THEORETICAL CONSIDERATIONS ON JOB MOTIVATION, JOB SATISFACTION AND WORK PERFORMANCE

Lector dr. Dina Maria Lu

Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir Facultatea de Management Turistic i Comercial Timioara

Abstract: Job motivation is a very important aspect both for employees - as work represents the central area of human activity, since people spend most of their adult life in a state of employment - and for employers, due to the direct implications of motivation on performance. Viewed in the context of work, motivation can be defined as the degree of availability of the employees to become involved in their work and to make sustained effort in order to meet some professional objectives, which can be defined individually or organizationally. In this context, motivation can be considered a result of the interdependence between the individual and the organizational context where he/she works, rather than a result of the prevailing individual motivations. As concerns performance, it is obvious that there motivation and performance are mutually conditioned. It is believed that, when there is an overlap of individual expectations and organizational requirements, there is also a chance of obtaining professional performance; in the opposite case, performance is more difficult to obtain and/or maintain. It is certain that any manager looks for employees that are involved in their activity, but it is less obvious whether managers also look for properly motivated employees. Another major aspect is the fact that people are not always motivated in their work, although most people look for activities that will stimulate them from the point of view of professional fulfillment. Thus, there are also people who are motivated by many other activities, but not by the work they do as employees in a company. The place given to work may be a secondary one in the hierarchy of their individual motivations, even if work comes first in the order of material needs. This fact is rather generated by the attitude component of human behaviour, which is shaped through education and influenced by culture (the mentality towards work). This is one of the reasons for using some instruments for evaluating motivation in the professional context; these instruments can sense motivational dimensions located rather at the attitude pole of the personality, with a direct influence on individuals' performance. In a company's management, the true meaning of the employees' actions and behaviour can only be discovered based on the knowledge of the reasons and motives that have generated them. Knowing the reasons not only helps increase action efficiency and the possibility of explaining and predicting human behaviour, but it also helps to decode its moral value. In the work process, motivation is the psycho-social factor determining performance and linking the individual's interests with those of the organization. The individual can be motivated by knowing the variety of his/her personal needs and making it possible to satisfy those as the company's objectives are being reached. Any manager-employee relationship affects motivation. Perceiving the degree to which some need is satisfied has profound implications in employee motivation.

The organization, the company, can cope with the changes required by competitiveness and progress only if managers direct their efforts towards employee motivation and satisfaction. Proper motivation of the employees is the main purpose lying at the foundation of good company leadership. Poor leadership quality is the main cause of employee dissatisfaction, people being unhappy with their work. Motivating the staff means creating possibilities to meet certain individual and team goals, to take responsibilities, to gain recognition, rewards, etc. Taking responsibilities creates the possibility of achievements, which in turn offer a chance for individual or group recognition, which further ensures the possibility of personal promotion. Achievements contribute to the company's business success and promotion ensures the employee's success in his/her professional career. Employees can be motivated by a range of financial and non-financial policies and actions in response to their aspirations, their needs for individual development, respect, and self-achievement. The company must satisfy the employees' needs in the same way it satisfies the customers' needs. To this purpose, companies must develop staff strategies that should respond to employees' needs and be integrated into the company's global strategy. A company can only stay competitive if its management performs well in the use of human resources. Human resources are equally important and expensive in any organization. Among these resources, individual performance must be high enough for the organization to reach excellence. Individual performance depends on the system of motivation, on the employees' desire to make the necessary effort in their job, on employee improvement and training, as well as their capacity to do what they are required. Psychological studies show that employee motivation within a company, for the purpose of obtaining high-performance results, contributes to the increase in work efficiency, but the rise in performance is not always directly proportional to the intensity of the motivation. Psychology researchers have come to the conclusion referred to as "the Yerkes Dodson law", according to which the relation between motivation intensity and performance level depends on the complexity of the task to be fulfilled by the individual: in the case of complex tasks, an increase in the intensity of motivation only determines the increase of performance up to a point, after which there is stagnation and even a decline. According to this law, excessively strong motivation can lead to nervousness, which in turn determines a certain degree of disorganization, thus hindering progress and even leading to a regress. The moment when decline starts depends on the complexity of the task: a difficult task speeds the arrival at the point of inflexion and therefore the decline, while in the case of simple, repetitive, routine tasks, this point is reached at a very late stage or not at all. Thus, the concept of motivational optimum emerges, meaning that degree of motivation intensity that makes it possible to obtain high performance. The motivational optimum can be obtained by working on two variables: on the one hand, getting the individuals used to perceiving the difficulty of a task as accurately as possible (by drawing attention to its importance); on the other hand, manipulating the intensity of the motivation so as to increase or decrease it, depending on the situation. In order to reach the motivational optimum, we must consider a permanent combination of positive extrinsic motivation with the intrinsic motivation, aiming not only at increasing performance, but also at developing the human potential of personal life.

