Internacionalni univerzitet Brko Fakultet za menadment

Bosna i Hercegovina BRKO DISTRIKT BOSNE I HERCEGOVINE Internacionalni univerzitet Brko

Osnovne akademske studije

Pojam
(Seminarski rad) Predmet: Menadment informacioni sistemi

Mentor:

Student: Haris Mumdi

OFM10/11

Brko, 2013.

UVOD
MIS, kao i svako drugo funkcionalno podruje, ukljuuje proces upravljanja koji se sastoji od planiranja, organizovanja, kontrole i procjene. Proizvodi MIS-a su podaci i informacije koji se preko organizacije prosljeuju menaderima i korisnicima. Kvalitet proizvoda MIS-a zavisi od: 1. poetnog mix-a resura MIS-a 2. budeta MIS-a odreenog od organizacije 3. efektivnog upravljanja resursima MIS-a i raspodjelom budeta od strane CIO i osoblja MIS-a. Imputi

Alokacija MIS budeti

kapital

MIS odjel (CIO i osoblje)

MIS proizvodi i usluge

Poetni mix resura MIS-a

resuri Organizacija

Slika br. 1. eme MIS odjela Iz eme vidimo da je uspjeh MIS odjela dezerminisan i organizacijskim okruenjem u kojem funkcionie. Ovo podruje obrauje MIS strateko planiranje, kao i ulogu i odgovornosti CIO-a na nivou MIS-a i organizacije. Takoer, osvremo se I na razne metode opravdanja trokova MIS-a, ulogu rizika u odabiru projekta MIS-a i metode koritene za formiranje cijena usluga MIS-a. posebno poglavlje se odnosi na predvianje budeta za MIS oblast koji je veoma vaan za krajnji kvalitet MIS proizvoda. Na kraju, dotiemo se: tema kao to su downsizing i outsorcing koji danas postaje sve vie prisutni u poslovnom svijetu.

ORGANIZACIJA MIS-A
Podruje MIS-a bi trebalo biti organizovano na nain koji mu omoguava da ostvari svoje strateke ciljeve, kao i da pomogne ostvarenju ciljeva itave organizacije. MIS, kao i svako drugo funkcionalno podruje organizacije, treba da slijedi princip koji kae da struktura prati strategiju to znai da je potrebno izvriti reorganizaciju strukture MIS podruja ukoliko ono ne pomae organizaciji u ostvarenju njenih strukturnih ciljeva. Nije rijedak sluaj da se izvri reorganizacija cjelokupne strukture organizacije, a sve u cilja efikasnijeg ostvarenja stratekih ciljeva organizacije. Mnoge firme se nalaze u centru onoga to Richard Nolan naziva tehnoloki diskontinuitet, u stvari predstavlja prelazni period sa obrade transakcija pomou centralizovanih manitrame sistema na obradu transakcija pomou manjih sistema. Ovi prelazni periodi esto imaju utjecaja na raspodjelu moi u okviru MIS-a. tradicionalno svu panju imaju MIS menaderi, posebno menaderi obrade podataka (eng. data precessing managres). Sada tu panju moraju dijeliti sa menaderima drugih oblasti MIS-a koja su odgovorna za pomo organizaciji da prihvati nove tehnologije i zadovolji potrebe za informacijama menadmenta i krajnjih korisnika. Svakodnevno se uvia velika vanost umreavanja kompjutera u jednoj organizaciji, naroito za obradu transakcija i prosljeivanje informacija, to je unaprijedilo mo menadera poslovnih telekomunikacija (eng. business telecommunication managers), a istovremeno umanjilo tradicionalnu bazu moi menadera obrade podataka.

MIS MENADMENT
Na vrhu kompjuterske hijerarhijske u mnogim organizacijama je podpredsjednik informacionog sistema i direktor obrade podataka. Precizan naziv koji se koristi za opis ovih poslova se razlikuje od organizacije do organizacije. Podpredsjednik ili direktor informacionih sistema se esto naziva chief information officer CIO. Vano je napomenuti da najvie rangirani MIS izvrilac u organizaciji nema uvijek titulu CIO. U firmama u kojima informacione tehnologije igraju kljunu ulogu u njihovoj budunosti, CIO se esto nalazi na podpredsjednikom nivou i na taj nain uestvuje u procesu stratekog planiranja na nivou preduzea. U firmama u kojima MIS vri samo obadu transakcija, CIO je uglavnom direktor na srednjem nivou menadmenta. KOME CIO DAJE IZVJETAJ ? Titula efa CIO Chiet timancial Officer (VFO) Podpredsjednik Chief execuse officer (CEO) chief operation officer (COO) ostali Procenat 33 % 30 % 23 % 12 % 4% U raznim organizacijama najvie rangirani MIS izvrioci imaju razliita nadreena tijela kojima podnose izvjetaje. Kao to se vidi u tabeli br. 1 najvie rangirani MIS izvrioc izvjetaj podnosi CFO-u (chief financial officer) ili podpredsjedniku.

tabela br. 1. NADREENI CIO-a

THE CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)

CIO se, uglavnom, nalazi na vrhu MIS odjela. CIO nadgleda sve srodne MIS aktivnosti ukljuujui i obradu transakcija, telekomunikaciju, upravljanje podacima i podrku krajnjim korisnicima. Ovaj posao je teak i zahtjevan zato to se tehnologija u svijetu obrade informacija konstantno mijenja i zato to obrada informacija zahtjeva velika znanja u mnogim poslovnim podrujima. Takoer, za uspjeh, odnosno neuspjeh, MIS odjela odgovoran je CIO ukoliko sistemski analitiar pogrijei, CIO je odgovoran Odgovornosti CIO su: 1. proaktivno uee u stratekom planiranju na nivou preduzea 2. razvoj stratekog plana za MIS podruje kao i praenje da li su plan i politika efektivno provoeni 3. alokaciju ogranienih resura budeta izmeu velikog broja konkurentnih funkcija proizvoda i usluge kompjutera 4. efektivno voenje to mora biti osoba koja, istovremeno, moe uvjeriti menadment firme o poveanju vanosti MIS-a i motivirati osoblje MIS-a 5. lino nadgledavanje svih poslova obezbjeenja posebno praenje onih sa potencijalnim negativnim efektom 6. upravljanje poslovima vezanim za zaposlene u MIS odjela kao to su: visina plate, zapoljavanje, otputanje, unarpreenje, obuka, radna okolina 7. odravanje jakih veza sa lanovima upravnog i izvrnog odbora i odgovaranje na njihove potrebe i elje, 8. praenje razvoja svih novih tehnolokih otkria koje mogu da donesu koristi organizaciji. Uloga CIO u organizaciji se razlikuje od organizacije do organizacije, to zavisi od uloge MIS odjela u poslovanju organizacije. Tri vane determinante uloge MIS-a u organizaciji su: grana industrije u kojoj se firma nalazi, kolektivna kultura i 3.voenje sa pozicije CIO-a. Firme koje proizvode informativno intenzivne proizvode, kao to su firme u bankarstvu, finansijskim servisima i osiguravajuim drutvima i osiguravajuim drutvima, su tipovi firmi koji, veinom, imaju MISizvrioce na podpredsjednikom nivou. Ako te firme ne vide informacije kao strateko oruje kojim se pozicioniraju na tritu, one e teko opisati u 90 im. 2. Vizija osobe na vrhu (to je CEO) moe mnogo uticati na uinkovitost MIS-a u firmi. Npr. CEO koji posmatra MIS iskljuivo kroz trokove (karakteristino za 80 te). esto me vide koristi od invenstiranja informacije kao glavno konkurentsko oruje (karakteristino za 90 te). 3. Vodstvo sa pozicije CIO moe uticati na ulogu MIS-a u firmi. CIO koji samo upravlja na pritisak u organizaciji odgovora blagom reakcijom, dok CIO koji vodi na pritisak odgovara provokativno i postavlja strategiju za pretvaranje vlastito kreiranje vizije u stvarnost.

