RESPONSI MANAJEMEN ORGANISASI DAN SDM (STUDI KASUS: PT.

WIKA BETON)

SARAH, ARIF MARGONO, NOVITA ANGGRAENI, RAMA RENSPANDY

INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat, hidayah, dan kekuatan yang diberikan-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan Laporan Resmi Responsi MOSDM 2010/2011 ini dengan baik. Keberhasilan dalam penyusunan laporan ini tidak terlepas dari peran serta Dosen Pembimbing, para asisten Laboratorium PSMI, teman-teman mata kuliah MOSDM serta narasumber dari PT. WIKA BETON. Oleh karena itu, pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya. Dalam pembuatan laporan ini, penulis menyadari bahwa masih jauh dari kesempurnaan, karena keterbatasan pengetahuan dan kemampua sehingga penulis mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak. Akhir kata, penulis berharap semoga laporan ini bermanfaat khususnya bagi responser MOSDM dan pembaca pada umumnya.

Surabaya, Mei 2011

Penulis Kelompok 4

DAFTAR ISI
Kata pengantar.................................................. i Daftar Isi ......................................................... ii Daftar Tabel ..................................................... v Daftar Gambar .................................................. vi BAB I PENDAHULUAN 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 Latar Belakang .......................................... 1 Perumusan Masalah ..................................... 3 Tujuan .................................................... 3 Manfaat ................................................... 4 Batasan dan Asumsi..................................... 5 Profil PT. WIKA BETON ................................. 7 Sejarah Singkat PT. WIKA BETON..................... 8 Visi dan Misi PT. WIKA BETON......................... 9 Daerah Pemasaran ...................................... 10 Jumlah Tenaga dan Jam Kerja........................ 11 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON ................ 12 Sertifikasi yang Diperoleh ............................. 13 Manajemen Strategi .................................... 15

BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA

BAB III TINJAUAN PUSTAKA 3.1.1 Pengertian Manajemen Strategi ...................... 15 3.1.2 Pentingnya Strategi..................................... 17 3.1.3 Manfaat Manajemen Strategi ......................... 19 3.1.4 Lima Tahapan Manajemen Strategi .................. 21 3.1.5 Tahapan Dalam Merumuskan Strategi ............... 23

ii

3.1.6 Analisis SWOT ........................................... 25 3.1.7 Matriks TOWS ............................................ 26 3.2 3.3 3.4 MOSDM .................................................... 29 Struktur Organisasi ..................................... 32 Job Analysis.............................................. 42

3.4.1 Pengertian Job Analysis ............................... 42 3.4.2 Gambaran Job Description dan Job Spesification . 44 3.4.3 Metode Penyusuna Job Description .................. 46 3.5 Human Resources Strategies .......................... 47 3.5.1 Definisi HR Strategies .................................. 48 3.5.2 Langkah-langkah Menyusun HR Strategies .......... 49 BAB IV METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI 4.1 4.2 5.1 Flowchart ................................................ 51 Penjelasan Flowchart .................................. 52 Pengumpulan Data ...................................... 55

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA 5.1.1 Analisa Kondisi Internal & Eksternal ................. 55 5.1.2 Kuisioner Analisis Jabatan ............................. 59 5.2 Pengolahan Data ........................................ 62 5.2.1 Perumusan Strategi ..................................... 62 5.2.2 Penyusunan Struktur Organisasi ...................... 66 5.2.3 Penyusunan Job Description .......................... 70 5.2.4 Penyusunan Human Resources Management ....... 71 BAB VI ANALISIS dan INTERPRETASI DATA 6.1 6.2 6.3 6.4 Analisis SWOT ........................................... 77 Analisis Perumusan Strategi ........................... 84 Analisis Perancangan Struktur Organisasi ........... 88 Analisis Job Analysis.................................... 91

iii

6.5 7.1 7.2

Analisis Perumusan Strategi HR....................... 93 Kesimpulan............................................... 97 Saran ...................................................... 100

BAB VII KESIMPULAN dan SARAN

Daftar Pustaka .................................................. viii Lampiran

iv

DAFTAR TABEL
Tabel 5.1 Kondisi Sumber Daya Manusia .................... 56 Tabel 5.2 Kondisi Proses Bisnis Inti .......................... 56 Tabel 5.3 Kondisi Organisasi .................................. 56 Tabel 5.4 Kondisi Eksternal Perusahaan .................... 57 Tabel 3.5 Analisis SWOT ....................................... 58 Tabel 5.6 Matriks TOWS ....................................... 63 Tabel 5.7 IFE Matrix ........................................... 64 Tabel 5.8 EFE Matrix ........................................... 65 Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan ...................................................... 72 Lanjutan Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan ....................................... 73 Tabel 5.10 Sasaran Strategis PT Wika Beton ............... 74 Tabel 5.11 Sasaran Strategis Unit HR PT Wika Beton ..... 75

DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Alignment Framework .......................... 2 Gambar 2.1 Produk PT. WIKA BETON ........................ 7 Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON ......... 12 Gambar 2.3 Sertifikat ISO ..................................... 14 Gambar 3.1 Matriks TOWS..................................... 26 Gambar 3.2. Hubungan Strategi-Struktur Chandler ....... 34 Gambar 3.3 Struktur Organisasi dalam bentuk piramida . 35 Gambar 3.4 Struktur Organisasi dalam bentuk vertikal .. 35 Gambar 3.5 Struktur Organisasi dalam bentuk horizontal 36 Gambar 3.6 Struktur Organisasi dalam bentuk lingkaran 36 Gambar 3.7 Struktur Organisasi Fungsional ................ 37 Gambar 3.8 Struktur Organisasi Divisional Menurut Wil. . 39 Gambar 3.9 Struktur Organisasi Menurut Produk/Jasanya 40 Gambar 3.10 Struktur Organisasi Menurut Pelanggannya 41 Gambar 3.11 Struktur Organisasi Matriks ................... 42 Gambar 3.12 Flowchart Penyusunan dan Perbaikan HR Strategies ........................................................ 48 Gambar 3.13 Strategi Map Unit HR .......................... 50 Gambar 4.1 Flowchart Pengerjaan Modul .................. 51 Gambar 5.1 SWOT Map ........................................ 65 Gambar 5.2 Gambar Struktur Organisasi Eksisting PT. WIKA Beton ............................................................. 68 Gambar 5.3 Gambar Struktur Organisasi Perbaikan PT. WIKA Beton ............................................................. 69 Gambar 6.1 Hasil Pembobotan Strenght .................... 81

vi

Gambar 6.2 Hasil Pembobotan Weakness................... 81 Gambar 6.3 Hasil Pembobotan Opportunities ............. 81 Gambar 6.4 Hasil Pembobotan Treats ...................... 81

vii

BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG Dewasa ini, para investor kebanyakan berinvestasi pada perusahaan yang memiliki knowledge management yang tinggi. Knowledge management yang tinggi bisa dicapai dengan adanya transfer informasi yang efektif kepada seluruh karyawan sehingga informasi tersebut dapat benarbenar melekat di benak karyawan. Transfer informasi utama yang harus disebarkan ke seluruh karyawan adalah strategi bisnis perusahaan. yang Dengan dilakukan penanaman berdasar strategi strategi bisnis bisnis perusahaan di benak para karyawan, diharapkan agar segala pekerjaan perusahaan. Transfer informasi kepada karyawan tentunya harus dilakukan secara efektif, yaitu dengan me-manage sumber daya manusia pada perusahaan tersebut. Kemudian aliran informasinya disesuaikan dengan struktur organisasi perusahaan. Jadi, struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia harus selaras dengan strategi bisnis perusahaan, agar dapat mewujudkan tujuan bersama seluruh elemen dalam perusahaan. Hubungan yang selaras antar strategi bisnis, struktur organisasi dan manajemen sumber daya manusia dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 1.1 Alignment Framework (Sumber : Fombrun et al, 1984)

Dengan adanya responsi MOSDM (Manajemen Sumber Daya Organisasi Dan Manusia), diharapkan para responser bisa mendapat pengarahan mengenai alignment framefork dari elemen strategi bisnis, struktur organisasi, dan manajemen sumber daya manusia dalam suatu perusahaan. Objek amatan yang dipilih berdasar jatah jenis perusahaan yang diterima oleh setiap kelompok. Objek amatan yang dibahas dalam laporan ini adalah perusahaan di bidang manufaktur yaitu PT WIKA BETON. Responsi MOSDM sangat berperan dalam pengamatan terhadap manajemen sumber daya organisasi dan manusia di suatu perusahaan. Karena dengan adanya responsi MOSDM, para responser dapat melakukan pengamatan secara efektif dan tepat sasaran, serta mendapatkan saran akan permasalahan yang dihadapi sewaktu melakukan pengamatan.

1.2

PERUMUSAN MASALAH Permasalahan yang ingin diselesaikan dan dijawab

melalui responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) dirumuskan sebagai berikut : 1. 2. Bagaimana melakukan analisis kondisi internal dan eksternal PT. WIKA BETON? Bagaimana menganalisa strategi eksisting PT. WIKA BETON dan merumuskan strategi baru yang sesuai dengan visi dan misi perusahaan serta kondisi internal eksternal PT. WIKA BETON? 3. 4. 5. Bagaimana munyusun struktur organisasi yang selaras dengan strategi perusahaan? Bagaimana menyusun job description, job specification, dan job competence suatu jabatan? Bagaimana memahami strategi organisasi perusahaan dan menurunkannya ke dalam HR Strategies? 1.3 TUJUAN Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini antara lain : 1. Untuk menganalisis kondisi internal dan eksternal PT.WIKA BETON. 2. Untuk menganalisis strategi eksisting organisasi perusahaan dan merumuskan strategi baru yang sesuai dengan visi, misi, strategi, dan kondisi internal dan eksternal PT. WIKA BETON.

3. Untuk merancang struktur organisasi yang selaras dengan strategi perusahaan. 4. Untuk menyusun job description, job specification dan job competence suatu jabatan. 5. Untuk menurunkan strategi perusahaan ke dalam Human Resources Strategy (HR Strategies). 1.4 MANFAAT Kemudian manfaat yang diperoleh dari Responsi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini adalah : a. Bagi peserta responsi 1) Mengetahui penerapan dari teori MOSDM yang telah didapat dari perkuliahan. 2) Mengetahui kondisi aktual PT. WIKA BETON terkait dengan visi, misi, strategi, dan struktur organisasi PT. WIKA BETON. 3) Mengetahui korelasi visi dan misi perusahaan dengan strategi perusahaan. b. Bagi perusahaan Mendapatkan bahan masukan terkait dengan kesesuaian strategi terhadap visi dan misi perusahaan, kesesuaian struktur organisasi terhadap strategi, serta analisis jabatan terkait dengan job description, job specification dan job competence.

1.5

BATASAN dan ASUMSI Batasan yang digunakan dalam Responsi Manajemen

Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) adalah organisasi yang bergerak dalam bidang manufaktur. Pengamatan hanya dilakukan pada proses manajerial tidak disertai dengan pengamatan operasional pabrik. Sedangkan asumsi yang digunakan selama proses responsi berlangsung tidak ada perubahan visi, misi, dan struktur organisasi eksisting organisasi amatan.

(Halaman ini sengaja dikosongkan)

BAB II GAMBARAN UMUM UNIT KERJA

2.1 PROFIL PT. WIKA BETON PT. Wijaya Karya Beton (WIKA Beton) adalah salah satu anak perusahaan PT. Wijaya Karya (Persero) Tbk. (WIKA) yang mengkhususkan diri dalam industri beton pracetak.Pengembangan industri beton pracetak dimulai pada tahun 1978 dengan produk pertama sebuah tiang listrik beton pratekan H bekerja sama dengan PLN.

Gambar 2. 1 Produk PT. WIKA BETON

(Sumber : www.wika-beton.co.id)

WIKA Beton memiliki 8 pabrik, 6 wilayah penjualan, dan 3 kantor penjualan tersebar di seluruh wilayah Indonesia yang bersinergi untuk saling mendukung dalam memenuhi kebutuhan dan menjamin kepuasan konsumen terhadap kualitas , waktu, dan biaya produk. Dengan pusat perusahaan yang berlokasi di Jakarta yaitu Jl. DI Panjaitan Kav 3-4. Namun yang menjadi objek amatan kami adalah wilayah pemasaran Surabaya, berlokasi di Jl. A. Yani 176-178.

