Primljen: 01.03.2011. Prihvaen: 08.05.2011.

Struni rad UDK 005.96:159.947.5

Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju Human Resources Management through motivation
Matija Varga Tehnika kola akovec Sportska 5, 40000 akovec e-mail: maavarga@gmail.com Saetak: Ovim radom prikazuje se upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju na temelju praktinih primjera tvrtke i organizacija u privatnom i dravnom vlasnitvu. Prikazane su teorije motivacije: Maslowljeva teorija motivacije, Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, MacGregorova teorija X i teorija Y, McClellandova motivacijska teorija, te teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa i suvremeno shvaanje strategije motivacije. Metodologija koritena za izradu ovog rada je razliita, te obuhvaa metodu analize i sinteze, metodu deskripcije, metodu intervjua, metodu apstrakcije i konkretizacije i metodu promatranja. Kljune rijei: motivacija, samomotivacija, teorije motivacije, dvofaktorska teorija motivacije, shvaanje strategije motiviranja, ekstrinzinihigijenski faktori, intrinzini faktorimotivatori, pripadnost, postignue, motivacijske tehnike, materijalne i nematerijalne kompenzacije, sustav nagrade i kazne, kompetencije menadera, uspjeh. Abstract: This paper presents a human resource management through motivation based on practical examples of companies and organizations in the private and state ownership. The Theories of motivation shown in the paper are: Maslow's theory of motivation, Herzberg Two-Factor Theory of motivation, MacGregor Theory X and Theory Y, McClelland motivational theory and J. Stacy Adams theories of justice and modern understanding of the motivation strategy. The methodologies used for the preparation of this paper are various, and include analysis and synthesis methods, the method of description, interviews, method of abstraction and concretization and method of observation. Key words : motivation, self-motivation, motivation theory, Two-Factor Theory of motivation, understanding of motivation strategies, hygiene-extrinsic factors, intrinsic factors-motivators, affiliation, achievement, motivational techniques, material and immaterial compensation, reward and punishment system, competence of managers, success.

1. Uvod Tema "Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju" odabrana je zbog aktualnosti problematike kojom se bavi, te ima dva znaajna aspekta upravljanje ljudskim potencijalima odnosno voenje i motivaciju kao najznaajniju polugu u voenju kadrova. Tema je naroito interesantna s obzirom na aktualnu situaciju koju karakterizira globalna recesija i gospodarska kriza, a koja se u poslovanju tvrtke oituje kroz pad sustava vrijednosti, demotiviranost i demoraliziranost zaposlenika. Tvrtke su u ovoj situaciji okrenute prema praenju trinih promjena i pokuaju zadravanja klijenata, te se esto zaboravlja na zaposlenike koji u tim uvjetima potpune nesigurnosti ostaju zanemareni, to je velika pogreka. Cilj je ukazati na vanost prepoznavanja motivacije kao sredstva upravljanja ljudskim potencijalima, a naroito pravilnog odabira motivatora. Osim znaajnog pitanja ljudske sposobnosti i znanja, danas sve veu teinu i vanost imaju interesi pojedinaca i motivacija. Menaderi vrlo esto zaboravljaju da ispred svakog stroja, raunala ili proizvoda stoji ovjek i njegovo znanje. Struktura rada se, osim uvodnog dijela i zakljuka, sastoji od sedam osnovnih poglavlja. U prvom je poglavlju definiran pojam motivacije, drugi dio obuhvaa objanjenje teorija motivacije te njihov razvoj kroz povijest. Trei dio je analiza motivacijskih tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima, te peti koji definira sustav nagrade i kazne kao sredstvo za motiviranje i (ili) demotiviranje zaposlenika. esti dio je osvrt na vanost kompetencija menadera u motiviranju zaposlenika, sedmi dio definira to je to uspjeh, a osmo i zavrno poglavlje opisuje motivacijske tehnike primijenjene u praksi poslovnih sustava. 2. Pojam motivacije Brojni su se teoretiari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraivanjem pojma motivacije, njegovim definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Prije iznoenja same definicije, potrebno je naglasiti i objasniti pojam manipulacije koji se u praksi esto pogreno neizravno poistovjeuje sa pojmom motivacije. Motiviranje u najuem smislu moemo objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi meusobno isprepliu i esto realizacija jednih neizravno, ali istodobno znai realizaciju drugih. "Svatko eli vie motivacije, ali nije potpuno siguran to je to. Pojedinci bi rekli da ele biti vie motivirani. Menaderi i voe bi rekli da ele motiviraniji tim zaposlenika ili grupu, a poslodavci ele zaposliti motiviranu osobu. tovie, zahtjevi poslodavaca su jo vei, na primjer osobu koju oni trae i ele zaposliti treba biti samomotivirana" (Richard, 2000.,15) . Tijekom povijesti mijenjala se ideja menadmenta i shvaanje zaposlenika, od resursa koji treba maksimalno iskoristiti, do potencijala koji treba usmjeravati i voditi. Danas se esto pojam motivacije i manipulacije poistovjeuju ili se pogreno interpretiraju.

