MODULO

III.

FASES

DE

INTERVENCION

EN

EL

CAMBIO

ORGANIZACIONAL

1. Alternativas y estrategias de intervencin: a.- en los procesos humanos, b.- tcnico-estructurales, c.- en la administracin de los Recursos Humanos, d.- procesos de reingeniera, e.- intervenciones estratgicas. 2. Procesos humanos durante la intervencin: a. comunicacin, b. competencia, c. liderazgo, d. integracin de equipos de trabajo, e. negociacin f. manejo de conflictos. 3. El desarrollo organizacional y la realidad organizacional en las Empresas de Mxico.

1. ALTERNATIVAS Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIN :

TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es uno de los enfoques ms recientes de la administracin, el cual, surge como una respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Surge en la dcada de los 60's en E.U.A. fue promovida por psiclogos, dicen que el cambio puede ser planeado y dirigido, tambin dicen que el hombre puede ser econmico, social y administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:

Ambiente: Es el entorno que externamente rodea a la organizacin.

FACTORES 1.-Teora del equilibrio 2.-Teora de la motivacin 3.-Creacin del laboratorio nacional de entrenamiento (grupo "T") 4.-1964 Leland Bradford (grupo "L") 5.-Cambios 6.-Tendencias en el estudio de organizacin: Estructura Comportamiento 7.-Conflicto 8.-Modelos de desarrollo organizacional Ambiente Organizacin Grupo social Individuo CONCEPTOS 1.-Organizacin: Estn ms basadas en el comportamiento. 2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organizacin lo tiene, las caractersticas que la distinguen de otras organizaciones. 3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es ms dinmico y por eso la organizacin se tiene que adaptar. -Ambiente general: Tiene qu ver con todas las organizaciones. -Ambiente empresarial: La organizacin est en contacto directo con la actividad que realiza. -Valores actuales: Fuerzas; exgenas y endgenas. 4.-Desarrollo: Tendencia natural de las organizaciones a crecer y desarrollarse, tienen su origen en las fuerzas exgenas y endgenas. Es importante porque le permite a la organizacin tener un conocimiento ms profundo, permite: -Conocimiento ms profundo de s misma

-Conocimiento ms profundo del ambiente -Mejor planeacin-Ejecucin -Estructura flexible -Sistemas de informacin adecuados El desarrollo se puede dar por un: -Cambio evolutivo: Se da paulatinamente, no va a impactar fuertemente las personas involucradas. -Cambio revolucionario: Cambio radical, se d de manera rpida e intensa. -Desarrollo sistemtico: Previamente establecemos qu vamos a cambiar, as como las estrategias a seguir. 5.-Fases de la organizacin: -Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la organizacin. -Expansin: Aprovechar las oportunidades en el ambiente. -Reglamentacin: Conforme crece la organizacin se establecern reglas normas que la gente debe de seguir. -Burocratizacin: La organizacin contina creciendo y se necesitan ms reglas, ms puestos, por lo que se requiere de las normas. -Reflexibilizacin: Establecer nuevas estructuras. 6.-Estructuras convencionales: Hay que cambiar la forma en la que se da la autoridad para favorecer a la organizacin. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es todo cambio planeado y dirigido, es una respuesta de la realizacin, es un esfuerzo educacional muy complejo. Consiste en una serie de herramientas y conocimientos, las organizaciones van a entrar en un proceso de aprendizaje. Parte de un diagnstico, para hacerlo se recopil informacin que nos permite analizar la situacin de la organizacin.

Intervencin: Son los cursos de accin para resolver los problemas detectados. NUEVAS FORMAS DE ENFRENTAR LOS PROBLEMAS DE LA ORGANIZACION 1.-Recopilacin 2.-Diagnstico 3.-Intervencin
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.-Estructura-tecnologa 2.-Comportamiento de la organizacin El Desarrollo Organizacional (D.O.) es un esfuerzo realizado para mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de problemas organizacionales. El campo del D.O. apenas empieza y constantemente se incorporan nuevos mtodos, por lo que se presentan los aspectos ms relevantes. El D.O. se basa en los siguientes supuestos:

1. Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y necesidades. Actualmente se estn produciendo cambios extraordinarios en la sociedad, por lo que es necesario revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales actuales. 2. La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, es decir, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas en una organizacin. 3. Las personas deben poseer una nueva conciencia social. DIFERENTES CONCEPTOS WARREN BENNIS.- Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. RICHARD BECKHARD.- Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. LUIS FERRER.- Es la aplicacin creativa de largo alcance de un sistema de valores, tcnicas y procesos administrados desde la alta gerencia y basados en las ciencias del comportamiento para lograr mayor efectividad y salud en las organizaciones, mediante un cambio planificado segn las exigencias del medio ambiente. Por lo tanto, se puede decir que es la conjuncin de esfuerzos de toda la organizacin encaminados a proporcionar cambios tanto en la cultura como clima organizacional, tendiente a obtener altos ndices de productividad, al mismo tiempo tener cierta adaptabilidad a los constantes cambios tecnolgicos. Se considera al padre del D.O. al Sr. Lelan Brendford, quien fue el creador del libro Teoras y Mtodos de Laboratorio, en el cual maneja lo que se conoce como Traininng Grupc que significa grupo de encuentro o de entrenamiento. A la persona responsable de introducir intelectualmente el D.O. se le denomina consultor, y el problema ms grave al que se va a enfrentar es a la oposicin o resistencia al cambio; y sta resistencia depende de dos factores, los cuales debern ser atacados puesto que son los que nos marcan el grado de resistencia para introducir el D.O. , y son la cultura y el clima organizacional. La cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias y valores, o una forma de interrelacin tpica de cada organizacin. La nica manera de cambiar las organizaciones es cambiando su cultura.

En cuanto al clima organizacional, est constituido por el medio interno de la organizacin, la atmsfera psicolgica que caracteriza a cada organizacin; para cambiar el clima organizacional se necesita tener capacidad innovadora, creatividad. La implantacin de la estrategia del D.O. parte de la diferenciacin entre los sistemas de administracin tradicional (sistemas mecnicos) y los sistemas orgnicos (que utilizan la estrategia del cambio). El desarrollo organizacional sigue la tendencia de los sistemas orgnicos. Segn Bennis, las caractersticas de los sistemas mecnicos en relacin con los sistemas orgnicos son: SISTEMAS MECNICOS Slo se da importancia a lo individual SISTEMAS ORGNICOS Se da importancia a las relaciones dentro de los grupos y de stos con otros Relaciones de autoridad-obediencia Confianza mutua Adhesin rgida a la responsabilidad delegada Interdependencia y responsabilidad y dividida compartida Estricta divisin de trabajo y supervisin Pertenencia a muchos grupos, con las jerrquica consiguientes responsabilidades Centralizacin de la toma de decisiones Responsabilidad y control ampliamente compartidos Solucin de conflictos por medio de la Solucin de conflictos por medio de la imposicin de la autoridad negacin o el proceso de solucin de problemas La creacin e implantacin de un buen programa de D.O. en una empresa es bastante difcil, ya que se requiere un completo cambio en los sistemas de administracin al ser un enfoque totalmente distinto al de la administracin tradicional. CARACTERSTICAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Es un programa planeado que involucra a todo el sistema. Est relacionado con el propsito de la organizacin. Los resultados se contemplan a largo plazo. Las actividades se orientan hacia la accin. La direccin est enterada y comprometida en el programa. Se enfoca hacia actividades o comportamientos cambiantes. Se trabaja principalmente con grupos.

Estas caractersticas implican un trabajo arduo y una alta inversin en dinero y tiempo; la implantacin de un D.O. es un proceso largo que inicialmente puede ocasionar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.

METAS DE UN PROGRAMA DE D.O. 1. 2. 3. 4. 5. no 6. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorrenovarse. Lograr una ptima efectividad tanto del sistema estable como de los sistemas temporales. Lograr colaboracin y competencia sana entre las unidades interdependientes. Crear condiciones en donde se haga aflorar el conflicto y se maneje. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones a partir de las fuentes de informacin y de las funciones organizacionales. Crear un clima abierto a la solucin de problemas.

ETAPAS El programa de D.O. se logra a travs de las siguientes etapas: Diagnstico.- En sta etapa el agente de cambio junto con el grupo describen, sin evaluar, la situacin actual de la organizacin. Planeacin de la estrategia.- Una vez definido el problema, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin. Educacin.- Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias; implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha. Consultora y entrenamiento.- Se realiza de manera simultnea a la etapa de educacin, el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y disear los ajustes necesarios. Evaluacin.- Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados. APTITUDES DEL CONSULTOR Algunas de las aptitudes que debe poseer el consultor son las siguientes: Aptitud para tolerar la ambigedad. Aptitud para influir. Aptitud para hacer frente a cuestiones difciles. Aptitud para ensear y apoyar a los dems. Aptitud para saber escuchar. Aptitud para descubrir y movilizar a la energa humana. Aptitud para conservar el sentido del buen humor.

Como podemos ver, la implantacin del D.O. en una empresa no es nada fcil; se requiere ser capaz y poseer la habilidad suficiente para convencer al grupo.

Son muchas las personas que aspiran a ser consultores, el consultor es alguien que presta auxilio, consejo, opinin y apoyo, lo que implica que tal persona sea ms sabia que la mayora de la gente.

INTERVENCIONES DEL DO -PERSPECTIVA GENERAL El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Primero, detrs de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones: 1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. 2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. 3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta tambin lo sea. 4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas involucradas. 5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / terica. 6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. 7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender". 8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.

9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de estos aspectos. Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las actividades de intervencin: 1. Aumentar al mximo los datos del diagnstico . Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situacin. 2. Aumentar al mximo la efectividad . Las intervenciones deberan seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. 3. Aumentar al mximo la eficacia . Las intervenciones deben conservar los recursos de la organizacin, como tiempo, energa y dinero. 4. Aumentar al mximo la rapidez. 5. Aumentar al mximo la pertinencia. 6. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional. Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los fundamentales mecanismos causales involucrados: 1. Intervencin de discrepancia , que atrae la atencin a una contradiccin en la accin o en las actitudes, que despus conduce a una exploracin. 2. Intervencin de teora, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la conducta. 3. Intervencin procesal, que representa una crtica de la forma en la cual se est haciendo algo. 4. Intervencin de relacin, que enfoca la atencin en las relaciones interpersonales. 5. Intervencin de experimentacin, en la cual se someten a prueba dos planes de accin diferentes. 6. Intervencin de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis que las sustentan. 7. Intervencin de perspectiva, evaluar si las acciones "todava estn dirigidas al objetivo" o no. 8. Intervencin cultural, que examina tradiciones, precedentes y prcticas. Adems, los mismos autores desarrollan una tipologa para todo el campo de consulta, llamada Consulcube, construido en tres dimensiones: 1. Clase de intervencin que emplea el consultor: a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y apoyo. b. cataltica: ayuda al cliente a generar datos e informacin para reestructurar sus percepciones. c. de confrontacin: seala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente. d. de prescripcin: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.

e. de teoras y principios : ensea al cliente la teora pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas. 2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. poder / autoridad. b. moral / cohesin. c. normas / estndares de conducta d. metas / objetivos. 3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: 1. Individual. 2. De grupos. 3. Intergrupo 4. De la organizacin. 5. De sistemas sociales ms grandes. La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales . 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin . La creciente interaccin y comunicacin entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta. 4. Confrontacin. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. 5. Educacin. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades. 6. Participacin. Incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente. Asignacin de responsabilidades y vigilancia del desempeo relacionado a ellas. 8. Energa y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos: 1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formacin de equipos . Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema. 3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.

4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos. 5. Actividades de educacin y capacitacin . Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. 6. Actividades tecnoestructurales o estructurales . Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas. 7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. 8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de relaciones intergrupo. 9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal. 10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas. 11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera . Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas . Teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc. 13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 14. Actividades de transformacin organizacional . Cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin. TIPOS DE INTERVENCIONES Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolver o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que esta siendo analizado, es aqu donde el agente de cambio define el tipo de intervencin que tendr y la estrategia a seguir, estas van desde las clsicas hasta las innovadoras. 1. Intervenciones en procesos humanos 2. Intervenciones tecnoestructurales 3. Intervenciones en Administracin de Recursos Humanos 4. Intervenciones estratgicas y del medio Estas cuatro formas bsicas de intervencin van dirigidos principalmente a hacia el enfoque en tres elementos el individuo como tal, un grupo o hacia toda la organizacin. En mayor o menor medida, todos abarcan los tres elementos pero como su mismo nombre los identifica, estos

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hacen mayor hincapi sobre los aspectos individuales, de grupo o de la organizacin como alcance objetivo. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Intervencin Num. 1: grupos T; los primeros intentos de Anlisis entre individuos y sus relaciones intergrupales. Intervencin Num. 2: Consultoria de procesos; ayuda a la administracin a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional y de grupo. Intervencin Num. 3: Intervencin de la tercera parte; el consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales. Intervencin Num. 4: Formacin de Equipos. Es una de las intervenciones mas modernas en donde por primera vez se introducen conceptos como los de grupos autodirigidos. Intervencin Num. 5: Los ensayos y encuestas de retroalimentacin. Esta intervenciones utiliza para evaluar el como se percibe el clima laboral en la organizacin. Intervencin Num. 6: Reuniones de confrontacin. Ayuda a enfrentar cara a cara situaciones de desacuerdo que dentro del proceso de diagnostico han sido detectados que entorpecen un proceso de comunicacin sano y abierto. Intervencin Num. 7: Relaciones intergrupos. Cuando se detecta que no existe o es muy pobre la integracin de los miembros de un grupo con otro grupo. Intervencin Num. 8: Enfoques normativos. Se detectan los estilos de liderazgo apropiados a aplicar de acuerdo a las necesidades identificadas por el diagnostico. INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES. TIPOS DE INTERVENCIONES Intervencin Num. 9: Diferenciacin e Integracin. Intima relacin con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organizacin total. La diferenciacin se refiere a la clara visin que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar una confusin o duplicidad de funciones. Intervencin Num. 10: Diseo Estructural. Implica el anlisis de diversas estructuras que se pueden implantar en la empresa de acuerdo a sus funciones o lneas de mando, por departamentos, matricial, por proyectos, por unidades de negocio. Intervencin Num. 11: Organizacin colateral. Es una estructura no formal independiente que se emplea cuando es difcil para la estructura organizacional formal ventilar asuntos delicados de discusin.

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INTERVENCIONES DEL DO - PERSPECTIVA GENERAL El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Primero, detrs de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones: 1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. 2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. 3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta tambin lo sea. 4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas involucradas. 5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / terica. 6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. 7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender". 8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea. 9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de estos aspectos.

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Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las Actividades de intervencin: 1. Aumentar al mximo los datos del diagnstico . Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situacin. 2. Aumentar al mximo la efectividad . Las intervenciones deberan seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. 3. Aumentar al mximo la eficacia . Las intervenciones deben conservar los recursos de la organizacin, como tiempo, energa y dinero. 4. Aumentar al mximo la rapidez. 5. Aumentar al mximo la pertinencia. 6. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional. Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los fundamentales mecanismos causales involucrados: 1. Intervencin de discrepancia , que atrae la atencin a una contradiccin en la accin o en las actitudes, que despus conduce a una exploracin. 2. Intervencin de teora, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la conducta. 3. Intervencin procesal, que representa una crtica de la forma en la cual se est haciendo algo. 4. Intervencin de relacin, que enfoca la atencin en las relaciones interpersonales. 5. Intervencin de experimentacin, en la cual se someten a prueba dos planes de accin diferentes. 6. Intervencin de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis que las sustentan. 7. Intervencin de perspectiva, evaluar si las acciones "todava estn dirigidas al objetivo" o no. 8. Intervencin cultural, que examina tradiciones, precedentes y prcticas. Adems, los mismos autores desarrollan una tipologa para todo el campo de consulta, llamada Consulcube, construido en tres dimensiones: 1. Clase de intervencin que emplea el consultor: a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y apoyo. b. cataltica: ayuda al cliente a generar datos e informacin para reestructurar sus percepciones. c. de confrontacin: seala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente. d. de prescripcin: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema. e. de teoras y principios: ensea al cliente la teora pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas. 2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. poder / autoridad. b. moral / cohesin. c. normas / estndares de conducta d. metas / objetivos. 3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta:

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1. Individual. 2. De grupos. 3. Intergrupo 4. De la organizacin. 5. De sistemas sociales ms grandes. La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin . La creciente interaccin y comunicacin entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta. 4. Confrontacin. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. 5. Educacin. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades. 6. Participacin. Incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente. Asignacin de responsabilidades y vigilancia del desempeo relacionado a ellas. 8. Energa y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. Hoy por hoy, resulta casi ocioso destacar la creciente aplicacin del enfoque de competencias en el mbito de la Gestin de Recursos Humanos. Un nmero cada vez mayor de foros de anlisis y debate (congresos, jornadas, simposios), investigaciones, programas o polticas de formacin, planes institucionales, normativas legales (en el marco de polticas de empleo y en relacin con la cualificacin y certificacin profesional de las personas) y estrategias de intervencin giran en torno al concepto de competencia (en el sentido de "capacitacin"1). Numerosas organizaciones lo han adoptado en sustitucin de otros sistemas ms tradicionales y lo han convertido en el eje alrededor del cual giran los procesos de seleccin y formacin, los planes de carrera y sucesin, los procedimientos de evaluacin y recompensa, etc., configurando, eso s, cada una de ellas su propio sistema de Gestin por Competencias. EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS EN LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 1. Qu Aporta el Enfoque de Competencias? 2. Como se est Aplicando? 3. Qu son las Competencias?

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Qu aporta el enfoque de competencias? El enfoque de competencias, si bien no es nuevo, s se adopta recientemente para sustituir al tradicional enfoque basado en rasgos de personalidad. En qu se diferencian ambos enfoques? Enfoque de Rasgos Planteamiento bsico: Se definen las caractersticas (rasgos subyacentes) que deben tener las personas para ocupar un puesto determinado. Sus principales inconvenientes son: Distintas personas atribuyen rasgos distintos a una misma conducta. Por ejemplo, conductas que unos consideran como asertivas, para otros pueden ser agresivas, o seal de tozudez o de valenta En consecuencia, es difcil predecir rasgos especficos asociados a un puesto y definirlos objetivamente. No predicen el comportamiento en el trabajo, ya que se basan en la evaluacin de una variable (rasgo de personalidad) para hacer predicciones sobre el rendimiento de los sujetos en otra (realizacin de las tareas propias de su trabajo). Por extensin, las pruebas de evaluacin que se utilizan (fundamentalmente tests) no suelen tener relacin con las tareas que han de realizar las personas en el trabajo, tienen sesgos (entre otros, culturales y temporales), en ocasiones tocan aspectos ntimos de la persona y, tal como ocurre con la formacin acadmica, no predicen el xito laboral o en la vida personal. Puesto que en la Gestin de Recursos Humanos ocupa un lugar destacado el predecir quin rendir ms y mejor en los puestos de trabajo, parece que este enfoque no resulta muy adecuado, tanto ms cuando se dispone de una alternativa superior: el enfoque de competencias. Enfoque de Competencias Planteamiento bsico: Se estudian los comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo con eficacia y se define el puesto en funcin de los mismos. En contraposicin al anterior, el enfoque de competencias: Al centrarse en los comportamientos observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el empleo de conceptos ms objetivos, operativos y compartidos en la organizacin. En consecuencia, es ms fcil establecer los perfiles de exigencias de un puesto y definir objetivamente los comportamientos observables requeridos. Facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones son ms seguras, vlidas y fiables.