PLANIRANJE I MIS
Planiranje je jedno od najkritinijih aktivnosti koje CIO izvodi I u posljednjim godinama postaje veoma vano. Npr. - U mnogim industrijama MIS oblast je postala kljuno konkurencijsko oruje - Rjeavanje zadataka na svim nivoima i organizacijama se vri pomou kompjutera i komunikativnih tehnologija.

Nivo trokova koji su potrebni MIS-u za obavljanje zadataka raste, pa samim tim se poveava vanost paljivog planiranja zadataka. Tabela br. 2 pokazuje neke od ovih, kao i druge trendove koji su doprinijeli rastu vanosti MIS planiranja. Dva gledita na MIS Prvo gledite na MIS odjel je biznis u okviru biznisa. Na vrhu MIS biznisa je odbor direktora upravni odbor izvrioca visokog nivoa i predstavnika kljunih korisnikih podruja koji odobravaju dugorone planove za MIS razvoj i odobravaju projekte. CEO MIS biznisa, esto je CIO. Drugo gledite je da se na MIS biznis gleda kao na marketing firmu. Trend Rapidna tehnoloka promjena Grane planiranja - Prognoza tehnolokih trendova - Dovesti do minimalne tehnoloke integriranosti - Koristiti prednost od integracije kao tehnolokog stapanja Poveanje MIS trokova - Koordinacija i kontrola MIS trokova - Rast vanosti stratekog planiranja za MIS - Podizanje MIS-a u organizaciji nivo koji je proporcionalno s njegovom vanou Aktivnosti koje imaju utjecaje - koordiniranje MIS izdataka na preduzee - rast vanosti stratekog planiranja za MIS - rast svijesti o MIS-u kroz firmu Konkurentska prednost koja se - Koritenje MIS-a kod razvijanja novih proizvoda ostvaruje zahvaljujui MIS-u ili za diferenciranje trenutnih proizvoda - Koritenje MIS-a za smanjivanje trokova - Koritenje MIS-a za mijenjanje kompetetivne okoline - Koritenje MIS-a za poboljavanje servisa za kupce Tabela br. 2: MIS trendovi i njihovi utjecaji na planiranje

STRATEKI IZAZOVI I MIS

Strateko planiranje je aktivnost top-menadmenta u kojoj je odreen dugoroni kurs organizacije ili strateke poslovne jedinice. To je veoma vano aktivnost gdje poinju sve druge akcije u organizaciji strateko planiranje se konstantno nalazi na vrhu liste vanih pitanja s kojima se susreu MIS izvrioci. U ovoj grafici MIS odjel je prikazan kao marketing firma sa klijentima unutar i van matine organizacije. Smatra se da svaki proizvod ili vjetina interno razvijena je kandidat za vanjska markentinka nastojanja.

ODBOR DIREKTORA CEO CIO MIS UPRAVNI ODBORI

INTERNI PROIZVODI

INTERNI PROIZVODI OIS

TPS

MRS

DSS

TPS

MRS

DSS

OIS

Slika br. 2 MIS odjel kao marketing organizacija Proizvodi ovakve firme mogu biti grupisani u tri kategorije: I Interno planirani proizvodi - obrada transakcija i uredski sistemi koji rezultiraju niim operativnim trokovima Ova vrsta proizvoda omoguava efektivne interne operacije na niim nivoima organizacije i ukljuuje platni spisak, naplative raune i sistemske obrade podataka. - podrka odluivanju, informacije i uredski sistemi koji rezultiraju poboljanjem u donoenju odluka ili produktivnou ova vrsta proizvoda poveava efektivnost na srednjim i viim nivoima organizacije ukljuujui izvrnu podrku i e-mail sisteme. - CAD/CAM/CIM sistemi to su kljuni proizvodi koje MIS odjel nabavlja izvan organizacije. Cilj im je da proizvode dobra vieg kvaliteta sa veom fleksibilnou i na vie razliitih naina. II Eksterno planirani: proizvodi: glavni proizvodi i usluge za klijente - ovdje spadaju proizvodi i usluge koji su kroz informacionu tehnologiju uzdignuti u oima kupca i interorganizacioni sistemi koji privlae kupce i odvlae konkurenciju. - ostali proizvodi i usluge za klijente u okviru firmi postoje posebna odjeljenja koja posluju kao prafizni centri i imaju drugi set kupaca nego matini firma. - sistemi dobavljaa ovdje spadaju meuorganizacijski sistemi koji firmu povezuju sa sobavljaima to povlai pad trokova zaliha i mogunost breg odgovaranja na zahtjeve kupaca. III Kombinovani proizvodi svi proizvodi i usluge koji nastaju bilo kojom kombinacijom navedenih kategorija.

STRATEKO PLANIRANJE I MIS

CIO mora razmatrati dva nivoa stratekog planiranja: 1. strateki plan za matinu organizaciju 2. strateki plan za MIS podruje Glavni izazovi za CIO je spajanje ova dva strateka plana. Strateki plan korporacije (matine organizacije) Proces stratekog planiranja poinje sa razmatranjem misije i cilja organizacije, analize trenutnog profila organizacije, te analize trenutne i budue vanjske okoline. CIO i visoko rangirani MIS menaderi trebaju pregledati strateko organizacioni plan (ako taj plan postoji) na regularnoj bazi zato to pravac odreen od strane MIS odjela bi trebao biti u skladu sa generalnim pravcem u kojem se kompanija kree. esto kljuni elementi ovog plana sadre informaciju od vitalne vanosti za razvoj i rast MIS-a. MIS odjel bi trebao biti agresivan u ovoj oblasti i da detaljno proui strateki plan organizacije. Strateki plan MIS-a

