FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT INGINERIA SI MANAGEMENTUL AFACERILOR f

Proiect
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE COMPANIA ROMTELECOM

STUDENT : RADU TEODORA VALENTINA GRUPA :1532

CAPITOLUL I.
PREZENTAREA GENERALA A ORGANIZATIEI Tradiie i repere istorice Prezent de mai mult de 75 de ani pe piaa romneasc, Romtelecom este astzi una dintre cele mai bine cotate companii din Romnia, depind perioada de dificulti financiare prin care a trecut n urm cu civa ani, cu servicii i produse de cea mai nalt calitate, cu o intrare spectaculoas pe pieele de Internet i televiziune digital i planuri ndrznee pentru viitor. Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel i a strbtut perioade de tranziie nu tocmai uoare. Romtelecom este ns astzi un adevrat operator competitiv de comunicaii. Schimbarea vine dup implementarea unui plan de transformare iniiat n anul 2003 care a coincis cu liberalizarea pieei comunicaiilor din Romnia, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul pn n acel moment. n ultimii ani au avut loc investiii n reea, digitalizarea complet a Bucuretiului, mbuntirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua mbuntire a relaiei cu clienii i formarea primei fore de vnzri din istoria companiei. Romtelecom a depit sfera sa tradiional de activitate, telefonia fix, i s-a ndreptat ctre piaa de Internet i date i a lansat un serviciu de televiziune digital. Pentru perioada imediat urmtoare, Romtelecom are n vedere stabilizarea i creterea bazei de clieni pentru serviciile de telefonie fix, precum i ncercarea de a dubla numrul de clieni pentru serviciile de internet i televiziune prin satelit. Repere istorice 1930: se nfiineaz SART ("Societatea Anonim Romn a Telefoanelor"), cu 90% capital strin, din partea ITT (SUA); 1949-1989: Ministerul Potelor i Telecomunicaiilor ncorporeaz compania de telecomunicaii naionalizat i transformat n departament; investiiile n reea i tehnologii sunt limitate; Dup 1989: se nfiineaz ROM-POST-TELECOM, ca operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, potei i broadcasting; 1991: Romtelecom devine operator de stat n domeniul telecomunicaiilor, cu monopol n domeniul serviciilor de baz; cteva repere ale strii momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosit era analogic, n mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comuniti nu erau conectate la reeaua telefonic;
2

1997: Romtelecom devine societate pe aciuni i este pregtit pentru privatizare; 1998: OTE achiziioneaz 35% dintre aciuni, plus 16% uzufruct, pltind 675 milioane USD i prelund managementul companiei; 2003: a doua etap a privatizrii are loc, n urma creia OTE devine acionar majoritar, pltind 273 milioane USD; restul aciunilor sunt deinute de statul romn, prin Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei (MCTI); 2005: MCTI anun iniierea procesului de continuare a privatizrii Romtelecom pentru aciunile deinute de statul romn, cel mai probabil printr-o ofert public de aciuni. Obiect de activitate Din anul 1930, cnd se nfiineaz SART, "Societatea Anonim Romn a Telefoanelor" i pn n anul 2003, cnd s-a produs liberalizarea pieei comunicaiilor din Romnia, Romtelecom reprezenta unicul operator de telefonie fix din Romnia. Romtelecom este ns astzi un adevrat operator competitiv de comunicaii. Romtelecom a depit sfera sa tradiional de activitate, telefonia fix, i s-a ndreptat ctre piaa de Internet i date i cea de televiziune digital. Misiune, Viziune i Valori Romtelecom este o companie n micare pe piaa comunicaiilor din Romnia. n ultimii ani Romtelecom a evoluat inteligent, cu multe eforturi, de la un fost monopol de stat la o companie privat, conectat la tehnologia sofisticat a acestui mileniu. Romtelecom ofer astzi servicii de ncredere, inovatoare i uor de folosit, de la tradiionala telefonie fix, la Internet de cea mai bun calitate, televiziune digital, dar i cel mai sigur spaiu de gzduire de date din Romnia, servicii combinate de date i voce i un program permanent controlat i mbuntit de Customer Care. Misiunea Companiei - s furnizeze cu promptitudine servicii de telecomunicaii i divertisment de ncredere, care se dezvolt permanent. Viziunea Companiei - Romtelecom este compania furnizoare de servicii care stabilete standardele n Romnia, depind ateptrile clienilor, angajailor, acionarilor, n domeniul furnizrii de soluii de comunicaii, divertisment i tehnologia informaiei, de cea mai bun calitate. Valorile Companiei - Orientare catre client - Misiunea companiei este "Clientul pe locul 1". Poartte cu clientul aa cum i-ar plcea s fii tratat. Misiunea se consider ndeplinit atunci cnd ai vrea s fii propriul client. - Angajament - A spune nseamn a face: promisiunea fcut trebuie s fie inut. Fr nicio excepie. - Respect - Respect-i clientul, respect-i colegii i de asemenea, respect-i munca. Arat-i respectul pentru ceilali i este foarte probabil s fii rspltit n acelai mod. - Integritate - n orice faci trebuie s demonstrezi c etica i afacerile sunt compatibile. Fii cinstit cinstea este rspltit. - Lucrul n echip - Ctig lucrnd n echip. Srbtorete succesul n acelai fel. Invata sa impartasesti cu ceilalti, invata sa ai incredere. - Contientizarea costurilor - Cheltuiete ca si cum ai face-o din propriul buzunar. Pstrarea sub control a costurilor este cea mai simpl modalitate pentru a avea un business sntos i un loc de munc bun. - Abordarea "Ctig - Ctigi" - Business-ul Romtelecom are 2 ctigtori:
3

Serviciile realizate Romtelecom s-a specializat n furnizarea a trei categorii de servicii: a) b) c) Servicii de voce; Servicii de internet; Servicii de televiziune digital.

Servicii de voce Romtelecom ofer un portofoliu diversificat de abonamente cu/fr minute incluse i servicii de voce, opiuni de voce, servicii de mesagerie vocal, servicii asistate de Call Center, servicii suplimentare, etc.

Servicii de internet Nevoie imediat de o conexiune Internet sau de acces de mare vitez, cu trafic nelimitat, care s ofere posibilitatea navigrii pe Internet fr limite, este ntmpinat de ofertele Romtelecom.

Servicii de televiziune digital Calitatea serviciilor Romtelecom se reflect acum i ntr-un serviciu de televiziune prin satelit. Dolce este alternativa la cablul TV i, n acelai timp, opiunea fireasc pentru cei care doresc o calitate superioar a imaginii i a sunetului TV la un pre mai mic. Dolce este primul pachet de programe TV care prezint urmtoarele caracteristici: - un sunet i o imagine de o calitate mult mai bun dect cea oferit de transmisia prin cablu, datorit tehnologiei de ultim or folosit. - acces la televiziune digital oriunde n ar. - primul pachet de programe TV ofer pn la 82 de canale cu tiri, divertisment, filme, sport, documentare, programe pentru aduli, muzic i desene animate. n exclusivitate la Dolce se pot viziona acum 3 noi canale de filme: CineStar (dedicat filmelor de toate genurile), ComedyStar (dedicat filmelor de comedie) i ActionStar (dedicat filmelor de aciune). - se pot urmri canale diferite pe 4 televizoare, pltind doar un singur abonament;

- utilizatorul poate afla tot informaii despre emisiunile favorite, programul TV, ultimele oferte i nouti, direct de pe ecranul televizorului cu ajutorul canalului Dolce Info, a mesajelor transmise pe receptor sau a ghidului electronic (EPG).
4

ELEMENTE DE CULTURA ORGANIZATIONALA

Care sunt elementele culturii organizaionale? Slogan: -Romtelecom, s auzim de bine! -Romtelecom, dincolo de cuvinte. -Cu Romtelecom, lumea v este la ndemn! ntruct preocuparea major a firmei este satisfacia clienilor, Romtelecom dorete s ofere produse i servicii de o calitate superioar folosind tehnologii de ultim generaie. Simbol:

Romtelecom a ales culoarea albastr ntruct ea semnific loialitate fa de clienii si precum i nobilitate iar n ceea ce privete forma sa dreptunghiular datorit laturilor sale inegale arat faptul c Romtelecom prin serviciile i produsele sale se refer la toate categoriile de utilizatori indifernet de poziia sa social. Eroi: Cel pe care compania l consider erou i de care se leag nceputurile telefoniei romneti este inginerul Mihai Dsclescu. Acesta, n anul 1930, a nfiinat Scietatea Anonim Romn de Telefoane (SART) reuind finanarea acesteia de la firma american ITT. Ceremonii: n fiecare an, Romtelecom este alturi de Festivalul Internaional de Film Independent Anonimul, cel mai important festival de gen din Romnia. Prin aceasta Romtelecom sprijin iniiativa organizatorilor de a face cunoscut filmul romnesc cinematografiei internaionale, reprezentat la acest festival de profesioniti n domeniu din ntreaga lume.

Principii etice Care sunt valorile care definesc Romtelecom? Fa de toi cei care vin n contact Romtelecom vrea s nsemne o promisiune i nu una oarecare ci una ndeplinit... Romtelecom triete prin valorile sale, privind n jur dintr-o perspectiv complet nou i neconvenional. Pentru Romtelecom clienii reprezint elementul central al culturii sale ei fiind situai cu adevrat pe primul loc. Valori Romtelecom

satisfacia - clienilor este preocuparea major a firmei; respectul - trateaz oamenii cu respect indiferent de cine sunt i cu ce se ocup; calitatea - realizarea promisiunilor de a oferi ce este mai bun; deschidere a asculta ntotdeauna ideiile i prerile utilizatorului; profesionalism face lucrurile cum trebuie i se strduie s ating excelena n serviciile pe care le ofer; responsabilitate prin asumarea consecinelor propriilor decizii i aciuni Ne vom administra reponsabil impactul asupra mediului nconjurtor

Ne vom strdui s nelegem i s reducem impactul, sub toate aspectele asupra mediului nconjurtor, att la nivel global, ct i la nivel naional i local. Ne vom strdui s minimizm impactul propriilor operaiuni asupra mediului nconjurtor i prin colaborarea cu acionarii notri. Vom ndeplini obiectivele financiare i vom construi succesul pe termen lung i reponsabil

Ne vom strdui s atingem cele mai nalte standarde din practica afacerilor, dincolo de standardele minime stabilite prin statut. Vom cuta s crem operaiuni sustenabile care s aduc profit acionarilor individuali sau instituionali i de care s beneficieze angajaii i rile n care operm. Vom face din afacerea nostr o investiie atractiv prin constituirea unor bune perspective de cretere opernd responsabil i fiind deschis investitorilor. inta noastr este s ndeplinim ateptrile investitorilor etici.

