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scorecard
estrategia de
implantación
Carmen Rodríguez Castellón
XP07/90331/00001
© FUOC • XP07/90331/00001 Balanced scorecard estrategia de implantación
Índice
1.1. Introducción
Para que una compañía tenga éxito hoy en día es fundamental que apueste
por una estrategia diferencial con una oferta específica a sus clientes en pro-
ductos y/o en servicios. Para hacer esta definición contamos con multitud de
herramientas de análisis tanto externo como interno a la compañía: DAFO,
análisis de las cinco fuerzas de Porter, análisis de la cadena de valor, etc.
¿Por qué es útil un modelo como el que aquí planteamos para nuestra com-
pañía? Vamos a ver algunas de las razones iniciales. A medida que avancemos
en el conocimiento del modelo iremos profundizando en sus ventajas.
Un reportaje de la revista Fortune sobre "Por qué los ejecutivos de las grandes
corporaciones fallan" (Why executives fail?, july 2003), motivado por la pu-
blicación del best seller "Why Smart executives fail", concluyó que la princi-
pal razón fue su inhabilidad para ejecutar sus estrategias. Para tener éxito, la
estrategia debe ser probada, monitoreada y adaptada en un continuo proceso
de realimentación, aprendizaje e innovación.
(1)
Por otro lado1, en el libro antes mencionado, elaborado con cerca de 200 en- Traducción literal de la presen-
tación del Libro Why Smart Executi-
trevistas a altos ejecutivos de grandes corporaciones, éstos consistentemente ves Fail, por su autor, el Dr. Sydney
reconocieron los siguientes fallos: Finkelstein, Phd. Profesor de Ma-
nagement de Tuck School, Darth-
mouth College.
1) No enfrentar la innovación y el cambio
5) Ignorar información vital, que causó una visión errónea del futuro.
Antes Ahora
Planificación del trabajo lineal a medio plazo Planificación del trabajo a medio plazo con va-
riaciones importantes a corto plazo
Control del avance según desviaciones frente Control del avance según gestión proactiva
a lo planificado (gestión por excepción) contínua de éxsitos a corto plazo (flexibilidad
ante imprevistos)
Especialización del trabajo y jerarquía: líder Polivalencia y equipo: el líder también trabaja
(cerebro) frente a trabajador (fuerza) y los colaboradores toman decisiones
Sólo una persona mira hacia delante (estrate- Todos miran hacia deltante y toman decisio-
gia) y toma las decisiones, el resto sigue sus nes a tiempo mirando al futuro
directrices
Clave del éxito: sincronización y trabajo físico Clave del éxito: alineamiento estratégico
Desde entonces ha habido una gran actividad intelectual en torno a este mo-
delo, que ha incorporado herramientas de análisis y presentación de informa-
ción como los mapas estratégicos.
Por una parte este modelo nos facilita el entendimiento de la estrategia porque
nos fuerza a hacer el ejercicio mental de trasformar esa estrategia en objetivos
concretos, más cercanos a la realidad de la gestión del día a día de la empresa y
además objetivos que impliquen a las diferentes unidades de negocio o áreas
de soporte.
El modelo BSC nos ayuda a acortar el gap que existe en muchas organizaciones
entre la visión, misión y estrategia, y los objetivos, proyectos y metas perso-
nales.
Estos listados de indicadores se han utilizado durante años para realizar el se-
guimiento de las principales variables empresariales. Pero han tenido siempre
una limitación y es que ofrecían una visión parcial de la compañía porque en
su mayoría eran indicadores de tipo económico-financiero. Esto limitaba el
análisis, te ofrecían información acerca de la evolución financiera de la com-
pañía pero no ayudaban a entender las causas de esa evolución.
Con el tiempo se fue poniendo de manifiesto que buena parte del crecimien-
to potencial de una compañía estaba en sus activos intangibles (las capacida-
des y habilidades de su personal, la imagen de marca, las competencias en la
gestión y conocimiento del sector, etc.). El BSC ofrece una visión integral del
negocio, establece objetivos y realiza seguimiento de todas las perspectivas de
la compañía.