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Permite emplear pruebas de evaluacin diversas (por ejemplo, basadas en la observacin conductual), ms objetivas, relacionadas con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del xito en el mismo. Otras aportaciones del enfoque de competencias son: - Est orientado a los resultados: se buscan rendimientos excelentes, aunque tambin hay quien plantea la posibilidad de que el desempeo pueda ser simplemente satisfactorio. - Se consideran un buen predictor del comportamiento futuro de las personas en las organizaciones: comportamientos competentes que se han dado en situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a producirse. En cualquier caso, si eso no ha ocurrido, se deja abierta la posibilidad de que quien no ha actuado de una manera excelente en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; en congruencia con el enfoque, se admite (y fomenta) la posibilidad de aprendizaje de los individuos. - Es ms comprensible para todos los implicados y muestra claramente qu se espera de cada uno: qu competencias y qu resultados. Cmo se est aplicando? El enfoque de competencias no slo resulta de gran utilidad, sino que se caracteriza por su elevado potencial: su desarrollo dibuja un panorama brillante y alentador de cara a las posibilidades de mejora personal y profesional de los individuos. Al analizar, no obstante, el modo en que se viene poniendo en prctica, se observa una serie de problemas que impiden precisamente extraer todo lo que de s pueda dar. Estos problemas son de carcter tanto terico o conceptual, como prctico o metodolgico. Entre los ms frecuentes destacan: Confusin terminolgica: a un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", etc., son habitualmente empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se estn refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema no se cie slo al terreno de lo terico; cada uno de esos elementos se manifiesta, se evala, se entrena de forma diferente. Disparidad de criterios: derivada en buena medida del problema anterior, as como de la diversidad de contextos en los que se aplica. Empleo inadecuado de los mtodos, tcnicas o herramientas disponibles: no siempre se conocen las posibilidades, caractersticas o limitaciones de los diferentes mtodos y tcnicas, ni siempre se aplican en las condiciones idneas. Por ejemplo, empleo de pruebas de evaluacin situacionales sin registros adecuados de conducta, empleo abusivo de tests, entrenamiento de habilidades en condiciones adversas, etc. Empleo de mtodos, tcnicas o herramientas inadecuadas: tambin se detecta cierta proliferacin de tcnicas "creadas para la ocasin" pero con importantes dficits de fiabilidad y validez (por no seguir un procedimiento riguroso en su elaboracin), empleo de tcnicas con

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fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo, abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva, empleo de mtodos y tcnicas poco contrastados. En general, se observa una escasa incorporacin e integracin de los principios bsicos y los conocimientos ms actuales sobre el comportamiento humano que aporta la Psicologa moderna. Todo ello hace pensar que, en ocasiones, se est produciendo un fenmeno "moda" en el ms superficial de los sentidos: se adopta la nueva terminologa pero no se asumen o no se aplican los principios bsicos en profundidad. Por detallar uno solo de los problemas anteriores, aunque sin pretensiones de exhaustividad, cabe decir que el concepto de competencia se ha convertido, en algunos casos2, en un "cajn de sastre" en el que todo tiene cabida: conductas, cogniciones, rasgos personales, actitudes, motivaciones, conocimientos, , elementos todos ellos que, aun teniendo un significado e implicaciones precisos en el marco de la Psicologa (aunque no tanto en el lenguaje cotidiano), pasan a ser redefinidos sin ms como competencias. En consecuencia, se desarrollan "perfiles de competencias" que engloban elementos diversos que operan a diferentes niveles, que se evalan y mejoran con tcnicas distintas y que, en contra de la esencia misma del concepto de competencia, reciben denominaciones escasamente operativas: "espritu" analtico, "sensibilidad" interpersonal, "capacidad" conceptual, "capacidades" interpersonales, etc. Ms bien parece producirse, en este caso, un "lavado de cara" de conceptos tradicionales, pero sin llegar hasta las ltimas consecuencias en la adopcin del nuevo enfoque; dicho de otro modo, en el fondo siguen utilizndose planteamientos basados en el enfoque de rasgos, a pesar de que el enfoque de competencias se desarrollara precisamente como alternativa al mismo3. Qu son las competencias? El problema permanece an sin resolver, por lo que seguir siendo objeto de debate en el futuro ms prximo. En cualquier caso, la acepcin hoy por hoy ms coherente con la filosofa del enfoque de competencias es la que considera a stas como un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeo bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados o en una situacin personal/social determinada. Por extensin, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos (por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjuncin de los siguientes elementos: Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como "conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas"7. Entre otras disciplinas psicolgicas, la Psicologa

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Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como "aprender a aprender" o "aprender a pensar", se proporcionan recursos cuya aplicacin facilita la adquisicin de nuevos conocimientos, su integracin en los que ya poseemos, su utilizacin orientada a la prctica y la posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje. Saber Hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas -trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico, -), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, ), etc. Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en pblico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablarle de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades tcnicas). Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve tambin para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicologa Social o la Modificacin de Conducta, y orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepcin, evaluacin y entrenamiento de dichas habilidades. Saber Estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Las actitudes son un tema clsico en la Psicologa Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicacin, tanto en un nivel ms macro (por ejemplo, en medios de comunicacin), como en un nivel micro (por ejemplo, en las mltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluacin y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasin) son principal foco de inters. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero "extra",

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das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar una competencia. La Psicologa de la Motivacin proporciona pautas de anlisis para comprender la motivacin humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla. Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con: Desde el punto de vista individual: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos temas de gran tradicin en Psicologa, se contemplan aqu como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes (por ejemplo, el concepto de "inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visin ms flexible y operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia con su papel de meros componentes de las competencias. Desde el punto de vista situacional: el grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto. La Psicologa Social, la Psicologa de los Grupos y la Psicologa de las Organizaciones ofrecen un amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabra destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten

el desempeo de la competencia.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, ) de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. Queda pendiente, no obstante, comprobar cmo interactan entre s, tarea que requiere un importante esfuerzo de investigacin en el futuro ms inmediato.

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2. PROCESOS HUMANOS DURANTE LA INTERVENCION.

El desarrollo e integracin de equipos es una de las reas de intervencin en desarrollo organizacional. Las actividades a realizar en el rea de desarrollo de equipos o Team building tienen como objetivo: - diagnosticar la situacin actual de un equipo de trabajo y desarrollar el plan de accin para conseguir la situacin deseada Diagnstico del equipo Utilizando cuestionarios y/o realizando actividades y analizando lo que "ha ocurrido", evaluamos la situacin actual del equipo de trabajo. El resultado de este diagnstico nos indicar las reas sobre las que debemos trabajar en ms profundidad. Habilidades para trabajar en equipo: o o o o o resolucin de problemas eficacia de las reuniones dilogo y discusin creatividad orientacin del equipo a la tarea y al proceso

Ambiente en el equipo: o 1. feedback 2. fortalecer la relacin entre equipos

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3. 4. 5. 6.

mejorar la comunicacin olvidar problemas histricos comprender las necesidades y expectativas de cada miembro del equipo reconocer y resolver las barreras en la comunicacin

Cohesin del equipo: 1. 2. 3. 4. 5. reconocer la importancia de la relacin entre los equipos comprender, promocionar y "vender" el equipo identificar objetivos orientados al cliente identificar factores crticos de xito desarrollar los valores del equipo

Liderazgo compartido: 1. clarificar la percepcin de las influencias dentro del equipo 2. hacia una mayor auto-direccin 3. fortalecer el liderazgo compartido INTEGRACIN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro inters tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mandos), as como a los comits, equipos de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de ftbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de ftbol dependen sinrgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo particular en concierto con sus compaeros de equipo. El desempeo del mariscal de campo depende del desempeo de sus hombres de lnea y receptores, y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el baln. Por otro lado, el desempeo del equipo de pista esta determinado en gran medida por una simple adicin de los desempeos de los miembros individuales. La integracin del equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como resultado un incremento en el desempeo del equipo. Las actividades consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo la integracin del equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la confianza y la apertura. Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie diferentes percepciones de lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto, los

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miembros pueden evaluar el desempeo del equipo. Cuan eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debera identificar las reas problemticas potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en grupos pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas especficas se espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad ms de la integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podran mejores estos procesos para hacer el equipo ms efectivo. DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que el departamento de contabilidad esta compuesto por individuos tmidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de problemas. En este mtodo cada grupo se rene de manera independiente para hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo y sobre como cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las disparidades. Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las percepciones? Con que bases fueron formulados los estereotipos? Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

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Equipos de alto desempeo

Por equipos de alto desempeo entendemos algo mucho ms amplio que la asociacin de un nmero de personas que se vinculan por razones fortuitas o por determinados elementos vinculantes, como lo sera, por ejemplo, una reunin de empresarios nacionales. Estos equipos, adems, estn integrados de tal forma que sus resultados trascienden los de un equipo de trabajo tpico, generando productos y servicios superiores. Un equipo de alto desempeo tiene condiciones de relacin profundas. Sus integrantes han convenido en asumir objetivos y metas comunes, cuya realizacin requiere la coordinacin de sus esfuerzos y la interaccin continua. Sus papeles estn claramente identificados y su proceso de produccin se disea para obtener ptimos resultados. Adems, desarrolla una dinmica particular que genera sinergias y resultados extraordinarios. Un equipo de trabajo es un grupo con un grado superior de evolucin. Sus miembros se agrupan alrededor de necesidades y objetivos compartidos, y su interaccin genera normas, papeles, cohesin, procesos, un clima, y condiciones para su buen desempeo y concrecin de sus objetivos. Un equipo efectivo es un claro ejemplo de la capacidad de transformacin del ser humano. Refleja la evolucin de estados de relacin simples a otros ms complejos para lograr objetivos y transformar realidades concretas. Los procesos de desarrollo de los equipos varan segn diferentes elementos culturales, heterogeneidad, flexibilidad, orientacin de la accin y capacidad de armonizar ante metas establecidas, por lo que se puede decir que cada grupo humano es un mundo y requiere ser visto, comprendido y analizado tanto en su particularidad como en su contexto. La mayor parte de las organizaciones modernas aspira a ejecutar muchas de sus tareas gerenciales y operativas a travs de equipos. Sin embargo, el desarrollo de equipos de alto rendimiento no es tarea fcil y no siempre ocurre naturalmente. Se suelen presentar conflictos negativos y prdida de energa como resultado de un mal planteamiento en su integracin y desarrollo. El conseguir que los equipos del trabajo estn diseados para ser altamente productivos puede poner a una empresa a la vanguardia al aprovechar al mximo el potencial humano y las sinergias resultantes, consiguiendo una productividad superior. El proceso de desarrollo de equipos incluye: Evaluacin participativa de los equipos existentes utilizando instrumentos estructurados y metodologas participativas Conocimiento de los elementos que determinan un equipo de alto rendimiento Ajuste de los equipos utilizando esos elementos Asesora y retroalimentacin en la constitucin y desarrollo de equipos

Desarrollo de equipos de trabajo

Un equipo de trabajo es un grupo con un grado superior de evolucin. Sus miembros se agrupan alrededor de necesidades y objetivos compartidos, y su interaccin genera normas, papeles, cohesin, procesos, un clima, y condiciones para su buen desempeo y concrecin de

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sus objetivos. Un equipo efectivo es un claro ejemplo de la capacidad de transformacin del ser humano. Refleja la evolucin de estados de relacin simples a otros ms complejos para lograr objetivos y transformar realidades concretas. Los procesos de desarrollo de los equipos varan segn diferentes elementos culturales, heterogeneidad, flexibilidad, orientacin de la accin y capacidad de armonizar ante metas establecidas, por lo que se puede decir que cada grupo humano es un mundo y requiere ser visto, comprendido y analizado tanto en su particularidad como en su contexto. La mayor parte de las organizaciones modernas aspira a ejecutar muchas de sus tareas gerenciales y operativas a travs de equipos. Sin embargo, el desarrollo de equipos de alto rendimiento no es tarea fcil y no siempre ocurre naturalmente. Se suelen presentar conflictos negativos y prdida de energa como resultado de un mal planteamiento en su integracin y desarrollo. El conseguir que los equipos del trabajo estn diseados para ser altamente productivos puede poner a una empresa a la vanguardia al aprovechar al mximo el potencial humano y las sinergias resultantes, consiguiendo una productividad superior. El proceso de desarrollo de equipos incluye: Evaluacin participativa de los equipos existentes utilizando instrumentos estructurados y metodologas participativas Conocimiento de los elementos que determinan un equipo de alto rendimiento Ajuste de los equipos utilizando esos elementos Asesora y retroalimentacin en la constitucin y desarrollo de equipos

Motivacin personal
La motivacin se refiere a la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo que los individuos aporten para conseguir las metas de su grupo. La motivacin personal es un factor vital en la dinmica de los equipos de trabajo, podemos decir, que la vida de un equipo depende de la energa que sus integrantes aporten. Como organizacin humana, un grupo genera resultados a travs de la sinergia grupal que proviene de las aportaciones individuales de quienes lo constituyen. La motivacin genera pasin por lo que se hace o se vive, la motivacin transforma! Es importante comprender que la motivacin no surge fortuitamente. Implica conexiones emocionales entre factores internos individuales (necesidades, objetivos, anhelos, ideales, valores, etc.) con los planteamientos, metas, objetivos, y visiones que propone la organizacin. La motivacin aumenta en la medida en que se logran amalgamar ambos intereses y se provoca un proceso racional y organizado que se traduce en acciones y tareas concretas. Evidentemente, la eficacia y la productividad de una organizacin dependen en gran medida de la motivacin de su gente. La motivacin es un fenmeno complejo y multifactorial, sin embargo, los gerentes que logran desencadenar procesos de motivacin entre su gente aprovechan mejor el potencial y la creatividad humana, alcanzan mejor y ms rpidamente sus objetivos organizacionales, y consecuentemente, aumentan la rentabilidad de sus operaciones.

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Los programas de motivacin ofrecidos incluyen los siguientes aspectos: Diagnstico de los factores motivacionales intrnsecos y extrnsecos presentes en el trabajo que efectan individuos y equipos Comprensin del perfil y la dinmica de los individuos que conforman la organizacin para entender sus motivaciones Entrenamiento a los gerentes y supervisores en materia de motivacin para el trabajo Diseo participativo de programas orientados a mejorar la motivacin y la productividad de la organizacin

Actividades de integracin (Team building)

Estas actividades promueven el desarrollo acelerado de los equipos de trabajo por medio de metodologas participativas y de reflexin grupal. Estas actividades de integracin buscan el mejoramiento continuo de los equipos de trabajo, promoviendo procesos de comunicacin, motivacin y cambio de actitudes y de comportamientos. Las actividades de team building fomentan la cultura deseada por la organizacin y permiten de manera gil integrar las intenciones individuales de los miembros del equipo con el plan estratgico de la empresa, logrndose mejores resultados y un mayor sentido de pertenencia. Las actividades de team building a su vez, tienen un alto valor diagnstico. A nivel de clima organizacional, estas actividades nos permiten vivenciar la dinmica interna o inconsciente de la organizacin. Por ejemplo, si en el equipo de trabajo existen problemas de comunicacin, estas actividades los hacen evidentes. Tambin se puede visualizar el potencial de liderazgo de diferentes miembros de la organizacin que podra pasar inadvertido. Adems, estas actividades aceleran los procesos de maduracin de los equipos, aumentan su cohesin, alinean los individuos con los objetivos comunes e inyectan motivacin y entusiasmo. Los equipos progresan rpidamente durante estos eventos, con el consecuente aumento en la productividad y el desempeo. Para ejecutar una actividad de integracin o team building se sigue este proceso: Diagnstico de las necesidades o problemtica del equipo Diseo de la actividad, seleccionando los mejores ejercicios para conseguir los objetivos planteados Ejecucin de la actividad Retroalimentacin al gerente y a los equipos en cuanto a la dinmica observada Identificacin de acciones para fortalecer y consolidar los procesos iniciados

Manejo constructivo del conflicto

El conflicto es un elemento dinamizador del cambio. Saberlo manejar constructivamente nos permite salir de la confusin y aprovechar su fuerza creadora en la organizacin y en cada

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individuo. Lamentablemente, con gran frecuencia los conflictos no son bien manejados y se convierten en una lucha de poder en la que unos suelen ganar y otros suelen perder. Cuando un conflicto se transforma, ste puede ser convertido en un espacio para la creatividad y el desarrollo. Las nuevas perspectivas organizacionales buscan legitimar el conflicto, administrarlo y dirigirlo hacia propsitos y tareas de alto valor. Consiste en elevar la organizacin a una condicin de aprendizaje y empowerment diferente a las reacciones tradicionales de estancamiento en el juicio destructivo y actitudes punitivas. El manejo del conflicto consiste en encontrar nuevas oportunidades para el negocio con base en la colaboracin, el liderazgo y la visin para captar las nuevas oportunidades. A travs de los conflictos, las empresas pueden confrontar ideas, explorar nuevas posibilidades e iniciar cambios en sus actividades y sus modelos mentales. Cuando se transforma un conflicto, ste puede convertirse en una plataforma de aprendizaje y crecimiento, en lugar de ser un obstculo para la actividad empresarial. Sin embargo, si los conflictos no son manejados apropiadamente, pueden ser destructivos, minar la productividad, disminuir el compromiso y la cohesin de los grupos, y eventualmente, pueden hacerlos fracasar en sus objetivos. Para trabajar en esta rea se incluye: Entrenamiento en materia de la transformacin constructiva de conflictos para posicionar la actitud apropiado en la solucin Preparacin de individuos en conflicto para procesos de dilogo y entendimiento de los supuestos y marcos de referencia de todas las partes Identificacin temprana de conflictos para su manejo eficaz Si fuera necesario, se pueden utilizar tcnicas de negociacin y arbitraje.

Liderazgo
La capacidad de los ejecutivos en una empresa es angular en la obtencin de resultados. De ellos depende la direccin, la energa y lo acertado de los esfuerzos de la organizacin. Estas capacidades no son aprendidas en las universidades, sin embargo, constituyen una verdadera ventaja competitiva para las empresas que las desarrollan. Los programas que se ofrecen en este campo utilizan metodologas de punta, orientados a dotar a las empresas de un cuadro de mando eficaz y capaz de poner sus organizaciones a la vanguardia CAPACIDAD DE LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de capacidades que tiene un ejecutivo para inspirar a su grupo a asumir con entusiasmo nuevos retos, emprender cambios y comprometerse con una visin. Si bien algunos individuos poseen algunas capacidades para efectuar estas tareas en forma natural, la mayor parte de los ejecutivos de las empresas son buenos gerentes, pero no han desarrollado sus habilidades de liderazgo. En el mundo crecientemente globalizado de hoy, las empresas que tienen verdaderos lderes tienen una ventaja competitiva muy importante. Estas empresas poseen la posibilidad de

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crecer, adaptarse y evolucionar de una forma mucho ms rpida que aquellas que no tienen verdaderos lderes. La realidad es que las capacidades de liderazgo son relativamente escasas, por lo que la inversin en el desarrollo de lderes es una forma de posicionar la empresa para enfrentar nuevos retos con xito. Para desarrollar capacidades de liderazgo se sigue el siguiente proceso: Estudio del concepto de liderazgo y sus diferentes capacidades, con base en un modelo probado Evaluacin de trescientos sesenta grados para los participantes para evaluar sus capacidades actuales Identificacin de reas de desarrollo Utilizacin de una combinacin de mtodos para desarrollar las capacidades identificadas. Estas requieren de ejercicio y ajustes para poder ser incorporadas dentro de los repertorios de comportamiento del individuo. CAPACIDADES GERENCIALES El gerente es el ejecutivo encargado de asegurar que los planes de la empresa se lleven a cabo eficaz y eficientemente, enfocando su trabajo en el quehacer cotidiano de la empresa. Para esto, utiliza diferentes procesos gerenciales orientados a lograr hacer su trabajo a travs de otros. Las capacidades gerenciales, si bien se estudian a nivel terico en las universidades, no pueden ser desarrolladas sino en la prctica. Las empresas necesitan tener gerentes realmente capaces de asegurar la marcha y el progreso de las actividades gerenciales. Buena parte del aporte de las unidades de una organizacin a los resultados de la empresa depende del trabajo de sus gerentes. Por esto, cuanto ms se afine las destrezas gerenciales en una empresa, mejores sern su productividad y sus resultados. El desarrollo de capacidades gerenciales sigue un proceso similar al desarrollo de capacidades de liderazgo: Estudio del concepto de gerencia y las diferentes capacidades involucradas con base en un modelo probado Evaluacin de trescientos sesenta grados para los participantes para evaluar sus capacidades actuales Identificacin de reas de desarrollo para cada participante Utilizacin de una combinacin de mtodos para desarrollar las capacidades, dado que stas requieren de ejercicio y ajustes para poder ser incorporadas dentro de los repertorios de comportamiento del individuo. IMPACTO PERSONAL El impacto personal se refiere a la capacidad de comunicar una imagen positiva y slida por parte de un ejecutivo ante sus diferentes audiencias, incluyendo sus empleados, sus superiores, los clientes de la empresa, los proveedores, las asociaciones de negocios y la banca,

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entre otras audiencias. La imagen incluye, entre otros aspectos, la capacidad verbal, la ropa utilizada, la solidez de las ideas presentadas, y la energa que se transmite. Es muy importante contar con un equipo ejecutivo que tenga un impacto personal positivo. La capacidad de vender la imagen de la empresa depende del impacto que tengan sus ejecutivos en sus negociaciones. El contar con ejecutivos de impacto constituye una ventaja competitiva que puede abrir puertas y reducir el esfuerzo y los costos en muchas gestiones empresariales, y sirve para posicionar la empresa ante sus stakeholders. El desarrollo del impacto personal se logra a travs de los siguientes pasos: Definicin de la imagen de xito deseada Evaluacin de la imagen actual Establecimiento de conductas y destrezas en el manejo de relaciones Retroalimentacin para el desarrollo Es necesario dar una asesora cercana a los participantes, de modo que puedan identificar, corregir y ajustar comportamientos en el momento en que estos ocurran. PLANES DE SUCESION Quizs la tarea ms crtica para un lder en una empresa sea el desarrollo de otros lderes. Ese es justamente el propsito de los planes de sucesin. Mediante ellos, la empresa garantiza que contar con las capacidades gerenciales y de liderazgo en el futuro, preparando la siguiente generacin de mandos que tomar las riendas del negocio, una vez que los lderes actuales se hayan movido a otras posiciones o se hayan retirado. Mediante los planes de sucesin, las empresas garantizan que cuando un ejecutivo se retire, haya un sucesor listo para asumir el cargo con propiedad, de modo que no se den disminuciones en la productividad, ni haya que recurrir a contratar directivos externamente, eliminando los costos de contratacin y estimulando la carrera gerencial de los empleados comprometidos con la empresa. Adems, se evitan las crisis en los departamentos cuando un ejecutivo se retira, permitiendo una transicin fluida y el mantenimiento de la rentabilidad en el negocio. Para establecer planes de sucesin se sigue un proceso como este: Identificacin de candidatos para la sustitucin futura de cada ejecutivo Anlisis del nivel de preparacin para asumir el cargo que cada uno tiene Establecimiento de tablas de sucesin para identificar reas crticas donde se requiere enfocar esfuerzos. Determinacin de planes de desarrollo para los candidatos visualizados como posibles sucesores.

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Cuando se ha completado el trabajo previo requerido para cada ejecutivo, este proceso se hace fcilmente en un da de trabajo. Luego se revisa semestralmente, de modo que se asegure el progreso del desarrollo de los candidatos identificados. NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS El tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera interpretacin llamada Tradicional, supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicacin. Este punto de vista se corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los aos 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la dcada del 40 hasta mediados de los 70 aparece la teora denominada de la Relaciones Humanas, estableciendo que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos, aboga por su aceptacin, plantea la imposibilidad de su eliminacin y en ocasiones es beneficioso para el desempeo del grupo. Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado Interaccionista que estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armnico, tranquilo y cooperador est propenso a quedar esttico y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio e innovacin. Por lo tanto proponen, que la contribucin principal consiste en alentar a los lderes de grupo a mantener un nivel mnimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable, autocrtico y creador. Ahora bien, nos hacemos unas preguntas: cul es ese nivel mnimo de conflicto?, pudiera ese nivel mnimo de conflicto complicarse en un gran problema?, qu factores intervienen?. Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos. El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere decir que sea fcil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicacin, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsin deliberada de hechos para defender una posicin en el grupo, se rompe la coalicin de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propsitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difcil de resolver... y por supuesto a nadie le gusta perder. El Dr. Manuel Calvio, en su libro Actos de Comunicacin se pregunta: Es que acaso existe alguien a quien le guste perder?. Hay algo de bueno en perder?. Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba, no obtener lo que se disputa en oposicin, no salir victorioso en un juego, un pleito, una contienda (Calvio, 2004). Por supuesto, en el campo de la mediacin del conflicto, se utiliza mucho la frmula ganarganar (win- win), uno de los hbitos de las personas eficaces, descritos por Stephen Covey en su libro Los siete hbitos de las personas altamente eficaces (Covey, 1994).

