UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS (Universidad del Per, DECANA DE AMRICA) ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE MEDICINA HUMANA

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE MEDICINA PREVENTIVA Y SALUD PBLICA ASIGNATURA: GERENCIA EN SALUD (Cdigo: MO1031) Profesor Responsable del Curso: Dr. Constantino Dominguez Barrera Profesor Responsable de Prctica: Dr. Miguel Vera Flores

EVALUACIN FINAL
OBSERVACIONES: 1. Total mximo de pginas: Seis (06) A4 -Arial 112. Fecha de Recepcin Final: da Martes 16 , hasta las 16.00 horas. 3. Lugar: Secretara del Departamento de Medicina Preventiva y Salud Pblica .
Estudio de Caso N 1 EL SUPERVISOR INDOLENTE JORGE ABARCA trabaja como maestro tornero. En la empresa es muy estimado por sus compaeros del rea de produccin, porque adems de ser uno de los trabajadores que participaron de la fundacin de la empresa 20 aos atrs, es una persona muy alegre, que cultiva el buen humor con chistes todo el tiempo. Pero el da de hoy, JORGE ha llegado cabizbajo, triste, preocupado, nervioso, tenso, dando la impresin de no haber dormido. Su ropa es la misma de ayer, y a simple vista sus compaeros notan que "algo le pasa". El supervisor ERNESTO VILLA VIEJA invita a JORGE a su oficina y en la conversacin descubre que ste tiene un gran problema. "Jefe -le cuenta JORGE- ayer mi hijo ha sufrido un accidente, est grave, no s si resista mucho tiempo, puede morir. Ha pasado en coma toda la noche, vengo del hospital para que vea que no quiero evadir el trabajo y piense que soy un irresponsable". VILLA VIEJA le contesta: "JORGE, es una verdadera pena, lamento mucha la situacin, en fin, es el destino. Ahora ponte a trabajar; te doy permiso para que salgas una hora antes de finalizar tus 8 horas de trabajo". La postura de VILLA VIEJA deja atnito e indignado a JORGE y a sus compaeros de trabajo. Los comentarios en el establecimiento no se hacen esperar: "este supervisor es un demonio", "no tiene corazn", "si as es con don JORGE, como sera conmigo que soy contratado recientemente", "somos seres humanos, no animales, ni piezas de produccin". La situacin llega a odos del dueo y Superintendente de la planta HANZ KUNTZ, quien inmediatamente convoca a VILLA VIEJA y lo increpa: "Ud. se ha dado cuenta de lo que ha hecho?, don JORGE es un smbolo de la empresa y un ejemplo para los trabajadores, me acompaa desde la fundacin, siempre ha sido un excelente trabajador y mejor persona. Conozco a su familia y a su hijo, el mismo que est grave, que adems es mi ahijado".

Continua HANZ: "Lo que le ha sucedido a don JORGE es una situacin extremamente delicada y penosa y a Ud. se le ocurre hacerla trabajar como si nada hubiera ocurrido? Piense un poco, el hombre est desconcentrado, su cabeza est en otro lugar, con su hijo, que tal si con la distraccin pierde la mano en el torno. Tras cuernos palos, por querer ser productivos puede generarse la situacin inversa. En este mismo momento Ud. me repara la situacin con don JORGE y con sus compaeros, caso contrario est despedido, ipso jacto". Preguntas: 1.Cmo evala el comportamiento de ERNESTO VILLA VIEJA? 2.Analice el comportamiento de HANS KUNTZ? 3.Qu acciones y medidas debera tomar VILLA VIEJA para reparar la situacin con don JORGE y los colegas de trabajo?

Estudio de Caso N 2 : BATERAS UNIDAS

Uno de los sectores productivos donde se invierten mayores recursos en innovacin tecnolgica y desarroll es la produccin de automviles. Cada ao las diversas marcas de referencia como Ferrari, Nissan, Toyota, Mercedes Benz, Honda, BMW, Fiat, Volkswagen, etctera, estn lanzando al mercado diversos modelos con caractersticas nuevas tratando de aumentar los beneficios y caractersticas diferenciadoras de ltima generacin para sus diversos mercados de clientes. En este contexto, la mayora de las automotrices necesita de proveedores de autopartes "de talla mundial" que les garanticen piezas de calidad con las especificaciones solicitadas. Uno de los componentes claves en todo vehculo es la energa elctrica, para encendido y otras funciones, almacenada en bateras confiables. Las montadoras permanentemente estn exigiendo a sus proveedores que las bateras almacenen mayor cantidad de energa, porque los nuevos modelos de carros tienen ms funciones que requieren aumentar su carga y durabilidad; al mismo tiempo, solicitan que las bateras sean ms pequeas de modo de liberar espacio para otros componentes; y, sobre todo,reclaman que sean ms baratas. En los ltimos tres aos los proveedores de talla mundial de bateras han venido siendo presionados a mejorar sus productos, ampliando la variedad as como la cantidad de unidades de abastecimiento, en otras palabras, la oferta se est quedando corta en relacin a las necesidades de las montadoras. Las cuatro empresas lderes del mercado mundial de bateras son: la OTTO PUM (alemana), la KUSIKUSA (francesa), la TERMINATOR (estadounidense) y la ORALE MANO (mexicana). Algunos datos bsicos de cada una de ellas se anotan a continuacin: Empresa Origen y sede Presidente Fundacin Market-share CapitaL (euros) OTTO PUM Alemania, Munich Sr. HANS 1930 40% 4 millones KUSIKUSA Francia, MontpeLlier Sr. LECOMB 1935 25% 2.5 millones TERMINATOR ORALE MANO EUA, Texas Sr. JOHNSON 1940 25% 2.5 millones Mxico, JaLisco Sr. ZAPATA 1970 10% 1 milln

Trabajadores CuLtura ModeLo organizacionaL

15.000 Etnocntrica Productos

7.500 Etnocntrica FuncionaL

5.000 Etnocntrica MatriciaL

3.500 Etnocntrica Proyectos

Dada la situacin de exigencia de las montadoras y en vista de que ninguna de las cuatro productoras de bateras podra abastecer el mercado con sus exigencias actuales, sumado al objetivo de desarrollar investigaciones tecnolgicas conjuntas para producir "bateras de ltima generacin" a futuro, las cuatro grandes han decidido formar una alianza bajo la denominacin de BATERIAS UNIDAS y as poder actuar en un modelo de RED, compartiendo sus recursos materiales, financieros y humanos. En principio, todas conservaran sus porcentajes de acciones segn el market share actual. Esta fusin ha creado un tsunami en el mercado mundial, teniendo en cuenta las diferentes caractersticas y sobre todo la "cultura organizacional" que impera en cada una de ellas. Si bien, es de esperar que la fusin ocasione cambios radicales en las diversas dimensiones administrativas -proceso administrativo, reas administrativas, recursos administrativos- de la nueva institucin. Se le solicita a Ud. que haga un anlisis especfico de la "nueva cultura organizacional" que va a terminar por establecerse como dominante, teniendo en cuenta las diversas "personalidades" de cada una de las organizaciones. Por ejemplo: 1.Cmo se organizaran? 2.Habra reduccin de trabajadores, o por el contrario, se contratara nuevo personal? 3.Cul sera el nuevo estilo de liderazgo? 4.Cmo se motivara a los empleados? 5.Cules seran los mecanismos y barreras de comunicacin? 6.Cules seran las nuevas polticas de reclutamiento y seleccin? 7.Cules seran las nuevas polticas de capacitacin? 8.Cules seran las nuevas polticas de evaluacin del desempeo? 9.Cules seran las nuevas polticas remunerativas? 10.Cules seran las nuevas polticas de carreras? 11.Qu conflictos avizora Ud. que puedan surgir y cmo los solucionara?

CASO N 3 EL BANCO SOL El Banco Sol es una de las primeras entidades bancarias del Per, en ofrecer a su clientela el servicio virtual para que pueda desarrollar sus actividades bancarias "on Zine", alcanzando para los expertos un nivel de sofisticacin de la plataforma tecnolgica verdaderamente llamativo. Don RAYMUNDO PREZ, presidente del Banco, seala algunos de los beneficios que recibir el cliente: o Rapidez en sus transacciones, porque inmediatamente queda registrada la operacin. o No precisa ir al banco en persona, lo que reduce la posibilidad de ser asaltado a la salida. o Se le evita hacer filas y perder tiempo esperando a ser atendido.

Los clientes que pertenecen a la "new generation" y acostumbran usar las tecnologas informticas, estn satisfechos y contentos con esta modernizacin tecnolgica. Pero muchos de los clientes de la "vieja guardia" que mantienen sus recelos sobre las bondades del nuevo sistema repiten las siguientes quejas: o "No s manejar estos aparatos modernos, me puedo confundir y realizar una operacin errada". o o o "Yo quiero ver gente, conversar, consultar directamente al funcionario del banco en vivo y en directo". "No tengo una computadora en casa, y comprarme una perjudicara mi economa". "Slo puedo retirar hasta cierto monto mximo por da, y que tal si necesito de urgencia ms dinero".

El nuevo sistema de atencin al cliente ha entrado en funcionamiento hace un ao y efectivamente el servicio se ha agilizado enormemente, sin embargo, tambin han surgido problemas serios, el principal de los cuales han sido los robos y estafas informticas. En buena parte de estos casos los clientes han denunciado que "otras personas han realizado retiros de sus cuentas". Uno de estos casos fue el de doa ISABEL SEGURA, de 75 aos, maestra jubilada, a quien sus hijos profesionales siempre le ayudaban econmicamente, depositndole dinero en su cuenta cada fin de mes. Sucedi una vez, que cuando la seora fue a retirar el depsito, descubri que su cuenta no tena fondos. Otro caso, fue el de ROBERTO URQUIAGA, un joven empresario de 30 aos y cliente vip del Banco, quien denunci que un mes atrs desaparecieron 20,000 dlares de sus cuentas de ahorros, siendo que l haba estado internado en un hospital vctima de un accidente automovilstico con fracturas en su brazos. El tercer caso es de RIPLEY, un cliente del banco que ha denunciado que ha encontrado en su cuenta un exceso de dinero, que ni l ni su familia lo haban depositado. Este cliente tena una cuenta de ahorros con 5,000 dlares, pero en su ltima consulta por Internet se encontr con 100,000 dlares 'increblemente consignados a su nombre. El banco se mostr dispuesto a investigar cada caso, lo que en un principio alivi a los damnificados, pero al final de cada revisin lleg a la conclusin de que la culpa haba sido del cliente. Lo que dio lugar a que en el ltimo trimestre, el banco ocupara el primer puesto del ranking de denuncias ante INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa del Consumidor). Esta situacin ha provocado fuertes crticas contra el banco por la falta de seguridad del sistema. Los clientes se preguntaban, dnde estn los sistemas de control de las transacciones?, qu es lo que est fallando: el sistema informtico, las mquinas o los funcionarios? Ante la avalancha de quejas y registrando una tendencia a la "fuga" de su clientela, as como una prdida de prestigio en el medio, el banco ha decidido reorganizar su sistema de control, contratndolo a Ud. como experto consultor en sistemas informticos de negocios y a su equipo de tcnicos para disear un sistema de control eficaz y eficiente que elimine estas quejas constantes. En ese contexto vuestra tarea consistir en: Realizar una auditora y control integral sobre la seguridad informtica de las transacciones. Proponer medidas concretas para mejorar el servicio y control de transacciones virtuales

Caso N 04 Anlisis de los Conflictos Interpersonales: Falta de tica Profesional o Maltrato?

Teniendo como fuente bibliogrfica de consulta, la Ley N 27815 - Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica, del 12 de Agosto del 2002, y el Cdigo de tica y Deontologa del Colegio Mdico del Per (SECCION CUARTA: De la atencin de pacientes.-TITULO IV DE LAS RELACIONES ENTRE MEDICOS); realice el anlisis tico y elabore un juicio de valor sobre la actitud de los Mdicos, as como de los Directivos involucrados en el Caso.
La consulta habitual de medicina familiar de cierto modo impona que un nmero fijo de familias estuvieran adscritas a un solo mdico, de manera que si no haba cambios de zona en la poblacin, se llegaba a dar un buen conocimiento de los pacientes en particular y de las familias en general. El doctor Sergio Casablanca, con ocho aos de laborar como mdico familiar, encontr cierto equilibrio en el trato con sus pacientes; se podra que ambos mantenan una precaria relacin, por la cual, por un lado, los pacientes teman quejarse del doctor para no ser objeto de maltrato, y el mdico, por su parte, no los trataba peor para no excederse a sus quejas. En cierta ocasin, el doctor Casablanca sali de vacaciones y lo sustituy la doctora Gloria Valenzuela, recin graduada en la especialidad de medicina familiar. La doctora Valenzuela procuraba atender acuciosamente a los pacientes y cumplir con eficiencia y esmero. Uno de los pacientes del doctor Casablanca se present a su cita indicada para un mes posterior a fin de revisar los resultados de las radiografas y exmenes de laboratorio solicitados por la presin del propio paciente. La doctora Valenzuela examin cuidadosamente al paciente y revis los exmenes para determinar su estado de salud. La doctora no puedo evitar que el paciente se sobresaltara al pedirle que acudiera de inmediato al servicio de oncologa, ante lo cual, pregunt si su problema estaba muy avanzado. La doctora le explic que necesitaba otros estudios de mayor especialidad para aclarar su caso y recalc sobre la oportunidad de su envo. Sin embargo, el paciente no qued convencido y le coment que l mismo haba insistido para realizarse esos exmenes, pero probablemente por anteriores resentimientos el doctor se resista. Dos semanas despus, el director recibi una queja del paciente, quien al enterarse de su padecimiento culpo al doctos Casablanca por no haberlo enviado con oportunidad y realizarse los exmenes y al mismo tiempo manifestando su agradecimiento a la doctora Valenzuela. El Director solicit un informe detallado sobre aquel asunto y pidi al jefe de departamento clnico, doctor Javier Robledo, que revisara el caso. De esta manera el doctor Robledo y la doctora Valenzuela revisaron las notas del expediente clnico elaboradas brevemente por el doctor Casablanca, sin ninguna orientacin con respecto al diagnstico actual. La doctora sealo que seguramente no haba datos suficientes al inicio del problema que pudieran determinar alguna conclusin. El doctor Robledo estuvo de acuerdo. Sin embargo, cuestion el hecho de citar 30 das despus para revisar los exmenes de laboratorio. No entenda si exista algn fundamento mdico o se trataba de propiciar la desesperacin del paciente para que ste buscara atencin en otra parte. Ambos doctores consideraron que los trminos de la queja eran exagerados, probablemente por algn resentimiento del paciente en cuanto a las atenciones recibidas con anterioridad. Por su parte, el doctor Casablanca, a su regreso, se quej con el doctor robledo de la doctora Valenzuela por el incremento de citas y el aumento en la demanda de atencin siempre que estaba de vacaciones. Segn l, los mdicos sustitutos le faltaban al respeto por el trato diferente que tenan para con sus pacientes. El doctor Robledo aprovech el momento para comunicarle sobre la reclamacin de unos de sus pacientes. El doctor Casablanca respondi con vehemencia culpando a la doctora Valenzuela de exhibirlo como negligente e incitar al paciente contra l y la acus de falta de tica en el manejo de caso. Sin que el doctor, Robledo pudiera aclarar el error y la injusticia de sus comentarios, el doctor Casablanca se dirigi a la doctora Valenzuela y la respondi duramente acerca de que no haba sabido manejar el caso con el paciente y le haba hecho sentir que l era culpable de la falta de oportunidad en su envo a otro hospital. La doctora Valenzuela se neg a aceptar aquellas acusaciones y posteriormente narr lo sucedido al doctor Robledo, de esta manera convinieron en reunirse con el doctor Casablanca para aclarar la situacin.

