elem lel eye] y usar tes epee) [etsy WOT e cetEz oi oh EFCC aa C CAG AG E COMO ELABCRAL + > AADANIMI ES VES toagere (Ro crs. VALE CApitece £ EST RUCTEMA Y dmgaki2ac lelos tedricos para el estudio de las oxganizaciones La estructura como elemento de la organizacion Funciones, actividades, deberes,responsabilidades y autoridacl en la organizaciéin La divisi6n del trabajo, base de la organizacién Concepto de unidad administrativa - 4 SER FIGERACI CR DEC VISERE ca priced 2 SRGAL ZAC LOMA. Bases de a esractraoganizaconal Las ests de acuerdo con Henry Minzbeg Escturay estoy Percepcién mocoma de la estructura CAapiieee > Ds Introduecién Elementos esenciales de la organizacién La acci6n de organizar Estructuracién de la organizacién Graficas de organizacis La reorganizacién Preguntas de anslisis BODO Las ORG AE CACO‘ Cs CAPITOL A MREEACES ADA Ar STRAT. yoo Introduccion, Antecedentes histéricos Definicién de manual aPor qué emplear los manuates? Objetivos de los manuales aciministiativos £1 manual como medio ce comunicacién Orv Las EXPE sas 2 12 uw 19 2 32 32 3 38 4 a 43 44 a7Pousbilidads y limitaciones de los manuales administrativos Mania * adlministrativas en las empresas pequerias y med Clasiticacién de los manuales Planeacitin y elaboracién de los manuales El proceso de elaboracién Proceso de actualizacién Investigacion en el campo de sistemas y procedimientos Resumen Proguntas de analsi Inieodluccitin Téeniras rle obtencién de informacién Aaalisis acbministeative Invoduceitn Objetivos del manual de organizacién Imporiancia del manual de organizaciéin Tipos de nmanuates cle organizactén Prey Contents del manual de organizacién «9 Gn del manual Proguuniae clo andlisis Invechecign os el manual de proceclimientos Imprvioncia dol manual de procedimientos Tips de manuates de procedimientos Come Jaborar un manual de procedimientos Contenido dean manual de procedimientos Peepatacién del manual AB 89 90 4sei Resumen Preguntas de andlisis, Capitulo 8 Manu Introduecién Objetivos del manual de politicas Importancia del manual de politicas Ventajas de los manuales de politicas Tipos de manuales de politicas Contenido del manual de politicas Preparacién de! manual Distribucién y control del manual Resumen Preguntas de analisis Introduecién Objetivos de los manuales por funcidn especilica Importancia de los manuales por funcisn especitica Tipos de manual por funcién especilica Cémo elaborar el manual por funcidn especifiea Contenido de fos manuales por funcisn especitica Manual de reclutamiento y seleccién Manual especifico de auditoria y Resumen Preguntas de analisis Intioduccién, 2Qué es un manual de manuales? Contenido y formato del manual « Resumen Preguntas de anslisis 146 136 17 hn tar Le M3 145 lar lagerro Estructura y organizacian de las empresas Objetivos de aprendizaje ecto Le crc ekes i mics taaed CO eR eee eee ere eee es tenes Cece Massa ics Conocer los modelos teéricos para el estudio de las organizaciones De coelomic cunt terres Tenure cue tou SAE sce neers formales, z Doe dd uta ee eer ae a Pmate Comprender que la divisién del trabajo es la base de la organizac' Introduccion La presencia de miles y variadas organizaciones en nuestro medio se percibe como algo cot diano en todo momento y en todo lugar. Esto se debe a que el proceso de modemizacién que ini ‘on la Revolucién Industrial, entre otros acontecimientos y como parte del desarrollo econémi inciuye ia creacion de grandes y compiejus arganisnios sociales en fos cues ia gente twabala de manera muy diferente a como lo hacia cincuenta afios ara ‘Las orpanizaciones (fSbricas, comercios, hoteles, hospitales, universidades, bancos, dependen- cias de gobierno, etc), grandes, medianas y pequefas, en las que se prostucen bienes 0 servicios, se ccaracterizan de manera muy generai por estabiecer estrucittas exganizacionates y de proced tos con cierto grado de complejidad social y tecnolégica. Reconocer el fenémeno organizacional ‘como problema humano y social es nuestro punto de parti para estudiar, comprender o influir en este campo de nuestra realidad. Las sociedades modernas han creado organizaciones con el propésito de enfrentar problemas y circunstancias que exigen la integracién y coordinacién de recursos y esfuerzos humanos muy Uiversos, lo cual sélo es posible lograr por medio del trabajo humano erganizado y tecnificado. Esta Concepcién practica no es reciente, pues se sabe que en civilizaciones antiguas ya se utilizaba. Sin fembargo, la difusin y aplicacidn sistemtica y generalizaca de la organizaciGn del trabajo humano fun fendmeno administrativo relativamente moderno. ‘Otro aspecto a tomar en cuenta es que el sentido fundamental de todo organismo social se basa ‘en el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Los objetivos organizacionales, que pueden serde tipo econdmico, social o de servicio, son la razén de ser de estos organismos, por consiguiente, Cumplitios permite satisfacer deterrinadas necesidaces de pessanas y grupos de nuestra sociedad. En este sentido, las organizaciones madernas y la tecnologia al servicio del trabajo con la que ‘cuentan son una respuesta a las necesidades econdmicas y sociales del hombre actual. Las orga- rizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconémicos moderns." | | 1 | EEE ee ek eee | el punto de vista administrativo, social 0 psicolégico, o con base en las variables que se consideren relevantes. Entre los diversos modelos se encuentra el socitécnico, el cual describiremos enseguida, pues constituye un esfuerzo conceptual que integra varios tipos de variables. | | Modelo sociotéenico. Este modelo se debe a E. L. Trist y colaboradores, y aA. K. Rice, quienes en | 1963 publicaron sus obras basadas en las investigaciones del Instituto Tavistock de Gran Bretaa El modelo en cuestiOn se caracteriza porque considera a la organizacién como resultado de Is complejainteraccidn de sus elementos tecnoldgicos (como caracterticas de las tareas, ambiente de trabajo, maquinaria y equipo), con sus axpectos sociales (por ejemplo, relaciones interpersonales, fupes,lidernzgo), de tal manera que al estuiaria se debe considerar ante todo las relaciones entre Sinbas variables 0 factores to tecnol6gicoy lo social, y tata de comypeendr que se influyen ene st. Este modelo se ocupa también del estudio de I interaccién del meclo con la onganizacion a partir del concept de sistema abierto, ira variable que este modelo considera es la estructura (estructura organizacional y estructura procedimental, por dar unos ejemplos). De esta manera, las organizaciones se fepresentan como | 7 Se han creado diversos modelos teéricos para estudiar las organizaciones modemas, ya sea desde 1 1984, p.16, DLA Canlaio, Crs y dusarlly de le oxgarizacisn, A —_sloppenlene deedimien: niizacional > influir en) problemas manos muy icado. Esta ilizaba, Sin jo humane jal se basa ue pueden siguiente, ociedad. con la que Las orga. sea desde onsideren onseguida, tienes en sretatia, ado de la ibiente de =rsonales, snes entre entre si. partir del vstructura an como Hideto sosiotnico Estuetua Prooasos ences sistemas abiertos formados por tres subsistemas abierlos, que se conforman a su vez por tres subsis temas bésicos. En el cuadro 1.1 se muestra el madelo sociotécnico de la organizacién. ‘Modelo sistémico, Concibe a las organizaciones como un sistema integrado por varios elementos que interactdan constantemente y cuya presencia, caracterisicas y comportamiento estén encami rnados al logro de objetivos concretos. Con base en esto, las organizaciones son sistemas dinaraicos que reciben influencias del medio e influyen a su vez en él, Con este modelo es posible disenar cam- bios con propésitos practicos en cualquier tipo de organizacion. Los elementos que integran la organizacion son de muy diversa indole, por ejemplo, recursos organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicacién y de decision, etcétera Estos elementos son interdependientes, de manera que si alguno de ellos se modifica los demas serdn afeclados en mayor o menor grado. En el cuado 1.2 se muestra el modelo sistémico. Con base en el cuadro anterior, al modelo sistémico to integran tres partes basicas: flujo de entrada, taansformacién y resultados. A continuacién se explica cada una de ellas a) Flujo de entrada Se refiere a la introduccién de recursos organizacionales que son activos dis- ponibles para que un gerente o administracdor genere productos. La importancia de esta parte es facil de observar ya que para mantener funcionando con eficacia a la organizaci6n, la gerencia, Modelo sistémico i rey ] + Recursos hunanos, | + Procests ecralgins | + hacia yefcionia + recor tenes >| cet ethan ol bret y rodeos { Recuosmeiaes |= Povnne snes * Banas osbcos + Racroetenens | * onesLcurses organizacionales, ¢5 decir, recursos nunca debe perder de vista ef estatus y use de los humanos, dinero, materias primas, maquinaria y equipe. ansformac ionales en productos. £0 ¢ .dministrativos y social nyjunny de pagers veces para convert os 10 arte se incluyen tres tipos de procesos del sistema: tecnologic Los procesos tecnolégicas en ias organizaciones moxiemas constituyen una anidad, El esfuerzo, humano, intelectual y manual se unen en e! desempenio de diversas tareas unilizando tecnolngts nes 0 servicins tarminados ganizacin encauzarse de manera Los procesos administatives son los que permiten «la efectiva hacia el logro de sus planes y abjetivos. Lo que nos interesa resatar es, en todo caso, que le funcidn administrativa es la que pone y mantiene en operacion a cualquier organizaci6n. La funcion de administracidn incluye diversas variables de proceso, planeacién, organizacién, inte- gracién de recursos, direccién, control y coordinacién, fundamentales y necesarias para dirigir éenicamente a cualquier grupo de personas que tienen objetivos comunes y disponen de ciertos recursos. En la prdctica cotidiana, el administrador se convierte en un analista y solucionador de problemas, y un tomador de decisiones que ademas requiere ejercer autoridad, comunicar instrucciones y coordinar mailtiples acciones de personas y grupos Los procesos sociales, como parte eminentemente dingmica y cambiante de la transformaci6n, se refieren al conjunto de inieracciones que se presentan entre los individuos y los grupos que Integran la organizaci6n y las interacciones de ésta con el ambiente, Como tales procesos implican diversos grados dle influencia entre personas y grupos, condicionan de manera constante [a vida de la organizacion, Algunos de las procesos sociales més importantes de una organizacién sor ‘comunicacién, liderazgo, anilisis y solucién de problemas, manejo de conflictos y adaptacisn a los cambios organizacionales, Podemos, por tanto, concluir que los procesos sociales de la organizacién son determinantes para comprender de manera sistematica su funcionamiento, ©) Resultados. Fsta parte del modelo se refiere alos diversos productos tbienes 0 servicios termin- dos) que tienen como finalidad satisfacer necesidades humanas. Podemos decir que una orga nizacion recibe insumos fo enttadas), y con su estructura y pracesos los transorma en varies tipos de resultados (0 salidas, los cuales, en condiciones dptimas, se traducirian en el logro de los objetivos previstos en la planeacidn fn el cuadko 1.2 se ebserva en primer lugar la eficacia y ta eficienci; la primera se define en términos del mayor 0 menor grado en que se logran los objetivos organizacionales, la segunda se define en términos del mayor @ menor grado en que los recursos se ulilizan enfocados al logro de esos objetivos ‘Otras variables que se incluyen en fa parte de results (0 salidas) som la prodlucciéin y la pro- ductvidad, las cuales pueden aumentaro disminuit Txisten también otros bienes 0 servicios terminados que se derivan del funcionamiento de ciet- tas organizaciones que hay que considerar debido a que alectan el crecimiento y fa imagen de fa organizacin ante la comunidad, y ayudan a determinar los cambios organizacionales necesarios Las organizaciones existen para propésitos diversos, por tanto, tienen varios tipos de objetivos organizacionales (econdmicos, de servicio, sociales). £1 objetivo general de un hospital estatal, por ejemplo, puede ser el de proporcionar asistencia médica de alta calidad a la comunidad, y el Dhietivo principal, el de proveer esta asistencia. En contrast, el objetivo principal de un hospi tal particular, es el de crear ullidades, asi, cl objetivo general de las empresas privadas es el de dbtener utiidades, 4} Parts ) Unit. 6) oorde manera rizacisn. La zacién, inte para dirigir sn de ciertos dlucionador 'slormacién, grupos que 10s implican ante la vida zaci6n son: placion 3 terminantes a en varios el logro de © define en Ja segunda focatios al ty la pros wo de cier agen de la seesarios objetives tal estatal, rida, y el un hospi sesel de Fr conclusién, of modelo sistémico incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el estudio de las omganizaciones: modernas, ya sea en el funcionamientn coxidiang, en ia planeacisn (RSet uence Mer cull Los prohlemas de estructura y organizacidn afectan a todos los tipos dle organizacione: privadas (empresas industriates, centros eomerciaes, hospitaes, universidades, eaidakes y depen dencias pablicas. Es necesario buscar la adaplacién de los medios a los planes y ciones internas y externas (sta sealan las franteras del sistema, es deci, indican al diseRador las condiciones en las que se pueden lograr objetvos y las limitaciones para alcanzarios) objetivos, y establecer restric Etementos de la organizacion ear Gene | 8) Parts difretes ene si * Todos os eemenios que integra un ergnismo socal son diteentes 1) Unidad fncionat + Etconunto de partes detenes ende al ism objetivo } Coottinaen del wate + Para ogra ese mismo abetin es nacesara que las partes se complementon entre si aunque sus functones sean dferenies La organizaci6n realiza procesos encaminados a obtener un objetivo, proposito que fue previa- mente definido y fijada durante la etapa de planeacién. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas y coordinarlas dle tal manera que el Conjunto dé las mismas actiie como una sola para lograr un propésito comiin La organizacidn es un proceso del ser humano y, como tal, nunca sera perfecta, pero si periec- Uible.’ Todko organismo social, para que pueda subsistr, requiere de cierios elementos, los cuales se mmuestran en el cuadro 13. Aunque los términos estructura y organizacién son bastante explicitos, conviene definirlos de manera més precisa, igual que a las relaciones entre ellos La estructura indica relacién, disposicién organica, arreglo, estat «lenota la forma en que se ordonan y disponen las partes de un todo La organizacién consiste en dotar de una estructura, un plan o un modo de funcionamiento con ¢l fin de suministrar los medios para que el personal cesempene sus funciones ‘Con base en fo anterior concluimos que entre organizacién y estructura existen lazos estrechos, hasta el punto en que ambos téminos se unen en la expresidn estructura organizacional Logica de la estructura de la organizacién, Ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qué cconsiste ese trabajo. Por supuesto, siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso sin preo- ‘cupamos por el resultado final, especialmente si la responsabilidad recae sobre una persona 0 un caci6n jerdrquica; es decir, Gimez Cop, Paneacton y organi yresas Owe MV cO,p. 16Hpequeio grupo. Sin embargo, cuando se trata de un prapo mas extenso, hay que determinar de antes ' mano quiénes se encargardn de las tareas ms importantes para evitarrepeticiones de cualquier indote a estructura Ong ienada cde uniklacles aekninistatve ina empresa en funcién de sus relaciones de jeranquia, fsta descripckin de la estructura vig inal debe corresponcer ia representacién grafica del organigrama, tanto en io que se refiere . \ulo de las unidades orgénicas como de su nivel jerdrquico. strat Por otro lado, el concepta de organizacién rebasa al de estructura. La funcién de organizacién rae ‘es muy amplia, se puede estar interesado en la organizacién cientifica del trabajo, en la organiza: iny {Gn del servicio de asesoria, etc., pero ei aspecto de ia organrzacion que aqui nos interesa es el que se refiere a la estructura de las empresas: organizackin del trabajo, sistema de organizacién, teem descripcién de funciones y estudio de actividades, entre otra. bili Por consiguiente, nos ocuparemos de las naciones de estructura y organizacién, aunque res. organ varemos el térming estructura a la descripcién de funciones; es decir las relaciones que existen entre los puestosy los niveles jerérquicos correspondientes. Al abordar el concepto de organizacién deter La ir minaremos los factores que permiten el funcionamiento de la empresa; es decir, la division y espe- Cializacién del trabajo, la delegaciéin de autorilad, el amo de contol y la coordinacién del trabajo. Con base en esta perspectiva, el interés por el estudio de las estructuras organizacionales se debe principalmente a que la eficacia de una empresa en el cumplimiento de sus objetivos depende de su organizacién, ya que ésia es uno de los medios para alcanzarlos. La importancia de la organizacién se refleja en el andlisis mieroeconémico de la empresa. Si bien tos te6ricos de la economia saben que las curvas de costo a corta plazo (un factor fio} reflejan la ley de los rendimientos no proporcionales y, por consiguiente, tienen una rama decreciente, no estén tan seguros de lo que refleja el aspecto de la curva a largo plazo (que incluye a todos los fac- tores variables, incluido el capital ja curva a largo plazo contiene un minimo y una parte creciente? Quienes se inclinan por la respuesta afirmativa evocan en particular la pesadez de los costos adminisrativos de las empre= sas, Sin embargo, una aclecuada administracién puede reducie tales costos y, por tanto, retrasar el momento en que la curva empieza a subir: el punto M se desplazaria hacia la derecha M’;¢ incluso podria bajar ms si las economias técnicas a gran escala hicieran algo mas que compensar las “dese- onomias" administrativas, como se muestra en la figura 1-1 onestsre yy Mw fin Medi -var de ante ier indole, inizaci6n uungue reser oxisten entre zacién deter sidn y espe- 1 del trabajo, nizacionales us objetivos empresa, fifo) reflejan reciente, 00 vdos los fac 129 por las empre- », reteasar el Ve incluso alas “dese- rentes © administradores hayan aps iglo xix, especial- Por consiguiente, no es de sorprender que los prir recido hasta un poco después del desarrollo de las grandes empresas (al final det # otra parte, fa manera en qj na fen a idministracién) ha de nistrativa, también depende de cierta flosofia (de ia administiacion), ya que no s6lo se trata de aquinaria, equipo y técnicas, sino también de personas que hacen administracién. De modo que nica Jnninistracién ‘Comenzaremos por exariinar ia estuarine ies fo que a he umganizacién Se veflere} en fon técnica, como acta en la actividad concretay practica, Por supuesto, lo anterior no excluye la posi bilidad de que se aborclen, cle forma muy general, los aspects tesiricas concernientes a la estructura conganizacional Le importancia de organizer ‘Muchas personas han sido miembros de entidades bien o mal organizadas. Esa estructura de la orga- nizaci6n es un amazin, una integracién particular, especial y aeménica de unidades orgainicas, las cuales mantienen una disposicién de interdependencia La estructura de la organizacion se crea para realizar las funciones y las actividades, y con el fin de cumplir los deberes y las responsabilidacies de fos componentes sociales de la organizacién, Mediante esa estructura se delega la autoridad, se asignan las responsabilidades y, en funcién de 63tas, se establecen los distintos niveles jerdrquicos Pata realizar las funciones y alcanzar los fines es necesario un trahajo, el cual se fragmenta (por medio de la divisién del trabajo) y de esta manera se crean las distintas unidades orgénicas. Tales unidades expresan la naturaleza del trabajo y de las labores, lo cual permite la creacién de unidades practicas, La estructura organizacional es un instrumenio dle gran importancia para realizar los procesos de la diteccién y el control, por ejemplo los de comunicacién, de decision, de comparacién, de orreccién, etc, asf como para canalizar los esfuerzos con base en los planes y objetivas organi- zacionales. Se ha destacado la importancia de la organizacién para una empresa, Por tanto, se justifica plenamente la necesidad de disefar e implaniar una adecuada estructura organizacional y de siste- matizar de manera tedrica las inerrelaciones de las partes que la integran. La falta de una adecuada estructura organizacional crea problemas y dificultades como: conilictos de autoridad, duplicidacl de mando, falta de orden, indisciplina, improductividad del trabajo, conflctos de jerarquia, dupli- Cidad de funciones, superposicion de autoridad y responsabilidad, entre otras, que no petmiten que la direceiin se desenvuelva de manera racional. Existen innumerables organizacinnes concebidas en forma empirica, con una estructura orga~ nizacional deficiente, lo cual provoca una permanente acttud irracional, Estas se caracterizan por tener estructuras organizacionales caprichosas que la mayoria de las veces no responden nit a los fines ni a las necesidades inherentes para las que fueron creadas y tampoco se ajustan a los medios de los que disponen. Fstas organizaciones (que se califican de ireacionales) en su oportunidad se expanden, pero no por razones determinantes, como las de orden econdmico o las de orden social, sino por otras razones que inciden sobre su crecimiento. {as dificultades indicadas consttuyen un factor de perturbacién para el desarrollo adecuado de fas fuerzas productivas y presuponen una insuficiencia intrinseca ce éslas, lo cual afecta la produc tividad y la racionalidad de la procluccion,Este es el caso de muchas organizaciones piblicas y privadas de los parses en vias de desarro. Ho, Ahora bien, pata superar esla condicién desventajosa de las fuerzas productivas no hasta cor santitativa ¥ cual a mbios favenables qtie se Fea el fen en el mejoramiento de fas condiciones de fa productividad social ‘que estin destinadas a la produccién de bienes y servicios. En acasiones, los organisms sociales pequefios slo requieren de fa especializacion suficiente para dlstinguir el trabajo de un empleado en relacién con otto, Pero coniorme las organizaciones se vuel ven mas grandes y realizan actividades mus diversas se hace necesario dividir las funciones basicas que son responsabilidades de los departamentes. Dividir ef trabajo de una empresa en responsabilidades departamentales bésicas (compras, comercializacién, administracion y finanzas) contribuye a una buena administracién de diversas maneras, de acuerdo con D. Hampton,’ son los siguientes: + Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especiticar qué grupo hard determinaco tra bajo la cadena de mando o los niveles jerarquicos. + Facilita la comunicacidn y el contro! al agrupar alos empleados que tienen obligaciones de tae bajo afines, ‘+ Permite asignar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango también diferente, al situarlas en diversos niveles jerarquicos, Sin embargo, no debemos alvidar que todas estas contribuciones no son mis que posiilidades. Para lograrlas en la practica habré que realizar el diseio organizacional adecuado, Pero éste es tun objetivo muy alusivo sila frecuencia de la “reorganizaciGn” se toma como una prueba de ello, ‘comenta Daniel D.* Las organizaciones pequenas y en desarrollo estén por lo general propensas a reestructurarse pero hasta las grandes empresas, conforme a una estimacién, ealizan una teorganizacién cada tres © cuatro afos La funcién administrativa organizacién tiende también a la “accién de reorganizar”. Por cons guiente, hay que recordar que la organizacién no es una accién que se realiza una sola vez. Diseniar y redisefar las estructuras organizacionales son una actividad continua, 0 por lo menos recurtente, ya que los administradoress tratardin siempre de adaptar a la empresa ante su situacién cambiante. Consideraciones primordiale: De lo expuesto antes surgen diversas eonsideraciones primordiales que deben estudiar los adminis- tradores al encarar la cuestién dle la estructura y organizacién de las empresas. Se han puesto de relieve ies consideraciones: fa estrategia, ia tecnologia y el entorno. En arquitectura, se aplica la frase: “La forma depende de la funcién”, ésta sinte- ncipio bisico ea el dsefio de estructuras de las casas. Hemos vivid incomodidades que se producen en una casa cuando la forma no depende de la funcién. La administracién tiene un principio parecido, que es: “un sistema estructural depende de la estrategia”, su cum plimiento ayuda a un desemperio organizacional; pero su inobservancia debilita la product. vidad. Jnstuacin, McCaw He, 1989, p53 Harvard sine Review ned, 1966, pp. 96-108 ‘Reonganzing fr resus& ejemplo, una estategia de ia empresa ARIES, 9. A. de CV fe desarro basta con eficiente a los clientes”. Por tanto, et siste procedimentai debe interferir para logear los abjetivos organizacionates 1 estructural (estructs jemplo: fa “provision de un flujo minterrumpido de bienes para saisiacer ins necesidacios del oe 28” ve lygrard aplicanvh la jn sefalad préctica una estructura organizacional originat intertiere con la capacielad para loge isos organizacionales y con las esategias, realizar ina veurganizacion es un nlenio Jocutor de la etrategla empresarial sunnne que ede el prin ete para ‘pio haya una estrategia congruente, Sine la hay, ls aedminisiradaess no pueden determinar ls estructuras que requiere la empresa, ‘Con frecuencia los directores generales de las empresas se encuentran en la misma situaci6n dlescrita en Alicia en e/ pais de las Masavilas, cuando Alicia consulta al gato de Cheshire, diciendo: —sPodirfas decirme, por favor, qué camino he de tomar para sale de aqui? —Depende mucho de! punto donde quieras ie—, contests el gato, —Me da casi igual dénde—, dijo Alicia, aes baisicas (compras, de diversas ninado tea —Entonees no imporia qué camino sizas—, dijo el gate + Tecnologia. El trabajo y la teenolagia son factores importantes que han de tenerse presentes al ones de trae seleccionar las estructuras de una empresa. Por ejemplo, las estructuras planas facilitan mucho la comunicacién cotidiana, En todo tipo y tamaho de empresas, el sistema de trabajo se com- iferente, al prenle mejor si se disefian ¢ implantan “manuales de procedimiientos” en todos los departamen- tos; lo anterior nos muestra fo importante que es para las empresas la bisqued e inyplantackin de estructuras apropiadas por parte dela diteccidn general siblidates. Con el tiempo ls direccion general de una empresa tomar la decisin de reorganizarla cele aogier jando un juieto de que la estructura organizacionaly procedimental crginaes, con el iempo, se ello, volvieron inadecuadas para su operacién y para satisfacer a los clientes. + Entomo. Las iniluencias del entorne (econémico, social, cultural, politico, ambiental, lahoral) ructuranse, donde opera una empresa es otra consideracién en el disefio de una estructura organizacional y procedimental, sobre todo la estabilidad relativa del entorno, Cuando mas estable y predecible sea el entorno, mas facil ser para los administracores organizer con un criterio que favorezca uma cada tres Por consi Tap pereepcin delos cambios impontants fuera” den empress que tambien facie una es 2. Disehar puesta apropiads venente Poclemos concluir que un correcta disefio organizacional exige identificar las consideracio- ante, nes estratégicas, tecnolégicas y del entorno en el que opera una empresa y seleccionar el “sistema estuctra” que favorezen el desempen dp en tales condiciones shrine Drgsnismos sociales complgjos y estructuras arganizacionales formate Enel desarrollo de os organisms sociales, means, grandes y muy grandes, se obsenan ds 220 sta snte nese ls implsan a esata y organiza voidades + Eltomao det organismo socal, es decir, el rimero de personas que lo intagian, nistracion * La diferenciacién de actividades, es decir, la cantidad de tareas que en él se realizan. sa cu £1 tama del organo social Las onanizaciones pace numero imc y pequeis empresas) Producti- pueden sobrevivir sin estructuracién. En materia de produccidn, la actividad artesanal no plantea rningiin problema de estructura. Fl nico problema del artesano es el de Ia organizacién de st te bajo personal, En una empresa industrial, por el contrario, existe siempre ana organizacién dest hada a facilitar el trabajo de! conjunto.Podemos afirmar que, en un mismo tipo de actividad, cuanto: menos personas intervengan es menos necesario organizar. Una microempresa, com un Comercio pequeno, una pequena asocia Jn de profesianales, ete, pueden ar uso e2 mas niente que no la tengan, ya que la falta de formalismo da como resultado fa agilizacién de! tbajc fabricas de tractores, bancos,etc., nos damos cuenta de que, aunque los objetivesy las acciones de ambos tipos de empresa son idénticos, el tamafo cambia la naturaleza def problema, y de que la ausencia de org ios parsomates y a facaso de fos planes y vbjetivus De lo anterior podemos concluir que a medida que un grupo crece debe organizarse para per manecer congruente, Diferenciacion de actividades. Al respecto no hay mas que evorar Ia diversidad de tareas en una lorganizacién para que comprendamos la importancia del problema, Imaginemos una tienda en la que se vende ropa para hombres, mujeres y nifios al menudeo. El papel central de tal empresa es proporcionar un servicio de distribucion. Las actividades prinet pales sera: Ventas Personal Disposicién de departamentos Publicidad Compras Crédito y cobranza Almacén Las actividades son muy diversas y requieren competencias distintas. Esto plantea una serie de problemas: 1. Se deben hacer elecciones + {Se tiene que considerar un departamento de compras? + {Hay que programar las compras? Deben considerarse dreas de responsabilidad: + {Se necesitaran vendedores especializados? + Cuantos vendedores se necesitarin? $8. Deben crearse flujos de comunicactén: * Se tiene que dar ércenes, entregarinformes, convocar a reuniones. a solucién de tales problemas depende de ios objetivos generales y pasticulares, los cuales aparecen como medios & implican elecciones concretas, por ejemplo: 2) Tenor una amplia linea de productos. by) Especializarse en cierto tipo de productos. ‘6 Buscar la venta en gran volumen. La eleccién entre b) y 0, por ejemplo, conducird a tomar decisiones sobre los medias decom pra tceniralizad, descenteaizada) marca, volumen, condiciones, descuentos, etcétera la organizacién consiste en distrbuir las responsabilidades en funciin de fos objetivas, de manera que todas fas tareas funcionen de manera congruent. aervengan es cciones de y de que ia tad se para per 1 menudeo. ades princi- sna serie de os de com: jetivos, de Interdependencia, Ciionclo las tareas son especializadas, pueden realizarse de manera relativamente wutonoma, Asi, en una fabrica de muebles para et hogar, el proceso productive puede abarcar tes os, distribuidae do fa : cl 1a Proceso productivo indepondionte REESE P comer do eter tere | \Comedor de cacha Comador de estilo Los talleres reciben materias primas y suministran producto tetminado al almacén, pero son auténomos unos respecto de los otros. Uno puede estar avanzado y otro atrasado en la entrega de pedido, sin que exista interaccién entre ellos Si se aplica una divisién del trabajo mas avanzada se puede obtener un proceso productive interdependiente, como se muestra en el cuadro 1.5; sin embargo, aunque esto tiene ventajas desde el punto de vista de la productividad, ¢ incluso quiza de la calidad, la interdependencia de los tale fe no lo es tanto: siel taller 1 se rerasa en su trahajo, bloguea a taller 3, incluso si estd avanzado €en su produccién, lo mismo sucede si el que se atrasa es el taller 3 Para evitar ese inconveniente se requiere una organizacisn incrementada que quiz se concrete ‘con la aplicacién de planes, procedimientos, programas y organizacién del trabajo. Este ejemplo simple, tomado a nivel técnico, permite imaginar la complejidad de las relaciones que deben ser organizadas entre las funciones de compras, produccisn y almacén. Proceso productvo intrdependiente Fobricacindepatas | a A MonigjePeewee on aes es Netsaee eackor ce) En esta seccidn analizaremos las diferencias conceptuales y las inteolaciones que existen entre I mt ings: fur poder d cs de gran utilidad ha tebrica y préctica. Por esta via indagaremos su verd ado, sus Ambitos, sus aleances, tos lo cual Fcilitaré aplicarlos en fa practica, En este sentido Ja asignacion de la autoridad y la eesponsabilidad: en cansecuencia, ta division del trabajo es un we variable dependiente dle la variable deheres. En otras palabras, fa cantidad y la calidad de los debe. tocim ‘es de una unidad o de un puesto determinan el grado de tesponsabilidad y de autoridad correspon ten resur dente. La autoridad y la responsabilidad se expresan en un conjunto de atribuciones que seal vn Jos objetivos generales de la organizacion 0 de wna unidadl orgsnica Hechas estas eonsideraciones, pasamos a explicar los érminos mencionados, Las funciones Las ae cpa Constituyen la accién innata dela empresa en general, representa [os fines esenciales y basicos que cionaes se deben realizar para que la arganizaci6n exisia y permanezca vigent. ae Podemos definir fancién como un agrupamiento cle las principales unidadles de trabajo; es deci, base la reunign logica y arménica de las actividadtes afines. Les Los organismos sociales requieren que se realice un conjunto de actividades principales: pro- nes (vn duccién, comercializacién, finanzas y administracién de recursos humanos para concretar sus pl ejects nes. La tiltima actividad incluye el establecimiento de relaciones jerirquicas: las act Enel cuadro 1.6 se muestra un ejemplo de descripcibn de funciones de la unidad de organiza i6n y métodos de una universidad. RRR vesrosion euros Vien 2.03 Unidad de organizacion ymétoces —_1.-Estuiaryanaizarpormanontomene la estucure eganzaconaly proceimen tale la urversied. 2, Diagnostica sobre metas de oporactn ys sisters de informacion, 5. Disefiar fos sistemas y procudimienios ainiistrativos més fines 4, teborat manules admiisatves queincuyan toss ements neesares para ada sislema apobado,y obser que sean stericasadminisabvas Propereionarazocoriaadminsbatva, a quien Io este, sobre iterpretaiiny pleacin do nica administatas 6, Representa ala uriverstad on todos aquels aunt elacanados cons pro iam derelorma admis unversitaia, Como se observa en el cuadro, las funciones expresan la accidin genérica de la unidad de ‘organizacién y métados. La accidn genérica se descompone, particulariza (proceso de accién) y ‘manifiesta de manera concreta en subunciones y operaciones detalladas. Es medi como los organismos sociales pueden realizar sus planes y lograr sus abjetives. las funcionesances, el No se facilita ‘ correspon que sefialan hasicos que dajor es decir, reipales: pro- retar sus pla de organiza- rprocediman- acion >eonsars pata nites, petacin y soon alee: 2 unidad de Je accidnl y 2s funciones setivid: ios para realizar un trabajo de ta mejo tores y actividades Fs necesatio recabar todos FI término actividades puede detinirse « tciad de trabajo especifico que debe realizar »a unidad © una persona para que se plicdan realizar tunciones De esta manera se pueden realizar los planes y lograr los objetivos de la empresa; por ejemplo, para cumplir la funci6n de compras en una ofganizacidn es necesario llevar a cabo un conjunte de actividades, ejecutadas por las subunidades de un depariamento de compras, como el area de abas fecimiento, que suministra materiales a otros departamentos para que operen en forma adecuada En resumen, un proceso de desintegracién orgainica incluye desde la divisién de fa funcién para concretarla en actividades hasta la division de éstas en fareas mas pequetias. obligaciones 0 deberes Las actividades de un puesto se expresan y especifican en forma de obligaciones. Las personas que ‘ocupan una unidad orginica estén obligadas a efectuar esas actividades, que a su vez estan condi cionadas por deberes. Ahora bien, las obligaciones se cefinen como las actividades que debe realizar un indivieluo con base en el puesto que ocupa en la arganizacion. Las obligaciones recaen en el subordinado que tiene que obedecer Grclenes o seguir insiruccio- nes (una obligacidn es y se ordena como un trabajo, una tarea que hay que realizar). De ali que la fSjecucién de un canjunio de tareas, labores y trahajos sea la realizacivin coordinada v organica de Jas actividades y, en Consecuencia, de las funciones ‘Con base en lo anterior, poctemos establecer una relacién de implicactén que contiene ls gradacio- nes de los términos trabajo, labor y tarea, Potriamnos decir que se realiza un proceso de lo general a lo particular se comes con el trabajo y se fering con la fare. Es leit, el concepic mas general y, por Jano, ms importante seré el trabajo, y enseguida estar la labor, con lo cual concluité la tarea. Ramin \, MelinkolPpropone la siguiente relacién orginica: Ramen ¥ Melinkol a estuctna dof cgi, Contest FoesLa responsabilidad se relacinna con el flujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obli- .cidn de cumplir con su responsabilidad! y ejerce la autoridad en los términos de las politicasfijadas La responsabilidad puede detinirse como 1a obtigacion de responder por fa Jeberes asignadas. Con base en la definicion anterior, ta guiente, no se puede delegar. Para aclarar cdmo funciona la responsabilidad y los compromisos finales que se derivan de ella, citamos el ejemplo siguiente: un director de auditoria interna es responsable de que se cumplan las actividades de su uniciad orginica y las funciones, pero no puede realizar ambas por si mismo; en ‘consecuencia, tiene que delegar autoridad a cada persona de stt unicad para que ésta cumpla co 5s respectivas responsabilidades. Las responsabilidades son identificables (en los manwales de arganizacién| Estas se deben defi nis, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir 2 ello comenzando por formular sus propias responsabilidades. De esta manera ayudan a mantener la jerarquia, la Sutoridad y la disciplina, al tiempo que se icentifican con la organizacién y con la naturalezs de las responsabilidades que cada quien tiene asignadas jonsabilidad tiene un caricter personal, por La autoridad puede detinirse como el derecho que tiene una persona de exigir a otra que cumpla ciertos deberes. H. Fayol, por su parte, la define como, El derecho de mandar y el poder de hacerse oberlecer ‘Ambas definiciones expresan con exacttud el concepto de autoridad. Se trata del derecho de mandat a actuar y de tomar decisiones y hacer que se cumplan. ‘En una organizacidn se detecta la fuente de la autoridad desplazéndose por tos niveles jer quicos, partiendo de los niveles inferiores hasta llegar a la unidad jerdrquica maxima, la cual se Conoce como autoridad formal y sélo puede adquiirvigencia si es aceptada por los subordinados. Esto dltimo es de gran importancia para el funcionamiento de la organizacion. Existe una autoridad derivada de la competencia, capacidad y atributos personales del jefe 0 del subordinado que difiere de la formal, pero es susceptible de complementarse con ella. En cual- {quier organizacidn seria ideal que ambos tipos de autoridad se conjugaran en una sola persona. Tn canclusién, la autoridad formal es el derecho basado en el puesto ce exigit a tos subordi- rados que cumplan cierlos deberes; por tanto, es impersonal ya que no depende en absoluto del individuo. En contrast, la autoridad informal proviene de la capacidad y los atributos personales de ciertos individuos (por ejemplo, asesores, lideres, etcetera La creacién de una organizacién responde ala necesidad de alcanzar algin propésito que los ind vidios no pueden lograr trabajando de manera indepencliente, pero que si pueden lograr formando jprupos que trabajen en forma participativa y coordinada. A esta segunda forma de trabajar se le Gonomina sinergia, y se produce como resultado de la divisin del trabajo, que es la piedra angu- lar de la a€cian de organizar. caus deter 1 Be « layion de tos 1. por consi ivan de ella tumplan las F mismo; e cumpla * deben defi. comenzando jetarquia, la raleza de las que cumpla derecho de riveles jerar- a, la cual se bordinades. 2s del jefe o Ha, En cual- ‘persona, los suboreli- :bsoluto del = personales, tue los indi lormando bajar se le eda angue La evoluciéa de la divisidn det trabajo indica que #sta ya se practicaba desde la antigtiedad, arranca con e! surgimiento de ta familia y despues con La tribu, instituciones en ias que: fa division pajo aparece basandase on las diferencias de era y sexo. Sin emnbarye, en ninguna actividad nana aparece de forma mis eviddente que en lo guerra nultiplican, la tecnologia y fos productos se tornan cada vez mis solisticaclos. La organizacién se desartolla y la division dol trabajo se intensifica debido a que, en la compleja epoca industrial, ‘omercial y tecnolégica, el hombre busea constantemente el mejor camino para loprar sus obje. iiwos con maayar eficacia y ef La divisién del trabajo puede definirse como la separaci6n y delimilacién de las actividades, a fin de realizar una funci6n con la mayor precisidn, eficiencia y el minimo esfuerzo, lo cual da lugar «a la especializacion y al perleccionamienio en el trabajo. ta divisién del trabajo, en sentido estricio, significa para la organizacién la base que permite leterminar las distintas actividades que se realizarin, asi como los deberes y las relaciones que existen ent ells, Esa division y asignacién de actividades y tareas resulta dle divcir el trabajo total que realizar la ‘on base en sus objetivos, y conduce al surgimiento de ias unicades organicas, las Cuales abajo, se hacen las asignaciones al personal empresa se presentan en los organigramas, Una vez dividido el correspondiente, Las unidades tienen diversas denominaciones genéricas y particulares, por ejemplo: gerencia general, gerencia de dea, subgerencia, departamento, seccidn, oficina. La naturaleza de las fine cones que realizan determinan su denominacion particular, por ejemplo, 2 de personal Coma se puede observar, la divisién se establece para racionalizar las actividades de la orga- nizacién que son indispensables para la consecucidn de los planes y objetivos, asi come para la productividad, Causas de la division del trabajo La division del trabajo (desde el punto de vista social) es resultado de procesos sociales, y en una ‘empresa es ef resultado de: + Las diferentes funciones orginicas de una organizacién y de la necesidad de agrupar las distin- las actividades. *+ La decision de aprovechar las ventajas de la especializacién, la cual tiene efectos positives sobre la productivided. * La necesidad de circunscribir los conacimientos de las personas hacia éteas espectficas de espe- cializacién, La necesidad de definirtipas de trabajo para zonas particulares, impuesta por factores geogeaticos. La necesidad de hacer més productivos los factores de la produccidn, que surge de la dinémica del proceso productivo por influencia del desarrollo sociale involucra la competitividad, Dehido a los fuertes vinculos entre la autoridad y la divisién del trabajo, para estudiarlas es necesario abordar Io relacionado con la delegacién dle autoridad y con sus propias dimensiones Las unidades orgénicas, que surgen en el proceso de arganizacién y son consecuenicia de la division del trabajo y la agrupacién de las actividades, requteren de-un elemento esenclal y basico para que tengan expresién, significado y puedan adepiri funcionalidad. Tal elemento es lo auto Fidad, por consiguiente, es indispensable que esté preseate en las relaciones y actuacion de has unidades orginicas® Division del trabajo vertical y horizonta [En la préctica es posible dividir el trabajo en dos formas: vertical y horizontal abajo vertical se basa en el establecimicnta de fineas de autoridad que detines, niveles que forman ia estructura organizacional vertical. Ademas de establecer autoridad, esta Ii6n del trabajo facitta et iluyo de comunicacién dentro de la organizacisn La divisidn del trabajo horizontal se basa en \a especializaci6n del trabajo, La suposicion bisica que caracteriza esta forma de divisin del trabajo es que, al hacer cada tfabajador su tarea es clalizada, se incrementa la eficacia y la eficiencia y se puede producir mis con ef mismo esfuerzc Sin embargo, la division del trabajo no siempre es eficiente ni deseable. Par que to sea debe ‘cumplir por lo menos los siguientes dos requisitos baisicos: division del 1. Producir un volumen de trabajo relativamente grande, suliciente para permit la especializacion y también para mantener a cada trabajaclor ocupado. 