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Se ha definido el conflicto como, un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada ms abierta nos ofrece Dudley Weeks en su concepcin: Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan severos que causan irreparables daos a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras. Todo lo anterior nos sita, no solo, en la necesidad de conocer la teora, sino tambin en la necesidad de desarrollar habilidades prcticas para enfrentar el conflicto. No es nuestro propsito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo acadmico del tema, ofrecer reglas predeterminadas para la prevencin o el manejo de conflicto, muy por el contrario, el xito del mtodo que se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador o mediador del conflicto. No hay recetas rgidas ni nicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero hay herramientas que pueden facilitar la negociacin prctica y creativa de los mismos. La mayora de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para Mara Fuentes la clave nace desde el hombre (Fuentes, 2001). Para nosotras resulta imprescindible situarnos en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el hombre. No resultara conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el contexto o en el hombre... todo es importante y susceptible. Partiendo de estas consideraciones, no es difcil comprender que hay algunos aspectos que pudiramos definirlos como bsicos para enfrentar un conflicto, y que han sido descritos ya por Miguel A. Roca Perara, como requisitos necesarios para la solucin eficaz de un conflicto; ellos son: 1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepcin del conflicto). 2. Voluntad de solucionar el conflicto. 3. Necesidad de bsqueda de una solucin efectiva (constructiva). Los llamados conflictos buenos o productivos, son solo aquellos donde las partes implicadas quieren solucionar la situacin existente. 4. Tener la creencia, conviccin y flexibilidad para creer y estar convencidos de que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir una conducta colaborativa de conciliacin. 5. Tratar de dar una solucin a tiempo porque la dilacin puede llevar a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles. En estas consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto... ahora, qu pasa con el contexto?. Claro, es casi imposible establecer lmites entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre). El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sita un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema. Calvio citando a Taylor refiere: detrs de las realidades adversas muchas veces se esconde la mediocridad, el desinters, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas (Calvio, 2004).

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Estas realidades personales, pueden florecer en un momento y situacin determinada, en que por ejemplo, no est presente el jefe, o ste no advierte lo que se esconde detrs de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado. Dicho de otra manera, y tomando la definicin de Lalande sobre el concepto de situacin como: el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto perodo, un tiempo. Este nuevo enfoque psicolgico ha llevado a los especialistas a concluir que los seres humanos estudiados psicolgicamente, sea en forma individual o grupal, deben serlo siempre en funcin y en relacin estrecha con el contexto real de todos los factores concretos que configuran la situacin. Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habamos comentado resulta casi imposible establecer lmites, dada la interdependencia existente entre ellos; esta separacin solamente es posible desde la perspectiva de nuestro anlisis. Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos: Los conflictos estn implicados en todos los mbitos de la conducta (psicosocial, sociodinmico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre s. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre s, sino que inversamente- integran una sola totalidad nica. Un estudio completo debe abarcar todos estos mbitos. Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologas. As por ejemplo, los especialistas en comunicacin Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro Aprenda a tratar con personas conflictivas caracterizan a estas personas como focos de problemas, refirindose a ellas con las siglas FDP. En el campo psicolgico, las anomalas severas del carcter que se establecen en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican espontneamente, integran el gran captulo de los trastornos de la personalidad y del comportamiento de los adultos. Estas personas generan sufrimiento para s, para quienes lo rodean, o para uno y otros. Son identificadas como generadoras de conflictos, pero estn en nuestras vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de forma ptima. Sin embargo, es fcil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto, de la necesaria integracin de los tres elementos, tanto para el anlisis del conflicto como para su manejo, as como eliminar la ingenua idea centrada en que, una receta terica o prctica nos va a resolver el problema.

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No desdeamos ningn esquema terico, por el contrario, los utilizamos todos, seguros de que las acciones coherentes y honestas, sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en la mediacin de un conflicto. Negociacin y Mediacin. Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un inters comn. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compaeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son ptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto sabor de insatisfaccin, agotamiento e incluso enemistades. Es por esto, que nos interesa entrar en el campo de la prevencin; prevenir es ver venir. Entonces retomamos el enfoque de Bell y Smith en el libro Aprenda a tratar con personas conflictivas el cual goza de un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, an ms si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente. Estos autores, cuando tratan la gestin de un conflicto con una persona problemtica, ofrecen algunas seales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo stas las siguientes: Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales. Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas. Insultos o ataques personales. Amenazas manifiestas o tcitas. Expresiones de pnico, desesperacin o desesperanza. Insistencia innecesaria en un tema determinado. Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto concreto. Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.

Ofrecen adems, otras seales indicativas de que las personas implicadas estn evitando el estallido de un conflicto, siendo stas las siguientes: Indisposicin para abordar temas que no sean inocuos. Acuerdos prematuros cuyo nico objetivo es dejar las cosas como estn. Dejar que sean otros los que se lleven el baln. Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces. Indisposicin a compartir informacin. Miradas significativas y claves no verbales. Reciclaje de viejas ideas.

Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, as es que entendernos a nosotros mismos sera una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cmo reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sera el primer paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los problemas que nos causan.

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Evidentemente, esto nos lleva a la revisin, y as lo incluimos como tema en el curso acadmico, de la teora acerca de la inteligencia emocional, constando sta de cinco habilidades bsicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras emociones, automotivacin: contar con la capacidad de motivarse, la empata: tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones de los dems. Con frecuencia, ante personas difciles, no sabemos o no contamos con recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como una reaccin natural. stas son: 1. Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresin despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo. 2. Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona problemtica de toda cualidad, llevamos nuestra agresin ms all al crear consenso en su contra. La difamacin contamina una posible fuente de objetividad, equilibrio y buenas sugerencias. 3. Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estpida. (Bell y Smith, 2001). Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores, sino tambin la posicin crtica ante las respuestas de las personas supuestamente normales o neutralizadoras del problema. Esta es la visin de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de excelentsimo Paulo Freire acerca del dilogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema comn. Al respecto nos ofrece la singular reflexin: El dilogo, como encuentro de los hombres para la tarea comn de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. Cmo puedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro, nunca en mi?. Cmo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros yo?. Cmo puedo dialogar, si me siento participante de un ghetto de hombres puros, dueos de la verdad y del saber, para quienes todos los que estn fuera son esa gente o son nativos inferiores? Estas dos miradas, una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestro adentro, nos colocan en una posicin ms objetiva y humana para tratar el aspecto de la negociacin y la mediacin. Variadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de negociacin de un conflicto. Nosotros asumimos que la negociacin puede ejecutarse en tres etapas fundamentales:

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1.

Anlisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la informacin posible, confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de organizacin y meditacin de la informacin, as como del anlisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicacin, etc. 2. Proyeccin. Aqu se analiza la trada conflicto- hombre- contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se har, cundo, cmo y para qu, estando convencidos, que hasta los directivos ms hbiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el xito de esta fase de planear una proyeccin en la negociacin de un conflicto. 3. Discusin. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habamos referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, sern siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo adecuado de un conflicto. Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervencin a mediadores. En este caso ya hablamos de mediacin. No es ms que la asistencia de un tercero, independiente, que enfrenta la desconstruccin de la situacin problema y facilita la toma de decisin de las partes y que tambin ha sido llamado rbitro. Esta persona, generalmente tiene gran experiencia en la propuesta de alternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a mantener un clima social adecuado, son persuasivos al intentar la reflexin entre ambas partes, etc. En este aspecto, Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo de las partes y en el logro de un aprendizaje ms profundo que les permita aprender a resolver conflictos. El mediador no tiene la funcin o responsabilidad de solucionar, sino que se posiciona en la intervencin, para que las partes en conflicto (generadoras de tensin) dialoguen con una construccin narrativa diferente. La mediacin est necesitada no solamente de conocimientos, sino de reconocimiento, es decir, rever el proceso entero de la comunicacin desde los dos lados. Ya son universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buen mediador. Capacidad para escuchar activamente. Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos. Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente. Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales. La capacidad para tratar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa.

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Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa. Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona. Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

EL CAMBIO ESTRUCTURAL. Siguiendo el enfoque evolucionista que venimos planteando, el cambio estructural de un sistema socioeconmico se correspondera con una variacin brusca de la estructura socioeconmica, resultado de la aplicacin de dos modelos posibles; bien un nuevo modelo de desarrollo, dentro de una fase autopoitica, o bien un modelo de salto credico tras una fase no autopoitica del sistema. Sin embargo, no todos los autores que estudian el cambio estructural lo entienden de la misma forma; trataremos de presentar y de discutir distintos enfoques al objeto de justificar nuestra concepcin. Los econometras dedicados al estudio de las series temporales denominan cambio estructural a la modificacin que se produce en los parmetros de los modelos de regresin que utilizan para explicar la evolucin temporal de una variable (Broemeling y Tsurumi, 1987, pp. 6-24). Desde nuestra perspectiva, no siempre que se produce un cambio estructural en la evolucin de una variable del sistema estamos ante un cambio estructural en el sistema, e incluso en presencia de ste y dependiendo de su naturaleza, puede haber variables en las que no se aprecie cambio estructural. Los economistas dedicados al anlisis insumo-producto tambin utilizan el concepto de cambio estructural, pero en este caso referido a la estructura de la produccin reflejada en la matriz de relaciones intersectoriales. Por medio de distintos test estos autores miden las diferencias entre la matriz de coeficientes tcnicos en dos momentos diferentes, explicando dichas diferencias en funcin de cambios en las convenciones estadsticas, en los gustos, en la tecnologa, en los precios relativos, en la composicin de los productos o en el grado de utilizacin de la capacidad productiva (Pulido y Fontela, 1993, pp. 150-165). Aqu el cambio estructural es un cambio en la estructura productiva, que no tiene por qu coincidir con un cambio estructural del sistema socioeconmico, ya que estos tests no distinguen entre una variacin brusca o lenta de la estructura socioeconmica, porque, en su mayora, se trata de tests de esttica comparativa; una variacin lenta en la estructura socioeconmica que se refleje en la estructura productiva al cabo de un periodo largo de tiempo ser un cambio estructural segn este tipo de anlisis al comparar dos momentos muy distantes; del mismo modo ser cambio estructural el reflejo en la estructura productiva de una variacin brusca de la estructura socioeconmica en dos momentos cercanos. Siempre que haya un cambio estructural en la estructura socioeconmica cabe esperar lo mismo en la estructura productiva, pero no necesariamente esta relacin se da en sentido inverso. Para otros autores que entienden la estructura como un sistema de ecuaciones en el que se refleja el equilibrio general del sistema econmico, el cambio estructural es la modificacin de dicho sistema de ecuaciones. Uno de los ms destacados estructuralistas del equilibrio, Pasinetti, se centra en el estudio del cambio estructural de cualquier sistema econmico sin

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tener en cuenta el marco institucional en que ste se desenvuelve, definiendo lo que l llama sistema econmico natural (Pasinetti, 1985, p. 136). Dicho sistema estara formado por la estructura evolutiva de los precios, la estructura productiva en evolucin, la senda temporal de las tasas de salarios y beneficios y un conjunto de condiciones sobre las nuevas inversiones sectoriales y sobre la demanda efectiva. Bajo el sistema econmico natural de Pasinetti el cambio estructural no puede ser ms que el resultado de la innovacin tecnolgica; sin embargo, bajo un sistema socioeconmico real con todas sus dimensiones institucionales esta explicacin del cambio estructural es a todas luces insuficiente; el propio Pasinetti (1985, p. 241) no ignora esto y sostiene que el inters del anlisis del cambio estructural del sistema econmico natural se justifica como un intento por identificar las dinmicas estructurales fundamentales para despus tratar de facilitarlas por medio de las necesarias modificaciones institucionales, evitando as que el progreso tcnico quede sacrificado por el mantenimiento del marco institucional. Las conclusiones de este autor son aplicables esencialmente a los pases industrializados, reconocindose (Pasinetti, 1985, p. 237) que en los pases subdesarrollados el cambio estructural no suele ser el resultado del progreso tecnolgico endgeno, sino de un proceso de aprendizaje y de imitacin de las pautas de desarrollo de los pases industrializados. En nuestro estudio nos interesan los sistemas socioeconmicos reales y, en concreto, los de los pases subdesarrollados, por lo que la consideracin de los factores institucionales en el cambio estructural es ms relevante que la consideracin del elemento tecnolgico. El progreso tcnico es exgeno al sistema socioeconmico y su incorporacin es el resultado de distintas decisiones de diferentes agentes. Los estructuralistas cclicos tambin se han ocupado del cambio estructural al estudiar la onda larga. Para algunos autores, como Akerman (1962 [1955], p. 551) los grandes cambios polticos y tcnicos marcan los lmites estructurales en la evolucin de un sistema econmico; el resto de las fuerzas motrices (el aumento de la poblacin, el desarrollo del sistema de crdito, la relacin entre la agricultura y la industria, la nivelacin de las rentas...), que suelen tener gran importancia en la coyuntura, se integran con las fuerzas motrices dominantes, que sern de naturaleza poltica y/o tcnica (formacin de los mviles, agrupamientos, cambios polticolegislativos y desarrollo de la tcnica). Ms recientemente autores neo-schumpeterianos, como Prez (1983), han puesto de manifiesto la combinacin de los factores tecnolgicos e institucionales como explicacin del ciclo de onda larga y, consecuentemente, del cambio estructural. Para Prez, la evolucin del sistema capitalista puede explicarse en funcin de las diferentes tasas de cambio de dos subsistemas, el tecnoeconmico y el socioinstitucional. En el primero, impulsados por el nimo de lucro, algunos agentes van introduciendo innovaciones tcnicas y organizacionales a un ritmo superior que en el segundo, hasta que en determinado momento se produce una ruptura entre la dinmica del subsistema tecnoeconmico y la del socioinstitucional; cuando esto sucede estamos ante una crisis estructural, que coincide con la fase depresiva del ciclo de onda larga. La fase expansiva no comienza hasta que no se producen los cambios necesarios en el subsistema socioinstitucional; en este sentido el cambio estructural es el resultado de la combinacin del cambio en sistema tecnoeconmico y del cambio, complementario, en el subsistema socioinstitucional, como consecuencia de una incompatibilidad entre las distintas dinmicas de estos subsistemas.

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Sin discutir la importancia que las innovaciones tecnolgicas tienen en la evolucin de los sistemas socioeconmicos desarrollados, en el caso de los subdesarrollados, dicha innovacin puede ser interpretada como una perturbacin externa que termina provocando una crisis estructural. La explicacin de Prez, es un caso concreto de crisis estructural y de cambio estructural, pero que resulta insuficiente para explicar la evolucin de un sistema socioeconmico subdesarrollado. Autores institucionalistas identifican el cambio estructural como morfognesis, entendiendo por este concepto el proceso mediante el cual nuevas formas institucionales surgen a partir de un marco institucional previo, siendo stas determinadas bien endgenamente o bien por acciones deliberadas que toman en cuenta las estructuras existentes y su potencial implcito al cambio (Baranzini y Scazzieri, 1990, p. 265). Para estos autores la estructura socioeconmica est formada por una base material y por unas instituciones y el cambio estructural es el cambio tanto de la base material como de las instituciones, ya que difcilmente puede producirse el uno sin el otro. Ahora bien, el cambio estructural puede ser de dos tipos, por un lado una transformacin lenta tanto de la base material como de los elementos institucionales, o bien una transformacin brusca tanto de la base material como de las relaciones institucionales. En el primer caso, la morfognesis es consecuencia de cambios en la poblacin, en la demanda o en la productividad; en el segundo caso, la morfognesis surge como resultado de presiones internas en el sistema que son incompatibles con el marco institucional, en cuyo caso se hace necesaria una actuacin deliberada de las instituciones polticas para modificarlo; estas presiones internas en el sistema pueden tener un origen endgeno, como una morfognesis de los elementos institucionales, o exgeno, como un shock tecnolgico o una escasez brusca de recursos naturales. Este enfoque institucional resulta a nuestro juicio ms adecuado para el estudio del cambio estructural del sistema socioeconmico, ya que maneja un concepto de estructura muy similar al que venimos utilizando, porque distingue entre una morfognesis lenta y una morfognesis brusca y porque centra el cambio estructural brusco en una incompatibilidad de la situacin con el marco institucional que necesita de una decisin poltica para producirse. Sin embargo, este enfoque no recoge adecuadamente la idea de indeterminacin parcial de la evolucin econmica y, por tanto, del cambio estructural, ni las relaciones de este cambio con las crisis del sistema. Se trata, por tanto, de un interesante punto de partida que debe ser completado con otros elementos. Pero en nuestro estudio nos interesa el cambio estructural de un sistema socioeconmico subdesarrollado, por lo que resulta interesante tambin detenernos en las concepciones de cambio estructural que existen dentro de la Economa del Desarrollo. En toda la disciplina se asume que desarrollo implica cambio estructural, lo que vara es cmo unos y otros entienden este concepto y las propuestas que presentan para conseguirlo. Para los tericos de la modernizacin, el desarrollo significa el paso desde una sociedad tradicional a una sociedad moderna por medio de un proceso de industrializacin, por lo que desarrollo, modernizacin, industrializacin y cambio estructural se convierten en trminos equivalentes. Uno de los pioneros del desarrollo, Lewis (1954) entenda el cambio estructural como el proceso por el cual pases subdesarrollados con economas basadas en una agricultura

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tradicional y de subsistencia pasan a tener unas economas ms modernas y con mayor peso de los sectores secundario y terciario y de la urbanizacin, en virtud de la transformacin de su estructura econmica; para este autor y tomando como base un modelo neoclsico de dos sectores, el cambio estructural en los pases subdesarrollados se produce como consecuencia de un exceso de mano de obra en la agricultura que se transfiere hacia la industria en virtud de las diferencias salariales y de los altos beneficios industriales. Otro economista que tambin se dedic al estudio del cambio estructural de los pases subdesarrollados fue Chenery; para este autor el cambio estructural es un proceso secuencial por medio del cual las distintas estructuras econmicas (produccin, demanda, comercio internacional, utilizacin de factores...) de un pas subdesarrollado se van transformando hasta que el sector industrial desplaza a la agricultura como centro de gravedad de la actividad econmica. As pues, el cambio estructural implica un aumento de la capacidad productiva (capital fsico y humano), una transformacin de la demanda, la oferta y la utilizacin de los recursos (demanda, produccin, comercio, uso de factores) y una serie de proceso socioeconmicos relacionados (urbanizacin, distribucin ms equitativa del ingreso y transicin demogrfica); la naturaleza de dicho cambio depender de la estrategia de desarrollo elegida (especializacin primaria, desarrollo equilibrado, sustitucin de importaciones o especializacin industrial). Los tericos de la modernizacin asumen, incluidos Lewis y Chenery, que el desarrollo y, por tanto, el cambio estructural de los pases subdesarrollados requieren de una cierta intervencin del Estado en la economa para orientar, cuando no planificar, el proceso de industrializacin. Esta idea de que el cambio estructural difcilmente ser posible sin la intervencin del Estado es comn a casi todos los economistas del desarrollo, pero tal vez sean los estructuralistas latinoamericanos los que ms hincapi han hecho en ello. Para dichos autores, aglutinados en torno a la Comisin Econmica para Amrica Latina y el Caribe de las Naciones Unidas (CEPAL) y liderados durante muchos aos por Prebisch, desarrollo, industrializacin y transformacin estructural tambin son sinnimos; sin embargo, para ellos, la transformacin estructural, entendida como la sucesin de cambios estructurales, es el resultado de la expansin del progreso tcnico por todos los sectores de la economa, proceso que no se da de forma natural por las peculiaridades estructurales existentes en los pases subdesarrollados y que requiere de una decidida intervencin del Estado para facilitar dicha expansin; esta intervencin necesita ir ms all de los aspectos econmicos y afectar a las propias instituciones del sistema que son las que frenan la transformacin estructural. Los planteamientos de la CEPAL vinieron a sustentar tericamente la estrategia de desarrollo basada en la industrializacin por sustitucin de importaciones, que defenda la modificacin de la estructura de precios del mercado por medio de la proteccin de la produccin nacional frente a la competencia externa y los incentivos a determinadas actividades productivas; dicha alteracin provocara el desarrollo de una serie de sectores productivos que de otra forma nunca lo hubiesen conseguido; este proceso de industrializacin generara al mismo tiempo una serie de cambios inducidos que terminaran por producir un cambio estructural en el sistema socioeconmico de los pases subdesarrollados.

