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1
Gestion des entreprises

2
Module : GESTION DE
PRODUCTION
RESUME THEORIQUE
3
Objectifs de la squence
Etre capable de dialoguer avec les differents interlocuteurs de la
gestion de production (vocabulaire, concepts de base, ).
Avoir une vue d ensemble de lentrepri se qui integre la fonction de
production et qui privilegie la connaissance des liens entre les
foncti ons et des contraintes auxquelles chacune est soumise.
Participer une politique de rationalisation des rgles de gestion de l a
production par l utilisation des concepts traditionnels et / ou des
nouveaux concepts.
; Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de definir tous les
concepts de gestion de production et de reprer le ou les systmes utiliss
dans l entreprise.
4
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I/ Objectifs et enjeux de la gestion de
production Fonction de production dans
lentreprise :
Produire des biens et des services pour satisfaire la
demande au moindre cot.
1. Objectifs sociaux :
Plein emploi
Sur le plan interne Bons salires
Conditions de travail
satisfaisante
Di minuti on de la pollution
Sur le plan externe Qualit de produits
Prestige
2. Objectifs commerciaux :
O.F. : Ordre de fabrication
O.A. : Ordre
dapprovisionnement
Cot de passation = Frais de la
!
commande jusqu la rception
Cot de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
Respect et conformit aux dlais de livraison
Capacit definir un dlai pour une commande
Securit contre le risque de rupture de stock
Sauvgarde de limage de marque.
3. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :
Eviter des stocks plethoriques, surabondants (sur-
stocks)
Diminution des en cours de fabrication en assurant la
non rupture de Stocks.
Bon dosage dutilisation de moyens de production
Reduction des produits rsiduels et amelioration des
marges
Planification des achats
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COURS
NOTES
PERSONNELLES
Les ntervnants en production :
Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise
rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :
1. LES ACTEURS DE CONCEPTION :
Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de
production, crativit et dessins assists) ;
Service Etudes (DAO, CAO - Standards de production) ;
Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,
nomenclature dfinitive).
2. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :
Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ;
Lancement (Ordres de fabrication, fiches suiveuses,
rcaps) ;
Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ;
Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,
modifier les plannings prvisionnels).
3. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :
Approvisi onnement (Voir ci - aprs) ;
Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .
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LA PRODUCTION ET LES AUTRESFONCTIONS DE L ENTREPRISE
PRODUCTION
Planification aise
Meilleur emploi des ressources
Cot de fabrication minimum
Qualit du produit.
Peu de produits diffrents
Rgularit de la demande
Dure de vie l ongue
Produit voluant facilement
Modes opratoires stables
DIRECTION
Raliser le profit maximum.
Assurer la survie et/ ou la
Produits forte marge
Large gamme de produits.
GENERALE. croissance. Equilibre entre nouveau
produits et produits
longue dure de vie.
Diversification.
DIRECTION
FINANCIERE.
Augmenter les liquidits.
Rduire les immobilisations non
productives.
Minimiser les risques.
Produits forts profits.
Profits immdiats.
Pas de produits marginaux
Pas de stockage.
Innovation dans les produits. Large ventail de produits
MARKETING. Haut volume de vente. Introduction de produits.
Adaptation au march.
Agrandissement du march.
Utilisation de nouvelle
technologies.
Modification du produ
existant.
COMMERCIAL.
Vendre le plus possible.
Avoir des dlais courts.
Satisfaire et fidliser les
clients.
Proposer des prix bas.
Personnalisation des
produits.
Nouveaux produits.
Large ventail de prix.
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DIFEERENTES FORMES
DE PRODUCTION
NOTES PERSONNELLES
Les systmes de production prennent plusieurs formes :
Fabrication sur commande :(F/C)
Producti on en serie :(PS)
Montage final sur commande :(MF/C)
Producti on en continu :(PC)
Fabrication sur projet : (F/P).
Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :
Au niveau de la gestion de stock ;
Et au niveau de la planification des processus.
Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales
dissemblances :
Champs dapplication :
F/C Construction navale.
Aronauti que.
PS Electro- mnager.
Micro- ordinateurs.
Pterie industrielle
MF/C Automobile.
Robotiques.
PC Textiles et
habillements.
Pdts chimiques.
F/P Travaux publics
Formes
de P
Pb. De gestion
de stock
Suivi et planification Centrales thermiques.
Usines cls en main
F/C -Gerer la fois les
familles darticles
standards et
spciciques.
-Besoi ns difficles
prvoir.
Dfi de de dlais.
-Standardisation/
Modularisation ?!
PS Le calcul des beoins
en matires premiers
est relativement
facile oprer (MRP).
-Le PDP est difficile
etablir cause de la
multiplicit des postes
de charge.
- Le suivi se faitet par
commande ,et par point
de consommation.
PDP : Programme Directeur de
Production.
MRP : Manufactoring Resursh
Production.
MF/C
PC
F/P
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Activits de Conception. Activits de Production. Logistique.
Recherche et
dveloppement.
Service d tudes.
Bureau des mthodes.
Ordonnancement.
Lancement.
Fabrication.
Suivi et contrle.
Approvisionnement.
Entretien.
Magasins.
RLE. OUTILS. OBJECTIFS.
Rechercher de nouvelles
technologies.
Proposer de nouveaux
produits
indpendamment de la
demande commerciale
immdiate.
Outils informatiques de
dessin
et de conception
Techniques de crativit.
Production de
prototypes de produits
tester sur le march.
RLE OUTILS OBJECTIFS
Transformer les ides de
produits en spcification
techniques dtailles.
*D.A. O. pour:
- Dfinir les
caractristiques du
produit + Utiliser,
rappeler, Copier, des
dessins existants +
- Nomenclature des
produits.
- Plans, dessins.
- Connatre les prix des
composants.
-Connatre les caractristiques
chimiques.
dessins existants +
multiplier le nombre de
simulations.
*C. A.O. pour :
- Valider, tester les
- lutilisation des composant
et des sous-ensembles
standards.
- Dtecter rapidement un
modles conus en dessin.
ensemble de composants
- Etablir la faisabilit, la
performance et
rentabilit.
partir de critres de choix
Assurer la faisabilit
technique du produit.
Dfinir les modes
opratoires avec la
production.
Chiffrer, avec
prcision, les prix de
revient.
* Chronomtre.
* Analyse statistiques.
* Notions d ergonomie
* utiliser lordinateur pour la
base de donnes techniques.
Produire :
- la nomenclature
dfinitive.
- la gamme opratoire.
- la dfinition des
outillages.
- les nouveaux procds d
fabrication .
N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion
de producti on. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabricati on et le
commercial.
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ORDONNENCEMENT.
*Planifier la P partir des
prvisi ons de vente et / ou
des commandes fermes
moyen terme et court
terme.
*mthodes de planifi cation :
MRP + Juste Temps
*donnes techniques :
gammes + nomenclature.
*la GPAO pour : raliser des
*planning de charge
par poste dans l e temps.
*proposition de commandes
des composants et MP dans
temps.
simulations + effectuer des Ces plannings sont fournis a
calculs complexes+ mise
jours de ce calcul.
service lancement et service
approvisionnement
LANCEMENT.
*Transmettre aux ateliers les
rsultats de lOrdonnancement.
*Contrler lexcution de
lordonnancement.
*Rguler la P en cas des
lgres modification de
planning.
*Excuter les OF mis par le
*ordinateur et bases de
donnes pour : - Solutions
rapides de X doc. - Analyse
des carts - Suivi de
fabrication
*dossiers de fabrication -
*production des dossiers
globaux de fabrication :
- Ordre de fab - Bons de tr
-Fiches suiveurs - Listes
servir (bon de sorties) - Pla
dessins -
*produire des informations
lancement + *Informer le logiciels de planning datelier - consommation des M P -
FABRICATION
lancement des perturbations
dans la P prvue.
- amnager lancement
moyen financiers dlais
demands
temps passs - quantit
de produits - pertinenc
des MO choisis par le
bureau des mthodes
SUIVI DE
PRODUCTION
*Fournir aux autres fonctions
un retour dinformation pour :
*Amliorer les prvisions
ultrieures + *Modifier les
plannings prvisionnels.
*fiches suiveurs.
*bon de travaux.
*temps darrt des machine
13
*les marches auprs des
Frs.
*transmettre au Frs les
- Planning
dapprovisionn produit
par lOrdon ( LT et
- Commandes aux Frs
- Paramtres de gestio
de stocks
APPROVISIONNEMENT
commandes rsultant de
lOrdon.
* Planning
dapprovisionnement
*suivi de livraison
CT)
- Outil informatique
pour :
*dclenchement
automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
- Prix pour le calcul des
PR.
ENTRETIEN
MAGASINS
MATIERES
PREMIERES
ET PRODUITS FINIS
( M.M.P.P.F.)
*assurer les
disponibilits de loutil
de P en vitant et
rparant les pannes
- maintenance
prventive et curative.
Reoit, stocks et dlivre
les MP, les composants,
les PF et semi - finis
- Statistiques
- MAO
- FAO pour la dtection
des pannes
- Fiches de stocks
- Informatique pour :
*E/S + Inventaires +
Analyse des stocks
- Statistiques sur les
arrts des machines :
Dure + Frquence +
Causes.
disponibilits des
machines
- Inventaire permanent
exact
- Historique du
mouvement fidle la
ralit
taux des (MP et PF)
- Statistiques sur le
respect des dlais et
des quantits.
Le M. M.P. P.F est en liaison avec :
Approvisionnement pour les
Production et commercial pour les
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METHODES DE
VALORISATION
METHODES DANALYSE OUTILS DE GESTION
DE STOCKS
- CMP cot moyen
ponder.
- FIFO First in / First
out = PEPS
- LIFO Last in / first out
= DEPS
- NIFO Nex. In / First
out
Autres :
- Derniers prix.
- Dernire acquisition
A B C
20 / 80
= Diagramme de PARETO
- Cot du stock
- Stock de scurit
- Points de commande
(Stocks dalerte).
- Quantit conomique de
commande.
CMP = V. stock + V. E
Quantit
Elle exige que le CM soit recalcul
chaque entre de stock
Avantage : Prconise par le
fixe et le PCGE + Gestion
simple qui crite de conserve
un historique + Elle Diminue
des prix
Inconvnients : Calcul du pri
chaque pose de produits si
le prix n est pas connu la
rception.
Cette mthode permet la sortie
systmatique sur du stocks le
plus ancien
AV : Le stock est valoris
cot proche de celui de
remplacement
INC : Les cots de sortie so
- valus en priode de haus
prix, et sur - valus en
priode de baisse.
17
Cette mthode permet la sortie AV : Sortie de stock valoris
systmatique du stock le plus
rcent
un cot rcent + En priod
d inflati on, la mthode la RF
Cette mthode est utilise pour
les ateliers faisant lobjet de
rapprovisionnements frquents.
