O L E T I N DE L E C T U R A S SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

EL PROCESO ESTRATEGICO

POR JULIO C. MARCHIONE

Introduccin

E
38

n la actualidad, conceptos basados en la estrategia de una compaa, el planeamiento estratgico, la gestin estratgica de costos, el concepto de valor agregado y otros tantos relacionados con la gestin de la

Esta superposicin doctrinaria se ve reflejada -de manera muy evidente- en el desarrollo de posturas metodolgicas en materia de Costos para Gestin. Este trabajo persigue el objetivo de clarificar los conceptos y aspectos vinculados con: El proceso estratgico de una compaa, el manejo de la incertidumbre y su grado de interaccin con las definiciones estratgicas.

empresa, han sufrido tal grado de utilizacin y desarrollo, que encontramos una marcada superposicin conceptual entre los mismos.

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

El aporte del anlisis de los costos estructurales y dinmicos para el manejo de la incertidumbre dentro del marco de la Teora del Caos. El proceso de planificacin tctica y operativa para alcanzar los objetivos estratgicos. El aporte del anlisis de costos para el proceso de coordinacin y control de los resultados de la accin tctica. La importancia del anlisis de la estructura de costos y la configuracin por diferentes unidades de costeo para la definicin de objetivos estratgicos y para la conformacin del planeamiento de una organizacin. En virtud de estos objetivos, es muy importante dejar claramente identificados los aspectos que afectan a los procesos estratgicos, su reflejo en el planeamiento, las posturas tericas ante la incertidumbre, la coordinacin de la informacin de la accin y el control de gestin.

de la empresa.(3) En tal sentido, el proceso estratgico fija los objetivos tcticos para la accin, los cuales sern alcanzados sobre la base de un proceso planificado y administrado, a travs de la coordinacin y el control operativos. En base a la claridad de este concepto, es imposible asumir que se confunda con el planeamiento, al ser ste un concepto ntimamente ligado con la accin, producto de procesos estructurados y formales en cuanto a etapas de consecucin y diferentes grados de desarrollo y desagregacin. Lamentablemente, uno observa en ms de una fuente bibliogrfica la confusin entre ambos conceptos, al punto tal de encontrar desarrollos tericos en los cuales se elaboran y profundizan herramientas de planificacin que se nutren del anlisis de costos, como fuente de generacin de la estrategia corporativa. En conclusin, es importante que sea clara la diferenciacin entre estrategia y planeamiento, no slo por cuestiones semnticas y terminolgicas, sino porque el producto de ambas es diferente, y como tal- sujeto a controles vinculados con el manejo del conflicto en el primer caso, y a controles de gestin de los resultados de la accin tctica y operativa en el segundo.

1. El concepto de "proceso estratgico" y su confusin con la "planificacin"

Es muy usual encontrar en la bibliografa de Costos, conceptos relacionados con la importancia de la gestin estratgica de costos (1) para la ejecucin del planeamiento estratgico. En primer lugar, desde el punto de vista terico, los conceptos de estrategia y planeamiento son incompatibles si los consideramos como una unicidad. As es como lo menciona el Prof. Horacio Melndez "...hablar de planeamiento y estrategia al mismo tiempo, transformndolos en una concepcin nica, es un contrasentido. La planificacin y la estrategia son elementos incompatibles en cuanto a su naturaleza y su esencia..." (z) La estrategia constituye un proceso que, a partir de modelos no estructurados y asistemticos, da respuesta y solucin al conflicto externo

2. La estrategia frente a la incertidumbre y la aplicabilidad de la Teora del Caos

La estrategia, tal como la explicitan Arnoldo Hax y Nicols Majlufl4), se configura bsicamente en seis dimensiones: a) conjunto de decisiones integradas, coherentes y unificantes; b) medio para definir el propsito organizacional en forma de objetivos de largo plazo, programas de accin y definicin de prioridades de asignacin de recursos; 39 BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

B O L E T I N DE L E C T U R A S SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FOSE - AO 7 - N 30

c) definicin del dominio competitivo de la firma; d) respuesta a oportunidades y amenazas externas basada en capacidades internas, que busca desarrollar una ventaja competitiva; e) definicin de los diferentes roles gerenciales por nivel; f) definicin de resultados econmicos y no econmicos que la firma espera lograr para cada uno de los involucrados o "stakeholders". Evidentemente, la definicin de una estrategia apunta a la competencia de una organizacin, implicando cmo, cundo y dnde competir. En este contexto, independientemente del grado y nivel de conflicto externo, el proceso estratgico "tiende a mantener el nivel de conflicto estable" (2) con lo cual, la incertidumbre juega un papel fundamental en toda proyeccin de los cursos de accin futuros. Una de las seis escuelas histricas de la estrategia pone su nfasis en la interaccin de los oponentes y elabora sistemas modelados sobre la base de la teora de juegos y la teora del caos, dentro del marco del "business dinamic". Ahora bien, en la ltima dcada ha tomado mucha fuerza la aplicacin de la Teora del Caos a la Ciencia de la Administracin, a partir de la elaboracin terica sobre ciencias modernas y ms avanzadas que muestran la inaplicabilidad de principios utilizados por las ciencias fsicas clsicas, en cuanto a la existencia de una relacin " causa-efecto" y "una consecuente definicin del objeto y de la ley que rige su evolucin". (5) Sobre la base del desarrollo realizado por el Profesor Juan de Dios Ruano Gmez, es necesario explicitar tres caractersticas bsicas de la Teora del Caos:
,