Pero ¿consiguen estos documentos comunicar bien todo eso? Cuando los di-
rectivos de una compañía se leen esos Planes, ¿entienden bien la estrategia?
Con frecuencia esto no ocurre así. Los principales obstáculos son:
• Desconexión�entre�la�estrategia�y�los�sistemas�de�reporting�e�incenti-
vos: cuando se produce un cambio en la estrategia, ya sea fruto de un
cambio en el entorno (tecnología, entrada de nuevos competidores, etc.)
o de una decisión interna, generalmente no se actualizan los informes de
seguimiento de la misma ni el sistema de evaluación del desempeño indi-
vidual. Estos sistemas no se actualizan con esos cambios de forma donde
se crean desconexiones entre lo que perseguimos (estrategia) y lo que me-
© FUOC • XP07/90331/00001 11 Balanced scorecard estrategia de implantación
Todas estas situaciones son obstáculos reales y muy relevantes para las com-
pañías en su camino hacia el éxito en sus resultados.
El modelo balanced scorecard nos ayuda a resolver los problemas que hemos
ido enumerando, de ahí su gran potencial. Nos facilita la ejecución de la es-
trategia, el entendimiento de la misma, simplifica los sistemas de seguimien-
to, nos da la información clave para la toma de decisiones. En definitiva, es
una herramienta muy útil para llevar a cabo todo el proceso de gestión de la
estrategia.
Figura 1.5
Hemos visto cómo el modelo balanced scorecard ayuda a las compañías a ha-
cer más operativa su estrategia y por lo tanto facilita la consecución de resul-
tados.
1)�Estrategia�clarificada�y�consensuada�por�toda�la�organización: se detalla
la estrategia a través de objetivos concretos vinculados entre sí por relaciones
causa-efecto. Esto se lleva a cabo mediante una elevada participación, de forma
debatida y consensuada por la dirección.
1)� La� estrategia� tiene� que� equilibrar� las� fuerzas� contradictorias: por
ejemplo, invertir en activos intangibles para un crecimiento a L/P de los
ingresos normalmente entra en conflicto con la reducción de costes para
mejorar los resultados financieros a C/P. La estrategia debe buscar el punto
de equilibro entre los objetivos a L/P y los objetivos financieros a C/P y
este equilibrio debe quedar claro en el mapa.
2)�La�estrategia�se�basa�en�una�propuesta�de�valor�al�cliente�diferen-
ciada: satisfacer la demanda de los clientes es la base para la creación de
valor de una forma sostenible. Una propuesta de valor al cliente clara y
diferenciada es el pilar para la articulación de la estrategia.
4)�La�estrategia�está�compuesta�por�líneas�estratégicas�simultáneas�y
complementarias: cada agrupación de objetivos proporciona resultados
en distintos momentos del tiempo. La mejora de los procesos operativos
arroja resultados a C/P. Mejorar la atención con el cliente dará resultados
en un plazo de tiempo mayor.
Como vemos en la figura 2.1, un mapa estratégico contiene una serie de ob-
jetivos (figuras ovaladas) dispuestos a lo largo y ancho de un espacio dividido
horizontalmente en cuatro áreas a las que llamamos perspectivas de negocio;
y verticalmente, espacios que representan las distintas líneas estratégicas.
Todos los objetivos están relacionados entre sí mediante flechas, llamadas re-
laciones causa-efecto, de manera que los objetivos inferiores apoyan el logro
de los objetivos situados por encima.
Las perspectivas propuestas son las más utilizadas, pero no deberían tomarse
como algo inamovible, de hecho pueden introducirse nuevas perspectivas en
el mapa. El ejemplo de BSC que incorporamos al final del capítulo es el de
una compañía eléctrica que ha incorporado una nueva perspectiva en la parte
inferior para recoger todos los objetivos estratégicos que tienen que ver con sus
relaciones con las autoridades locales y el regulador al ser éste un aspecto clave
de su negocio y que es imprescindible gestionar adecuadamente en su sector.
