UNIVERSITATEA ATHENAEUM BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

Administraie european. Instituii i politici publice

STUDENT: GAVRIL A. ION

BUCURETI 2012

INTRODUCERE

Am ales s studiem cultura organizaional la ROMTELECOM, pentru a determina care este cultura actual i pentru a mbunti procesele care compun aceast cultur. ROMTELECOM are o istorie ndelungat pe piaa de telecom, prezentnd o mare rezisten pe pia. Compania ofera un portofoliu complex de produse i servicii i se adapteaz continuu la cerinele pieei, acesta reprezentnd de asemenea un punct de plecare n alegerea acestei teme. Cum arat cultura actual i cum arat idealul culturii? Ce se ntmpl n organizaie? De ce? Care este prerea angajailor despre mediul de lucru? Toate aceste ntrebri i vor gsi rspunsul n cuprinsul acestei lucrri. Cultura organizaional a companiilor a devenit un subiect de discuie i de analiza foarte discutat n ultimii ani. n Romnia nu era cunoscut acest termen, el aprnd n acelai timp cu multinaionalele care au nceput s investeasc dup 1990. Este necesar analizarea i cunoaterea culturii organizaionale unei companii pentru a descoperi care sunt valorile, misiunea i ce principii sunt promovate n cadrul acesteia. Lucrarea este structurata n patru capitole: primul capitol conine informaii teoretice despre cultura organizaional: definiii, tipologii, componentele culturii organizaionale, fore care modeleaz cultura organizaional, modaliti de analiza ale culturii organizaionale. A doua parte a lucrrii reprezint studiul de caz i este concentrat pe compania ROMTELECOM. Partea practic a lucrrii de dizertaie este structurata astfel: Capitolul 2 cuprinde prezentarea companiei ROMTELECOM: istoric, evoluie, momente de referin, acionari, rezultate servicii oferite. Apoi urmeaz prezentarea culturii organizaionale: misiune, valori, principii. Cerceterea propiu-zisa este prezentat n amnunt n Capitolul 3. Pentru a efectua o cercetare plauzibil i valabil am respectat toate cerinele unui astfel de studiu: stabilirea eantionului cruia i voi aplica chestionarul, validarea i reprezentabilitatea. La urmtorul am interpretat datele. Apoi am prezentat o analiz pe de

interviuri. Capitolul 4 conine modelul de schimbare organizaional. Ultima parte conine concluziile i propunerile asupra culturii organizaionale obinute la ROMTELECOM.

CAPITOLUL 1. ABORDRI TEORETICO - METODOLOGICE PRIVIND CULTURA ORGANIZAIONAL 1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI DE CULTURA ORGANIZAIONAL Cultura organizaional reprezint tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, valori, norme, convingeri, obiceiuri i atitudini care exist ntr-o organizaie. n construirea cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri, dar preponderent avem componente mai puin vizibile: percepii i reprezentri despre valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine i a te comporta corect. Aplicnd conceptul de cultur la organizaii, ne referim la ideile, tradiiile, credinele i valorile lor, care i gsesc expresie, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt motivai membrii acestora, n imaginea public. Acestea difer n ceea ce privete atmosfer, felul n care se lucreaz, nivelul energiei, orizontul individual; toate acestea fiind influenate de istorie i tradiii, de tehnologie, de situaia actual. Cultura reflect atitudinea pe care o are organizaia fa de schimbare. Aceast atitudine poate fi: Oportunista - urmrind fiecare ocazie de schimbare, fr a viza neaprat adecvarea cu Conservatoare - rezistena la schimbri; ntreprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi programe i servicii; Expansionist - hotrt s-i mreasc numrul de beneficiari, clieni, membri. Cultura unei organizaii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din prioritile i tipul de oameni implicai (membri ai comitetului, personal sau clieni) i poate fi axat pe: Un individ sau un grup restrns - creat n jurul unei personaliti anume sau n jurul Un grup - accentund ideea de ajutor mutual, implicnd toi membrii n decizii i

obiectivele i activitatea organizaiei;

unei mici grupri; sarcini; Servicii sau activiti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activiti;
3

Sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor i atingerea obiectivelor. Cultura organizaional deine un numr important de caracteristici. Unele din cele mai

importante sunt urmtoarele1: Climatul organizaional. Este un sim general transmis prin stri psihice, prin modul de interaciune al oamenilor, prin felul n care membrii organizaiei se exprima fa de clieni sau ali membrii care nu aparin organizaiei. Observarea regularitilor n comportamente. Cnd participanii organizaionali

interacioneaz cu alii, ei utilizeaz un limbaj comun, aceleai terminologii, iar ritualurile duc la diferene n comportament. Norme. Exist standarde de comportament, inclusiv moduri de aciune despre cum i ce trebuie fcut. Reguli. Sunt acelea care ghideaz ntreaga orientare a organizaiei. Noii venii trebuie

s nvee numai acele comportamente puternice care sunt considerate importante de ctre membrii mai vechi. Valori dominante. Acestea se refer la valorile majore pe care organizaia le conine sau pe care le ateapt de la participanii organizaionali. Exemplele dominante sunt urmtoarele: produse de calitate nalt, absenteism sczut i eficinta nalt. Filosofia. Se refer la politic ce trebuie adoptat n legtur cu modul n care vor fi Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori influent ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evidenta, n mod frecvent, numai cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus schimbrii2. n American Heritage Dictionary cultura este definite ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise n cadrul unei colectiviti.3 Cultura organizaional este un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunica credinele i valorile de baz ale organiztiei membrilor si. 4 Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o
1 2

tratai angajaii i/sau clienii.

Luthans, F., Comportamentul organizational, Boston, MA. McGraw-Hill, 1998 Gary Johns, Comportamentul organizational, Editura Economica,1996 3 The American Heritage Dictionary, Pubicat de Houghton Mifflin Company, Editia a 4-a, 2006 4 William G. Ouchi, Theory Z How American business can meet the Japanese challenge, 1981

cultur poate sprijini lozinca clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni. 5 n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: Toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din Formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia

organizaie; i performanele organizaiei. nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor Valorile sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri . 1.2 FORELE CARE MODELEAZ CULTURA UNEI ORGANIZAII Fore care modeleaz cultura organizaional pot fi nemarginale (fore din exterior) sau fore marginale (fore din interior). Forele din exterior, care pot fi foarte puin controlate sau chiar deloc, acestea includ: viaa personal, tehnologia, economia, schimburile cu exteriorul n general, iar forele din interior, asupra crora se poate exercita un control destul de strict, includ: managerii, consultanii financiari, atmosfera din agenie, comunicarea din cadrul ageniei, sistemele de management, recunoaterea sistemul de recompense i dezvoltarea profesional sistemul de carier. 1. Fore din exterior Via personal: Comunicarea interpersonal este cheia unui management eficient. Pe msur ce devii mai implicat n viaa personal a colegilor ti, trebuie s creasc precauia pentru meninerea confidenialitii. Tehnologia: Este adesea avantajul unui productor competitiv asupra altui productor. Accesul la tehnologie poate ntrii cultura unei agenii. Exemplu: calculatoare, programe de utilizare, intranet, centrale telefonice interne digitale. Economia: Are de obicei efect direct asupra rezultatului final al aciunilor. O economie bun nseamn c afacerile prosper, se deschid noi afaceri i oamenii au de lucru. Schimburile cu exteriorul : n general, multe din forele exterioare afecteaz foarte puternic cultura ageniei, schimbrile sunt continue si rapide, se ateapt din ce n ce mai mult din partea angajatilor, adaptarea ct mai rapid la condiiile economice i tehnologice.
5

individuale ;

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, p. 222, 1996

2.

Fore din interior

Managerii: Dac o organizaie este deprimat psihologic este foarte uor s dai vina pe economie, concurenta, sau alte fore externe. n orice caz, greeal se regsete cel mai adesea n lipsa de personalitate a managerului. Probabil, cea mai puternic influen asupra culturii unei agenii este cea pe care o au managerii. Consultanii financiari: Cultura unei agenii poate fi privit ca o relaie special care exist ntre oamenii din agenie. Atmosfera din agenie joac un rol foarte important n modelarea culturii ageniei. Le poate vorbi celor ce vin din afar i poate transmite urmtoarele mesaje c Aceasta este o agenie de succes, este organizat eficient, sunt profesioniti, crora le pas de clienii lor. Sistemele de management exist pentru a-i coordona pe oamenii normali s fac lucruri extraordinare. Comunicarea n agenie ntre manager i echipa se poate face prin susinerea de ntlniri periodice, discuii individuale asupra performanelor, existena unei politici a uilor deschise. Recunoaterea profesional: Recunoaterea performanelor are o puternic influen asupra culturii ageniei. nseamn recompense tangibile pe care le primeti pentru ceva fcut bine. Dezvoltarea profesional: Oamenii tiu c preul pltit pentru a deveni i a rmne un profesionist este studiul continuu i specializarea prin cursuri. Adesea manageri superiori, sau administratori ai diverselor organizaii afirma cu mare convingere c una din principalele probleme pentru organizaiile lor o reprezint mentalitatea personalului. Conform dicionarului explicativ al limbii romane, mentalitatea este un fel particular de a gndi i de a reaciona propriu unui individ sau unei colectiviti. 6 O alt tipologie a culturilor organizaionale sunt subculturile, care reprezint un set de valori agreate de o minoritate, de regul un grup mic dintr-o organizaie. Sunt rezultatul problemelor sau experienelor trite de membrii unui departament sau unei uniti dintr-o organizaie. Subculturile sunt culturi mai mici care se dezvolt n cadrul altei culturi organizaionale mai mari, care sunt bazate pe diferene n ceea ce privete instruirea, ocupaia sau scopurile diverselor departamente. 7 1.3 ELEMENTELE CARE COMPUN CULTURA ORGANIZAIONAL Elementele care compun cultura organizaional sunt:
6 7

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998 Gary Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, p. 278, 1996

1. Ceremoniile reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprima adesea o contientizare a tradiiei i istoriei organizaiei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional.