Manipuliranje naspram voenja i upravljanja ljudskim potencijalima putem motivacije razlikuje se u situaciji gdje se motivirani zaposlenici i menaderi "udruuju" i djeluju u istom smjeru na ostvarenju zajednikog cilja. "Prema jednostavnom shvaanju, manipulacija bi bila navoenje nekoga da uini neto zato to elimo da on to uini, dok bi motivacija bila navoenje nekoga da uini neto zato to on to eli. U tome je razlika (Richard, 2000., 15)". U shvaanju razlike izmeu ta dva pojma bitno je naglasiti dva pitanja koja se nameu: - kakav biste tip menadera eljeli da upravlja vama, - jeste li vi takva osoba. Osim manipulacije, bitan pojam koji je vezan uz zaposlenike i njihovu motivaciju je uspjenost zaposlenika u radu i obavljanju svakodnevnih zadataka, te praenje, ocjenjivanje i adekvatno nagraivanje njihove uspjenosti. S ciljem podizanja ope organizacijske sposobnosti i ostvarivanja ciljeva tvrtke, menaderi trebaju adekvatno i kontinuirano pratiti i ocjenjivati radnu uspjenost zaposlenika. Praenje i poticanje individualne uspjenosti zaposlenika vana je pretpostavka praenja i poboljavanja ukupne organizacijske uspjenosti poslovnog sustava. "Praenje i ocjenjivanje radne uspjenosti pretpostavka je obavljanja itavog niza zadataka menadmenta ljudskih potencijala. To je kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Pretpostavlja razvoj sustava, pokazatelja i metoda praenja radne uspjenosti svakog pojedinca. Sastavni je dio upravljanja uspjenou (performance management) kao novog i sve vanijeg zadatka menadmenta" (Bahtijarevi-iber, 1999., 505). Praenjem uspjenosti zaposlenika otkriva se stupanj njihove uinkovitosti u obavljanju zadataka, te stupanj motiviranosti, dok ocjenjivanje uspjenosti ima svrhu adekvatno nagraivanje ili korekciju odnosno otkrivanje i uklanjanje faktora koji utjeu na neuspjenost zaposlenika u obavljanju zadanog posla. Osnovna je podjela strategije nagraivanja na materijalne i nematerijalne kompenzacije za rad. Prije samog definiranja pojma motivacije potrebno je naglasiti u emu je zapravo bit i vanost motivacije. "Taj veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga: - poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada - poboljanje kvalitete radnog ivota u organizacijama - jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti tvrtke (Bahtijareviiber, 1999., 555-556)." Postavlja se pitanje zato je motivacija uope vana za poslovanje tvrtke, esto se govori o sposobnostima i kompetencijama zaposlenika, no osim ta dva znaajna imbenika i motivacija ima svoje izravne i neizravne utjecaje, te na taj nain bitno utjee na uspjenost obavljanja radnih zadataka, poboljanje radnog uinaka zaposlenika, produktivnost i efikasnost. "Motivacija se definira na vie naina. Tako primjerice u Leksikonu psihologije nalazimo: "Motivacija je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobuuje potrebe izazvane u

ovjeku, a razlog ponaanja je zadovoljenje potreba" (1). Mathis i Jackson smatraju da se radi o derivatu rijei "motiv", to znai emociju ili potrebu ovjeka koje ga potiu na akciju (2). Za Mondya i Noe-a koji prvenstveno misle na tvrtku to je spremnost da se sudjeluje u postizanju ciljeva tvrtke (3) (Marui, 2006.,318). Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na razliitim pretpostavkama i stavljaju naglasak na razliite dimenzije ljudskog ponaanja. Zaetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata teorija hijerarhije potreba na temelju koje su kasnije brojni teoretiari gradili doprinos razvoju pristupa motivaciji, meu kojima moemo navesti: Alderferovu teoriju motivacije, Atkinsovu teoriju, Minerovu teoriju motivacije uloga, Vroomov kognitivni model, Porter-Lawlerov model, B. F. Skinnerovu teoriju osnaivanja, Richard Hackmanovu i Greg Oldhamovu teoriju motivacije itd. S ciljem boljeg razumijevanja modernog shvaanja i pristupa motivaciji, u nastavku rada se detaljnije obrazlau sljedee teorije: Maslowljeva teorija motivacije, Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, MacGregorova teorija X i teorija Y, McClellandova motivacijska teorija, teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa, suvremeno shvaanje strategije motivacije.

2.1. Maslowljeva teorija motivacije Meu zaetnicima teorije motivacije istie se Abraham Maslow, koji je u svojoj knjizi "Motivacija i linost" razvio teoriju baziranu na teoriji potreba. "Prema Maslowu, individualno ponaanje ovisi o elji da ovjek zadovolji jednu ili vie od pet opih potreba, a to su: (a) fizioloke, (b) sigurnosne, (c) socijalne, (d) potovanje samoga sebe, (e) realizaciju sposobnosti. Potrebe gradiraju po konceptu hijerarhije od niih (fiziolokih) prema najviim (realizacija sposobnosti), to je Maslow prikazao u obliku stepenica (Marui, 2006., 321)." Maslowljeva teorija hijerarhije potreba polazi od pretpostavke da ljudi zadovoljavaju svoje elje i potrebe odreenim redoslijedom, te da je iste mogue hijerarhijski definirati i postaviti. Slika 1 prikazuje redoslijed to jest hijerarhiju potreba.

Potrebe za realizaciju Potovanje samoga sebe Socijalne potrebe Potrebe za sigurnost Fizioloke potrebe
Slika 1. Maslowljeva hijerarhija potreba Izvor: Marui, Sveto (2006). Upravljanje ljudskim potencijalima, 4. izd. Zagreb, ADECO, str. 322.