INC : Les stocks sont sous -
volus en priode dinflati o
et sur - volus en priode d
baisse.
01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit.
02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.
03/01/2001 : Sortie de 50 units.
Stocks ! ! ?
Selon FIFO :
SI = 120 x 25 et Achats = 30 x 25,50 Donc SI + Achats
= 3765
Stock du 02. 01.01 = 3765 dhs
Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Valeur du stock = 3765 - 1250 = 2515 Dhs
Selon CMP :
= 3765
19
20
Stock du 02. 01.01 = 3765 dhs
Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Donc 50 x 25,10
= 1255
Selon LIFO :
= 3765
Stock du 02. 01.01 = 3765 dhs
Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265
01/04/01 : En stocks 100 Kg 04 Dh / Kg
05/04/01 : Ente de 50 Kg 02 Dh / Kg
08/04/01 : Entre de 25 Kg 03 Dh / Kg
11/04/01 : Sortie de 135 Kg
13/04/01 : Ente de 100 Kg 04 Dh / Kg
15/04/01 : Sorti e de 120 Kg
T. A. F. : Etablir la fiche de stock
Selon la mthode C. M. P.
Selon la mthode F.I.F.O.
Selon la mthode L.I.F.O.
Mtho
de
Date
Libell
Entre Sortie Stock
Qt P.U Val Qt P.U Val Qt P.U Va
C
01.04.01 S.I. (Fiche de stock mois
03)
- - - - - - 100 4 400
M
05.04.01 Achat (bon de rcepti on n
P
17)
50 2 100 - - - 150 3.3
3
500
08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 175 3.2
8
575
11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) - - - 135 3.2
8
442.8
0
40 3.2
8
131.
0
13.04.01 Achat (facture n 35) 100 4 40
0
- - - 140 3.7
9
531.
0
9
454.8
0
20 3.7
9
75.
0
03)
- - - - - - 100 4 400
F
I
17)
50 2 100 - - - 150 500
08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
11.04.01 Sortie (Bon de sortie n 15) - - - 135
O
100 4
35 2
40
470 15 2
25 3
105
13.04.01 Achat (facture n 35) 100 4 40
0
- - - 140
15 2
25 3
100 4
505
15 2
25 3
80 4
415 20 4 80
03)
- - - - - - 100 4 400
L
I
17)
50 2 100 - - - 150 500
08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
O
25 3
50 2
60 4
415 40 4 160
13.04.01 Achat (facture n 35) 100 4 40
0
- - - 140
40 4
100 4
560
22
23
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n 16) - - - 120 4 480 20 4
80
La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme
pour classer les articles.
On peut , titre d exemple constater, et cela est semble-t-il frquent-,
que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :
Articles A 75 % de la valeur consomme
pour
10%darticles
Articles B 20% 25%
Articles C 05% 65%
Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.
Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.
Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).
Reprsentation graphique ( eventuellement).
24
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la
situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme
de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
Valeur consomme en % de la VTC
C
B
A
L ordonnancement des tches excuter dans un projet de quelques
natures quil soi t pose lpineux problme dantri orit de celles-ci, de la
disponibilit des ressources affectes, du temps ncessaire lexcution
de chaque tache, et surtout des cots que cela pourrait engendrer. Plusieurs
mthodes dapproche ont t dveloppes ; il sagit, entre
autres, :
De la mthode des potentiels ;
Du diagramme GANTT ;
25
Et du rseau PERT.
Les gestionnaires, des fins de lisibilit immdiate et prcise, ont un
penchant vers le rseau PERT dans la planification de tout projet tant
donn que le graphe est plus vident quun tableau statistique ou autre.
METHODOLOGIE :
Dfi nition du problme.
Division en taches. (travaux homognes)
Fixation de la dure de chaque tche. (calendrier).
Dtermination de l ordre chronologique ( tableau des tches- antriorit).
Primarisation des niveaux.
Montage du rseau.
Dtermination du chemin critique.
La gestion de projet s articule autour de trois axes qui en constituent des
contraintes :
Le temps ncessaire son excution ;
Les ressources attribues ;
Le cot engendr.
26
DETERMINATION DES OPERATIONS ET TACHES :
Lopration, sans doute, la plus prilleuse, rside dans la scission (
division) du projet en oprations ou ensembles de tches
complmentaires.Ces blocs ou compartiments constituent des segments
successifs ou parallles dans lvolution du projet.
Nature. Prsentation. Caractristiques.
Lexcution de la tache C ne
Tches
convergentes.
A
C
B
peut se faire sans que A et B
aient t acheves
Taches successives A B
A et B se droulent lune
aprs lautre, spares par
des etapes.
Taches si multanes
B
A
C
B et C commencent en mme
temps en partant dune mme
etape.
Tches critiques
A:10
C
B:4
Ce sont des tches dites
galement pnalisantes :
A et B convergent vers C ; la
dure de A tant plus longue
que celle de B, A est une
tache critique ( C ne peut
commencer que si A est
acheve).
Pour une contrainte de
liaison,
Tache fictive A D
X
B C
Soient les tachesA,B,C et D.
AD etBC sont indpendantes
et C ne peut commencer que
si A est acheve ; on cree
alors une tache fictive X
pour marque la liaison .
27
28
Tches flottantes
A:10H
C
B:4H
B est une tache flottante
car son lancement peut tre
report pour une marge de
max. 6 heures sans affecter
le lancement de C.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
Prsentation des methodes :
Flottement ou glissement.
Diagramme de GANTT :
Dsign galement sous lappelation : Graphe barres, graphique
d ordonnancement ou planning de charge, il a pour but de visualiser
lutilisation des ressources dans le temps afin d optimiser leur affectation.
Mthode PERT :
29
30
31
GESTION DE PRODUCTION
I / Objectifs du Module :
Etre capable de dialoguer avec les differents
interlocuteurs de la gestion de production
(vocabulaire, concepts de base, ).
Avoir une vue d ensemble de lentreprise qui integre la
fonction de production et qui privilegie la connaissance
des liens entre les fonctions et des contraintes
auxquelles chacune est soumise.
Participer une politique de rationalisation des rgles
de gestion de la production par l utilisation des
concepts traditionnels et / ou des nouveaux concepts.
; Pour ce faire, tre capable de faire la liste et de
definir tous les concepts de gestion de production et de
reprer le ou les systmes utiliss dans lentreprise.
II / Ob j e cti fs et en j e ux de la gestion de pr oduction
Fonction de production dans lentreprise :

O.F. : Ordre de fabrication
O.A. : Ordre
dapprovisionnement
Cot de passation = Frais de la
!
commande jusqu la rception
Cot de possession = Les
charges de stocks au sein le magasin.
Produire des biens et des services pour satisfaire la
demande au moindre cot.
4. Objectifs sociaux :
Plein emploi
Sur le plan interne Bons salires
Conditions de travail
satisfaisante
Di minuti on de la pollution
Sur le plan externe Qualit de produits
Prestige
5. Objectifs commerciaux :
Respect et conformit aux dlais de livraison
Capacit definir un dlai pour une commande
Securit contre le risque de rupture de stock
Sauvgarde de limage de marque.
32
6. Objectifs financiers (ECONOMIQUES) :
Eviter des stocks plethoriques, surabondants (sur-
stocks)
Diminution des en cours de fabrication en assurant la
non rupture de Stocks
33
COURS
NOTES
PERSONNELLES
Lanalyse de lactivit de production dans toute entreprise
rvle lexistance de trois pools (ou acteurs) de production :
4. LES ACTEURS DE CONCEPTION :
Recherche et dveloppement (nouvelles techniques de
production, crativit et dessins assists) ;
Service Etudes (DAO, CAO - Standards de production) ;
Et bureau des mthodes (Ergonomie, analyses statistiques,
nomenclature dfinitive).
5. LES OPERATEURS DE PRODUCTION :
L. TERME
PDP
Ord GAN
C. TERME
Ordonnancement (GANTT, PERT, MRP) ;
Lancement (Ordres de fabrication, fiches sui veuses,
rcaps) ;
Fabrication (Excution des OF, Rapports de constats) ;
Suivi et contrle (Fiches suiveuses, bons des travaux,
modifier les plannings prvisionnels).
6. LES INTERVENANTS EN LOGISTIQUE :
PERT
Approvisi onnement (Voir ci - aprs) ;
Entretien (Maintenance : prtventive ou curative) .
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35
PRODUCTION
Planification aise
Meilleur emploi des ressources
Cot de fabrication minimum
Qualit du produit.
Peu de produits diffrents
Rgularit de la demande
Dure de vie l ongue
Produit voluant facilement
Modes opratoires stables
DIRECTION
Assurer la survie et/ ou la
Produits forte marge
GENERALE. croissance. Equilibre entre nouveau
produits et produits
longue dure de vie.
Diversification.
DIRECTION
FINANCIERE.
Augmenter les liquidits.
Rduire les immobilisations non
productives.
Minimiser les risques.
Produits forts profits.
Profits immdiats.
Pas de produits marginaux
Pas de stockage.
Innovation dans les produits. Large ventail de produits
MARKETING. Haut volume de vente. Introduction de produits.
Adaptation au march.
Agrandissement du march.
Utilisation de nouvelle
technologies.
Modification du produ
existant.
COMMERCIAL.
Vendre le plus possible.
Avoir des dlais courts.
Satisfaire et fidliser les
clients.
Personnalisation des
produits.
Nouveaux produits.
36
37
Proposer des prix bas. Large ventail de prix.
38
39
DIFEERENTES FORMES
DE PRODUCTION
NOTES PERSONNELLES
Les systmes de production prennent plusieurs formes :
40
41
Fabrication sur commande :(F/C)
Producti on en serie :(PS)
Montage final sur commande :(MF/C)
Producti on en continu :(PC)
Fabrication sur projet : (F/P).
Des particularits apparaissent ainsi deux niveaux :
Au niveau de la gestion de stock ;
Et au niveau de la planification des processus.
Le tableau ci-aprs relate, sommairement, les principales
dissemblances :
Champs dapplication :
F/C Construction navale.
Aronauti que.
PS Electro- mnager.
Micro- ordinateurs.
Pterie industrielle
MF/C Automobile.
Robotiques.
PC Textiles et
habillements.
Pdts chimiques.
F/P Travaux publics
Formes de
P
Pb. De gestion
de stock
Suivi et planification
Centrales thermiques.
Usines cls en main
F/C -Gerer la fois
les familles
darticles
standards et
spciciques.
-Besoins difficles
prvoir.
Dfi de de
dlais.
-Standardisation/
Modularisation ?!
PS Le calcul des
beoins en
matires premiers
est relativement
facile oprer
(MRP).
-Le PDP est difficile
etablir cause de la
multiplicit des postes
de charge.
- Le suivi se faitet par
commande ,et par point
de consommation.
PDP : Programme Directeur de
Production.
