525

Marli Gonan Boac*

UDK 65.01.012.2:658.01.1 Pregledni lanak

PLANIRANJE STRATEGIJSKIH CILJEVA PODUZEA

Autorica analizira ciljeve openito, strategijske ciljeve i naela poslovanja povezujui istraivanje za stolom i istraivanje na terenu. Primarnim je istraivanjem obuhvatila 28 hrvatskih hotelijerskih poduzea vezanih uz turizam na moru, od ega je 13 srednjih i 15 velikih poduzea.

Uvod Slijedei osnovnu podjelu vrsta planova u poduzeu, oito je da su pravilno postavljeni ciljevi jedan od osnovnih preduvjeta za strategijski izbor. U radu se analiziraju ciljevi openito, strategijski ciljevi i naela poslovanja, povezujui istraivanje za stolom i istraivanje na terenu. Primarnim je istraivanjem obuhvaeno 28 hrvatskih hotelijerskih poduzea vezanih uz turizam na moru, od ega je 13 srednjih i 15 velikih poduzea. Cilj rada je davanje doprinosa postavljanju strategijskih ciljeva u naim poduzeima.

Openito o ciljevima Ciljevi izraavaju eljeno stanje ili rezultat koji se eli postii u odreenom vremenu, a odnose se na veliinu i vrstu poduzea, prirodu i raznolikost podruja

* M. Gonan Boac, doktor znanosti, asistent Fakulteta ekonomije i turizma Dr. Mijo Mirkovi, Pula. lanak primljen u urednitvu : 15. 03. 2002.

526

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

interesa i razinu uspjenosti, ili drukije reeno, odnose se na sve kljune imbenike koji su potrebni za uspjeh. Ciljevi proizlaze iz plana misije poduzea, stoga se mogu objasniti kao njegova specifikacija i detaljizacija. U poduzeu se govori o sustavu ciljeva, oni ine hijerarhiju ciljeva i mreu ciljeva. Hijerarhiju ciljeva ini redosljed po rangu, od temeljne svrhe i/ili misije pa do osobnih ciljeva zaposlenika. Ostvarenje ciljeva u poduzeu teko i rijetko prati njihovu meusobnu, kako hijerarhijsku tako i linearnu povezanost. Ostvarenje cilja jedne organizacijske jedinice istovremeno je i posljedica, ali i mogunost ostvarenja nekog drugog cilja, rije je o isprepletenoj mrei ciljeva u poduzeu. Ciljevi moraju biti postavljeni, a zaposleni i ciljne interesne skupine upoznate s njima, kako bi odredina toka bila mjerljiva i jasna. Kljuno je da ciljevi koji se danas planiraju za budunost budu potpuno razumljivi, kako bi mogli biti vodilja u odluivanju i vodilja za ocjenjivanje izvoenja. Oni odreuju smjer i predstavljaju odredine toke, ali istovremeno omoguavaju i provoenje kontrole. Postavljaju se, dakle, na nain da odredine toke budu mjerljive i vremenski odreene kao i da zaposleni i ciljne interesne skupine budu s njima upoznati. Da bi ciljevi kao sredstvo menadmenta imali vrijednost, korisno je pridravati se dolje navedenih smjernica (prilagoeno prema Weihrich, Koontz, 1993., str. 158): - Jesu li ciljevi provjerivi? Hoe li se na svretku razdoblja znati jesu li ciljevi ostvareni ili nisu? - Jesu li ciljevi kvantitativno, kvalitativno, vremenski i trokovno odreeni? - Jesu li ciljevi izazovni, a ipak razumni? - Jesu li postavljeni prema prioritetu? - Jesu li ciljevi koordinirani sa ciljevima drugih menadera i drugih organizacijskih jedinica? - Je li popis ciljeva predug? Mogu li se odreeni ciljevi povezati? - Postoji li hijerarhijska usklaenost ciljeva? - Jesu li kratkoroni ciljevi usklaeni s dugoronima? - Jesu li ciljevi priopeni svima onima koji ih moraju znati? - Jesu li jasno odreene pretpostavke ciljeva? - Jesu li ciljevi dani u pisanom obliku i jasno odreeni? - Omoguuju li ciljevi pravovremenu povratnu vezu, pa time i korektivne akcije? - Pokrivaju li ciljevi osnovna obiljeja moga posla? Jesu li resursi i ovlasti odgovornih za ostvarenje ciljeva i dovoljni? - Je li osobama od kojih se oekuje ispunjenje ciljeva pruena prilika da predloe svoje ciljeve?

