CAPITULO 3

Organization Element
Most project managers recognize that culture is one of the toughest things to change in any company. By definition, a companys culture is those activities that go on within a company when management is absent. A companys culture contributes significantly in the formation of an organizations behavior and can be difficult to alter. Behaviors that relate specifically to a companys informal operating system have usually been cultivated over many years and may not support or align with new continuous improvement initiatives. A lean manufacturing implementation cannot survive within an old culture that does not support a new operating environment. Many questions are asked by management and employees alike when facing a lean manufacturing implementation with its newly developed responsibilities. Who has ownership for products? What happens when a product leaves the cell? Is our touch labor workforce crosstrained sufficiently to operate in a lean environment? What does a cell mean to our company? Do we involve the union? Do we already have cell leaders, or should they be interviewed and selected? Who reports to the cell leader? What is the role of a cell leader? Is it just touch labor? Is it production control? Is it production engineers? Is it quality inspection? All of the above are excellent questions and are usually overlooked when a lean manufacturing implementation is limited to equipment rearrangement and shopfloor layouts. There are over a dozen different cultural issues involved with these questions, and any one of them can stop an implementation dead in its tracks. Most factories today still require human resources; therefore,

Organizacin Elemento La mayora de los directores de proyectos reconocen que la cultura es una de las cosas ms difciles de cambiar en cualquier empresa. Por definicin, la cultura de una empresa es "aquellas actividades que se realizan dentro de una empresa cuando la direccin est ausente." La cultura de una empresa contribuye de manera significativa en la formacin de la conducta de una organizacin y puede ser difcil de alterar. Los comportamientos que se relacionan especficamente con el sistema operativo informal de una empresa por lo general se han cultivado durante muchos aos y no podrn apoyar o alinearse con las nuevas iniciativas de mejora continua. Una implementacin de la manufactura esbelta no puede sobrevivir dentro de una cultura antigua que no admita un nuevo entorno de trabajo. Muchas preguntas se hacen por la direccin como los empleados cuando se enfrentan a una implementacin de la manufactura esbelta, con sus responsabilidades de nuevo desarrollo. Quin tiene la propiedad de los productos? Qu pasa cuando un producto sale de la clula? Es nuestro toque personal laboral capacitacin cruzada suficiente como para operar en un entorno de escasez? Qu es una clula significa para nuestra empresa? Nos involucramos a la sindicato? Es que ya tenemos lderes de clulas, o en caso de ser entrevistado y seleccionado? Quien responde al lder de la clula? Cul es el papel de un lder de la clula? Es slo toca el trabajo? Es el control de la produccin? Es ingenieros de produccin? Es control de calidad? Todas las anteriores son preguntas excelentes y por lo general se pasan por alto cuando una aplicacin de manufactura esbelta se limita a la reordenacin de equipos y disposiciones de tienda. Hay ms de una docena de diferentes aspectos culturales implicados en estas cuestiones, y cualquiera de ellos puede detener una aplicacin en seco. La mayora de las fbricas de hoy an necesitan recursos humanos, por lo tanto,

Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How To Use Them Executive Level: Education (Briefing, Project Reviews, Site Visits, Demonstrations, Seminars, etc.) Middle Mgt. Development: Training (Presentations, Status Reports, Skills Training, Face-to-Face Interactions, etc.) Update the Masses: Information (Newsletter, Town Hall, Communication Boards, Meeting Notes, Culture Testing/Feedback, etc.) Figure 3.1 Communication Planning Hierarchy people play an instrumental role in the success or failure of factory improvement initiatives. Many initiatives have failed due to the neglect of these cultural issues. So how does one handle this influx of cultural-related questions? What methods are utilized to tackle these issues? To address these questions in a logical manner, individual areas have been identified for discussion here: 1. Communication Planning 2. Product-Focused Responsibility 3. Leadership Development 4. Operational Roles and Responsibilities 5. Workforce Preparation Communication Planning Whats in it for me and where do I fit in? If you want to get peoples attention, nothing piques their interest more than threatening their jobs or changing the way in which they do their work. Do not keep them in the dark about the proposed changes. Fear is the human emotion that keeps us alert during times of duress and keeps us alive in situations of great danger. Fear is a motivator. When individuals are threatened by actions that have the potential to impact their livelihood, they protect and try to preserve those things over which they have control and fend off those over which they do not. Thus, it is best not to generate fear of an initiative before it even gets off the ground. Develop a communication plan that is focused at three levels within the organization, and tailor the content and subject matter to each (Figure 3.1). Utilize various forms of media to distribute the message and provide a clear understanding