La reunin se celebrara dos das despus, pero antes lleg un oficio del nivel central requiriendo un informe pormenorizado del caso; por otra parte, los delegados sindicales se presentaron con el director para abogar por el doctor Casablanca y censurar la supuesta actitud de la doctora Valenzuela a quien se le acusaba de haber manejado mal el caso, en perjuicio del doctor Casablanca. La reunin se inicio con la presencia de los delegados sindicales. Para el doctor Robledo fue muy difcil mantener el orden ante la exaltacin de los inculpados pues obviamente la doctora Valenzuela se senta muy agredida por las acusaciones, apoyadas adems por la representacin sindical. Evidentemente se manejaron muchos supuestos, pero sobre toda faltaba la presencia de alguien de suma importancia : el paciente. Pero dado que en los conflictos resultantes de una deficiente relacin medic paciente, la poltica era la de no confrontar nunca ambas partes y dar la solucin segn el peso de la queja, las evidencias simplemente la repercusin interna que pudiera tener, una vez ms quedaban sin resolverse los conflictos entre medic y paciente. Por lo tanto, en ese momento interesaba ms informar sobre el manejo del paciente y resolver la pugna entre los quejosos y el sindicato, cuya intervencin cumpli an ms la situacin. Para el doctor Javier Robledo an quedaban opciones para manejar el conflicto entre los doctores Valenzuela y Casablanca, independientemente de los resultados que registraran los anlisis del paciente y la sancin en el caso de proceder la acusacin del paciente en contra del doctor Casablanca. Opciones de solucin El doctor Javier Robledo, jefe del departamento clnico, deber plantearse varias opciones para solucionar el conflicto que se presenta con dos mdicos y la intervencin del sindicato. Opcin A Esta opcin consiste en que el doctor Javier Robledo haga uso sutil, pero firme, de su autoridad para hablar con cada uno de los mdicos por separado y persuadirlos de cesar en su comportamiento agresivo. Asimismo, hablar con los representantes sindicales y explicarles cmo se ha atendido al paciente y los verdaderos motivos de su queja en contra del doctor Casablanca A Favor : 1. Es necesario que el doctor Robledo intervenga ms activamente en el conflicto y evite las confrontaciones. El trato directo con cada parte entrara el malestar. 2. Est claro que los representantes sindicales requieren de una extensa informacin con respecto al caso, a fin de moderar su intervencin. 3. Es necesario reconfrontar la autoridad del doctor Robledo para no perder el control sobre el manejo del problema y llegar a una solucin.

En Contra : 1. Es cierto que la intervencin activa del doctor Robledo ayudar a disminuir las actitudes negativas de conflictos, pero al tratar por separado el caso propicia que cada una de las partes especule a su modo y la situacin empeore, es decir al principio disminuye su evolucin pero despus se incrementa. 2. Es cierto que la representacin sindical requiere de mayor informacin, pero no garantiza que su actuacin se modere; al contrario, es posible que ante evidencias comprometedoras acuda a otro tipo de instancias para interceder por el doctor Casablanca. 3. El conflicto no se ha incrementado por insuficiencia de autoridad. Reafirmar la intervencin del jefe del departamento clnico nunca resolver el conflicto, al contrario, se agrega un elemento ms de confrontacin entre todos los involucrados. Opcin B Localizar al paciente, entrevistarse con l y aclarar si la doctora Valenzuela hizo alguna referencia inadecuada del doctor Casablanca, cuyo caso, habra que llamarle la atencin y dar alguna explicacin al doctor Casablanca. As como poner en claro y puntualizar los trminos de la queja presentada y las causas de fondo que existan.

