ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LA CALIDAD

Tema 03: ESTRATEGIAS OPERACIONALES

Ing. Jos Manuel Garca Pantigozo

2013 - II
1

OBJETIVO DEL APRENDIZAJE:

LAS PREGUNTAS QUE SE HACEN LOS ADMINISTRADORES SON:
EN QUE CONSISTE UNA ESTRATEGIA OPERACIONAL? CUALES SON SUS COMPONENTES? COMO SE RELACIONAN ESTOS COMPONENTES? COMO SE DESARROLLA UNA ESTRATEGIA DE OPERACIONES? DE QUE MODO AYUDA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES A LOGRAR MAYOR COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA?

ORIENTACION GERENCIAL:
ENFASIS EN EL CLIENTE COMPETENCIA SIMULTANEA EN COSTO, CALIDAD, CREDIBILIDAD, FLEXIBILIDAD, TIEMPO Y SERVICIOS INVERSION EN INVESTIGACION & DESARROLLO INTEGRACION DE SISTEMAS Y PERSONAS MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA EMPRESA, SUS PRODUCTOS Y PROCESOS
2

Aprender ms rpido que la competencia es

la nica ventaja competitiva sostenible.

Arie de Geus La Compaa Viva

Rasgos ms sobresalientes de las Organizaciones

Orientacin al Cliente y al Mercado

Red de Relaciones Internas y Externas Gestin de las Competencias Desarrollo de Alianzas Gestin del Conocimiento Estructuras difusas y adaptables Protagonismo de las Personas

Direccin Estratgica
imprescindible como brjula al establecer:
VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Evolucin de la Planificacin
5:s 6:s 7:s 8:s 9:s ::s
DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL Direccin Estratgica eficaz

DIRECCION EMPRESARIAL

Planificacin Empresarial

Planificacin Estratgica

Direccin Estratgica

PLANIFICACION

DIRECCION ESTRATEGICA

+
_
Plan en s

Estrategia en s

+
_

Evolucin de la Planificacin
5:s 6:s 7:s 8:s 9:s ::s
DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL Direccin Estratgica eficaz

DIRECCION EMPRESARIAL

5:s
Planificacin Empresarial Planificacin Direccin Control Presupuestario: Estratgica Estratgica

Se limita el gasto

Control de la tesorera
PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA Ausencia de anlisis estratgico

+
_

Plan en s

Estrategia en s

+
_

Evolucin de la Planificacin
5:s

DIRECCION EMPRESARIAL

6:s

6:s

7:s

8:s

9:s

::s

Necesidad de mirar hacia el exterior

DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL

Direccin internosDireccin condicionan Estratgica PlanificacinLos recursos Planificacin Empresarial el resultado Estratgica Estratgica de la Planificacin eficaz

Surgen estrategias de perfeccionamiento pero no de ruptura PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA Nace la planificacin a largo plazo (PLPs)

+
_

Plan en s

Estrategia en s

+
_

Evolucin de la Planificacin
5:s 6:s 7:s 8:s 9:s ::s

DIRECCION EMPRESARIAL

7:s

DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL Direccin Estratgica ayudan a la eficaz su mercado

Emerge la Planificacin Estratgica

Planificacin Se Empresarial

empresa a posicionarse en

Planificacin Direccin formulan estrategias que Estratgica Estratgica

Desequilibrio entre estrategia de Mercado PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA y estrategia de Organizacin

+
_

Plan en s

Estrategia en s

+
_

Evolucin de la Planificacin
5:s 6:s 7:s 8:s 9:s ::s

DIRECCION EMPRESARIAL

8:s

DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL Direccin entreEstratgica eficaz

Surge la Direccin Estratgica

Planificacin Se Empresarial

Estrategia y Organizacin

Planificacin Direccin busca la interdependencia Estratgica Estratgica

Solo se contemplan los recursos internos PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA en la implantacin de la Estrategia

+
_

Plan en s

Estrategia en s

+
_

Evolucin de la Planificacin
5:s

9:s

6:s

7:s

8:s

9:s

::s

DIRECCION EMPRESARIAL

Aparece la Direccin Estratgica Avanzada

DIRECCION ESTRATEGICA EMPRESARIAL

Integra el modelo de orientacin al mercado Direccin Planificacin Planificacin Direccin Estratgica con los estilosEstratgica organizativos japoneses basados Empresarial Estratgica eficaz en la Mejora Continua Mayor nfasis en la reflexin estratgica
PLANIFICACION DIRECCION ESTRATEGICA

+
_

Menor hincapi en el proceso de planificacin formal

Plan en s Estrategia en s

+
_

Evolucin de la Planificacin
5:s 6:s 7:s Nuevo Milenio
DIRECCION EMPRESARIAL Organizacin

8:s

9:s

::s

basada en sistematizacin de la gestin estratgica

DIRECCION ESTRATEGICA la Estrategia y la EMPRESARIAL

Direccin Planificacin Planificacin Direccin Kaplan y Norton defienden el CMI* como Estratgica Empresarial Estratgica Estratgica autntico sistema de gestin estratgica eficaz

La formulacin de la Estrategia es un arte

PLANIFICACION

_ * Cuadro de Mando Integral

Plan en s

La descripcin de la Estrategia es un ejercicio cientfico que multiplica las probabilidades de ejecutarla con xito Estrategia en s

DIRECCION ESTRATEGICA

+
_

Direccin Estratgica
Tres hitos clave

1 Definicin de todos los elementos de la

Identidad Corporativa de la Organizacin
Por qu existimos

Misin

Valores fundamentales
En qu creemos

Qu queremos ser

Visin

Direccin Estratgica
Tres hitos clave

2 Comunicacin de dicha estrategia a toda la

Organizacin, que deber asumir como propia

Nuestro plan de juego El Mapa Estratgico ser como el corazn de la estrategia y ncleo de una autntica organizacin centrada en la estrategia

Estrategia

Direccin Estratgica
Tres hitos clave

3 Contar con un sistema de gestin adecuado (CMI) para la ejecucin de la estrategia

Cuadro de Mando Integral

Ejecucin y enfoque

El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre de un proceso eficaz de direccin estratgica, que permita y exija que todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a fondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano

Traducir la Misin a resultados

Por qu existimos

Misin

Valores fundamentales
En qu creemos Qu queremos ser Nuestro plan de juego

Identidad Corporativa

Visin

Estrategia

Mapa Estratgico Mapa de Indicadores

Cuadro de Mando Integral

Ejecucin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu debemos hacer

Objetivos personales
Qu tengo que hacer yo

Resultados Estratgicos
Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla preparada y motivada

Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73.