Produk yang dihasilkan mencakup pancang penggerak, tiang listrik, balok penopang jembatan, dinding penahan, pipa tekanan tinggi, bantalan rel kereta api, dan lainnya untuk memenuhi permintaan pelanggan baik Domestik maupun Internasional. Untuk memastikan konsistensi dari kualitas, WIKA Beton secara konsisten melaksanakan pengembangan sistem manajemen kualitas dan sumber daya manusia yang ada. 2.2 SEJARAH SINGKAT PT. WIKA BETON Memasuki tahun 70-an PN. WIKA melakukan langkahlangkah diversifikasi usaha yang lebih kembang lagi dengan memproduksi komponen-komponen bangunan beton pracetak,metal works, dan peralatan listrik. Dari usaha pengembangan ini, PN. Wika sudah termasuk dalam jajaran kontraktor besar di Indonesia yang mampu mengerjakan berbagai pekerjaan, konstruksi, dan bendungan dan saluran irigasi sampai jembatan serta gedung-gedung tinggi pada saat ini. Pada tahun 1972, tepatnya tanggal 20 Desember dengan adanya kebijakan peerintah tentang swastanisasi, status PN. WIKA berubah status menjadi Perseroan Terbatas (PT) yang sahamnya milik pemerintah. PT. WIKA memulai usahanya dengan mengembangkan Sistem Beton Pracetak (Panel) untuk rumah sederhana pada tahun 1978, berikutnya dikembangkan rancangan rumah susun (flats) pada tahun 1979 yang diserahkan untuk tujuan mendukung program pemerintaj dalam mengorganisasikan 8

perkampungan miskin khususnya di Jakarta yang untuk pertama kalinya dibangun di Tanah Abang. Memasuki dekade 80-an, PT. WIKA telah melangkhkan usahanya lebih jauh dengan mengembangkan industri beton pracetak. Dengan cepatnya perkembangan industri konstruks tahun 1985 PT. WIKA memperkenalkan Sistem Pracetak untuk Struktur Bangunan Tingkat Tinggi dan untuk pertama kalinya digunakan dalam konstruksi bangunan Bank Dagang Negara (BDN) di Jakarta. Industri ini tumbuh dengan pesat dan hingga saat ini PT. WIKA juga dikenal sebagai produsen tiang listrik dan tiang pancang sentrifugal terbesar di Indonesia. Pada tanggal 11 Maret 1997, divisi produk beton PT. WIJAYA KARYA menjadi anak perusahaan dengan nama PT. WIJAYA KARYA BETON, berdasarkan akte notaris Imas Fatimah, SH. No. 44 tanggal 11 Maret 1997. 2.3 VISI DAN MISI PT. WIKA BETON Visi dari PT. WIKA BETON yang telah menjadi dasar pemahaman seluruh karyawan adalah Menjadi Perusahaan Terkemuka Dalam Industri Produk Beton Pracetak. Kemudian misi dari PT. WIKA BETON adalah sebagai berikut : 1. Memimpin pasar beton pracetak di Indonesia 2. Memberikan pelanggan pelayanan dengan yang terbaik mutu, kepada ketepatan kesesuaian

waktu, dan harga bersaing. 3. Menerapkan sistem manajemen dan teknologi yang dapat memacu peningkatan efisiensi, konsitensi

mutu, keselamatan, dan kesehatan kerja yang berwawasan lingkungan. 4. Tumbuh dan berkembang bersama mitra kerja secara sehat dan berkesinambungan. 5. Mengembangkan pegawai. 2.4 DAERAH PEMASARAN Pelanggan PT. WIKA BETON dapat diraih dai pihak memerintah, seperti PLN dengan produk tiang listrik beton, TELKOM dengan produ tiang telepon beton, PERUMKA dengan produk bantalan jalan keret api, dan PEMDA dengan pembuatan jembatan serta jalan layang. PT. WIKA BETON memproduksi produk beton dengan sistem make to order, yaitu produk akan dihasilkan bila ada pesanan dari pelanggan. Meskipun telah meraih pelanggan tetap dari perusahaan tertentu, namun PT. WIKA BETON tetap harus berusaha untuk mendapatkan pelanggan baru untuk meningkatkan omset penjualan produknya. Daerah pemasaran utama PT. WIKA BETON yang bertugas langsung melaksanakan riset pasar, promosi, perolehan pesanan, distribusi dan pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya pencapaian laba perusahaan adalah sebagai berikut : 1. 2. Wilayah Penjualan I, yaitu wilayah Sumatera Baguan Utara Wilayah Penjualan II, yaitu wilayah Sumatera Bagian Selatan kompetensi dan kesejahteraan

10

3. 4. 5. 6. 2.5

Wilayah Penjualan III, yaitu wilayah DKI Jakarta (kantor pusat) Wilayah Penjualan IV, yaitu wilayah Semarang Wilayah Penjualan V, yaitu wilayah Surabaya Wilayah Penjualan VI, yaitu wilayah Makassar

JUMLAH TENAGA dan JAM KERJA PT. WIKA BETON memiliki tenaga kerja yang terdiri

dari tenaga kerja produksi dan penunjang produksi. Tenaga kerja produksi adalah karyawan harian yang ditempatkan pada bagian pengelolahan, sedangkan tenaga kerja penunjang adalah karyawan yang ditempatkan pada bagian kantor. Jumlah karyawan wika beton terdiri dari 148 pegawai organik dan 757 pegawai trampil, serta 33 orang honorer. Agar karyawan dapat melaksanakan tugasnya dengan baik, diperlukan pengaturan waktu kerja yang baik pula. Jam kerja normal yang digunakan adalah 8 jam kerja efektif per hari selama 5 hari (senin-jumat), perinciannya sebagai berikut : Pukul 08.00-12.00 WIB (Kerja), Pukul 12.00-13.00 WIB (Istirahat), Pukul 13.00-17.00 WIB (Kerja)

11

2.6

STRUKTUR ORGANISASI PT. WIKA BETON

Gambar 2.2 Struktur Organisasi PT. WIKA BETON

Struktur organisasi pada perancangan unit pembuatan beton pracetak PT. WIKA BETON menganut organisasi secara divisional untuk masing-masing wilayah penjualan, namun pada struktur wilayah penjualan terdapat struktur yang 12

mengarah pada fungsional tetapi hubungan koordinasinya lebih mengarah pada struktur matriks. Dalam struktur organisasi tersebut tertera pula struktur organisasi pabrik produk beton karena antara wilayah penjualan dan pabrik terjadi hubungan koordinasi yang ditandai dengan garis putus-putus. Sebuah tender, tidak bisa hanya dilakukan untuk masing-masing wilayah penjualan ataupun pabrik, namun pengerjaannya harus dilakukan dengan selaras. 2.7 SERTIFIKASI YANG DIPEROLEH PT. WIKA BETONtelah mengimplementasikan sistem manajemen sesuai dengan ISO 9001:2008 dan sistem manajemen K3 (Kesehatan dan Keselamatan) dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan profesionalisme. Perusahaan ini telah merintis bidang usaha produk beton pracetak dan telah disertifikasi ISO 9001:2008 atas jaminan kualitas untuk kepuasan pelanggan.

13

Gambar 2.3 Sertifikat ISO (Sumber : www.wika-beton.co.id)

14

BAB III TINJAUAN PUSTAKA

3.1 3.1.1 MANAJEMEN STRATEGI Pengertian Manajemen Strategi Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti seni berperang. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti (1) Siasat perang (2) Ilmu siasat perang (3) Tempat yang baik menurut siasat perang (4) Rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Oxford Pocket Dictionary mendefinisikan strategi adalah Seni perang, khususnya perencanaan gerakan pasukan, kapal, dan sebagainya menuju posisi yang layak; rencana tindakan atau kebijakan dalam bisnis atau politik dan sebagainya. Berikut ini adalah pendapat para ahli yang menunjukkan perkembangan terminologi strategi secara lebih sistematis. Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Mulyadi (2001:72) Strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. William Glueck dan Lawrence R. Jauch (1991:9)

15

Strategi adalah suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Pearce dan Robinson (1997:20)

Strategi adalah penetapan sasaran dan tujuan jangka panjang sebuah perusahaan dan arah tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan tujuan itu. Alfred Chandler (1962) Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, Ma.

Strategi adalah tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Hamel dan Prahalad (1995) Manajemen adalah dilakukan proses anggota perencanaan, organisasi dan

pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang penggunaan segala macam organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi. (James A.F. Stoner, 1992:8) Husein Umar (1996:86) menyatakan bahwa manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut Pearce and Robinson

16

(1997:20),

manajemen

strategi

bisa

diartikan

sebagai

sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai arus sasaran-sasaran dan perusahan. yang Glueck & Jauch pada (1991:6) menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah keputusan tindakan mengarah perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Pengertian manajemen strategi yang lebih rinci dinyatakan oleh Mulyadi (2001:40). Manajemen strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. 3.1.2 Pentingnya Strategi Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa dengan

pertumbuhan dan perkembangan berbagai jenis perusahaan yang dilengkapi dengan pesatnya kemajuan tekonologi informasi, maka strategi merupakan kebutuhan yang fital dan sangat penting dalam menjalankan macam roda perusahaan internal menghadapi yang sama. Sejalan dengan pentingnya strategi, maka Jain (1990) mengatakan bahwa setiap organisasi membutuhkan strategi apabila menghadapi situasi berikut: 1. Sumber daya yang dimiliki terbatas. berbagai tantangan baik

maupun eksternal, khususnya para pesaing pada core bisnis

17

2.

Ada ketidakpastian (uncertainity) mengenai kekuatan daya saing organisasi. Komitmen (commitment) terhadap sumberdaya tidak dapat diubah lagi. Keputusan-keputusan (decisions) harus

3.

4.

dikoordinasikan antar bagian sepanjang waktu. 5. Ada ketidakpastian mengenai pengendalian inisiatif. Sementara Porter dalam Wheelen dan Hunger

(1995:1) mengatakan bahwa the reason why firms succeed or fail is perhaps the central question in strategy. Artinya, strategi akan menentukan berhasil atau gagalnya suatu perusahaan. Oleh karena itu, mengingat perannya yang sangat menentukan, maka penentuan strategi menjadi sesuatu hal yang harus dimiliki oleh setiap perusahaan. Namun demikian strategi perlu dibedakan dengan taktik. Dari pengertian yang paling sederhana dapat dibedakan bahwa strategi (strategy) adalah saat dimana memutuskan apa yang harus dikerjakan, sedangkan taktik (tactics) adalah saat dimana memutuskan bagaimana mengerjakan sesuatu. Ada beberapa pendapat pakar untuk membedakan strategi dengan taktik. Brucker berpendapat bahwa strategi adalah mengerjakan sesuatu yang benar (doing the right things) dan taktik adalah mengerjakan sesuatu dengan benar (doing the things right). Selain itu, Karl Van Clausewitz berpendapat bahwa strategi merupakan suatu seni menggunakan pertempuran untuk memenangkan suatu perang, sedangkan taktik merupakan seni menggunakan tentara dalam sebuah pertempuran. 18

Berdasar beberapa pengertian di atas, maka taktik merupakan rentetan dari pelaksana kerja atau penjabaran operasional dari strategi untuk mencapai tujuan, sedangkan strategi adalah penjabaran arah yang akan ditempuh perusahaan di masa yang akan datang. 3.1.3 Manfaat Manajemen Strategi Manajemen strategis memiliki peran yang signifikan dalam membantu perusahaan untuk mencapai tujuannnya. Manajemen stretegis berfungsi sebagai sarana untuk mengkomunikasikan tujuan erusahaan dan jalan yag hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak lain yang berkepentingan. 1. Manfaat Finansial Manfaat paling utama adalah tendensi untuk menaikkan tingkat keuntungan perusahaan meskipun kenaikan keuntungan tidak secara otomatis dengan menerapkan manajemen strategis. 2. Manfaat Nonfinansial: a. Memungkinkan untuk identifikasi, penentuan prioritas, dan eksploitasi peluang. b. Memberikan pandangan objektif atas masalah manajemen. c. Merepresentasikan kerangka kerja untuk aktivitas control dan koordinasi yang lebih baik. d. Meminimalkan efek dari kondisi dan perubahan yang jelek.

19

e. Memungkinkan mendukung ditetapkan. f.

agar

keputusan baik tujuan

besar yang

dapat telah

lebih

Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih efektif untuk peluang yang telah teridentifikasi.

g. Memungkinkan alokasi sumber daya dan waktu yang lebih sedikit untuk mengoreksi keputusan yang salah atau tidak terencana. h. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal diantara staf. i. j. Membantu mengintegrasikan perilaku individu kedalam usaha bersama. Memberikan dasar untuk mengklarifikasi tanggung jawab individu. k. Mendorong pemikiran ke masa depan. l. Menyediakan pendekatan kooperatif, terintegrasi, dan antusias untuk menghadapi masalah dan peluang. m. Mendorong terciptanya sikap positif terhadap perubahan. n. Memberikan tingkat kedisiplinan dan formalitas kepada manajemen suatu bisnis. 3.1.4 Lima Tahapan Manajemen Strategi Secara umum proses dari perencanaan strategik bisnis yang disebut dengan manajemen strategik terdiri dari lima tahapan utama, yaitu analisis strategi (strategy

20

analysis), formulasi strategi (strategy formulation), mengukir strategi (crafting strategy), implementasi strategi (strategy implementation), dan mengevaluasi strategi (strategy evaluation). Berikut ini adalah penjelasan dari masingmasing tahapan strategi. Analisis Strategi Aktivitas yang dilakukan pada tahap ini lebih dikenal sebagai analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity dan Threat). Hasil analisis SWOT akan menunjukkan kualitas dan kuantitas posisi organisasi yang kemudian memberikan rekomendasi berupa pilihan strategi generik serta kebutuhan atau modofikasi sumberdaya organisasi. Formulasi Strategi Aktivitas yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengembangan misi bisnis, menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategistrategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. tahap ini juga meliputi tentang obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya (baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakah akan masuk pasar internasional atau cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana menghindarkan diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing.

21

Mengukir Strategi Tahapan ini ditujukan untuk menghasilkan nilai-nilai

utama dan orientasi suatu strategi organisasi, strategi induk di tingkat korporasi (corporatestrategy formulation) dan strategi Strategi fungsional induk (functional strategy formulation) jangka perusahaan merupakan strategi

panjang yang spesifik yang berisi rumusan holistik yaitu 1. Visi dan misi 2. Tujuan, 3. Sasaran dan 4. Strategi. Keempat unsur strategi induk ini merupakan pilar dalam formulasi strategi. Strategi merupakan rencana komprehensif untuk mencapai visi dan misi, tujuan dan sasaran.Strategi harus memberikan keunggulan komparatif dan pada akhirnya dalam jangka panjang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Implementasi Strategi Tahapan ini bertumpu pada 1. alokasi dan organisasi SDM 2. Kepemimpinan, budaya organisasi, hingga prosedur dan program. Aktivitas pertama mencakup distribusi kerja di antara individu dan kelompok kerja dengan mempertimbangkan tingkatan manajemen, tipe pekerjaan, pengelompokan bagian pekerjaan serta mengusahakan agar unit-unit itu menyatu seluruhnya dalam sebuah tim sehingga mereka dapat bekerja secara efektif dan efisien. Aktivitas kedua meliputi aspek-aspek kepemimpinan efektif berikut pengambilan keputusan, kewenangan dan tanggung jawabnya serta budaya organisasi. Aktivitas tersebut menjadi penting kaitannya dengan pembuatan prosedur dan program.