In this context, the employees' individual psychological features play an important role (nervousness, balance, self-control, etc.), these being elements which can both stimulate and hinder task fulfillment. On defining or establishing the relationship between motivation and satisfaction and between satisfaction and performance is still not complete agreement among experts, given the complexity of the phenomena studied. Over time, the relationship between motivation and satisfaction has been addressed in organizational psychology, in many ways. The issue of the relationship between satisfaction and performance is also at least as controversial as the issues discussed above with respect to these phenomena. In connection with this relationship existed in the literature, over time, at least three points of view which held that: a) satisfaction causes performance; b) performance causes satisfaction; c) rewards are involved between satisfaction and performance. The issues presented in this paper lead to the conclusion that in the work process, the relationship between satisfaction and performance or the relationship between motivation and satisfaction are not constant or linear relationships. These relationships should be interpreted nuanced, depending on the conditions of occurrence. Keywords: job motivation, job satisfaction, work performance, motivational optimum, motivational factors

Introducere Este evident c motivaia n munc reprezint un aspect deosebit de important att pentru angajai - ntruct munca constituie aria central a activitii umane, oamenii petrecnd majoritatea timpului din viaa adult n cmpul muncii - ct i pentru angajatori, datorit implicaiilor directe pe care motivaia le are asupra performanei. Privit n contextul muncii, motivaia poate fi apreciat prin gradul de disponibilitate al angajailor de a se implica n munca pe care o fac i de a depune un efort susinut n vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizaional. n acest context, motivaia poate fi considerat ca fiind mai degrab un rezultat al interdependenei dintre individ i contextul organizaional n care i desfoar activitatea, dect un rezultat al dominantelor motivaionale individuale. n ceea ce privete legtura motivaiei cu performana, practica ne ndreptete s afirmm c este evident o relaie de condiionare reciproc ntre motivaie i performan. Se consider c atunci cnd exista o suprapunere ntre ateptrile individuale i solicitrile organizaionale, exist i ansa obinerii performantelor profesionale, n caz contrar, performana fiind mai dificil de atins sau meninut. n managementul unei firme, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor i mobilurilor care le -au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. n procesul muncii, motivaia este factorul psiho-social ce determin realizarea performanelor i face legtura ntre interesele individului i interesele organizaiei. Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i acordndu-i posibilitatea

satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relaie manager -subordonat afecteaz motivaia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde asupra motivaiei angajailor. Este din ce n ce mai evident c organizaia, firma, poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaia i satisfacia angajailor. Motivarea corespunztoare a angajailor este scopul principal pe care se ntemeiaz buna conducere a unei firme. Practica arat c slaba calitate a conducerii reprezint principala cauz a nemulumirilor salariailor care sunt nesatisfcui de munca lor. A motiva personalul nseamn a crea posibiliti pentru ndeplinirea unor obiective individuale i de echip, pentru asumarea rspunderilor, recunoatere, rsplat etc. Asumarea unor rspunderi creeaz posibilitatea unor realizri care ofer posibilitatea recunoaterii individuale sau de grup, iar recunoaterea asigur posibilitatea promovrii personale. Realizrile contribuie la succesele firmei n afaceri, iar promovarea asigur succesul angajatului n cariera sa profesional. Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici i aciuni financiare i nefinanciare care s rspund aspiraiilor, nevoilor de dezvoltare individual, de stim i autorealizare a angajailor. Firma trebuie s satisfac nevoile angajailor n acelai mod n care satisface nevoile clienilor. n acest scop firmele trebuie s elaboreze strategii de personal care s rspund nevoilor acestora i care s se ncadreze n strategia global a firmei. Relaia motivaie-performan Practica ne-a demonstrat c o firm rmne competitiv numai dac are un management performant n utilizarea resurselor umane. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n orice organizaie. n cadrul acestor resurse, performana individual trebuie s fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena. Performana individual depinde de sistemul de motivare, de dorina angajailor de a depune efortul necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Studiile psihologice arat c motivarea angajailor din cadrul unei firme contribuie la obinerea de rezultate performante, ns creterea performanelor nu este ntotdeauna direct proporional cu intensitatea motivaiei. Cercettorii n psihologie au ajuns la concluzia cunoscut azi sub denumirea de legea Yerkes Dodson1, potrivit creia creterea intensitii motivaiei conduce la mbuntirea performanei numai pn la nivelul unei zone critice, dup care, dac intensitatea motivaiei continu s creasc, performana ncepe s scad. (fig. 6.1.) Cercetrile experimentale au demonstrat c zona critic a intensitii motivaiei variaz n funcie de mai muli factori: simplitatea/complexitatea sarcinii pe care individul o are de ndeplinit, gradul de dificultatea perceput al sarcinii, particularitile de personalitate ale individului etc. Astfel, n cazul sarcinilor simple, repetitive, pe masur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe, creterea intensitii motivaiei determin creterea performanei dar numai pn la un punct, dup care ncepe o stagnare i chiar un declin. Se consider c motivaia prea puternic duce la apariia unor emoii, care determin la rndul lor un anumit grad de dezorganizare, fapt ce mpiedic progresul, ducnd chiar la regres. Momentul n care ncepe declinul depinde de complexitatea
1