SISTEMUL ORGANIZATORIC
Organigrama firmei

Organizarea structural Acionarii Romtelecom sunt:

Consiliul de administraie Director

OTE International Investments Ltd., Grecia 54,01% Hellenic Telecommunications Organization (OTE S.A.) este principalul operator de telecomunicaii din Grecia. OTE, prin investiiile sale din Europa de Sud-Est deservete, de Director asemenea, o baz potenial de clieni de 60 milioane de persoane. general
adjunct general

Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei (MCTI), Romnia 45.99%

Director Director Director juridic Director de pentru Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei finan Informaiei este reprezentantul e marketing resurse umane tehnologii specialitate al administraiei publice centrale, cu contabil personalitate juridic, n subordinea

Vnzri

Guvernului, avnd rolul de a realiza politica Guvernului n domeniul comunicaiilor electronice, serviciilor potale, tehnologiei informaiei i al serviciilor societii informaionale.
Relaii munc de

Organigrama

Contabilitat e

Cercetare

Promovar Consiliul de administraie al Romtelecom este compus din: Recompens Analize Dezvoltare e Panagis Vourloumis e Preedinte al Consiliului financiare de Administraie, Preedinte i

Director General al OTE Yorgos Ioannidis - Director General Romtelecom Iordanis Aivazis Director Executiv pentru Operaiuni, OTE Producie Michail Tsamas - Director Adjunct - Membru Executiv Nikolaos Stamboulis - Numit de OTE International Adrian Ionescu numit de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei (MCTI) Elemer-Zsolt Toth-Verestoi - numit de Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei (MCTI)

Echipa de conducere a Romtelecom este urmtoarea:

Yorgos Ioannidis Director General Anastasios Tzoulas Director Executiv Financiar Wolfgang Breuer - Director Executiv Tehnologie i Operaiuni
7

Joerg Zeddies Director Executiv Comercial, Segment Rezidenial George Makowski - Director Executiv Comercial, Segment Business Harm Aben Director Executiv Transformarea i Dezvoltarea Afacerii Fotis Karonis Director Executiv IT Efthymios Papapostolou Director Servicii pentru Afacere Anca Georgescu Aladgem Director Executiv Resurse Umane Ctlin Dima Director Executiv Juridic i de Relaii ale Companiei Ovidiu Rusu Director Executiv Audit I

Managerii superiori ndeplinesc roluri interpersonale (reprezentant oficial, lider, persoan de legatur) i au aptitudini conceptuale i anume de a elabora cele mai bune strategii. Persoana cu cea mai mare influen n Romtelecom este directorul general Yorgos Ioannidis. Acesta i-a propus transformarea companiei pe care o conduce dintr-un monopol de mod veche ntr-o ntreprindere de telecomunicaii de secol XXI. El a creat n jurul su o echip managerial format din adevrai profesioniti, aceasta fiind cea mai mare realizare a sa. Trsturile care l desemneaz a fi un bun manager sunt, dup cum el nsui afirma, disciplina, devotamentul, perseverena, ambiia, iar n calitate de lider al Romtelecom are ntotdeauna o viziune clar despre locul unde dorete s ajung. Are o serie de principii profesionale de la care nu vrea s fac rabat iar cel mai important lucru pentru el este lucrul n echip, deoarece chiar eficientizarea Romtelecom se bazeaz pe oamenii din firm, de la ultimul operator pn la vrful piramidei manageriale. Managerii mijlocii ndeplinesc roluri informaionale (observator activ, difuzor de informaii, purtator de cuvnt) i au capacitatea de a dezvolta relaiile umane. Wolfgang Breuer, director pentru tehnologii, se ocup cu cercetarea pieei i cu achiziionarea noilor tehnologii necesare dezvoltrii companiei din punct de vedere a produselor i serviciilor oferite. Ctlin Dima, director juridi, apr interesele angajailor ct i ale companiei. Managerii de prim linie ndeplinesc roluri decizionale (ntreprinztor, regulator de perturbaii, distribuitor de resurse, negociator) i au aptitudini profesionale. Cristina Costchescu, supervizorul departamentului de vnzri, monitorizeaz i supravegheaz n permanen vnzarea de produse i servicii, iar n cazul n care acestea nu ating nivelul scontat, ia msurile necesare mbuntirii situaiei. Gabriela Lulea, sef echip de proiect, se ocup cu realizarea i promovarea ofertelor promoionale de srbtori i cu diferite ocazii speciale pentru a atrage i a menine clienii. Resursele Umane n 2007, resursele umane ale companiei s-au modificat ca structur i dimensiuni, datorit implementrii difertelor proiecte de afaceri iniiate de companie n ultimii ani. n scopul de a reui implementarea proiectelor, recrutarea n cadrul Romtelecom s-a axat pe atragerea de personal specialiat n domenii tehnice, IT i comerciale. n acest sens compania a recrutat un numr total de 995 de noi angajai, dintre care 33% n posturi de relaii cu publicul, 4% n posturi de IT i 11% n posturi dedicate activitilor de vnzri. n plus compania utilizeaz recrutarea intern cu scopul de a crea oportuniti pentru dezvoltarea profesional i pentru a motiva angajaii s-i diversifice opiunile n carier. Evoluia numrului de angajai, n ultimii 3 ani este urmtoarea:

Pe 1 aprilie 2008, prin negocieri colective, a fost semnat un nou Contract Colectiv de Munc pentru anii 2007-2008 i s-a hotrt o cretere a salariilor cu 6% pentru personalul fr funcii de conducere. n perioada august 2007 s-a efectuat un sondaj pentru msurarea satisfaciei angajailor, pentru a analiza mediul de lucru i cultura organizaional. Prin aceast aciune sa confirmat ideea potrivit creia cultura companiei trebuie construit n jurul serviciului de relaii cu clienii, acordnd o atenie sporit creterii performaei.

n noiembrie 2007, aproximativ 8.000 de angajai au participat la workshop-uri axate pe analiza rezultatelor ce au propus noi aciuni cu scopul de a mbunti nivelul de satisfacie: o cretere a comunicrii prin noi canale i recunoaterea performanei individuale i de echip. Peste 2.000 de angajai au participat la programe de training finanate din resurse interne, axate n principal pe managementul clienilor i pe oferta de produse i servicii. Sistemul de evaluare a performanelor managementului a fost revizuit i reorganizat cu scopul de a crea o legtur puternic ntre performaa individual i cea a companiei. Prin alinierea tuturor performanelor la nivel organizaional s-au definit strategiile i obiectivele companiei Romtelecom. POLITICI DE RESURSE UMANE n concordanta cu obiectivul general al strategiei de transformare a companiei ntr-un operator regional modern, care sa furnizeze servicii la nivelul standardelor europene impune, n materia resurselor umane, politica noastra este focalizat n directia evidentierii potentialului uman existent, capabil sa asigure aceste servicii la nivelul cerut si / sau identificarea de resurse umane externe care pot fi atrase pentru mbunatatirea tabloului ocupational de specialitate si a nivelului de pregatire profesionala. n acest context, misiunea Departamentului Resurse Umane este de a deveni un factor proactiv, cu rol determinant n asigurarea unui personal instruit si motivat pentru atingerea obiectivelor afacerii. Avnd n vedere ca procesul de constituire a operatorului unic se afla n derulare, analiza structurii organizatorice si de personal, precum si remodelarea acestora se vor realiza "din mers", fara a produce ntreruperi ori disfunctionalitati n procesul tehnologic. n principiu, politica de resurse umane se va axa pe urmatoarele directii:

cresterea nivelului de competenta profesionala, orientata catre client si grija pentru sanatatea populatiei si mediu; obtinerea unei repartitii echilibrate a resurselor umane pe aria de vnzare a operatorului, functie de specificul si ponderea activitatilor desfasurate pe spatii; instituirea unui sistem propriu de promovare a personalului cu potential de performare la standardele de competitivitate cerute de mediul concurential extern, orientat cu prioritate pe selectia interna; construirea unei culturi organizationale proprii; respectarea previziunilor financiare, respectiv redimensionarea resurselor umane la un nivel de necesar strict tehnologic.

Strategia de resurse umane este integrata n strategia afacerii si urmareste ca prin interventiile asupra resurselor umane ca organizare, recrutare si selectie, performanta, dezvoltare si servicii sociale din firma, sa raspunda cerintelor generate de atingerea obiectivelor afacerii. Strategia de resurse umane a firmei ROMTELECOM este de a asigura o forta de munca instruita si motivata care s contribuie, prin continua imbunatatire a performantelor individuale si de echipa, la atingerea obiectivelor afacerii.

Responsabilitatea social Romtelecom i-a ctigat titlul de partener de ncredere al societii romneti. Aici gseti detalii despre implicarea companiei n diferite proiecte, din domenii cum ar fi: cultur, sport, educaie, sntate i nu numai.