2. Tener estabilidad ea el volumen de trabajo, asistencia del trabajo, calidad de la materia prima ise del producto y tecnologta de produccidn, Con base en lo expuesto, la delegacién de autoridad es el complemento basico y necesario de fa division del trabajo. La naturaleza y las condiciones de los directivos, subalternos y la organizacién son las que clardn pautas a seguir para Ia autoridad y las formas en que debe Hlevarse a la prictica, Por esta razén y otras de orden geogratico, institucional, politico, etc, encontramos organizacio- res en forma centralizada o descentralizada. En otras palabras, organizaciones en que la autoridad y el poder de decision estan centralizados en pocas personas y en un nivel jerérquico determinado, ‘0 que, por el conttario, estén descenttalizados por toda la estructura organizacional Centralizacian y descentralizacién Relacionada con el problema de los niveles jerdrquicos, sobre todo en raz6n de la delegacién de auloridad y responsabifidad que éstas Supanen, se plantea el importante problema dela centraliza ‘ion y descentalizacién administratva. El grado de centralizacién o descenttalizacin es otro factor de importancia que conduce a ‘organizacién efectiva. El concepta de centealizacién, como el concepio de defegacién, tiene que vet con el grado al cual la autoridad esti concentrada 0 dispersa Cae Organizacion centralzada y descertraizada vas weg ceca de ceegacin 7 de dlogacn grain L 7 oe af cussacin vera ads ce onprizscin cen on - cents vy descentazaciona prima, 1 prctica. swanizacio- 2 autoridad teeminado, cegacidin de centraliza- duce a una one que ver @ Los términos centralizacién y cescentralizacién describen el gralo general de delegaciéin que existe dentro de un organismo social. Estos términas se pueden vistalizar en fos extremos opuestos continuo de delegacisn, £n ¢ inuo de doleg, en os subordinados, idministracién aca por la mientras que la descentralizacién implica lo opuesto. La centralizacién se define como la concentracin del proceder y la autoridad en tos altos direc sn wg 2h Esto significa que en una organizacion centralizada casi todas ias decisiones se toman en ol nivel jerarquico mas alto La adkministracién centralizada celega poco y conserva el maximo contral en los altos jafes, es decir, asigna a éstas el mayor nlimera posible de decisiones. Nhetes 3Qué se debe centralizar? La experiencia indica que debe haber centralizacién a tos niveles ims altos en fo referenie a planeacién y control exganizacional, de otra manera cada unidad ‘orgénica 0 cada subordinade tenderia a seguir sus propias inclinaciones y preferencias, sin tener fen cuenta los intereses ajenos. Ef resultado serfa entonces una gran confusion y Ia desintegracién cle la empresa, por consiguiente, si se persiguen objetivos comunes, la direccién debe centrarse cen una persona Ninguna organizaciGn est centralizada w ckescentralizada por completo. El grado de centraliza ‘én varia a lo largo de un continuo desde muy alla hasta muy baja, en donde el organismo se puede Considerar ya descentralizado. Factores que afectan el grado de centralizacién. Fl grado de centralizaciéin en una exganizacién depende de la interrelacidn de los si lentes factores: Filosofia de la administracidn, 2. Evolucién del crecimiento de la organizacin, . Dispersion geogrifica de la organizaciin. |: isponibildad de controles efectivos Calidad de los acministraclores en diferentes niveles, Diversidad de los productos 0 servicios ofrecilosLa descentralizacién refleja una especial flosofia de aciministracién que obliga a conocer con detalle qué decisiones y actividades se Hlevaran a cabo en los niveles superiores de la organizacion y cules deberse perm: f : i ‘olaboradore stablecer fos registras y controles adecuados, La descentralizacién se puede definir como la dispersion Hel poder y fa toma de decisiones niveles de la organizacién sucesivamente mas bajos. marc t we realizar sus tareas sin consullar a su superior sobre cada detalle 1a adkministraciéin desceniralizada fluyente dlelega en mucho mayor grado Ia faculad de describir y consenvar s6la los controles necesarios en \ los altos niveles. descentralizacidn total significaria que cualquier wahajacr tendria ol poder necesario pata plo, por reganist, a Nees lids jeréouios i L slovir, ‘A medida que aumenta el nimero y la importancia de las decisiones a nivel inferior, también an auinenta el gratio de descentralizacion, Por esto una organizacion nunca esta totalmente centrali- “ zadla, Ms bien, cae a lo largo de un recomrido continuo desde fa centralizacién mas alta hasta a ve descentralizacién mas baja. bier 1Qué se debe descentralizar? La respuesta a esta pregunta no puede ser general, ya que ur depende de la situacién y organizacién especitica. La desceniralizacién permite mas tlexibi- ao lidad y una accién mas ripida, y también releva al administrador del trabajo detallado que consume tiempo. Con frecuencia, la descentralizacién eleva la moral de los trabajadores al permitir que niveles jerarquicos inferiores se involucren de manera activa en el proceso de toma de decisiones. on be Factores que afectan el grado de descentralizacién. t! grado de desceniralizacién en una orga~ nizacién dada depende de la interrelacién de los siguientes factores: 4. Un medio cambiante. 2. Un estilo de liderazgo tendiente a la delegacién, 3. Contar con los medios para lograr una adecuada coorclinacién. 4 Aprovechar la experiencia del personal de niveles inferiores para resolver problemas por su ‘cuenta, 5. No considerar necesario que las decisiones que se tomen en sean uniformes. lquier nivel de fa erganizacién Lo anterior lleva a conelesir que no silo se train de que las unidadles administrativas tengan autoridad, sino establecer hasta qué grado dehen ejercerla y cual es el peer de deisiin que se les debe conterir.on del iM Mickie ant euee ts dec cancepto de unidad en ef lenguaje administrative es u los mas amplios y susceptibles de nfusiGn. Muchas son las cosas que se expresan mediante el nérico de uniddac. Por co vonones ier cesario particulasizatlo para precisa lo que deseamos expresar al ullizarlo. En |’ marco especifico de la imporiante resaltar que es facil comprender est P r 1 r esate ps oncepto cuando entendemos que una unid te de wna totalidad orgénica, funcional Tin Jyyente La importancia de comprender este concepio radica en que es esencial para entender, por ejen plo, por qué una gerencia de comercializacién o una oficialia mayor de gobierno es una unidad adiministrativa que forma parte de una totalidad funcional que es la estructura organizacional de un forganismo social Unidad administr De acuerdo con Ramén /. Molinkoft Una unidad administrativa es un elemento concreto y especilico que representa una rea- Jidadl tangible en el espacio y en e tiempo, por cuanto tiene dimensiones y sus procesos transcurren en periodos desiguates y en un punto del espacio, Lo anterior expresa que una unidad administrative ko que representa y concrete a ta gran mayoria de las instituciones integradas a la sociedad. Esta también es una totalidad funcional: es deci las unidades administativas som todas aquellasinsiuciones que poseen una crganiaacton expres funcional, indepencientemente de sy condcian, ya sea de concepeién empicn, cent . fica o esponiénea y deliberada, como las empresas de prochccidn, comercitzacion y de sevilos tot, también vy las dependencias y entdades de gobiernn, En suma, todos los olgantsmos sociales, indepencien ue cen femente de sus dimensiones y cuales, son uniadesacminiseios alte hasta fa 3Por qué las denominamos unidades administrativas? La respuesta es, porque poseen una . ‘organizacién y direccién en el marco de su totalidad infraorganizacional. Fs decir, porque estan eral yo que integradas por un grupo de unidades (personas, cosas, estructras, ete) Estas undces reciber fullade te ‘nombre particular de unidades organicas. sajadores al eso de toma Unidades orgénicas Con base en Io expuesto, las unidades administrativas estén consividas por unidades orgnicas, en una orga: las cuales a 3 vez constituyen cada una de las partes de la estructura de ln orgarizac Gi En clas se agrupan las funciones, las actividades y las personas, y representan los niveles jerdrquicos y de responsabilidad. También sefialan las distintas elaciones elentro de la orgonizacidn, con hase en la dlisposicién y ubicacién que tengan en la estructura organizacional y la naturaleza de las funciones que realicen, simas por sa continuacin se dan ejemplos de algunas unidades orggnicas: + Gerente general gatsieacisn + Goreme de comereiatizacion * Director de auditoria * Subgerente de ventas © Director de asesoria + Subgerente de pro: tivas tengan inque se les= Gerente de produccion © Gerente de tinanzas ® Suibgerente de Fabrica * Subgerente de presupuest * Subgerente de costos + Gerente de administracion + Subgerente de personal A cada unidad orginica se le asignan personas que Hlenen sus igencias IWenicas, ya que cada luna es de distinta naturaleza y realiza funciones diversas, por lo que es légico que entre ellas existan diferencias cualitativas y cuantitativas, Coordinacién La coordinacién representa otro de los elementos basicos del proceso de organizacién, Los adminis- tradores utilizan otros elementos, como: la diviskin del trabajo, para,mejorarta eficiencia: la dele- ‘gacién,,para lograr.un.compromiso. de. los empleados; o la departamentalizacién, con abjeto de racionalizar la ejecucién de las diversas funciones, Al hacer uso dle cualquiera de esos elementos de la organizacién, simultineamente se genera la necesidad de aumentar la coordinacién; la coordinaci6n de las actividades de los diversos grupos de individuos que integran una empresa. Instrumentos de coordinacion Con el propdsito de lograr una actuacién sincronizada de las distintas éreas funcionales de una empresa (marketing, produceitin, finanizas y personal) hay diversas instrumentos entre los que pode mos citar los siguientes Politicas. Son los lineamientos generales que se siguen para emprender la accidn aciministativa, Las politcas deben formularse por escrito (manual de potiticas,y se fijan de tal manera que sean con- sruentes con los planes de accién, con las dea funcionales, dejando un margen para que el adi nistrador individual las inteprete Una funci6n importante de los administradores consise en interpreta las politics para que las apliquen los empleados. Procedimientos. Son las descripciones de los pasos que se deben seguir en el desempefto de un puesto de trabajo para lograr un objetivo fijado, Por ello, las procedimientos pufan las acciones en Jugar del razonamiento, en la medida que establecen la manera concreta en que se deberd realizar determinada actividad, Los procedimientos existen en todos los niveles jerarquicos de una empresa, pero son mas especificos y complejas en ef nivel operativ. Reglas. Se refiere a la conducta especifica que se debe observar. Lo deseado es que cada regla ccorresponda a una actividad. Cuando se infringen reglas, se deben adoptar medidas correctivas. Niveles jerarquicos. Se rcliere a hacer uso de la cadena de mand. Es uno de los meétods mis tra cionales y faciles de llevar a cabo en la Coordinacién, Cuando se presenta alguna discrepancia entre ddos 6 mas personas en una empresa, se remonta en cl nivel jerirquico hasta alcanzar una persona con autoridad sobre todas ella, la ual resalvers el prebleaa Conting ralcellasexisian Los adminis facia; ta dele- an objeto de se genera la e150 grupos rales de una 95 que pode nistrativa. Las tue sean com que el admi- para que fos pefio de un bberd realizar sna empresa, e cada regla vrrectivas, ‘os ids trade spancia entre ‘una persona @ Relaciones. Permiten realizar las funciones y las tareas, y aprovechan la division del trabajo y preservan fa autoridad y los respectivos niveles jerarquicos. Las relaciones de trabajo se definen me los vinculos interpe requerids ¢ r m puesta de trabajo. Reuniones formales ¢ informales. |) osiio a errelaciones entre fas actividade le personas y grupos diferentes hace que en una empresa se organicen reuniones de manera formal periddica a fin de iratar la coardinacién de sus eespectivas operaciones las reuniones no previsias, eae se ¢ s yayan requiriendo, wgencias en la coordinacién. Los métorios de coordinacidn antes tratados son de diferent faturaleza y su aplicacién diferirs notablemente en funcién de la apavicién de variables situaciona: les concretas La aplicacion de diversos métodos ha tratado de descubrir relaciones de coordinacién y la presencia de cierlas caracteristicas, de acuerdo con A. Van de Ven y otros,” Se analizardn tees de ellas, A) Interdependencia “Todas las personas y departamentos dlependen de los demas para que ta empresa funcione de manera sincronizada. Esto no significa que toda la empresa tenga, respecto alas partes que la inte- gran, el mismo grado de complementariedad e interrelacian.” De acuerdo con J. D. Thompson," existen tes tipos ce interdependencia entre las unidades orgi- nicas (clepartamentos) de una empresa, los cuales se muestran en el cuadt0 1. Interdependencia comin. Las unidades orginicas desempenan su actividad de manera inde- pendiente. La relacién entre ellas se mantiene en el nivel de pertenenc ia mutua a una misma centidad, Por ejemplo, toda empresa con instalaciones completas de fabricacién 0 servicio en varias localidades. Cada sucursal funcionara dle manera semiauténoma y haria la aportacion de sus resul tados a la organizacién global. Pero cada sucursal puede operar casi de manera independiente de las demas, Imerdependencia lineal. En este caso, una actividad debe realizarse antes de poder ser realizadl la siguiente, Hay una relacién directa entre los dems departamentos de una empresa y en un orden conerel, Por ejemplo, los departamentos o seceiones involucradas en la produccidn de un bien presentan siempre este tipo de relacién. En una empresa manufacturera, deben comprarse materias primas antes dle poder comenzar el ensamblaje del bien, Asimismo, éste debe ser terminado previamente a que comiencea tas operaciones de embalaje, almacenamiento y envio. Interdependencia reciproca. lmplica la reciprocidad ene dos 6 mis unidades orgénicas. Los pro- ductos de cada deparlamento 0 seccidn se convierten en insumos de otro, Por ejemplo, una dist bouidiora de cilindros de gas envia su flotilla de camiones con recipientes llenos a sus distribuidores, para que sean suminisrados alos clientes. Los dstribuidares descargan los vehiculos y los devucl- ven Hlenos de cilindros vactos, para que la planta de gas pueda rellenar los cilindeos. Van de Ven, “Detrminants of Conan se 1976, "1.0. Thompson, Onganisaciones en acldn, McGraw Hil ineame Mes within Onganizations", Amican Sociological Review, vo 4), ail 1, Colombia, 19, pp 6165.(Clases de interdependencia Interdependence nes Irerdopendencisrecproca Otro ejemplo seria que los cepartamentos no pueden operar completamente hasta que el depar tamento de personal realice los procesos de dotacién de personal (reciutamiento, seleccién, contra tacidn, induccién). Reciprocamente, los diversos departamentos no pueden operar completamente hasta que los nuevos empleados se integren a cada departamento que los solicit. 8B) Tneertidumbre de las tareas la incertidumbre de la tarea alude a la variabilidad y la dificultad del trabajo realizado por una persona o grupo. Cuando la incertidumbre es baja, las politicas y los procedimientos dominan la ‘manera clara y usual de coordina. Segiin aumenta esa incertidumbre, se observa un cambio abso {uto en la combinacién de métodos de coordinacion. Si la incestidumbre es alta, son las reuniones "no programadas las més eficaces para abordarla, asi como las relaciones horizontales. (©) Tamafio del puesto de trabajo Entenclemos por tamatio del puesto de trabajo al nimeco de subordinados que laboran en cada uni- «lad organiea. Estudios de la prictica organizacional muestran que cuando la cantidad de personal fen un departamenin © seccin aumenta, ef uso de instrumentos de coordinacién «procedimientos, + Con Relacicreglas, niveles jerdrquicos) se incementa, mientras la utilizacién del resto dle las instrumentos de ‘oordinaciGn se mantiene o desciende ligeramente, ilados de éste y otros estudins son coincidentes en el sentido de que la pr Los re ‘ipeion de naneras de actuacion en las organizaciones can la finalicad de coordlinar las Areas fumeionales esté nada por la inte GEL ene {asta aqui nos limitamos a analizar los aspectos relacionaclos con la creacién de las unidades orgi- nicas, que forman parte de la estructuracién. No obstante, en la estructura organizacional se realiza yy mantiene un conjunto de relaciones que son diferentes unas de otras, y que son indispensables para ejecutar las funciones y las actividades de la organizacin, Debido a las diferencias que las caracterizan es necesario identificarlas,determinarlas y catalogarlas, A este propésito contibuyen ‘operaciones de esiructuracion y sistematizacién del proceso de organizaciGn, ya que establecen las relaciones en la estructura organizacional ‘Como en las organizaciones existe una estructura jerdrquica y la autoridad se ejerce de diversas ‘maneras, hay que disponer de un esquema de responsabilidad, yal hacerlo se crea un grupo de relacio- res formales entre las distintas unidades orginicas. Estas telaciones permiten efectuar las funciones y las actividades, aprovechan la. divisién del trabajo y preservan la autoridad y las respectivasjerarquias. Ene las telaciones y las unidadies existe tuna interacci6n de influencia. En este caso nos referimos a relaciones de carter formal, pero en las onganizaciones también existen otras clases de relaciones Por tanto las relaciones pueden ser: Relaciones formales, Son las que exisen entre superiores y subordinados, entre personas que trax bajan al mismo nivel, o en el dlepartamento a niveles distintos, o bien entre personas que pertene. cen a la empresa y quienes estan fuera de ella. La cooperacign es un equisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario. Las relaciones formales pueden ser de los siguientes tipos: = Lineales, denominadas también directivas o ejecutivas + De asesoria 6 auxiliares + Funcionales o de mando especializado + Directivas funcionales o de representacién personal * Colaterales * De coordinacién que el depar- 6n, contra nnpletamente ado por una cdominan la ambio abso- as reuniones Relaciones informales. Son las que se establecen entre las miiltiples unidades de la-organizacién, Constituyen la expresién concreta de la organizacién informal y no tienen vinculos marcados con las relaciones formaies. Es necesario tomarias en cuenta, aunquie no se hayan establecido formalmente dentro de la estructura organizacional. Como sucede con las relaciones colaterales y de coordina. i6h, se pueden utilizar de manera oficial para obtener mayores ventajas en su funcionamiento, Las relaciones informales son contactos para intercambiar ideas, opiniones, sentimientos, hechos y diss lintas experiencias adquiridas, {Las relaciones informales no se representan en los organigramas, sino que se describen en los anexns escritos, destinadlos a usos esperiales y con fines analiticos, an cada uni de personal edimientos,Podemos concluir que las relaciones dentro de una organizacidn representan las reglas por las cuales se facilita el trabajo colectivo. Las relaciones formales e informales son de gran importanci respor |Las primeras representan [a autoridad y son mantenidae por las personas que Hienen an ob : ‘especto a los abjetivos y el derecho a tomar decisiones sobre dstos. as segundas representa A thes que no son delertn th que pueden ser aprovechardas de manera posktiva pot cualquier organ sea capaz de canalizarlas para conducirlas mejor facién bien concebiek que organ La estructura organizacional describe el marco de la organizacion, Asi coma el ser humano tiene un lesqueleto que define Ia forma, los organismos sociales tienen estructuras que las dlefinen, La estruc- | tura de una empresa tiene sus caracteristicas: complejidad, centralizacién y formalizacién. En ef ™ 8 PMB ocean ceteesras opr so Dimensi BPRS thn conn condos aban tc boy ep an ra ee ‘empresa. El grado de complied est on lacién con el lcance en ques reas ‘unctnes se den horizenalmente en deprtamentos(cmeriazacin, produc franzasyporsonl ol nimera de sels jeans, a deparameniazacén CCentralzaciony descentraizacion Se reflre ala ubcacén del toma de decisiones. Los ainisradres que ro delegon se eneaigan de tomar deciones convalzadas. Los adminisadores que delagan 2 subordrads que eatin ms eeca de ls probmas se encargan de mar dedsiones ‘escentaizades Formalizacion ‘Se eae al rato en que wn exganismo social stable: orgnigramas, oles, ‘egls,proeadienios, ai como puests de abajo estandarizndos que guiano ‘commpataiento de las empleados cescricén ce puesios, defo de puesto de trabajo, manuoles de organizacn. Cuando los administradores erean cambian la estructura organizacional se ven involucrados cen el diseho organizacional. Cuanclo los administracores determinan sobre delegacién ce autorided, Cando determinan sobre reglas,procedimientos quc los empelacks deben aplica, nos referimos al diseno de la organizacién. {4Qué se entiende por formalizaciént La estructura organizacinnal formal, representa el plan para Corganizar los recursos organizacionales disponibles para realiza operaciones efectivas.las por la nporiancia, ssontan soba ano tiene un Laestruc acion. En el produccin, ro delegan stegan a decisones sicas, ian tosde nvolucrados le autoridad, referimos al el plan para Una caracteristica de Ia estructura organizacional es la que se retire ala formalizacion y éta respond a la pregunta: En qué se basaran las actuaciones y evaluaciones, en el apego a polticas procedimientos 0 en un resultado de la acciéin de organizar? Al grado al que las unidaces onsinicasestin expifctamente definidasy sus objetivos, politcas wocerlimfentos claramente expresidas. Esto inchive Factores como estrategia, tecnologia enter anizacién formal, nivelesjerdrquicos, tramo de control, dele in Fs necesario presentar diversas definiciones ce formalizacién para dejar en claro este termi, H. Hicks, define a la formalizacién como: La adhesin en una organizacién a polticas, reglas, procedini aleanzar fa elicacia y eliciencia, M, Sverdlik, la define asi Fs el grado en que fas unidades organicas estin explicitamente definidas olticas, procedimientos y objetivos expresados, Por consiguiente, la formalizacién permite a los adminis asignar trabajo, coordinar lareas y delegar autoridad para lograr el eficaz cumplimiento de los objetivas arganizacionales, Dimensiones organizacionales Para comprender a los organismos sociales es necesario estudiar las dimensiones que describen ras- 80s especfficos del disefio organizacional. Estas dimensiones descrihen a fas organizaciones en gran pparte de la misma manera en que son estudiadas la personalidad y los rasgos fisicos de las personas. Dimensiones esttuctuales y contexuales Objavos planes | + Estteias + Taneto 1. Eoonéico = = ose | 6.Legal | | 4. Niveles jerérquicos | co ree | | 7.Protesioneismo 8, Proporcién de personal Fucnts: adept de . Da, Tana y dso cxgarvzacnal. Thomson Leaming México, 2000, go. 15-19Fn el cuadro 1.10 se muestran las dimensiones organizacionales que corresponden a dos tipos estructurales y contextuales, Dimensiones estructurales Formalizacién. Se refiere al grado en que los puesios ce trabajo de una empresa estan docurer tados por escrito. La documentacién incluye la descripcidn de puestos, el disefio de puestos, los manuales administratives (de organizacién, de procedimientos, de politicas) y los veglamen Estos documentos describen el comportamiento y las actividades. Con frecuencia, las grandes orga. nizaciones tiendlen a una formalizacidn alta, En contraste las pequefas y medianas organizaciones tienen una formalizacién baja. tspecializacién, Se reiere al gado en que lis tareas se subuividen en puestos de abajo separa ds, Sil especializacin es alta, cada empleado desempera uri gama limitada de tareas, Pro ila especializacion es baja, realizan na amphia variedad de taeas en sus puestos de trabajo Estandarizacién, Se refiere a la medida en la que se desempenan actividades similares de trabajo en ‘una manera uniforme. Es una empresa como Burger King, el contenido del trabajo se describe en deta Hle'y el trabajo similar se realiza de la misma manera en todas las sucursales. Niveles jerdrquicos. Se refiere a la clasificaciin de personas segin su autoridad y rango relativos Las funciones en lo més alto de la jerarquia de una empresa poseen més autoridad y responsabil dad que las que se encuentran en su parte inferior; cada puesto inferior se encuentra bajo la super vision y control de uno mas alto. Complejidad. Implica el ntimero de éreas funcionales o subsistemas dent de un organismo social y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad vertical es fa Cantidad de niveles existentes en la jerarquia. La complejidad horizontal es el ntimero de departa- rmentos, secciones o puestos que existen horizontalmente en toda la empresa. La complejidad espa Cial es la canticad de ubicaciones (sucursales) geograticas Centralizaci6n. Se refiere al nivel jerirquico que tiene autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma dle decisiones se mantiene en cl nivel mas alto, la empresa est centralizada. Cuando la toma de decisiones se delega a nivelesjexinruicos mas bajos, la empresa es descentralizada Profesionalismo. Implica el nivel de educacién formal y la capacitacién de personal. Se considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitacién para ocupar puesios de tra bajo en la empresa, Proporciones de personal. Se refiere a la dedicacin del personal a diversas funciones y departa- ments, Las praporciones dle personal incluyen el porcentaje de: directivos, administratives y pe rativos. La proporcidn de personal se mide al dividir el numero de empleados de una clasificacién entre el total cle empleados de una empresa. Dimensiones contextuales Econdmico. Se refiere a como son distribuidos y aplicados los recursos del entorno. Por ejer- plo: renta nacional, tasa de inflacién, nivel ce empleos, productividad, balanza de pagos y poder adquisitiv. Teno Social le cute ais cule que di vdminist al ce Pod pend stale Princ: A fin ce las qu Forme Fs otter H que las se libe fete | Cabara dos tipos: Teenolégico. incluye nuevas aproximaciones para producie bienes y servicios. Por ejemplo: paten- les, f6rmulas, vedes computacionales, diseno de productos, Siste is electrdnicos, sistemas de pro- cei, Politico. Comprende aquetios elementos que estin rel 1 documen vo; leyes, promocin industial, apoyos a la exportac sonados n Social. Describe caracteristicas de la sociedad en donde opera una organizacién. Por ejemplo: nive: ies de educacién, costumbres, valores, nivel de vida, edad, clistibucién goo i pobiacisn movilidad de grandes orga Cultural. Subyacentes en una sociedad y rodeando a un organismo social existen diversas fuer zas culturales, La cultura se refiere al patrén tinico de caracteristicas compartidas, como valores, que dlistinguen a los miembros de un grupo de las personas que integran otro. Por ejemplo: cultura aciministrativa, cultura de calidad, cultura de la ética y responsabilidad social, cultura de ateneién al cliente, cultura emprendedora, Podemos concluir que, tanto las dimensiones contextuales como estructurales son interde- pendientes. Por ejemplo, el tama‘io de una organizaciGn, una tecnologia de ratina y un entorno estable son elementos que tienden a crear una organizaciGn con formalizacién, divisidn y espe- cializacién del trabajo y centralizacién alta abajo separa sas. Pera sila ajo. de trabajo en cribe en deta go relatives. responsabili- ° Principios basicos de una teoria sobre estructura organizacional >ajo la super. Ain de entender fo que representa ia estructura organizacional es nevesario precisar las bases sobre las que se asienta. Es decir, estudiar Ios elementos sobre los que esta sustentada la teoria de la orga- nizacidn. Estos principios bisicos son: de la coordinacién, de la division del trabajo y de la forma lizacién, como comenta ©, Cabanelas." Enel cuadro 1-11 se presentan los tres principios basicos. anismo social vertical es la > de depariae Uejidad espa. Coordinacién. Responde a la necesidad de departamentos, legrar un Conjunto formada por unidades, puestos 0 Division del trabajo. Permite proceder a la especializacion del personal y de las uniddades orgy ss. Cuando la ando Ia toma Formalizacién. Se refiere al conjunto de reglas, normas, politicas y ditectrices que sigue una empresa £5 ol elemento a tener en cuenta El grado de formalizacién que se establece en una unidad orgénica o en toda la empresa es uno de los principios a los que hacemos referer Elestablecimiento de la formalizacin tiene fa ventaja de que en gran medida permite asegurar ue las distintas unidades orgénicas realizardn los cometides en ella indicados. De esta manera se liberard gran parte de la carga administrativa y, por ende, de los problemas que podria generar un incremento desmesuradlo del ambito de control. Sin embargo, la realidad es que el estableci- ‘miento de politicas, reglas, procedimientos, etc., asegura en gran medida el conteal pero tiene un efecto perjudicial en la organizacidn, principalmente por la pérdida de flexibilidad, comenta O. Cabanelas." Se considera restos de tra: 2s y departa- ativos y ope- clasificacién 0. Por ejem- agos y poder "0 €ahawlne, Dueccéin ds empresas, Psi, Madd. 1997, pp. $96.97 Opven.p. 353CREED" rcivios que susionian fa oor de a oranizacion vi Especialzacion | Toye tntegracon rimentan | TSR) | tun purest \ ' Laor - —. Alta formalizacién. Se considera cuando el trabajo esta muy formalizado, entonces el personal viviry tet que lo ejecuta tiene poca facultad para decidir en cuanto a fo que se realizaré, cundo se hard y La ow como se hard. Se espera que los empleacios empleen el mismo insumo exactamente de la misma ines. ‘manera, lo que genera un trabajo y una prodiuecién consistente y uniforme, las accic Elo Fn organizaciones con un allo grado de formalizacion existen objetivos, descripeidn y disefio de puestos, politicas, reglas, procedimientos claramente lefinisios en manuales administrativos que abarcan todos los pracesos de trabajo. Por ejemplo, en una empresa editorial de revista especializadas, os reporteros tienen ciesto nivel de decision en sus trabajos. Pueden escoger los temas, encontrar sus propias historias, investigarlas de la manera en que lo deseen y redactarlas, por lo general con el minimo de directrices. Otro ejemplo de alta formalizacién es el de una empresa como “MultiPACK” dedicada a la mensajeria y paqueteria, todo se realiza al pie de fa letra, No hay cabida para el ajuste mutuo, Los pracediientos espectican como realizar ls areas co tomar deisones, Los empleads deen ts pasa seguir los pasos y no tienen margen para evadirlos, Por lo general, un alto grado de formalizacién se vent sugiere la centralizacin de autora sacs par Baja formalizacién. Por otro lado, cuando la formalizacién es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los empleados tienen mucha libertad para realizar ener bak ps [ plies « su trabajo, i Siguienco con el ejemplo de fa empresa editorial, tenemos que los diseftadores y los forma- ddores que arreglan las paginas de la revista no tienen flexibilidad, Tienen limitaciones, tanto de tiempo como de espacio, que estandarizan la manera en la que llevan a cabo su trabajo. Un bajo nivel de formalizacién sugiere que la coordinacién es el resultado de ajuste mutwo entre personas y funciones, que la toma de decisiones es un proceso dinsmico en el que los templeados se valen de sus habilidades y capacidades para responder a los cambios y solucionar problemas.5 el personal indo se hara y © de la misma icin y disefo nistratives que ren cierto nivel avestigarlas de dedicada a la ste mutuo. Los sleados deen formalizacién rtamientos de | para realizar 5 y los forma. anes, tanto de bajo. ajuste mutuo cen ef que los + y solucionar EL ajuste mutuo suele implicar la descentalizacion de autoridad porque los empleados deben tener la autoridad de comprometer a ta empresa con ‘omenta G. Jones.” § acciones cuando toman decisiones, ‘ormalizacién y camportamiento, Ya se indico que la formal, juesios de trabajo estén estandarizados y en el que los abjetivos, ieglas, procedimientos,jerarquias ogacié, quian el comportamiento del personal 2 importaneia de to est mo fuente de influencia es tan ampliamente acepta ra algunos expertas es sindnimo de aquellas caracteristicas de una empresa que sitven para con irolar odistnguirsus partes. La palabra clave es control, Hemos tabajaco en organizaciones y expe rimentamos la manera en que ruestto comporiamiento era controlad, nos pagan por desempens un puesto de trabajo, nos indican J. Gibson y atros.! La organizacin formal que describe obligaciones y especifica relaciones, proporcona diversas cexpresiones externas a las cuales respondlen los empleados. Lina estructura organizacional que lleva «a aprobaci6n oficial es una fuerte influencia, pero existen muchos otros empleados, y un admi- nisttador capaz trataré de diseiar su unidad oxganica de manera que Ea apoye para aleanzar los “objetivos predeteerinados. Un grupo importante de influencias surge de una caracteristica sencilla y obvia del comporla- miento humano, El personal convive y trabaja en conjunto. Sus relaciones se convierten muy pronto en patrones de comporiamiento y de creencias que los expertos denominan cultura, En el exterior de las empresas existe una cultura local, regional, nacional e internacional. Enel interior de cola empresa se desarolla su propia cultura, fos valores y patrones de condlucta que estén asociadas con Vivir y trabajar juntos en una empresa, ta organizacién formal es esencial, pero en la préctica se presentan diversas relaciones espon- Leas. Estos patrones sociales tienen influencia sobre la forma en que responders las personas a las acciones administratvas, 1 comportamiento de los grupos de trabajo tienen mucho impacto sobre muchas facetas de tn sistema de trabajo, en este apartado nos interesa el impacto que tiene en la estructura ongénica formal al gracio en que os Préctica en grupo. En muchas ocasiones los empleados de una empresa idean nuevas maneras de realizar el trabajo que no solamente resultan mis satisfactorias para su grupo, sino también para la iciencia de la empresa, Por ejemplo, en una empresa fabricante de sistemas de drenaje, el pro- cedimiento de quejas respecto al producto indicaba que el jefe del departamento de ventas debe- ria pasar las quejas al jefe de ingenieria, para que éste hablara con el cliente. Sin embargo, el jefe de ventas tenia dificultades para lograr que se realizaran cambios menores, que consideraba nece- sarios para solucionar las quejas de sus clientes importantes. Asf que el jefe de ventas desarrall6 la politica respecto a obtener de los clientes toda la informacién respecto a lo que querfan. La gerer Cia general responsabilizé a un ingeniero respecto a los cambios que era posible realizar. Esto sim- plifi el trabajo. Este caso indica que el primer paso para tratar acciones de grupos informales, que no encajan en la estructura organizacional formal, debe sostener la hipotesis de que los procedimientos, las ormas y el comportamiento de grupo son benéficos. Jones, Teoria onganizacionl, Pessoa, Mvico, 2006, p. 103. 1. Giason y tng Organizaciones, leGraw- Hl, Nico, 2006, p. 36Se recomienda dlisefiar una estructura organizacional formal que aliente a los grupos sociales que se inclinan a apoyat, en vez de antagonizar, los objetivos y planes de una empresa. Existen est dios sobre organiz, ‘ah de servicio) que apoyan deli tivamente la formacidn de equipo: an al respecto W. Newman y K. Warren a aplicabilidad del concepto del equipo de trabajo, tanto a nivel operative como adminis. trative demuestra la factibilidad de ajustar el disefio organizacional de manera tal que capte los po. eneficios de w portamiento tipico te We Newman y Koren, La dinsmica adminispatva, Diana, Mésico, 1914 np, 190-195Configuracion del disefia arganizacional Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capitulo, usted podra: Seca a ee ate tere rel + Identificar las estructuras de acuerdo con Mintzberg + Describir cémo él sistema estructural estéinfluido por el entomo en el que opera una empresa. Distinguir la percepcién modem que se tiene de la estructura,\ Pe teocke caress are Enel captulo 1 se analiza el concepto general del estructura ogica sta inetuye aspectos coms taalicada la cantidad de departamenios, el ‘La estructura orgénica de una empresa se muestra en el organigrama, el cual representa ol con. jumto de funciones principales, los canales de autoridad formal, fas relaciones bnisicas que existen entre las diversos departamento: i Componentes clave. Ela priclica se abseran tes componentes clave en in cin i e fa eni rma \ tura orga, de acuerdo con} Child oe i 1. La estructura organizacional designa las relaciones formates, incluso el nGimero de niveles Bap were | jerdrquicos y el tramo de control de jfes de cepartamento y jefes de secciGn. | 2, [a estructura organizacional identifica el agiupamsiento de individuos en departamentos y de - i IBTUP | étos en toda la empresa Tareas con i {, 3. La extructara organizacional incluye el diseno de sistemas y procedimientos para asegurar la faekere | comunicacién, la coordinacién ¢ integracién efectivas de los esfuerzos en todos las departa, Tramo de con mentos. Rasps Estos tres componentes de la estcuctura correspanclen tanto los aspectos verticales como a los Coorinacion horizomtales de una empresa. Por ejemplo, el 1 el 2 son el marco de referencia estructural, que Orertan es la jerarqua vertical que aparece en el organigrama. EL3 corresponde al patran de interacciones Estimul : tent los empleaddos, Una estructura ideal los estimula a oftecer informacign y coordinacién hor: . zontal donde y cuando se requiers. Fuente op Configuraciones de los grupos en las estructuras. También en el capitulo anterior se tral rente consideraciones de la estructura, asi como las caracterstcas de a estructura organizack i tales como complejdad, centralizacién, descentralizaci6n y formalizacion. Habra que reconocer Situaciones externas asi como posibilidades intermedias, como muestra representativa de fa estruc {ura con otras variables que condicionan la seleccign de la estructura : Lae variables admiten valores ¢ intensidades como las estaucturas a que dan lugar, Dela diver sidad estructural hay que destacar dos tipos: la burocratica y Ia adhocratica. En el cuadro 2.1 se Be, ) presentan las caractersticas de grupos. is : ™ ¥ oes ur Las estructuras de acuerdo con Henry Mintzberg Henry Mintzberg? ha ampliado esta categorizacin a cinco configuraciones: estructura simple, Duro vom cracls mecinice, buroctacia profesional, forma divisional y adhocracia, Estas configuraciones se on presentan de manera resumida a continuacién: : Estructura simple, Se caracteriza por una escasa divisién del trabajo, ausencia de personal de apoyo, : departamentalizacion de tipo funcional, amplio tamo de control, alto grado de centralizacion de Ma Ta toma de decisiones y supervisiin estrecha. Esta estructura simple es adoptada por las empresas pequeias © en fase de crecimiento Burocracia mecénica. {sta es la que mis se acerca a la visiin de Max Weber. Una empresa con testa caracterisica iende a la departamentalizaci6n funciona, alta presencia de personal le apoyo, chit, Ongar 2 thon Miners, Sractz Mésieo, 1989, p. 17 £0 Hah 1988 p25 RisaCRSTERID Estructura burocrticay adhocratioa irabjosridarente defidos | Tram de conto edueido Coordnacen mediante eg yruceuinientus | énass on ltr init 2 de niveles ‘Baja olrancia al cami y lcci ments y de | Tareas con iota y varedad “rbajosredefnidos yalustados permanentments TWamo de contol exenso Responsabiad y contol en cualquier lugar dele xganizacién Ccoodinacian por nado de eunenes y eelstone eeales (vinci ene abajo de up Estimulo de cambio y cots scomoa los ructural, que nleracciones traconee Fuenl’adeplad de C. Diez yL. Redondo, Adminisacin de empresas, Pande, Madd, 188, pp 287-288, traté lo rete sganizacional ie reeonvcer eee alta formalizacion, divisién del trabajo y estandarizacién de las operaciones. Las unidades orgaini- cas son dle gran tamano. Las empresas donde se localiza esta configuracién son antiguas en el mer- ado, con alto volumen de ventas. Los entomos simples y estables se ajustan a este tipo, + De la diver: uuadro 2.1 se Burocracia profesional. EI recurso humano en este tipo de configuracion esta integrado en su >ayorfa por profesionales (calificados} con control sobre su puesta de trabajo, La labor de este per- sonal consta de un andlisis 0 diagndstico del problema para hacerla corresponder a una categoria, tun procedimiento que pueda resolverlo, La departamentalizacign se basa en un enfoquie funcional En lugar de estandarizar los puestos de trabajo, se trata de estandarizar las habilidades del perso rnal por medio de la capacitacién, simple, buro- Siraciomes 56 Forma divisional. A esta configuracién le corresponeden las caracteristicas de la departamentaliza- id divisional, la cual se denomina “estructura de productos 0 unidades estratégicas de negocio” Con esta estructura, las divisiones se pueden organizar con base en bienes, servicios, grupos de gr pos, giandes proyectos o programas, divisiones, negocios de empresas. 