Zlate, Mielu op. cit., vol. II, p. 459.

sarcinii: o sarcin grea grbete apariia punctului de inflexiune i deci apariia declinului, pe cnd n cazul sarcinilor simple, repetitive, de rutin, acest punct apare foarte trziu sau chiar deloc. performana

motivaia
Fig. 1. Relaia dintre intensitatea motivaiei i performana obinut (Legea Yerkes-Dodson) Astfel, a fost introdus conceptul de optim motivaional, respectiv acea intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor performane nalte. Optimul motivaional se obine prin aciune asupra a dou variabile: pe de o parte, obinuirea indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (caz n care optimul motivaional se obine printr-o relaie de echivalen ntre mrimea intensitii motivaiei i cea a gradul de dificultate perceput), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii motivaiei n sensul creterii sau descreterii ei, n funcie de situaie. Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. n acest context un rol important revine particularitilor psihice individuale ale angajailor (emotivitatea echilibrul, stpnirea de sine, etc.), acestea constituind elemente ce pot stimula sau, dimpotriv, pot frna ndeplinirea sarcinilor. Pe lng abordarea clasic a optimului motivaional, profesorul Mielu Zlate propune o alta, bazat pe aa-numitul triunghi de aur al motivaiei ce conine trei poli: ncrederea n sine (depinde de imaginea de sine i de feedback-ul pozitiv primit de la alii), legitimitatea (corespunde sentimentului intern de adecvare ntre ceea ce individul este i atenia care i se acord); identificare (posibilitatea individului de a se recunoate ntr-o valoare aflat n rezonan cu imaginarul su).2 Cnd forele degajate de cei trei poli se ntlnesc i se echilibreaz ntre ele, putem vorbi de optim motivaional. Cnd unul dintre poli este afectat, motivaia se dezechilibreaz i se ajunge la demotivare. Prin urmare, este foarte important echilibrarea forelor triunghiului n vederea obinerii optimului motivaional. Considerm c n procesul de motivare a personalului trebuie s se in cont de un ansamblu de factori, unii ce in de latura intrinsec a personalitii individuale, alii ce in de cea extrinsec, sensibil la caracteristicile mediului organizaional n care indivizii i
2

Zlate, M. op.cit. vol. II, p. 460.