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

527

Ukljuuje li skup ciljeva i ciljeve poboljanja radne uspjenosti i ciljeve osobnog razvitka? - Imaju li podreeni kontrolu nad svim aspektima za koje im je dodijeljena odgovornost? Valjalo bi izbjegavati izjave poput: maksimirati profit, poveati efikasnost, poveati trini udio tretirati kao ciljeve. Radi se uistinu o izjavama koje izriu namjere. Namjere je potrebno pretoiti u ciljeve. Oigledno je da namjere ne daju informacije o tome kako doi do cilja, kao i to ne omoguuju mjerljivu usporedbu planiranog i ostvarenog. Pozadinu postavljenih ciljeva u poduzeu pronalazimo u interesnim skupinama poduzea (stakeholders), odnosno u teoriji trinog modela, u teoriji interesnih skupina, bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama poduzea (Thompson 1996., str. 127-133). Teorija trinog modela bazirana je na osnovnoj mikroekonomskoj teoriji koja govori da se maksimalni profit postie u toki u kojoj su granini trokovi jednaki graninom prihodu. Kod trinog modela u prvi se plan stavljaju dioniari, oni imaju prioritet kod donoenja odluka. Izmeu vlasnika i menadera ne ini se jasna i potpuna distinkcija. Ova je teorija dovela i do etiri trina modela koja na temelju barijera ulaska u industriju i trinih prilika odreuju kakvi uvjeti postoje za ostvarenje znaajnog profita, a rije je o potpunoj konkurenciji, monopolistikoj konkurenciji, oligopolu i monopolu. Autori teorije interesnih skupina okreu se prema okruenju poduzea. Interesnom skupinom (stakeholders) tretiraju svaku grupu ili pojedinca koji utjeu ili su, pak, i oni sami pod utjecajem izvoenja poduzea. Ciljevi su poduzea prema ovom pristupu pod utjecajem razliitih zahtjeva interesnih skupina koje imaju meusobno razliite interese prema poduzeu. Interesne e skupine meusobno razliito ocjenjivati izlaze poduzea, pa tako i odluke menadmenta poduzea. Ponekad njihovi interesi mogu i biti meusobno iskljuivi, primjerice, dok se za dioniare interes ogleda kroz dividendu, trinu vrijednost investiranog kapitala i stopu povrata na investicije; za zaposlenika se interes ogleda kroz poveanje plaa, broj zaposlenih, kvalitetu radne sredine i dr. Kod bihevioralnog pristupa ciljevi se promatraju kao kompromis izmeu lanova sloene koalicije koji je ovisan o relativnoj snazi interesne skupine kao i o konfliktu interesa. Zastupnici ove teorije istiu znaaj kratkog roka radi manje neizvjesnosti nego kod dugoga roka. Kada se kompromis izmeu lanova sloene koalicije postigne, nastoji se zadrati postojee stanje. Ono to autori bihevioralnog pristupa istiu jest i ravnotea koja se mora uspostaviti izmeu ciljeva koji se ele ostvariti i realnih ogranienja, kao i potrebu jaeg odreenja menadmenta prema kljunim interesnim grupama poduzea. Od ostalih teorija iz kojih razluujemo prioritet prilikom definiranja ciljeva poduzea poznate su teorija maksimiranja prodaje, teorija diskrecije menadera, teorije rasta i Galbraithov pogled na tehnokraciju.

528

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

Iz navedenog se vidi da su mogua razliita polazita menadmenta prilikom planiranja strategijskih ciljeva poduzea.