1 do apoyo, tralizacién de las empresas Adhocracia. fsta se lesarolla para sobrevivir en un entarno complejo y dindmico. La adhocracia se define por una departamentalizacién matricial, con el poder de experto eepartio y gran necesidad de coordinacién. Suele surgie una estructura basada en equipos con muchos vinculos horizontales ¥ empleados con facultades (empowerment). Tanto el personal de apoyo técnico come los jefes cle tea de procluccién poseen autoridad sobre elementos clave de la prodccidn. La empresa tiene una elaborada division del trabajo, pero no esta formalizada. El nivel profesional del personal es alto, los valores culturales son fuertes se hace hincapié en el control ck grupo. empresa cong nal de apoyo,EI punto clave de las anteriores configuraciones es que la diteccién general pueda disefiar una estructura organizacionai para aicanzar la coordinacion del trabajo y el ajuste entre los elementos principales. Por ejemplo, la burocracia mecanica es adecuada cuando una empresa tiene formulada tuna estrategia de eficiencia en un entomo estable, pero ésla na funcionaria en un entorno hostl y dlinémica. bos administrad rec al disear i BF i la esiraieyia che ef configuraci6n de la estructura correcta que se ajuste a la siluacién, eRe La eleccidn de un sistema estuctural dependers del estudio el anlisis de diversas variables del entome. Las més representativas serin analizadas a continuacién. En la figura 2.1 5¢ ilustra cémo el sistema estructural es influido por el entorno en el que opera una empresa, Verabes qu lien selena tute —— J) bats, esategia , ob — a . Tamano dla empresa a ec + —— | | Entomoextemo Hay que recordar que un entorno puede ser estable o inestable; los objetivosy estrategias jadas por lagerencia general de una empresa pueden hacer hincapié en laeficacia y la eficiencia interna o en la adaptacién a los mercados externos; las tecnologfas de produccién pueden ser rutinarias 0 no rutinaras;y el tamafio de una empresa puede ser pequeria, mediana o grande, Cada variable influye en el disefio estructural cortecto; el ambiente externo y la tecnologia influyen entee st. ambien influ: yen en la estructura ls procesos humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro dela organizacién Objetivos, estrategia y estructura Esta variable se orienta a los objetivos sobre “efectividad” y consiste en identifcar los objetivos de productos (bienes y servicios) de una empresa y determinar en qué grado se estan alcanzando. Se trata de un enfoque I6gico, porque los organismos sociales sitratan de alcanzar ciertas metas de pro duccién, calidad, atencién al cliente, ulidades, etcétera ado, Vidades « fen que product ‘onal Ta EL tama miente [Rass Estenve sat | esnucuaogindisefiar una En las empresas existen divetsostipos te abjetivas y cada uno de elles desempefta una funcién s elementos clferente. En nuestro medio organizacional se abserva la ciasilicacién siguiente: econémicos, socia- formul les y de servicio. El entoque de objetivos sobre La efectividad consiste en identificar las metas de hostily oroduccién o de ventas y determin han aleanzado, in qué grado sci integral para que una empresa Ineractde con el enforo compeltno ene que oper y que permita el logro de abjetivos organizacionals. Los objetivos definen ls resultados que una empresa siuerza on logra las estrateginseetablecen coma llegar fog eso8resuitados Par sermpha, 15 por clento em las ventas. Las -srategias para lorar ese objetivo podrian in luruna publicidad enérgica para ateaer nuevos clien- tes, mativa alos vendedores a incrementar su meta de ventas, entre otras La estructura, por su parte, stele reflejar la etrategia organizacional, un cambio en un producto © en una estrategia de mercado provoca con frecuencia un cambio estructural, Una vez que la gerencia general de una empresa formula un plan esratégico para obtener una ventaja en el mer- cado, los administradores o gerentes disefian o redisefan la estructura a fin de coordinar las acti- \idades organizacionales de manera que se aleance mejor esa ventaja. Por ejemplo, una empresa fon que la direccién general adopia una estrategia para uitecer un bien o servicio, 0 unos cuanios productos en un mercado limitado, po lo general funcionard bien Con una estructura organica lum, Cional. Los objetivos organizacionales hacen hincapié en I eficiencia interna la calidad tecnica, yetivo puede ser un crc variables del ilustra cdma Tamafio de la empresa y estructura El tamafto de un organismo social es una variable que influye en el disefio, redisefio y furiciona- miento del organismo tanto como lo hacen otras variables, Organizaciones pequenas 0 grandes. En las empresas de todo lipo y tamafo, sus directores gene- rales se sienten obligados a ctecer, pero surgen las preguntas: zCusnto creces? ;Hasia donde cre ‘cor? 2Qué tamaia de organizacién es mejor para competi en tn entorno global? De acuerdo con J. Byine." existen diversos argumentos que se presentan en una adaptacidn en el cuadro 2.2 ‘Argumentos que dlferencian las empresas En oe ‘Responds con rapidez a bs cambios | Opera en una economia de scala Ete Siac at 5 sono eben Sumi etl rc ci ible aye Eetreegincer voce be ambién influ- Busca cus nichos de mareado | Personal profesional wgaizaion a | El tamafo de la empresa, por sf solo, implica el empleo de sistemas formales cle administracién. Conforme una empresa crece, ésta no puede mantenerse sin una estructura formal, Las grandes orga nizaciones son asi necesariamente mais burocraticas que las medianas y pequetia, ebjetivos de anzando, Se de pro- ye, “sour € rpany Too Bi, Baxinss Week, marzo de 198,pituio Z » snigurscion doigiseno ayarizaon La consolidacién organizacional. El nizacional por diversos motivos, entre los cuales estan fos siguientes into de tama lleva el origen de fa consotidacion orga vice «+ El aumento de tamafio conduce siempre a una mayor especializacion det puesto de taba ia consiguiente diferenciacién depariamental «+ Las organizaciones simples no necesitan estructuras complejas y, por fo comin, no pueden asi «= Alcrecer una empresa refleja mayor complejidad en su proceso de produccion artera See Glientes, para ello existe una ampiia diversi de divedion ganizations a «+ Herecimiento impide a los jeles la supervision directa de las actividades, y genera aumento de Bos tx procedimientos, polticas y contvoles. ne «+ Elerecimiento conlleva un aumento del grado de burocracia en fas operaciones eee ost 2 El crecimiento de una pequeria empresa implica modificaciones de comportamiento que resul- Seidl tan mas tascendentales que los que ocurren cuando una empresa grande aumenta sus Areas fan Ladle cionales rnentos Fodemos conchuir que, aunque en Haeas generales existe un conclcionamiento de aumento de Las ¢ tamatio y Totmalizacion progresiva, no se ha lograclo detectar un imperative de la variable dineasitin slabora respecto del sistema estructural ion, onder Estructures: arganizacional y procedimental politica se Estructura organizacional. Se refier a la determinacidn de la manera en que dividen (diferencia) y anielacit se coorelinan las actividades y tareas en un organismo social. En el aspecto formal, la estructura se x Establece por medio de fijacién de objetivos mediante organigramas, division del trabajo, jerarqu ‘acign, departamentalizacién, delegacién de autoridad y descripcion ce funciones, entre ots. La aganizact atructara brganizacional formal se disesa y establece en: un documento escrito que se denomina manual de organizacion, La estructura organizacional proporciona las bases para Ta formacién de relaciones entre los subsistemas técnico y de personal. Estructura procedimental. I ay que destacar que este enlace ne es de ninguna manera completo Jy que deben ocurtir muchas otras interacciones e interrelaciones entre los otros subsistemas de la datanizacién éstas se dan por medio de sistemas y procedimientos,flujos de trabajo, factores de Tec trabajo de oficina, formas impresas, actividades, politicas, controles, etc. Esta estructura se disenia y . cstablece formalmente en un documento escrito denominado manual de procedimientos. La estruc Tura procedimental es de naturaleza dinsmica y de vital importancia para el funcionamiento de las corpanizaciones. Se han realizado estudios para determina la influencia que ejercia e! medio externo sobre la acta sed Cid de una empresa. Dos de ellos han permaneciclo como los mas representatives. El primero es pohan« GldeT. Busy G. Stalker, que estudiaron empresas industrialesbritinicas para determinar si exstia alegoria felacidn entre fa manera de organizarse y el ambiente externo. Descubrioron que, cuando el entorne ° stable, las empresas descansan en una estructura bien definida, con apego a las notmas y las felaciones de autoridad, con alta divisién dl trabajo y un rigido seguimiento de la jerarquizacton, tone otros hechos, Cuando el entorno era dinamico, la situacién era lo opuesto. La diteccién gene: faltendia a renunctar o ignorar la estructura organizacional, los procedimientos formales, al conta- tio, se fomentaba el trabajo en equipo y las relaciones informales Grupo [as empress que presenteban el primer grupo de caracteristicas fas denominaron “mecanicis: 7 tae", Estas empresas operaban en un entomo estable y adoptaban una estructura mecanicista, Al Grupo 1 theyto que resu 1s dreas fun- aumento de le dimensién diferencia) y estructura se ajo, jerarqui= are otros. La se denorninia ormacién de xa completo stemas de la - factores de 1 se disena y ds. La estruc- riento de las bre la actua- primero es nar si existe ‘el entorno yormas y las quizacién, ‘ccidn gene: ‘sal contea- anicista. Al segundo grupo de caracteristicas lo denominaron “organica”. La estructura orgénica venta exigida por condiciones del ambiente externo en continuo movimiento. Fl segunda astdio es el de P Lawrence y | Lorsch, quienes consideraron que fa empresa pnd ner que enfrentar Las empresas tienen depariamento ode tos cuale jemplo, ef departamento de comercializacion enirenta cuestione produccin enirenta asunios reiacinnados on una parte del entomne. Per relacionadas con clientes, me dos, competencia, proveedores, ¢! departam P P P Dos fuerzas contrapuestas se presentan asi, le manera simullanea, en toda empresa. Por un lado, a tendencia hacia la diferenciacién estructural de los departamentos para adaptarse mejor al entomo externa, Las diferencias provienen de cuatto fuentes: abjetivos, orientaciéin temporal de las actividades, relaciones interpersonales y grado de formatizacién eet sistema esteuctral La diferenciacién es, pues, un conceplo que expresa las semejanzas entre los distintos departa- mentos como consecuencia de las orientaciones que provocan las tareas que realizan. Las diferencias provacan que sean necesarins esfuerzos para mantener un grado adecuado de ccolaboracién. Por ejemplo, el jee del departamento de produccidn querti largas corridas de produc Cin, érdenes ce produccién con sufiiente antelacion; y prefer pedides adaptados a los clientes y iirgenes de descuentos por volumen o pronto pago. Ejefe del depariamenta ce personal deseard una politica general de personal autorizado, un presupuesto de personel, requisiciones de personal con nielacion, pocos conflieios lahorales. El je de finanzas clesears escaso volumen de endeuctamiento ¥y pocas facilidades a clientes y proveedores, La integracin, significa un proceso entre los departamentos que pretenden el logro de objetivos ‘organizacionales. Las empresas sobresalientes serdn aquellas que se adapten mejor a las influencias de su entomno externo, 2 nivel departamental y glabal. Esto exige que los distintos departamentos desarrollen comportamientos diferenciados. Los procedimienios, las reglas, las politicas y las act tudes diferiin segiin sea ol departamenta (comercializacién, produccion, personal o finanzas). As: mismo, obliga a desarrollar esfuerzos de coordinacién para superar los conflictos de intereses que se producen inevitablemente como consecuencia de esa heterogeneidad. - Tecnologia y estructura Las tecnologias a nivel de la organizaciéin son de dos tipos: de manufactura y de servicios. . Wood- ‘ward realiz6 un estudio de empresas industriales para determinar la manera en que estaban organi ‘zadas. Adems desarroll6 una escala y organiz6 a las empresas con base en la complejidad técnica de su proceso de produccién. Una complejidad técnica alta significa que la mayor parte del trabajo se desarrolla con maquinas. La complejidad técnica baja quiere decir que los trabajadores desem: ppefian mas funciones en el proceso de produccién. La escala de complejidad técnica consta de 10 ccategorfas. Estas caleyorias 9¢ Concenttaron en tres grupos basicos de tecnologia Grupo 1. Produccién unitaria y en totes pequetios. Fsias empresas tienden a manejarse con dec nes de produccién y ef ensamble de pequefias rdenes para satisfacer necesidades espectficas de los clientes. La produccisin se apoya altamente en el trabajo humano, por lo que no est muy mecani- zada, Un ejemplo es una fabriea de topa. Grupo Il. Produccién en masa y en foles grandes, Fstas empresas se caracterizan poor largas corri- das de produccidn de partes estandarizadas. F1 producto terminado va al almacén de productos ter Iminados para surtir los pedidos, ya que los clientes no tienen necesiclades especiales, Un ejemplo se tiene en ta industria automotri.Grupo Il, Proceso de produccién continua. implica que todo el proceso esta mecanizado. Fst Fepresenta una mecanizacion y estandarizacion que va mas alls de los pasos que se dan en | Tineas de montaje. Las mai altamente prececible. Estos 2 en empres ackin de fecnologia se uirecen conclusiones importantes. Por ejemplo, smpleadlos muestran incrementos definicl ntimero de niveles jerarquicos y la prope medida en que la complejidad técnica sc roducci6n waitania ntinuo. Esto indica que se necesita mayor administracidn para manejar la tecnologia comple} Otras caracteristicas camo el tramo de control, los procedimientos formalizados en un manual y la cemtralizacién, son altas para la tecnologia de produecidin masiva, pero bajas en otras tecnologias porque el trabajo esta estandarizado, Las tecnologias de produccién unitaria y de proceso continuo requieren trabajadores al ‘mente capacitados para operar las maquinas, y comunicacion verbal para adaptarlas a las con: diciones cambiantes. La produccién en masa se estandariza y rutiniza, de manera que tienen lugar muy pocas excepciones, se necesita poca comunicacién verbal y los trabajadores estén menos capacitados, En general, el sistema de administracién, tanto en empresas de produccidn uniaria como en las que aplican el proceso continuo, son orgénicos. Son de flujo mis libre y adaptables, con menos. formalizacidn. Sin embargo, las empresas de produceién en masa son mecanicas, con puestos de trabajo estandarizados y procedimientos formales. eeu cae eeenract Los estudiosos clisicos se preocuparon por el tema de la estructura argnica de las empresas. Sin embargo, sus esfuerzos estaban orieniados a fa deteccidn cle la estructura correcta, que siviera para garantizar el éxito de las organizaciones. Los principios dle organizacion y los factores ana lizados servian siempre para esta finaliad, Por ejemplo, Henti Fayol mantenfa el principio ce fa unidad de mando 0 del empleo de la jerarquia en toda ocasién. M, Weber consideraba que la estructura mas eficiente seria la que se apegara a las normas de funcionamiento burocraticas (divisién del vabajo, roglas, politics escritas, fuerte disciplina y compromiso). En el mismo sentido se expresan los intentos para tener el niimeso maximo de subordinados directos. La prictica organizacional demost6 otra realidad, lo esti en esos itentos. Los investigadores descubrieron empresas con actuaciones excelentes v que se organizaban de manera distin, Algunas practicaban una alta descentralizacion, otras reservaban a toma de decisiones a pocosjefes. Un grupo dle empresas tenia alta especializacién y extensas lineas de mando, Otras empresas tenian orgunizaclo- nes planas con trabajos poco diferenciacios, Defintivamente no era el éxito la variable que influyera en la determinacin de la estructura éptima En la actualidad no cabe la menor duda de que el sistema estructural debe disefarse teniendo ‘en consideracién factores internos y externas de una empresa Las empresas exitosas de produccidn de pequefios lotes y proceso continuo tienen estrtcturas ‘orginicas; en cambio, la empresa de produccidn en masa tiene estructuras mecéinicas. {lo que esto significa para las empresas dle hoy es que la estructura, Ia estrategia y la tecnolo. sifa tienen que estar en linea, especialmente cuando cambian las condiciones de la competencia Numeros sas han p Por nologi cen realins mals corte manuiac! embar ya que u heneticpizado, Esto jeiplo, ef 9s definick 2 af proces 1 compleja un manuial y astecnologias adores alta asa las con. a que tienen adores estén 5, con menos :n puestos de mpresas. Sin que sirviera factores ana- smpleo de la ria la que se ticas eseritas, er el niimero avestigadores ina, Algunas ‘es. Un grupo onganizacio- ue influyera se teniendo ¢la tecnalo: ompetencia. D. Schroeder y otrost nos hacen el siguiente comentario: varios investigadores han argumentado que la fortaleza de fas empresas japonesas en muchas ramas de la industria puede deberse a un alineamiento muy cercano entre su estrategia, estructura y tecnologia. Como se muestra en la figura 2.2 Coalneaciin dela esrategia, estructura y tecnologia ms Esra ae Numerosas empresas modernas estén realineando su estrategia, estructura y tecnologia; la causa es una mayor competencia en el mercado en que operan. Por ejemplo, muchas de tales empre sas han puesto en accidn una estrategia de costos bajos y estén adoptando tecnologia de informa- cidn orientada a la eficiencia, a fin de reducir costos y servir con mayor eficiencia a sus clientes. Por su parte, F. Sudrez y otras*, comentan lo siguiente: el fracaso en la adopcidn de nuevas tec- nologias o estrategias de apoyo adecuadlos o en la adopcién de una nueva tecnologia, y el fracaso en realinear la estrategia para que se adapte a aquélla, pueden conducir a un mal desempefio. La ‘mayor competencia global de hoy significa mercados més volatiles, ciclos de vida del producto mas cortos y consumidores miés refinados y conocedores; la flexibilidad para atender estas deman- das nuevas se ha convertido en un imperativo estratégico de muchas empresas. Las empresas ‘manufactureras pueden adoptar nuevas tecnologias para apoyar la estrategia de flexibilidad. Sin embargo, tambien habré que realinear la estructura organizacional y la estructura procedimental, ya que una estructura muy mecanizada dana la flexibilidad y evita que una empresa obtenga los beneficios de una nueva tecnologia *D, Schroeder y tos, "Linking Compettive Suategy and Manufsctuing Process Technology, Jousna of Management Stu ies 23, nim. 2, marzo de 1995, p. 153, SF. Sutter y ots, “An empirical study of Hexbilty in manuiactring”. staan Management Review. otofo de 1998; pp. 25-12,er) oye fol Disefio de las organizaciones Objetivos de aprendizaje Alconcluir el estudio de este capitulo, usted podra: Cee ore a eee ercareecmc ter lograr objetivos organizacionales. eg encircle eel Cremer eerste cme nA Tou Describir que-la accion de organizar implica el disefio de una estructura organizacional. Pees ence etic Miter Coe eee ey Deere eect esc ot cue uyPet mo social. Fn todo organismn los recurs hay fos elicazmente fesponsabilid ign sponsabilidacte : cial, inc nrganizaci6n cuenta con poco personal, porque los responsab nv distibuir su tiempo licazmente como sea posible Lo esencial para disefiar estructutas organizacionales es contar con informal actualizada de las necesidades futuras de la organizacién La accién de disefiar estructuras organizacionales implic lacidn que se presenta entre los principios de organizacién y propésito de estas principios ha sido cre participan en ella, L bisicamente establecer la interre- | desarrollo del nuevo sistema. El sistemas de organizaciGn adecuados y guiar a quienes F. Unwick? establecl6 hace ya varias décadas algunos principios bisicos que at una de las principales guias para el establecimiento de una correcta organizacién Enseguica se mencionan tales prineipias 1, La organizacién debe ser una expresidn de los objetivos, 2. La especiatizacién individual y el desarrollo de funciones p lo posible. 3. La coordinacién de personas y actividades y {oda organizaciéi, 4. La autoridad suprema debe descansar en a alt: cada responsable dentro del organismo, 5. La definici6n de cada puesto, sus diferenci Unidad en el estuerzo soa propésitos basicas dk ncia, con lineas elaras de autorida autoridad, respe establecidas por escrito (manual de organizacidin) y dadas bilicad y rolaciones, deben se 2 conocer a tors los miembros del ‘grupo. 6. La responsabilidad del superior en cuanto a la actuacién de sus subordinados es absoluta 3 7. La auioridad debe tener una responsabilidad correspondiente Ler 8. Por lo que respecta a la capacidad de Control, ninguna persona debe supervisar mas de cinco subordinados, 9. Bs esencial que las distintas unidacles de organizacién se m dad y responsabilidad, 10. La organizacién debe mantener continuid aplicaciones. jantengan en proporcién a su autor lad en su proceso y estudio y en nuevas té ‘Como estos principios han sido objeto de estudio continuo, en ta actualidad se pueden adicio. nar otros que también son diiles pata el est, ablecimiento de toxla organizacién Un organismo social, © el resultado cle a organizaci6n, consiste en dos componentes: partes y rele UF Unsick #lements fr inada una de tas cuales se wadas para hacerlo, parative Las partes pueden considerarse como unidades trabajo-persona forma por las tareas ‘necesario realizar y por as personas desi tas relaciones trabajo persona tienen se da a cada unidad y la operacion de la per Enseguida se aborda lo que se refiere a ias organiza ives et termi de 35 “Torn exganismo sociales en st formal; sin embargo, también puede contener varios grupes organ zados de caracter informal ia organizaciOn formal es una esteuctura organizactonal planeada y representa un intento deli berado por establecer patrones de relacién entre Tos Componentes encargados de lograr los objetivos de manera eficaz. Una organizactén formal se identifica por dos caractersticas: 1a) Es una estructura en la que el personal trabaja colectivamente para lograr los objetivos del grupo. by Feuna estructura que permite el desemperioeficaz de las actividades relacionadas con el objetivo. La organizacién formal es el resultado de decisiones explictas y de naturaleza prescriptiva, ye una guia de la manera en que las actividades deben ser realizadas. Se puede representa Jnediante un organigrama y se incluye en los manuals le organizacién, descripcidn de puestos y ‘otros documentos formales. ‘Una organizacién informal se caracteriza porque su actividad coleetiva no esti orientada espe cficamente hacia objetivos detinicos del grupo. ‘Cualquiera que haya participado en una organizacin reconoce que acutren muchas interac- ciones que no esti prescritas por la estructura formal Este tipo de fnteracciones que no estén for. malmente planeadas, sino que surgen de manera espontinea de las actividades e interacctones de tos participantes también son una Caracteritica de una organizaci6n informal La divisién del trabajo consiste en la asignacién dle tareas especializadas a los miembros de un grupo, Cuando se coordinan los esiuerzos individuales se obtiene como resultado el logro de obje- tivos colectivos. La divisidn departmental y asignacién de funcionis es determinada por el tamafio de Ia empresa, cuanto mds grande sea ésta, habré mas divisin del trabajo, més especializacién y mas departamenios. “Tomar la decisidn de dividir el trabajo da lugar a uno de los principios de la acministracion y marca el inicio de toda organizacién compleja, la cual, sin embargo, no es fic de concretar. La division del trabajo, por tanto, requiere que las diferentes aperaciones se organicen de tal manera que haya posibilidad de asignarlos af personal y que se eslablezcan politicas y normas para los distintas personas 0 unidades administrativas que intervienen en la oxganizactin a fin de mante rer unifoemidad en las eecisiones Algunos organismos sociales han encontrado que la sobrespecializaciéin tiene efectos negatives en In wficiencia de la peoduccidn. Al respecto, R. M, Fulmer’ indica que en una produccién por lines RM. Fol Aims yengamacion, CECSA, 8a P81 10 de ense nan al tr rida, mo disminuc Co puestos diet poe como un iB control s para el minado, incr Ent sion de sus efect Laaccis para log, consider nidos fo Rew + Pes * Apr + Relle} * Cue puest le una est clits = De # Fst rale~ = Iden 2 ag shein intento deli ar los objetivos °s objetives del con ef objetivo, 2a prescriptiva, :de representar in de puestos y orientada esp. suchas interac se no estan fore seracciones de viembros de un | logro de obje- tamano de la vlizacion y mis Aministracién y' “oncretar rganicen de al “norms par ile afin de mante 2s negativos e ceiéin por linea Ermine cies ® le ensamblaje el total del trabajo se divide en las unidades dle actividad! mis pequedas, y se asig. an al trabajador una 0 dos de estas tareas. La prictica ha demostrado que esta forma de division el trabajador sertimienios uegativirs Inca ‘que su labor le parece aby ida, monétona y tan feagmentada que no ve su contribucién en el producto lerminad, En eesu: ven, fa sobvespeciatizacidn produce en ei rabajador inconformidad, moral baja, faita de interés y dlisminucién de la eficiencia, Con el fin de elevar la moral y la eficiencia se disefian ¢ imparten programas de extensién de ppuestas con los que se aumenta el nsimero de tareas que desempeta el trabajador. La extension dei puesto es mas eficaz cuando jos trabajadores terminan varias oper como una unidad con ido discernible. 'BM reorganizé una division de fabricacién de partes para dar a los operarios de méquinas més control sobre su trabajo. Después del estudio cada operador era responsable de hacer tos ajustes para el trabajo, preparar las hertamientas, ajustar y operar el equipo e inspeccionar el producto ter. minadlo. El experimento dio como resultado que se elevara la moral de operador, que pusiera més interés en su trabajo, costos de produecién mas bajas y mayor calidad, En toda organizacion debe exist un equilibrio éptimo entie la divisién del tabajo y la exten 6n del puesto. El organismo social debe maximizar la eficiencia de la especializacion y minimizar sus efectos negativos sobre la moral y la productividad del personal {La accién de organizar implica la creacién de una estructura orginica que funcione con eficiencia para lograr los objetivos de un organismo. Para alcanzar una accién organizativa eicaz se require Considerar dos aspectos los requisios estructuralesy la ligica de la estructura, los cuales son def nidos por R. Fulmer dela siguiente manera Requisitos estructurales. Para una organizacién + Permita la coordinacién de las actividades necesarias para lograr objetivos organizacionales, + Aproveche las formas de autoridad administrativa prescritas tormalmente. * Refleje el ambiente fisico y social del organismo. * Cuente con personal cuyas habilidadles estén interrelacionadas con las responsabilidades de su puesto. se recomienda que la estructuta orginica: Logica de la estructura. Los administracores 0 gerentes encargados de organizar y reorganizar tuna estructura organizacional pueden aplicar la légica a su actividad! siguiendo los pasos que se enlistan a continuacién: * Determinar los objetivos del organismo. * Establecer objetivos, politicas y procedimientos espectficos que se deriven de los objetivos gene- rales. Ientificar y clasificar las actividades necesarias pata lograr los objetivos, Agrupar las actividades de manera que los recursos y las habilidades del personal se utilicen de manera mas eficiente * Crear un puesto para cada grupo de actividades con autoridad suficiente para dlrigir las opera- Ciones intergrupales, * Establecer una cadena cle mando y flujos de comunicacidin para coordinar las actividades depar tamentales. Re Fulmer, pi, N02.«+ Buscar formas més flexibles de organizacidn de manera que el omganismo social se pueda adap. tar a condiciones cambiantes, | a eee ae . Una vez conocides y definidas los objetivos que se pretenden lograr y las politicas'que normaran su cumplimiento a través de una organizacién formal, ¢s conveniente elabyorar ust listado fo ms ines i Puesto que hay que trabajar, lo principal es saher en qué consiste ese trabajo. Por supuest, low siempre es posible hacer el trabajo que nos salga al paso y mientras tanto preocuparnos por el resul siguient tado final, especialmente sila funcida recae sobre esa persona o un grupo. Sin embargo, cuando se trata de un grupo mas amplio, hay que determinar de antemano las tareas mas importantes que se eben realizar y quiénes deben encargarse de ela, a fin de evitarrepeticiones de cualquier indole roger Por To general, la organzacion no constituye un problema cuando Ts empresa es de reciente Pras creacién, porque siempre hay exceso de trabajo, Con la madurez y mayor estabilidad, la situacion a cambia. Existe mds personal, y con frecuencia se pierce tiempo en tareas sin ninguna importancia © que tienen que ver muy poco con los objetivos generates de la empresa. fs en este momento sys ‘cuando se hace necesario recurrr a la organizacién, comenta Loiris A. Allen. Cuando un administrador decide modificar una estructura organizacional, generalmente +e empieza por bosquejarlo en papel. Y asi aparece un nuevo organigrama. Al hacer esto, el ad rador quiza piense: “ahora pasamos de una organizacién por funciones a una organizacién por producto” o quizé diga: “estaremos menos centralizados de aqui en adelante” Esta forma de accionar es un sfatoma lejano del planteamiento efectivo de la organizacién, Un ‘cambio de organizacién debiera considerarse como un esiuerzo deliberado por cambiar el modo en que en realidad acta el organismo, be rome de Proceso para prayactar estruc chen: Para evitar que el bosque de un organigrama caiga en fa tramp, s©sugiere un proceso pars Concebir de principio al fin una hucva estactra orginica. ste proceso facia fa trea, 3g sion Compleja, de separa los aspecos referents ala estructura que han de tomarse en cuenta, de os ° muchos acpecter de una onanizacion que prodicen en efecto imporante en el made de acta laces de la mama, £1 proceso, que tambien permit elacionar la decision sobre estructura con los obi tivor de empresa, se compone dels sguientes etapa fonext 1. Fijacién de los objetivos del organismo social. 2. Eleccién del tipo de estruetura arganizacional 3. Determinacidn del método de departamentalizacién 44, Eleccidn de una estructura que proporcione éptimos resultados, + Por’ La primera etapa se refiere a establecer objetivos de la empresa, tomando en cuenta fa nat {tee raleza del comportamiento que puede esperarse. Puede consierarse, por ejemplo, el objetivo del ee crecimiento: el de duplicar el volumen de ventas de determinado tiempo Establecer objetivos, como primera etapa, quiere decir que se deben especifcar las consecuer cias y os resultados que han de obienctse. Lois A Allen. ta func crvetva como protesion. MeGrae Hi Mexico, 1970, p. 17%listado io mas ata logratios, Por supuesto, 0s por el resu go, cuando se rtantes que se ralquier indole, es de reciente 1d, la situacién aa imporiancia este momento generalmente esto, el admi- ganizaciéin por ganizacidn, Un >iar el modo en » proceso para i la tarea, algo ccuenta, de los ode actuacién acon los obje- ta fs nate el objetivo del ‘as consecuen- Con frecuencia, los objetivos de un organism social no estan determinados claramente, Los administradores clave tendran objetives bastante distinios, y las diferencias entee ellos, si no se esuielven, es muy probable que conduzcan a conclusiones bastante diferent es estructurales, segunda aries tipos de estructuras organizationales (lineal, funcional, linea y asesori cuales podria configurarse un organismo, Ya que la estructura organizactonal es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr obje weerea de las opcio. etc.) canforme les se toma af elegir fa estructura de la organizacion mds conveniente. Dichos factores son los siguientes! + Programa + Ruin Indopendiontes Humanos + Inierlaciones + Finoncleos + Matraes 4a tercera etapa se ocupa de las maneras en que puede divilise el trabajo, lo cual se conoce como departamentalizacién, Consiste en determinar el grado al que deberin desddblarse y crease lepariamentos diferentes, éepenciendo principalmente det recurso financiero. Por ejemplo, crear tun nuevo departamento implica asignarle un mimero deteeminado de subordinados, y este tambien representa costos extra que deberin estudiarse con detalle, comparandolos contra fos heneticios esperaclos Las bases de la departamentalizacion pueden clasificarse en dos formas, a las que March y ‘Simont aman por propésitos y por procesos. Departamentalizacin por propésito. Comprende la disposicién de! abajo con base en los pro- {tuctos, clientes y situacién geografica Los departamentos se crean en tomo a objetivos o produceicn specifica y auténoma, y en este tipo el grado de division del trabajo es determinado por la orienta. ci6n extema lambiente). Dentzo de esta clasticacidn hay tres maneras basicas de departamentalizat €l trabajo por proposito: * Por producto, Consiste en hacer la divisién del trabajo con base en lo que se producir, por ejem- pilot aislantes, antibidticos, pexfumes, tcétera, * Por clientes. El abajo se dispone en tomo a determinados clientes © mercados. Por ejemplo, una {Gbrica de sustancias quimicas que establece depariamentos separacs para servir a sus merca- «los industriales y de consumo, *+ Por terrtorio. Consiste en disponer departamentos para atender a determinados terrtorios. Por ejemplo, una cadena hotelera podria resolver establecer divisiones geograficas, zona narte, zona Sur zona centro, yasignar a un funcionario la responsabilidad de la operacidn de todos fos hate les de la zona, Match y Simon, Organizations Wiley andl Sons, Nuews York pp. 24-25,Este tipo de departamentalizacion tiene varias ventajas, sebre todo porque estos departamentos Jenden a ser hasta cierto punto aulonomos y faciles de coordinar intemamente, AL reunir et un solo jefe todo el trabajo de un provecto se presta atencidn continua al producto, al cliente « localidad, Departamentalizacién por proceso. Tiendke a sep, distin + Por tunciones. Consiste en crear unidades en tomo a funciones de operacidn del organisme, por ibn, ejemplo: produccién, ventas, finanzas, personal, etcé ma + Por procesos. Es aquella en la que se puede ejecutar In departamentalizacién por proceso al Wn, Og dividir el trabajo con base en las functones administrativas, por ejemplo, planeacién, organiza- el nombre cin, canteol, etc. El trabajo también se puede dividir con base en la tecnologia en departamen Lansbury, tos separados, como ensamblado, troquelado, pulido, pintura, etcétera, pane Este tipo de departamentalizacién tiene varias ventajas, una de ellas es que al poner gran a Gnfasis en una determinada tarea o funcidn, con frecuencia aumenia la destreza y la competencia téenica , por consiguiente, mejora la eficiencia, Tambien faclita un contral centralizao, puesto cova que los jefes de funciones especializadas dependen de mas de una unidad central que coordine su Por tradici trabajo seis, gene 1. Hlabor. Para llegar al disenio de una estructura organizacional lgica, hay que definiry agrupar las tareas 2. Com a realizarse. La primera pregunta que debemos hacer es: ilomecénobeisa | >| caresmua cginee acta! | | ¥ i conrRoe Inplatacén de! pan de reor | genizaiéne Determinar y analizar los objetivos del organismo. Cuando nos encontramos ante una reo ganizacién, es decir, cuando pretencemos modificar la estructura viganica de una empresa 0 dc reas qe ya estin trabajando, lo cual resultars mas camtin, es necesaria analizar y determinar los abjetivos del organismo, sin perder de vista que éstos son la expresion cualitativa del tin 0 proposito que se pretence alcanzar, @ hacia fa que debemas orie invariablemente nuestro esfuerzo de estructuracion, Sin embargo, no hay que limilarse a la determinacion de los objetivos, también hay que ocu arse dle otras aspectos que constituyen estauciuracion, En oto modo conatituyen la me ccontinuara cio. {que se conoce come bases par + Objetivos * Politicas + Procedimientos ‘+ Funciones Esta fase, por lo general, se desarrolla en la unidad orgénica que se reorganizara, y as herramien- tas que se ulilizan son las técnicas de investigaciéin (entrevista, cuestionario, cbservacién directa e investigacién documental}, La informacidn que se recabe en esta elapa serviré de base para el desa sidad de una rrollo de las siguientes, asf que hay que procurar recabar la informacion mas relevant ‘Analisis de la informacién obtenida. Hasta aqui tenemos las bases para establecer ia ahora vamos a considerar una serie de factores que nos ayudaran a determinarla con precisién. Enseguida se muestran los cuadros 3.6 y 3.7 del analisis funcional y del estructural humennume eines *Wenifcar dens de primer rive + Desgosarundones en actividades *Ideitcar areas de seguro nivel + Dosgosaurcones en sividagos + Repair anterior con base en ls ives jrequios riismo social fases que s¢ EEDA Andis estructural + Especafzacién do funcones + Volumen de abajo * Tes de sctvidadeso taboo * Typos de productos o ances * Thos de personas o cosas que se atlonden Factores drocos constanos an para mod ica actual Factores incectos + Equi horizontal ene las uridades + Desareio de vas funcones Eeoremlade ecusos In de 0Haboraci6n de un plan para modificar ta estructura actual. punto ile partic es delerminar ual y cakinta personal se puede dispo con exactitud qué organizacicin es fa mas con durante su desartallo, qué relacidn cle autoriclades debe daran ios mejores resultados {La siguiente lista 6s un ejemplo de los dliversos ohjetives que se deben prec a) Determinacién de una nueva estructura organizacional b) Definicién de lineas de autoridadl y responsabilidad ©) Asignacién de tunciones y actividades a Fi : 4} Determinaci6n de sistemas y procediimienios administrative 4) Determinacién de nuevos controles. 8) Coordinacién de funciones y actividades. 1) Establecimiento de relaciones humanas adecuaclas, etcetera Implantacién del plan de reorganizacién. Pare del plan ee rearganizacién debe llevarse a cabo cen forma inmediata, por tanto, surgen las siguientes preguntas: + ;Qué medidas debern tomarse en cuenta para poner en prietica con éxito esta parte del plan? + jAlgunas partes del plan dieben efectuarse en un periodo determinado? + Deser asf, para que el plan pueda progresar sobre una base ordenadla y predeterminada, hay que fijar un programa que dirja todas las actividades a realizar Sin embargo, la labor realizada en las fases anteriores puede resullar intl si no contamos con el apoyo de la alta gerencia y con la colaboracién de los funcionarios responsables de cada uniclad administrativa, Para conseguir este apayo es necesario realizar lo siguiente: 4) Cambiar impresiones con la alta gerencia y funcionarios sobre la b) Explicar los resultados y ventajas de modificar la organizacién actual ©) Capacitar al personal sobre los aspectos y especialidades de los nuevos sistemas y procedimien: tos administratives 4) Explicar al personal los detalles de la nueva estruc ©) Persuadlir al personal para lograr su colaboracion exponiéndlole las ventajas de las modifica ra o sistemas de organizacién Control sobre las modificaciones. 5 la propuesta es aceplada, pero no se Heva a la prictica sen los lineamientos establecidos, no se obtendran buenos resultados; por tanto, conviene revi sar periddicamente que estos se respelen para lograr que las nuevas organizaciones funcionen de manera uniforme, Cus Qué es Por gu Cue Para! 1Quéet sQuéac 1Quée Come 2Quées Aas Guileede dispar rte del phan? vada, hay que fontamos con cada unidad puesta las modifies a la prictica funcionen de Piste alguna diferencia enw diseno de erganizacion y estructura Ue urganizacion? Cuales son los elementos esenciales di a onganizacicn? {Qué es la oxganizactén formal? Por quées importante el principio de unidad dle mando? {Cusiles scin las ventajas de la divisién del abajo? ara alcanzar una accién organizatva eficaz, qué aspectos hay que considerar? 2Qué etapas principales comprende el proceso para proyectar estructuras de organizaci6n? Qué actividades abarca un plan general de organizacion? 2Qué es el organigrama? 2Cémo se clasfican convencionalmente los organigramas? sQuées la reorganizacién? :Cusles son los objetivos de la weorganizacién? _Cuales son las fases principales por las que pasa el proceso de reorganizacién?Mee ce eee | Bia Carole ce tee ence anc eoct Peer ae nstrawcci Beste noms rcr Cet rare ic ee Mipcom ca : Deva fe cme nee io i Ose Meoe uri eae cure co ‘1 amie eee Fanci carous rosie Ou ue eee crete era Mme ose efetes pos como son los organ as y dependencias publ cficiencia ios objetivos para ios cuales fueron creados. a clencia administrativa ha cesarrollado un gran niimero de téenicas que coadyuvan a lograr idecuada sistematizacién de los niveles estratégico, adiministcativo y operativa. En este caso nos imeresa estudiar iu referente a ios manuaies acintinisirativos, ya que son importantes instrumentos 6 comunicacién en todo organismo modern, administrado de manera racional. Un manual es un documento elaborado sistemsticamente qu zarse por las miembros de un organismo y la forma en que lo ha mente, El principal propésito de los manuales administrativos es el de instruir al personal acerca de aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, politicas, objetivas, normas, etc, para lograr luna mayor eficiencia en el trabajo, Los manuales administrativos deben reservarse para informacién de cardcter estable, respecto a la estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos técnicos, etcétera indicara las actividades a reali a conjunta 0 separa Bee eee) Los antecedentes histéricos de fos manus la administracién son relativ ‘mente recientes. Fue durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial, aunque se tiene cono- cimiento de que ya exisifan algunas publicaciones en las que se proporcionaba informacién instrucciones al personal sobre ciertas maneras de operar una organizacién, por ejemplo circulares, memorandos, instrucciones internas, reglamentos, etcétera La necesidad de personal capacitado clurante la guerra generé la necesidad de que se elabora- ran manuales detallados, ante la escasez y la urgencia de personal capacitado, Podria decirse que cada individuo que trabajaba en las oficinas del ejército estaba familiarizado con manuales, Esta herramienta resolvia problemas de adiestramiento, especialmente a larga distancia, asi como de supervisidn, Se lograba al mismo tiempo la uniformidad en la ejecucién de tareas de manera Optima, tan importantes en el ejército. Es innegable que fos manuales fueron de gran utilidad en el adista miento de nuevo personal cuyo trabajo se habria realizado de otra manera, estancado por la escase? te supervisores preparados, que prevalecia en aquel tiempo, segtin M. C. Kellog" Los manuales administrativos comenzaron a uilizarse en las empresas en la década de los cin- ‘cuenta. Aunque se tiene conocimiento sobre empresas donde se aplicaban algunas publicaciones fe las que se proporcionaba informacién e instrucciones sobre ciertas formas de operar de una empresa, por ejemplo organizacicn, insrucciones internas, operaciones. Durante la década de los sesenta con el disefio ¢ implantacién de estas herramientas adminis. \rativas fue posible en las empresas llevar a cabo un control tanto del personal como de la esuctura ‘nganica, los procedimientos, las poltcas y otras practicas de un organismo social de manera sencilla, irecta, uniforme y autorizada, En su inicio los manuales elaboraclos contenian defectos, esto se debia a una falta de sistemati- zaciGn y de técnica pata su elaboracion, pero es innegable que fueron de gran utiidad en laaci6n de personal recientemente coniratado y por la escasez de jeies de drea bien preparados, qu wvalecia en aquella wir del nistralivos mas iécnicos, pci demas, con al desarrolie ce institimentos tecnicos # Con el transe ida de tos setenta se fueron elaborando manaales adn odo aplicands cieria metodalopia personal que labora en una empresa, como ia estructura organizacional, ia estructura procedimen. tal, las politicas y oltas pricticas de una manera sencilla, directa, uniforme y autorizada p serencia general En la década de los ochenta se desarrollaron atin mas los preparacién de manuales administrativos se adaptaron para ser mas tecnicos y pricticos. Ademas omenzaran a aplicarse los manuales a diversas dreas funcionales (produccion, comercializacién, Finanzas, personal, et.), en todo tipo y tamano de empresas. Durante la década de fos noventa, con la Megada de fa cultura de la calidad se increments ta cantidad de manvales administatives de calidad en las onganizaciones (publicas y privadss) y su ppreparacién se ha muliplicado con rapidez En la primera década del siglo xu, se observé en las organizaciones la necesidad de contar con manuales administrativos, lo que se ha vuelto un imperativo para todo tipo y tamaiio de empresas por diversas causas: el volumen de las eperaciones, el incremento de personal, la adop cién de téenicas madernas y la complejidad misma de las estructuras (organizacional y procedt mental). Esto hace imprescindible el uso de medios administrativos que facliten el cumplimiento de las funciones, la descentralizaci6n, la mejor participaci6n del recurso humano y el logro de objetivos organizacionales. PEt ocurred En México, los manuaies son una técnica relativamente nueva, todavia no se sabe a ciencia cierta qué es un manual administrativo, cusintos tipos hay, para qué pueden servir, cémo se elaboran, cOmo se usan, eteétera A continuacién se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual. Sein Miguel A. Duhalt Kraus, un manual es: wstrumentos metodoligicos y la Un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemtica, informacién y/o in trucciones sobre historia, organizacién, poltica y procedimiento de una empresa, que se cconsideran-necesarios para Ia mejor efecucién del trabajo Para G. R, Tery, un manual es Un registeo inscrito de informaciéne instrucciones quie conciernen al empleado y pueden ser utllzados para orienta fos esfuerzos de un empleado en una empresa. G. Cantinolo define al manual como: Una expresién formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar fen un determinado sector; es una guia que permite encaminar en fa drecefén adecuad Jos esfuerzos del personal operativo. Para mi, un manual es un documento en ef que se encuentran de manera sistemstica las inst Clones, bases 0 procedimientos para ejeculas una actividad. cion ck nica a ts FL mann clon del as, pies adden tdades vr tes dey que sura ld be papel ev propor sui ey mpleael ventaja Obliga acinini lispe Mier del heenarados, que vidwioes y i ‘05, Adem srcializacion ncrementé la vrivadas) y su ad de contar y tamano de mal, la adop. al y procedi- umplimiento y ef logro de clencia cieta se elaboran, 1 yo ins a, que se operar wecuada a las instruc Puen ee cee Con base en las anteriores detiniciones, un manual es un instrumento de contiol sobre la actu ‘iG del personal, pero también es algo més, ya que ofrece la posibilidad de dar una forma mas def ida 9 fa ectructira oxganizacional de la empresa, que de esta manera pierde su cardcter nebuloso stracto para convertirse en wna serie de normas definiias ewun plan Un manual correctamente redactado puede sertin valioso instrumento administrative. Se ede sto si cansideramos que, aun siendo unos simples puntos de Hegad. wmprobar ios manuales vienen decir, son la manifestacién concreta de una mentalidad cin sistematica de las diversas funciones y actividades ‘ser fas ritas por las cuales oper loco &! aparato ergamizacional: es ela inectiva orientada hacia El manual como herramienta de comunicacién, Los manuales representan un medio de comunica- cidn de las decisiones de la aéministracién, concemientes a objetivos, funciones, relaciones, politi cas, procedimientas etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones continiia incrementindose. Los organismos progresistas han llegaio a considerar que determinadas medios administrativos pueden y deben cambiar lan seguido como sea necesario para capitalizar oportuni- ladles y enfrentar a la competencia. Deben, ademas, coadyuvar a normalizar y controlar fos trimi {es de procedimientos y a resolver conflicts jetirquicos, asi como olros problemas administratives que surgen cuando el sistema de comunicacién tiende a ser rigido. Este concepto de administra cin ha incrementado la necesidad de los manuales administrativos y también ha modificado el papel que éstos desempefian En esencia, los manuales administrativos son un recurso para ayudar a la ofientacién de los templeados en la ojecucién de sus tareas, £s una gran ayuda para el personal que las instrucciones sean definidas, para aclarar funciones y responsabilidades, detinir procedimients, fijar politicas, proporcionar soluciones répidas a los malentenclidos y mostrar el modo en que puede contr buir el personal en el logro de los objetivos organizacionales, asi como sus relaciones con otros ‘empleados, Los manuales administrativos liberan a los administraclores 0 gerentes de tener que tepetir expli- caciones o instrucciones similares, La uniformidad, Ia accesibilidad y la reflexi6n estén entre las ventajas de los manuals. Obligatoriedad en el uso de manuales. En la prictica se observa que existe una minoria de empresas (20 a 25 por ciento) en la que los gerentes generales considera una obligacién el uso de manuales administrativos. Enire las eriticas adkversas més generalizadas estén: los manuales cuiestan clema- siado, su elaboracion es muy técnica, obstaculizan ia iniciativa del personal, no son absolutasnente indispensable. Mientras no negamos alguna validez a las dos primeras objeciones, disentimos decididamente del hecho dle manifestar que los manuales administrativos no son absolulamente indispensables, ya que en Ia actuatidad resulta evidente la utilicad de los manuiales en todo tipo y tamafe de organ vganizacin del vabsjo acminisratvo, Deusto, Eypana, 1984, pA& Desafios actuales. Los cesatios que enrentan las oxganizaciones en los inicios del siglo 9 son Asis bastante diferentes de fos retos de las décatas de ls achenia y noventa, pot fo que el concept of de teoria de la organizacién se halla en evolucién, nos desafies especificas que enfrentan | trabajo ¢ Snganizaciones son competencia global, necesidad de un reciseno organizacional, ubicar suv nui onal”, Los patrones de comportamiento y actitud que alguna vez fueron exitosos ya no ty Una de las tendencias més navedosas en atios recientes es el redisefto organizacional, que be puede conducir a grandes resultados. La estructura arganizacional de las empresas es mas plana, se neacion ‘eliminan los mandos medios y se faculta a equipos de trabajo en la toma de decisiones. El concepio una ey, de trabajo en equipo es un cambio hisico en ia manera en que el trabajo se organiza, a medida que Per los gerentes generales de las empresas reconocen que la mejor manera de enfrentar les desatios de struct mayor calidad, servicio mas répido y satisfacciGn total del cliente se cla mediante un esfuerzo bien adminis dlirigido y coordinado por empleados motivados nistrat Fl trabajo en equipo y el otorgamiento de facultades a los empleados (empowerment) son el medios mentos clave en empresas que estén cambiando hacia lo que ha recibido la denominacién de festaci ‘organizacién de aprendizaje, una organizacion en que el personal participa en la solucién de pro- bblemas. EI comportamiento y las actitudes cambiantes de los empleados son una clave para la Fenovacién continua de la empresa requier De acuerdo con G. R. Terry? habré que considerar una lista de requisitos basicos para el éxito ica, tacidn de la lista de requisitos basicos para el éxito de los manuales administrativos. Irabaje + Controlar la autoridad y responsabilidad del “programa de manualizacide’ en el departamanto de personel, en , + sci de manera senda y clara par el rivel de fos wsuais dl manual que se Wale * Uber ayudas vsuaes(rganigramas, dlagramas de fj). + Contolat a sbiucin dos manuals + Conservaracuallatos s manualas, median evisionespeiscas, Have eal los cambios ya oisones. La finalidad de la estructura organizacional ce una empresa es seftalar los puestos de trabajo y kx Felacién que existe entre ellos para el logto de objetivos organizacionales. Por consiguiente, es ecesario explicar la divisidn del trabajo, la jerarquia y los grados ce autoridad y responsabilidad GR. Tenry, Adminsvacion y contol de feinas «tes, Mésico, IRD, pp 4-4.siglo xxi son © el concepto acional, que mas plana, se s. El concepto a medida que 0 desafios de esfuerzo bien ment) son ele- ominacién de lucién de pro- clave para la s para el éxito stra una adap- ‘e personal en le trahajo y la nsiguiente, es vonsabilidad. \simismo, la finalidad de un procectimiento consiste en indicar como hacer el trabajo, de mado a licen siempre ce ta mist era y en los puestos de nto determinadlo. iste generalmente contiene un texto que ahajo que intervengan on un procedi enaa los pasos a seguir, con ilustracione 5 en diag ‘lis parte, [2 finalidadl de: Ine politieas os preserihir los » de realizarse las actividades, Conocer tas poiilicas en una e4 ‘ferencia principal sobre el cual se basan todas sus acciones Estas avtituces ipoliticas leben ser comunicad yee eth go dela linea jer qua lla empresa si se desea que la operacion fllen conforme a los planes de accién. De lo expuesto antes, los manuales administrativos adquieren la figura de instrumento de pla rneacién y contro sobre la actuacién de cada uno de los empleados en todos los departamentos de tuna empresa. Pero ademas ofrecen {a posibilidad de proporcionar una fisonomia més definida tanto a la estructura organizacional como a la procedimental de determinada otganizacién. Un manual administrative correctamente elaborado e implantado puede ser una valiosa herramienta admi- nistrativa, Se podrd comprobar esto si consideramos que los manuiales adiministrativos son los Imedios que guian el funcionamienta de todo tipo y tamaiio de empresa, Fs decit, son una mani- festacidn concreta de la gerencia general orientada hacia la realizacién sistematica de las diver- sas actividades, Esta diltima afirmacién resultara mas clara si tenemos presente que la redaccidn de un manual requiere de un conocimiento detallado sobre el tema iralado (organizacién, procedimientos, pol ticas, calidad total, etc. Por consiguiente debe it precedido de un minuciose trabajo de analisis, ‘que conduzca a la identificacién de cada fase del proceso de elaboracién. EI resultado de este trabajo es la identificacién de todos los errores e inconsistencias que afectan el proceso mismo.