10

Sponsorizri Romtelecom a susinut de-a lungul timpului realizarea a numeroase proiecte n diferite domenii, identificate de companie ca prioritare n procesul de dezvoltare a ntregii societi romneti: cultur, art, patrimoniu naional, sport, educaie, sntate, filantropie, etc. Parteneriate Romtelecom s-a implicat n ultimii ani n cteva parteneriate de anvergur, considernd c problemele majore ale societii romneti pot fi soluionate numai printr-un efort comun, la care compania este datoare s se alture. Cultur i valori n ultimii ani Romtelecom s-a poziionat ca un partener de ncredere pentru cultura i valorile romneti, cu credina c numai susinnd aceste domenii se poate conserva i promova identitatea naional. Dou evenimente majore au beneficiat de parteneriatul pe termen lung al companiei: - Gala Uniter, un adevrat Oscar romnesc al performanei teatrale, n care rspltirea valorilor consacrate se mpletete cu cea a identificrii i relevrii tinerelor talente - Gala Premiilor Clubului Romn de Pres, unde Romtelecom este sponsor principal nc de la prima ediie a Galei, pe baza valorilor comune identificate, care in de consolidarea democraiei n Romnia i reflectarea ei ntr-o pres liber i puternic. Aciuni pentru comunitate Romtelecom se implic activ n bunul mers al comunitii romneti, aceast atitudine fiind parte a politicii de responsabilitate social a companiei. Numeroase aciuni constnd n donaii de echipamente sau conexiuni Internet au fost realizate n ultimii ani, mai ales n beneficiul copiilor. Universtitatea "Ovidius" Constana, coala de copii Hipoacuzici nr. 1, Scoala cu clasele I-VIII nr. 1 i Grdinia de copii nr. 40 din Bucureti se afl pe lista beneficiarilor receni ai unor astfel de donaii. De asemenea, compania a ncercat s fie prezent ori de cte ori societatea romneasc a trecut prin momente de criz. Un astfel de exemplu l constituie inundaiile care au afectat Romnia n anul 2005. Romtelecom a donat anul trecut mai mult de jumtate de milion de euro la fondul special creat de Guvernul Romniei pentru ajutorarea victimelor inundaiilor i a permis, pe toat durata crizei, convorbiri naionale gratuite n reeaua Romtelecom, de la telefoanele publice aflate n zonele afectate. Totodat, compania a distribuit sinistrailor hran, ap i pturi. n colaborare cu mass media, Romtelecom a pus n funciune cteva linii de tip teledon, care au facilitat colectarea donaiilor destinate celor afectai de inundaii. De asemenea, angajaii Romtelecom au inut s fie alturi de victimele inundaiilor i prin donaii personale. Inovaie n toate domeniile de top, aa cum este cel al comunicaiilor i tehnologiei informaiei, folosirea ultimelor tehnologii disponibile este capital i influeneaz direct competitivitatea. Inovaia i modernizarea au fost direcii prioritare pentru Romtelecom n ultimii ani, compania prefernd s investeasc n tehnologii noi i sigure, care s ofere clienilor si cele mai bune servicii.

11

Piaa de comercializare Creterea economic din Romnia a fost susinut n ultimii ani, printre altele, de cretere investiiilor strine. Avnd cea de-a doua populaie, dup mrime, din Europa Central i de Est, i o for de munc educat i relativ ieftin i de asemenea o poziionare strategic, Romnia a mai beneficiat i de aderarea la Uniunea European, din ianuarie 2007, reuind astfel s creasc ncrederea n afaceri i s atrag mai multe investiii n ar. Piaa romn de telecomunicaii a beneficiat de asemenea de investiii intensive i o cretere economic important. n 2007 valoarea pieei de IT&C a ajuns la aproximativ 5 miliarde de euro, potrivit rapoartelor prezentate de Ministerul Telecomunicaiilor. Piaa romn de telecomunicaii este caracterizat printr-o continu inovaie a produselor i o concuren intens. Rata de penetrare a telefoniei fixe a nregistrat o uoar cretere n 2007 fa de anul 2006 de la 19,4% la 19,8%, cu un numr de linii telefonice de 4,26 milioane. n Romnia sunt peste 4.600.000 de utilizatori de telefonie fix. Romtelecom rmne lider de pia cu aproape peste 3,4 milioane de utilizatori, n timp ce RCS&RDS sau UPC, lideri pe segmentul operatorilor alternativi, nu nsumeaz mai puin de jumtate de milion. Piaa romn de telecomunicaii este una dintre cele mai dificile piee pentru telefonia fix datorit unei activiti intense a operatorilor de telefonie mobil i de cablu. Cota de pia a operatorilor alternativi a crescut pn la 28,7% n 2007, comparativ cu o cot de 19,4% deinut n anul anterior, potrivit Autoritii Naionale de Reglementare n Comunicaii i Tehnologia Informaiei (ANRCTI), n timp ce cota de pia deinut de Romtelecom a sczut la 71,3%. Pentru telefonia mobil rata de penetrare a crescut cu 106%, nregistrnd mai mult de 22 de milioane de cartele SIM vndute, iar 33% dintre utilizatori fiind clieni post-paid.
Cel mai mare operator de telefonie mobil din Romnia este Orange Romania - cu 10,1 milioane de clieni la finele lui iunie, urmat de Vodafone Romania - 9,256 milioane de utilizatori, Cosmote Romania - 4,642 milioane de clieni, RCS&RDS (Digi.Mobil) - peste 1,1 milioane de clieni.

Particulariti privind comportamentul organizaional

Analiza SWOT

12

Puncte tari: liderul naional al telecomunicaiilor; fora de munc nalt calificat; infastructur i tehnologie de vrf; o gam variat de produse i servicii; o mare stabilitate pe pia; grad de telefonizare ridicat (cca 19%); investiii mari n modernizare; o baz important de clieni.

Puncte slabe: birocraie ridicat; spaii insuficiente pentru angajai; infrastructura nvechit n zone cu mare potenial economic i nvechit n zonele fr clieni; este considerat n continuare un monopol cu toate eforturile conducerii de a demonstra contrariul; tarifele sunt percepute a fi prea mari; suspiciuni n ceea ce privete legalitatea privatizrii.

Ameninri: ANRC (Agenia Naional de Reglementare n Comunicaii) silete Romtelecom s reduc tarifele; romnii se reorienteaz spre telefonia mobil; tot mai muli abonai renun la serviciile sale; au intrat pe pia ali operatori care practic tarife foarte mici comparative cu cele Romtelecom; anchetele asupra contractului de privatizare au produs efecte negative imaginii i credibilitii firmei; numrul mare de reclamaii ridic un semn de ntrebare asupra seriozitii cu care trateaz firma cerinele clienilor.

Oportuniti: serviciile de acces Internet sunt tot mai cerute; pentru moment nu exist competitori de care s se team; cel puin nc 4 ani va putea s i fructifice statutul de monopol; sunt multe zone n care potenialul economic este mare (n special n zonele rurale); posibilitatea de a-i face cunoscute produsele prin participri la anumite manifestri de gen CERF (Conferina Internaional Specializat de Tehnologia Informatii i Comunicaii); reeaua Romtelecom va fi digitalizat

Analiza mediului extern al firmei Macromediul firmei Este format din totalitatea variabilelor exogene care influenteaza indirect si cu o intensitate mai scazuta activitatea firmei. Toate firmele sunt constiente de schimbarea acestor factori, dar nu toate sunt la fel de eficiente in monitorizarea mediului extern, a tendintelor factorilor de mediu si in adaptarea activitatilor desfasurate in consecinta. Elementele macromediului sunt clasificate in urmatoarele categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural, mediul politic si cel institutional. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de a intelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viitor. 1. Mediul demografic
13

Mediul demografic al companiei il reprezinta intreaga populatie a Romaniei: aproximativ 22 milioane locuitori, din care 10,5 milioane barbati (48,7%) si 11,5 milioane femei (51,3%).

O amenintare a acestui mediu pentru SC Romtelecom SA ar putea fi involutia demografica, scaderea populatiei si reducerea numarului de locuitori care se incadreaza in grupa de varsta 15-59 ani. . Mediul economic Numarul de angajati in Romania este de aproximativ 4,7 milioane. Din acestia, aproximativ 1,5 milioane sunt platiti din bani publici (mai 2008). Migratia fortei de munca
14

In ultimii ani, o buna parte din forta de munca a migrat in special in Italia si Spania (aproximativ 2 milioane persoane). Sumele trimise de romanii care lucreaza in strainatate au fost

2008: 9,0 miliarde $ 2007: 8,5 miliarde $ (5,6% din PIB) 2006: 6,7 miliarde $ (5,7% din PIB)

Somajul In anul 2010, bugetul asigurarilor pentru somaj prevede un deficit de 1,376 miliarde lei, in conditiile in care se estimeaza cresterea cheltuielilor pentru somaj la 2,943 miliarde lei, iar veniturile alocate se ridica la 1,566 miliarde lei.

2009: 7,8% in decembrie, cu 709.383 someri

2009: 6,6% in august, cu 601.673 someri. Cea mai mare rata a somajului a fost in judetul Vaslui, 12,5%, iar cea mai mica in Ilfov - 1,8%

2009: 6,3% in iunie, cu 570.000 someri[ 2008: 5,7% in perioada ianuarie - martie 2007: 4,1% in octombrie

Rata inflatiei Inflatia a atins pragul de 7,85 % in anul 2008. Cursul Valutar Cursul de schimb valutar in Romania este nefavorabil pentru moneda nationala. Oportunitatile create de acest mediu sunt cresterea puterii de cumparare a populatiei, precum si migrarea inapoi a populatiei datorita crizei economic-financiare Amenintarile mediului economic sunt exprimate prin instabilitatea cursului valutar, cresterea numarului de someri, si ,de asemenea, cresterea inflatiei. Mediul tehnologic - este in continua evolutie, cu investitii in imbunatatirea tehnologiei existente. Rata de invechire a tehnologiilor este foarte scazuta in timp ce rata de dezvoltare de produse noi fiind foarte ridicata dezvoltandu-se o data cu aparitia internetului ClickNet si a cablului tvDolce.Nivelul de calificare si specializare a fortei de munca,fiecare angajat fiind bun profesionist in activitatea pe care o desfasoara in cadru firmei. Acest mediu ofera ca si oportunitate, progresul tehnic, dar care poate deveni si o amenintare prin costurile ridicate cu noile dotari tehnice existente pe piata. 4. Mediul natural - Romania are un nivel ridicat al biodiversitatii, precum si sisteme ecologice intacte. Teritoriul Romaniei are un climat temperat-continental, cu influente ale Oceanului Atlantic si ale Marii Mediterane in partea de sud-vest si cu elemente excesive din est si nord-est.
15