Strategijski i financijski ciljevi Sve vei broj autora zastupa stajalite da ne bi valjalo donositi samo jedan opi cilj poduzea i da na prvome mjestu ne bi smio biti samo i uvijek profit, ve je potrebno ciljeve donositi prema poloaju na tritu, inovacijama, proizvodnosti, razini resursa (relativni iznos razliitih resursa koje dri organizacija), profitabilnosti, izvoenju i razvitku menadera, izvoenju radnika i drutvenoj odgovornosti. esto kod menadera postoji dvojba hoe li dati prioritet financijskim ili stategijskim ciljevima. esto su menaderi jako odreeni prema financijskim ciljevima, a posebno ako su i financijski rezultati, poduzea loi. Potpuni prioritet daju postizanju to boljih financijskih rezultata i to u kratkom razdoblju, to moe ii na utrb strategijskim stremljenjima. To se osobito moe ispoljiti kada se poduzee nalazi u jakoj konkurentnoj utakmici. Usmjerenje na kratkorone financijske ciljeve moe izazvati situaciju zatvorenog kruga, dakle, kontinuiranog odgaanja strategijskih inicijativa u prilog kratkoronim financijskim probitaka. Definiranje kako strategijskih tako i financijskih ciljeva potrebno je za poduzee. Jedino to je potrebno izbjei jest definirati financijske ciljeve kao strategijske ciljeve. Pritom moe biti od koristi menaderu postavljanje sljedeeg pitanja: Koji e ciljevi dovesti do ispunjenja strategijske namjere? Financijski ciljevi mogu biti definirani kroz (prilagoeno prema Thompson, Strickland, 1992., str. 28): bri rast prihoda, bri rast dohotka, vie dividende, ire margine profita, vii povrat na investirani kapital, vei priljev u gotovu novcu, rast cijena vrijednosnica, diverzificirane poslove za ostvarenje profita, stabilan dohodak u tijeku razdoblja recesije. Strategijski ciljevi mogu biti postavljeni kroz (prilagoeno prema Thompson, Strickland, 1992., str. 27): vei trini udio, vii rang u industrijskoj grani, viu kvalitetu proizvoda, nie trokove u odnosu na kljune konkurente, iru i atraktivniju linija proizvoda, jau reputaciju prema konkurentima, bolju uslugu kupcima, priznanje uloge lidera u tehnologiji i /ili u inovacijama, poveanu sposobnost konkuriranja na meunarodnim tritima, proirene mogunosti rasta. Uputno je da su strategijski ciljevi poduzea osmiljeni i postavljeni tako da daju odgovore na sljedea pitanja: - Kojim se smjerom eli ii? - Koja se vrsta poduzea eli biti?

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

529

- Koliko veliko poduzee? - Koliko globalno poduzee? - Koliko diverzificirano poduzee? - Koliko brzo se eli uvoditi promjene? - Moe li se biti zadovoljni minimalnim promjenama? - Temeljem SWOT analize, to je realno oekivati? Ili moda nuno? - Postoje li ogranienja? - Ima li imbenik vremena znaaj i kakav? Osim navedenog, kljuno za menadere dananjice jest postavljati strategijske ciljeve na nain da odgovaraju na izazove, a to znai da se pred vrhovni menadment poduzea postavljaju zahtjevi praenja, moderiranja, interpretiranja i prejudiciranja promjena u okruenju.

Strategijski ciljevi i ekonomska naela poslovanja S aspekta odreivanja razvitka poduzea i donoenja razvojnih odluka, posebni znaaj ima potovanje etiriju ekonomskih naela. To su: trajnost i kontinuitet, stabilnost , racionalnost i likvidnost. Naelo trajnosti i kontinuiteta upuuje na to da je poslovanje poduzea trajna aktivnost, pa stoga vlasnici i menadment moraju osiguravati dugorone odnose s javnou openito. Naelo stabilnosti ukazuje na potrebu odabira ispravne poslovne orijentacije,odnosno donoenje optimalne odluke. I u dananjem okruenju u kojem su promjene veoma brze (mjere se u danima i minutama) potrebno je postavljati strategijske ciljeve koji e osigurati razvitak i prosperitet. Takvi se ciljevi donose na temelju primjena odgovarajuih metoda, primjenom faznog procesa odluivanja kao i kontinuiranim procesom monitoringa i evaluacije, ime se i rizik svodi na najmanju moguu mjeru. Naelo racionalnosti ispoljava se u tenji poduzea da u jedinici vremena ostvari odreeni poslovni rezultat uz to manja ulaganja ili, pak, da uz odreena ulaganja ostvari to vei poslovni rezultat. Ovo naelo vrijedi neovisno radi li se o poduzeu u cjelini, pojedinoj organizacijskoj jedinici ili o nekom internom radnom procesu. Pod poslovnim se rezultatom podrazumijeva ili koliina realiziranih proizvoda (usluga) ili prihod ili financijski rezultat, dok se pod inputom podrazumijeva ulaganje, odnosno angairanje dugotrajne i kratkotrajne imovine ili trokovi (materijala, rada, itd.). Racionalnost se povezuje s efikasnou. Pod efikasnou