MRP : Manufactoring Resursh
Production.
42
MF/C
PC
F/P
Activits de Conception. Activits de Production. Logistique.
Recherche et
dveloppement.
Service d tudes.
Bureau des mthodes.
Ordonnancement.
Lancement.
Fabrication.
Suivi et contrle.
Approvisionnement.
Entretien.
Magasins.
RLE. OUTILS. OBJECTIFS.
Rechercher de nouvelles
technologies.
Proposer de nouveaux
produits
indpendamment de la
demande commerciale
immdiate.
Outils informatiques de
dessin
et de conception
Techniques de crativit.
Production de
prototypes de produits
tester sur le march.
Transformer les ides de
produits en spcification
techniques dtailles.
*D.A. O. pour:
- Dfinir les
43
caractristiques du
produit + Utiliser,
rappeler, Copier, des
dessins existants +
- Nomenclature
des produits.
- Plans, dessins.
- Connatre les prix des
composants.
-Connatre les caractristiques
chimiques.
dessins existants +
multiplier le nombre de
simulations.
*C. A.O. pour :
- Valider, tester les
- lutilisation des composant
et des sous-ensembles
standards.
- Dtecter rapidement un
modles conus en dessin.
ensemble de composants
- Etablir la faisabilit, la
performance et
rentabilit.
partir de critres de choix
Assurer la faisabilit
technique du produit.
Dfinir les modes
opratoires avec la
production.
Chiffrer, avec
prcision, les prix de
revient.
* Chronomtre.
* Analyse statistiques.
* Notions d ergonomie
* utiliser lordinateur pour la
base de donnes techniques.
Produire :
- la nomenclature
dfinitive.
- la gamme opratoire.
- la dfinition des
outillages.
- les nouveaux procds d
fabrication .
N.B. : - le bureau des mthodes fournit des donnes fondamentales la gestion
de producti on. Il sappuie sur les rsultats du bureau dtudes et sert la fabricati on et le
commercial.
45
ORDONNENCEMENT.
*Planifier la P partir des
prvisi ons de vente et / ou
des commandes fermes
moyen terme et court
terme.
*mthodes de planifi cation :
MRP + Juste Temps
*donnes techniques :
gammes + nomenclature.
*la GPAO pour : raliser des
*planning de charge
par poste dans l e temps.
*proposition de commandes
des composants et MP dans
temps.
simulations + effectuer des Ces plannings sont fournis a
calculs complexes+ mise
jours de ce calcul.
service lancement et service
approvisionnement
LANCEMENT.
*Transmettre aux ateliers les
rsultats de lOrdonnancement.
*Contrler lexcution de
lordonnancement.
*Rguler la P en cas des
lgres modification de
planning.
*Excuter les OF mis par le
*ordinateur et bases de
donnes pour : - Solutions
rapides de X doc. - Analyse
des carts - Suivi de
fabrication
*dossiers de fabrication -
*production des dossiers
globaux de fabrication :
- Ordre de fab - Bons de tr
-Fiches suiveurs - Listes
servir (bon de sorties) - Pla
dessins -
*produire des informations
lancement + *Informer le logiciels de planning datelier - consommation des M P -
FABRICATION
lancement des perturbations
dans la P prvue.
- amnager lancement
moyen financiers dlais
demands
temps passs - quantit
de produits - pertinenc
des MO choisis par le
bureau des mthodes
SUIVI DE
PRODUCTION
*Fournir aux autres fonctions
un retour dinformation pour :
*Amliorer les prvisions
ultrieures + *Modifier les
plannings prvisionnels.
*fiches suiveurs.
*bon de travaux.
*temps darrt des machine
47
*les marches auprs des
Frs.
*transmettre au Frs les
- Planning
dapprovisionn produit
par l Ordon ( LT et
- Commandes aux Frs
- Paramtres de gestio
de stocks
APPROVISIONNEMENT
commandes rsultant de
lOrdon.
* Planning
dapprovisionnement
*suivi de livraison
CT)
- Outil informatique
pour :
*dclenchement
automatique de
commande + Suivi des
livraisons + analyse des
stocks
- Prix pour le calcul des
PR.
ENTRETIEN
MAGASINS
MATIERES
PREMIERES
ET PRODUITS FINIS
( M.M.P.P.F.)
*assurer les
disponibilits de loutil
de P en vitant et
rparant les pannes
- maintenance
prventive et curative.
Reoit, stocks et dlivre
les MP, les composants,
les PF et semi - finis
- Statistiques
- MAO
- FAO pour la dtection
des pannes
- Fiches de stocks
- Informatique pour :
*E/S + Inventaires +
Analyse des stocks
arrts des machines :
Dure + Frquence +
Causes.
disponibilits des
machines
- Inventaire permanent
exact
- Historique du
mouvement fidle la
ralit
taux des (MP et PF)
- Statistiques sur le
respect des dlais et
des quantits.
49
50
Le M. M.P. P.F est en liaison avec :
Approvisionnement pour les
Production et commercial pour les
METHODES DE
VALORISATION
METHODES DANALYSE OUTILS DE GESTION
DE STOCKS
- CMP cot moyen
ponder.
- FIFO First in / First
out = PEPS
- LIFO Last in / first out
= DEPS
- NIFO Nex. In / First
out
Autres :
- Derniers prix.
- Dernire acquisition
A B C
20 / 80
= Diagramme de PARETO
- Cot du stock
- Stock de scurit
- Points de commande
(Stocks dalerte).
- Quantit conomique de
commande.
CMP = V. stock + V. E
Quantit
Elle exige que le CM soit recalcul
chaque entre de stock
Avantage : Prconise par le
fixe et le PCGE + Gestion
simple qui crite de conserve
un historique + Elle Diminue
des prix
Inconvnients : Calcul du pri
chaque pose de produits si
51
52
le prix n est pas connu la
rception.
systmatique sur du stocks le
plus ancien
AV : Le stock est valoris
cot proche de celui de
remplacement
INC : Les cots de sortie so
- valus en priode de haus
prix, et sur - valus en
priode de baisse.
AV : Sortie de stock valoris
systmatique du stock le plus
rcent
un cot rcent + En priod
d inflati on, la mthode la RF
Cette mthode est utilise pour
les ateliers faisant lobjet de
rapprovisionnements frquents.
INC : Les stocks sont sous -
volus en priode dinflati o
et sur - volus en priode d
baisse.
01/01/2001 : SI = 120 Units 25 Dhs / Unit.
02/01/2001 : Achat de 30 units 25,50 Dhs / Unit.
03/01/2001 : Sortie de 50 units.
Stocks ! ! ?
Selon FIFO :
53
54
= 3765
Stock du 02. 01.01 = 3765 dhs
Mthode FIFO = 50 x 25 = 1250
Selon CMP :
= 3765
Stock du 02. 01.01 = 3765 dhs
Mthode CMP = 3765 / 150 = 25,10 Dhs Donc 50 x 25,10
= 1255
Selon LIFO :
= 3765
Stock du 02. 01.01 = 3765 dhs
Mthode LIFO = (30 x 25,50) + (20 x 25) = 765 + 500 = 1265
01/04/01 : En stocks 100 Kg 04 Dh / Kg
05/04/01 : Ente de 50 Kg 02 Dh / Kg
08/04/01 : Entre de 25 Kg 03 Dh / Kg
11/04/01 : Sortie de 135 Kg
55
56
13/04/01 : Ente de 100 Kg 04 Dh / Kg
15/04/01 : Sorti e de 120 Kg
T. A. F. : Etablir la fiche de stock
Selon la mthode C. M. P.
Selon la mthode F.I.F.O.
Selon la mthode L.I.F.O.
Mtho
de
Date
Libell
Entre Sortie Stock
Qt P.U Val Qt P.U Val Qt P.U Va
C
03)
- - - - - - 100 4 400
M
P
17)
50 2 100 - - - 150 3.3
3
500
08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 175 3.2
8
575
8
442.8
0
40 3.2
8
131.
0
13.04.01 Achat (facture n 35) 100 4 40
0
- - - 140 3.7
9
531.
0
9
454.8
0
20 3.7
9
75.
0
03)
- - - - - - 100 4 400
F
I
17)
50 2 100 - - - 150 500
08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
O
100 4
35 2
40
470 15 2
25 3
105
13.04.01 Achat (facture n 35) 100 4 40
0
- - - 140
15 2
25 3
100 4
505
15 2
25 3
80 4
415 20 4 80
03)
- - - - - - 100 4 400
57
L
17)
50 2 100 - - - 150 500
I 08.04.01 Achat (facture n 22) 25 3 75 - - - 175
575
F
O
25 3
50 2
60 4
415 40 4 160
13.04.01 Achat (facture n 35) 100 4 40
0
- - - 140
40 4
100 4
560
15.04.01 Sortie (Bon de sortie n 16) - - - 120 4 480 20 4
80
La mthode ABC propose de retenir le critere de la valeur annuelle consomme
pour classer les articles.
On peut , titre d exemple constater, et cela est semble-t-il frquent-,
que 20% des articles reprsentent 80 % de la valeur consomme.
La mthode ABC propose de ranger les articles dans 3 classes :
Articles A 75 % de la valeur consomme
pour
10%darticles
Articles B 20% 25%
Articles C 05% 65%
Calcul de la consommation annuelle par article en valeur.
Classemment des articles dans lordre des valeurs dcroissantes.
59
60
Calcul du pourcentage par rapport au total et du pourcentage cumul.
Dfinition des tranches ABC(souvent subjective).
Reprsentation graphique ( eventuellement).
Linteret de la reprsentation grapique est de fournir une lisibilit probante de la
situation de stock telle quelle ressort de lanalyse faite dans le cadre du diagramme
de PARETO, la loi 20 /80 ou la methode ABC.
Valeur consomme en % de la VTC
C
B
A
61
62
Le programme directeur de production
(PDP)
1DEFINOTION ET OBJECTIF DU PDP :
Le programme directeur de production (PDP) est un lment fondamental
du management des ressources de la production. Cest la passerelle entre
le plan industriel et commercial et le calcul des besoins. Cest un contrat
qui dfinit de faon prcise lchancier des quantitss produire pour la
fonction commerciale qui veut satisfaire les clients de lentreprise et pour
la fonction production car il va constituer le programme de rfrence pour
la production.. Un rle important du PDP est galement daider le
gestionnaire anticiper les variations commerciales.
Les principales fonctions du PDP :
Il di rige le calcul des besoins, cest dire que donnant les ordres de
fabrication pour les produits finis, il permetle calcul des besoins
travers les nomenclatures ;
Il concrtise le plan industriel (tableau production du PIC) puisquil
traduit en produits finis rels chaque famille du PIC ;
Il permet de suivre les ventes relles en comparant les commandes
reues aux prvisions ;
Il met disposition du service commercial le disponible vendre qui
est un outil donnant le nombre de produits finis disponibles la
vente sans remettre en cause le PDP prvu et donc sans dstabiliser
la production ;
63
64
Il permet enfin de mesurer l volution du stock (avec niveau
suffisant pour un bon service client et pas excessif pour raison
conomique).
