@ Malaysian Journal of Social Administration Volume 2, 2003: 1-19

Analisis keperluan latihan

Faizah Yunus J abatan Pentadbiran Sosial Fakulti Sastera & Sains Sosial Universiti Malaya

Pengenalan

Latihan adalah suatu proses memperolehi dan memperbaiki ke mahiran, pengetahuan dan si ka p yang di perlukan untuk mempertingkatkan prestasi kerja. Ia juga merupakan suatu pelaburan yang dibiayai oleh organisasi. Walaupun latihan mempunyai berbagaibagai bentuk, namum matlamatnya sama iaitu untuk meningkatkan kebolehan melakukan tugas serta memperbaiki prestasi kerja. Peningkatan prestasi merupakan cabaran kepada organisasi dalam usaha mengekalkan saingan dalam pasaran global. Peningkatan prestasi ini dicapai sekiranya pekerja berkemahiran, berpengetahuan dan berkomitmen untuk menjadikan organisasi tempat kerja bertambah maju. Kebanyakkan pekerja ingin melakukan tugas dengan sebaik mungkin, tetapi kerana mereka tiada kemahiran yang diperlukan, masalah akan timbul. Oleh itu latihan dianggap sebagai sesuatu yang penting untuk penyelesaian masalah. Perubahan juga sering berlaku. Kegagalan untuk mengenalpasti kesan cabaran luaran kepada organisasi akan mengundang bencana. Melengahkan atau mengabaikan perubahan yang perlu dibuat dalam organisasi boleh menyebabkan kesukaran organisasi untuk berada dalam daya bersaing. Oleh itu, bagi membolehkan peningkatan prestasi dan perubahan perlakuan, rekabentuk latihan yang mantap diperlukan.

2 Malaysian Journal of Social Administration

Penilaian dan analisis keperluan adalah asas sistematik untuk membuat keputusan bagaimana hendak mempengaruhi prestasi (Stout 1995). Ia akan bermula dengan mendirikan perhubungan, meneroka strategi, dan mentakrifkan proses penyelesaian. Kejayaan penilaian dan analisis keperluan bergantung kepada jawapan jurang perbezaan antara situasi masa kini dengan situasi yang diidami serta kejayaan menyalurkan sumber-sumber kepada bahagian-bahagian yang diperlukan. Keperluan latihan Pembaikan prestasi boleh dicapai melalui pekerja yang berpengetahuan, berkemahiran dan berkomitmen untuk menjadikan organisasi tempat kerja mereka berjaya dan maju. Kebanyakkan pekerja ingin menjalankan tugas sebaik mungkin. Tetapi oleh kerana mereka tidak mempunyai kemahiran yang diperlukan akibat daripada teknologi yang sentiasa berubah dan proses operasi baru diperkenalkan, maka masalah sering timbul. Sesetengah pekerja mengalu-alukan inovasi dan cara baru melakukan sesuatu pekerjaan, namun tidak kurang juga yang membantah. Seorang pengurus A misalnya cekap dan mentadbir unitnya dengan berkesan sehingga sistem komputer diperkenalkan disyarikatnya. Beliau keberatanuntuk mempelajari operasi sistem komputer seperti 'word processing', applikasi 'spreadsheet', 'automatic costing', dan sistem file berasaskan komputer. Setiap kali sesi latihan dijadualkan, beliau sentiasa memberi alas an supaya tidak perlu hadir latihan tersebut. Beliau juga merasakan jaminan pekerjaarmya kian terancam kerana telah diambilalih oleh komputer. Mujurlah masalah kebimbangan pengurus ini telah dikenalpasti cepat dan melalui program latihan masalah beliau telah dapat diatasi. Kekurangan kemahiran untuk mengurus juga memberi kesan kepada prestasi pekerja sepertimana kesan pengenalan teknologi baru. Kebanyakkan pengurus kanan kurang mahir dalam mengendalikan komputer, tetapi tidak dihebahkan kerana bimbang ia akan memberi kesan negative kepada organisasi. Setiap organisasi pasti akan berhadapan dengan masalah ini dan kerapkali bila ia timbul, ia akan didiagnosis sebagai pekerja yang mempunyai masalah sikap atau pekerja 'burnout'. Situasi seperti ini harus diperbaiki dan analisis keperluan yang tepat perlu dilakukan.

Faizah / Keperluan Latihan

Latihan yang dinamik, distrukturkan mengikut keperluan adalah suatu mandate untuk memenuhi tuntutan yang sentiasa berubah akibat saingan global. Untuk berjaya, dua matlamat berikut harus dipatuhi: 1. 2. tenaga kerja harus dilatih secara berterusan supaya boleh bertahan dalam menghadapi saingan global. pekarja harus dilatih mengenai kemahiran penyelesaian masalah dan kualiti supaya mereka diperkasakan untuk menghadapi perubahan-perubahan yang sering berlaku.