Lean Manufacturing: Herramientas, Tcnicas y cmo usarlos Nivel Ejecutivo: Educacin (Informativas, Proyecto comentarios, visitas, Las demostraciones, seminarios, etc) Mgt Medio. Desarrollo: Capacitacin (Formacin presentaciones, informes de estado, Habilidades, Las interacciones cara a cara, etc) Actualizacin de las masas: Informacin (Newsletter, Ayuntamiento, Tarjetas de Comunicacin, Notas de la Reunin, Cultura Testing / captacin, etc) Figura 3.1 Jerarqua de planificacin de la comunicacin la gente juega un papel decisivo en el xito o fracaso de las iniciativas de mejora de la fbrica. Muchas iniciativas han fracasado debido a la desatencin de estas cuestiones culturales. Entonces, cmo hace uno para manejar este flujo de preguntas culturales relacionadas? Qu se utilizan mtodos para hacer frente a estos problemas? Para abordar estas cuestiones en un manera lgica, reas individuales se han identificado para la discusin aqu: 1. Planificacin de la Comunicacin 2. Responsabilidad del producto-Focused 3. Desarrollo de Liderazgo 4. Funciones y responsabilidades operacionales 5. Preparacin profesional Planificacin de la Comunicacin "Qu hay en ella para m y dnde encajo yo?" Si usted quiere llamar la atencin de la gente, nada despierta su inters ms que amenaza sus puestos de trabajo o cambiar el forma en que hacen su trabajo. No los guarde en la oscuridad acerca de los cambios propuestos. El miedo es la emocin humana que nos mantiene alerta durante las horas de coaccin y nos mantiene con vida en situaciones de gran peligro. El miedo es un motivador. Cuando los individuos se ven amenazados por las acciones que tienen el potencial de afectar su vida, protegen y tratan de preservar esas cosas sobre el que tienen control y defenderse de aquellos sobre los que no lo hacen. Por lo tanto, es mejor no es generar miedo a la iniciativa antes de que incluso se fuera de la tierra. Desarrollar un plan de comunicacin que se centra en tres niveles dentro de la organizacin, y adaptar el contenido y el objeto de cada uno (Figura 3.1). Utilizar los distintos medios de comunicacin para distribuir el mensaje y proporcionar una comprensin clara

25 Figure 3.2 Aspects of Communication Planning about what is required for each audience. Executive management requires understanding and the ability to approve. Middle management needs a significant amount of education and training. The masses require validation and assurances that they are included in the projects deployment. When presenting the plan to the different levels within the organization, make sure the following four questions are answered as a part of the communications (Figure 3.2): 1. Why are we changing? 2. What are we changing? 3. Where are we now? 4. Whats in it for me? Why Are We Changing? Put together a presentation that is applicable to all employees in the organization. It should be a relatively high-level briefing that: 1. Describes why the business is making a change in this direction (business environment, competitive position, market opportunity, etc.)

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Figura 3.2 Aspectos de la planificacin de la comunicacin acerca de lo que se requiere para cada audiencia. La direccin ejecutiva requiere entendimiento y la capacidad de aprobar. Mandos intermedios necesita una cantidad significativa de la educacin y la formacin. Las masas requieren validacin y garantas de que estn incluidos en la implementacin del proyecto. Al presentar el plan a los diferentes niveles de la organizacin, asegrese de que las siguientes cuatro preguntas son contestadas como parte de las comunicaciones (Figura 3.2): 1. Por qu estamos cambiando? 2. Lo que estamos cambiando? 3. Dnde estamos ahora? 4. Qu hay en ella para m? Por qu estamos cambiando? Armar una presentacin que sea aplicable a todos los empleados de la organizacin. Debe ser una reunin informativa relativamente alto nivel que: 1. Explica por qu el negocio es hacer un cambio en esta direccin (entorno empresarial, la competitividad, las oportunidades de mercado, etc)

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2. Explains how various employees will fit into the new environment (who could be affected, levels of management, potential role changes, etc.) 3. Clarifies operational expectations (e.g., 35% improvement in operational performance, 22% increase in market share, 18% reduction in total costs) What Are We Changing? Show an overall project plan that addresses such issues as budget (where the money is coming from), implementation schedules, major milestones, and areas involved in the deployment. Where Are We Now? Describe the stage of the game at which the project is currently residing. Publish a regular newsletter or e-mail for the shop floor and office environment to keep people up to date with how the implementation is progressing. Whats In It for Me? Address the following issues from the perspective of the individual employee: 1. Where do I fit into the new organization? 2. How will this change affect the way I perform my job? 3. How do I benefit or value from this change? Addressing these four questions will begin to engage people with the change process and help secure their involvement over the long haul. Product-Focused Responsibility Think about your own organization for a minute and ask yourself this question: If a customer called today and asked who in your organization was responsible for the quality and delivery of product XX-1324, what would your answer be? If there is a delivery problem, do we turn to production control? If there is a quality problem, do we turn to inspection? If there is a product cost issue, do we inquire with accounting? Using such logic to solve these