Alors que le plan industriel et commercial a des priodes mensuelles, le
PDP a un chancier dont la priode est gnralement la semaine (ou mme
le jour). Son horizon total couvre au moins le dlai de tous les composants
ncessaire son laborati on. Il est par exemple, de lordre dun an. Cest
un calcul glissant de priode en priode.
2 PROGRAMME LAPPROVISIONNEMENT ET DE
FABRICATION : (PAF)
Le plan directeur est soumis une planification dtaille des priorits et
des capacits pour tre transform en deux programmes de ralisation :
Le programme d approvisionnement : il reprsente les besoins nets
des articles acheter et sous-traiter ;
Le programme de fabrication : il contient les besoins nets de tous
les articles fabriquer et, ventuellement, sous-traiter ; en cas
de surcharge.
3LECHEANCIER DU PDP :
L chancier de chaque article gr au PDP (pensons aux produits finis
pour simplifier) se prsente sous la forme indique dans ce tableau :
1 2 3 4 5 6 7
Prvisions de vente 5 20 30 40 45 50 50
Disponible prvisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de fin) 100 100
Disponi ble vendre
65
PDP (date de dbut) 100 100
Message
Fer me li bre = pr visi onnel
Tableau: Echancier du PDP
St =125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 3
Comme pour lchancier du calcul des besoins, les colonnes correspondent
aux priodes successives partir de la date actuelle. Les valeurs sont
valables en dbut de priode, sauf pour le disponible prvisionnel qui donne
la valeur en fin de priode. Le tableau rempli reprsente le PDP tabli en
se plaant au dbut de la premire priode indique.
En dessous du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des
besoins :Stock de dpart (St), Taille de lot (L) et Dlai dobtention (D).
Deux autres valeurs compltent ces informations. Dune part, le stock de
scurit (SS) destin assurer un bon service client malgr limprcision
des prvisions commerciales. Dautre part, la limite de Zone ferme (ZF) qui
partage lhorizon de planification en deux zones, ce qui est illustr, dans le
tableau, par la double barre verticale. A lintrieur de ZF, les ordres du
PDP sont des ordres fermes, non modifiables par le systme informatique,
mais seulement par le gestionnaire du PDP, alors quau del de ZF, des
ordres proposs sont placs comme dans un calcul des besoins. Le rle de
la limite ZF est naturellement de stabiliser le PDP . En effet, sa
modification permanente entranerait une remise en cause constante des
ordres, des ruptures, car les composants du produit fini nauraient pas t
prvus, une efficacit bien faible de la production et un service client de
mauvaise qualit. Des modifications peuvent tre envisages dans la zone
ferme. Cependant, ces modifications exceptionnelles doivent tre sous la
responsabilit du gestionnaire qui prend laccord de la production. Et bien
66
sur, lentreprise cherchera rduire la taille de cette zone ferme en
matrisant et en diminuant les dlais de production.
Les lignes du tableau donnent successivement :
o Les prvisions de ventes (PV) : elles constituent une double
rpartition des prvisions globales antrieures du PIC, dune part
entre tous les produits de la famille et dautre part sur les priodes
du PDP ;
o Les commandes fermes (CF) : enregistres par lentreprise pour les
priodes venir; elles sont connues pour les priodes proche de la
date actuelles ( bons de commandes et ordres dachats).
o Le disponible prvisionnel (DP) : est le stock rel auquel on
retranche le stock de scurit. Tout passage zro signifie donc un
besoin de recompltement en produit, mais il en reste physiquement
encore la valeur du stock de scurit ;
o Les ordres du PDP : pour lesquels la ligne date de fin traduit une
quantit disponible en dbut de priode. il sagit dordres fermes
avant cette limite et, normalement, d ordres proposs
automatiquement par le systme, au del ;
o Le disponible vendre (DAV) : qui donne le nombre de produits
disponibles la vente sans modifier le PDP ;
o La ligne dbut des ordres de PDP : indique la priode du
lancement, avec dcalage d au dlai, et correspond donc la tte
du calcul des besoins. Cette ligne engendrera les besoins bruts des
articles de niveau immdiatement infrieur au produit fini
considr.
o La ligne message : alertera le gestionnaire de toute anomalie. Cest
notamment le moyen dexpression du systme informatique
67
lintrieur de la zone ferme ou toute modification est rserve au
gesti onnaire.
4EXEMPLE DE PDP :
Le tableau suivant donne un exemple de PDP dont nous allons dtailler le
calcul.
1 2 3 4 5 6 7
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponible prvisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
Disponi ble vendre
Message
Tableau: Exemple de PDP
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Les paramtres de gestion figurent en dessus du tableau. Le besoin commercial
est donn sur les deux premires lignes. On remarquera que les commandes dj
enregistres vers le futur et que les commandes consomment les prvisions : dans la
priode 1, par exemple, les prvisions initiales taient de 40 mais 35 produits ont
t commands et on prvoit encore 5 commandes.
Montrons le droulement du calcul, en soulignant les diffrences par rapport un
calcul des besoins. Rappelons-nous notamment lexistence dordres fermes dans la
zone ferme, cest--dire dordres dj placs prcdemment par le gestionnaire
(ici100 produits sont prvus dans un ordre ferme avec date de dbut en priode 2
pour date de fin de priode3).
DP0 = St - SS = 125 - 5 = 120
DP1 = DP0 - PV1 - CF1 = 120 - 5 - 35 = 80
DP2 = DP1 - PV2 - CF2 = 80 - 20 - 20 = 40
DP3 = DP2 + PDP3 - PV3 - CF3 = 40 + 100 - 30 - 15 = 95
DP4 = DP3 - PV4 - CF4 = 95 - 40 - 5 = 50
68
Si dans une des priodes prcdentes le disponible vendre tait devenu ngatif, il
y aurait eu un message avec proposition de solution de placer un ordre, mais pas
dordre propos car nous sommes dans le zone ferme. Au contraire, au de l de ZF, le
calcul est analogue un calcul des besoins :
DP5 = DP4 - PV5 - CF5 = 50 - 45 - 2 = 3
DP6 = DP5 - PV6 = 3 - 50 <0
Donc ordre propos PDP6 = 100 (avec dbut en 6 - D = 6 - 1 = 5)
et DP6 = DP5 + PDP6 - PV6 = 3 + 100 - 50 = 53
Poursuivons le mme exemple afin dexpliquer le calcul du disponible vendre :
1 2 3 4 5 6 7
Commandes fermes 35 20 15 5 2
Disponi ble prvisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
Disponi ble vendre 70 78 100
Message
Tableau: Calcul du disponible vendre
St = 125 ; L = 100 ; D = 1 ; SS = 5 ; ZF = 4
Le DAV donne tout ce qui peut tre encore promis des clients. Une valeur est
donner en premi re priode, puis chaque fois quil y a une nouvelle ressource donc en
PDP fin : ici en priodes 1,3 et 6.
En priode 1, le stock existant est de 125 (car tout le stock, y compris le stock de
scurit, peut tre vendu sinon quoi servirait le stock de scurit ?) or tout ce
qui est dj promis des clients jusqu la prochaine ressource (priode3) est de
35 + 20.
DAV1 = St - CF1 - CF2 = 125 - 35 - 20 = 70
Remarquons que sil existait un ordre au PDP (ordre lanc figurant en PDP date de
fin) il faudrait l ajouter au stock.
69
Pour les priodes autres que la premire, on ne doit tenir compte que des
ressources PDP, car tout le disponible prvisionnel a pu tre vendu (il est inclus
dans le DAV prcdent).
DAV3 = PDP3 - CF3 - CF4 - CF5 = 100 - 15 - 5 - 2 = 78
DAV6 = PDP6 = 100 puisquil n y a plus de commandes
Remarques :
Nous avons fix ici des conventions simples pour illustrer, tout dabord, la
consommation des prvisions par les commandes. Nous avons galement divis
lhorizon de planification en deux zones, elles peuvent tre au nombre de trois :
zone gel e (modification possible aprs vrification de disponibilit des
composants et de la capacit) et zone libre.
5 CALCUL DES CHARGES GLOBALES :
Le plan industriel et commerci al a t tabli en volume de production de
familles de produits avant dtre valid par un calcul global de charge. Puis
nous sommes passs au niveau des PDP et l encore, les ordres de
fabrication de produits finis ont t placs sans regarder, a priori, les
consquences en terme de charge. Dans le mme esprit que celui du PIC,
pour s assurer du ralisme du PDP avant de le valider, un calcul de charges
globales est effectu partir de critres qui seront plus fins que ceux du
PIC puisque caractristiques de produits au lieu dune famille. C est ce PDP
valid qui constitue le programme de rfrence pour raliser l explosi on du
calcul des besoins.
6 LA MESURE DES PERFORMANCES DU PDP :
Pour tre plus clair, si une famille (A) comprend (n) produits finis B ,
cela signifie que le PIC de la famille (A) est clat en (n) PDP, chacun
relatif un produit B . Il est alors bien vident quil doit y avoir
cohrence entre le PIC (A) et l ensemble des PDP B .
70
Lautre part, le PDP tant lchancier des quantits de produits finis
destins satisfaire nos clients, il importe que les ordres mis au PDP
fournissent la date attendue les quantits prvues. Des indicateurs
simples mis en place permettront de suivre cette ralisati on et den
dduire le ralisme de la planification moyen terme et, en de problme,
d en chercher les causes afin d y remdier.
71
Structure et nomenclatures des produits
1- Dfinition
Le calcul des besoins en MRP, repose sur une dcomposition
arborescente du produit. Cette dcomposition est effectue suivant lordre
retenu pour la fabrication et lassemblage du produit.
2- Lien de nomenclature
Larticle-parent est le compos, les autres tant les composants. On
appele lien de nomenclature, l ensemble compos-composant (Figure 1).
Chaque lien est caractris par un coefficient indiquant la quantit de
composant dans le compos. Ce coefficient peut tre entier ou non (0,12m
ou 2,430kg). Une nomenclature est ainsi un ensemble de liens.
cA
ompos
x2 Coefficient
CB
omposant
Figure 1- Lien de nomenclature
72
73
valise
x1 x1 x1 .
partie infrieure axe partie suprieure
x2 x1 x1 x 0,4m x2 x1 .
fermeture poigne coque
infrieure
barre ferrure coque
suprieure
x0,1kg x0,9kg x0,002m x0,7kg
plastique
noir
plastique
gris
tle plastique
gris
74
Figure 2 - Nomenclature arborescente de la valise
3- Niveau de nomenclature
Une nomenclature comprend plusieurs noveaux. Par
convention, on attribue aux produits finis le niveau 0. A chaque
dcomposition, on passe du niveau n au niveau n+1. Le tableau (Figure
3) explicite les niveaux de la valise considre.