U svojim kasnijim radovima Maslow unosi odreenu dozu fleksibilnosti naglaavajui kako nema konanog i potpunog zadovoljenja odreene potrebe, ve da je svako zadovoljenje relativno i dovodi do nove potrebe, on ostaje pri strogo definiranoj hijerarhijskoj strukturi funkcioniranja potreba. Jaina i vanost svake potrebe odreena je njezinom pozicijom u hijerarhiji i stupnjem u kojem su potrebe nieg reda prve zadovoljene. "Pod utjecajem brojnih kritika Maslow je kasnije relativizirao pojam zadovoljenosti potreba nie kategorije kao pretpostavke za aktiviranje "viih potreba". Maslow s pravom istie da u razumijevanju motivacije, individualnih i drutvenih razlika u definiranju ciljeva koje ele postii, treba imati na umu faktor objektivnih mogunosti kao svojevrsni regulator (Bahtijarevi-iber, 1999., 563)." Brojni su autori kasnije modificirali Maslowljevu teoriju motivacije. Osim odreenih nedostataka ona ukazuje i na neke bitne postavke. Primjerice, naglaava vanost i raznolikost potreba koje ljudi ele zadovoljiti radom, odnosno zadovoljenje osobnih potreba kroz dodirnu toku osobnih i organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Takoer upozorava da ljude motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih potreba i kontinuirani razvoj te bi organizacije o tome trebale voditi rauna. 2.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije temeljne pretpostavke: "Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s razliitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije razliite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzini ili higijenski i intrinzini, odnosno motivatori.

Prvi su situacijski ili kontekstualni faktori, dok su drugi vezani uz posao koji ovjek obavlja (Bahtijarevi-iber, 1999., 564)."
Ekstrinzini-higijenski faktori Radni uvjeti Menaderi Sigurnost posla Beneficije Politika poduzea Intrinzini faktori -motivatori Izazovan posao Postignue i uspjeh Odgovornost Mogunost razvoja Priznanje i napredovanje

Higijenski faktori sprjeavaju nezadovoljstvo

Motivatori koji vode zadovoljstvu

visoko nezadovoljstvo

nema niti nezadovoljstva niti zadovoljstva

visoko zadovoljstvo

Slika 2. Herzbergova dvofaktorska teorija Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb, Golden marketing, str. 575.

Vano je naglasiti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajui odreene hipoteze implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspjenosti, odnosno osim faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponaanja. Takoer, kree korak dalje naglaavajui potrebu preoblikovanja rada tako da omogui individualni razvoj pojedinca unutar poslovne organizacije. Polazei od osnovne hipoteze da su posao i karakteristike posla osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju bude to kreativniji, da implicira odgovornost i potie razvoj sposobnosti individue i samopotvrivanja. Moemo zakljuiti kako Herzberg zapravo razvija ideju o obogaivanju posla i radnih zadataka kao najvanijeg motivacijskog faktora.

2.3. McGregorova teorija X i teorija Y Douglas McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da pretpostavke rukovoditelja odreuju motivaciju zaposlenika i utjeu na profit tvrtke. "Pretpostavke teorije X su sljedee: prosjeni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi to je mogue manje; nema ambicije, izbjegava odgovornost, eli da ga netko vodi; prosjeni zaposlenik je egocentrian, indiferentan za potrebe tvrtke; po prirodi prua otpor svakoj promjeni; lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji (Marui, 2006., 326)." Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na gore navedene pretpostavke teorije X, te predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamine linosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni menaderi. Pretpostavke teorije Y su sljedee: prosjean zaposlenik nije po prirodi ravnoduan na potrebe tvrtke. Moda takav postaje zbog nemilih iskustava; dapae, motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit tvrtke prisutni su u svakom ovjeku; zadaa je menadera organizirati okolinu tako da zaposlenik moe iskoristiti te pozitivne osobine (Marui, 2006.,326)." 2.4. McClellandova motivacijska teorija David C. McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije, koja se naziva McClellandovom teorijom steenih potreba. Navedena teorija naglaava tri ljudske potrebe kako slijedi: 1. "Potreba za postignuem (need for achievement nAch) elja da se neto napravi bolje ili uinkovitije nego ikad prije. 2. Potreba za moi (need for power nPower) elja za kontrolom, utjecajem i odgovornou za druge. 3. Potreba za pripadanjem (need for affiliation nAff) elja za odravanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa (Certo et al., 2008., 388)." Potreba za postignuem polazi od pretpostavke da pojedince motivira elja, odnosno tenja za postignuem u radu, te takve pojedince karakterizira postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih ciljeva, spremni su na rizik ali ga oprezno procjenjuju, te prihvaaju izazove i odgovornost. Potreba za moi iskazuje se kod pojedinaca koje motivira elja da utjeu na druge, preuzimaju odgovornost za ponaanje podreenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem ukljuuje sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski imbenik.