La Teora se ha desarrollado sobre el principio de la "dependencia sensible de las condiciones iniciales en los sistemas caticos", a partir de la figura del efecto "mariposa", expuesto por el meteorlogo Edward Lorenz. Por ejemplo, si bien en una situacin inicial dos empresas renen caractersticas externas similares, se evidencian, en situaciones conflictivas, diferencias en el comportamiento, en

las reacciones y en la posterior evolucin de esas organizaciones. Pero es importante destacar que ya existan esas diferencias en el estado inicial de las condiciones intrnsecas de cada una de esas dos empresas. Existe un principio visible en la Teora del Caos, consistente en la "no linealidad", esto significa que en las organizaciones no puede derivarse que frente a las mismas causas- se produzcan los mismos efectos, ya que el comportamiento de cada una de sus partes no representa el comportamiento del todo. La Teora del Caos es aplicable a sistemas complejos, y esto implica que la forma dinmica y compleja de la empresa evidencia que no existe una medida exacta, asociada con la identidad del objeto, con lo cual, de una mayor precisin en la escala para medirla no resulta una mayor pre-cisin de la medida que se obtiene de la empresa. Es ms, no existe la posibilidad de relacionar a un objeto complejo con su medida exacta. Es decir, a mayor informacin sobre el objeto, se obtiene una mayor imprecisin sobre el mismo. En definitiva, en las ciencias clsicas, si pudiramos determinar uno de los estados de un sistema y conocer la ley que rige su evolucin, podramos predecir su comportamiento y su posicin futura. Ahora bien, en este caso, es posible suponer que las predicciones determinarn el comportamiento futuro de ese sistema. En cambio, en las ciencias complejas, podemos llegar a conocer la secuencia que dio origen a la empresa, identificar la ley que rige su evolucin y, sin embargo, tener un comportamiento impredecible, dado que no existe una relacin causa-efecto, sino una dependencia sensible de los resultados en funcin de las condiciones iniciales de ese sistema inestable. La Teora del Caos es aplicable a sistemas con un alto grado de complejidad y sumamente inestables. La empresa y su contexto son fieles exponentes de las caractersticas recin mencionadas y puede ser configurada como un sistema catico, dentro de un espectro de "no linealidad", donde la sumatoria de las partes no da como resultado el todo.

40 BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FOSE - AO 7 - N 30

Dentro del marco de la teora para el mane-jo de la incertidumbre, es fundamental la correcta identificacin y descripcin del estado inicial del sistema, en el cual, su evolucin tendr seguramente una dependencia sensible de las condiciones iniciales, con lo cual es importante no fijar la atencin en el objeto (en este caso la incertidumbre) sino establecer "simetras recursivas entre los niveles de escala" (5). Bsicamente, el anlisis transita por no tratar de controlar la incertidumbre, no cuantificarla, no ponderarla, ni calificarla con grados probables de cumplimiento, sino identificar cules son las caractersticas intrnsecas de la empresa, su gerenciamiento, el mercado al que accede, los medios (canales) por los cuales lo hace y la estructura operativa que posibilita llevarlo a la accin. En tanto y en cuanto esta definicin sea clara y explcita, a partir del proceso estratgico, mayor ser el grado de predictibilidad del comportamiento organizacional (como sistema catico) frente a las alteraciones del contexto en el cual se desenvuelve. Obviamente, uno de los aspectos bsicos del marco de condiciones esenciales de la organizacin es la estructura de costos productivos, comerciales, administrativos, financieros y ecolgicos, as como tambin la interrelacin y el comportamiento de los costos de las r':ferentes unidades de costeo frente a posibles cambios estratgicos. Es el turno ahora de referirse a cmo el analista de costos participa en este proceso, ubicndolo correctamente en el desarrollo del proceso estratgico, al cual aportar la informacin necesaria para que el management resuelva cmo, dnde y cundo manejar el nivel de conflicto y las posibles consecuencias de alteraciones en este ltimo. Queda claro, en virtud de lo desarrollado has-ta aqu, que debemos configurar el aporte del anlisis de costos al proceso estratgico y no considerar que los costos son el pilar bsico de la estrategia corporativa en todas y cada una de las etapas de evolucin de la empresa, con la misma intensidad y enfoque. En este aspecto, es importante el anlisis de Robert Kaplan y David Norton (6) en cuanto a que,

en una etapa de crecimiento de las unidades de negocio, el enfoque no se centralice en la reduccin de costos, ya que el anlisis de eficiencia (va automatizacin, reingeniera de procesos y normalizacin de stos) "puede entrar en conflicto con la flexibilidad necesaria para personalizar los nuevos productos y servicios para los nuevos mercados": Ahora bien, dentro de la aplicacin de la Teora del Caos en la coyuntura recin mencionada, el anlisis se focalizar en las condiciones estructurales y funcionales de los costos, en tanto y en cuanto constituyan una de las condiciones esenciales iniciales de esa unidad de negocio, con vistas a la definicin de los objetivos estratgicos de sta.

3. El anlisis de costos y su aporte a la elaboracin de la estrategia

Dentro del marco de un proceso estratgico, es bsica la segmentacin del mercado, a fin de disear los productos y canales con los cuales brindar a cada uno de los segmentos el servicio/producto diferencial en cada caso; de lo contrario, no tiene sentido alguno la segmentacin. Asimismo, es fundamental para enfrentar el factor incertidumbre, la identificacin de las condiciones estructurales e intrnsecas del sistema empresa en su estado inicial, a fin de facilitar la comprensin del comportamiento de la organizacin ante cambios futuros en el tiempo y en el espacio. En los dos mbitos mencionados es donde el anlisis de los costos participa efectiva y activamente como herramienta de la gerencia para la definicin de los objetivos estratgicos y el manejo adecuado de los niveles de conflicto.
Cmo hacerlo entonces?

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS 41

B O L E T I N DE L E C T U R A S SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

3.1. El anlisis de costos y su aporte al proceso de segmentacin del mercado

En primer lugar, el objeto de este trabajo no es el de explicitar cmo se realiza un proceso de segmentacin del mercado, pero s es necesario manifestar que el objetivo del management es el de elaborar una propuesta de valor diferenciada para cada segmento, considerando que dentro del mismo se han agrupado clientes con hbitos de valoracin similares. En el marco de una propuesta de valor diferencial, uno de los campos a definir es el nivel de servicio/producto y su impacto en la funcin cos-to. Aqu es donde el anlisis de los costos direccionables a cada una de las unidades de costeo toma cuerpo y consistencia, constituyndose en un elemento que puede condicionar la definicin estratgica, respecto a diferenciar o no una propuesta de valor a cada uno de los segmentos de mercado. El anlisis de costos, con este objetivo, pasa por las siguientes etapas:

Seleccin de los canales de distribucin para acceder a cada uno de los segmentos de mercado con la propuesta de valor de producto/servicio. En es-te campo, se proceder a la identificacin de unidades de costeo intermedias, relacionadas con los diferentes canales de acceso al mercado, lo cual va a implicar un nivel determinado de costos asignables a cada uno de ellos. Tal es el caso de sucursales bancarias, las cuales tendrn un costo operacional y de capacidad diferencial por cada una de ellas, a diferencia de cada una de las sucursales regionales y zonales a las cuales slo asignaremos los costos directos propios de cada una de ellas, tanto de operacin como de capacidad. Es importante destacar que la estrategia de canales para el acceso de los diferentes segmentos del mercado impacta directamente en los costos operativos y estructurales. Esta afirmacin se basa en el hecho de que la gestin de canales implica decisiones -por cada uno de ellos- respecto a clases de productos, packaging de presentacin individual y grupal, nivel de presencia corporativa, poltica de precios y condiciones de comercializacin y nivel de promociones y publicidad.

a) Identificacin de las diferentes unidades de costeo a las cuales direccionar la Evidentemente, la relacin de los costos operativos y el nivel de control sobre cada uno de asignacin de los costos
Seleccin de los productos con los cuales acceder a ese segmento, con lo cual estaremos trabajando con costos directos unitarios, sin asignar los costos estructurales de capacidad y de operacin. En este campo, es importante la identificacin del nivel de calidad, diseo y servicio de ese producto, los cuales surgen de la propuesta de valor con la cual se atacar la competitividad de cada uno de los segmentos de mercado. Obviamente, estaremos trabajando con costos standard unitarios, basados en especificaciones propias y diferenciales de cada unidad de costeo, ya sea que se trate de bienes o de servicios (an en el caso de los bienes es fundamental la definicin del nivel de calidad de servicio que prestar, lo cual condicionar la definicin de las respectivas especificaciones). los canales es inversamente proporcional, debido a que si esquematizamos cuatro posibles canales de comercializacin, como fuerza de ventas propia, distribuidores exclusivos, distribuidores no exclusivos y mayoristas, encontramos que los costos operativos son muy altos en el primero y va disminuyendo progresivamente, hasta llegar al menor nivel en el canal mayorista. Ahora bien, tambin se observa que el nivel de control y de coordinacin en este ltimo canal es muy elevado y necesario para el correcto funcionamiento del mismo, mientras que en la fuerza de ventas propia el nivel de control es muy inferior y el de coordinacin es casi insignificante. Vale la pena aclarar que la eleccin del o de los canales de acceso al mercado depender del grado de fortaleza de los productos con los cuales

42 B O L E T I N D E L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

la empresa compite en ese segmento y la respectiva propuesta de valor elaborada para cada uno de estos. En este punto, el anlisis de costos no condicionar -seguramente- la estrategia de canales, pero s agregar informacin respecto a las decisiones referidas a: Niveles de intermediacin: Acarrean un anlisis de costos operativos y estructurales basados en los factores clave de complejidad de la estrategia de canales, grado de capilaridad de estos y nivel de escala en cuanto a volumen y diferenciacin de productos. Amplitud del canal de comercializacin: El nivel de intensidad competitiva y multiplicidad de canales que se definan tendr que llevar aparejado un anlisis del costo de la cantidad de puntos de ventas que se definan y el costo relacionado con la cantidad de canales que se utilicen. Niveles de integracin con cada uno de los canales: El anlisis de costos se enfoca en determinar los costos diferenciales de una estrategia con mayor o menor nivel de independencia de la empresa respecto del canal y el grado de exclusividad que se le asigne al mismo. En este caso, no es aplicable la asignacin de costos sobre la base del Activity Based Costing ( ABC) ya que desvirtuara notoriamente la visin del estratega que tiene que decidir entre utilizar cierta estructura de acceso al mercado, con lo cual no sera til conocer los costos agrupados por similares actividades que sean ejecutadas en ms de un canal de comercializacin. Si vale aclarar que la metodologa ABC puede llegar a ser til en un anlisis posterior, dentro de cada canal de comercializacin, con el objetivo de redisear la red de actividades generadoras de valor, a fin de discontinuar o tercerizar aqullas que no lo generan y -en este ltimo caso- cuando sean necesarias para el cumplimiento de los objetivos de desempeo de ese canal especfico.

b) Identificacin de las causales de variacin de los costos estructurales

En la medida en que se hayan seleccionado unidades de costeo intermedias para cada uno de los canales de comercializacin y se le hayan asigna-do sus respectivos costos variables de funciona-miento y sus correspondientes costos fijos de capacidad y operacin, es importante la evaluacin del comportamiento de estos costos frente a modificaciones en el volumen de actividad y en el nivel de diversificacin de los productos y servicios resultantes de cada una de esas unidades de costeo intermedias. Es fundamental en este punto la identificacin del impacto en los costos mencionados, de las distintas propuestas de valor que se elaboren, debido a que el proceso de segmentacin tiene una finalidad bien definida, que se enmarca en propuestas diferenciales para cada segmento. En tal sentido, los canales de comercializacin juegan un papel importante en la conformacin y en la efectividad de esa propuesta de valor, con lo cual los matices diferenciales de cada una de ellas puede llegar a tener impacto en la estructura de costos de funcionamiento de cada uno de los canales y sus correspondientes costos de capacidad y de operacin, enfocados a la generacin de esa propuesta. Identificacin del impacto -focalizado en la estructura de costos- de las propuestas diferenciales de valor. En este aspecto, comenzamos a trabajar con la identificacin de los denominados "centros de gravedad" y de los "cuellos de botella" como puntos neurlgicos en la generacin de costos diferenciales. En toda propuesta de valor debe existir una evaluacin cuantitativa del impacto de la misma en el comportamiento de los costos de funcionamiento y de los costos estructurales de los centros de gravedad, los cuales terminan siendo los focos de atencin de la definicin estratgica y de la determinacin del impacto interno en la organizacin, as como tambin sern objeto del control a partir de la coordinacin basada en la

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

43

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

informacin sistemticamente organizada a partir de cada uno de los centros de gravedad.