Los objetivos deben ser concretos y deben estar expresados en forma de ac-
ción, utilizando verbos como "lograr, mejorar, gestionar, etc.". Mediante este
ejercicio de definición, el modelo BSC cumple una de sus funciones básicas
que es la de traducir la estrategia a objetivos claros y operativos.
Ejemplo
Descripción: "el éxito de nuestra compañía depende de nuestra habilidad para desarrollar
las capacidades y habilidades necesarias en nuestros empleados. Necesitamos desarrollar
líderes, equipos de trabajo de alto rendimiento e individuos competentes en toda la or-
ganización. Desarrollaremos estas competencias clave, adquiriremos habilidades y nos
aseguraremos de que el "expertise" está localizado en el lugar adecuado. Tenemos que
asignar los recursos mediante una planificación sólida y un sistema de ajuste entre com-
petencias y requerimientos de los clientes".
Relaciones�causa-efecto: son las flechas que relacionan objetivos entre sí. Es-
tas flechas explican el vínculo causa-efecto entre ellos, de manera que un ob-
jetivo (causa) ayuda a conseguir el objetivo con el que se relaciona (efecto).
Por otra parte, conviene dibujar sólo aquellas relaciones causa-efecto relevan-
tes. Cuando se diseña un mapa estratégico se tiende a dibujar multitud de
vínculos entre objetivos porque la realidad empresarial es compleja y general-
mente todas las áreas de gestión se relacionan. Pero, para conseguir una mejor
clasificación y comprensión de la estrategia es aconsejable limitar los enlaces
a aquellos que tienen un mayor poder explicatorio del vínculo causa-efecto
entre los objetivos.
Todos los objetivos que dispongamos a lo largo del mapa van a ir orientados
a apoyar el logro de los objetivos de la perspectiva financiera. En definitiva,
tanto los objetivos financieros como el resto de objetivos van dirigidos a au-
mentar el valor de los accionistas o propietarios de la compañía.
• Incrementar la rentabilidad
cómo se ajusten las características de esos productos o servicios que les ofrece-
mos (precio, calidad, servicios asociados, facilidad de uso, etc.) es el valor que
les aportamos, así que es esencial conocer las necesidades de los clientes para
poder diseñar adecuadamente nuestra propuesta de valor.
• Aprovechar las sinergias entre los procesos comerciales de los distintos pro-
ductos.
Los aspectos clave que deben abordar los objetivos están relacionados con:
Como regla general, si tras haber establecido las relaciones causa-efecto entre
los objetivos, alguno de ellos queda aislado, sin ningún vínculo, deberemos
plantearnos si tiene sentido ese objetivo dentro de la estrategia que hemos
definido, si nos ayuda a conseguir algo clave en concreto vinculado con el
resto de los objetivos. Si no es así, lo aconsejable es eliminarlo del mapa.
Cada indicador tendrá una persona responsable asignada que tendrá que coin-
cidir con el gestor del ámbito en el que cae ese indicador, es decir, será el res-
ponsable de proponer o llevar cabo las actuaciones necesarias para que ese in-
dicador alcance los niveles deseados.
Lo importante no es tanto cómo se llame cada concepto puesto que cada com-
pañía tiene su propia nomenclatura o "manera de nombrar", sino que se ten-
gan claros los conceptos, se utilicen términos distintos para elementos dife-
rentes y todos entandamos lo mismo por cada término. Ésta es otra de las
utilidades básicas del BSC que ofrece una nomenclatura clara y concreta que
nos puede ser muy útil para lograr que toda la compañía hablemos el mismo
idioma y nos entendamos.
© FUOC • XP07/90331/00001 27 Balanced scorecard estrategia de implantación
Ejemplo
En el objetivo "Desarrollar las competencias clave necesarias para los procesos comercia-
les" utilizamos un indicador del tipo "número de asistentes a las jornadas formativas de
gestión de clientes" en lugar de medir directamente las competencias adquiridas. Gene-
ralmente los indicadores inductores son más sencillos de utilizar pero no deberíamos
abusar de ellos si no usarlos únicamente cuando sea necesario.
• Simples: directos y fáciles de entender por las personas que los tienen bajo
su responsabilidad.