Fig 1.1 Modelul culturii organizaionale, (Hofstede, 1991) 2. Riturile sunt coninute de ceremoniile organizaionale, activitile festive tinznd s trimit un mesaj particular sau s ndeplineasc anumite propuneri. n alte companii, se organizeaz o zi a cunoaterii ntreprinderii n care noii membrii sunt familiarizai cu regulile i aspectele comportamentale vis--vis persoanele din conducerea organizaiei. n ritul integrrii, membrii unei organizaii sunt contieni de necesitatea lurii unor angajamente n numele tuturor nu numai personale. ntlnirile de recreere ale membrilor companiei, jocurile sportive, petrecerile, aniversrile servesc i ele aa numitului rit al integrrii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, riturile sunt religii, confesiuni8. 3. Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combina diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, ritualurile sunt ceremonial religios desfurat dup anumite reguli tradiionale, cu prilejul naterii, cstoriei etc. 4. Povestirile reprezint amintiri despre evenimentele trecute, cu care s-au obinuit toi angajaii, i care reamintesc valorile culturale ale organizaiei. Membrii organizaionali spun poveti despre organizaie i analizeaz mesajul pe care acestea l transmit. Povestirile despre evenimentele trecute ajuta la dezvoltarea companiei i la implementarea noilor nelesuri despre cultura organizaional.
8

Dicionarul explicativ al limbii romne, ediia a II-a, 1998

5. Miturile sunt conceptele mai sensibile i greu de corelat cu faptele reale din organizaie. Este posibil ca de multe ori, la originea mitului s existe doar un smbure de de adevr, care apoi este prelucrat i transmis n organizaie. Conform dicionarului limbii romane contemporane miturile reprezint o povestire fabuloas, fantastic, despre originea universului i a fenomenelor naturii, despre zei i eroi legendri9. Alte exemple de mituri antreprenoriale: 10 Stabilitatea asigura perenitatea firmei Crizele impun prudenta Schimbrile sunt mai uoare n organizaii mici Personalul dorete s fie evaluat numai n funcie de reuite Prioritatea organizaiilor const n remedierea disfuncionalitilor 6. Eroii sunt acele persoane care sunt identificate cu valorile organizaiei i care devin modele pentru ceilali membrii organizaionali.Multe firme i construiesc aa zii eroi pe care-i prezint ca pe mascote ale organizaiei ncercnd s-i impun normele i valorile cu ajutorul respectivului personaj. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, eroul este o persoan care se distinge prin vitejie, curaj, abnegaie; personaj principal al unei ntmplri deosebite. 7. Simbolurile sunt obiecte, aciuni sau evenimente pe care oamenii le asociaz anumitor nelesuri. Logoul unei companii, steagurile sau numele firmei sunt simboluri care vin n sprijinul imaginii firmei. Ea simbolizeaz de fapt un cadru particular al relaiilor care se stabilesc sau se impun ntre dou persoane. Ele transmit mesaje emoionale care nu pot fi uor exprimate n cuvinte. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, simbolul reprezint sau evoca o idee, o noiune, un sentiment; procedeu expresiv n art i literatura prin care se sugereaz o idee sau o stare sufleteasc; semn convenional folosit n tiin i n tehnic pentru notarea anumitor noiuni, operaii, cantiti etc. 8. Limbajul reprezint modul prin care sunt exprimate ideile i conceptele culturale. n multe organizaii, limbajul reprezint el nsui o reflectare a unei culturi particulare organizaionale. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, limbajul reprezint un sistem de semne alctuit din sunete articulate, specific oamenilor, prin care acetia i exprim
9

10

Dictionarul limbii romane contemporane, Vasile Breban, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1980 Pemartin D., Mythes dentreprise et communication interne, Paris, Les d. dorganisatio, p 85, 1990

gndurile, sentimentele i dorinele; limbaj artificial = orice sistem de semne nelingvistice care pot fi nelese pe baza unor convenii; mod specific de exprimare a sentimentelor i a gndurilor n cadrul limbii naionale; orice mijloc de exprimare a ideilor i a sentimentelor. 9. Valorile - Oamenii cu un sistem puternic de valori au o direcie i un el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile i fac simit prezena aproape n tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate uor n comportamentul unei persoane, care este condus de aceste valori. Companiile cu culturi puternice reflect, i ele, valorile dup care se conduc .11 Gary Johns definete valorile c tendine generale de a prefera anumite stri de lucruri n comparaie cu altele.12 n disciplinele socioumane accepiunea cea mai frecvent este aceea de principii generale i abstracte despre ce este important i de preuit n via, cum trebuie oamenii s se comporte i s aprecieze situaiile, evenimentele, persoanele precum i obiectele sociale i naturale13. Astfel de principii sunt: buntatea, adevrul, dreptatea, libertatea, cooperarea, grij pentru clieni, competitivitate, ntreprinztori, oportuniti egale, echitate, perfeciune, dezvoltare, inovare, prioriti comune pentru oameni i organizaii, orientare spre performan, productivitate, calitate, responsabilitate social, relaii de munc. etc. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, valoarea reprezint totalitatea nsuirilor care dau pre sau importana unui lucru ori unei persoane; nsemntate, importanta. 10. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afar organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul organizaiei i informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, regul stabilit prin lege sau prin uz, constituind un principiu de conduit; criteriu de apreciere. 11. Artefacte constau n aspecte tangibile ale organizaiei i se concretizeza n: apeluri telefonice, limbajul utilizat, tonul scrisorilor de afaceri, modul de adresare n firma dinspre efi nspre subalterni i invers. Conform Dictionary of Contemporary English 14,

11

Chiric, S. , Psihologie organizanional. Modele de diagnoz s i interventie, Casa de Editura si Consultanta Studiul Organizarii, p. 363, 1996 12 Gary Johns, , Comportamentul organizaional, Editura Economic, p. 222, 1996 13 Radu, p. 83, 1994 14 Longman Dictionary of Contemporary English, Editia a 3-a, 1995

artefactele reprezint un instrument, o arm, etc care a fost construit n trecut dar care are o importan istoric. 12. Atitudinile reprezint o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie de oameni specific. Atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. 15 1.4 TIPURI DE CULTURI ORGANIZAIONALE Cultura organizaional poate fi clasificat n funcie de mai multe criterii: 1. Clasificarea n funcie de orientare i conducere i. Cultura de tip clan (suportiva). Organizaia cu acest tip de cultur reprezint un loc foarte personal, atmosfera este de genul familial, oamenii se cunosc foarte bine i i mprtesc problemele personale. Liantul care ine membri organizaiei unii este loialitatea, ncrederea reciproc. Tipul liderului acestui tip de cultur adopta comportamente de facilitator, mentor i pot aborda cteodat i comportamente de-a dreptul parentale. Criteriile de eficient sunt: valorizarea coeziunii echipei, se pune un mare accent pe moral i grij fa de oameni, se acord o atenie sporit dezvoltrii profesionale a acestora. Managementul considera c o participare activ a angajailor la ndeplinirea sarcinilor crete angajamentul acestora n realizarea obiectivelor. i. Cultura inovativa. Organizaia cu acest tip de cultur reprezint un mediu extraordinar de dinamic i inovativ. Membrii organizaiei sunt dispui s-i asume riscuri mari i s aib iniiative diverse. Liantul care ine membrii organizaiei mpreun este angajamentul acestora fa de inovaii i dezvoltare. Tipul liderului acestui tip de cultur sunt pesoane inovative, cu un pronunat caracter antreprenorial, persoane cu initaitiva care au o viziune bine conturat asupra viitorului. Criterii de eficient: creativitatea este puternic apreciat n acest tip de cultur, nivelul de cretere al afacerii i capacitatea de a depi obstacole pentru atingerea obiectivelor. iii. Cultura de tip ierarhie. Acest tip de cultur au un mediu strict controlat i bine structurat. Un sistem amplu de proceduri formale guverneaz activitatea membrilor. Liantul care menine organizaia unit este sistemul de reguli i proceduri. Tipul liderului acestui tip de cultur sunt buni organizatori, monitorizeaz cu succes procesele i coordoneaz ntreaga activitate. Criterii de eficient: sunt valorizate eficiena cu
15

Gary Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, p. 122, 1996

10

care se ating obiectivele, respectarea termenelor limit i realizarea fr disfuncionaliti a activitilor planificate. Managementul considera c un nivel ridicat al controlului duce la mobilizarea energiilor. iv. Cultura de tip pia. Organizaiile cu acest tip de cultur sunt puternic orientate ctre rezultate. Oamenii sunt foarte combativi i urmresc cu interes atingerea target-urilor. Tipul liderului acestui tip de cultur sunt combatani de curs lung, buni productori i au un spirit competitiv foarte dezvoltat. Criterii de eficient: cota de pia reprezint un criteriu important, alturi de nivelul de atingere al obiectivelor i combativitatea manifestat n competiia direct cu concurena. 2. Clasificare n funcie de principiul de organizare Cele patru tipuri de cultur sunt: centrat pe putere, cultura centrat pe roluri, cultura centrat pe sarcini i cultura centrat pe oameni. i. Cultura centrat pe putere. Acest tip de cultur este puternic centralizat, paternalista i structurata n jurul unei figuri centrale. Exist doar cteva reguli i proceduri scrise, iar controlul este asigurat prin selecia pe baza criteriilor individuale. Aceast cultur a puterii ia decizii mai puin n baza raiunilor logice i mai mult n baza raiunilor date de balastul de putere. Eficiena inseamnand obinerea de rezultate, acest tip de cultur devine tolerant fa de mijloacele utilizate, modalitatea de control fiind banii i ncrederea sau carisma personal. Membrii acestei culturi centrat pe putere gndesc intuitiv i holistic i nva prin ncercare i eroare (modelare), nu n mod logic, analitic sau secventional. i. Cultura centrat pe roluri. Acest tip de cultur este similat adeseori modelului birocratic de organizare, fiind caracterizeaz prin: Dezvoltarea procedurilor standard de comunicare; Organizaia este coordonata de la vrf de o echip restrns de manageri principali

considerai suficieni pentru aceasta. De asemenea, poziia n ierarhie este o importan sursa de putere, fiind descurajat Cultura centrat pe roluri este eficient ntr-o organizaie att timp ct opereaz ntr-un mediu stabil, n caz contrar prbuindu-se sau funcionnd ineficient. iii. Cultura centrat pe sarcini. Acesta cultura construit n jurul proiectelor este una unalt meritocratic. Filozofia specific const n ndeplinirea misiunilor i finalizarea proiectelor, iar trstura cea mai important este marea adaptabilitate.

decizia luat la niveluri joase. Regulile i procedurile sunt modalitile cele mai influente.