desfoar activitatea. Aceti factori trebuie nelei i folosii de ctre manageri, astfel nct ei s poat crea i menine colective performante. Evident, orice individ acioneaz att sub impulsul motivaiei extrinseci, ct i sub impulsul motivaiei intrinseci, ns proporiile n care aceste dou tipuri de motivaii afecteaz i determin comportamentul difer de la o persoan la alta. De cele mai multe ori, din pcate, motivarea este echivalat cu pachetul financiar oferit angajatului. Teoretic, acesta ar trebui s fie suficient pentru a asigura performanele dorite de ctre societatea angajatoare i s determine automat un nivel ridicat de fidelizare a angajailor. Practica, ns, demonstreaz c pachetul financiar este important, dar nu independent de toate celelalte elemente motivaionale (non-financiare) care asigur unei organizaii statutul de organizaie atractiv pe pia i cu un grad ridicat de stabilitate a personalului. Mai mult dect att, stimulentele financiare de motivare sunt eficiente pe termen scurt. O politic de motivare care s fie eficient pe termen lung trebuie s mbine motivarea financiar cu cea non-financiar. Cele dou aspecte motivaionale menionate mai sus trebuie s coexiste i s se dezvolte n funcie de cerinele fiecrei etape de evoluie a organizaiei. Angajatorul trebuie s creeze un mediu de lucru care s stimuleze i s activeze motivaia angajailor. Este nevoie de a identifica i utiliza att motivaia intrinsec pe care o are fiecare persoan, ct i factorii motivaionali extrinseci. Prin determinarea factorilor motivaionali se pot realiza programe eficiente de cretere a performanei individuale, precum i a celei de grup. Mediul de lucru bazat pe o atmosfer de ncredere i deschidere ctre nou, flexibilitatea organizaiei, ncurajarea dezvoltrii personale i profesionale, recunoaterea performanelor, alturi de nivelul pachetului financiar sunt practic ingrediente necesare, n reeta succesului unei organizaii care vrea s fie performant i s se adapteze la cerinele pieei. Un pas important n crearea unui mediu de lucru motivaional este identificarea nevoile angajailor i acionarea n sensul motivrii lor. Aceste lucruri se gsesc ntr-un echilibru. Angajatorii pesc pe o linie subire, ntre satisfacerea nevoilor organizaiei i ale clienilor acesteia pe de o parte, i identificarea i satisfacerea nevoilor celor ce lucreaz n cadrul companiei, pe de alt parte. Ideal ar fi ca ambele grupuri (att clienii externi ct i cei interni) s ajung la un grad ridicat de satisfacie. Satisfacia n munc i factorii determinani Faptul c orice manager i dorete angajai motivai i implicai n activitatea pe care o desfoar este o certitudine. Problema care se pune este cum pot managerii s-i motiveze pe angajai i s-i fac s se implice n activitatea pe care o desfoar, astfel nct s obin performanele ateptate de organizaie de la ei i, n acelai timp, angajaii s obin satisfacia pe care i-o doresc. Problema satisfaciei n procesul muncii i a relaiilor dintre satisfacie i performan sau dintre motivaie i performan a reprezentat o preocupare constant pentru cercettori dar i pentru practicieni. Au existat, de-a lungul timpului, diferite concepii cu privire la satisfacie i la rolul acesteia n obinerea performanelor n munc. n perioada anilor 1950, se considera chiar c satisfacia este cauza direct, nemijlocit i imediat a performanei.

Astzi, datorit evoluiei societii i a tiinei totodat, se consider c satisfacia dei are legtur cu performana, este doar una din cauzele ei posibile. La nceput, s-a crezut c satisfacia este un sentiment general care variaz n intensitate, de la sczut la foarte nalt. S-a constatat apoi c oamenii pot avea sentimente diferite, uneori contradictorii, fa de unul sau altul dintre elementele legate de munca lor, toate contribuind la sentimentul general de satisfacie. Astfel, este foarte posibil ca doi oameni s simt acelai nivel de satisfacie dar motivele s fie diferite. Prin urmare, nu se poate vorbi doar de satisfacia general n munc ci trebuie s se aib n vedere i satisfacia fa de diferitele elemente care compun munca. n acest sens, G. Johns3 face cteva observaii care vin s clarifice acest fenomen: satisfacia n munc se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor, artnd cele dou concepte legate de aceasta: satisfacia de faet tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale (munca nsi, salariul, recunoaterea, condiiile de lucru, colegii, politica organizaional etc.), satisfacia general o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor. Dup ce s-a acceptat faptul c satisfacia are mai multe faete, cercettorii i-au pus problema numrrii lor, efectund numeroase studii4 n acest sens. Acestea au artat c exist ntre cinci i douzeci de faete ale satisfaciei muncii, iar ulterior, numrul lor a fost restrns la cinci: munca n sine, salariul, supervizarea, colegii, promovarea. Satisfacia muncii este influenat pozitiv sau negativ, de o multitudine de factori, grupai n diferite moduri de ctre cercettori. Astfel, dup Porters i Steers factorii determinan i ai satisfaciei muncii pot fi grupai n patru categorii5: 1. factori organizaionali largi (oportunitile de promovare, politicile i procedurile organizaiei, structura organizaiei); 2. factori legai de mediul imediat al muncii (stilul de supraveghere, participarea la luarea deciziilor, mrimea grupului de indivizi, relaiile cu colegii, condiiile de munc); 3. factori legai de coninutul muncii sau de activitile actuale de la locul de munc (raza de aciune a slujbei, claritatea rolului); 4. factori personali, caracteristici ce difereniaz o persoan de alta (vrsta, vechimea, personalitatea). Hertzberg6 consider c exist dou categorii de factori care pot genera fie satisfacia, fie insatisfacia angajailor. Factorii motivaionali intrinseci sunt acele fore interne ce conduc spre aciune (impulsuri, trebuine, tendine). Factorii interni sunt reprezentai de nevoile sau aspiraiile care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere, nevoia de autodezvoltare, plcerea de a face sau de a lucra ceva anume,
3 4