22

Mengevaluasi Strategi Tahap ini merupakan tahap penilaian kinerja dan

pengawasan yang berlanjut dengan berjalannya proses umpan balik. Penilaian kinerja dilakukan prosedur organisasi yang sesuai dengan dikembangkan, yakni dengan

mengacu pada tolak ukur dan operasional. Hal ini guna mendapatkan kepastian akan ketepatan pencapaian strategi induk organisasi. Apapun hasilnya, akan menjadi rekomendasi masukan bagi perbaikan dan penyempurnaan stratregi dan implementasi berikutnya. 3.1.5 Tahapan dalam Merumuskan Strategi Tahapan-tahapan dalam merumuskan strategi ada lima hal, yaitu sebagai berikut: 1. Mengembangkan Strategic Vision Strategic Visionmere fleksikan aspirasi manajemen mengenai organisasi perusahaan arah akan masa pergi. depan Visi organisasinya ini dan dan juga tujuan identitas memberikan gambaran secara rinci mengenai ke mana menerangkan membentuk jangka panjang

organisasi. Strategic vision menunjukkan arah organisasi ke arah tertentu dan grafik jalur strategis yang harus diikuti organisasi. 2. Menetapkan Tujuan Strategis Maksud dari menetapkan tujuan adalah untuk mengkonversi pernyataan visi dan misi manajerial menjadi target kinerja spesifik hasil dan keluaran yang ingin dicapai organisasi. Menetapkan tujuan dan kemudian mengukur

23

apakah mereka telah mencapainya atau belum dapat membantu organisasi. diperlukan manajer oleh untuk mengikuti atau Setiap perkembangan tujuan unit kinerja dalam Menetapkan seluruh sasaran

manajer.

perusahaan memerlukan target yang konkret dan kinerja yang dapat diukur dan berkontribusi terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan yang luas diperinci menjadi target-target khusus untuk setiap unit organisasi dan manajer di level yang lebih rendah memegang tanggung jawab untuk mencapainya. Dengan demikian diharapkan iklim yang berorientasi hasil (result oriented culture) akan terbentuk di seluruh perusahaan. 3. Merumuskan Strategi Bisnis Strategi apakah akan perusahaan berkonsentrasi merepresentasikan dalam satu jawaban atau manajemen terhadap sejumlah pertanyaan bisnis seperti: a) bisnis membangun kelompok bisnis yang beraneka ragam, b) apakah ingin menjangkau konsumen yang lebih luas atau fokus pada pasar yang sempit, c) apakah mengembangkan jalur produk yang luas atau yang lebih spesifik, atau d) apakah mengejar keuntungan kompetitif berdasarkan pada rendahnya biaya atau superioritas produk atau kemampuan organisasi yang unik. 4. Eksekusi Strategi Visi dan strategi tak akan ada atinya apa-apa tanpa bisa di-eksekusi secara tuntas dan optimal. Untuk membantu agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik, dibutuhkan sejumlah hal, antara lain : pada semua level 24

muncul kepemimpinan yang kuat dan berorientasi pada tindakan (action oriented leadership), kapabilitas organisasi yang adaptif, dan juga keterkaitan antara strategi dan kebijakan remunerasi para karyawan. Selain itu, keberhasilan pelaksanaan strategi juga akan ditopang oleh dukungan sistem IT yang kuat dan juga adanya keterkaitan alokasi anggaran dengan strategi. 5. Evaluasi Strategi Bisnis Proses pelaksaaan strategi harus dievaluasi secara reguler. Dalam fase evaluasi ini dapat dilihat apakah segalanya sudah berjalan dengan baik dan elemen apa saja yang masih belum sempurna pelaksanaannya dan meleset dari target yang telah ditetapkan. Terhadap elemen ini perlu segera dilakukan tindakan korektif (cooreactive action and responses) agar arah dan pelaksanaan strategi dapat berjalan sesuai dengan rencana. 3.1.6 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi faktor bisnis internal atau dan proyek eksternal dan yang mengidentifikasi

mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Teknik ini dibuat oleh Albret Humphrey yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-

25

1970 dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500. 3.1.7 Matriks TOWS Matrik TOWS terdiri dari 9 (sembilan) sel. Ada 4 (empat) sel untuk strategi dan 1 (satu) sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S,W,O, dan T. Untuk lebih jelasnya bentuk dari matrik TOWS dapat dilihat dari gambar 3.1 di bawah ini :

Gambar 3.1 Matriks TOWS (Sumber : CSEP module, GML Performance)

Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:

26

1. Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi perusahaan. ini menggunakan umumnya, kekuatan internal berusaha perusahaan untuk meraih peluang-peluang ang ada di luar Pada perusahaan melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, maka perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. 2. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahankelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan perusahaan peluang-peluang eksternal. Kadang kala

menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksi alat-alat ini (weakness). Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lainnya yang memiliki kompetensi tersebut. 3. Strategi ST (Strength-Threat) Melalui strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman27

ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh denda strategi Sembilan ST adalah ketika Jepang perusahaan dan Korea Texas yang Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil perusahaan melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaanperusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan Instrument. 4. Strategi WT (Weakness -Threat) Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Perusahaan harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation. Misalnya Days Inn Motel yang bangkrut pada tahun 1991. Saat itu modal usaha perusahaan sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang dilakukan oleh jaringan-jaringan motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat Days Inn Motel tidak berdaya. ancaman besar bagi perusahaan Texas

28

3.2

MOSDM (Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia) Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia pada

dasarnya

merupakan

dua

jenis

ilmu

yang

berbeda.

Manajemen Organisasi adalah ilmu yang mempelajari cara mengatur bentuk penggabungan atau pengkolegaan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat untuk pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan orang yang yang mana terdapat dan seseorang/beberapa disebut atasan

seorang/sekelompok orang yang disebut dengan bawahan. Manajemen Sumber Daya Manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Karena keduanya tidak dapat dipisahkan, maka ilmu ini sering digabung menjadi Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia. 3.2.1 Dalam strategic architecture, fungsi SDM berada pada sisi how, sehingga untuk memastikan fungsi ini dapat berjalan dengan optimal, maka fungsi ini harus dilengkapi dengan fungsi-fungsi lain di bawahnya yang di sebut dengan 8 pilar. Kedelapan fungsi HR tersebut adalah Seleksi dan Rekrutmen, 29

Pelatihan

dan

Pengembangan Kompensasi Management),

(Training and

and

Development), (Performance

keuntungan Karir

(Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja Perencanaan (Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and Human Resources Information System (HRIS).

Seleksi dan Rekrutmen berfungsi untuk menjawab kebutuhan pegawai melalui penerimaan pegawai hingga penempatan para pegawai baru tersebut di posisi-posisi yang tepat. Agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik (menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat), maka biasanya fungsi ini sudah memiliki success profile sebagai acuan yang membantu menyeleksi kandidat yang sesuai. Sedangkan untuk metode seleksi, biasanya sangat bervariasi, mulai dari psikotest, interview, skill test, referensi maupun assessment center.

Training and Development memiliki fungsi yang menjaga organisasi pendidikan kualitas melalui dan sumber daya manusia sebagai dalam upaya berbagai aktivitas pelatihan,

pengembangan

peningkatan kemampuan dan keterampilan kerja. Aktivitas ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Menurut survey DDI mengenai Leadership Forecast 2005-2006, beberapa metode

30

pengembangan yang populer saat ini adalah on-thejob training dan coaching disusul training.

Compensation and Benefit berfungsi untuk menyusun strategi hingga implementasi atas seluruh kompensasi yang diterimakan kepada pegawai yang mengacu pada kondisi pasar, dan penilaian kinerja yang merupakan upaya monitoring kesenjangan antara standard kinerja yang diharapkan dengan aktual kinerja yang ditunjukkan.

Performance Management bertanggung jawab untuk memanage sistem sampai dengan implementasi penilaian kinerja para pegawai hingga selaras dengan objective yang harus dicapai oleh organisasi.

Career

Planning

bertanggung

jawab

atas

pengelolaan, perencanaan, dan jenjang karir bagi seluruh anggota organisasi. Fungsi ini menjawab setiap pegawai memiliki jalur karir menurut tugas, tanggung jawab, dan kompetensi yang dimiliki. Mengacu kepada kondisi jangka panjang, karir setiap pegawai akan ditentukan oleh kelompok kerja dan masing-masing pegawai bekerja (vertical path). Namun dengan mempertimbangkan besarnya organisasi masing-masing, penyeberangan karir dari setiap kelompok tidak dapat dihindarkan (cross function career path) atau bahkan berpindah dari satu kelompok ke kelompok lainnya (horizontal carreer path).

31

Employee pegawai menggali

Relation terhadap

Management informasi, dari

biasanya kebijakan

juga dan

berfungsi sebagai internal PR bagi setiap kebutuhan peraturan perusahaan. Fungsi ini juga penting untuk input-input pegawai mengenai berbagai aspek dalam organisasi.

Separation

Management

adalah

fungsi

yang

mengelola seluruh tindakan pemutusan hubungan kerja dalam organisasi banyak yang disebabkan karena normal separation (pensiun, habisnya masa kontrak, atau meninggal), forced separation (indisipliner, dan lainnya), atau early retirement (pensiun sebelum masanya).

Personnel Administration and HRIS yang biasa dikenal dengan Personalia atau Kepegawaian adalah fungsi yang mendukung terlaksananya fungsi HR yang lain. Secara umum fungsi ini bertanggung jawab terhadap Employee benefit Database, lainnya, Payroll, dan pembayaran absensi, pinjaman karyawan,

pencatatan cuti tahunan. 3.3 STRUKTUR ORGANISASI Struktur organisasi adalah bentuk organisasi secara keseluruhan, yang merupakan gambaran mengenai kesatuan dari berbagai segmen organisasi yang masing-masing dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti kondisi lingkungan, ukuran, jenis teknologi yang digunakan, dan juga sasaran

32

yang hendak dicapai (Lubis, S.B. Hari, 2005). Struktur organisasi merupakan bentuk organisasi yang dirancang dengan memperhatikan akibat dari pengaruh keseluruhan faktor-faktor tersebut secara bersamaan. Terdapat empat komponen dasar yang berperan sebagai kerangka dari definisi struktur organisasi yaitu:

Struktur

organisasi

memberikan

gambaran

mengenai pembagian tugas serta tanggung jawab kepada individu maupun bagian-bagian pada suatu organisasi.

Struktur

organisasi

memberikan

gambaran

mengenai hubungan pelaporan yang ditetapkan secara resmi dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi menetapkan pengelompokkan individu menjadi bagian organisasi dan pengelompokkan bagian-bagian organisasi

menjadi suatu organisasi yang utuh.

Struktur organisasi tercapainya

juga menetapkan sistem koordinasi, dan

hubungan dalam organisasi yang memungkinkan komunikasi, pengintegrasian segenap kegiatan organisasi baik ke arah vertikal maupun horizontal. Perubahan dalam strategi seringkali mengharuskan adanya perubahan dalam struktur organisasi dengan dua alasan utama. Pertama, struktur menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan ditetapkan. Kedua, struktur menentukan cara sumber daya dialokasikan. Bila struktur

33

organisasi didasarkan pada kelompok pelanggan, maka sumber daya dialokasikan dengan cara ini. Perubahan strategi menyebabkan adanya perubahan dalam struktur organisasi. Ketika sebuah organisasi amatan mengubah strateginya, struktur organisasi yang ada dapat menjadi tidak efektif. Tidak ada satu pun desain struktur organisasi yang optimal untuk suatu strategi tertentu atau jenis organisasi tertentu. Organisasi amatan kecil cenderung mempunyai struktur organisasi fungsional. Organisasi amatan skala menengah cenderung menggunakan struktur devisi. Organisasi amatan besar cenderung menggunakan struktur Unit Bisnis Strategi (Strategic Business Unit) atau struktur matriks. Hubungan antara strategi dengan struktur organisasi dapat digambarkan sebagai berikut:
Strategi baru dirumuskan Timbul masalah administrasi baru Kinerja organisasi turun

Kinerja organisasi meningkat

Struktur baru organisasi terbentuk

Gambar 3.2. Hubungan Strategi-Struktur Menurut Chandler (Sumber : Chandler dalam David, 2003)

Bentuk-bentuk bagan organisasi terdiri dari: 1. Bentuk piramid. Bentuk yang paling banyak digunakan karena sederhana, jelas dan mudah dimengerti. Contohnya :

34

Gambar 3.3 Struktur Organisasi dalam bentuk piramida (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

2. Bentuk vertikal. Bentuk yang agak menyerupai bentuk piramid dalam hal pelimpahan kekuasaan dari atas ke bawah, hanya bagan vertikal berwujud tegak sepenuhnya.

Gambar 3.4 Struktur Organisasi dalam bentuk vertikal (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

3.

Bentuk

horizontal. aliran

Bagan

ini dan

digambarkan tanggung

secara jawab

mendatar,

wewenang

digambarkan dari kiri ke kanan. Contohnya :

35

Gambar 3.5 Struktur Organisasi dalam bentuk horizontal (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

4. Bentuk lingkaran. Bagan ini menekankan pada hubungan antara satu jabatan dengan jabatan lain. Contohnya :

Gambar 3.6 Struktur Organisasi dalam bentuk lingkaran (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

Pada umumnya dikenal tiga jenis struktur organisasi dasar, yaitu:

36

Struktur Fungsional Struktur yang paling banyak digunakan adalah struktur

fungsional karena struktur ini paling sederhana dan paling tidak mahal. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas menurut fungsi bisnis seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, litbang, dan system informasi. Struktur ini mengelompokkan kegiatan yang fungsinya sama pada seluruh tingkatan pada suatu bagian dan sesuai dengan lingkungan yang stabil.

Gambar 3.7 Struktur Organisasi Fungsional (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

Kelebihan spesialisasi

struktur

fungsional mutu

mendorong kerja baik,

kerja

sehingga

mendorong efisiensi, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian yang rumit, dan membuat keputusan dapat diambil dengan cepat, mampu menurunkan besarnya ongkos-ongkos yang harus dikeluarkan karena adanya pengelompokkan kegiatan yang serupa.