Kedua-dua kemahiran ini berserta dengan kepimpinan delegatif dan turut-serta adalah asas bagi pembentukan pasukan 'self- management'. Definisi analisis keperluan latihan Kepentingan latihan kepada organisasi tidak dapat dinafikan. Latihan yang efektif akan memberi kesan kepada prestasi dan kejayaan organisasi, Ia haruslah mengikuti kitran latihan yang bermula dengan analisis keperluan latihan, merekabentuk latihan, melaksana dan menilai program latihan (Brooks 1995; Goldstein 1993). Bagi memahami keperluan latihan, perbincangan akan dimulai dengan melihat beberapa definisi iaitu:

`keperluan' merujuk kepada jurang yang wujud antara hasil kerja masa kini dengan hasil kerja yang diingini. Ia boleh didefinisikan sebagai suatu kekurangan atau sebagai suatu peluang. Dalam pendekatan model kekurangan, keperluan dikatakan sebagai kekurangan dalam pengetahuan asas, sikap dan kemahiran yang menyebabkan pekerja kurang kecekapan dan mempengaruhi prestasi kerja. Prestasi kerja yang kurang memuaskan akan menghalang individu yang berpotensi daripada menjalankan tanggungjawab berbeza atau lebih besar (Convoy 1978). Pendekatan model peluang pula mendefinisikan keperluan sebagai sesuatu yang merangsang manusia untuk memperbaiki kelemahan, dan untuk memperlihatkan potensi sebenar (Sredl and Rothwell 1987). `penilaian' merujuk kepada proses mengenalpasti keperluan organisasi dan menyusunnya mengikut keutamaan. Pengurus sentiasa mengejar masa dan sentiasa dalam keadaan tergesa-gesa. Mereka melaksanakan penyelesaian yang kadangkala bukan

4 :. Malaysian Journal of Social Administration

merupakan kaedah intervensi yang sesuai. Kesilapan ini sudah tentu akan merugikan organisasi. Dalam program latihan, anggaran kos perbelanjaan adalah tinggi dan kos ini meliputi juga kos yang diakibatkan oleh kehilangan pengeluaran yang boleh mencecah 90% daripada kos keseluruhan program (Gilbert 1988). Kesimpulannya keutamaan keperluan perlu didasarkan kepada berapakah kos yang terpaksa ditanggung oleh organisasi sekiranya keperluan ini diabaikan berbanding dengan kos yang terlibat bagi menyelesaikan keperluan dengan mengadakan program latihan. `analisis' pula adalah langkah yang diambil seterusnya selepas `penilaian' dilakukan iaitu perlu membuat penyiasatan sebabsebab dan alasan-alasan bagi keperluan tadi. Langkah ini adalah perlu supaya intervensi-intervensi yang sesuai boleh dikenalpasti dan pemilihan akan dilakukan kemudian.

Adalah penting untuk mengetahui perbezaan antara `penilaian' dan `analisis'. Bagi `penilaian' ia merupakan pra-syarat sebelum prosedur analisis keperluan dijalankan. Analisis pula adalah suatu keadah yang digunakan untuk mengenalpasti keperluan yang dikehendaki. Analisis sering digunakan untuk mengenalpasti beberapa strategi intervensi seperti latihan, merekabentuk semula tugasan, dan prosedur pengambilan supaya keperluan tadi dapat dikurangkan atau dihapuskan. Walau bagaimanapun, kedua-dua istilah boleh disilihgantikan penggunaannya kerana `penilaian' dan `analisis' mempunyai tujuan yang sama iaitu memastikan wujud keperluan untuk melatih dan untuk mengenalpasti kandungan program latihan. Penilaian keperluan memberi peluang untuk berunding dengan berbagai orang dalam organisasi. Idea yang diperolehi menerusi perundingan itu akan meningkatkan minat kepada proses latihan dan memberi focus kepada perlaksanaan.
Konsep dan objektif analisis keperluan latihan

Konsep asas keperluan latihan boleh digunakan secara praktik kepada situasi yang meluas. Jabatan Pemasaran dan Jualan misalnya, sentiasa cuba mengetahui apakah keperluan pelanggan mereka. Doktor pula mahu mengetahui keperluan perubatan pesakit, bermula dengan tandatanda dan kemudian memberi penjelasan kepada sebab berlaku. Seorang penghibur akan sentiasa mencari minat dan kemahuan peminat supaya ia sentiasa dapat memenuhi citarasa peminatnya. Oleh

Faizah / Keperluan Latihan

yang demikian, analisis keperluan adalah explorasi sistematik mengenai jawapan kepada satu set soalan-soalan yang khusus. Jawapannya amat penting kepada pengurusan organisasi dan 'trainer' professional. Ia menjawab soalan-soalan seperti: siapa yang perlu belajar dan mempelajari apa? Kenapa mereka perlu mempelajarinya? Setakat mana perlukan pembelajaran?