STRATEKI PLAN KORPORACIJE

MISIJA I VIZIJA MIS-a

PROFIL MIS PODRUJA

ANALIZA VANJSKOG OKRUENJA MIS-a

STRATEGIJSKA MIS ANALIZA I IZBOR MIS STRATEGIJE

DUGORONI CILJEVI MIS-a

GLAVNI MIS PLAN

GODINJI MIS CILJEVI

MIS OPERATIVNI PLAN

MIS POLITIKE

IMPLEMENTACIJA MIS-a

Slike br. 3 Model stratekog planiranja MIS-a

Strateki plan MIS-a se razvija u kontekstu sa strategijskim planom glavne organizacije. Neke od komponenti koje mora sadravati ovaj plan su: Misija i vizija: Mogua pitanja u vezi misije i vizije su: Da bi MIS oblast mora biti ukljuena u pruanje informacija o proizvodima i uslugama vanjskim klijentima. Trenutni profil: U ovom podruju se postavljaju pitanja kao to su:Koliko kompanija troimo MIS? ta su uobiajeni MIS proizvodi? Koje su glavne snage i slabosti MIS podruja? Koliko novca matina organizacija troi za inforamcione tehnologije izvan budeta MIS-a. Vanjska okolina: Sastoji se od korisnika unutar organizacije, vanjskih kupacva, prizvoda visoke tehnologije i takvih snaga kao to su vlada i ekonomija, itd. Pitanja koja se postavljaju su: ko su ili ko bi mogli biti kupci servisirani od strane MIS-a? Da bi su sadanji kupci zadovoljni sa uslugama koje dobivaju? Kado cijene MIS usluga utiu na tranju za uslugama MIS-a? kako nova tehnologija moe da utie na budunost? Strategije: Ovo podruje ukljuuje pitanja kao to su: Kako da planove za MIS oblast zajedno sa buduim planovima preduzea? Da bi MIS odjel treba napraviti velike promjene? Mogue strategije ukljuuju koncentriranje akcija razvoja MIS-a na izvrioce u organizaciji i stvaranje i markentinki software izvan organizacije. Dugoroni ciljevi MIS-a: Dugoroni ciljevi MIS-a moraju podravati strategiju kompanije. Ciljevi moraju biti jasno saopteni ukljuujui i to ta se mora uraditi. Mogui dugoroni ciljevi MIS-a su npr. trokovi odravanja sofwere-a e biti pretpostavljena u slijedeih 5 godina, itd. Godinji MIS ciljevi: Obuhvataju ciljeve kao to je npr. trokovi programske podrke e se smanjiti za 20 % tokom naredne godine. Glavni plan: Pitanja koja se tiu ovog plana su: Koji novi sistemi e se razvijati u sljedeih 5 godina? Koliki budet je potreban za hardwaare, software, servisiranje i osoblje za svaku od narednih 5 godina. Operativi plan: Pitanja koja se tiu ovog plana su: Koji specifini dijelovi hardwerea i sftware-a trebaju da se kupe slijedee godine? Koga treba angaovati slijedee godine? Politike: Kao i ciljevi i politike trebaju biti specifine. Npr. politika moe biti da se samo odreenom osoblju uz datu ifru dozvoljava ulazak u ured gdje se nalazi glavni raunar, i sl. Sredstva stratekog planiranja Mnogo pristupa je kreirano da bi se pomoglo MIS menaderima da uspjenije razvijaju razliite aspekte stratekog plana MIS-a. Pristupi koji e biti izloeni imati e razliite aspekte na MIS planiranje i pruiti e veu podrku nekim koracima procesa planiranja u odnosu na ostale. Npr. neki se fokusiraju na prilagoavanje informacione tehnologije u preduzeu, drugi pomau u definisanju informacionih potreba, a nekima je i u interesu kategoriziranje MIS aplikacija. Ovi pristupi obezbjeuju MIS plamenima sredstava koja mogu biti upotrebljavana za razvoj straarskog MIS plana. Razvoj paralelnog plana Paraleleni metod se esto koristi d bi bili sigurni da se strategije i ciljevi matine organizacije i MIS odjelo podudaraju, kao to je prikazano u tabeli br. 3.

STRATEGIJA

MATINA ORGANIZACIJA PROIZVODNJA VISOKOKVALITETNIH KNJIGA Z TRITE

CILJEVI

10 KNJIGA KOJE SMO PRODALI U 100.000 ILI VIE KOPIJA DO KRAJA GODINE

KNJIENJE TROKOVA 10 %

MIS OBLAST RAZVOJ BANAKA INFORAMACIJA ZA POMO IZVRENOM ORGANU U DEFINISANJU IZVORA ZA NOVE NASLOVE I OBLASTI KOJE E SE POJAVITI RAZVOJ SISTEMA PODRKE POMAE IZVRNIH ORGANIMA U DEFINISANJU NOVIH NAINA PROIZVODNJE I PRODAJE KNJIGA RAZVOJ PRDAJE I MARKENTINKOG SISTEMA PODRKE KOJI OBEZBJEUJE PRODAU I DISTRIBUCIJU INFORMACIJA DOVOLJNO BRZO TAKO DA ALOCIKA RESURSE KADA JE POTREBNO RAZVOJ INFORMACIJA KAO I OMOGUAVA MENADERIMA DA ODREDE NAJVEE PODRUJE PRODAJE RAZVOJ SISTEMA KOJI POMAE MENADERIMA DA BRZO REAGUJU NA PROBLENE SA TROKOVIMA

Tabela br. 3 Razvoj MIS strategije u skladu sa organizacijskom strategijom Odreivanje uloga:
Strategijski utjecaj na planirane sisteme
niza k niza k STRATEGIJSKI UTICAJ NA POSTOJEE

PODRKA

FABRIKA

CIO moe odrediti poziciju MIS-a u organizaciji, n osnovu matrice prikazane na slici ZAOKRET Br. 4. Ova matrica je orginalno predlaemo od strane F.Warren, MeFarlan, James Mekemmey i Phillip Pyburm. Po njoj, strateki vanost MIS-a se odreuje korz dvije dimeSTRATEGIJA nzije: postojei i planirani sistemi.

viso k

SISTEME
niza k

Slika br. 4 Matrica odreivanja uloga Firme u kategoriji podrke me smatraju informacionu tehnologiju veoma vanom za njene trenutne operacije ili uspjeh. Proferionalne uslune firme sa velikim MIS budetima i MIS sktivnostima spadaju u ovu kategoriju. U takvim firmama, MIS se posmatra striktno u trokovima efektivnoj ulozi. CIO nije dio vieg menadmenta. Na drugom kraju skale se nalazi kategorija strategija u koju spadaju firme kao to su banke i osiguravajue kompanije. Ove firme imaju ve razvijene informacione tehnologije koje su ocijenjene kao najvanija konkurentska sredstva za budue uspjehe. Kategorija fabrika sadri kompanije koje zavise od MIS podrke. Firma koja spada u ovaj kvadrant ne mora biti proizvodna, niti tradicionalna fabrika. MIS operacije se smatraju podrkom dnevnim aktivnostima. Ovakve firme ne smatraju trenutnu informacionu tehnologiju kao konkurentno oruje koje e imati uticaja na njihove kokurentske sposobnosti u bliskoj budunosti.