37

 Kekurangan : agak kesulitan bekerja sama dan berkoordinasi dengan bagian lain, pengembangan karir, terjadi memusatkan lini/staf, tanggung jawab di puncak, meminimalkan peluang konflik pendelegasian wewenang yang buruk, dan lain-lain.

Struktur Divisional Struktur divisional dapat dikelompokkan dalam empat

cara yaitu menurut wilayah geografi, menurut produk/jasa, menurut pelanggan, atau menurut proses. Struktur divisional merupakan struktur yang mampu melakukan kegiatankegiatan fungsional baik secara sentral maupun dalam setiap divisi terpisah. Kelebihan: menciptakan peluang pengembangan karir untuk karyawan, memungkinkan pengendalian lokal dalam situasi lokal, memungkinkan bisnis/produk baru dapat ditambahkan dengan mudah, dan semangat kerja karyawan umumnya lebih tinggi karena tanggung jawab menjadi jelas yaitu manajer divisi dapat dinyatakan bertanggung jawab atas tingkat penjualan dan laba. Kekurangan : struktur ini mahal karena membutuhkan banyak terjadi biaya duplikasi seperti pelayanan masing-masing staf, fasilitas, divisi dan membutuhkan spesialis fungsional yang harus digaji, personil, para manajer harus berkualifikasi baik karena struktur divisional menuntut pendelegasian wewenang, dan membutuhkan system pengawasan

38

terpusat yang rumit. Hal ini menyebabkan beberapa daerah, produk, atau pelanggan kadang-kadang dan di sulit seluruh mengkin menerima memelihara praktek organisasi amatan. Struktur organisasi divisional dapat dikelompokkan sebagai berikut: Struktur divisional menurut wilayah organisasi paling cocok untuk organisasi/organisasi amatan besar yang beroperasi pada suatu daerah yang cukup luas dan tidak dapat mengkoordinasikan kegiatannya secara baik bila kendali hanya dilakukan dari pusat. Kesulitan mungkin muncul karena setiap daerah mempunyai karakteristik yang khas, dengan selera konsumen, kebutuhan, dan fasilitas yang berbeda pula. perlakuan yang khusus

konsisten

Gambar 3.8 Struktur Organisasi Divisional Menurut Wilayah (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com)

Struktur divisional menurut produk/jasa paling tepat untuk melaksanakan membutuhkan strategi jika produk/jasa khusus. Jenis tertentu perhatian

39

struktur ini banyak digunakan oleh organisasi amatan yang mempunyai banyak jenis produk/jasa. Struktur produkterdiri dari bagian-bagian yang masing-masing merupakan unit organisasi yang lengkap memiliki seluruh fungsi yang diperlukan.

Gambar 3.9 Struktur Organisasi Menurut Produk/Jasanya (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

Struktur divisional menurut pelanggan paling sesuai apabila organisasi amatan mempunyai beberapa pelanggan besar dan memberikan berbagai jasa yang berbeda untuk para pelanggan tersebut. Struktur ini memungkinkan organisasi melayani secara lebih efektif kebutuhan-kebutuhan kelompok pelanggan yang terdefinisi secara jelas.

40

Gambar 3.10 Struktur Organisasi Menurut Pelanggannya (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

Struktur divisional menurut proses mirip dengan fungsional karena kegiatan-kegiatan diorganisasi menurut cara pekerjaan itu tidak bertanggung jawab dilakukan. Namun penghasilan/laba

perbedaan kuncinya adalah departemen fungsional atas sedangkan departemen divisional menurut proses dievaluasi menurut kriteria tersebut.

Struktur Matriks Struktur matriks adalah struktur yang paling rumit

diantara semua rancangan struktur di atas karena hal tersebut bergantung pada garis wewenang dan komunikasi baik vertikal maupun horizontal. Sebaliknya struktur organisasi fungsional dan divisional sangat bergantung pada garis wewenang dan komunikasi vertikal.

41

Gambar 3.11 Struktur Organisasi Matriks (Sumber : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasian-dankoordinasi.html)

Kelebihan : tujuan-tujuan proyek jelas, ada banyak saluran komunikasi, dan menutup suatu peroyek dapat dilakukan dengan mudah. Kekurangan : struktur ini dapat menyebabkan lebih banyak biaya operasional karena struktur ini mengciptkan lebih banyak posisi manajemen. 3.4 3.4.1 JOB ANALYSIS Pengertian Job Analysis Job Analysis adalah suatu definisi kegiatan untuk mencatat, mempelajari, jabatan dan secara meyimpulkan sistematis keterangandan teratur. keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing Menurut Raymond A. Noe, dkk, (2004) Job Analysis adalah prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan 42

dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu. Suatu proses yang berisi informasiinformasi tentang suatu pekerjaan, misalnya: Berapa lama waktu yang dibutuhkan dikerjakan untuk secara menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan dasar? Bagaimana berkelompok? Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan dapat meningkatkan kinerja mereka? Jenis keterampilan yang bagaimana yang dibutukan dalam pekerjaan tertentu? Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada pekerjaan tertentu? Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas, apakah sebuah tim atau kelompok kecil? Kemudian menurut pemikiran Dale Yoder (1981), Job Analysis adalah prosedur melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini kadang-kadang disebut studi jabatan yang mempengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung jawab, dan kebutuhan pegawai. Tujuan dari Job Analysis adalah sebagai berikut: 1. Menentukan kualifikasi yang diperlukan pemegang jabatan. 2. Melengkapi bimbingan dalam seleksi dan penarikan pegawai. tugas dapat

43

3. Mengevaluasi

kebutuhan

pegawai

untuk

pemindahan atau promosi jabatan. 4. Menetapkan kebutuhan untuk program latihan. 5. Menentukan tingkat gaji, upah, dan pemeliharaan administrasi upah dan gaji. 6. Menilai keluhan-keluhan yang menyoroti masalah keadilan dan kompensasi. 7. Menetapkan tanggung jawab, pertanggung jawaban, dan otoritas. 8. Menetapkan pola yang esensial dalam penetapan standar produksi. 9. Menyediakan petunjuk untuk peningkatan metode dan penyederhanaan kerja. 3.4.2 Gambaran Mengenai Job Description dan Job Job description adalah suatu catatan yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan tertentu, yang ditulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Penyusunan job description ini adalah sangat penting, terutama untuk menghindarkan terjadinya perbedaan pengertian, untuk menghindari terjadinya pekerjaan rangkap, serta untuk mengetahui batas-batas tanggung jawab dan wewenang masing-masing jabatan. Hal-hal yang perlu dicantumkan dalam Uraian Jabatan pada umumnya meliputi : 1. Identifikasi Jabatan, yang berisi informasi tentang nama

Spesification

44

2. jabatan, bagian dan nomor kode jabatan dalam suatu perusahaan. 3. lkhtisar Jabatan, yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut yang juga memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama jabatan tidak cukup jelas. 4. Tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Bagian ini adalah merupakan inti dari Uraian Jabatan dan merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat. Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan dilaksanakan, dan bagaimana cara melaksanakannya. 5. Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima. Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan di bawah jabatan ini, dan tingkat pengawasan yang terlibat. 6. Hubungan menjelaskan dengan jabatan lain. dan Bagian ini hubungan vertikal horizontal

jabatan ini dengan jabatan-jabatan lainnya dalam hubungannya dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja. 7. Mesin, peralatan dan bahan-bahan yang digunakan. 8. Kondisi kerja, yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising dan lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya. 45

9. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas. Job specification adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan, agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik job specification ini dapat disusun secara bersama-sama dengan job description, tetapi dapat juga di susun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam job specification adalah: 1. Persyaratan pendidikan, latihan dan pengalaman kerja 2. Persyaratan pengetahuan dan keterampilan 3. Persyaratan fisik dan mental 4. Persyaratan umur dan jenis kelamin 3.4.3 Cara atau Metode yang Digunakan dalam

Penyusunan Job Description Berikut ini adalah cara atau metode yang dapat digunakan dalam penyusunan job description, yakni: 1. Kuisioner Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada semua karyawan untuk diisi. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat terbuka artinya, penjawab harus memberikan jawaban menurut kehendaknya sendiri, dengan cara sendiri, tidak dibatasi. Bila daftar pertanyaan tersebut bersifat tertutup, maka pertanyaan sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab ya/ tidak, atau benar/ salah.

46

2. Observasi Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya untuk diolah menjadi informasi. Pekerjaan diasumsikan konstan sepanjang waktu. 3. Wawancara Dalam metode ini petugas jabatan diolah analisis dengan mewawancarai mengajukan yang langsung pemegang untuk

pertanyaan yang disiapkan lebih dulu dan mencatat jawabannya diperlukan. 4. Studi Referensi Metode ini mengandalkan pada pengetahuan dan ahli, rujukan yang ada, dan perbandingan dengan organisasi lain. Kombinasi metode ini berarti meggunakan beberapa metode di atas sekaligus. 3.5 3.5.1 HUMAN RESOURCES STRATEGIES (HR STRATEGIES) Definisi HR Strategies Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah strategi perusahaan dalam menggunakan sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsungan perusahaan dalam aktivitas bisnisnya. HR Strategies berupa grand plan atau rencana strategis perusahaan dalam pemanfaatan secara efektif sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dalam rangka untuk mencapai 47 menjadi informasi

tujuan perusahaan. Proses dalam penyusunan HR Strategies serta pembuatan program untuk implementasi HR Strategies dinamakan Strategic Human Resources (HR) planning. Ketika Strategic HR Planning diimplementasikan, hal tersebut memberi beberapa benefit bagi perusahaan, yaitu: Mendukung tindakan proaktif daripada tindakan reaktif pada penyikapan kondisi perusahaan secara keseluruhan Identifikasi gap antara kondisi perusahaan pada saat sekarang dengan visi perusahaan di masa mendatang Dapat mengidentifikasikan HR Constraint dan HR opportunities 3.5.2 Langkah-langkah Menyusun HR Strategies langkah-langkah yang dilakukan untuk penyusunan HR Strategies dapat dilihat dari gambar flowchart di bawah ini.
MULAI Identifikasi misi unit HR dan identifikasi sasaran strategis perusahaan yang relevan Identifikasi Output unit, stakeholder, dan ekspektasinya Formulasikan sasaran strategis unit HR

SELESAI

HR Strategis

Menetapkan inisiatif strategis (Strategi Perbaikan) Sebagai HR Strategies baru

Menyusun hubungan sebab akibat antar sasaran strategis HR

Gambar 3.12 Flowchart Penyusunan dan Perbaikan HR Strategies (Sumber : Modul Responsi MSDM 2011)

Dari

flowchart

di

atas

terlihat

bahwa

untuk

menyusun HR Strategis dimulai dengan mengidentifikasi misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan yang relevan. Setelah misi unit HR dan sasaran strategis perusahaan

48

teridentifikasi, dilakukan penyelaraskan keduanya sehingga keduanya bersifat saling membangun. Hal selanjutnya yang dilakukan adalah identifikasi output unit dan stakeholder dan dibandingkan dengan ekspektasi untuk mengetahui gap yang ada. Setelah itu dilakukan formulasi strategis yang diterjemahkan kedalam strategi map. Dalam strategi map

semua informasi digambarkan dalam satu diagram untuk mempermudah melihat hubungan antar perspektif. Strategistrategi yang dibuat dalam strategi map mengacu pada strategi objective perusahaan. Ada empat perspektif yang digunakan dalam penyusunan strategi map sesuai dengan framework BSC yaitu financial, customer, internal business process, dan learningdangrowth. Setiap perspektif memiliki strategi-strategi yang saling berhubungan baik dalam satu perspektif maupun dengan strategi yang ada di perspektif yang lain. Tanda panah atau arah yang terdapat dalam strategi map menunjukkan cause and effect relationship. Contoh strategi map dapat dilahat pada gambar3.13 di bawah ini.

49

Gambar 3.13 Strategi Map Unit HR. (Sumber : Modul Responsi MOSDM 2011)

50

BAB IV METODOLOGI PENGERJAAN MODUL RESPONSI

4.1 FLOWCHART Pada bagian ini akan ditampilkan flowchart yang menggambarkan keseluruhan tahapan pengerjaan modul Responsi MOSDM.
Mulai

Identifikasi masalah Perumusan Masalah & Penentuan Tujuan

Studi Lapangan

Studi Kepustakaan

Pengumpulan Data Visi dan Misi Perusahaan Organigram/ Struktur Organisasi Dsb.

Pengolahan Data

Evaluasi/ Perumusan Strategi

Eksternal & Internal Scanning Eksternal Analysis Threat & Opportunities in Environments Internal Analysis Strength & Weakness in Organizations

Perumusan Strategi Berdasarkan TOWS Map

Penetapan Strategi berdasarkan Tracy Wieserma

51

Strategic Alignment untuk Strategi Objektif

Penyesuaian Struktur Organisasi Eksisting dengan Visi, Misi, dan Strategi Perusahaan

Penyusunan Desain Struktur Organisasi Baru

Strategic Alignment untuk HR Strategies

Job Analysis & Job Evaluation Pengamatan Job Description Job Desc Aktual Job Desc dari HRD

Penyusunan Job Description Perbaikan

Interpretasi Data dan Analisiis

Kesimpulan dan Saran Selesai

Gambar 4.1 Flowchart Pengerjaan Modul

4.2

PENJELASAN FLOWCHART Dalam subbab ini akan dijabarkan langkah-langkah

mengenai proses pengerjaan responsi MOSDM (Manajemen Organisasi Sumber Daya Manusia), mulai dari pengidentifikasian masalah hingga penarikan kesimpulan. 52

Dalam responsi ini masalah yang diangkat berkaitan dengan strategi dari salah satu perusahaan manufaktur yaitu PT. WIKA BETON Langkah-langkah yang dilakukan dalam pelaksanaan responsi ini, berawal dari pengidentifikasian masalah. Dalam langkah ini dijelaskan latar belakang mengenai responsi MOSDM. Setelah itu dilakukan perumusan masalah dan penentuan tujuan yang akan dicapai dalam responsi MOSDM. Selain itu, ditentukan pula manfaat yang akan diperoleh dari responsi, serta batasan dan asumsi yang digunakan dalam pelaksanaan studi ini. Langkah selanjutnya yang dilakukan adalah studi kepustakaan dan studi lapangan. Hal ini dilakuakn untuk mengetahui teori dan keadaan riil yang terjadi terkait dengan materi yang diangkat dakam resposi. Dari studi tersebut, dilakukan pengumpulan data mengenai visi dan misi perusahaan, data-data strategi objektif perusahaan, organigram/struktur organisasi, dan sebagainya. Setelah yang diperlukan terkumpul, selanjutnya adalah pengolahan data-data tersebut. Dalam pengolahan data dilakukan evaluasi/perumusan strategi dengan menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, dan Threat) untuk menganalisis keadaan internal dan eksternal unit kerja yang diamati, yaitu PT. WIKA BETON. Setelah diketahui kondisi dan posisi unit kerja, kemudian akan dilakuakn perumusan strategi berdasarkan TOWS Map. Dan penetapan strategi berdasarkan Tracy Wierserma.