El Plan Estratgico Qu aporta a una Organizacin?

Define un proyecto de futuro, slido, consistente e ilusionante

Enmarca todas las decisiones estratgicas en un solo documento Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a conseguir Gestiona la empresa segn un plan y no a merced de los acontecimientos Define las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la empresa Seala los indicadores que se utilizarn para el seguimiento y control Profesionaliza ms la gestin

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

1. Anlisis de la Situacin 2. Diagnstico de la Situacin 3. Sistema de Objetivos Corporativos 4. Eleccin de las Estrategias 5. Decisiones Operativas

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

1. Anlisis de la Situacin, tanto externa como interna, de la unidad objeto de planificacin: una corporacin, toda la empresa, una unidad de negocio, etc

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

2. Diagnstico de la Situacin, elaborado a partir de un anlisis DAFO y de la matriz de posicin competitiva

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

3. Sistema de Objetivos Corporativos donde se recogen decisiones tan estratgicas como la Misin, la Visin, los Valores Corporativos y los objetivos estratgicos para los prximos tres aos.

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

4. Eleccin de las Estrategias, tanto corporativas como funcionales

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

5. Decisiones Operativas: planes de accin, priorizacin de stos, cuenta de explotacin y previsional y sistema de seguimiento y control o CMI

El Plan Estratgico Etapas del Proceso de Elaboracin

Decisiones estratgicas (3 y 4)
1.1. Anlisis de la situacin externa 3. Sistema de objetivos corporativos
Misin, Visin y Valores Objetivos estratgicos

4. Estrategias
4.1. Corporativas
Definicin del negocio Estrategias de cartera Estrategias competitivas Estrategias de crecimiento 4.2. Funcionales

5. Decisiones Operativas
5.1. Planes de Accin 5.2. Priorizacin de los planes y de las acciones 5.3. Presupuesto y cuenta de explotacin previsional

2. Diagnstico de la Situacin DAFO

1.2. Anlisis de la situacin interna

Los tres hitos clave para una Direccin Estratgica eficaz

1. Definicin de los principales elementos de la Identidad Corporativa: Misin, Misin y Valores 2. Alineacin de la organizacin con la estrategia: El Mapa Estratgico
3. El CMI: La herramienta que proporciona los mecanismos (indicadores financieros y estratgicos: mapa de indicadores) necesarios para llevar a cabo el punto anterior

El Mapa Estratgico
Herramienta clave La arquitectura estratgica que describe la Estrategia Esquema lgico y comprensible de descripcin de la Estrategia Comunica dicha Estrategia a toda la organizacin para que la asuma como propia Comunica claramente los resultados deseados por la organizacin y las hiptesis de cmo se pueden alcanzar esos resultados

Posibilita a todos los miembros de la organizacin a entender la estrategia e identificar cmo puede contribuir al alinearse con dicha estrategia

El Mapa Estratgico
Se contempla desde las siguientes perspectivas
La Financiera

La del Cliente
La de los Procesos Internos

La de los Procesos de Aprendizaje y Crecimiento

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION

MODELO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Estrategias corporativas y empresariales

Estrategias de operaciones
Anlisis Externo Misin Competencia Distintiva Objetivos Polticas Anlisis Interno

Decisiones Tcticas Resultados

MISIN
La razn de ser de la organizacin. Determinar los lmites y el enfoque. Cmo satisfacer las necesidades del mercado?

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA MISIN

Filosofa y valores Entorno Misin Clientes Rentabilidad y crecimiento

Imagen pblica Beneficio para la sociedad

VISIN
Implica proyectar la organizacin hacia el futuro. Es necesario establecer un escenario temporal perfectamente definido.

Como deber ser la organizacin

para evolucionar con xito en el

escenario definido.

ESTRATEGIA
Plan diseado para alcanzar el objetivo estratgico. Las organizaciones deben definir y revisar continuamente su estrategia. Cada rea funcional debe formular su estrategia, alineada a la estrategia corporativa.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Medio por el cual el rea de operaciones
implementa la estrategia corporativa y

contribuye

crear

una

compaa

impulsada por el cliente.

