ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El movimiento del DO surgi a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la organizacin y el ambiente, con el propsito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. En el sentido restricto, el DO es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento en direccin al enfoque sistmico. No se trata de una teora administrativa, sino de un movimiento que rene a varios autores con el compromiso de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teora del comportamiento) a la administracin. Los orgenes del DO se atribuyen a varios factores, que son: 1.La dificultad de operacionalizar los conceptos de las diversas teoras administrativas, cada una de las cuales, presenta un enfoque diferente. El DO es el resultado de los esfuerzos de la teora conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional. La sola capacitacin individual, grupal u organizacional. La sola capacitacin individual, grupal u organizacional no provoca el cambio. Se necesita tambin establecer un programa coherente de cambio de toda la organizacin. Los estudios sobre la motivacin humana demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin para interpretar la nueva concepcin del hombre y de la organizacin basada en la dinmica motivacional. La creacin del National Training Laboratory (NTL) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre la conducta de grupo. La Capacitacin de la sensibilidad (o educacin en laboratorio) a travs de TGroups, fue el primer esfuerzo para mejorar la conducta de grupo. La publicacin de un libro, en 1964, por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, exponiendo sus investigaciones con T-Groups, los resultados con la capacitacin de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. Leland Bradford, el coordinador del libro, es considerado como el precursor del movimiento de DO. La pluralidad de cambios en l mundo, que son: a. Transformaciones rpidas e inesperadas del ambiente organizacional. b. Aumento del tamao y de la complejidad de las organizaciones. c. Diversificacin y complejidad de la tecnologa, exigiendo integracin entre actividades y personas y de competencias diferentes. d. Cambios en la conducta administrativa debido a un:

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i. Nuevo concepto de hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades, sustituyendo la idea del hombre ultra-simplificado, inocente y del tipo 'aprieta-botones'. ii. Nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin y en la razn, en lugar del modelo de poder basado en la coaccin y amenaza. iii. Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humanstico-democrticas en lugar del sistema despersonalizado y mecanicista de la burocracia. iv. La gran invencin del final del siglo xx fue la innovacin. Esta modific la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visin del mundo. El DO es una respuesta a los cambios y a la innovacin. 6.La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y de la conducta humana en las organizaciones, integradas por medio del enfoque sistmico. La teora de sistemas reuni aspectos estructurales y conductistas, lo que permiti el surgimiento del DO. Los estudios sobre conflictos interpersonales,5 pequeos grupos, que pasaron a la administracin pblica y despus a varios tipos de organizaciones (industrias, empresas de servicios, organizaciones militares y religiosas, etctera), recibiendo modelos, procedimientos y mtodos de diagnstico de situaciones y de accin. El DO surgi como una especialidad de la psicologa y una continuacin del conductismo; es un paso intermedio entre la Teora conductista y la Teora de sistemas y que slo se firm cuando incorpor el enfoque sistmico en el trato a las organizaciones. Fue con el DO que la Teora de la contingencia estableci sus bases definitivas. Los principales autores del DO son conductistas a camino de la Teora de la contingencia. Los modelos de DO se basan en cuatro variables bsicas: ambiente, organizacin, grupo e individuo. Los autores exploran la interdependencia de esas variables para diagnosticar la situacin e intervenir en aspectos estructurales y conductistas para provocar cambios que permitan el alcance simultneo de los objetivos organizacionales e individuales.

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CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN

Las organizaciones estn expuestas a constantes procesos formales e informales de desarrollo y cambio, puesto que son sistemas abiertos en interaccin constante con un entorno y unas condiciones que cambian.

Los objetivos de establecer cambios y la viabilidad de stos, depende en gran medida, de la habilidad de la organizacin para saber plantearlos y afrontarlos. Uno de los problemas ms frecuentemente encontrados por los gestores de cualquier cambio en la organizacin, reside en la resistencia humana a asumir nuevas situaciones. La inseguridad, la posible prdida social o econmica, las repercusiones no anticipadas pueden ser las fuentes de esa resistencia. La incertidumbre respecto a las consecuencias de un cambio puede provocar confusin y ansiedad. Los individuos suelen estar ms confortables con la situacin que viven en la medida en que saben que se espera de ellos y por lo tanto el grado de incertidumbre se ve disminuido. Existen otros factores que tambin pueden determinar resistencias a los cambios propuestos en una organizacin: La historia personal de cada uno de los miembros de la organizacin y su experiencia en procesos de cambio. Las caractersticas del cambio: impuesto coercitivamente, consensuado, planificado, etc. Los costes del cambio en tiempo, prestigio, dinero, etc. La ausencia de informacin acerca de los objetivos, estrategias y/o consecuencias del cambio. El estilo de gestin. El cambio en la organizacin es, un proceso muy complejo que requiere estimular a los individuos para que reconozcan la necesidad de introducirlos e incentivar para que los nuevos patrones de comportamiento sean adoptados sobre una base permanente. Comprender el comportamiento es comprender por qu los miembros de una organizacin se comportan del modo en que lo hacen, por qu se incorporan a un cambio o por qu se resisten a l. En el ambiente de trabajo existen, tres componentes que influyen decisivamente en el xito de los procesos de cambio: los antecedentes (que pueden estimular y facilitar los comportamientos), las consecuencias del comportamiento de los individuos (que pueden ser un incentivo para mantenerlos en el tiempo) y las caractersticas del comportamiento (que pueden apoyar o dificultar el cambio propuesto). El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la

organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir. Para efectuarlo se requiere responder a las preguntas

Por qu cambiar? Para qu cambiar? Cul es la direccin del cambio?