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Sin embargo, estudios posteriores dentro de la Economa del Desarrollo han puesto de manifiesto que el desarrollo, es industrializacin y, por tanto, cambio estructural, pero no slo eso, ya que gran parte de los pases subdesarrollados son hoy pases industrializados; el desarrollo requiere de una sucesin de cambios estructurales que conformen una senda de transformacin estructural. Autores de la corriente macro estructuralista norteamericana, como Cypher y Dietz, identifican dos sendas alternativas de evolucin estructural de las economas subdesarrolladas, una basada en la experiencia de los pases del sudeste asitico y recogida por el Banco Mundial (1993) y otra basada en la experiencia latinoamericana e india y recogida por Ranis (1981). El seguimiento de la senda de los pases del sudeste asitico se considera como la estrategia ptima y se divide en cinco fases, cada una caracterizada por un modelo de desarrollo distinto; en la primera fase, el modelo de desarrollo es el modelo primario exportador; en la segunda, el modelo es la etapa fcil de la industrializacin por sustitucin de importaciones (bienes de consumo no duradero); en la tercera, el modelo es la etapa fcil de la sustitucin de exportaciones (bienes manufacturados de escaso valor agregado); en la cuarta fase, el modelo es la combinacin de la segunda etapa de la industrializacin por sustitucin de importaciones (bienes de consumo duradero, bienes intermedios y de capital) y de la segunda etapa de sustitucin de exportaciones (bienes manufacturados de alto valor agregado); y en la quinta fase, el modelo es la continuacin de la industrializacin por sustitucin de importaciones y de la sustitucin de exportaciones centrada en produccin intensiva en conocimiento. Sin embargo, el seguimiento de la senda de los pases latinoamericanos se considera una estrategia subptima, por los logros obtenidos, centrndose la crtica en la tercera y cuarta fase. Las dos primeras fases son las mismas que las de los pases del sudeste asitico, sin embargo, el modelo aplicado en la tercera fase es el de la segunda etapa de la industrializacin por sustitucin de importaciones; el problema reside en el hecho de que este modelo es prematuro, ya que las economas an no son competitivas por la falta de apertura comercial, que proporciona la fase de sustitucin de exportaciones. Tras el agotamiento de dicho modelo, la cuarta fase no es la sustitucin de importaciones, sino la promocin de exportaciones, es decir, no se eliminan exportaciones primarias sino que se aaden a la estructura exportadora una serie de bienes industriales especialmente promovidos, pero sin modificar sensiblemente la estructura productiva. Para Cypher y Dietz el paso desde una etapa a otra, es decir, el cambio estructural es el resultado de una eleccin acerca de la poltica de desarrollo que es necesario aplicar; pero dicha eleccin viene condicionada por una serie de factores, como pueden ser los recursos naturales o financieros disponibles (la explicacin de la maldicin del recurso de Ranis, 1981), o el marco institucional (la explicacin de la burocracia eficiente del Banco Mundial, 1993-b). Vistos todos estos antecedentes creemos estar en condiciones para perfilar una explicacin del cambio estructural de un sistema socioeconmico nacional de un pas subdesarrollado bajo un enfoque evolucionista; para ello conviene responder a una serie de preguntas. La primera de ella es cundo se produce un cambio estructural. La respuesta es que, en la mayora de los casos, el cambio surge tras una crisis estructural, aunque podran existir

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cambios estructurales sin necesidad de que se desarrollen las crisis; en este caso, se requiere de un creado poltico-institucional flexible y de un gobierno altamente eficiente y muy autnomo (con suficiente poder para que los perjudicados por el nuevo modelo de desarrollo no puedan impedir su implementacin). Pero salvo en estos casos excepcionales, tan slo una crisis estructural que perjudique a los beneficiados por el modelo de desarrollo, que a su vez sustentan al gobierno, justificara una decisin poltica de ste tendente a implementar un nuevo modelo de desarrollo. Dependiendo de muy diversas razones que afectan a la naturaleza de la crisis estructural, entre las que sin duda se encuentra la flexibilidad del propio credo poltico-institucional; dicha crisis podr ser resuelta con un simple cambio de modelo de desarrollo compatible con el credo existente y que generar un cambio estructural menor, o bien requerir de un salto credico entre cuyas manifestaciones estar la implementacin de un nuevo modelo de desarrollo que generar un cambio estructural mayor. La segunda pregunta es qu genera un cambio estructural. La respuesta es que, en resumidas cuentas, el cambio estructural en los pases subdesarrollados es el resultado de una decisin del gobierno, ms o menos condicionada por diversos elementos materiales e institucionales y por la naturaleza de la crisis. La maldicin del recurso abundante, el marco institucional, la actuacin de los distintos agentes, las relaciones con el entorno socioeconmico del sistema, la flexibilidad del credo y el grado de autonoma y de eficiencia del gobierno, son, entre otros, importantes condicionantes de la decisin poltica que genera el cambio estructural, por ello ste estar parcialmente indeterminado y tan slo puede conocerse su naturaleza y su dimensin a posteriori. No parece que la innovacin tecnolgica juegue un papel relevante en la explicacin del cambio estructural de los pases subdesarrollados, ya que dicha innovacin rara vez es endgena al sistema y siempre puede ser tratada como una perturbacin, como otra cualquiera, que desencadena una crisis estructural al ser incompatible con el modelo de desarrollo o con el propio credo poltico-institucional. La tercera pregunta es qu cambia en la estructura. La respuesta es que para que exista cambio estructural tienen que modificarse las leyes estructurales (particulares, siempre, y parciales, en la mayora de los casos) que explican las interrelaciones entre los elementos del sistema; es decir, un cambio tan slo en los elementos estructurales no es un cambio estructural, el cambio estructural es un cambio en el funcionamiento interno del sistema. El cambio en los elementos estructurales es una mera transformacin estructural compatible con la permanencia de la estructura. La cuarta pregunta es cuntos tipos de cambio estructural existiran atendiendo al grado de transformacin de leyes estructurales. Aqu la respuesta no es fcil, ya que podemos tener lo que hemos denominados cambios estructurales menores, resultado de un cambio de modelo de desarrollo compatible con el credo, y cambios estructurales mayores, resultado de un cambio de modelo de desarrollo como consecuencia de un salto credico. Ahora bien, los conceptos de menor y mayor son conceptos relativos y podra darse el caso de que un cambio estructural menor, bajo un credo flexible, afectase profundamente a las leyes estructurales de un sistema, mientras que un cambio estructural mayor, que rompe con un credo muy rgido, afectase a leyes estructurales de otro sistema en menor medida. La profundidad del cambio estructural tampoco puede ser determinada a priori.

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As pues, podemos tener crisis sin cambio estructural, crisis con cambio estructural pero sin salto credico, crisis con cambio estructural y salto credico, y cambio estructural sin crisis; pero en todos los casos el cambio estructural de los pases subdesarrollados va unido al cambio del modelo de desarrollo. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL MODELOS Y TEORAS DEL CAMBIO PLANIFICADO El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organizacin. Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico del sistema cliente, (4) el examen de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos reales, (6) la generalizacin y estabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal entre cliente - consultor. Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las "trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implica una intervencin en cinco puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando funcionan en forma apropiada, hacen que la organizacin tenga xito: las cinco trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de creacin de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia - estructura (desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de recompensas (establece un sistema basado en el desempeo). Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz las caractersticas importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la organizacin, factores sociales, tecnologa y escenario fsico (que constituyen las cuatro corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas de la organizacin y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los

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problemas (para identificar los problemas ms importantes) y loa aborda sistemticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organizacin. Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeo individual y de la organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y "cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario distinguir entre el ambiente y la cultura de la organizacin; el ambiente es la evaluacin colectiva de las personas acerca de la organizacin basada en las prcticas gerenciales y en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la evaluacin colectiva basada en valores, normas e hiptesis ms profundas. Burke y Litwin exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la cultura de la organizacin producen un cambio transformacional en la cultura y las intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas, producen un cambio transaccional en el ambiente. TEORA DE LOS SISTEMAS Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos, presentan un mecanismo de entrada - produccin - salida, fronteras permeables, propsitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropa negativa (idealmente). Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva. Existen dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: la teora de sistemas sociotcnicos (TSS) y la planificacin de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un sistema social y un sistema tcnico, y que los cambios en un sistema producen efectos en el otro. El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formacin de organizaciones de aprendizaje, segn Peter Senge. l cree que se deben dominar cinco disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas. Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son: 1. Los problemas no se consideran como fenmenos aislados, sino que se consideran en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas. 2. Fomenta el anlisis de los acontecimientos en trminos de mltiples causalidades. 3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las dems partes de alguna forma. 4. Segn la teora del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el anlisis. 5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no slo en sus partes componentes. PARTICIPACIN Y DELEGACIN DE AUTORIDAD Una de las bases ms importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo

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de participacin y delegacin de autoridad. La participacin incrementa la delegacin de autoridad, y a su vez sta incrementa el desempeo y bienestar individual. Las intervenciones de desarrollo organizacional estn diseadas deliberadamente para incrementar el inters y la participacin de los lderes y miembros de la organizacin. EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere que sean efectivos. Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las desempeen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos satisfacen las necesidades de interaccin social de las personas. Larson y LaFasto descubrieron ocho caractersticas que siempre estn presentes en equipos de desempeo superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura impulsada por los resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4) un compromiso unificado, (5) un ambiente de colaboracin, (6) estndares de excelencia, (7) apoyo y reconocimiento externos y (8) un liderazgo de principios. ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen otra base importante del desarrollo organizacional. Las estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar al sistema y despus guiar el proceso de cambio. Bushe y Shani las describen como una clasificacin genrica que abarca las intervenciones donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarqua y la estructura formales y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin. ESTRATEGIA NORMATIVA - REEDUCATIVA DEL CAMBIO El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio particular que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de una organizacin por igual. Primero estn las estrategias empricas - racionales, que se basan en la suposicin que las personas son racionales, que seguirn su propio inters racional y que cambiarn siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a travs de un proceso de reeducacin. El tercer grupo son las estrategias de poder - coercitivas, basadas en la suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen ms poder.

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Si lo evaluamos en comparacin, es evidente que el desarrollo organizacional est incluido en la categora normativa - reeducativa, aunque a menudo representa una combinacin de sta con la estrategia emprica - racional. Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor enfocndose en el grupo, no en el individuo. CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas, como una forma de las mismas, tal vez sera ms exacto decir que es un programa de aplicacin de las ciencias de la conducta en las organizaciones. INVESTIGACIN - ACCIN Hay tres procesos que estn involucrados en la investigacin - accin: recopilacin de datos, retroalimentacin a los miembros del sistema cliente y planificacin de la accin, basndose en los datos. ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE DO. DIAGNSTICO Hay tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnstico, accin y administracin del programa. El componente de diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El componente de la accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para corregir los problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman. Se dedican energa y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los miembros de la organizacin, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de la organizacin y que est haciendo un progreso visible. Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del statu quo, de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnstico se deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

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Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnstico hace hincapi en los principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales que son el objetivo. De una comparacin de "lo que es" con lo que "debera ser", proviene el descubrimiento de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas. Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primordiales de intervencin: ayudar al sistema cliente a generar datos vlidos, permitir que el sistema cliente haga una eleccin libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las decisiones que hace. En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se hace con sta tambin son aspectos significativos del proceso. El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, hay seis reas crticas de diagnosticar: Propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Adems, l consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea. Consultora de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveracin de Alvin Toffler de que el mundo ha procreado a travs de la revolucin agrcola (primera ola), la revolucin industrial (segunda ola) y que est suspendido al borde de una revolucin de la informacin y tecnologa (tercera ola). Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que estn tratando de hacer. Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el potencial para la accin, (2) reunir a todo el sistema en una habitacin, (3) enfocarse en el futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempear por s mismas. LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la organizacin se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin. Comnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la organizacin estn desalineados (trabajando en propsitos contrarios) y/o cambia la visin que gua a la compaa. La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o interpolar algunas actividades normales de la organizacin, de tal manera que las actividades de intervencin se lleven a cabo adems de las actividades normales o en vez de ellas. Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipacin o puede surgir con el paso del tiempo, segn lo dicten los acontecimientos.

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Las acciones de planificacin, las acciones de ejecucin y la evaluacin de las consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo organizacional. Este nfasis en la planificacin y en la puesta en prctica de la accin es una caracterstica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, tambin es distintiva. Hay ciertas caractersticas que distinguen las acciones de DO del resto de las intervenciones: 1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra de desempear una tarea. 2. Las actividades de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse en los problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de la misma, ms que en problemas hipotticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atencin al problema de traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean tiles para ese logro. 3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno. Anlisis de discrepancias. Un modelo til para pensar en el diagnstico y la intervencin se podra calificar de anlisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio (diagnstico y planificacin) y una accin si se quiere eliminar la brecha entre lo que est sucediendo y lo que debera estar sucediendo. La investigacin - accin describe un proceso iterativo de resolucin de problemas que es esencialmente un anlisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de emprender una accin. El desarrollo organizacional es algo ms que slo una resolucin de problemas y una bsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO est dedicada a estas dos actividades crticas. LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA. Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO. 1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploracin de la situacin que estimul al cliente a buscar el consultor, etc. 2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con respecto a los gastos, etc. 3. Diagnstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilacin de informacin y anlisis). 4. Retroalimentacin: regreso de la informacin analizada al sistema cliente. 5. Planificacin del cambio: los clientes deciden cules son los pasos que deben seguir para la accin. 6. Intervencin: acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las oportunidades. 7. Evaluacin: determinacin de los efectos del programa. Un modelo para la administracin del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio:

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1. Motivacin del cambio. Se sugieren tres mtodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las resistencias al cambio, se logra tambin mediante tres mtodos: (a) tratar con empata los sentimientos de prdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicacin amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual est procediendo y (c) fomentar la participacin y el inters de los miembros de la organizacin en la planificacin y ejecucin del cambio. 2. Creacin de una visin. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual los individuos y los grupos aceptarn ese futuro. La misin, los valores y las condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organizacin pueden dirigir sus energas. 3. Desarrollo de un apoyo poltico. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es bueno para ellos. 4. Administracin de la transicin . La planificacin de las actividades sirven como un mapa para los miembros de la organizacin y como una lista de verificacin para medir el progreso. 5. Mantenimiento del mpetu. Creacin de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de intervencin de estructuras genricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la siguiente forma: 1. Definicin inicial del propsito y el alcance. 2. Formacin de un comit directivo. 1. Reexaminar la necesidad del cambio. 2. Crear una declaracin de una visin. 3. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas. 3. Comunicacin a los miembros de la organizacin. 4. Formacin y desarrollo de grupos de estudio 1. Seleccin y desarrollo de facilitadores internos. 2. Seleccin de los miembros del grupo de estudio. 3. Desarrollo del grupo de estudio. 4. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo. 5. El proceso de indagacin. 6. Identificacin de cambios potenciales. 7. Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos. 8. Difusin y evaluacin en todo el sistema. INTERVENCIONES DEL DO (PERSPECTIVA GENERAL) El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo comn guiados por un practicante del DO. El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores. Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes y consultores

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durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional. ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Primero, detrs de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas. Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para la estructuracin de las intervenciones: 1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad. 2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes mismos. 3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta tambin lo sea. 4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas involucradas. 5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / terica. 6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan "liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva. 7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender". 8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea. 9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de estos aspectos. Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las actividades de intervencin: 1. Aumentar al mximo los datos del diagnstico . Esto es particularmente cierto cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situacin. 2. Aumentar al mximo la efectividad . Las intervenciones deberan seguir una secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las subsiguientes. 3. Aumentar al mximo la eficacia . Las intervenciones deben conservar los recursos de la organizacin, como tiempo, energa y dinero. 4. Aumentar al mximo la rapidez.

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5. Aumentar al mximo la pertinencia. 6. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional. Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los fundamentales mecanismos causales involucrados: 1. Intervencin de discrepancia, que atrae la atencin a una contradiccin en la accin o en las actitudes, que despus conduce a una exploracin. 2. Intervencin de teora, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la conducta. 3. Intervencin procesal, que representa una crtica de la forma en la cual se est haciendo algo. 4. Intervencin de relacin, que enfoca la atencin en las relaciones interpersonales. 5. Intervencin de experimentacin, en la cual se someten a prueba dos planes de accin diferentes. 6. Intervencin de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las hiptesis que las sustentan. 7. Intervencin de perspectiva, evaluar si las acciones "todava estn dirigidas al objetivo" o no. 8. Intervencin cultural, que examina tradiciones, precedentes y prcticas. Adems, los mismos autores desarrollan una tipologa para todo el campo de consulta, llamada Consulcube, construido en tres dimensiones: 1. Clase de intervencin que emplea el consultor: a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y apoyo. b. cataltica: ayuda al cliente a generar datos e informacin para reestructurar sus percepciones. c. de confrontacin: seala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente. d. de prescripcin: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema. e. de teoras y principios: ensea al cliente la teora pertinente, para que aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas. 2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente: a. poder / autoridad. b. moral / cohesin. c. normas / estndares de conducta d. metas / objetivos. 3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta: Individual. De grupos. Intergrupo De la organizacin. De sistemas sociales ms grandes.

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La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO. 1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin . La creciente interaccin y comunicacin entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta. 4. Confrontacin. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. 5. Educacin. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes anticuadas y (c) las habilidades. 6. Participacin. Incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. 7. Responsabilidad creciente. Asignacin de responsabilidades y vigilancia del desempeo relacionado a ellas. 8. Energa y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas y a menudo se combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes son los principales tipos: 1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un problema, etc. 2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los equipos del sistema. 3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes. 4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos. 5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos, habilidades y capacidades del individuo. 6. Actividades tecnoestructurales o estructurales . Para mejorar la efectividad de las entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas. 7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar conforme a ellos. 8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y despus con las actividades de relaciones intergrupo. 9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una organizacin a manejar su conflicto interpersonal.

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10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y (c) aprender nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas. 11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera . Establecimiento de objetivos y la forma en que deben actuar para lograrlos. 12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas . Teora y experiencia en la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc. 13. Actividades de administracin estratgica . Para reflexionar en forma sistemtica en la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva como proactiva. 14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema; actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la organizacin. Intervenciones en procesos humanos El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de tcnicas de observacin perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales. Si hemos de entender por qu las mismas estructuras tienen xito en un momento y determinado y fracasan en otro, es necesario entender varios procesos: cmo se establecen las metas, cmo se determinan los medios qu habrn de emplearse, las formas de comunicacin utilizadas entre los miembros, entre otros. El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas reas para poder observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos. 2. PROCESOS HUMANOS DURANTE LA INTERVENCION La Estructura Vs. El Proceso. Nota Histrica. En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela filosfica de la administracin cientfica la cual propona una preocupacin casi exclusiva por los elementos estructurales o estticos de la organizacin. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultora, en la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, tambin se tratan como factores estticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos. El problema con este enfoque es doble. Lo ms grave es la posibilidad de que el diagnstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas limitaciones culturales o de personalidad importantes. .Menos seria es la posibilidad de que el diagnstico sea correcto, pero que las recomendaciones estn incompletas porque ignoran los procesos humanos que estn en funciones. Estos procesos de relacin con los dems tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertir, ellos mismos, en objetos de diagnstico

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e intervencin para que pueda esperar algn mejoramiento de la organizacin. Paradjicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi parte de la estructura Algunas Races Histricas. El estudio de los procesos organizacionales tienen varias races. Una de ellas es el campo de la dinmica de grupo segn se desarroll originalmente bajo el liderazgo de Kurt Lewin (1947. Una segunda raz fue la elaboracin de tcnicas sistemticas para estudiar los procesos de pequeos grupos, como la de Chapple (1940) en antropologa aplicada; Bales (1950, 1979) en sociologa, y Carter et al. (1951) en psicologa. Los experimentos clsicos de White y Loppitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de nimo del grupo se vean muy afectados por el estilo de lder formal. Una tercera raz histrica, ntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinmica de grupo y la capacitacin para el liderazgo asociada con los National Training Laboratoties. Una cuarta raz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en organizaciones industriales. Estos estudios demostraron que la forma en que las personas se interrelacionan en realidad slo semeja de manera limitada la forma en que deberan de comportarse segn indica la estructura formal. Por ltimo otra raz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al (1961), el cual mostr que las regularidades podan demostrarse no slo dentro de pequeos grupos, sino tambin entre diversos grupo; fue as como se abri el rea completa de relaciones entre grupos. Concepto: Estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como a sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. Como su nombre lo indica se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones. Intervencin 1. Grupos T: Esta intervencin tambin conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, etc., es un mtodo para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. As los miembros se renen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad en ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo. Intervencin 2 Consultora de Procesos La consultora de procesos se parece a los programas de capacitacin en sensibilidad (grupos T), pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto en comn entre ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin embargo la consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad.

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Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros. No se resuelven problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan, y por ltimo recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relacin de ayuda. reas de actividad en las que incursiona la consultora en procesos a) Comunicacin: Uno de los procesos clsicos que se presenta diariamente en cualquier empresa es el de la comunicacin, el cual se manifiesta en diferentes niveles de su estructura. La inexistencia de este procesos genera problemas cada vez ms graves que debilitan irremediablemente a la organizacin. Los estudiosos en el rea han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar ms claramente los procesos de comunicacin entre el personal de la empresa: la ventana de Johari. Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin interpersonal, analiza las diferentes reas de la comunicacin y permite apreciar opiniones de otras personas acerca de uno mismo.

Conocido por mi I rea abierta Conocido por otros

Desconocido por mi II rea ciega conocido por otros

Conocido por mi II rea oculta Desconocido por otros

Desconocido por mi IV rea desconocida Desconocido por otros

Filtracin: la ltima complejidad, y quiz la ms difcil que se debe considerar en el proceso de la comunicacin, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros para seleccionar lo que enviarn y lo que recibirn. Autoimagen: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de s mismos, as como sentimientos de valor o autoestima. Su concepto y el valor que se dan a s mismo en cierta situacin determinarn, en parte, cmo ser su comunicacin. Imagen de la otra persona o personas: tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o concepto de los dems en determinada situacin y dan ciertos valores a esos individuos como personas. Estas imgenes de los dems tambin sern factores que determinen la comunicacin.

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Definicin de la Situacin: tanto el emisor como el receptor tienen cierta visin de la situacin en la que estn operando en conjunto. La definicin de situacin va ms all de especificar las metas o la tarea que habr de realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno mismo y de los dems en la situacin, su duracin, sus lmites y las normas que habrn de gobernarla. Motivos, Sentimientos, Intenciones, Actitudes: diversas necesidades y motivos que llevan a la situacin, sus intenciones y sus actitudes hacia los dems. Expectativas: la categora final de los factores psicolgicos que generan filtros son nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los dems en la situacin, basndonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos.

b) Cuadro diagnstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo La integracin de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientacin de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Mas adelante esta orientacin se inclina hacia la informacin de un clima solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso: a) Fase 1: Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado. b) Fase 2: Funciones para el desempeo de la tarea y para el mantenimiento del grupo. Fase 1: por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como: Identidad, 2. Control, poder e influencia, 3. Necesidades individuales y metas del grupo, 4. Aceptacin e intimidad. Fase 2: Funciones para la tarea y el mantenimiento del grupo a) Funciones para la tarea Iniciar, Buscar informacin, dar informacin, buscar opinin, dar opinin, aclarar, elaborar, resumir, comprobar el consenso. b) Funciones para la formacin y el mantenimiento interno Armonizar, hacer concesiones, cuidar la entrada, alentar, diagnosticar, establecer normas, probar las normas. c) Funciones para la administracin de los lmites Definir los lmites, explorar, negociar, traducir, custodiar, manejar entrada y salida. c) Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo El consultor en procesos debe identificar las diferentes funciones internas de los miembros del grupo. El proceso de solucin de problemas y toma de decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una decisin depende no solo de la naturaleza de sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a ella. Para tomar cualquier decisin es necesario que el grupo este dirigido por un supervisor hbil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solucin elegida. Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin o accin: 1.

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I Ciclo: 1. Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo 2. Organizar una tormenta de ideas para proponer una alternativa de solucin 3. Evaluar ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier accin.