Ada dua kaedah bagaimana hendak mempelajari keperluan latihan. Kaedah pertama adalah pendekatan yang proaktif iaitu seorang 'instructional designer' akan menilai system dan mencari masalah atau berpotensi menjadi masalah. Matlamatnya adalah supaya sistem menjadi lebih effektif dan menghindar masalah daripada timbul pada masa akan datang. Kaedah yang kedua pula adalah apablia penyelia atau pengurus datang ke Jabatan latihan untuk menyelesaikan masalah. Masalah-masalah ini biasanya berkaitan dengan pekerja baru, kenaikan pangkat, pertukaran, penilaian atau pengenalan teknologi baru (Clark 1998). Jabatan Latihan harus bertindak segera apabila masalah timbul dan penyelesaian melalui latihan diperlukan. Sebagai langkah pertama, jabatan harus menyiasat masalah tersebut. Keperluan latihan wujud apabila pekerja kekurangan pengetahuan atau kemahiran untuk menjalankan tugas dengan memuaskan. Masalah juga timbul apabila terdapat variasi antara apa yang perlu dilakukan untuk melaksanakan tugas dengan bagaimana pekerja itu melaksanakan tugas sebenarnya. Clark juga berpendapat analisis keperluan hanya menjawab soalahsoalan siapa, apa, bila dan di mana tetapi bukan soalan bagaimana (apa yang perlu diajar).

Dengan mengambil kira matlamat dan strategi yang sedia ada, pihak pengurusan akan menimbang semula kemahiran, pengetahuan dan sikap pekerja dan kemudian mengenalpasti keperluan latihan mereka. Ini akan membantu pihak pengurusan untuk mengambil tindakan terhadap maklumat secara berkesan, cekap dan cepat berbanding dengan sekiranya latihan tidak dijalankan. Analisis keperluan latihan memberi penekanan kepada keperluan individu, kumpulan kerja atau keseluruhan tenaga kerja. Individu memerlukan latihan apabila i) mula menyertai dan bekerja dalam organisasi; ii) dipindahkan ke bahagian `telecommuting' atau `telework' dan iii) dikenalpasti mempunyai prestasi kerja yang buruk.

Journal of Social Administration

Keperluan latihan boleh dibezakan kepada tiga jenis: yang dijangkakan - boleh dikenalpasti oleh mereka yang berpengalaman. timbul daripada pemantauan - dikenalpasti melalui pemerhatian. timbul daripada masalah-masalah yang tidak dijangka sebenarnya ini adalah tindakbalas kepada masalah tadi.

Oleh yang demikian, analisis keperluan latihan merupakan proses pemikiran yang sama, dimana maklumat seperti siapa yang perlukan latihan, apa jenis latihan yang dikehendaki, dan bagaimana penilaian program latihan akan dilaksanakan (Ford and Noe 1987). Dalam latihan fokus kepada pembelajaran adalah penting kerana ia akan membolehkan peningkatan prestasi berlaku. Objektif analisis keperluan latihan adalah seperti berikut: memastikan sumber-sumber dapat sampai kepada pihak-pihak yang memerlukan dan mereka diberikan keutamaan secara tepat. menyediakan landasan asas dalam mana-mana rancangan pembangunan yang berkesan. membantu individu atau kumpulan mencapai prestasi yang lebih baik, memberi sumbangan positif terhadap kepuasan kerja, moral dan motivasi. menyediakan landasan yang konstruktif untuk meningkatkan prestasi dan keberkesanan. sebagai satu fungsi semulajadi dalam sistem penilaian prestasi yang menggalaldcan perbincangan mengenai kemahiran-kemahiran yang perlu diperbaiki, perlu ada dan bagaimana ia boleh diperolehi. Sebagai suatu proses yang sesuai untuk meningkatkan perkembangan konsep 'investors in people' dalam organisasi.

Mengenalpasti keperluan latihan

Proses mengenalpasti keperluan latihan boleh dilakukan pada beberapa peringkat dalam organisasi. Sebagai contoh; diperingkat korporat, jabatan, pasukan atau individu. Ia juga boleh dilakukan oleh kumpulan-kumpulan tertentu seperti pengurus, penyelia atau pekerja baru. Keperluan latihan boleh dijelaskan dengan melihat komponenkomponen seperti pengetahuan, kemahiran dan kecekapan, sikap serta