A Favor: 1. Es necesario tener la opinin del paciente para ampliar los trminos de la queja presentada y aclarar, en lo posible, la actuacin de la doctora Valenzuela en el manejo del caso. 2. Es conveniente que la conversacin con el paciente sea muy precisa para que en caso necesario haga las aclaraciones pertinentes en torno a la queja presentada que involucra no slo la actuacin del doctor Casablanca sino tambin de la doctora Valenzuela. En Contra: 1. El conflicto no va evolucionar positivamente con la intervencin del paciente ; se acumularan otros aspectos de la queja, que no solucionaran el conflicto interpersonal existente. 2. La entrevista con el paciente dar elementos importante en el proceso de la relacin mdico- paciente, pero existe la limitante de que no se puede reunir a los principales actores del conflicto, para que las aclaraciones sean cara a cara. Opcin C Sistematizar la informacin del caso con hechos objetivos y plantearlos en una reunin abierta con los doctores y el sindicato a fin de llegar a alguna conclusin exclusivamente enfocada al conflicto interpersonal entre los doctores y el sindicato. A Favor: 1. La confrontacin como estilo de manejo del conflicto permitente dar objetividad a los elementos que lo han generado y dilucidar responsabilidades para aceptar los hechos y llegar en conjunto a una solucin. 2. Para disminuir la intensidad del conflicto es conveniente separar las partes que lo constituyen para abordar slo una, la que se refiere a la interrelacin de los mdicos el sindicato. En otro aspecto, la queja ha evolucionado rebasando la intervencin del jefe de departamento clnico. En Contra: 1. Manejar el conflicto de esta manera resulta difcil y complicado, requiere de varias sesiones, no de una sola, debe conducirse con mucha seguridad (no autoritarismo) y conocimiento. Sin experiencia existe un alto riesgo de fracaso. 2. No es posible separar completamente los dos aspectos del conflicto; el primero se refiere a la relacin mdico paciente y es el eslabn a partir del cual se desprende las siguientes partes: la supuesta falta de tica de la doctora Valenzuela para manejar el caso y la probable negligencia del doctor Casablanca. Puede hacerse una solucin de las opciones e incluso considerar alguna combinacin, principalmente las opciones A y B o C y B

Estudio de Caso N 05: Problema tico-Legal en un Hospital ante el manejo de pacientes con SIDA: Identifique el subproceso comprometido sealando el problema principal; plantee alternativas de solucin en base a los componentes tericos del subproceso comprometido A propsito del Estudio de Caso: Sobre un problema tico-legal Existe en el Per, legislacin que regule la funcin pblica y privada del rol del Mdico Cirujano? Desarrolle un comentario al respecto
Desayunaba rpidamente cuando escuch en la radio el noticiero matutino y la noticia no le inquiet mucho, slo despert en l cierta curiosidad. El SIDA se considera la peste del siglo dijo el locutor, no hay curacin posible por lo menos en cinco o diez aos agreg. Nunca pens el Lic. Alejandro Romo que ese problema fuera a repercutir de manera importante en su trabajo y que estuviera involucrado en un caso con tantos problemas. La carrera de administracin de empresas fue para el hoy licenciado como una experiencia formativa en donde encontr respuesta a sus expectativas como estudiante; ms tarde tendra un fuerte encuentro con la realidad. A dos aos de graduado acept la oportunidad de laborar en el Centro Mdico Regional como Jefe de