Con relacin a los denominados "cuellos de botella" puede ocurrir que -en algn caso- se constituyan en centros de gravedad y sern analizados como tales, o sea, con la focalizacin diferencial de la gerencia, tema que ser desarrollado en los siguientes puntos. Asimismo, puede ocurrir que los "cuellos de botella" existan en la operacin, pero su incidencia en la definicin estratgica no tenga la importancia suficiente para que la gerencia los considere "centros de gravedad". En este caso, el anlisis debe contemplar las alteraciones -en trminos de costos- de la operacin de estos "cuellos de botella", especialmente en cuanto a En este aspecto, el anlisis de costos aporta los costos de la "no calidad" y a los "costos de reprocesos", los cuales sern analizados en el punto parmetros cuantificados, que permiten identificar el equilibrio dentro de la definicin del nivel de siguiente en forma especfica. servicios de la propuesta de valor, entre un rediseo de procesos eficiente, con bajo costo operativo y c) Anlisis del impacto en los costos de la definicin del nivel de servicios de la con un controlable nivel de costos de reprocesar errores, como semforos de la "no-calidad". propuesta de valor Finalmente, y con la intencin de resumir y clarificar lo expuesto hasta el momento, se esque Una vez definidos los segmentos de mercado a matiza a continuacin un grfico que refleja la inatacar, as como tambin los canales de acceso a los mismos, la tarea se concentra en la elaboracin teraccin del anlisis de costos con determinados de una propuesta de valor diferenciada para cada pasos de un proceso estratgico: segmento. Esta propuesta de valor implica no s-lo definir productos de insercin en esos segmentos, sino tambin -como ya he mencionado- implica establecer el nivel de servicio y calidad de la propuesta. En esta instancia, el anlisis de costos aporta la cuantificacin del impacto econmico del rediseo de los procesos necesarios para alcanzar el nivel pretendido de la propuesta de valor.

Hay que tener en cuenta que el rediseo de los procesos apunta a lograr un impacto en la relacin costo beneficio que contemple prioritariamente la eficiencia como magnitud relevante de aqullos. En este punto, se tiende normalmente a definir una propuesta con mnimos costos de operacin. Ahora bien, debe paralelamente cuantificarse el costo de los reprocesos, ya que definir un nivel de eficiencia (como variable clave del nivel de servicios) implica determinar el salto necesario para alcanzarlo, los costos que demande dicho salto y sus consecuencias, asociadas con el nivel de error operativo o de "no-calidad", con un efecto directo en la magnitud y frecuencia de los reprocesos y sus costos asociados.

44

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

3.2. El anlisis de los costos y su aporte a la definicin de las condiciones esenciales iniciales del sistema
Hemos visto hasta el momento la perspectiva bajo la cual la gestin estratgica se lleva a cabo, en el marco de la aplicacin de los principios de la Teora del Caos. Dentro de esta postura, el anlisis de costos aporta una importante visin focalizada de las claves y condiciones esenciales iniciales del sistema empresa. A partir de esta identificacin, se tiende a descentralizar la planificacin, traspolando la visin global al anlisis por agregados, con la consecuente necesidad de controlar los resultados a partir de la coordinacin de los sistemas de informacin, sobre la base de plataformas informticas comunes. Un paso importante dentro del control de gestin es la focalizacin del anlisis de los resultados y la medicin del desempeo de las condiciones esenciales iniciales, ya que stas constituyen los aspectos clave sobre los que se apalanca el manejo del negocio. Habindonos situado en la perspectiva a partir de la cual se analiza el proceso estratgico y sus implicancias para el analista de costos, estamos en condiciones de plantear, a manera de ejemplo, factores clave para el manejo de los negocios, sobre los cuales deberemos focalizar -en forma diferencial- el anlisis y las implicancias de tales factores dentro del sistema empresa. En tal sentido, tratar a continuacin los siguientes factores esenciales iniciales: economas de escala, diseo de producto, eficiencia logstica, canales de distribucin, servicio post-venta y manejo de recursos humanos.
a) Economas de escala

En este caso, es claramente identificable el factor "volumen" en determinadas organizaciones, en las cuales se observa que ste se constituye en un aspecto esencial para disear la estrategia de

aqullas y controlar el desempeo en tal sentido. Es importante aclarar que, en la prctica profesional, se suelen encontrar unidades de negocio o compaas completas en las que el anlisis estratgico se focaliza en lograr economas de escala, cuando su factor clave esencial es la diferenciacin de sus productos y/o servicios. Esto se observa, especialmente, cuando la empresa paulatinamente va diversificando su presencia en el mercado por exigencias de ste y se encuentra compitiendo con la mirada comercial focalizada en el diseo y la diferenciacin de sus productos, mien-tras contina concentrando el anlisis de la informacin fabril sobre la base del control del aprovechamiento de la capacidad productiva medida en trminos de volumen. Con esto no quiero decir que es incompatible el control de gestin focalizado tanto en la diferenciacin como en las economas de escala; pero, la visin estratgica debe concentrarse en el punto que resulte un factor clave y esencial, que potencie a la organizacin hacia la diversidad de escenarios futuros. En el caso en el que se focaliza el control del desempeo sobre los niveles de escala de produccin, es fundamental la centralizacin de la empresa, tanto de los sectores fabriles como de los comerciales, en tanto y en cuanto implique cada uno de los centros de costos capacidades productivas diferentes y niveles de capacidad ociosa anticipada individualizados por cada uno de ellos. Puede ocurrir tambin que resulte necesario el control de los costos de la "no-calidad", provocada por el ritmo de produccin y los exigentes objetivos de volumen y aprovechamiento de la capacidad instalada. En este caso, estaremos frente a la necesidad de focalizar la atencin en los costos de los reprocesos, el anlisis de los costos de los desperdicios y los costos de operacin de los sectores y/o sistemas destinados al control de la calidad de la produccin. Cabe acotar que en este punto se ha desarrollado ampliamente en la bibliografa del Prof. Juan Carlos Vzquez (7) y del Dr. Oscar Osorio (8), el anlisis de los costos de las reas fabriles dentro del