530

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

se podrazumijeva postizanje ciljeva uz to manje trokove, odnosno raditi stvari na pravi nain, to se moe izraziti odnosom outputa i inputa. Moe se izraavati efikasnost poslovnog zadatka, efikasnost plana, efikasnost proizvodnje i sl. Racionalnost je ekonomsko naelo, a efikasnost je mjera toga naela. Stoga se efikasnost u praksi i esto koristi, a izraava se nekim od pokazatelja koji imaju svoj naziv: proizvodnost, ekonominost, rentabilnost. Naelo likvidnosti oznauje kvalitetu poslovanja poduzea po kojoj je poduzee trajno sposobno udovoljavati svojim obvezama. Uz ovo naelo vezan je i pojam solventnosti, odnosno mogunost plaanja dospjelih obveza u roku. Za strategijski cilj poduzea istiu neki od pokazatelja racionalnosti, odnosno efikasnosti (primjerice poveanje rentabilnosti, poveanje proizvodnosti itd.). Kao strategijski cilj menadment poduzea postavlja i poboljanje likvidnosti i solventnosti. No, to ne mogu biti ciljevi, jer su to osnovna naela poslovanja (Popovi, 1998., str. 149). Dakle, naela poslovanja nisu ciljevi, ve su posebna kategorija, jaa od cilja, kategorija kojoj ciljevi moraju biti podreeni. Definiranje strategijskih ciljeva u hotelijerskim poduzeima Republike Hrvatske vezanih uz turizam na moru Od 28 istraenih hotelijerskih poduzea vezanih uz turizam na moru u Republici Hrvatskoj 12 poduzea (42,9%) bavi se i drugim podrujima, osim djelatnou hoteli i restorani. Tvrdnje koje izraavaju strategijske ciljeve na razini poduzea (korporacijska razina) prikazane su u tablici 1. Tablica 1. STRATEGIJSKI CILJEVI NA KORPORACIJSKOJ RAZINI HRVATSKIH HOTELIJERSKIH PODUZEA UZ MORE U GODINI 1999.
Strategijski ciljevi na korporacijskoj razini (42,9% poduzea) Ostvarenje i poveanje profita Zadovoljenje potreba i oekivanja kupaca Poveanje rentabilnosti Poboljanje likvidnosti i solventnosti Ostvarenje opeg zadovoljstva zaposlenih Doprinos dobrobiti okruenja u kojima ivimo i radimo Postizanje prestia Smanjenje broja zaposlenih Postotak 83,3 83,3 75,0 66,7 66,7 58,3 33,3 33,3

Izvor: Obrada autorice.