Kategorija zaokreta sadri firme koje ne smatraju MIS veoma vanim za njihove svakodnevne operacije. Firme u ovom kvadrantu nisu neophodno u situaciji zaokreta. Ovdje spadaju firme koje tek poinju realizirati strateki potencijal MIS-a. Cilj rada Mc Farlan-a, Mc Kemmey-a i Pyburm-a je da nakon to je firma nasporeena u odreeni kvadrant, menaderi mogu nacrtati zakljuke o prikladnim i neprikladnim nainima tretiranja MIS funkcija od strane korporacije. Ova tri teoretiara su identi-ficirali 6 povezanih strategija, romgiranih od centralog planiranja (koji se sastoji od intenzivnog uplitanja top-menadmenta) do neophodnog sla (u kojem je preporu-ena minimalna alokacija resura podrci aktivnostima obrade transakcija). Svaka od ovih povezanih strategija odgovara firmama u nekim kvadrantima, ali ne i u drugim. McFarlan, McKenney i Pyburn su, kombinujui njihovu mreu sa strategijama, razvili vrijedan alat za korporacijsko planiranje. Posmatranje: Vaan nain za odreivanje smjera kompanije je sluati ljude koji imaju kljunu ulogu u planiranju, kao i posmatrati nain njihovog ponaanja. CIO e vjerovatno otkriti da mnoga pitanja kod implementacije strategije se sastoje od moi i politika, mjerenja itd. Takoer, kada strateki plan sadri vane pisane izjave, vizije top menadmenta o smjeru kompanije, esto nije formalno ustanovljen i moe biti otkriven kroz smanjeno posmatranje. Pristup scenarija: Ljudi koriste pristup scenarija pokuavajui identifikovati vane dogaaje koji se mogu pojaviti u budunosti i onda zamisliti (simulirati) kako bi oni drugi mogli reagovati, ako se ti dogaaji ostvare. Za MIS strateko planiranje je od velike pomoi konstruiranje scenarija o buduoj tehnologiji i politikama korporacije, ekonomskim uslovima, itd. Odreujui koje varijable imaju najvei uticaj, CIO moe stei vie uvida u izvodljivost odreenih strategija. Scenariji su esto razvijeni za najvjerojatnije, najoptimistinije (najbolji sluajevi) i najpesimistinije (najgori sluajevi) budunosti. Pretpostavke o okolini e se odraziti na svaki scenario i poduzee se odreene akcije. Nain na koji je scenario razvijen moe biti od striktno runih metoda od visoko automatizovanih. Analize investicija: Ovaj pristup mjeri da li su fondovi pravilno potroeni. Ovaj pristup omoguava firmi da kontrolie da li je potroila manje ili vie u odreenim podrujima. Pristup faktora kritinog uspjeha (CSF Critical Success Footors): Jedan od naina inplementiranja CSF pristupa u podruju stratekog planiranja je vidjeti organizacijske faktore kritinog uspjeha i onda odrediti koji informacioni sistemi ili MIS strate-gije su najpogodnije CSF mogu biti ustanovljeni za industriju i vanjsku okolinu. Neki software paketi, npr. Intersolv-ov PC Prism, sadre olakice u svakodnevnom radu. Vrijednosni lanac: Michael Porter i Victor Millar su pomou vrijednosnog lanca su identificirali najhitnije potrebe za informacijama u organizaciji. Osnova ovog modela je da se svaka organizacija sadri lanac povezanih aktivnosti i to primarne (kao to su proizvodnja, prodaja: servisiranje proizvoda) i aktivnosti podrke (kao to su imputi, ljudski resursi, tehnoloki razvoj) koji firmu veu. Kada su proizvodi proizvedeni, vrijednost je dodana kroz lanac. Da bi bili bolji od rivala, organizacija mora preferirati aktivnosti u matrici sa niim trokovima ili na nain da se vrijednost proizvoda povea. Strateki plameni mogu se koristiti matricom tako da obrade gdje je trenutno nalaze i u kojoj eliji mogu nai potencijalne prilike

Aktivnosti podrke
Intrastruktura firme ljudski resuri tehnoloki razvoj kupljeni imputi X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Slika br. 5. Model vrijednosnog lanca

logistika operacije uvezana

nepovezana marketing servisi logistika prodaja

Primarne aktivnosti

Model kompetetivnih sila Ovaj model ohrabruju planere da razmisle o spoljnim silama (iz okoline) koje mogu biti izvori prilika ili problema. Kod prouavanja ovog modela, plamer mora razmatrati kako iznformaciona tehnologija moe biti iskoritena za upravljanje sa konkurenskim silama.

Zasienost novim uslovima

Pregovake mo kupca

Rivalitet izmeu postojeih konkurenata

Pregovaka mo dobavljaa

Zasienost supsistema proizvoda/usluga

Slika br. 6. Model kompetetivnih sila Planiranje poslovnog sistema: Ovaj pristup je razvio IBM BSPCeng. Business Syiytem Plamming) nastoji da formira pogled na poslovne podatke sa niova preduzea. Cilj ovog naina miljenja je identifikovati stabilnu informacionu infrastrukturu u firmi. Portfolio pristup pokuava odrediti osjetljivi mix novih projekata balansirajui razlike potencijalnih povraza. CIO mora traiti razvoj portfolio projekta koji sadri neke visoke rizine projekte sa visokom stopom povratka kao i neke niske rizine projekte sa niskom stopom povraza. Preporcionalnost ovih tipova projekata se traba odraziti na planirani nivo rizika. Za razvoj MIS stratekog plana se moe koristiti monogo pristupa, ali nijedan metod se ne koristi samostalno u praksi. U stvari, mnoge kompaniej kombiniraju ove pristupe zato to imaju posla sa razliitim aspektima dugoronog MIS procesa planiranja.

MENADMENT PORTFOLIO PROJEKTA

Postoji veoma mnogo razliitih aspekata selekcionih projekata i projekata portfolio menadmenta. Neki od njih su: 1. procjenjivanje prihoda i trokova pojedinog projekta 2. uravnoteivanje prihoda i trokova pojedinog projekta 3. identifikovanje ljudi koji su odgovorni za odabir projekta za razvoj Analiza prihoda i trokova Prije nego to menadment odobri primjenu nekog veeg kompjuterskog sistema potrebno je izvriti procjenu trokova i prihoda sistema. Ovaj posao se uglavnom obavlja na kraju faze dizajna, jer je nemogue napraviti vee promjene po ovom pitanju poslije te take. U razmatranjima se najee spominju slijedei trokovi. - trokovi hardware-a - trokovi software-a - trokovi vezani za osoblje - trokovi uvoenja novih procedura Za razliku od trokova, prihodi se dijele na dvije velike podgrupe i to vidljivi i nevidljivi prihodi. Vidljivi prihodi se najbre pretvaraju u trokove, a najei oblici vidljivih prihoda su tednja, opremanje inovativnih nivoa, itd. Za razliku od vidljivih, nevidljive prihode je teko kvantificirati. Najei oblici su: - poboljanje servisa z kupce - bolja adaptacija na promjene u okoliniu - bolji javni imid organizacije - rast organizacione fleksibilnosti - bolje koritenje organizacionih prednosti - vei kvalitet informacija - vei kvalitet u donoenju odluka - poboljanje planiranja, itd. Ptrebno je napomenuti da nevidljivi prihodi nose sa sobom i vei rizik, pa menaderi veu vanost pridaju vidljivim prihodima u ocjenjivanju ukupnog seta prihoda. Pristup trokovnog opravdanja Istorijski gledano, metodi koriteni za mjerenje vidljivih prihoda su veinom korteni za opravdanje transakcija proizvodnih sistema koji imaju relativno vei procenat ovih prihoda. Informacioni sistemi u podrci odluivanju i automatizovanim uredskim povrinama 8iji su prihodi veinom nevidljivi) su esto neopravdani koritenjem ove trdicionalne cost-benetiz metode. Trokovno opravdanje vidljivi prihodi Razvijani su brojni metodi za mjerenje vrijednosti predloenih projekata, a najvie se koriste slijedee 3 metode: 1. pristup vraanja duga (payback pristup) 2. pristup sadanje vrijednosti 3. pristup unutranje stope povrata

U sljedeem primjeru emo objasniti sve 3 metode Pretpostavljeni projekat: potrebno je 16 mjeseci da bi se sistem razvio i tada se moe koristiti s godina Prihodi I g. II g. III g. IV g. V g. VI g. VII g. Ukupno $ 0 30.000 70.000 120.000 120.000 120.000 80.000 540.000

trokovi I g. $ 100.000 II g. $ 50.000 Ukupno $ 150.000

Obraun: I Payback pristup Prosjeni godinji prihod: 540.000 : 7 = 77.143 $/g. Ukupni trokovi 150.000 $ Godine za isplatiti: 150.000 : 77.143 = 1,94 g. II Pristup sadanje vrijednosti Pretpostavljani trokovi kapitala: 15 % Sadanja vrijednost trokova: 100.000 + (50.000 0,870) = 143.500 $ Prihoda: 0 + (30.000 + 0,870) = 26.100 0 + (70.000 + 0,756) = 52.920 0 + (120.000 + 0,658) = 78.960 0 + (120.000 + 0,572) = 68.640 0 + (120.000 + 0,497) = 59.640 0 + (80.000 + 0,432) = 34.560 Ukupno 320.820 $ Sadanja vrijednost: 320.820 143.500 = 177.320 $ Omjer prihodi/trokovi: 320.820 : 143.500 = 2,24 III Pristup unutranje stope povrata 100.000 (PVF) + 50.000 (PVF) = 30.000 (PVF) + 70.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 120.000 (PVF) + 80.000 (PVF) PVF present volume factor faktor sadanje vrijednosti Primjer br. 1 Pristupi trokovnog opravdanja Payback pristup je nezreli trokovno opravdavajui model koji je ocijenjen negativno od strane mnogih teoretiara, ali je i pored toga postao najprimjenjivaniji MIS model za odluivanje o ulaganju, zbog toga to ga je veoma lako primijeniti. Ovaj pristup pokuava izmjeriti vrijeme potrebno da se investicije vrate kroz prihod.