2.5. Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa Vanost Adamsove teorije pravednosti je u naglasku na percepciji ljudi, na to da se s njima postupa (ne)pravedno bitno utjee na njihovu motivaciju i radni uinak, te moe dovesti do promjena u ponaanju. Prema Adamsu, osobe koje smatraju da se s njima postupa nepravedno u odnosu na suradnike reagiraju na jedan od sljedeih naina: Neki e radnici promijeniti svoj nain rada ovisno o nagradama koje za taj rad dobivaju. Neki e pokuati utjecati na promjenu nagrade za rad, te traiti poviicu, bonuse ili ak pokrenuti sudski postupak. U situaciji kada propadnu pokuaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti. Postoji odreeni dio ljudi koji na nepravdu ili nezadovoljstvo nee reagirati, nego e radije dati otkaz i otii ako smatraju da se njima postupa nepravedno. Osnovne postavke teorije pravednosti mogu se podijeliti u dvije ope kategorije, kod kojih se prva odnosi na uvjete percepcije nejednakosti, a druga na rjeavanje problema nejednakosti. Tu situaciju usporedbe osjeaja i percepcije jednakosti ili nejednakosti, moemo prikazati slikovito kao:
Percipirani inputi - ulaganja znanja dob iskustvo vjetine sposobnosti psihika i fizika energija zalaganje radni doprinos

Percipirani outputi ishodi plaa beneficije postignua zadovoljstvo presti priznanje napredovanje

u usporedbi s

u usporedbi s

Percipirani inputi i outputi drugih

Osjeaj jednakosti ili nejednakosti

Slika 3. Glavne komponente teorije pravinosti Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta, Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str 586.

Znaaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome to upozorava menadere na vanost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagraivanja rada. Obveza je menadera obrazloiti i argumentirati svoje odluke vezano uz podjelu nagrada za rad, te davati zaposlenima povratne

informacije o njihovu radu. Menaderi moraju biti sposobni stalno pratiti signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na motivaciju i radni uinak zaposlenika. 2.6. Suvremeno shvaanje strategije motiviranja U suvremenim uvjetima poslovanja menaderi imaju na raspolaganju niz teorijskih i praksom potvrenih istraivanja strategija motiviranja ljudskih potencijala, kao to su financijska stimulacija, obogaivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme, priznanja i javne pohvale, usavravanje, razvoj karijere i drugo. Motiviranje i adekvatno nagraivanje postale su kljuni zadaci i funkcije menadmenta ljudskih potencijala, a presudan faktor u motiviranju jesu upravo menaderi. Motivirani zaposlenici se identificiraju i vezuju uz organizaciju, zainteresirani su za pronalaenje rjeenja organizacijskih pitanja i problema, razvoj i uspjenost, zainteresirani su za kvalitetu proizvoda i usluga, te pridonose proizvodnosti i radnoj uspjenosti. Ciljeve i funkcije motivacijskog sustava moemo prikazati slikom.

Slika 4. Ciljevi i funkcije motivacijskog sustava Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb, Golden marketing, str. 602.

Prema suvremenom shvaanju upravljanja ljudskim potencijalom kroz motivaciju, smatra se da kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti odreene vrste ponaanja, primjerice mora privui i zadrati najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, te umanjiti negativan utjecaj manje sposobnih ili nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati kreativnost i inovativnost, te time

pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije, a takoer mora osigurati identifikaciju i odreeni stupanj poistovjeenja zaposlenih s organizacijom, te njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i uspjeno poslovanje. 3. Uporaba motivacijskih tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima Motivacija zaposlenika jedna je od tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima u svrhu ostvarivanja ciljeva tvrtke, a koje e se tehnike motivacije primijeniti ovisi o odluci menadera baziranoj na relevantnoj procjeni metode motiviranja u svrhu postizanja najveeg efekta, odnosno zadovoljnog zaposlenika s krajnjim ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Jedan od glavnih zadataka je definiranje organizacijskih ciljeva i sustava nagraivanja, a uvjet za to je dobro poznavanje i razumijevanje naina motivacije zaposlenika, te znanje i kompetencije o voenju ljudi. Takoer, potrebno je imati znanja iz psihologije. Sustav nagraivanja i motiviranja ne moe ovisiti o pojedinanom ponaanju i stavovima menadera, nego je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definiranih pravila i normi poslovnog sustava. 3.1. Aktivnosti na podruju materijalnih kompenzacija U kontekstu analize funkcioniranja sustava motivacije, potrebno je razlikovati osnovu motivacijskog sustava na sustav baziran na materijalnim kompenzacijama i sustav motivacija na bazi nematerijalnih kompenzacija. "Kada se radi o stupnju izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekoj tvrtki, moe se govoriti o dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija: a) izravnim materijalnim, financijskim dobicima koje pojedinac dobiva u novcu i na ruke i b) neizravnim materijalnim dobicima koje pridonose individualnom materijalom standardu (Bahtijarevi- iber, 1999., 613-614)." Izravnim materijalnim, odnosno financijskim dobicima smatra se sustav plaa, ali i ostali financijski poticaji, kao to su: bonusi, stimulacije, novane nagrade i slino. Tu je potrebno razjasniti razliku izmeu plae i drugih navedenih novanih naknada, odnosno visina plae ovisi o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine tvrtke, a bonusi su dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu ali i o ostvarenju samog zaposlenika. Dok se pod pojmom neizravnih materijalnih dobitaka podrazumijevaju sve one beneficije, koje se u pravilu stjeu samim zapoljavanjem u odreenoj tvrtki, a ne dodjeljuju se po kriteriju radnog uinka i uspjenosti, kao primjerice zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, ivotno osiguranje, plaanje seminara i kolarina za edukacijske programe, plaeni godinji odmor i slobodni dani i slino. Takav je sustav u pravilu djelotvoran u privlaenju i zadravanju zaposlenika u tvrtki, ali ne i za poticanje

radnog ponaanja ili poboljanje radnog uinka. Klasifikaciju materijalnih kompenzacija u nastavku emo prikazati tabelom, a u svrhu prikaza kako razvijen sustav motivacijskih tehnika djeluje i na razvoj strategije i uspjenost ciljeva organizacije.

IZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Plaa Bonusi i poticaji Naknade za inovacije Naknade za irenje znanja i fleksibilnost Bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzea Udio u profitu Udio u vlasnitvu (distribucija dionica)

NEIZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

Stipendije i kolarine Studijska putovanja Specijalizacije Plaene odsutnosti i slobodni dan Automobil kompanije Menaderske beneficije Mirovinsko osiguranje Zdravstvena zatita ivotno i druga osiguranja Naknade za nezaposlenost Obrazovanje Godinji odmor Boinica

RAZINA

Tablica 1. Klasifikacije materijalnih kompenzacija za zaposlenike Izvor: Bahtijarevi- iber Fikreta, Management ljudskih potencijala (1999). Zagreb, Golden marketing, str. 614.

3.2. Aktivnosti na podruju nematerijalnih kompenzacija Nematerijalne kompenzacije u svrhu motiviranja zaposlenika imaju sve vei znaaj kao i svijest o potrebi njihova uvoenja, te se u tvrtkama sve vie uvodi briga o kontinuiranom razvoju karijere zaposlenika. Razvoj karijere zapravo zapoinje ve tijekom samog kolovanja i odabira smjera obrazovanja, te kroz natjeaj, odabir, razmjetaj na radna mjesta, uvoenje u posao, premjetaj, te motiviranje i stimuliranje, pa sve do pripreme za umirovljenje, primjenjuje se psihologija praenja uspjenosti u svrhu zadovoljenja individualnih potreba zaposlenika kroz organizacijske potrebe, i obrnuto. Vano je napomenuti da se zaposlenike moe motivirati i redizajniranjem njihova radnog mjesta, i to proirenjem radnog mjesta ili rotacijom na novo radno mjesto. "Zaposlenici ele radom zadovoljiti ne samo egzistencijalne potrebe ili one materijalnog standarda. Za motivaciju zaposlenika su vane, i svakim

Tvrtka

Pojedinac

danom postaju za veinu ljudi sve vanije potrebe vieg reda, odnosno razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti autonomije, uvaavanja, odreenog statusa i drugo. Nematerijalne strategije motiviranja su: dizajniranje poslova, stil menadera, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanja i povratna veza, usavravanje i razvoj karijere (Bahtijareviiber, 1999., 667-668)." Fleksibilno radno vrijeme ima svoje prednosti i nedostatke, a prikazuje ih tablica 2 autorice Fikrete Bahtijarevi-iber. Neke od prednosti su pomo zaposlenim roditeljima koji na taj nain mogu voditi brigu o svojoj djeci kada im je to najpotrebnije, voditi ih u kolu, vrti, smanjuje se nervoza tijekom vonje i slino. Nedostatak fleksibilnog radnog vremena se moe uoiti u proizvodnim tvrtkama gdje je zaposlenik vezan uz svoje radno mjesto, te mora neprekidno biti blizu stroja ili proizvodne trake. Nematerijalni aspekt sustava nagraivanja u pravilu ima vei uinak kao motivacijski faktor kod visokoobrazovanih zaposlenika, s obzirom na to da su djelatnici na nie pozicioniranim i jednostavnijim radnim mjestima vie usmjereni na visinu plae i zadovoljenje egzistencijalnih potreba.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. PREDNOSTI Poboljati stavove i moral zaposlenih Pomae zaposlenim roditeljima Smanjuje prometne guve Poveava djelotvornost Poveava proizvodnost Rjeava zakanjavanje Pomae onima koji ele raditi bez ometanja Olakava zaposlenima dogovaranje obveza izvan rada Olakava slobodne aktivnosti zaposlenih NEDOSTACI Nedostatak nadzora tijekom svih sati rada Kljuni ljudi mogu biti nedostupni u odreeno radno vrijeme Moe uzrokovati da u odreeno vrijeme bude pre malo ljudi Problem je usklaivanje zaposlenih iji output je input za druge Problem dogovaranja vremena sastanka Zaposlenici mogu zlorabiti program fleksibilnog radnog vremena Teko je planirati radno vrijeme Nemogunost koordiniranja projekata Zaboravljanje na poslovne obaveze u tvrtki

Tablica 2. Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena Izvor: Obrada autora na temelju tablice 14.9. Prednosti i nedostaci fleksibilnog radnog vremena. Bahtijarevi- iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb,Golden marketing, str. 702.

4. Sustav nagrade i kazne za motiviranje i demotiviranje zaposlenika U suvremenim uvjetima poslovanja smatra se da su upravo zaposlenici najvrjedniji kapital tvrtke, stoga je osnovna zadaa menadera pratiti intenzitet i promjene motivacije zaposlenika u svrhu njihova zadovoljenja, a sve s ciljem uspjene realizacije ciljeva tvrtke. Upravo shvaanje motivatora koji ine zaposlenike zadovoljnima i potiu ih na uspjeno obavljanje radnih zadataka ini umijee upravljanja ljudskim potencijalima. Analiza i adekvatan sustav praenja uspjenosti zaposlenika u radu, te dobro razraen i pravedan sustav nagrade i kazne moe se koristiti kao bitna poluga za motiviranje zaposlenika. Pozitivan