Pasos para el cambio organizacional 1. Sentir que en verdad hace falta un cambio. 2. Tener muy claro la visin. 3. Tener muy clara la situacin actual, incluyendo al sistema administrativo, sistema tecnolgico, y al sistema humano. 4. Comparar la situacin actual con la que habr en el futuro deseado. 5. Definir necesidades y recursos. 6. Disear las estrategias para alcanzar las metas. 7. Crear actividades, responsabilidades y horarios. 8. Evaluar resultados.

Teora de cambio Creada por Kurt Lewin (1890-1947), define el espacio vital en la que introduce los hechos que determinan la conducta de un individuo en determinada situacin y momento y la importancia del cambio junto a sus factores relacionados]

Opciones y tipos de cambio Las opciones de cambio es el entorno en el que la organizacin es justificada, es decir en la categoras en las que se dividen. Tener las opciones de cambio bien identificadas es de gran importancia, de esta manera ser ms fcil hacer los cambios que la empresa requiere, comnmente la empresas son dividas

en estas reas: tecnologa, estructura (grupos y equipos de trabajo), ambiente fsico, y la gente (habilidades y desarrollos). Los tipos de cambios son aquellos en los que las personas van evolucionando o cambiando la rutina a la que ellos estaban acostumbrados, estos son los cambios radicales (caso de emergencia), los planeados son para la mejora de la organizacin y el estructural es el que aparenta que todo este en un equilibrio y para todo haya un proceso ya dispuesto y el cclico]

Agente Organizacional Es de gran importancia tener en cuenta el agente de cambio, el agente es el encargado de hacer cambios en la organizacin de manera correcta y concisa para la mejora de la organizacin sin fomentar una ambiente de trabajo no adecuado para la misma organizacin, pues este va a ser que haya un ambiente adecuado en la organizacin para el desarrollo de cambio, el agente de cambio tiene que interactuar con cada uno de los individuos en la organizacin, el agente es aquel capaz de hacer modificaciones en los campos de estructura, tecnologa, ubicacin fsica y en gente. El agente de cambio tendr que tener una administracin muy bien organizada y adecuada para efectuar todo estos cambios, pues mediante estos cambios, se descubrirn las problemticas, habr nueva manera de interaccin de individuos, nuevos equipos de trabajo, nuevas responsabilidades junto con un gran manejo de problemas en el sector de recursos humanos, pues mucho individuos se comportan diferente ante estos cambios que tienen en la organizacin.

Aprendizaje durante el cambio organizacional La capacitacin del individuo dentro de una organizacin no es ms que el aprendizaje de algo. Marquardt (1996), nos explica el modelo en que las personas, el aprendizaje, la organizacin, la aplicacin de la tecnologa y manejo del conocimiento son relacionados en circuito elemental para el aprendizaje El aprendizaje es elemental para el individuo, al momento de ensear se debe estar totalmente seguro y claro, junto con ejercicios y ejemplos bien especificados para el mejor aprendizaje del individuo. Actividades que ayudan al aprendizaje del individuo son: la solucin de problemas nuevos, la experimentacin con ideas nuevas, aprender de la experiencia, aprender de lo que hacen otros.

Fuerzas de cambio Los individuos de cada organizacin no acostumbrados a cambios, tienden siempre a quedarse y hacer el mismo puesto todo el tiempo, as que puede que haya dos reacciones de este individuo ante este cambio, la negacin y la afirmacin. Los individuos tienden a reaccionar o a resistirse a nuevos hbitos por cuatro razones no sabe, no puede, no quiere.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura: Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos; tambin definido como el conjunto de esos conocimientos en un hombre, un pas, un grupo de personas, etc. Partiendo de esta definicin, consideramos a la cultura como un medio que permite moldear las conductas de los individuos hacia la consecucin de un fin comn, compartiendo el mismo lenguaje, tecnologa, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones. Todo lo que puede conformar la naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio ambiente, va formando una identificacin con la misma. Hablando de organizaciones, La Cultura Organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las definiciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen y retienen conceptos comunes. Se subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica. Cultura administrativa: Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa: Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa. Cultura corporativa: Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Cultura empresarial: Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada. Cultura poltica: Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas. Cultura poltica: Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas. Cultura poltica: Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social. Cultura social: Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones. Problemas relevantes a la organizacin: Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta.

CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS

Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes: Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

Control: Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. Identidad e integracin: Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigedad, el favoritismo, etc. Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las crticas de forma abierta. Modelo de comunicacin: El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la jerarqua formal de autoridad.