Variatiile climatice la nivelul tarii sunt cauzate de situatia geografica, de pozitia principalelor lanturi muntoase, altitudine etc. Temperatura medie anuala depinde de latitudine si este de 8 grade C (45F) in nord si 11 grade C (52F) in sud, cu temperaturi de 2,6 grade C in munti si 11,7 grade C in campie. In timpul iernii anticiclonul scandinav (Arctic) afecteaza frecvent zona tarii noastre, iar clima capata caracteristici similare climei scandinave subpolare. Relieful Romaniei este caracterizat prin patru elemente: varietate, proportionalitate, complementaritate si dispunere simetrica, dat fiind numarul mare de forme de relief, repartitia aproximativ egala a principalelor unitati de relief (35% munti, 35% dealuri si podisuri si 30% campii) si gruparea reliefului. Carpatii Romanesti se extind ca un inel, ce inchide o mare depresiune in centrul tarii, cea a Transilvaniei. Avantajul oferit de mediul natural : Prin relieful destul de bland, Romania reprezinta o zona in care retele de comunicatii se pot instala usor in aproape toate zonele tarii. 5. Mediul cultural - Romania are o cultura unica datorita asezarii sale geografice si a evolutiei istorice distincte. Este fundamental definita ca fiind un punct de intalnire a trei regiuni: Europa Centrala, Europa de Est si Europa de Sud-Est, dar nu poate fi cu adevarat inclusa in nici una dintre ele. Identitatea romaneasca a fost formata pe un substrat din amestecul elementelor dacice si romane, cu multe alte influente. Mediul cultural are o influenta substantiala asupra compartimentului consumatorilor, asupra segmentarii pietelor, asupra comunicarii intreprinderii cu piata. 6. Mediul institutional - Printre obiectivele Uniunii Europene se afla promovarea progresului economic si social, echilibrat si durabil, prin intarirea coeziunii intre tarile membre. Regiunea (Unitatea Administrativ Teritoriala) este privita, in acceptiunea Consiliului Europei, ca unitate situata imediat sub nivelul statului cu autoritate aleasa a Administratiei Publice si mijloace financiare proprii. Romania este impartita in mai multe unitati administrativ-teritoriale denumite judete. Pentru a putea fi aplicata politica de dezvoltare regionala, pe teritoriul Romaniei s-au infiintat 8 regiuni de dezvoltare ca un rezultat al unui acord liber intre consiliile judetene si cele locale Mediul politico-legislativ ofera urmatoarele oportunitati: noi aliante internationale capabile sa dezvolte parteneriate si finantari nerambursabile. Amenintarile oferite de mediul politico-legislativ sunt instabilitatea politica si normele europene / legi. Micromediul firmei Este format din totalitatea variabilelor externe care influenteaza in mod direct si puternic activitatea firmei. Unul dintre cei mai importanti factori il reprezinta furnizorii, pentru ca acestia sunt acel factor economic de mediu care ii ofera companiei resursele necesare pentru desfasurarea propriei activitati. Cand spunem resurse, ne referim la toata tipologia lor: materiale, umane sau financiare. Printre cei mai importanti furnizori ai Romtelecom se numara si Alcatel. Furnizorii ofera urmatoarele oportunitati: relatie stabila, eficienta in transmiterea comenzii, garantia calitatii. Furnizorii ofera urmatoarele amenintari: cresterea puterii de negociere, falimentarea unuia sau mai multor furnizori ce ar duce la schimbarea furnizorului.
16

 clienti : romtelecom situandu-se in topul preferintelor acestora cu peste 4,3 milioane de utilizatori. Un alt factor extern al firmei il reprezinta concurenta.Printre firmele care prezinta o puternica concurenta se regasesc : RDS, UPC, Arttelecom, si nu in ultimul rand retelele de telefonie mobile (orange, vodafone). Firmele concurente ofera urmatoarele oportunitati: - manifestarea unei stari de stagnare sau regres ; Firmele concurente ofera urmatoarele amenintari: - presiunea crescanda din partea acestor firme concurente; - o concurenta puternica si serioasa care sa fie dotata tehnic bine si cu preturi mai bune Marele public format din asociatii profesionale, asociatii ale consumatorilor, massmedia, comunitatea, institutiile financiare, judecatoresti si vamale.

CAPITOLUL 3-ANALIZA POSTURILOR

Schimbarea organizationala vizeaza efectuarea unor modificari esentiale ale organizatiei, in ansamblul sau, aceasta fiind in opozitie cu micile schimbari, care presupun modificari neesentiale ale structurii organizatorice, ale programului de lucru sau ale persoanelor aflate in diferite functii de conducere sau de executie. ROMTELECOM este cea mai important companie de telecomunicaii din Romnia , isi desfasoara activitatea la nivel national , cu un portofoliu bogat de servicii de baz i servicii avansate ( servicii , pachete , tarife ) pe care le ofer la cele mai nalte standarde de calitate , cu o misiune , o viziune ai o strategie bine definite . Schimbarea organizationala presupune modificarea misiunii si a viziunii unei organizatii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activitati, introducerea unui sistem de evaluare a performantelor si reconceperea sistemului de salarizare, modificari de esenta in structura organizationala, orientarea spre noi grupuri de clienti-tinta cu alte necesitati si comportament total diferit decat al clientilor avuti in vedere pana atunci, introducerea sistemului de management prin obiective si altele. Schimbarea organizationala corespunde unei noi orientari, fundamentale si radicale, privind modalitatile in care organizatia urmeaza sa-si desfasoare activitatea, avand implicatii esentiale asupra comportamentului tuturor componentilor unei organizatii, de la seful executiv, pana la personalul de executie. Spre deosebire de schimbarea individuala , care afecteaza modul de actiune, mijloacele cu care opereaza, responsabilitatile si competentele de care acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup , schimbarea organizationala le include pe cele anterioare, dar mai presupune si multe alte caracteristici ce tin de functionarea organizatiei ca sistem. Drept urmare, pe masura ce schimbarea trece de la individ la grup si de aici la organizatie, creste atat gradul de dificultate in realizarea ei, cat si timpul necesar. n cadrul SC ROMTELECOM SA , s-au produs dea-lungul timpului o serie de schimbari atat la nivel local cat si la nivel national . Vom incepe la nivel national cu introducerea noii tehnologii ( centrale telefonice digitale au luat locul centralelor analogice , terminale si furnituri , televiziunea DOLCE , instalari de DTH ) , schimbari de structura ( au aparut servicii noi , departamente , directii , altele au fost desfiintate ) , odata cu centralizarea activitatii la Bucuresti au aparut iarasi modificari , schimbari de structura organizatorica , in consecinta vom ncerca cteva schimbri n ceea ce privete politica de personal i de calitate Considerm c aceast schimbare treptat nu duce la acumularea de tensiuni interne , se evit starea de oc n randul angajailor care se dovedesc a fi destul de reticeni n faa
17

unei schimbari datorit situaiei nesigure prin care societatea a trecut pentru o bun perioad de timp , confruntndu-se cu probleme datorit desfiintarilor de posturi telefonice fixe si lipsei comenzilor ceea ce a implicat i probleme financiare. E necesar ca , angajaii sa fie instruii , motivai , angrenai treptat n aciunea de schimbare prin ndeplinirea diverselor sarcini date n cadrul companiei . Datorit acestui fapt , conducerea se bazeaz pe miniproiecte atent supravegheate ce se ntind pe termen mediu , sau chiar si pe termen lung daca va fi nevoie. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive , tehnologice i strategice complexe ale conducerii organizaiei i care implic alocarea unor resurse . Planificarea pe termen lung presupune cercetarea i dezvoltarea , expansiunea de capital , dezvoltarea organizaional i managerial precum i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei . Planurile strategice influeneaz ntreaga organizaie , sunt elaborate de manageri i sunt prin definiie pe termen lung . Ele descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale . Alegerea acestui model de schimbare a survenit n urma constientizrii crizei cu care se confrunt organizaia i trebuie aplicat frnarea declinului , instruirea personalului , reorganizarea , acumularea de noi experiene , motivarea precum i monotorizarea schimbrii , stabilizarea performanelor . Obiectivele conducerii n vederea soluionrii acestei crize sunt mbuntirea vizibil a calitii produselor , mbuntirea departamentului de vnzri i a instruirii forei de munc . Pentru a rezista pe piaa intern , trebuie ca firma mai sus menionat sa plece de la reconstruirea imaginii de marc , sa-i mbunteasc politica de calitate i de personal precum i meninerea datelor de contact ale societilor cu care colaboreaz . n mediul compeditiv n permanent schimbare al zilelor noastre , fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze , dar i cum , unde , cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune . Domeniul cheie asupra cruia conducerea ROMTELECOM SA se oprete este INOVAIA Calitatea este o cheie a succesului . Trebuie stabilite obiectivele de mbuntire a produselor i serviciilor actuale i de dezvoltare de noi produse cum ar fi achiziionarea de maini care s nu necesite mari cheltuieli de ntreinere . S.C ROMTELECOM SA i propune asigurarea cadrului pentru stabilirea , analiza obiectivelor i cerinelor care s contribuie la mbuntirea imaginii societii , mbuntirea poziiei comerciale , devansarea concurenei , motivarea si eficientizarea personalului , respectarea legislaiei , i utilizarea durabil a resurselor i materiilor prime. Managementul organizaiei SC ROMTELECOM SA se angajeaz n respectarea cerinelor legale n vigoare i altor cerine , pentru prevenirea eecului pe care l-ar putea avea n lipsa acestor proceduri de schimbare . Conducerea ROMTELECOM SA a stabilit i cteva obiective n ceea ce privete personalul . S-a pus n discuie pstrarea angajailor care este una din principalele preocupri ale firmei . Aceasta depinde foarte mult de dezvoltarea i motivarea in principal a salariailor . Este mult mai ieftin sa-i creti specialitii n interiorul companiei dect s-i iei din exterior . Orice firm care recurge la strategia de resurse umane bazat pe achiziia din exterior nu poate supravieui mult timp . Concepiile potrivit crora nimeni nu este de nenlocuit i la poart sunt ali zece care ateapt nu mai sunt adevrate . Orientarea ctre exterior necesit un efort financiar mai mare cu 1,5-2 salarii anuale pe cap de angajat , diferena provenind din costurile asociate pentru ca noul angajat s ajung s fac munca naintaului su . n plus , oamenii specializai se gsesc din ce n ce mai greu pe pia . Societatea ROMTELECOM SA i propune s recurg la restructurarea intern a activitii prin creterea numrului angajailor direct productivi i la retehnologizarea care s duc la
18