Johns, G. Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 128. Dintre cercetrile ntreprinse n vederea surprinderii faetelor satisfaciei muncii amintim: cercetarea realizat de ctre un grup de cercettori de la Universitatea din Minnesota (Weiss, Dawis, England, Lofquist, 1967) care, utiliznd ca instrument de cercetare Minnesota Satisfaction Questionnaire, au identificat 20 de faete diferite ale satisfaciei muncii; cercetarea realizat de ctre un grup de cercettori de la Universitatea din Cornell (Smith, Kendall, Hulin, 1969) care, utiliznd ca instrument de cercetare Job Descriptive Index, au restrns numrul faetelor de la 20 la 5; cercetarea realizat de Locke n 1976, care a condensat aspectele comune ce contribuie la satisfacia angajailor prin distincia ntre evenimente (condiii de munc) i ageni (oameni). 5 Steers, R.M. Introduction to Organizational Behavior, Scott Foresman & Comp., 1988, p. 303-305. 6 Herzberg, F. One more time: How do you motivate employees?, Harvarad Business Review, 46/1968, p. 53-62.

sentimentul de prestigiu, stima din partea altora, etc.). Aceti factori sunt corespunztori motivaiei intrinseci, iar prezena lor aduce satisfacie. Factorii motivaionali extrinseci apar atunci cnd individul este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat (pentru recunoatere, acceptare, recompens, etc.). n aceste situaii individul acioneaz sub presiunea unor factori externi: salariul, condiiile de munc, relaiile cu ceilali etc. Aceti factori sunt corespunztori motivaiei extrinseci, iar prezena lor nu aduce satisfacie, ns absena lor genereaz insatisfacie. Profesorul Mielu Zlate grupeaz factorii satisfaciei muncii n trei categorii:7 factori organizaionali (condiiile de lucru, munca n sine, promovarea); factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegii, relaiile cu efii); factori personali (referitori la caracteristicile sociodemografice, socioprofesionale, sau de personalitate ale angajatului). S-au fcut o serie de cercetri n legtur cu factorii satisfaciei/insatisfaciei, n urma crora au rezultat numeroase explicaii i comentarii, care arat c efectele acestor factori depind i de modul lor de aciune, izolat sau n combinaii unii cu alii. Astfel, s-a constatat c aciunea corelat a vrstei, vechimii n munc i a trsturilor de personalitate conduce la creterea satisfaciei. De asemenea, vrsta i vechimea n munc sunt pozitiv asociate cu atitudinile favorabile fa de locul de munc. Pe msur ce oamenii nainteaz n vrst ei tind spre poziii ce implic mai mult responsabilitate. O explicaie n acest sens ar fi urmtoarea: vrsta mai naintat, alturi de vechime, aduc mai mult competen, ncredere n sine, ceea ce face ca persoana s tind spre niveluri mai nalte de responsabilitate la care poate gsi un sens mai mare al realizrii. Ar exista i o alt explicaie: persoanele n vrst i cu experien n munc i-au ajustat expectaiile la niveluri mai realiste, fiind mai satisfcute cu recompensele primite. Cu privire la modul de abordare n timp a factorilor care genereaz satisfacia sau insatisfacia n munc, distingem dou perspective: perspectiva ambiental i perspectiva dispoziional. 8 Abordarea ambiental este ntlnit pn n anii 60-70 ai secolului trecut, cnd se considera c factorii din ambiana fizic i mai ales cei din ambiana social a muncii (caracteristicile postului de munc, statutul i rolul angajailor, relaiile interpersonale, remunerarea etc.) contribuie direct la generarea satisfaciei sau insatisfaciei n munc. ncepnd cu anii 80, se constat un interes din ce n ce mai mare al cercettorilor pentru studierea unei categorii speciale de factori, numii factori (variabile) dispoziionali, analitii ntrebndu-se dac nu cumva exist o anumit predispoziie nnscut a oamenilor de a fi mai mult sau mai puin fericii sau nefericii, optimiti sau pesimiti. Astfel, cercetrile s -au focalizat pe influena nsuirilor de personalitate ale angajailor asupra gradului de satisfacie al acestora, mai exact pe determinarea rolului jucat de nsuirile dispoziionale (nnscute) n determinarea satisfaciei sau insatisfaciei. Pe baza cercetrilor, s-a conturat (i chiar s-a acceptat) ideea potrivit creia oamenii ar fi predispui genetic de a fi satisfcui sau nesatisfcui, considerndu-se c exist o afectivitate pozitiv (dimensiunea fericirii relative, datorit ei oamenii fiind mai calmi, mai mulumii i stpni pe ei) i o afectivitate negativ

7 8

Zlate, M. op.cit. vol. II, p. 442. Johns, G op. cit. p. 132-134.