Faizah / Keperluan Latihan :. 7

nilai daninformasi. Perlu menjelaskan komponen-komponen ini supaya keperluan latihan boleh dibincang mengikut tajuk, bidang latihan dan module-module. Ia juga membolehkan seseorang 'trainer' untuk memilih aktiviti latihan yang sesuai dan membina objektif program. Pengetahuan Pengetahuan membawa maksud pemahaman kritis terhadap teori, konsep, prinsip-prinsip dan isu-isu yang berkaitan dengan pekerjaan peserta latihan serta applikasi pengetahuan itu kepada situasi spesifik dalam pelaksanaan tugas atau interaksi sosial. Contohnya, pendekatan dan strategi pembangunan, prinsipprinsip pengurusan efektif, masalah remaja, teori aksi sosial dan dinamika perlakuan manusia. Pembangunan pengetahuan dalam program latihan akan membolehkan peserta latihan: a. membiasakan din i dengan persamaan atau perbezaan dalam mengintepretasikan berbagai-bagai teori dan konsep yang dikaitkan dengan topik atau module tertentu; mendapat kemahiran mengkritik teori, konsep dan prinsipprinsip yang dibentangkan semasa sesi latihan dan melihat kaitannya dengan kerja atau organisasi; mengembangkan suatu pangkalan data dan kerangka rujukan untuk menambahkan pengetahuan dalam bidang-bidang berkaitan latihan; dan membangunkan kebolehan untuk mengenalpasti perkaitan antara pengetahuan dan perlakuan.

b.

c.

d.

Pengetahuan tidak akan membawa faedah atau bernilai sekiranya ia wujud di minda seseorang dalam bentuk statik. Ia memerlukan pemberian makna dan mesti dalam bentuk aktif supaya ia: a. b. c. d. menjadi asas interaksi dengan orang lain; membantu membina reaksi-reaksi kepada beberapa situasi sebenar; diapplikasikan dalam merancang tindakan; atau disebarkan kepada orang lain dan menyumbang kepada pembangunan kerjaya mereka.

8 :. Malaysian Journal of Social Administration

Kesemua ini adalah aspek produktif, dinamik dan tetap pengetahuan. Apabila pengetahuan berinteraksi bersama-sama situasi sebenar kehidupan, hasilnya (sama ada kejayaan atau kegagalan) akan dianalisa dan pembelajaran yang diperolehi akan digunakan sebagai panduan tindakan atau reaksi masa hadapan. Inilah yang akan melahirkan pengalaman.
Kemahiran dan Kecekapan

Kemahiran dan kecekapan dimanifestasikan ke dalam tindakan, sama ada prestasi sebenar berkaitan dengan pekerjaan atau aspek kehidupan yang lain. Ia memandu aktiviti dan menjurus kepada output yang jelas dan terbukti hasilnya. Pengetahuan dikongsi melalui komunikasi verbal atau bertulis. Bagi kemahiran dan kecekapan pula ia terdapat pada minda dan ia dapat dilihat melalui tindakan dan tugas-tugas yang telah diselesaikan. Jika sekiranya seseorang mempunyai kemahiran dan kecekapan yang diperlukan untuk melaksanakan kerja, bermakna ia berkeupayaan menjalankan tugas tersebut secara efisien dan berkesan. Adalah perlu untuk membezakan antara kemahiran fizikal (telcnikal) dengan kemahiran mental. Latihan teknikal memberi penekanan kepada pembangunan kemahiran fizikal. Contohnya bagaimana cara memandu kereta, melakukan operasi mesin, membuat perabut atau menjalankan kegiatan pertanian. Aktiviti ini berkaitan dengan pembangunan kemahiran fizikal walaupun dalam melaksanakan tugas tadi, masih menggunakan akal untuk berfikir. Sekiranya seseorang individu mempunyai kemampuan merancang projek atau membentuk alat untuk menjalankan survey, maka kamahiran ini boleh dirujuk sebagai kemahiran mental. Kebanyakan kemahiran pengurusan dan perancangan adalah kemahiran mental. Kemahiran mental melibatkan kebolehan untuk menganalisa situasi atau masalah, kemudian mengambil keputusan untuk bertindak. Proses ini memerlukan seseorang berfikir, mengambil keputusan dan bertindak untuk melaksanakan tugas atau aktiviti. Dalam program latihan, kemahiran dan kecekapan dikembangkan melalui latihan atau pengulangan sesuatu aktiviti supaya biasa melakukan kerja atau tugas.

Faizah / Keperluan Latihan :. 9

Sikap dan nilai Kedua-dua ciri personal ini penting dalam latihan kerana ia memandu seseorang untuk berkelakuan dalam situasi-situasi tertentu. Sikap dan nilai menjadi relevan dalam situasi latihan kerana sesetangah nil ai dan si kap boleh menghadkan keberkesanan melaksanakan tugas oleh individu. Semasa latihan peserta membawa bersama mereka pengetahuan dan kecekapan. Peserta juga membawa kecenderungan personal, pra sangka, sikap dan nilai masing-masing. Tiap-tiap individu ada cara unik menilai dan membuat interpretasi situasi dan berkomunikasi dengan orang lain. Tindakbalas mereka terhadap manusia, keadaan dan masalah kerapkali dipandu oleh atribut-atribut tersebut. Oleh itu sikap akan menentukan bagaimana seseorang berkelakuan dalam situasi-situasi tertentu. Ciri-ciri personal ini juga mungkin memberi kesan kepada perhubungan interpersonal dengan rakan sekerja atau penyelia dalam organisasi. Oleh yang demikian adalah perlu bagi peserta latihan peka dengan nilai dan sikap masing-masing yang akan menentukan kejayaan sesuatu program latihan. Sejauhmana peranan sikap dan nilai dalam latihan bergantung kepada jenis dan skop latihan. Sesetengah program pembangunan sahsiah mungkin akan memperkenalkan sikap dan nilai yang dikehendaki yang boleh menyumbang kepada peningkatan mutu kerja dan mengeratkan hubungan antara peserta dengan subordinat, rakan sekerja dan penyelia. Ini akan mendorong pembangunan personal. Sikap dan pengetahuan mengenai tugas berinteraksi untuk membentuk grid keputusan latihan yang mempamerkan sama ada usaha latihan itu paling atau kurang berkesan. Maklumat ini boleh membantu membuat keputusan sama ada mengadakan latihan atau tidak seperti dalam Rajah 1.