stav menadera, voenje umjesto nareivanja, korektnost u odnosu prema ljudima, sposobnost prihvaanja pogreke, sve su to kvalitete koje ine lidera u odnosu na efa. Kvalitetno razraen sustav nagraivanja kao sustav motivacije zaposlenika obuhvaa detaljnu analizu trenutnog sustava, te analizu i praenje potreba i ponaanja zaposlenika, definiranje strategije i modela nagraivanja, analizu i usporedbu sa sustavom nagraivanja drugih tvrtki, evaluaciju kompenzacijskih programa, te konano implementaciju sustava motivacije. Time proces motiviranja ne zavrava, ve je nakon njegove primjene potrebno analizirati novo stanje i ocijeniti uspjenost provedbe, odnosno utjecaj na zadovoljstvo zaposlenika, te poboljanje realizacije organizacijskih ciljeva. Jednako kao to je sustav motivacije baziran na razliitim oblicima nagraivanja i stimuliranja uspjenih zaposlenika za njihov izvanredan rad, isto tako treba biti razraen i sustav kanjavanja zaposlenika koji ne odrauju svoj posao savjesno i odgovorno. Sustav kanjavanja, primjerice opomenom, oduzimanjem stimulacije, dodjeljivanjem manje plaenog i manje odgovornog radnog mjesta u kratkom vremenskom razdoblju i slino, ponekad moe djelovati pozitivno na zaposlenika, kojem je kazna namijenjena uz uvjet da je zaposleniku razjanjeno za to je kanjen i u emu je bila njegova odgovornost. U sluaju da takav zaposlenik percipira kako mu je tim nainom nanesena nepravda, uinak e biti suprotan, odnosno demotivirajui. 5. Kompetencije i djelotvornost menadera Uspjean menader mora posjedovati odreene kompetencije, te i sam biti visokomotiviran kako bi kao lider mogao voditi podreene zaposlenike i organizaciju u kojoj djeluje. Njegov uspjeh prvenstveno ovisi o irini njegova znanja, vjetinama i sposobnostima koje je potrebno kontinuirano inovirati i pratiti trendove, kako u teoriji tako i u praksi, a naroito iz podruja kojim se bavi. Uspjenost menadera se ogleda u njegovoj sposobnosti da svoja znanja i vjetine transformira u konkretne akcije s ciljem realizacije organizacijske strategije i stvaranja vrijednosti za tvrtku. Od teoretiara pojmom motivacije menadera prvi se bavio McClelland, koji je detaljno razradio koncepciju potrebe za moi, odnosno interes za utjecanjem na ljude kao motivom postignua i menaderskog uspjeha. "Izboru menaderske karijere i uspjehu u menaderskim poslovima pridonose odreeni stavovi i motivi, a to su: pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na tim pozicijama, potreba za pokazivanjem moi nad drugima, potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti, potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, potreba za natjecanjem, potreba za dokazivanjem i potvrivanjem (Sambol, 2009., 40)."

Zadaa je menadera voenje poslovanja i realizacija organizacijskih ciljeva a kako je jedan od aspekata voenje i motiviranje zaposlenika, on treba, osim opih i strunih znanja, imati i odreene kompetencije kao to su razvijene sposobnosti zapaanja, izraajne sposobnosti, sposobnosti analitikog pristupa problemu i pravovremenog donoenja odluke, te donoenje procjena. Poznavanje i potivanje temeljnih naela etike i kulture uvjet su realizacije uspjenog i korektnog odnosa s djelatnicima, ali i klijentima, partnerima i ostalim stranama zainteresiranim za tvrtku. Uspjean menader zna da svoja znanja i vjetine treba kontinuirano nadograivati, razvijati i inovirati. "Ukupne pretpostavke za poslovnu uspjenost menadera obuhvaaju tri temeljne skupine imbenika koji su u meusobnoj interakciji i interakciji s radnom okolinom. Te pretpostavke su: ukupna radna sposobnost, motivacija i emocionalna inteligencija. Menadment je umjetnost (Sambol, 2009., 41). 6. Definicija uspjeha Potrebno je naglasiti kako je uspjeh u poslu, pa onda i uspjeh u poslovanju subjektivan. Svaki pojedinac kreira svoju percepciju i definiciju uspjeha, a srea ili zadovoljstvo u poslu esto su dio te definicije. Uspjeno odraen posao, pa i ire, uspjeno poslovanje znai zadovoljenje unaprijed definiranih ciljeva pojedinca ili organizacije. Uspjeh pojedinca esto je definiran unutar organizacije kako bi se mogao adekvatno priznati i nagraditi, te na taj nain djelovati kao uspjean motivator za pojedinca koji je uspjeh postigao, ali i za ostale sudionike unutar organizacije. Uspjeh zaposlenika najee se oituje napredovanjem, odnosno kretanjem ili premjetajem s dotadanjeg radnog mjesta na bolje radno mjesto koje se nalazi na vioj hijerarhijskoj razini, te obuhvaa i obavljanje sloenijih poslova. Uspjeno obavljen posao moe biti nagraen javnim priznanjem, te dodjelom vie plae, ali se mogu koristiti i drugi oblici nagraivanja ovisno o interesima i motivacijskim faktorima pojedinca kojeg se nagrauje, primjerice plaeno dodatno obrazovanje i usavravanje, bonusi i drugo. "Definicija uspjeha je brzo unapreenje s jednog posla na drugi, uvijek na uzlaznoj liniji. Problemi koje je izrodila definicija uspjeha postali su oiti kad su se organizacije suoile s okrujem koje je manje opratalo i gdje rast nije mogao sakriti pogreke koje su postajale sve skuplje. Organizacije imaju ogromnu sposobnost odreivanja uspjeha za svoje lanove (Collins, 2002., 190191). Uspjeh pojedinca treba biti javno priznat, te na taj nain posluiti kao motivator tom pojedincu, ali i ostalima u organizaciji. Tvrtke koje znaju prepoznati i nagraditi trud, odgovornost, kreativnost i natprosjeno zalaganje, poticanjem tih kvaliteta i osobina putem nagraivanja uspjeno odraenog posla, ulau u samog zaposlenika, te ga motiviraju za ostanak u tvrtki, ali je uinak pozitivan i za ostale zaposlene ili privlaenje novih talentiranih i kvalitetnih kadrova.