(dimensiunea nemulumirii i nefericirii subiective care determin stri neplcute: furie, dispre, fric, nervozitate) exprimat n tendina oamenilor n acest sens. Reaciile fa de abordarea dispoziional a satisfaciei au fost ct se poate de contradictorii, de la aprecieri favorabile pn la riposte prompte. Implicaiile acestei abordri pentru managementul resurselor umane sunt i ele foarte importante. Susinnd c factorii dispoziionali sunt cei care determin satisfacia sau insatisfacia angajailor, se pune ntrebarea ce influen mai au factorii situaionali asupra satisfaciei n munc i ce rol mai are organizaia n ncercarea de a influena sau controla satisfacia angajailor? Din acest punct de vedere, este necesar s observm limitele abordrii dispoziionale: pornind de la postulatele ei, exist riscul de a i se refuza unei persoane dreptul de a fi ncadrat n munc sau de a obine un anumit post, pe considerentul c are o predispoziie negativ spre insatisfacie i va fi tot timpul mai nemulumit dect alii; unii manageri ar putea specula n acest sens, considernd c nu mai este necesar s intervin n asigurarea condiiilor de munc care s conduc la satisfacia angajailor din moment ce aceasta depinde de nsuirile nnscute ale angajailor. Pe lng aceste limite, abordarea dispoziional a satisfaciei poate fi util pentru activitatea managerial dac este folosit corespunztor de ctre manageri, nu ca argument n selecia sau respingerea anumitor persoane, ci ca element strategic, cunoscnd anumite trsturi de personalitatea ale angajailor, s se determine efectele pozitive i negative ale acestor trsturi, pentru a fi folosite n avantajul organizaiei i al angajatului. Nu exist pn n acest moment nici un studiu care s arate c cei care sunt predispui la insatisfacie vor fi ineficieni, iar cei predispui la satisfacie vor fi cu siguran eficieni. De aceea, considerm c rolul managerilor n acest sens este de a gsi locul potrivit pentru omul potrivit, chiar dac unele persoane se nasc cu predispoziii negative. Relaia motivaie satisfacie i satisfacie performan Cu privire la definirea sau la stabilirea relaiilor dintre motivaie i satisfacie i dintre satisfacie i performan nu exist nc un acord deplin ntre prerile specialitilor, dat fiind complexitatea fenomenelor studiate. De-a lungul timpului, relaia dintre motivaie i satisfacie a fost abordat n psihologia organizaional-managerial din mai multe perspective. Prima dintre acestea aparine unor autori care consider c doar motivaia duce la schimbarea comportamentului, reprezentnd impulsul n acest sens, n timp ce satisfacia nu presupune o astfel de schimbare, ci este o stare subiectiv de plcere. Se deduce astfel c doar motivaia influeneaz performana n munc, nu i satisfacia. Ori cercetrile au artat o legtur evident ntre satisfacie i comportamentul productiv, performana oamenilor. Ali autori insist asupra relaiei dintre motivaie i satisfacie, care este prezentat unilateral, doar de la motivaie la satisfacie, aceasta fiind considerat ca un efect al motivaiei. Micarea relaiilor umane absolutiza relaia invers, de la satisfacie la motivaie, considernd satisfacia ca fiind cauza direct a motivaiei. Fiecare dintre cele trei perspective subliniaz cte un aspect al fenomenelor analizate, fr a explica interaciunea dintre ele i fr a avea n vedere unitatea lor.