II Ciclo:

1. Efectuar la planeacin de una alternativa que habr de seguirse. 2. Realizar esa alternativa. 3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado Toma de decisiones en grupo

Uno de los pasos claves en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones. La toma de decisiones estn involucradas con todas las etapas del progreso, pero son particularmente visibles durante la transmisin del ciclo I al II, donde la unidad para solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de accin. a. Decisin por falta de respuesta b. Decisin por autoridad formal o por autorizacin a s mismo c. Decisin por minoras d. Decisin por mayora: votacin y/o sondeo e. Decisin por consenso f. Decisin por consentimiento unnime c) Autoridad y Liderazgo Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto tiene mayor jerarqua que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a l y debe acatar sus rdenes. d) Competencia y Cooperacin entre grupos Cuando un grupo trabaja junto determinado perodo, desarrolla normas o estndares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. El consultor en procesos puede ayudar al grupo a entender y articular sus propias normas as como a determinar si esas normas son tiles o entorpecen su desarrollo. Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, utilizar ptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias. Intervencin 3 Intervencin de la Tercera Parte La intervencin de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo o cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros de la organizacin.

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La estrategia bsica de las tcnicas de D.O. para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un concurso informal, se debe pedir a los dos grupos que se renan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones. Es esencial que en esta intervencin participe un observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensin de los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las relaciones. Intervencin 4 Formacin de Equipos Desarrollo de Equipos: el desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento del grupo. Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, puede servir para aclarar la actividad que cada miembro desempea en el grupo. Desarrollo Intergrupal: el desarrollo intergrupal pretende modificar la actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre s. Intervencin 5 Ensayos o Encuestas de Retroalimentacin Consiste en recolectar datos a cerca de una organizacin o departamentos mediante cuestionarios. Los datos una vez sintetizados sirven para retroalimentar a los miembros de la organizacin y se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin para resolverlos. Las preguntas que se pueden plantear deben tener relacin con los siguientes aspectos: a) b) c) d) e) f) g) h) La persona y su trabajo El trabajo en s Relacin del empleado con diversos grupos Supervisin Otorgamiento de recompensas Satisfaccin en el trabajo Problemas y cambios para enfrentarlos Actividad sindical

Intervencin 6 Reuniones de Confrontacin Las reuniones de confrontacin es una herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin con la finalidad de identificar problemas prioritario. Para que se lleve a cabo un a reunin de confrontacin debe existir un conflicto proactivo entre dos partes

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involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo. El primero es aquel que genera resultados o consecuencias positivas para la organizacin, mientras que el conflicto reactivo la perjudica Para una reunin de confrontacin sea realmente productiva debe satisfacer algunos requisitos. a) Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin b) Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas c) Motivacin positiva general Intervencin 7 Relaciones Intergrupos En ocasiones es necesario ayudar a dos o ms grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a romper el equilibrio del sistema. El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. Una estrategia eficaz, sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, existentes entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrolle una lista de qu irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qu es lo que el otro grupo piensa de l. La tecnologa para mejorar las relaciones intergrupo es relativamente nueva. Sus resultados podran estar correlacionados con la funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto. La disfuncionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea este para la organizacin. Sin embargo en la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupal. Intervencin 8 Enfoques Normativos A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su direccin. Los principales exponenciales de la teora normativa son Likert y Blake y Mouton. a) Perfiles de Likert Rensis Likert categoriza las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo, a saber: Sistema 1. Administracin autocrtica, imperativa, explotadora. Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora. Sistema 3. Administracin consultiva (consulta a los empleados respecto de los problemas y decisiones, pero es ella quien toma las decisiones). Sistema 4. Administracin participativa (las decisiones de polticas claves se toman en grupo, por consenso). El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar grficamente. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las caractersticas organizacionales, que comprenden 6 importantes aspectos: Liderazgo Motivacin

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Comunicacin Decisiones Metas Control

El enfoque de Likert para el diagnstico organizacional es estructurado y direccional. Es estructurado porque emplea el cuestionario perfil de las caractersticas organizacionales, asimismo, direccional porque los datos que se captan se comparan con el sistema 4. El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como principal intervencin, es decir los datos que arrojan el cuestionario se presenta de nueva cuenta a los miembros de la organizacin en forma de conjunto. b) Mtodo GRID de Blake y Mouton par el D.O. Blake y Mouton sostienen que existe un mejor mtodo para dirigir una organizacin, al cual denominamos 9.9, basado tambin en una administracin de estilo participativo. En un estudio cultural cruzado sobre las barreras ms comunes que, segn los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mounton determinaron que la comunicacin deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeacin.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
El camino que han recorrido las organizaciones ha sido largo, en la actualidad las grandes empresas de negocios permiten un mejor ambiente, una abierta comunicacin, ms calidad y sobre todo decisiones adecuadas y convenientes. Encontramos as que las organizaciones aplican ya en la dcada de los aos 90 un sistema en el cual se promueven las filosofas de calidad, se enfocan a la educacin, se produce tambin material de apoyo, se llevan a cabo Simposiums, Grupos de Plticas, Seminarios que fomentan calidad, educacin y comunicacin ms abierta, sobre todo se tienen tcnicas y mecanismos de soporte en comunicacin para que los contenidos sean ms efectivos y comprensibles y se ha encontrado que se maneja el fortalecimiento Personal o Empowerment, el Desarrollo Organizacional y se hace uso de diferentes teoras, as como la teora Z relacionada con la educacin y se aplica en forma conveniente para el mejoramiento de la comunicacin en las empresas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Se ha detectado una problemtica muy generalizada en la comunicacin organizacional pues es frecuente que se de por hecho el que los sistemas de la empresa deban ser comprendidos por el personal. Se tiende a no entregar la informacin adecuada a la persona adecuada y no se da el valor agregado a quien la recibe. Por lo general las organizaciones, sobre todo las grandes organizaciones dan por sentado que al conocer el ejecutivo lo que ocurre en la empresa, por ese simple hecho se podr encontrar una fcil solucin.

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A la luz de las deficiencias comunicacionales existentes en las organizaciones de fin de milenio, se ha considerado un punto interesante de estudio, investigar la forma en que se hace participar al personal en la toma de decisiones, cmo se enfrentan a los problemas y soluciones y tambin cmo se le da claridad a los propsitos y la finalidad de las expectativas de trabajo. Un punto relevante tambin en el estudio del problema es el hecho de que la comunicacin al acomodarse dentro de un programa de Desarrollo Organizacional se puede manejar de diferentes maneras, es decir, puede ser informativa, necesaria, para formacin, para convencer o reaccionar. OBJETIVOS * A travs de una investigacin bibliogrfica sealar las razones por las cules no se realizan adecuadamente los procesos de comunicacin en los programas de desarrollo organizacional. * Se busca en forma general dar respuesta a una serie de cuestionamientos relacionados con la forma en que se maneja la comunicacin dentro de los programas de Desarrollo Organizacional. -Se aplica la teora Z adecuadamente en la comunicacin que se maneja en el Desarrollo Organizacional? - A qu da respuesta el Desarrollo Organizacional? - Se detiene en algn momento el proceso de cambio evocado por el Desarrollo Organizacional? - Se maneja nicamente un tipo de comunicacin en el Desarrollo Organizacional o permite la flexibilidad en sta? Conocer cul es el papel que juega el ejecutivo en la aplicacin del Desarrollo Organizacional. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN A medida que nos adentramos en un mundo cambiante, con nuevos sistemas, con una tecnologa en constante cambio, sale a relucir el problema del conocimiento del hombre y su papel dentro de las organizaciones, as como tambin la necesidad de hacer un uso adecuado de la comunicacin, ayudndose a travs de diferentes teoras de las ciencias de la conducta, con tcnicas educativas y dentro de ellas, la teora Z. VIABILIDAD DE LA INVESTIGACIN Al contar con la oportunidad de hacer una investigacin bibliogrfica sobre el material de inters, as como tambin el poder hacer uso del medio electrnico el proyecto se vuelve viable ya que existe material actual y creble el cual se puede analizar y revisar para conocer los cambios que se han dado y las oportunidades que se tienen en el cambiante mundo. La

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comunicacin, ha medida que surgen los adelantos tecnolgicos, se ve afectada, se vuelve ms dinmica, continua y ms independiente pudiendo en la actualidad comunicarse los empleados de las organizaciones, con casi cualquier empresa alrededor del mundo en cuestin de segundos. A) CONSECUENCIAS DE LA INVESTIGACIN * La investigacin tendr como consecuencias el conocimiento de la forma en que se est aplicando el Desarrollo Organizacional en la actualidad y la forma en que la comunicacin hace uso de las tcnicas de la teora Z. Esto indudablemente amplia los horizontes y los conocimientos sobre la forma en que las organizaciones se estn manejando en los diferentes niveles con los clientes, proveedores, pblico, gobierno, otras empresas y en el ambiente internacional. * Otra consecuencia es el poder evaluar los impactos y resultados de la aplicacin del Desarrollo Organizacional as como la Teora Z. MARCO TERICO A) ANTECEDENTES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El Desarrollo organizacional comprende varias teoras, enfoques y tcnicas y siempre se le estn agregando nuevos conceptos y mtodos. Como tal es un ambiente que a veces causa confusin y malos entendidos El Desarrollo Organizacional surge como una respuesta a las necesidades especficas, pues se sabe que los gerentes y administradores en su labor diaria se enfrentan a cambios, a tcnicas que llevan al perfeccionamiento del organismo. As que por medio de este conjunto de conceptos, de medios de ayuda y procedimientos tcnicos el Desarrollo Organizacional contiene dentro de s una serie de disciplinas. El desarrollo organizacional contiene datos tomados de las ciencias de la conducta y su objeto es facilitar el proceso de cambio proyectado o formulado de acuerdo con planes. B) EVOLUCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Ha medida que el campo del desarrollo organizacional creci y madur se le dio atencin a la estrategia organizacional, la tecnologa y el diseo. Fue tanto su impacto que "la American Psychological Association, conocida anteriormente como la Divisin de Psicologa Industrial en los Estados Unidos, cambi su ttulo a American Society of Training and Development" . Para finales de 1970 eran ya muchas las organizaciones que haban establecido su departamento de Desarrollo Organizacional y las universidades iniciaron su programa de Desarrollo Organizacional en la Western University. Empresas como las siguientes realizaron su Desarrollo Organizacional: Union Carbide, Exxon., Corning Glass Works, Texas Instruments, American Airlines, Du Pont, Procter & Gamble, IBM, Bank of America . Pero de igual forma se empez a realizar el Desarrollo Organizacional en las escuelas locales, estatales y federales y en el mbito universitario tambin. El punto clave dentro del desarrollo de la organizacin est en el cambio, el cual se encauza para lograr el perfeccionamiento de la eficiencia en las organizaciones. Adems se puede lograr considerar los cambios como un proceso natural y no como algo especial. El proceso de cambio

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puede entonces conjuntarse y fusionarse con los innumerables procesos restantes de la vida de los organismos. El Desarrollo Organizacional viene a ser "un enfoque de sistemas, conjuntando las relaciones funcionales e interpersonales en los organismos." Una forma de imaginar los organismos en el enfoque de sistemas es considerar que el sistema se compone de tres elementos principales: el sistema tcnico, el sistema administrativo y el sistema humano. Podemos encontrar una definicin del concepto del Desarrollo Organizacional "Es un esfuerzo planificado, de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia, para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales amplan los conocimientos de las ciencias del comportamiento" . El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo de cambio planificado que implica un diagnstico sistemtico de la organizacin, implica un plan estratgico para el mejoramiento y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo. Es una constante definicin y redefinicin de metas que involucra al sistema total, busca un cambio profundo de la cultura. Su enfoque es total, no slo de los subsistemas, sino de toda la organizacin. Se administra desde la alta gerencia que debe participar activamente en el programa y sus resultados. Est ideado el Desarrollo Organizacional para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin. La evolucin del Desarrollo Organizacional comprende: la naturaleza del cambio planeado; el modelo de diagnstico de las organizaciones; las intervenciones humanas, tecnoestructurales, de Recursos humanos y las estratgicas. C) LA ORGANIZACIN IDEAL Para darnos una idea de la naturaleza y objetivos del Desarrollo Organizacional es necesario tener una definicin de como sera una organizacin ideal. Desde luego slo se pueden sealar algunas de las caractersticas de la organizacin sana: * Las personas realizan su trabajo de acuerdo a los objetivos y planes establecidos. * Las decisiones se toman de las fuentes de informacin. * Los miembros de la organizacin se recompensan o sancionan dependiendo del grado en que hayan alcanzado las metas organizacionales. * La comunicacin no se distorsiona. * Hay poca energa gastada en conflictos por dificultades personales. * La organizacin es un sistema abierto. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planeadas, que aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento. Es indispensable elaborar una estrategia de intervencin dentro de la organizacin existente, examinar las formas actuales de trabajo, las normas y los valores y estudiar formas alternativas de trabajo, relaciones o recompensas. Las mediaciones utilizadas producen el conocimiento y tecnologa de las ciencias del comportamiento acerca de procesos tales como la motivacin del individuo, poder, comunicacin, solucin de problemas, fijacin de objetivos y conflictos de gerencia.

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D) EL CAMBIO PLANEADO El Desarrollo Organizacional se destina a desarrollar los recursos internos del organismo para los cambios eficientes del futuro, comprende lo siguiente: - Enfoque en la organizacin total. - Orientacin de los sistemas - Uso de un Agente de Cambio - Resolucin de Problemas. - Aprendizaje Experimental - Proceso de Grupo - Retroalimentacin - Orientacin por contingencias - Formacin de Equipo. Las actividades buscan que el cambio planeado aumente la efectividad total de la organizacin. Se utilizan actividades como revisin, entrada, diagnstico, planeacin, accin, evaluacin. Son pasos que a simple vista parecen simples, pero en la prctica rara vez se siguen. Las estrategias de cambio se modifican sobre la base de un diagnstico continuado y un rediagnstico de la situacin. Aqu es el momento crucial en el cual la comunicacin juega un papel vital. EL DIAGNSTICO Para llevar a cabo un diagnstico de la organizacin se requiere hacer una serie de preguntas. De nuevo encontramos que la comunicacin juega un papel relevante como en este caso Cul es la tecnologa de la compaa? Cul es la estructura de la firma? Cules son sus sistemas de medicin? Cules son los sistemas de recursos humanos? Cul es la cultura de la empresa? Incluso teniendo la respuesta a las preguntas anteriores surgirn otras a medida que el proceso avanza como Cul es la estructura de la tarea de grupo? La composicin del grupo? Cules son las normas de desempeo del grupo?. El diagnstico comprende tres niveles, a la organizacin, al grupo y al trabajo individual. Es necesario establecer una relacin entre aquellos que obtienen la informacin y los que la proporcionan y por lo tanto entre aquellos que la usan. El establecer una relacin de diagnstico entre el consultor y los miembros relevantes de la organizacin es algo similar a hacer un contrato. Es un medio para aclarar las expectativas y especificar las condiciones de la relacin. Es el momento en el cual se hace uso de las diferentes teoras conductuales y en forma especfica de la teora Z. Antes de proceder con el proceso de diagnstico, se describen algunas de las teoras que se aplican y la teora Z. - LAS DIFERENTES TEORAS Las Teoras que se utilizan en el Desarrollo Organizacional son la Teora X y la Y, as como la T, P, C y la Z otros enfoques como la Administracin por Objetivos y la Administracin Participativa. Las presunciones y valores del Desarrollo Organizacional utilizando las anteriores teoras comprende el hecho de que el arreglo jerrquico puede llegar a inhibir la comunicacin

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y la cooperacin debido a la inherente desigualdad entre los niveles organizacionales; adems enfatiza la autoridad de conocimiento y de competencia as como la importancia de localizar la toma de decisiones muy cerca a la fuente de informacin, tambin se enfoca en los resultados relevantes, reduciendo la papelera. En el caso de las teoras T, P, C cuyo autor es Tichy sugiere la necesidad de contar con tres perspectivas: poltica, tcnica y cultural. "Es un marco de referencia que se construye en sistemas abiertos con la planeacin y la cultura corporativa y se introducen algunas dimensiones adicionales. Sugiere esto que las organizaciones enfrentan fuerzas econmicas, polticas y culturales en su ambiente de tarea" . Los sistemas polticos, tcnicos y culturales se interrelacionan y forman a un sistema organizacional ms grande. La administracin del cambio estratgico comprende el mantener a los tres sistemas balanceados o alineados frente a las presiones ambientales. Esto significa que los sistemas deben apoyarse uno a los otros y no trabajar con contrapropsitos. Por ejemplo, si las fuerzas ambientales llevan a los bancos a presionar para ofrecer un amplio rango de servicios financieros, entonces las estructuras organizacionales podran cambiar a departamentos funcionales a grupos de productos organizados alrededor de diferentes servicios. Esto requerir los cambios correspondientes en los sistemas polticos tales como presupuestos o promociones y sistemas culturales tales como los valores o las metas para apoyar la estructura del producto. De otra forma, los tres sistemas podrn estar mal alineados y los bancos tendrn severas dificultades para implementar y tomar ventaja de a nueva estructura. Es decir, los cambios en uno de los sistemas requieren las modificaciones correspondientes en los dems si se quiere mantener el alineamiento.

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Fuerzas Polticas

Fuerzas Econmicas Sistema Poltico

Fuerzas culturales

Sistemas Organizacionale Sistema Sistema Cultural Tcnico

Figura #1 Fuerzas Ambientales y Sistemas Organizacionales Se ha observado en los datos que se han ido proporcionando el Desarrollo Organizacional y el papel que juega la comunicacin dentro del mismo, as como el uso de la teora Z que es precisamente la comunicacin la que permite un conocimiento ms profundo y conveniente del sistema organizacional. Del mismo autor Tichy se presenta a continuacin el conjunto de las tres herramientas administrativas bsicas: sistemas tcnicos, polticos y culturales. En el cuadro #1 se indica en forma precisa cules son las reas administrativas y las herramientas administrativas convenientes para la aplicacin del diagnstico organizacional en el proceso de Desarrollo Organizacional. Areas Administrativas

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Misin y Estrategia Estructura Organizacional Administracin de Rec. Hum. Evaluacin del ambiente Evaluacin de la Organizacin Definicin de misin y acomodo de los recursos Determinaci n de los que influyen en la misin y estrategia Administraci Administraci n de la n de la influencia de conducta valores y de coalicin filosofa sobre Alrededor de la misin y la decisiones estrategia Desarrollo de la cultura alineada con la misin y la estrategia Diferenciacin Distribucin de poder Integracin Balance de poder a travs Alineacin de de los roles de la estructura a grupo la estrategia Administraci Acodo de Personal de la an los roles poltica de del Especificacin sucesin criterio de desempeo Diseo y Administraci Medicin del n del sistema desempeo de y desarrollo Staff recompensas Administraci n de la Desarrollo del estilo administrativo alineado con la estructura Desarrollo de las subculturas para apoyar los roles Integracin de las subculturas

Sistema

Tcnico

Desarrollo del estilo administrativo alineado con la estructura Desarrollo de las subculturas para apoyar los roles Integracin de las subculturas

Sistema Sistema

Cultural
Cuadro #1 Administracin Estratgica: reas y Herramientas. Se reconoce que al utilizar las herramientas del cambio estratgico los ejecutivos deben reconocer que se maneja en un estilo "rompecabezas en zig-zag", con las diferentes partes necesitando alinearse unas con otras. No se trata de estructuras estticas, sino que representan un proceso dinmico que requiere atencin continua y ajuste, a la vez son parcialmente independientes. Los cambios en una celdilla no requieren precisamente cambios iguales en las otras. Esto significa que los sistemas tcnicos, polticos y culturales no tienen que acomodarse "perfectamente". Una organizacin efectiva posee un acomodamiento razonable o una congruencia entre las diferentes partes Se conocen los ingredientes para llevar a cabo una administracin conveniente, se pueden adems tener algunos modelos de comportamiento organizacional y tomarse las decisiones de participacin. - La Administracin por Objetivos. Es til sobre todo cuando se entra en sistemas nuevos ya que se fijan los lineamientos a seguir. - La Administracin Participativa. Este es un aspecto muy conveniente ya que al adentrarse Mxico a los cambios se comparte una cantidad importante de capacidad de decisin.

Poltico

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- El Rediseo del trabajo nos permite la combinacin de actividades que integran un trabajo completo. - El Comportamiento del grupo nos permite diferenciar los grupos formales de los informales, explicar las razones y conocerlas de porqu la gente se rene y de acuerdo a ello manejar a dichos grupos o trabajar con ellos. Se conoce adems la forma de trabajo, la influencia que las normas ejercen en la conducta del individuo y se tienen ventajas al respecto. La teora Z destaca la importancia del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados, y seala las pautas y directrices aconsejables para ayudar a mejorar ese comportamiento en bien de todos, de las propias personas y de la empresa. Al profundizar en la teora Z, se vislumbra que su aplicacin al campo del mundo de trabajo es directa, pues la base consiste en motivar la voluntad hacia un objetivo determinado. A la hora de plantearse el caso, se trata de motivar la voluntad hacia el bien. Por otra parte, una de las bases de la teora Z es la conveniencia de vivir y evocar las virtudes humanas y, en esta rea, los puntos no pueden ser ms coincidentes. De acuerdo a Daft el uso de la dinmica de grupos y de los mtodos de Desarrollo Organizacional con el uso de la teora Z en la educacin superior tiene dos metas bsicas: el cambio en el enfoque de la enseanza y el proceso de aprendizaje y el cambio de la conducta de los subsistemas o de la universidad o colegio como un todo. Se sabe que las universidades, como los sistemas de cuidado de la salud, tienen metas ms diversas, sistemas ms pluralistas, ms dependientes en el ambiente y tienen adems una gran dificultad para medir la calidad de sus productos, en comparacin con las firmas industriales Entre las muchas cosas que hacen bien los japoneses, hay una indiscutible: vender. Sobre las teoras de vender hay cientos de investigaciones, miles de libros y millones de dlares gastados. La mercadotecnia ha obsesionado a miles de empresas en los ltimos aos, pero de una forma simple, Cul es el objetivo final de la mercadotecnia? En palabras de un experto: Orientar la voluntad hacia una decisin determinada previamente. Resumiendo esto podra ser: - Querer comprar un auto. - Desear hacer un viaje. - Decidir votar a un partido. - Querer fumar cigarrillos. - Desear beber un Whisky . Son decisiones de la voluntad hacia un objetivo concreto. Usando estas teoras en el mundo de trabajo se puede llevar a los empleados a: - Querer estudiar ms. - Desear no tomar droga. - Decidir no llegar tarde al trabajo - Desear cambiar de amigos.