Personal, y catorce meses despus fue promovido para ocupar el puesto de Administrador del Centro en el cual tena ya siete meses, que parecieron suficientes para conocer los principales problemas del hospital ms importante de la regin. En las reuniones del Consejo de Gobierno escuch varias veces la posibilidad de que hubiera problemas debido a la presencia de enfermos con SIDA y, desde que ocupara el puesto de jefe de personal, diseo y oper un cursillo de introduccin al puesto de jefe de personal, diseo y oper un cursillo de introduccin al puesto con varios temas para la atencin y manejo de esos pacientes, con el fin de limitar la posibilidad de contagio para los trabajadores. Un fin de semana ingres un paciente ya diagnosticado con SIDA y, despus de haberlo revisado, el mdico de guardia solicit varios exmenes de laboratorio con carcter urgente. Para tomar las muestras de sangre fue enviada la qumica Elena Rivera quien tena cuatro meses de haber ingresado. El cursillo de introduccin al puesto previo a su ingreso haba estado incompleto, debido a que no fue posible dar el tema de medidas para la proteccin ante casos con padecimientos transmisibles, ya que el mdico comisionado para impartirlo estaba de vacaciones. De tal manera, la qumica Elena Rivera no tena informacin especfica y cuando se enter del diagnstico del paciente simplemente se neg a tomar las muestras. La enfermera de turno inmediatamente report lo anterior al jefe de guardia y ste habl personalmente con la qumica Rivera quien, a pesar de la amplia informacin que se le diera, visiblemente alterada persisti en su negativa de atencin. El jefe de guardia habl al laboratorio para que mandaran a otra persona y elabor un breve reporte para el jefe de servicio anotando los hechos. El lunes a primera hora, en la habitual reunin del Consejo de Gobierno, el lic. Alejandro Romo se enter de la negativa de atencin por parte de la qumica Elena Rivera; el Consejo acord enviar el caso al Departamento Jurdico para que se aplicara la sancin correspondiente. Al salir de la reunin pidi a su secretaria el informe del cursillo de introduccin al puesto y reconoci la falla en cuanto a la falta de informacin sobre padecimientos transmisibles. Al da siguiente se present con el Lic. Romo de la Delegacin Sindical esgrimiendo una protesta formal en defensa de la qumica Rivera, arguyendo que no tena la suficiente proteccin ante el manejo de casos con padecimientos transmisibles, especficamente sobre el SIDA. Asimismo protestaron por la presin de que fue objeto por parte del jefe de guardia, a quien se atribuan amenazas en caso de que la qumica Rivera no atendiera al paciente. En el mismo da, por la tarde, poco antes de salir recibi un llamado urgente para asistir a una reunin extraordinaria con el Consejo de Gobierno, porque en el noticiero vespertino de la televisin local se haba difundido la queja de los familiares del paciente con SIDA; ellos haban presenciado la negativa de atencin de la qumica Elena Rivera y sealaron que debido a ello el tratamiento del paciente, que se encontraba en estado crtico, se haba retrasado ms de dos horas. Como era de esperarse, la noticia fue agigantada por el hecho de tratarse de un paciente que ameritaba atencin urgente y sobre todo por tener SIDA, dado el incremento alarmante de casos en el pas y el sensacionalismo que acompaaba ltimamente a ese tema. El Lic. Romo le indic a su secretaria que les pidiera a los familiares del paciente con SIDA que se presentaran con l a fin de enterarse sobre lo acontecido con la qumica Elena Rivera. Se percat de que ellos haban vencido en su mayora los prejuicios sobre el padecimiento y se sobreponan al temor de contraer la enfermedad. Relataron con mucha tristeza lo que haba sucedido con la atencin del paciente: al llegar al servicio de urgencias del Centro Mdico Regional, se enfrentaron a las miradas curiosas de las recepcionistas, que sin saber el diagnstico lo intuyeron cuando observaron las graves condiciones de deterioro del paciente; lo pasaron de inmediato con el mdico de guardia en el rea de hospitalizacin, quien dispuso que fuera encamado en ese momento. Los familiares percibieron la actitud de una enfermera que, al llegar a tomarle los signos vitales, los reconoci a ellos y al paciente por anteriores internamientos; despus de atenderlo no la volvieron a ver y lleg en su lugar una auxiliar de enfermera que no conoca el diagnstico y resaltaron que se mostr solcita y atenta. Por su parte, el estudiante de medicina encargado de elaborar la nota de ingreso pidi a los familiares que lo acompaaran a un consultorio, y en el momento de explorar al paciente, lo hizo notoriamente con brevedad y superficialmente. En seguida lleg la qumica Elena Rivera saludando amablemente; al revisar la nota del expediente clnico para confirmar la solicitud de exmenes, vio el diagnstico y como por encanto se transform la expresin de su cara, adopt una actitud de asombro y nerviosismo, vio al paciente fugazmente, a sus familiares, a la