Din punctul meu de vedere, cea mai clar abordare a problemei interaciunii dintre motivaie i satisfacie este redat de ctre profesorul Mielu Zlate prin precizrile pe care le face: starea de satisfacie sau insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient sau ineficient de realizare; motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect ceea ce nseamn c motivaia conduce la satisfacie dar i invers; att motivaia ct i satisfacia se raporteaz mpreun la performana activitii pe care o pot influena fie pozitiv, fie negativ; satisfacia obinut ca urmare a participrii indivizilor la viaa organizaional nu este numai o problem individual a acestora ci i una organizaional, avnd repercusiuni asupra acesteia; influena motivaiei i a satisfaciei asupra performanei face absolut necesar acordarea unei atenii deosebite din partea managerilor acestor elemente. Problema relaiei dintre satisfacie i performan este i ea cel puin la fel de controversat ca i problemele discutate anterior cu privire la aceste fenomene. i n legtur cu aceasta relaie au existat n literatura de specialitate, de-a lungul timpului, cel puin trei puncte de vedere care susineau c: a) satisfacia cauzeaz performana; b) performana cauzeaz satisfacia; c) ntre satisfacie i performan intervin recompensele. Primul i cel de-al doilea punct de vedere nu au fost confirmate de ctre cercetrile empirice, acestea demonstrnd c de fapt muncitorii satisfcui nu sunt mai productivi dect cei nesatisfcui. Astfel s-a ajuns la ipoteza conform creia performana, atunci cnd este urmat de recompense, determin satisfacia. Porter i Lawler au artat c satisfacia nu genereaz performan i nici performana nu produce satisfacie dect dac sunt ntrunite anumite condiii.9 Astfel, performanele obinute de ctre angajai conduc la obinerea unor recompense extrinseci sau intrinseci. Acestea nu duc prin ele nsele la apariia satisfaciei, ci numai n cazul n care sunt percepute ca fiind echitabile n raport cu efortul i cu recompensele celorlali. Prin urmare, primirea recompenselor percepute ca echitabile conduce la satisfacia ce impulsioneaz angajatul s depun un nou efort i s obin noi performane.10 Concluzia la care au ajuns cercettorii este urmtoarea: satisfacia i performana sunt n sine virtual nerelaionate; o relaie substanial emerge doar cnd se consider rolul recompenselor i al mprejurrilor n care acestea sunt acordate.11 Consider c acest punct de vedere este ct se poate de real i posibil de verificat de ctre fiecare dintre noi. Implicaia acestei concluzii este una foarte important pentru managementul organizaiei i se refer la asigurarea unui sistem riguros de evaluare i recompensare a performanelor, bazat pe corectitudine, transparen, deschidere, care s conduc la recompense echitabile pentru angajai, corelate cu nivelul performanelor i n final la obinerea satisfaciei de ctre acetia. Pe lng abordarea relaiei dintre satisfacie i performan prin prisma sensului de manifestare a legturii dintre cele dou variabile, cu privire la aceast problematic exist i un alt tip de abordare: s-a pus problema tipului de relaie existent ntre satisfacie i performan, adic una de divergen, de excludere reciproc sau una de convergen? n
9

Porter, L.W., Lawler, E.E. Managerial Attitudes and Performances, 1968 (citat de Zlate, M. op. cit. vol. II, p. 466. ) 10 Exemplu: dac managerul unui supermarket contribuie la creterea vnzrilor magazinului cu 30% (performana), i este apoi promovat (recompensa), acest lucru va crete satisfacia sa n munc doar dac recompensa primit este perceput de el ca fiind echitabil n raport cu efortul depus de el i cu recompensele altora. 11 Steers, R.M. Introduction to Organizational Behavior, Scott Foresman & Comp., 1988, p. 306-307.