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- Querer adquirir una virtud. En esto radica la esencia, es decir fortalecer la voluntad para obtener lo que es conveniente para todos. Un ejemplo muy comn que encontramos dentro de los libros de texto al aplicar la teora Z es el caso de Santo Toms de Aquino en donde se seala que Joaqun Montoya se enfrenta al cambio. Era importante llevar a cabo un programa de Desarrollo Organizacional en donde se veran involucrados los 169 miembros de la Facultad para entender que es importante el cambio en forma general y la implantacin de un programa de enseanza que fuera benfico para todos. Que esa es precisamente la meta: ensear, no implantar sus conocimientos porque se tienen, sino los que se hacen necesarios en el cambiante mundo del trabajo. Por lo tanto sugiri que se hiciera un estudio general del anlisis de los conocimientos de todos los maestros para ubicarlos por secciones o por etapas o por conocimientos. Es decir dar las clases por reas o por avances. Si es en rea bsica separar esta rea en una o dos partes solamente, para as despus de los conocimientos mnimos, seguir ms adelante con otros conocimientos ms adecuados a la situacin. En relacin con la Teora Z encontramos que se sugiere que la palabra educar se toma en el sentido social, tico y moral conectado con la formacin de la voluntad. Es aqu donde los ejecutivos desempean el papel ms importante para ayudar a los empleados a formar su voluntad, ensearles a conocer lo que estn haciendo bien para que deseen llevarlo a la prctica. Conseguir que los empleados y obreros sean personas de voluntad fuerte y sana, capaces de querer de verdad. Capaces de: Querer ser personas responsables. Querer a los dems. Querer estudiar. Querer trabajar Querer cooperar Educar hoy es diferente, es cierto que hay factores que juegan en contra, pero tambin es cierto que, existen ms medios, nuevos conocimientos, nueva metodologa, instituciones. Por tanto los ejecutivos deben rechazar la tentacin del pesimismo y, con entusiasmo, esforzarse por conocer todos aquellos adelantos que pueden ayudar a conseguir los mejores resultados. Para la consecucin de estos objetivos se debe poner en marcha: Planes de Accin. Que ayuden a motivar a los empleados para que realice una accin que le lleven a mejorar o iniciar un aprendizaje. Fijando un objetivo concreto, as como los medios para conseguirlo. Estos pueden variar desde razonamientos, actitudes, medios materiales, etc. Se diferencia: Que y Cundo?. Lo que debe mejorar y cuando sea oportuno, es decir: La educacin a tiempo. Aunque ser ms eficaz Cuando exista Sinergia Positiva , es decir: La educacin Eficaz. Cmo Aplicando la Teora Z, es decir: Educando con el ejemplo.

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Nivelando premios y castigos, o sea dando: Educacin motivada. Educando diferente a cada uno, esto es, dando: Educacin Personalizada. Educar, es un arte; porque no hay reglas fijas, y cada caso es diferente, cada circunstancia nica ya que las personas son irrepetibles. Pero a su vez es una ciencia y como tal es necesario conocerla, estudiarla y dedicar horas de trabajo, concienzudo, constante, decidido. As entonces con la aplicacin de las diferentes teoras se manejan preguntas que el practicante del Desarrollo Organizacional debe hacerse al enfrentarse a aquellas personas con las cuales va a iniciar un nuevo programa. Preguntas que deber contestarse y aplicando en sus respuestas la Teora Z. Quin soy? Porqu estoy aqu y qu estoy haciendo?. De esa manera podr definir las metas de su diagnstico y las actividades para obtener los datos. Deber presentar sus objetivos de accin. Para quin trabajo? La respuesta clara y convincente dar lugar la relacin apropiada para la obtencin de datos. Una forma propicia de comunicarse con los empleados de la organizacin es dar respuesta a la siguiente pregunta Qu es lo que quiero de ustedes y porqu? Cmo voy a proteger la confidencialidad? Quin tendr acceso a los datos?. Aqu se deber a dar un proceso de comunicacin conveniente, ya que los entrevistados necesitan colaborar naturalmente y saber qu es lo que se va a hacer con las causas de los problemas. Qu obtiene el empleado con lo anterior? Esta pregunta requiere una respuesta clara, sealar los beneficios que se pueden esperar del diagnstico, esto necesita retroalimentacin y sealar cmo se pueden utilizar los datos para mejorar a la organizacin. Se puede confiar en este proceso? La relacin se apoya en la confianza mutua establecida entre el asesor y los que proporcionan los datos Un intercambio honesto y abierto de informacin depende de esa confianza, del tiempo que se le dedique, del contacto caro a cara durante el proceso de comunicacin. Se necesita escuchar atentamente y estar siempre pronto a la abierta discusin. LA COMUNICACIN Y EL CAMBIO Una forma eficiente de llevar a cabo el Desarrollo Organizacional es a travs del establecimiento de cuestionarios y de encuestas con los empleados en donde se podrn obtener datos acerca de la habilidad, la identidad de la tarea, el significado de la tarea, la autonoma, la retroalimentacin acerca de los resultados y la forma en que la empresa se est comunicando con los empleados. Los cuestionarios pueden variar en su esfera de accin, algunos miden los aspectos seleccionados de las organizaciones y otros evalan las caractersticas organizacionales en forma comprensiva. Tambin varan en lmite y otros estn hechos para medir nicamente una organizacin especfica. Pero en forma general contienen un conjunto predeterminado de preguntas, como aquellas para medir las dimensiones. Estos son muy tiles para coleccionar los datos de gran cantidad de personas y analizar la informacin rpidamente. Los resultados permiten hacer comparaciones cuantitativas y la evaluacin. Pero tambin tienen sus desventajas que deben tomarse en cuenta, sobre todo las respuestas se limitan a las preguntas, hay poca oportunidad de probar datos adicionales o de preguntar por puntos para

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aclarar. Tienden a ser impersonales y "algunas veces" las respuestas no son honestas. Se da lo que se conoce como resistencia individual y organizacional al cambio. La resistencia al cambio no siempre se presenta de maneras estandarizada; las fuentes de resistencia individual al cambio comprenden: el procesamiento selectivo de informacin, las costumbres, el temor a lo desconocido, los factores econmicos, la seguridad. Ocurre la resistencia al cambio debido a que las personas necesitan mucha seguridad; tambin los factores econmicos son otra fuente de cambio, ya que se despierte el temor econmico por las rutinas nuevas de acuerdo con los estndares anteriores. Tambin est el miedo a lo desconocido. Es cuando se hace pertinente aplicar los diferentes modelos para el manejo del cambio organizacional. Se deben manejar premisas para diagnosticar la comunicacin que se est dando, asegurndose que la informacin adecuada est llegando a las personas adecuadas; adems la comunicacin que se tenga debe proporcionar un valor agregado quien la recibe y a la organizacin; las acciones y los sistemas de comunicacin deben propiciar la integracin de los esfuerzos y los recursos de la empresa, contribuyendo as a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes internos y los externos. Adems todo el personal debe ver en forma clara los resultados de la empresa, ya sean buenos o malos y participar en las decisiones, pues de esa manera se demuestra la confianza que se tiene en la capacidad y la buena voluntad de los empleados para enfrentar situaciones. Es una forma adems de suavizar los efectos de los cambios. Se debe as manejar la situacin para "descongelar" al empleado, para as superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo de grupo. Luego se pasa por el llamado "Recongelamiento". El nuevo cambio para hacerlo permanente, la estabilizacin de un cambio equilibrando las fuerzas que lo impulsan y las que lo restringen. Se trata de fuerzas impulsoras por medio de las cuales se pueden reducir las fuerzas restrictivas. El cambio hace que las cosas sean diferentes, los cambios intencionales y dirigidos a las metas, se utilizan agentes de cambio que son las personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios. Son muchos los retos que enfrentan las empresas en la actualidad, en el mbito mundial, esto por lo tanto lleva a la necesidad de un cambio y as poder tener un mejor entendimiento en las relaciones comerciales, de negocios y de comunicacin en general, es decir la calidad. Para llevar a cabo un cambio se necesita hacer un diagnstico de la necesidad del mismo. Ahora bien, si lo que se busca es el cambio en la organizacin en general es conveniente verla como un sistema abierto, como aquel sistema que sirve para coordinar las conductas de sus departamentos. Como organizaciones los sistemas abiertos se acomodan en orden jerrquico, o sea que se compone de grupos, que de paso se componen de puestos individuales. Si se utiliza un modelo de diagnstico se deben incluir tres niveles o sea la organizacin, el grupo y el puesto individual. Cuando se detecte el problema, en donde hay que realizar el cambio o los cambios, hay que determinar que requiere la organizacin, lo que necesita. Las empresas que desean ser

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exitosas, crecer y desarrollarse soportan mejor los cambios planeados y saben tambin diagnosticar la situacin o los problemas que los afectan. Para llegar entonces a obtener la calidad en el mundo de las empresas es conveniente hacer un diagnstico de la situacin de la empresa; adems realizar un cambio planeado, con metas especficas. La comunicacin en esta etapa es vital y deber controlarse adecuadamente sobre todo cuando se trata en el aspecto interno haciendo una lista de la forma en que deber llevarse a cabo: Definiciones y Polticas Institucionales * Participacin del personal en la toma de decisiones * Comunicados Internos de la Alta Direccin al resto del personal * Informacin sobre el cumplimiento de objetivos, metas, obstculos. * Enfrentamiento de problemas y participacin en soluciones * Directrices para los niveles intermedios y operativos * Congruencia entre lo que se dice y se hace * Estructura de Soporte * Departamento o entidad responsable * Medios ad hoc de difusin * Mecanismos de evaluacin y reconocimiento * Programas y recursos especficos * Unidades de negocio (nivel departamental, reas, oficinas) * Cumplimiento de las polticas y normas * Participacin de colaboradores en el anlisis de problemas y en la toma de decisiones * Comunicacin informal: jefe - colaboradores, colaboradores entre s * Relaciones de intercambio y colaboracin con otras reas del negocio * Repercusiones en el clima organizacional: Cumplimiento de compromisos, certidumbre, confianza, objetividad * Personal Directivo, Mandos Medios, empleados y Trabajadores * Claridad en la definicin de los propsitos, finalidad y expectativas del trabajo y su contribucin a las metas del negocio * Informacin sobre los productos y/o servicios * Insumos de informacin para el desempeo del trabajo * Cambios en las polticas y procedimientos de administracin y operacin * Seguridad e Higiene en el trabajo * Evaluacin del desempeo * Metas y resultados alcanzados * Programas y procesos de mejora contina Eventos culturales, sociales y recreativos Comunicacin Institucional Externa Cobertura de todos los mbitos del negocio Clientes Proveedores Pblico

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Gobierno Empresas del sector, Otros de carcter internacional Utilizacin adecuada de medios, mensajes o contenidos Calidad Pertinencia Oportunidad Consistencia Congruencia Evaluacin de impactos y resultados Variedades de Comunicacin: Informativa Necesaria como Insumo para Desempeo de Actividades Destinada a la Formacin y Desarrollo del Factor Humano Generadora de Conciencia o Convencimiento Desencadenadora de Reacciones

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Algunos Tpicos Relevantes a Evaluar: * Grados de penetracin de la comunicacin acerca de: Misin Valores, alcances, expectativas de la empresa. * La informacin como generadora de valor agregado y factor de competitividad. * Compenetracin del personal con la responsabilidad tica y social de la empresa. * Divulgacin/actualizacin de procesos, proyectos y cambios institucionales. * Aclaraciones, enfrentamiento y resolucin pblica de problemas y asuntos de inters interno o pblico. * Importancia de los recursos destinados a los sistemas de comunicacin, su suficiencia y oportunidad. Madurez de dichos Sistemas. * Asuncin de responsabilidades relacionadas con los procesos y programas de comunicacin. * Reconocimientos, sanciones o advertencias al personal o desde el personal, derivados de los procesos de comunicacin. * Grados de satisfaccin de las necesidades de los clientes sustentados en los Sistemas y procesos de comunicacin. Con una revisin adecuada a la comunicacin se llega a lo que se ha dado en llamar la coalicin. La coalicin es conseguir que otros miembros de la organizacin apoyen la peticin. La ventaja de la coalicin es que se forman grupos grandes y son los que tienen ms fuerza. Es la manera de ganar influencia para detentar poder. Una de las desventajas es que puede ser difcil, arriesgado o caro. Las coaliciones dentro de las organizaciones pretenden aumentar su tamao al mximo, pero de acuerdo a las ciencias polticas se mueven en otro sentido. Tratando de reducirse al tamao justo. Las coaliciones en las organizaciones buscan miembros que respalden los objetivos de la coalicin, amplindose para incluir la mayor cantidad posible de intereses. En las organizaciones

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autocrticas no se busca aumentar el tamao de la coalicin al mximo. Otra situacin de las coaliciones es lo que se relaciona a la interdependencia que existe en la organizacin. Otro aspecto es que cuando las actividades que realicen los trabajadores tendrn influencia en la formacin de coaliciones, cuando ms rutinario es el trabajo de un grupo mayor probabilidad hay que se presenten coaliciones. Las coaliciones son efectivas para lograr alguna peticin de todo el grupo de trabajadores. Desde luego las coaliciones tienen ventajas y desventajas. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa alguno de sus intereses. La posicin tradicional. Generalmente se supona que todo conflicto era malo. Se usaba como sinnimo de violencia, destruccin o irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. Posicin de las relaciones humanas ante el conflicto. Se deca que el conflicto era natural dentro de los grupos. No se poda eliminar e incluso poda ser benfico para el desempeo del grupo. Posicin interactiva. La idea de que el conflicto no es slo es una fuerza positiva en un grupo, sino que es imprescindible para que el grupo se desempee bien. De acuerdo con las tendencias actuales al mantenerse en una posicin interactiva se puede cuestionar a los dems de manera franca, de esa manera se tienen mejores oportunidades de llegar a un acuerdo. El conflicto por s mismo puede ser funcional es decir que puede reforzar las metas del grupo y mejorar su rendimiento y el conflicto disfuncional es el que entorpece el rendimiento del grupo. Un ejemplo de las diferentes etapas del conflicto es el siguiente: Etapa 1. El momento de la oposicin o incompatibilidad. Etapa II. Se siente y se percibe el conflicto. Etapa III Aparece la intencin de manejar el conflicto, de competir, colaborar, convenir, evitar y adaptarse. Estas intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta es franca. Est la decisin de actuar de una manera dada. En esta etapa aparecen dos dimensiones, la de cooperar y las cinco intenciones que son competir (que puede ser asertivo y poco cooperativo), el colaborador (dogmtico y cooperativo), evasivo (no dogmtico ni cooperativo); acomodaticio, es aqul que est dispuesto de una de las partes del conflicto para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. (No dogmtico y cooperativo) y conciliador (a medida dogmtico y cooperativo). Esta ltima es la situacin en donde las dos partes de un conflicto estn dispuestas a ceder algo.

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Etapa IV. La Conducta est la reaccin a la situacin de una y otra parte. Este es un proceso dinmico de interactuacin. Se pide algo y se discute, se amenaza y se devuelve la amenaza. Etapa V. Resultado. El grupo rinde mejor o bien se comporta peor. Aqu se maneja el juego y la reaccin de las partes en conflicto para obtener resultados funcionales. El proceso siguiente es la negociacin, que se explica a continuacin: Las negociaciones son lo ms comn, generalmente invaden las interactuaciones de casi todos los miembros. Las negociaciones son procesos mediante los cuales dos o ms partes intercambian bienes o servicios y conviene algn tipo de cambio para ello. Se utilizan diferentes estrategias, por ejemplo, la negociacin distributiva es aquella en la cual se pretende dividir una cantidad fija de recursos, una situacin de ganador-perdedor. Un ejemplo comn de la negociacin distributiva es de las negociaciones salariales obrero-patronales. La negociacin integradora, esta negociacin funciona a partir del supuesto de que existen uno o varios arreglos que conducen a una solucin para ganar-ganar. DIFERENCIAS EN LA APLICACIN DE LA TEORA Z A continuacin se presentan las diferencias que existen entre las culturas de Mxico con la de Estados Unidos y Japn, ya que es a partir de ellas que se hacen aplicaciones diferentes en la Teora Z. Las caractersticas primarias de la cultura organizacional son las siguientes: - Identidad de los miembros. En la cultura Japonesa se encuentra que hay mucha identidad de los miembros con la organizacin como un todo, no siendo el caso con los Estados Unidos ya que ellos se identifican como grupo trabajador y en Mxico se tiende a ser individualista. - nfasis en el grupo. El grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. Esto ocurre principalmente en los Estados Unidos y en Mxico, siendo en Japn que se tiene ms conciencia de la cultura organizacional ya que incluso cuando se organizan huelgas se realizan paros de una hora. - Enfoque hacia las personas. El grado en que las decisiones de la administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin. En Mxico esto se est llevando a cabo a partir del Tratado de Libre Comercio y de la globalizacin. En Japn se manejan muy adecuadamente considerando a los empleados y las repercusiones que tengan. No es as en el caso de Estados Unidos en donde al empleado se le informa sobre el tipo de trabajo y de riesgo y lo dems es por su decisin, es decir, en los trabajos de alto riesgo. Las repercusiones tomadas por las organizaciones no toman en cuenta a los grupos de niveles ms bajos.

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- Integracin en unidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de forma coordinada e interdependiente. Esto parece suceder solo en Japn y en unas cuantas empresas estadounidenses, - El control. El grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisin directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados. Se maneja en las tres culturas. - Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. Se fomenta en las tres culturas en forma constante. - Los criterios para recompensar. El grado en que se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento. En este aspecto no se conoce a fondo la forma en que se estn manejando en las tres culturas. - Tolerancia al conflicto. El grado en que se fomenta que los empleados traten abiertamente sus conflictos y crticas. La cultura japonesa destaca precisamente por esa forma de hacer las cosas. Este es uno de los puntos claves de la Teora Z. El manejo conveniente de los conflictos y de ah ir a la bsqueda de soluciones. - El perfil hacia los fines o los medios. El grado en que la administracin se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados para alcanzarlos. Es conocido que en la cultura organizacional estadounidense se manejan por resultados y se tiene en Mxico a hacer lo mismo. - Enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios en el entorno externo. La cultura japonesa se destaca por la forma en que responde hacia los cambios, ocurriendo algo similar pero no con tanta fuerza en los Estados Unidos y Mxico, siendo este ltimo pas el ms lento a responder a los cambios en el ambiente en la actualidad. Queda mucho por hacer en el caso de la aplicacin de una cultura conveniente en Mxico y manejar las culturas en forma precisa. Hay muchos estudiosos del tema, tanto que se han formado tipos de culturas como siguen: la academia, el club, el equipo de bisbol y la fortaleza. Los clubes conceden mucha importancia a la adaptacin, a la lealtad y al compromiso, ejemplos de empresas que han formado as su organizacin son Delta Airline, United Parcel Service; El Equipo de Bisbol son las organizaciones como los despachos de contadores, abogados, banca de inversin y asesora, generalmente se trata de personas arriesgadas e innovadoras; La fortaleza ofrece seguridad de empleo, aqu se incluyen los hoteles, sociedades de productos forestales y empresas de exploracin petrolera. Cada cultura es diferente, de acuerdo a como se van compartiendo los valores; la cultura dominante es la que expresa los valores centrales que comparte la gran mayora de los miembros de la organizacin; se tienen adems las subculturas, se trata de miniculturas dentro de la organizacin que se definen de acuerdo con la denominacin de los departamentos y la

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divisin geogrfica; aparecen los valores centrales que son los primarios o dominantes aceptados en toda la organizacin. Si uno busca formar su propia cultura hay que integrar, por medio de las costumbres y tradiciones presentes y cuando se empieza a partir de un negocio pequeo se van formando las ideologas y las visiones de los fundadores que siguen siendo compartidas por los empleados. El fundador fija la tnica, es decir puede ser agresivo y sus empleados lo sern, puede ser econmico y sus empleados lo sern; luego se conserva viva la cultura cuando se tienen las prcticas adecuadas y acordes de seleccin, los actos de la alta direccin y los mtodos para la socializacin. La cultura de la organizacin se aprende por los relatos de casos, los rituales, los smbolos materiales y el lenguaje. La comunicacin organizacional segn Frederick M. Jarblin se considera como un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social. Al ser un proceso, la comunicacin dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinmica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificacin, de estructura. No obstante se debe considerar que esta estructura no es esttica, sino cambiante y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organizacin. La comunicacin en las organizaciones se considera como un proceso que se lleva a cabo dentro de un sistema determinado de actividades interrelacionadas. UNA REVISION A LA LITERATURA La comunicacin organizacional es un proceso de creacin, intercambio, procesamiento y almacenamiento de mensajes dentro de un sistema de objetivos determinados. La toma de decisiones se desarrolla dentro de un mundo de comunicacin y educacin. Las organizaciones se enfrentan diariamente a retos y a momentos de decisin. Se involucran en la identificacin de problemas y la solucin de los mismos. Todo esto requiere de tener una mente abierta, muy racional para considerar las alternativas que tienen a su disposicin. En las empresas mexicanas, por ejemplo: Grupo PULSAR, LADRILLERA MONTERREY, PRICE WATER HOUSE se tiene el compromiso a travs de un programa amplio y completo de educacin continua que permite asegurar que cada profesional avance constantemente. En Mxico se ha establecido el programa de educacin continua conformado por un paquete de cursos que permite mantener al empleado actualizado. Cada ao los cursos se preparan y se enfocan en funcin de los diferentes servicios profesionales que prestan a sus clientes, as como de las necesidades y obligaciones de su personal. Se actualizan los cursos, se introducen los temas de actualidad que demanda el pas, con nuevas tcnicas de trabajo desarrolladas e implantadas por la firma en el mbito mundial. Se tienen adems cursos especficos de actualizacin profesional que hacen nfasis en el conocimiento y manejo de tcnicas Computacionales aplicadas a los distintos aspectos de la contadura pblica y de la administracin. La toma de decisiones es un proceso que se puede sealar como un cerebro y un sistema nervioso de la organizacin. Viene a ser la parte final del uso de informacin. Se hacen las decisiones acerca de la estrategia, estructura, innovacin y temas muy importantes sobre la organizacin.