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

MISIN CORPORATIVA = FINES ESTRATEGIA CORPORATIVA = MEDIOS

35

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

Misin Corporativa = Fines Estrategia Corporativa = Medios
DEFINICION: La misin corporativa da una idea general de los valores corporativos, los mercados y productos previstos, la amplitud de las metas y objetivos, los competidores principales y la capacidad estratgica de una empresa. DEFINICION: La estrategia corporativa establece la manera como una empresa lograra sus metas y objetivos.
36

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS El proceso de formulacin de Estrategia Corporativa es diferente en cada empresa, pero hay algunos elementos clave que son comunes en la mayora de empresas exitosas. La formulacin de la estrategia es un proceso iterativo que exige el involucramiento de todas las areas funcionales de la empresa, en el cual el area de operaciones juega un papel preponderante. La formulacin de la estrategia se debe ver como un proceso dinmico de aprendizaje. El proceso de formulacin de Estrategia Corporativa de puede dividir en tres fases: Aproximacin, Implementacin y Toma de Conciencia
37

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVAS

DEFINICIONES
ESTRATEGIA FUNCIONAL: EXPLICA LA CONTRIBUCIN DE CADA AREA

(SEGN SUS FUNCIONES) PARA LOGRAR METAS Y LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LA EMPRESA. COMPETENCIAS CENTRALES: SE REFIEREN A LA EXPERIENCIA QUE SE HALLA EN PUNTOS ESPECIFICOS DE LA CADENA DE VALOR. DICHAS COMPETENCIAS PUEDEN TRASLADARSEA UNA AMPLIA VARIEDAD DE PRODUCTOS Y, POR CONSIGUIENTE, PUEDEN PERMITIR EL ACCESO DE LA EMPRESA A UNA DIVERSIDAD DE MERCADOS. CAPACIDADES ESTRATEGICAS: SON PROCESOS DE NEGOCIOS CENTRADOS EN EL CLIENTE QUE APOYAN Y SOSTIENEN LAS COMPETENCCIAS CENTRALES DE UNA EMPRESA.

38

FASE DE APROXIMACION (I)

APROXIMARSE A UNA EMPRESA PARA EVALUAR SUS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO ES UNO DE LOS PRIMEROS PASOS EN LA FORMULACION DE ESTRATEGIA. EN ESTA FASE SE PLANTEAN LAS SIGUIENTES INTERROGANTES: Quienes son los cliente?, Cuales son sus necesidades?,En cual de las dimensiones se enfatiza? La empresa es una compaa domestica, multinacional o global?,Como se integran las plantas y las divisiones? Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin?,,Como contribuye cada una de estas para fortalecer las competencias centrales de la empresa?,En que condiciones econmicas, polticas y sociales se desarrollan los mercado? Se proyectan algunos cambios?,Que tendencias se han identificados?,,Cual es la estructura de la industria? Quienes son los competidores?,,Existe alguna nueva empresa lista para salir al mercado?,Cuales son las fortalezas y debilidades actuales y proyectadas de la competencia?,,En que rea superan los competidores a la empresa?
39

FASE DE APROXIMACION (II)

Que tanto son mejores?,Cuales son sus estrategias?,,Cual es la tasa y la direccin de los cambios tecnolgicos? Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar la estructura de la industria Que clase de estrategia tecnolgica emplean los consumidores?,Han tenido xito? Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa?,Cual es su competencia central y su capacidad estratgica? Que posibilidades existen de mantenerlas?,,Como puede fomentarlas, protegerlas y aprovecharlas actuales y proyectadas de la competencia?,Con que recurso fsico, financieros, tecnolgico y humanos cuenta la empresa? Que nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla empresa? Que clase de alianza ha establecido la empresa? Que tanto xito ha tenido la empresa?
40

MISION Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

FASE DE FASE DE APROXIMACION FASE DE IMPLEMENTACION TOMA DE CONCIENCIA

41

FASE DE IMPLEMENTACION
EN ESTA FASE SE ADQUIEREN RECURSOS Y SE IDENTIFICAN LAS POLITICAS NECESARIAS, PARA CONSOLIDAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. CUANTO MAYOR SEA EL EFECTO DE ESTOS CAMBIOS EN LAS ACTIVIDADES CORRIENTES DE LA EMPRESA, MAYOR ES LA NECESIDAD DE QUE LA ORGANIZACIN TENGA EN CUENTA LOS SIGUIENTES ASPECTOS: En que secuencia y en que pocas se debe implementar la estrategia?, Que personas se debe encargar de eso?, Como puede garantizar la empresa que aun satisface a sus clientes en el periodo de transicin? Que decisin de los competidores sera perjudicial en la fase de implementacin?, Y como se pueden minimizar sus efectos?, Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica? Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en esta implementacin? Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara si se presentara un dficit?
42

FASE DE TOMA DE CONCIENCIA

F

F F

EN ESTA FASE SE PONE FIN AL CICLO Y DA COMIENZO A OTRO QUE RESPONDE A LAS PREGUNTAS: HA TENIDO XITO LA ESTRATEGIA? Y SEGN LOS RECURSOS Y EL POTENCIAL DE LA EMPRESA, SON APROPIADAS LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA ESTRATEGIA? REECORDEMOS QUE : FORMULAR UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA ES UN PROCESO ITERATIVO QUE EXIGE LA PARTICIPACION DE TODAS LAS AREAS FUNCIONALES. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES DEBEN APOYUARSE ENTRE SI, Y APOYAR LA ESTRATEGIA CORPORATIVA?

43

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE OPERACIN (I)

AUDITORIA DE OPERACIONES
Al formar parte del procesos de formulacin de sus estratgias, las operaciones llevan a cabo una auditoria de sus recursos. La Auditoria de operaciones es una revisin profunda de recursos, capacidad, fortalezas y debilidades. En especial, se examinan los siguientes aspectos. La variedad de bienes y servicios que pueden producirse con los recursos que se cuenta. La localizacin, tiempo de vida , la capacidad y los procesos en cada planta. La localizacin, tiempo de vida y la capacidad de cada proceso. Si existe tecnologa, que uso se le da y cual es su potencial. Dominio de tecnologa especiales
44

AUDITORIA DE OPERACIONES
DESARROLLO DEL PRODUCTO
VENTAS

FACTURACIN DESPACHOS AUDITOR

RECEPCIN

PRODUCCION DE BIENES Y SERVICIOS

45

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE OPERACIN (II)

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA OPERACIONAL
La estrategia operacional lleva a la prctica la estrategia corporativa en una integracin apropiada de instalaciones, equipo, personas y procedimientos. DEFINICION: La estrategia operacional es una manifestacin de cmo las operaciones pueden contribuir a lograr con efectividad metas y objetivos corporativos. Cules bienes y servicios se producirn? Que procesos se utilizaran? Que tan flexibles son? Cuantas plantas se utilizaran? Como se reclutar al personal para las nuevas plantas? Que se har para evitar accidentes con los nuevos procesos?