• Condicionar�el�BSC�a�cuadros�de�indicadores�ya�existentes: es un error
diseñar el balanced scorecard de una compañía o unidad basándonos en
los distintos listados de indicadores que ya tenemos funcionando en la
compañía. Primero porque el BSC debe reflejar la estrategia y no un mero
listado de medidas y también porque es probable que esos indicadores sean
muy operativos y no tienen por qué ser los que mejor miden la evolución
de los objetivos. La utilización de un BSC no invalida otros cuadros de
© FUOC • XP07/90331/00001 28 Balanced scorecard estrategia de implantación
• Utilizar�únicamente�los�indicadores�mas�fáciles�de�medir: si tratamos
de encajar en nuestro BSC sólo los indicadores que siempre hemos utiliza-
do por ser los más fáciles de medir, probablemente no estemos midiendo
lo verdaderamente clave y estemos usando medidores muy genéricos que
nada nos dicen acerca de la evolución en los resultados que obtenemos
en los temas clave recogidos en los objetivos. Debemos crear sistemas de
medición adecuados a lo que necesitamos medir, siempre, claro está, guar-
dando un equilibrio entre utilidad y coste de obtener la información.
• Seleccionar�indicadores�que�de�antemano�sabemos�que�van�a�reflejar
un�buen�resultado: esto ocurre a menudo cuando se ha entendido mal la
función del BSC en la compañía. Cuando se percibe este modelo como una
herramienta únicamente de control y castigo, se tiende a tratar de incor-
porar indicadores para los que sabemos que tendremos un buen cumpli-
miento sin considerar si son o no los más adecuados. Cuando esto ocurre
se puede llegar a desvirtuar tanto el BSC, que queda muy limitada su uti-
lidad como herramienta de implantación y seguimiento de la estrategia.
Para ello primero debemos establecer la periodicidad con la que vamos a rea-
lizar esa medición. Al tratarse de cuestiones estratégicas y no operativas, se
recomienda realizar esa medición cada trimestre aunque dependerá mucho
del sector en el que opere nuestra compañía y del esfuerzo que tengamos que
realizar para obtener la información. Si nuestro sector es muy dinámico y es
esencial obtener información acerca de nuestros resultados a menudo proba-
blemente establezcamos una periodicidad mensual.
Por ejemplo, nos preguntamos si deberíamos valorar del mismo modo alcan-
zar la mitad de la meta en un negocio maduro, que conocemos mucho porque
llevamos operando en ese sector muchos años y en el que sabemos que pode-
mos alcanzar fácilmente al menos el 90% de la meta establecida que haber
alcanzado la mitad de la meta en un indicador que nos mide la penetración
de un producto que acabamos de lanzar ¿Deberíamos valorarlo en ambas si-
tuaciones como un grado de avance del 50%?
La figura 2.10 nos muestra el proceso para llegar a la calificación del rendi-
miento de un indicador. El primer paso se trata de asignar una puntuación
o score al resultado de la fórmula de valoración del indicador. Este score será
distinto en función del esquema de valoración que seleccionemos.
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Ejemplo
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores cuya meta es mejorar
el resultado del año anterior o un determinado valor de mercado o cualquier
otra referencia (se indica como referencia en la fórmula de valoración).
*El ejemplo muestra un caso en el que la referencia es un valor determinado mayor a cero, pero en las ocasiones
en que se considere adecuado la referencia puede ser igual a cero.
Tabla de asignación %
Resultado�fórmula %�Consec.
0 0
1 100
1,2 120
Fórmulas�de�valoración�aplicables
Esquema�útil�para�medir,�por�ejemplo:
• Índices de valoración de cualidades que parten del resultado del año an-
terior.
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• Costes unitarios.
En general cualquier indicador que pretenda medir la mejora del resultado del
año anterior o de un valor determinado.