Niveau 0 valise
Niveau 1 partie infrieure, axe, partie suprieure
Niveau 2 fermeture, poigne, coque infrieure, barre, ferrure, coque
suprieure
Niveau 3 plastique noir, plastique gris, tle
Figure 3 - Niveaux de la nomenclature de la valise
4- Structure des produits et nomenclatures
Selon les nombres compars de produits finis et de leurs composants,
les nomenclatures peuvent se prsenter sous quatre formes:
- structure convergente,
- structure divergente,
- structure point de regroupement,
- structure parallle.
Des produits standariss, avec une faible diversit de produits finis,
mais de nombreux composants ont une structure convergente (figure A). Le
nombre de niveaux de nomenclature dpend de la complexit du produit fini.
Ce type de structure se retrouve dans la fabrication de circuits lectri ques
ou densembles de mcanique gnrale.
75
peu de produits finis
nombreux composants
Figure A - Structure convergente
Dans certains cas, un nombre rduit de matires premires ou mme
une seule conduisent une grande varit de produits finis. Nous avons
alors une structure divergente (figure B). 0 est le cas notamment de
lindustrie laitire ou de lindustrie ptrolire.
76
nombreux produits finis
peu de matires premires
Figure B - Structure divergente
Certaines entreprises incorporent des sous-ensembles standard
pour constituer de nombreux produits finis. Ces sous-ensembles
comportent souvent eux-mmes un grand nombre de composants de
base. Nous avons alors une structure point de regroupements (figure
C). Le plus souvent, les gestions des deux parties seront diffrentes:
gestion sur stock partir de prvisions de la demande pour la partie
conduisant aux sous-ensembles et assemblage la commande des
produits finis. Cest le cas typique de lindustrie automobile o les
options de motorisation, de freinage, de direction... sont installes
la demande.
nombreux produits finis
sous-ensembles standard
nombreux composants
Figure C - Structure point de regroupement
Quand une entreprise a peu de produits et peu de matires
premires ou composants, il sagit de structures parallles (figure D).
Nous citerons lexemple de lindustrie d emballage.
77
peu de produits finis
peu de matires premires
Figure D - Structure parallle
5- Reprsentation des Nomenclatures
Il y a des nombreuses faons de reprsenter une nomenclature. La
plus simple est une liste des composants. La vue clate issue dun Bureau
dEtudes, complte le plus souvent par la liste des composants
correspondant un repre sur le dessin, reprsente un type de
nomenclature.
La nomenclature arborescente (schma 1) de comprhension simple et
visuelle, est la plus utilise en gestion de production.
A
1 1 2
B C D
1 0 ,5 1 1 1
C E F G H
0.3
I
Schma 1 - Nomenclature arborescente de gestion de production
Une nomenclature cumule correspond la liste de tous les
78
composants des plus bas niveaux (composants achets). Le schma 2 dcrit
79
le cas de l article A. Par exemple, le composant i intervient avec le
coefficient 0,3 dans G qui lui-mme entre dans D avec le coefficient 1. A
contient 2 D. Fi nalement il y a 0,3x1x2=0,6 I dans A.
A
2 0.5 2 0.6
C E F H I
Schma 2 - Nomenclature cumule de A
Une nomenclature indente est facile produire sur un listing
d ordinateur. Le schma 3 illustre cette reprsentation dans le cas de la
valise de la figure 5.
0.Valise
.. 1.. Partie infrieure
...2.. Fermeture
...2.. Poigne
...... 3..Plastique noir
...2..Coque infrieure
...... 3..Plastique gris
.. 1. .Axe
...2.. Barre
..1.. Partie suprieure
...2.. Ferrure
......3..Tle
...2..Coque suprieure
...... 3..Plastique gris
Figure 5 - Nomenclature indente
80
1. dfinition
La gestion de production met en ouvre cinq fonctions relies les
unes aux autres : l ordonnancement , le rapprovisionnement , le lancement
, la gestion datelier et la gestion des ressources .
L ordonnancement opre moyen terme , son rle consiste
transformer le plan des besoins commerciaux en un plan directeur de
production , celui-ci est alors traduit en programmes dapprovisionnement
et de fabrication .
Il analyse la faisabilit moyen terme de ces programmes enfi n , elle
prvoit temps les mesures ncessaires pour lever les contraintes qui
empcheraient la ralisation de ces programmes .
L ordonnancement permet :
de planifier les diffrentes oprations raliser .
d excuter dans l ordre les tches prdfinies .
de contrler les carts entre les prvisions et la ralit .
Les tapes consistent :
dfinir le projet .
dsigner un responsable de projet .
dterminer les groupes d oprations leur enchanement et leur
dure .
valuer les cots .
effectuer des contrles priodiques .
La gestion du projet tendra :
minimiser les stocks
rduire les cots
diminuer les dlais de fabrication
amliorer la qualit
atteindre le plein emploi des ressources .
81
82
2 . les mthodes d ordonnancement :
Elles peuvent se regrouper en deux grandes familles selon le principe
de base qu elles utilisent :
les mthodes de type diagramme .
les mthodes chemin critique .
1/ la mthode GANTT :
Elle contient des informations de base sur les tches , prsentes
sous la forme de colonnes et d un graphe barres , il permet aussi de
visualiser facilement les prvisions pour une tche .
La plupart des personnes lutilisent pour construire , consulter les
prvisions et ajuster la planification du projet .
Diagramme de GANTT se compose dun tableau sur la gauche et dun
graphe barre sur la droite , chaque ligne du tableau affiche le nom et la
dure dune tche du projet . En haut du diagramme se trouve une
chronologie au dessous de cet axe des barres reprsentent le droulement
des diffrentes tches rpertories dans le tableau .
a) critre de reprsentation :
priorit la fabrication du produit ayant la date de livraison la plus
rapproche.
premire commande confirme , premire commande excute .
priorit la tche dont la dure est la plus courte .
priorit la tche ayant la plus petite marge :
( marge = temps restant courir jusqu la livraison - temps total
d achvement ).
Priorit la tche ayant le rati o critique le plus faible :
R =
Temps restants courir jusqu la livraison
Somme des temps des oprations restants effectuer
b/ utilisation du diagramme :
83
Il permet de visualiser l voluti on du projet , de dterminer sa dure
de ralisation .
On peut mettre en vidence les flottements existants sur certaines
tches .
Le flottement correspond au temps de retard quon peut avoir sur
une tche particulire sans augmenter la dure globale de ralisation du
projet.
On peut reprsenter la progressi on du travail sur le diagramme et
connatre tout moment l tat d avancement du projet .
2/ La mthode PERT :
Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme
de rseau plusieurs qui grce leur dpendance et leur chronologie
concourent toutes lobtention d un produit fini .
84
Contrairement celle de GANTT , la mthode PERT sattache surtout
mettre en vidence les liaisons qui existent entre les diffrentes tches
d un projet et dfinir le chemin critique .
Le graphe PERT est compos dtapes et de tches ( ou oprations).
a) Dfinitions :
Tche : elle fait avancer une ouvre vers son tat final et on la reprsente
par des flches .
A5
Etape : on appelle tape , le dbut ou la fin d une tche .
Nde l tape
1
5 7
Dlai au plus tt Dlai au plus tard
Chemi n critique : reprsente un ensemble de tches qui doivent tre
acheves selon les prvisions afin que le projet soit termin temps ,
chaque tche du chemi n critique est une tche critique .
Rseau : on appelle rseau ou diagramme PERT l ensemble des tches et des
tapes qui forment le projet .
Voici un schma qui le montre :
85
86
b) prsentations et rgles :
Toute tche a une tape de dbut et une tche de fin , une tche
suivante ne peut dmarrer que si la tche prcdente est termine.
A
1 2
Deux tches qui se succdent immdiatement sont reprsentes par
des flches qui se suivent .
1 2 3
87
88
Deux tches Cet D qui sont simultanes ( c d qui commencent en
mme temps ) sont reprsentes de la manire suivante :
2
1
D 3
Deux tapes E et F qui sont convergentes ( c d qui prcdent une
mme tape G ) .
1
E
G
3 4
2 F
Parfois , il est ncessaire dintroduire des tches fictives ; c d une
tche une dure nulle .
89
90
1 2 3
Tche fictive
Exemple simple :
Pour mettre en marche une voiture , il faut :
ouvrir la portire ( tche A , dure : 20 secondes )
s installer sur le sige ( tche B , dure : 10 secondes )
refermer la portire ( tche C , dure : 10 secondes )
introduire la clef de contact ( tche D , dure : 10 secondes )
..
Traduit en PERT , nous obtenons la squence suivante :
C
1 2 3 4 5
20s 10s 10s 10s
Pour laborer et exploiter un rseau PERT , on peut distinguer 6 grandes
tapes :
Etablir la liste des tches
Dterminer les conditions d antriorit
Tracer le rseau PERT
Calculer les dates des tches et dterminer le chemin critique
Calculer les marges totales de chaque tche
Construire le planning du projet
91
92
Exemple :
Tracer le rseau PERT et le chemi n critique :
Tches Antcdents Dure Tches Antcdents Dure
A / 3 G E-F 9
B A 1 H / 5
C A 5 I H 8
D B 6 J H 2
E B 4 K I 3
F C-I-D 2 L K - J 7
Soluti on :
93
94
95
96
Application n1
Tableau n1
Code des
La dure des
tches value
en jours
Etude, ralisation et acceptation
des plans
4
Prparation du terrain 2
Commande matriaux (bois,
briques, ciment, tle pour le toit)
1
Creusage des fondations 1
Commandes portes, fentres 2
Livraison des matriaux 2
Coulage des fondations 2
Livraison portes, fentres 10
Construction des murs, du toit 4
Mise en place portes et fentres 1
97
98
Tableau n2
Tches antrieures
obligatoirement
termines
- A
- B
A C
A, B D
A E
C F
D, F G
E H
G I
H, I J
99
73
100
L'entrept doit tre construit pour le 23 fvrier 2001, compltez le
planning suivant en tenant compte de votre rseau PERT (les personnes
charges de ce projet travaille 5 jours par semaine) :
A -Etude, ralisation et acceptation des
plans
B - Prparation du terrain
C - Commande matriaux
D -Creusage des fondations
E - Commandes portes, fentres
F - Livraison des matriaux
G - Coulage des fondations
H -Livraison portes, fentres
I - Construction des murs, du toit
J - Mise en place portes et fentres
Semaine
1
1 2 5 6 7 8 9 12 13 14
101
74
102
Application n2
Dans le cadre de la rforme hospitalire, les conseils d'administration de 3
centres hospitaliers voisins ont labor en commun un plan de rati onalisation de leurs
activits. Tout en maintenant les 3 sites existants, ils ont dcid de fusi onner en une
seule entit appele HOPITAL NORD. La rorganisation des units de soins et de leur
gestion implique l'interconnexion des rseaux informatiques des 3 sites. Deux des 3
hpitaux, dsigns H1 et H2, sont dj interconnects ; vous participez l'tude et la
mise en place de la connexion du troisime hpital, dsign H3.