11

Organizaia reea este funcional att timp ct fiecare grup din interiorul ei conine abiliti depline de decizie, astfel nct indivizii gsesc n aceast cultur o mare libertate de control asupra muncii proprii, avansnd pe baza rezultatelor, acordnd i primind respect prin aceasta i mai puin datorit vrstei, vechimii sau statutului. De aceea aceast organizaie este performanta acolo unde piaa e competitiva i unde viteza de reacie este foarte important, mai important chiar dect specializarea. Faptul c nu toate organizaiile adopt aceasta modalitate de organizare se datoreaz nu doar rezistenei le schimbare, ci i inadecvrii acestei forme la orice mediu i tehnologie. iv. Cultura centrat pe persoana. Acest tip de cultur este una ciudat prin faptul c este rar ntlnit n realitate i foarte rspndit ntr-o ntreag organizaie. Individul este punctul n jurul cruia organizaia se nvrte, pentru a-i acorda sprijin, pentru a-l asista. n mod evident, nu multe organizaii pot exista cu acest tip de cultur, ntruct organizaiile au obiective proprii, dincolo de obiectivele concrete ale membrilor si. Mai mult, mecanismele de control sau chiar ierarhiile manageriale sunt imposibile n aceast cultur, exceptndu-le pe cele bazate pe consensul mutual. Contractul psihologic arata c organizaia e subordonat individului i i datoreaz existenta acestuia. Individul poate prsi organizaia, ns organizaia poate rareori s-l elimine.16 Cei ce se regsesc ntr-o astfel de cultur apreciaz c pot nva doar prin experien proprie i nu de la alii. 3. Clasificare n funcie de risc i feedback i. Cultura Macho, a tipului dur. Se pot asuma riscuri mari ca regul general i care obin un feedback rapid asupra corectitudinii sau incorectitudinii aciunilor lor. Este lumea cu cea mai dura atmosfera dintre toate culturile de afaceri. i. Cultura Munc i certitudine, aici riscul este sczut, feedback-ul este rapid, munca reprezint cheia succesului. Recompensele reprezint mijloace motivaionale importante. Se lucreaz n echipa iar angajaii sunt prieteni. iii. Cultura de tip Pariaz pe companie, acest tip este caracteristic organizaiilor comerciale. iv. Cultura Procedurilor. ntr-o astfel de cultur riscul este sczut, feedback-ul este lent, angajaii se concentreaz mai mult asupra muncii i mai puin asupra rezultatelor, ei sunt prudeni, punctuali, orientai. 1. 5 MODALITI DE ANALIZ ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
16

Handy, Ch. ,Understanding Organizations, Londra, Penguin, p. 180, 1993

12

Tipul de comportament organizaional al unei companii poate fi studiat folosind metode specifice c: 1. Sondajul culturii, publicat de Glaser msoar cele patru tipuri de valori i convingeri organizaionale. Acest chestionar conine 20 de itemi evaluai cu ajutorul unei scale tip Likert (intensitatea acordului sau dezacordului) n cinci. Chestionarul msoar urmtoarele aspecte: valorile, eroii, tradiii/ritualuri, reeaua culturii organizaionale.17 2. Chestionarul pentru convingerile organizatorice msoar zece valori, cele mai apropiate membrilor organizaiei. Chestionarul conine 50 de ntrebri evaluate cu ajutorul unei scale Likert n cinci trepte. Scalele sunt urmtoarele: munca trebuie s provoace plcere, s fi cel mai bun, inovaia, atenia la detalii, merite i valori ale membrilor organizaiei, calitate, comunicarea n vederea realizrii sarcinilor organizaionale, cretere/profit/ indicatori ai succesului, tipul de management, filosofia organizaiei. Cei 50 de itemi au fost alei n aa fel nct s se minimizeze desirabilitatea social. Pentru fiecare subscala un item este considerat pozitiv iar un altul negativ iar ntrebrile sunt construite de aa natur nct desirabilitatea itemilor s nu fie identificat.18 3. Inventarul culturii organizaionale - Acest chestionar este centrat pe comportamentele care faciliteaz integrarea n organizaii i pe comportamentele ateptate ale membrilor organizaiei. OCI19 conine 12 subscale de baz: umanistic/sprijinitor, afilierea, achiziiile, autoactualizarea, aprobarea, convenionalitatea, dependenta, evitarea, opoziia, puterea, competitivitatea, perfecionismul. Normele culturale msurate de studiul OCI Normele culturale sunt aezate n aa fel pe Circumplex-ul OCI nct cele orientate ctre vrf reflect ateptri pentru comportamente orientate ctre cretere i satisfacie, iar stilurile dinspre baza reflect ateptri pentru comportamente care se concentreaz pe ntmpinarea nevoilor de securitate. Normele culturale din partea dreapt a circumplexului reflect ateptrile privind interaciunea cu oamenii; cele din partea stng reflect comportamente orientate pe sarcini. Diferenele dintre satisfacie i securitate i dintre oameni i sarcini definesc trei categorii de norme culturale evaluate de OCI: Constructiv, Pasiv sau defensiv i Agresiv sau defensiv.( a se vedea anexa 4).
17

Rollin Glaser, Organization Design and Development in Bryn Mawr, PA, The corporate culture survey developed , 1983 18 Marshall Sashkin, Organizational beliefs questionnaire pillars of excellence, Organization Design and Development, 1984 19 Cooke si Lafferty, Organizational Culture Inventory, 1989

13

1.

Normele culturale Agresiv/Defensive20

Cultura de tip opoziie descrie organizaiile n care predomina confruntarea i n care este recompensata o atitudine de tip negativist. Angajaii obin statut i influena fiind critici i astfel sunt susinui s se opun ideilor altora determinnd conflicte inutile. Dei adopta doar deciziile care sunt sigure, acestea nu sunt eficiente. Cultur bazat pe putere este specific organizaiilor neparticipative, structurate dup modelul autoritii ierarhice dat de poziiile pe care le au angajaii. Acetia cred c vor fi recompensai pentru controlul pe care l au asupra subordonailor. Organizaiile axate pe putere sunt mai puin eficiente; subordonaii rezista acestui tip de control. Cultura de tip competitiv n care este valorizat succesul, iar recompensele pentru performanta sunt evaluate ntotdeauna prin comparaie ntre angajai. Oamenii lucreaz ntrun mediu de tip castig-pierdere i consider c pentru a fi remarcai trebuie s lucreze mpotriva colegilor dect mpreun. Exagerarea competitivitii poate mpiedica eficacitatea, reducnd cooperarea i ncurajnd standarde de performan nerealiste. Cultura de tip perfecionist caracterizeaz organizaiile n care sunt valorizate strduina, efortul depus i atenia la detalii. Angajaii simt c trebuie s prentmpine toate greelile, s aib totul sub control i s lucreze mult pentru a atinge obiective foarte precise. Dei o uoar orientare de acest tip ar putea fi util, o prea mare accentuare a perfecionismului i poate determina pe angajaii organizaiei s piard imaginea scopului n ansamblu. 2. Normele culturale constructive Cultur bazat pe rezultate este specific organizaiilor care fac lucrurile bine i i valorizeaz pe angajaii care i fixeaz i i ating propriile obiective. Acetia i propun obiective provocatoare dar realiste, stabilesc planuri pentru a le atinge i le urmresc cu entuziasm. Organizaiile axate pe rezultate sunt eficace, problemele sunt rezolvate corespunztor. Clienii sunt bine servii i orientarea angajailor este una sntoas. Cultura orientat spre autodezvoltare este specific organizaiilor care valorizeaz creativitatea i calitatea mai mult dect cantitatea, precum i finalizarea sarcinilor i dezvoltarea individual. Angajaii acestor organizaii sunt ncurajai s obin satisfacie din munca lor, s se autodezvolte, s urmreasc mereu activiti noi i interesante. Tendina este inovatoare, de a oferi produse i servicii de bun calitate, i de a-i atrage i dezvolta pe angajaii care se remarc. Cultura de tip umanist-incurajator este specific organizaiilor care sunt conduse participativ, axate pe individ. Se ateapt ca angajaii acestor organizaii s ofere sprijin, s
20

www.humansynergistics.ro

14

fie constructivi i deschii n relaiile dintre ei. O cultur de tip umanist conduce la performan asigurnd creterea i implicarea angajailor care, la rndul lor, arata satisfacie i devotament fa de organizaie. Cultura de tip afiliere este specific organizaiilor care acorda prioritate relaiilor interpersonale constructive. Se ateapt ca angajaii organizaiilor cu o astfel de cultura s fie prietenoi, deschii, sensibili la satisfacia grupului lor de lucru. O cultur de acest tip poate spori performanta organizaiei, stimulnd comunicarea deschis, bun cooperare, coordonarea eficient a activitilor. 3. Normele culturale Pasiv/Defensive Cultura de tip aprobator descrie organizaiile n care sunt evitate conflictele iar relaiile interpersonale sunt amiabile cel puin la nivel superficial. Angajaii simt c trebuie s fie de acord i s obin aprobarea celorlali. Acest mediu de lucru poate limita eficacitatea organizaiei, descurajnd contradiciile constructive i exprimarea lor. Cultura de tip convenional este specific organizaiilor conservatoare, tradiionale i controlate birocratic. Se ateapt ca angajaii acestor tipuri de organizaii s se conformeze, s urmeze regulile i s fac o impresie bun. Acest tip de cultur poate deveni un obstacol n calea performanei, prin descurajarea inovaiei i a iniiativei i prin mpiedicarea organizaiei de a se adapta la schimbri. Cultura de tip subordonare este specific organizaiilor controlate ierarhic i neparticipative. Deciziile se iau centralizat, iar angajaii sunt determinai s fac doar ce li se spune i s verifice orice decizie cu superiorii. Slab performanta este dat de lipsa iniiativei individuale, a spontaneitii, a flexibilitii i a lurii deciziilor potrivite. Cultura de tip evitare caracterizeaz organizaiile care nu recompenseaz succesul, ns penalizeaz greelile. Acest sistem negativ de recompensare determina angajaii s transfere responsabilitile ctre ceilali, pentru a evita orice posibilitate de a fi sancionai pentru o greeal. nsi supravieuirea unei astfel de organizaii sta sub semnul ntrebrii, atta timp ct angajaii nu sunt dornici s ia decizii, s acioneze sau s accepte riscuri. Climat organizaional este favorivat de urmtorii factori: Misiunea i filosofia, Structurile, Sistemele, Tehnologia i Aptitudinile/Calitile. CAPITOLUL 2. ANALIZA I DESCRIEREA FIRMEI ROMTELECOM 2.1 PREZENTAREA DE ANSAMBLU A FIRMEI

15

ROMTELECOM, liderul pieei de comunicaii fixe din Romnia, a traversat o perioad de transformri majore n ultimii ani, reuind s rspund cu succes provocrii de a deveni un operator mai eficient i dezvoltnd portofoliul de servicii alternative, pe lng oferta clasic de telefonie fix. n prezent, compania ofer clienilor si servicii de voce, date i Internet de band larg, pachete combinate ce includ echipamente IT, precum i soluii complexe de IT&C. n paralel, compania a cutat permanent s-i mbunteasc relaia cu clienii, un obiectiv exprimat cel mai bine de programul Clientul pe locul 1, lansat n anul 2007. Iat care sunt cteva exemple dintre reperele ultimilor ani: ROMTELECOM a intrat pe piaa de Internet fix de band larg n 2005, prin serviciile Clicknet bazate pe tehnologia ADSL; nregistrnd cele mai mari rate de cretere pe acest segment, compania a devenit lider de pia pe segmentul care se adreseaz clienilor business n 2008; Serviciile de gzduire de date au fost lansate n 2006, odat cu deschiderea celor dou centre CyberHost, care opereaz pe baza celor mai moderne standarde din industrie; ROMTELECOM a lansat serviciile TV n 2006, platforma Dolce nregistrnd n primii ani de dup lansare cele mai nalte rate de cretere din Romnia i din regiune pe acest segment; ncepnd cu 2007, compania s-a concentrat pe o nou abordare a clienilor: Clientul pe locul 1, un efort continuu de mbuntire a tuturor serviciilor oferite, precum i a relaiei cu clienii si; Rezultatele programului Clientul pe locul 1 se observ n primul rnd n evoluia satisfaciei clientor, ntr-un an i jumtate compania nregistrnd creterea cu peste 50% a nivelului satisfaciei clienilor de telefonie fix. n 2008 ROMTELECOM se situa ntre primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete satisfacia clienilor. Reflectnd transformrile succesive ale companiei i brandul ROMTELECOM s-a repoziionat n 2008. Pentru segmentul rezidenial, brandul se exprima prin poziionarea de brand Bucur-te de via!, n timp ce pentru segmentul business brandul are poziionarea Te sprijinim s reueti21.