creterea productivitii muncii pentru a putea crete salariile , altfel risc s rmn fr angajai , deoarece acetia pot migra spre locuri de munc mai bine pltite , sau i pot deschide propria afacere . Datorit acestor motive perfecionarea profesional continu , astfel n perioada 20082009 se vor desfura cursuri de formare profesional , taxele fiind suportate de ctre societate . Instruirea i sensibilizarea personalului pentru atingerea obiectivelor de instalare ; Personalul angrenat n schimbare Dintr-un total de 230 de angajai ai firmei , s-au ales pentru ndeplinirea planului de schimbare 75 % conformiti . n acest plan vor fi inclui i cei 5 % retrai i 5 % contestari . Refuzul colaborrii a determinat personalul s ia decizia ca acetia din urm s aib posibilitatea de lucru n echipa de asamblare a noilor echipamente i de a dispune de mai multe informaii ce in de tehnologia utilajelor . Acestora li se vor impune obiectivitate i cutare de soluii la eventualele probleme care vor aprea . O contribuie activ deosebit de important n atingerea obiectivelor este venit din partea celor 15% dintre inovativii firmei . Angrenarea personalului n schimbare Clasificarea Trsturi Gradul de Propuneri Activiti angajaior implicare Desfurate 75% -ncredere Cooperare -nnoirea Cutarea i CONFORMITI n manager entuziast parcului auto; prezentarea - satisfcui i sprijin ofertelor gsite datorit manierelor - unitate 5% RETRAI indifereni, retrai, fr rspunsuri, propuneri 5% -ignor ncetinesc -salarii i ncetinirea CONTESTATARI ierarhia lucrul comisioane lucrului pn corporatist mrite, la gsirea se contracte de soluiilor plictisesc munca -simt c nu trebuie s fie subordonai 15% INOVATIVI - convini Iniiaz - probleme de -implicare de utilitatea idei personal pn la nivelul schimbrii Accept (neinstruire, implementrii - loialitate situaiile demotivare) a unor tactici i fa de propuse calitatea cursuri pentru organizaie echipamentelor angajai; - implicare primite -analizeaz afectiv toate detaliile pentru primirea echipamentelor noi i prelungirea
19

Data 1 martie30 martie

15 martie15 aprilie

1 martie1 Sept

contractelor cu furnizorii. Prin prezentarea detaliat a proiectului se urmarete transformarea treptat a retrailor n contestatari , formnd astfel suportul numeric al acestora . Mai departe , se urmarete , cu ajutorul managementului companiei , mobilizarea conformitilor spre inovativi , considerai motoare ale schimbrii proiectului . Prin alegerea strategic a personalului angrenat n proiectul de schimbare sunt ntocmite formalitile necesare pentru a se pune n aplicare acesta , urmrindu-se atingerea scopurilor propuse . Un rol deosebit de important l dein conformitii , pe sprijinul crora managerul se poate baza indubitabil . Acestia se dovedesc a fi cei mai deschii spre cooperarea entuziast , dar i de rezisten asupra presiunii exercitat de manager . Propunerea de schimbare elaborat n cadrul firmei este prezentat de manager n faa organului de decizie . Se va urmri , de asemenea , evitarea protestelor , ncetinirea lucrului , comiterea de ,,erori, sustragerea de bunuri i sabotajul deliberat prin convingerea angajailor c acetia nu sunt subordonai , ci participani indispensabili n cadrul proiectului .

Capitolul IV
METODE DE RECRUTARE SI SELECTARE UTILIZATE DE CATRE COMPANIA ROMTELECOM I. Recrutarea interna: se refer la recrutarea candidatilor din interiorul institutiei. Ea se poate face fie prin afisarea postului liber urmat sustinerea concursului pe postul respectiv (dac s-au inscris mai multi candidati pe post), fie poate lua forma promovrii sau transferului in cadrul institutiei Avantaje: 1. persoana care ocup postul este bine cunoscut 2. candidatii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica institutiei si, ca urmare, posibilitatea aparitiei insatisfactiilor legate de institutie, va fi mai redus decat in cazul candidatilor din exterior 3. poate constitui un bun factor de motivare a angajatilor in vederea viitoarei promovri, mai ales dac acestia stiu c pot trece de la o munc grea, la un post mai bun, de la o munc de executie la una de conducere 4. este mai rapid si cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie s existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul institutiei. Dezavantaje: 1.candidatii interni sunt uneori lipsiti de flexibilitate, nu pot aduce Idei noi, nu pot produce schimbri semnificative, ei fiind conectati la spiritul institutiei 2. se pot manifesta favoritisme: dac sunt promovati, ei isi mentin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta performantele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi si prieteni care acum le vor fi colaboratori) 3. la un ritm rapid de extindere a institutieitiei, posibilittile de complete a posturilor din personalul existent, pot fi depsite II. Recrutarea externa: procesul de atragere a candidatilor din exterior, prin utilizarea metodelor externe de recrutare.
20

Avantaje: 1. candidatii pot veni cu idei inovatoare la locul de munca, cu noi perspective in ceea ce priveste politica institutiei, pot fi mai bine pregatite; 2. sunt mai putin susceptibili la a se conforma presiunilor/ altorfenomene negative de grup, fenomen care afecteaza morala angajatilor si productivitatea muncii; 3. se realizeaza economii in costurile de pregatire pentru ca se angajeaza profesionisti competenti, bine pregatiti, din exterior. Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor candidati sunt dificile, necesita timp indelungat si costuri ridicate, deoarece piata externa este mult mai larga si mai dificil de cercetat; 2. descurajeaza angajatii permanenti deoarece se reduc sansele de promovare si ca urmare motivatia scade; 3. noii anagajati au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca, cu noii colegi, cu procedurile si politica institutiei; 4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi: 4.1. respingerea noilor veniti de catre vechii angajati ceea ce creeaza dificultati de integrare, duce la scaderea motivatiei afectand productivitatea muncii 4.2. daca noii angajati voi fi situati deasupra liderilor din interior ai unor grupuri inalt coezive, atunci acestia ii vor respinge si vor incerca direct/ indirect sa-i faca sa plece. Metode de recrutare extern: a) metode informale:-se adreseaz unui segment ingust din piata de munc, in sensul c angajeaz fosti salariati sau fosti studenti care au lucrat in regim de colaborare -publicitatea este limitat in asemenea cazuri, prin apelarea la angajatii existenti, crora li se cere s-i incurajeze pe cei interesati de institutia respectiv -are un grad mare de subiectivism b) metode formale : 1. anunturile publicitare:- sunt cel mai des utilizate, au la baz descrierea postului si specificatia de post -principalele instrumente de publicitate sunt afisele de la intrarea in institutie, ziarele locale/cu acoperire national, revistele de specialitate; -anunturile pot fi difuzate si pe canale radio/TV 2. fisierul cu potentiali angajati: cuprinde persoanele care vin intr-un anume contact cu institutia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanti) 3. reteaua de cunostinte: aceast metod utilizeaz referintele oferite de angajatii institutiei privind anumite persoane care pot fi recrutate (Atentie! Angajatii institutiei tind s recomande persoanele cele mai apropiate-rude, prieteni- si nu neaprat cele maipotrivite pentru postul respectiv) 4. internetul 5. institutii specializate in recrutarea/selectia de personal/ consultanta in domeniul resurselor umane 6. head-huntingul: institutii care recruteaza personal pentru functii de conducere 7. reviste de specialitate Surse de recrutare externa: 1. agentiile de fort de munc (oficiile de fort de munc) 2. centrele teritoriale de inregistrare a somerilor
21

3. alte institutii/ organizatii cu profil asemntor 4. targuri de locuri de munc 5. asociatii profesionale institutiile de invtmant(scoli normale, scoli profesionale, licee si facultti). Criterii de recrutare 1. Competenta: include pe lang priceperea in realizarea sarcinilor de servici si alte calitti cerute de postul respectiv: inteligent, creativitate, originalitate, usurint de integra in grupurile de munc, capacitate de comunicare si empatie, rezultate bune si foarte bune obtinute in postul actual sau in alte posturi anterioare 2. Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante: recrutarea numai de personal tanr, intrucat acesta poate fi format si modelat usor in conformitate cu cerintele institutiei recrutarea persoanelor cu o anumit experient, deci cu vechime in munc 3. Potentialul de dezvoltare a angajatilor: alegerea acelor locuri de munc care li se potrivesc cel mai bine, care s le permit dezvoltarea optim a abilittilor, aptitudinilor si personalittii .