* ta necesidad de garantizar una correcta uniformidad en el tratamiento de las operaciones cotidia- ras tiene en diversos motivos fundamentales su raz6n de ser De acuerdo con Continolo’, existen las razones siguientes: Asegurarse de que sea constantemente respetada la estructura orginica de la empresa, “Asegurarse de que se apliquen los procedimientos de manera correcta, Percatarse de que se apliquen la polticas fads en la empresa Reducir los ertores operatives. Facilitarel proceso de induccion de los nuevos empleados Apoyar la capacitacién del personal Evita que los cambios del sistema estructural sean resultado de decisiones apresuradas, Facilivar un sostenido y coetecto nivel de organiza Por su parte, S. Z. Diamond! plantea las razones siguientes: = Proporcionar al usuario un marco de referencia general y estancarizado, ‘= Servir como un medio de archivo poratil y fScil de usar. G. Conta, op. Ut dit, p 12 . 2, Diamond, mo prparar man© Ahorrar tiempo y asegurar respuestas exactas. + Servir como insrumento de capacilacion para nucyns omplendos Ami * Tienen una influencia definitive en Ia actitud de fos empleados ve Se tiene la garanta de una constante tas razones citadas no slo cand hay wroved nistativos, donde se puede hacer referencia cada vez que se presen dudas © consult. silk sl beets ie orci ene sent ORDA IE B GUI eR te scl US Propore En la actualidad, una de las estrategias para el desarrollo de organizaciones de todo tipo y tamafio es Maney la fonmalizacin, Esta se refer al grado en que un organismo socal eslablece por escrito la este. Por {ura oxganizaciona, la esructura procedimental, las politica, etc, que guiarin el comportamiemto bla ee de los empleados. Es necesario claborar gus sole la actuacin individual o por departamentos, macién na para llevar a cabo un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se de fas tare llevan a cabo, : Por lo general, en la administracién publica y la privada se observa que la aplicacién de la : Pri estructura orgéinica, los procedimientos y la declaracién de politicas estan disenados y elaborados hn de manera muy confusa y dispersa hc Cos manuoles adminsatios son insimentos ue contenenifomaci seca sobre + Cond historia, objetivos, politicas, estructura orginica, procedimientos de un organismo social o de un enue 4rea funcional basica, que dads a conocer al personal sirven para normar su actuacién y a coadyu- han \aral logro de los ebjtivos organizacionates oe Por uno u otto motivo, la mayoria de los manuales administrativos parecen estar disenados de o focia Imaners predeerminada para alcanzar dversos lines: anuales de bienvenida, de organizcion, 5 Foe de procedimientas, de politicas, etcetera, pore En opinién de A. F. Bortz, los manuales bisicos (le organizacin, repracedimicnios y de poli- ticas) estan interrelacionados entre si. Sin embargo, hay dos requisitos indispensables para asegurar su éxito, El primero es una manifestacién clara de los objetivos y planes generales de la empresa, y cel segundo, una comprensién total de Ia estructura de la empresa) Ahora es necesatio tratar lo referente a los abjetivos que se pueden lograr con la preparacin de manuales administrativos. Existen diversos objetivos en dios, entre los mis sobresalientes se ‘encuentran los siguientes:° - Estimular la uniformicad. Eliminar la confusion. Reducir la incertidumbre y la duplicacién de funciones. Disminuir la carga de supervision. Servir de base para la capacitacién del personal Evitar la implantacién de procedimientos incoreectos Presentar de manera clara y concisa el trabajo que se esté haciendo en cada departamento. * Gémex C. Paneaciény organizaccn de emypnes, op. ch pe. 4 F. Bortz, The Organization and Fvalastion ofa Procednes Manual Progra, as, Nuewa Vor, 1956, ps 15 " Dieche P, "A Repo on Otfice Mania, The Cantor, Nusa York, iio de 1953, p26le, con ja elaboracion & implantacion de manuales ministrativos se pretenden lograr tas abjetivos siguientes. ic para lograr una esiandai se toda ta empres bilidades, evitar la duplicidad de tunciones y detectar omisiones © Coadyuvar al personal dle la empresa para fa ejecucidin cortecta de: las taseas asignaclas ciar uniformidad en el trabajo, + Servir como medio de integracion a la empresa para el personal cle nuevo ingreso. ‘+ Proporcionar informacién basica para la planeaci6n e implantacién de un programa de reorga- nizacién, Dy tamatio es rito la estru portamiento ‘partamentos, a empresa se Por su part, la Coordinacién General de Estudios Administrativos de la Presidencia de la Repti blica de México" indica que: los manuales administrativos proporcionan en forma ordenada infor. ‘maci6n necesariaa Ins entidades puiblicas y/o alas unidades que as integran, para el mejor desarrollo de las tareas administrativas, Los manuales permiten lograr los objetivos generales siguientes: + Presentar una visién de conjunto de la entidad. caciGn de Ia + Precisar las funciones encomendadas a cada unidad acministrativa, para deslindar responsabi- y elaborados lade. snitca sobre + Gondyuar a ecu coneta de is ores encomendadas al pesonalypropeconar ani “cate teu + Permit el ahorro de tiempo y estuerz0 en a ejecucidin del trabajo, evtando la repeticin de ins tcctones *» Facilitarel reclutamiento y la seleccién de empleados + Propiciar ef mejor aprovechamiento de los recursos + Proporcionar informacién al pubblico pa jentacién, disefados de ganizacisn, 1s y de poli- dara asegurar a empresa, y De io antes expuesto se puede concluir que el abjetive principal de los manuales administrat- ‘os es: especificar en términos claros y concisos el‘ porque” de las decisiones de la dreecidn supe. rior y el “como se debe llevar a Ia practica” en un organismo social preparacién esalientes se Since eee Es preciso que la comunicacién administrativa se produzca también mediante la expresi6n escrita, ya.que a partir de palabras como abjetivos, planes, politicas, procedimientos, estructuras, dele in, funciones, etc., es posible establecer complejas normas de coordinacién. La comunicacion escrita puede transmitir decisiones (cle niveles alto, medio y bajo}, ordenamientos coneretos sobre rocedimientos © guias, o bien las politicas vigentes en el organismo. Gian parte de la comunica ‘ci6n aciministrativa se realiza por escrito. fn cualquier puesto de la organizacién se tiene que dedicar algiin tiempo de la gestién a pre- arar comunicaciones, Existe una gran variedad de formas de comunicacién administrativa eserita Linformes, gréficas, memorandos, manuales, control de proyectos, etc.) aqul trataremos lo referente a manuales administrativos, mento. Manas auminstraies. Coleccion Cais tunica, mim. 3, Mesien, 1979, p13Los manuales son ef medio que permite comunicar las decisiones referentes a organizacion, procedimientos, politicas, antecedentes y aspectos técnicos a la direccién. Las organizacianes nodemnas han considerado sus esiructur nteamiento de politicas, pric. ticas de procedimientos, bienvenica al nu Sonal, asi como elementos para la accién de 13 comunicacién administrativa escrita los reglamentes,instrucciones, gus, instructivos ylos smanvales en ferme de documento oficial pueden considerarse parte del contol inemmo, el cual — | ‘Jopende de la maghitud de la orgenizacton, de u dindmica ode su crecimiento, Los manuales son tinmedio que ayuda ai personal a eterminar por sf nisina lo que espera y euéndo y eGiN0 espera iograro wlclualivente se debe poner empefio en comunicar la informacién de paturaleza administra tive hetdante manuals adminisativos. Un manual administativo hace que la instucciones sean detartivas, permite resalverripidamente las malas interpretaciones, muestra a cada uno de ls cmpleados edmo encaja su puesto en el foal de a organizacion y fs indica la manera en que pueden contbuir tant al logro de los objetivas ce [a empresa como al establecimiento de buenas ones con fos dems emplesdos, Esta informacion, ae conv las nsinuciones y desripciones Ue procesos, tambien legard a fs oles através del manual. Mus an, esta hesramienta facili e sereramntento del personal recién legado, ya que proporciona en forrna sistematizaa a inorma- cin que necesitan eee se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado al personal clave de los deveos y cambios en las acitudes de la direccién superior, al delinear la estructura organiza- e. aly establecer por esritoy en forma permanente las paliticasy procedimientos (documentos Todo wansmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe plantearse preguntas Nos ocup, como las siguientes: tivos en las Medi 1) ;Tendré que limitarme a aconsejar? 70 debo orientar al usuario respect a los detalles de lo que lupo de em tiene que hacer? by ;Qué relacion tengo con los usuarios que van a leer ef manual y cémo debo proceder con base esta es lat fon état funcionar ©) {Seguité tratando con los usuarios del manuale ‘Con b. 4) ;Quién va a ser el responsable del contenido del manual? ante: 4a Como el manual es un documento que se ha difundido ampliamente en las Gltimas dos décadas muestis en cen nuestro pais, ¢s necesario sistematizar su elaboracién. Ea ec eee tancs La importancia de los manuales administrativos radica en la serie de posibilidades que ofrecer; sit os tienen ciertas limitacfones, fas cuales de ninguna manera les restan imporiancia. Pablo si se consideran embargo ‘A. Gaitan'' llama la atencién acerca de cierlas caracteristicas de los mar debidamente permiten que éstos se ulilicen en forma dptima, Enel cuadro 4.2 se muestran las posibitidades y limitaciones de fos manuales.organizacién, liticas, pric a administra reciones sean 2 uno de los anera en que to de buenas descripciones 1nta facilita el la la informae versonal clave ura organiza- documentos). rse preguntas lies de to que oder con base dos décadas ec ofrecen: sin tancia. Pablo se considleran Posbildades y limitaciones de los manualos ve do inforracn sai aj a ecu oe Ayden a nt + Evan discusioas y mlosentendidos de ae opoas + Aseguran a eontnuidad y coherecia de os procemientes ynormas 2 raves dol amp + Incrementan ta coordnacién en f realzacin dl aba + Permtendelogar en foma eect, ya qu al ens msruocones scr lsequmianto del superior ‘52 puede crcnseibi al con por excepdén + Sisoolboran en fms deficient se proucen series inomvenentes ene desarolo de as operaciones + costo de productos y actualzarios puede ser at, + Sino sles actusiza pericarenteperdenefctided + Selimitan alos aspects fares dela rganzactny dejan de lao ls informal, que también 0n uy importantes + Sige sintatizan demasiado plecen su uid: poo si abundan en detalles pueden verse complicados. ee nee ere ee 'Nos ocupamos en este apartado sobre cuales son las posibilidacles cle usar los manuales administra livos en las empresas pequefias y meclianas. ‘Mediante una investigacién administrativa basi tipo de empresas (75 por ciento), no se considera necesario estable la sucesién de las operaciones que conforman un sistema de trabajo. Mis alin, si pensamos quc ésta es la Unica manera de establecer una norma, requisito necesario para alcanzar un correcto funcionamiento del sistema estructural de una empresa. Con base en la investigacién citada antes y la informacién obtenida, y partiendo de la interro- jgante: qué tipo y tamafio de empresas usan manuales ackninistrativos?, la informacién obtenida se muestra‘en el cuadro 4.3, 2,"® se constaté que, en la mayoria de este "er por escrito la conexian y EIGLERD Toy lamano de empresas que usan manuales| eran 97 — 20 142 ones 0 8 De seRAc u 253 cranes a 604 Totaes 1a 89 Toiaes 1 999 1 Rei acim y prdctica de ks menses adminisetivos en ts perme y mestaesemnesas, Fal Adminiswaci dy Beneménita Unies} Autannma le Puls 2004lomo se observa en ef cuadro anterios, of niimese de empresas con arientacién al empleo de pinistratives ¢ «Fimo, muy bajo .7 por clento} en to que se refers ¢ empre idad de emplear manuales son, en sas pequeiias. Las empresas que realmente consid 5 (60.4 jot cient) fi tial raracteri29 por una concentcién cada ver menor cde capital en las grande sanizacional: pero tambien bruta total nacional en México, generada por las micro, indusiriales, comerciales, de servicios (91 3048, que representa 2004), lo que funciona fuera de la formalizacién (documen. tos por escrito) que represent ales aclministrativos. ‘Tal afirmacion podra parecer excesiva si se encuadka en un émbito macroadministrativo. Pode mos decir que en México en un periado de dos afios quiebran 0 desaparecen 160 de 200 empre- sas, lo cual representa 80 por ciento de micto, pequefias y medianas empresas. La causa es “falta de habilidad administrativa’, es decir, operan sin aplicar una correcta administracién (planeacién, ‘organizacién, direccién, control) Lo anterior demuestra que la aplicacién de la teoria administrativa no sélo es valida para gran- ‘des empresas, sina también para las peqjuefas y medianas. Es por ello que los principios de adm nistracién son amplios ¢ internacionales. Su falta de aplicacion conduce al caos, ala incongruencia ya la desaparicion de un organismo social. Por su parte, G. Continolo" comenta todo lo que pod discutise sobre la extensién y aplica- ion de los manuales administrativos en las pequefias y medianias empresas. Las grandes empresas requeriran aplicaciéin mas especial e integral: las pequenias y medianas realizardn aplicaciones més reducidas, Podiemos concluir que donde existan organismos sociales seré necesario que se fijen objetivos, se analicen y disefen las estructuras organizacionales y procedimentales, y se establezcan politicas todo ello de manera formalizada y por escrito en manuales administrativos, v darse a conocer a lo el personal de las empresas, ya que éste es el Gnico medio que permite consagrar de manera definitiva la completa aceptacién del sistema estructural exislente npresas, donde se presenian i porque In mayor parte de la praduccién pea Clas eee eee eure les Otros organismos (pablicos o privados) necesitan elaborar manuales diferentes. El tipo de manual que se elaborard se determina respondiendo la siguiente pregunta: 2Cuél ¢s el propésito que se desea logiar? En algunos casos solo sirven a un objetivo y en otros se logran varios objetivos, En fa actualidad ‘un gran numero de organismos han adoptado el uso de manuales administrativos como medio para satisfacer distintas necesidades. Los manuales pueden ser de diferentes tipos. En el cuadro 4.4 se muestra como se clasifican Pope pasempleo de Ciasicacion de manuales Pee * De historia det organisa orgrizecion presen + De paitieas 1 docu ier rao + De procedimintas * De contenido mise (evano por y organizacién) + De adiestranient instucvo + Tories po incuyenpolicasy rocedimienios historian trative. Pode: © 200 empre. ta (planeacién, En ste gro enran os marases que rigen a una dete Incuye ls manuals. + De produecisn + De compas + Devenas + De fnanaas + De conabisad + De co y cobranzas + De personal * Generals (os que se coup de dos o mas funcionesopercionales) nada fucibn opeaconal, El qupo “a para gran- vios de adie ccongruencia Sn y apliea- ate} les empresas ‘en objetivos, pollicas are manera aseguida resumiremos las caracteris fa uno de los manwales, Clasifi le + Manual de historia, Su objetivo es proporcionarinformacién historica sobre el organismo: comien- 20s, crecimiento, logros, adminisiracién y posicién actual. Esto fe da al empleado un panorama introspectivo de la tradicion y filosolia del organismo, Bien elaborado y aplicad, contribuye a que el personal comprenda mejor a la organizacisn y lo motiva a sentirse parte de ella + Manual de organizacién. Su propiisito es exponer en forma detallada la estructura organizacio- nal formal a través de la descripc itn de los objetives, relaciones, funciones, auteridad y espon- sabilidad de los clistintos puestos. + Manual de poiiticas. Se propane describir en forma cetallada los i de decisiones para el logro de los abjetivos, ion de mi su contenido 10 de manual la actualidad > medio para lado 44 se Una adlecuacla definicién de politicas y su establecimiento por escrito permitira 2) agilizar el proceso de toma de decisiones, ) facilitar la descentralizacién al suministrar lineamientos a niveles intermedios, ©) servir de base para una consiante y efectiva revisién, Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccidin, ventas, finanzas, personal, compras, etcéteraClasificac Con base en esta forma de clasifica sles A continuacidn se mencionan las catactersticas de estos tipos de manuales. Manual de procedinientos. Su objetivo es expres en forma anaitiea los procedimientos adi aearyon d taxes de tos cuales se canaliza la activida operaiva del organism. Este manual es tina gufa con la que se explica al personal cGmo hacer las cosas yes ry valiosa para rela ae eee Je nuev ingreso. El seguimiento de este manual aumenta fa confanza en que el peso hal utilice ios sistemas y proce ninisratives prescitos al realizar su trabe aaa ta contenido multiple. Cuando ei volumen de actividades, ta cantidad de persona o ia sealed dela estructura organizacional ystiiquen la elaboracién y wlizactn de dit! aarrrnvales, pace ser conveniente que ¢ elabore uno de cste tipo. Un efemplo de manual de contenido milupie es ei de po binan dos a mas categori seetee intertelaonan en laprietica administatva, En organianios pequeion nn manual de Ae ipo se puerden combiner dos ¢ mis conceplos, que se deen separar en seeciones. n de manuales por funcion especifica én, se pueden elaborar manuales segtin las funciones aperacio- Manuaf de produceiin. Su objetivo dictr las instucciones necesarias para coodinay& Pro aoe eetons es deci, Is inspeccidn, la ingenieria industaly et control de produccion ia se compris, Su objetivo es defn ls actividades que se elacionan con las compas dp aaa Sowenanaal represent una itl iene de eirencia para los compradors, speci aoe lose presenta problemas fyera de fo contin. Por efemplo: un compradoy pace rete aerctlo ek una valvulaesirica de importacién, pero no estar seguro de qué condicio- hes especificas tendra que considerar una fuente extranjera ae eee aa gu abjetiva es senalar los aspecios exenciales del tabajo de ventas (polices aoa ee er slcnton, como, et) cael fin de dare al personal de ventas un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas ree orn ga objetivo es determinar Is yesponsabilidades financieras en todos Hos aoa pe ng isracion contiene nunerosasinstcciones especificas drigidas a personal Tela organizacign que tengan que ver con manejo de dinero, protecign dle Bienes y surinis- tro de informacién financiera. eee rabid su propésito es sealar los principios ytécnias de a contablidad que Tein seguir todo el personal relacionado con esta actividad. ste manual puede conteney spe" eer ree Coeuctura orgénica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones iar penonal manejo de regstes, control de la elaboraci de informacion financiers entre otros. cae OO pelito y cobranza. Se rtiere a la determinacién por escrito de proceciinienos y ear oe cre mettidad, Erie los aspectos més importantes que puede confener este pe Ae aor satan Ine siguientes: operaciones de crédito y cobranza, contol y core de fas operaclo~ ines de crédito, entre otfos. Mra det fe personal. Sus abjlivo es comunicar ls actividades y poiticas de la drecien supe cep que se efiere a personal, Ls manuales de personal podrin conteneraspeton rt recl= or decelbnadministracion de personal, fineamientos para el manejo de conflictos Pet ceiintes polis de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitackin, etter Soe i ce Fiene lox principiosy tcnicas de ua funci6n eperacional deterninada, Se Hees ste basica de referencia para la unidad administatva responsable cela 30 Gay como informacion general para el personal rlacionado con esa fancin. Un ejemplo de teste lipo de manual es el manual técnico de sistemas y procedimentos Ota cla cas ques pocas act su imbitewentos admi. 3 orienta 3b etsonal o la on de distin. te nual de in manual de es operacio- rdinar el pro- >roduccién + compras, de ves, especial. >rador puede ue condicio alas (politicas ‘un marco de fen todos los \s al personal 2s y suminis abilidad que alener aspec- operaciones financiers, -dimientos y teste tipo de is operacio- én superior ‘come reclu: onilictos per rminada. Se de la activi- ‘ejemplo de = Manual de adiestramiento 0 instructivo. Su objetivo es expl tun puesto en particular; por lo eo ctallade que un manual de procedimien puesta en ef que se basa este tine de manual es que el usuario sabe muy poco o nada de fos temas que en él se expiican. Por ejemplo, uni manual de adiesirantiento “explica como debe eje t ence la tesminal deta ite ts sonal smienteas de procedimientos emitird esta instruccton y comeazaria como el primer puso active del proceso, El manual de adiestramiento también incluye técnicas programadas de aprendizaje o cuestiona- js de autocvaluacién (Oia clasificacién aceptada de los manualos administrativos se basa en las necesidades especttt cas que surgen en las oficinas, y de acuerdo con su Jmbito de aplicacién, puede abarcar muchas 0 pocas actividades. En el cuadro 4.5 se muestra otra clasicacion de los manuales de acuerdo con su simbito de aplicacién, Peck eae Clasiicacion de los manuales segin su ambito de aplicacion Incyen a rgerisma en su conjunio En este grupo de manuals se lstican ls males de + Onganizecién + Procedimionios + Palliat + Conieneninfoxmarién oe uno uridad orgrica, En esta laiicaién se neuen os manuals de + Recltaientny seecsion + Ao nterna + Plas de personal + Procediianos de esereris ‘A continuacién se resumen las caracteristicas de cada uno de estos tipos de manuales, Los manuales dle ambito general pueden ser los siguientes: ‘+ Manual general de organizacién. Es producto de la planeacién organizacional y abarca a todo el organism. Su objetivo es describ la organizacién formal y definir su estructura funcional + Manual general de proceaimientos. También es resultado ile la planeaciéin. Su objetiva es esta- blecer los procedimientos de todas las unidades orgainicas que conforman un organismo social, ccon el fin de uniformar la forma de opera + Manual general de politicas. Su abjetivo es establecer politicas generales que, ademas ce expre- sar los deseos y la actitud de la direccién superior para toda la empresa, proporcionen un marco centro det cual pueda actuar todo el personal de acuerdo con condiciones generals + Manual especifico de seclutamviento y selecciéin, Se efiere a una parte de un area especitica (per sonall, y su objetivo es establecer instrucciones (en este caso) respecto al reclutamiento y selec- i6n de personal en una organizacisn, + Manual espectico ce auditoria interna. Su objetivo es agrupar lineamientos ¢ instrucciones apli cables a actividades relacionadas con la autitoria intema.+ Manual especiiico de poiticas de personal. Su objetivo es detinir politicas, asi como senalar las gufas u orientaciones respecte a cuestiones de personal, Coma: Conwalacién, permisos, promo. iones, prestaciones, etedtera, + Manual especilica de procedimienios ce tinanzas. Su proposito es establecer procesdimiento | Pear saat eee Para que un manual satisfaga las necesidades de los usuarios y justilique el tiempo y dinero que se invierta en su elaboracién es necesario planearlo con mucho cuidado. Las indicaciones generales para la elaboraciéin de Ins manualles aministratives que se presentan \ ‘enseguida simplificarain el trabajo, Defin i seguir © luna sectiencia de pasos on el tra se wenerai roveedares, eicétera an del abjetive a cumpi La necesidad ee contar con manuales administrativas en todo tipo y tamane de organismos socia les, actualmente se ha hecho imperative a causa del crecieate volumen y divisidn del trabajo, el aumento de personal, In complejidad dle la estructura orginica, a cantidad de procedimientos administrativos necesarios para que opere dle manera correcta una organizacién, entre otros. Por Consiguiente, se hace necesario el disefo y a aplicacién de los manuales administatives. Los mantles administativos son documentos que sirven para explicar y orienta a los emplea- ddos sobre los elementos bvisicos de un sistema de trabajo, con un lenguaje claro y espeeifico para que sea comprendido por el personal, a todos los niveles Por tanto, los manuals aueinistrati nuestran una metodotogiay tun medio de accién prictica, que ayudan mucho a a accion administativa adems, es un regist eserito de informacidn e instrucciones cle manera onlenada y sistematica, que conciernen al perso- nal y son utilizados para orientar los esfuerzos de éste en un organismo social Por ello es imprescindible una definicién clara ce la necesidad que se pretende satisfacer, ya que de ella depende todo el trabajo posterior. La preparacivin de un manual poco adecuad 2 Tas circunstancias puede tract aparejado inconvenientes mayares que la carencia del mismo. Al respecto es importante comprender que un manual no es Ia solucién migica de todos las problemas, sino que muchos problemas pueden solucianarse con el manual correspondiente." om instrumentos qh Estudio preliminar del organisme En esta fase de Ia planeacién y claboracién de manuales aeministrativos se leva a cabo par parte de los analisias un estudio preliminar que tiene como propdsito principal que dios se interiricen del | trabajo a clectuar, los abjetivos y alcances,y el tiempo necesario para su logro, Estos aspectos adguieren una particular importancia en el tabajo de los analistas que forman parte de la empresa. De manera similar, son importantes para el 0 los analisias contralados del exterior de la empresa iconsultores, ya que les posibilitart tener contacto.con un organismo social y obtener informacion relevante de ésta Es de glan imposancia que los analisias vealicen el estudio preliminar, con la facilidad de priorizar los factores que habran de requerir una stenciGn ms profunda. En la prictca es frecuente que este estudio preceda al estudio completo, un reconocimiento de la empresa es muy necesari. 1 R,Saohay PCat, * Manuals ainsatvon” china sep, a2 i 6, FCA, Dan Nes Ahe te P res> sefalar | 08, promo, se presentan al trabajo, el cedimientos re otros. Por Jos emplea- recfico para ctodologsa y Sun registrs ven al perso © satisfacer, adlecuado lel mismo. le todos los lente." por parte de rloricen del que forman ratados det lismo social acilidad de 2s frecuente 1976.6 {1 estudio preliminar esta encaminado a “lograr una identiticacion real del problema, para que s¢ »ueda conocer la naturaleza y el objetivo del estudio compleio iciente intespretacidn ly condita x obtener recultadis incor nentacion (antecedentes de la empresa, organigramas, puestos de abajo, procedimmtentos, normas ‘general, todo tipo de jramacion del Ahora ya podemos formular un programa de trabajo. Fn este punto debemos contar con las estima- cones de tiempo para la recoleccidn cle informacién, redaccisn y elaboracian de graficas, revision, impresisn y todos los demas aspectos de la elaboracién. El rabajo consiste ahora en reunit esas par. tes de informacién para estructurar un programa completo. Existen dos técnicas de programacién aplicables ala elaboracién de manuales: las grficas peer Y €PM. Estas técnicas dan buen resultado por separado pero son mas eficaces cuando se combinan PERT y crus son las sighas en inglés que significan Técnica de evaluacién y revision de programa (Program Evaluation and Review Technique’, y Método de la ruta critica (Critical Path Method, respectivamente). Lo que representan en concreto es un diagrama de figjo de proyecto en el que se incluyen periodas. La programacién de una gréfica veer en un manual es relativamente sencilla, y constituye una ayuda muy valiosa para organizar el flujo de trabajo. A continuacién se muestra cémo se desarrolla una grfica reer y de qué moclo se determina la ruta critica del tiempo minima requerido para compietar el programa. 2) Divida la elaboracién de los manuales en un niimetn de etapas pequetas, Cada etapa ocupari tn cuadro diferente en la prtica re. ») Determine la secuencia en que se dehen realizar las actividades, com la ecoleceién de infor rmacién de varias fuentes disintas que se pueden levar a cabo en el mismo period 6) structure la secuencia en forma de grfica de flujo. 4) Determine una estimacidn de tiempo en dias © semanas de trabajo por cada etapa de la grifica ©) Especifique ol tiempo requerido para cada etapa de la grtica 1) Determine el tiempo total necesario para completar cada ruta especttica dela grfica La ruta que requiere mayor cantidad total de tiempo es fa llamada ruta eritica (linea gruesa del fesquema 4.1). Esti en la eantidad minima de tiempo en que se puede terminar la elaboracidin de un ‘manual, Cualquier decisiva en la ejecucién dle una actividad en la ruta critica retrasa la conclusion del manual. Todas las demas trayectorias tienen un margen de tiempo mis amplio, esto hace {a diferencia entre una ruta eritca y una no critica, Este margen mas amplio puede ser de mucha utilidad, ya que si acurre un retraso en una trayectoria no critica, se sabra con exactitud con cudnto tiempo se cuenta antes de que ef manual se salga dle! programa estimado. En el esquema 4.1 se muestra un ejemplo de una grafica vest para la elaboracién de manuales. Otra técnica de programacién que permite planear la elaboracion de manuales es la grafica tle barras o de Gant. Para preparar una grafica de barras se divide el proceso de elaboracidn de los manuales en un ntimero determinado de actividades,sesso ee | euedodunsnoy reeiots1 6 aud og use ‘agescodsau op ued od uns agesunisa op yea acugy renuew un ap uppenoge e| eed 21199 ap eayesp, ssjnuew ea spaieny sone spueoences aawaeyedep ‘plop un re Dayaumyecep aepsuepecep lop peng uu ep woop vapauspecsp so peso oun DOR ‘aaynuevese sce aesey 0 aueueced esse 827 nin | goers or gonauevey | pote eee ‘youaweveon ep sap eae Soremuew apupoeioee aed sad ene REST maFenvew veuay anb souaweyedsp so ep aysiey + seugponasu sep Ksqenuew 9 anasq + ‘ToRUNOD ANOYONeIALSIO Pou op ORLA + NOroWnaiag¥NONS A NolesuN ‘nse op cneu00 un od epepas ee + 13 NOISIA saupneuc sequen see + Uunoearenuew e| op agesuodsa spayed 0d Up ae + NOIOWEOueY ‘Seprvew so 20 sopeung 2 sesepay + nojoswa3s renew op optuejco ye seudaag + “TenNver730 No‘o¥ZUWHENOSS Uppewiow 8 exsibay eed scuemuio ep ueceredaty + souavorury 2 sopLa gritica de barras se usa en la misma forma que la grafico 0, diferencia de la gratia see fa nt para planear todo el process di fe hartas no indica las intertelaciones ci a come instrumento general de planencion en la elaboracién def manual. Todos los que patticipan en el proyecto deben tener una de estas graces para especificar sus responsablidadesy contolr el avance vos pe Fnelesquern 4.2 se musta an cjemplo ce a grifica de barras para programar las activida La formulacién de un presupuesto es el paso final en fa planeacién del manual, pero no existen linea. Com iientos generales que indiquen como presupuestar esa elaboracion (por ejemplo, una formula que tide indique el costo en pesos por pagina. Sin embargo, sila planeacién se hizo con esmero, el presupuesto se tos ma debe ser totalmente congruente con el costo. Cuando se soliciten las estimaciones de tiempo para cada Met ‘etapa del proceso de elaboracidn, se debe solicitar también una estimacién de costos {cuando sea siguiende apropiado! y del tiempo que estara vigente tal estimacién. enirevist Los costos incluios en el presupuesto cependersn de sistema presupuestal del organismo, Agu: + invest nas empresas cargan todos los costos al departamento que solicita el trabajo, pero otras s6lo le cargan esctite los gastos ajenos o adicionales necesarios para producir los manuales. También existen organizaciones 4 utiliza que cuentan con un departamento que elabora manuales administrativos y absorbe todos los costos tes, eh Cualquiera que sea cl sistema presupuestal, el problema principal, Sobre todo si es fa primera + Obsen vez que se elabora un manual, es el de incluir todos los costos pertinentes. Las listas siguientes, una des 65, con concepios probables le costos generales y otra de costos potenciales de las personas (el tiempo cuniron + Costs generales one » Cabieraso encuadernacin a nf > Comunicaciones (correspondencia, teléfono} ~ > Contos de dstbucion > Dibujo pasta, grea, eibujos etcetera > > > "pueden ayudar a resolver esie problema, Papel comter Captura o tipogralia ba Impresi6n (fotocopiado, captura) trabajo att ‘oveafiante + Costos de tiempo del analista Auniliar de analistas ‘Cémo elaborar y usar los manuales administrativos Analistas Supervisor 0 coordinador Revisor Captutistas manage Dibujante . Pn EH presupuesto también debe incluir el costo de las actividades, ya que si no se las presupuesta \ desde el principio, es frecuente que después no se permita que se haga tal gato. owe Finalmente, cuando se presente un presupuesto de manualizaciGn ante la gerencia, se debe incluir la gréfica xt para que cl funcionario responsable wea con claridad cme se relaciona cada costo-con el procesa de elaboracién y por qué son necesarios. ® Inel proceso de rrelaciones de Foe esta seccidn proparcionaremos tas si nacion de los manuales administea os No existe tn madelo est ale ih mt una de estas toe aspect 7 ina vez concluida la planeacidin, estaremos preparados para recopilar y oxganizar toda la informa. ciGn que se integrara al manual ‘Comunicaciones. El primer paso es formular una serie de oficios que se dirigiran a los funcion: fos de las unidades administrativas a las que se pediré su apoyo y cooperaci6n para la elaboracicn de los manuales, |Métodos para recolectar informacién. La informacién que se requiere se obtendé por lo comtin siguiendo uno @ varios de esios métodos: investigacién documental, observacién, cuestionaries 5 enirevisias, vo existen linea va formula que el presupuesto po para cada (08 (cuando sea ‘ganismo, Alga + s6lo le cargan oxganizaciones 40s los costs, si-es la primera siguientes, una ‘onas el tiempo * fnvestigacién documental, Consiste en recolectar y hacer un primer examen de la informacién escrita y grifica que exista sobre el objeto de estudio de que se tate. La investigacidn reqquiere Lilizar fuentes (archivos, personas) y medios (documentos, leyes, circulates, instuctivos, por tes, etcéteral * Observacién. Esta técnica consiste en observar a las personas para saber cémo realizan activida cles especificas y anotar todas sus acciones en la secuencia correcta; su objetivo es complermentar Confrontar y verificar los datos obtenidos en la investigacién documental © Guestionario. Esta técnica de seuniin de datos tiene por objeto describic hechos y opiniones, y {Ct datos objetivos y cuanttativos. La preparacisn de formularios en los cuales se debe registvar {a informacién que se necesita recolectar debe hacerse con especial atencin, ya que del seh de étos depende en gran parte la facitidad para unir y procesar la informacién, Los cuestiona. {ios son Ailes cuanclo es preciso recabar informacién espeeifica de un gran niimeto de personas * Enevista Ene las técnicas 0 métodes cle recopilacidn de informacién la mis importante por su contenido y aplicacion es In entrevista La entrevista es un instrumento que permite descubrir aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administativo, y ayuda a vertficarinferencias observaciones, tanto iniemnas Como externas, ‘mediante la viva narracion de las personas. Procosamie Después de reuntir tos los datos, el paso siguiente es organizarios en forma Iégica mediante el Aesarrollo de un esquema de trabajo; es deci, ol proyecto del manta Lo primero que debe hacerse es un analisis y depuracidn de fa informacién para facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe inclirse en ef manta A itegiat cada manual es importante uniformar los erterios en cuanto a terminologiay presen- tacidn de la informacién, para mantener la continuidad y uniformidad. Tambien es imporeniceeraloy les Contradicciones a medida que se van presentando, afin de poder eliminarlos despues: pare elle £8 necesario realizar reuniones con los representantes de las dreas que serdnineluidas en e! menus Durante la elaboracién de los manuales pueden presentarse dificulades al determinar furcior nes y actividades an forma escritay alicia, ya que interesespavticulares pueden impair que {erminen con éxito tales manuales, 0 que se apliquen como debs ser ls especiicaciones que estos ato de fa informadion y as presupuesta encia, se debe relaciona cadaeed Elaboracién de graficas de exaborar fos manuales deben hacer uso de sy obteneria colaboraci6n del person: bre todo, para toprar que fos mat contionen. Por consiguiente quienes se cncarguer rato y adecuadas 1 sensibiliad, ue fom ta sceptacisn del format de rmplan con su funcion Fl primer paso en esta secci6n 2s defini les ojetivos y la materia que va 9 ratar el manual (ee pol tieas, procedimientos, organizacion, etc). ambien se debe tomar en cuenta & que personas sedi gitan los manuales para utilizar en ellos un Fenguaje claro, sencillo, preciso y comprensibie para is Tectores, Ts conveniente que un especialista en correccidn de estilo revise la vers final de los manuales, para garantizar que estén redactados ea la forma mas adecuiada para los propositos que se persiguen La mayor‘a de los manuales se integran principalmente por escrito; sin embargo, clertas téenicas ‘isnles pueden realzar considerablemente el manual y contibuir a que las personas entlendan mejor su contenido. Las téenicas visuales que se usan con mayor frecuencia en Jos manuales ackministratives som corganigramas, diagramas de flujo, cuadros de cistibucién de actividades, distibucin de espacio, formas ete, Para elaborarios, se deben utilizar las técnicas mis sencillas yConocidas en el medio, de manera que el resultado sea facil de comprender mpasicion Una vez compilada y organizada a informacin, es necesario determinar el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de elo cependerd en gran medida la facilidad de lectura, consulta {studio y conservacién. La composiciGn también es importante, ya que ésta debe permitir hacer referencias rapidas y precisas,e inspirar confianza por su apariencia y orden. ‘ia apariencia es muy importante. Por ejemplo, considere qué pagina tiene mayores probabilida- a: una con margenes amptios, muchos espacios blancos y letra en tipo grande y claro, ‘una excrita con letra de tamano pequeéio y cas sin mairgenes, Los usuarios de un manual prefer Sin dda la primera. En si las fallas de formato y composicién son algunas de las principales razones por las que no se utilizan muchos manuales aunque contengan buena informacién. Elformato de los manuales administrativos puede presentar diversas caracteristicas que depen dion tanto de la finalidad que persigan, como de! tipo de materia que forma parte de su contenido y los equipos de impresidn 0 reproduccion de que se dispone. "hin de facilitar [a revisin y actualizacién de los manuales es recomendable utilizar los forms tos de hojas intercambiables. «= Numeracién de paginas. Hay dos formas de numeracién para las paginas de los manuales: por fecciones y por documentos. El formato, el contenida y la frecuencia de tas revisiones determi nan cual es la mas apropiada, «+ Lanumeracién de paginas por secciones, Con este métod las paginas de cada una de las sec es se numeran consecutivamente y cada ntmero de pagina va precedido por el de la seccion y tn guidn, por ejemplo: 1-10 (pdgina 10 de la secci6n 1) 2-3 (pagina 3 de la seccin 2) ste metodo es adecuado silo si siempre que se agreguen o disminuyan paiginas se inserter al final y nv en ef centro de la seccion, a 1 + bn tit ae Ti"del persona, Auge este miter es wn pach mie complejo pars eltwaria hene tected see slo requeririn cambi Composi ye el texto sabre la pagina, Un Facilita fa lectura. Los lineaments para el diseno de la composicion de un man cada composiciar son los siguientes: a) Usar los espacios (blancos) con eficacia } Dejar margenes amptios, ©) No aplicar sangria en los parrafos 4) Usar la sangria en bloque ea todos los niveles del texto, sible para los .e los manuals, “ese persiguen, A continuacién se muestra un ejemplo: 1. RXNXXXXXANXKNAXNX NAKNEK ANI OAAN NN RAN KK KAR HORAK KR AK KN AAI RA XXONXNXXXHNNNNAKNNX NNN ANXIANAXH KRUXK NAIK KRANK KW DEAK KIER IE ciertas téenicas XN NXN ARAN ENN NX OCXA NRK HORAN AN, ra entienda XN NANXHRHANANNN RANA NANX XK ANK AK AKIN KAN * Encabezados, Son textos que se insertan en una zona especialmente demarcada en la parte supe- Fior de cada paigina y que contienen cierta informacién basica, por ejemplo: titolo del manuel, ‘tuto de la politica, procecimiento, instructivo, etc. los niimeros de formato y pagina, y la fecha de publicacién, Esta informacién permite al usuario llevar a cabo consultas répidas. Se utiliza con mayor fre ‘cuencia en los mangales de politica y procedimientos. A continuacin se muesta un ejemplo de encabezado. nistrativos son: in de espacio, enel medio, de conelquedede 4 cura, consult, pemitir hacer 4 Sa Fecha tes probabilda- “ula grandly claro, Cuenta de gastos Prapaecin Viena a anual preferirén 2marmo-2011 Diem 2011 idee scipales razones Se ee jeas que depen- » su contenido y illzae los forma: ss Fecha (Guera de gastos Prepeasion ——Vigencia igs 5 manwales: por g ‘Gagosio2011—164ebrero-2012 tde3 Ialornes eoveemis es rade las seccio- Re de la seccién y d 44 revisié. EL analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revsiones y asegurarse de i6n 2) que se leven a cabo las cortecciones necesarias, Como el coordinado ‘en con frecuencia tiene mayor Jerarqufa que el analsta, la coordinacién de las revsiones debe hacerse con tact eiplomacia, st se planea una adecuada revisisn, se pueden evitar 0 minimizar los problemas,Una de las maneras mas sencillas de reduc fos probity de Feet snticipadarente confor analistas y revisar ol materiel marwal, Ena reunién es necesario deter ninat la responsabilidad det coordinador y la del a ase de revisson ef encargatin de coc “oporcionar criticas espectticas y constructivas, Indicar fo que esta bien y lo que necesita correcciones. Rover con detalle y hacer tados los cambios desde el pt 1 Revise sdpidamente y devalver ol material en el period acordado 2 Bvitar hacer cambios S610 por gustos personales. via wee terminado el proyecto del manual es necesario que fs partes involucradas os some una igurosa revisin final para veiicar que la informacion que contengs et suliciente y real que fiohaya eontradicciones y ao dé lugar aque acuran waslapes ene diferentes dreas de autoridad y responsabilidad. «+ Laaprobacién. Una vez teminada la revision, las autoridades cortespondientes deben aprobarlo, Faeremo se consign la aprobacion se pucde comenzar a reproducio ¥ distribuirlo, {En la prdctica esta aprobacidn se iaserta en el manual de dos manetas 3) Enla pare inferior de cada hoja, como se indica a continuacion. Babar: Fecha! pre Feta: $y fn una sola hoja al principio del manual, después dela identifiaeién, como se meena enseguida, HOJA DE APROBACION Menual Eiborb ee _ Fecha de olatoracon: Fecha deimpanacon: _ Fecha derension: __ te plo, ste de pen ua jee gener! Gu impo* Fs Tos mr 7c ach idescesario deter 2s los sometan ‘te y real, que > de autoridad ven aprabario, 10 se muestra ja vez que el manual se ha elaborado, revisado, aprobalo « impreso, el paso siguiente es dis uso al personal encai as funciones, aelividades y operaciones indicadas en Un problema tipico de distribucion y contro es el de asignar ios manuales a ios puestos y no a las personas: es decir, cuando lo que determina si alguien recibe o no un mana es el puesto que rcupa en la organizacion, ¥or ejempio: Arturo Crea debe rener un manual ee prncedimientos det siepararnenio de per sonal, porque lo necesita para realizar adecuadamente su trabajo de supervisor de seleccian y contratacién, Los manuales tienen un costo, por ianto, no se pueden distibuir innecesariamente. Por ejem- plo, siel jefe del departamento de contabilidad, desea un ejemplar del manual de procedimientos ‘de personal que en realidad no necesita, no se le debe proporcionar. Los tinicos que pueden tener tun juego completo de manuales aunque no tengan relacidn directa con el puesto, son el gerente general y et director Cuando los manuales se utilizan acecuadamente y se limita su distribucién, puede lograrse un importante ahorro de costos. Es importante hacer hincapié en que sélo las personas directamente involucradas con el uso de tos manuales deben conocer con detalle su contenido, por fo tanto, sélo a ellas hay que proporeio narselos. + Control de os manuates. Se vecomienda que la unidad orgénica responsable de la racionalidad administrativa (organizacién y métodos, sistemas y procedimientos, etc.) elabore una seleccidn. ¥ registro de funcionarios y unidades administratives que deben contar con ejemplares de los manuales, con el propésito de proporcionarles de manera permanente la informacién necesaria para mantener actualizados ios cjemplares distribuidos Para este fin habré que asignar un nGimero a cada ejemplar de! manual y llevar un registro de! hombre de la persona que lo tiene en su poder. Esto evitara que los manuales se extravien o recorran todo el organism, Existen dos