53

Setelah strategi dirumuskan maka dilanjutkan dengan tahap strategic alignment untuk strategi objektif. Pada tahap ini struktur organisasi yang sudah ada (eksisting) disesuaikan dengan visi, misi, dan strategi PT. WIKA BETON sehingga apabila terdapat ketidaksesuaian antara struktur organisasi eksisting dengan visi, misi, dan strategi PT. WIKA BETON maka akan dilakukan penyesuaian terhadap struktur organisasi baru menjadi desain struktur organisasi yang baru. Selain itu juga dilakukan strategic alignment untuk HR Strategies. Kemudian dilakukan pengamatan terhadap job description baik yang aktual, yang dikerjakan masing-masing karyawan saat ini maupun job description yang diberikan oleh HRD PT. WIKA BETON. Kemudian dianalisa apakah ada perbedaan antara keduanya. Selanjutnya dari job desc aktual dan dari salah satu jabatan dilakukan penyusunan job description perbaikan. Job description perbaikan ini diharapkan sesuai dan mendukung strategi PT. WIKA BETON lebih baik lagi. Data yang telah dikumpulkan dan diolah, kemudian diinterpretasikan dan dianalisis. Dari hasil analisis kemudian disimpulkan mengenai kondisi manajemen organisasi dan sumber daya manusia PT. WIKA BETON. Selanjutnya akan diberikan saran-saran sebagai perbaikan untuk PT. WIKA BETON agar menjadi lebih baik lagi kedepannya.

54

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1 PENGUMPULAN DATA Pada bagian ini akan dilakukan pengumpulan data terkait dengan visi, misi, struktur organisasi, SWOT (Strength, Weakness, Oppurtunity, dan Threat), kusioner jabatan. Visi, misi, dan struktur organisasi telah dicantumkan pada Bab 2. 5.1.1 Analisa Kondisi Internal dan Ekternal PT. WIKA BETON Perumusan SWOT dimulai dengan analisa kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk proses analisa eksternal, digunakan metode Porters Five Forces. Metode ini menggunakan analisa dari segi potential entrants, customers, suppliers, substitutes ,dan industry competitors. Dari hasil analisa ini maka dapat ditentukan peluang (oppurtunities) dan ancaman (threats). Kemudian untuk analisa internal digunakan analisis dari segi sumber daya manusia, organisasi, dan proses bisnis inti. Dari hasil analisis ini didapatkan kekuatan yang (strength) diperoleh dan kelemahan hasil (weakness). Data merupakan

pengamatan langsung dan wawancara dengan Bapak Taufik selaku manager wilayah pemasaran. Hasil pengumpulan data dapat dilihat pada tabel berikut ini.

55

Tabel 5.1 Kondisi Sumber Daya Manusia terdapat training pegawai baik dari internal maupun eksternal untuk meningkatkan dan memperluas pengetahuan jenjang karir dari pegawai terjamin berdasarkan kemampuan sehingga setiap pegawai berkesempatan besar untuk menunjukkan effort dan mengembangkan kemampuannya Tabel 5.2 Kondisi Proses Bisnis Inti Terdapat service after sale (delivery dan pemasangan) memproduksi sebagain kecil dari konstruksi yakni beton, sehingga pelanggan mayoritas berasal dari kontraktor (bergantung pada penawaran pemenang tander) terdapat kegiatan untuk meningkatkan relasi seperti golf dll merupakan perusahaan besar dan pendahulu dalam industri beton pracetak menjunjung tinggi 7 nilai yaitu commitment(berbuat sesuai kesepakatan dan janji), innovation(menerapkan sesuatu yang baru), balance(menjaga keseimbangan semua aspek), excellence(memberikan hasil yang lebih baik), relationship(hubungan kemitraan yang baik untuk semua pihak), teamwork(sinergis, kerjasama intra dan lintas unit kerja), dan integrity(keutuhan dan ketulusan) brand yang kuat, dan memiliki market share tinggi Tabel 5.3 Kondisi Organisasi get order, sehingga saat pasar tidak ada, maka hampir semua struktur organisasi idle ketidak seimbangan load dapat terjadi, kalkulasi input dan output sejauh mana membutuhkan SDM pada jabatan fungsional (keuangan, admin dll) load kerjanya tidak stabil struktur organisasi dari level atas kurang effisien perlakuan dalam menghargai kemampuan dan pribadi pegawai tanpa mempertimbangkan jabatan (kesetaraaan) budaya kerja yang memposisikan semua pegawai sebagai elemen penting dalam perusahaan W W W W S S S

Sumber Daya Manusia

S S

W S S

Proses Bisnis Inti

Organisasi

56

Tabel 5.4 Kondisi Eksternal Perusahaan

Potential Entarnts

kriteria yg tinggi, membuahkan input pegawai yang berkualitas index kepuasan pelanggan yang tinggi, telah terbukti berdasarkan survey yg menunjukkan angka >50% puas

O O O

Customers

pelanggan selalu menjadikan wika beton sebagai penawaran pertama pasar dapat berasal dari berbagai segmen, baik pemerintah, BUMN dan swasta sabagai pemakai akhir dan kontraktor sebagai perantara 2 jenis, suppliers dari material alam dan material pabrik material alam berasal dri alam, sehingga pabrik dibangun berdekatan dg lokasi bahan alam, kondisinya tergantung alam & sumber quary material pabrik berasal dri pabrik yg memproduksi besi beton, kondisinya tergantung kapasitas industri nasional, kadang ada yg import Terdapat bahan pengganti beton yang diproduksi perusahaan lain yaitu baja pracetak hampir separuh pasar dirajai wika beton, sisanya kompetitor lain yang jumlahnya puluhan Terdapat banyak kompetitor, hampir setiap wilayah ada Cepatnya pertumbuhan pesaing

Suppliers

T T O T T

Subsitutes

Industry Competitors

57

Tabel 5.5 Analisis SWOT

58

Setelah

didapatkan

Strength,

Weakness,

Oppurtunity, dan Threat dari kondisi PT WIKA BETON, maka selanjutnya data tersebut bisa menjadi inputan untuk IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factors Evaluation) Matrix, SWOT Map, dan TOWS Matrix. 5.1.2 untuk Kuisioner Analisis Jabatan Kuisioner analisis jabatan merupakan kuisioner awal mengidentifikasi hal-hal yang berkaitan dari dengan pengisian jabatan yang akan dibuatkan job description dan job specification-nya. kuisioner awal : Lembar Informasi Analisis Pekerjaan Jabatan Pekerjaan Tanggal KodePekerjaan Departemen JabatanAtasan Jam Kerja : Manajer Wilayah Penjualan (BPa) : 27 Maret 2011 ::: Manajer Pemasaran Pusat : 8 jam (08.00-17.00) : Novita Berikut adalah hasil

Nama Analisis Pekerjaan 1. Tujuan pekerjaan

Dapat menyerap tenaga kerja, mencari keuntungan, mensejahterakan pegawai. 2. Kewajiban peyediaan pemegang jabatan : Pelatihan, penilaian prestasi, pekerjaan inspeksi, pembuatan anggaran, melatih dan/ atau konseling

59

(dalam

lingkup

mengkoordinasikan),

memanage

organisasi. 3. Jenis dan luas dari wewenang pemegang jabatan Jenis : mencari pasar, menentukan anggaran, memange organisasi. Luas : seluas organisasi unit yang dipimpin (wilayah penjualan) 4. Kewajiban pekerjaan a. Kewajiban harian (yang dilakukan secara teratur setiap hari atau hampir setiap hari) Memonitoring pasar, melakukan penawaran. b. Kewajiban periodic dilakukan perbulan Mereview hasil usaha, mereview manajemen. c. Kewajiban yang dilakukan pada interval yang tidak beraturan Pembinaan relasi, survey pasar. 5. Pemegang jabatan melakukan kewajiban yang tidak perlu. Tidak melakukan 6. Pemegang jabatan melakukan kewajiban yang saat ini tidak disertakan dalam deskripsi pekerjaan. Tidak melakukan. 7. Persyaratan pendidikan untuk pekerjaan Gelar 4 tahun perguruan tinggi (setingkat), teknik sipil (tidak mutlak) 8. Jumlah pengalaman yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan Lima hingga sepuluh tahun.

60

9. Lokasi : beri tanda lokasi pekerjaan itu bila diperlukan atau tepat, jelaskan secara singkat! Dalam ruangan 10. Tanda-tanda kondisi lingkungan yang dikeluhkan pada pekerjaan dan frekuensi terjadinya kejadian tersebut. Bising (jarang), dingin (Beberapa ruangan) 11. Tanda-tanda kondisi kesehatan dan keamanan yang tidak disukai pemegang jabatan dan frekuensi terjadinya kejadian tersebut. Perubahan suhu dari panas ke dingin 12. Mesin, perangkat, peralatan, atau bantuan pekerjaan yang dibutuhkan pemegang jabatan sehari-hari. Komputer, handphone, proyektor, LCD, mobil. 13. Keberadaan standar kerja yang konkret, kesalahan yang diizinkan, serta waktu yang dibutuhkan untuk tugas tertentu. Ada, waktu kerja 8 jam (08.00-17.00) dan standar disiplin (pakaian kerja). 14. Atribut pribadi (sifat khusus, karakteristik fisik, ciri pribadi, dll) yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Ada, sifat yang cendrung pandai bergaul dan bijaksana. 15. Masalah pengecualian yang dapat ditemukan pemegang jabatan dalam melakukan pekerjaan di bawah kondisi normal. Ada, keberuntungan dan pengampunan. 16. Hasil akhir dari pekerjaan. Menghasilkan kinerja yang baik sesuai target, atau bahkan melebihi target.

61

17. Jangkauan luas kesalahan pada pekerjaan ini serta aspek yang dipengaruhi oleh kesalahan yang dilakukan pemegang jabatan. Luas : organisasi unit dibawahnya Mempengaruhi : kinerja unit 18. Pekerjaan yang diharapkan pemegang jabatan yang telah dipromosikan. Manajer Pemasaran 5.2 PENGOLAHAN DATA Setelah didapatkan data-data yang dibutuhkan, maka selanjutnya dapat dilakukan pengolahan data. Pengolahan data dimulai dari perumusan strategi, penyusunan struktur organisasi, penyusunan job description, dan perumusan human resource strategi. 5.2.1 Perumusan Strategi Pada pengumpulan data, hasil analisa Strength,

Weakness, Oppurtunity, dan Threat di tunjukkan dalam SWOT Map. Selanjutnya data tersebut dapat digunakan dalam penentuan Matriks TOWS dan kemudian akan didapatkan rumusan strategi PT WIKA BETON. Berikut ini adalah TOWS Matriks yang disusun berdasarkan SWOT :

62

Tabel 5.6 Matriks TOWS

63

Setelah menyusun matriks TOWS maka selanjutnya akan dilakukan pembobotan software terhadap expert SWOT, choice yang untuk ditunjukkan oleh matriks IFE dan EFE. Pembobotan dilakukan berdasakan dengan menentukan nilai weight dari masing-masing point.
Tabel 5.7 IFE Matrix

64

Tabel 5.8 EFE Matrix

Setelah didapatkan hasil selisih untuk IFE dan EFE maka didapatkan SWOT Map sebagai berikut :

Gambar 5.1 SWOT Map

65

Dapat disimpulkan bahwa perusahaan WIKA BETON memiliki strategi yang dominan pada strategi SO, yakni menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang ekternal dari PT. WIKA BETON. 5.2.1 Penyusunan Struktur Organisasi Pada penyusunan organisasi baru ini mengacu pada evaluasi akan struktur orgnaisasi yang diterapkan pada PT. WIKA Beton. PT. WIKA Beton dalam struktur eksistingnya menerapkan struktur organisasi berjenis Matriks. Struktur ini terbagi atas tiga direktur, yakni DTP (Direktur Teknik dan Produksi), DPSDM (Direktur Pemasaran dan Sumber Daya Manusia), dan DKU (Direktur Keuangan). Masing-masing direktur didukung oleh staff ahil direksi dan memiliki beberapa biro yang dinaungi. Setiap biro ini memiliki bawahan masing masing yang terbagi ke dalam enam wilayah penjualan dan delapan pabrik produksi. Melihat dari visi misi perusahaan struktur organisasi ini pada dasarnya sudah baik. Akan tetapi, sesuai dengan visi perusahaan yakni Menjadi Perusahaan Terkemuka Dalam Industri Produk Beton Pracetak perusahaan ini harus menyeseuaikan beberapa elemen di dalam struktur organisasi seperti yang terdapat dalam bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia. Bagian ini memiliki tanggung jawab atau tugas yang cukup berat dan rawan terjadi konflik antara fungsi pemasaran dan fungsi SDM. Fungsi pemasaran di PT. WIKA Beton adalah salah satu fungsi yang paling vital karena fungsi ini bertanggung jawab untuk masalah tender (mendapatkan

66

proyek). Apabila PT. WIKA Beton gagal memenangkan tender, otomatis kegiatan produksi tidak berjalan sehingga target perusahaan tidak tercapai. Sedangkan fungsi SDM ialah menangani segala sesuatu yang berhubungan dengan karyawan yang bekerja pada PT. WIKA Beton (yang berada dipusat maupun yang berada di enam wilayah penjualan dan delapan pabrik produksi) oleh karena itu perlu ada perbaikan pada bagian ini. Di samping itu struktur organisasi ini juga memiliki kelemahan di dalam Biro Litbang yang menjadi satu kesatuan dengan bagian Teknik dan Produksi. Untuk mencapai visi perusahaan tentunya perlu ada continous improvement dalam bentuk pengembangan poduk perusahaan. Maka Biro Litbang harus dimaksimalkan dari divisi fungsinya Adapun dengan struktur memisahkannya produksi.

organisasi eksisting adalah sebagai berikut :

67

Gambar 5.2 Gambar Struktur Organisasi Eksisting PT. WIKA Beton

Strutktur organisasi perbaikan PT. WIKA Beton tidak mengubah jenis struktur organisasi dari jenis matrix. Sesuai dengan analisa kondisi eksisting sebelumnya, maka bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia dipisah menjadi dua dan Biro Litbang yang sebelumnya berada dalam bagian Teknik dan Produksi, memiliki direktur baru di pusat.

