Sisteme de management Managementul prin obiective MBO

Despre MBO

Cel mai rspndit, cunoscut, controversat sistem de management.

Promoveaz o stare de rigurozitate prin definirea clar a obiectivelor i instrumentele de realizare a acestora

Asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj al organizaiei.

Locul MBO n modernizarea managerial

Definirea MBO

reprezint instrumentul managerial axat pe determinarea riguroas i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i executanilor, implicate nemijlocit n stabilirea lor i corelarea recompenselor / sanciunilor cu gradul de realizare a acestor obiective.

Trinomul: obiective rezultate recompense/sanciuni elementul fundamental al implementrii i utilizrii sistemului MBO

Caracteristici ale sistemului MBO

complexitate deosebit: vizeaz toate componentele procesuale i structurale ale firmei, iar n cadrul sistemului pot fi utilizate mai multe metode i tehnici manageriale; dimensiune managerial: descentralizarea managerial n interiorul firmei, prin apariia centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competene superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice; dimensiune economic: asigurat de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaz, lanseaz, execut i urmrete att la nivel de firm, ct i la nivelul fiecrui centru de gestiune;

Caracteristici ale sistemului MBO

dimensiunea participativ: n sensul c elaborarea obiectivelor i a celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor manageri i executani din cadrul acestora; dimensiunea motivaional: evideniat de corelarea recompenselor / sanciunilor cu gardul de realizare a obiectivelor individuale ale centrului de gestiune i ale firmei, precum i cu gradul de implicare, participare a fiecrui salariat la realizarea activitii.

Situaii de utilizare a MBO

cnd managementul firmei dorete cu adevrat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate n domeniul condus; cnd se urmrete exercitarea unui management cu adevrat previzional, anticipativ, prin fundamentarea i elaborarea de obiective la toate nivelurile organizatorice; n cazul n care s-au iniiat aciuni complexe de reproiectare managerial, modernizarea i mbogirea instrumentarului managerial;

Situaii de utilizare a MBO

dac se urmrete responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune, care au o autonomie decizional i operaional ridicat; cnd se urmrete profesionalizarea managementului pn la nivelurile inferioare ale acestuia; cnd se dorete o amplificare a dimensiunii motivaionale a managementului, prin acordarea de recompense / sanciuni materiale i moral spirituale n concordan cu gradul de realizare a obiectivelor individuale precum i cu gradul de implicare n realizarea acestora.

Componentele MBO
a)
b)

sistemul de obiective;
programele de aciune;

c)
d) e) f)

calendare i termene;
instruciunile generale sau pariale; bugetele; metode i tehnici manageriale utilizate n contextul MBO.

Componentele MBO

Sistemul de obiective - fundamentale,

- derivate de gradul I, - derivate de gradul II, - specifice, - individuale.

definite ct mai clar, concret i de preferin n form cuantificat;

Integrare i armonizare a obiectivelor att pe vertical ct i pe orizontal.

Programe de aciune

evideniaz principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor.

cuprind:
decizii ce urmeaz a fi adoptate pentru realizarea

obiectivelor; aciuni de ntreprins pentru operaionalizarea obiectivelor; resurse umane, materiale, financiare i informaionale necesare.

Calendarele de termene
termenele intermediare i termene finale de realizare a obiectivelor.

Ealonarea calendaristic trebuie s in cont de tipurile de obiective la care se refer i relaiile de determinare dintre acestea.

Instruciunile generale sau pariale se concretizeaz n indicaii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

ct mai clar exprimate; s nu creeze confuzie n domeniile conduse i s prezinte un grad de detaliere corespunztor problemelor pentru a cror rezolvare se emit.

Bugetele

se ntocmesc de sus n jos, ncepnd cu bugetul general i terminnd cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitilor funcionale, astfel nct s se obin o reea bugetar care s nu ocoleasc nici o component procesual sau structural a firmei.

Metodologia proiectrii i implementrii MBO 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale;

2. Stabilirea celorlalte categorii de obiective;

3. Elaborarea celorlalte componente ale MBO;

4. Remodelarea subsistemelor necesare realizrii obiectivelor; 5. Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor; 6. Evaluarea salariailor. rezultatelor i recompensarea

Etapa 1 - Stabilirea obiectivelor fundamentale

de realizarea acestora depinde prezentul, dar mai ales viitorul organizaiei.