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores que miden aspectos
de negocios emergentes, que por ser una nueva actividad de la cual no se tiene
un conocimiento amplio, no se tiene certeza de que la meta sea alcanzable;
pero que lo que realmente importa para la estrategia es iniciar las actividades
para contrastar metas (proyecciones) y realidades. También nos sirve, en el
caso de "camino a recorrer, para valorar mejoras respecto al año anterior u otra
referencia cuando esas mejoras son de mucha exigencia. Este esquema asigna
puntuaciones mayores a los primeros logros, y lleva implícita la idea de que el
esfuerzo se concentra en el primer tramo hacia la consecución de la meta. Es
decir, en iniciar ese "camino a recorrer" o esa actividad desde cero.
Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable"
que relaciona el resultado obtenido con la meta.
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Tabla de asignación %
Los valores de esta tabla describen una recta en la que y=100x. De manera que para un resultado de la formula
"x", aplicando esta ecuación de la recta nos dará un % de consecución.
Fórmulas�de�valoración�aplicables:
Esquema�útil�para�medir,�por�ejemplo:
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores de negocios maduros
cuya previsión presenta, en general, poca variación respecto de la realidad y en
los que el esfuerzo de gestión se concentra en el tramo final de consecución de
la meta. Este esquema asigna una mayor puntuación (% consec.) marginal a
medida que nos acercamos a la meta establecida. Un ejemplo de aplicabilidad
de este esquema sería el CFO de un negocio regulado, en el que la mayor parte
del CFO es estable año a año y lo que requiere más esfuerzo son los incremen-
tos finales que nos acercan a conseguir la meta establecida.
Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable"
que relaciona el resultado obtenido con la meta.
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Tabla de asignación %
Fórmulas�de�valoración�aplicables
Esquema�útil�para�medir,�por�ejemplo:
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En general cualquier indicador en que se prevé que sin mayor esfuerzo se con-
sigue del orden de un 40 a 50% de la Meta y –por lo tanto- el reflejo del grado
de esfuerzo y dedicación, se refleja en el último tramo de consecución.
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores para los que hemos
establecido una meta pero que –por un lado– el no cumplir esa meta significa
un detrimento importante en el logro del objetivo estratégico y –por otro la-
do– el hecho de exceder el valor de esa meta genera también un cierto perjui-
cio. Se asignan puntuaciones de "logro" (% consec.) hasta la meta, de forma
similar al esquema "marginal creciente", pero una vez superada la meta, pe-
naliza la puntuación de forma lineal. El grado de penalización varía según la
pendiente de la recta que se establezca y dependerá de la naturaleza del nego-
cio e indicador bajo análisis. Este esquema es útil para indicadores de niveles
de inversión y cualquier otro caso en el que no alcanzar la meta significa un
detrimento significativo en el avance del objetivo estratégico y excederla un
efecto "no-deseado".
Tabla de asignación %
En esta tabla vemos que hasta un resultado igual a 1 el gráfico se comporta igual que el esquema de valoración
marginal creciente. A partir de ese punto, describe una recta cuyo resultado resulta de la interpolación directa
entre los puntos de % de consecución considerados y representará el mayor o menor perjuicio provocado por la
superación de la meta (valor a conseguir).
*Este valor podrá ser modificado por el evaluador, en función de la naturaleza del indicador.
Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula aplicable"
que relaciona el resultado obtenido con la meta anual.
Fórmulas�de�valoración�aplicables:
Esquema�útil�para�medir,�por�ejemplo:
Este esquema nos sirve para valorar aquellos indicadores para los que hemos
establecido una meta pero que –por un lado– el no cumplir esa meta significa
un detrimento moderado en el logro del objetivo estratégico; pero el hecho de
exceder el valor de esa meta genera perjuicio o incumplimiento relevante. Se
asignan puntuaciones de "logro" (% consec.) hasta la meta, de forma similar
al esquema "marginal decreciente", pero una vez superada la meta, penaliza
la puntuación de forma lineal. El grado de penalización varía según la pen-
diente de la recta que se establezca y dependerá de la naturaleza del negocio e
indicador bajo análisis. Este esquema es útil, sobre todo, para indicadores de
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Tabla de asignación %
En esta tabla vemos que hasta un resultado igual a 1 el gráfico se comporta igual que el esquema de valoración
marginal decreciente. A partir de ese punto, describe una recta cuyo resultado resulta de la interpolación directa
entre los puntos de % de consecución considerados y representará el mayor o menor perjuicio provocado por la
superación de la meta (valor a conseguir).