21

www.ROMTELECOM.ro

16

2.2 TRADIIEA FIRMEI Prezenta de mai mult de 75 de ani pe piaa romneasc, ROMTELECOM este astzi una dintre cele mai bine cotate companii din Romnia, depind perioada de dificulti financiare prin care a trecut n urm cu civa ani, cu servicii i produse de cea mai nalt calitate, cu o intrare spectaculoas pe pieele de Internet i televiziune digital i planuri ndrznee pentru viitor. Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel i a strbtut perioade de tranziie nu tocmai uoare i nu ntotdeauna nelese i acceptate de marea mas a romanilor. Chiar i dup privatizarea din decembrie 1998, ROMTELECOM a fost perceput n continuare de cei mai muli dintre acetia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorndu-se cu siguran tradiiei sale ndelungate ca unic operator de telefonie fix din Romnia. ROMTELECOM este ns astzi un adevrat operator competitiv de comunicaii. Schimbarea vine dup implementarea unui plan de transformare iniiat n anul 2003 care a coincis cu liberalizarea pieei comunicaiilor din Romnia, iar pentru ROMTELECOM pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul pn n acel moment. n ultimii ani au avut loc investiii n reea, digitalizarea complet a Bucuretiului, mbuntirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua mbuntire a relaiei cu clienii i formarea primei fore de vnzri din istoria companiei. ROMTELECOM a depit sfera s tradiionala de activitate, telefonia fix, i s-a ndreptat ctre piaa de Internet i date, lansnd n 2005, primele produse de acces la Internet de band larg, bazate pe tehnologia ADSL. n anul urmtor ROMTELECOM i-a fcut simit prezena i pe piaa soluiilor IT elitiste, odat cu lansarea CyberHost, cel mai sigur centru de gzduire a datelor. Tot n 2006 compania a adus n casele romanilor i Dolce, serviciul de televiziune digital, care a convins piaa ntr-un timp record, prin raportul foarte atractiv calitate-pret al acestui serviciu. n cursul anului 2007 ROMTELECOM i-a reorientat i strategia de afaceri, demarnd proiectul Clientul pe locul 1 care aduce clienilor companiei beneficii suplimentare la aceleai tarife. n plus, compania a fost reorganizata, crendu-se uniti de

17

afaceri distincte pentru clienii persoane fizice i juridice, pentru a deservi ct mai bine nevoile specifice de comunicare ale acestora. Rezultatele proiectului Clientul pe locul 1 se observ n primul rnd n evoluia satisfaciei clienilor. Ultimul studiu n acest sens, emis la jumtatea anului 2008, arata o schimbare semnificativ a percepiei clienilor despre ROMTELECOM. Compania a nregistrat o premier european, prin creterea cu peste 50% a nivelului satisfaciei clienilor de telefonie fix ntr-un an i jumtate. n prezent, ROMTELECOM este ntre primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete satisfacia clienilor. 2.3 REPERE ISTORICE ALE FIRMEI 1930: se nfiineaz SART ("Societatea Anonim Roman a Telefoanelor"), cu 90% capital strin, din partea ITT (SUA); 1949-1989: sunt limitate; Dup 1989: se nfiineaz ROM-POST-TELECOM, c operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, postei i broadcasting; 1991: ROMTELECOM devine operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, cu monopol n domeniul serviciilor de baz; cteva repere ale strii momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosit era analogica, n mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comuniti nu erau conectate la reeaua telefonic; 1997: ROMTELECOM devine societate pe aciuni i este pregtit pentru privatizare; 1998: OTE achiziioneaz 35% dintre aciuni, plus 16% uzufruct, pltind 675 milioane USD i prelund managementul companiei; 2003: a doua etap a privatizrii are loc, n urma creia OTE devine acionar majoritar, pltind 273 milioane USD; restul aciunilor sunt deinute de statul romn, prin Ministerul Comunicaiilor i Societii Informaionale (MCSI); 2008: n acionariatul OTE se implica Deutsche Telekom prin preluarea a 25% din aciunile grupului din Grecia;
18

Ministerul

Postelor

Telecomunicaiilor

ncorporeaz

compania

de

telecomunicaii naionalizata i transformat n departament; investiiile n reea i tehnologii

2009: Deutsche Telekom preia nc 5% din aciunile OTE, astfel implicarea DT n grupul din Grecia ajungnd la 30%; 2. 4 ACIONARII FIRMEI Acionarii ROMTELECOM sunt: OTE Internaional Investments Ltd., Grecia 54,01% Hellenic Telecommunications Organization (OTE S.A.) este principalul operator de telecomunicaii din Grecia. OTE, prin investiiile sale din Europa de Sud-Est deservete, de asemenea, o baz potenial de clieni de 60 milioane de persoane. Ministerul Comunicaiilor i Societii Informaionale (MCSI), Romnia 45.99% Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei este reprezentantul de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic, n subordinea Guvernului, avnd rolul de a realiza politica Guvernului n domeniul comunicaiilor electronice, serviciilor potale, tehnologiei informaiei i al serviciilor societii informaionale. 2.5 PRODUSELE I SERVICIILE FIRMEI ROMTELECOM este un juctor dinamic pe piaa telecom, care ofer un portofoliu complex de produse i servicii att pentru persoane fizice (clieni rezideniali), ct i pentru persoane juridice (clieni business). Principalele servicii oferite clienilor rezideniali includ: servicii tradiionale de Voce; servicii de internet de mare vitez fix i mobil sub brandul Clicknet; servicii de televiziune sub brandul Dolce (TV digital) i Dolce Interactiv (IPTV); i un program permanent controlat i mbuntit de Customer Care. Portofoliul destinat clienilor business cuprinde servicii de voce, internet de mare vitez i date, soluii IT&C, acestea fiind personalizate n funcie de nevoile fiecrei companii n parte.

19

Fig 2.1 Identitate vizual ROMTELECOM ROMTELECOM are acum o nou identitate vizual i o nou arhitectura de brand. A adus toate produsele din portofoliu sub aceeai umbrela i, astfel, au devenit mai puternici. Pentru segmentul rezidenial, noul brand adopta arhetipul enjoyer, exprimat prin poziionarea de brand Bucur-te de via!, n timp ce pentru segmentul business noul brand are arhetipul creator, exprimat prin poziionarea Te sprijinim s reueti. ROMTELECOM propune un dialog proaspt, prietenos i dinamic, trsturi care definesc un brand care are deja experiena inovaiei i a divertismentului de calitate. Noul brand ROMTELECOM nu va mai spune povestea telefoniei fixe separat de celelalte segmente de activitate dezvoltate n timp. Compania i uniformizeaz platforma de comunicare sub o unic poziionare de brand, folosind denumiri diferite de produse pentru a face diferena ntre campaniile de comunicare a anumitor servicii: Voce (telefonie fix), Clicknet (Internet de band larg) i Dolce (televiziune digital). Comunicarea cu clienii de business se va face prin sub-brandul ROMTELECOM Business Solutions. 2.6 EVOLUIA NUMRULUI DE CLIENI ROMTELECOM Televiziune digital prin satelit - serviciul "Dolce" are n prezent mai mult de 950.000 de abonai. Serviciu lansat n toamna anului 2007 reprezint un real succes al companiei.22

Fig.2.2 Evoluie abonai Televiziune digital Internetul de band larg ADSL i mrete numrul abonailor semnificativ de la an la an, oferind serviciul la mai bine de 850.000 de abonai n prezent.

22

Cum suna profitul Romtelecom la sase luni, 6 August 2010, wall-street.ro

20

Fig 2.3 Evoluie clieni Internet de band larg - ADSL Televiziune prin internet (IPTV): Acest serviciu a atins peste 30.000 de abonai la nceputul anului 2011. Serviciul de internet mobil, bazat pe tehnologia CDMA a atins 47.600 de abonai n iunie 201023. Serviciul VDSL a atras un numr de aproape 50 000 de clieni la nceputul anului 2011. Serviciul de baz al ROMTELECOMului, devenit tradiie, telefonie fix continua s i piard abonaii de la an la an. Telefonia fix fiind masiv afectat de folosirea telefoniei mobile.

Fig 2.4 Evoluie clieni (milioane) pentru telefonia fix

La nceputul anului 2011 compania declar 2,5 milioane de clieni, pierznd aproape jumtate din abonai n 7 ani. 2.7 REZULTATE FINANCIARE Cifr de afaceri (milioane euro) a sczut semnificativ de la an la an.24 Rezultatele financiare pentru primul trimestru din 2011 semnaleaz o oarecare stabilizare n comparaie cu trimestrul anterior din anul trecut. Astfel, veniturile au nregistrat o reducere
23

Cum suna profitul ROMTELECOM la sase luni, 6 August 2010, wall-street.ro, accesat la 5 august 2010 24 Cum suna profitul Romtelecom la sase luni, 6 August 2010, wall-street.ro

21

moderat dup un an de criz, de 2,3% n comparaie cu ultimul trimestru din 2010, n timp ce EBITDA, calculat fr costurile de restructurare, ar fi fost cu cteva procente mai mare n comparaie cu ultimul trimestru din 2010

Fig 2.5 Evoluie cifra de afaceri Obiective strategice Planurile pentru anul 2011, care se estimeaz c vor asigura mai mult flexibilitate i un mai bun rspuns la evoluia pieei. ROMTELECOM i va continua eforturile de mbuntire a operaiunilor i se va concentra n acest an asupra creterii eficienei i reducerii costurilor printr-o serie de proiecte care vizeaz un nou model operaional n diferite arii de activitate. n plus, compania se va concentra n mod special asupra dezvoltrii de oferte i servicii pentru a rspunde mai bine nevoilor actuale ale clienilor, continund s investeasc pentru a-i consolida infrastructura. 25 Peste 20 de proiecte de transformare au fost demarate, viznd toate ariile importante de business ale companiei. Acestea vizeaz aspecte precum mbuntirea proceselor, de la vnzri pn la ciclul de instalare, creterea eficienei n call-centere i magazine sau simplificarea portofoliului de produse. Pe lng acestea, alte proiecte sunt n stadiu de evaluare n acest moment. Perioad n care se vor derula proiectele iniiate acum se extinde pn n 2013. Pe lng eforturile de reducere a costurilor, compania se va concentra de asemenea asupra dezvoltrii de noi servicii i oferte, noi modaliti de a-i servi clienii, precum i de investiii n infrastructura pentru a ncuraja oferirea de servicii adecvate clienilor si. Internetul broadband i serviciile TV rmn prioriti pentru ROMTELECOM n evoluia sa ctre statutul de furnizor de divertisment electronic. Pe de alt parte, noi servicii precum cele online vor rmne prioriti pentru ROMTELECOM. Se lucreaz la o platform TV care va fi lansat n curnd i va continua extinderea serviciilor online pentru client. Pentru perioada imediat urmtoare, ROMTELECOM are n vedere stabilizarea i creterea bazei de clieni

25

Revista COMUNIC@II Mobile, Operatori, 13 ianuarie

22

pentru serviciile de telefonie fix, precum i ncercarea de a dubl numrul de clieni pentru serviciile de internet i televiziune prin satelit. 2.8 NUMRUL ANGAJAILOR n prezent ROMTELECOM are 8.200 de angajai. Cifr ce este n continu descretere datorit disponibilizrilor n mas din ultimii ani.