U prethodnom primjeru, koji vremenski prihod je 1,94 g. kritika ovog pristupa je u tome to se ignorie vrijednost i znaaj vremena za novac, jer novac vremenom mijenja svoju vrijednost (zbog inflacije i drugih ekonomskih promjena). Zbog svoje jedonstavnosti koritenja, ovaj pristup omoguava i sloenije analize, pa se granica jednostavnosti ovog pristupa postepeno brie. Pristup sadanje vrijednost pokuava vrednovati novac u budunosti na osonovu uslova njegove vrijednosti danas tj. razmatra vrijednost vremena za novac (za razliku od payback pristupa). Npr. ako novac investramo sa godinjim povratom od 10 %, 100 $ e vrijedit 110 $ idue godine ili 121 $ zadnje godine od danas. Zani, 121 $ zadnje godine od danas, danas vrijedi samo 100 $ i ima sadanju vrijednost 100 $. Analiza sadanje vrijednosti deflocirana sve budue dolare prema faktoru sadanje vrijenosti koji je baziran na datoj interesantnoj stopi i broju godina. Pravila trokova kapitala su odreeni od strane finansijskih odsjeka, a faktori sadanje vrijednosti se publikuju u finansijskim knjigama ili raznim prospektima za obraun trokova. U primjeru br. 1 vidimo da, po ovom pristupu, radne organizacije uporeuju projektni odnos prihodi/trokovi sa stanokradnim graninim odnosima. Ako projektni odnos prevaziliazi granini, onda se pristupi ozbiljnijem razmatranju projekta. Pristup unutranje stope povrata: koritenje za kalkulaciju stope povrata na investicije u projekat. Npr. jednostavna investicija od 100 $ e proizvesti 121 $ za dvije godine od danas, to znai da ima unutranju stopu povrata od 10 %. Za komplikovanije novane tokove pokuava se pronai interesna stopa iji e je faktor sadanje vrijednosti donijeti odreenu ravnoteu izmeu toka trokova i toka prihoda. (kao to je prikazano u pr. Br. 1). Ovi obrauni mogu biti veoma komplikovani, ali postoje spreadshet palzeti i za obraunavanje unutranje stope povrata automatski. Trokovno opravdanje nevidljivi prihodi Brojni projekti imaju nevidljive prihode koji su kvantificiranje, a neki od njih su: - DSS(ldecision support systems) sistemi za podrku odluivanja - OIS (ofice inforamtion systems) uredski informacioni sistemi - CAD (computer aidei design) kompjuterski potpomognuti dizajn - CIM (computer integrated manufacturing) kompjuterski integrirana proizvodnja - CASE (computer-a i ded sofware engimeening) kompjuterski potpomognuti softverski - Elektronska pota, telekomferencije, ekspertni sistemi,.. DSS i OIS obezbjeuju dva tipa prihoda: 1. poveavaju efikasnost skraenju potrebno vrijeme potrebno za izvrenje zadatka 2. ime menadera efektivnijim, jer on ima vie vremena za visokostepene aktivnosti, ova beneficija ima najvei potencijal za povrat novca, ali nju je i najtee ukljiti unutrar tradiocionalnih trokova/prihodnih pristupa. Jedan od naina trokovnog opravdanja projekta je da se nevidljivi prihodi kombinuju sa prihodima vidljivim. Na ovaj nain veina prihoda se moe procijeniti. Ako ovdje trokovno opravdavajue metode pokazuju da je projekat iroko primjenjen, dalji rad nije potreban jer projekt moe biti opravdan uz mjerljive prihode. Obrtno, ao mjerljivi prihodi nisu dovoljni za opravdanje projekta, neophodno je odrediti taan iznos za koji se godinji novani tok mora poveati. Na taj nain, proces moe biti prekinut da bi se prvo projekat. Kada su trokovi relativno mali, mnoge firme ne izrauju trokovno opravdanje nabavka sistema mikrokompjutera. Na pojedinanom nivou ovo

i ima smisla, ali tada firme troe velike iznose novca na sisteme mikrokumpjutera, ukupni trokovi mogu brzo porasti ukoliko se ne uvide neki sistem kontrole. Selekcija projekta Organizacija ima eljeni mix proizvoda informativnog sistema u rad. MIS odjel moe planirati eljeni i proizvodni mix. Da bi se koji mix postigao, projekti moraju biti predloeni i razvijeni u odreenom roku i to se naziva portfolio projekta MIS odjela. Ovaj postfolio projekta ne smije ukljuivati nepoeljeni rizik
Trenutni mix MIS proizvoda Iiusluga Upravlajnje projektom portfoliom Odnosi se na: strategiju korporacije MIS strateke plemase Opravdanje trokova projekta Procjena rizika Odluke upravnog odbora Predvianje MIS budeta Downsizing outsourcing eljeni budui mix MIS proizvode/usluga

Slika br. 7. Projekt portfolio

Rizik u projektu Rizik u projektu je stepen izloenosti projekta i aktivnosti u okviru projekta takvim aktivnostima koje nisu predviene i postiu vee koristi od planiranih. Moe se desiti da predloeni sistem uopte ne radi. Determinante koje utiu na visinu rizika u projektu su: 1. veliina projekta 2. struktura projekta 3. iskustvo vezano za projekat rizinost projekta se moe kvantitativno procijeniti na razliite naine. Jedna od metoda je da se pripremi sez pitanja i sez vrijednosti koje bi se trebale primjeniti na svaki odgovor, a zatim dodati poeme da se procjeni ukupan relativni rizik projekta. Npr. Vrijeme trajanja projekta: Iskustvo projektanskog tima: Manje od 1 g. 5 P mnogo 0P 1 2 g. 10 P odreeni mali stepen 3 P vie od 2 g. 20 P minimalno 6 P poeni uz odgovore trebaju odraziti sveukupnu vanost pitanja. Po ovom pritstupu to se vie poena skupi, rizik je vei. Portfolio rizik (ukupni rizik za portfolio projekta) je proporcionalan sumi rizika individualnih projekata u portfoliu. Prihvatljiv nivo prtfolio rizika zavisi od organizacionih i situacionih faktora.