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

531

Ostvarenje i poveanje profita kao strategijski cilj ima 83,3% poduzea, a od toga mu je 41,7% ispitanika dalo najjai rang, rang 1. Ostvarenje i poveanje profita financijski je cilj. Na prvom se mjestu nalazi sa 83,3% ispitanika zadovoljenje potreba i oekivanja kupaca, a od toga 41,7% ispitanika dalo mu je rang 2, a 16,7% rang 1. Postavljanje ovoga cilja govori o jasnoj trinoj orijentaciji poduzea. Poveanje rentabilnosti postavljen je strategijski cilj u 75% poduzea, a od toga 33% dalo mu je najvii dobiveni rang, rang 3. No, radi o ekonomskom naelu poslovanja. Poveanju rentabilnosti trebalo bi teiti i kada ga menagement poduzea ne bi definirao kao strategijski cilj. Poboljanje likvidnosti i sloventnosti ima za strategijski cilj 66,7% poduzea, a od toga mu je 25% dalo rang 3. Ovdje se isto radi o ekonomskom naelu poslovanja. Ostvarenje opeg zadovoljstva zaposlenih 66,7% ispitanika zaokruilo je kao strategijski cilj poduzea i ak 16,7% dalo mu je rang 1 i 16,7% ispitanika rang 2. Odabir ovoga cilja govori o jaanju saznanja o vanosti ljudskog potencijala u djelatnosti hoteli i restorani. Doprinos dobrobiti okruenja u kojem ivimo i radimo ima za strategijski cilj 58,3 % poduzea, a o d toga 16,7% dalo mu je rang 4, a s po 8,3% ispitanika rang 1 i rang 2. Ovaj je strategijski cilj na korporacijskoj razini onaj koji bi morao artikulirati viziju i poslovnu filozofiju poduzea. Postizanje prestia zaokruilo je 33,3% ispitanika, od toga 8,3% dalo mu je rang 1. Smanjenje broja zaposlenih ima za strategijski cilj 33,3% poduzea, a najvii je 5. rang s 8,3% ispitanika (poduzea). U tablici 2. donose se strategijski ciljevi na razini djelatnosti hoteli i restorani. Svim je poduzeima ostvarenje i poveanje profita strategijski cilj na razini djelatnosti. U 60,7% poduzea ima rang 1, u 14,3% rang 2. Ostvarenje i poveanje profita financijski cilj, a budui da se radi o rezultatu financijskog poslovanja, usko je vezan uz naelo racionalnosti poslovanja. Bogatiju ponudu ima za strategijski cilj 96,4% poduzea, a od toga u 3,6% poduzea ima rang 1, u 32,1% rang 2, a u 21,4% rang 3. Postizanje vie razine kvalitete u odnosu na konkurenciju, ima za strategijski cilj 92,9% poduzea, rang 1 dalo mu je 7,1% ispitanika, 3,6% rang 2, a 21,4% rang 3. Zadovoljenje potreba i oekivanja gostiju, ima za strategijski cilj 89,3% poduzea, od toga u 14,3% poduzea ima rang 1, u 17,9% ima rang 2 i najvie 21,4% rang 3.

532

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

Bogatija ponuda, via razina kvalitete u odnosu na kljuene konkurente, kao i zadovoljenje potreba i oekivanja gostiju jesu strategijske namjere iz kojih bi se morali definirati strategijski ciljevi hrvatskih hotelijerskih poduzea uz more. Korisno bi bilo odrediti njihov prioritet i s obzirom na to i vii rang od postojeih. Tablica 2. STRATEGIJSKI CILJEVI NA POSLOVNOJ RAZINI HRVATSKIH HOTELIJERSKIH PODUZEA UZ MORE GODINE 1999.
Strategijski ciljevi na poslovnoj razini Poduzea % n=28 100 96,4 92,9 89,3 85,7 85,7 78,6 71,4 71,4 64,3 3,6

Ostvarenje i poveanje profita Bogatija ponuda Postizanje vie razine kvalitete u odnosu na konkurenciju Zadovoljenje potreba i oekivanja gostiju Uspostavljanje niih trokova od konkurenata da bismo postali jai od konkurenata Usmjeravanje na odreene trine segmente osmiljavanjem razliitog asortimana usluga od konkurenata Osmiljavanje asortimana usluga razliitog od konkurenata kako bismo imali drugaiju ponudu Usmjeravanje na odreene trine segmente putem niih trokova Poveanje fleksibilnosti i adaptabilnosti poduzea Ouvanje i normaliziranje postojeeg stanja Neto drugo

Izvor: Obrada autorice Uspostavljanje niih trokova od konkurenata da bismo postali jai od konkurenata, ima za strategijski cilj 85,7% poduzea, rang 2 ima za 7,1%, rang 3 za 3,6%, a rang 10 ak 14,3% poduzea. Usmjeravanje na odreene trine segmente osmiljavanjem razliitog asortimana usluga od konkurenata, oznailo je za strategijski cilj 85,7% poduzea, 3,6% ispitanika dalo mu je rang 1, najvie 25% ispitanika rang 8, a ak 14,3% rang 9. Osmiljavanje asortimana usluga razliitog od konkurenata da bismo imali drugaiju ponudu, za strategijski cilj ima 78,6% poduzea. Cilj s obzirom na rang poprima sve vrijednosti ranga od 1 do 9 u rasponu od 3,6% do 17,9%. Usmjeravanje na odreene trine segmente putem niih trokova, strategijski je cilj za 71,4% poduzea, a s obzirom na rang cilj poprima vrijednosti ranga od 1 do 10 gdje je najmanja vrijednost ranga 3,6 a najvea 17,9 (rang 7).

