Caso Prctico Scandinavian Airlines System

Gestin Estratgica

Daz Gonzlez Juan Carlos Gonzlez Hernndez Alba Yazmn Mrquez Rubio Victoria Salazar Hernndez Joel

PREGUNTAS Y TEMAS DE ANLISIS 1. En dnde comenz Carlzon el cambio de SAS: en la estrategia o en la estructura? Explique su punto de vista. En la estrategia, porque al asumir la presidencia y ver que SAS estaba en psima situacin, busc la manera de obtener informacin de otros dirigentes de empresas areas para despus analizarlas y lleg a la conclusin de que la clave para ser ms competitivos era el personal de la empresa, entonces busc una visin estratgica en la cual se desarrollara un nuevo diseo organizacional para la compaa, que proyectase esa nueva estrategia competitiva.

2. Cules son los factores presentes en SAS que determinan el nuevo diseo organizacional? El presidente de la compaa, Carlzon, al analizar a las compaas competidoras concluy que de los siguientes factores: Las empresas competidoras tienen los mismos aviones, Utilizan los mismos aeropuertos, Disponen de sitios de ventas semejantes, Operan en las mismas ciudades, Tienen los mismos horarios;

El factor distintivo solo podra estar en las personas de du organizacin, es decir, busc la estrategia de desarrollar un diseo organizacional donde las personas deberan tener prioridad sobre cualquier otro aspecto de la organizacin.

3. Conoce usted un organigrama que funcione al revs como el SAS? Comente este aspecto. Planeacin de la atencin al cliente de

"Desde nuestro primer contrato con Ford", seala Jorge Armida, "el enfoque de las relaciones con el cliente se maneja con el organigrama invertido": Y comenta que dentro de la organizacin cada eslabn del organigrama es un cliente del eslabn siguiente. En lugar de que el trabajador sirva al supervisor, por ejemplo, el supervisor debe atender al trabajador. El trabajador de moldeo es cliente de su supervisor y tambin es cliente del personal de materiales y es cliente de la gente de control de calidad y es cliente de cualquier otro departamento de la empresa. As mismo, el cliente depende del trabajador de manera directa y esto se le inculca a cada uno de los trabajadores. Con esto, Jorge Armida pretende hacer que cada uno de los trabajadores se sienta responsable de su labor ya que tiene que satisfacer tanto a la gente con la que trabaja como a cada uno de los clientes.

4. Comente la estrategia de SAS para vencer la competencia. El presidente de la compaa se dio cuenta de que lo que dificultara que los competidores alcanzaran a SAS seran los recursos humanos, las actitudes gerenciales y el tratamiento dado al cliente, es por eso que cre un equipo de gerentes de alto nivel y le solicit que plantease el cambio, mientras los otros gerentes continuaban administrando la compaa. El equipo que se form, sugiri invertir el organigrama: en la cima, estaran los empleados que mantienen contacto directo con los clientes, tanto en la tierra como en el aire. El presidente fue situado en la base del organigrama, como apoyo que sustenta toda la compaa. Todo el personal de nivel institucional e intermedio, incluido el presidente, asumi la responsabilidad de prestar servicios a todos aquellos que atienden directamente el cliente. El nmero de niveles jerrquicos disminuy fuertemente para reducir las lneas internas de comunicacin y aproximar todo el personal. En vez de servir a la

organizacin, pasaron a servir al cliente, teniendo toda la organizacin como soporte y herramienta para su trabajo, y no ya como control y fiscalizacin.

5. Qu otras medidas se tomaron en el diseo organizacional de SAS? La compaa se dividi en varios centros de utilidad, en que el gerente se consideraba un empresario libre para decidir el horario y el nmero de vuelos entre las ciudades, dependiendo de la aprobacin de los gobiernos involucrados, pudiendo alquilar aviones y asignar personal de vuelo de otras divisiones. Esto provoc una profunda reorganizacin del sector operacional en centros de utilidad identificados por sectores geogrficos de rutas, orientados en torno a los pasajeros nacionales e internacionales. Los centros de utilidad ampliaron las responsabilidades y la autoridad de los gerentes operacionales de la primera lnea e hicieron que el desempeo de todos los empleados de la organizacin se caracterizase por la atencin de los clientes de la organizacin: el personal de atencin a los clientes externos. Se intensific la colaboracin. Gracias a la tecnologa de la informacin se dio plena autonoma a las personas, libertad de accin, metas y objetivos de desempeo, medidas de evaluacin, y recompensas monetarias para estimular soluciones creativas.