Para hallar el % de consecución en la tabla, tenemos primero que encontrar el "resultado de la fórmula de valoración
aplicable" que relaciona el resultado obtenido con la meta anual.
Fórmulas�de�valoración�aplicables:
Esquema�útil�para�medir,�por�ejemplo:
© FUOC • XP07/90331/00001 43 Balanced scorecard estrategia de implantación
Se descomponen en actuaciones clave, las que deben contar con fechas límite
para su ejecución. Estas actuaciones y sus fechas límite constituyen los hitos
más relevantes para el seguimiento de las iniciativas estratégicas.
Para construir un buen balanced scorecard es útil tener en cuenta algunas con-
sideraciones previas.
Para diseñar la estrategia que cuenta el mapa, antes hemos realizado un análisis
de externo (del sector, de la competencia, etc.) y un análisis interno (DAFO,
factores críticos de éxito etc.). Este análisis nos ha llevado a identificar qué es
lo crítico que nuestra compañía debe realizar bien, incluso de forma excelente,
para competir en nuestro sector (también llamados factores críticos de éxito
o competencias clave, etc.).
Ejemplo
Describir los objetivos tiene otra gran utilidad, nos ayudará a derivar indica-
dores. Puesto que centra el foco del objetivo, nos facilita la identificación de
cómo queremos medir su evolución.
Ejemplo
Figura 2.13. BSC de una compañía eléctrica (los datos numéricos son ficticios)
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Alinear significa hacer el todo más grande que la suma de sus partes. A medida
que la dirección de la compañía al principio y toda la organización después
va desplegando el BSC e integrando sus BSC respectivos, se va generando un
tremendo valor para la organización.
Siguiendo con el ejemplo, imaginemos ahora que ambas divisiones tienen una
fábrica, una está localizada en España, y la otra en Chile, una única unidad
de I+D donde se diseñan nuevos juguetes y una unidad de calidad donde se
asegura que todos los juguetes que salen al mercado han pasado los controles
obligatorios y cumplen todos los estándares de calidad exigidos. Además, cada
división tiene un área comercial que lidera todo el proceso de ventas y mar-
keting y una unidad de postventa. Las funciones de soporte están centraliza-
das salvo recursos humanos, que tiene una pequeña unidad en cada país para
apoyar las labores de selección, formación y gestión de personal.
© FUOC • XP07/90331/00001 51 Balanced scorecard estrategia de implantación
1) Definir�el�alcance�del�BSC,�hasta�qué�nivel�organizacional�queremos
llegar. ¿Todas las UN y US de la compañía van a diseñar su mapa estra-
tégico o vamos a detener este proceso en un determinado nivel de la or-
ganización? La respuesta a esta pregunta va a depender de factores como
el tamaño y complejidad de la compañía, su grado de diversificación, la
cantidad de niveles organizacionales que existan, lo preparada que esté la
organización para trabajar sobre la base del modelo BSC. Es importante
hacer esta reflexión previa porque un sistema de mapas estratégicos muy
complejo puede dificultar mucho el proceso de diseño de los mismos y
requerir mucho tiempo. Pero si a pesar de la complejidad decidimos llegar
hasta el nivel más operativo, hay métodos que nos facilitarán esta tarea y
que vamos a ver en este capítulo.
3) Definir� la� duración� del� proceso� y� establecer� un� calendario� para� ela-
borar�todo�el�despliegue.�Este punto es especialmente relevante en orga-
nizaciones muy complejas en las que el diseño del BSC corporativo y su
© FUOC • XP07/90331/00001 52 Balanced scorecard estrategia de implantación
Existen distintos métodos para derivar un BSC. El método escogido irá en fun-
ción de la complejidad organizacional, de la propia cultura de la empresa, de
la mayor o menor autonomía de las unidades de negocio, etc. En función de
estas variables, debemos escoger un método o una combinación de varios de
ellos (a lo sumo dos para no hacer el proceso muy complejo). Independiente-
mente del método que utilicemos, se debe cumplir siempre una premisa: todos
los mapas estratégicos deben estar alineados con el mapa de nivel superior y
ser coherentes con la estrategia global de la compañía. Veamos a continuación
los métodos de despliegue más utilizados.