46

DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE OPERACIN (III)

COMPETENCIA OPERACIONAL
Una empresa debe ser competitiva en todas sus operaciones. Cmo una empresa se puede convertir en una ORSR? Cmo pueden apoyar las operaciones a la estrategia corporativa? Cmo se deben disear los cargos? Cmo se deben utilizar los recursos par satisfacer los niveles generales de entrada? Qu es productividad, y cmo debe motivarse a los empleados?

47

COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA OPERACIONAL

CLIENTE
L

PRODUCTO
CR M DoB

GEOGRAFIA MERCADO INSUMOS PROCESO PROCESO

TIEMPO

CICLO DE VIDA PRODUCTO

48

ESTRATEGIA GLOBAL DE OPERACIONES

TECNOLOGIA

GEOGRAFIA

FUERZA LABORAL

CAPACIDAD

INTEGRACION

ADMINISTRACION Y ORGANIZACION

INNOVACION

PLANTAS

PROCEDIMIENTOS Y PLANEACION

49

ELABORAR LAS ESTRATEGIAS DE OPERACIONES DE 4 EMPRESAS Y ENVIARLO A:

calidadtotal@hotmail.com
Y PONER COMO ASUNTO:

TRABAJO APC03 (ver ejemplos a continuacin)

50

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE QUMICA E INGENIERA QUMICA
E.A.P. INGENIERA QUMICA CURSO: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN Y CALIDAD

PROFESOR: ING. JOS MANUEL GARCA PANTIGOZO

ESTRATEGIAS OPERACIONALES

EMPRESA: INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. ESTRATEGIAS OPERACIONALES

52

1 )Quienes son los cliente? Los clientes se clasifican en el mercado tradicional y el mercado moderno. El tradicional son los clientes (mercados, bodegas, mayoristas, distribuidores exclusivos), y el mercado moderno consta de las cadenas de autoservicios y farmacias. 2)Cuales son sus necesidades? Las necesidades como cualquier empresa privada es obtener la mayor rentabilidad posible sin descuidar el lado humano y la misin de la empresa que es aportar vitalidad a la vida

3) En cual de las dimensiones se enfatiza? Siendo una empresa Global se enfatiza en todas las dimensiones competitivas como la Calidad de sus productos, los servicios y facilidades de obtener estos en el mercado, los costos ( a clientes y consumidores finales), la credibilidad de sus marcas (reconocidas mundialmente), Tiempos de entrega de productos y Flexibilidad.

4)La empresa es una compaa domestica, multinacional o global? La empresa esta posicionada en ms de 105 pases alrededor del mundo, con ventas que superan los billones de dlares anuales. 5) Como se integran las plantas y las divisiones? Las plantas productoras se integran de acuerdo a la regin a la que pertenecen. Para Unilever, Amrica se divide en Andina, Cono Sur, Brasil, Mxico, Caribe y USA. Per esta dentro de la regin Cono Sur.

6)Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin? En definitiva la ventaja competitiva de cada planta depender netamente del lugar de Origen de esta. Por ejemplo cada planta abastece a ciertos pases de la regin, dependiendo de su ubicacin geogrfica. En el caso de Unilever Per, los desodorantes en aerosol vienen de Argentina, los desodorantes en roll on vienen de Mxico, los shampoo de Brasil, etc. 7)Como contribuye cada una de estas para fortalecer las competencias centrales de la empresa? La ventaja que ofrece es el costo de traer los productos haca nuestro pas (incrementando sus ganancias en costo de producto), ya que no es lo mismo traer un producto de Mxico que traerlo de Colombia ( costos de transporte, impuestos aduaneros, etc.) Lo que fortalece a Unilever da a da es su perseverancia en crecer y tratar de ser la empresa con mayor rentabilidad y pasin por el mercado en el Per.

8)En que condiciones econmicas, polticas y sociales se desarrollan los mercado? En nuestro pas, las condiciones econmicas, polticas y sociales se desarrollan con mucha normalidad y xito financiero, ya que el riesgo-perdida en muy pequeo (somos casi el nico pas en Amrica Latina con cifras macroeconmicas en verde. 9)Se proyectan algunos cambios? Si. El 2010 se vienen muchas innovaciones y relanzamientos de productos y marcas que se han venido descuidando. El relanzamiento de la lnea Sedal es sin lugar a duda el ms grande Proyecto.

10)Que tendencias se han identificados? Los consumidores peruanos prefieren ciertos productos por su gran calidad. Un claro ejemplo es sapolio con un olor a Limn.

11)Cual es la estructura de la industria? En el Per, la empresa funcionan bsicamente como un Centro de Almacenamiento y Distribucin ( no existen plantas productoras en el Per), ya que todos los productos son importados. 12)Quienes son los competidores? Los competidores directos son P&G, Alicorp, Colgate, Kimberly Clark. 13)Existe alguna nueva empresa lista para salir al mercado? Actualmente en la lnea de productos de cuidado del hogar y personal no existe una empresa lista para salir al mercado.

14) Cuales son las fortalezas y debilidades actuales y proyectadas de la competencia? Tomando a Clorandina en el caso de legia en botellita: Las fortalezas son que la clorandina tiene una alta aceptacin entre los consumidores peruanos chalacos. Sus debilidades seran el precio (precio mayor a la legia blanquita). 15) En que rea superan los competidores a la empresa? En el 2008, P&G supero en Marketing a Unilever en toda la lnea de productos para el cuidado personal, ya que la suma de dinero destinada para esta no era suficiente. 16) Que tanto son mejores? En realidad no son tan mejores, ya que los productos son casi igualmente competitivos.