26 Lean Manufacturing: Herramientas, Tcnicas y cmo usarlos 2. Explica cmo varios empleados se adaptan al nuevo entorno (Que podran verse afectados, los niveles de gestin, cambios potenciales de rol, etc) 3. Aclara las expectativas operacionales (por ejemplo, 35% de mejora en el rendimiento operativo, aumento del 22% en la cuota de mercado, la reduccin del 18% en los costos totales) Lo que estamos cambiando? Mostrar un plan general del proyecto que se ocupa de cuestiones tales como el presupuesto (donde el dinero est viniendo), calendarios de ejecucin, los principales hitos y reas involucradas en la implementacin. Dnde estamos ahora? Describir la fase del juego en la que el proyecto se encuentra actualmente residiendo. Publicar un boletn o e-mail para el taller y el entorno de oficina para mantener a la gente al da con cmo progresa la ejecucin. Qu hay en l para m? Abordar las siguientes cuestiones desde el punto de vista del empleado individual: 1. Dnde encajo yo en la nueva organizacin? 2. Cmo afectar este cambio a la forma en que realizo mi trabajo? 3. Cmo me beneficio o el valor de este cambio? Abordar estas cuatro preguntas comenzar a involucrar a la gente con el cambio tramitar y ayudar a asegurar su participacin en el largo plazo. Responsabilidad del producto-Focused Piense en su propia organizacin por un minuto y hgase esta pregunta: Si un cliente llama hoy y pidi que en su organizacin era responsable de la calidad y la entrega del producto XX-1324, cul sera su respuesta? Si hay un problema de la entrega, damos vuelta al control de la produccin? Si hay un problema de calidad, damos vuelta a la inspeccin? Si hay un problema de costo del producto, qu nos preguntamos con la contabilidad? Usando esta lgica para resolver estos

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problems can be attributed to the ever-popular functional organization. Everyone has a piece of the action but no one has responsibility for the whole, except perhaps at the plant manager level. Ask yourself, is the plant manager the appropriate person to be addressing specific questions about products? Shouldnt the people with assigned responsibility for the product be answering questions about the product? The answer is yes. Yes, they should! According to Schonberger in World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, this point is extremely important for reducing infighting and waste in the process: World Class Manufacturing (WCM) requires organizing for quick flow and tight process-to-process and personto-person linkages. The overriding goal is to create responsibility centers where none existed before. When responsibility centers are operating, the procrastinating, finger-pointing, and alibiing fade; the stage is set for conversion to a culture of continuous improvement.16 How, then, does one bring about this realignment of ownership? This realignment can be achieved by addressing three aspects of lean manufacturing: 1. Developing a responsive material and information flow infrastructure (Logistics; see Chapter 5) 2. Designing a flexible manufacturing architecture (Manufacturing Flow; see Chapter 6) 3. Transitioning ownership through the concept of empowerment All of these aspects were referred to by Mahoney in High-Mix Low-Volume Manufacturing: Employee participation and empowerment are results of the production situation. Attempts to empower the workforce and obtain continuous quality improvement without a sound underlying system of support are doomed to failure.14 The overriding premise here is that the responsibility for decisions and accountability for performance are delegated to employees in a given cell when they have the appropriate level of training, tools, and techniques by which to embrace this new ownership. A critical change required to support this realignment of ownership is to make it clear that cells are formed around products and products are the responsibility of cell members under the direction of a cell leader. The cell team has responsibility, accountability, and authority (RAA) for product quality, delivery, cost, and any other element or aspect of that product that is assigned to the cell level. Each cell should be provided with the resources

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problemas pueden ser atribuidos a la siempre popular "organizacin funcional". Todo el mundo tiene un pedazo de la accin, pero nadie tiene la responsabilidad por el todo, excepto, quizs, en el plano director de la planta. Pregntate a ti mismo, es el gerente de la planta a la persona adecuada para hacer frente a preguntas especficas acerca de los productos? No deberan las personas con responsabilidad asignada para el producto pueden responder preguntas sobre el producto? La respuesta es s. S, se debe! Segn Schonberger de Manufactura de Clase Mundial: Las lecciones de sencillez Aplicada, este punto es muy importante para reducir las luchas internas y los residuos en el proceso: "World Class Manufacturing (WCM) requiere la organizacin para el flujo rpido y de proceso a proceso de apretado y de persona a persona vnculos. El objetivo primordial es la creacin de centros de responsabilidad donde no existido antes. Cuando los centros de responsabilidad estn operando, el procrastinar, sealar con el dedo, y alibiing fade, el escenario est listo para la conversin a una cultura de mejora continua "16 Entonces, cmo hace uno para llevar a cabo esta reestructuracin de la propiedad.? Este reajuste se puede lograr al abordar tres aspectos de la eficiencia en la fabricacin: 1. El desarrollo de un material sensible y la infraestructura de flujo de informacin (Logstica, vase el captulo 5) 2. Diseo de una arquitectura de fabricacin flexible (Flow Manufacturing, vase el captulo 6) 3. Transicin de la propiedad a travs del concepto de empoderamiento Todos estos aspectos fueron mencionados por Mahoney en alta mezcla de bajo volumen Fabricacin: "Participacin de los trabajadores y la capacitacin son el resultado de la situacin de la produccin. Los intentos de potenciar a la fuerza de trabajo y obtener una mejora continua de calidad sin un sistema subyacente de sonido de apoyo estn condenadas al fracaso. "14 La premisa primordial aqu es que la responsabilidad de las decisiones y la responsabilidad por el rendimiento se delegan a los empleados en una clula dada cuando tienen la nivel adecuado de formacin, herramientas y tcnicas mediante las cuales a abrazar esta nueva propiedad. Un cambio fundamental requerido para apoyar esta reestructuracin de la propiedad es para dejar claro que las clulas se forman alrededor de los productos y de los productos son responsabilidad de miembros de la clula bajo la direccin de un lder de la clula. El equipo de clula tiene la responsabilidad, la responsabilidad y la autoridad (RAA) para la calidad del producto, entrega, costo y cualquier otro elemento o aspecto de ese producto que se asigna a nivel celular. Cada celda debe contar con los recursos

