RANGKUMAN MATERI MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun Oleh : Kelompok 1 (Manajemen Strategik / Kls B ) Nama 1. Arfan Mahatmaja 2. Aulia Hayati Wedha 3. Devina Araminta 4. Nurianah 5. Titis Widari N. NIM F1312013 F1312020 F1312031 F1312082 F1312111

S1 TRANSFER - JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA TAHUN 2013

Hakikat Audit Internal Semua organisasi meiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuat atau sama lemah di semua area. Kekuatan atau kelemahan internal ditambah peluang ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi, yang bertujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal. Kekuatan Internal Utama Kompetensi khusus (distinctive competencies): kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis,yaitu membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting. Karena itu, definisi bisnis dalam artian apa yang sanggup dilakukannya menawrkan landasan yang lebih tahan lama bagi strategi daripada definisi yang didasarkan pada kebutuhan apa yang perlu dipenuhi oleh bisnis?. Proses Melakukan Audit Internal Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan, serta operasi sitsem informasi manajemen perusahaan. Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Hal ini memiliki banyak manfaat karena manajer dan karyawan akan memiliki kinerja yang lebih baik saat mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi area dan aktivitas perusahaan lain. Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategis, para manajer pemasaran, keuangan, dan produksi seringkali

tidak berinteraksi satu sama lain secara signifikan. Melakukan audit internal merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi kiranya merupakan kata terpenting dalam manajemen. Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Menurut William King, sebuah satuan tugas (satgas) manajer dari unit-unit yang berbeda dalam organisasi, didukung oleh staf khusus, perlu dibentuk dan diberi tanggungjawab untuk menetapkan 10 sampai 20 butir kekuatan dan kelemahan terpenting yang mempengaruhi masa depan organisasi. Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi yang efektif diantara para manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis diawasi oleh para penyusun strategi, keberhasilannya membutuhkan kerjasama manajer dan karyawan dari seluruh area fungsional untuk memberikan gagasan dan informasi. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan di antara area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen bisnis, dan jumlah hubungan yang harus dikelola tersebut meningkat secara dramatis seiring dengan ukuran, keberagaman, penyebaran geografis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan di antara fungsi bisnis. Analisis rasio keuangan mencontohkan kompleksitas hubungan di antara area fungsional suatu bisnis. Penurunan dalam ROI (return on investment) atau margin laba bisa jadi merupakan akibat dari pemasaran yang tidak efektif, kebijakan manajemen yang buruk, penelitian dan pengembangan yang keliru, atau sistem informasi manajemen yang lemah. Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource based View/RBV) Mulai popular pada 1990an sampai sekarang. Pendekatan RBV terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif. Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.

Penganut pandangan ini percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam 3 kategori luas: a. Sumber daya fisik: mencakup seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, dan mesin. b. Sumber daya manusia: karyawan, pelatihan, pengalaman, intelegensi (kecerdasan), pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. c. Sumber daya organisasional: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merk dagang, hak cipta, database,dll.

Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya sebuah perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang pertama dan utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Indikator empiris (empirical indicators) memampukan perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan sehingga membawa pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Agar bernilai,suatu sumber daya harus: 1. Langka: sumber daya yang tidak dimiliki oleh perusahaan pesaing 2. Sulit ditiru: Jika perusahaan tidak dapat dengan mudah memperoleh sumber daya, maka sumber daya tersebut punya kemungkinan lebih besar daripada sumber daya yang bisa ditiru untuk membawa pada keunggulan kompetitif. 3. Tidak dapat dengan mudah dicari penggantinya: sejauh bahwa tidak ada pengganti yang layak, sebuah perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Menyatukan Strategi dan Budaya Budaya organisasi (organizational culture)adalah sebuah pola perilaku yang telah dikembangkan suatu organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal. Produk budaya (cultural product) meliputi nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, mitos, kisah, legenda, saga, bahasa, metafora, symbol, dan pahlawan. Allarie dan Firsirotu menekankan perlunya memahami budaya: Budaya menyediakan penjelasan untuk kesulitan-kesulitan tak terpecahkan yang dihadapi perusahaan ketika mencoba mengubah arah strategisnya. Budaya yang benar tidak hanya menjadi esensi dan fondasi kebesaran perusahaan, tetapi juga dinyatakan bahwa keberhasilan

atau kegagalan perubahan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manejemen untuk mengubah budaya yang menggerakan perusahaan tepat pada waktunya dan sesuai dengan perubahan strategi yang dibutuhkan. Keberhasilan seringkali ditentukan oleh keterkaitan antara budaya dan strategi perusahaan. Tantangan manajemen strategis dewasa ini adalah membuat perubahan dalam budaya organisasi dan pola piker individual yang dibutuhkan untuk mendukung proses perumusan, penerapan,dan pengevaluasian strategi.