10 :. Malaysian Journal of Social Administration

Rajah 1: Model Keputusan

Tinggi P e n g e t a h U a n Rendah Buruk Sikap

Mengetahui Tapi
Tidak Perduli 2 1 Tidak Ketahui dan Tidak Peduli

Mengetahui dan Peduli 3 4 Peduli Tetapi Tak Mengetahui

Cemerlang

Grid 1: Sikap Buruk dan Pengetahuan Rendah Dalam grid ini latihan tidak mempunyai kesan pada pekerja. Mereka tidak ada kemahiran kerja dan mereka tidak berminat untuk belajar. Golongan ini merupakan pasukan pengacau dalam persekitaran latihan. Grid 2: Sikap Buruk tetapi Berpengetahuan Latihan boleh membantu golongan dalam grid ini sekiranya mereka merasakan latihan berguna dalam menghadapi perubahan organisasi. Bagi golongan ini latihan dianggap sebagai proses motivasi dan pekerja menadapat faedah personal dan perubahan sikap dijangka akan berlaku. Grid 3: Sikap Cemerlang dan Berpengetahuan
Situsai ini menyokong prestasi kerja tinggi. Individu dalam kumpulan ini telah mengetahui tugas/kerja mereka dan

melakukannya dengan baik. Walau bagaimanapun, ia bukanlah satu petunjuk telah memperolehi hasil yang baik daripada usaha latihan. Kumpulan dalam grid ini mesti menerima latihan secara berterusan untuk mencapai kesinambungan prestasi kerja tinggi.

Faizah / Keperluan Latihan

11

Grid 4: Sikap Cemerlang tetapi Pengetahuan Rendah Latihan selalunya menjadi asas bagi peningkatan prestasi kerja. Kumpulan ini mahu belajar dan akan belajar sekiranya mereka diberikan peluang. Disebabkan sikap mereka baik, merka akan ambil kesempatan meningkatkan prestasi kerja melalui latihan.

Maklumat/informasi
Informasi boleh diperolehi daripada data statistik yang asas, fakta dan perangkaan yang merupakan sebahagian daripada imput latihan. Contohnya seperti data demografi sesuatu komuniti, skema dan program yang dianjurkan oleh kerajaan atau bukan kerajaan bagi sesuatu bahagian dalam populasi, specifikasi kerja, dan laopran-laporan prestasi. Informasi-informasi ini akan membantu dalam mereka bentuk aktiviti latihan yang lebih produktif. Informasi (sama ada dicetak atau dokumen) boleh digunakan sebagai bahan dalam latihan. Siapa mengenalpasti keperluan latihan? Kebiasaannya, 'line managers' adalah orang pertama yang dapat mengenalpasti keperluan pekrjanya. Namum individu juga boleh mengenalpasti bidang yang mereka fikir perlu diberi latihan dan pembangunan. Walau bagaimanapun, jika dalam organisasi ada Jabatan Latihan dan Pembangunan, maka Penasihat Latihan diberi tugas untuk menjalankan pencarian dan mengenalpasti keperluan latihan. Mereka akan bekerjasama dengan 'line managers' daan pekerja bagi memudahkan tugas beliau. Keperluan latihan boleh dijelaskan dengan melihat komponenkomponen keperluan seperti latihan, pendidikan dan pembangunan seperti dalam jadual I.

12

Malaysian Journal of Social Administration

Jadual 1. Sumber Informasi Bagi Penentuan Keperluan

Jenis Keperluan Latihan Fokus Keperluan Sumber Informasi Prestasi kerja pekerja Penilaian prestasi & peperiksaan Perancangan kerja & menyemak sistem Tembual Soal selidik dan survei sikap Penetapan matlamat individu dan pembangunan kerjaya Pendidikan Individu, kerja berlcumpulan Pemerhatian dan sampling kerja Kejadian-kejadian kritikal Pusat-pusat penilaian

Analisis 'functional' kerjaDeskripsi kerja dan piawai perlaksanaan kerja Pemerhatian Meneliti sumber-sumber yang relevan Temubual Jawatankuas latihan Analisis masalah operasi Matlamat dan objektif organisasi

Pembangunan

Organisasi

Inventori tenaga kerja Inventori kemahiran Index situasi organisasi (contoh grievances) Index keberkesanan (kos pekerja, bahan dn.) Perubahan dalam sistem & subsistem Permintaa daripada pengurusan

Perancancangan kerja dan penyemakan sistem Sumber: Sredl, H.J., and Rothwell, W.J. (1987) The ASTD Reference Guide to Professional Training Roles and Competencies. Vol. 11. HRD Press Inc. Amherst Massachusetts.