Fig 2.6 Evoluia numrului de angajai la ROMTELECOM Echipa de conducere este format din : Yorgos Ioannidis - Director General; Anastasios Tzoulas - Director Executiv Financiar; Efthymios Tsokanis - Director Executiv Tehnologia Informaiei; Ovidiu Ghiman - Director Executiv Strategie i Comercial Rezidenial, George Makovski - Director Executiv Comercial, Segment Business; Anca Georgescu Aladgem - Director Executiv Resurse Umane; Efthymios Papapostolou - Director Executiv Servicii pentru Afacere; Wolfgang Breuer - Director Executiv Tehnologie i Operaiuni; Ioan Boti -Director Executiv Operaiuni; Charalampos Konstantinidis - Director Executiv Implementare; Andreea Mirea - Director Executiv Audit Intern, Maria Maxim Director Executiv pentru Compliance.

CAPITOLUL 3. ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA ROMTELECOM

23

Instrumentele folosite pentru determinarea culturii organizaionale la ROMTELECOM au fost: Studiul de Cultur Organizaional (OCI - chestionar), un instrument de diagnoz care

msoar: ateptrile de dezvoltare individual, de grup i ale organizaiei, comportamentele i normele Studiul de Eficacitate Organizaional (OEI - interviuri), care msoar: factorii

cauzali (misiunea i filozofia, structur, sistemele, tehnologia, abilitile) i impactul culturii asupra individului, a unui grup i asupra organizaiei n sine

3.1. ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA ROMTELECOM PE BAZ DE CHESTIONAR 3.1.1 STABILIREA EANTIONULUI

Populaia cercetat este format din angajaii companiei ROMTLECOM, care are 8.200 de angajai. Dar selecia se va face aleator din baza de angajai din ROMTELECOM cu vechime mai mare de 3 luni n companie, adic din 8000 de angajai. Unitatea de eantionare, n cazul nostru, este reprezentat de angajat. Metoda de eantionare pe care am ales-o este eantionarea aleatoare (probabilistic). Pentru a ajunge la eantionul final am folosit eantionarea aleatoare stratificata. Am mprit angajaii n funcie de sex (femei i brbai). Din surse din interiorul companiei, am aflat c numrul femeilor este mai mare dect numrul brbailor. n tabelul de mai jos am centralizat informaiile care au dus la stabilirea mrimii eantionului. Mrimea eantionului am stabilit-o s fie departamentelor. Principiul de calcul pe care l-am folosit prin care am ajuns la aceste rezultate este urmtorul: 1. Am mprit totalul angajailor departamentului n funcie de sex: Femei i Brbai. de 1000 de angajai nivelul tuturor

24

2.

Am fcut delimitare i n funcie de vrst. Astfel, i-am mprit n cinci categorii de

vrsta: 18-25 ani, 26-33 ani, 34-41 ani, 42-54 ani, peste 55 ani.
1 TOTAL angajai 8000 2 mprirea angajailor dup sex Femei 3 mprirea angajailor dup vrst 18-25 ani 26-33 ani 34-41 ani 42-54 ani peste 55 ani Total Femei Brbai 18-25 ani 26-33 ani 34-41 ani 42-54 ani peste 55 ani Total Brbai TOTAL 4 Nr Femei/Brbai/Total angajai vrst 600 1400 1800 900 300 5000 300 600 1300 500 300 3000 100% 10% 20% 43% 17% 10% n funcie de 5 (% raportat la Nr Total 72 392 648 162 18 1292 30 120 563 83 30 827 2119 angajai) 12% 28% 36% 18% 6% 6 Eantion (angajai) 7 Eantion reprezentativ (angajai) 34 185 306 76 8 610 14 57 266 39 14 390 1000

Tabel 3.1 3. Am calculat raportul ntre numrul femeilor cu vrsta ntre 18-25 ani i numrul total de

angajai din departament s.a.m.d. Formula de calcul: Numr total angajai/Numr angajai n funcie de vrsta X 100% = Valoarea din coloana 5. 4. Valoarea din coloana 6 reprezint eantionul.

Formula de calcul: Valoarea din coloana 5 X Numrul de angajai corespunztor vrstei : 100 = Valoarea din coloana 6. 5. Eantionul reprezentativ este prezentat n coloana 7 i este calculat atfel: am raportat

numrul total al eantionului la eantionul ales, 100/2119 X 100= 47.20%. Apoi, pe fiecare linie am calculat ct reprezint 47.20%. Adunnd rezultatele, am obitinut mrimea eantionului, de 1000 de angajai i astfel, am demostrat c eantionul este reprezentativ i valid.

25

Reprezentativitatea eantionului este asigurat prin metoda de eantionare aleatoare. Validarea eantionului reprezint procesul prin care caracterizam reprezentativitatea eantionului n raport cu caracteristicile relevante ale populaiei cercetate.

Fig 3.1 Structura eantionului n funcie de vrst

Fig 3.2 Structura eantionului n funcie de sex Pentru analiza culturii organizaionale la ROMTELECOM se va apela la completarea, de ctre angajai, a unui chestionar (vezi anexa 1), durata total de completare este de aproximativ o or. Chestionarele se completeaz individual i toate rspunsurile sunt confideniale. Nu exist rspunsuri bune sau rele, ci doar rspunsuri ce reflect percepii proprii; cel mai important este c rspunsurile s fie sincere. Ne asigurm astfel c rezultatele ne vor fi utile pentru

26

mbuntirea mediului de lucru n companie. Toate rspunsurile primite vor fi confideniale, iar evaluarea se va face asupra companiei ca un ntreg, i nu la nivel personal. Subiectele sondajului Chestionarul include 68 de ntrebri din urmtoarele categorii principale: Sarcinile de serviciu i condiiile de munc Transferul cunotinelor Orientarea ctre servicii i calitate Factori perturbatori ai activitii Suportul primit din partea colegilor Capacitatea de odihn i recreere Efectul factorilor de stress la locul de munc Orientarea climatului spre schimare i mbuntire Dezvoltare/obiective personale Echipa de conducere i managerul direct sau echipa de conducere la nivel superior Obiective/Strategie Angajament Conformitate

3.1.2 FACTORII CARE INFLUENEAZ CULTURA ORGANIZAIONAL LA ROMTELECOM

Factorii care influeneaz cultura organizaional la ROMTELECOM sunt: 1. Misiunea i Filozofia companiei (msura n care ROMTELECOM i-a definit, cu succes, identitatea i valorile organizaionale fa de angajai). Rezultatele percepiilor investigate ne spun c angajaii, un procent mai mare de 80%, depun un efort important pentru a realiza obiectivele companiei i pentru a atinge un grad mare de eficiena pe termen lung. Este nevoie s se concentreze sau s-i prioritizeze munc mai bine

27

i s srbtoreasc aa cum se cuvine succesele importante. Rezultatele au fost proporional egale pentru toate categoriile de vrst. Rezultate pozitive au fost ntlnite n cunoaterea obiectivelor i prioritilor companiei, majoritatea angajailor i cunosc rolul n atingerea acestor obiective, aa au rapuns peste 80% dintre persoanele chestionate. Rspuns majoritar la categoriile de vrsta 34-41 i 42-54 ani. Nu srbtoresc aa cum trebuie succesele importante n schimb sunt destul de critici (public) cnd vine vorba de eecuri, cred mai bine de 70% din persoanele chestionate. Activitile nu sunt ntotdeauna n conformitate cu obiectivele sau prioritile prestabilite au rspuns aa peste 60% dintre chestionai, indiferent de categoria de vrsta sau de sex. 2. Structurile (modul n care oamenii, rolurile i activitile sunt organizate pentru a crea

ROMTELECOM. Ne permite sau ne mpiedic, modul n care suntem organizai, n a ne exercita influena i de a implica angajaii n activitile comapaniei). Rezultatele ne arat c exist o nevoie acut de mprtire, n organizaie, a informaiilor relevante, de reducere a birocraiei i de a reduce distana dintre management i angajai. 90% dintre cei chestionai cred astfel. 80% din persoanele chestionate rspund c n general, cnd au de fcut o activitate nou, li se acorda timpul necesar pentru a nva i a se adapta la noua situaie. Angajaii se simt implicai n activitile de mbuntire ale companiei, fiind delegai de managerii lor s ndeplineasc activiti ce contribuie la schimbare, cred 70% din chestionai. Puterea de influena este concentrat la nivelele de top management. Asta nseamn c puterea angajailor de a face o schimbare real din propria iniiativa, este destul de mic. Concluzia a fost comun la mai bine din 80% dintre persoanele chestionate. 70% cred c ideile noi au anse mici de succes deoarece, n general, managementul nu e foarte deschis la a integra aceste idei n soluiile gsite pentru schimbare sau mbuntire. 3. Sistemele (sisteme i proceduri inter-conectate, folosite de companie ca suport al

activitilor de baz i pentru rezolvarea problemelor). Sunt 3 mari sisteme urmrite n acest raport: Managementul Resurselor Umane, Evaluare i Susinere, Stabilirea Obiectivelor.

28

Percepia general este c sistemele folosite sunt corecte i funcioneaz cu respect fa de angajai. Trebuie s integreze mai bine obiectivele companiei n obiectivele individuale, implicnd mai mult angajaii n stabilirea propriilor obiective i metrice. Trebuie s fie mai ateni i s recunoasc reuitele importante dar i s reduc folosirea pedepselor ca instrument de management (n special critic n public). Cerinele pentru realizarea unor activiti sunt bine corelate cu abilitile angajailor care le fac, rspund peste 85% dintre persoanele chestionate. n general, angajaii sunt ajutai n momentul n care au o problem de performan. Nu exist discriminare ntre ei. Peste 80% rspund c evalurile sunt n general corecte i bazate pe performan. Performana bun este remarcat de supervizori. Obiectivele sunt clare i specifice. Oportunitile de training nu sunt ntotdeauna egale, angajaii simt c nu au suficiente oportuniti de acest gen, susin asta mai bine de 80% dintre chestionai. n general percepia este c nu exist un interes real pentru dezvoltarea sau creterea oamenilor. Performana bun este n general remarcat dar nu i recunoscut sau recompensata. Pedepsele sunt folosite n mod frecvent, n principal sub form de critic n public. Obiectivele nu sunt considerate realiste, nu sunt stabilite mpreun sau de comun acord. Ele sunt date i drept rezultat, nu sunt cu adevrat acceptate. 4. Tehnologia (metodele folosite n companie pentru transformarea resurselor,

informatiilorssi eforturilor noastre n rezultate sau produse. Aici ne referim la definirea rolurilor sau posturilor i a gradului de interdependent ntre angajai). Percepia general este c au nevoie s regndeasc rolurile sau posturile. Rolurile sau responsabilitile sunt fragmentate i este greu, pentru un om, a pstreze o imagine de ansamblu i s neleag importana sau impactul propriului rol. Cred c lucreaz singuri pe o anumit activitate ,n siloz, nu mpreun sau cu ajutorul altor colegi. Recomandarea este s se susin lucrul n echipa i deviza c doar mpreun vom reui s ating obiective comune. 80% au varietate n munca pe care o fac, sunt implicai n activiti diverse care nu au nevoie de abiliti variate. Femeile sunt orientate spre rezulate, mai mult dect brbaii.