razones importantes para retener los manuales. @) Por seguridad: es decir, para evitar que los manuales leguen a manos de la competencia, ya que "mucha gente que sale de una empresa seguramente ita a trabajar con la competencia, Esto no es aplicable en ef caso de depenclencias y empresas piblicas, 'y Por costo: es decir, el manual tiene un costo de elaboracisn, por fo que no es pertinente dejar que salga de Ia empresa. Si desaparecen los manuales hab que entregar otros ejemplaresa los huevos empleados y esto representa una pérdida econdmica. La unidad de sistemas y procedimientos deber’ proporcionar al departamento de personal tuna lista de los manuales asignados a cada puesto, de manera que éste pueda recuperarlos como parte de ia enirevista de despedida y devolverlos a la unidad administrativa que los entregs. En caso de que no haya entrevista de despedida, le coresponders a los supervisores de cada departamento recuperar los manuales que el empleado que se retira tenga en su poder En el cuadro 4.6 se muestra el ejemplo de un control de tenedores de manuales,REELED ore toes se manne En resumen, la elaboracién de un manual no concluye nunca. En cualquier momento puede estar sujeto a revisiones y correcciones. Sucle ocutrir que en la elapa de impresion ciertos aspectos de su contenido ya sean absoletos y se tequiera actuaizarios La utifdad de los manuales administativos radica en la veracidad de la informacidn que con- tienen, por lo que se recomienda mantenerlos actualizados por medio de revisiones perisicas, ya que si se vuelven obsoletos, se pierde el tiempo y el dines que se emplean en su elaboracidn [Ags seis meses de implantado un manual necesitars una revision, y alos dos ats es posi por lo menos 10 por ciento de la infarmaciéin que contenga sea inexacta y, en consecuencia, no Sea an eliciente En la mayorta de los organisms sociales se protlucen cambios con gran rapidez; por lo tanto, la tarea de actualizacién de los manuales debe ser una actividad permanente. En el caso de los manu les que contienen aspectos legales, la revision deberd realizarse una vez al af. Fn esta seccidn explicaremos las medidlas tendentes a mantener la vigencia de los manuiales adm: ristativos. En la mayoria de las organizaciones se presentan cambios 0 modificaciones constantes debido a que se agregan nuevos trabajos o se hacen mejoras en los trabajos cotidianos, Los cambios en Ta estructura organizactonal se hacen con tania frecuencia como se requiere para resolver los problemas aclministrativos que se presenten y capitalizar las oportunidades de mejorar los resu- {ados de las operaciones. Los cambios de funciones o de rutinas en el personal se anunciardn por medio de un memorando y se incluirdn lo més pronta posible en los manuales administratives aunque sea necesario volver a redactarlos o incluir un suplemento en que se explique la estruc tura organizacional. Siempre que los cambios no sean provocados para dar la idea de un falso progreso, no debers ‘ponerse resistencia a las revisiones del manual, actualizacién de hos ser no pl be vector aph proce un et Font© puede estar aspectos de su in que com 2s periddicas, | claboracién, ble que tor Io tanto, la eos man snuales adi antes debide ambios en 1 resolver los vrar los resul- tunciaran por -ministrativos ue la estruce 19, no debers @ La mayoria de la esta scot rmevas pol cate Uno de fas, fevisién. Ee convenient estabiec it iy pre euinehies pata obtener ta a determin < el coordinador plazos razonables de entrega del material que contiene las propuestas de aciualiza in revisade. La mayoria de los organismos sociales pone al dia sus manuales ackministrativos sin haber planeado las actualizaciones. Todos fos manuals deberdn evisarse cuando menos cada aho, pero si el contenido cambia con rapidez, puede ser necesario revisarios dos veces al af. Fs recomendable realizar las revisiones perilieas por secciones, en lugar de revisae y, en su caso, aetualizar todo el manual de una sola vez Planear de esta manera las revisiones y, en conseewencia, las actualizaciones, facilita st coordinacién. Esta actividad se convierte asi en parte del programa de trabaja en ve2 de ser pro yectos anuales que san faciles de posponer o aplazar. De esta manera también se ejerce menos presi6n sobre los coordinadiores de revision, Cuando las revsiones periddicas se conviert los manuales conserven su eficacia Por otro lado, las revisiones periddicas de los manuales pueden motivar en cierta forma a los usuarios, ya que les permiten percibir que comparten la responsabilidad ce mantener el manual actualizado y el interés que tiene el responsable en que ésie permanezca vigente Sin embargo, sea 0 no planeada lx actualzacién, la unidad orginica (organizaci6n y métedos 0 sistemas y procedimientos) tend la responsabilidad que se informe de fos cambios de narvera ade- cuada y de que se mantenga un regis comrecto de todos ellos ‘en programas de trabajo regulares se lograré que acién de fa actualizacté La planeacién consiste en establecer lo que se va a hacer. Después, mediante el trabajo de sistemas ¥ procedimientos u organizacién y métodos se determina cémo se ejecutarén las actividades auto rizadlas y asignadas EL trabajo de planeacién no termina con la publicacién de un manual administrativo, sino que se extiende hasta su revisin y actualizacidn. Los sistemas efectvos yl trabajo de procedimienios, s¢ origina en y, por lo tanto, depende del trabajo de planeacicn, A fin de revisar y actualizar los manuales es conveniente considerar las recomendaciones siguientes: + La unidad administrativa responsable deberd establecer programas de revisién y actualizacién de! contenido de los manuales para mantenerlos anegacls a la realidad. * Cuando una unidad orgénica necesite hacer cambios, adiciones o supresiones deberd presentar las propuestas a fa unidad aciministrativa responsable para que ésta se encargue dle verifiear que no contradigan las politicas generales del organismo y determinar los posibles efectos en otras unidades, de tal manera que se mantenga la uniformidad de estilo y presentacin, + La unidad administeativa responsable (Organizacidin y métodlo 0 Sistemas y procedimientos) someters las actualizaciones de los manuales a los mismos trimites de autorizacién y distribue cidn requeridas para la elaboracidn del uriginal de@ = Cuando se publique un manual con textas revisados haba que indicar a los usuarios cusles par tes cambiaron y Cudles petmanecen vigentes. £! mejor metado para indicar un cambio es disefiar tun rengldn vertical al iad © Sera necesario registrar todos lo os en po de manu ss cambios © Conserva todas fas paginas ce los manuales que se han publicado junto con notas ue indiquen las fechas en que estuvieron en vigor Intercalacidn. Una vez que se ha obtenido la autorizacisn para hacer cambios deberdn seguirse lox siguientes pasos: + Las funciones, procedimientos o politicas nuevas deben redactarse en forma diferente, algunas Dorganizaciones suelen utilizar hojas de colores y distintos tipos de impresion a los uti el manual original, con el fin de resaltar el cambio, + Las nuevas disposiciones deben acompafiarse por una indicacién en ta que se aclare que éstas sustituyen a anteriores disposiciones. Por lo general la fecha de entrada en funcionamienta es suficiente para deterinar la época en que un procedimiento, una politica, elc., se puso en vigor. Sin embargo, no es suficiente para garantizar que la disposicién a la que se hace relerencia sea la mas reciente y, por tanto, la nica valida en la actualidad, Por este motivo conviene que las titi mas instrucciones lleven la indicacién “Sustituye a la anterior disposicién”, y una vez que ésta centee en vigor la anterior pierdle todo valor y debe ser destruida + Lanueva funcién, politica o procedimiento debe insertarse en el manval con la suficiente antic. pacién necesaria antes de que entre en vigencia para que el usuario vaya tomando conocimiento del cambio. Efiminacicn. Como regla general, la funcién, procedimiento o politica reempiazada se tiene que eli- minar del manual el dia en que la nueva entra en vigencia destruyendo las hojas —que es lo mis recomendable— o bien archivndolas en una carpeta fuera de vigencia, {La insercién de cambios en fos manuales debe ser autorizada por un control central que los revisard antes de aprobarlos con el fin de evitar confusiones y malas interpretaciones. Come el volumen de operaciones y el personal crecen en forma continua y constantemente surgen y se adloptan técnicas cada vez més modernas, alo que se suman estructuras administrativas cada vez mas compleja, quiza se agregue nuevo material cada tres 0 seis meses, junto con ciertas modificaciones al ya existente. Si se prevé que resulte un mimero considerable de hojas revisadas, debe seleccionarse una encuadernacién adecuada para integrar estos cambios. Las caracteristicas basicas de los snanuales administrativos son la legibilidad, referencia y revi siones. Sin embargo, en la préctica se pone mucho interés en la dltima (la revision), Para ayudar al -mantenimiento de los manuales una préctica excelente es averiquar cmo lo califican sus usuarios Fn [a actualidad, la mayor parte de los organismos sociales, que emplean mil a més trabajadores, tie ‘nen amplia experiencia en el empleo de los manuales administrativos; por lo tanto, no hay muchos responsables de unidades de sistemas y procedimientos u organizacién y métodos que tengan que cenfrentar el reto de iniciar un programa de manualizacién, 6. 6 7 8 8 0 " 2 8 4 16. 18 1, 18 19 bm, 2. 2, 2. F ome hy Pa soe eho oEsdete econ Ene eam Ques eleste~ Enisten! 232 rant ctadiag esoon Septet Baise iSehar clase triaeae0 sue. ‘owe +‘les ules par ni0 es diseiar to con notas. in seguirse los onte, algunas utilizados en late que éstas >namiento e 5us0 en vigor >rencia sea la que las ii. ver que ésta ciente antici inocimiento tiene que el qe es fo mis, ‘astantemente Sinistrativas ‘a con ciertas jas revisadas, ave altar al sus usar. vajadores, hay muchos fe tengan que En nuestro medio, por fo comtin las organizaciones no ultilizan los manuales administrativos como herramientas de administracién. Y cuando se encuentra que alguna lo utiliza, genera 1 manual ne serine condiciones eaistactowia Para faciltar fa evaluacién de rales administrative open la siguiente lst En el cuadlro 4,7 se muestia una fi 4. .Qubpiensan os usuais del maruat? 2. Elli dl manual es adseuade y lero? S. do i feta (lengua, references, revisn}? 4. Con qué frecuencia es eonsutado? 5. ULaeeuedemacién es adecusda? usta perme una ac lecture yn insercin de materi nuevo? 6. Bn qué casos se consuta el manua’? 7. {Conlon nsruciones para su utleacin facies de comprender? 8 {Conon inde omatco? E88 bin odenado? 9. {Que sistema de calcaion de hojas wWiza? Ese mis adecuado? 10. ¢Lo lemes del cuerpo rnciplestn divs de acuerdo con un orden igico? 11. Exton ojas peimpresas? 12, {Este usraciones,efros, modelos, otc, qu action a comprensin? | 19. ¢Semaniene actuleado? ¢Cual eso roceinienn de actulzacin? LOuidn es elresponsable del misma? 14 ota dlagramacion es buena’? ,Se tomaton en cuenta aspctns como: pos adecvaccs, espacis ente lines suites? 18. (Seenvaronal aptodce los temas que hbietan nterumpico la idee de seta si senctuyeran ene cuerpo principal? | 18. ¢Se previo a incusén de un losario con la dati de erinos sos? 17. gEsiste un numero sulcente de elemplares? | 18. ¢Se han casera cambios positives ena forma en que se dosaralln s acts a ptr de que ent en vigor? 18. c£lcontonito del manual ofece seluciones para odas las suaomas que se present oes necesaio ele ntrpetacio- es por snalogia? Sutamato permite mensiaoy archives con acid? | 21. las nomas nueva se netcalan en el manu con anidpacn ay erada en vigenci? .Con qu anteain se hacen as | intereatcones? | 2% eve citero se sigue para diferencia las normas nuevas de las que van a ser eemplazadas’? | 2% cove se nace cons normasreemplazadae? Soroka y Git, ope+ Reducir of rosto de publicacién y mantenimient ati © Acelerar Ia incl ‘una po + Facilitar la interpretacién de po Proporctonar informacion completa y (jetes, supervisores) en leerla jainirio el tiempo que emplean tos usuario Hemos insistido de manera reiterada a lo largo de estas lineas que quien consigue hacerse contender mejor dispone de elementos valiosos para oblener mejor tralo con sus semejantes, y la comunicacién escrita coadyuva a ese proposito porque supone ardenar las ideas tantas veces como sea necesario, hasta hallar la frase y el contexto que transmitan el mensaje con la mayor precisién. Todo esto significa que cuando la comunicacion requiere de exactitud, tecnicismo y un rigor Logico estricto, que no se pueden soslayar, la escritura es [a forma mas recomendable. Sus efectos de medio de constatacion y prueba, a los cuales se ha hecho alusion con ante Fidad, y st alto valor como registro y depésito fel de informacién constituyen otras de sus conve- El estudio y de: adminis cdo et desarrollo de g 1 efectiva sistematizacidin, tanto en el nivel administrative téenicas que coadyuven en el logen de « gran importancia en el sistema de informacién de toda organizacién racionalmente administrada. ‘Un manual es una guia que permite encaminar en la direcctin adecuada los esfuerzos del per- sonal operativo. De este concepto deducimos que el manual es un instrumento de control sobre la actuacién de cada uno de los emplendos. Uno de los propésitas fundamentales cle los manuales aclministrativos es instru al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, politicas, procedimienios, etcetera Los manuales addministrativos pueden claificarse de acuerdo con dos aspectos: por su conte: nido (manual de organizacién, manual de politicas) y por funcién specifica (manual de personal manual de compras). La elaboracién de manuales administativos requieren de un praceso de planeaci6n para ident ficar por anticipado qué medios y cules fases son necesarias pata su preparacion sistemtica Descle el momento en que un manual se empieza a utilizar debe controlarse continuamente ‘en qué medida cumple los objetivos para los cuales fue creado, Otro aspecto a considerar son las medidas tendientes a mantener actualizads los manuales administatives operative. La técnica aqui estudiada son los manuales administrativos, instcumentos de weuiile iSon ir Por qué 2Cdmo $1 Por qu 1Qué fe- Por qué sQuién a sQué reoe ee :Cual es e1 propésito principal de los manuales administrativos? 3Como se clasifican los manuales? 2Qué ventajas y desventajas tienen los manuak ‘gue hacerse antes, y la vr precisidn, voy un rigor 2 3 4 5. Cusiles son los objetivos de fos manuales administativos? 6. Son importantes los manuales en las pequefios y medianas organizaciones? 7. :Por que los manuales se consideran parte del contro interno? 8. :Cémo se clasfican los manuales administativos? 9. aPor qué es necesario planear la elaboracién de los manuales? ‘con anterio- : 10, ;Qué fases abarca la elaboracién de manuales? 2 sus conve- 11, Por qué es necesario actualizar los manuales? 12. :Quién debe planear la actualizacién de los manuales? 13. :Qué recomendaciones hay que seguir para actualizar los manuales? eninistrativo trumentos de Iministrada. srz0s del pee tral sobre la + al personal nips, etestera or su conte- ‘de personal, 1 para ident omnia. ontinuamente derar son lasims ye icon oe esr eee oncwrn nel Seo oa cre Neon lire ate ciogas) Ee cey ecuciek tercusnesel un prograinia para elaborar manuales administrati pea elie Res an eleuee ca lel iul-(olOE Se eee sr ee Beare acme Se@ [Maer ert acministrativa mas convenientes ctodologia y § técnicas de analisis conforman los insteumento bésicos p buedian ser capaces de analizar y dhagnosticar sobre la estruct }edimental y sobre e! comportamiento humano en el contexto de un ery ‘Los manuales administrativos son una serie le mas generales que sobre administracién se establex claro y especitico, con el propésito de que sea com {os manuales también se consideran un medio de comunicacién y coordinacién en los cuales ce da anfasis a nformacign de sistema estructural de una empresa festucturaorganivatonaly ection ture procedimental, as{como alas instrucciones y acuerdos que se consideren necesatios pary mejor desemperio de los puestos de trabajo, LO" anwales administrativos son medios adminstrativos, es deci, son herramientas para llevar 2. cabo la acci6n producto de un anélisis tedrico. En la préctica, para la elaboracion de manuals co {Saluiere del apoyo de diversas técnicas. En la figura 5.1 se presenta un modelo conceptual de Ine ‘écnicas a utilizar en la preparacién de manuales, I ganismo social documentos que sirven para explicar las normas cen en una organizacién, mediante un lenguaje nptencico por los empleados, a todos los niveles structura MESEEAI) Modelo conceptual de écnices a ullizar en la elaboracion de manualos iorec ts = “temic asiiratva F lcacion “eotia ge a orien | erry stor “Arai estuciras =f pues de roo “ovesigasn oeumenta *Ovarigana + Obseracin dicta = Diam de yo “Eevee = Grice de proceso “Eat + Dist de ora +A de fomas "fds de a aver ds® { 1 este capitulo se tata fo celacionado con la aplicacion de las teenicas de anlisis administrative en fa elaboracién de fos manuales adainistativos Peer eee ved abjetive + estudio anilisis de un fenomeno (en nuestro caso de lipo administtativo) siempre ha tenis fer ‘ome finaliad esclarecer las causas que 40 originan, Ll esclarecimiento de los factores que con Pro ponen al abjetive ce alcanzara por medio de fa aplicackny Ge diveass iene apa cas de analiss Para seleccionar la mejor técnica dle obtencién do informacién es necesario referie al pro 1 Ror blema administrativo a solucionar. Por consiguiente, el analista deberd decidir qué tipo y cantidad cw de informacién recolectard, asi como la fuente de suministro de la misma, ber La realizaci6n de esta labor se puede hacer por medio de la aplicacién de técnicas de obten- 2. Aw cin de informacién, ya sea de manera conjunta o separadamente, Fstas técnicas de aniliss, ce prs acuerdo con Rodrigues V., sons! 5 Clas A) La investigacién documental ci B) La observacién directa de! El cucstionario , Dis enters ne A continuacién se revisan y explican las técnicas de obtencidn de informacidin y fas tataremos ‘con una orientacién hacia su aplicacién en la preparacién de manuales administratives, ®) Obs vvesti Observa A) La investigacién documental eniar Esta técnica trata principalmente de recabar y hacer un primer examen de a informacién que son las existe en un organismo social, mediante la consulta de documentos escritos © gréficos (infor : mes, graficas, registro, estadisticas, ele.) sobre el objetivo predeterminado del estudio de que se Definicn trate. Toda esta informacién tendra que ser actual y digna de confianza, ast com concreta y pet A cont tinente esta téen Ma Qué es la investigacién documental? A continuacién se presenian diversas definiciones con el propésito de dejar en claro lo que es esta wenica L- Quiroga la define de la manera siguiente: Consiste en una seleccién y anélisis de los documentos que contienen datos importa bss tes relacionados con fa estructura argsinica, Jos procedioientos, las poliicas dle un orga » Nuestra definicién dice ask . Proceso mediante el cual recopilamos datos a waves de la consulta de documentos: infor pu ‘mes, registros, graficas, estaditicas v reportes acerca de un problema administeativo obje- tivo de estudio. I. Reckiguer V, Sinopss le ouldria estate, Tillis, Se, 2005, pp 139-150.7 @ ministrative De acuerdo con Rodriguez V.." esta téenica de obtenciin dle informacién requuiene de Fuentes: Se reficre prineipatmente al arigon ek perUNS, chi vizaciéin ide Ia gerencia general, subperere wtament dios: Se reiiere 9 tos prin x » constitutiva, declaracién Cbjetivos, informes, manuaies, istas de puestos de trabajo, leyes, reglamentos, actas de reunions ‘pre ha tenicy clescripcion de procedimientos, nocmas, etcetera Hes que com ceso de investigacién documenta Esta técnica de analisis debe seguir una secuencia de tiversas técie SM. tapas, que son fas siyuieniess ': Recoleccién de la informacién. En esta ctapa debers planearse de manera cuidalosa la obte isn de informacién, considerando la cantidad, la calidad y la confabilidad del material argon bar; el esultado de esta etapa es decisive para los objetivos de estudio, 2. Analisis de lainformacién, Esta etapa consseen la aplicacin de un cerect juicio, experiencia : Drctica y capacidad de and oferitse al pro wupo y cantidad cas de abten- “eandlise ae ae is, factores indispensnbles del analista de sistemas administraivos 8 $+ Clasticacion de la informacion. fsta etapa consist en llevar a cabo una clasficacion tecnfony . sistemitica de la informacion obtenida, con la finalidad de llegar a conclusiones y recomencis clones reales. Toda fa informacidn recabada se complementa entre siy ninguna es excluvente de la otra a ; Foddemos conclu que esta técnica es particularmente iil porque con su aplicacidin se puede ‘obtener la informacién bsisica para la elaboracién de los manuales administrations fas trataremos von 3 8B) Observacién directa Observar, descitar, entender y explicar ls facores que comprencdon una situacién determinada, Bb fa may sof, Se encuentra sujeia a Interpretaciones de ipy persunal, que no siempre ormaci6n que ges son las mis reales y veridicas, pues es muy dificil enero F complete los factores estudiados. yraficos (infor. dio de que se ae Definicién de observacién directa oncreis per GA continua se presentan diversas defnciones sob la observa directa, para dejar en clo = esta técnica Maurice Fyssautier de la Mora, define la observacidn directa asi: Ho quees eu ME: 5 la accién de mitar detenidanente un persona 0 casa para asimilar en detalle la natu: saleza investigada, un conjunto elo datos, achos y femcimenos Para Lourdes Manich y Ennesto Angeles: importan: £ fa accion dle mirar con detenimento; es la forma mas usual con la quie se obtione infor eu orga : -macién acerca de! mundo circundante, [Mi delinicisn ela siguiente: Es actividad de contemplar cuidadosamente Jos fenimenios en cuestion para que se nos: Infor ‘pueda determinar si existe una adecuacisn entre ellos vel propesko de extochn sive obje Se emplea la palabra observacién porque, en titima instanca, los sentidos del analista delsen Pricer is eventos drectamente mediante regisios realizados informacion, hechos, compo 'mlentos)o los efectuados por el propio analista, Sinopsis de autora adminisatva ope. 242,Finalidad de la observacion be acuerdo con |. Rodriguez V fo tweniea de ‘Tipos de observacién directa Con base en los medios utilizadas, al grado de participacién del observador, el lugar donde se 1 Fiza y con los observadores, ia técnica de observaci6n directa se puede clasificar acuerdo con Wi Eyssaumier de fa Marat, 1a teemiea de observacion se puede clasificar de | manera siguiente: 4a) Observacién directa. Consiste en interrelaciones directas con el entomo en que operan tos cempleados de una empresa para realizar los estudios de observacidn de campo. EL analista, al conwvivir con los grupos de personal de una empresa, es capaz abtener informacién pata la reali- zaciGn de su trabajo. Algunos ejemplos de la observacién a realizar es sobre: actividades ejecu- tadas, cumplimiento de procedimientos, aplicacivin de poliicas, practicas de normas, disciplina disposicién del mobiliario y equipo de oficina, flujo de las formas, y manejo y utilizacién de registros y de archivos, b) Observacion inditecta. Consiste en observar y oblener notas sobre diversas actividades que suceden ante la mirada del analista, peritiendo la medicién del comportamiento externo de los cempleados de una empresa. Algunos ejemplos son: trato con clientes, proveedores, con servido- res piblicos, etcétera, ©) La encuesta, Es una téenica de analisis que consiste en obtener informacién confiable acerca de tuna parte de la muestra, por medio de la aplicaciGn del “cuestionario” y de la “entrevista”. La técnica de la encuesta se muestra en la figura 5.2 La encuesta Objetnos del esto Lacnovesta cuestonaio Entovists De acuereio con Byssautier de la Mora’ existen tres tipos generales de encuesta, que son los siguientes: # Encuesta de hechos. Este tipo esti formado por preguntas que requieren respuestas de hechos Cconcretos, proviamente determinados, limitandose et analista a transcribir fielmente las respues- 2s dadas por ol encuestado. Io, 9.192 “xt Estate de La Mo © Op. ei p. 220, ayia he da stain, rong, Mésic, 2006, p28, Ay Ele Lose vedminist hes, tae Late Con no este ) Cuesti prev ae lara by Cue B) baer y ayplicace parte de Tipos de «10 finalidad © operan los El analista, al para la realt- idades ejecu: as, disciplina, atlizacién de tividades que externo de los con servido- ble acerca de entrevista”. La 1 que son los 3 as de hechos e las respues © Encuesta de opiniones, Para ion o juicio respecto a un tema de estudio determinado. o de encuesta ol entrevistado debe manifestar sti postura, 0 A) El cuestionario. Es v lasaan empleado o Las pregunias deen ser cuislacosanenice prey rupo deel ién con ol objetivo del estudio a vealizar y ln que se quiere co Los cuestionarios proyectados sirven para investigar mediante respuestas proporcionadas por el tencuestado. Esta técnica se aplica generalmente para recabar informacién de todas los niveles de administracion (operative, administrativo, directivo) acerca de depenclencia, descripcién de funcio- nes, tareas, métedos de trabajo e informacién recibida y emitida, La técnica de cuestionario es una de fas mas aplicadas en la investigacién administrativa, El cuestionario presupone el diseno de la investigacién y la elaboracidn requiere un procedimiento escrito. Antes de disefar el cuestionario habra que tener presente el méiodo de codificacién que se va‘a utilizar Con base en la forma del cuestionario, podemoas distinguir entre cuestionarios “estructurados no estructurados”, de acuerdo con Rodriguez V." 4) Cuestionario estructurad. Es aquel cuyo contend se basa en una serie dle preguntas concretas preordenadkas y definidas por otras interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesario para aclarary detallar las respuestas +) Cuestionario no estructurado. Se le conoce como guia de entrevista y su contenido se basa en {temas generates a cube durante la entrevista, dejanda suficente libertad al anaista para conch cionarlo alas circunstarc En ja preparacién de cuestionarios, de acuerdo con G. Gémez Ceja’, en la preparacidn de cues- tionarios debera tenerse en consideracidn diversas reglas, que son as siguientes: + La naturaleza de las preguntas * Launidad det problema © Secuencia * Claridad + Facilidad de contestar 8B) La entrevista. Entre las técnicas de andlisis, la de mayor importancia por su contenido, método ¥ aplicacién es la entrevista. Mediante ésta una persona (entvevistadion solicita informacion a otva (entrevistado). La entrevista es un inst que permite descubrir aquetlos aspectos acultos que forman parte de todo trabajo adminisirativo, ayudlando a verificar inferencias y observac iones, tanto internas ‘como externas, valiéndose de la viva narracidn de las personas entrevistadas En este sentido, la entrevista es uno de los instrumentos mas valiosos para obtener informacion, Tipos de entrevista. En la practica se observa que las entrevistas se pueden clasificar de la manera siguiente: J. Reiguer Snaps. op ot. b G.Ciser Cop, Stotodotog deia) Con base en el ntimero de las personas entrevistacas en una niisma sesidin, estas entePvistas px clon dividirse en: personales o de g by Conk * Dinigida, Consiste en desarrollaria con una guia estructurada de preeunias, Este tipo de entre vista facilta la comparabiliclad de las respuestas De esta entrevista planeada hay podrd iniciarse cuando se haya precisadl el abjetive tle estudio. Aspectos a considerar al planear las enteevistas. Para planear las entrevistas es recomendable cconsiderar y aplicar los aspoctos siguientes: ‘+ Preparar anticipadamente una lista de requerimientos para realizar el plan de entrevista, + Elaborar una gufa de entrevista, que incluya los temas que deberan tatarse, + Considerar que las entrevistas sean lo mas cortas posible + Avisar por escrito y eon anticipacidn a los entrevistados la vealizacién de entrevistas y que conov. can el objetivo de éstas. * Solicitar a los jofes de rea que presenten al entrevistador(analisia) can los empleados que serin enirevistads. Podemos concur que las anteriores técnicas de obtencién de informacién son herramientas de vital importaneia para que el analista de sistemas Hevea cabo el analisisy disefio de manuals administrativos Laclaboracién de manuales administrativos implica que el analista realice el estudio de la informa Ci6n obtenida, que consiste en separae los componentes quc la integran hasta conocer Ia naturaleza, las caracteristicas y el origen de un comportamiento sin perder de vista los aspectos siguientes: rela Cidn, interdependencia e interaccidn de las partes ene siy con el todo (la empresa) y de éta con el entorno en el que opera La finalidad de este analisis consiste en establecer las bases para desarrotlar la elaboracién de manuales, para que se inirodizcan mejor en el sistema estructural de una empresa, Un enfoque acecuado para llevar a cabo el estudio de datos consiste en adoptar una actitud interrogativa; para ello se formularan dle manera sistemstica seis preguntas basicas. En el cuadro 5.1 se muestran estas interrogantes. Teniendo las respuestas claras y prccsas para cada una de las preguntas biésicas, éstas se some: tern, asu vez, a otra pregunta: or quit A partir de esta situacién, el andlisis de los datos sera mas eritico y las respuestas obtenidas proporcionardn las guias para que se puedan formuiar las mejoras administrativas correspondiente. El sistema estructural de una organizacién (estructura organizacional y procedimental) esté cons- tituida por el conjunto de relaciones que conectan entre sia todos los miembros de una empresa. La direccién general de un organismo sacial obtiene los recursos, que aplica de manera planeada, yy organizada y proporciona un arreglo a los recursos humanos, en un medelo aceptable para que éstos puedan desemperiar las funciones requeridas. Por consiguiente, un administrador © gerente debe apoyarse en técnicas, para disofiar de manera sistemstica un madlela de organizacién. E 008 taboo souien 4 ¢comoseta Bic 6 eCvando sen Ay Anan jal kevistas pu 10 de entre. ecomendable vistas Jos que serin hrerramientas cde manwiales Je la infoxrna- la naturaleza guientes:rela- J y de ésta con aboracién de veuna actitud En el cuadro fas se some- tas obtenidas 4 espondiente. 4 tal esté cont tna empresa era planeada able para que Jor 0 gree Ca | Que dba se hace? «Se efere aa natualeza op de areas qu 0 eecutan an cat epetamento cu integra una 4 Cémosehace? + Inpliea determina ls proceinianios y medos ara reakzar el wabo yl man Interogantes bsicas empresa y bs resultans ue so obtenen de esis, 8 pcs hs june ye ve in ira, 3. ¢Quién hace? * implica dterninarlas personas, bs departamentos que inervienen, personel qu clebora indvvaiments 0 en gun apts para su relzecin,actites hota rabaj. olaiones do taba oistetes, Jon que fueron ‘tonto y adaptados ta organiza, 5: eConqué sehace? + Se refer a especial mauiar, el eqpo ys nsvumnos cue se utzan pare eet rage, © | 8.2Cuindosehace? + Serefee as aman as acide, seen dl bj longo rquer pra su | ecu En condiciones ideales, todo organismo social deberd tener alguna manera para describir su funcionarsiento, de manera fdcil de entender, lo mismo para el personal divectiva y sulministetivn como para empleados 2 nivel operativo, Fsto se logra con la preparacién de manuales adminic trativos, Estos instrumentos estén conformaclos por “tecursostécncos” que son aplicados para el estudio de !a informacién obtenida, con el propésito de comprendler todos los aspectosy detalles, La eloccidm de estas técnicas obedevers a la poribilidad de su aplicacin, alos estos que se realizarén y ala disponibilidad de tiempo. A continuacidn se explicarin con detalle las eerie oe andlisis administrativo que con frecuencia se utlzan en fa prsctcn para realizar el estudio de pruble, mas administatvos. A) Anilisis de estructuras Esta técnica consste por una parte en llevar 2 cabo un examen detallado de la estructura organiza ional de una empresa con la finalidad de conocer los elementos componentes, ste earacteristic as Fepresentativas vel comportamiento humana, ademas de aptimizar su funcionamiento, Una vez que fa gerencia general ha establecido una estructura orginiea para lograr objet vos de grupo (departamentos), la estructura organizacional evoluciona pata aumenti la cree {widad del control administrativo de la empresa sobre las actividades necesarias a fin de lograr tales objetivos, EH analisis de la estructura organizacional se refiere bisicamente al estudio de los factores siguientessistema formal de actividades, tareas, obligaciones, relaciones Be Las relaciones dle autoridad, responsabilidad, detegaci6r ‘Camo los empleados coordinan sus acciones de trabajo y ta mo miento del personal y cie ia empresa finan de fos recuse nizacionales. = Camo se da respuesta a los factores que involucran el entomo Arie he ua erapaesa al execer y en qué 50 di nr merlin dol proceso de redisefio organizacional. + Como evoluciona ka estructura or se cealizaré un examen detallado de la estructura procedimental de una empresa para conocer los elementos que la componen, sus caracteraticas y su impacto en el comport iento hummano, con el propdsite de optimizar su operatividad, Tl andlisis de la estructura procedimsienal se orienta alas actividades de trabajo. Cuando fos ae procesos son analizables, el trabajo puede reducirsea pasos estandavizados los empleaclos pueden noun aera rdceienta mama comput izado pata hacer su rab, La solucién de problems yrs puede sighiicar el uso de procedimientos formalizados en manuales de procedimientes. sven Tl aeilisls de ta estructura procedlimental se reli basicamente al estucio de los Factores araite siguientes: respons anieo «+ El estudio formal de actividades, lo que implica analiza la secuencia de pasos en las opetacia nes, formas, dreas de responsabilidad, comportamiento organizacional «+ Como se llevan a cabo las relaciones de trabajo: de coordinacién, de émbito de competencias * Cémo se fijan y practican las politicas que servirin de guia sobre las acciones y actitudes det ) Orgar personal para lograr mejores cesultados. Se analizaran las politcas de aperaci6n, cle contral y Esta dle decision organs «+ Simpliica los mélodos de trabajo, asi como eliminar operaciones y papelertainnecesaria, con la rwlavio finalidad de reducit los costos y proporcionar fluidery eficacia a tas actividades Por + Gonorat una respuesta a las comingencias que involucran la influencia de factores del entomo pectoe iteenologiens, culturales, econdmicos, sociales, etcétera. tiversas «La administracin del cambio por medio del proceso de diseso organizacional < Para todo tipo y tamaio de oxganizaciéin, un sistema estructural adecuado es aquel que facili las respuestaseficaves alos problemas de cooidinacién del trabajo y de motivacién. Estos proble: mas pueden surgir por un sinnkimero de razones 0 factores del entorno (tecnoldgicas, humanas), Ee Tp medida en que una empresa crece y se diferencia, el sistema estructural evoluciona de Ia mista manera, El sistema estructural se puede administrar por medio de un proceso de disefio y cambio onganizacional 1. Pa 2 Prop B) Analisis de puestos ‘Ya que las empresas suren cambios y los puestos de trabajo varian, los gerentes de area y los La liste empleados aceplan actualmente que el andlisis y disefo de puestos de trabajo requiere mayor manera alencién a El andlisis de puestos consiste en un proceso para obtener informacién relevante sobre fos ele- 2 rentos clue componen un puesto de trabajo: deberes, responsabilidades, condiciones de trabajo, ae {rados de habilidad y conocimientos exigibles a fin de desempefiarlo de manera correcta, fn la figura 5.3 se muestra el resultado de aplicar el anilisis de puestos de trabajo.una empress el componta- >. Cuando los eados pueden de problemas @ Tos factores + las operacio- ampetencias. actitudes del cde contol y ccesaria, con la 2s del entorno sel que facta Estos proble humanas). En ade la misma sefio y cambio de area y los ~quiere mayor sobre los ele- ves de trabajo, recta, Resultado de eplicar el andlsis de puostos ees erinar a inforacin laio- ‘ada com a naluraleza del puesto “aban ees Especifcacion del puesto + Una dericén esorta de un puesto + Una expcacion ecrita de las de Wabajo y sus requistos: ti, ues neces pra ubiecin,deseincén genica y ‘persona que lo ccupe: eduesién, anal, experienc, ‘experiencia, hailed, estuerz0 responsabildades,coniiones ambientaes (© Organigeama Esta técnica implica la representacién grifica que muestra la estructura orginica formal de un ‘omgamismo social, sus funciones a desarroiiar, sus niveles jerarquicos, ios puestos de trabajo, sus relaciones. Por consiguiente, el organigrama constituye la expresidn, bajo la forma de un documenta, res pecto a la estructura organica cle una empresa, ponienclo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componentes. 4Cémo se elabora un organigrama? Para representar de manera gréfica las partes esenciales de la estructura orgsinica de un organismo social, se ulilizan los organigramas, Para elaborar esta iGenica grafica se deben seguir los pasos siguientes: 1. Preparar una lista de funciones y subfunciones, 2. Preparar una lista cle comparacién de funciones, 3. Elaborar fos cuadros o las plantillas. 4. Confeccionar el organigrama, 1a lista de comparacién. Consisie en preparar un cuestionario, el cual habré que responder de manera clara y concisa. Entre las preguntas mas importantes estén las que se indican a continuacién: + dfs necesaria la funcidn para el organismo social? + sDescribir por escrito la funcién y las subfunciones principales? + En qué nivel jerdrquico debe adscribirse la funcion y las subfuncionest ‘+ A qué funciones deberd informar esta funcidn? (Quit iciones dlebersn informar a esta fur@ CO mo se clasifican los organigramast 1a clasiticacion de los organigiamas se hace tenientky en cucns ios y factores. 1 fonsecuencia, poriemn ar organigramas con base et a > tas fang ves que se desempefian, sv agrupamiento y las relaciones entre ana y olka funcion, qquedan indi gang Jamigeamas se pueden clasificar de acuerdo con Rodrigues Vent, f . forma que se mwiestra en ol cuando 52 f_Proeediente ah paparaenio Se ‘Clasiicacon de os orgznigramas . snbiogia OC Nom Deserr 1. Por su conterido sucurles, e funciones, de integracion de puesto. 1 Aeude ee 2, Ambile do apfeacién Generales, espectfeos 2 Recbe ue 4. Presenacén| Vetcales,hazotales, mixtos de Hoque dean 3 Aine cemespor D) Diagrama de flujo 4 nega dered Los analisiascemanclan téenicas que les permitan precisar, por medlin de diagramas de flujo, los ee mentos necesatios para levar a cabo las funciones de manera logica. Los diagramas compendian de manera ovcienacia y ceallada las operaciones de tos diversos departamen intemienen en ellos, las formas que se ullizan y fos procedimientos e instru mentos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecucién y el control de las ope: : ‘La grificao diagrama es wna expresisn objetiva de informaci6n dada, Para la elaboracién de un Fale manual de organizacién, det manual de procedimientos, se utlizan las graficas siguientes: reendo © De caricter estatico + Distribuciéin de funciones BAe # De cardcter dinamico * Diagrama de flujo o flujogramas La contribucidn més importante de los diagramas es que muestran todos los eventos 0 actividades ut clave y clarifican las relaciones de uno de los pasos de un procedimiento, G) viseno F) Grafica de proceso Es dificil establecer la diferencia entre el diagrama de flujo y Las grificas de proceso, porque ambas describen a los procedimientos que ejecuta el personal, La gratica de proceso se utiliza en tna forme impresa en que se repiten todos Ins simbolos sobre cada una de las Vneas horizontals, como muestra en la figura 5A sis scuinesCEERI Critics ce proceso Tete fae | Procedimienio:Entega de conaspondncia para ea O operccién —LDinspeccion —Vatnaconar > Trasixio Cl Acivitas combina snr omo ee Recibe conessendencia,confontalaeacién de corresponcenci fra yentrega la copa lenseero a 2 ‘Archival copia dlisted de comaspondencia eceponista v 3 Entroga cospondeniacbieniendo fa flujo, los ele |e recbdo on a reacién ea 0 ie los diversos Reyes a wsecion Mensano = 8 2 ents e inte Eres recep inl es vol de las ope- recepeien, Mensajero oO 5 2 voractén de un Veta qu lac et mada ce nts: Veen Reespionsta =] a iva gs frelacen Repose - 3 o actividades Fsta gréfica proporciona un medio sencillo para ilustrar cle manera gritica el procedimiento actual contra el propuesto en areas sencillas dle operacién, G) Diseo de formas Toda fa empresa opera con formas, al realizar un andlisis de la cantidad de trabajo relacionado con el empleo de formatos que servirs para daenos cuenta de que la mayorta del trabajo administrative Consiste en asentar datos e informacion en una forma con sus copias respectivas las cuales seran envia- dasa diferentes departamentos, para su contol y canocimiento. Una forma es una hoja de papel que tiene impresa informaciéin esttica con espacios en blanco Para asentarinformacién variable. Las formas son un apoyo en las que se puede escoger la informa idn de manera sistematica y coordinada, Las formas deben ser disefiadas por el analista, quien deberd consicerar las partes que debe Ccontener un formato. En la figuca 5.4 st muestran estas pares, porque ambas en una forma tales, como se@ (RMSE es ate crema tos entoai roduc cuerpo Concsion Insrucones 1H) Anélisis de formas Con este estudio se lleva a cabo la determinacién de todos los detalles re bien en un grupo de formas. En la practica se utiliza cuando existe la posibilidad de realizar la com: binacidin de dos o més formas. ‘A-continuacién, en fa figura 9.6, se muestra una adaplacin de A. Mettler a Lazaro V." sobre la hhoja de analisis de formas con datos que se repiten, LzaoV,, Sistemas yprocechmentos, Diana, México, 1973, p radlos en un formato, 0 0 n oa Twit Datos en Pas. 1 Anal Para teali estudio puede sePPIEEME Hoja de ansisis do formas Foch Hoe | deantisis de hojas Actided Total naliia Datos en deta. Foma Forma Forma Forma Fama , Forma Forma Forma imam. deem em, im. dm, ‘9.un formato, 0 realizar la com Pasa adelante rato V. sobre la 1 Anélisis de la afluencia de trabajo Para realizar una investigacién de est tipo, se requiere un plano a escala de la superficie objeto de estudio que muestre muros, divisiones, puertas, pasilios principales, areas de trabajo, etc. El plano puede ser marcado con lineas punteadas pata delimitar departamentos, en caso de que en una mnisma rea trabajen personas de distntas unidades organicas,@ Analisis clel espacio. La utilizacton adecuada det espacio en las areas de trabajo (oficinas) n factor muy impor abra que optimizar su utiliza le para alcanza una operacion eliciente; ef espacio cuesta dinero (rena) para determinar su utilizacion y que provea las condiciones ee trabajo mas prictica Los modelas a escata de la di ca lainb oct ic abajo «ie un dererminado procedimiento en un ait abajo ¥ seialar los problemas de mal bbicaci6n entre el personal que opera en una oficina. EI analisis del espacio se utiliza para esiid ambin fa distribucidn de las reas de trabaie GOTT Ardtsis dela atuencia de trabajo tin : i bh | “ 8 tS 4 iy lsNeosat icccr ye ati acee bac el cus WLI ae iM uuc Ce n nero ut sotial. + Reconocer la importancia det manual de organizacion para todo tipo de empresa. See mete ee nM ae recat Sogo teem cee cc Deemer rect ee cal UCR Bete irisMo Las personas interes social se encontrard muy p + La organizacién no cuenta con ningdin documento descriptiv > Sélo dispone de un documento tan voluminoso gue no motiva en absolute a consultaro, Desde el punto de vista administrative Io ideal es 4 sande disponga de algun fonina ue desesipeidn de 30 far tanto para un directive como para los empleados de menor rango y aun para personas ajenas a Ja organizacién. ‘Con frecuencia, los organismos que uilizan algunas téenicas para descrbir su funcionamiento bien incluyen demasiados detalles, o no estén actualizados Un documento menos detallado pero elaborado sistematicamente puede satisfacer la necesidad que tienen todas las organizaciones de contar con un instrumento que sea comprensible y stil para ualquier interesado; ese instrumento es el manual de organizacién. los manuales de organizacion exponen con detalle a estructura organizacional de la empresa, sefalanda los puestosy la telacidn que existe entre ellos. Explican la jerarquia, los grados de auto fidad y responsabilidad, y las funciones y actividades de las unidades organicas de la empresa, 1s, et Contienen, por lo general, gréficas de organizacién y descripci6n de puestos. + base ‘Un manual de organizacién complementa con mis detalles ta informacién que bosqueja un + Los det ‘organigrama. unm smeclida ponsabitic Copier ecko ea EI manual de organizacién es un documento oficial cuyo propésito es deseribir la estructura de fun- ciones y departamentos de una organizacién, asi como las tareas espectficas y la autoridad asigna- das a cada miembro del oxganismo. Los objetivos del manual de organizacién son: ) Presentar una visidn de conjunto de la organizacién. }) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgiinica para deslindar responsabilidades, ‘evitar duplicaciones y detectar omisiones. © Coadyuvar a la ejecucién correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar Ia unk nunciac formidad en el trabajo. {d) Evita la repeticidn de instrucciones para ahorrar tiempo y es{uerz0s en la ejecucién del trabajo. Manuare €@) Facilitar el reclutamiento y seleccién de personal. “ 4) Orientaral personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporacién a las distintas unidades orgs Manwale nicas. ) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. [ieee aes cuenta 1a tarea principal de un administrador es organizar, delegar, supervsar y estimular, Esto hace evi+ iente que existe una secuencia de acciones a seguir y nos indica queri cle entender sonas ajenas a er la necesidad ible y tt para de la empresa, srados de auto. de la empresa, te bosqueja un ructura de fun tovidad signa Esto hace evi Moe acerca cul Reem 8 a anizar los recursos con que cuenta la de delegar los puestos de trabajo es necesario or empresa, b) La delegacion que induce ef establecinniento c \s de actuacion receder te (an del trabajo para motivarlo ta accién de organizar no se limita a desarrollar un manual de oxganizacién, también se ocupa 4e: centtalizar fos objetivos del organismo, analizar bienes o servicios, comercializacion, tinanzas, dministracion dle perso jue se cuenta, De una estimacién de éstos y otros factores relacionados entre si se deriva un plan de organiza- (on, que se expresa generalmente en un organigrama Algunos manuales s6lo contienen organigramas, otras también contionen graficas y material en que se indican: presupuestos, y evalia las habililades yc icidades del personal con * Los ebjetivns de la empresa, © Los canales de comunicacién, *+ Las bases sobre las que se diseBié la estructura orgginica (por proceso, por funciones, por produc: tos, eteétera) + Las relaciones de! personal con autoridad de linea y de asesoria * Los deberes y responsabilidades de cada puesto especitico, Un manuial de organizacién es el producto final tangible de la planeacisn organizacional. En la medida en que el manual contenga los aspectos antes indicados la alta gerencia manifiesta su ros. PPonsabilidad para organizar los recursos humans e indicar dnd y quien debe hacer el trabajo, Cuando no se cuenta can un manual de organizacién, o cuando se dispone de uno, pero No iualizado o sélo contiene grificas, es de suponer que ta pl realizé de manera sistematica neacidw de la organizacién no se ste manual puede claifcarse con base en varios crterios, como drea de ampliacién, contenido, grado de detalle y personal al que va dirigido. En este caso slo se considers el primer citer enunciad, Manuales generales de organizacién. Son aquellos que abarcan toda una empresa. Estos manuales Contienen una parte en la que incluyen los antecedentes histéricos de la empresa, Manuales especticos de organizacién, Son los que se ocupan de una funcidin operatva, un depar famento en particular 0 una seccién de la organizaciéin, Contiene un apartado teferente a Ia tes, ctipcién de puestos EI primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea alcanzar. Para ello hay que ‘ontesar fas siguientes preguntas:2Custl es el objetivo del axganisme al crear este manual? Puede ser que la diteccion esta en 2s de inlraducir un _nuevo sistema de organizacion; o, por otro lado, su proposilo puede sey segurarse de que todos fos gerentes de area y te amento conozcan adecuadan a esiruclura organizacional Qué benaficios proporcionaes of mai keke ser tl pa ie fos eg comprendan con rapide? y facitidad un nuevo sistema de organizacién, © come tuante de consulta .ediata para duclas del persona {Qué espero (0 mi depactamento) lograr com este snanual? Adomas de aleanzar los oh ct »reanismo, el manual debe ayudar tambien a su dlopantarsantey Si sn manual de ion es para contar con una herramienta de planeacion arganizacic Una vez determinados los abjetives del manual habit que poncrlos por escrito, Esto ayudar’ al usuario a aclarar sus pensamientos y asegurar que se comporte de una manera especitica (ean Los manuales de organizacién son documentos que sirven como medio de comunieacién y coor dinacién, que faciltan el cumplimiento de las funciones y la asignacién adecuada de los recursos humanos y, en consecuencia, facilitan lograr los abjetivos que se propone un determinad orga: nismo social El contenido de un manual de organiza segin el tipo y la cantidad de material que se desea detallas, en este caso se incluyen las variantes que pudicran presentarse para manuales mis espeetficos. Los apartados que deberd contener un manual «le organizacién como requisito minimo son los siguientes: 1. Identiticacién 2. Indice 3 Inttoduccién + Objetivo del manual + Ambito de aplicacién + Autoridad + Cémo usar el manual 4. Directorio 5. Antecedentes histéricos 6. Base legal (en caso de organisme pablico! 