Selvledelse en etisk udfordring

Lars er trt af sit arbejde, ikke mindst af sin chef. Det er han ikke den eneste i afdelingen, der er. Det er faktisk noget, de alle sammen taler meget om. Det er som om, at ledelsen tror, at selvledelse bare er et nyt, smart ord for, at ledelsen kan lgge endnu et ansvar over p medarbejderne. Birthe er ved at kre trt i sit lederjob. Hun synes ikke rigtig, at medarbejderne lfter deres ansvar. Hun synes egentlig bare, de stiller krav p krav uden rigtig at byde ind. Det er som om, at selvledelse for dem betyder, at de kan lave deres egne standarder for udfrelsen af arbejdet. Nr en ny samarbejdskultur skal bygges op, er det afgrende, at f afstemt de holdningsmssige forventninger. Nr selvledelse bliver det nye mantra i samarbejdsstrukturen, hvilke holdninger skal forventningerne til hinanden s bygge p? Hvad vil det egentlig sige at tage ansvar - og for hvad? Hvad er det egentlig, at medarbejderne selv skal lede? Selvledelse bygger p en grundforstelse af, at individet trives med at have indflydelse p sin arbejdsdag, idet det imdekommer den enkeltes behov for selvbestemmelse og personlig frihed. Ligeledes bygger det p en grundforstelse af, at frihed giver plads til kreativitet i opgavelsningen, s den lses mest optimalt. Alts en skaldt win-win situation for bde medarbejdere og organisation. Men lige s ofte bliver en selvledende kultur en etisk udfordring, fordi de grundlggende etiske holdninger til eksempelvis ansvar og forpligtelse ikke er afstemte. Sledes kan en selvledende kultur risikere at medfre gensidige beskyldninger om ansvarsforflygtigelse. Ofte opstr der nemlig konflikter omkring selvledelsen i praksis, fordi der ikke altid er overensstemmelse mellem det, som ledelsen forventer af sine selvledende medarbejdere, og det de selvledende medarbejdere forventer af deres ledelse. Et srligt parameter, der kan volde vanskeligheder, er opfattelsen af ansvar. For hvad er det prcis, man har ansvar for som selvledende medarbejder? Og hvilken rolle spiller ledelsen overfor medarbejderne? Kan ledelsen have en tilbagetrukket rolle og lade medarbejderne klare hverdagen selv? I den selvledende samarbejdskultur er det ofte en udfordring af f klart defineret ansvaret, fordi det forgrener sig og nogle gange fortoner sig. Det kan skabe en forvirring om, hvem der egentlig burde gre hvad og hvornr. Og netop burde bliver dermed

ofte et emne til debat. Jamen hun burde da tage ansvar for, at vi slet ikke kan n alle de opgaver! og fra ledelsens side, de burde da tage ansvar for at f fordelt opgaverne i mellem sig. Hvem har egentlig bolden? Det kan ofte blive et ubesvaret sprgsml i en selvledende samarbejdsstruktur. Samtidig kan det ogs give interne konflikter i medarbejdergruppen, for i hvilken grad er man som selvledende medarbejder forpligtet p fllesskabet? Jeg lser mit og du lser dit. Du gr det p din mde, jeg gr det p min mde. Men hvad er det s, vi er flles om? Og hvad sker der, nr vi har vidt forskellige holdninger til, hvordan en opgave skal lses? Det handler om holdninger og indstillinger til, hvordan der tages ansvar. Disse holdninger og indstillinger er vigtige at f afstemt. Her handler det mske i hj grad om at stille sprgsml, og her er det ofte en fordel, at ledelsen gr forrest med at stille opmrksomme sprgsml. Hvornr har man levet op til sit ansvar, og hvordan mener vi bedst, at der i organisationen tages ansvar? Hvad forventer du, som medarbejder, af mig, som leder? Hvor gr grnsen mellem den enkeltes ansvar og organisationens eller ledelsens ansvar? Dialogen omkring holdningen til selvledelse er sledes afgrende for, at selvledelse ogs kommer til at blive en win-win situation. For mange arbejdspladser er selvledelse i dag ikke et sprgsml om, at kulturen skal vre sdan, men mere en ndvendighed fordi mange offentlige ledelser leder strre enheder, hvor ledelsen er fjernere fra hverdagen. Ligeledes vil mange medarbejdere ogs mde deres arbejdsplads med en forventning om, at kunne udfolde deres potentiale og blive inddraget i organisationens udvikling. Nr holdninger ikke er afstemte og klare, og nr forventninger mder nederlag, s bliver mennesker trtte af at vre i relation med hinanden. S starter fejlfindingskulturen og burde bliver et uopfyldeligt parameter. For hvem kan egentlig definere , hvornr burde er opfyldt, srligt hvis vi ikke taler om det? Selvledelse fordrer en dialogisk kultur, hvor ledelsen ikke distancerer sig fra medarbejderne og lgger ansvaret fra sig, men er i dialog med medarbejderne netop om definitionen af ansvaret. Ligeledes fordrer en selvledende kultur af medarbejderne, at de giver sig til kende og udtaler deres forventninger, bde til deres ledelse og til deres kolleger.

S kre Lars og Birthe; hvornr er det, I tager dialogen om jeres holdning til arbejdet, til ansvaret og til forpligtelsen?