29

70% se plng c rolurile sunt fragmentate, nu au o imagine de ansamblu i nu reuesc s fac treaba avnd n minte produsul final. Exist percepia este c rolul su postul nu este foarte important, nu are un impact notabil asupra altor colegi sau departamente (n principal din cauza lipsei unei imagini de ansamblu). 5. Abilitile / Calitile -(care pot contura, ntri i schimb cultura curent din companie)

Se comunic mai bine dect o fceau pn acum, att de sus n jos ct i de jos n sus pe scara ierarhic. Managerii i ncurajeaz s lucreze ca o echip i i ajuta n rezolvarea problemelor. Managerii ar trebui s fie mai deschii n a accepta idei sau opinii din partea angajailor. Opiniile angajailor nu sunt, n general, luate n considerare i este greu pentru acetia s vin cu iniiative proprii. Recomandare: Managerii ar trebui s fie mai deschii n comunicarea cu angajaii astfel nct acetia s i poate aborda uor cnd vin cu idei noi sau feedback. Rezultate pozitive au fost ntlnite n msurarea respectului pentru manageri, care are la baza abilitile i calitatea acestora, nu poziia ierarhic. 3.1.3 ANALIZA CULTURII CURENTE LA ROMTELECOM Stilul cultural predominant la ROMTELECOM este Agresiv / Defensiv. Angajaii abordeaz activitile n mod agresiv, pentru a-i conserva poziia i statutul.

Fig 3.3 Cultura curent ROMTELECOM

30

n ceea ce privete stilurile culturale specifice, cele mai mari punctaje le au (normele care caracterizeaz cultura curent din ROMTELECOM): Stilul principal este Competitiv. Se ateapt de la oameni s: fie practicile companiei, s

depeasc colegii, s fie vzui i remarcai. Stilul secundar este Convenional. Se ateapt de la oameni: nvingtori, s respecte

politicile, s se conformeze i s fac o impresie bun. 3.1.4 CULTURA CURENT VERSUS CULTURA DORIT LA ROMTELCOM Cea mai mare diferena se intregistreaza n cadrul stilurilor Pasiv / Defensive. Principala diferena pentru stilul Convenional, unde regulile sunt mai importante dect ideile, se accept starea actual i oamenii supun orice pentru a evita un conflict. ntr-o cultur convenional se ateapt ca angajaii organizaiei s se conformeze cu regulile i s fac o impresie bun. Diferena secundar Dependena: nu provoc niciodat superiorii, accept obiective fr discuii i urmeaz ordinele chiar dac sunt greite. ntr-o cultur dependenta decizia este centralizat i orice decizie trebuie aprobat de superiori. Principalele diferene (cultura curent versus ideal) pentru fiecare stil cultural n parte: 1. Stiluri constructive: Umanist-incurajator: s i recompenseze pe ceilali, s i implice n deciziile care i afecteaz, s acordm timp celorlali Rezultate - s i arate n mod deschis entuziasmul, s neleag afacere, s gndeasc n perspectiv i s planifice Autodezvoltare: - s i comunice ideile, s gndeasc ntr-un mod original i personal, s i menin integritatea Afiliere - s dea mai mult importan oamenilor dect obiectelor, s-i foloseasc competentele de a relaiona cu ceilali, s arate grij fa de oameni 2. Stiluri pasiv / defensive
31

Aprobator - s fie plcui de toat lumea, s i schimbe prioritile pentru a-i, mulumi pe ceilali, s fie de acord cu toat lumea Convenional - s acorde importan mai mare regulilor dect oamenilor, s accepte situaia dat, s evite conflictul, spunnd fiecruia ce vrea s aud Subordonat - s nu pun n discuie deciziile superiorilor, s accepte obiectivele fr a le pune la ndoial , s urmeze ordinele chiar dac acestea sunt greite Evitare - s ia decizii mai degrab populare dect necesare, s nu i ia angajamente , s nu fie niciodat nvinovii pentru probleme.

Fig 3.4 Cultura dorit ROMTELECOM 2. Stiluri pasiv / defensive Aprobator - s fie plcui de toat lumea, s i schimbe prioritile pentru a-i, mulumi pe ceilali, s fie de acord cu toat lumea Convenional - s acorde importan mai mare regulilor dect oamenilor, s accepte situaia dat, s evite conflictul, spunnd fiecruia ce vrea s aud Subordonat - s nu pun n discuie deciziile superiorilor, s accepte obiectivele fr a le pune la ndoial , s urmeze ordinele chiar dac acestea sunt greite

32

Evitare - s ia decizii mai degrab populare dect necesare, s nu i ia angajamente , s nu fie niciodat nvinovii pentru probleme 3. Stiluri agresiv / defensive Opoziional - s refuze s accepte critic, s fie detaai de situaie, s critice pentru binele organizatiei, s se lase cu greu impresionai Putere - s pstreze ntotdeauna controlul, s pretind loialitate, s fac totul singuri Competitiv - s transforme munc ntr-o ntrecere, s ctige n faa altora, s depeasc performanele colegilor Perfecionist - s considere munc mai important dect orice altceva, s se ocupe personal de fiecare detaliu, s nu gresasca niciodat 3.1.5 ANALIZA CONSECINELOR CULTURII CURENTE LA ROMTELECOM Analiza consecinelor este structurat n 3 categorii generale: 1. Consecine la nivel individual se concentreaz pe msur n care ROMTELECOM are un impact mai degrab pozitiv dect negativ asupra strilor personale i atitudinilor membrilor. Aspecte pozitive sunt claritatea rolului, motivaia, satisfacia, i intenia de a rmne, cele negative sunt conflictul de rol, stresul i nesigurana postului. Concluziile pozitive, la nivel individual sunt: claritatea rolului, motivaia, satisfacia, intenia de a rmne n ROMTELECOM. Angajailor le este clar ce se ateapt de la ei i ar recomanda ROMTELECOM c pe un bun loc de munc. Oamenii sunt destul de mndrii de faptul c lucreaz n ROMTELECOM. 90% ntre persoanele chestionate cred acest lucru. 95% dintre persoanele chestionate sunt dispuse s depun un efort suplimentar astfel nct clienii s fie mulumii de calitatea serviciilor i n acelai timp pentru a-i atinge obiectivele personale i cele organizaionale. Dei propriul departament nu i ncurajeaz pe oameni s fac o munc de calitate ei sunt satisfcui de starea actual (de a conserva status quo). Nu este clar care este tipul de comportament pe care compania l ateapt de la ei i care nu.

33

80 % din oameni se ateapt s lucreze n ROMTELECOM n urmtorii 2 ani dar, n cazul n care vor primi o ofert mai bun, exist o ans destul de mare ca ei s plece. Concluziile negative la nivel individual sunt : conflictul de rol, insecuritate, stresul. n principiu stresul resimit la munc este la un nivel acceptabil. n general angajaii ar prefera s fac alte activiti dect cele care le fac acum. (nepotrivire de rol) Dat fiind situaia din ROMTELECOM, un numr important de oameni nu au sigurana postului. La aceast lips de securitate se adug impresia conform creia obiectivele date nu sunt realiste, genernd nemulumire i team de a-i pierde postul. Conflictul de rol: Msura n care membrii se confrunt cu ateptri inconsecvente din partea organizaiei i li se cere s fac lucruri care intr n contradicie cu preferinele personale 2. Consecinele la nivel de grup se concentreaz pe msur n care ROMTELECOM integreaz i coordoneaz eforturile membrilor i departamentelor n mod eficace. Aspecte specifice sunt munca n echipa i cooperarea n cadrul departamentelor, coordonarea ntre departamente i calitatea la nivel de departament. Concluziile la nivel de grup sunt: cooperare intra-departamentala, coordonare interdepartamentala, nivel de calitate la nivel de departament. Exist percepia conform creia se pot putem baza pe lucrul fcut de departamentele cu care interacioneaz, calitatea muncii lor fiind mai bun dect calitatea muncii din propriul departament. n loc s se ajute reciproc n departament au tendina de a concura unul cu altul pentru beneficiul lor personal. Organizaia este perceput ca fiind suficient de flexibil pentru a se adapta n mod eficient la oportunitile i ameninrile externe i c au o bun reputaie vis a vis de calitatea serviciilor. Programele noi sunt uor i rapid de implementat. Ar recomanda produsele lor potenialilor clieni dei recunosc c nu ntotdeauna produsele lor sunt de calitate. Traducnd aceste concluzii putem spune c ROMTELECOM pentru reselling. ncerca s atrgea ct mai muli clieni

concentrndu-se pe cantitate i lasa calitatea pe locul 2. Nu exist o prioritate la nivel de

34

3. Consecinele la nivel de organizaie se concentreaz pe eficacitatea ROMTELECOM din punct de vedere al mediului extern. Aspecte specifice sunt calitatea la nivel de organizaie i adaptarea la mediul extern.