Faizah / Keperluan Latihan + 13

Dalam banyak situasi, kombinasi 'line managers' dan pekerjalah yang banyak mengenalpasti keperluan latihan bagi organisasi dan merangka program untuk memenuhi keperluan itu. Walau siapapun diberi tugas untuk mengenalpasti keperluan latihan, matlamat mesti di ketahui dan soalan-soalan khusus dibangunkan bagi menentukan: Adakah semua orang dalam organisasi mengetahui apakah matlamatnya? Adakah setiap orang mengetahui peranannya dalam proses mencapai matlamat? Adakah semua orag berusaha untuk mencapai matlamat?

Langkah-langkah Menjalankan Analisis Keperluan Latihan. Allison Rosett telah menyenaraikan lima komponen penting dalam penilaian keperluan iaitu optimal, sebenar, perasaan, sebab dan penyelesaian (Dick and Carey 1996). Tujuan penilaian adalah untuk mendapat maklumat mengenai komponen supaya keperluan dan penyelesaian dapat dikenalpasti. `sebenar'dalam model ini merujuk kepada status masa kini dan keadaan sekarang. 'optimal' pula bagaimana situasi itu seharusnya, dan bukan menurut persepsi keperluan atau kehendak. Jika ada perbezaan antara `sebenar' dan 'optimal' maka wujud jurang. Jurang inilah yang perlu dikenalpasti. Komponen `perasaan' memerlukan perekabentuk untuk mengumpul data-data tambahan dan informasi lebih mendalam bagi menyatakan bagaimana kesan perasaan terhadap 'user'. `sebab' pula diterjemahkan kepada persoalan mengapa? Kerapkali persoalan mengapa ini adalah akibat daripada kelcurangan latihan, persekitaran tempat kerja, kekurangan insentif atau moivasi.

Empat langkah menjalankan analisis keperluan adalah: Menjalankan Analisa Jurang Langkah pertana ialah memeriksa prestasi sebenar organisasi dan pekerja dan bandingkannya dengan piawai yang ada atau menetapkan piawai baru. Langkah pertama ini boleh dibahagikan kepada dua bahagian:

14 Malaysian Journal of Social Administration

1.

Situasi sekarang kita mestilah menentukan keadaan/tahap kemahiran, pengetahun dan kebolehan masa kini atau masa hadapan pekerja. Analisis ini juga harus meliputi matlamat organisasi, keadaan pasaran, kekangan luaran dan dalaman. Situasi dikehendalci atau diperlukan Kita mestilah mengenalpasti keadaan perlu dan dikehendaki untuk kejayaan organisasi dan individu. Analisis harus difokus kepada pelaksanaan sesuatu tugas, termasuklah kemahiran, pengetahuan dan kebolehan yang diperlukan untuk menjalankan tugas dengan cemerlang. Adalah penting untuk kita mengenalpasti tugas-tugas yang perlu ada dan bukan setakat pemerhatian pada amalan-amalan masa kini. Perbezaan hams dibuat antara keperluan sebenar dengan persepsi keperluan. Perbezaan atau jurang yang wujud akan memberi panduan kepada apakah keperluan, tujuan dan objektif latihan.

2.

Kenalpasti Keutamaan dan Kepentingan Daripada langkah pertama bolehlah disenaraikan keperluan untuk i) latihan dan pembangunan; ii) pembangunan kerjaya; (iii) pembangunan organisasi atau lain-lain intervensi. Langkah seterusnya ialah meneliti senarai tersebut dengan melihat kenyataan, kekangan dan matlamat organisasi. Kita harus menentukan keperluan yang dikenalpasti itu benar dan perlu ditangani. Haruslah menyatakan kepentingannya dan sama ada ia isu yang mendesak. Contoh: o Keberkesanan kos: bagaimana kos masalah berbanding dengan kos menyelesaikan maslah tersebut? Perlulah melakukan analisis faedah-kos? Mandat undang: adakah undang-undang memerlukan organisasi menyelesaikan masalah? (contoh keakuran pada peraturan keselamatan, akta kerja dsb.) Tekanan eksekutif: Adakah pegawai atasan menghendaki penyelesaian? Populasi: adakah ramai yang terlibat atau adakah orangorang penting dalam organisasi terlibat? Pelanggan: apakah pengaruh daripada spesifikasi dan jangkaan pelanggan?

o o o

Faizah / Keperluan Latihan 15

Sekiranya keperluan kita rendah dari segi kepentingan, maka adalah lebih berfaedah sekiranya masalah laian dalam organisasi di ben i perhatian. Kenalpasti sebab wujud masalah dan peluang dalam prestasi Setelah menentukan keutamaan dan memfokus kepad keperluan kritikal organisasi dan individu, kita harus juga mengenalpasti bidang masalah secara spesifik dan peluang-peluang yang wujud dalam organisasi. Kita harus mengetahui tuntutan bagi mencapai prestasi baik supaya penyelesaian yang terbaik dapat diambil. Ada dua soalan yang perlu ditanya bagi setiap keperluan yang telah dikenalpasti iaitu. o o Adakah pekerja menjalankan tugas dengan cekap dan berkesan? Adakah pekerja tahu bagaimana hendak menjalankan tugas mereka?

Untuk menjawab soalan-soalan ini, perlulah ada penyiasatan dan analisa terperinci mengenai pekerja, pekerjaan mereka dan status organisasi sama ada di masa kini atau sebagai persiapan untuk masa depan. Kenalpasti penyelesaian-penyelesaian dan pembangunan peluang-peluang. Jika pekerja menjalankan tugas dengan berkesan, tidak perlulah membuat cadangan-cadangan untuk pekerja menjalani latihan. Walau bagaimanapun sekiranya oranganisasi memberatkan pembangunan pekerjam latihan ini sebenarnya adalah peluangpeluang dan intervensi yang dapat merangsang dan memajukan pekerja. Jika pekerja tidak menjalankan tugas dengan berkesan, maka latihan adalah jawapan kepada masalah pekerja yang berprestasi rendah. Melaksanakan Analisis Keperluan Latihan Langkah utama dalam proses latihan adalah membuat analisis keperluan latihan. Langkah ini kadang kala dilupakan terutama sekiranya jangkamasa untuk menyempurnakan latihan singkat. Walau

16 Malaysian Journal of Social Administration

bagaimanapun, meninggalkan analisis keperluan boleh menimbulkan maslah dalam jangkamasa panjang. Sumber-sumber mungkin dibazirkan sekiranya latihan tidak effectif atau tidak diperlukan. Tujuan analisis keperluan adalah untuk menilai apa yang dilakukan sekarang den menyarankan atau membuat keputusan apa yang perlu dilakukan pada masa hadapan. Apabila penilaian telah selesai dibuat organisasi akan mempunyai asas untuk pembuatan keputusan di masa hadapan termasuk apakah kandungan dan metod yang akan digunapakai, siapa akan mengambil bahagian dalam latihan, jangkamasa yang diperlukan dan bagaimana hendak menilai atau mengukur hasil latihan. Dalam membuat analisis keperluan latihan, banyak pendekatan boleh digunakan. Namun pendekatan yang baik hendaklah disesuaikan dengan situasi. Tidak seperti kerja penyiasatan, dalam melaksanakan analisis keperluan latihan, organisasi sebenatnya cuba mencari kelemahan-kelemahan dalam proses latihan (Smith and Delahaye 1983). Cadangan-cadangan berikut boleh dijadikan panduan untuk mengurus tugas analisis keperluan latihan:
Pengawasan

Pengawasan adalah aktiviti yang harus dilakukan secara berterusan, bukan hanya apabila hendak membuat persediaan untuk analisis keperluan latihan. Teknik ini memerlukan seseorang itu sentiasa mempunyai informasi mengenai isu-isu semasa di semua peringkat dalam organisasi. Untuk membolehkan gambaran meluas tersebut diperolehi, maka perlulah diketahui data-data penting dalam organisasi. Contohnya matlamat dan objektif jangkamasa panjang organisasi serta membiasakan din i mengenai tatacara interaksi antara jabatanjabatan. Kemudian perhubungan dengan semua bahagian hendaklah diperkembangkan dipelbagai peringkat dalam organisasi, supaya sikap dan pendapat pekerja lain diketahui. Walaupun maklumat ini adalah subjektif, tetapi ia dapat memberi tanggapan yang tidak mungkin diperolehi sekiranya hanya berbincang dengan pihak atasan. Akhirnya, hendaklah sentiasa mengikut perkembangan semasa polisi, piawai dan 'trend'. Lebih banyak maklumat yang anda ketahui mengenai syarikat dan