auxiliar de enfermera que estaba dispuesta a ayudarle y dijo recogiendo apresuradamente la jeringa y tubos de ensayo para las muestras- debo ir al laboratorio. La auxiliar de enfermera le pregunt si no tomara las muestras y ella contest con un enrgico movimiento de negacin con la cabeza y un dbil no; acto seguido sali rpidamente. En la reunin del Consejo de Gobierno realizada se propusieron preguntas que formulara el comentarista del noticiero: La qumica Elena Rivera quedar impune sentando el precedente de negar atencin a un paciente moribundo? El Centro Mdico Regional tiene acaso reglamentos que garanticen la atencin de urgencias? Ahora es un caso de SIDA y maana cualquier otro caso? En resumen, en la reunin se invoc la tica profesional; la confrontacin con el Sindicato ante una situacin evidentemente jurdica; la afectacin a la buena imagen de servicio del Centro Mdico Regional, hasta ese momento conservada, y la queja de los familiares del paciente. Esta anticipaba la presentacin de una demanda judicial en contra del Centro Mdico Regional, por no tener una reglamentacin especfica que proteja la atencin de ese tipo de pacientes; adems haban entablado ya una demanda formal ante las autoridades judiciales en contra de la qumica Elena Rivera por faltas de tica profesional, negligencia y lo que resultara. El Consejo de Gobierno aclar varias situaciones: primera, que la qumica Elena Rivera incurri en una falta de tica profesional por negar su atencin a un paciente en estado crtico, independientemente de haber recibido o no la informacin referente al manejo de pacientes con enfermedad transmisible. Segunda, que deber aplicarse la sancin correspondiente a la falta cometida a manera de ejemplo, a fin de impedir conductas similares considerando el incremento notorio de los pacientes con SIDA. Tercera, establecer de manera intensiva plticas con todo el personal sobre el SIDA y las medidas de proteccin requeridas para su manejo; as como proporcionar los recursos necesarios que apoyaran la ejecucin de lo anterior. Un da despus, el noticiero televisivo anunci que sera despedida la qumica Elena Rivera y aparentemente hasta ah lleg el problema. Sin embargo, la Delegacin Sindical volvi a presentarse con una nueva protesta: los chferes de ambulancias expresaban su inconformidad para trasladar pacientes con SIDA y con otros padecimientos transmisibles, ya que la reglamentacin de salud estableca que el traslado de pacientes antes sealados debera realizarse en vehculos especiales para ello y conducidos por chferes que tendran una compensacin salarial de acuerdo al contrato Colectivo de Trabajo. Por lo anterior el Sindicato expres que los chferes tenan sustentacin legal para negarse a realizar os traslados de pacientes con enfermedades transmisibles. An ms, comunicaban que una comisin representativa del rea de enfermera haba convocado ese da por la tarde a una reunin con el Sindicato a fin de tratar las condiciones de higiene en relacin a los pacientes de SIDA. En muy poco tiempo, el Centro Mdico Regional se vea sacudido por crisis de temores engendrados por la desinformacin de los medios colectivos de comunicacin y de la organizacin interna del propio Centro. En relacin a esto, el Lic. Romo record que una sesin acadmica realizada tres meses antes con el tema de La tica Profesional y el SIDA no se haba transmitido lo s uficiente en todas las reas y el temor colectivo del entorno prevaleca con gran fuerza en el personal. El Lic. Romo convoc a una nueva reunin extraordinaria del Consejo de Gobierno para ese mismo da, a la cual llevara una serie de propuestas para afrontar el problema que, como a un monstruo de cuento que le aparecan tentculos y cabezas nuevas, todos los das creca.