Odgovornosti za upravljanje portfoliom projekta Odgovornosti za sistemiski razvoj su obino podjeljene na vie ljudi. CIO je osoba koja snosi najvie odgovornosti. CIO treba voditi podruja vezana za tehnologiju i preuzeti odgovornost za velike greke. Da bi efektivno predvidio MIS poslove, on treba prenijeti dijelove svoga posla i na druge ljude. Kao vodei funkcioner za tehnologiju u firmi, CIO je odgovoran za identifikovanje sistema unutar organizacije koja zahtjeva najvie panje i odgovoran je za osiguranje da se ovi sistemi odravaju, poboljavaju ili kreiraju. Poto tehnologija utie na svako funkcionalno podruje biznisa, mnoge firme nadgledaju tehnoloki razvoj putem upravnog odbora. Upravni odbor se sastoji od visokoh funkcionera unutar organizacije unutar razliitih funkcionalnih podruja. Upravni odbor utvruje koji su sistemi najpotrebniji organizaciji. Upravni odbor nije ukljuen u tehnike detalje sistemskog razvoja koji su preputeni MIS odjeli.

ODREIVANJE CIJENE MIS PROIZVODA

Trokovi i profitni pristupi Trokovni pristup posmatra MIS usluge kao trokove. Ovaj troak je ili ostavljen neoznaen odjelima ili funkcionalnim podrujim. Procedure doznake se esto smatraju Chargeout ili Chargelack metode. Kod profitnog pristupa proizvodi MIS-a nisu obavezno vrednovani kao troak. Teoretski MIS grupa moe da optereti funkconalna podruja kompanije na bilo koji nain koji grupa smatra odgovarajuim. Na tan nain funkcionalno podruje kompanije mogu kupovati proizvodi i usluge van kompanije ako ele. U praksi je potrebno uspostaviti brojne limite za ovakav pristup jer potroai kod kue ne mogu izabrati da koriste vanjske usluge, MIS odjel ne bi trebao postii usluni ured sa vanjskim klijentima da bi radio kao profitni centar. Tabela br. 4 prikazuje prednosti i nedostatke ovih pristupa.
PRISTUP NEOZNAENI TROKOVI (DOZNAENI) TROKOVNI PROFITNI PREDNOST PODRAVA EKSPEREMENTISANJE NEMA NEPRIJATELJSTVA IZMA KORISNIKA NE PODRAVA GUBITAK NE PODRAVA PODRAVA MIS KOMPETITIVNOST NEDOSTATAK PODRAVA GUBITAK NE PODRAVA MIS KOMPETITIVNOST NE PODRAVA EKSPERIMENTISANJE I MIS KOMPETITIVNOST NE PODRAVA EKSEPRIMENTISANJE MOE STVORITI NEPRIJATELJSTVO IZMEU KORISNIKA AKO MIS DRI MONOPOL, MOE SE DESITI DA NE ODOGOVARA

Tabela br. 4 Pristupi odreivanju cijene MIS proizvoda

Metode vrednovanja Imamo 3 metode vrednovanja MIS proizvoda: 1. vrijednost bazirana na trokovima najee se koristi kod trokovnog pristupa, a vrijednost proizvoda se procjenjuje prema troku koji odreue MIS grupa. Ovaj metod se ne koristi za proizvode koji se prodaju van firme. 2. Trino bazirana vrijednost koristi se kod profitnog pristupa, a vrijednost proizvodi se ocjenjuje prema trinoj vrijednosti. 3. Ugovorena vrijednost cijena koju kupac i prodavac zajedno utvruje. Ovaj metod se upotrebljava prilikom uvoenja novih proizvoda i izbacivanje starih. Odreivanje ocjene po jedinici proizvoda Ovo se odnosi na odreivanje cijene npr. trokova po odtampanom izvjetaju, procesiranom eku, itd. Ove jedinice su mnogo razumljivije korisnicima od npr. CPU sati, a istovremeno omoguavaju koristnicima budeta da bolje izraunaju trokove i spoje vrijednost informacija sa trokovima.

PREDVIANJE BUDETA ZA MIS FUNKCIJU

Predvianje budeta je faza procesa planiranja. U ovoj fazi menaderi razvijaju budete koji izraavaju odreene planove u mjerljivim rokovima. Ovi budeti omoguavaju prosudbe s kojima stvaramo menaderske prosudbe mogu biti uporeene i pomou njih kontrolirane. Budet za MIS oblast se koristi da podri MIS osoblje i da kupi ili zakupi i dugi rok. Budeti slue kao kontrolno sredstvo (npr. uporeivanje stvarne i planirane potronje). Imamo tri pristupa predvianja budeta: 1. to down predvianje 2. bottom up predvianje 1,2 pogodni su za projekte 3. zero based predvianje koriste se kako sa projekte tako i za organizacione MIS budete mora biti u skladu sa budetom kompanije. Top down predvidanje budeta Ovaj pristup je baziran na prosudbama top menadmenta i menadera srednjeg nivoa kao i na injenicama o prolim projektima koji su slini onom koji se prouava. menaderi predviaju ukupne trokove projekta i trokove glavnih projektivnih aktivnosti koje proslijeuju menaderima niih nivoa. Oni nastavljaju rastavljanje svake aktivnosti na podaktivnosti i vie identifikacije budeta za svrhu podaktivnost. Rastavljanje se nastavlja do najviih nivoa. Botown up predvianje budeta Kod ove metode, prvo najnii nivo menadmenta procjenjuje svoje budetske potrebe. Zatim se ovi budeti kombinuju sa ukupnim trokovima projekta. Voa projekta dodaje vikove ili nepredviene rezerve u krajnji zbir.

Zero-based predvianje budeta Osoba koja kreira budet poinje od osnovnog iznosa i paljivo upravlja napismeno svaku taku budeta koja prevazliazi osnovni iznos. Vikovi budeta su prioritizirani, tako da je izvrenom menaderu lake odabrati mjesto gdje eli ograniiti budet.

PROCJENJIVANJE MIS FUNKCIJE

Povremeno se vri revizija cijena i izvedbi MIS funkcija. Ova revizija se vri od strane upravnog odbora, a fokus joj je na akcijama CIO-a. Revizija obuhvata slijedee: - Periodini izvjetaj o izvedbama: pokazuju koliko dobro je CIO vodio MIS oblast uz nastojanje da ostane unutar planinskih granica potronje. Ovakvi izvjetaji su vezani za izjavom o trokovima koje je mogue ili nemogue kontrolisati - Izvjetaj korisnika: pomau odrediti koliko su korisnici zadovoljni sa MIS izvedbama. To mogu biti upitnici ili intervju koji su oblikovani tako da se iz njih moe zakljuiti da li MIS oblast zadovoljava korisnike potrebe. - Izvedbe sistema: ovdje su ukljuene objektivne mjere i kontrolie se kako ih dobro izvodi kompjuterski sistem. - Rani upozoravajui signali: obuhvataju pitanja kao to su preokreti MIS osoblja, promjene u nivou albi korisnici, itd. Svaki od ovih signala mogu biti indikacija da postoji neka ozbiljna greka u sistemu. - Krajnja efektivnost: pokuzuje da li je MIS funkcija uradila zadatke uspjeno.

KLJUNA PITANJA IRM-A* ZA DEVEDESETE

Vodee sile u dugoronom planiranju i donoenju odluka MIS-a su dva pitanja: downsizing i outsovrcing. Downsizing Downsizing se odnosi na reduciranje broja menadera, profesionalnog odoblja i lanova u organizaciji. Jednom od tipova downsizig-a je reduciranje pozicija ve izabranog srednjeg menadmenta. Smisao ovog tipa downsizing-a je reduciranje distance izmeu najvieg nivoa menadmenta i radnika na niim nivoima to bi trebalo da pobolja komunikaciju izmeu ovih nivoa kako bi se ojaala pozicija radnika na niem nivoima. Downsizing se provodi s ciljem da bi se reduciorao rad i pretjerani menadmentski trokovi. Kod MIS-a termin downsizing ima i drugo znaenje kretanje aplikacija od velikih mainframe sistema ka lokalnim mreama minikompjutera i slinih sistema mogu ostvariti iste ili ak vee efekte nego koritenjem mainframe sistema. Mnogi strunjaci smatrajui da samo najvee svjetske kompanije trebaju mainframe sistema na minikompjutere potreban je sve vei broj kompjuterskih operatera moe rezultriati manjim MIS odjelima i preusmjerenjem MIS zadatka i aktivnosti.