7. Organigrama 8. Estructura funcional ‘A continuacién se explicar con detalle cada uno de estos apartades. En este apartado del manual se cebers indicar, en primer término, los datos siguientes: + Nombre del arganismo o unidad orginica correspondiente * Titulo y extensidn del manual (general 0 especttico} Lugar y fecha de publicacién + Niimero de revision, en su caso. * Unidad organica responsable de su expedicion Fnele Lagotna dete Silas do un pensucaso, ac Consiste e1 su esque de indice las sece * Dare * Usare dela fice | © Colucir 0s10 puede ser Esto ayudara al fica dle los recursos orminado orga- material que se ‘manuales mas ee in el cuadro 6.4 se muestra la porta Logatpa ce ergansmo Nombre det onganisma Manual espcifico do orgaizacion de Silas do a unit que olaboré et manus ‘Den su cas, el consutor Mes ‘Ao Consiste en una relacion de las partes que conforman el documento; es decir, la versién pulida de su esquema, en Ta que se incluyen los numeras de formato de referencia, Para desarrollar una tabla de indice 0 contenido de un manual de organizacién se debe: * Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los encabezados de las secciones, también debe Incluir los concepios v teins que se incluyen en cada seccisn, * Dar referencia apropiada para cada concepto de Ia tabla de contenido, Dicha referencia puede ser numérica o alfanumeérica, + Usar espacios en blanco, sangrados 0 maytisculas para indicar las relaciones entre los concepts de fa tabla. Se debe usar amplios espacios en blanco para que los usuarios encuentren con faci- lidad tos temas en la tabla * Colocar las referencias de formato 2 Ia izquierda de los temas incluidos. De esta manera los usua- Flos pueden enlazar mis fécilmente los conceptos con sus ndimeros de referencia * Usar minttablas de contenido para ayudar a fos usuarios. Una minitabla de contenido enuncia todos os temas de determinada seccidn y 8¢ caloca al principio de cada una de estas.el cuado 6.2 se muestran ejemplos de tablas de contenido ELE tos ve contenico MODEL 1 1 Wnteac ‘nce “ 20 tnvoduein £0 Drecoo 40 Antocadentes iskrioos NoDELO 2 Tivo 1. eniteasion sobrt 2. indice 21 Taba deconerido 22 nie ste apr 3. Ineucién ‘re le 5.1 Oljevs del na nar 132 Ambit de apbeacen eqquivale 33 Autor » $34 Como usar man 8 a: 8 ce 10.1 ae En esta soccién se explica al usuario qué es el documento, cundo se elabord 0 se efectué la citima i revision, y los abjetivos que se pretenden cumplir con él. Se incluye también informacién sobre el 402. Om mbito de su aplicacién, a quién va dirigida, cGmo se usard, y cémo y cudndo se hardin las revisiones ” ¥ actualizaciones. Canviene que contenga un mensaje y la autorizacién de la més alta autoridad de! 10.3 Mar 4rea comprendica en el manual Hh Es importante que la introduccién sea breve, ya que st es larg, rebuscada y pomposa, los ust ao rios casi siempre supondrin que todo e! manual est redactado de la misma forma y no proseguirsn 30 S00 Ia lectura Ena introduccién no se debe describir de manera detallada la evolucidn del manual ni la filoso fia del organism, En lugar de ello hay que indicar brevemente al usuario el tema del manual, cino [es afecta y como pueden usarlo. La naturaleza dela introducciGn depende del tipo de manual que se esté preparando. A continuacién se muestran ejemplos de los aspectos que deben considerarse fen un manual de este tipo. + Objetivo del manual, Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que mes breves y precisas; de otra manera ef usuario se las saltar hacer observac16 la cima i6n sobre et las revisiones autoridad del sa, [os ustae > proseguirén al nila files. anual, edo » manual que cconsiderarse| ual, Hay que Ambita de aplicacicin. Se ‘onveniente combinar en explicar brevemente lo que abatea el manual. incluso puede sex in mismo psrrafo los propésitos y e! ambito de apticacién Auioridad. Aqut es donde se debe me + ps encabezadas « ios de las paginas. Se recomienda emplear nom! 10 de personas. Por ejem subsecretario aproho ef manual Como usar ef manual, Esta parte es la mas importante en la introduceidin del manual. Indica a los usuarios (odo cuanto tienen que saber para utiliza a seccidn de cémo usar este manual debi Iuir aspectos como los siguientes > Un examen breve del formato. © Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios, por ejemplo, mantener el manual actual zado y devolverlo cuando se marchen de la empresa * El departamento o el puesto de la persona con quien deben ponerse en contacto cuando quie: ran sefialar cambios © correcciones o dleseen hacer recomendaciones para mejorar el manual. + Una explicacidn de las claves o los simbolos especiales, como los que se ulilizan para indicar temas revisados, * Una breve descripcisn de las caracterfsticas especiales, por ejemplo, un glosario o una seccidin sobre formas. Lste apartado debe contener una relacidn de los funcionarios principales comprendidos en el rea descrita en el manual, asf como los respectivos cargos que acupan cuando se trata de un manual general; pueden inctuirse los miembros que integran el consejo de administracion 0 su equivalence, Como ejemplo, enseguida se muesia un directorio que forma parte de un manual general de corganizaciGn de una universidad, 91 Consejo universitario 10 Rector Lic. A. Agustin Sayeg Pérez 10.1 Asesoria técnica Lic. A. Nicolis Reyes Rubio 10.2 Organizacién y métodos Lic: Rubén Rios Roa 10.3 Planeacién Lic, Armando Amaro Avistos 20 Secretaria general Lic. Arturo Herrera Péve 30 Secretaria académica Lie. faye urewui mcne En esta seccién se debe describir la génesis del organismo 0 la unidad orgénica dlescrita en el manual, se debe indicar la ley 0 decreto por el que éste se cre6 (en el caso de organismos paiblicos), € incluir una mencidn de la informacién sobresaliente acerca de su desarrollo histético, FF siguiente es un ejemplo resumido ce aniecedentes histiricos de un organismo:“A principios de 1981, en ef Departamento de comercie y adn in, ole la Universidad Auténoma de Tlaxcala, se detects la necesidad ce crear estudlios a nivel de posprado, para h cuit se realizaron estucl a uttado ot proyecto 1 administ 0 dn, celebrada €en junio de 1982, es recibido un voto de confianza. Después, en reunién del conseja univer sliatio celebrado el 19-de juin de 198%, the aprobada dicha snaestr. Fste apartado debe contener una relacidn de titulos de los principales ordenamientos juridicos, de los ‘cuales se derivan las aribuciones de la entidad sies un sranual general, o de las unidades adminis. trativas que comprende si es uno especitico, asf como las demds atribuciones aplicables al organisnio een funcion de sus actividades. Se recomienda que la relacién de las disposiciones juridicas sigan un orden jerarquico como ol {que enseguida se indica, Constitucién,tratados,leyes, convenios, eglamentos, decretos, acuerdos y/o unidades adminis. trativas del organismo social, con base en sus relaciones de jerarquia. Se recomienda realizar una codificacién de tal manera que sea posible visualizar los niveles de jerarquia y las relaciones de dependencia. El esquema 6,1 muestra la codificacién para un manual general de una universidad SSEREEECER® codifcacién para un manuel general Consejo Universi Recor Secretaria General Este apartado debe representar la estructura organica y reflejar le manera esquemtica la posicién de las unidades administrativas que la camponen, asf como sus respectivas relacinnes, niveles jert= quicos, canales formales de comunicacién, lineas de autoridad y asesorta Es + Ubear + Cont, + Pramas 0, 10 de estosUniversidad do, para lo e la maestia on, calebrada seo univer cos, dle los ades adminis: al organismo uico como el des adminis 3 realizar unal telaciones de ca la posi _ niveles jer @ » este apartado ve deben deseribir kas activ ades inherentes « cada tno de los cargos y unidach nninistrativas contenidas en Tees y deber Para que ef usuario las comprenaa mejor, se vecontienida io Siguiente © Que primero se inciquen los abjetivos de la unidad aelministrativa de que se vate. ‘Que los ttulos de ios Grganos sean ios mistaas que se sefialen en dela estructuia fy © Que la descripcidn de funciones siga el orden establecido en la estructura organizacional © Que la descripcisin de las funciones inieie con un verbo en tiempo indefinido, Enseguida se da un ejemplo de la primera recomendacin. + Imparir edicacin superior cara former pofsionlesz nivel da massa én ainsi, * bizar enseancaa nivel de macsra para salsfacer demendss del mea, + Gontibuir ala farmacin de pofesores eimesiadores para clvar el nvel acecémico de las lenciatures. + Promo intercarbo de exparendas con ors insttucianes de educacin sypro ata actuals planes yptogramas de ess, + Promoter dasatolarathidades de ivestgscon aumisatva pra atender problemas regionals Luego debera describirse en forma cevaifada fa estructura funcional; es decir, las atribuciones y limitaciones a ser cumplidas por los distintos miembros dol personal que acupe puestos de trabajo, La descripcisn abarcard aspectos como jerarquia, funciones, alcance ee autoridad que recibe y que puede delegar, responsabilidad asignada, su integracidn en sistema de informacién, relactones de linea y asesoria, que lo vinculan con otras unidades administrativas de la estructura organizacional A continuacion se muestia un ejemplo dle estructura funcional. 1.0.Coordinacon de landed) + Planar, rganizar, dary contr acidades nvesarias de la uni, de estutos de pasqrado + Dasara planes y programas de estudio qe espcifcamente se han determinado a, + Cocrtna ol establecimionte de otetios de apenczae, + Realzar estisiosnacesatis y proponer as madllealones pars estar actualized + Seletonar al personal daca, + Panear, programa y contlar las prices esccares de matrss que asileamerien + Programa confeencias, samira yewreoe especiales, * Contrbuy asesorar alos lumnos ena preparacin de esis de grade + Fomentarlaimesiacén adinsratva, + Eaborrinfomes serosa do alvidaes1icia de manuales de organizacion es imprescindible Poclemos conciuir que la «ie organizaciones, sin importar su tamafio, en especial dunde ka superposicisn de tarea y Funcion iativos para satisiacer distintos tipos de necesiciades, 3. uate trabajo que componen su estructura 5. 7EN quice za, delegar, supervisar y motivar a las personas Para que este manual cumpla con elicencia los objtivos para los cuales se cre6, deber con tener: identificacisn, indice, introduccidn, clirectotio, antecedentes histéricos, base legal, organi rama, estructura funcional La existencia del manual de organizacién es imprescindible en todo tipo de organisma social {pablico 0 privado), donde la supervision de tareas funciones los conflictos de autoridad y a dilu- i6n de responsabilidad son fenémenos administrativos comune 7. Descrit» 8. :Quéasp 9. Por que wor qu‘een todo tipo formal através 105 puesios de dor de organi- 3, debers con: legal, organi- anismo social idad y ladilu 16 importancia tiene este tipo de manual {Quiles tipos de manual la eaganizacién existon? {Cul es el contenido de un manual de organizacién? in quién recae la responsabilidad de elaborar este manual? :Qué fases abarca la planeacién de la elaboracién de un manwial? Describa el proceso de elaboracién. 2 Qué aspectos hay que considerar en la fase de vevisién de este manual? {Por qué es importante la distribucién de este manual? {Por qué es necesario controlar el acceso a este manual?Al condluir el estudio de este capitulo, usted podra: Coa unicuse ee etre tne me en rete ct) uniformen y'registren por escrito. bis Reconocer la imiportancia del manual de procedimienios en todo tipo de empresas, Describir los diversos tipos de manuales de procedimientos, Entender plenamente cuales son los apartados que conforman el contenido del manual de procedimientos. Reconocer la importania de las revisiones y actualizaciones que deben hacerse a los manuales de procedimientos.® ects na de as mayores oporunidaes cy existen para earl costo de oficinas adica principalment fa posiblidadl de unifonmar Ios procedimientos tite siempee una mejor manera de resitzar ex iNo uitzar de naneraunforme fos procedimientos que exsten para hacer mo res lado gran desperdicio de tiempo y esiuerzo en el abajo de oficina, Evtar que esto ikimo acurra es 1 objetivo del manual de procedimiente fisposicidn del personal en un documenta (manual. Ete viene a ser una guia de trabajo que resul- tard muy valiosa, Los procedimientos adminisiratives son un conjunto de operaciones ordenadas en secuencia ‘onolégica que precisan la forma sistemtica de hacer determinado trabajo rutinario, {Los manuales de procedimientos son aquellos instrumentos de informaciéin en los que se con- signa, en forma metédica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realizacién de las ‘unciones de una unidad administrativa En el manual de procedimientos se escriben, ademas, los diferentes puestos 0 unidades admi nistrativas que interienen en los procedimientos y se precisa su responsabilidad y patticipacisn: suelen coniener una descripcidn narrativa que sefala los pasos a seguir en Ia ejecueién ce un trabajo, ¢ incluyen diagramas basados en simbolos para aclata los pasos. En los manuales de pr cedimientos se acostumbra incluir Is formas que se emplean en el procedimiento de que se trate junto con un instructive para su llenado, ‘Acese tipo de manual también se le denomina manual de operactén, de rutinas de trabajo, de tramite y método de trabajo. CEERESE ERC Presentar un procedimiento aislado no permite conocer la operacién dle una unidad administra tiva, por tanto, es necesario agrupar en un documenta todos los procedimientos, al cual se le Hama ‘manual de procedimientos, Los manuales de procedimientos, como insirumentos administrativos que apoyan el quehacer institucional, se consideran elementos hisicas para la coordinacién, la direccién y el control admi- nistrativo, ya que facilitan la adecuada relacidn ene las distintas unidades administrativas de la organizacién. {Los objetivos del manual de procedimientos son: 4) Presentar una visi integral de cémo opera la organizacién, bb) Precisar la secuencia logica de los pasos que componen cada uno de los procedimientes. ©) Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada area de trabajo, 4) Describir graficamente los flujos de las operaciones. ©) Servir como medio de integracién y orientacién para el personal de nuevo ingreso con el fin de facilitar su incorporacion a su unidad organica, 1) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. cee Los manuales administratives sun nedios valioses para lramitar la informacién respecto a la organizacién y operacién di| La funcién dei manual de procedimientos consiste en describir fa secuen: ia Kigica y cruno. ica de. las distintas operaciones © actividades concatenadas, sefialando quién, como, cuindo, i Ande y pata qu han de realizar " | oe inaidad de desertbic procedimientos os & de unlformar y te ones i desarrollo de sus actividaces Los manuales de procedimientos deben reservarse para infunmacion de cardcter estabte relacio nada con la estructura procedimental de la oxganizacion Sienna De manera general, por sus caractersticas diversas los manuales de procedimientos pueden clas carse en manuales de procedimientos de oficina y manuales dle procedimientos de fébrica, “También pueden referirse a «+ Tareas y trabajos individuales; por ejemplo, emo operar una méquina de contabllica. * pefeticas departamentales, en las que se indican los procedimientos de operacién de todo un departamento; por ejemplo, el manual de reclutamtienta y seleccién de personal «+ Practicas generates en un area determinada de actividad; por ejemplo, el manual de proced mientos de ventas, los manuales de produccién y el manual de finanzas, CO bien se pueden clasiticar, con base en su mbito de aplicacion y aleanees, en manuales de: «+ Procedimiento general. Es aquel que contiene informacién sobre los procedimientos que se est | blecen para aplicarse en toda la organizacién 0 en mas de un sector administrative, + Procedimiento espectico. Son aquellos que contienen informacién sobre los procedimientos que Cumplir de manera sistematica con sus funciones y objetivos, i fe sigue pata realizar las operaciones internas en una Unidad administrativa con el propesito de i De lo anterior podemos dedlucir que un manual de procedimientos es el documento de los cémo: + Cémo dr de alta 0 de baja a una persona en la exganizacién. + Gémo agregar una cuenta nueva al ibro mayor general | Cémo atender y resolver reclamaciones de los clientes Cereal oats aac El primer paso para elaborar un manual de procedimientos es determinar Io que se desea lgra. Pata ello el analista de sistemas debers hacer las siguientes preguntas: + Cul es el objetivo del organism al crear el manual de procedimientos? El objetivo se establece pata satisfacer algunas necesidades fundamentales P Garantizar una rigida uniformidad de tratamiento de las actividades periédicas Reducir los errres operativos al maximo posible. Reducit el periodo de adiestaamiento de los nuevos empleados. Facilitar la introduecién de los empleacos en los nuevos trabajos. fottar que se produzcan cambios del sistema debido a decisiones tomadas con demasiado rapidez. > Faciliar el mantenimiento de un buen nivel organizacional b las oper analisia tx del mana El props. le manes Con. ala est improvi de procer comptes procedim bras, s¢ conten De sobrecat otras p su solo 9 tetios de Dela formlopiea y crono. ‘Smo, cuxineo, "je vel estable rl: 5 pueden clasfi fabrica, bilidad, n de todo un anuales de: “tos que se esta rel propdsite dé ode los edmo: se dese lograr. ivo se establece™ con demasiadalg ® spider y facilidad as + Qué beneficios proporetonara el manu s muy probable que of manual perma vweva sistema de contabilidad. También pue via para aclarar dudas del personal © :Que espero lograr 6 que mi departamento logre crm et manual sie procedimientos? Basicamente se espera logiat los objelivos cel organismo social que arden que cada uno de log departments fuacione de manera eficiente Una vez determinados los objetivos del manual, habré que ponerlos por escrito. sto ayudara al analista de sistemas a tener la certeza cle que son logics. Cuando tengamos que defini fos objetivos del manual de procedimientos hay que recordar que tienen un propésito comin: abtener resultados. El propésito del manual de procedimientos es dar directrices a sus usuarios para que se camporten cde manera especttica. Con el establecimiento de manuales de este tipo se tlende a dar una fisonomia més definida a Ia estructura pracedimental de un organismo social, que perderé su caracter empitico y de improvisacién, para tomar cuerpo en una serie de procedimientos bien definidos. Un manual de procedimientos bien elaborado se convierte en una valiosa técnica administrativa, Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo simples puntos de llegada, los manuales de procedimientos son los conductos por los cuales fluye todo sistema administrativo, en otras pal bras, son la manifestacién concreta de una mentalidad directiva orientada hacia la realizaci sistemitica cle las diversas actividades. Una regla respecto al contenido de este tipo de manuales establece que un manual sélo debe contener los elementos necesarios para el logro de los objetivos previstos y para el manten' Imiento de los controles indispensable. Desde luego, es muy importante dejar claro que un manual de procedimientos no debe estar sobrecargado de elementos superfluos que reduzcan considerablemente su valor operativo. En otras palabras, la sencillez y la profundidad deben ser las caracterfsticas que inspiren su progra macién. Sin embargo, sencillez y profundidad son dos téminos cuyo significado adquiere mayor impor: tancia cuando se desciende’a cada una de las situaciones del organismo social. este proposito sélo mencionaremos que es minima la cantidad de informacion necesatia para reconacer los eri. terios de actuacién y los dispositivos de control que identtican a las operaciones més complejas, De la misma manera una cantidad relativamente escasa de informacidn puede permitir dlescribir en forma satisfactoria las operaciones y los procedimientos existentes en una pequetia empresa. El volumen del manual crece a medida que aumentan las dimensiones de la empresa y su estructura ‘organizacional se vuelve mais comple}a, De estas breves anotaciones se puede comprender lo dificil que es abarcar en una formula {odos los elementos que deben aparecer en cada apartado del manual. Sin embargo, existe una setie de elementos que debe considerarse requisito minimo para cualquier documento de esta fndole, Por ejemplo:f. Indice | 2. Introduccion + Objetivos det manual Smo usar el manu 3, Organigrama * Intexpretacién dle la estructura orgénica, en ta cual se explican aspect Hl > Sistema de organi ser9) 1 > Tipo de dopartamentalizacidn (geogratfica, por producto, eteévera) > Amplitud de la centralizacién y la descentr j > Relacion ene personal con autora de = Diagramas de flujo 5. Estructura procedimental = Descripcidn narrativa de los proceclimientos 6. Formas * Formas empleadas (por lo general, planeadas) + Instructive El empleo en mayor o menor eseala de cada uno de los apartados anteriores depende de los procedimientos de que se tate, del lector al que vaya cirigido 0 de la preferencia 0 experiencia de fespecialistas que Io elaboren Enel cuadro 7.1 se muestra la portada de un manual de procedimientos. 1. indice El indice es una lista de los apartados en un manual. Es decir, es un esquema al que se le pueden ir ntimeros 6 letras del allabeto como referencia, En los cuadros 7.2 y 7.3 se muestran clos ejemplos de inelices. 2. Intyoduecién Este apartado debe incluir una breve introduccién al manual, Su propésito es explicar al ustario qué | esel documento, cual es el objetive que se pretence cumplir por medio de él, cual sera su alcance, cémo se debe usar este manual y cuando se hardin las revisiones y actualizaciones. + Objetivos del manual. Debe contenes una explicacién del propésito que se pretende cumplic con el manual. Por ejemplo: “Actuar de manera que las operaciones de naturaleza repetit forma sistemética para garantizar uniiormidad.” fa se realicen siempre en + Aicance. Fs una explicacién breve de lo que abarca e! manual de procedimientos, + Cémo usar el manual. Eta seccién es, tal vez, la parte més importante de Ia inroduccién indica al usuario todo cuanto tiene que saber para utilizar el manual + Revisiones y recamendaciones. Esta seccién debe indicar con quién debe hacerse contacto ps2 sefalar cambios 0 correcciones, o hacer recomendaciones respecto al manual de proceslimien tos, Por ejemplo: ‘Cualquier cambio, correce a 6 recomendacidn se comunicara al departamento de sist mas y procedimientos, Este po revisiones periddicas al respects. Siglas dela ‘manual, oensorga depende de los > experiencia de 4 Manual espcifice de procecimientos det ve cumplir con: siempre en ducei6n: indica ce contacto para © procedimien-3 Siglas 6 a unidad que eaboré et nto de siste- manual o en su caso, el consulor Mes AroREED ce umatco eau Inrducion fo 2:4. Ob 22 Aeance 3. Graficos 23. Gémo usar ot manual este 24, Revsonesyreconenecones $s. Urganrama 2 Ifrpretacin dea estrctura ogni 4. Geeas 411, Digramas defo 5. Fm insiutvos PRRETTEE oe ators + inioo bs comprr 2.trroducion posible de 2, Objtio de manual Fnel B.Alcance ©. Cémo usar! manl 0. Revisions yecomendecones 3. Organigrama ‘A Inepelcin del estructura ranice A. bias ‘A Diagrames do fio 3. Organigrama En este apartado se representaré graficamente la estructura orginica. Debe indicar aspectos como sistemas de organizacién, tipo de departamentalizacién, tipo de centralizacién y de descentaliza- cidn, y relacién entre personal con autoridad de lineas y asesoria «Sistemas de organizacién. En esta seccién se descrbiré el tipo de estructura oxganizacional que el organismo social o la unidad administrativa ha adoptado. Por ejemplo: “Ef departamento A cuenta con un sistema de organizacién de tipo funcional.” «Método de departamentalizacién. Es aqui donde debe mencionarse el tipo de departamental: 5. Fstruc 1 departamento A adopté el tipo de departamentalizacién por “funciones’ para llevar 3 cabo el establecimiento de actividades principales.” + Tipo de centralizacién y descentralizacién, En esta secciGn se indicarin detalles sobre la peolon- sgacién de la delegacién. Por ejemplo: “Et deparlament A adlopla ef tipo de centralizacién funcional@ Fe la organizacic toridad y el personat asesor que ayuda al de linea, Jacidn entre personal con auitewilad cle fe linea esté investida can fa fuente primaria Ho fo seteronte - 4. Créficas ios materiales. * Diagrama de flujo. La técnica utilizala para representar griicamente los procedimientas se deno: ‘mina diagrama de flujo. Es id6neo para representar el flujo de los pasos de un procedimiento, Los diagramas de flujo muestran desde las unidades administativas que intervienen en el pro- cedimiento iprocedimiento general), hasta los puestos que intervienen iprocedimiento detallado), Cada operacién o paso descrito puede indicar ademas el equipo que se wtiice en cada caso. Se emplean principalmente en el anslisis de los pracedimientos, sin embargo, presentaddos en forma sencilla y accesible en el manual, proporcionan una desceipeisn sintética de conjunto, que facilita la comprensiéin dle los mismos. ‘Cuando se incluyen diagramas de flujo en los manuales se recomienca usar la menor cantidad posible de simbolos. Por ejemplo: Fn el esquema 7.1 se muestra un ejemplo de diagrama de flujo, Alatbeteo) ©) tit Active B (Numer) a Desciscion de © Paso escuen act) nee aspectos como 2 descentralize > Emo (2) an snizacional que d > Operacién Jepartamental 5. Estructura procedimental En este apartado se deberin presentar por escrito, de manera narrativa y secuencial, cada uno de los pasos que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando en qué consisten, cuando, eémo, con qué, dénde y en qué tiempo se llevan a cabo, ¢ inelicando las unidades administrativas responsables de su ejecucién, ara llevar a sobre La prolo * Descripcidin narrativa de los procedimientos. Cuando a descripcidn del procedimiento sea de ipo general, y por lo mismo comprenda var debe indicarse para cada paso la unidad Pe administrativa responsable de su ejecucionEE sect2 Si se trata de un procedimiento detallado, dentro de una unidad administrativa, debe indicatse puesto responsable de la ejecucion de cada operacién, Se recomienda codificar los distinios sorasliteraias que tengan como propdsitoestablecer distinciones sutiles ni mostrar erudicin. En lugar de ello deben ser directos, concisos y claros. Los usuarios no deben verse obligados a interpre ener conclusiones; so deben hacer lo que indica e! mana 1. Uso de un verbo al inicio de cada paso u operacié Por ejemplo; -Revisa documento. -Elabora volante. 2. Redactar en tiempo presente, Por ejemplo: Lean la forma 22, el empleado de cuentas por cobrar. 3. Suprimir las palabras innecesarias. Una buena redlaceién es concisa, A continuacién se muestra una lista de palabras innecesatias. innecesario Recomendable Adjunto este documento Adjunto Con el fin de Para Enel caso de que si fn relaciéin con Sobre Para cumplit las disposiciones De conformidad con 4. Evitar las incorrecciones. Es decir, colocar las frases aelaratarias y subordinadas junto a los nom= bres que calitican, Incorrect. La encargada de addmisiones despues del examen médico entrevista al paciente, Correcto La encargada de admisiones entrevista al paciente después del examen médico 5. Evitar fas palabras ostentosas. Hay que sustituir las palabras rebuscadas por frases sencillas y cla ras, ya que en el manual las va a intespreiar el usuario, Enseguida se muestra un ejemplo de la definicién de buzén en forma rebuuscada: “Dispositivo de insumos de activacién manual para desarrollar la recuperacién de los ‘materiales intraducidos por quienes los manejan.” 6. Expresarse con claridad. La eliminacin de palabras inttiles es una buena manera de conteibuir ala claridad, asf como de uniformar el estilo, ‘Antes de proceder a describir cada procedimiento es recomendable exponer los abjetivos de 4a unidad administrativa de que se trate, afin de contar con un marco de referencia de lo que dicha Unidad pretende alcanzar. Cuando exista mids de un objetivo, redacte cada uno de ellos en distinto pérrato, A continuacién se presenta un ejemplo de objetivos redactados para la unidad administrative de caja:tl Sa avail lodard ear acaba pain yc de inact sa age pz a «eats foosen echo ia alas theo. Faun ln cel eer jaa vaca ct cot leas ei be one + od opstinarens i a etre pa corse ina buen regen ee nts Enseguida se desarralaré la estvuctura procedimental, que consiste en describ la secuencia | \ogica de procedimentos cortespondtentes 2 una unidad administrativa. Este aparado constituye | In parte central o sustancial del manual de procedimientos, ya que se describen y representan por linac | medio de diagramas de fu. torn EI propésito cle describir los procedimientos es uniformar y documentar las acciones que rea- fos dat lizan las diferentes unidades administrativas de la organizaci6n y oFientar a Tos responsables de st r ejecucién en el desarrollo de sus actividades. existe ‘A continuacién se muestra un ejemplo de deseripcién de un procedimiento, fit ¢ Procedimiento: pago a proveedores just CAA u 1. Recibe del proveedor facturas para su revisin. ae 2. Elabora un contrarrecibo en duplicado. bye 3. Anota datos de la factura pata su control, © 4. Entrega el original del contrarrecibo al proveedlor. 5. Presenta las facturas de los proveeclores al departamento de finanzas para su autorizacn. 6. Elabora una relacisn de cheques a preparar con base en las facturas. -¢ 7, Envia las facturas y comirartecibo ai departamento de contabilidad. on Departamento de contabilidad ! 8. Realiza la contabilidad correspondiente con base en las facturas. oo 9, Envia las facturas y contrarrecibos al departamento de caja, " AIA ced 10. Programa el pago de las facturas. apsénd 11. Elabora cheques con base en el vencimiento de las facturas. hace 12, Presenta los cheques al departamento de finanzas pata obtener firmas de autorizacién. Pe Nota: para proveedores fordneos se aplica el mismo procedimiento, Corresponde a los sent proveedores recoger el cheque. 13. Recibe det proveedor original el contrarrecibo. Me 14, Obtiene firma de recibido del proveedor en las polizas cheques. “ 15. Entrega el cheque correspondiente al proveedor. 2 16, Envi las facturas junto con el exiginal ce las polizas cheque al departamento de conta: y bilidad. s 17. Archiva los duplicados de la péliza cheque en orden numérico. . 6. Formas Los organismos sociales suelen manejar gran niimero de formas para sus procedimientos, Tal vez sea interesante analizar la cantidad de trabajo relacionado con el empleo de este ctimulo de forma- tos para dasse cuenta de que la mayor parte del trahaja que se realiza en una oficina consiste en tasla secuencia jo constituye resenlan por Res que rea- sables dle su sultorizacién orizacién iponde a los to de conta- utos, Tal vez lo de forma siste en 1ras- ® ladar datos ¢ informacién de una forma a otra. Su importancia afecta al trabajo administrative en un no, Segtin G. Comtinolo, este dato es muy significative para otcentaje que varia de 65 a 0 por los principales componentes de trabaj Una forma no es mas que un objeto que tiene impresa C100 estitica con espacio fe blanee pare qseniar inlensac ine vaviabte Las formas son realmente un apoyo en el que se pucden recabar, de manera sislemitica y coor dlinada, datos ¢ informacién. Su creacién se jusifica si el trabajo de cortelacign se facilta con una forma de diseito uniforme, provisia de aclaraciones, explicaciones y espacios para la anotacién de tos datos obtenidis Desde et punto de vista funcional hay que actarar que existiré una forma si al mismo tiempo existe un procedimiento que indique su empleo. Puede atirmatse que, generalmente, es el reflejo fiel del procedimiento en el que se inscribe. Todos los que la usen debetdn, por ende, respetar su dlisefio y sus objetivos, ya que la forma es el instrumenta principal para la obtencidn de datos que justitican la creacién del procedimiento, El costo de produccién de una forma puede ser de dos clases: EI costo relacionado con la creacidn de la forma (diseno, impresion y cunservacién) ) El costo relacionado con el tratamiento del impreso (elaboracién, colocacisn en el archivo, eteétera) De lo anterior podemos llegar a dos conclusiones: * Que de ia eficiencia de las formas empleacias depencle en gran parte la eficacia de los procedi- ‘mienios que las utlizan, es decir, que existe una estrocha correlacidn entre estudio y andlisis de las formas, y el estudio y anstisis de los sistemas y procedimientos administeativos, * Que del costo de las formas utilizadas (costo entendido en el conjunto de sus Componentes) depende en gran medida el costo def trahaja administrativo, Las formas que se utlizan en un procedimiento deben también ser parte del manual de pro- Cedimientos, ya sea intercalindolas en el procedimiento en que se originan o incluyéndllas como apendices de és, En la descripcion de las operaciones que impliquen la ullizacién de formas delven hhacerse referencias precisas de éstas, ulilizando para ello ndmeros indiecadores Para un manejo apropiada de las formas, su disefo debe seguir una secuencia légica, En este sentido la secuencia de los datos se puede organizar en cinco partes: 1. La identifeacisin, que consiste en el titulo y ef nimero de la forma y, en ecasiones, también eb de serie 2. Las instrucciones, que pueden ser la explicacion de como se debe Henar la forma, la ruta de ésta Y sus copias 3. La introduccién, que es ta informacién que prepara la accién inmediata a tomar, es decir, las Condiciones que gobiemnan la accién que va-a tener el cuerpo de la forma, 4. El cuerpo representa la parte principal de la forma y constituye Ia accién que tiene lugar después de la introduccién. fs la parte més amplia de ella y precisa de un culdadoso disefio. Comino, Direct yenganzacie dl valuation op cit 285,e 5. La conclusion consiste en obtener las firmas de autorizacion, aprobacion t: otro dato conely + Insuacit vente que le dé nes pa | | cone | | i le ‘Clave: gee) 1 _ oo } | | Eick ea | | 4.cuerpo Reiss eats piste! ra Fe up | Te 2 Insbuedonesto conclu tractive. En todo manual de procedimientos debe existir in apartade que contenga instruccio. nes pata llenar una form ara que esas ivlerencias ¢ instraccion nies 2) BRE | wo: } 4 2 Elaora: | cme oe Piece wom Documentos) base Decumento quer [MEDIOS DE CONTROL: Elaboracén | Rovisa: Autorza Medi: i DDISTRIBUGION DE EJENPLARES: | | | ntn ctr oasis vs ighal _ ae Duglcado Tipfeade | Cuadupicad untupicadoBriere cae cl wparacicn de un horeadior de! manual La eaborasc conocimiento de la direccion superior, de los gerentes de dea, ce los jefes de departam soon aimente de algunos empleaclos clave. Fste borrador debe ser cuidadosamente evisado para ‘atroducit las probables modificaciones 0 corecciones. Desde luego, las sugerencins que se apro vechan para fa redaccion definitiva puecien proved: de to: J empleados). Lo esencial es que el manual resullante Jiccerm alcanzar. Por ello es preciso que se preste atenciGn no s6lo a su contenido, sino también a ta forma en quie est expuesto, refiriéndolo al nivel de preparactén de los usuarios. Freparactin el manu. Con los datos anteriores el analista procederd 2 integra el manual. Al prepararla, es muy importante uniormar criteris tanto en [a terinologia como en Ta presentacién fe fa informacisin, con el fin de mantener un sentido de continuidad y unidad. ‘Durante la preparaciéin del manual pueden surgir algunas dificultades al determinarse funciones sy procerimientes por escrit, ya que intereses particulates pueden producir resistencias desinterés for terminar con Exito el manual, o bien que no se leven « cabo las especificaciones que en él se establezcan, Por tanto, los analistas deben hacer uso de gran sensibilidad para obtener consenso sobre el contenida de este documento, y sobre todo para lograr que sea funcional y evite la fata de delimi- tacién de competencia y responsabilidad entre los funcionarios. Formato, Para lograr un manual de procedimientos eficiente conviene analizar en forma detallada el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello clepende en gran felis facifitar su ! fn ademas de inspirar confian7a por su aparien- cia y orden, LV ormato de los manuales de procedimientos puede presentar diversas caracteristicas que lependen dela finalidad que pesignn, asi com del tipo de material que cantengan y de Ls limita: Giones que imponga el equipo de impresidn o reproducci6n de que se cisponga Fl método de numeracidn para la organizacién del manual puede ser de dos formas: la altura de los propésitos que se m Loser liclad de Autorize «+ Numérico. Es decir, basado s6lo en cifras: 00; 01; 02; 03. inctina 2 Alfanumerico, Es decir, basaco en letras y ncimeros: 1A, 1a, 28, 2h. me [Numeracién de paginas. Después de seleccionar el formato hay que elegir entre tres métodos thoja para numerar las paginas ase 4. Numeracién consecutiva de paginas, Fs ef método mas sencillo, pero también el menos flex Die En este metodo las paginas se numeran en orden consecutiv a partir del niimero 1- +2, Numeracion de paginas por secciones. Con este métado las paginas de cada una de las see sone: se numeran consecutivamente y cada niimero de pagina va precedido por el de la seccidn y un guidn, Algunos ejemplos som: 1-10 (pagina 10 de la seccidn 1. 2-4 ipsgina 4 de la secci6n 2) 4, Numeraeln de piginas por documento. Con este método se compagina inividualmente cada procedimiento; pueden separarse los niimeros de las piginas de Tos del formato® pagina. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte Encabozadto dk superior de cada pagina para incluit cierta informacion bxisica, como el titulo del procedimiento, el vinvero de pagina, fecha de publiencisn Procedimiento partamento y A revisado pars fll mero ris aegis Pina \s que se apro- waquicos (eles Tio Fecha de eabocacion Vena DésitOs que se ino también a el manual. Al , Los encabezados proporcionan informacién en un espacio pequefio y dan al uswario la posibi- arse funclones liad de walzar consults rips eee Autorizacion del manual Una vez elaborado el manual, para faciltar su inplantacidn, se recomenda que sea autorizado por as partes que inten ienen en su caboracion, Debe ser autorizado por senso sobre el alta de delimi- + Ladireccién superior para darle la formaliddad y apoyo necesario, * Fl responsable de Ia unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate para ase- gurar su conformidad con la exactitud de su contenido, * La unidad responsable de la elaboracién de manuales administrativos (sistemas y procedimientes, organizacién y méiodos, etc. si la hay, 0 del geupo dle téenicos, en si caso. + El consultor externo, en su caso, izar en forma dende en gran OF Su apatien- leristicas que de fas limi La indicactén de haber obtenid la aprobacién de los érganos competentes 6s uno de los aspec- tos que deben aparecer siempre en todo manual administrativo. nas: Existen distntas orientaciones especto a la manera cle expresar Ia aulorizacién, Hay quien se inclina por Ia adicién directa de las frmas en las diversas copias del manuel y quien por el contrario Prefiere poner en el manual fa indicacién por eserito de los Grganos que han dada su autorizacion > tres métodos {hoja de aprobacién), Las dos operaciones son vidas y en la prtica se ha podido constatar que la presencia de una | imenos th © mas frmas en ef manual sirve para dale mis formalidad alas isposiclones que éste-contiene: fr ‘menos ese ef cua 7.6 se muestan ejemplos de hoja de aprabacién. " sagen Distribucion y control del manual Una vez obtenida la autorizacién, cl manual se imprime y se procede a su distribucién y contro La distribucién de los manuales es un aspecta delicado, especialmente en organismos gran- les. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido a todos los miembros del organismo. En particular es suficiente con que el personal subalterno reciba las instrueciones relacionadas can los procedimienios en los que participa, Sélo los directivos, los ejecutivos y los jefos de depar. tamento pueden recibir las ediciones compietas salmente cada© so deans MANUAL DE PROCEDR | asunto: | | | Anak: Fecia de impresin: | Fecna de implatacién Reviiones: lec Feces Poin | Fecha Pogina | Fecha Pgina oe | | Fecha: _ | | EL PRESENTE MANUAL NTERESA & ' (O tees te dpe Oaldeparament: Fimas | ee | | Por consiguiente, es necesario conocer por anticipado quiénes estarin directamente involu: crados con el manual, para poner disposiciones exactas sobre el nGmero de copias que se deben imprimir y evitar gastos incites, Se recomienda que las personas directamente involucradas en el uso de los manuales conozcan con detalle su contenido para poder consultarlos, ya que el petsonal al que estén destinados no acostumbra utilizarlos con la frecuencia requerida, ‘Control del manual. Es necesario conocer los nombres de los destinatarios para poder organizat convenientemente la disteibuciéin y asegurarse de que cada interesado ha recibido el ejemplar que le corresponde. Pesto que7 ® Se recamienda que el Grgano responsable de elaborar Ins manuales adkministrativos haga un listadio y registra de Jos funcionarios y unidiades aciministrativas que deben contar con ejemplares Je los mantles, para faeilitar pl ental de qinenes lengan une en su poder ast como par pro porcionar en forma permanente la informacian nece nantener actualizados jos ejem En el cuadeo 7.7 se muestra un ejemplo de Depo, de personal 25182001 Puesio que las operaciones de un organismo social van en aumento progresivo, transformndose #1 una acumulacién de trémites, es necesario observar la dinamica de los manuales revisdndolos y actualizandolos constantemente. 