acest sens, exist preri care susin o relaie negativ, de divergen ntre cele dou variabile, explicat astfel: o productivitate ridicat (performan nalt) nu poate fi realizat dect printr-o ncordare uman peste nivelul acceptabil pentru om, ceea ce nseamn c performana s-ar obine cu preul satisfaciei; n acest fel, creterea satisfaciei muncii ar putea fi obinut doar cu preul scderii productivitii i deci al rentabilitii economice. n opoziie cu acest punct de vedere se afl teza existenei unei relaii pozitive, de convergen ntre satisfacie i performan potrivit creia satisfacia nu numai c presupune i coreleaz pozitiv cu performana dar este i cauza ei direct, nemijlocit, imediat. n urma cercetrilor s-a ajuns la urmtoarea concluzie: divergena sau convergena celor doi factori nu este o chestiune de principiu, ci depinde de metodele de organizare a muncii, de condiiile sociale i psiho-organizaionale, ceea ce nseamn c n unele condiii ei sunt efectiv divergeni, n timp ce n altele devin convergeni.12 Astfel, teza divergenei dintre satisfacie i performan este valabil n condiiile muncii exploatate, desfurate ntr-un mediu social-cultural n care omul i calitatea vieii au o valoare sczut, n organizaiile n care sunt folosite cu preponderen motivaiile extrinseci i cele negative. Teza convergenei este valabil n organizaiile n care se promoveaz participarea, cooperarea i se folosesc forme de motivare complexe i variate. Convergena relaiei dintre satisfacie i performan este mult mai ridicat dac munca este complex, implicnd un grad mare de responsabilitate, dect n cazul muncii simple, repetitive, slab calificate. Concluzii Aspectele prezentate n aceast lucrare ne conduc la concluzia c relaia dintre satisfacie i performan sau cea dintre motivaie i satisfacie nu sunt relaii liniare i nici constante i ele trebuie interpretate nuanat, n funcie de condiiile n care se manifest. Acest fapt relev importana climatului de munc n creterea att a performanei ct i a satisfaciei, iar din perspectiva managerial, necesitatea dezvoltrii unei culturi organizaionale care s promoveze valorile, creativitatea, echitatea i justiia, s vizeze deopotriv att performana organizaional ct i satisfacia angajailor. Fiecare persoana poate fi motivat ntr-un fel sau altul. Provocarea pentru manageri const n crearea unui mediu de lucru n care oamenii s fie motivai n principal de prioritile muncii lor. Foarte des, organizaiile i managerii acestora nu dau atenia cuvenit relaiilor, comunicrii, recunoaterii i implicrii, aspecte care sunt foarte importante pentru angajai. Un colectiv demotivat sau cu un grad de satisfacie foarte sczut cost foarte mult n termeni financiari, chiar dac acest aspect nu poate fi cu exactitate cuantificat i uneori nu se ia n considerare la prima vedere. n concluzie, considerm c pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru n ceea ce privete motivaia i satisfacia angajailor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea performanei individuale sau colective datorit unei insatisfac ii acute, iar pe de alt parte, s stimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de motivare i de cretere a satisfaciei angajailor. Bibliografie
12

Zlate, M. op.cit. vol. II, p. 464-465.

Bernoux, Ph., La sociologie des organisations, Edition du Seuil, Paris, 1987. Chiffre, J.D., Teboul, J., La motivation et ses nouveaux outils, ESF Editeur, Paris, 1990. Herzberg, F., One more time: How do you motivate employees?, Harvarad Business Review, 46/1968. Ivancevich, J., Donnelly, J., Gibson, L., Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, 4-th ed., 1989. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Newcomb, T.M., Turner R.H., Converse, Ph., Social Psychology, New York, 1995. Roussel, Patrice, Remuneration, motivation et satisfaction du travail, Editura Economica, Paris, 1990. Steers, R.M., Introduction to Organizational Behavior, Scott Foresman & Comp., 1988. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Editura Polirom, Iai, 2007.

DINA MARIA LU este lector universitar doctor n cadrul Facultii de Management Turistic i Comercial din Timioara, Universitatea Cretin Dimitrie Cantemir. A obinut titlul tiinific de Doctor n domeniul Management, n anul 2008, cu teza intitulat Adaptarea managementului resurselor umane din firmele romneti de comer la influenele mediului ambiant. Este autoarea unui numr apreciabil de cri i articole n domeniul managementului i, respectiv, n domeniul managementului resurselor umane, printre care: Mediul ambiant - influen determinant pentru managementul resurselor umane, Editura Eurostampa, Timioara, 2008; Managementul resurselor umane vector al competitivitii n firmele romneti de comer, Editura Eurostampa, Timioara, 2008; Managementul resurselor umane (ediia a II-a), Editura Eurostampa, Timioara, 2010; Noi valene ale managementului n contextul economiei i organizaiei bazate pe cunoatere, Studia Universitatis, Editura Vasile Goldi University Press, Arad, nr. 20/2010, partea a II-a; Lifelong Education and Training - Major Condition of Human Capital Development, Analele Universitii Eftimie Murgu Reia, Fascicola II Studii Economice; Human Resource Management Improvement in the Romanian Trade Enterprises in the Context of the Demands Induced By Globalisation and the EU Integration, Ovidius University Annals, Economic Sciences Series, Volume X, Issue 1/2010; People Management Efficiency. New Challenges in the Current Economic Context, Ovidius University Annals, Economic Sciences Series, Volume XI, Issue 2/2011. Este membr a Societii tiinifice de Management din Romnia (SSMAR) i a asociaiei Danube Adria Association for Automation & Manufacturing DAAAM International Vienna.