___________
* IRM Information resourse menagement

Outsourcing Outsourcing predstavlja stanje kada organizacija potrebe MIS uslugama zadovoljava iz vanjske okoline. Outsourcing je nasato kao opcijama mnogim MIS poljima. Obuhvata kako jednostavne ulazne podatke tako i itave razvijene sisteme. Uglavnom se ne vri outsovraing itavog MIS podruja, nego samo njegovih pojedinih oblasti. I Aplikativni razvoj jaee koritena outsovrcing MIS funkcija. Ove aktivnosti mogu ukljuivati vanjske programe ili sistem integratore. Ugovoreno programiranje firme preferiraju kod razvoja softvera i aktivnosti odravanja sistema. Sistemski integratori su firme koje razvijaju i instaliraju programe za pojedine aplikacije po sistemu klju u ruke. Mogu nuditi i druge usluge npr. razvoj stratekog MIS plana. Usluga ovih firmi je nepotrebno koristiti od strane organizacije koje imaju visko kvalifikovano MIS osoblje. - Objekti menadmenta Vei broj organizacija smatra da im se isplati da koriste outsourcing usluge. Outsourcing firme postaju odgovorne za operaciju i odravanja centara podataka. To se moe provesti na vie naina. Jednom od primjera je da zaposleni u centru podataka postaju zaposleni outsovrcing firme. U drugom sluaju osoblje centra podataka se mijenja osobljem iz outsourcing firme. - Podrka operacijom Podrka operacijama za odravanje, servisiranje i oporavak u sluaju nezgoda ukljuuje ponekad i objekte menadmenta, ali je to predmet ugovora firimi. - ulaz podataka i jednostavno procesiranje ovaj tip zadatka outsourcing-a je jednostavan, jer je dobro definiran, rutinski i nije skup. Zato mi interakcije visokog nivoa izmeu outsoureer-a i firme koja zastupa te usluge nisu uobiajeno potrebne. Kao to se vidi, outsorcing se odnosi na manji dio MIS aktivnosti.

ZATO ORGANIZACIJE KORSTE OURSRCING

Mnogi su faktori koji utiu na rast uestalosti koritenja outsorcing a. Jedan od razloga je nemogunost MIS odjela da upotrebe i sauvaju potrebne MIS profesionalce, te poveana potreba za fleksibilnou i pristup meunarodnom tritu. Slijedei faktori, takoer, doprinose poveanom outsorcing-u . 1. Smanjenje trokova Danas je pritisak na smanjenje trokova najznaajniji faktor koji opredjeljuje firme na outsorcing. Smanjenje trokova zaposlenih kadrova moe se postii koritenjem outsorcing-a i informacionih centara. Time se, takoer, izbjegavaju problemi sa neiskusnim kadrovima. ak i onda kada trokovi outsorcing-a nisu niski, koritenje outsorcing-a moe pomoi da se trokovi MIS a mogu predvidjeti npr. u sluaju potrebe proirenja. Koritenjem outsorcing-a potrebe za stalinim MIS kadrovima su manje to je znaajno zbog manjka sposobnih MIS profesionalaca. Potrebe za kadrovima MIS a su predvidljivije su manjka sposobnih MIS profesionalaca. Potrebe za kadrovima MIA-a su predvidljive pa potrebe za upoljavanjem kadra za prevazilaenje razvojene krize se rjee javlja. 2. pristup tehnologiji obrabljivanja (eng. Cutting edge kechmologg) i nauke: outsorcing MIS funkcije prodavcu omoguava pristup najnovijim tehnologijama koje inae ne bi bile dostupne programeru. 3. poboljanje dostupnosti usluga outsorcing-a : Poveana konkurencija programa koji omoguavaju outsorcing doprinosi padu cijene to outsorcing ini jo

privlanijim. Ooutsorcing nudi organizacijama razliite naine koritenja svojih resursa, smanjenje trokova i poveanje potencijala za postizanje stratekih ciljeva. Uprkos ovim prednostima, CIO i drugi MIS izvrioci odbijaju da koriste outsorcing. Jedan od razloga za odbijanje je to rad aplikacija baziranih na outsorcing-u nije mogue kontrolisati kao rad podinjenih radnika, a i mnogi direktan u MIS odjelu u outsorcingu vide prijetnju svom poslu i karijeru svojih podreenih.

GLOBALNI OUTSORCING
Globalni outsorcing je sve ea pojava u dananjim firmama. Kompjuterske profesionalne je esto mogue unajmiti za mnogo manje plate iz drugih zemalja. Konkretno, procjenjeno je da su prosjeni godinji trokovi za jednog kompjuterskog profesionalca u SAD u oko 10.000 $, dok u Indiji i na Filipinima kota samo 3.500 $. Firme u ovim zemljama vide svoju prednost u outsorcingu kao vrlo profitabilnu djelatnost te koriste komparativne prednosti koje imaju. Unos podataka i programiranje su najsloenije MIS usluge. Nekada se i polukvalifikovani poslovi trae u globalnom outsorcing-u, ali i sofisticiraniji i kopiciraniji poslovi. Globalini outsorcing se u zadnje vrijeme vrlo brzo razvija, prije svega zbog jeftinije radne snage. Takoer, globalni outsorcing unaprijediti prisutnost firme u globalnim okvirima, pomaui im da se probiju na nova inostrana trita. Ipak globalni otusorcing moe predstavljati potencionalne komunakcione i koordinacione izazove za otusorcer-e i moe biti uvod u druge probleme kao to je npr. sluaj sa dravama koje nemaju zakone koji spreavaju kopiranje softwere-a. Downsizing i otusorcing postaju sve vaniji faktori u razvoju dugoronih MIS planova. U nekim sluajevima oboje mogu igrati veliku ulogu u organizacionim pokuajima za rekonstrukciju MIS operacija.

REZIME
U mnogim organizacijama osoba koja vodi MIS odjel ima titulu CIO i slijedee odgovornosti: - uee u oraganizacionom strategijskom planiranju - razvoj MIS strategijskih planova - a lociranje budetskih izvora - efektivno voenje MIS odjela - razgledanje poslova obezbijeenja - upravljanje MIS osoblje Uloga CIO-a je odreena ulogom MIS-a u organizaciji. Strategijsko planiranje je najviaaktivnost menadmenta koja ocrtava dugoroni kurs za organizaciju, ili poslovnu jedinicu. CIO mora posmatrati dva nivoa strategijskog planiranja: za glavnu organizacija i MIS oblast. Strategijski plan glavne organizacije mora biti kompatibilan sa smjerom organizacije. Strategijski plan MIS odjela ukljuuje: misiju preduzea, trenutni profit MIS odjela unutar organizacije, vanjsko okruenje MIS-a i dugorone MIS ciljeve. CIO upotrebljava velik broj metoda u razvoju strategijskog plana MIS-a, najee su: - razvoja paralelnog plana - procjene uloga - posmatranje - pristup scenarija - analiza investicija

CSF pristup kritinih faktora uspjeha BPS planiranje poslovnog sistema portfolio pristup