28 Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How To Use Them A clear objective Need for intense concentration Lack of interruptions Clear and immediate feedback Sense of challenge Skills adequate to perform the job Figure 3.3 To Be Successful, People Want... necessary to carry out this mission. That does not mean that every organizations cells will look or be staffed in exactly the same manner, but it does mean that each company will assign the appropriate cell resources to match their given RAA. An organizations size, level of manufacturing process complexity, level of cultural maturity in terms of empowerment, etc. are all factors in determining the makeup of cell organization structures. At a minimum, the cell should be staffed with a dedicated cell leader (who could manage more than one cell), identified touch labor personnel, and any required support resources (e.g., production control, production engineers, quality personnel, maintenance) necessary to carry out the mission of the cell team. It may be fiscally prudent to dedicate support personnel to more than one cell; however, each organization will have to determine a best fit for their own operation. Some organizations have established a two-tier structure in which the day-to-day activities (those occurring within 1 to 30 days) are handled at the shopfloor level and the month-to-month activities (those within 60 to 90 days) are managed at a level above the shop floor. This division of labor allows for the separation of resources for planning and execution. Resources above the shop floor can concentrate on preplanning and problem prevention without being consumed with firefighting taking place on the shop floor. The dedicated shopfloor resources can focus their energies on the product and executing day-to-day requirements. In order for individuals and teams to be successful in an empowered environment, a few ingredients are required (Figure 3.3). If people are given clear expectations, the proper environment in which to concentrate, minimal interruptions, immediate and direct feedback, challenging goals, and the skills necessary to perform their jobs, positive performance results will be generated. When management creates this environment and nurtures these conditions, empowered, self-directed teams can flourish.

28 Lean Manufacturing: Herramientas, Tcnicas y cmo usarlos Un objetivo claro Necesidad de una intensa concentracin La falta de interrupciones retroalimentacin clara e inmediata Sentido del desafo Las habilidades adecuadas para realizar el trabajo Figura 3.3 Para tener xito, la gente quiere ... necesaria para llevar a cabo esta misin. Eso no quiere decir que las clulas de cada organizacin se ver o estar dotados exactamente de la misma manera, pero s significa que cada empresa asignar los recursos celulares apropiados para que coincida con su RAA dada. Tamao de una organizacin, el nivel de complejidad del proceso de fabricacin, nivel de madurez cultural en trminos de capacitacin, etc, son todos factores en la determinacin de la composicin de las estructuras de organizacin celular. Como mnimo, la clula debe contar con un lder dedicado celular (que puede gestionar ms de una clula), personal laboral toque identificados, y los recursos de apoyo necesarios (por ejemplo, control de produccin, ingenieros de produccin, personal de calidad, mantenimiento) necesarios para llevar a cabo la misin del equipo celular. Puede ser fiscalmente prudente dedicar personal de apoyo a ms de una celda, sin embargo, cada organizacin tendr que determinar el mejor ajuste para su propio funcionamiento. Algunas organizaciones han establecido una estructura de dos niveles en que se manejan las actividades del da a da (las que ocurren dentro de 1 a 30 das)en el nivel en taller y las actividades de mes a mes (los de 60 a 90 das) se administran a un nivel por encima de la planta de produccin. Esta divisin del trabajo permite la separacin de los recursos para la planificacin y ejecucin. Recursos sobre el taller pueden concentrarse en la planificacin previa y el problema de la prevencin sin consumirse con extincin de incendios que tienen lugar en el taller. Los recursos dedicados apoyo a paros pueden concentrar sus energas en el producto y las necesidades del da a da de ejecucin. A fin de que los individuos y los equipos para tener xito en un entorno de poder, se requieren unos pocos ingredientes (Figura 3.3). Si se dan las personas expectativas claras, el ambiente adecuado en el que se concentre, mnimo interrupciones, retroalimentacin inmediata y directa, metas desafiantes, y la habilidades necesarias para realizar su trabajo, se generarn los resultados de rendimiento positivas. Cuando la gerencia crea este ambiente y alimenta estos condiciones, la facultad, los equipos autodirigidos pueden florecer.