Principii de recrutare a resurselor umane: 1. alegerea cu discernmant a surselor de recrutare; 2. efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impartiale, obiective; 3. efectuarea recrutrii dup un plan elaborat in mod diferit pentru: muncitori necalificati, muncitori calificati, personal tehnic, personal de conducere; 4. determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; 5. informarea exact asupra cerintelor postului (prin textul reclamei); 6. a nu se denigra institutiile concurente care recruteaza personal in aceeasi specialitate. Este considerat o lips de profesionalism oferirea informatiilor neadecvate/ comentariile negative cu privire la concurent, in scopul recrutrii celor mai buni candidati. Studiu de caz RECRUTAREA PERSONALULUI ROMTELECOM IN 2008 (MODEL) Romtelecom a trecut n ultimii ani printr-un amplu proces de transformare. Cel mai mare operator de telefonie fix de pe piaa romneasc i-a adugat noi servicii (date, broadband, tV) marcnd, astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaii la un furnizor polivalent, care ofer soluii de comunicare i divertisment. Obiectivele de business din 2008 Anul 2008 a fost considerat vital n organizaie pentru continuarea procesului de transformare, n condiiile unei competiii acerbe pe piaa de telecomunicaii. n ianuarie 2008, dup aprobarea noului Plan de afaceri, Romtelecom a nceput un proces de transformare cu 3 obiective clare de afaceri: mrirea bazei de clieni, consolidarea poziiei pe segmentele emergente, precum i reducerea costurilor i creterea eficienei interne. Prezentarea proiectului

22

Obiectiv: o organizaie mai supl Organizaia avea cteva elemente specifice n momentul iniierii proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, 12.000 de angajai. Procesul de schimbare a inclus, n cadrul obiectivului mai general de reducere a costurilor i de cretere a eficienei interne, un element foarte sensibil: reducerea numrului de poziii din companie cu pn la 2.500. Etapele procesului 1. Lansare (28 ianuarie 2008). Dup ce Consiliul de administraie a aprobat un nou Plan de afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a fcut un anun intern (un mesaj scris i unul audio) prin care i-a informat pe angajai cu privire la temele principale ale procesului nevoia de transformare i de eficientizare, precum i zonele n care organizaia ar trebui s-i ntreasc poziia pe pia. 2. Comunicarea direct (ianuarie-februarie). n zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a prezentat principiile procesului de transformare ctorva sute de manageri. acetia, la rndul lor, au transmis informaiile cu privire la noua strategie ctre organizaiile centrale i locale. n cursul lunii februarie, mesajele au fost prezentate direct angajailor de ctre directorul general n cadrul unui road-show: n trei sptmni, directorul general a vizitat 10 orae i s-a adresat unui numr de peste 4.000 de angajai. toate ntlnirile s-au ncheiat cu sesiuni de ntrebri. 3. Etapa de evaluare (martie octombrie). a fost cutat o soluie de reducere a personalului care s pstreze cei mai buni angajai. nu s-a optat pentru evalurile fcute de managerul direct, dat fiind c acestea sunt subiective adeseori, nici pentru un plan de plecri voluntare, deoarece exista riscul s plece cei mai buni oameni din companie; Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de evaluare cu o structur dual, fiind construite dou modele: unul pentru cei care ocup poziii manageriale i unul pentru nonmanageri; nceputul programului de evaluare a angajailor, urmnd revizuirii proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecrui angajat prin e-mail i intranet, ca urmare a colaborrii dintre departamentele de RU i PR; n funcie de data implementrii procesului de reorganizare specific unei funciuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare, plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaii. Primele evaluri s-au desfurat n martie 2008, ultimele sesiuni au avut loc n septembrie octombrie 2008. Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare fcut de superiorul direct (cu o pondere de 50% n evaluarea final), un test psihometric furnizat de o firm de consultan (cu o pondere de 20%) i evaluarea de ctre un consultant independent (pondere de 30% n decizia final); Pentru cei care ocupau poziii non-manageriale au fost folosite, de asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea fcut de eful direct, un test de cunotine profesionale i testul psihometric (a evaluat alte competene dect testul aplicat managerilor); n cazurile n care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus, au fost fcute re-evaluri. Studiu de caz Un numr foarte mic de angajai au formulat contestaii ale evalurilor, iar procentul reevalurilor nu a depit 2% din totalul acestor aciuni.
23

Proiectul de evaluare a fost gestionat de ctre departamentul RU(40 de oameni) i de echipe de proiect din fiecare divizie (cte 4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput testele de cunotine, respectnd principiile de baz discutate i convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat n calitate de observatori, monitoriznd procesul de evaluare la nivel de execuie; Evaluarea angajailor din ar a avut loc n cele 40 de centre judeene, innd cont de organizarea programului de lucru (de ex: tehnicieni care lucrau n ture) a personalului afectat. n paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost derulat i o evaluare a proceselor. totodat, n cursul anului 2008, a avut loc i transformarea funciunii de resurse umane din companie. 4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie). A fost organizat un al doilea road-show prin ar, ntr-un format diferit, n cadrul cruia membrii echipei de management executiv s-au ntlnit simultan cu angajaii n 10 orae. Road-show-ul a avut ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evalurii personalului (aproximativ 2.000 de plecri cu acordul prilor) i prezentarea planurilor de dezvoltare pentru 2009. Outplacement Procesul de reintegrare pe piaa muncii a fotilor angajai prin outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul acompanierii (n medie 6 9 luni). aceast monitorizare s-a fcut n baza unor rapoarte centralizate pentru a vedea ce soluii de outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este nevoie programul de outplacement n derulare i pentru a putea mbunti programele de outplacement viitoare. Sindicatele au fost informate de fiecare etap a procesului de reorganizare i au participat ca i Observatori n procesul de evaluare profesional. nu au existat conflicte semnificative i, n final, rezultatul procesului de reorganizare s-a datorat i susinerii primite din partea acestora. Rezultatele implementarii Numrul de angajai din Romtelecom a sczut sub 10.000 de angajai; din cei 2000 de salariai care au plecat din Romtelecom, aprox. 40% au acceptat s fie acompaniai de firma de outplacement,n vederea gsirii unui alt loc de munc. Pentru 71% dintre aceti salariati au fost gsite soluii de outplacement. comunicarea a fost apreciat ca fiind clar, util i oportun de mai mult de 80% dintre participanii la ntlnirile din cadrul roadshow-urilor, conform formularelor de feedback; nivelul de motivare al angajailor a rmas ridicat, dovad fiind irealizarea indicatorilor de performan (KPis); mbuntirea nivelului de satisfacie a clienilor (evoluie n primii 10% operatori europeni de telefonie fix n ceea ce privete satisfacia clienilor pentru segmentul rezidenial tRiM index). Mesajele principale pe care echipa Mesajele principale pe care echipa de RU le-a transmis pe parcursul procesului de transformare - iniierea procesului de evaluare a personalului; -Contractarea de ctre companie a unui program de outplacement pentru angajaii afectai de restructurare; - Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei care urmau s prseasc firma; - Comunicarea noului sistem de management al performanei; au fost primite sute de emailuri pe parcursul

24

procesului (inclusiv idei de mbuntire a companiei). toate au primit rspuns, ca parte a campaniei bidirecionale de comunicare.

CAPITOLUL V
Metode, criterii si necesitatea de evaluare a personalului

Evaluarea personalului este parte integranta si esentiala a functiei de conducere a oamenilor. Fiecare manager din fiecare organizatie, in mod constient sau inconstient, evalueaza si face aprecieri referitoare la performanta angajatilor in realizarea sarcinilor. Aceasta evaluare este o sarcina cheie o oricarui manager. Unii manageri detesta procesul de evaluare reglementata care ii solicita sa faca aprecieri la adresa angajatilor iar apoi sa confrunte aceste aprecieri cu angajatii. Acestora le lipseste increderea in valabilitatea aprecierii lor si nu sunt capabili sa faca evaluarea performantei angajatilor in mod logic. Totusi, in ciuda acestui fapt, este datoria managerilor sa evalueze angajatii, iar evaluarea nu contribuie cu nimic la imbunatatirea performantei daca nu este comunicata angajatului. Evaluarea performantei ofera o baza pentru recompensare si sanctionare in cazul unei performante bune si respectiv al performantei slabe. Acest aspect este un factor important in sistemul de evaluare a personalului si justifica utilizarea sistemului ca instrument de control si motivare a angajatilor.
25

Metode de evaluare a performantei: Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia. Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice pot fi impartite in trei categorii principale: 1. Evaluarea sarcinilor; 2. Aprecierea aptitudinilor (competentelor); 3. Managementul prin obiective (MPO); 1. Evaluarea sarcinilor: acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile. Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti, de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta.. 2. Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa. 3. Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti ( sef + subordonat ). Criteriile generale de evaluare a personalului contractual sunt grupate in 2 grupe: I. Criterii generale de evaluare a performantelor profesionale ale personalului contractual care ocupa posturi de executie: 1. cunostinte si experienta; 2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor; 3. judecata si impactul deciziilor; 4. contacte si comunicare; 5. conditii de munca; 6. incompatibilitati si regimuri speciale. II. Criterii generale de evaluare a performantelor profesionale ale personalului contractual care ocupa posturi de conducere: 1. cunostinte si experienta; 2. complexitate, creativitate si diversitatea activitatilor; 3. judecata si impactul deciziilor; 4. influenta, coordonare si supervizare; 5. contacte si comunicare; 6. conditii de munca; 7. incompatibilitati si regimuri speciale. O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei umane. Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.

26

UNITATEA:ROMTELECOM Aprob Conducatorul institutiei publice Numele si prenumele :XXX Functia : XXX FISA DE EVALUARE a performantelor profesionale individuale pentru personalul cu functii de conducere Numele: Marin ., Prenumele: Ion Functia : Manager executiv Numele si prenumele evaluatorului : Andrei Alexandra Functia: Director Perioada evaluata : 3 luni

Nr. Denumirea criteriului de evaluare crt. 0 1 1. Cunotine i experien profesional Promptitudine i operativitate n realizarea atribuiilor de 2. serviciu prevzute n fia postului 3. Calitatea lucrrilor executate i a activitilor desfurate Asumarea responsabilitilor prin receptivitate, 4. disponibilitate la efort suplimentar, perseveren, obiectivitate, disciplin Intensitatea implicrii n utilizarea echipamentelor i a 5. materialelor cu ncadrarea n normative de consum Adaptarea la complexitatea muncii, iniiativ i 6. creativitate 7. Condiii de munc I. Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare

Nota 2 5 7 4 7 5 8 6

10

Nr. Criteriile de evaluare suplimentare pentru personalul cu crt. funcii de conducere 0 1 Cunotine despre scopul, obiectivele i rolul 1. compartimentului n ansamblul unitii Capacitatea de a lua decizii optime i asumarea 2. rspunderii n legtur cu acestea Capacitatea de organizare i de coordonare a activitii 3. compartimentului 4. Capacitatea de a crea n compartimentul condus un climat stimulativ, neconflictual i de bun
27

Nota 2 7 8 8 7

colaborare cu alte compartimente 9 II. Nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare suplimentare pentru personalul cu functii de conducere : 10 Nota finala a evaluarii = (nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare de la pct. I + nota pentru indeplinirea criteriilor de evaluare de la pct. II)/2

Calificativul acordat: 8 1. Numele si prenumele evaluatorului: Andrei Alexandra Functia : Director Data : 12.08.2012 2. Am luat cunostinta de aprecierea activitatii profesionale desfasurate Numele si prenumele persoanei evaluate : Marin Ion Functia : Manager Executiv Data : 12.08.2012 3. Contestatia persoanei evaluate:Motivatia Semnatura persoanei evaluate Data . 4. Modificarea aprecierii (DA, NU): Numele si prenumele persoanei care a modificat aprecierea Functia acesteia .. Modificarea adusa aprecierii . Semnatura Data 5. Am luat cunostinta de modificarea evaluarii Numele si prenumele .. Functia acesteia .. Semnatura Data ..