Portfolio pristup odreuje najbolji mix novih projekata. Pri analizi projektnih prednosti i trokova metode procjenjivanja trokova se mogu podijeliti prema tome da li su prednosti koje se postiu opipljive I ne opipljive na : - payback pristup - pristup sadanje vrijednosti - pristup unutranje stope povrata Neoipljive prednosti je teko trokovno odrediti, a jedna od metoda trokovnog opravdanja je kombinacija opipljivih neopipljivih prednosti. Mnoge organizacije koriste porfolijo pristup u izboru projekata pokuavajui da ogranie rizik u projektu. Izvori projektnih rizika su: nepridravanje impelmentacionog rasporeda, potronja vie sume novca od predviene i ostvarivanje manje koristi nego to je planirano. Portfolijo rizik je proprcionaln sumi rizika svakog projekta u portfoliju. Odgovornost za upravljanje portfolijom podjeljene su izmeu CIO-a , menadera razvojnog sistema i esto upravnog odbora. Ovi ljudi kolektivno odreuju koji su sistemi potrebni organizaciji. MIS proizvodi i njihova vrijednost se ocjenjuju prema trokovnom pristupu ili profitnom pristupu. Kod trokovnog pristupa proizvodi MIS-a se posmatraju kao trokovi koji se moraju nadomiriti, do profitni pristup ocjenjuje proizvode po stopi napravljenoj da generira profit. MIS odsjek ima svoj budet koji mora predviati, a tri pristupa predvianja budeta koja se koristi su: 1. top dow predvianja budeta 2. bottow up predvianje budeta 3. zero based predvianje budeta MIS funkciju povremeno kontrolie vii menadment. Ta revizija obuhvata izvjetaje o poslovima MIS odjela, izvjetaji korisnika, statistika o radu, rani signali upozorenja I sveukupna aktivnost MIS odsjeka to je glavno podruje koje se prati. Rastua popularnost downsizinga i outsorcing a znaajno utie na MIS planove i operacije. Pomjeranje aplikacija sa velikih kompjuterskih sistema na minikompjutere i lokalne mree (LAN) je uticalo da mnoge organizacije refokusiraju pokuaje razvoja aplkacije. Outsorcing-u sve vie raste popularnost i to prvenstveno zbog smanjenja trokova, pristupa visokorazvijenim tehnoligajama koje bi inae bile nedostupne, a outsorcingom nekih MIS zadataka oraganizacija se moe skoncentrisati na napreenje strategijski vanih informacionih sistema. Danas veliki broj firmi daje usluge outsorcing-a, a, takoe, u porastu je popularnost globalnog otusorcing-a i to prvenstveno zbog jeftine MIS radne snage u drugim zemljama. i dowsizing i outsorcing mogu rezultirati premejetanjem MIS osoblja pa ak i ugroziti poslovnu sigurnost CIO-a zbog ega se MIS rukovodioci esto opiju ovim pristupima. Ipak oba ova pristupa e postati uobiajeni u godinama koje dolaze.

STUDIJ SLUAJA Koritenje faktora kritinog uspjeha s ciljem integriranja MIS strategija korporacije Boeingu. - Rastue globalno i dinamiko poslovno okruenje u 1990-im je podiglo vanost strategijskog planiranja u veini organizacija. Vanost usklaenosti MIS dugoronih planova i strategijskih ciljeva ostatka organizacije postaje sve znaajnija. Boeing je jedna od organizacija koje su otkrile da pristup faktora kritinog uspjeha (CSF) moe biti efikasno koriten da povee MIS planove sa organizacionim planovima. CSF pristup je baziran na ideji po kojoj menaderi trebaju fokusirati panju na nekoliko stvari koje su znaajne za uspjeh i opstanak organizacije. Kao to su AC. Boynton I R.W. Znud rekli: CSF su onih nekoliko stvari koje moraju ii dobro da bi se osigurao uspjeh za menadere ili organizacije i zato predstavljaju upravljake ili organizacijske oblasti kojima treba posvetiti specijalnu i konstantnu panju da bi se postigla visoka izvedba. CSF ukljuuju pitanja od vitalne vanosti za organizacijske tekue operativne aktivnosti I za njegov budui uspjeh. Ukratko, CSF su menaderski elementi koji mogu pomoi da organizacija postigne kompetitivnu prednost u svojoj industriji. Od 1970 ih brojne organizacije su koristile CSF pristup kao alatku za planiranje dizajna MIS-a. Boeing Military Airplanes Support Division (BMA Support Divison) iz Boeingovih kompjuterskih usluga (BCS ) koristi ovaj pristup od 1983 I njegovo iskustvo daje pogled u razloge zbog kojih CSF postaje sve popularniji. BCS je osnovan u ranim 1970 im kao operativna kompanija pod Boeingovim krovom. Njen zadatak je da razvije i obezbjedi kompjuterske i telekomunikacione resurse i ekspertize potrebne da Boeing Copany postigne svoje ciljeve zadatak BMA Supp. Div. je da direktno doprinese Boeingovom uspjehu: da bi to postigao on prua irok opseg kompjuterskih usluga, ukljuujui menadment bazama podataka, ininjerske grafike, ukljuene logistike sisteme i tradicionalne MIS sisteme. Do 1983 BMA Supp. Div. je koristio MBO (menadment po ciljevima) pristup planiranja. Ovaj proces je rezultirao u detaljnom skupu ciljeva za narednih 12 mjeseci. Plan akcije je razvijan za svaki cilj, kao kriterij koriten za mjerenje nivoa do kojeg je cilj postignut. Ovim pristupom, operativni menaderi su indetifikovali 15 20 ciljeva koji su ih usmjervali i postavljali ciljeve izvedbe. Ipak, kako je poslovni volumen Boeinga rastao, postojalo je jasno da MBO pristup nije davao BMA Supp. Div. strategijski fokus kako je trebalo. Poslije razmatranja razliitih alternativa za bolje uvezivanje BMA Supp. Div. planova sa planovima korporacije, odluili su da usvoje CSF pristup. Menadment je smatrao da bi ovaj pristup obezbijedio Boeing sistemskim procesom razmiljanja koji bi ih natjerao da razmiljaju o poslovima u kojima su, i da razvijaju skup strategija za akcije koje bi imale pozitivan uticaj na izvedbu. BMA Supp. Div. CSF pristup prerastao je u proces u 6 koraka : 1) ponovno odreivanje misije preduzea u konteksu dinaminog okruenja, 2) identifikacija faktora kritinog uspjeha, 3) analiza snaga I slabosti preduzea vezano za svaki CSF, 4) razvoj posebnih akcionih planova za prevazilaenje slabosti i postizanje svako CSF-a, 5) primjena akcionih planova, 6) pregledanje (kontrola) izvedbe poslije primjene akcionog plana. BMA Supp. Div. koristi ovaj pristup od 1984.god. i nema plana da prekine. Veina menadera ima pozitivno miljenje o nainu na koji CSF pristup rjeava zadatke, i smatraju da CSF pristup promovira timsku atmosferu, efektivnu komunikaciju i

uobiajno razumjevanje organizacije i njenog strategijskog usmjeravanja. Godinja Boeing Kompanije za BCS I BMA Supp.Div. pokazuje stalni napredak o kako se CSF primjenjuje. I ako napredak izvedbe nije samo zahvaljujui CSF pristupu, veina smatra da je on imao najvei utjecaj. Cjelokupna BCS oblast sada koristi pristup, a njegova primjena se iri na ostale dijelove Boeing Kompanije.