29 Leadership Development Ask yourself, Are the shop foremen I have running my shop floor today the leaders I want operating cells within my lean manufacturing environment of the future? This is a very difficult question for many plant managers to answer because they have to determine whether the down in the trenches frontline supervisors who have gotten the organization where it is today are qualified to take it to the next higher level of performance for tomorrow. When an implementation considers only the physical aspects of a lean manufacturing project, this idea of proper leadership is never addressed. In order for a workforce to be truly empowered, it must first be equipped with the appropriate management skills and knowledge that will enable it to set its direction, maintain control over its destiny, and sustain continuous improvement after the initial implementation team is long gone. This does not happen by teaching an old dog new tricks. This is not to say that shop foremen are not capable of leading and managing cells; however, a company that is transforming to a lean environment is establishing new mini-busi-nesses, not new factory departments. We are not rearranging the deck chairs in this new environment. We are looking for leaders who can plan activities, set objectives, manage more than just task-based work assignments, and recognize cause-and-effect relationships relative to product cost. These are not positions to be filled by individuals who have been promoted up the ranks because of excellent shop knowledge. These are business managers who could very likely be required to interface with outside customers and suppliers. As stated by Tobin in Re-Educating the Corporation: Foundations for the Learning Organization: Organizations are becoming flatter, with fewer levels separating the top officers of the company from the lowest levels. ...Work teams, whether within a single function or cross-functional, are becoming key organizational units. They are being given more and more responsibilities that used to belong to higher level managers from problem solving to hiring to making capital investments. Viewing the situation in this light, who do you want your next cell/business unit leaders to be? How do you find these future leaders? Many of them currently work in the factory or at least within the company today. Consider, the next time you are in a meeting that includes employees from various functions across the business, who is exhibiting the following characteristics or management skills: planning, leadership, problem-solving ability, team building, technical competency, and interpersonal communication. These are the people you are looking for to fill leader roles. These are the people who will challenge the status quo. These are the people who will work with their direct reports to

29 Desarrollo de Liderazgo Pregntate a ti mismo: "Es la tienda de capataces he funcionamiento de mi taller hoy a los dirigentes que quiero clulas que operan dentro de mi ambiente de manufactura esbelta en el futuro?" Esta es una pregunta muy difcil para muchos directores de planta de responder porque tienen que determinar si el "en las trincheras" supervisores de primera lnea que han llegado a la organizacin donde se encuentra hoy estn capacitados para llevarlo al siguiente nivel de rendimiento para maana. Cuando una aplicacin slo considera los aspectos fsicos de un proyecto de eficiencia en la fabricacin, esta idea de un liderazgo adecuado nunca se dirige. Para que una fuerza de trabajo para ser realmente poder, primero hay que poseer los conocimientos de gestin adecuados y conocimientos que le permitan establecer su direccin, mantener el control de su destino, y sostener la mejora continua despus de que el equipo de implementacin inicial es cosa del pasado. Esto no sucede por Esto no quiere decir que la tienda de capataces no son capaces de dirigir y administrar las clulas "ensear a un perro viejo nuevos trucos.", Sin embargo, una empresa que est transformando a un ambiente pobre est estableciendo nuevos mini-empre-sas , no los nuevos departamentos de la fbrica. No estamos "reorganizar las sillas de cubierta" en este nuevo entorno. Estamos buscando lderes que pueden planificar actividades, establecer objetivos, gestionar ms que basado en tareas, asignaciones de trabajo, y reconocer las relaciones de causa y efecto en relacin con el costo del producto. No se trata de puestos a cubrir por personas que se han promovido en el ranking debido a la excelente conocimiento tienda. Estos son los gerentes de empresas que podran muy probablemente se requieren para interactuar con clientes externos y proveedores. Como declar Tobin en la reeducacin de la Corporacin: Bases para la Organizacin de Aprendizaje: "Las organizaciones son cada vez ms planas, con menos niveles que separan las principales responsables de la empresa a partir de los niveles ms bajos. ... Los equipos de trabajo, ya sea dentro de una misma funcin o funciones cruzadas, se estn convirtiendo en unidades clave de la organizacin. Ellos se estn dando cada vez ms responsabilidades que antes correspondan a los directivos de ms alto nivel - desde la resolucin de la contratacin para la realizacin de inversiones de capital problema "Visualizacin de la situacin en este punto de vista, que es lo que quiere que sus prximos telfonos / lderes de las unidades de negocio a ser.? Cmo puede encontrar a estos futuros lderes? Muchos de ellos trabajan actualmente en la fbrica o al menos dentro de la empresa en la actualidad. Considere la posibilidad de que la prxima vez que usted est en una reunin que incluye a los empleados de diversas funciones a travs de la empresa, que exhibe las siguientes caractersticas o habilidades de gestin: planificacin, liderazgo, resolucin de problemas, capacidad, trabajo en equipo, la competencia tcnica y la comunicacin interpersonal. Esta es la gente que est buscando para llenar los papeles lderes. Estas son las personas que van a desafiar el status quo. Estas son las personas que van a trabajar con sus subordinados directos para

30Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How To Use Them 1 Communicate the need and expectations for cell leader candidates 2 Provide information about the new position 3 Have candidates provide a selfassessment and skills analysis 4 Assess candidate responses and select for interview 5 Conduct formal group interviews of candidates 6 Identify skill gaps, select cell leaders, develop training plan Figure 3.4 Cell Leader Selection Steps

accomplish a set of given objectives. However, if you cannot readily see and identify such personnel, do not despair; there is still hope. By developing and deploying a formal selection and assessment process, a company can utilize a structured framework by which to select future cell leaders (Figure 3.4). It is highly recommended that some form of a formal process be used in the selection of cell leaders for three reasons: (1) the human resources department should be able to keep you out of hot water on the numerous legal issues surrounding employee discrimination; (2) you and the new cell leaders will be able to identify a training plan for those skills that are required for the position yet are lacking at the time of selection; and, most importantly, (3) your new leaders will be selected out of a field of their peers. They have been singled out as the best to fill this new position and will now directly be helping the company succeed with this new direction. What could be more rewarding for a self-motivated individual who has the desire to lead than to have his leadership qualities recognized through a formal assessment process and to be selected to manage a cell? When this highly motivated person, with leadership and team-building skills, is empowered to organize his team and set a course for continuous improvement, there will be no limit to what this team can accomplish. Operational Roles and Responsibilities Now that we have a cell leader and have assigned team members, we should be ready to move on to the next cell, right? Wrong! Do you think that within

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1 Comunicar las necesidades y expectativas de los candidatos lderes celulares 2 Proporcionar informacin sobre la nueva posicin 3 tienen candidatos proporcionan una autoevaluacin y el anlisis de las capacidades 4 Evaluar respuestas de los candidatos y seleccionar para la entrevista 5 Llevar a cabo entrevistas con grupos formales de los candidatos 6 Identificar lagunas en la formacin, seleccionar lderes de clulas, desarrollar el plan de formacin Figura 3.4 Telfonos Lder pasos de seleccin lograr un conjunto de objetivos determinados. Sin embargo, si usted no puede ver e identificar a dicho personal, no se desespere fcilmente, todava hay esperanza. Mediante el desarrollo y despliegue de una seleccin formal y proceso de evaluacin, una empresa puede utilizar un marco estructurado para seleccionar los futuros lderes de clulas (Figura 3.4). Es muy recomendable que alguna forma de un proceso formal de ser utilizado en la seleccin de los lderes de clulas, por tres razones: (1) el departamento de recursos humanos debe ser capaz de mantenerse fuera del agua caliente en las numerosas cuestiones jurdicas relativas a la discriminacin empleado; (2) usted y los nuevos lderes de clulas podr identificar un plan de formacin de las habilidades que se requieren para el puesto pero se carece en el momento de la seleccin y, lo ms importante, (3) los nuevos lderes se seleccionar a cabo de un campo de sus compaeros. Se han sealado como el "mejor" para ocupar este nuevo cargo y sern ahora directamente puede ayudar a la compaa a tener xito con esta nueva direccin. Qu podra ser ms gratificante para un individuo auto-motivacin que tiene eldeseo de llevar que tener sus cualidades de liderazgo reconocido a travs de un proceso de evaluacin formal y para ser seleccionada para gestionar una clula? cuando esta persona altamente motivados, con habilidades de liderazgo y de trabajo en equipo, tiene la facultad de organizar su equipo y establecer un curso para la mejora continua, no habr lmite a lo que este equipo puede lograr. Funciones y responsabilidades operacionales Ahora que tenemos un lder de la clula y se han asignado los miembros del equipo, que debe estar listo para pasar a la siguiente celda, no? Wrong! Cree usted que dentro de

31 this new working environment the traditional functional roles will remain unchanged and unaffected? The roles and responsibilities of both touch labor and support personnel will be altered. Some positions will be changed more than others; nonetheless, they all will be different. The cell teams should be staffed with the minimum, flexible resources necessary for them to meet all operational performance objectives. This will almost certainly vary from cell to cell and company to company, but the fact remains that we are all doing more with less in this increasingly competitive global world of manufacturing. In light of this, the number one competitive weapon that comes to mind is flexibility; therefore, plan on staffing the cell with at least the minimum it needs to survive and allow continuous improvement to become a motivator. If the cell is developed with an overstaffed design, then when improvements are generated people will immediately need to be removed from the cell to address productivity objectives. When operating within a union environment, be sure to include local union management participation during these design efforts. There will be issues that arise when operating in a union environment that do not arise in a non-union environment. The key to implementing lean manufacturing in a union environment is open and direct communication. How well the need for change and defining whats in it for me are communicated to the organization at the launch of the project can go a long way toward reducing conflict at this juncture. Numerous issues will arise when dealing with contract labor, such as flexibility across labor classifications, a limit to individual job contract language, method of pay, years of seniority, bumping rights, overtime allocation rules, etc. It is not that lean manufacturing cannot be implemented in a union operation (see case studies); it just requires additional considerations. Conflict resolution through joint problem-solving is critical to overcoming union and company management issues. Limiting disagreements to the facts and not opinions, agreeing on the direction to be taken and performance levels the company needs to achieve to survive and grow, and joint problem-solving to achieve those business results can significantly influence how far a lean manufacturing implementation will go and how quickly. The first step in determining the roles and responsibilities of a cell team is to establish an agreedupon focus (i.e., mission or charter) for the entire team on which they will concur and can channel their collective energies. This will allow the team to determine the functions required to make the cell work. The second step is to assign which functions the cell team members should and should not do. This is achieved by mapping out the operation, assigning responsibilities, and identifying the gaps. The third step is the