17)Cuales son sus estrategias? Enfocarse en el marketing. (televisivos, radiales, peridicos, pops up, puesta en gndola, etc.) 18) Cual es la tasa y la direccin de los cambios tecnolgicos? Los cambios tecnolgicos en el empresa desarrollando de una manera exponencial.

se

estn

19) Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar la estructura de la industria? Claro que si. 20) Que clase de estrategia tecnolgica emplean los consumidores? Con los consumidores se emplean tecnologas en donde exista inocuidad total de sus productos de limpieza.

21)Han tenido xito? Si, definitivamente. 22) Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa? Las fortalezas es que al ser marcas reconocidas, no se debe crear el concepto de nuevas marcas, simplemente hacer un relanzamiento de estas. Las debilidades son la poca publicidad que se hace ante estas. 23) Cual es su competencia central y su capacidad estratgica? Su capacidad estratgica es tener visin para los nuevos productos que deben ser lanzados al mercado. 24) Que posibilidades existen de mantenerlas? Se cuenta con las personas adecuadas para mantenerlas

25)Como puede fomentarlas, protegerlas y aprovechar las actuales y proyectadas de la competencia? Trabajando en equipo tal y cual se ha venido haciendo. 26) Con que recurso fsico, financieros, tecnolgico y humanos cuenta la empresa? Si. La empresa cuenta con dinero suficiente pese a la ltima crisis econmica mundial. Adems se cuenta con las personas adecuadas para lograrlo. 27) Que nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla empresa? Dar productos de alta calidad a los consumidores 28) Que clase de alianza ha establecido la empresa? Se cuenta con alianzas estratgicas con empresas peruanas que elaboran productos para INTRADEVCO.

29)Que tanto xito ha tenido la empresa? La empresa genera ventas de 65 millones de dlares anualmente con un crecimiento del 7 % anual promedio. 30) En que secuencia y en que pocas se debe implementar la estrategia? En el caso de INTRADEVCO se debera implementar luego de la puesta en marcha, ya que siempre salen nuevas cosas.
31) Como puede garantizar la empresa que aun satisface a sus clientes en el periodo de transicin? Mediante sus indicadores de Performance ( KPI`S) de entrega, de servicio, de calidad, de seguridad y la lnea de atencin al cliente.

32) Que decisin de los competidores sera perjudicial en la fase de implementacin? Un lanzamiento de un producto similar al que se esta por lanzar.

33)Que personas se pueden encargar de eso? La empresa cuenta con gente muy capacitada para lograrlo (gente con diplomados, MBAS, etc.). 34) Y como se pueden minimizar sus efectos? Incrementando las ventas, incrementando el Marketing y tener la mayor cantidad de ahorros (savings). 35) Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica? Quizs los cambios mas radicales sean, traer gente nueva (en caso existan personas mayores con una antigua visin). 36) Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en esta implementacin? Las probabilidades en el caso de INTRADEVCO son muy pocas, ya que cuenta con todas las herramientas necesarias para lograrlo.

37)Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara si se presentara un dficit? Segn respuesta anterior, no sera necesaria minimizarlo. 38) Ha tenido xito la estrategia? Claro, la estrategia se implemento en el 2003, cuando Cambio de razn social (llamada antes Industrias Pacocha). Se tuvo que hacer muchos cambios ( en la gente, en la forma de ver las cosas, en los productos, en los lanzamientos, marketing, finanzas, etc), pero todo fue para bien.
39) Y segn los recursos y el potencial de la empresa, Son apropiadas la ventaja competitiva y la estrategia? Claro que si. Absolutamente. El crecimiento de la empresa desde el 2003 viene a un ritmo acelerado y se proyecta a ms an. Esto sin lugar a dudas nos da un idea de lo adecuado que fue su estrategia operacional y competitiva.

ESTRATEGIAS OPERACIONALES

DE GLORIA S.A.C

65

FASE DE APROXIMACION DE GLORIA S.A.C

66

1 )Quienes son los cliente? Los clientes se clasifican en el mercado tradicional y el mercado moderno. El tradicional son los clientes (mercados, bodegas, mayoristas, distribuidores exclusivos), y el mercado moderno consta de las cadenas de autoservicios y farmacias. Orientando sus productos a nios, adolescentes y jvenes. 2)Cuales son sus necesidades? Las necesidades como cualquier empresa privada es obtener la mayor rentabilidad posible unificando nociones de calidad, servicio y sentido de la vida para obtener resultados satisfactorios. 3) En cual de las dimensiones se enfatiza? Siendo una empresa orientada al sector alimenticio se enfatiza en dimensiones competitivas como la Calidad de sus productos, los servicios y facilidades de obtener estos en el mercado, los costos ( a clientes y consumidores finales), la credibilidad de sus marcas (reconocidas mundialmente), Tiempos de entrega de productos y Flexibilidad.

4)La empresa es una compaa domestica, multinacional o global? El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos conformado por empresas con presencia en Per, Bolivia, Colombia y Puerto Rico. 5) Como se integran las plantas y las divisiones? Las plantas productoras se integran de acuerdo a la regin a la que pertenecen. Las plantas industriales son: Complejo industrial de Huachipa-Llima Planta de evaporacin Majes-Arequipa Planta industrial de Arequipa Planta de derivados lcteos Cajamarca Planta de concentracin Trujillo

6)Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin? La ventaja competitiva que cada planta ofrece son la calidad y sobre todo el servicio gracias al incremento del acopio a ms de mil toneladas mtricas de leche por da, actividad que se extiende desde Tacna, al extremo sur del Per,hastaChiclayo.