Raport evaluare firma Romtelecom

Beneficii Program de lucru flexibil Diferite discounturi pentru angajai
28

Chestionar
Personal din conducere | (4.25)

Vine cu soluii atunci cnd se ivete o problem sau un conflict Cerinele i obiectivele sunt mari dar realistice Deciziile sunt clare i pe nelesul tuturor Deciziile legate de personal sunt de nota...

(5.00) (3.00) (5.00) (4.00)

Atmosfer de lucru |

(4.67)

Exist spirit de echip ntre colegi Exist un climat de corectitudine i de ncredere Performanele sunt recunoscute, apreciate i rspltite

(5.00) (5.00) (4.00)

Munc i organizare |

(4.67)

Sarcinile sunt distribuite n mod echitabil Exist posibilitatea s se lucreze i independent Exist o bun organizare n firm

(5.00) (5.00) (4.00)

Comunicare |

(5.00)

Exist o bun comunicare n firm Primeti regulat un feedback n legatur cu evoluia ta n firm
29

(5.00) (5.00)

Salariu i beneficii |

(2.75)

Salariul corespunde cu responsabilitile Firma pltete un salariu satisfctor Sunt oferite i alte servicii sociale (pensii, asigurri, etc) Plata salariilor se face la timp

(3.00) (3.00) (1.00) (4.00)

Condiii de munc |

(2.33)

Spaiile de lucru sunt aranjate i dotate corespunztor (ventilaie, iluminat, nivel de zgomot) Exist toate dotrile de care este nevoie pentru a se asigura un mediu eficient de lucru Materialul deteriorat este reparat/nlocuit ct mai curnd posibil

(1.00)

(1.00) (5.00)

Carier i formare |

(4.00)

Criteriile de avansare sunt cunoscute Firma ofer bune oportuniti de dezvoltare personal Exist posibilitatea de promovare pe parcursul formrii

(5.00) (3.00) (4.00)

Programul de lucru i concediu |

(3.00)
30

Pot s plec n orice moment de la serviciu (cu sau fr a anuna efii) Programul de lucru este strict respectat Firma respect ca atare concediu i srbtorile legale

(4.00) (3.00) (2.00)

Imaginea firmei |

(3.00)

Oamenii vorbesc de bine despre firma lor n societate firma se bucur de o imagine bun

(3.00)
(3.00)

CAPITOLUL VI Analiza sistemului motivaional la Romtelecom

31

CHESTIONAR Postul ocupat:Manager de vanzari Departamentul: Vanzari Perioada de cnd suntei angajat la aceast firm : 2 ani Studii:Facultatea de Telecomunicatii,Universitatea Politehnica , Bucuresti Vrst: 38 ani Sex :B

1. Apreciai care din nevoile urmatoare sunt satisfacute de beneficile obinute la actualul loc de munc : a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin) b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor) c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) d). de recunoastere (stima i respectul celor din jur, condiia social) e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) 2. Ct din salariul dv. lunar este folosit pentru a acoperi necesitile de baz (hran, ap, cldur, etc.) ale dv. si ale familiei dv.? a) sub 30% b) 30- 60% c) peste 60% d) 100 % 3. Cu ct ar trebui s creasc salariul dv. pentru a-l considera motivant? a) sub 20% b) 20-50% c) peste 50% d) 100% e) peste 100% 4. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ? mic medie mare este principalul stimulent 5. Marcai care din urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pe care o desfurai (maxim 5 alegeri): a) faciliti oferite ca premiu pentru rezultatele bune obinute n munc; b) recunoasterea de ctre managerul firmei a rezultatelor dv. n munc; c ) sigurana locului de munc; d) avansarea ntr-o funcie superioar. e) prime f) marirea salariului g) zile libere h) alte beneficii ( masina de servici, telefon, decontarea transportului etc. ) i) pregatire profesionala j) statut social k) condiii de munca l) munca propriu-zis 6. Suntei de acord c acordarea beneficilor ar trebui s se fac dup ( o singura variant): a) vechime b) rezultatele muncii c) competen
32

d) performane e) indiferent cum, dar s fie mai des 7. Pe ce baz credei c se fac promovrile? ( o singura varianta corect) a) lucrul peste program b) relaii personale c) vechime d) rezultate/competen e) alte considerente 8. Cum caracterizai relaiile cu efii dv? ( o singur variant corect) a) foarte bune b) bune c) satisfctoare d) indiferente e) tensionate 9. Definiti relaiile cu colegii dv: ( o singur variant corect) a) foarte bune b) bune c) satisfctoare d) indiferente e) tensionate 10. Ce sentiment va induce munca dv.? a) satisfacie b) dorina de a muncii mai mult c) indiferen d) frustrare 11. Cum va considerati in cea ce priveste de recunoaterea pentru realizare ? a) foarte mulumit b) mulumit c) parial mulumit d) nemulumit 12. n care din urmatoarele afirmaii v regsii ? a) Motivaia venit din partea colegilor este mai bun dect cea personal b) Faptul c ceilali se simt bine lucrnd cu mine ma motiveaz mai mult dect asumarea unei responsabiliti. c) Este mai important sprijinul din partea colegilor dect relaia cu eful. d) Este mai important lucrul n echip dect munca individual (chiar cu salariu mai mic). e) Suportul din partea colegilor nu este att de important. Important este s nu greeti. f) Activitatea se desfasoar mai bine n echip. g) Relaiile dintre angajai trebuie sa fie strict profesionale. h) Este necesara existena unui control strict al activitii individuale. 13. Bifai care din urmatoarele stimulente v-ar motiva n munca Dv. a) evidenieri n faa colectivului b) facilitatea procurrii de bunuri c) avantaje n petrecerea timpului d) procent din venituri e) ncrederea efilor f) prime i premii g) salariul mai mare 14. Ce rol credeti ca au recompensele suplimentare pentru motivarea personalului ? a) nici un rol, deoarece trebuie oricum s-i ndeplineasca atributiile pentru ai lua salariul
33

b) un rol foarte important n creterea randamentului c) depinde de salariat, de recompense 15. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc? a) sigur, cu un salariu mic i anse mari de promovare b) nesigur, cu un salariu mai mare i anse inexistente sau mici de promovare c) nu conteaza sigurana, salariul sau ansele de promovare atat timp ct imi place ce fac 16. Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c v duce i la o cretere a satisfaciei n munc ? DA NU 17. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii: (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur, 3 indiferent, 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur) a) suntei respectat n firma 1 2 3 4 5 b) avei sentimentul implinirii profesionale 1 2 3 4 5 c) munca este divers 1 2 3 4 5 d) suntei obosit de activitatea depus 1 2 3 4 5 e) suntei mulumit de salarizare 1 2 3 4 5 18. Cum apreciai conditiile de munca care vi le ofer firma la care lucrai? -Foarte bune -Bune -Indiferent -Proaste -Foarte proaste 19. Considerai c munca Dvs. este rspltit la adevrata valoare? DA NU PARIAL 20. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei.. (5- foarte important, 4- important, 3 -indiferent, 2- mai putin important, 1 -fr importan) a) destul timp pentru Dvs. i familie 5 4 3 2 1 b) sarcini care s v stimuleze obinerea unor realizri ct mai importante 5 4 3 2 1 c) libertatea de a v structura munca dup cum dorii 5 4 3 2 1 d) o real contribuie la succesul instituiei 5 4 3 2 1 e) o munc lipsit de rutin 5 4 3 2 1 21. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc? ( un singur raspuns corect) a) desconsiderarea din partea colegilor i a efului b) o penalizare pltit pentru o neglijen personal c) promovarea unuia dintre colegi d) destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate e) ignorarea Dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute f) un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort 22. Apreciai nivelul de stres de la locul de munc: a) foarte ridicat b) ridicat c)mediu d) redus 23. Evaluai gradul de satisfacie general la locul de munc ? a) foarte mulumit b) mulumit c) parial mulumit d) nemulumit

34

24. Care dintre urmtoarele aspecte v ngrijoreaz? (efectuai maximum 5 alegeri prin bifare) a) fluctuaia personalului b) nerespectarea termenelor c) eficiena sczut a muncii d) starea sntii e) atitudinile necooperante f) relaiile proaste ntre conducere i angajai g) controlul strict al angajailor h) salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie i) situaia financiara a firmei j) cultura organizaional a firmei 25. Marcai prin care din situaiile de mai jos ai trecut de cnd suntei angajat la aceast firm: 1. Am fost promovat 2. Mi-a crescut salariul 3. Am primit bonus datorit muncii prestate 4. Am fost penalizat datorit unor greseli facute 5. Am participat la cursuri de perfecionare 26. Ce tip de recompense aplic firma la care lucrai? a) materiale b) morale c) materiale i morale 27. Dupa ct timp a fost acordat recompensa? a) imediat b) dup cteva zile c) dup cteva sptmni d) dup cteva luni 28. Ai fost mulumit de recompensa primit? a) da, n majoritatea cazurilor b) nu c) uneori da, alteori nu 29. Premiul pe care l-ai primit a fost corect, echitabil? a) da b) nu, m-am considerat nedreptit 30. Cum v influeneaz primirea recompenselor? a) ma simt apreciat pentru munca pe care o desfor i de aceea muncesc mai mult b) muncesc la fel c) muncesc mai puin