46

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

B O L E T I N DE L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

marco de la implementacin y el funcionamiento de los denominados "sistemas de costos standard" y dentro del anlisis del aprovechamiento de la capacidad productiva, la cuantificacin de los costos vinculados a la capacidad ociosa anticipada, el estudio y control de los costos fijos de capacidad y de operacin y el anlisis y control correctivo de los niveles reales de capacidad ociosa.
b) Diseo de producto

c) Eficiencia logstica

El avance tecnolgico y su impacto en la pendiente de la curva de tecnologa de una amplia gama de sectores productivos, ha orientado la mirada del estratega en la diferenciacin de los productos y servicios con los que se compite en el mercado, que -claramente- exige potenciar la diversificacin y el diseo diferencial de los productos y servicios que la empresa ofrece al cliente. En este campo, es importante reconocer que el anlisis de los costos debe focalizarse en la informacin sobre los costos unitarios de los productos semielaborados y terminados, y sobre los costos de diferenciacin y diversificacin de los mismos aplicados a cada unidad de costeo que se defina, desagregando la informacin por cada segmento del mercado al que se ofrece caracteristicas diferenciales del producto y de sus servicios derivados. Es probable que haya que analizar el impacto en los niveles de escala, pero sta no ser una informacin bsica para el proceso estratgico sino, ms bien, para la planificacin de la accin tctica y operativa del negocio. Aqu la clave es la diversificacin y la capacidad productiva y comercial que la empresa tenga para estar orientada a la diferenciacin y el diseo de sus productos y servicios. Obviamente, el diseo del producto, sus modificaciones y adaptaciones, implica tambin no perder la mirada sobre el control de la calidad y, especialmente en este caso, hay que atender al anlisis de los costos de reprocesos, ya que este paso implicar una diferenciacin en el tratamiento del producto/servicio, como consecuencia del anlisis de los motivos de la baja o nula satisfaccin de las pautas de calidad, tanto por parte de la empresa como del cliente.

En determinadas empresas podemos encontrar que el factor clave del negocio es el liderazgo en trminos de eficiencia logstica, tanto en el nivel de operaciones de produccin como en el nivel de redes de distribucin de sus productos y servicios. Existen actividades cuya eficiencia logstica se basa en la ubicacin de la fuente extractiva de recursos naturales, en la ubicacin geogrfica de los almacenes, de los depsitos de traslado de productos terminados, o en la diagramacin y estructuracin de la cadena de produccin en planta y de comercializacin. Sea cual fuere el aspecto en el que se apoye la eficiencia logstica, todas implican una ventaja competitiva que -en uno de sus perfilesse materializa en un ahorro de costos. Naturalmente, al ser sta una condicin esencial se deben calcular los costos de las operaciones fabriles y comerciales con esta estructura logstica, as como tambin los ahorros -en trminos de costos- respecto al esquema logstico de los competidores que afecten el nivel de market-share de la empresa. A estos fines, deberemos elegir la correcta unidad de costeo, sobre la base del costo de las operaciones en las que se segmente el proceso fabril o comercial. Cabe sealar que, en este aspecto, puede ser importante utilizar la metodologa del " ABC Costing", ya que permite individualizar actividades que generan valor y su aplicacin a la unidad de costeo "operacin", tanto sea del rea fabril como comercial. La metodologa mencionada facilita la individualizacin de los parmetros de medicin de la eficiencia de cada una de las actividades, en trminos de la relacin "costo-beneficio" y es mucho ms tangible para el estratega en cuanto a que brinda una clara base para el control de desempeo de esa condicin esencial inicial, como paso posterior en la implementacin de la estrategia de negocios.

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

47

B O L E T I N DE L E C T U R A S SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

d) Canales de distribucin

Basndome en el concepto de la estrategia de negocios implementada sobre el proceso de segmentacin del mercado, con una propuesta de valor diferenciada para cada uno de ellos, estamos en condiciones de especificar el aporte que realiza el analista de costos a la valoracin de cada uno de los canales elegidos para acceder a cada uno de los segmentos. Asimismo, es importante aclarar que el marco del anlisis de costos estar dado por el grado de capilaridad del canal de distribucin, en virtud de la magnitud de la masa crtica de cada uno de los segmentos. Obviamente, en una estrategia que avance sobre un nicho de mercado, la capilaridad del canal ser menor pero con mayor especializacin y enfoque particular al cliente; mientras que en una estrategia que avance sobre un segmento de mercado con una importante masa crtica, se observar una mayor capilaridad y un menor grado de especializacin y enfoque individual en el cliente. Previamente, tengo que aclarar que el rol del canal se apoya en los siguientes pilares: Proceso de adquisicin de clientes. Gerenciamiento operativo del canal de comercializacin. Gerenciamiento de los bienes y servicios que conforman la propuesta de valor de ese canal. En este sentido, el anlisis de costos se enfocar de manera diferente, en funcin de los pilares que conforman el rol de cada uno de los canales utilizados, tal como se desarrolla a continuacin: Proceso de adquisicin de clientes: En una estrategia de "nichos" se optar por la determinacin del costo standard de captacin sobre la aplicacin a la unidad de costeo "cliente", controlndose el nivel de eficiencia -en trminos unitarios- sobre la base de la diversidad de servicio/producto diferencial de cada objetivo de costeo. Ahora bien, en un canal con mayor capilaridad, es ms importante el anlisis marginal del efecto volumen, basado en la cuantificacin de la contribucin marginal por