7. Primjeri primjene motivacijskih tehnika u praksi Praksa pokazuje da kao to postoji niz razliitih teorija o nainu i razradi sustava motivacije, tako i tvrtke svaka za sebe zasebno imaju razraeni specifini sustav motiviranja i stimulacije za uspjeno obavljanje posla i ostvarivanje ciljeva organizacije. Svim tvrtkama je zajedniko da shvaaju potrebu definiranja sustava motivacije kao znaajnog imbenika poticanja produktivnosti i poveanja kvalitete rada, a time i poveanje uspjeno realiziranih organizacijskih ciljeva, te kao krajnji rezultat i poveanje financijske koristi, odnosno dobiti. Za komparaciju su odabrana dva razliita primjera iz prakse hrvatskih javnih organizacija, koji se razlikuju po svojoj strukturi vlasnitva, djelatnosti, organizacijskoj strukturi, i osnovnoj djelatnosti, te je interesantna usporedba, kako te razlike utjeu na funkcioniranje upravljanja organizacijskim sustavom, voenje kadrova i implementaciju sustava motivacije. 7.1. Primjer: Upravljanje ljudskim potencijalima u tvrtki X Cilj tvrtke je kontinuirano poveavati broj potroaa, odnosno koliinu prodanog resursa i usluga. Strategija poslovanja definirana je kao poveanje prihoda i smanjenje trokova poslovanja. Uprava koristi politiku sustava upravljanja kao polazite za voenje tvrtke prema to veim uincima i kontinuiranom poboljanju. Promatrana tvrtka ima uvedene ISO standarde 9001:2000 i 14001:2004 koje neprestano obnavlja. Misija promatrane tvrtke je osigurati potroaima koritenje energenta, proizvoda i usluga u razliite svrhe. Vizija tvrtke je postati vodea tvrtka u pruanju svojih usluga, te prodaji na podruju pet upanija u Hrvatskoj, ali i ire. Motivacija zaposlenika djelomino je navedena u kolektivnom ugovoru u kojem su definirana prava zaposlenika promatrane tvrtke, a osim motivacijskih faktora navedenih u kolektivnom ugovoru u pravilu se ne koriste drugi formalni motivatori. Oni obuhvaaju sljedee: a) Izravne materijalne kompenzacije: redovita i pravovremena mjesena plaa, dodatne stimulacije, poveanje plae ovisno o godinama radnog staa. b) Neizravne materijalne kompenzacije: stipendije za kolovanje na Ekonomskom fakultetu, specijalizacije vezane uz pojedina radna mjesta i strune seminare, slubeno vozilo za koritenje u svrhu dolaska na posao ili odlazak na dokolovanje, plaeno mirovinsko i dopunsko zdravstveno osiguranje itd. Da bi uenje bilo uinkovito, zaposlenici moraju htjeti poboljati svoju radnu uspjenost, koja e im omoguiti da dobiju unapreenje i napredovanje. Zaposlenici koji prieljkuju unapreenje iskusit e vee zadovoljstvo potaknuto