7)Como contribuye cada una de estas para fortalecer las competencias centrales de la empresa? La ventaja que ofrece es la disminucin de costo ya que en cada regin existen centros de acopios en cada zona, promoviendo un efecto multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones.

8)En que condiciones econmicas, polticas y sociales se desarrollan los mercado? En nuestro pas, las condiciones econmicas, polticas y sociales se desarrollan con mucha normalidad y xito financiero, ya que el riesgo-perdida en muy pequeo (somos casi el nico pas en Amrica Latina con cifras macroeconmicas en verde. 9)Se proyectan algunos cambios? Si. Se tiene un plan bien estructurado en el rea rural para promocin y desarrollo de actividades productivas con el fin de sustituir importaciones que repercuten en un ahorro de divisas y contribuir con la generacin de puestos de trabajo en el campo, logrando ingresos por encima del nivel de pobreza. 10)Que tendencias se han identificados? Los consumidores peruanos prefieren ciertos productos por su sabor local.

11)Cual es la estructura de la industria? Existen plantas de produccin en el Per. Adems La empresa cuenta con centros de acopio en cada zona, promoviendo un efecto multiplicador que se ha visto reflejado en el crecimiento y desarrollo de estas regiones. 12)Quienes son los competidores? Actualmente, son tres los principales competidores: Gloria, Nestl y Laive. 13)Existe alguna nueva empresa lista para salir al mercado? Si bien el mercado es libre a la entrada de nuevos participantes, el posicionamiento de las marcas existentes dificulta el ingreso de nuevas empresas.

14) Cuales son las fortalezas y debilidades actuales y proyectadas de la competencia? El posicionamiento de leche Gloria con respecto a Laive es tal que Gloria tiene un liderazgo en el mercado del 78% en desmedro de Laive lo que es una gran debilidad para dicha empresa. 15) En que rea superan los competidores a la empresa? En el mercado de jugos nctares, el ingreso de la marca Pulp del Grupo Ajeper (grupo enfocado al sector de gaseosas y refrescos) en el 2005 afect la participacin de todos los competidores.

16) Que tanto son mejores? En realidad no son tan mejores, ya que los productos son casi igualmente competitivos.

17)Cuales son sus estrategias? Enfocarse en el marketing. (televisivos, radiales, peridicos, pops up, puesta en gndola, etc.)Adems de competir con productos innovadores y degustaciones en los mercados con gran publico. 18) Cual es la tasa y la direccin de los cambios tecnolgicos? Las innovaciones tecnolgicas aplicadas en la empresa han permitido lograr ventajas competitivas y captar oportunidades en un mercado complejo. 19) Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar la estructura de la industria? Si las nuevas tecnologas se evidencian gracias a los lanzamientos de nuevos productos, con el compromiso de su gente y con las inversiones en tecnologa apropiada e infraestructura adecuada.

20) Que clase de estrategias tecnolgica emplean los consumidores?

Con los consumidores se emplean tecnologas en donde exista inocuidad total en los alimentos e implementaciones de planes HACCP. 21)Han tenido xito?

Si, definitivamente.

74

22) Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa? Fortalezas Posicin de liderazgo de sus principales productos. diversificacin geogrfica del acopio de leche fresca. variado mix de productos . Debilidades Dependencia de los ingresos a un producto especifico Alta sensibilidad de la demanda de sus productos respecto a los precios. 23) Cual es su competencia central y su capacidad estratgica? Actualmente, son tres los principales competidores: Gloria, Nestl y Laive. Si bien el mercado es libre a la entrada de nuevos participantes, el posicionamiento de las marcas existentes dificulta el ingreso de nuevas empresas. 24) Que posibilidades existen de mantenerlas? A pesar de la presencia de fuertes competidores, Gloria contina incrementando su participacin en el mercado de leche industrializada, UHT y fresca.

25)Como puede fomentarlas, protegerlas y aprovechar las actuales y proyectadas de la competencia? Desplegar un marcado liderazgo en la produccin y venta de leches y yogures gracias a una campaa de marketing racional de gran impacto orientada a nios, adolescentes y jvenes. 26) Con que recurso fsico, financieros, tecnolgico y humanos cuenta la empresa? El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos Con profesionales altamente capacitados , su mayora provenientes de altas escuelas tecnolgicas. 27) Que nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla empresa? Dar productos de alta calidad a los consumidores

28) Que clase de alianza ha establecido la empresa?

Alianza estratgica con otros cinco pases de Latinoamrica y una diversificacin de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de los mayores conglomerados industriales del pas.

29)Que tanto xito ha tenido la empresa?

Gloria ha logrado aumentar su participacin de mercado en sus principales productos, consolidndose as como lder en el mercado lcteo.

FASE DE IMPLEMENTACION DE GLORIA S.A.C

78

30) En que secuencia y en que pocas se debe implementar la estrategia? Empresa ha logrado este liderazgo no slo en aquellos mercados en donde. Cuenta con una experiencia adquirida a travs de muchos aos, como es el caso de la leche evaporada, sino tambin en mercados en los cuales recin ha incursionado. 31) Como puede garantizar la empresa que aun satisface a sus clientes en el periodo de transicin? Mediante sus indicadores de Performance ( KPI`S) de entrega, de servicio, de calidad, de seguridad y la lnea de atencin al cliente. 32) Que decisin de los competidores sera perjudicial en la fase de implementacin? Un lanzamiento de un producto similar al que se esta por lanzar.

79

33)Que personas se pueden encargar de eso? La empresa debe contar con personal que sea eficiente en el rea de marketing y en el estudio del mercado. 34) Y como se pueden minimizar sus efectos? Haciendo un estudio riguroso de los productos en el mercado asi como incrementando el Marketing y tener la mayor cantidad de ahorros para ser invertidos en investigacin. 35) Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica? Quizs los cambios mas radicales sean, traer gente nueva (en caso existan personas mayores con una antigua visin). 36) Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en esta implementacin? Las probabilidades en el caso de GLORIA son muy pocas, ya que cuenta con todas las herramientas necesarias para lograrlo.

37) Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara si se presentara un dficit? Segn respuesta anterior, no sera necesaria minimizarlo.

FASE DE TOMA DE CONCIENCIA DE GLORIA S.A.C

82

38) Ha tenido xito la estrategia? Gloria ha logrado aumentar su participacin de mercado en sus principales productos, consolidndose as como lder en el mercado lcteo. Gloria S.A. despleg un marcado liderazgo en la produccin y venta de leches y yogures gracias a una campaa de marketing racional de gran impacto orientada a nios, adolescentes y jvenes 39) Y segn los recursos y el potencial de la empresa, Son apropiadas la ventaja competitiva y la estrategia? Absolutamente. La consolidacin del Grupo Gloria se ha logrado gracias al conglomerado industrial peruano fundado en 1985, con presencia en Per y otros cinco pases de Latinoamrica y una diversificacin de negocios, lo cual lo ha convertido en uno de los mayores conglomerados industriales en el Per y Sudamrica.

EMPRESA:
NESTLE PERU

ESTRATEGIAS OPERACIONALES

84

1 )Quienes son los cliente? Nestle ofrece sus productos a super e hipermercados, distribuidores mayoristas en Lima y Provincias, etc. 2)Cuales son sus necesidades? Las necesidades de esta empresa es maximizar sus ganancias y reducir sus costos esto equivale una mejora continua en sus productivos y procesos de produccin. Nestl Per, esta preocupado por el bienestar de la poblacin, tiene como misin la enseanza de buenos hbitos alimenticios y estilos de vida saludable 3) En cual de las dimensiones se enfatiza? Las dimensiones en la que enfatiza, es la credibilidad, flexibilidad, calidad total en sus productos es por ello que en la mayora de sus productos presenta el ISO 9001 adems del tiempo indispensable para que en producto llegue a los lugares mas recnditos del pas.

4)La empresa es una compaa domestica, multinacional o global? Nestl en el Mundo: Ventas 2007: US$ 95,546 MM Empleados 2007: 276,000 Pases en los que opera: 86 Lneas: Bebidas en polvo y liquidas, Agua, Lcteos y helados, Nutricin, Platos preparados, Confites, Prod. para mascotas y Prod. farmacuticos

5) Como se integran las plantas y las divisiones?

6)Que ventaja competitiva ofrece cada planta o divisin? En definitiva la ventaja competitiva que desarrolla cada una de las plantas en la calidad y lo saludable de sus productos es decir con menos caloras. A cada divisin les proporciona preparacin continua con el manejo de costos, y anlisis de sus fortalezas y debilidades. Otra de las estrategias ser elevar los valores nutricionales de los productos.

7)Como contribuye cada una de estas para fortalecer las competencias centrales de la empresa?

Cada empresa contribuye con lo siguiente: Capacidad instalada utilizada. Favorecer la especializacin de fabricas regionales Diseo y rediseo de instalaciones abajo costo. Optimizando los procesos Optimizando los servicio internos de logsticas para reducir costos y aprovechar las oportunidades futuras. Estructuras flexibles y light, que corresponda a los mercados modernos. Innovacin

8)En que condiciones econmicas, polticas y sociales se desarrollan los mercado?

En la actualidad el PBI del pas a aumentado y eso ha favorecido en el aumento en ganancia y ventas de esta empresa, cabe decir que la reduccin de la inflacin fue pieza clave para el incremento de sus ganancias. En los ltimos 3 aos las ventas se han incrementado principalmente debido a los aumentos en las ventas del rea de Consumo del Hogar los cuales fueron impulsados en un 30% por crecimiento mecnico, un 40% por innovacin y 30% por esfuerzo del distribuidor Durante el 2007, las ventas netas de Nestl alcanzaron los S/. 895.1 MM, superando en un 13.2% las ventas del ao 2006 Las ventas de las divisiones de Consumo Hogar, Consumo Empresarial y Consumo Animal se incrementaron en un 13%, 16% y 8%, respectivamente. En el periodo entre enero y junio del 2008, las ventas ascendieron a S/. 454 MM, de los cuales Consumo Hogar representa el 96%.

9)Se proyectan algunos cambios? Los cambios son continuos y las mejoras tambin, en el 2012 las ganancias abran incrementando debido al lanzamiento de nuevo productos alimenticios bajos en caloras, adems de productos que revolucionaran el mundo de la belleza, prximamente se vera reflejado en sus ganancias y la acogida del publico.

10)Que tendencias se han identificados?

Los consumidores peruanos tienden a preferir productos no solo de Nestl sino tambin esta la empresa competidora alicorp que tambin presenta una gama de productos alimenticios caso es cuando una ama de casa elige un condimento, cada una de las empresas se caracteriza ya sea por su sabor, la presentacin de sus productos y la calidad.

11)Cual es la estructura de la industria?

Estructura organizacional

12)Quienes son los competidores?

Los competidores directos se tienen principalmente Alicorp, Kraft entre otras.

13)Existe alguna nueva empresa lista para salir al mercado?

En la actualidad no existe aun ninguna empresa en productos alimenticios que pueda salir en el mercado.

14) Cuales son las fortalezas y debilidades actuales y proyectadas de la competencia?

Fortalezas Liderazgo en los sectores en los que se desarrolla. Diversificacin de su portafolio de productos. Capacidad de expansin en otros mercados de la regin. Adecuados canales de distribucin. Debilidades y Amenazas Alta volatilidad del precio de sus principales insumos. Alta dependencia con la capacidad adquisitiva de la poblacin.

15) En que rea superan los competidores a la empresa?