68

Gambar 5.3 Gambar Struktur Organisasi Perbaikan PT. WIKA Beton

69

Struktur organisasi ini hanya mengalami perubahan di jabatan pusat. Untuk bagian bottom level seperti biro-biro di enam wilayah penjualan dan delapan pabrik yang berbeda, dinilai sudah fit dengan fungsinya di perusahaan. Pembentukan dua direktur baru, yakni Direktur Litbang dan Direktur Sumber Daya Manusia membuat Biro Litbang dan Biro Sumber Daya Manusia lebih fokus dalam menjalankan tugasnya sehingga akan menghasilkan efektifitas perusahaan dalam mencapai visi dan misi. Hal ini juga didasarkan kepada strategi perusahaan yang telah dirumuskan sebelumnya, yakni strategi SO. Strategi ini mengusahakan untuk mengembangkan kekuatan perusahaan dan peluang yang ada. Dengan memfokuskan bagian litbang, artinya perusahaan memanfaatkan peluang yang ada di pasar. Selain itu, pemisahan bagian SDM akan memperjelas fokus perusahaan dalam hal strength atau kekuatan perusahaan. 5.2.2 Penyusunan Job Description (Deskripsi Pekerjaan) Pada tahap ini akan didesain deskripsi pekerjaan dari suatu jabatan yang dipilih sendiri oleh responser dari struktur organisasi yang baru. Adapun jabatan yang dianalisis melalui metode kuisioner adalah Manajer Pemasaran Wilayah. Di dalam struktur organisasi baru yang dibuat, posisi Manajer Pemasaran tidak mengalami perubahan. Perubahan yang terjadi hanya penambahan Direktur baru SDM dan Direktur Pemasaran yang terpisah dari Direktur Pemasaran Sumber Daya Manusia (DPSDM) sebelumnya. 70

Dengan begitu job description dari jabatan ini yang berupa melakukan riset pasar, promosi, perolehan pesanan, distribusi, dan pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya pencapaian laba perusahaan, tidak mengalami perubahan. 5.2.4 Perumusan Human Resource Strategy Human Resource Strategies (HR Strategies) adalah strategi perusahaan dalam menggunakan sumber daya manusia yang dimiliki untuk membantu atau menjaga keberlangsungan perusahaan dalam aktivitas bisnisnya. HR Strategies berupa grand plan atau rencana strategis perusahaan dalam pemanfaatan secara efektif sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi amatan. Proses dalam penyusunan HR Strategies serta pembuatan program untuk implementasi HR Strategies dinamakan strategic human resources (HR) planning. Langkah-langkah dalam perumusan HR Strategies PT. Wika Beton akan dijelaskan pada subbab dibawah ini : 5.2.4.1 Identifikasi Misi Unit HR dan Identifikasi Sasaran Strategis Perusahaan yang Relevan Dalam PT Wika Beton unit HR berada dalam Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia. Divisi ini tidak memiliki misi secara khusus, akan tetapi bila dikaitkan dengan misi utama perusahaan maka misi yang terkait

71

dengan unit HR adalah misi nomor 4 yaitu mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai. 5.2.4.2 Identifikasi Output Unit, Stakeholder, dan

Ekspektasinya. Pada PT Wika Beton, stakeholder dari unit HR meliputi primary stakeholder dan secondary stakeholder. Primary stakeholder terdiri dari semua karyawan PT. Wika Beton, semua unit / divisi dalam struktur organisasi PT Wika Beton, dan Dewan direksi PT Wika Beton. Sedangkan secondary stakeholder terdiri dari Universitas, Pelamar Pekerjaan, dan Mahasiswa KP / Magang. Penjelasan mengenai output dari unit HR, customer yang menikmati output tersebut, ekspektasi customer, dan kondisi existing diperusahaan dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan

No

Output

Stakeholder

Ekspektasi Arah dan strategi

Existing Belum ada arahan strategi HR yang mendukung pencapaian sasaran strategis PT Wika Beton.

Arah dan Strategi Sistem 1 HR dan Organisasi PT Wika Beton

Dewan Direksi dan kepala departemen

HR yang mendukung pencapaian sasaran strategis PT Wika Beton

72

Lanjutan Tabel 5.9 Tabel Output, Stakeholder, Ekspektasi dan Existing Perusahaan

No Jasa

Output konsultasi

Stakeholder

Ekspektasi Terpenuhinya

Existing Jumlah dan

dalam 2 implementasi kebijakan bidang HR Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia (Rekrutmen, Training, 3 Mutasi, Promosi, Career Path, Succession Planning, Gaji dan Fasilitas, PA, Dewan Direksi, Manager, dan seluruh karyawan

jumlah dan kualitas kualitas SDM yang Manager Unit SDM kebutuhan organisasi Sistem objektif transparan, seimbang antara kebutuhan organisasi dan pegawai didasari oleh serta HR yang sesuai dibutuhkan belum sepenuhnya terpenuhi

Belum sistem objektif,

terbentuk HR yang dan

transparan, seimbang

Corporate Value.

Disiplin/Tatib) Pelaksanaan dari sistem Admin 4 Pelaksanaan sistem Line Mgr dan HR yang seluruh HR ( eksekutor). pegawai tepat efisien, waktu, konsisten Belum terdapat

transparansi pelaksanan sistem HR.

dan transparan

73

5.2.4.3 Formulasi Sasaran Strategis Unit HR dan Hubungan Sebab Akibat antar Sasaran Strategis Pada subbab ini akan dilakukan perumusan sasaran strategis (SS) pada level korporat. Selanjutnya sasaran strategi yang relevan dengan unit HR diturunkan untuk dijadikan SS level unit. Berikut adalah SS dari PT Wika Beton.

Tabel 5.10 Sasaran Strategis PT Wika Beton

Meningkatkan keuntungan

Financial

Meningkatkan efisiensi biaya

Meningkatkan Penjualan

Meningkatkan Utilisasi Aset

Customer

Meningkatkan kepercayaan pelanggan

Meningkatkan kepuasan pelanggan

Meningkatkan jumlah pelanggan baru

Internal Business Proses

Membuat produk baru

Meningkatkan standar kualitas & waktu

Optimasi utilisasi resource

Meningkatkan kualitsas pemasaran

Meningkatkan aktivitas bisnis dan penjualan

Learning and growth

SDM

IT SUPPORT

ORGANISASI

Meningkatkan Kompetensi Karyawan

-Mengoptimalkan fungsi IT

-Memperbaiki kinerja organisasi (Sistem Koordinasi)

74

Dari SS korporat ada gambar diatas dapat dilihat bahwa strategi korporat yang berhubungan dengan unit HR yaitu meningkatkan kompetensi karyawan dan memperbaiki kinerja organisasi. Dari SS diatas dapat diturunkan menjadi SS pada unit HR sebagai berikut.
Tabel 5.11 Sasaran Strategis Unit HR PT Wika Beton

Customer

Membangun SDM yang produktif dan berkompetens tinggi

Memenuhi kebutuhan krayawan secara optimal

Internal Business Proses

Melakukan rekrutmen berbasis kompetensi

Mengadakan pelatihan kompetensi karyawan

Membuat sistem pengukuran kinerja dan jenjang karir

Learning and growth

SDM Meningkatkan kompetensi karyawan

ORGANISASI

-Memperbaikihubungan kinerja antar unit dalam organisasi

Mengelola sumber daya keuangan secara efektif dan efisien

5.2.4.4 Menyusun Inisiatif Strategi Human Resources Inisiatif strategi human resource disusun berdasarkan beberapa hal sebagai berikut. Pertama, terkait dengan 75

Financial

output yang diharapkan. Kedua, terkait dengan

para

stakeholder yang terlibat. Ketiga, terkait dengan ekspektasi konsumen yang belum tercapai. Kemudian keempat terkait dengan kondisi eksisting yang masih minim mengenai upaya pencapaian sasaran strategis PT Wika Beton. Output berupa arahan, strategi sistem HR dan organisasi perusahaan harus disusun oleh para dewan direksi dan kepala departemen dengan bersinergi secara maksimal agar output tersebut dapat mendukung pencapaian sasaran strategis PT Wika Beton. Hal ini sebaiknya dilakukan dalam jangka waktu yang efektif. Kemudian agar jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan PT Wika Beton dapat terpenuhi, perlu disediakan jasa konsultasi dalam implementasi kebijakan bidang HR dalam PT Wika Beton oleh manager unit. Dalam hal sistem manajemen sumber daya manusia, perlu dibentuk sistem HR yang objektif, transparan dan seimbang antara kebutuhan organisasi dan pegawai berdasar corporate value oleh unit HR agar tercipta sinergi kerja yang optimal antara dewan direksi, manager dan seluruh karyawan. Kemudian harus terdapat sistem transparasi dari pelaksanaan sistem HR yang dilakukan oleh admin HR agar pelaksanaan sistem HR dapat tepat waktu, efisien, dan memudahkan para line manager bekerja. 76 serta karyawan dalam

BAB VI ANALISIS DAN INTERPRETASI DATA

6.1 ANALISIS SWOT Pada subbab ini akan dijabarkan analisis dan

interpretasi data dari perumusan analisis SWOT PT. WIKA BETON yang telah tercantum dalam bab 5.1.1. Pada subbab tersebut telah teridentifikasi strength, weakness, opportunity dan treath dari PT WIKA BETON dan kemudian data-data tersebut diolah menggunakan IFE dan EFE matrix untuk dipetakan kedalam SWOT Map yang kemudian dapat diajukan sebagai strategi organisasi PT WIKA BETON. Poin poin yang tercantum dalam analisa SWOT didapatkan berdasarkan hasil wawancara secara langsung kepada Manajer Wilayah Penjualan. Pertanyaanpertanyaan yang diajukan untuk mendapatkan kesimpulan strenght dan weakness berpedoman pada hal-hal yang menjadi kunci kondisi internal perusahaan yakni kondisi sumber daya manusia, proses bisnis inti dan organisasi. Sedangkan pertanyaan yang diajukan untuk mencapai kesimpulan opportunity dan treath berpedoman pada metode Porters Five Forces yakni menggunakan analisa dari segi potential entrants, customers, suppliers, substitutes ,dan competitors. Setelah didapatkan hasil wawancara yang dianggap cukup merepresentasikan kondisi internal dan eksternal 77 industry

perusahaan, kemudian tersimpulkan SWOT dari PT. WIKA BETON. Pada kondisi internal, terdapat training pegawai baik dari internal maupun eksternal untuk meningkatkan dan memperluas pengetahuan, serta jenjang karir dari pegawai yang terjamin berdasarkan kemampuan sehingga setiap pegawai berkesempatan besar untuk menunjukkan effort dan mengembangkan kemampuannya. Kedua hal tersebut kemudian disimpulkan menjadi Strenghts dari PT. WIKA BETON karena faktor tersebut menunjang kekuatan dari perusahaan. Sesuai dengan visi ke-5 PT. WIKA BETON dalam mengembangkan potensi dan kesejahteraan pegawai, faktorfaktor tersebut dapat menunjang keberlangsungan visi perusahaan. Kondisi proses bisnis inti yakni terdapat service after sale (delivery dan pemasangan), terdapat kegiatan untuk meningkatkan relasi seperti golf, posisinya sebagai perusahaan besar dan pendahulu dalam industri beton pracetak, menjunjung tinggi 7 nilai yaitu commitment (berbuat sesuai kesepakatan yang dan baru), janji), balance innovation (menjaga (menerapkan sesuatu

keseimbangan semua aspek), excellence (memberikan hasil yang lebih baik), relationship (hubungan kemitraan yang baik untuk semua pihak), teamwork (sinergis, kerjasama intra dan lintas unit kerja), dan integrity (keutuhan dan ketulusan) serta brand yang kuat dan memiliki market share tinggi. Keempat hal tersebut kemudian disimpulkan menjadi 78

strenghts dari perusahaan. Sesuai dengan visi ke 2 dan ke 4 PT. WIKA BETON dengan memberikan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan dan berkembang bersama mitra kerja secara berkesinambungan maka faktor-faktor internal tersebut dapat mendukung terwujudnya visi. Kondisi organisasi yang memperlakukan pegawai tanpa mempetimbangkan jabatan (kesetaraan) dan budaya kerja yang memposisikan seluruh pegawai sebagai elemen penting dalam perusahaan juga disimpulkan sebagai faktor strenghts dari perusahaan. Namun, pada kondisi proses bisnis inti terdapat faktor yang kemudian disimpulkan menjadi weakness yakni usaha yang memproduksi sebagain kecil dari konstruksi yakni beton, sehingga pelanggan mayoritas berasal dari kontraktor (bergantung pada penawaran pemenang tander). Kemudian pada kondisi organisasi terdapat empat faktor yang dapat disimpulkan sebagai weakness dari perusahan yakni jenis perusahaan get order sehingga saat pasar tidak ada maka hampir semua struktur organisasi idle, ketidakseimbangan load dapat terjadi, pada jabatan fungsional (keuangan, administrasi dll) load kerjanya tidak stabil, dan struktur organisasi dari level atas kurang effisien. Pada kondisi eksternal, potential entarns yang memiliki kriteria tinggi dalam perekrutan pegawai membuahkan input pegawai yang berkualitas menjadikannya opportunity. Kemudian kondisi customers yang memiliki kepuasan yang tinggi terbukti berdasarkan survey yang 79