De exemplu: creterea profitului cu ..%, realizarea de investiii n valoare de , modernizarea sistemului de management pn la data de

Etapa 2 - Stabilirea celorlalte categorii de obiective dou ipostaze ale MBO:

MBO axat pe echip, caracterizat prin defalcarea

sistemului de obiective pn la nivelul celor specifice,

MBO axat pe individ, n care obiectivele se stabilesc

pn la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Sistemul de obiective al MBO

Sistemul de obiective al MBO

OBIECTIVE NEVERIFICABILE OBIECTIVE VERIFICABILE 1. a obine un profit rezonabil 1. a obine un ctig de 10% din investiii la sfritul anului fiscal curent 1. a mbunti comunicarea 1. a mbunti productivitatea muncii ntr-un anumit departament 1. A instala un sistem de control informatizat 2.Editarea lunar a unei brouri de 4 pagini, ncapnd cu 1 iulie a.c. 3.A crete producia cu 5% pn la sfritul anului, fr costuri suplimentare, meninnd nivelul actual al calitii. 4.A instala un sistem de control computerizat n departamentul de producie pn la sfritul anului curent, timpul de analiz a sistemului nu depete 500 ore de munc. n decursul primelor3 luni de funcionare a acesti sistem, ntreruperile funcionrii nu trebuie s depeasc 10%.

Etapa 3 - Elaborarea celorlalte componente ale MBO

a programelor de aciune, a calendarelor de termene, a instruciunilor i a bugetelor.

implic parcurgerea unor faze intermediare

Etapa 3

Faza 1 Delimitarea i dimensionarea centrelor de

gestiune

Centrul de gestiune - component procesual (activitate sau grup de activiti) sau structural (compartimente funcionale sau operaionale) cu autonomie decizional ridicat, ce dispune de un buget de a crui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanciunilor materiale. Sectorizarea organizaiei n centre de gestiune se poate realiza innd cont de dou criterii: criteriul procesual, n cazul n care centrele de gestiune sunt asimilate unor activiti sau grupe de activiti (de exemplu: producie, aprovizionare, vnzri, personal); criteriul structural organizatoric, ce permite crearea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secii, ateliere de producie, compartimente auxiliare).

Etapa 3

Faza 2 Elaborarea i lansarea bugetelor

patru capitole: Obiective: nivelul produciei fizice, producia marf, costuri, numr salariai, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de funcionare; Cheltuieli: grupate pe articole de cheltuieli, cu materii prime, materiale, cheltuieli de funcionare; Venituri: cifra de afaceri, producia decontat altor centre de gestiune, producia neterminat la sfritul perioadei; Rezultate: profit, pierdere.

Etapa 4 - Remodelarea subsistemelor

Decizional; Informaional; Organizaional.

Etapa 5 - Coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor

se execut i urmresc bugetele la nivelul fiecrui centru de gestiune. implic nregistrarea i transmiterea operativ a abaterilor de la costurile normate cu materii prime, materiale, manoper, ntr-un mod selectiv, asigurndu-se o coresponden deplin ntre gradul de agregare a informaiilor vehiculate i poziia ierarhic a beneficiarului acestora.

Etapa 6 - Evaluarea rezultatelor i recompensarea salariailor

msoar rezultatele obinute;

se compar obiectivele previzionate;

se adopt o conduit motivaional corespunztoare (stimularea sau sancionarea participanilor la realizarea acestor obiective).

Mecanismul de funcionare a organizaiei n condiiile MBO

Mecanismul de funcionare a organizaiei n condiiile MBO

Mecanismul de funcionare a organizaiei n condiiile MBO

MTM utilizabile n cadrul MBO

n etapele 1 i 2:

Studii de pia; Metode de extrapolare; Metoda scenariilor; Metode de stimulare a creativitii; Fia postului; edina; Diagnosticarea.

MTM utilizabile n cadrul MBO

n etapa 3:

Managementul prin bugete: pentru fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmrirea i controlul bugetelor la nivelul organizaiei i al centrelor de gestiune; Metode de management prin costuri: pentru fundamentarea, calculul, urmrirea i controlul costurilor; edina: pentru definitivarea, aprobarea i ulterior, analiza gradului de realizare a bugetelor i stabilirea aciunilor de ntreprins n acest domeniu; Metoda GANTT sau PERT: pentru ealonarea calendaristic a realizrii obiectivelor n decursul lunii/anului; ROF, organigrama, fiele de post ca documente organizatorice.

MTM utilizabile n cadrul MBO

n etapa 4:

Metode decizionale; Metode de stimulare a creativitii: brainstorming, Philips 6/6, Delphi, matricea descoperirilor, analiza morfologic; Diagramele de flux: pentru reprezentarea grafic a fluxurilor i circuitelor informaionale; Benchmarking-ul; ROF, organigrama, fiele de post ca documente organizatorice.

MTM utilizabile n cadrul MBO

n etapa 5:

Managementul prin bugete; Metode de management prin costuri; Managementul prin proiecte; Managementul prin excepii; Tabloul de bord; edina; Delegarea.

MTM utilizabile n cadrul MBO

n etapa 6:

Diagnosticarea; edina; ROF i fiele de post.