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Las decisiones afectan el desenvolvimiento de la empresa y forman parte de la herramienta general de un ejecutivo. Cuando los ejecutivos se enfrentan al hecho de tomar decisiones deben mantener su mente alerta, adems un gerente eficiente debe comprender muy bien la estrategia, las tcnicas y los procedimientos implcitos en la toma de decisiones y aplicarlos en su trabajo. El proceso de toma de decisiones organizacionales se ha descrito como una serie de pasos que llevan a la identificacin de problemas y posteriormente a su resolucin. Se hace en dos etapas, primero se identifica el problema y luego se soluciona. El primero de estos pasos se relaciona con la informacin acerca del ambiente y de las condiciones organizacionales que son estudiadas y revisadas en forma constante para poder determinar si el desempeo es satisfactorio y as diagnosticar la causa del problema. El segundo paso es aqul en el que se consideran las alternativas y se decide cul se implementar. La toma de decisiones es una parte muy importante en la operacin de la empresa. La mayora de las decisiones se hacen bajo la presin del tiempo, se evita as la oportunidad de analizar el problema detenidamente. Generalmente se hacen las decisiones sobre la base de juicios rpidos y mucho tiene que ver en ello la suerte. Los juicios se perfeccionan por medio de la experiencia. La suerte parece estar correlacionada con la experiencia y el juicio. La observacin racional de un negocio que implcitamente desarrolla teoras de causa - efecto, aprendizaje por error y la colectividad, todas ellas desarrollan el buen juicio. Los factores organizacionales involucrados en la toma de decisiones son importantes. Toda la organizacin desde los altos jefes hasta los subordinados se encuentran involucrados en la toma de decisiones importantes. Las empresas medianas y pequeas tienen que redoblar los esfuerzos para evitar cometer errores y tener que hacer una estrategia que garantice su permanencia y su futuro. Los empresarios requieren desarrollar mayor creatividad y contar con mejores herramientas para disear y establecer la estrategia competitiva adecuada a las fuerzas y debilidades de la empresa, a fin de que pueda permanecer y desarrollarse. Una desventaja al ponerse de acuerdo los administradores, al llegar a una coalicin, es que permite encontrar una solucin que sea satisfactoria para todos los miembros, solo que se busca la solucin al corto plazo y los administradores tienden a irse a lo ms fcil y rpido. Aqu se hace la comparacin con el enfoque cientfico que asume que un anlisis puede abarcar cualquier alternativa razonable. Toma de decisiones individuales. En la toma de decisiones individuales se mantiene un enfoque racional que le proporciona al ejecutivo las ideas para su toma de decisiones. Se utiliza un sistema analtico que el gerente va cumpliendo paso a paso; pero hay que recordar que la toma de decisiones se ve complicada debido al conocimiento imperfecto que existe cuando se tienen que hacer decisiones. El tiempo juega un papel muy importante, adems de la competencia.

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Los que toman decisiones se basan en supuestos, algunas veces basados en falsa especulacin, lo que provoca explicaciones y conclusiones incorrectas. Aquellos que son precavidos verifican sus supuestos y en este caso el uso de la computadora ha llegado a ser una herramienta muy efectiva. El proceso de decisin se divide en ocho pasos que comprende dos ramas. Por una parte se identifica el problema que incluye el conocer el medio ambiente, la definicin del problema, la especificacin de objetivos y el diagnstico del problema. Por otra parte tenemos la solucin del problema que para llegar a ello requiere de desarrollo, evaluacin, elegir e implementar las alternativas. Tambin se tiene la otra cara de la situacin y en este caso se trata de la racionalidad limitada que se caracteriza por restricciones de tiempo y de recursos. En este caso se hace uso de la intuicin, de la experiencia, del juicio personal. Se aplica el enfoque de racionalidad limitada cuando se dan los casos de situaciones imprevistas, que estn fuera de programa. En la empresa Price-Waterhouse cada persona toma decisiones que estn relacionadas con su posicin y con el medio ambiente. Los gerentes son responsables de las decisiones que afectan a los dems. Es el gerente el que toma la decisin, quien selecciona el mtodo de accin dentro de las posibles alternativas para poder lograr el resultado deseado. Ambiente Organizacional. Ambiente interno En muchos sentidos el ambiente interno refleja la turbulencia externa de la organizacin y se vuelve cada vez ms incierto y menos manejable, exige continuamente diferentes tipos de administradores y tcnicos, requiere que se centren sobre el desempeo de metas distintas a la tradicional, a la productividad alta y la rentabilidad. El clima de la organizacin es un parmetro de orden, es decir, una caracterstica que sobresale en forma distinta del ambiente interno de una organizacin, que resulta de las interacciones de muchos elementos diferentes a un nivel micro. El clima organizacional se siente, se experimenta o se percibe antes de que se haga cualquier intento de analizarlo. Es fcil detectar al Personal desatento; el desorden, la suciedad, el retraso para hacer las cosas, el equipo y las instalaciones con reglas rgidas, el formalismo fro y la superficialidad en el manejo de los deberes, todo esto son indicadores de climas organizacionales malos. El clima organizacional es el producto final de muchas acciones, diseos, retroalimentaciones, interacciones y saltos que pueden evolucionar durante meses o aos. Un rasgo particularmente crtico es la adaptabilidad humana individual, que frecuentemente va en contra de la adaptabilidad organizacional global y a largo plazo. Un elemento ms que contribuye a la evolucin del clima organizacional es la tendencia a rodearse de gente parecida. Los ejecutivos prefieren ejecutivos que encajen dentro de la organizacin existente. El clima organizacional se refiere a la percepcin intuitiva, quiz subconsciente del ambiente interno por parte de los empleados incluyendo a los administradores, clientes y visitantes. El estilo cognoscitivo describe la manera general del pensamiento o del enfoque para la solucin de problemas de la organizacin. Tiene este estilo varias dimensiones como el grado de creatividad, espontaneidad

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o capacidad de innovacin, enfoque sistemtico, enfoque subjetivo contra objetivo, grado de flexibilidad o rigidez, enfoque reduccionista, papel de la intuicin e importancia atribuida a la racionalidad. Las organizaciones, al igual que los seres humanos, son siempre nicas. Cada una de ellas tiene su propia cultura, sus tradiciones y sus mtodos de accin, lo que en su totalidad, constituyen su clima. Por su experiencia, las organizaciones han llegado a darse cuenta que un ambiente estable es una inversin a largo plazo. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones al Personal pueden lograr un buen desempeo a corto plazo, pero con un costo muy fuerte, a cargo de ese activo llamado clima. El clima vara a lo largo de un continuo que va de favorable a neutro y a desfavorable. La bsqueda es hacia lo favorable ya que los beneficios son tanto para patrones como para empleados, por ejemplo, un mejor desempeo y ms satisfaccin en el empleo. Los trabajadores de una empresa sienten que el clima es favorable cuando estn haciendo algo til que les proporciona un sentido de valor personal. Se ha sealado que las personas tienden a buscar un empleo que represente un desafo o que sea intrnsecamente satisfactorio. Los empleados buscan la responsabilidad y la oportunidad de tener xito, quieren ser reconocidos en su valor como individuos y sentir que la empresa se preocupa por sus necesidades y problemas. El clima de cada empresa se desarrolla y comunica a travs de un sistema de comportamiento organizacional. El sistema de controles dentro de una organizacin interacta con las actitudes del empleado y los factores situacionales para dar origen a una motivacin especfica para cada empleado en un momento determinado. Las organizaciones tienen fronteras que son claramente identificables, que se mantienen como una entidad distinta del medio ambiente. De esta manera nos podemos dar cuenta que las organizaciones tienen una fuerte influencia en el mundo que las rodea, como es la poltica, el aspecto social, la economa, la religin y la familia, se sabe que incluso que hay grupos de familias enteras que dependen de las organizaciones, es decir, por medio del sueldo o salario que le es entregado a su trabajador y que sirve para el sostenimiento de la familia y de esa manera coopera en la sociedad. Las organizaciones las vemos como sistemas y los sistemas como conjuntos de elementos que interactan y que adquieren recursos del medio ambiente, los transforman y los mandan al exterior. La Organizacin. - Se concibe la organizacin como la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas; el agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos; la asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla y la obligacin de realizar una coordinacin horizontal. Es as como la estructura organizacional se deber disear para que aclare puestos, obligaciones y responsabilidad por los resultados. Es as como encontramos organizaciones que pueden ser: formales, en este caso el medio ambiente es estable y no hay incertidumbre, la tecnologa que se maneja dentro de la estructura funcional es rutinaria, existe poca interdependencia, buscan la forma de tener metas

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eficientes y el manejo de la calidad, tienen el manejo de estadsticas, con autoridad con el manejo de economas a escala con departamentos como la misma estructura, es decir, funcionales, la flexibilidad que se tienen en estas va de acuerdo a las metas de la organizacin. Entre las debilidades que encontramos en la organizacin formal est el hecho de que las decisiones se toman arriba, muy centralizadas, el trabajo se acumula de arriba para abajo, adems de que la innovacin no siempre est presente y sus metas organizacionales son cerradas. El Ejecutivo Plural y el Consejo de Administracin. La mayora de los comits son de naturaleza no administrativa, aunque algunos tienen el poder de la toma de decisiones y es en estos donde se conoce el ejecutivo plural, que se puede establecer por ley o por resultado de una decisin administrativa; el alcance de autoridad para administrar y tomar decisiones no es siempre fcil de evaluar; por lo general se ubica en el campo de la estrategia o la creacin de polticas; muchas compaas hacen la distincin entre estrategia/formulacin de poltica y ejecucin. Se dan casos en que se llegan a tener comits para reas funcionales especializadas como ingeniera, distribucin, produccin, relaciones pblicas. La computadora indudablemente que ha afectado a las organizaciones tanto en su estructura como en sus funciones y en el ambiente interno en general. Las organizaciones se han visto ante la necesidad de ms informacin, de conocer ms respecto al ambiente interno y el externo y no se cuenta todava con un programa completamente maduro para monitora el ambiente interno de la organizacin. Las organizaciones exitosas y competitivas carecen de informacin bsica - en ocasiones - respecto a sus existencias, inventarios, partes de repuesto, pedidos, etc. Por medio de un programa computarizado se puede mejorar el conocimiento del ambiente interno, se puede mostrar informacin, e integrar y sintetizarse mediante modelos. Los altos directivos deben poseer una capacidad de informacin organizacional total selectiva y de prioridades. Adems de la influencia que dan la estructura, la tecnologa y el medio ambiente para el xito, tal vez la contribucin ms directa para la efectividad organizacional resulta del comportamiento de los mismos empleados. Son los empleados quienes constituyen la estructura de la organizacin y los que hacen uso de su tecnologa, ms an, son ellos quienes responden a las variaciones y presiones del medio ambiente. Es un hecho que la llave para el xito de la organizacin es la manera en que sus miembros trabajen unidos para cumplir los objetivos. Para asegurar el xito, todas las organizaciones deben de poder dotarse y mantener una fuerza de trabajo calificada de hombres y mujeres. Esto significa que adems del reclutamiento, de la contratacin y de colocar individuos dentro del sistema adecuadamente; las organizaciones deben de ser capaces de retener a los empleados, ofrecindoles recompensas atractivas dependiendo de su contribucin, ya que son relevantes para la satisfaccin de sus necesidades individuales. Las organizaciones tambin deben de asegurar el desempeo del papel del empleado, la administracin debe de saber que todos los empleados van a desarrollar su trabajo asignado de

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la mejor manera, de acuerdo a sus habilidades. Un empleado slo debe desarrollar su labor indicada, ya que si hace otras cosas que no le corresponden, va a afectar el desempeo de la organizacin, ya que van a tener menos tiempo disponible para desarrollar actividades dirigidas a cumplir la meta. La efectividad de la organizacin requiere de un comportamiento espontneo e innovativo; para poder responder a las emergencias que se susciten, es necesario que los individuos acten y tomen decisiones por s mismos, para responder de acuerdo a lo que es mejor para la organizacin. Como ejemplos podemos citar un comportamiento creativo que incluye dar sugerencias para improvisar un proceso de manufactura, o la decisin de ignorar una particular regla o procedimiento bajo ciertas circunstancias en que sea necesario. Una verdadera organizacin efectiva trata de proveer una atmsfera de trabajo en donde los empleados no solo tengan que efectuar su tarea primaria, sino que asuman la responsabilidad de pensar y actuar de manera creativa, mejorando as la eficiencia y los esfuerzos para cumplir con los objetivos. Existe un compromiso organizacional que se refiere a la relacin de un individuo con la empresa que lo hace tomar una actitud ms fuerte y positiva hacia ella por lo que se incrementa el deseo de mantener al miembro dentro de la organizacin, ya que el empleado est dispuesto a dar algo de s mismo para contribuir a la realizacin de las metas organizacionales. Los administradores pueden aprender a incrementar el compromiso del empleado tenindolo en mente en los planes de la organizacin, poniendo niveles de salarios relativamente altos, buenos beneficios, oportunidades de crecimiento personal e implementando programas de entrenamiento; stas acciones deben servir para hacer a la organizacin ms atractiva para el empleado, en comparacin con otras organizaciones. Este compromiso produce que los empleados que se sientan verdaderamente identificados, mostrarn probablemente mayor participacin en las actividades organizacionales, en consecuencia de esto se incrementa el deseo del trabajador de permanecer y poder contribuir a las metas en que cree firmemente, involucrndose ms en su trabajo ya que es el mecanismo para cumplir su compromiso. El desempeo del empleado dentro de la organizacin depende de varios factores, como pueden ser las habilidades, el carcter, sus intereses, el nivel de motivacin, la claridad y aceptacin de su labor. El desempeo del individuo dentro de las organizaciones depende de un conjunto de factores, que si son implementados adecuadamente, lo llevarn a alcanzar la productividad. Todas las organizaciones tienen necesidades y metas, por lo que demandan a individuos para que cumplan con ellas. Dichas demandas son percibidas por los miembros de la organizacin como sus necesidades, valores y metas personales, por lo que se debe de establecer un criterio similar entre las necesidades de la organizacin y el individuo, para no desviar la meta y llegar a ella. La mejor manera de que el individuo tenga un mximo aprovechamiento personal es la de instituir mtodos modernos de capacitacin en el lugar de trabajo, ya que por medio de sta, se tiene un mejor entendimiento de como desarrollar su labor y de lo que la organizacin espera de l.

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Se deben de crear mtodos modernos de supervisin, en los cuales la administracin busca crear un ambiente de confianza, promover la comunicacin en ambos sentidos, as como el trabajo en equipo; en ningn momento se debe de culpar al trabajador de lo sucedido por otras causas, ni crear una supervisin en el que el motivo que mueva al empleado a realizar su labor sea el miedo a las represalias. Todo esto debe de comenzar desde la alta administracin para crear un medio adecuado y apto para trabajar, eliminando los peligros fsicos que puedan existir para el trabajador y as puedan realizar sus tareas eficazmente. Eliminar las barreras entre los departamentos lleva a un mayor entendimiento de los individuos dentro de la organizacin ya que se da una buena comunicacin y se pueden dar a conocer las metas y la misin general de la organizacin; logrando con esto que se fomente el trabajo en equipo para una mayor productividad. Qu potenciar para propiciar el desarrollo organizacional? En la actualidad existe un consenso relativo para entender las organizaciones como sistemas sociales basados en inters mutuo, por lo cual las actividades que stas comprenden estn regidas por leyes sociales y psicolgicas; al igual que las personas, tienen necesidades psicolgicas, desempean papeles sociales y guardan una posicin particular. Definiendo dos dimensiones bsicas en su concepcin: - Organizacin formal: Es la estructura intencional que gua la forma en que deben realizarse las actividades. Es el conjunto de relaciones planificadas, conscientes y voluntariamente fijadas que persiguen el cumplimiento de los fines de la organizacin. Se preestablece una jerarquizacin de la autoridad y la responsabilidad en la organizacin, siendo clave aqu el subsistema de administracin. - Organizacin informal: Conjunto de relaciones espontneas que surgen entre los miembros de la organizacin formal. Esto contribuye a formar entre ellos sentimientos de pertenencia, implicacin con la organizacin formal, satisfaccin personal, respeto propio y cohesin grupal Se reconoce la existencia en ella de diversos sistemas, entre los que se destacan: - Sistema de - Sistema de - Sistema de - Sistema de - Sistema de recursos materiales de produccin recursos financieros recursos de mercadotecnia recursos administrativos gestin de recursos humanos

Se destaca este ltimo como el subsistema clave para la gestin del desarrollo organizacional, aceptando la tesis de que los cambios realmente estratgicos en la organizacin deben tener su esencia en la Cultura Organizacional.

La Cultura Organizacional: El fenmeno de la cultura en las organizaciones se considera hoy de gran valor, captando la atencin de muchos de los principales especialistas en consultora por el reconocimiento de todo lo que define en una organizacin. Aunque no existe acuerdo en cuanto a su conceptualizacin, la definicin elaborada por Schein resulta til para captar la complejidad del fenmeno y para entender su valor como regulador de los procesos organizacionales. As, se asume la cultura como "el conjunto de presupuestos bsicos que un grupo crea, descubre y desarrolla en el proceso de aprendizaje de cmo lidiar con los problemas de adaptacin externa e interna y que funcionan, al menos lo suficientemente bien,

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para que sean considerados vlidos y enseados a los miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a esos problemas" (Schein, E. 1970) Se refieren adems varios niveles en los cuales se manifiesta la cultura: 1. Nivel de artefactos visibles: es considerado como el ambiente construido de la organizacin: patrones de comportamiento visibles, documentos pblicos, entre otros. 2. Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: este nivel est representado por los principios sociales, filosficos, por las metas y estndares con valor intrnseco para la organizacin. 3. Nivel de las presunciones subyacentes bsicas: este nivel hace referencia a aquellas presunciones que determinan cmo los miembros de la organizacin perciben, piensan y sienten. La cultura, entendida como "metfora fundamental" de la organizacin, como su esencia, matiza entonces todos los fenmenos que se manifiestan en la organizacin, por lo que para su potenciacin desde cualquier tipo de intervencin ser necesario atender a las caractersticas culturales de la misma. Algunas de las principales variables en las que se puede centrar el trabajo de consultora en la organizacin son: La comunicacin: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados por medio de la transmisin de mensajes simblicos. Esta definicin incluye tres puntos esenciales. Las personas y, por ello, para entender la comunicacin se necesita tratar de comprender cmo se relacionan las personas entre s (lo que conlleva a compartir significados), lo cual quiere decir: aceptar las definiciones de las palabras que estn usando. La comunicacin es simblica: los sonidos, gestos, letras, nmeros y palabras slo representan o son una aproximacin de las ideas que se pretenden transmitir. La Comunicacin Organizacional establece y difunde las metas de la Organizacin, desarrolla planes para lograr metas, selecciona y organiza los recursos humanos y materiales de la forma ms eficaz y eficiente, dirige, orienta, motiva y crea un clima que incentiva la participacin del personal, y controla el desempeo. El hecho de que existan interferencias que limiten la comprensin del mensaje emitido (barreras) incide negativamente en el acto comunicativo. Las barreras se clasifican en: personales, fsicas y semnticas, y la influencia de cualquiera incide negativamente en el flujo de la comunicacin en la organizacin. La comunicacin en la Organizacin se presenta en los siguientes planos: Descendente: en una Organizacin significa que el flujo de informacin se realiza de una autoridad superior a otra de menor nivel. Ascendente: cuando la informacin fluye de niveles auxiliares y operativos hacia los niveles jerrquicos, esto es, de los niveles inferiores a los superiores. Horizontal: cuando se facilita informacin entre departamentos, las cadenas de mando e individuos del mismo nivel. Deber atenderse al adecuado funcionamiento de los diferentes planos, aunque resulta importante destacar que cuando se intenta potenciar la participacin en la organizacin es vital atender al funcionamiento de la comunicacin ascendente y horizontal. La motivacin laboral: La motivacin es el inters o la fuerza intrnseca que se da en relacin con algn objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una direccin particular. Se acepta que sta no slo energiza la accin, sino que determina su orientacin hacia la obtencin de determinados objetivos a partir de la accin de un conjunto de variables interrelacionadas entre s de forma muy ntima y compleja, que a su

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vez determinan la actitud ante las tareas, su comprensin y su disposicin a seguir actuando en determinado sentido, a pesar de la presencia de contingencias que dificulten esa lneas de accin. La compleja orientacin motivacional presente en los hombres comprende un orden jerrquico y est determinada por un conjunto de variables que pueden ser agrupadas en dos grandes tipos: internas, en las que actan al menos tres categoras de variables: las fisiolgicas (de orden biolgico, por ejemplo, necesidad de alimentacin, descanso, abrigo, sexo, entre otras), psicolgicas (necesidad de autoestima, de seguridad, de autorrealizacin, entre otras), psicosociales (reconocimiento, afecto, estima, entre otras); las externas, en la que estn presentes fundamentalmente dos categoras de variables los eventos externos (condiciones de la organizacin y del puesto de trabajo, salario, contenido de trabajo entre otras); agentes o personas que influyen en la motivacin (los jefes y sus caractersticas, el colectivo laboral, entre otras); las condiciones de relacin entre las internas y las externas: en las que decide cmo las personas perciben la accin de uno u otro tipo de variable (internas y externas) y las posibilidades de satisfacerla en el marco de la organizacin en que trabaja y con el trabajo que realiza. Satisfaccin laboral: El hombre percibe de forma valorativa la realidad en que se desempea, particularmente en lo referido a su situacin laboral, por cuanto el trabajo constituye su principal actividad, lo que da lugar a que se forme un reflejo valorativo de esta realidad. Segn responda a sus expectativas, intereses, deseos y necesidades, este reflejo adquiere valor positivo, satisfaccin laboral, o negativo, insatisfaccin laboral. En la formacin de esta valoracin intervienen un conjunto de variables propias de la situacin laboral: internas, entre las que se cuentan las condiciones de trabajo, la organizacin de la jornada laboral, el salario, el estilo de direccin, la comunicacin, entre otras y variables que no son especficamente propias de la situacin laboral, pero que aparecen estrechamente asociadas a la misma; externas, posibilidades de alimentacin, tiempo libre y su uso, condiciones de vida, transportacin hacia y desde el centro de trabajo, entre otras. La satisfaccin o insatisfaccin laboral puede ser una actitud general o cubrir slo una parte de la actividad laboral. Por tanto, el evaluarla en una organizacin y situacin laboral en especfico debe hacerse teniendo en cuenta aquellas variables que ms inciden en la misma. La satisfaccin laboral forma parte de la satisfaccin por la vida, por lo que el medio externo en general, incluso aquellos aspectos de menor relacin con la vida laboral, influye sobre ella, a su vez la satisfaccin laboral es parte importante de la satisfaccin por la vida.