8 valor de un manual, y en especial el de procedimientos, depende de la vali de la inférma- in que contiene. A un aio de su dstribucidn e implantacién el manual perdesé valor, por lo menos 15 0 20 por cienta de la informacién seré inexacta; a dos afios de su implaniacién por lo menos 30 135 por ciento de su contenido serd inexacto y nadie sabré de qué parte se trata y, en consecuencia, se perderd la contfianza en él Para evitar la obsolescencia habri que planear revisiones y actualizaciones por parte de la uni- dad adainistativa responsable \sistemas y procedimientos, organizacién y métodos) o de su equi. valente. §. Z. Diamond comenta al respecto que las actualizaciones se dividen en dos categorias, imegulares (no planeadas) y regulares iplaneadas), “Actualizactones irregulares. Son las actualizaciones que se realizan conforme sean necesarias (cambio de algin procedimiento por razones de seguridad). Cualquiera que sean las circunstancias, la responsabilidad del encargado del manual es hacer Hegar lo mas pronto posible el nuevo material 2 los usuarios mente invol- que se deben ales conozcan destinados no vder organizar jemplar que 5.2. Diomond, op. ep. 121@ Actuatizaciones reguares. Son las actualizaciones que se ealizan en forma perisdica. Para est Esum {in se ealizan revisiones perdicas de todos ls Is revision 9 hace por fo mens una vee on de a aio pero i los apartados cambian con rapidez, es nocesriorevisarlos dos veces al ao Tiel Poder La unidad administrativa responsable (S. y P.O. y i.) o su equivalente deberd establecer los pro ‘gramas periddicos de revision y acivalizacion cel contenido cle los manuales afin de mantener los apegados a la realidad. © Cuaiide iia unidad onganica uecesive hacer niadifcaciunes adiciones 0 supresiones debera pre- ractone’ sentar los proyectos correspondientes a ia nila responsable para que ésta se encargue de ver neo ee ficar que las propuestas no ifieran de las politicas generales del organismo y con el fin de prever enlason posibles efectos en otras unidades organicas, asf como para mantener la uniformidad de conte- nido y presentacién. + La unidad administrativa responsable (S. y P.; O. y M.) someterd las actualizaciones de los manuales a los mismos trimites de autorizacién y distribuciGn requeridos para la elaboracién dol original Recomendaciones para la actualizacién. Independientemente de si es planeada 0 no, los analis- tas tendrdn la responsabilidad de que haya buena comunicacisin de los temas y de que se mantenga tn registro apropiado de todos los cambios, Se recomienda a los analistas, respecto a las actualiza- ciones: + Llevar registros de todos los cambios, aceptadas no, que se hayan propuesto, y las razones para ello. + Tener copias de todas las paginas del manual que se han publicado, junto con notas que indiquen fas fechas en que estuviers on vigor. ‘Acciones para mantener actualizados fos manuates. La motivacidn de los usuarios para que se actualicen Sus manuales ¢s un prolslema que altontan todos Ios analistas de sistemas adminis trativos. Potlemos recomendar dos acciones para motivar a los usuarios, que exigen la autorizacién y-el apoyo de la direccién superior. La primera consiste en incluir una revisién de los manvales ‘en [os procedimientos de auditoria interna ‘los auditores verfican los ejemplares de los usuarios a fin de determinar si se han incluido adecuadamente las actvalizaciones y registran sus hallaz fos en sus informes de auelitoria). La segunda consiste en incluir una verificacién de los manva- les como parte del proceso de evaluacién del rendimiento de los usuarios para asegurar que éstos soliciten su actualizacién ‘Resumen Otro manual cuyo uso se ha generalizada en nuestro medio es el manual de procedimientos. Este ‘manual es la expresién analitica de los procedimientos administrativos mediante los cuales se cana- liza la actividal operativa de la empresa, No utilizar de manera uniforme los métodos que existen para realizar tareas da como reste tado que se desperdicie gran cantidad de tiempo y esfuerzo en el trabajo de oficina. El objetivo del manual de procedimientos, por sus caracteristica, es evitar que se produzcan esas pérdidas.stica. Para ese nenos tina vee blecer los prox + de mar res debers pre- cargue de veri lfin de prever Vidad de conte. aciones de los la elaboracién > no, les anal se se mantenga alas actualiza- as razones para 1s que indiquen varios para que amas adminis- 2 autorizacién e las manuales dle tos usuarios ran sus hallaze dee los manua- gurar que étos dimientos. Ete cuales se ani 4a como tesul- El objetivo del verdidas, ® ts importante que los procedimientos de operaciGn se registren por escnta y se pongan a dispo- sioion de los usuarios en un manual En allas se daescriben, aclemés de los diferentes puestos 0 unidades adiministrativas que intervie- «on los procedimientos, la responsabilidad y participacion que le correspond a cada imo, Steen scompaian de ilustraciones que incluyen simbolos y diagramas para aclarar los datos. Podemos deducir que un manual de procedimientas es un documento de los como: ¢6 eccionat al persona ovcedores, como atender y resolver reclamaciones 1 ef nombre de 1 nual de ope Por su naturaleza los manuales de procedimientos son les que con ms frecuencia se utilizan con las organizaciones.2, {Cuales son las caracteristicas de los manuales dle procedimientos? 3. {Qué benelicios se obtienen al usar el manual de procedimientos? 4. {Qué debe contener un manual de procedimientos? Qué pasos deben seguirse en la preparacién del manual de procedlimientos? 6. Qué se describe en los manuales de procedimientos? 7. jPor qué un manual de procedimientos es un documento de los cémo? 8. jHay alguna diferencia entre un manual de procedimientos y uno de operaciones?Manual de politicas Objetivos de aprendizaje Aloonclirel estudio de este capitulo, usted podré Comprender que es nécesario determiriar en forma explicita las politicas a seguir para realizar las actividades con el iy de fio tener que consular constantémiente a fos niveles suiperiores. eS Describirlos objetivos que persigue un manual de pollticas. Red ne Ree Meet teem ol voec) Sac eae Nene) eR ey ls aie eee ue ue eta = de politicas Especificar cada uno de los apartados que conforman el contenido del manual'de politicas[eres Para facilitar ef cumplimiento de las responsabilidaces cle los distintos elementos que partic el desarrollo cle los proceciimientns, es necesario determinar en forma explicita las polilicas, los cit , lerirquicos superiores. Fs necesario que los adiministradores 0 gerentes de todo tipo ¢ onstantemente a los nive anismo social determinen tas actividades concernientes a como deben conducirse las operaciones de las que sin responsables hay Tales actividades deben com es jordrquicus sise desea que las operaciones se lleven a cabo segain lo planeado, i le QUE es una pottica? Louls Allen la define como: wee! de los Una decisién permanente que se toma sobre cierto asuntos y sus problemas * Por su parte, Samuel C. Certo la define comor fc Un plan permanente que proporciona guts generales para canalizar el pensamionta viereun administrativa en direcciones especiicas. : Como resultado de este pensamiento canalizado, la administiacin tiene que implantar acco. impor. ‘nes cansistentes con e logo de los objetivos organizacionales | 2Qué es un manual de polticas? Es un documento que incluye las intenciones o acciones gene ales de la administracién que probablemente se presenten en determinadas circunstancias. Por * ejemplo, una politica es promover al personal con base en sus méritos. Como se ve, la politica esta blece la guia, pero no dice quién seré promovido. Podemos concluir que las politicas no son otra cosa que una actitud de la alta gerencia. Las | politicas eseritas establecen lineas de guia, un marco en que el personal operativo pueda obrar para balancear las actitudes y abjetivas dela diteccitm superior segin convenga a fas condiciones del “organismo social, ' | Gri cucu een sian Una politica es una actitud de la direccién superior. Estas actitudes deben ser comunicadas de} : manera continua a todos los niveles jerérquicos, si se desea que las operaciones se desarraillen con | Q forme al plan. Un manual de politicas persigue los siguientes objetivos: ' . 2) Presentar una sin de conjunto dela crgaizacién, para adminirala en forma adecua 3) Preclsarenpresiones generals para lear cabo aclones que dean eliza on cai dad «© Proporlonar expresiones para aglizar el proces decisoro &} Orlntare inmaral personal | ©) aeltar a descenaizacion al suminisara fos nveles intermedi lineaments cars a seit | : en la toma de decisiones. : 4) Servir de base para una constante y efectiva revisiin administrativa,nace acne) Un manual ce poiiticas contiene por escrito las guias biisicas para la accién de un erganisin fen general o una parte de éste, C. R. Terry! ciee que una politica 60 existe en realidad hasta eterminen las esporisables, « jerarquicos a imporiancia ve un manual de poliicas iadica es su calidad de vec arse ie 1 la orientacién del personal, Puede ayudar a establecer politicas y procedimientas, propore rar soluciones répidas a fos malentendidos y mastrar cémo puede contribuir el empleaclo alloy le los objetivos del organismo. For otro lado, el manual de politicas ibera a los administiadores o perentes de tener que repetir informacién, explicaciones o insirucciones similares De To antes expuesto podemos concluie que en toda accién administrativa la comunieacién tiene una importancia vital, y los manuales aclministrativos constituyen una herramienta de com acidn muy importante en ef quehacer administrative, El manual de politicas se relaciona practicamente con texlos los demas tipos dle manuales y su importancia tadica en que puede influir sobre ellos, rsamiento plantar accio- clones gene- stanclas, Por politica esta. PEE eae en ies Este tipo de manual tiene una serie de ventajas, aqui nas ocupat Tey’, adem tes ventajas: 10s de las que describe G. R. gerencia. Las sca obrar para rdliciones del le algunas que se ob 4. Requieten que los administracores se apoyen en ellos y predieterminen qué acciones se tomarin en diversas circunstancias, 2. Proporcionan un panorama general die accidn para muchos asuntos, de moclo que silo los ast {os poco comunes 0 inesperados requieren la alencién de los altos directivos. . Proporcionan un marco de accién en el cual el administador puedle operarlibremente. - Ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. Generan seguridad de comunicacién interna en todos los niveles, Son fuente de conocimientoinicial,répido y claro, para ubicar en su puesto a nuevos empleados, + Facilitan el desarrollo de las auditorias administeativ unicadas de sarrollen con- decuiada, 1 cada unidad Lie euc cen Ghia Estos manuiales pueden clasificarse con base en varios criterios, pot ejemplo: ol drea de aplicae én, el grado de detalle, el personal al que se ditigen, En auesteo caso solo se considers el pris mer criterio. Jaros a seguir’(e W Debido a su naturaleza, aun cuando por su utilidad contenga disposiciones con cardcter téc ico, la prictica nos ha ensefiad « no limitar el uso del manuel de poliicas a aspector administra } Moe, yelqur también os una hertarienia indispensable para el personal téenico i Januales generales de polticas. Son aquellos que abatcan a todo el organismo social sue Jiea establece en forna unilateral efectos de sus propias responsabilidad y autoridad fun i Shanualesexpectcos de politica. Son jos que se ovupas de una fanciénoperacional un dpa | | famento 0 una sectidn en particular, Se empiean para eniatizar fas politicas baicas Ge un area expecifica, que deben respetarse en sus labores especializadas \ Como su nombre In indica, este manual es un documento manejable facil de constituir y de } consular, y permite conocer todos los tipos de actividades que se desarrolian en fos organismos 1 {actividades administrativas y técnicas), i Pee ec | Nos ocuparemos ahora de exponer lo que debe contener el manual. Una regla al respecto, pacemox decir, es la siguiente: un manual s6lo debe contence los apartados necesarios para lograr los objet ‘os planteads y para mantener los coniroles indispensables, F ffs muy importante dejar claro que un manual de politicas no debe estar sobrecargado de apar \ tados superiluos que reduzcan su valor operativo. Es decir, se deben caracterizar por la senciller y 1 la profundidad. 1 ‘No abstante, la sencillez y la profundidad son dias Conceptos que adquieren mayor significado il cuando se desciende a cada una de las situaciones del organismo social. Al respecto, dremos que tes minima la informacidn necesaria para identificar los eriterios de actuactin y los dispositivos de ‘control que identiiquen las actividades mis complejas. ‘De lo anterior se puede comprender lo dificil que es establecer una formula tinica que abarque | Jos elementos que deben aparecer en el contenido de este ipo ce manual, Sin embargo, Ia prctca 1 la experiencia indican que la siguiente serie de elementos deberian aparecer siempre en tox los manuales: | A. Indice 2 Intradluccin : + Objetivos del manual + Alcance # Como usar el manial + Revisiones y recomendaciones 3. Organigrama 4. Declaracién de potticas En el cuadro 8.1 se muestra fa portada de un manual de politica 1. Indice £1 indice es una lista de las aportaciones en ef manual. Es decir, es un esque al que se fe puede En los cuadkos 8.2 y B.3 se muestran dos ejemplos de indices,ardcter téc Portada de un manual de politica ss adiminisira oridad val, un depar s de un sea onstituir y de ' organismos to, podemos rar los objet- yado de apar- la sencillez y icado diremos que Ispositivos de or sig anual especiice de pliticas que abarque 10, fa practica 2 n todos los agar ‘lla dot unidod que elsbrde manual, en sucaso,e consutor Mes© a= Indice numérico 2.1 Objet del man 2 ance 253 Come usr ol mai 2.4 Revisenes recomendaciones 3. Organi organi 3.01, 4 Decaradin de polieas 4 Pliicas gerencla general 42 Politeas dracon, rganzacén sistemas MEETS oe atronere 1 indice 2 tnveduccon | A Objet del manual B.Ncance Chm usar el manu 1 Reisionesyrecomendariones 28. Organigrama 4. Decaradin de polices ‘8 Dreccién general B, Oganzacny sistemas 2. Introduccion fate apartado debe incluir una breve inroduccion a manual ce pollens propésita es explicar a te a anual fo que es el documento, que se pretende ogra a taves cee ‘qué alcance ten- des, cOmo usarlo y cuindo se le hardn las revisiones y actuaizaciones, «+ Objetivos del manual. Bebe contener una explicacisn del propesiio Wes pretend lugrar con ‘el manual de paliticas. Por ejemplo: Informar a todos fos departamentos sobre as potas que propercionaran el marco Pe ‘pal en of gue se basen todas fas acciones adminsratvas 4 Alcance, Debe expliar de manera breve lo que abarca ef manual de polticas, Por cjemplo: 1 presente manual abarca fas poltcas que se observarsn en el deparamen “ «© Cm usar el manual. Esta seccies ta ez, ha parte mis importante dea introduce jn, eindica : cemuatio todo cuanto lene que saher para utilizar ef manas explicaral aleance ten- ce tograr con co priee lemple: 6n, indica examen breve del formato prescribe ins limites generales dentro de tos que han de realizarse las actividades, y reveiar las intenciones administativas también genes indies mantener el mannial actializada y dewniverlo csiando lajen a empresa pdaciones. Esta seccién debe indicar con quién debe ha ual er cambio, correccién 0 recomendacidn «e comunicars a la direccién dle sistemas eulimientos. Fsie llovars a exbso y proc rsiones periodicas al respecto, 5. Organigrama En este apartado se representa grificamente la estructura orgsnica, Fn el cuadro 8.4 se muestra un «ejemplo de un organigrama deparamental ‘Organigrama funcional de fnanzas ( ) __| | —_f 1 Contbied =) Canblidad Gieio cia general \__“cecostos _yesbrarca—_) " 4. Declaracién de politicas En este apartado se deberd presentar por escrito las politicas a seguir por cada una de administrativas de que se trate Hay que recordar que las polticas escrtas establecen los limites o marcos de referencia en las que ol personal puede actuar en forma equilibrada de acuerdo con los objetivos y actiucles, ast como con tas condiciones del organism social. Desarrollo de potiicas. Para llevar a cabo la declaracién de politicas se sugiere el siguiente método: fas unidades 1. Formular una lista de polilicas por funcién operacional (inanzas, personal, auclitoria inter tc.) aplicable al organismo social de que se trate. El andlisis de manuales, por ejemplo, el ‘manual de compras, nos indicaré aspectos como: requisiciones de materiales, procesos de com- pra, relaciones con proveedores, compras centralizarlas o descentralizadas, clecteta 2, Discutir la lista de politicas con los responsables de cada funcidn operacional pata + Determinar una lista de las politcas que realmente es necesario dein, + Precisar los limites a que tlegarin las politcas.@ « Determinar una prioridad de politicas a ser desarrotlaca. ae borrador de las politicas y discutirlas con los responsables de! departament rrorrespondiente para su aceptacion o modilicacion respectva heir a aprobacion de tas ymsiticas pa fa d os politicas al manual conforme éstas sean aprobadas. sirativa de las politicas. ¥s convenvente y sevomendable uilizat textos espesia Descripciéi ‘aspectos siguientes: propositos, lizados pata describit las poifticas, y al defiirlas centro delinicign, contenido, responsables de su observacin 1. Propssito, Descibir de manera general y cont int el fiw ue 5 miento de una politica, 2, Durinicidn. Preeisar los conceptos basicos que se invocan en fa politica a oenrirido. Deserbit en orden numérico y de acuerdo con st importancia fos lineamientos tspectficos necesarios para la aplicacién de a pottica 44, Responsgbles de su observacién. Fnunciar las unidades orgénicas due eben observa las praic- ticas de la politica. | ‘A continuacién se presentan ejemplos de declaracién de politicas Unidad orgénica: Gerencia de finanzas. ‘Titulo: Presentacién de informes financieros. 1. Propsto | Determinar los criterias necesarios para orientar Ia present de informes contables y L Pench Denice , Detnitn et que conten a sine de sao ose ype tm Sa de decisiones adecuadas. 3. Contenido 7 rovmolar cada mes fs extados ancirs siguientes: «Estado deovigen y aplicacién de recursos y anexos | {stad de flujo de caja de anexos | «Estado de resultados o 43,2 Elaborar, cuando se requieran, informes especiales con datos conceralentes 2 cientas . fincas dela empresa 5.3 laboraranwalmente los siguientes estados financiers "= Fstado de origeny aplicacion de recursos con arexos ‘+ Balance general y anexos | | t si E i 4. Responsables de su observacidn, © Gorente de finanzas + Contador general . ent ‘Otro ejemplo de declaracisin de politicas es el siUnidad organica: Departamento de recursos humans. vepartamente Titulo: Reclutamiento y seleccién de personal. oxtos especie Reclutamiento: Froceso que consiste en hacer, de personas toialmente ata He 1 estableci sean los més aptos para cada puiesto especitico, 3. Comtenido 3.1 Toda requerimiento de personal debers canalizarse por el departamento de recursos humanos mediante una requisicion. 3.2 La requisicidn de petsonal dlebers estar firmada por of jefe de Ia uniclad aclministea liva solicitante 33 La selece ocupar. 4. Responsables de su observacién + Gerentes de grea + Subgerentes * Jefes de departamenta lineamientos “var las pric- nde personal se har’ conjuntamente con el jefe inmediato del puesta a ss contables y Pere siarieny Como en los manuals anteriores, ei paso inicial para preparar un manual de politicas es determinar mite fa toma lo que se desea lograr. Para ello el analista planteard las siguientes preguntas: + aCusl es ol objetivo de la organizacion al erear este manual? En este caso su propésito puede ser asegurar que todos los administradlores, y jcfes de depar- tamento o secciGn, sigan ciertas politicas 2Qué beneficio proporcionars el manual a los usuarios? El manual debe permitir a los usuarios tener una fuente de consulta inmediata y una guia adecuada para las acciones. + {Qué espero yo lograr de mi departamento con este manual? Con el manual de politicas, ademas de tener una guia para lograr los objetivos organiza- ionales, debemos poder lograr acciones administrativas cel personal. Una vez determinadlos tos objetives, habré que ponerlos por escrito; cada tipo de manual tiene su razdn de ser, Ademas, todos los manuales aciministativos tienen un propésito en comin; obtener mejores resultados, Después se comenzard a elaborar el manual comenzando por procesar fa informacién. Preparacis de un borrador de manual. Se debe elaborar un borrador del manual y ponerlo a con sideracién de los directives de la empresa, de los jtes de departamento y, eventualmente, de algunos cempleados clave. Este botrador debe ser cuidadosamente revisado a fin de introcucirk nes, Desde luego, las sugerencias que se aprovechen p: cde los mis diversas nivele ites a ciertas eventuales modificacio- a la redaccién definitiva puerlen proceder lerirquivos (jefes y empleados).@ Lo principal es que el manual de politicas estéa la altura de fos propdsitos que se cesean logray laboracién de ‘el analista proved a fa integracin det le politicas fa fa elaboracton cei manual es muy tmporiante uniioimar criterios tanto en la presentacic sentida cle continu Durante la elaboracién de manuales de politicas pueden surgis algunas diicultades al determi nar politicas y normas en forma escrita, yan que intereses particulares pucdon ofrecer resistenc mostrar dasinlerss pew coneluirlas com 4 ro funcionen como se determind, ‘Algunas de las politicas relacionadas con Ios niveles jersrquicos intermedios 0 inferiores son formuladas por los jefes en sus respectivas areas. Por consiguiente, los analistas deben actuar con mucho lacto para obtener ut acuerclo sobre el contenido de estos documentos, sobre todo para lograr que sean funcionales y solucionen la falta de indicacién dea direccion sancionada y general, y las dreas que deben seguiela Formato, Para lograr un manual de politicas eficiente, que ayude a llevar a cabo el trabajo administrative, conviene analizar con cuidado el “formato” con el que éste debe presentarse, ya que de ello depende en gran medida la facilidad con que se pueda leer, consultar y estudiag, asi como hacer referencias rpidas y precisas, ¢ inspirar conilanza por su apatiencia y orden. El formato de los manuales de politicas puede presentar diferentes caracteristicas que dependen tanto del propésito que persigan, como del tipo de material con que se forme y las limitaciones ce! ‘equipo de impresidn o reproduccién, ‘Numenacién de paginas. Después de seleccionar el formato hay que elegir, entre tres métodos, ccémo numerar las paginas: a) Numeraciény consecutiva de pagina. Es ef métaco mis senciio, pero también ef menos fiexibie; ten él las paginas se numeran en orden consecutive a partir del nGmera | by Numeracién de paginas por secciones. Con este método, las piginas de cada una de las sec Cones se numeran consecutivamente y cada nimero de pagina va precedide por et de la seccifn y un guion 5-10 (paigina 10 dle la seceiin 5) 3-6 (paigina 6 de la seccion 6) © Numeracin de las paginas por documentos. Con este método, se compagina individualmente cada procedimiento: puecien separarse los ndmeros de las paginas de los ntimeros del formato: Pagina 3 de 6, pagina 7 de 10, para indicar el nimero de paginas del documenta completo. Encabezado de priginas. Consiste en establecer una zona especialmente demarcada en la parte superior de cada pagina para incluir cierta informacién basica, como titulo de la politica, nimero de control, unidad orgénica, lechas de elaboracién y vigencia, etcetera, Nimero de Unidad organica ‘Sustuye & Thule Fecha de elaboractin Fecha de vgens Pagina te Autor fas ayn ts 2 Se Una uc oni‘do sobre ef anven la alt © el trabajo senlarse, ya estudiar, asi den, le dependen ‘aciones de! 125 métodos, 108 flexible; de las sec vor el de la idualmente el formato: ompleto, fn la parte sutorizacién del manual Ina vez elaborado el mana de potiticas se recomienda para faciar su impiantacisn que sea auto aurar su confarmidad con ef contenido de ete Uniclad responsable ele ly elabe Fle manitates admiinisrativos, sls hay 1eenicos responsables, en su caso, Del consultor externa en su aso La indicacion de que el manual fue aprobado por parte de los drganos competentes es uno de los aspectos que siempre deben aparecer en todo manual administrative, En la practica, la autorizacién se expresa de dos maneras: 1. Se agregan las frmas directamente en las diversas capias del manual 2. Se inserta en el manual la indicaciGn dle los Grganos que lo autorizaron (vea la hoja de aproba. clones en el cuadro 8-6) Distribucién y control del manual Una vez que se obtiene la autorizacién, el manual se imprime y se procede a su disttibucién y control. a distribucién del manual de politicas es un aspecto delicade, specialmente en organismos grandes. Conviene aclarar que un manual no debe ser distribuido en su totalidad a todos los mien. bros del organismo. En particular, es suficiente con que el personal subaltetnn reciba las insteuecio- relaci 5 a 3 : los jefes de departamento pueden recibir las ediciones eompletas El titular de cada unidiad aclministrativa es responsable de fa intespretacién y de la aplicacién de las politicas en su cepartamento, asf que le corresponde explicar las politicas a sus subordinados, Fara hacerlo se le recomienda periddicamente que organice reuniones en las que podré asegurarse de que todos estén al tanto de las paliticas vigentes, Cada ejemplar tendra un ntimero consecutivo de identided a partir del Len adelante, de acuerdo con la estructura organica del organismo social. En el control de quienes poseen un manual se anotard, por orden, cada ejemplar de los manuae les de politicas que estén en uso, el puesto de la persona a'quien se fe asignd y la clave con la que se distinguird toda Srea emisora. El cuadro 8.5 es un ejemplo de hoja de control de distribucidn de manuales, aan Control de manuales de polticas ees Nombre del usuario | Numero Unidad oginica Fina de rete Fechs —Fochade | (et manual fodedevolinén — deentoga_devoluién Alvis Rosiguez 3 DEPTO. DE COMPRAS asx Jorge Pérez Rocha 4 DEPTO. SERV. GRALES, exxizortHoja de aprobacion La indicacién de que el manual de politicas fue aprobado por tos organos competentes elementos que siempre debe anarecer en el manual Lu esencial es que se mciuya jones en ia primera pagina del manvial de policas, don de sparicisn ch | : — oo Manuel de poticas | Asunto: nals: Fecha de imprsion: Fecha de mplrocén: evs: fects gi fect on Fees Pig, ae | Fecha; gina Por. El presente manual ineresa a "Todos ls depataeios + A1Depertamento - ‘Aprobaciones Fimas: mo de los des quer se he bios « hee pu oa omg una] de lee objer paleRevisiones y actualizaciones °s uno de los {Las politicas se hacen anticuadas, por tanto, para mantener su electividad deben ser revisadas perid las sobre su ates, rece ones sie fa unidad adiinistatva y responsable sistemas y procedimientos, oganizaciGn y métorlo 4s equivalente as aclualizaciones, de a pueden ogulates (n> plana regula iplaneadias) Actualizaciones tregulares. Consiste en llevar 2 cabo actualizaciones con base en las necesida- des {cambio de algunas paliticas, eliminacién, reestructuracion, etcétera) Actualizaciones regulares. Son las actualizaciones que se realizan en forma periddica, Hay que realizarlas con base en un programa de rovisisn de los manuales de politicas, por lo menos tuna vez al ano, pero si los apartados cambian con rapidez, es necesario revisarlos dos veces al aa Cualquiera que sea la forma de actualizacién adoptada, todos los administradores tienen la responsabilidad de revisar y modificar periGdicamente la interpretacion de las politicas que afecten a su drea. Para ello, lo mejor es contar con la participacién de su personal subordinado. Si tales revisiones se Hlevan a cabo en forma sistema, habré una comprensién total de intespretaciones y los car bios que se hubieran incorporado, y los jefes y los supervisores estarn en condiciones de ofrecer sugerencias para un uso més adecuado de las politicas, Recomendaciones para fa actualizacién. Desde un punto de visla general, es conveniente recabar opiniones tanto a favor como en contra de una politica existente, procurando obtener las hrechos, analizarlos y aplicar el erteio en forma mis impatcial posible. Dos recamendacianes se pueden dar a los analistas respecto a las actualizaciones, que son: + Llevarregistos de todos los cambios hechos en cadla manual © los Cambios no aceptados)y las razones para ellos. + Conservar una copia de todas las paginas del manual que se han publicado, junto con notas que indiquen las fechas en que estuvieron en vigor, Gest Una politica es una guia bisica para la accién, porque prescribe los limites generales en los que se registrar las actividades. En consecuencia, el manual de politcas es la descripcion detallada de fos lineamientos que los ejecutivos deben seguir en la toma de decisiones para el logro de sus objetivos. Al dar a conocer las politicas de una organizacién, se proporciona el marco del trabajo princi pal en el cual se basardn las acciones. Las politicas proporcionan el fondo para entender por qué las {o5a8 se hacen como se hacen Una correcta definicién de politica, seguida de un registro efectivo de las mismas en un manual, permite Op cit, p18,Jlizar el proceso decisoric centralizacion © Servir de base para una revision constan ET manual de polit gram y declaracion de pe Una planeacion adecuada es ind ‘que satisfaga las necesidades de los usu Su elaboractén debe sept termine en un prstiady 18207 procesc Ick oy fos siguientes apart fui se content tos sianientes apariados: fadice, introduc iG, nsable evan Drdenada con of fin de gue co desea preparar un manual de po! contenga lo necesaric y se |tea es nei le politica Ludles son los abjetivos del manual dle pol seesario y se 2. ;Cusil es la importancia de! manual de politicas 4. Qué ventajas se obtienen al usar el manual de politicas? 5. {Cémo se define un manual general de politicas? 6. jQué es un manual especitico de politicas? 7. ;Cuail debe ser ef contenido del manual de politicas? 8. Qué fases abarca la preparacién de! manual de 9. 2Una corecta definicién de politicas permite facilitar la descentralizacién? 10. £1 manual de polticas facifita el desarralio de las auditorias acministrativas?ie estas 1a de actividad jue trate ef manual “ niabilidad, personal, crédito y cobs En toda organizacién existen diversas areas de actividades especificas, como personal (reclu! niento y seleccisin), auditoria interna y sistemas y procedimientos Cada nivel jerdrquico (estrategico, adkninisirativo u operativo), cle acuerdo con sus propias Fesponsabtiidades y, por ende, con base en su autoridad funcional, puede y ha de estructurar cus propins procesos y acciones internas para normar sus labores. En est tipo de manuals se deben ccompilar de manera pormenorizada todas aquellasdisposiciones que de manera unilateral e inde. pendiente tienen que ser conocidas y respetadas incluso por el personal del dea emisora Como ya se expuso, estas actividades comprenden algunas medidas que se imponen en forma tunifateral alas otras eas de la empresa lo cual se hace emitiendo procesos (reclutamiento y selec. cin de personal, capacitacién, venias,suministto de materiales, etc.) detallados a los que deben apegarse, Objativos de los manuiales por funcion especifica Un manual por funcidn especitica es, en esencia, un recurso para ayudar a la orientacién de los ‘empleados. Puede contrbuir a que fas instucciones sean definidas, fijar la responsabilidad, pro Pporcionar soluciones répidas a los malentendidos y mostrar cémo puede contribuir el empleado al ogra de los objetivas oxganizacionales, asi como a sus relaciones eon otros empleaclos. A continuacién se mencionan los objetivos de los manuales por funcién especificn a) Presentar una vision de conjunto de un atea especitica para su adecuada administracién, ') Precisar instrucciones para llevar a cabo actividades que deben realizarse en una determi: nada area. ©) Establecer las responsabilidades para una determinada rea, 4) Proporcionar soluciones répidas para evitar malosentendides. ¢) Facilita la descentralizacién al suministara niveles intermedios lineamientos claros a segui. §) Servir de base para una consiante revisiin y evaluacidn administrativa ‘Mediante este tipo de manuales se libera a los miembros de niveles superiors dle tener que repe- tir informacién, explicaciones e instaucciones similares, Entre sus ventajas estén la unitormiciad la accesibilidad y la reflexion, CNSR Mea mC En las organizaciones, junto con las éreas basicas, como las de produccién, comercializacién, Finanzas y administracién, existen otras dreas operacionales, como compras, ventas, publicidad, recursos humanos y servicios administrativos, La importancia de estas funciones operacionales depende de la naturaleza del organismo social de que se trate. Por ejemplo, en una organizacién de tipo comercial la funciGn de comque en una de se jentras que en una empresa publica ch acién de qu » deta del sector publica © f , sta crece aumenta la necesidad dle disponet de manuales por funcién espectfica para seguir op. 4 randy de manera efectiva. Ea alias palabras, éstos jon concreta de una mentalsiad derma orientada hacia la roali de las diversas actividades de un administrativa organismo social Fo fa actualidad un gran nimera che arganismos sociales ha adoptado el uso de este tipo de manuales como medio para la satisfacci6n de dlstintos tipos de necesicades. Cuando en una organizacian existen ya otros manuales administrativos, los de funcién esp) cifica no pueden ser auténomos respecto a éstos, Es decit, pueden ser Gnicos pero no ai En conclusidn, la importancia de los manuales por funcidn espectfica radica en que se relacio- ten o pueden existir en las organizaciones, ran con los qui fa eee eee) Fs importante comprender que un manual no es la solucitin magia de todos ls problemas, sino que ‘muchos pueden resolverse con uno adecuado. ste tipo de manuales obedece a una segunda clasificacion con base en la funcidn espectica o frea de actividad de que tata. Los manuales por funci6n espectica pueden ser de los siguientes tipos: + Manual de produccién = Manual de almacén + Manual de ventas + Manual de publicidad + Manual de finanzas ‘Manual de contabilidad ‘Manual de crédito y cobranza ‘Manual de personal Manuial dle reclutamiento y seleceién La necesidad de courdinar y controlar las actividades en cada una de las funciones operativas 7 dle la empresa es tan evidente, que las operaciones dle cada dea registrada en un manual se aceptat y usan ampliamente nn cee ae eae ee see La preparacién efectiva de un manual por funcion especifica implica el cumplimiento de un pro cceso integraddo por una serie de tareas relacionadas en forma secuencial, cuya agrupaci6n en apar- tados facilita la programaci6n del trabajo. Las etapas que conforman et proceso para la claboracién de este tipo de manual son has Lpiiblica de » seguir opr s mentalidae este tipo de InciGn espe- vul6nomes. © se relacio- nas, sino que espeeiica o s operativas Ise aceptan dle un pro- 6n en apar- ual son las 8) Delinicion de objetivos a cumphi. ts imprescindible detinir eon claridad la necesidad que se pre tence salisfaces, ya que te ella depenule iodo el abajo pusterion He la organrzacion. Ln esta etapa, los analistas deben conocer lard entrar en contacto con el organismo social y captar sus caracteristicas. Es vital que el analista omprenda con suficiente claridad qué se espera de su trabajo, dado que las malas interpretaei nes Hevardin a resultados deticientes Las responsables de esta labor deben efectuar entrevistas planeadas con el personal, visiar las instalaciones de la empresa, estudiar la elocumentacidn al respecto (organigiamas, informe, reghy mentos, etc y, en general, realizar todo tipo de actividacles que les permitan adqui miento global del organism, ade an Eom ee En esta seccidn se enuncia ce manera sintética los dstintos apartados que contiene un manual por uncion especitica en la secuencia en que se presenian, Se recomienda que este tipo de manuales se dividan en secciones, capitulos y asuntos. Un modelo de contenido es el siguiente: » Identificacién © Indice + Introduccién = Secciones + Glosario (en su caso) 10s anteriores apartalos son validos si se opia por la palilica que establece que silo «leber existir unl manual por fancion especitica para cada dlepartamento (o lvisién), con actividades espe clalizadas claramente operativas. En este capitulo, por razones de espacio y para rer una idea del tipo de manuales adkminis- tratives por funcidn especifiea, se hard relerencia s6lo a dos casos concretws: el manual ee recloty Imiento y seleccion, y el manual de auditora y sistemas, ESR ec Este tipo de manual agrupa pautas e instrucciones de aplicac seleccién de personal en determinada organizacién. {La preparacidn de este tipo cle manuales por parte cle la misma empresa es recomendable cuando el ntimero de empleados que los utiliza es tan grande como pata justficarl Fsie manual, en el que se aborda una fase de la achminist dlestinado a tres clases de ustiarios mn especitica sobre el reclutamiento y nciGin de personal, puede elaborarsea) Al personal en general. Fa este caso dan a conocer las politicas y proceso cle reclutamiento y 1) A los supervisores. En este caso su abjetive e+ comunicar las actividades y politicas respecte forma en que el personal sera integrado a la anganizac i ) Al personal del departamento fe recursos huimanos. 1 aste caso se tata de 19 manual espe feo « cary del deparanento, como reclutamiento y seleccion de personal, andiisis y evalua cin de puestos, calificacién, etcétera. jaracion de El primer paso para elaborar un manual es determinar fo que se desea alcanzar. Para ello hay que responder las siguientes preguntas + sCuai es el objetivo que persigue el organismo al crear este manual? ‘+ Su principal propésito es el de entrenar y capacitar a empleads del depariamento de personal + ;Qué beneficias proporcionard ef manual a los usuarios? Es probable que el manual les permita disponer de un elemento de consulta para la realizacion de Jas tareas asignadas, + ;Qué espero (o mi departamento)lograr con este manual? + Lograr los objetivos del organismo social y los del departamento. Contenido det manuel especifico de rechstamie: Los manuales especificos son medios de comunicacién y coordinacién, que facilitan el cumpli iiento de las poiticas, pautas e instrucciones sobte el reclutamiento y seleccidn de personal {El contenide de-un manual especifice de reclutamiento y seleccidin varia segin el ipo y fa cantidad de material que se desea detallar, en este caso concreto se describen las secciones que comprenden. Las secciones que deberd contener un manual especitico dle reclutamiento y selecci6n, a fin de Uniformar su presentacién, son los siguientes: 1. Identfieacién 2. indice 3. Inirodueciéon + Objetivos del manual + Ambito de aplicacion + Autorizacion + Cémo vsar ef manual 4. Politicas + De requisicién + De reclutamiento * Deseleccién 5. Proceso de reclutamiento * De requisicién * De reclutamiento (fuentes) 6. Procesos de seleccién 7 Procedimientas de recltamientoy selecciin + Tite le > Nar ut 2. tne En esta esque 3. int En objet tivos bi aris alia at Se 4. Pot Enos» ded, + ke * TkHo hay que = personal, slizacién de el cumpl sonal, el tipo y ta cclones que 6n, a finde ‘a caninuacin se explicars con dealle cada ns de as omprendan con mayor claridad 1 tdentificacién del organismo 0 uni Titulo y extensién di Lugar y fecha de public. + Numero de revision, en su caso * Unidad organica responsable de su expedicion 2. Indice fn esta seccién se enlistan los apartados que conforman el documento; es decir, la revisién de st lesquema, ademas de los nimeros de formato de referencia, 3. Introduccién £m este apartado se incluye una explicacién al usuatio acerca de lo que es el documento, y de los bjetives principales que con él se pretend cumplir. Se incluye ambien informacién sobre sus obje. tivos basicos, su simbito de aplicacién, de a quiénes va dirigido, cémo se usard, y como y cuando se hardn las revisiones y actualizaciones, Convene que tenga un mensaje y la autorizacién de la mas ala autoridad del drea comprendida en e! manual ‘continuacién se muestran ejemplos de aspectos que deben considerarse en esta secctén. sartial. Precsar a tos 4 nal para lograr la uniformidad necesatia en esta actividad. Ambito de aplicacién. El smbito del presente manual abarcari al depariamento de personal utorizacién. La aprobacién oficial del presente manual la hizo el gerente de administracion. * Cémo usar el manual, £l manual conliene siete secciones y el usuario deberd mantenerlo actual 2ado. y devolverlo cuando deje de presiar sus servicios a la organizacién, sn sistema d me y seleccién de perso 4. Poiticas En esta seccidn se describen en forma detallada los lineamientos a seguir por los usuarios en la toma de decisiones para el logro de abjetivos del drea. A contingacién se dan algunos ejemplos. + Requisicisn ** Toda solicitud de personal debers canalizarse por escrito a ta subgerencia de acministracion ‘mediante una requisicién de personal. * La autorizacion de la requisicién de personal cortesponders a la gerencia de administracién, la cual se basara en ia plantilla de personal autorizado, + Recluiamiemo * Se procurari promover al personal cle la empresa hacia puestos vacantes de mayor nivel antes de recurrir a fuentes externas de reclutamiento, "= Sélo el departamento de personal esta autorizado para reclutar personal. * Seleccién Se deberd seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido, * La aceptacién definitiva de Ios candidatos corresponde al jee dol drea solicitante,5. Proceso de reclutamiento En esta seccién se establecen replas a seguir en of proceso ce reclutamiente eqjuisicion de personal, por medio de fa cual s¢ : mas parte de fa misma, y se recluta alos mis capaces por medio de las fuentes de reclutamien Fsia seccién incluye aquellos aspectos que se relacionan con el praceso de seleccién, media cl cual se obtiene y elige al candidato con base en los requisitos especificas para el puesto a cubrir. «+ Técnicas para la soleccién, Para efectos de una seleccién objetiva deberd recurtrse al uso de téc rnicas como analisis de puestos y descripcidn y periles del puesto. «+ Hementos para la seleccién. Los elementos necesarins que proporcionan informacién del cand dato son: Ia solicitud de empleo, la entrevista, las pruehas diversas y baterias de pruebas. 7. Procedimientos de reclutamiento y seleccin En esta seccién se describen los procedimientos mediante los cuales se canaliza In actividad opera. tiva de reclutamienta y seleccidn de la empresa, y se establecen las normas de funcionamiento basi cas a las que sus miembros deberan ajustarse. Este tipo de manual es especialmente Gil para niveles intermedios ¢ inferiores. Existe un sin mero de factores que intervienen en la preparacion de un manual de este tipo que deberdn tenerse may en cuenta para que el mismo sea efectivo. TEES nee ee ees (Otro tipo de manual técnico que corresponde a la clasficaciin por funcidn especitica es el manual de auditoria y sistemas, en él se incluyen los principivs y técnicas de la actividad de auditoria interna sistemas y procedimientos. Se prepara como fuente basica de referencia para la unidad organica Tesponsable de la actividad técnica de auditor y sistemas, y como medio de comunicactén espe- cifica para todo el personal relacionado con esa actividad Uno de los primeros proyectos que debe emprender una unidad de auditoria y sistemas es fa elaboracién de un manual en el que se establezcan los principios y técnicas de auditoria y sistemas. Este servird como fuente bisica de referencia para la unidad y ayudaré a capacitar a Jos nuevos miembros del personal de asesorfa, y al mismo tiempo ayudard a difundi fa infor: macién basica relacionada con la auditoria interna y los sistemas y procedimientos que existen cen toda la organizacién. Se recomienda que la empresa prepare este tipo de manual técnico cuando el niimero de ‘empleados que los utiizard es suficiente como para justficarl, Preparacion del manual El primer paso para preparar un manwal es determinar lo que se desea aleanzar. Para ello es nece sario responder las siguientes preguntas: eeccceceasaemmamoncasme 1 2 2+ sCual es el objetivo del organismo ai elaborar este manual? EI propésito que con su preparacion es ef de cantar cow una fuente basica de ‘eferencia y ayudar a caparitara los integrantes de esta unilad mnstituye ia Qué beneticios proporcionara et martial tos usuarios? vente aj ulamiente . Contar con pauitas ¢ instrace Una vez determinadbos os objetivo 9, mediante .yudaré al usuario a aclarar sus pe 2I puesto s ia de este tipa de manual habrii que ponerlos por escrito. Este amientos y asegurard que se comporte de una manera espe venido del manual especifico de audivoria y sistemas so dene {Los manuales téenicos son medios de comunicacién y coordinacién que facilitan el cumplimiento de det candi hhormas, pautas e instrucciones de aplicacisn especitica, en este caso sobre auditoria interna y sobre: bas, sistemas y procedimientos para lograr los objetivos de la unidad de auditoriay sistemas. El contenido de un manual especitico de auditaria y sistemas varia segin el tipo y la cantidad de ‘material que se desea explicar en forma detallada. En este caso concreto, los apartads que deberd iad oper: contener un manual técnico y de auulitoria y sistemas, afin de uniformar su presentacién, pueden viento bd ser los siguientes: 1. Identificacion 2 Indice 3: Introdluceién + Objetivas dei manual + Ambito de aplicacién + Como usar el manual 4. Programas de auditoria interna 5. Programas de estudio de sistemas y procedimientos te un sinnd ordin tenerse acién espe antes expuesto se comprenda con mayor claridad. sistemas es . 1. Identificacion auditoria y i En esta parte se incluyen de manera sintética los datos de idemtificacién; éstos pueden ser los capacitar 3 siguientes: ir ta infor- + Nombre del organismo o unidad orgénica correspondiente + Titulo y extensién del manual fespeeifico) ‘+ Lugar y fecha de publicacién + Numero de revision, si es el caso. * Unidad organica responsable de su expedicion que existen rimero de 2. Indice Ho es nece Contiene la lista de las distinias secciones que comprende el manual incluyendo el niimero de pgina si se requiere. Cusnto mis detallado sea, mas répido se localizaré fa infommacién que con. tiene,6 5. Introduccion En esta seccidn se explica al usuario qué es ef docuinenio, cules son sus objetives, cudl es su Smbite de aplicacion, a quién va dirigido, cémw se usara. v emo y cusdndo se hardin las eevisione: nctualizactones, Conviene que incitiya un mensaje y i9 autorizacion de fa mas alta autoridad ce zala Es importante reda sn tone te para dar la pauta de !2 exigib Jidad de su uso. También conviene que al pie del texto se coloque impreso el nombre y firma det funcionatio que tiene autoridad para implantar ef uso cel manual «© Objetivos de! manual. Explicar a las usuarios de manera precisa lo referente a principios o téi ‘cay de auditoria intema y sistemas y procedimientos para enlrenar y capacitar a los empleados, Sst como servir de elementos de consulta en la realizacién de las tareas asignadas. «Ampito de aplicacién, En esta seccién se indica el alcance del manual, las actividades de la uni- dad de auditoria y sistemas que éste abarcat. «+ Amorizacién, Aqui se indica que la autorizacién para implantar el manual de auditoria y siste- mas procede de la gerencia general «= Como usar ef manual. Esta seccidn es de particular importancia, ya que de la claridad con que se exponga dependera el mayor o menor uso que se haga de éte. 4. Programas de auditoria interna Esta seceidn es la més extensa e importante del manual téenico, ya que en ella se describen fos obje- uivos que persigue. Nommmimente esta seccién se divide en varias partes de acuerdo con algéin criterio homo- oe Enel caso concreto del manual de auditoria y sistemas, las partes de los programas de auditoria inerna pueden ser las siguientes: Caja y bancos Documentos y cuentas por cobrar ‘Cuentas por pagar laventarios Ventas Casta de ventas Gasios de operacisn Contabilidad general Impuesios Almacén Compras 5, Programas de estudios de sistemas y procedimientos Fata seccién también es muy extensa y una parte importante del manual téenico. En ella se descr ben los objetivos que éte persigue. Por lo general se divide en varias partes con base en algdn crterio homogeéneo. ‘Reontinuacién se muestra un ejemplo de programa de auditoria interna en el que aparecen los objetivos de revisin y los procedimientos de auditora | ' 1 va L Mi Or ' objcut es su voridac! de ta exigihi- firma del (0s 0 técni- mpleados, de la uni- ria y siste- con que se los obje- rio homo: 2auditoria se descr Se *.Detorminar lo aecuada del acu dn to renes impuesis en fa empresa. 