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

533

Poveanje fleksibilnosti i adaptabilnosti poduzea strategijski je cilj za 71,4% poduzea, a poprima sve vrijednosti ranga od 1-10, u rasponu od 3,6% do 10,7%. Ouvanje i normaliziranje postojeeg stanja strategijski je cilj koji provodi 64,3% poduzea. Dalja je analiza pokazala da 64% poduzea ima strategijske ciljeve koji upuuju na to da su ta poduzea istovremeno orjentirana prema strategiji trokovnog vodstva, strategiji diferencijacije, strategiji trokovnog fokusiranja i strategiji diferencijacijskog fokusiranja. Je li opravdano istovremeno provoditi strategiju trokovnog vodstva, strategiju diferencijacije i strategiju fokusiranja, i to trokovno i diferencijacijsko fokusiranje? To, naime, znai da poduzea nisu odreena ni po jednom kriteriju, odnosno trina je orijentacija istovremeno i na iroko i usko trite, a konkurentne su prednosti i niski trokovi i diferencijacija, to je orijentacija suprotna Porterovom modelu. Strategiju diverzifikacije provodi 3,6% poduzea i 3,6% poduzea provodi strategiju trokovnog vodstva. Svi se ostali podaci odnose na razliite kombinacije Porterovih generikih strategija. Stoga se prema strategijskim ciljevima hrvatskih hotelijerskih poduzea uz more temeljenima na izjavama generalnih menadera, ne moe zakljuiti da poduzea provode Porterove generike strategije. 80% velikih poduzea rangiralo je ostvarenje profita kao strategijski cilj na razini djelatnosti hoteli i restorani rangom 1, u usporedbi s 38,5% poduzea srednje veliine (tablica 3.). Tablica 3. STRATEGIJSKI CILJ OSTVARENJA I POVEANJA PROFITA NA POSLOVNOJ RAZINI OBZIROM NA VELIINU PODUZEA profita /Rang 46,4 53,6 n=28
Ostvarenje i poveanje Profita/Rang srednja 46,4 38,5 23,1 15,4 0 7,7 7,7 7,7 100 Poduzea u % velika 53,6 80 6,67 0 6,67 0 0 6,7 100 ukupno n=28 60,7 14,3 7,1 3,6 3,6 3,6 7,1 100

1 2 3 6 7 10 nisu zadovoljili ukupno

Izvor: Obrada autorice

534

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

Zadovoljavanje potreba i oekivanja gostiju jae je rangirano kod srednjih nego li kod velikih poduzea (tablica 4.). Tablica 4. STRATEGIJSKI CILJ ZADOVOLJENJA POTREBA I OEKIVANJA GOSTIJU NA POSLOVNOJ RAZINI OBZIROM PREMA VELIINI PODUZEA i oekivanja gostiju/Rang 46,4 53,6 n=28
Zadovoljenje potreba i oekivanja gostiju /rang srednja 46,4 30,8 15,4 7,7 0 7,7 7,7 15,4 15,4 100 Poduzea u % velika 53,6 0 20,0 33,3 13,3 6,7 6,7 0 20,0 100 ukupno n=28 14,3 17,9 21,4 7,1 7,1 7,1 7,1 17,9 100

1 2 3 4 5 6 7 Nisu zaokruili Ukupno

Izvor: Obrada autorice Poveanje fleksibilnosti i adaptabilnosti poduzea nema za cilj 46,2% srednjih poduzea u usporedbi sa 20% velikih poduzea. Ouvanje i normaliziranje postojeeg stanja nije cilj za 53,3% velikih poduzea, s time da ga je ak 26,7% stavilo na 10. mjesto. Nijedno veliko poduzee nije tome cilju dalo rang 1, 2, i 3. Velikom je poduzeu cilj ostvarenje profita, poveanje fleksibilnosti, ali ne ouvanjem i normaliziranjem postojeeg stanja, ve usmjeravanjem na odreene trine segmente osmiljavanjem razliitog asortimana od konkurenata. Iako taj strategijski cilj nema visoki rang, ipak ga ima 92,3% velikih u usporedbi sa 61,5% poduzea srednje veliine. Bogatija je ponuda jae rangiran strategijski cilj kod velikih nego kod srednjih poduzea, kao i strategijski cilj uspostavljanja niih trokova od konkurencije da bismo postali jai od konkurenata. Srednja poduzea zadovoljavanje potreba i oekivanja gostiju ostvaruju ouvanjem i normaliziranjem postojeeg stanja, znaajnije i u manjoj mjeri usmjera-