Figura 3.3
1) Alineamiento de indicadores.
Una vez hemos conseguido alinear la cadena de mapas estratégicos entre los
distintos niveles organizacionales, deberemos abordar el encaje de los indica-
dores.
Figura 3.4
• las iniciativas puestas en marcha por el nivel superior derivadas del BSC de
éste y que tenga sentido derivar a su propio mapa estratégico. Como ya he-
mos dicho, las iniciativas estratégicas son proyectos que se ponen en mar-
cha para garantizar el cumplimiento de los objetivos del mapa estratégico.
Las unidades de negocio se encontrarán con que algunas de las iniciativas
puestas en marcha en el nivel superior ayudan a conseguir algunos de sus
propios objetivos. Esto es así por la propia definición de alineamiento, la
propia coherencia del despliegue hace que una iniciativa estratégica pue-
da liderarse desde el nivel superior de la compañía e implique a todas las
unidades de negocio o a varias de ellas.
• aquellas iniciativas que deba poner en marcha por su propia cuenta para
cumplir algunos de los objetivos de su mapa estratégico.
© FUOC • XP07/90331/00001 57 Balanced scorecard estrategia de implantación
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
Figura 3.10
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
En estos dos ámbitos residen tanto las claves que hacen a nuestra organización
única, como el potencial para tener éxito a largo plazo. Son las perspectivas
que recogen el cómo vamos a ejecutar nuestra estrategia. En la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento definimos qué intangibles necesitamos y cómo los
© FUOC • XP07/90331/00001 62 Balanced scorecard estrategia de implantación
La figura 3.10 nos muestra cómo a partir del mapa estratégico de la compañía o
unidad de negocio se elabora un catálogo de servicios que deberán entregar las
US a los negocios. Este catálogo se define conjuntamente entre las unidades de
negocio y las áreas de soporte implicadas. Para ello es fundamental que las US
tengan un amplio entendimiento de la estrategia de las unidades de negocio y
conozcan sus respectivos balanced scorecards. El siguiente paso es que el área
funcional y el área de negocio determinen cómo la primera puede ayudar a la
segunda a alcanzar sus objetivos, qué requisitos funcionales clave son precisos
para apoyar la labor del negocio.
El siguiente paso es que las áreas funcionales establecen sus propios objetivos
internos para poder ofrecer los servicios que les son requeridos por los nego-
cios. Diseñan su propia estrategia y la traducen en un mapa de objetivos estra-
tégicos al igual que hacen las unidades de negocio. Desarrollan un balanced
scorecard propio de la función con su mapa de objetivos, indicadores, metas e
iniciativas estratégicas propias. Por último, las áreas de soporte revisan si han
alcanzado o no sus objetivos mediante la medición de la satisfacción de sus
clientes internos y de la adecuación del servicio prestado a los requisitos del
negocio.
© FUOC • XP07/90331/00001 63 Balanced scorecard estrategia de implantación
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
© FUOC • XP07/90331/00001 64 Balanced scorecard estrategia de implantación
En este mapa estratégico hemos identificado cuáles son los objetivos a los que
puede contribuir la función de sistemas de información de forma relevante. A
partir de esta identificación, la unidad propietaria de este mapa y su unidad
de soporte en sistemas de información negociarán el catálogo de servicios y
los niveles de calidad a entregar.
Fuente: BS Collaborative Seminar (2006). "Driving Alignment with the balanced scorecard". London.
vidual con la estrategia de la organización. Por ello, una de las utilidades más
importantes de este modelo es que facilita enormemente la involucración de
las personas en el proyecto empresarial de las organizaciones.
La aparente simplicidad del modelo balanced scorecard hace que las personas
subestimen las dificultades existentes en su puesta en práctica. Sin embargo,
el proceso de introducir un BSC en una organización es una iniciativa desa-
fiante que constituye una importante acción de cambio para la que debemos
prepararnos.
1) Preparación
El diseño del mapa estratégico es quizás la tarea más crítica de todo el proyec-
to, ya que la selección de sólo unos cuantos objetivos estratégicos llevará a de-
sacuerdos entre los miembros del grupo de trabajo que provengan de distintas
unidades de la compañía, y que podrían poseer metas y agendas diferentes.
También, la subjetividad en el establecimiento de los vínculos entre los dife-
rentes objetivos estratégicos podría conducir a ciertas controversias.
Una vez acabada esta tarea, el grupo de trabajo que construyó el mapa estra-
tégico debería de nuevo aprobar los indicadores y sus metas. En este punto se
recomienda construir un documento que contenga tanto el mapa estratégico,
como todos los indicadores descritos de forma detallada.
Esta fase del proyecto es una de las más críticas puesto que implica la conexión
de la estrategia con los sistemas de evaluación del desempeño y retribución
variable. Toda la labor de comunicación y formación que hayamos realizado
hasta el momento nos facilitará la gestión de las resistencias que se puedan
dar en esta fase.
Esta vinculación la tenemos que realizar el equipo de proyecto junto con las
unidades de recursos humanos de nuestras compañías, ellos son los que co-
nocen mejor estos sistemas por lo que será muy útil integrarlos en el equipo
en esta fase.
4.2.1. Usuarios
Desde el punto de vista del usuario final y del usuario gestor, existen una serie
de características que son básicas para seleccionar una herramienta de este
tipo.
Cierto�conocimiento�de�la�metodología�por�parte�de�los�técnicos,�hará que
la comunicación entre los técnicos y los gestores sea mucho más fluida, per-
mitirá al equipo técnico avanzarse a las necesidades de los usuarios, facilitará
sus previsiones de uso, etc.
Evitar�implantaciones�directas�proveedor-usuario�gestor. En ocasiones se
realizan implantaciones en las que no participa el equipo técnico de la com-
pañía, por no disponer de tiempo o por no disponer de los recursos humanos
necesarios. Esto hace que la implantación se lleve a cabo directamente por el
proveedor tecnológico y por el usuario gestor. Si el perfil del usuario gestor no
es técnico, como sucede a menudo con las implantaciones de BSC, el conoci-
miento técnico retenido en la compañía acerca de la solución TI será limitado
y se planteará un problema serio cuando se tengan que llevar a cabo actuali-
zaciones o ampliaciones.
El líder del equipo de sistemas debe reunir las habilidades, atribuciones y au-
toridad necesarias en la compañía que le permitan:
5.1.3. Simplicidad
Tenemos que separar lo que es la propia implantación del modelo BSC y la im-
plantación de una herramienta BI para su seguimiento. La experiencia acon-
seja que no se aborden los dos proyectos a la vez porque se tenderá a confundir
el BSC con la herramienta de TI. Además, la utilización de una herramienta de
BI prematuramente puede condicionar de forma importante nuestro BSC a las
propias utilidades que ofrezca la solución tecnológica en lugar de crear un BS
que responda a todas las necesidades de nuestra organización. Lo aconsejable
es asegurarnos de que el modelo funciona, que todas las personas lo entien-
den y poner en marcha el proceso de seguimiento del BSC primero con herra-
mientas más rudimentarias. Una vez consolidado su uso, una herramienta de
BI potenciará aún más sus beneficios.
Es muy útil contar con una persona experta en el modelo BSC en cada una de
las unidades de negocio y de soporte donde vaya a implantarse. Estas personas
resolverán dudas, ayudarán a su implantación y uso, incluso pueden ayudar
a su implantación en otras áreas.
La metodología enseña las bases y beneficios del modelo BSC, pero todas y
cada una de las implantaciones son únicas y están impregnadas de la propia
personalidad y cultura de la compañía que la pone en práctica. Ser flexible y
adaptar la metodología a las necesidades de la organización puede facilitar su
implantación y probablemente será más fácil que todas las personas involu-
cradas hagan suyo el modelo.