3.2 ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE LA ROMTELECOM PE BAZ DE INTERVIURI Scopul cercetrii calitative a fost de a nelege n profunzime rezultatele cantitative; i de a susine cu exemple principalele aspecte identificate n etapa cantitativ. Metodologia folosit i structura eantionului: Au fost sutinute 18 interviuri n Bucureti, structurate astfel:
Manageme nt 3X comercial 3X suport 3X tehnic 9 18

Locaie Bucure ti Subtota l Total

Staff 3X comercial 3X suport 3X tehnic 9

Fig 3.5 Durata aproximativ a unui interviu a fost de 1 or. 3.2.1 NIVELELE CULTURII ORGANIZAIONALE LA ROMTELECOM Au aprut diferene ntre cele dou generaii: 1. Vechea generaie, care este reprezentat de angajai nainte de privatizarea ROMTELECOM (peste 15 ani vechime). I-a determinat s aleag ROMTELECOM pentru c este un mediu de lucru tentant, specializarea n Telecom, noutatea domeniului. Ce i ine n ROMTELECOM sunt: Trecutul comun, obinuin, comoditatea, nevoia de siguran a unui loc de munc, disponibilitate redus la schimbare, sunt prea n vrst pentru a-i gsi cu uurin un alt job, le este greu s se adapteze i s rspund la provocrile unui nou job, noutatea jobului, colectivul sau echip. 2. Noua generaie este reprezentat de angajai dup privatizarea ROMTELECOM. I-a determinat s aleag ROMTELECOM: renumele companiei, provocarea de a lucra ntr-o
35

companie mare, complexitatea jobului, siguran pe care le-o ofer un loc de munc ntr-o companie mare, pachet salarial mai bun. i in n ROMTELECOM posibilitatea de cretere, evoluia rapid, provocarea, posibilitatea de a nva lucruri noi, echip din care fac parte, salariul. 3.2.2 ANALIZA REZULTATELOR INTERVIURILOR n companie s-au conturat mai mute tipuri de mentaliti (lipsa unei culturi unitare): 1. Vechea generaie sunt nc destul de muli angajai n aceast categorie i sunt caracterizai prin: Team de a fi dai afar, team de a-i pierde funcia Sunt mai compliani sau, axai mai mult pe sarcini, nu i asum responsabilitatea Unii dintre ei depii, cu probleme de adaptare la noul context, rezisteni la schimbare si se tem de a-i dezvlui incompetenta Principala motivaie este sigurana unui loc de munc Team s nu-i deranjeze superiorul; teama de a grei i a fi evaluat negativ c incompetent sau rebelsau n afara sistemului; Este mai comod i mai simplu s nu-i asumi iniiativa Mai puin motivai de nevoia de performan, afirmare, provocarea la locul de munc

2. Cei tineri, angajai dup privatizarea ROMTELECOM, sunt caracterizai prin: Dorin de afirmare, de cretere i de recunoatere. Mai pragmatici, orientai pe ctig i succes aici i acum, mai puin implicai sau ataai de companie (opinia angajailor din vechea generaie). n departamente n care ponderea celor vechi este mare tinerii sunt asimilai, devenind clone ale celor vechi. Fenomenul se regsete att la nivelul funciilor de execuie ct i de management. Autoritatea managerilor tineri este anulat de cei n vrst. Cei mai tineri s-au resemnat cu ideea c, orict iniiativa ai avea, n ROMTELECOM nu se poate sau drumul schimbrii este att de greu nct nu se merit efortul. Obiectivele companiei

36

Obiectivele companiei sunt cunoscute dar nu asumate de angajai. Obiectivele sunt de tip profitabilitate, de reducere de costuri, sunt cele mai clare i cele mai importante pentru companie. Cele legate de clientul final i cele privind calitatea serviciilor ROMTELECOM sunt doar declaraii, lozinci care nu se vd, nu se simt n modul n care organizaia funcioneaz; Conceptele de viziune i misiune a companiei sunt considerate de majoritatea cuvinte mari dar lipsite de credibilitate. Nu exist o modalitate clar de comunicare a obiectivelor companiei n interiorul ei. Directorii de divizii cunosc aceste obiective din edinele de management, din ele deriv obiectivele individuale. efii de departamente i funciile de execuie le bnuiesc sau deduc, le-au aflat din campaniile de comunicare ale ROMTELECOM, din discuii informale cu colegii. Sistemul decizional Puterea de decizie este centralizat i autoritar. 1. Cu precdere n SUPORT i TEHNIC: Deciziile se iau de sus i se iau cu ua nchis, nu se comunic, ajung la noi greu, se ntmpl s auzim de unele decizii la colul cldirii, sau de la alte departamente.... Schimbrile importante vin de sus fr ca nivele inferioare s fie consultate. De exemplu: cnd se restructureaz departamente iar oamenii reaezai pe diferite poziii, numirile sunt impuse fr c persoanele n cauz s fie consultate; Dac un angajat vine cu idei sau iniiative interesante, adesea rspunsul este: foarte drgu dar nu se poate. E prea complicat sau nu ne permite procedura (opinia angajailor tineri). 2. n COMERCIAL REZIDENIAL situaia e uor diferit: Angajaii cu funcii de conducere s-au declarat mulumii de cum sunt luate deciziile n Direcia sau Divizia lor. Superiorii le dau doar direciile strategice, ei trebuind s vin cu idei de implementare. Se consult cu superiorul i nu doar ateapt direcii de aciune clare de la acesta. Pot veni cu idei, propuneri dac sunt bine argumentate ele sunt acceptate; refuzurile sunt la rndul lor argumentate de superiori. Unii dintre ei, nainte de a discuta o propunere cu superiorii, mai nti i consult subordonaii despre posibilitatea implementrii acelei idei.

37

Pentru poziiile de execuie se ntmpl mai des ca iniiativele s le fie ascultate i transmise mai departe. Sunt investii cu mai mult responsabilitate sau putere de decizie dect n celelalte Direcii. Conducerea este centralizat iar iniiativa este slab pentru c structura este excesiv ierarhizata, inutil de muli efi care: ngreuneaz procesul decizional, sunt multe aprobri, fiecare are pretenia de a nu se

trece peste el; eful este n control atta vreme ct deine stampila ngreuneaz comunicarea n interior i rapiditatea cu care se deruleaz procesele Implicit, calitatea serviciilor livrate clientului final este afectat ...a durat cam 6 luni ca

s se semneze un proiect ROMTELECOM cu un client pentru c proiectul trebuia aprobat de 6, 7 directori, ci or fi Barier ntre nivelele ierarhice: Staff-ul nu vede Top Managementul pentru c nu

are acces la el datorit nivelelor intermediare de management. Exista impresia de Top Management nchis, inabordabil i inspir team. Permanentele restructurri, reaezri ale organigramei i disponibilizrile repetate, au determinat: Lipsa de stabilitate i de continuitate ntr-un loc de munc, dezrdcinri continue: din

6 n 6 luni se schimb organigrama astzi i se spune un lucru, mine nu mai e acelai lucru. Niciodat nu tii dac mai e valabil informaia Team de a nu face fa noilor provocri i a fi evaluat negativ sau de a-i demonstra

incompeten i teama de a fi dai afar sau de a-i piede funcia. Stare ce caracterizeaz n special angajaii cu vechime n ROMTELECOM, motenii

din perioada n care ROMTELECOM era companie de stat. Pentru c le este team s fie dai afar sau s-i piard poziia n companie, s-a creat:

individualism, concurenta distructiv: Toi in s arate ct de bun e munca lor iar cnd vd c unul muncete mai mult se gndesc c la vrea s le ia locul ; Se limiteaz la sarcinile personale, nu-i asum responsabiliti, fug de asumare a deciziei, tendina de a merge pe minium de risc, de a alege variantele cele mai sigure; Evit s aib iniiative, s-i exprime

38

opinii, s pun ntrebri, s se clarifice din team de a nu grei, de a nu lsa impresia c sunt incompeteni sau c nu sunt dispui s se implice; Autoritate excesiv i nevoia de a fi indispensabili (nu comunic, lipsa total de transparent).

Colaborarea ntre departamente Exist interdependen ntre departamente i coerent sau unitatea aciunilor lor, colaborarea ntre ele este slab. Angajaii nu sunt dispui s investeasc efort i timp pentru succesul sau binele altora. Individualism chiar i ntre colegii din acelai departament avem tendina s ne taxm de cte ori ne prindem pe picior greit. Angajaii lucreaz cu team c alii profita de pe urma propriei munci. Este des ntlnit lozinca Nu e treaba mea. Aceast atitudine vine n primul rnd de la manageri i care se distribuie mai jos. La nivel de Top Management: Directorii Executivi (Nivel 2 Management) sunt angajai cu contract pe termen scurt. Pn ajung s se adapteze, s neleag businessul, le expira contractul. Munca este focusat pe atingerea KPI-urilor personale pn la finalul contractului, de aceea se axeaz mai puin pe latura uman. Lipsa unei strategii sau viziuni integrate la acest nivel provoac urmtoarele situaii: Haos, individualism, lipsa de colaborare, de susinere ntre departamente, fiecare

direcie sau divizie interesat s-i ating propriile obiective; nu exist o gndire unitar. Obiectivele sunt contradictorii ntre direcii i divizii

La nivel de Middle Management (Directori de Divizii, efi de Departament): Nu-i asum responsabilitatea anumitor decizii n interaciunile cu alte Departamente din team s nu-i afecteze negativ i s-i piard funcia. Angajaii simt nevoia de a-i confirma important i faptul c sunt indispensabili (Managerii din vechea generaie) ngreuneaz puternic rapiditatea cu care problemele dintre departamente sunt rezolvate. Deciziile sunt centralizate, nimic nu trece mai departe fr aprobarea superiorului. Unii Manageri nu accept s discute dect cu omologii lor din alte departamente i nu cu cineva care ocupa o poziie ierarhic inferioar. Nu dau libertate de

39

decizie i de iniiativ angajailor, astfel nct niciun subordonat nu poate rezolva problema fr implicarea efului. Sunt prea muli efi i prea multe proceduri care mpiedic comunicarea simpl i eficient.

Promovrile Persoanele intervievate spun c n ROMTELECOM nu se fac promovri ci doar permanente restructurri i reorganizri de departamente i reaezri ale organigramei. Restructurrile sunt singura ans pentru unii dintre angajai s evolueze n cadrul companiei. n general numirile pe alte joburi sau funcii n urma restructurrii departamentelor sunt doar aduse la cunotin, fr ca persoana vizat s fie consultat. Oamenii au sentimentul c, n lipsa acestor permanente restructurri, ansele de a evolua sunt foarte mici iar riscul de a rmne blocat pe o poziie este foarte mare. Stabilirea obiectivelor individuale 1. Claritatea Obiectivelor - Angajatilorle este clar au de fcut le este clar majoritii participanilor la discuii: fie din experiena acumulat n timp, fie din discuiile cu superiorii, fie le simi sau le afli indirect, de la alte departamente (Suport / Tehnic). 2. Participarea la setarea obiectivelor: Tendina general este c: obiectivele mele au fost stabilite prin obiectivele efului

meu care la rndul lui are obiectivele efului lui, declara un angajat. Obiectivele importante, cele de tip CE? i CT? le vin de la nivelul ierarhic suprior i

nu le pot influena. n unele cazuri, obiectivele mai uoare sau cele de tip CUM (modalitile de

implementare) sunt discutate i agreate mpreun cu superiorul. 3. Dificultatea obiectivelor i asumarea lor: Obiectivele sunt destul de ambiioase i greu de atins;

40

Angajaii muncesc sub presiunea targhetului pe care trebuie s-l ating i au un

volum mare de munc, fiind nevoii s munceasc peste program;

CAPITOLUL 4. DEZVOLTAREA CULTURII ORGANIZAIONALE LA ROMTELECOM 4.1 SCOPUL SI OBIECTIVELE DEZVOLTRII CULTURII ORGANIZAIONALE Dac structurile interne, sistemele, tehnologia, aptitudinile sau calitile, misiunea i filosofia organizaiei sunt aliniate cu valorile companiei, cultura curent a organizaiei se va identifica n bun msur cu cea ideal, iar organizaia va performa optim. Sistemul de valori i cultura organizaional nu trebuie s rmn doar teorie, ci s susin obiectivele de business prin creterea eficienei i a vitezei n luarea deciziilor, prin simplificarea procedurilor i armonizarea lor cu noul model de business i prin mbuntirea considerabil a relaiilor cu clientul intern, cu impact asupra clientului extern. n urmtorii 3 ani, prin armonizarea i dezvoltarea Culturii Organizaionale ROMTELECOM devine o organizaie: receptiv capabil s reacioneze rapid la stimuli din exterior, robust capabil s reziste la ncercri, presiuni sau schimbri de precedee sau circumstane i rezilienta capabil de a se redresa rapid sau s fac un salt nainte dup o situaie limita. Pri implicate Fiind un proiect de nivel strategic, cu impact profund, pornind de la structura i proceduri pn la mesajele pe care le transmite ROMTELECOM prin produsele sale, au fost multiple pri implicate:

41

Managementul de top: cei care sunt i sponsorii proiectului Partenerii importani - Deutsche Telekom: cu care am meninut n permanen legtura pentru a alinia direciile culturale cu cele existente la nivel internaional Angajaii: cei prin care cultura organizaional triete Clienii: cei care simt fiecare fin schimbare a culturii prin modul n care interacioneaz cu noi.