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

535

vanjem na odreene trine segmente putem niih trokova u usporedbi s velikim poduzeima. S obzirom na osnovne odrednice kojima bi se moralo usmjeravati prilikom donoenja ciljeva, zakljuuje se da se u hrvatskim hotelijerskm poduzeima vezanima uz turizam na moru najvie donose kratkoroni ciljevi i da su ciljevi postavljeni na nain da omoguuju kontrolu. Ciljevi ipak u 26,5% sluajeva nisu postavljeni prema trinim segmentima, u 24,2% sluajeva ne predviaju potrebne trokove za realizaciju, itd. (tablica 5.). Tablica 5. OBILJEJA POSTAVLJANJA CILJEVA NA POSLOVNOJ RAZINI HRVATSKIH HOTELIJERSKIH PODUZEA UZ MORE U GODINI 1999.

Obiljeja Postavljaju li se kratkoroni ciljevi? Postavljaju li se dugoroni ciljevi? Jesu li kratkoroni ciljevi u skladu s dugoronima? Naznauje li svaki cilj: kvantitetu? kvalitetu? vremensko razdoblje? potrebne trokove za realizaciju? Jesu li ciljevi postavljeni prema trinim segmentima? Je li odreen prioritet ciljeva? Jesu li ciljevi dani u pisanom obliku? Jesu li ciljevi priopeni usmeno ili pisano svima koji ih moraju znati? Moe li se provjeriti izvrenje ciljeva?

lanovi top menadment tima % n=91 96,7 82,4 80,2 83,5 83,5 90,1 75,8 73,6 87,9 79,1 82,4 93,4

Izvor: Obrada autorica

Zakljuak Prema ispitivanju 28 generalnih menadera hrvatskih hotelijerskih poduzea vezanih uz turizam na moru 42,9% poduzea, osim djelatnosti hoteli i restorani,

536

M. GONAN BOAC: Planiranje strategijskih ciljeva poduzea EKONOMSKI PREGLED, 53 (5-6) 525-536 (2002)

bavi se i drugim djelatnostima. Njihov je najjai strategijski cilj na korporacijskoj razini ostvarenje i poveanje profita sa 83,3% poduzea koja ga provode, a od toga za 41,7% poduzea ima najjai rang. Svim je poduzeima strategijski cilj na razini djelatnosti hoteli i restorani takoer ostvarenje i poveanje profita, a u 60,7% poduzea ima najjai rang. Dio strategijskih ciljeva koji se postavljaju, kako na korporacijskoj razini, tako i na razini poduzea, jesu zapravo financijski ciljevi ili ekonomska naela. Iz provedene analize strategijskih ciljeva na poslovnoj razini ne moe se zakljuiti da su poduzea odreena prema Porterovim generikim strategijama. S obzirom na osnovne odrednice kojima bi se moralo usmjeravati prilikom donoenja ciljeva, zakljuuje se da se najvie donose kratkoroni ciljevi i da su ciljevi postavljeni tako da omoguuju kontrolu.

LITERATURA: 1. 2. 3. 4. 5. Gonan Boac, M.: Efektivnost ili uinkovitost?!, Ekonomski pregled, br. 11-12, 1998. Popovi, .: Izbor i odreivanje razvojnih ciljeva u poduzeu, Slobodno poduzetnitvo, br. 19, 1998. Thompson, J.L.: Strategic Management: Awareness and Change, (Second edition), London, Chappman&Hall, 1996. Thompson, Jr. A.A., Strickland, III A.J.: Strategic Management: Concepts and Cases, (Sixt edition), Boston, MA:Irwin, 1992. Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, (Deseto izdanje), Zagreb, Mate, 1993.

PLANNING OF STRATEGIC GOALS IN FIRMS Summary Following the main division of kinds of plans in firms it is evident that regularly established goals are one of the fundamental preconditions for strategic choice. The paper analyses goals in general, strategic goals and principles of doing business, integrating research at the table with research on the ground. Primary research comprises 28 Croatian hotel-firms connected with sea tourism, 13 middle and 15 large firms. The goal of the paper is to contribute to establishment of strategic goals in our firms.