En el rea en que la competencia en este caso alicorp supera a Nestl es la amplia gama de productos a parte de alimenticios caso de comida para mascotas, champ, detergentes, entre otras, que diferencia a Nestl.

16) Que tanto son mejores?

En la amplia gama de productos , aparte de alimenticios para seres humanos, tambin hay para mascotas, adems de lneas de limpieza, como champ y detergentes.

17)Cuales son sus estrategias?

Desde el 2004, la estrategia de crecimiento de la Empresa se ha basado en: i) el reforzamiento y consolidacin de sus marcas en el mercado local; ii) la orientacin de sus productos al mercado externo; iii) el desarrollo de nuevos negocios y productos innovadores; y, iv) la adquisicin de negocios atractivos desde el punto de vista del margen de la Compaa. Para el 2009, la Empresa espera consolidar su posicin en los mercados donde est presente. No tiene planeado realizar ninguna adquisicin de empresas como las que se hicieran en el 2008; sin embargo, no se descarta hacerlo si se presentase una buena oportunidad.

18) Cual es la tasa y la direccin de los cambios tecnolgicos? La tasa y la direccin de los cambios crecen da a da, mejora continua de forma exponencial.

19) Las nuevas tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar la estructura de la industria? Si, las tecnologas tienen potencial suficiente para cambiar la estructura de la industria.
20) Que clase de estrategia tecnolgica emplean los consumidores? Con la adquisicin de los sistemas de gestin ISO 9001, ISO 14000 Y OSHAS 18000, ahora lo que muchas empresas aplican sistemas integrados de gestin.

21)Han tenido xito?

Por supuesto, que si. Esto esta reflejado en las ganancias, en la acogida por el publico sobre le productos y su gran aceptacion en el mercado. 22) Cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa? Las fortalezas de la empresa, es su gran organizacin para el manejo a gran escala de la produccin, adems de que los trabajadores inicindose desde la alta gerencia estn comprometidos con alcanzar metas y objetivos que estn incluidos en la poltica de la empresa. Las debilidades son: las competencias que existen en los mercados, y por la gran variedad de productos que salen al mercado, no hay un control con respecto a ello.

23) Cual es su competencia central y su capacidad estratgica? La competencia central es cumplir con las caractersticas y requisitos del producto que quiere cliente y de esta manera que este quede satisfecho. En cuanto a la capacidad estratgica tienen lo necesario para desarrollarlo. 24) Que posibilidades existen de mantenerlas? Las posibilidades son 90% aproximadamente ya que los trabajadores, es decir las los colaboradores, personas de apoyo, y la alta gerencia adems del los encargados en el proceso de produccin estn comprometidos con los objetivos y metas a alcanzar tambin tiene el conocimiento de que es lo quieren alcanzar. Por ltimos aplican mtodos de six sigma, el famoso know how y 5WH con sus siglas en ingles.

98

25)Como puede fomentarlas, protegerlas y aprovechar las actuales y proyectadas de la competencia? Fomentar con una reunin con todas las personas que se encuentran en la empresa laborando empleando proyectores avisos publicitarios, paneles, estar en intima comunicacin. 26) Con que recurso fsico, financieros, tecnolgico y humanos cuenta la empresa? La empresa cuenta con equipos de ultima tecnologa, y con analistas dedicados al cuidado de la salud y al tanto de la calidad de alimento que ofrecen al publico. 27) Que nueva estrategia de competencia y capacidad desarrolla empresa? Ofrecer al publico productos con alta calidad, saludable, con bajas caloras. 28) Que clase de alianza ha establecido la empresa? Se ha integrado y comprado varias corporaciones de alimentos, en este caso se ha asociado a nesfits, entre otras.

29)Que tanto xito ha tenido la empresa? Lo suficiente como para ser la numero uno, en productos de calidad y debido a ello las ganancias han aumentado en los ltimos aos y adems consigo aumenta el empleo, y genera divisas en el pas en el que se desarrolla la empresa. 30) En que secuencia y en que pocas se debe implementar la estrategia? Las estrategias se debe implementar desde la entrega de materia prima hasta el producto final, para luego salir al mercado y de esta manera el cliente quede satisfecho. 31) Como puede garantizar la empresa que aun satisface a sus clientes en el periodo de transicin? Por medio de encuestas, todo las operaciones estn registradas y documentadas (fsico y electrnico). 32) Que decisin de los competidores sera perjudicial en la fase de implementacin? El precio del producto en el mercado, o con las innovaciones.

33)Que personas se pueden encargar de eso? Las decisiones lo toman el jefe de planta, los administradores, los colaboradores, y cuando esta no se lleva a cabo interviene la alta gerencia. 34) Y como se pueden minimizar sus efectos? Con la comunicacin, el buen trato, implementando estudios de mercado, trazando objetivos, para que el proceso sea mas eficaz y eficiente. Adems de realizar mas acciones preventivas que correctivas. 35) Que cambios crticos sern mas difciles de llevar a practica? La nueva tecnologa, relanzamiento de productos, la innovacion de ellos. 36) Cual es la probabilidad de que no se logren los objetivos en esta implementacin? No menos del 20%.

37)Como se puede minimizar esa probabilidad, y que pasara si se presentara un dficit? Si se presentara un dficit, debera emplear las alianzas con las que se ha afiliado. Y realizar una consultora y un anlisis exhaustivo acerca del problema. Adems de realizar una mejora continua en cada rea de la empresa.
38) Ha tenido xito la estrategia? Si y eso esta reflejado en la aceptacin del producto en el mercado, en sus ganancias, en la colaboracin de todo el personal involucrado, entre otras.

39) Y segn los recursos y el potencial de la empresa, Son apropiadas la ventaja competitiva y la estrategia? Si, en toda su magnitud son apropiadas.