Faizah / Keperluan Latihan 17

kedudukannya dalam pasaran, lebih efektiflah program latihan yang bakal dijalankan. Penyiasatan Teknik ini menjadi keperluan apabila anda diminta oleh pihak pengurusan untuk mengendalikan program latihan atau anda menjangkakan ada keperluan untuk latihan. Dengan menggunakan data yang anda perolehi semasa diperingkat pengawasan, anda haruslah menyiasat lebih lanjut lagi mengenai isu pemasalahaan yang dihadapi untuk mengesahkan bahawa latihan adalah satu jalan penyelesaian. Beberapa teknik yang boleh membantu penyiasatan adalah pemerhatian, temubual, soalselidik, diari, sample kerja, penilaian prestasi, dan ujian psaikologi. Analisis Langkah terakhir dalam membuat analisis keperluan latihan ialah menganalisa data-data yang telah anda kumpulkan. Analisis adalah satu proses kreatif yang memerlukan anda memahami data, menyatakan mana bahagian yang relevan, buat kesimpulan dan menyediakan laporan/dokumen mengenai penemuan. Laporan ini harus mengandungi butir-butir khusus seperti jenis latihan yang perlu, dan bagaimana anda hendak melaksanakannya. Membuat analisis keperluan latihan adalah kritikal kepada kejayaan program latihan. Oleh itu membuat analisis keperluan yang tepat dan sempurna akan memastikan program latihan berjalan lancar dan berkesan. Kesimpulan Bagi menentukan sama ada latihan adalah jawapan pada penyelesaian masalah, satu soalan yang wajib dijawab ialah "Adakah pekerja mengetahui cara bagaimana untuk memenuhi tuntutan piawai sesuatu tugas yang diberikan?" Jika jawapannya `tidak' maka latihan diperlukan. Jika jawapannya `ya' maka tindakan lain diperlukan dan bukan menjalani latihan (Clark 1998). Antara tindakan alternatif yang digunakan sebagai ganti latihan adalah pembangunan organisasi dan bantuan tugas-tugas.

18

Malaysian Journal of Social Administration

Jika sekiranya perekabentuk menetapkan bahawa pekerja kekurangan kemahiran atau pengetahuan, maka kekurangan ini dapat diatasi melalui pendidikan dan latihan pengeluaran atau perkhidmatan, bantuan tugas, 'coaching' dan `mentoring'. Jika sekiranya tiada kekurangan pengetahuan tetapi wujud pengunaan alat atau persekitaran yang tidak sesuai, maka kekurangan ini dapat diperbetulkan dengan merekabentuk semuala i) tempat kerja; ii) pekerjaan/tugas; iii) organisasi atau inovasi dalam teknologi. Jika tidak ada insentif yang sesuai, maka haruslah diubahsuai polisi, memberi bonus mengikut prestasi, program penglibatan dan kualiti, mengadakan peluang kerjaya secara vertikal dan horizontal, serta wujud peluang-peluang pembangunan. Begitu juga sekiranya kurang motivasi, maka harus ada program 'coaching', dan lebih banyak diberikan tanggungjawab terutama peluang untuk sama-sama membuat keputusan dalam organisasi. Akhirnya, anal isis keperluan membolehkan perekabentuk untuk sentiasa mengkaji semula data-data pekerja, keadaan tempat kerja, dan sebagainya supaya cadangan untuk latihan boleh dimajukan bagi penyelesaian masalah.
Rujukan Binkerhoff, R.O., (1987) Achieving Results from Training. Jossey-Bass Inc.: San Francisco. Brookes, J., (1995). Training and Development Competence: A practical Guide. London: Kogan Page. Buckley, R., & Cape, J., (1996). The Theory and Practice of Training. (3rd. Edition). London: Kogan Page. Clark, D. (1998). Instructional System Design - Analysis Phase - Chap II. Available : http : //www. nwl ink . com/ donclark/hrd/sat2. html . Dick, W. & Carey, L. (1996). The Systematic Design of Instruction, (4th Edition). New York: Harper Collins. Ford, K.J., & Noe, A.R., (1987). Self Assessed Training Needs: The Effects of Attitudes towards Management Level and Function, Personal Psychology No.40, ms 39-53. Gilbert, T. (1988). Performance Engineering In what Works at Work: Lessons from the Masters. Minneapolis: Lakewood Books. Goldstein L., (1993). Training in Organization. (3rd Edition). (California): Brookes/Cole Publishing. Monterey, CA. Ibrahim Mamat, (1996) Rekabentuk dan Pengurusan Latihan: Konsep & Amalan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa & Pustaka.

Faizah / Keperluan Latihan 19 Margolis, F.H., & Bell, C.R., (1989). Understanding Training: Perspectives and Practices. University Associates: San Diego. Moore, M.L., & Dutton., (1978). Training needs Analysis: Reviews and Critique. Academy of Management Review 3, ms 332-345. Peterson, R. (1992). Training Needs Analysis in the Workplace. London: Kogan Page. Rosett, Allison, (1999). Knowledge Management Meets Analysis. Training and Development 53, ms. 62 -68. Rosett, Allison, (19995). Needs Assessment in G.J. Anglin (ed). Instructional Technology: Past, Present, Future (2" ed). Englewood Co: Libraries Unlimited. Inc. Smith, B.J & Delahaye, B.L. (1983). How to be Effective Trainer, (2nd Edition). John Wiley and Sons. Stout, D. (1995). Performance Analysis for Training. Niagara, WI: Niagara Paper Company.