DESARROLLO DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN

Los puntos bsicos para el desarrollo de la cultura de una empresa son: Orientar a la empresa hacia la accin, con el fin de que se cumpla. Orientar al cliente, todos los recursos y el personal de la compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Tener autonoma y decisin para fomentar el surgimiento de lderes e innovadores para la organizacin. Producir a travs de la gente: se debe considerar a las personas como el activo ms importante de la empresa; adems, considerar como inversin el dinero destinado hacia ellos como fuente fundamental de mejoramiento. Comprometerse con los valores de la entidad, se debe hacer desde los niveles ms superiores de la compaa. Estar pendientes de la organizacin, teniendo conocimiento de la misma, ya sea de sus fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas. Para que la cultura de determinada organizacin se desarrolle, se debe promover el surgimiento de lderes que den aportes importantes a la empresa, pero sobre todo, se deben comprometer con los valores que posean a nivel organizacional, desde la mxima autoridad hasta todos sus subordinados, porque si las autoridades no lo hacen menos que los hagan los otros. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la entidad ciertas conductas inhibiendo otras. La cultura laboral alienta la participacin y la conducta madura de los empleados y si estos se comprometen con la empresa y son responsables es porque la cultura de la organizacin se los

permite; por lo que se debe considerar a la cultura como una fortaleza que encamina a las empresas hacia la excelencia y al xito.

CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (ver recuadro)
CARACTERSTICAS DBIL FUERTE

Autonoma Individual

Supervisin estrecha. El Supervisin general. El personal tiene poca liberta en su personal tiene libertad de trabajo resolver los problemas de su cargo Puesto de trabajos tanda rizado. Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos Reglas y procedimientos no debidamente formalizados formalizados La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo.

Estructura

Apoyo

Recompensa Y Desempeo

Tolerancia Al Conflicto

Tolerancia Al Riesgo

Baja propensin al riesgo. No se Elevada propensin al riesgo. estimula al trabajador a ser Se alienta y utiliza el talento innovador creativo e innovador del personal

CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

- La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar comportamientos a travs de cualquiera de los premios o las consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociacin con el tiempo se convierte en parte de la cultura. Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura. - La cultura se aprende mediante la interaccin. Empleados aprenden la cultura mediante la interaccin con los dems empleados. La mayora de los comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados. El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista. Una opinin inicial de su cultura puede ser formada ya en la primera llamada telefnica desde el departamento de Recursos Humanos. - Las subculturas se forman a travs de recompensas. Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes. A veces los empleados valoran recompensas que no estn asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la empresa en general. Esto es a menudo cmo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compaeros de trabajo o tienen sus necesidades ms importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos. - Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a crear la cultura de una organizacin. Por ejemplo, si la mayora de la gente pulga En la organizacin es muy saliente, la cultura es probable que sea abierto y sociable Si muchos artefactos que representan la historia de la compaa y los valores estn en pruebas en toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura. Si las puertas estn abiertas, y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada estn, la cultura no est vigilada. Si negatividad acerca de la supervisin y la empresa est muy difundido y se quej por los empleados, la cultura de la negatividad, que es difcil de superar, se va a reforzar. - La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura. Los empleados deben tratar de cambiar la direccin, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas generales del lugar de trabajo. El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organizacin. La formalizacin de la direccin estratgica, desarrollo de sistemas, y las medidas

que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos. De lo contrario, los empleados no les pertenecen. - La cultura es difcil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su comportamiento. A menudo es difcil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente. La persistencia, la disciplina, la participacin de los empleados, la bondad y la comprensin, el trabajo de organizacin para el desarrollo y la capacitacin puede ayudar a cambiar una cultura.

Podemos mencionar distintos estilos de cultura organizacional que permiten determinar caractersticas representativas de cada una:

Cultura acadmica. Se trata de empleados altamente calificados que han encontrado su sitio dentro de la organizacin tras varios aos de apostar a su crecimiento dentro de la estructura. Valoran la estabilidad y la posibilidad de continuar desarrollndose. Ejemplos: hospitales, empresas multinacionales, universidades, etc. Cultura de equipo de futbol. Lo que sucede en estos entornos es que cada elemento es consciente del valor intrnseco de su trabajo y se sienten libres de decidir lo que mejor resulte a su carrera profesional en cada momento. Suelen ser mano de obra demandada permanentemente, por lo que no tienen miedos en relacin a encontrar nuevas oportunidades y desafos. Ejemplos: agencias de publicidad, organizaciones financieras, etc. Cultura del esfuerzo. Se trata de espacios de trabajo en los cuales el trabajador se brinda por completo a su rutina laboral antes la posibilidad en absoluto remota de perder el empleo. En estas condiciones, se coloca demasiado alto en el escalonamiento de prioridades el hecho casi abstracto de contar con una actividad remunerada, por lo cual no existe una visin comn ms all de ese lmite.

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LAS FUERZAS ARMADAS UNEFA EL CEIBAL BRUZUAL EDO YARACUY.

Emprendedores Amrica Pajuelo CI. 20.177.201 Victor Rodriguez CI. 18.684.925 Pedro Gamarra CI. 3 Semestre Mayo, 2013