31 Este nuevo entorno de trabajo los roles funcionales tradicionales se mantendrn sin cambios y no afectados? Las funciones y responsabilidades del personal, tanto de mano de obra tacto y apoyo sern alterados. Algunas posiciones pueden cambiar ms que otros, sin embargo, todos ellos sern diferentes. Los equipos celulares deben contar con los recursos mnimos y flexibles que sean necesarias para cumplir los objetivos de rendimiento operativo. Esto es casi seguro que varan de una clula a otra y de una compaa a otra, pero el hecho es que todos estamos haciendo ms con menos en este mundo global cada vez ms competitivo de la industria manufacturera. En vista de ello, el nmero uno del arma competitiva que viene a la mente es la flexibilidad, por lo tanto, el plan de dotacin de personal de la celda de al menos el mnimo que necesita para sobrevivir y permitir la mejora continua a ser un motivador. Si la clula se desarrolla con un exceso de personal de diseo, a continuacin, cuando se generan mejoras personas necesitarn ser retirado inmediatamente de la clula para hacer frente a los objetivos de productividad. Cuando se opera en un entorno de unin, asegrese de incluir la participacin local en la gestin de la unin de estos esfuerzos de diseo. Habr problemas que surgen cuando se trabaja en un entorno de unin que no se plantean en un entorno no-unin. La clave para la aplicacin de la manufactura esbelta en un ambiente de unin es la comunicacin abierta y directa. Qu tan bien la necesidad del cambio y la definicin de "lo que est en l para m" se comunican a la organizacin en la presentacin del proyecto se puede recorrer un largo camino hacia la reduccin de los conflictos en esta coyuntura. Numerosos problemas surgirn cuando se trata de contratos laborales, tales como la flexibilidad en las clasificaciones de trabajo, un lmite al "trabajo individual" lenguaje del contrato, el mtodo de pago, los aos de antigedad, los derechos de golpes, normas de asignacin de horas extras, etc No es que lean manufacturing No se puede implementar en una operacin de unin (ver estudios de caso), sino que slo requiere consideraciones adicionales. La resolucin de conflictos a travs de resolucin conjunta de problemas es fundamental para la superacin de los problemas de gestin del sindicato y de la empresa. Limitacin de desacuerdos con los hechos y no opiniones, acordando la direccin a tomar y los niveles de rendimiento que la empresa necesita para lograr sobrevivir y crecer, y la solucin conjunta de problemas para alcanzar los resultados de negocio puede influir significativamente hasta dnde llegar una implementacin Lean Manufacturing y con qu rapidez. El primer paso en la determinacin de las funciones y responsabilidades de un equipo celular es establecer un enfoque acordado (es decir, la misin o charter) para todo el equipo en el que van a estar de acuerdo y puedan canalizar sus energas colectivas. Esto permitir al equipo determinar las funciones necesarias para realizar el trabajo celular. El segundo paso es asignar las funciones de los miembros de los equipos celulares deben y no deben hacer. Esto se consigue mediante la asignacin a cabo la operacin, la asignacin de responsabilidades, y la identificacin de las lagunas. El tercer paso es la

32 Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How To Use Them development of an operational description or functional specification that defines the required tasks and responsibilities. Once the functions required to operate the cell have been agreed upon, team members for each individual job function can write specific roles. This will not only help to eliminate the gray areas of functional responsibility, but it will also clarify for the human resources department what the new job descriptions are so they can utilize this documentation to sort out different pay grades and title changes. In addition, by involving union representation up front during the development of roles, they are cognizant of the changes and can highlight union contract issues early in the process. They retain ownership for the final product and can more easily mitigate concerns that may arise with the local union management. Workforce Preparation Although we introduced flexibility early in our discussion of operational roles and responsibility, this is where its impact can be felt on a minute-by-minute, hour-by-hour basis. Increasing the speed of workflow through the cell is one of the primary objectives for lean manufacturing; therefore, those individuals who actually touch the product (shape it, mold it, machine it, assemble it, etc.) are truly the only value-adding activity from the customers perspective and need to be effectively deployed when producing the product. This means each touch labor employee ultimately will need to be capable of operating every process within the cell. This is more easily said than done, but the transformation has to begin somewhere. A recommended approach to ini- tiating this transformation is to build a skills matrix (Figure 3.5), in which the people in the cell are listed on the y-axis and the processes or operations to be performed are listed across the top on the x-axis. Filling out this matrix gives the cell team and cell leaders the means to identify areas and people requiring training. A recommended approach to soliciting input (because this can be a very uncomfortable part of the cell development process) is for the cell leader to ask his touch labor personnel: (1) what they can do well, and (2) what they cannot do because of any limitations (e.g., union contract, physical conditions). Do not ask them what they cannot do. This is a negative approach and puts the employee on the defensive. It will become evident soon enough as to what they cannot do when they have to begin performing at multiple workstations. By incorpo- rating a validation process to clarify what is expected of the job, and validating performance in regard to those clarified expectations, the cell leader will be