4.2 PLANUL DE IMPLEMENTARE Analiza: Primul pas n schimbarea culturii organizaionale a fost acela de a gsi caracteristicile culturii organizaionale curente i cum sunt ele reflectate la nivel de structur i mediu intern de lucru. Pentru a realiza acest lucru s-a fcut att o analiz cantitativ ct i o validare calitativ. Pentru analiz cantitativ s-a ales c intrument de analiza un chestionar cu 68 de ntrebri, la care au rspuns un numr semnificativ de angajai, selectai pentru a se constitui ntr-o mostra reprezentativ pentru ROMTELECOM. Analiz cantitativ a fost completat de o analiz calitativa sub forma unor interviuri structurate, aplicat asupra aceluiai grup inta, pentru a asigura consistenta rezultatelor. Rapoartele obinute ne-au permis s analizm att cultura organizaional ct i posibil existena a unor subculturi. inta Cultura dorit (fig. 3.4) Valorile companiei trebuie s fie alinaiate cu valorile Deutsche Telekom (un partener important pentru OTE i ROMTELECOM). S-a stabilit strategia de abordare a schimbrii, incluznd paii ce trebuie fcui n urmtorii ani. S-au stabilit intele culturale care stau la baza planului de implementare a proiectului de schimbare a culturii organizaionale (fig. 3.4): Dezvoltarea echipelor i promovarea spiritului de echipa Orientarea ctre rezultat i descurajarea competiiei interne ncurajarea i recompensarea iniiativei i inovaiei i un accent mai sczut pe reguli

Strategia

42

Strategia aleas a fost acionarea prghiilor de schimbare (anexa 3), acele aspecte care odat schimbate urmau s transforme semnificativ cultura organizaional. Drept cadru de referin se folosesc valorile companiei: Critic n public sau particular, respingerea ideilor i iniiativelor i dezvoltarea unei culturi a feedback-ului Distribuia influenei Stabilirea mpreun a obiectivelor Autonomia rolului Interdependenta responsabilitilor

Implementare Pentru atingerea tintelor culturale, s-au implementat mai multe iniiative cu impact n ntreaga organizaie, avnd drept cadru de referin valorile ROMTELECOM. Promovarea unor campanii de comunicare care s ajute la contientizarea, nelegerea i chiar implicarea oamenilor n aezarea valorilor c pietre de temelie ale culturii organizaionale. Impactul vizial este cel mai puternic, aa c postarea acestor valori pe intranet i afiarea pe pereii sediilor de lucru vor aduce rezultate favorabile. Viziunea Companiei ROMTELECOM este de furnizoare de servicii care stabilete

standardele n Romnia, depind ateptrile clienilor, angajailor i acionarilor, n domeniul furnizrii de soluii de comunicaii, divertisment i tehnologia informaiei de cea mai bun calitate. Valorile companiei sunt: Orientare ctre client, valoare care care are la baza mesajele: Misiunea noastr este

Clientul pe locul 1, M port cu clienii aa cum a vrea s fiu eu tratat i aa cum se ateapt ei nii, mi surprind plcut clienii prin tot ceea ce fac, Simplific lucrurile Angajamentul este o alt valoare ntiprit n modul de lucru al angajailor, lucrnd

sub mesaje c: Spun ce fac i fac ce spun, mi asum responsabilitatea propriilor aciuni, Acionez n interesul companiei, Nu m las limitat de starea curent a lucrurilor. O alt valoare a companiei este Respectul ne ghideaz comportamentul, Respect i

preuiesc diversitatea opiniilor celorlali i dreptul lor la individualitate, mi respect clienii, colegii i munca, i respect pe ceilali i este probabil c mi se va rspunde n acelai fel.

43

Integritate, valoare ce transmite mesaje c: Acionez etic i corect n activitatea mea

de zi cu zi i n toate deciziile mele, Nu tolerez comportamente neetice i iresponsabile, Deciziile mele sunt ghidate de principii Ctig Ctigi, mi abordez clienii, furnizorii, colegii i partenerii de afaceri cu

scopul de a crea valoare pentru fiecare dintre noi. Munca de echip, mi mprtesc opiniile n mod deschis i mi fac cunoscute

punctele de vedere, Discut despre probleme, nu despre persoane, Susin ntru totul deciziile echipei, Acionez cu toat energia pentru executarea deciziilor, Cer i opinia celorlali, mi sprijin colegii pentru a-i atinge obiectivele. Resurse i contientizarea costurilor, Preuiesc timpul, resursele i efortul colegilor

mei i ale companiei, Cheltuiesc i folosesc resursele companiei cu aceeai responsabilitate cu care mi gestionez resursele proprii, in costurile sub control este cel mai uor mod de a avea o afacere sntoas i un loc de munc bun. Workshopurile de Cultur Organizaional Pentru c toat lumea s neleag importanta culturii organizaionale, implicaiile i semnificaia ei, s-a hotrt s se realizeze workshop-uri de o zi pentru toi cei peste 8000 de angajai ROMTELECOM, indiferent de funciune, poziie ierarhic sau vechime n companie. n cadrul workshopurilor, organizate cu grupe de maxim 25 de participani, s-au atins urmtoarele subiecte: Ce nseamn cultura organizaional i care este situaia curent n ROMTELECOM; nelegerea valorilor companiei i cum se traduc acestea n comportamente zi de zi la birou. De ce avem nevoie de valori? Practicarea i nelegerea comportamentelor dorite i promovate de companie; Caracteristicile culturii curente i a culturii dorite, pe modelul Circumplex; Comunicarea proiectelor de cultur organizaional ce au loc n prezent n ROMTELECOM i ce iniiative urmeaz; Ambasadorii culturali

44

Cultura organizaional trebuie susinut i creat de oameni aparinnd tuturor funciunilor ROMTELECOM, de aceea am definit o nou noiune: ambasadorii culturali. Rolul ambasadorilor este: S mprtie vorba, s faciliteze i s susin schimbarea S capteze tot timpul pulsul organizaiei, al mediului de lucru S promoveze valorile i s le reflecte prin propriul comportament S susin cele peste 300 de workshopuri de cultur organizaional n toat compania

Trebuie organizat un proces de selecie pentru a alege persoane competente, care s se muleze perfect pe crieriile rolului de ambasador. Beneficiilor acestor persoane sunt de dezvoltare personal: Expunere la interaciuni complexe (grupuri mixte de participani la workshopuri: domenii diferite de activitate, manageri vs angajai fr funcii manageriale, etc.) Training pe comunicare, abiliti de prezentare, facilitare i coaching; Posibilitatea de a contribui i iniia campanii de schimbare;

Oportunitatea de a-i extinde sfera de cunotine cu privire la procesele de business i dinamica grupurilor; ans de a utiliza instrumente complexe de cultur organizaional

Selecia ambasadorilor trebuie s s fac dup o testare cu referire la valorile personale ct i cele ale companiei, un interviu pentru verificarea abilitailor de prezentare / comunicare cu oamenii (potenial) dar i abilitile de facilitare a discuiilor n grup. Acetia trebuie s treac apoi printr-un de formare de formatori. Avnd n vedere anvergura organizaiei, peste 8000 de angajai, se prevede c schimbarea se va desfura, n etape, pe o perioad de 3 ani. ( vezi anexa 5).

45

CONCLUZII

n urma studiului efectuat putem observa c angajaii au stil Agresiv / Defensiv. Angajaii abordeaz activitile n mod agresiv, pentru a-i conserva poziia i statutul. Se simte lipsa unei culturi unitare, existnd mai multe tipuri de mentaliti n companie. Pe de-o parte este Vechea generaie cu destul de muli angajai n aceast categorie i sunt caracterizai prin: team de a fi dai afar, sunt mai docili, axai mai mult pe sarcini, rutinieri, nu i asum responsabilitatea , unii dintre ei depii, cu probleme de adaptare la noul context, rezisteni la schimbare i pe celalta pare format din cei tineri, angajai dup privatizarea ROMTELECOM, sunt caracterizai prin dorina de afirmare, de cretere i de recunoatere. Cercetrile au artat c ntre departamente comunicarea este foarte slab. Angajaii nu sunt dispui s investeasc efort i timp pentru succesul sau binele altora, lucreaz cu team c alii profit de pe urma propriei munci. Este des ntlnit lozinca Nu e treaba mea. Aceast atitudine vine n primul rnd de la manageri i care se distribuie mai jos. Recomandarea este de a ncuraja lucrul n echipa i stabilirea unor obiective comune. Rezultatele ne arat c exist o nevoie acut de mprtire, a informaiilor relevante, de reducere a birocraiei i de a reduce distana dintre management i angajai. Recomandarea este c managerii s susin edine saptamanele cu echipa i edine individuale pentru a informa si actiona n aceeasi. Rezultatele percepiilor investigate ne spun c angajaii depun un efort important pentru a realiza obiectivele companiei i pentru a atinge un grad mare de eficiena pe termen

46

lung. Este nevoie s se concentreze si s-i prioritizeze munc mai bine i s srbtoreasc aa cum se cuvine succesele importante. Rezultate pozitive au fost ntlnite n cunoaterea obiectivelor i prioritilor companiei, majoritatea angajailor i cunosc rolul n atingerea acestor obiective. Obiectivele companiei sunt cunoscute dar nu asumate de angajai. Obiectivele legate de clientul final i cele privind calitatea serviciilor ROMTELECOM sunt doar declaraii, lozinci care nu se vd, nu se simt n modul n care organizaia funcioneaz; Conceptele de viziune i misiune a companiei sunt considerate de majoritatea cuvinte mari dar lipsite de credibilitate. Recomandarea ar fi: promovarea unor campanii de comunicare care s ajute la contientizarea, nelegerea i chiar implicarea oamenilor n aezarea valorilor c pietre de temelie ale culturii organizaionale. Sunt prea multe pozitii de conducere i prea multe proceduri care mpiedic comunicarea simpl i eficient. Recomandarea este de a se revizui toate procesele si procedurile la nivel de companie pentru a identifica unde se pierd resurse si timp. Implementarea procesului de schimbare a culturii organizaionale este un proces complex i intelungat, care trebuie s implice toate nivelele ierarhice din companie.

47