L'volution du rseau local du site H3 a t planifie. Les tches ncessaires la
ralisation de ce projet, leurs dures ainsi que les conditions d'antriorit qui les
relient figurent dans le tableau ci-dessous :
Code de la
tche
Dfinition des contraintes du
rseau
Mise en place du projet
Dure en
jours
Tches
antrieures
C Mise jour des droits d'accs 2 F
D Achat des composants matriels 8 J
E Dfiniti on du budget 3 -
Mise jour des groupes
utilisateurs
Formation de l'administrateur
rseau
Choix des fournisseurs et des
intervenants
Mise jour logicielle des postes
clients
103
0
104
Questions:
1. Construire le graphe d'ordonnancement du projet selon la mthode PERT.
2. Dterminer le chemin criti que et indiquer la dure minimale de ralisation du
projet.
3. Le responsable redoute maintenant des difficults techniques sur la mise jour
matrielle des postes, difficults qui porteraient de 2 8 jours la dure de la
tche L. Indiquer l'incidence sur la dure globale du projet d'allongement de l a
dure de la tche L.
105
Application n3
Une importante socit de magasins alimentaires grande surface diversifie son
activit en crant des commerces dans les petites villes. La socit cre le fonds de
commerce qui est ensuite gr de faon autonome par un commerant franchis. La
socit ralise une tude d'implantation puis elle installe le commerce.
Les tches excuter sont rsumes dans le tableau suivant :
Dur
e en
jour
s
A -Recherche d'un local 50
B - Recherche d'un franchis 45
C - Constitution du dossier du franchis 15 A, B
Tches qui doivent tre
D -Constitution du dossier pour la chambre
de commerce
10
A, B
E - Formation du franchis 30 B
F - Amnagement, pltrerie, peinture du A
magasin
20
G - Rfection faade, enseigne 8 A
H -Equipement chambre froide 8 A, F
I - Equipement rayonnage 5 A, F
J - Implantation du magasin 6 A, B, E, F, G, H, I
K - Tirage des feuillets publicitaires 6 A, B, D
L - Distribution des feuillets publicitaires 2 A, B, D, K
M - Envoi des invitations pour
l'inauguration
6
A, B, D
N - Inauguration du magasin 1 toutes
106
Travail faire
1. Tracez le diagramme PERT du projet.
2. Indiquez les dates au plus tt sur ce graphe.
3. En quel temps minimum ce projet pourra-t-il tre ralis ?
4. Faites apparatre le chemin critique.
5. Donnez, sous forme de tableau, les marges totales.
107
Application N1
Pour raliser cette
tche
- A C, D, E
- B D
A C F
A, B D G
A E H
C F G
D, F G I
E H J
G I J
H, I J -
108
Application N 2
Tches Code de la Dure en
jours
Tches
suivantes
A
-
I L
A
C
L I H G M 2 K
Question n3 :
Si tche L passe de 2 8 jours :
Marge totale de L = 25-21-2=2 jours
Donc si Li augmente de 6 jours, la dure globale du projet va
augmenter de 6-2 = 4 jours.
109
Application N3
Tches Code de la
MARGE TOTALE
- A C D F G 0
- B C D E 3
A B C N 19
A B D K M 16
B E J 3
A F H I 0
A G J 20
F H J 0
J 3
N 0
L 16
N 16
N 18
- 0
110
111
METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :
1. Systme Kanban
Flux pouss / flux tir
Kanban / MRP
Description du systme Kanban
Planning kanbans
Rgle de fonctionnement
2. Gestion des priorits
Un exemple
3. Calcul du nombre de kanbans
Mthode empirique et calcul
4. Conditions de russite
5. Applicati on
112
LA METHODE KANBAN
Introduction :
"Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fonde
tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japon
aprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise
Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours en
application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40
ans.
M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire la
surproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire :
- le produit demand
- au moment o il est demand
- dans la quantit demande
La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que
fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et
d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait
qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne
doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de
suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des
clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des
commandes. Il faillait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement
les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'informati on porte donc le nom : systme
Kanban.
1. Systme Kanban :
Flux pouss / flux tir :
Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement
diffrentes pour lancer la fabrication :
- Flux pouss
- Flux tir
La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP
(ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deux
philosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alors
113
on parle de convivialit MRP - Kanban.
Kanban / MRP :
114
Description du systme Kanban:
Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs,
on peut observer que (voir la figure ci-aprs) :
- Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un
container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2.
Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container
de pices.
- Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban.
Le container est alors achemin vers le poste n3.
- Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanabns (donc des
containers).
- Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre
deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste
amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).
- Les kanbans sont donc (i) soit attachs des containers en attente devant le poste
n3; (ii) soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.
115
Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)
Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier. Le
kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de producti on.
Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliers
diffrents par exemple), il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire de
transport des containers et des kanbans.
Planning kanbans :
Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de :
- visualiser les kanbans en attente de ralisati on;
- tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);
- dfinir une priorit pour le lancement en fabrication;
- connatre la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes
B : quantit de kanbans sur le planning
C : quantit de pices contenues dans un container.
Un exemple de planning kanbans est le suivant :
116
Rgle de fonctionnement :
Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production
Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production
2. Gestion des priorits:
Un exemple :
Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Par
consquent, il est ncessai re de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Le
principal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer en
priorit.
Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices :
- Rfrence A : 8 kanbans en circulation
- Rfrence B : 5 kanbans en circulation
- Rfrence C : 3 kanbans en circulation
Le planning kanbans est le suivant :
117
Question de l'oprateur : quelle rfrence doit tre traite en pri orit ?
Pour la pice A on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5
containers de pices A stockes.
Pour la pice B, de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes
Pour la pice C, on a 3-3=0 container de pices stockes.
Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce
raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de
lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible.
3. Calcul du nombre de kanbans :
Mthode empirique et calcul :
Un problme important quand on met en place un systme Kanban dans un atelier est de
dterminer le nombre de Kanbans mettre en circulation. Il n'existe pas de formule
miracle. Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empiri que et mthode de
calcul.
Mthode empiri que
118
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
Les entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoup
de kanbans au dbut puis en di minuant petit petit le nombre jusqu' ce que le flux
casse. Mthode de calcul
Pour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de
production proposent le calcul suivant : soit
D : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)
L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction de
la cadence du poste considr)
C : la capacit d'un contai ner
G : facteur de gestion (valorisation des alas possibles, <10% du produit DxL)
On a alors le nombre de kanbans n :
n = (DxL+G)/C
Exemple
D : 500 pices
L : 30 minutes
C : 50 pices
G : 20 pices
n = (500x0,5+20)/50
n = 6 kanbans
4. Conditions de russite :
- Production rptitive (grande ou moyenne srie)
- Commandes clients bien rparties
- Changement de srie rapide
- Maintenance prventive
- Qualit totale
III. APPLICATIONS
Exemple d application Kanban
119
Un constructeur d appareillage lectriques met en place une gestion datelier
dcentralise base su la mthode kanban. Lexemple suivant concerne lenchanement
kanban monocarte entre un atelier de presses injecter et un atelier dassemblage. Le
terme kanban monocarte signifie qu un seul type dtiquettes est utilis par rfrence
travaille et sert la fois la production et au transfert.
Etape 1 : Collecter les donnes relatives aux flux organiser
Caractristiques du flux
Pour la rfrence " R " tudie, nous avons:
une demande journalire moyenne de 18.200 pices;
une, variation de la demande: + ou - 12%
Caractristiques du poste amont (fournisseur)
Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses injecter dont la cadence
moyenne de chacune est de 500 pices par heure. Latelier travaille en 2 x 8, 5
jours par semaine. Le temps de changement doutillage est de 20 minutes par
presse. Cest le mme oprateur qui effectue les changements doutillage. De ce
fait deux changements d outillage ne peuvent tre simultans. Le taux dalas de
lensemble des presses est de 8% du temps douverture. Par ailleurs, latelier
traite dautres rfrences que celles que nous tudions.
Caractristique du poste aval (client)
Le poste aval M est un atelier dassemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en
deux quipes, 5 jours par semaine. Sa cadence moyenne est de 1. 400 units par
heure.
Caractristiques de la liaison post amont - poste aval
Dlai dobtention d un convoyages pour un nombre de conteneurs compris entre 1
et 5 : 12 minutes. Ce dlai comprend le temps de raction du carriste et la dure
du transport.
120
Collecte des kanbans: Chaque kanban est recycl ds que le poste aval entame le
conteneur sur lequel il tait fix. On esti mera la dure de lopration 5 minutes
maxi.
Etape 2 : Dfini r les paramtres de fonctionnement
Capacit des conteneurs
La taille du conteneur dfinit la vitesse du flux de matires.
Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux poste ou deux ateliers.
Plus sa capacit est petites plus le dlai dobtention des pices est faible. Il faut
essayer de tendre vers le " pice pice " qui donne la vitesse maximale au flux. Mais
ltat du systme, surtout dans la phase dinstallation des kanbans, ne le permet pas. La
rgle donne par Toyota est la suivante :
La capacit des conteneurs doit correspondre aux 1/10 de la demande journalire.
0est approximativement lquivalent dune heure de consommation au poste aval.
Pour de productions a cadence faible, la capacit du conteneur nexcdera pas une
quantit correspondant une dure dcoulement au poste aval de lordre dune
journe.
Ici la demande journalire est de 18.200 pices en moyenne et la capaci t du poste aval
est de 1. 400 units lheure. Une fourchette de 1.500 2. 500 est acceptable. Nous
retiendrons le nombre de 2.000 pices correspondant une dure dcoulement, jug
correcte par les oprateurs, de 1 h 26 min au poste aval.
Taille du lot mini de fabrication
Le lot mini de fabrication pour un lancement est le nombre mi nimale de kanbans
prsents sur le planning dun poste qui autorise l activation de celui-ci alors quil
est dsactiv.
Nous admettrons comme rgle de base que le temps de transformation du lot de
fabrication gale de prfrence 10 fois le temps de prparation Tr du poste.
Le changement d outillage, ncessitant limmobilisation de la presse pendant 20
min, ne peut tre trop rptitif sous peine de restrei ndre dune manire
inconsidr la capacit des postes. Avec la rgle prcdente nous obtenons lot de
fabrication de 200 min. Le poste amont produisant la cadence de 1.500 pices
lheure, le lot e fabricati on sera de (1.500/60) 200 = 5.000 pices, ce qui
121
reprsente 5.000/2.000 soit 3 conteneurs, soit 6.000 pices, soit encore, 4
heures de production au poste amont P.
Taille de len-cours mini
Len-cours mini doit permettre dviter la rupture d approvisi onnement au poste
aval M. C est lanti-ala mini du flux. Il est dtermin par le temps de rponse " en
catastrophe " du poste amont P. Si le poste M a un besoin urgent de pices, le
temps de rponse " en catastrophe " du poste P et la dure mini dune rotation
complte d un kanban C, tenant compte des alas de ce poste.
Elle comprend :
le temps de prparation
le temps de transit de ce conteneur vers le poste aval
le temps de recyclage du kanban.
Visualisation sur un Grantt le droulement de ce cycle pour notre exemple :
122
: recyclage dun kanban = 0 h 05 min
: temps de rpartition d une presse = 0 h 20 min
: injecti on des presses = 1 h 40 mi n
: livraison du conteneur au poste aval = 0 h 12 min
C = 2 h 17 min soit 137 min
Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles l atelier dassemblage M produit. Cela
reprsente 1.400 x (137/60) = 3.196 units ou 3.196/2.000 = 1/6 conteneurs.
Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte des alas possible au poste P (8%).
Le poste amont P disposera du dlai d coulement de deux conteneurs au poste aval M
soit 1 h 26 min x 2 = 2 h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est
donc de 2 h 52 min - 2h 17 min = 35 min.
Remarque 1 : Un seul temps de prparation est a dcompter car les autres changements
d outillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement
automatique de la premire presse.
Remarque 2 : Le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par les
trois presses.
Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval,
puisque en cas de " catastrophe " le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour
viter l arrt du flux.
Taille du tampon de rgulation
Le tampon de rgulation sert a donner de la souplesse au systme et a limiter les
demande en " catastrophe ". Le besoin de souplesse est particulirement
ncessaire lorsque le poste amont travaille plusieurs rfrence de pice, ce qui
est le cas de notre exemple. Nous estimerons le tampon ncessai re une demi -
journe, soit 6 h 30 min, ce qui correspond 1.400 x 6,5 = 9.100 units produites
au poste aval ou 9.100/2.000 = 5 conteneurs. Il ny a pas de contre indication
123
prendre un tampons important. Si dans la pratique il s avre excessif, il suffira
dliminer les kanbans superflus.
Etape 3 : Mettre en ouvre
Dfinir le planning dordonnancement
Il sagit d un tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront
rangs les kanbans quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de
ltape deux nous donnent :
lot minimale de fabrication : 3 kanbans
en-cours mi ni : 2 kanbans
tampon de rgulation : 5 kanbans
total = 10 kanbans
Le planning comportera donc 10 emplacements. Lempilement des kanbans se fera partir
du bas. Les emplacements 1, 2 et 3. Les emplacement 4 8 concernent le tampon de
rgulati on. Ensuite viennent les emplacement 9 et 10 de len-cours mini. Lindex rouge
spare le tampon de rgulation de l en-cours mi ni. Voici l allure du planni ng vide :
10 - /__________________________/ En-cours mini
09 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index
rouge
08 - /__________________________/
07 - /__________________________/
06 - /__________________________/ Tampon de rgulation
05 - /__________________________/
04 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index vert
124
03 - /__________________________/
02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication
01 - /__________________________/ pour un lancement
Poste P Rfrence R
Les 10 kanbans reprsentent len-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de
2.000 x 10 = 20.000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieure cette valeur.
Len-cours moyen sera de 10.000 pices et lanti-ala moyen de 10.000 pices galement.
Dfinir le contenu des kanbans
Le kanban est la fois le support et le vhicule des informations changes entre
deux postes de travail conscutifs. Ces informations sont donnes dune part par
les renseignements inscrits sur le kanban, d autre part, par la circulation des
kanbans entre les postes de travail.
La liste minimale des informations porter sur chaque kanban est la suivante
1- La rfrence de larticle
2- Ltat de la matire
3- La quantit d arti cles dans le conteneur
4- La destination du conteneur (machi ne aval ou stockage).
L autres indication peuvent tre jointe comme :
la dsignation en clair de la pice;
le nombre de conteneurs du lot trait;
lemplacement sur le lieu de stockage;
des renseignement concernant le trajet de la pice dans l unit de producti on;
des renseignement sur le conditi onnement des pices, les traitements, etc.
Pour notre exemple qui est relatif des plaques dinterrupteur, le contenu du kanban est
celui-ci :
125
Interrupteur
Plaques
Rfrence : R
origine : Atelier de presses
Destination : Atelier dassemblage
conteneur : 2.000 pices brutes dinjection
Dfinir les rgles de fonctionnement
Rgle de circulation des kanbans
Les kanbans accompagne toujours les matires du poste amont appel " fournisseur " au
poste aval appel " client ". Voici une liste de rgles parmi les plus couramment dictes :
1- Un conteneur plein doit toujours tre muni de son kanban.
2- Ds qu un conteneur est entam au poste aval, son kanban doit tre
dtach et recycl vers le planning du poste amont auquel il appartient.
3- Chaque kanban recycl demeurera sur le planning du poste amont jusqu
la fin du remplissage du conteneur sur lequel il serra fix.
Il existe dautres rgles : On peut dcider que le retrait du kanban du conteneur se fasse
aprs la sortie au poste aval de la dernire pice qu il contenait. Au poste amont, la rgle
peut tre de fixer le kanban avec la premire pice travaille.
Rgle de fonctionnement du planning
Plus il y a de kanbans prsents au planning moins il y a de matire en circulation (en-
cours) entre le poste amont et le poste aval.
La modulation du flux sopre donc par le contrle du nombre de kanbans sur le planning.
126
Rgle de fonctionnement du planning
1- Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint lindex rouge car on
risque une rupture d approvisionnement au poste aval.
2- Le lancement est autoris lorsque la pile sarrte entre les deux index.
3- Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangs sur le planning
natteint pas lindex vert.
Attention, il faut bien comprendre la signification de lindex vert. Cela ne veut pas dire,
pour notre exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement tre de 3 conteneurs.
Cela signifie simplement que lautorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir
lieu qua parti r du moment o le nombre minimale de kanbans au planning est au moins de
3.
Simulons des situations particulires afin de bien comprendre le foncti onnement du
systme.
Premire situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont quipes
pour une autre rfrence.
Poste P Rfrence R
10 - /__________________________/
09 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index
rouge
08 - /__________________________/
127
Constat : - L en-cours est de 1 kanban, donc trs faible.
- La pile de kanban dpasse l index rouge.
Dcision : Il est impratif de produire la rfrence concerne.
Deuxime situation : 5 kanbans sont au planning.
Constat : La pile des kanbans est entre lindex vert et lindex rouge.
Dcision : Le poste P peut produire la rfrence la plus prioritaire.
Troisime situation : 2 kanbans seulement sont prsents au planni ng du poste amont.
04 - /__________________________/
>------------------------------------------------------------< Position index vert
03 - /__________________________/
02 - /__________________________/ Lot mini de fabrication
01 - /__________________________/
Poste P Rfrence R
Constat : Len-cours est 8 kanbans. Le quota ncessaire au lancement dun lot nest pas
atteint.
Dcisi on : Aucune concernant la rfrence R. Les autres rfrences doivent tre
travailles si ncessaire.
Etape 4 : Affiner le planning
Le planning est limage dinstantans photographiques. En cela, il ne permet pas de
mmoriser ces tats successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est ncessai re de
savoir lesquels, sur une langue priode, nont jamais t utiliss.
128
Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre lvolution en fonction du temps
du planning.
I. Dfinition:
II. Principes:
JUSTE A TEMPS
A. Principes et fonctionnement :
B. Le contexte culturel de la production en JAT :
C. Le JAT, avantages et limites :
III. Objectifs :
IV. Consquences :
V. Les conditions du juste a temps :
VI. Application
129
I. Dfi nition:
Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire
seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la
demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu .
0 est une philosophie gnrale de l entreprise qui concerne les services suivants :
Les ateliers de production
Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit
Les services gnraux, notamment les achats
II. Principes :
A. Principes et fonctionnement :
Le principe est de produire ce qui est vendu. 0est la production en flux tendus illustre
par le JAT .cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas ou
la demande est relativement stable . Autrement dit cest une phase ou loffre
exentrati on cre une concurrence svre entre les entreprise face au clients
exigeants .cette comptitivit implique la matrise des cots ,qualit irrprochable des
dlais de livraisons courts et faibles de petites sries de produits personnaliss ,le
renouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ,ladaptabilit a
lvolution de la concepti on des produits et aux techniques de fabricati on.
B. Le contexte culturel de la production en JAT :
Ce concept est n au japon, pays qui se caractrise par son absence de ressources en
matires premire et la raret de lnergie produit localement, il convient donc dviter
tout gaspillage dans la production.
Le fils directeur du JAT est la rduction des cots par llimination de tous les gaspillage
(zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).les entreprises gaspillent :
Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent pendant
des journes ou des semaines entre deux oprations.
130
Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risque
d obsolescence.
Les dplacements avec les trajets excessifs de pices dans les
usines, les allers et les retours vers les stocks.
Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks et
lorsqu on travaille pour fabriquer des produits dfectueux.
Etc.
Pour dpasser ces problmes :
Pas de gaspillage de matire :
Il faut supprimer ce qui ne cre pas de valeur ajoute, cest--dire les stocks et les
dfauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifis . il convient donc de
veiller une maintenance prventive des quipements productifs.
Pas de gaspillage de ressource humain :
Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualification
polyvalent et le haut degr de comptences techniques de salaris fortement impliqus
dans leur entreprise.
Cette implication des salaris est source d amlioration du processus de fabrication
(exemple : cercles de qualit).
Pas de gaspillage de temps :
Pour que le temps de prparation soit court, que le cot de lancement soit faible, tout en
assurant des sries .cette flexibilit impose une capacit de production excdentaire du
point de vue des postes de travail et la possibilit de faire varier la dure du travail des
salaris .
Au japon, la variation peut tre de plus ou moins une heure de travail par jour.
C. Le JAT, avantages et limites :
Avec le JAT, cest la commande du client ou la vente qui dclenche les oprations de
production.
Dans lentreprise du niveau de la production, le poste client commande pices et
composant dont il a besoin, a son ou ses postes fournisseurs .
0 est lavale qui commande lamont.
La production sur commande, nest pas une nouveaut .ce qui peut considre comme une
innovati on, c est linversion des flux dinformati on. Cest aussi lapplication de cette
organisation une production qui utilisait le stockage tous les niveaux pour rguler ses
flux.
III. Objectifs :
131
Le JAT a pour objectif de :
Rduire le volume des stocks et des en -cours (objectif de zro
stock).
Augmenter la souplesse et la qualit de la production.
Fabriquer au moment voulu la quantit juste ncessaire.
0 est pour cela qu on a appliqu les principes dj cits.