cliente y el punto de equilibrio sobre el nivel de la masa critica, necesaria para justificar la capilaridad del canal en su totalidad y de cada una de las lneas de comercializacin de la red de distribucin. Gerenciamiento operativo del canal de comercializacin: En este paso, independientemente de la estrategia seleccionada, el aporte del analista de costos se basa en la cuantificacin de la estructura de costos del canal, aplicando los mismos a la unidad de costeo "operacin': En este punto, debemos hacer referencia a los aspectos desarrollados en el tem "eficiencia logstica", en cuanto a la utilidad que brinda la aplicacin de la metodologa del " ABC Costing" con la finalidad de exponer ms claramente la informacin que necesita el estratega. No slo es importante la utilizacin para este anlisis del mtodo mencionado, por la manera de exponer la informacin, sino tambin porque es imprescindible cubrir este rol del canal con un concepto de eficiencia y no con una poltica de bajos costos. En este aspecto, la metodologa del ABC Costing enfrenta al estratega con actividades que generan valor y la cuantificacin -en trminos de costos- de las mismas, comparativamente con los costos asociados a cada una de las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la propuesta de valor. Gerenciamiento de los bienes y servicios que conforman la propuesta de valor de ese canal: En este pilar bsico del rol del canal, el aporte del anlisis de costos generalmente recae sobre el clculo de los costos directos unitarios por unidad de costeo producto/servicio, que se ofrece a cada segmento del mercado. Es muy probable que una empresa que considere este aspecto como una condicin esencial bsica, focalice el anlisis en la flexibilidad operativa -tanto productiva como comercial- para ofrecer una amplia gama de productos y servicios, asocian-do los costos directos a la unidad de costeo y considerando a los costos estructurales indirectos como el costo de operacin de cada canal en particular.

48 B O L E T I N D E L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S

B O L E T I N DE L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

e) Servicio post-venta En este punto, quiero insistir con el concepto que estamos aplicando a este anlisis, con relacin a que -en un proceso estratgico- se debera focalizar el anlisis de costos en la cuantificacin de las claves y condiciones esenciales iniciales actuales y potenciales, independientemente de que luego se implemente un sistema de costos en particular o un sistema de informacin de gestin, sobre la base de objetivos de desempeo o sobre los objetivos de un cuadro de mando integral. En este trabajo, nos situamos en el perodo de anlisis estratgico, definiendo condiciones esenciales iniciales que van a permitir enfrentar la incertidumbre con apoyo en stas, marcando un factor clave de diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores. Ahora bien, en el caso de un servicio diferencial eficiente con posterioridad a la venta del producto/servicio principal, estamos concentrndonos en un anlisis de costos de servicios, en el cual es fundamental la individualizacin de las unidades de cuenta de los servicios, las cuales indicarn una medida representativa de los mismos, en el momento de su ofrecimiento al cliente de cada uno de los segmentos. Aqu encontramos tambin la necesidad de asignar a esas unidades de cuenta, los costos operativos directos a cada una de stas y -paralelamente- determinar los costos de capacidad y de operacin indirectos -por un lado- a la unidad de cuenta de servicios final y directos -por el otro- a la estructura de la red de comercializacin del servicio post-venta. Es importante aclarar que la estructura de prestacin de este tipo de servicios puede estar centralizada en un sector nico, que concentra la asistencia post-venta de todos los segmentos, atendiendo a una propuesta diferencial de valor similar a la propuesta elaborada inicialmente para ese segmento respecto del producto, o puede estar organizada sobre la base de una descentralizacin por cada uno de los servicios que se ofrezcan (en algunos casos comunes a ms de un segmento) y manteniendo -seguramente- el mismo nivel de capilaridad de la red de distribucin del producto en oportunidad de la venta.

Este enfoque puede complementarse con la aplicacin de la metodologa del ABC Costing, calculando los costos por cada actividad que genere valor en el proceso de prestacin del servicio postventa, pero -en este caso- se escapar del anlisis la consideracin del grado de concentracin de la unidad generadora del servicio post-venta y su organizacin como red de distribucin, al estar focalizando el clculo de costos en la unidad de costeo "actividad" (que puede llegar a no ser clave para potenciar el servicio post-venta) y no hacer-lo en funcin de la estructura operativa de este servicio, la cual se convierte en uno de los pilares bsicos de la eficiencia de la propuesta de valor asociada al producto principal, como factor diferencial de la empresa en el mercado. Manejo de los recursos humanos Existen empresas en las cuales una de las claves del negocio, constituida como condicin esencial inicial, es la gestin del personal, tanto a nivel gerencial como operativo. En este caso, el aporte del anlisis de costos pasa, por un lado, por el clculo de los costos de entrenamiento y capacitacin del personal y, por el otro, por el anlisis de los costos de remuneraciones al personal asignado a cada una de las actividades generadoras de valor. Para esto, puede resultar interesante tambin el clculo de los costos de las transferencias internas del personal, entre los sectores productivos o entre los comerciales; as como tambin el ahorro de los costos en personal, sobre la base del grado de complementariedad y rotacin del mismo. En este sentido, uno de los objetivos del entrenamiento y la capacitacin pasa por elevar el nivel de rotacin del personal entre los distintos sectores, o dentro de un mismo sector, entre las distintas funciones y/o actividades, lo cual repercute directamente en la eliminacin de los costos relacionados con tiempos de espera, de preparacin de la lnea de produccin, de administracin de la logstica por lotes de produccin y comercializacin, y de los tiempos "muertos" a nivel operativo, que terminarn computndose como costos indirectos de ociosidad.

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

49

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

En definitiva, el anlisis de costos de este factor "clave" no se basa en el control para lograr los menores costos de las remuneraciones, sino en la administracin eficiente de los tiempos de trabajo del personal, la cual se apalanca, fundamentalmente, en la posibilidad de asignar recursos humanos a diferentes objetivos del negocio, sobre la base del grado de complementariedad del personal y la capacidad de reemplazo del mismo, con la finalidad de disminuir los costos de ociosidad de planta y los de ineficiencia fabril y comercial ( cuando el factor clave tambin es la economa de escala) y con la intencin de disminuir los costos de reprocesos, en el caso en el que el factor clave tambin sea la diversificacin de los productos y/o servicios finales. Luego de este paneo conceptual sobre algunos posibles factores esenciales iniciales clave de la estrategia de negocio, es importante aclarar que:

4. El sistema de informacin y los costos de coordinacin orientados al control estratgico

Hasta este punto, he desarrollado los aspectos vinculados al proceso estratgico en cuanto a su elaboracin terica, considerando que lo estamos enmarcando dentro de la postura derivada de la aplicacin de la Teoria del Caos a la administracin de la empresa, como sistema complejo, y con el objetivo de mantener el nivel de conflicto estable. Ahora bien, es imprescindible cumplir con el paso necesario del control de gestin, apuntan-do a dos niveles diferentes y -a su vez- complementarios:

19 No se agotan en los mencionados los posibles factores esenciales, ya que podemos encontrar tambin condiciones clave de negocio que pasan por la presencia en el mercado de la empresa, por la potencia y fortaleza de la marca o por el dinamismo tecnolgico a nivel fabril para enfrentar el desafio de los cambios en el diseo y la diferen- El nivel tctico y operativo. El nivel estratgico. ciacin del producto/servicio.
29 Cabe aclarar que la correcta identifica-

cin de los factores esenciales iniciales forma par-te de los objetivos de un proceso estratgico, pero no termina en esta etapa sino que -considerando que debe permanentemente controlarse el nivel de conflicto externo- el anlisis de los costos aporta un elemento cuantitativo importante para el monitoreo de la esencialidad y fortaleza de las condiciones clave identificadas inicialmente, ya que el sistema catico en el que est inmersa la empresa obliga a revisar y -eventualmente- redefinir decisiones estratgicas, a fin de mantener el nivel de conflicto " estable", tal como fue mencionado en los prrafos iniciales de este trabajo.

Cuando me refiero al nivel tctico y operativo, estoy focalizando el anlisis en el control de la performance y el cumplimiento de los objetivos del planeamiento operativo. A estos fines, ser fundamental la descentralizacin de los objetivos de gestin, para lo cual es clave la funcin de coordinacin de la informacin que suministre el sistema gerencial, apoyado en la contabilidad de gestin y a partir de sta- en la contabilidad de costos como pilar fundamental de todo sistema de costos. Respecto a este punto es lo suficientemente claro el trabajo del Dr. Antonio Lavolpe presentado en el III Congreso Internacional de Costos (Madrid) referido a la "Contabilidad de Costos, los Sistemas de Costos y la Contabilidad de Gestin" (9)
.

B O L E T I N DE L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

Cabe sealar que no es el objetivo de este trabajo profundizar sobre el control de la performance operativa como resultado de la gestin a nivel tctico, pero es importante destacar que el anlisis de costos puede aportar una importante informacin gerencial respecto al clculo de los costos de coordinacin de la informacin de la gestin operativa descentralizada, en comparacin con los costos de la centralizacin del planeamiento y del control de desempeo en lnea. En cuanto al plano estratgico, se plantea la pregunta de cmo controlar la situacin del nivel de conflicto, orientado a mantenerlo estable y a verificar la fortaleza de las condiciones esenciales iniciales, luego de atravesar un perodo de tiempo, en el cual fueron sometidas a un alto grado de situaciones y hechos econmicos que afectan al sistema complejo empresa. En este aspecto, es importante -a los fines de este trabajo- puntualizar el aporte que el analista de costos realiza con el objetivo de controlar cuantitativamente el cumplimiento de la estrategia de una empresa, independientemente del aporte que los sistemas de costos brindan a nivel operativo y tctico dentro del marco del control de gestin. Aqu se explicita la importancia que tiene la focalizacin del analista de costos, en cuanto a la necesidad de cuantificar los siguientes resultados de la gestin estratgica: 1. Medicin de los costos reales de diferenciacin y diversificacin de los productos y/o servicios que constituyen la base de la propuesta de valor a cada uno de los segmentos del mercado. 2. Clculo de los costos reales directos de cada canal de comercializacin, atendiendo al efecto volumen de la masa crtica, en el caso de un canal con alto nivel de capilarizacin y al efecto complejidad, en el caso de un canal con un alto grado de focalizacin en el cliente. 3. Clculo de los costos reales diferenciales de los denominados "centros de gravedad", a fin de medir y cuantificar los efectos econmicos de

la descentralizacin de la organizacin y la coordinacin posterior entre dichos centros. 4. Clculo de los costos reales de reprocesos, segregados por naturaleza, a fin de cuantificar los costos de la "no-calidad" en las diferentes propuestas de valor a cada segmento del mercado. Asimismo, el analista de costos debe aportar el elemento cuantitativo que necesita el estratega para la revisin de la aceptabilidad por parte de la organizacin del nivel de conflicto externo, en funcin del o las condiciones esenciales iniciales que se hayan definido en el proceso estratgico. Tal es el caso de una industria avcola productora de huevos frescos, en la cual se detectaron como condicin esencial inicial -en la etapa de crecimiento del negocio- las economas de escala provocadas por el efecto volumen de produccin, sin necesidad de elaborar un proceso de segmentacin del mercado, por las caractersticas propias del mercado de consumo de huevo fresco. En es-te caso, la comercializacin se realizaba a travs de distribuidores sin entrar en el canal de distribucin "supermercados". Ahora bien, esa condicin esencial inicial obligaba a ser eficiente en la logstica de acceso a la materia prima principal, el alimento balanceado para las aves en postura. En este punto, el montaje de la planta procesadora de alimento balanceado y la organizacin de la logstica de produccin, comenz a constituirse en un importante "centro de grave-dad", hasta el lmite de consolidarse como una condicin clave para el manejo del negocio, en virtud de la necesidad de diversificacin de las frmulas de alimento, atendiendo a las necesidades de consumo de las aves a fin de lograr mejores niveles de postura (en trminos de volumen), asistir a las aves con medicamentos para evitar contagios de enfermedades bacteriolgicas, para lograr mejor color de la yema y mejor coloracin de la cscara. Con el avance de la actividad de la organizacin, y como consecuencia de la concentracin de los grandes centros de consumo, la empresa debi