menunjukkan angka >50% puas, selalu menjadikan PT. WIKA BETON sebagai penawaran pertama, dan pasar yang dapat berasal dari berbagai segmen baik pemerintah, BUMN dan swasta juga dapat Kondisi disimpulkan industri sebagai opportunities yang hampir perusahaan. competitors

separuh pasar kebutuhan beton dirajai oleh PT. WIKA BETON dan separuh sisanya untuk kompetitor lain yang jumlahnya puluhan juga merupakan opportunity perusahaan. Namun, supplier material alam yang kondisinya tergantung alam dan sumber quary serta material pabrik yang kondisinya tergantung pada kapasitas industri nasional dapat disimpulkan sebagai treaths perusahaan yang harus dihindari dan diberi solusi. Kemudian kondisi subsitutes bahan pengganti beton yang diproduksi perusahaan lain yakni baja pracetak juga merupakan treaths bagi perusahaan. Pada IFE dan EFE matrix terdapat kolom weight yang menunjukkan persentase atau pembobotan pengaruh setiap detail kondisi terhadap unit kerja. Besarnya nilai pembobotan didapatkan dengan menggunakan software expert choice. Caranya dengan mengkorelasikan masingmasing point dalam Strenght, Weakness, Opportunities, dan Treats. Korelasi antara dua point diberikan nilai sesuai dengan tingkat kepentingannya, dan kemudian dikorelasikan dengan keseluruhan point. Jumlah total pembobotan harus menghasilkan angka 1. Hasil perhitungan dari software expert choice adalah sebagai berikut :

80

Gambar 6.1 Hasil Pembobotan Strenght

Gambar 6.2 Hasil Pembobotan Weakness

Gambar 6.3 Hasil Pembobotan Opportunities

Gambar 6.4 Hasil Pembobotan Treats

Pembobotan terbesar pada Strenght terletak pada Strenght ke 7 yakni brand yang kuat dan marketshare yang tinggi. Berdasarkan hasil wawancara, brand yang kuat dan 81

marketshare

yang

tinggi

merupakan

faktor

yang

menyebabkan perusahaan memiliki bargaining power yang besar terhadap customers. Kondisi strenght tersebut akan me-guaranty perusahaan mampu bertahan dalam kompetisi dengan kompetitor-kompetitor yang semakin berkembang. Pembobotan terbesar pada Weakness adalah terletak pada Weakness ke 3 yakni ketidakseimbangan load pekerja. Faktor ini menjadi besar karena jika kelemahan ini tidak mendapatkan solusi, maka produktifitas pegawai tidak akan maksimal sehingga juga akan berpengaruh terhadap produktifitas perusahaan. Selanjutnya pembobotan terbesar pada Opportunity terletak pada Opportunity ke 3 yakni pelanggan yang selalu menjadikan PT. WIKA BETON sebagai penawaran pertama. Peluang dari customer inilah yang digunakan PT. WIKA BETON untuk tetap merajai pasar produksi beton pracetak. Dengan kepuasan yang diterima oleh customer, maka kepercayaan akan dengan mudah timbul kepada PT. WIKA BETON. Kemudian pembobotan terbesar pada Treath terletak pada pesaing dengan pertumbuhan yang cepat. Treath inilah yang maka paling tanpa mengancam adanya eksistensi PT. perusahaan. WIKA BETON Saat akan perusahaan lain memiliki pertumbuhan yang lebih cepat, inovasi terkalahkan. Oleh karena itu faktor ini memiliki bobot yang paling besar untuk dihindari dan diberikan solusi.

82

Setelah didapatkan pembobotan untuk masing-masing faktor dalam SWOT, langkah selanjutnya adalah memberian score atau rating berdasarkan respon strategi perusahaan saat ini terhadap faktor-faktor tesebut dengan skala 1 sampai 4. Kemudian pembobotan dikalikan dengan hasil score yang kemudian menghasilkan total score pembobotan. Total score pembobotan itu selanjutnya dijumlah untuk masing-masing Strength, Weakness, Opportunities, dan Treaths. Jumlah total score pembobotan pada strength dikurangkan dengan weakness menghasilkan angka positif yakni 1,27. Pada SWOT Map, angka ini berada pada garis strength sehingga perusahaan lebih memanfaatkan strength dibandingkan dengan memperbaiki weakness yang ada. Jumlah total score pembobotan pada opportunities dikurangkan dengan treaths menghasilkan angka positif pula yakni 1,213. Pada SWOT Map, angka ini berasa pada garis opportunities sehingga perusahaan lebih memanfaatkan opportunities perusahaan. Kemudian berdasarkan perhitungan IFE dan dibandingkan dengan treaths terhadap

EFEMatrix dapat diperoleh koordinat pada SWOT Map. Sehingga dapat diambil kesimpulan berdasarkan titik yang dipetakan oleh SWOT Map bahwa perusahaan lebih condong menggunakan strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Dilihat dari perkembangan dan eksistensi perusahaan saat ini, strategi ini sangat fisibel untuk diimplementasikan. Namun untuk dapat 83

menerapkan strategi SO tersebut, perusahaan pada umumnya akan tetap menjalankan strategi WO, ST, dan WT untuk mendukung situasi dalam penerapan strategi SO.

6.2

ANALISIS PERUMUSAN STRATEGI

PT. Wika Beton belum memiliki strategi, oleh

karena itu pada sub bab ini akan dijelaskan strategi yang dihasilkan dari TOWS Matrix, keterkaitan antara strategi yang dirumuskan dengan analisis kondisi internal dan eksternal Matrix. Strategi hasil dari TOWS Matrix meliputi empat jenis srategi, yaitu strategi SO (Strength-Opportunity), strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi ST (StrengthThreat), dan strategi WT (Weakness-Threat). 6.2.1 Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi SO (Strength-Opportunity) merupakan strategi yang memanfaatkan kekuataan internal perusahaan dan peluang di masa yang akan datang (kondisi eksternal) yang dimiliki oleh perusahaan. Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan empat strategi SO. Strategi SO pertama adalah memanfaatkan potensi pegawai semaksimal mungkin dengan menciptakan budaya kerja yang baik. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang adanya input pegawai yang berkualitas (O1) dan juga 84 perusahaan, serta asal mula strategi yang dihasilkan dari proses generate pada pembuatan TOWS

budaya

menghargai

kemampuan

dan

prestasi

setiap

karyawan, apapun jabatannya (S8). Strategi SO kedua adalah menjunjung tinggi nilainilai perusahaan dalam mempertahankan komitmen kepada pelanggan. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang adanya kepuasan ketujuh pelanggan nilai yang meningkat terhadap produk (O2) dan juga kekuatan perusahaan dalam menjunjung tinggi yaitu commitment, innovation, balance, excellence, relationship, teamwork, dan integrity (S6). Strategi ketiga adalah melakukan training baik dari internal dan eksternal perusahaan untuk memperluas pengetahuan. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang adanya pasar yang luas dari berbagai macam segmen (O4) dan juga adanya training yang disediakan oleh perusahaan (S1). Dan strategi terakhir (keempat) adalah mengundang para pelangggan tetap untuk bergabung dalam pertandingan golf atau kegiatan silaturahmi perusahaan lainnya. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan peluang kepercayaan pelanggan yang selalu menjadikan PT Wika Beton sebagai penawaran pertama (O3) dan juga adanya kegiatan untuk meningkatkan relasi perusahaan seperti golf (S4). 6.2.2 Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi WO (Weakness-Opportunity) merupakan

strategi yang mengatasi kelemahan internal perusahaan dan 85

memanfaatkan peluang di masa yang akan datang (kondisi eksternal). Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan tiga strategi WO. Strategi WO pertama adalah mengantisipasi organisasi yang idle dengan memanfaatkan pasar yang terus percaya dengan kualitas yang diberikan perusahaan. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan dalam mendapatkan pesanan (W2) dan memanfaatkan peluang kepercayaan pelanggan yang selalu menjadikan PT Wika Beton sebagai penawaran pertama (O3). Strategi WO kedua adalah kalkulasi input dan output yang dibutuhkan perusahaan untuk emngetahui kebutuhan akan SDM, serta kualitasnya. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan yaitu tidak stabilnya load kerja pada jabatan fungsional (W3) dan memanfaatkan peluang adanya input pegawai yang berkualitas (O1). Dan strategi terakhir (ketiga) adalah mengambil pasar dari berbagai segmen sehingga dapat memperluas jaringan pemasaran. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan yaitu hanya memproduksi beton yang merupakan bagian kecil dari konstruksi (W1) dan memanfaatkan peluang adanya pasar yang luas dari berbagai macam segmen (O4). 6.2.3 Strategi ST (Strength-Threat) Strategi ST (Strength-Threat) merupakan strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan dan mengantisipasi ancaman di masa yang akan datang (kondisi 86

eksternal). Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan dua strategi ST. Strategi kompetensi ST pertama dan adalah memanfaatkan target-target

pegawai

menentukan

eksplorasi sumber quary dan kapasitas besi beton secara berkala. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan adanya training yang disediakan oleh perusahaan (S1) dan mengantisipasi ancaman tidak menentunya kondisi sumber raw material yang berasal dari alam (T1). Strategi ST kedua adalah mempertahankan dan meningkatkan brand image dan market share agar tetap mengungguli kompetitor yang semakin berkembang. Strategi ini didapat dengan memanfaatkan branding kuat serta market share tinggi yang dimiliki perusahaan (S7) dan mengantisipasi ancaman banyaknya kompetitor yang ada hampir di setiap wilayah target perushaan (T3). 6.2.4 Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang mengatasi kelemahan internal perusahaan dan mengantisipasi ancaman di masa yang akan datang (kondisi eksternal). Dari hasil TOWS Matrix, PT Wika Beton bisa menerapkan dua strategi WT. Strategi WT pertama adalah melokasikan pabrik dekat dengan sumber material alam, selain mengurangi biaya angkutan juga mampu mengekspor dengan baik. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan dalam 87

mendapatkan pesanan (W2) dan mengantisipasi ancaman tidak menentunya kondisi sumber raw material yang berasal dari alam (T1). Strategi WT kedua mendesain struktur pekerjaan yang lebih seimbang dengan menambah atau mengurangi struktur organisasi untuk mengantisipasi berkembangnya pesaing. Strategi ini didapat dengan mengatasi kelemahan perusahaan yaitu tidak stabilnya load kerja pada jabatan fungsional (W3) dan mengantisipasi ancaman tumbuhnya pesaing yang cepat (T4).

6.3

ANALISIS PERANCANGAN STRUKTUR ORGANISASI Pada bagian ini akan dianalisa kondisi eksisting

struktur organisasi perusahaan, struktur organisasi yang baru, dan analisa tentang kesesuaiannya dengan strategi yang telah dirumuskan. 6.3.1 Analisis Kondisi Eksisting Struktur Organisasi PT. Wika Beton dalam struktur eksistingnya

menerapkan struktur organisasi berjenis Matriks. Struktur ini terbagi atas tiga direktur, yakni DTP (Direktur Teknik dan Produksi), DPSDM (Direktur Pemasaran dan Sumber Daya Manusia), dan DKU (Direktur Keuangan), yang seluruhnya bertugas untuk mengkoordinasikan, merencanakan dan mengarahkan aktifitas di bidangnya masing-masing. Masing masing direktur didukung oleh staf ahil direksi dan memiliki beberapa biro yang dinaungi. Setiap biro ini memiliki 88

bawahan masing masing

yang terbagi ke dalam enam

wilayah penjualan dan delapan pabrik produksi. Struktur organisasi ini memiliki beberapa kelemahan yang potensial terjadi konflik tugas dan bidang-bidang tertentu yang sulit untuk berkembang. Pada bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia misalnya, fungsi pemasaran yang menjadi tonggak aktifitas bisnis PT. WIKA Beton dalam mencari tender, harus digabungkan dengan fungsi pengelolaan Sumber Daya Manusia. Padahal, perusahaan ini juga memiliki jumlah karyawan yang cukup besar. Maka perlu dilakukan perubahan di bagian ini agar perusahaan dapat lebih maksimal dan mampu menghindari konflik pekerjaan di dalamnya. Selain itu, struktur organisasi ini juga memiliki kelemahan di dalam Biro Litbang yang menjadi satu kesatuan dengan bagian Teknik dan Produksi. Untuk mencapai visi perusahaan tentunya perlu ada continous improvement dalam bentuk pengembangan poduk perusahaan. Biro Litbang harus dimaksimalkan fungsinya dengan memisahkannya dari divisi produksi. 6.3.2 Analisis Struktur Organisasi Baru Struktur organisasi yang baru pada dasarnya tidak mengalami perubahan yang signifikan. Secara garis besar, perubahan yang terjadi hanya terjadi pada bagian top level management. Pada struktur organisasi yang baru, bagian Pemasaran dan Sumber Daya Manusia mengalami pemisahan fungsi. Jika sebelumnya Direktur bagian ini mengatasi tiga biro, yakni Biro Pemasaran, Biro Pengembangan Bisnis, dan 89

Biro Sumber Daya Manusia, dalam struktur yang baru ditambahkan satu direktur baru untuk mengatasi khusus pada Biro Sumber Daya Manusia. Direktur ini dinamakan Direktur Sumber Daya Manusia, yang akan didukung pula oleh staf ahli direksi sebagaimana direktur bagian lainnya. Hal ini tentunya akan menambah fokus perusahaan di bidang pemasaran, mencari tender secara maksimal, dan juga mengelola karyawan yang tersebar begitu banyak agar lebih efektif lagi dengan adanya direktur baru ini. Perubahan juga terjadi pada bagian Produksi, yakni pemisahan biro Penelitian dan Pengembangan (Litbang) dari bagian Produksi menjadi bagian khusus dengan Direktur Litbang baru. Penambahan direktur ini ditujukan untuk pengarahan dan koordinasi yang lebih fokus untuk Litbang dan terpisah dari hal-hal yang bersifat teknis produksi. Hal ini dilakukan dengan alasan jika Litbang masih dalam bagian Produksi, arahan yang diterima akan bercampur dengan kepentingan bagian Produksi sehingga pengembangan produk sulit berkembang, terlebih dalam upaya menghadapi hadangan barang-barang subtitusi yang ada dan peluangpeluang baru yang belum dijamah. Jadi, struktur organisasi yang digunakan tetap pada model matriks, dengan penambahan dua direktur baru pada bagian Sumber Daya Manusia dan Litbang.