Recomandri
Fiecare comportament pe care l adoptm vizeaz un anumit scop. De cele mai multe ori scopul n sine este reprezentat de o rasplat-recompens, pe care noi ne ateptm s o primim. Atunci cnd rsplata nu vine sau ntrzie, n mintea noastr se creeaz un disconfort accentuat, o stare de tensiune. Practic orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu
35

de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul uman astfel c omul i programeaz aciunile n funcie de scopul urmarit. La baza oricrei aciuni n sine st motivarea. nc de mici intrm n acest circuit. Prinii i motiveaz copiii s fac un anumit lucru promindu-le anumite recompense. Suntem nvai c un comportament care corespunde anumitor cerine este rspltit aa cum i un comportament necorespunztor este sancionat. Gradul de funcionare al mecanismului motivrii este condiionat de recompense. Putem vorbi de trei factori direci, tangibili i pozitivi care influeneaz gradul de stimulare a comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs ntre momentul cnd se produce comportamentul dorit i momentul cnd se acord recompense; msura n care comportamentul dorit satisface sau depete standardul de performan. Pentru conceperea unui sistem de motivare eficient, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Sistemul este urmtorul: orice aciune are la baz un motiv contient sau nu, care determin realizarea ei. n funcie de aceste motive, performana i satisfacia angajailor pot fi la un nivel foarte ridicat sau dimpotriv, la un nivel foarte sczut. Totul depinde de acea motivaie care st n spatele unei aciuni. Sistemul de recompensare trebuie conceput i inndu-se cont de urmtoarele aspecte: cultura organizaiei; modelele comportamentale dorite; prioritile angajailor; relaiile de sincronizare comportament/recompens; uurina n utilizare. De regul, prin recompens ar trebui s nelegem, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensaie pentru un efort depus. n mod normal recompensarea unui comportament dorit creeaz satisfacie i determin o emulaie interioar generatoare de energii nebnuite. Este foarte important ca atunci cnd se stabilesc sistemele de recompensare s fie consultai i angajaii, astfel nct recompensele s reprezinte ceva pentru ei. Trebuie s existe o relaie temporal foarte strns ntre producerea comportamentului dorit i acordarea recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine s recompensm angajaii ct se poate de repede. O recompens primit imediat dup obinerea efectului dorit va crete gradul de motivare al angajailor. Un sistem viabil de motivare creeaz comportamente ndreptate ctre o productivitate mare datorit satisfaciei resimtite. Pentru aceasta este nevoie att de stimularea ct i de ntreinerea dorinei de a lucra eficient. A avea angajai care sunt productivi nu pentru c sunt forai, ci pentru c sunt devotai reprezint un ideal pentru manageri. Trebuiesc avute n vedere i situaiile n care satisfacia n munca nu se traduce printr-o cretere a productivitii: productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc; satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc, fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate. Avnd n vedere aceste aspecte, se constat c productivitatea i satisfacia n munc sunt dou finaliti distincte ale sistemului de management al resurselor umane care trebuie tratate cu mult atenie. Sunt multe reflecii ce pot fi formulate, recomandri i analize ce pot fi fcute n legtur cu vastul subiect al motivrii resurselor umane. n cazul Romtelecom, se pot propune o multitudine de recomandri menite s contribuie la mbuntirea sistemului de motivare, dintre acestea menionm cteva care nu au nici pe departe pretenia de a fi exhaustive: 1. Conceperea unui sistem de remunerare bazat pe criterii i principii care s respecte principiul echitii interne, externe i individuale privind remunerare angajailor. Acest sistem trebuie cunoscut i de salariai pentru a evita apariia de nemulumiri.
36

Un salariat bine informat cu privire la modul de calcul al salariului va ti ce se asteapt de la el. Dac firma recompenseaz o productivitate mai mare, acesta va munci mai mult. n cazul n care firma recompenseaz atingerea obiectivelor ntr-un timp ct mai scurt, angajatul va face tot ce ii st n putin pentru ndeplinirea sarcinilor sale. Echitatea intern presupune asigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul aceleiai companii. Echitatea extern - presupune asigurarea echilibrului ntre remunerarea angajailor care au aceleai responsabiliti, dar n companii diferite. Echitatea individual presupune diferenierea ntre angajai pe baza performanei individuale. Este destul de dificil pentru o firm s in seama de cele trei principii de echitate, intern, extern i individual. Adoptarea acestor principii presupune costuri destul de ridicate care nu implic mereu creterea productivitii. Trebuiesc bine analizate att costurile ct i efectele care se obin pentru ca raportul efect/efort s fie unul echilibrat. 2. Implementarea unor programe eficiente de contientizare a angajailor cu privire la rolul pe care ei l au n cadrul companiei. Dei acest lucru nu asigur promovarea, duce la creterea statutului postului i al persoanei care ocup postul respectiv. O persoan care simte c munca sa este important pentru firm va munci mai mult deoarece gradul de implicare va crete. Costurile acestor programe nu sunt foarte ridicate dar rezultatele sunt relative pentru c unele persoane au aspiraii mai mari (promovarea pe un anumit post). Dac aceste obiective personale nu sunt satisfcute acetia aleg s plece la alt firm care s le ofere anse mai mari de promovare. 3. mbogirea postului. Aceast metod va dinamiza munca salariailor, postul ocupat cumulnd variate i importante sarcini, competente i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul angajatului n firm. Metode de lucru cum ar fi delegarea de sarcini, transferul unor anumitor atribuii i responsabiliti, libertatea de a lua decizii, identificarea de soluii pentru mbuntirea proceselor sau posibilitatea de a administra bugete proprii ofer angajailor satisfacii profesionale. Se acord o incredere sporit angajailor. n urma aplicrii acestei metode firma are de cstigat. Personalul este motivat s obin rezultate mai bune. Costurile sunt reduse dar rezultatele sunt de apreciat. 4. Implementarea unor programe i cursuri speciale pentru formarea salariailor. Aceasta implica costuri foarte ridicate. Unele firme nu sunt dispuse s investeasc n salariaii lor. Mai ales c exist riscul ca salariaii s plece dup ce i asigur pregatirea profesional dorit. De aceea este indicat s se semneze un contract prin care angajatul s fie obligat s rmn n firm pentru o anumit perioad de timp stabilit de firm. n cazul nerespectrii contractului salariatul s plteasca o parte din suma investit de firma pentru cursurile de formare. Dei riscant, datorit fapului c angajatorul i poate pierde investiia, aceasta metod aduce multe beneficii. Salariaii fiind mai bine instruii vor da mai mult randament n munca lor i productivitatea va crete. 5. Selecia personalului pe baza cunostinelor i aptitudinilor. Aceasta implic angajai bine pozititonai pe postul lor ceea ce duce la o productivitate mai mare. Procesul de selecie este totui unul costisitor care nu mereu aduce rezultatele dorite. Trebuiesc evitate anumite erori care pot aprea n procesul de recrutare i selecie, cum ar fi eroarea de contrast (tendina evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria persoan sau prin compararea persoanelor ntre ele i nu cu cerinele posturilor), efectul de succesiune (evaluarea unui individ este influenat de performana individului precedent) etc.. 6. Conceperea unui sistem, astfel nct 50% dintre angajai s primeasc anual cel puin o recompens. Aceasta va mri gradul de motivare al angajailor dei poate aprea i un sentiment de frustrare n randul celor care nu primesc nimic. Se poate specula acest sentiment de frustrare n sensul c unii angajai vor muncii mai mult pentru a beneficia i ei de recompensele de care au parte colegii lor.
37

Acest sistem duce la cheltuieli foarte mari pe care firma le poate suporta doar n cazul n care rezultatele sunt pe msura cheltuielilor. Altfel acest sistem creeaz mai degrab cheltuieli inutile. 7. Perfecionarea sistemului de evaluare a personalului. Se propune un sistem de evaluare care s conin trei instrumente de evaluare: evaluarea de ctre eful direct, evaluarea prin test de cunotine sau prin interviu de competene i evaluarea psihometric. Evaluarea de ctre eful direct vizeaz ndeplinirea obiectivelor de performan individual fixat de companie. Prin testul de cunotine sau interviul de competene se evalueaz dac angajatul deine toate cunotinele i/sau deprinderile necesare pentru a performa eficient pe viitor. Evaluarea psihometric evideniaz profilul preferinelor comportamentale i al atitudinilor angajatului care s se potriveasc unui profil ideal, dorit de Romtelecom S.A. . 8. Asigurarea unor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Pentru aceasta trebuie luate msuri n vederea creri unor condiii optime de igien, protecie a muncii i respectarea strict a disciplinei muncii ca i n desfurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplin n munc (diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanei ntre scopurile angajailor i cele ale organizaiei etc.) Exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). 9. ncurajarea relaionrii ntre salariati, n vederea obinerii succesului de echip i motivarea grupurilor de munc. Pentru aceasta se dorete crearea spiritului de echip, consolidarea i ameliorarea propriilor performane, asigurarea compatibilitii dintre obiectivele de grup i cele individuale. Pentru a facilita crearea de relaii ntre membrii grupului se pot organiza teambuildinguri. Dei costurile uneori sunt destul de ridicate n acest caz, sunt i multe beneficii. Salariaii sunt nvai s se comporte ca o echip ducnd mai uor sarcinile la bun sfrit. 10. Conceperea unor politici i proceduri de planificare a carierei i de promovare/succesiune. Pentru aceasta se urmrete efectuarea planurilor de carier individuale, pe baza aptitudinilor i aspiraiilor personale n concordan cu pregtirea profesional i condiiile firmei precum i reproiectarea posturilor. Aceasta aduce Nu exist o formul stereotip care s asigure o schimbare la nivelul structurii motivaionale, ci doar un ndelungat i complex proces de nsuire a modelelor culturale i de comportament precum i adaptatarea decizilor manageriale la personalitatea i trasturile angajatilor. Studiul ntreprins a permis s se extrag unele concluzii referitoare la gradul de satisfacie al angajailor la Romtelecom S.A. Desigur c mai sunt multe reflecii ce pot fi formulate, recomandri i analize ce pot fi fcute n legtur cu vastul subiect al motivrii. Dup cum a reieit, salariaii sunt n general satisfcui, dar mai sunt multe de fcut pentru a avea angajai motivai i satisfcui din toate punctele de vedere. O politic orientat spre angajat i spre problemele sale poate genera schimbri fundamentele.

BIBLIOGRAFIE
38

1) Sursa: http://www.agora.ro (mai 2006) n Seciunea Agora

News.
2) www.scribd.ro 3) www.scritube.ro 4) www.wikipedia.com 5) www.e-referate.ro 6) www.romtelecom.ro 7) www.wall-street.ro

39