Budaya Sendiri dan Budaya Asing Supaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh pengetahuan yang baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religious yang memotivasi serta mendorong orang di negara lain. Contoh: 1. Di Jepang, hubungan bisnis beroperasi dalam konteks Wa, yang menekankan keselarasan kelompok dan kepaduan social. 2. Di Eropa, secara umum berlaku bahwa semakin ke utara dari benua tersebut semakin partisipatif gaya manajemennya. Sebagian besar pekerja Eropa lebih terorganisasi dalam serikat serta menikmati lebih banyak cuti dan liburan daripada pekerja AS. 3. Kelemahan perusahaan AS dalam bersaing dengan perusahaan dari kawasan Asia Pasifik adalah kurangnya pemahaman terhadap budaya Asia, termasuk cara berpikir dan perilaku orang Asia. 4. Manajer AS kurang memiliki toleransi pada sikap diam, sementara manajer Asia memandang waktu diam yang cukup lama sebagai waktu yang penting untuk menata dan mengevaluasi pemikiran seseorang. 5. Manajer AS member penekanan yang lebih besar pada hasil-hasil jangka pendek daripada manajer asing. Dalam pemasaran misalnya, manajer Jepang berusaha untuk memperoleh konsumen abadi sementara banyak manajer Amerika bekerja untuk menutup satu kali penjualan. Rose Knotts meringkas beberapa perbedaan budaya penting antara para manajer AS dan manajer asing: 1. Manajer Amerika memberi prioritas yang sangat besar pada waktu. Banyak manajer asing lebih menghargai hubungan.

2. Manajer Amerika umumnya berdiri tiga kaki satu sama lain ketika membicarakan bisnis, tetapi manajer Arab dan Afrika berdiri sekitar satu kaki jauhnya. 3. Daftar perusahaan terbesar dan eksekutif berbayaran tertinggi adalah hal yang wajib di AS. 4. Kaum laki-laki lebih dihargai daripada perempuan di beberapa negara. 5. Ragam bahasa antar negara. 6. Bisnis dan kehidupan sehari-hari di masyarakat tertentu diatur secara ketat oleh factor religious. 7. Waktu yang disisihkan untuk keluarga dan kualitas hubungan lebih penting di beberapa budaya daripada prestasi dan pencapaian personal yang diagungkan oleh manajer AS. 8. Banyak budaya di seluruh dunia jauh lebih menghargai kesederhanaan, semangat kelompok, kolektifitas, dan kesabaran daripada daya saing dan individualitas yang sangat penting di AS. 9. Ketepatan waktu merupakan jejak personal yang dihargai ketika menjalankan bisnis di AS, tetapi hal itu tidak terlalu dianggap di banyak komunitas dunia. 10. Untuk mencegah kesalahan social ketika bertemu dengan para manajer dari negara lain, orang harus mempelajari dan menghargai etika. Duduk di toilet dianggap tidak sehat di kebanyakan negara, tetapi tidak di AS. 11. Orang Amerika seringkali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak dikenal, tetapi praktik ini tidak diterima di banyak budaya lain

Di banyak negara, manajer yang efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi dengan birokrat pemerintahan yang sanggup menginspirasi pekerja. Bnayak manajer AS tidak nyaman dengan KKN. AS memperoleh reputasi karena membela kaum perempuan dari pelecehan seksual dan kaum minoritas, tetapi tidak semua negara memiliki nilai-nilai yang sama. Manajer AS di China harus cermat dalam penataan furniture kantor mereka karena pekerja China percaya dengan fengshui. Manajer AS di Jepang harus memperhatikan nemaswashio di mana pekerja Jepang mengharapkan atasan untuk member tahu mengenai perubahana secara pribadi daripada menyampaikannya di dalam rapat.