90

6.3.3

Analisis

Kesesuaian

Struktur

Organisasi

Baru

dengan Strategi yang Sudah Dirumuskan Strategi yang telah dirumuskan menunjukkan bahwa PT. WIKA Beton memiliki strategi yang dominan pada strategi SO, yakni memanfaatkan strength (kekuatan) perusahaan untuk memasuki opportunities (peluang) yang ada. Sementara itu, struktur organisasi baru PT. WIKA Beton menekankan pada optimalisasi internal dan pengembangan produk (inovasi). Penambahan direktur baru pada bagian Sumber Daya Manusia akan menambah fokus perusahaan mengelola SDM yang telah lama menjadi strength (kekuatan) perusahaan. Sedangkan adanya direktur baru di bagian Litbang akan membuat perusahaan lebih maksimal dalam mengembangkan produk, melakukan inovasi-inovasi baru agar mampu menciptakan peluang menghadirkan produk-produk yang belum ada di pasaran.

6.4

ANALISIS JOB DESCRIPTION, JOB COMPETENCE DAN JOB SPECIFICATION Proses penyusunan Job Description, Job

Competence, dan Job Specification dimulai dari pengisian kuisioner analisis jabatan. Adapun jabatan yang mengisi kuisioner ini adalah Manajer Pemasaran Pusat. Jabatan ini dipilih karena berada pada bagian tengah di struktur organisasi perusahaan, yang artinya jabatan ini memiliki atasan sekaligus bawahan. Selain itu, jabatan ini juga tergolong jabatan penting yang bertugas untuk menyerap 91

tenaga

kerja,

mencari

keuntungan, jawaban

mensejahterakan kuisioner untuk

pegawai. Setelah didapatkan hasil dari pengisian kuisioner, kemudian dilakukan analisa kemudian disusun Job Description, Job Competence, dan Job Specification. Pada struktur organisasi baru yang dibuat, posisi Manajer Pemasaran tidak mengalami perubahan. Perubahan yang terjadi hanya penambahan Direktur baru SDM dan Direktur Pemasaran yang terpisah dari Direktur Pemasaran Sumber Daya Manusia (DPSDM) sebelumnya. Dengan Demikian job description dari jabatan ini yang berupa melakukan riset pasar, promosi, perolehan pesanan, distribusi, dan pemasangan serta pelayanan purna jual dalam upaya pencapaian laba perusahaan, tidak mengalami perubahan. Dari analisa mengenai Job Description, Job

Competence, dan Job Specification untuk jabatan Manajer Pemasaran Pusat, terdapat keterkaitan dengan bagian HR Strategies untuk bagian finansial dan customer, yakni meningkatkan penjualan, meningkatkan kepercayaan, kepuasan, dan jumlah pelanggan. Pada bagian ini, jabatan Manajer Pemasaran Pusat dapat berperan secara aktif.

92

6.6 6.6.1

ANALISA PERUMUSAN HR STRATEGIES Proses Penyusunan HR Strategies Pada subbab ini akan dijelaskan proses penyusunan

HR strategies. Proses penyusunan HR strategies ini berawal dari pengidentifikasian misi atau strategi dari unit HR dari PT. Wika Beton yang berada dalam Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia dan kemudian mengidentifikasi sasaran strategi perusahaan yang relevan. Dari hasil identifikasi, ternyata divisi ini tidak memiliki misi secara khusus, akan tetapi bila dikaitkan dengan misi utama perusahaan maka misi yang terkait dengan unit HR adalah misi nomor 4 yaitu mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai. Proses selanjutnya adalah proses identifikasi primary stakeholder dan secondary stakeholder dari sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton. Dari proses identifikasi tersebut diketahui bahwa primary stakeholder adalah semua karyawan PT. Wika Beton, semua unit / divisi dalam struktur organisasi PT. Wika Beton dan dewan direksi PT. Wika Beton. Sedangkan pelamar secondary pekerjaan, stakeholder adalah universitas,

mahasiswa KP/Magang. Dari hasil identifikasi tersebut dapat dilakukan proses pengidentifikasian output unit, stakeholder, dan ekspektasinya. Dari hasil identifikasi diketahui bahwa sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton memiliki empat output yaitu : 1) Arah dan Strategi Sistem HR dan Organisasi PT Wika Beton. 2) Jasa konsultasi dalam implementasi kebijakan bidang HR. 3) 93

Sistem

Manajemen

Sumber

DayaManusia

(Rekrutmen,

Training,Mutasi, Promosi, Career Path,Succession Planning, PA, Gajidan Fasilitas, Disiplin/Tatib). 4) Pelaksanaan dari sistem AdminHR ( eksekutor). Proses selanjutnya adalah memformulasikan sasaran strategis unit administrasi umum dan pengembangan SDM. Sasaran strategis disini meliputi customer, business process, learning, dan finance. Dari hasil formulasi sasaran strategis sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton diketahui bahwa keempat atribut tersebut saling mempengaruhi karena keseluruhan sasaran strategis digunakan untuk memberikan layanan yang berkualitas. Dan proses terakhir adalah penyusunan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis HR. 6.6.2 Hasil Penyusunan HR Strategies Pada subbab ini akan dijelaskan hasil penyusunan HR strategies yang telah dibuat di subbab 5.2.4. Pada penyusunan HR strategies, strategi-strategi pada sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton akan dibagi menjadi empat sasaran, yaitu customer, business process, learning, dan finance. Kemudian ditentukan pula hubungan sebab akibat antara strategi subunit HR dengan strategi PT. Wika Beton. Pada sasaran strategi stakeholder, strategi terkait dari PT Wika Beton adalah mengembangkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai. Untuk menunjang strategi tersebut, subunit memiliki dua strategi, yaitu meningkatkan 94

kompetensi karyawan dan memperbaiki kinerja organisasi. HR strategies ini sesuai dengan strategi baru yang keluar pada anilasa SWOT yaitu strategi SO dimana strategi ini menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang ekternal dari PT. WIKA BETON. Ditinjau dari segi business process, strategi dari PT. Wika Beton adalah membuat produk baru, meningkatkan kualitas pemasaran, meningkatkan standar kualitas dan waktu, meningkatkan aktivitas bisnis dan penjualan, serta optimasi utilisasi resource. Sedangkan strategi dari sub unit HR untuk menunjang strategi tersebut adalah mengadakan pelatihan kompetensi karyawan. Dari segi finance, PT. Wika Beton memiliki strategi meningkatkan efisiensi biaya, meningkatkan penjualan, dan meningkatkan utilisasi aset. Strategi tersebut ditunjang dengan merencanakan program pengembangan HR dengan penggunaan anggaran efektif dan efisien.

95

(Halaman ini sengaja dikosongkan)

96

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 KESIMPULAN Kesimpulan adalah : 1. Kondisi eksternal dan internal PT. Wika Beton dianalisis menggunakan TOWS Matrix. Kondisi eksternal dikategorikan dalam opportunities dan threat, sedangkan kondisi internal dikategorikan dalam strength dan weakness. Adapun strength yang dimiliki perusahaan antara lain, jenjang karir yang terjamin, layanan after sales yang baik, serta brand yang kuat. Sedangkan weakness perusahaan terdapat pada ketidakseimbangan beban kerja di jabatan fungsional. Sementara itu, opportunities yang dimiliki perusahaan ini salah satunya adalah input karyawan yang berkualitas. Selain itu, perusahaan ini juga 2. memiliki threat berupa kompetitor yang tersebar dimana-mana. PT. Wika Beton pada dasarnya tidak didapatkan strategi eksisting. Perumusan strategi kemudian dilakukan dengan bantuan Analisa TOWS Matrix. Dari analisa tersebut ada empat strategi utama yang dapat dijalankan, yakni Strategi SO (Strength-Opportunity) 97 yang diperoleh dari Responsi

Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM) ini

 Strategi

Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ST (Strength-Threat) Strategi WT (Weakness-Threat). SO (Strength-Opportunity) yang dapat

dimanfaatkan antara lain, memanfaatkan potensi pegawai semaksimal mungkin dengan menciptakan budaya kerja yang baik,menjunjung tinggi nilai-nilai perusahaan dalam mempertahankan komitmen kepada pelanggan, melakukan training baik dari internal dan eksternal perusahaan untuk memperluas pengetahuan, mengundang para pelangggan tetap untuk bergabung dalam pertandingan golf atau kegiatan silaturahmi perusahaan lainnya. Strategi WO (Weakness-Opportunity) antara lain, mengantisipasi organisasi yang idle dengan memanfaatkan pasar yang terus percaya dengan kualitas yang diberikan perusahaan, kalkulasi input dan output yang dibutuhkan perusahaan untuk emngetahui kebutuhan akan SDM, serta kualitasnya, dan mengambil pasar dari berbagai segmen sehingga dapat memperluas jaringan pemasaran. Strategi ST (Strength-Threat) antara lain, memanfaatkan kompetensi pegawai dan menentukan target-target eksplorasi sumber quary dan kapasitas besi beton secara berkala, dan mempertahankan dan meningkatkan brand image dan market share agar tetap mengungguli kompetitor yang semakin berkembang. Strategi WT (Weakness98

Threat) antara lain, melokasikan pabrik dekat dengan sumber material alam, selain mengurangi biaya angkutan juga mampu mengekspor dengan baik, dan mendesain struktur pekerjaan yang lebih seimbang dengan organisasi pesaing. 3. Struktur organisasi yang sesuai untuk PT. Wika Beton adalah struktur matriks dengan pemisahan biro Sumber Daya Manusia dari biro Pemasaran dan biro Litbang dari bagian Teknis dan Produksi. Adanya penyesuaian ini membuat penambahan direktur baru, yakni Direktur Litbang, dan Direktur Sumber Daya Alam. 4. Penyusunanjob description, job specification dan job competence dari jabatan yang diamati, dalam hal ini adalah Manajer Pemasaran, sudah tepat dan sesuai. Adanya perubahan struktur organisasi tidak mempengaruhi job description, job specification dan job competencejabatan ini. 5. Strategi-strategi pada sub unit HR pada Divisi Pemasaran dan Sumber Daya Manusia PT. Wika Beton akan dibagi menjadi empat sasaran, yaitu customer, business process, learning, dan finance. Sasaran strategi kompetensi customer dan adalah mengembangkan pegawai. Untuk kesejahteraan menambah untuk atau mengurangi struktur mengantisipasi berkembangnya

menunjang strategi tersebut, subunit memiliki dua 99

strategi, yaitu meningkatkan kompetensi karyawan dan memperbaiki kinerja organisasi. Ditinjau dari segi business process, strategi dari PT. Wika Beton adalah membuat produk baru, meningkatkan kualitas pemasaran, meningkatkan standar kualitas dan waktu, meningkatkan aktivitas bisnis dan penjualan, serta optimasi utilisasi resource. Dari segi finance, PT. Wika Beton memiliki strategi meningkatkan efisiensi ditunjang biaya, meningkatkan aset. penjualan, Strategi dan meningkatkan utilisasi dengan tersebut program

merencanakan

pengembangan HR dengan penggunaan anggaran efektif dan efisien. 7.2 SARAN Saran untuk perusahaan : 1. PT. Wika Beton sebaiknya lebih mengupayakan mengelola perusahaan secara internal dengan perubahan struktur organisasi di bagian Sumber Daya Manusia dan berani memasuki peluang baru dengan optimalisasi bagian Litbang. Saran untuk responsi : 1. Sebaiknya perusahaan amatan dalam responsi ini telah ditentukan sebelumnya, agar setiap kelompok memiliki work load dan peluang eksplore di perusahaan tersebut yang setara. 100

2.

Koordinasi

antar

asisten

ditingkatkan pemahaman

agar dan

masing-masing

memiliki

pengetahuan yang sama.

101

DAFTAR PUSTAKA
A. Noe, Raymond (2004). Fundamental of Human Resource Management. McGraw-Hill : Universitas Michigan. Chandler, Alfred (1962). Strategy and Structure : American Industrial Enterprise. Beard Books : Washington, DC. Dasar dan Model Manajemen Strategi. From : http://www.scribd.com/doc/13561095/Dasar-dan-ModelManajemen-Strategis- (26 Maret 2011) pukul 20.22 Manajemen Sumber Daya Manusia. From : http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_sumber_daya_man usia (17 Maret 2011) pukul 20.28 WIB Modul Responsi MOSDM 2011 Laboratorium PSMI Organisasi. From : http://www.portalhr.com/klinikhr/organisasi/4id28.html (17 maret 2011) 20.30 WIB Copy of operating guidelines PT. Wijaya Karya Beton. Perorganisasian dan koordinasi. From : http://flashcobacoba.blogspot.com/p/pengorganisasiandan-koordinasi.html (17 maret 2011) pukul 21.13 WIB Sistem Informasi Sumber Daya Manusia. From : http://www.ardy.biz/2010/11/sistem-informasi-sumberdaya-manusia.html (17 Maret 2011) pukul 20.28 WIB WIKA BETON, http://www.wika-beton.co.id/ (12 Maret 2011) pukul 16.05

viii

ix