sudjelovanjem u programu obuke nego oni koji sudjeluju zbog straha od otkaza. Vee zadovoljstvo prua i veu motivaciju za uspjehom (Zane, 2010.,170). 7. 2. Primjer: Upravljanje ljudskim potencijalima u odgojno-obrazovnoj ustanovi Rad u kolama kao obrazovno-odgojnim institucijama moemo razmatrati i komparirati s vie razliitih aspekata; tako emo konkretno rei da se u ovom primjeru radi o dravnoj instituciji, odnosno koli. Nain rada i funkcioniranja kole razliit je u odnosu na rad u visokoj koli, u odnosu na rad u privatnoj koli, te u usporedbi s tvrtkom (dravnom) ili ak privatnom tvrtkom. Odgovoriti na pitanje kako motivirati zaposlenike u kolama nije nimalo lako. Pitanje motivacije zaposlenika u koli kao odgojno-obrazovnoj instituciji vezano je uz motivaciju pojedinca kroz osobno zadovoljstvo proizalo iz zadovoljstva radom i pouavanja uenika, te motivaciju vezano uz imbenike koje kola kao dravna institucija koristi za poveanje zadovoljstva svojih zaposlenika. Odreeni subjektivni motivatori u odgojno-obrazovnim institucijama jesu: odlasci na maturalna putovanja i organizirane izlete u pravilu na destinacije unutar Hrvatske, organizirani posjeti muzejima, kazalitima i drugim kulturnim ustanovama, te zajedniko druenje na kraju prvog polugodita. U okviru subjektivnih motivatora znaajno je navesti i faktor zadovoljstva radom koji se oituje u uspjenom izvoenju nastavnog sata, uspjehu samih uenika, osobito na upanijskim ili dravnim natjecanjima, te posebno isticanje same kole u odreenim aktivnostima i projektima. Pozitivan stav zaposlenika na upravljakom radnom mjestu, voenje umjesto nareivanja, korektnost u odnosu prema nastavnicima, sposobnost prihvaanja pogreke, iskrenost, ljubaznost, pozitivna komunikacija, suradniko djelovanje, pravedna raspodjela radnih zaduenja strunim zaposlenicima, rad na kontinuiranom profesionalnom razvoju nastavnika, osiguranje poticajne okoline za uenje uenicima i izvoenje nastave nastavnicima, tolerancija itd.; sve su to kvalitete koje ine lidera kole i koje mogu utjecati na motiviranost zaposlenika na radnom mjestu nastavnika. 8. Zakljuak U suvremenim uvjetima poslovanja kadrovi su postali najvaniji imbenik proizvodnih snaga i postizanja konkurentske prednosti. Proizvodne snage kao to su zemlja, materijalni kapital i fiziki rad koje su u industrijskom drutvu bili glavni faktori konkurentnosti, u suvremeno informacijsko doba sve vie zamjenjuju znanost, znanje, te sposobnost, kreativnost i intelekt ljudi. Ti faktori jo uvijek egzistiraju u tvrtkama i ine bitan dio poslovnih procesa, no za postizanje konkurentske prednosti nije vie dovoljno imati najmoderniju opremu i strojeve, ve kreativne i obrazovane ljude na svim razinama koji se tom opremom znaju sluiti, te koji su spremni svoje znanje permanentno usavravati

i inovirati, te naueno primijeniti u praksi. Razvoj tehnologije, te brze promjene u poslovnoj okolini imale su bitan utjecaj na promjene u poslovnoj filozofiji i okretanju ovjeka prema znanju kao najvanijem proizvodnom i razvojnom resursu. Obrazovanje i usavravanje vie nisu obveza i privilegija iskljuivo top menadera, ve ih je potrebno provoditi na svim razinama organizacije. Isto tako, u suvremenim uvjetima organizacijske piramide se preokreu, odnosno zaposlenici postaju najvaniji imbenik u tvrtki i njihovo zadovoljstvo je na prvom mjestu. Znanje i motivacija kadrova, te njihovo poduzetnitvo i kreativnost najvee su snage i potencijal o kojem ovisi i razina produktivnosti rada, a time i stupanj uspjenosti poslovanja. Neki autori smatraju da bi upravo motiviranje trebalo biti najvaniji i jedini zadatak menadmenta ljudskih potencijala, jer imati u organizaciji motivirane kadrove znai imati ljude koji koriste svoj puni potencijal da bi izvrili zadatke na najbolji mogui nain, jer motivirani kadrovi znae zadovoljne zaposlenike. Vano je da menaderi shvate da je u suvremenim uvjetima poslovanja, kontinuirano obrazovanje i usavravanje, te motiviranje zaposlenika jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, te pretvaranja u ljudski kapital kao najvrjedniji kapital tvrtke. Sva podruja rada i djelovanja u drutvu obiljeile su brojne promjene, koje su se ujedno odrazile i na promjenu mjesta i uloge ovjeka-zaposlenika u poslovnom procesu. Dok u vrijeme industrijske revolucije glavnu ulogu u tvrtkama imaju moderni strojevi i oprema, te se u taj kapital tvrtke najvie investira, a zaposlenici su potisnuti u pozadinu te se njihov potencijal ne inovira i ne razvija dovoljno, dotle u suvremeno doba vie nije dovoljno imati najmoderniju opremu ili strojeve, ve su upravo ljudizaposlenici potencijal koji najvie vrijedi, i kojeg je, inoviranjem znanja i vjetina, te motiviranjem potrebno razvijati i usavravati, te pretvoriti u kapital putem kojeg organizacija postie konkurentsku prednost. Literatura 1. Bahtijarevi-iber, Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb, Golden marketing. 2. Collins, G.C. Eliza ; Devanna, Mary Anne (1999). Izazovi menadmenta u XXI. Stoljeu. Zagreb. 3. Marui, Sveto (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima. 4. izd. Zagreb, ADECO. 4. Thompson, Arthur A. (2008). Strateki menadment : u potrazi za konkurentskom prednou : teorija i sluajevi iz prakse. Zagreb, Mate. 5. Deny, Richard (2000), Motivirani za uspjeh, Menaderske tehnike za vea dostignua, M.E.P. Consult, Zagreb. 6. Certo ; Certo (2008). Moderni menadment. 10. izd. Zagreb, Mate. 7. Quible, Zane K. (2010). Menadment uredskog poslovanja. 8. izd. Zagreb, Mate.

8. Odgovorno poslovanje na podruju ljudskih potencijala, Poslovni savjetnik, br. 50, str 56 (sijeanj 2009). 9. Motivacija i kompetencije managera, Poslovni savjetnik, br. 50, str 40 (sijeanj 2009). 10. The Effects of Employee Satisfaction on Company Financial Performace, Marketing Invoators International Inc, 2005., http://www.marketinginnovators.com 11. Downloads/TheEffects.pdf, (21.1.2009.). 12. Sambol Darko, Ljudski potencijali, Svatko se eli osjeati vrijednim to ljude motivira, Poslovni savjetnik, br. 50, (sijeanj 2009.).