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS 51

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

focalizar la atencin en lograr el fortalecimiento de un aspecto que no constitua -hasta el momento- un "centro de gravedad" estratgico. Al no implicar la poltica de canales una condicin esencial inicial, la firma tuvo que concentrarse en el diseo del producto, pasando a la industrializacin de ciertos lotes de produccin (los obtenidos de aves en sus ltimas semanas de productividad) como huevo lquido, destinado a un segmento del mercado diferente: las empresas dedicadas a la produccin de galletitas, masas y tortas en polvo. En esta etapa de la vida de la empresa, la focalizacin estratgica se apoy en un eficiente proceso de clasificacin del huevo fresco producido por cada uno de los galpones de postura, con la finalidad de destinar el huevo ms grande y de menor calidad al proceso de rotura, separacin de la clara y de la yema, pasteurizacin del producto lquido y su posterior envasado en barriles. Obviamente, en el futuro esta empresa avcola deber potenciar su posicin estratgica en el manejo de los canales de comercializacin, focalizando su atencin en la innovacin dedicada a la diferenciacin del producto "huevo-fresco" en funcin de los segmentos del mercado a los cuales atienda, constituyendo en ese momento un factor clave en la comercializacin de los productos de la compaa. Como puede observarse en este sencillo ejemplo, al analista de costos brinda un importan-te aporte cuantitativo a quien desarrolla la gestin estratgica de la compaa, aportando en cada uno de los niveles de conflicto externo los siguientes elementos: Clculo de las economas de escala derivadas del efecto volumen, atendiendo a los costos de ociosidad anticipada, de improductividades, de ineficiencias en los niveles de consumo de alimento balanceado, y a los costos de roturas de huevos, discriminados por las causas generadoras de las mismas. Clculo del costo de la diversificacin del alimento balanceado, atendiendo a la flexibilidad necesaria del molino para producir sobre la base de rdenes de produccin especficas, para solucionar

problemas de productividad de los galpones de postura de huevos. Es muy importante, en este aspecto, focalizar el anlisis en los costos de reprocesos de las frmulas requeridas. Clculo de los costos de especializacin del proceso de clasificacin del producto huevo fresco, ante la necesidad de destinar eficientemente el producto de menor calidad como materia prima en un proceso de industrializacin del huevo lquido y eventualmente- deshidratado y comercializado como huevo en polvo con destino a la exportacin. Clculo de los costos de diferenciacin en la presentacin del huevo fresco al segmento de mercado de consumo masivo, segmentando el mismo en cuanto al canal de comercializacin con el cual se acceda (hipermercados de grandes concentraciones urbanas, supermercados de localidades rurales, supermercados de descuento de ciudades capitales, etc.). Como puede observarse en cada una de las etapas mencionadas, se ha ido modificando la focalizacin del analista de costos, como consecuencia del manejo del grado de aceptabilidad del nivel de conflicto externo de la compaa por parte del estratega. Este lidera el proceso estratgico a travs del anlisis de la situacin coyuntural y las expectativas potenciales de crecimiento y desarrollo, atendiendo a aspectos de marketing, de logstica de los recursos, de logstica del proceso productivo, de operaciones y, tambin, de costos. En este sentido es donde el analista de costos debe aportar sus conocimientos y aptitudes para brin-dar la informacin necesaria para la ejecucin de este proceso, independientemente de que -a nivel tctico y operativo- deba ser eficiente en la implementacin de sistemas de costos y de control de gestin de los mismos. Es importante destacar que la ptica del analista de costos -a nivel estratgico- debe tener la suficiente apertura, que le permita focalizar su atencin en la cuantificacin de las condiciones esenciales iniciales del sistema y aportar los elementos necesarios para que el proceso de segmen-

52

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS

B O L E T I N DE L E C T U R A S S O C I A L E S Y E C O N O M I C A S - UCA - FCSE - AO 7 - N 30

tacin del mercado sea efectivo, con la consi- este proceso, pero no es el nico y esto debemos guiente elaboracin de una propuesta de valor di- tenerlo en cuenta, para potenciar nuestra funcin en el crecimiento de la empresa y su compromiso con ferencial para cada uno de esos segmentos. la sociedad.

5. Conclusin
El presente trabajo tiene un objetivo claro, que es el de diferenciar la funcin del analista de costos de la funcin del estratega, ubicndola en el contexto apropiado y en los niveles en los cuales participa, tanto sea el tctico como el estratgico. Teniendo en cuenta la postura de ciertas lneas de pensamiento en cuanto a la aplicabilidad de la Teora del Caos al manejo del componente incertidumbre en la elaboracin de una estrategia, se ha desarrollado el marco de actuacin del analista de costos, focalizando su labor en las condiciones esenciales iniciales del sistema empresa y en las consecuencias econmicas diferenciadas de cada una de ellas. Es importante destacar que nuestro mbito de actuacin profesional est cambiando a un ritmo impensado, al comps de los cambios que se producen en los mercados a todo nivel, conllevando a un alto grado de conflicto externo al que el empresario debe enfrentarse, cualquiera sea la magnitud de su organizacin y la amplitud de mercados a los cuales acceda con sus productos y servicios. Este desafo nos obliga a recurrir a todas los avances en materia de investigacin y aplicacin de metodologas de costeo, como se ha visto reflejado en este trabajo, sin aferrarnos a posiciones dogmticas y fundamentalistas y con el suficiente criterio como para discernir entre propuestas innovadoras y propuestas tericas supuestamente "de avanzada", slo por estar teidas del trmino estrategia en cada una de sus afirmaciones. El proceso estratgico implica un nivel de compromiso permanente con el desafo del empresario de enfrentar el conflicto externo y la incertidumbre del futuro de una compaa. El analista de costos puede ser un factor muy importante en

Bibliografa:
(1) "Gerencia Estratgica de Costos" (John Shank /Vijay Govindarajan) (Grupo Editorial Norma). (2)/(3) "Imposibilidad del Planeamiento Estratgico" (Horacio R. Melndez). Boletn de Lecturas Sociales y Econmicas (Universidad Catlica Argentina). (4) "El Concepto y el Proceso Estratgico" (Arnoldo Hax y Nicols Majluf). (5) "La Prediccin y la Teora del Caos" (Juan de Dios Ruano Gmez). (6) "Cuadro de Mando Integral" (Robert Kaplan / David Norton) (Editorial Gestin 2000 S.A.). (7) "Costos" (Juan Carlos Vzquez) (Editorial Aguilar). (8) "La capacidad de produccin y los costos" (Oscar 0sorio) (Ediciones Macchi). (9) "Los Sistemas de Costos, la Contabilidad de Cos-tos y la Contabilidad de Gestin" (Antonio Lavolpe).

BOLETIN DE LECTURAS SOCIALES Y ECONOMICAS 53