Los estilos de direccin: Entendidos como las caractersticas que tipifican la forma en que los directivos orientan su labor en la organizacin, pueden concretarse en diversas alternativas o tipos: Directivo o Autocrtico: es el que establece un estricto control ante todas las tareas y mtodos de actividad de los subordinados. Centraliza la solucin de todas las cuestiones, toma decisiones por s mismo sin tener en cuenta el criterio de sus subordinados y no soporta que stas sean discutidas. Este tipo de dirigente emplea los mtodos administrativos y mantiene relaciones estrictamente de autoridad con sus subordinados.

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Camaraderil o Democrtico: se preocupa porque sus subordinados conozcan y enriquezcan las lneas de trabajo y sus planes futuros, tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar una decisin; dirige al colectivo desde adentro, sus relaciones son cordiales y estrechas aunque observa la distancia requerida. Utiliza mtodos econmicos y sociopsicolgicos, pero en su debido momento emplea el orden. Tolerante o Laissez-Faire: es indeciso a la hora de tomar decisiones, tiende a someter a consideracin de los subordinados cuestiones de su competencia, incluso sin necesidad de hacerlo, y as delegar en ellos la responsabilidad por las decisiones tomadas; no elogia ni sanciona, siente temor a comprometerse, no quiere daar a su subordinado.
Ms qu decir cul es el estilo efectivo, lo importante es tener claridad de cul es el que funciona en la organizacin y tratar de que resulte lo ms eficiente posible de acuerdo con las caractersticas culturales concretas de la organizacin en cuestin.

El clima psicolgico: El clima socio-psicolgico organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que se supone constituye una fuerza que influye en la conducta del empleado. Es la atmsfera de trabajo de la organizacin tal y como es percibida y experimentada por los integrantes de la organizacin. Este aspecto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y la calidad de la cultura organizacional y de sus valores. Es, en definitiva, la manera cmo la gerencia y los empleados individualmente o en grupos se comportan en la organizacin.
El clima organizacional tiene un gran impacto en el funcionamiento de la organizacin y requiere ser potenciado para tratar de desarrollar aquellos elementos que puedan redundar en que sea lo ms positivo posible y que sus miembros lo perciban como favorable, lo cual influye considerablemente no solo en los resultados econmicos de la organizacin, sino tambin en el desarrollo personal de sus miembros, aspecto a veces olvidado, pero de gran peso en la actividad laboral.

Estrs laboral: Entendido incluso como una problemtica de salud, es necesario destacar el papel de la organizacin en este fenmeno. Para ello se consideran como factores de riesgo en la organizacin, los siguientes:
- Estresores del puesto y contenido del trabajo. - Estresores relacionales. - Estresores organizacionales. - Estresores fsicos - Otros Estresores.

Tambin se reconoce la existencia de factores protectores, tales como: - Polticas explcitas de reconocimiento por un trabajo bien hecho

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- Polticas de produccin y de administracin de recursos humanos que generen las oportunidades de desarrollo de carrera - Cultura organizacional que valore al trabajador como individuo Las principales fuentes de estrs en las organizaciones son el cambio y la incertidumbre. Al respecto, es necesario que haya buena comunicacin respecto a los cambios. Lo principal, entonces, es no solo evaluar en qu condiciones se encuentra este fenmeno en la organizacin, sino tratar de disminuir los factores de riesgo y potenciar los protectores, para lo cual pueden citarse algunas ideas generales, aunque siempre teniendo en cuenta que debern contextualizarse en la situacin concreta de la organizacin

Opciones para las empresas que quieran resolver sus problemas de estrs - Estudio (auditora) de estrs - Programas de asistencia al trabajador (PAT) - Entrenamiento en reas causantes de estrs o Sistema de seleccin de personal La calidad de vida: Esta categora ha sido definida como la calidad de las condiciones de vida de una persona, como la satisfaccin experimentada por la persona con dichas condiciones vitales y esencialmente como la combinacin de componentes objetivos y subjetivos, es decir, la calidad de las condiciones de vida de una persona junto a la satisfaccin que sta experimenta con ella.
Por ltimo, se toma como la combinacin de las condiciones de vida y la satisfaccin personal ponderadas por la escala de valores, aspiraciones y expectativas personales. Por supuesto, la organizacin tiene gran influencia en este elemento y deber atender a la manera como sus trabajadores se sienten al respecto y determinar qu acciones pueden promoverse para mejorar la calidad de vida de sus miembros.

La identidad organizacional: Es el conjunto de rasgos y atributos que definen la esencia de la organizacin, algunos de los cuales son visibles y otros no. Se reconocen como soportes de la identidad: la comunicacin grfica, elementos grficos estables que representan a la organizacin, el entorno, arquitectura, los vehculos, stands en ferias, congresos, etc.; el equipo humano, la apariencia de las personas, el sentido de pertenencia, las relaciones entre los trabajadores, los estilos de comunicacin y direccin, la atencin al cliente, el producto, la estampa misma de los productos o servicios, etc. La imagen de la organizacin: Es el modo a travs del cual la organizacin expresa su identidad (representacin en el imaginario simblico). Sus modos de expresin son una serie de atributos que se consideran representativos, distintivos dentro de la organizacin, se proyectan a travs de acciones de comunicacin.
Tanto la identidad como la imagen de la organizacin son elementos importantes en su funcionamiento y deber trabajarse en funcin de que se tenga claridad respecto a cmo es concebida la organizacin, tanto por sus miembros como por los clientes externos u otras entidades con las que se relacione. En este sentido es importante que estos elementos no se manifiesten desde la espontaneidad, sino que se direccionen en funcin de los objetivos e

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intereses de la organizacin, especialmente en los perodos ms crticos de cambio.

El cambio organizacional: El cambio tiene por objeto hacer que las cosas sean diferentes. La intervencin para el cambio es una accin planeada y tendiente a modificar las cosas. No obstante, el cambio debe estar dirigido a lograr efectos especficos y deseados, as como a evitar posibles efectos no deseados. En otras palabras, es necesario direccionar el cambio.
Las personas que fungen como facilitadores y asumen la responsabilidad de dirigir el cambio reciben el nombre de agentes de cambio. Los agentes del cambio pueden ser directivos o no directivos, empleados de las organizaciones o asesores externos. En el caso de cambios muy trascendentales, la gerencia a menudo contrata los servicios de asesores externos para que brinden su consejo y ayuda. Como no estn dentro de la empresa estn en condiciones de ofrecer una perspectiva objetiva que, por lo general no tienen los pertenecientes a la empresa. Sin embargo, no estn exentos de limitaciones; generalmente no conocen bien la historia, la cultura, los procedimientos y el personal de la organizacin. Adems, tienden a introducir cambios radicales (que pueden ser tiles o perjudiciales), pues no tienen que vivir con las repercusiones que acarrean. En cambio, cuando los especialistas o gerentes internos hacen las veces de agentes de cambio suelen ser ms cuidadosos (y posiblemente ms cautelosos), dado que deben vivir con las consecuencias de sus acciones. Cualquiera que sea la variante utilizada (agentes externos, internos, o combinacin de ambos) lo que s es clave es que el cambio transcurra como proceso direccionado, intencional y que se sustente no solo en lo que se desea lograr por lo que imponga el medio, sino en las caractersticas de la cultura organizacional.

La resistencia al cambio: Este es un proceso que generalmente aparece cuando se trata de cambios que de alguna manera supongan rupturas significativas para los sujetos implicados. El grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca. La gente no presenta resistencia ante el cambio, sino ante la prdida o la posibilidad de prdida.
Se ha aceptado una metodologa para el cambio que trata de disminuir las posibles resistencias, desde el direccionamiento y la graduacin del proceso, para lo cual se proponen diferentes etapas:

Descongelamiento: un cambio exitoso requiere descongelar el status quo de lo establecido, asegurando que no se presente incertidumbre, miedo a prdida de lo logrado en la organizacin o en el aspecto personal. Movimiento: cambiar en el sentido deseado y planificado hasta lograr los objetivos que se pretenden alcanzar. Recongelamiento: estabilizar lo logrado en el cambio como parte de la cultura de la organizacin, lo que garantiza su persistencia en el tiempo. Cmo abordar estas problemticas?

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Hemos manejado algunas variables que resultan estratgicas en el proceso de consultora a las organizaciones, pero es necesario tambin reflexionar sobre cmo incidir de manera coherente, sistmica y no agresiva para la organizacin en estos elementos. En nuestra opinin, lo anterior implica la utilizacin de una metodologa de trabajo que tome en cuenta la organizacin y los aspectos que de ella que se han expuesto con anterioridad, trabajar desde de la cultura de la misma. Una propuesta es la utilizacin de la metodologa cualitativa que toma en cuenta estos aspectos. - Rol protagnico a la perspectiva de los sujetos que pertenecen al campo de accin. - Respeto por las caractersticas de la dinmica del escenario de investigacin (sin renunciar a las modificaciones que puedan lograrse) - Las transformaciones que puedan producirse se corresponden esencialmente con las necesidades y posibilidades de los sujetos, lo que genera en ellos ms compromiso con estas. Esta metodologa se caracteriza, adems, por las amplias posibilidades que brinda en el uso de instrumentos que resultan muy tiles para el trabajo en la organizacin, entre los que pudieran citarse: - Entrevista a profundidad - Cuestionario abierto - Grupos de mejora - Grupo sujeto - Entrenamiento sociopsicolgico - Observacin participante De manera particular es interesante destacar algunos de los elementos que tipifican el trabajo con el grupo sujeto como propuesta metodolgica situada en el anlisis institucional, y que no solo brinda amplias posibilidades para el trabajo de consultora en las organizaciones, sino que resulta, adems, novedoso, pues su uso se encuentra menos extendido en este tipo de prcticas:

El GRUPO SUJETO, algunas caractersticas: - Reflexin a partir de los analizadores - Compromiso con el grupo y la organizacin - Libertad para expresarse - Bsqueda de la "transversalidad" - Generacin de propuestas nuevas, alternativas a los conflictos sentidos.
Para el trabajo con este tipo de grupos y con la metodologa en general del anlisis institucional, resulta clave la comprensin y el manejo de lo que se denomina ANALIZADORES, y que son dispositivos, naturales o construidos, que permiten el cuestionamiento de la organizacin a partir de los fenmenos que se revelan en su dinmica cotidiana. Constituyen puntos de lectura de los fenmenos organizacionales para el investigador y a travs de ellos se

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intenta provocar en los sujetos que forman parte del anlisis, la reflexin sobre dichos fenmenos.

3. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y LA REALIDAD EN LAS EMPRESA DE MEXICO

El desarrollo Organizacional, pretende ayudar a las organizaciones por medio de cambios planeados, para que sean ms competitivas, democrticas y saludables, sin embargo por desgracia, en Mxico no se aplica esta disciplina en la mayora de las organizaciones mexicanas, por el contrario lamentablemente continuamente se observan caractersticas tpicas de:

Desconfianza, lucha por el poder, abuso del poder de las jerarquas, del status, falta de reconocimiento en el trabajo, comunicacin deficiente, individualismo y escaso inters por el factor humano.
Por otra parte la crisis econmica que sufren muchas empresas han agudizado mas esta situacin y las organizaciones en lugar de modernizarse y cambiar su cultura administrativa , para sobresalir en un ambiente de cambios turbulentos, sufren retrocesos hacia estilos de administracin con menor humanismo y con objetivos de muy corto plazo, originando muchas veces el fracaso y lamentablemente su desaparicin. En este ensayo se muestra que en Mxico el D.O. se aplica en Empresas mexicanas grandes, pero en las Pequeas y Medianas Empresas (PYMES), prcticamente es nulo. Desarrollo de D.O en Mxico. En Mxico los principales acontecimientos del D.O: 1967-1968: En el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey. Inician con seminarios de Administracin de Personal, tanto en el rea profesional como en la de graduados, acerca de la existencia del D.O. 1969-1970: En las Empresas Vitro y Hylsa de Monterrey Nuevo Len, surge la se analiza la implantacin de las primeras gerencias en el rea de D.O. Surge la 1. Coleccin de libros de D.O. Adems se inician asociaciones de D.O, se emplean como herramientas de cambio los grupos T y formacin de equipos. 1971-1972: Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de Estados Unidos. 1973-1974: Se aplica de manera directa el D.O. en varias empresas: Cydsa, Fundidora de Monterrey, Cervecera Cuahtemoc, Hylsa y en el Instituto de Estudios superiores (ITSM) de Monterrey. 1975-1976: El D.O. cobra auge en las Universidades y Empresas como. La Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la Maestra en D.O. con profesores de Culver City California. Se utilizan como herramientas de cambio Crculos de Calidad. 1977: La empresa Visa de Monterrey, implanta la Gerencia de Desarrollo Organizacional. 1982 a la fecha: Se celebra con xito un Congreso Anual Internacional de D.O.

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Un estudio confiable del Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM ) afirma que las siguientes organizaciones llevaban a cabo Desarrollo Organizacional. Afianzadora Insurgentes. Almexa Aluminio, S.A. de C.V. Aseguradora Mxicana, S. A. de C.V. Bacard y Compaa, S.A. Santander Serfn S.A. Banamex - City Bank BBVA-Bancomer S.A. Cannon Mills. S. A. de C.V. Celanese Mexicana, S.A. Cemex. Cummins de Mxico. Champion de Mxico, S.A. General Motors de Mxico Grupo Bimbo Grupo Nacional Provincial. Industrias Nacobre, S.A. de C.V. Industrias Resistol, S.A. de C.V. Industrias Vincolas Pedro Domeq S.A. de C.V. Nissan Mxicana, S.A. de C.V.

Sin embargo se duda an en las Organizaciones Latinoamericanas de la eficiencia del D.O. Kreacic y March llevarn a cabo hace algunos aos, una investigacin acerca de la posibilidad de implantar unos programas de D.O en 4 pases, entre ellos Mxico, y llegaron a la conclusin de que Mxico no contaba con las condiciones culturales propicias para hacerlo realidad sea que la Cultura Mxicana del trabajo no era compatible con los principios del Desarrollo Organizacional. Por fortuna para Mxico se tienen empresa de ejemplo como las mencionadas, que han tenido avances impresionantes en este sentido lo que prueba que la cultura puede ser cambiada cuando hay voluntad de hacerlo. El Desarrollo Organizacional En las PYMES. Considero que en Mxico se requiere de un nuevo Pensamiento Empresarial, que no solo se piense en utilidades a corto plazo, pero debemos estar conscientes que es un enorme reto ante la imperiosa necesidad de colocarse en una posicin en el mundo globalizado. El impacto de la globalizacin en las empresas ha implicado que tomen la decisin Renovarse o morir. de

En Mxico sabemos que el sector de la pequea y mediana empresa (PYMES) sumada a la micro empresa al igual que en Latinoamrica, representa ms del 80% de la fuerza laboral y para estas empresas adaptarse al proceso de adaptacin a estas disciplinas programas es complicado ya que no cuentan con un apoyo oficial a diferencia de las empresas grandes que cuentan con mecanismos fiscales que les permiten absorber los costos inherentes.

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Cuntas empresas micro, pequeas y medianas valoran el enfoque humano del D.O? La respuesta es que son pocas, dado que es un proceso que implica un gasto en trminos cuantitativos para la empresa y un compromiso asumido -desde la cabeza hasta la base de la empresa Pero es indispensable que en Mxico la Micro, y las PYMES, se aplique un cambi de Visin, deben tomar lo mejor de la administracin moderna para mejorar el clima laboral Esta nueva filosofa la entienden las grandes empresas de liderazgo en Mxico como Cemex y Vitro que han hecho del D.O su base primordial de xito y de conquista del mercado internacional. En Mxico se encuentran suficientes Agencias de Consultora en Desarrollo Organizacional que pueden ayudarle al micro, pequeo y mediano empresario a resolver la problemtica que enfrenten. No debe desdearse la capacitacin, ni las tcnicas de motivacin laboral, ni de ventas, ni mucho menos las de calidad en el servicio al cliente, el control del stress y la formacin de instructores internos. Actualmente en Mxico se dan ciertos apoyos informativos y apoyos de cursos a las PYMES, por medio de la Secretaria del trabajo y Previsin Social. Direccin de Capacitacin. No hay peor cosa que hacer nada. Los empresarios en Mxico deben mejorar al interior sus propias relaciones laborales, hacer un cambio mental, un switcheo que nos haga ms partcipes y ms competitivos. Es importante hacer notar el estudio de Rafael Guizar Montufar donde indica un listado de las empresas mexicanas que han aplicado D.O. con xito as como el puesto y profesin del consultor, esta tabla se muestra a continuacin. Lo importante es observar que ya existen empresas correspondientes a la mediana Empresa que aplica el D.O. aunque todava es minora.

EMPRESAS MEXICANAS QUE HAN APLICADO D.O. EN MXICO -----------------------------------------------------------------------Nombre Empresa Giro Puesto Profesin Aos D.O -----------------------------------------------------------------------Santander Serfin Bancario Asesor LAE 15 BBVA Bancomer Bancario Consultor Psiclogo 12 Banamex. Bancario Procesos Psiclogo 23 Celanese Mexicana Industria Qumica Gerente D.O. Psiclogo 12 Empresa Gastronoma Alimenticia Director Gral. Restaurantero 10 Reyco de Mxico I Transformacin Director Gral. Ingeniero 10 Industrias Resistol. Petroqumica Gte. Corporat. Psiclogo 19 Pedro Domeq Vitivincola Gerente LAE y M.A. 13 Nacional de cobre I Transformacin Jefe Capacita. Psiclogo 10

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Novum Corporativo Industrial Consultor Inter. Psiclogo Grupo Industrial Bimbo Alimenticia Jefe de CC. Psiclogo Seguros La Comercial Seguros Gerente D.O Psiclogo Condumex S.A. I Transformacin Gerente CC LAE Telmex. Servicios Gerente LRI y MDO Unin Carbide Industria qumica Gte. R.H. Lic. Pedagoga Uniroyal, S.A Manufacturera Supervisor LAE Vitro I Transformacin Gte. R.H. Trabajo Social Urbi S.A Desarrollo Urbano Gte. R.H. Ingeniero Tecnor, S.A Telefona. Gte. R.H. L.A.E. Distribuidora KAY Juguetes Director Gral. C.P. Derivados Acrlicos I Textil Director R.H. -----------------------------------------------------------------

10 19 14 14 26 25 12 26 2 3 10 8

Es interesante observar que en las mayora de las Empresas, la profesin de los responsables de aplicar el D.O. es de Psicologa, esto es lgico ya que el D.O. esta ntimamente ligado al Comportamiento Humano, sin embargo en mi opinin en la actualidad sobre todos en Mxico, con tremendos retos que se imponen por los continuos avances tecnolgicos y de mercado son necesarios cambios continuos en todos los aspectos de la Administracin de las Empresas, por lo tanto la aplicacin del D.O se debe apoyar fuertemente con otras capacidades y disciplinas principalmente de liderazgo y trabajar conjuntamente con los expertos Psiclogos para asegurar el xito y no se vean rebasados por la profundidad de los cambios requeridos del mundo actual. El Futuro del D.O. El futuro del D.O, hasta un grado considerable, est relacionado con otras disciplinas. Histricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario. Se ha desarrollado a partir de la teora, la investigacin y la prctica en psicologa social, educacin para adultos, desarrollo comunitario, teora de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropologa, filosofa, consejo, psiquiatra, administracin general, trabajo social, administracin de recursos humanos, poltica y otros campos. Las tcnicas y los enfoques del D.O se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamrica. Ello constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto inters demostrado por las contribuciones que el D.O puede realizar. Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en D.O, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas. Existe una necesidad apremiante de combinar las habilidades del D.O con el creciente nmero de vastas intervenciones estructurales y, adems, conceptuar dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administracin de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniera (BPR). El nfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el D.O sea una pareja natural en estos

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esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el xito que numerosas empresas han tenido y tienen en la implementacin tanto de TQM y Seis Sigma, como de otras tcnicas. Generalmente o en la mayora de los casos slo se menciona el efecto que la Gestin de Calidad Total o bien la implementacin de Seis Sigma han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas ms. A lo que no se hace referencia es a la aplicacin conjunta del D.O como forma de superar la resistencia al cambio, lograr una visin de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver ms fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una empresa. Creer que con slo implementar el Control Estadstico por Procesos, ensear las herramientas de gestin, conformar Crculos de Calidad, instaurar el sistema de medicin y mejora de Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un ptimo nivel en materia de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de empresas, las cuales slo atinan a implantar sistemas de medicin, fijacin de objetivos y cursos de capacitacin en mejora continua, dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto psicolgicos, como sociolgicos y antropolgicos. Tomar una ms clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente la falta de comprensin de estos factores lo que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma. Recomendaciones: Los Empresarios siempre deben tratar de aplicar el D.O. como una disciplina normal dentro de su administracin y entender que les proporciona beneficios del cambio en toda la organizacin, incremento tanto en la motivacin, como en la calidad y productividad. Una mayor satisfaccin laboral, acompaado de un mejoramiento claro en el trabajo en equipo. Mejor resolucin de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposicin al cambio, reduccin de ausentismo, menor rotacin, y creacin de individuos y grupos de aprendizaje. Adems dentro de sus posibilidades deben prepararse y capacitar a su organizacin en la aplicacin de otras Tcnicas bastante tiles como: Balanced Scorecard que tiene como objeto la correcta implantacin de una estrategia a travs de una disciplina. Otra herramienta necesaria es el Empowerment, que quiere decir potenciacin que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

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