2. Cerioarse de que ls impusics so paguen con oportunidad, En el caso del manual de aucltoria y sistemas, dimientos pueden ser las siguientes: * Sistemas de trabajo de oficina + Valoracién del abajo de oficina *+ Diserio y control de formas-reportes ‘Manojo de registros * Estudio de procedimientos * Organizacién y reorganizacién + Distribucion del trabajo + Medicién del trabajo Simplificactén del trabajo Estudio del equipo de oficina Sistemas de control Evaluacién del personal ») Revs Aloe de ns mpuston sg |SPTetonannes SRV Propoin acre. vA 2% sure nmin ss pets = NFONA sins very Retercones iSR-VA ) Vericar os pagos deimpuesos eo hicieron en la fecha corepordiento Deen a es mits yerargos que hyan aga las partes de los programas de sistemas y proce- El siguiente es un ejemplo de un programa de sistemas y procedimientos en el que aparecen los objetivos del estudio de sistemas. Roo 1. Obtener un panorama general do ls acthices de oes les funciones de una unided administrate para electuar ‘un anais de os dvesoselomentos de reba, 2. Present ifomaciéndelalad de as fncines y responsaildades do todos ns jetes, superisores yrempleados de ofcina comprenddos ene nds, Viethen hepa iat ech a ee coo 2) Estutar todos la areas qu se eecutan en una |eteminadeunided acminsatva + Preparer una Ista de treason ta ques reise cada rengln de vada ejecta * Eleborar un cagrama de distri de abe) inmate dicho del ciaraque se relactona sim ‘e pueden preparar manuales con mayor Una segunda clasificaci6n aceptad su Ambito de aplicacién, lo cual implica ‘La necesidad de elaborar manuales administratives por (unci6n especifica es imperiosa en el quehacer administrative, ya que la tinica manera de establecer métodos cientificos en la administra dn es hacer un analisis técnico de las operaciones, los pracedimientos y los sistemas para simpli ficartos y perfeccionartos con ef fn de yen ec eri Los manuales por funcicn especifica son instrumentos que apoyan fa realizaciin del quehacer administrativo cotidiano. En ellos se consigna de manera metédica las operaciones que se deben realizar para cumplir las funciones de toda la organizacién, o de una unidad administrativa, depen. dliendo del mbito de aplicacién de los manuales. Por otto lado, este tipo de manuales consideran elementos fundamentales para la comunica- ign, coordinacién, direccién y evaluacién administrativa, ya que facifitan ta interaccién de las ddistintas unidades administrativas mediante el flujo de informacién finstrucciones 0 acuerdo se genera para la realizaciin de determinadas actividades. Existe una gama de manuales de este tipo, por ejemplo; manual especitico de reclutamiento y seleceién, manual para andlisis y valuacién de puestos, manual espectfico de audlitoria y sistemas, ‘manual especitico de politicas de personal, manual especifico de contabilidad. a 10. Por g BAG wor Los m| quehacer se deben va, depen- ‘on de las ordos, que tamiento sistemas, restive eae f. :Por qué es necesariv elaborar maisiales por fuincida especificat 2. jCual es la definicién de los manuales por funcidn espeeifica? 3. Qué objetivos persigue este tipo de manual? 4. Cite tes ejemplos de manuaies por funcisn espectfica 5. 2A qué se debe la importancia de este tipo de manuales? 6 ;Qué debe contener un manual por funcién especifica? 2Por qué es importante elegir alos responsables de la preparacién del manual? 8. JA qué se debe que sea necesario realizar un estudio preliminar de la organizacién? {Por qué al crecer una organizac surge la necesidad de contar con este tipo de manuales? 10. Los manuales por funcién especfica se aplican en organismos pablicos y privados. ;Por qué?Objetivos de aprendizaje ‘Al concluir el estudio de este capitulo, usted podra: + Reconocer la importancia que tiene el manual de manuales en las organizaciones Peremie rience scram cttw trustees Pena ou erie CM Pleat So RUE Secs ecu RM ey Comes eek uc ie aur Ic aoe Pern aT Rul ok Run TENE iN ates(iets »iganizacidn, procedimienios y polit va desarrollado con gran rapide Bete ements 1 manual de manuales es un documento que contiene, ce manera ordenaday sistematica, informa Cin ¢ instruceiones para el desarrollo de ls diferentes manuales de una organizacian. Fl cumplimiento de las normas 0 instrucciones para analizar o disefiar manuales administra tivos debe asegurarse aun cuando cambien fos inclividuos que las ejecutan y supervisan o de aparezcan de la organizacién quienes las crearon. Para asegurar su pesmanencia y facilitar aptendizaje a nuevos jefes y empleados deben consignarse en un manual de manuals, iCuales son los objetivos de un manual de manuales? La logica y el sentido comin de muchas personas es reconocer el valor de los manuales administrativos, Sin embargo, su elaboracign no es ‘todavia una practica comin en las organizaciones, sobre todo en las pequenas y medianas. Las tes causas principales de que esto suceda son las siguientes * Que las técnicas y metodologias para elaborar manuales administrativos no se conocen + Que el nivel directivo no los considera importantes y, por tanto, no apoya su elaboracion. * Que la elaboracién y desarrollo de manuales administrativos requiere tiempo de parte de los res. ponsables de cada drea funcional, ya veces se dispone de muy poco. Para subsanar esos tres aspectos se desarrolld el manual de martuales. Los objtivos de ese tipo ide manual administrative son los que se cescriben a continuacivn, + Establecer métodos cle rutina y practicas recomendables para el desarrollo, proceso y control de los diferentes manuales administrativos de una organizacion + Dar al experto la oportunidad de dejar huella en sw transite por la organizacién, * Permitir al jefe de Area, al entrenar a mas personal, delegar actividades rutinarias para dedicarse a nuevos proyectos. Para lograr que estos expertos compartan sus conocimientos y experiencias, hay que facilitarles ¢l trabajo proporcionsndoles un asistente (un profesional de la administracicn, de preferencia) que se encargue de elaborar manuales acministrativos mediante la documentacién de lo referente 2 organizacién, procedimientos y pol Cul es su alcance? En las organizaciones modernas y dinsimicas es necesaria elaborar manua les que cubran, entre otras cosas, éreas de actividad que puedan adoptar la forma de manuales de: Dorganizacién, de procedimientos, de politicas, etcétera En el caso del manual de manuales, su objetivo es el siguiente + Establecer manuales aplicables alas diferentes éreas funcionales de una organizacién, * Proporcionar técnicas y describ las disciplinas a seguir en su aplicacion, aPara qué sirve un manual de manuales? Los manuales aclministrativos ayudan a obtener et trol de los estuerzos def personal de una org;En esencia, un manual de manuales es un recurso que aya a orientar a los responsables de dea, onal formal, 3 mejorar el disefo de pracedimientos: también a que la declaracion de politicas se practique de Puede contvibuir a que los manuales ya existentes se apeguen a fa estructura orgat adecuada, a proporcionar soluctones rapidas a tos maiosentendidos y nib rows Com puede on otros empleades Qué ventajas se obtienen del manual de manuialesé Una de ellas es que hiberan a ios geventes ie area de tener que repel informacidn, explicaciones « insirucciones similares, Entre las otta ‘aja que se obtener de este manual pueden enumerarse Las siguientes Estimular fa unilormidad, Eliminar la confusion. Servir de apoyo para los programas de simplificacién del trabajo y control de costes. Evitar la implantacién de manuales administrativos incorrectos Servir de apayo para la capacitaci6n. Presentar lo que se esta haciendo, Una vez que se ha definido que es un manual de manuales y se han determinadio sus objetivos, indicado si aleance, deserito para qué sive e indicado que ventajas proporciona podremos estar sept tos de que son logicos. AI identficar los objetivos de este tipo de manual hay que recordar que todos Tos manuales admninistrativos tien un propésito comin: obtener resultados. El objetivo que persue tmmanual es asegurar que sus usuarios se comporten dle una manera especifica, ya sea que se tate de obeddecer las politicas y replas de una organizacién o segue tn provedimiento en particular. PEN cee cu Esto manual esté compuesto por diversos apartados, cacla uno de ellos dividido en capitulos, los ‘cuales, 2 su vez, se dividen en materias y temas, A continuacion se detalla el contenido de este tipe de manual 1: enificacdn 2. Indice 3: ntroducciéa + Propsitos bisicos { Ambitos de aplicacién * Autoridad Gémo usa ef manual 4, Organizacién + "Prologoy tis de manwales Presentation uniforme * Distibucién 5. Normas de sistemas manuafes + introduceién 1 Andlsis de a stain actual 1 Disero de sistemas + Documentacién de sistemas manuales 6. Normas y procedimientos e pasos ene desarrollo de procedientos 1 acuerdos genera Leder Ene pooh = Un Silas de ‘anual ¢Ye contribu 5 gerenies “ra las olras 15 objetivos, estar seus ar que todos we persigue que se trate aiticular, de este tipo. tn este apartad del manual se debera indicar en prirner lugar lus datos siguientes: ‘tule det manual = Unidad organ Fr el cuadko 10.1 se muestra et ejemy 1 responsable de su expedicién, 2 de ta poriada de ue Portada de un manual de manvales Logotve de organise Silas dea unidad que elabore manual, en su cas, eaneior Manual de manuales mb do organisnoren no 2. Indice tn este apartado se expecifican las partes que conforman ef documento, es decir, la versién depu: ria de su esquema, incluyendo fos nrimeros de formato de referencia nual est compuiein por vines secciones: cada tina pulede estar vida. La seccioyy manual. 12 seccion 7 proporciona informacion Jmbito de aplicacion, autoridad y de cémo usar él manual. La seccion 4 descibe la organizacién de npresa, La-secctdn § describe fas normas efectivas para fa implantacicn eet manta! 3. Introduecién En esta seccidn se explica al usuario el contenido de este documenta, y le proporciona informa idm respecto ala fecha en que se elabor y's revisé por titima vez, asi como respecto a los pro pésitos hisicos que con él se pretenden cumplir. AdemSs, se incluye informacién sobre su dmbito {de aplicaciin, a quién va dirigido, cémo se usari, y emo y cusindo se haran las revisiones y actu lizaciones "Aq se indica al usuario el tema del manual de manera breve, como les afecta y de qué manera pueden usarlo, La naturaleza precisa de la introduecién depende del tipo de manual que se esté preparando, Los siguientes ejemplos muestran los aspectos que deben considerarse en un manual cde manuales + Propésitos basicos. Describir fo que la organizacién espera lograr por medio del manual, Para teste fn hay que hacer observaciones breves y precisas; de otta manera el usuario se las star ‘A continuacién se presenta un ejemplo de propésito bisivo, > Establecer métodos de rutina y practicas recomendables para el desarrollo, proceso y contiol de los diferentes manuales administativos de una organizaci6n. + Ambitos de apicacién. En este apartado se explica brevemente fo que abarca et manual. En el ‘caso del manual de manuales, su alcance es el siguiente: > Extablecer manuales aplicables a las diferentes dreas funcionales de una organizacién. > Prescribir las normas a utilizar en la elaboracién de manuales administrativos. + Autoridad. En esta seccidn se menciona la aprobacién final en vez de en los encabezadios ordina Fios de las paginas. Se recomiencla emplear nombres de los puestos, y no de personas. + Camo usaf el manual. Esta es la parte mas importante de la introcluccidn. Indica a los usuarios todo cuanto tienen que saber para utilizar el manval Para cumplir con su objetivo debe incluir aspectos como: + Una indicacisin breve del contenido. + Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios; por ejemplo, la de mantener el manual actualizado y devolverlo cuando se retiren de la empresa. + El depariamento 0 ef puesto de la persona con quien debe comunicarse cuando quiera sugetit ‘cambios o correcciones al manual le manuales. + Una explicacién de las claves 0 los simbolos especiales, como los uiilizan para indlicar temas revisadios «+ Una breve descripeiin de las caracterstieas especiales, como un glosario 6 una seccidn sobre formas. 4. Organi En esta seccidn se describiré el contenido de un programa de desarrollo e implantacién de un manual de manvales. ee ean ne & rac fun dec func lasi6n dep. | objetives, ‘zacion de 1 informa. 1a los pro- su dmbito es y actua- Ue se esté sn manual nual. Para a saltars, y control ual. En el os ordina- 5 usuarios ‘a sugerir ar temas 6n sobre nde un LL ® = Prologo y typos de manuaies. (in manual es un registro escrito de informacion ¢ instrucciones ue Conclemen al empieadio y puetien ser uilfizados para ovienta los esluerzos de un colabora, for en ina empresa. Fa sealidari so insta de-una gufa, una fuente de rlatos esencial oar la meine saltzacion de fas tareas. Son una fornia sencilla, directa, unitorme y autorizada de presentar ta Manuales que se aptican en ia empresa. Aqui tenemos que especificar los manuales adminis rate, Asi, habr . ese trate, Asi, habra que indicar fos que se ut > Manual de organizacién > Manual de procedimientos > Manual de poli También puede tratarse de una clasficacién que atiendla una funci6n o sistema especi ‘Asi, puede haber manuales de: > Metcadoteenia > Finanzas > Produccién > Personal Manual de organizacién. Es aquel que expone en forma detallada la estructura organizacional de la empresa e indican los puesios y la relacién que existe entre ellos, Explica la jerarquia, los sgrados de autoridad y responsabilidad, las funciones, los deberes. Contiene, por lo general, orga. nigramas y descripciones de puestos. fxdsten manuales generates de organizacién que abarcan a toda la empresa. También hay manuales especificas de organizacién que se ocupan de un departamento en particulara de un tea funcional Manual de procedimientos. Este tipo de manual presenta la estructura procedimental, es decir, seRala los procedimientos precisos que todo el personal administativo 0 que desempeia Cualquier otta clase cle trabajo debe seguir para realizar sus actividades especificas. Un proced_ iniento por escrito significa establecer debidamente un método estandarizado para ejecutaralgiin trabajo. Existen manuales generales de procedimientos que abarcan a toda la empresa. También hay anuales especificos de procedimientos que se ocupan de-un departamento en panicular o un dren funcional ‘Manual de polticas. Un manual de politicas asienta por escrito las politcas de una organiza- ci6n. Una politica es una guia basica para la accién; prescribe fos limites generales dentro de los ‘cuales han de realizar ls actividades. ET conocer las politicas ke una organizacion proporciona el ‘marco principal en el cual se basan todas las acciones. Las poltticas escritas establecen lineas de guia, un marco en el que el personal administrative pueda laborar para balancear las actividades y objetivos de la deccion general Los manuales de polfticas ahorran muchas consults. Los de politicas generales abarcan a toda {a organizacién,y los especificos slo un departamento, Puede haber manvales de paliticas de mer, cadotecnia, de produccién, de finanzas, de personal, etcétera. * Presentacién uniforme. La estructura de un manual de manuales deberd uniformarse para la ela- boracién de todo tipo de manual administativo de la empresa de que se trate ‘Todo manual dehe incr:Idemtficacién (portada indice Inwroduccién Organigram } Glosatio, en su caso + Distribucidn. Es de gran imporlancia que el responsable de la distribucisin de los manuales adm nistrativos proporcione una copia a todo interesaca en la intormaciéin que contienen los diverso: tipos de manuales. El radio de dlistdbucién depende del tamatio de la aga ria de los casos, al menos en cada deparlameato 0 ivisiin se debera disponer de una copia del manual para répida referencia. En los casos en que los manuales se refieran a tareas especificas, las copias deberan estar a la disposicién de cada emplead que las realice. > Objetivos. Establecer un cédigo que permita identificar la istibucion inieial de todo instruc tivo y su nivel de confidencialidad. > Generalidades. El cédigo tinicamente indicara ln distibucidn inicial y abaecaré hasta el nivel dle supervisores ‘Cualquier requerimiento de instructivos adlicionales deber’ claborarse por medio de la gerencia respectiva ‘Cédigo C o Confidencialidad C. Se utilizari un cédigo para indicae el grado de confidencialidad de cada manual mediante las claves siguientes; Digita 1. Para indicar uso confidencial. Se pueden autorizar asignacianes a nivel inferior, ade- ims, todo manual deers sellarse para resaltar su condicion, ‘Digito 2. Para indicar uso restiingido en el caso de algunas divisiones de la empresa. No se necesita autorizacign para que otros departamentos to obtergai Digito 3. Para simbolizar uso general, Este tipo cle manuial sera de aleance general + Distribucién “D". La distribucién de las copias ce manuales administratives se simbolizaré con letras de la manera siguiente: A: Gerencia general 8: Gerencias de drew CC; Subgerencias de area 1D: Departamentos el manual. > Actualizacién. Las instrucciones contenidas en fos manuales deben aplicarse invariablemente mientras no sean moditicadas, Sdigo de distribuciGn se colocaré en la casilla superior derecha (D) de la hoja 1 de cada 5. Normas de sistemas manuales En este apartado se establecen las normas electivas para las fases cle implantacidn de un sistema manual + fotroduccién. Esta seccidn se redacta para ayuelar a toro el personal involucrado en el ansisis diseno de sistemas manuales, Es de especial inteés para los analistas de sistemas administrativos, supervisores y todo el personal que interviene ex la operacion de una empresa. Sie dep Ide“1a mayo. » copia del speciticas, Jo instuc sia el nivel agerencia cencialidad erior, ade. ssa. No se lizard eon 1 de cada in sistema andlisic v ristratives, enh tenance enemssemmil > Responsabilidades. Vodo desartollo de si on y coordinacion de las ditezentes oxistentes o duplicar las fniciones establecidas temas manuales require de una cuidiacdosa planea > Establecer objetivos > Recabar informacién > Dicofar ol sislema nperatives Sistemas operatives de una sola aplicacidn. Existen procedimientas que se aplican una sola vez y para los que existen diversas normas ue se emplean en proyectos qiie se estima requieren de seis {Las normas que se emplean a cada procedimiento son las siguientes: * Un sistema operative que se aplica una sola ver cebers contener especificaciones funcionates, procedimientos del usuatio y gufa de implantacién, * Esta documentacion deberd contener procedimicntos de actualizacién y respetar las practicas estandlarizadlas establecidas, Simbologia estandarizada, Cuando en los manuales se it de procedimientos) se recomienda utilizar una simbolo mientos Tuyen diagramas de flujo (manuales cotta pata diagramar los procedi- dentificacién dle sistemas operativos manuales. Todos los nuevos sistemas operativos que se disefien en la organizaci6n deberdn identificarse por media de un cédigo SM___ en donde: SSM Tas letras son las iiciales de sistema manual tas lerasinicialesindican el & equivalencia: MC = Mereadotecnia PR = Produccion funcional correspondiente, con base en la siguiente 5 una referencia numérica consecutiva, con base en la siguiente equi 01 Gerencia general 10 Mercadotecnia 20 Produecisin 30 Finanzas 40 Personal ‘+ Anafisis de fa situacién actual. €8 necesario analizar la situacién actual. Como resultado de esta tarea tenemos > Conacimiento completo ce objetivos > Conocimiento de la situacién actual > Determinacién del mejor enfoque para lagrar los objetivos, Para lograr io anterior se requiere llevar a cabo tas accianes gue se enlist minunetén1. Revisién de abjetivos con el fin de entender qué se prog 2. Recopilacidn de datos, EI meétcxlo basico para cesatro ten estudiar la operacién actual, anafizar los datos rec ralive. 3. Analisis de fs informacitin recep one lagrar en cada area funcional lema operative ce Jados y disenar un nuevo sistema op; El disefio es producto del anilisis de 'siema operativo, el analisis del mejor del usuario. El analista también analizaré por qué se opta por una alternativa y siempre deberd incluirla [Algunas razones, por ejemplo, podrian ser fas siguientes iniormacién, en ef que se consideran los objetivos del o de los recursos (humanes, materials, et). El vesponsa espalitaclas jw fas recomendaciones > Analisis de la informacion. > Anilisis de costos. > Beneficios del sistema operative propuesto, > Tiempos de desarrollo de las ilerentes etapas. «+ Disenio de sistemas. La primera tarea en el diseno ce sistemas operatives es In determinacién de necesidades de informacién para proskicr los resultados requeridos, los métodos de la aduisi- ‘Gin de esa informacién, valdacién, secuencia y actualizacion, Una vez que se dispone de todos los elementos base se procede al disenio del nuevo sistema operative. * Documentacién de sistemas manuales. Las especiticaciones funcionales del sistema son el pro- ducto final de las fases de andlisis y disefo de sistemas, y deberdn ser revisadas y aprobadas por fl usuario y el departamento de sistemas y procedimientos, en su caso, antes de proceder a la relacién de los procedimientos, Responsabilidades en ef desarsollo de procedinientos Durante el desarrollo de procedimigntos el analista sers responsable de: 1. Responder a todas las preguntas sobre el sistema operativo. 2, Revisar y hacer los cambios sugeridos. 3. Revisar y reportar los avances contra estimados. 44, Actualizar las especificaciones funcionales, dsetios, eteéera 5. Iniciar el aleccionamiento del usuario en el uso del sistema, Guia de! usuario. Se debers preparar una guia del usuario para todos los sistemas de uso repe- tivo, Esta guia debe ser escrita en teminos sencillos y elaros, publcarse una vez que el usuario le haya revisado y aprobado, antes de operar un sistema “Pruebas del sistema. El propésito de probar el sistem aperativo es afinar todos los elementos hasta hacerio operacional. Las pruebas del sistema cieben inctuir a todos sus elementos incluyeno la documentacion. El analistadisefiador ser el responsable de coordinar todos los recursos necess- Fios en las pruebas del sistema ‘Aprobacion final. El sistema se consideraré aceptado si después de tres semanas no se ha reci bdo queja de su funcionamiento, Es decir, cuando el usuario y el departamenta de sistemas y pro ccedimientos consideren que se han logrado los objetivos el sistema se dara por aprobado. Mantenimiento, La funcién de mantenimiento de sistemas consiste en actualizar toda Is documentacién, y la calidad de estos trabajos deberd ser igual 0 mejor que el sistema operative original,+ consiste tivos det responsa. lacione racién de adquisi- de todos nel pro- »adas por eder a la 480 repe- 'suario la lemenios sluyendo snecesa- sha rect. as y pro- toda la sperativo | Las instucciones contenidas en los manuales deben aplicarse ivariablemente mientras ne » modificadas y se debe proceder « revisarlas cuando ajadores, por medio de su adores, ie departamento, propongan meificaciones al departamento de sistemas y procedimientos 5 por este departamente para que sc procedimientos tenga noificacisn de que s vealiz6 algane sos en el desarrollo de procedimientos. Un procedimiento es la sucesién cronokigica 0 secue cial de operaciones concatenaclas ysu métado ce evolucién, que realizadas por una o varias per- sonas, constituyen una unidad y son necesarias para realizar una funcisn o parte de ella Analisis de especiticaciones. La primera tarea del analista es el estudio de las especificaciones del sistema operativo, las siguientes labores se listan en la guia que se muestra a continuacién: 1. Lea las especificaciones de principio a fin. Entienda claramente el funcionamiento del sistema. 2, Realice preguntas o comentarios con el personal involucrado y aetualice su informacién, 3. Cuando no exisian dudas estar usted listo para el disefio de la lagica de un procedimiento. Disefo de la logica. Esta tarea es la mas importante y el analista debe anotar en una hoja los ppasos de cada procedimiento. En ocasiones seri necesaria diagramar la secuencia de operaciones y los critetios a considerar para la toma de decisiones (politicas) Redaccién del procedimiento. EI ciagrama de flujo se debe \raducir en un procedimiento narrado en el que se haya utlizado un lenguaje claro, completo y conciso. Para ser conciso los procedimientos deben contener sélo la necesario. Para este fin, los pasos deben asentarse en una secuencia logica que permita leerios sin dificul tad. Cada paso deberd contener una sola deelaracién o instaucein Para presentatlo se utiizard un formato que contends el nombre del procedimiento y la secuencia numérica de cada paso, y la redaccién de cada uno de éstos deberd incluir verbo, sujeto y complemento Aprobacién. El departamenta de sistemas y procedimientos debe conseguir la aprobacién de las siguientes personas: 1. De los jofes de los departamentos que intervienen en los procedimientos, sobre la exactitud de su contenido, 2. De los supervisores que intervienen en los procedimientos. Lo anterior es un requisito formal para proceder a su publicacién, La aprobacién debe incluir la lista de dstribucién det manual de procediienios. Faicién, La edicién de manuales corresponders al departamento de servicios genetales , una \vez que se haya aprobado, el departamento de sistemas y procedimientos se encargaré de distri- birt. * Acuerdas generales, Los procedimientos seran identificados por medio de un cédigo: $, $S-N, en donde: A= sistema, 5 = subsistema, N = nimero consecutiva dentro del sistema o subsistema,@ La asignacién, registro y comunicacion del codigo descansard en las funciones del analista diseiia Jor del sistema 0 subsisterma Idlentificacién de formas. Todos los joberan identi formas de entrada y salida de un proved = Area funcional 01 = Gerencia general 10 = Come 30 = Finanzas 40 = Personal La responsabilidad de la asignacidn, registro y comunicacién de estos cddigas le corresponders al analista disefiador y debera incluirse en una lista o catélogo de formas. IKlentificacién de archives. Todos los archives dle entrada y salida de documentos de un sistema operative debersn identilicarse por medio de un coxligo. Por ejemplo, A, donde: A= Alfabético. N= Numérico C= Cronolégico G = Geogratico Documentacidn. Tres secciones que aparecerin invariablemente en un procedimiento son las siguientes: Te Diagramas de flujo Formas El mayor o menor empleo de cada una de Ias secciones depende de la naturaleza del procedi- imiento de que se trate y del lector a que se destine. Enseguida se describe en qué consiste cada una dle las tres secciones: “Texto. Tado procedimiento requiere que la informacién instruccién que contenga se expres ‘en forma narrativa {En el texto se describird el procedimiento enumerando en orden eronol6gico las operaciones de que se compone y precisanco en qué consiste cada paso y quién, céma, cusindy, dénde y para qué debe ejecutarla Conviene que se sefiale en el texto quién es el responsable del procedimiento y el objetivo que ‘se porsigue con su ejecucién, se describan sus partes principales asf come las politicas que deben aplicarse. Diagramas de flujo. Las grificas que se pueden ulilizar en jos manuales de organizaci6n y de procedimientos son los siguientes: a) Organigramas. Con ellos se expresa en forma total 0 parcial la estructura orgénica y las relacio- res entre las unidades oxganicas que lo componen. by Diagramas de flujo. Se ulilizan para expresar la secuencia de los pasos a seguir en un procedi- miento parte de él, o bien los que deben seguir las personas, formas o materiales que inter- cnagneeennsts eattaeinnnsnase ei eae ce prob har orgs sale. est tien vol deci+ disefia Formas. Coma la mayor pare de las registros que se manejan en el trabajo de oficina esta cons- ‘ituida por formas, siempre es conveniente inciuirlas en los manuales de procedimientos tnstructivo pare Mlonar las formas. Lin explicarién dotallada sobte la manera correcta de Henar mas es inuy ll su inefision ira ‘uario puetla Hlenarlas sin necesiclad de super Resumen Con of térmiino trabajo de oficina, se indican todas las actividades desarrlladas en una empresa para cumplir las dos funciones hisieas de registra y de informacién, El desarrollo, asi alcanzado por el trabajo de oficina o administrative, conjuntamente con los problemas suscitados por el considerable aumento que se ha procucido en el costo del trabajo, la necesiclad de automatizar las diversas nperaciones y de prepararse para la llegada de la eleetrénica, han originado la exigencia de crear sistemas, procedimientos y téenicas nuevas para planeacién, anizaci6n y direccién de este importante aspecto de la vida administativa de una empresa. La finalidad de un procedimiento consiste en actuar dle una manera que las operaciones de naturaleza repettiva se realicen siempre de la misma manera, La tinica manera de garantizar una practica consiante de los procedimiientos, las politicas y la estructura organizacional, es perpetuarlos en documentos en los que se pueda hacer referencia cada ‘vez que se manifiesten dudas o consulta. Fstos documentos, segtin la terminologia administativa, se llaman manuales administeativos. En nuestro caso conereto, se trata del manial dle manuales. Este es un documento que con- tiene, cle manera ardenada y sistemstiea, informacion e instrucciones afin de elaborar fos diferentes tativos que requiere una organizact De la definicién anterior un manual de manuales acquiere la figura de instrumento de cone trol sobre la actuacién de les empleados. Pero también ofrece la posibilidad de dar fisonomia ‘més definida a la estructura organizacional de una empresa, adoptando cardcter abstracto, es decir, tomar cuerpo en una serie de normas bien detinidas. >sponder ‘nsistema to son las | procedi- ada una cexprese eraciones dey para tivo que ue deben sién y de srelacio- procedi- que inter-eee el Defina qué es un manual de manuaie: 2, ;Cudles son los objetivos de un manual de manuales 3. Indique cuales el alcance de un manual de manuals. 4, Eluso de manuales administrativos auxilia en la obligacion del control de los esfuerzos del personal 5, _Indique las ventajas que se obtienen con la implantacién de un manual de manuales, 6 El manual de manuales esté compuesto por diversos apartados. Enumere las partes que deben inte- grar el contenido de este manual. 7. Describa qué aspectos deben considerarse en el apartado de introduccién. 8. ;Aquése refiere el apartado Normas de sistemas manuales? 9, ;De qué trata el apartado Andlisis dela siuacton? 10, Explique qué aspectos deben considerarse en el apartado que indica cémo usar el manual, 11. La farca principal de un analista de sistemas es ef estudio de las especificaciones del sistema Indique las tareas que implica este andlisis. &Apendice | errs fered er-Fei (eee personal Los capitulos anteriores muestran un conjunto de situaciones y aspectos teéricas, conceptos y con- beitties lusiones sobre la elaboracién cle manuales administrativos para todo tipo de organizaciones Fl presente apavrtado tiene como proposito preseniar diversos casos para su estudio, como parte complementaria de la elaboracicin de manuales adminis ‘Su objetivo principal es proporcio: har al lector ejercicios que Je perritan cesarrollar habilidades acministrativas y, en consecuencia, ‘omprobar la aplicacion tecirica sobre este tema en particular En cada caso de estudio se presenta una perspectiva del uso y el impacto de los manuales admi- nistrativos, pero cada uno se centra en un aspecto diferente, a De manera significativa, los casos practicos presentan datos acerca de la manera elabora un manual de organizacion, de procedimientos, de politicas o de funcién es sistema, ue se persigue al integrar estos casos de estudio es estimular el andliss y la participacién de los estudiantes. La siguiente es una lista cle casos de aplicacién: = Invostigacisn bibliogréfica 4Quién tiene ef mando aquit Electronica Azteca Organizacién para el éxito Herdlez Productos Aries Pegaso Elaboracién de un manual de organizacién en la empresa Elaboracién de un manual de procedimientos en la empresa Flaboracién de un manual de politicas en la empresa —_ EECERCAe eee) Este ejercicio fue disefiada para que tos estudiantes se familiaricen con las importantes fuentes de informacién en bibliotecas especializadas Es de gran utilidad tedrica y prictica conocer las diferencias conceptuales y las interrelaciones ‘que existen entre diversos términos técnico-administratives, respecto a estructura y organizacién de las empresas. Indague cémo definen tres autores diferentes los términos que s¢ listan enseguida: * Funcién * ActividadesObiigaciones o deberes Autoridad Organizacion (funcién administrtiva) Responsabilidad Division del trabajo Descripcién de puestos Contralizacién Descentralizacion struc Unidad organica Relaciones Esructura organizacional Nivel jerarquico Organizacion formate informal Coordinacian del trabajo Organi Delegacién Reorganizacion ‘Manual de organizacién Aeon oecr Con dos semanas de antcipaci6n, Laura Lora tuna oficio de renuncia al doctor Lino Lépee,diee- tor administativo del Hospital os de eta ciucad, Fla explca su decision de renunciar: “No puedo Seportarun dia mis agui, doctor Lépez", empez6 a deci. He sido supervisora de enfermeras en el ubelldn de material desce hace cuatro meses, pero no puedo hacer que se ealice el abajo. Jamo puedo hacerlo cuando tengo dos o res jeies y cada uno tiene diferentes demands y prior- diades? éjeme date un ejemplo, pero créame, cosas como ésias suceden a diario. “ayer por la maiana llegué a mi oficina alas 745. Sobre mi escrtorio encontré un mensaje de Dora Diaz fete de enfereras del hospital). Dec‘a que necesitaba el informe de uso de camas para las 10:00 a. m, de ese dia, de manera que puiera hacer su presentacién en la junta por ft tarde Yo sabia que la preparacion del informe me tomaria por lo menos tina hora.y media, 30 minutos més tarde, Alma Avalos (enfermera supervisora de piso y supervisora inmediata le Dora Diaz) vino 1 preguntarme por que des de mis enfermeras no eslaban en su lugar. Le dije que el doctor Rad Romero jefe de cirugia) se las habta llevado para apoyar una sobrecarga de tabajo en el pabellin dle urgencias quirgicas. También le comenté que habia objetado, pero el médico Radl Romero jo que no habia otra opin, Alma Avalos me dijo que de inmedlato regresara a fas enfermeras al pabelign de matemnidady que en una hora regresarfa para aseguratse de que habia hecho las cosas de manera correcta “Digame, doctor Lino, yes ésta la manera de admin tp hospital?” Responda las preguntas: 1, Cuil es la cadena de mando formal? 2. jE doctor Rail Romero tiene autoridad funcional? 3, {Qué puede hacer el doctor Lino Lopez para mejorar las condiciones!@ Seems racetse cargo dela ad nportante empresa de componentes elex Jonge Zacarias M., es el encargado de las linanzas. EI hijo del propielario, ingeniero Juan Zacarias es el gerente general y tiene a su argu las dreas de produccidn y ventas. Se cuenta con un jefe e procluccitin y un joie de ventas que se reporian al yerente general. La empresa ha experimeniaro, : Ln pesodo de amplicon y creeimiento en six ventas gracias fs innowaciones tscines del «le produceidin asimisino, el jle de venias ha fomentaco la penettacin del meteado die a ve amplioscontactes con fos clients y su hahilidad en vents. Ultimamente han empezadlo a suigir problemas por la toma de decisiones entre el propietario ¥ su hijo. Otros conflicts han afforario entre el jefe de produccién, que insiste en la calidad del producto, yet jefe ce ventas, que requiere le hajas costos en los componentes y el envio inmediato, de éstos a sus clientes, El Ticenciado José Martinez P., considera que tos problemas de toma de decisiones entre ef Propietario y su hijo se podrian resolver si la empresa contara con un ofganigrama que mostrara {laramente las lneas y relaciones de autoridad, También considera que se necesita una descripe in de puestos que especifique las iunciones y los niveles de autoridad para evitar los malosentendidos y conilictos Responda las preguntas 1. dEstd usted dle acuerdo con la propuesta del licenciadlo Martinez? «2, dtec 2. :Considera que el licencia Martinez pudiera tener éxito si Convenciera al propictario y a su ‘0 puedo ino de que fa dejatan tabajas en su propa raseen el 3. Prepare in erganigrama simpliicado de Electiniea Azteca tomando en cuenta que se tiene un trabajo, gerente general, un contador, un representante le ventas, un jefe de produccidn y un adimrae, y prior: trador. 4. Robert Townsen, en su libro Up the Organization’ considera que los organigramas son letra nsaje de mueta y de poco valor prictico, qué opina usted al respecto? {Qué sugeritia que se hiciera en nas para esta empresa para mantener un cima de Wabajolhano? Ia tare minutos 3 ving Cena See tor Rail rabelliin Regina Ruiz acaba de ser coniratada como jefa del departamento de ventas para Laboratorios Dual, Romero tuna empresa de tamaiio mediano que fabrica medidores baromiétricos instumentos para el tempo, neras al Laboratorios Dual distribuye y vende procluctos dlisefiados tanto para use maritima como terres. ‘re, Los instrumentos terrestres estén adaplados para uso marino como en botes, muclles, fares & hidroaviones. Su corrosion es impedida por un proceso especial de galvanizacion pesada, Una tnvestigacion de mercadias muestra que la venta de tales instrumentes esté aumentando con rapices cen todo ol pats, Laboratorios Dual esta intentando ingresar al merci ‘como terrestres, Fste mercado tiene potencial para llegar a ser mayor que ef mercado pablico, pero puede ser muy esporddico a causa de las influencias politieas sobre los gastos fo militar con sus modelos tanto marinos ohh Fesen, a the Onarvzation, lied A. Knept Nua York, I, pVplanias fabriles que sirven y disribuyen « ia parte streste de México estén en Veracruz, y \ las que sirven a la parte noreste del pais \ Regina Ruiz, jefa del departamen de ventas de Laboratarios Dual, se le dio autoridad completa para reorganizar el departament Responds tas preguntas: 1. 2Qué disefio organizacional considera que sea el mejor para organizar el departamento de ve {as de Laboratorios Dual Elabore un organigrama cue jusifique su Fespuest 2. Disente una est a En 1914, miembros de las familias Hemandez del Caslillo y Hernandez Pons combinaran su talento ' ‘emprendedor y dieron inicio a Herdez, que en la actualidacl es una de las empresas con mayor pres ' a tigio en el ramo alimenticio. La empresa cuenta con 14 plantas de produccin, 18 bodegas de alma- i ‘cenamionto y ocho centros de distibucién por toda la Repiiblica Mexicana, ‘Actualmente Herdez exporta sus productos a Estados Unidos, América del Sur y Europa. Su ' linea se compone de mis de 400 arfculos alimenticios. sta asociada con empresas internacionales (McCormick, Hormel Foods Kikkoman) y eon mar cas como Miel Carlota, Dofia Maria, Tami Entre los productos elaborados por Herdez se incluyen las lines siguientes: jugos y néctares, postres, legumbres, mariscos, champifiones, carnes, salsa, chiles, vinagres, aceitunas, aleaparras y mniel de abeja. Cada linea agrupa numerosas formas ce presentacion, Herdez (Herdez Import Export) constitu la divisin internacional del grupo Herdez que se E jeacarga de las funciones de importary exportar ‘ia empresa ha comenzado a efectuiar exportaciones de las empresas Sabormex (rijles enlata- . dios, sopas, polos de sabores, et.) Chata Producios camicos enlatados) y Nantesana tmermeladas | ow yates). ‘ tan Responda las preguntas: 1. ;Cuil de las funciones del proceso de administracién considera que es mas importante para Herdez? 2. Con base en la informacién que se proporciona, squé estuuctura organizacional podria sugerir a Herdez? Productos-Aries En una conversacién con unos empresarios, el sefior Gregorio Olvera se interes mucho en los manuales administrativos. Sus amigos le comentaron que la firma de consultoria administativa, Co8a, habia claborado unos manuales de organizacién y de procedimientos para la empresa de tuno de ellos. El senor Olvera, propietario de la empresa Productos Aries, lam varios dias después ' su oficina al jefe del departamento de administracién y finanzas, C. P. Tito Torres, y le coment6 lo siguiente ‘Contador Torres, le he pedido que venga para discutir la necesidad de implantar manuales administrativos en nuestra empresa, 2Qué opina usted al respect?” apemamcceeemrnnetinnctalento ropa, Su séclares, aparras y 2 que se senlata- meladas rte para sugerira > en los istrativa, oresa de después nenté fo anuales @ | Torres: Bueno, Sr. Olvera, usted ecordara que teniamos un manual de organizacion hace cince anos, pero sus aplivacién decayé, vara 2A quis se debe que haya deiada ce aplicarse? sPor aué no lo usamos? stilizar fos neces es: Supongo que si ; jue debem Tor orres Si, sefir, Pero ahora esloy muy acupado y no tengo a nadie que me pueda apoyar para elaborartos : : , Olvera: Vea que puede usted hacer y manténgame informado, Después de cuatro semanas sin respuesta del contador Olvera, se comunica con la firma de Consultoria administrativa CoSa y les plantea la pasibilidad de que dicha firma elabore sus manuales aadiinistrativos, Dos das despues le entrega a un representante de CoSa una copia del viejo manual que se usaba, Responda las preguntas: 1. sla empresa enfrenta algiin problema? 2. Analice la decisin que tomé el sefior Olvera, resaltando lo que usted considere puntos buenos ¥y puntos malos. 3. {Qué le recomendaria hacer al sefior Olvera? {n el departamento de contabilidad, en las reas de facturacién de pedis, contabilidad, eegistro de compras, correspondencia, servicios de oficina y archivo, rabajan 15 personas, El jefe del depa {amento cree que un maniial de organizacién le ayudard a capacitara los empleados de oficina y 2 | lograr una fuerza de trabajo bien coordinada, El jefe del departamento de contabilidad solicita auto- ‘izacién a su jefe inmediato para elaborar, imprimir ydistribuir un manual. Por el ontario, el gerente general dela empresa tiene otra punto de vista basado en las razones siguientes: 1. Un manual de organizacién representaria un gasto adicional y aportaria muy poco benef 2. Tenderia a congelar las actividades como estan ahora; es decir, retardaria el progreso. 3. No esti seguro de que se usaria, ya que la empresa nunca ha tenido un manual de organizacién. Responda las preguntas: 1. {Qué accién deberia tomar el jefe del departamento de contabilidad? 2. Escriba el prefacio del manual de organizacidn propuesto y elabore la tabla de contenido. 3. Analice el punto de vista del gerente general Ee ce caren) Los manuals de organizacin exponen con detalle a estructura organizacional de una empresa e i sndican los puesosy la relacién que existe entre ilo, Taiién vxpican la jerargu, los yotdos desuloridad y responsabilidad, y las funciones y actividades de tas unidacles onganicas che la empresa Finalmente, contienen graficas de organizacidn complementa con janizacion y descripei6n de pues 3e detalles la informacion que bosqieja et Realice ei siguiente ejercicio: 1. Seleccione una empresa pequeta, © bien, un depar para elaborar un manual de CConsidere para la elaboracién * dentificacin + indice Introduccion > Objetivos del manual > Ambito de aplicacion > Autoridad > Cémo usar el manual Directorio. Antecedentes histéricos rento de una empresa mediana o grande teste manual los apartados que se indican a continuacién: Base legal (en caso de organismo piblico) Organigrama Estructura funcional | > Objetivas de cada unidad organica > Deveripeidn de anciones ince Los manuales de procedimientas son aquellos instrumentos de informacion en los que se consig- han, en forma metédica, los pasos y operaciones que deben sepuirse para la realizacién de las fun. cones de una unidad organica. Tn el manual cle procedimientos también se describen los diferentes puestos o unidades admi- histrativas que intervienen en los procedimientos v se precisa su responsabilidad y participacion. Suelen contener una descripeién narrativa que sefala los pasos a seguir en la ejecucion de un tra bajo con diagramas con base en simbolos para aclarar los pasos. Addemés, se incluyen las “formas ‘que se emplean y su descripcidn Realice el siguiente ejercicio: 4 Seleccione una empresa pequeiia, o bien, un departamento de una empress medina o grande para elaborar un manual de proceimientos. 2, Para Ia elaboracin de este manual con: + ldentticacidin + indice + Inoduccion > Objetivos del manual > Aleance > Cémo usar el manual > Revisiones y recomendaciones Jos apartadlos que se indican a continuacién \ | | |consig- as fur es admi ipacién, eun ta ‘formas > grande PELE rales cle pulitieas s6 politicas na son ot fa diceccion superior. Las pe p blecen lineas gura, un marco en que el personal operative pueda obrar para balancear las actitueles 1 las condiciones de la empres: i Realice el siguiente ejercicio: 1. Seleccion para e 2. Para la elaboracién de este manual const + Identitieacién * Indice * Introduccion > Objetivos del manual » Alcance { > Como usar el manual t > Revisiones y recomendaciones i + Organigrama + Declaraci6n de puliticas borat un manual de politica, i 12 empresa pequefia 9 bien un departamento de una empresa mediana o grande