32 Lean Manufacturing: Herramientas, Tcnicas y cmo usarlos desarrollo de una descripcin operacional o especificacin funcional que define las funciones y responsabilidades requeridas. Una vez que las funciones necesarias para operar de la clula se han acordado, los miembros del equipo para cada funcin de trabajo individuales pueden escribir funciones especficas. Esto no slo le ayudar a eliminar las zonas grises de la responsabilidad funcional, pero tambin aclarar al departamento de recursos humanos lo que las nuevas descripciones de puestos son para que puedan utilizar esta documentacin para resolver diferentes categoras salariales y los cambios de ttulo. Adems, mediante la participacin de la representacin sindical en la delantera en el desarrollo de las funciones, que son conscientes de los cambios y pueden resaltar cuestiones contractuales sindicales al inicio del proceso. Ellos conservan la propiedad del producto final y pueden mitigar con mayor facilidad las preocupaciones que puedan surgir con el manejo del sindicato local. Preparacin profesional Aunque hemos introducido flexibilidad al principio de nuestra discusin de los roles operacionales y la responsabilidad, aqu es donde su impacto se puede sentir en una base minuto a minuto, hora tras hora. El aumento de la velocidad del flujo de trabajo a travs del celular es uno de los objetivos principales de la manufactura esbelta, por lo tanto, las personas que llegan a tocar el producto (darle forma, moldearlo, mquina que, montarlo, etc) son realmente el nico valor aadido actividad desde la perspectiva del cliente y la necesidad de ser desplegado efectivamente cuando la produccin del producto. Esto significa que cada empleado laboral touch en ltima instancia tendr que ser capaz de operar todos los procesos dentro de la clula. Esto es ms fcil decirlo que hacerlo, pero la transformacin tiene que comenzar en alguna parte. Un enfoque recomendado para ini-ciando esta transformacin es la construccin de una matriz de habilidades (Figura 3.5), en el que la gente de la clula se encuentran en el eje y, y los procesos u operaciones a realizar se enumeran en la parte superior en la x -eje. Llenar esta matriz le da al equipo clula y clula lderes de los medios para identificar las reas y personas que requieren capacitacin. Un enfoque recomendado para solicitar la opinin (ya que esto puede ser una parte muy incmoda del proceso de desarrollo de las clulas) es el lder de la clula para hacer su personal laboral tctiles: (1) lo que pueden hacer bien, y (2) lo que no pueden hacer debido a las limitaciones (por ejemplo, contrato sindical, las condiciones fsicas). No preguntes lo que ellos no pueden hacer. Este es un enfoque negativo y pone el empleado a la defensiva. Se har evidente muy pronto en cuanto a lo que no pueden hacer cuando tienen que empezar a actuar en varias estaciones de trabajo. Al incorporar un proceso de validacin calificacin para aclarar lo que se espera del trabajo, y la validacin de desempeo en relacin con esas expectativas aclaradas, el lder de la clula ser

Figure 3.5 Cross-Training Matrix able to develop a more accurate picture of the capability of the cell. Companies should develop a fair and unbiased validation process. In doing so, they may be able to take advantage of a skillbased pay scenario down the road. In addition to an inquiry as to what they can do well, ask the employee to rank their skills from strongest to weakest. This will help establish training plan priorities. After the matrix is complete, you should have a pretty good idea about what areas for improvement need to be addressed in the short term. As cell team members become familiar with their new responsibilities, accountability for performance can begin to be established. Validation of actual performance and the use of control mechanisms that look at variation from plan both support adherence to standards and drive continuous improvement in the process. It is through this monitoring of the process, that we can keep our operational output performance in check, as we will see in the next chapter.

Figura 3.5 Matriz de Cross-Training capaz de desarrollar una imagen ms precisa de la capacidad de la clula. Las empresas deben desarrollar un proceso de validacin justa e imparcial. De este modo, pueden ser capaces de tomar ventaja de un escenario basado en la habilidad de pago en el futuro. Adems de una investigacin en cuanto a lo que pueden hacer bien, pida al empleado para clasificar sus habilidades de fuerte al ms dbil. Esto ayudar a establecer las prioridades del plan de formacin. Despus de la matriz se haya completado, usted debe tener una idea bastante clara de lo que las reas de mejora deben ser abordados en el corto plazo. Como miembros de los equipos celulares a familiarizarse con sus nuevas responsabilidades, rendicin de cuentas para el rendimiento puede comenzar por establecer. Validacin de los resultados reales y el uso de mecanismos de control que se centran en la variacin del plan de tanto apoyo a la adhesin a las normas e impulsar la mejora continua en el proceso. Es a travs de este seguimiento del proceso, que podemos mantener nuestro rendimiento de salida de funcionamiento bajo control, como veremos en el prximo captulo.