Implicaiile utilizrii MBO asupra exercitrii funciilor manageriale

Previziune: intensificarea i diversificarea funciei de previziune, prin deplasarea accentului de la managementul predominant postoperativ la unul anticipativ i operaional; asigurarea reengineering-ului managerial: a reproiectrii subsistemelor decizionale, informaional i organizatoric; accentul pus pe determinarea unor obiective realiste, ntr-o viziune sistemic; Conturarea unor programe de aciune i calendare de termene care precizeaz elemente de susinere a ndeplinirii obiectivelor.

Implicaiile utilizrii MBO asupra exercitrii funciilor manageriale

Organizare: d o nou dimensiune organizrii ca activitate reclam o remodelare de ansamblu a managementului; permite o veritabil descentralizare economic i managerial n interiorul organizaiei centre de gestiune; promoveaz un nou tip de compartiment centru de gestiune ; Transform documentele organizatorice (ROF, fia postului, organigrama) n veritabile instrumente manageriale;

Implicaiile utilizrii MBO asupra exercitrii funciilor manageriale

Coordonare: promovarea transparenei obiectivelor strategice i tactice faciliteaz implicarea personalului la realizarea acestora; promovarea unor mecanisme unitare de depistare, consemnare, transmitere i analiz a abaterilor; promoveaz un nou tip de compartiment centru de gestiune ; participarea efectiv, responsabil i activ a managerilor centrelor de gestiune n stabilirea obiectivelor ce le revin, n fundamentarea bugetelor.

Implicaiile utilizrii MBO asupra exercitrii funciilor manageriale

Antrenare: Promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material, bazat pe criterii circumscrise gradului de realizare a obiectivelor i a gradului de participare la realizarea acestora;

Facilitarea participrii fiecrui angajat la stabilirea obiectivelor ce-i revin i a obiectivelor subdiviziunii organizatorice din care face parte.

Implicaiile utilizrii MBO asupra exercitrii funciilor manageriale

Control-evaluare: controlul devine mai elastic;

se consemneaz, depisteaz i transmit abaterile de la costurile normate cu materii prime, materiale, manoper; evaluarea vizeaz evidenierea n trepte a rezultatelor i a gradului de realizare a obiectivelor individuale, la nivel de centru de gestiune, la nivel de organizaie.

Avantaje

structurarea judicioas a autoritii pe niveluri ierarhice;

precizarea mult mai clar a rolului i locului fiecrei componente structurale, n realizarea obiectivelor; promovarea unui sistem flexibil de cointeresare material, axat pe gradul de realizare a obiectivelor, a gradului de implicare a salariailor la realizarea acestora; crearea unei noi stri de spirit, a unei noi atitudini fa de munc, de implicare n realizarea obiectivelor; Armonizarea diverselor categorii de interese economice ale managerilor, acionarilor, sindicatelor.

Limite

nelegerea greit a esenei procesului MBO. Dificultatea modificrii mentalitilor i comportamentelor personalului de care depind rezultatele economice ale organizaiei. Pericolul inflexibilitii managerilor subordonailor schimbarea obiectivelor. de a permite

Dificultatea de a stabili obiective individuale pentru toate categoriile de posturi, n special pentru posturile ocupate de personalul tehnic, economic, administrativ.

Aplicarea MBO

Se recomand oricrui tip de organizaie conturarea de obiective pn la nivelul posturilor i asigurarea logisticii necesare realizrii lor faciliteaz imprimarea caracteristicilor de ordine i disciplin domeniilor conduse. Nu se limiteaz numai la firme de producie; a fost utilizat cu succes n bnci, instituii educaionale, guvernamentale, servicii publice, etc.

MBO n guvernarea SUA

Dac ramura executiv a guvernului trebuie condus eficient, este nevoie de un sistem pentru stabilirea prioritilor, indicarea responsabilitilor pentru realizarea acestora i oferirea de date suficiente pentru ca programele s fie controlate i evaluate. Asistent special al preedintelui SUA De exemplu: Departamentul Sntii, Educaiei i Bunstrii i-a stabilit drept obiectiv pregtirea a 35000 de persoane pentru diverse slujbe. Prin aplicarea MBO au fost pregtii 40000 de persoane pentru diverse slujbe.

MBO n guvernarea SUA

Probleme speciale:
-

Multe cheltuieli nu puteau fi controlate deoarece erau permise prin lege; Se manifesta tendina de a continua sau de a menine programe ineficiente din motive politice; Membrii congresului au orientare mai mult politic dect managerial; Modul tradiional de stabilire a bugetului guvernamental nu duce la productivitate managerial.

MBO n guvernarea SUA

Msuri:

Identificarea programelor ineficiente, realizndu-se comparaia ntre performane i obiectivele prestabilite; 2. Aplicarea conceptelor MBO pentru a msura performana individual; 3. Stabilirea de obiective i planuri de scurt i lung durat; 4. Impunerea unor controale eficiente; 5. Stabilirea n mod clar a responsabilitilor i autoritii de a lua decizii la nivelurile corespunztoare; 6. Dezvoltarea i pregtirea unor specialiti guvernamentali pentru activitile manageriale.
1.