Le JAT implique que toute la filire travaille au mme rythme, alors que la demande se
fait par -coups.
Lorganisati on du travail est modifie, le nombre de niveaux hirarchiques diminue. En
effet au niveau des cellules de fabrication, les oprateurs doivent tre polyvalents,
assurer la maintenance et les contrles qualit.
Le JAT ne peut se concevoir qu avec limpratif de la qualit a chacun des stades de la
production .une partie de la matrise disparat, les oprateurs doivent prendre eux mme
les dcisions de routine .les entreprise organises suivant ce principe sont
particulirement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .pas de stock
pour faire face aux dbrayages chez les sous -traitants ou les ateliers en amont, aux
intempries qui peuvent perturber les livraison.
IV. Consquences :
Le passage dun systme de fabrication par lots hrit du taylorisme a un systme de
fabrication en lignes ou en cellules.
La ncessit de disposer dun personnel polyvalent, flexible, form a la culture de
lentreprise.
Le dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire les
exigences de dlais et de qualit.
V. Les conditions du juste a temps :
Le JAT impose les conditions suivantes :
Produire ce que la clientle demande lorsquelle le demande et
donc, ne pas produire pour constituer des stocks.
Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse
pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle.
Ne produire ou acheter que les qualits immdiatement
ncessaires.
Eviter les attentes ou les pertes de temps.
132
Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou ils
vont tre utiliss.
Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les pannes
.dou la ncessite de lentreprise prventif.
Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pas
bonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la production
suivantes.
Acheter seulement des produits ou des matires de qualit
garantie.
Avoir un personnel polyvalent, capable de s adapter rapidement et
qui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise.
Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.
133
VI. Application
Le JAT, mutati on difficile grer.
Une mutation majeure, mais difficile grer.
Le passage au juste a temps constitue en fait une mutation majeure pour lensemble de
lindustrie franaise dans lautomobile, son i mportance tient dabord au poids de ce
secteur (10 %des effectifs, 13 %du chiffre daffaires de lindustrie) et a la matrise que
PSA et RENAULT exercent sur leurs fournisseurs.
Mais le phnomne fait dsormais tache de huile . les shampoings de l Oreal, les yaourt
youplait, les bagages Samsonite, les moteurs Diesel de Sulzer, tous ces produit sont
fabriqus aujourdhui en juste a temps . de la sidrurgie a llectronique, de la
agroalimentaire aux biens dquipement, partout les entreprises remettent a plat leur
organisation pour y introduire le juste a temps. Les objectifs sont partout les mmes :
liminer les dlais et les stocks pour diminuer les frais fi nanciers, amliorer la qualit.
Un changement lourd de consquences et difficile grer. Car il bouleverse en interne
lorganisation des usines, la hirarchie des personnels les dcisions dinvestissement, La
logistique, mais plus encore les relations de clients fournisseurs. Sur ce point, toutes
les entreprises sont loin dtre sur un pied dgalit.
Lexercice a lallure dune vritable cours de fond. En France les grands groupes sy
attellent depuis six sept ans et comptent quil leur faudra trois quatre ans pour
attei ndre le but fix.
Le pionnier Toyota a commenc au japon au dbut des annes 1970 la cristallisation
sest produite au cours dun voyage au japon en 1983, dans lusine de notre partenaire
Kos raconte Marcel Laffrogue ,directeur technique de l Oreal .le numro un mondial
des cosmtique a commenc en 1984 mettre sur pied des livraisons en JAT avec ses
fournisseurs , avant de gnraliser le systme dans ses usines partir de1987.le groupe
compte raliser plus de 50 % de sa production en flux tendus en 1995,contre 30
%actuellement . et le travail avec les circuits de distribution ne fait que commencer.
LUsine Nouvelle, 7fvrire 1991
Question :
1. Pourquoi le passage au JAT constitue t il une mutation majeure pour lindustrie
franaise ?
2. Quels sont les freins la mise en place du JAT ?
3. Quelles sont les limites du JAT ?
134
135
La gestion de production assiste par
ordinateur ( GPAO)
1- GENERALITE/
L informatique est un outill exellent au service des diverses fonction de lentreprise
et notamment de la gestion de production dans tous les dommaines.
Il faut noter que grace lexplosion de la micro-i nformatique et de laccroissement
du rapport performances prix des ordinateurs, linformatique est maintenant
disponible au niveau des petites entreprise et des diffrentes fonction des
entreprise .
Lapplicationde cet outil se fera la fois dans lentreprise et l extrieur de celle-ci
dans lentreprise :
_ il joue un role important vis--vis de la gestion de production rside dans la
commande et le pilotage de systme complexes( robotique,contrle de processus,
cellules flexibles , reconnaisance de formes)
_ il rsoudra des problmes mathmatiques (recherche operati onnelle,analyse
de donnes, analyse numrique)
a l extrieur :
il consiste a fair circuler les information avec les fournisseurs et les
clients(messageries lectroniques,banque de donnes internes la disposition de sous-
traitants,catalogue , commandes)
DEFINITION DE LA GPAO :
La gestion de producti on est un ensemble daction complmentaires , organis, visant la
satisfaction des clients.
136
LE CHOIX DU MODELE DE GESTION ET SES CRITERES :
Chaque entreprise industrielle est spsifique par sa production et son histoire, mais les
solutions sont trs onreuses.aussi,les besoins de gestion tant souvent analogues et
galement pour des motifs conomiques , lentreprise est amene sorienter vers des
solutions standard . on voit ainsi apparatre le risque dun anatagonisme entre le systme
de production et le progiciel retenu. c est lanalyse pralable du processus de production
et de son organisation qui permettront lacquisition doutils informatiques du march
adapts lentreprise.
Les principaux critres prendre en compte concernent la structure des produits , la
quantit globale et la taille des sries fabriques , lorganisation des postes de production
et le type dorganisation commerciale .il est dificile de conclure d une manire catgorique
mais on peut donner quelques lments des choix de la mthode .
Mthode MRP dans le cas de :
_produits complexes avec nomenclatures,variantes et options :
_composants communs
_ateliers spcialiss
_planificati on long, moyen et court terme
_demande prvisible
_production discontinue,par lots.
Mthode kanban pour des :
_produits standard peu complexes
_nomenclatures stables
_flux continu de production.
Mthode multi-pert pour des :
_Produits complexes forte valeur ajoute
_ enclenchement des tches en fonction de la structurationdu produit
_interdpendance des moyens et sous-traitance
_travail la commande
_demande alatoire
_production lunit
la suite du chapitre s intressa plus spsialement une typoloqie dentreprise avec des
produits varis , des nomenclatures prsentante des variantes , des composants
communs plusieurs produits , des ateliers spcialiss chargs par priodes et
137
Rsum de Thorie et
Guide de travaux pratique
lxistencede prvisions moyen et longe termes. La figuresuivants schmatise les
foncti on d un logiciel de gestion de production.
PROGRAMME DIRECTEUR
DEPRODUCTION
gestion des
articles
Gestion des
stocks Gestion des
nomenclatures
Besoins bruts planification
des
Besoins en composants
tenue des
stocks
Besoins nets
Gestion des
en-cours
Planificati
138
on de la charge
ordenancement
suivi
de
lancement
datelier
fabricati on
Gestion
34
des
gammes
139
Achats suggrs ordre de fabrication suggrs
gestion des
fournisseurs
commandes
fournisseurs
Suivi des
commandes
Gestion
des postes
de charge
controles et suivi des couts
FONCTION D UN PROGICIEL GPAO
OBJECTIFS ET ENJEUX :
Dans une entreprise , la cordination des services va etre confronte :
*un volume dinformation trs important
*une variet dinformation trs large
*des dlais de traitement courts
*un haut niveau de fiabilit dans les rsultats obtenus
*une actualisation souple et frquente des donnes
*des couts d obtention des informations
*la priodicit des calcules raliser
le facteur temps et la fiabilit de linformation deviennent des paramtre s
prpondrants dans les rponses tous les niveaux dcisionnels.
Toutes ces raisons ncessitene davoir recours lassistance de linformatique.
La gestion de production de vient donc assiste par ordinateur.
LE PROJET GPAO :
140
Les relations entre les differentes fonctions de lentreprise sont d autant plus
complxes que les intrt de chacune sont opposes .
Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible , et satisfai re le client pour
la fonction production , il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des
possibilits de production limites.
Des situation confictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction producti on de
la dtermination des conditions d approvisionnement : du ct production ,on souhaite
disposer dapprovisionnement de qualit dans les meilleurs dlais et du ct achat, on
cherche faire rentrer des produits au meilleur cut et le plus tard possible pour
diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes.
Ces conflits engendrent des rpercussions trs graves sur la production et par
consquent sur lensemble de lentreprise .
Il faut en conclure que la mise en place dune GPAO doit saccompagner d une rflexion
regroupant tous les services : c est l quipe de projet GPAO.
Lquipe GPAO pourra etre constitue par exemplede :
*un responsable de service qualit
*un responsable informatique
et selon les thme abords lors des runion de travail , on fera intervenir :
*un responsable des vents
*un responsable de bureau d tude
*un responsable de la production
*un responsable des achats
mais dans tous les cas, le projetGPAO de lentreprise doit tre une volont de la
direction.
LES FICHIERS DE LA GPAO :
Les progiciels de GPAO reposent sur quatre fichiers principaux qui rassemblent les
donnes techniques :
_ le fichier articles
_ le fichier nomenclatures
_ le fichier gammes
_ le fichier section ou postes de charge.
Ils comportent galement des fichiers de donnes de gestion : commandes , ordres en
cours de fabrication et d achats , fournisseurs , clients , stocks
141
LES FONCTION DE LA GPAO :
*elaboration des plans
* calcul des besoins - ordres de fabrication et dachats
*lancement et suivi de production
* tenue de stocks
*gestion des commandes aux fournisseurs
LES PROGICIELS STANDARDS
Beaucoup dentreprise affirment que leur cas est unique et quelles ont
besoin dun logiciel de GPAO tudi spcialement leur mesure .
Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fai t leurs preuves dans
le monde industriel.
L intrt que reprsente un progicielstandard, par rapport une application
spcifique, est reprsent par les paramtres suivants :
*economie de temps de dveloppement
*moindre cot
*fonctionnalits tudies et testes en grandeur relle et amliores en
foncti on des constats raliss par les utilisateurs
* comptabilit avec dautres application
*mai ntenance et volution possibles
Cependant, le progi ciel ncessite souvent de lgres adaptations en
fonction des spcificits de lacqureur.
Celui-ci devra donc offrir des possibilits de paramtrage.
Par ailleurs, la mise en ouvre d un logiciel standard permettra a lentreprise de
mettre a plat ses mthodes habituelles de gestion et pourra reconnatre
finalement que son activit peut reposer sur des nouvelles mthodes de gestion
classique, mais prouves.

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Fonction de production dans lentreprise :

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