Fungsi Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas, yaitu: a. Perencanaan Perencanaan merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam

memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan. b. Pengorganisasian Pengorganisasian merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. c. Pemotivasian Pemberian Motivasi merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, dan sebagainya. d. Penempatan Staf Penempatan staff merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang dipusatkan pada manajemen staf atau SDM. e. Pengontrolan Dalam pengendalian merupakan aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil actual konsisiten dengan hasil yang telah direncanakan dan aktivitasnya merupakan bagian dari evaluasi strategi perusahaan. Pengendalian dapat dilaksanakan dengan melaksanakan kontrol kualitas, control penjualan, control persedian dan sebagainya.

Fungsi Pemasaran Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan dari pemasaran adalah analisis konsumen , penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.

Keuangan/Akuntansi Kondisi keuangan sering dianggap salah satu tolak ukur oleh para investor untuk menggambarkan keuanganperusahaan. Keadaan keuangan perusahaan sangat mempengaruhi strategi-startegi yang akan dijalankan perusahaan. Fungsi Keuangan/Akuntansi Menurut JamesVan Home, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan diantaranya : a. Keputusan Investasi Adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi sebuah organisasi. b. Keputusan Pembiayaan Digunakan untuk menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untukmengumpulkan modal. c. Keputusan Dividen Merupakan penentuan jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Jenis rasio keuangan dasar Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan. Analisis terhadap rasio keuangan dilakukan dengan membangingkan rasio dari waktu ke waktu agar mendapatkan gambaran dan statistik yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan. Rasio keuangan utama dapat dikelompokan menjadi: Rasio likuiditas, rasio ini mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang akan jatuh tempo. Rasiopengungkit, mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai oleh utang Rasio aktifitas, mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan menggunakan sumber daya yang ada Rasio profitabilitas, mengukur keefektifan manajemen secara keseluruhan sesuai dengan pengembalian yang diperoleh dari penjualan dan investasi

Rasio pertumbuhan, mengukur kemampuan perusahaan untuk memertahankan posisi ekonominya ditengah pertumbuhan ekonomi dan industri.

Produksi /operasi Fungsi produksi / operasi yaitu bisnis yang mencakup semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi dan operasi ini menangani input, transformasi dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan kepasar lain. Aktivitas produksi sering kali merepresentasikan bagian terbesar dari aset manusia dan modal suatu organisasi. Menurut buku Operations Management karya Roger Schroeder, manajemen produksi / operasi terdiri dari 5 fungsi yaitu : 1. Proses 2. Kapasitas 3. Persediaan 4. Angkatan kerja 5. Kualitas Penelitian dan Pengembangan Area operasi internal yang perlu dicermati adalah penelitian dan pengembangan. Organisasi berinvestasi pada litbang karena adanya kepercayaan bahwa investasi semacam ini akan menghasilkan produk yang superior dan memiliki keunggulan kompetitif. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang 1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek 2. Penggunaan metode presentase penjualan 3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang 4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk 1. Litbang internal Litbang yang dijalankan oleh organisasinya sendiri 2. Litbang kontrak (eksternal

Perusahaan merekrut para pakar / peneliti litbang independent untuk mengembangkan produk tertentu

Sistem Informasi Manajemen Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial. Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi.

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara menigkatkan kualitas keputusan manajerial. Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial karena informasi merupakan batu pertama bagi organisasi. Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih efektif.

Peranti Lunak Perencanaan Strategis Peranti Lunak tersebut merupakan system pendukung dalam keputusan strategis. Tetapi beberapa system pendukung tersebut terlalu rumit, mahal, dan terbatas untuk dapat digunakan digunakan dengan mudah oleh para manajer di sebuah perusahaan. Contoh software atau piranti lunak perencanaan strategis ini adalah CheckMAT

Analisis rantai nilai Menurut porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai,dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.

Analisis Rantai Nilai (value chain analysis-VCA)mengacu pada proses yang perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisaional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk tersebut. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan dan kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan konsumen. Penentuan Tolak Ukur Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitasaktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing, maka kondusif untuk memenangkan pangsa pasar. Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses kedalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu biaya. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE) Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Alat perumusan strategis ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut. Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu : 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 sampai 0,1. 3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah, lemah, kuat atau sangat kuat. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing masing variabel. 5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Matriks Evaluasi Faktor Internal menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi.