Maribel Terminad

Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria
METODOLOGA Y TRABAJO GRUPAL
TRABAJO EN EQUIPO
DOCENTE: GLADYS LIMACHE
INTEGRANTES: FRANK ORTIGOSO TAPIA FRANZ ORTIZ MAQUERA DENNIS QUISPE COPARI MICHELLE PARIA PAREDES MARIBEL MAMANI CHIPANA
1. DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi padre celestial, Jess, que siempre guarda de m y mi familia. Franz Dedico este trabajo a mi familia que siempre me sostiene. Frank
Dedico este trabajo que tanto esfuerzo costo a mi amoroso padre, que siempre me demuestra su apoyo incondicional. Dennis
Este trabajo lo dedico a mi madre que con su constante apoyo y amor, hace felices mis das. Maribel
Dedico este trabajo a mi divino creador, que acompaa mis das y cuida siempre de m. Michelle
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2. AGRADECIMIENTO
Queremos agradecer la ayuda y comprensin de nuestros padres en estos primeros das de universidad, que con su apoyo hacen ms llevaderas las largas horas de estudio. Tambin queremos dar las gracias nuestra maestra Gladys Limache que siempre se muestra compresiva con nosotros.
Por ultimo pero no menos importante a la institucin que nos cobija, a la cual nos sentimos orgullosos de pertenecer a la universidad en la que forjamos nuestro destino.
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3. NDICE
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4. RESUMEN Todos hemos sido parte de un equipo de trabajo alguna vez. Ignorando quiz el enorme poder de esta herramienta de trabajo a la hora de alcanzar un objetivo. En la siguiente investigacin, se ha tratado de abarcar todo el proceso para la formacin de un equipo, y su ptimo funcionamiento. Identificando los inconvenientes que se puedan presentar en el transcurso. As tambin las principales tcnicas usadas al trabajar en uno. Los roles de los integrantes del equipo y el del lder. Que beneficios se obtienen a trabajar en uno, y cmo influye el hacerlo en nuestra forma nuestros saberes previos, y las relaciones interpersonales.
5. ABSTRACT We've all been part of a team ever. Ignoring perhaps the enormous power of this tool when working to achieve a goal. In the following investigation, we have tried to cover the whole process for the formation of a team, and optimal functioning. Identifying the problems that may arise in the course. Also the main techniques used to work in one. The roles of team members and the leader. What are the benefits of working in one, and how it influences the way we do in our previous knowledge, and interpersonal relationships.
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6. INTRODUCCIN
Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente tenemos que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos proponemos. Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer algn tipo de entendimiento con otras personas. Esto es la forma ms sencilla de trabajo en equipo. Vamos a una panadera y establecemos un equipo que tiene como finalidad una relacin comercial que nos proporcionar comida a una parte y medios a otra. Este acto de equipo es un ejemplo sencillo de lo que nos encontramos continuamente en cada proyecto que hacemos. En en- tornos en los que realizamos proyectos ms largos los equipos se vuelven ms complejos. Estn com- puestos por ms personas, su duracin es ms larga y tienen misiones ms difciles. En la universidad nos encontramos continuamente situaciones de trabajo en equipo: hacer trabajos conjuntos, realizar problemas, ayudar a otros compaeros, asambleas para hablar de temas de la clase, organizar el viaje de fin de curso, etc. En todas las ocasiones ser necesario poder hacer un trabajo en equipo para poder quedar satisfechos. En el mbito laboral, en casi todas las posiciones que se ocupan, es necesario trabajar en equipo. Las empresas se sustentan en la idea del trabajo en equipo, realizar juntos cosas que solos no se puede. Entre todos se consigue un producto, aportando cada uno un gra- nito de arena al resultado final. Desde que se entra en una empresa establecemos algn tipo de trabajo en equipo que dependiendo del tipo de empleo ser mayor o menor, pero tener capacidad de trabajar en equipo nos permite poder afrontar mejor algunos de los retos que surgen en la vida laboral. En el resto de la vida la necesidad de trabajo en equipo es igual de importante. Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo, organizar unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y posiblemente ms conflictivas. . Casi cada cosa que hacemos requiere relacin con los dems, comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir procesos de trabajo en equipo. Es momento, en este tiempo de formacin, de prepararse para el trabajo en equipo a travs de dos elementos: la prctica que nos proporciona el paso por el instituto y los centros de trabajo, y la reflexin sobre la experiencia, tratar de conocer cmo ocurren las cosas y cuales son sus causas. Este documento tiene como finalidad ayudarte en esta reflexin que ha de servir para enriquecer la prctica y para que realmente aprendas a trabajar en equipo de forma que las nuevas situaciones, laborales y de otro tipo, que te
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vayas encontrando las puedas afrontar con adaptacin posible.
la mayor
capacidad de
Antes de que se desarrollase un enfoque formal del trabajo en equipo, ya la humanidad se haba dado cuenta de que 4 ojos ven mas que 2, que la unin hace la fuerza y que sencillamente existen tareas que no pueden ser realizadas por una sola persona. 7. CONTENIDO QU ES UN EQUIPO DE TRABAJO? Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en general, las competencias de las distintas personas que lo integran. El trmino que se asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo comn, es SINERGIA. Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusin en equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los dems. Igualmente, el reto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposicin de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y tras un dilogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensin ms ntida de la naturaleza del problema y de su solucin ms eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implementarse mediante una orden ni aparece por s sola. Solamente aparece cuando al inters por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros. Qu
hace a un equipo diferente a un grupo? Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesitan serlo) porque no poseen una meta comn, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de modo integrado. Por ejemplo, los grupos ad hoc pueden ser formados para trabajar en una sola reunin, o en proyectos de corta duracin. O los grupos focalizados que son reunidos con el slo propsito de obtener informacin de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos. Tales grupos no reflejan las caractersticas tpicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo comn. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y aydandose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.
Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:
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Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo. DIFERENCIA ENTRE UN GRUPO Y UN EQUIPO DE TRABAJO Un Grupo de Trabajo se fundamenta en la existencia de un conjunto o grupo de personas que se aplican en el desarrollo de una tarea o trabajo. Los miembros de ese grupo poseen algn desarrollo y compromiso. Son individuos, dirigidos por un responsable que condensa y transmite informacin de las etapas del trabajo y distribuye tareas que, sumadas, completan el todo del trabajo encomendado Mientras que un Equipo de Trabajo es fundamentado en un conjunto de individuos que, asociados, buscan una accin comn, con determinado fin. Los miembros de un Equipo tienen conocimiento de todas las informaciones, etapas y filosofa del trabajo a ser realizado. Son individuos dirigidos por un responsable, que trata de integrar el equipo a las tareas que estn siendo desarrolladas, buscando motivar, emprender y comprometer la responsabilidad emocional de cada individuo en el trabajo. Trabajar en equipo es definitivamente un cambio mental, profundo y total. Dejo de trabajar para m mismo y comienzo a trabajar para el resto, este es el desafo de trabajar en equipo. No es slo un grupo tras un objetivo, sino personas convencidas que trabajan a un mismo tono para llegar a la mentada sinergia. En la prctica, para volver a s mismo con una cosecha de experiencias que el otro llegue a destino. Esto es clave para el aprendizaje colectivo y para alcanzar las mltiples respuestas de explicarse cmo se hicieron las pirmides, cmo se construye un portaaviones, cmo se llega a la luna o cmo se potencian las redes humanas para llegar donde queramos.
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VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO Ms motivacin: Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo. Mayor compromiso: Participar en el anlisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales. Ms ideas: El efecto sinrgico que se produce cuando las personas trabajan juntas, tienen como resultado la produccin de un mayor nmero de ideas que cuando una persona trabaja en solitario. Ms creatividad: La creatividad es estimulada con la combinacin de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexin sobre los problemas, procesos y sistemas. Mejora la comunicacin: Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicacin abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organizacin. Mejores resultados: Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados. Funcionamiento El primer elemento que define el funcionamiento de un equipo es la finalidad. Es el motivo para el que se juntan, lo que quieren hacer juntos. Es su misin, lo que tienen que construir. La finalidad determina el tipo de funcionamiento, porque no es lo mismo un equipo que se junta para preparar una obra de teatro que para disear un programa informtico. En funcin de la finalidad definiremos los siguientes pasos. La finalidad tiene que estar clara para todos los miembros de un equipo. La finalidad se desarrolla en objetivos. Describen con detalle la finalidad aadindole concre- ciones a la misin. Por ejemplo si la finalidad de un equipo es elaborar un trabajo colectivo para la clase los objetivos definen en cunto tiempo hemos de hacerlo, algunas caractersticas del trabajo y el nivel de calidad que queremos. Los objetivos funcionan mejor cuanto ms claros y compartidos sean por todos los miembros del grupo. Se convierten en una referencia permanente de la vida del equipo. El estilo es la manera de funcionar del equipo y de realizar la tarea. Por ejemplo un equipo puede tener un estilo exigente o poco exigente, profundo o superficial, idealista o realista, rebelde o su- miso, participativo o dirigido, apasionado o aburrido, etc. Si queremos hacer un trabajo escolar puede tener un estilo preciso o poco preciso, formal o poco formal, terico o prctico, esttico o basado en los contenidos, claro o poco claro, etc. Todas estas caractersticas y muchas otras definen el estilo de los equipos y de los trabajos que desarrollan.
Con la finalidad, los objetivos y el estilo definidos pasamos a disear el mtodo de trabajo que es la forma concreta de poner en marcha la realizacin de la tarea. El diccionario dice que el mtodo es el modo de hacer con orden una cosa. Sabemos lo que queremos hacer y el mtodo define la forma como lo vamos a hacer. Se trata de concretar. Cuntas veces nos vamos a ver? Cmo vamos a organizar cada sesin de trabajo? Cul va a ser el programa de todas las sesiones previstas? Qu trabajos pre- paratorios requiere cada sesin? Qu materiales necesitamos? En dnde nos vamos a juntar? Estas son algunas de las preguntas que nos ayudan a definir el mtodo de trabajo. El siguiente paso es definir funciones que tienen que cumplir los miembros del equipo. Lasfun- ciones son trabajos estables que definen un papel que tienen que cumplir para que el equipo funcione. Por ejemplo una persona puede cumplir una funcin de moderar, de dirigir las reuniones de trabajo, de apuntar las conclusiones, de relacionarse con otros equipos, etc. La realidad de cada equipo determina el tipo de funciones que tienen que cubrirse y su periodicidad. Es necesario ver cmo se decide qu personas realizarn las funciones, cunto tiempo estarn en esas funciones y cmo sern sustituidas. Todas estas funciones determinan la organizacin que tendr el equipo. El siguiente paso de concrecin son las tareas, que definen los trabajos concretos que tiene que hacer cada participante en el equipo. Es el momento de repartir todo el trabajo. Poner en marcha un proyecto requiere hacer un nmero determinado de trabajos que es necesario definir, concretar y repartir. Las tareas se concretan con bastante precisin y se reparten entre los participantes. Cuanto ms repartidas estn ms capacidad de trabajo tendr el equipo. Con todo lo anterior establecido nos ponemos en marcha, empezamos a funcionar, a realizar la misin que tenemos. Poco a poco todas las decisiones tomadas nos llevarn a confirmar algunas de ellas y a modificar otras cuando la prctica nos muestre que nos resultan tiles o que entorpecen el funcionamiento. Es necesario revisar cada cierto tiempo la marcha del trabajo y cambiar lo que sea necesario. Al acabar nuestro trabajo analizaremos los resultados obtenidos, veremos nuestro grado de satisfaccin con el trabajo realizado y sacaremos conclusiones para otros ciclos de trabajo del mismo equipo o para cuando estemos en otros equipos. Los pasos para un buen funcionamiento son:
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Finalidad objetivos Estilo organizacin Tareas Revisin Resultados
Todos estos pasos suponen tomar numerosas decisiones. Elegir entre las distintas posibilidades que tenemos. La manera de tomar estas decisiones es tambin importante. Hay tres maneras de realizarla. La primera es dejar que decida alguien por todo el grupo. Es la forma peor de todas porque el equipo asimila y cumple peor las decisiones que no ha tomado. Sirve en algunos momentos en los que no queda ms remedio, como en situaciones de urgencia. La segunda forma es votando entre las diferentes posibilidades que tenemos. Esta forma se asimila mejor que la anterior. Es una buena frmula que nos puede ayudar a salir de discusiones interminables. Tiene como ventaja que es bastante rpida y sencilla. El inconveniente que tiene es cuando hay posiciones muy enconadas y los que pierden lo viven mal. Es frecuente que les lleve a sentirse incmodos y no cumplir con decisin lo acordado. Las votaciones nos sirven para muchos momentos. La tercera forma de decidir es establecer un consenso, que significa llegar a un acuerdo sin votaciones que recoja parte de cada una de las posiciones del equipo, sin optar por una en concreto. Es llegar a un punto medio que permita que todos queden satisfechos y que la propuesta tenga lo mejor de cada una. Este es el sistema que facilita una mayor asimilacin y cumplimiento de la decisin. El nico inconveniente es cuando no se consigue consensuar algo y las discusiones se alargan mucho. Lo dems son ventajas, porque generalmente la decisin ser buena y todos se sentirn reflejados en ella. Es el sistema que conviene adoptar en las decisiones ms importantes. Son tres formas de decidir que usamos continuamente y que conviene que manejemos bien para que las decisiones sean acertadas.
Dinmicas internas En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan una estructura concreta. Son las dinmicas internas, que son particulares para cada equipo pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms habituales con la finalidad de poderlas comparar con las de los equipos en los que participamos, tratando sobre todo de encontrar caractersticas que nos puedan indicar cmo es nuestra realidad. Equipo individualista: es el formado por participantes preocupados cada uno en sus objetivos particulares pero despreocupados de los objetivos colectivos. Expresado con ms claridad, se trata de que cada uno va a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el de al lado. En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema de un movimiento artstico. Son cinco participantes y deciden coger cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entrega lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un trabajo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un objetivo, pero no es trabajar con los dems. Es algo ms prctico que parte de la falta de inters por lo colectivo. Los participantes no se nutren con los dems, solo se apoyan en ellos para conseguir sus propios objetivos. Todos para uno: es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de uno de sus miembros. Es un equipo desequilibrado. Es como en un equipo de ftbol, cuando hay una estrella y todo el equipo hace el trabajo esforzado para que la estrella marque el gol y siga siendo admirado por todos, mientras los dems se quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale de muy poco. La satisfaccin es para una sola persona. El trabajo es para todos los dems. La finalidad del equipo est desviada. Se trabaja para el equipo slo si se hace a travs de la persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros. Uno para todos: es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que sustituye la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est satisfecho porque su esfuerzo es muy reducido y porque consigue los objetivos sin tener que aportar casi nada. Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo. Hasta esta situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende y lleva a esa persona a asumirlo o que el equipo no funcione. Es una responsabilidad conjunta. El grupo est dormido. Es una forma de falta de trabajo en equipo, aunque pueden llegar a conseguirse los objetivos. La persona que
trabaja encuentra cierta satisfaccin en el so- breesfuerzo, al mismo tiempo que su desgaste es muy fuerte. Las personas que no trabajan encuentran cierta satisfaccin en la comodidad, al mismo tiempo que su posicin es poco estimulante y aburrida. Catico: es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente alterado. no hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no que se mueve para los lados, algunas veces avanza y otras retrocede sin que se pueda asociar cada movimiento a la iniciativa grupal. Es un equipo sin finalidad, no est clara o no est asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo en un detalle y al da siguiente que se plantea algo importante se abandona como si no fuera de inters para el grupo. Existe un boicoteo permanente de la propia dinmica e iniciativa. La satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos, pero el equipo tiende a desaparecer porque no posibilita que se cumpla la finalidad. Los que intentan trabajar la finalidad tienen una oposicin tan fuerte que acaban abandonando. A veces es una fase de un grupo y a veces es una dinmica estable. Dividido:es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos con visiones enfrentadas permanentemente. La divisin lleva a que gran parte de la energa se dedique a la confrontacin y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por la otra parte del grupo. Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en estos equipos es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros puede estar en las personas ms integradas en la dinmica de oposicin entre grupos, que al tener enfrente posiciones que considera espantosas consigue tener la sensacin de tener toda la razn en sus actos y decisiones. Adems, los grupos divididos pueden tener mucha unin interna. En el fondo la mayora del equipo est a disgusto porque no consigue sus objetivos y porque la iniciativa choca permanentemente sin encontrar salida, lo que produce gran insatisfaccin. Falso equipo: es el grupo en el que aparentemente todo funciona bien y que en realidad tiene muchos problemas que no son reconocidos por sus miembros. La dificultad en estos equipos es conseguir que
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se pueda ver la realidad, porque mientras que no hay reconocimiento de los problemas, stos no se pueden abordar. Se pone mucha energa en negar que haya dificultades. La finalidad se cumple como parte de la negacin de los problemas y esto lleva a aguantar la situacin ms tiempo. En otras ocasiones la finalidad no se cumple porque los problemas de fondo provocan que se bloquee la actividad. En cualquiera de los dos casos el equipo necesita un tiempo para poder afrontar sus dificultades, pues emocionalmente la insatisfaccin es grande. Antes de pasar una crisis se suele producir una dinmica de este tipo. Sinrgico: es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y funcionan adecuadamente. La finalidad est clara para sus miembros y se trabaja para conseguirla con la iniciativa y el esfuerzo de todos. Los miembros del equipo tienen cada uno su espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo cada uno en funcin de sus caractersticas personales. La relacin es buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones que van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a mantener la convivencia y el trabajo. no es un equipo perfecto, sino capaz de ir asumiendo poco a poco su realidad. La crtica es constructiva. Todos los miembros sienten satisfaccin por la tarea y por la relacin. Cuando no hay resultados la responsabilidad es de todos y se utilizan los fracasos para aprender y afrontar los nuevos proyectos con nuevas fuerzas. Estas son algunas de las dinmicas que se ven en los equipos en ocasiones de forma espordica y en otras ocasiones de forma estable. Si perteneces a un equipo de trabajo, podis describir la dinmica interna propia y esto puede ser el principio de un buen debate. Las normas Son el conjunto de reglas que guan el funcionamiento de un colectivo. Regulan las conductas, las actitudes y las relaciones. Las normas son guas establecidas que determinan cmo tiene que ser el funcionamiento, en este caso, de un equipo. Las normas pueden ser explcitas o implcitas. Las explcitas son las que estn enunciadas claramente por los miembros del equipo, escritas o habladas, y todo el mundo conoce y puede expresar y explicar. Las normas habladas es necesario dejarlas claras al empezar a funcionar el equipo de trabajo. Despus cada vez que se empieza
un nuevo ciclo de trabajo se vuelven a redefinir. Si la eleccin de las normas se hace entre todo el equipo se asumen y funcionan mejor que si lo realiza parte de equipo. Las implcitas son las que se han ido adquiriendo sin darnos cuenta de cmo ha sucedido. En un momento determinado hay normas que estn presentes y tienen una gran importancia sin que nunca se hayan decidido. Estas normas es interesante saber cmo han llegado a implantarse, quin las ha hecho y cmo se han puesto en funcionamiento. Cuando funcionan sin darnos cuenta nos mandan sin que tengamos posibilidad de modificarlas. Las normas pueden ser de muchos tipos. Pueden hablar del funcionamiento del equipo, de la comunicacin, de las relaciones, etc. Una regla de funcionamiento puede determinar quin toma la iniciativa en el equipo. Podra ser cosa de cualquier persona pero curiosamente es siempre la misma persona la que lo hace y el grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es una norma, un funcionamiento fijo. otra puede ser cmo se recoge el material que se utiliza en el equipo. Una norma de comunicacin puede ser que determinados asuntos no se hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo se queda sin expresar y esto se repite con el mismo tipo de situaciones a lo largo del tiempo. otra norma en un equipo de trabajo en un con- texto laboral puede ser que al jefe no se le lleva la contraria. Esta norma generalmente no estar explicitada pero ser determinante. Una regla de relacin puede ser que determinadas personas se relacionan entre s y no se relacionan con otras del equipo que tienen un nivel diferente. Unas sern explicitas y otras implcitas, unas ms claras y otras menos, pero todas son normas que rigen el funcionamiento del equipo. Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algn tipo de consecuencia que en cada grupo es diferente. Por ejemplo, cuando una persona acude a su centro de trabajo poco aseada posiblemente tendr que enfrentarse a alguna consecuencia, a pesar de que no se haya explicitado como regla. Tambin hay reglas que determinan qu personas pueden sal- tarse determinadas reglas. Por ejemplo, en un equipo todos llegan puntuales a las citas, con unos diez minutos como mximo de tardanza, excepto una persona que llega siempre media hora tarde. A veces se retrasa inesperadamente una cita y esta persona llega igualmente tarde. Adems la respuesta del grupo es de aceptacin de esa realidad. La norma dice que a esta persona s se le permite llegar tarde. Al da siguiente otra persona llega igual de tarde y el grupo al completo se enfrenta a ella recriminando su funcionamiento. Las normas incluyen tambin las excepciones y las consecuencias.
Es importante conocer las reglas con las que funcionamos para poder modificarlas cuando no sean satisfactorias. As descubriremos reglas confusas, anticuadas e injustas que podremos discutir y adaptar a nuestra realidad. Cuando se atraviesan periodos de crisis es momento de revisar las normas fijadas para salir del atasco, consolidando las normas bsicas, modificando las que no se ajustan a las necesidades del momento e introduciendo otras que respondan a realidades nuevas. LA TAREA Y LA RELACIN En un equipo siempre existen dos aspectos diferentes y complementarios: la tarea, la misin que tiene que cumplir en base a su finalidad y objetivos; y la relacin, el contacto entre las personas y las dinmicas que se establecen. En un equipo de trabajo los dos aspectos estn ntimamente relacionados. La tarea es muy importante y seguramente est bien clara y definida y las relaciones tienen un aspecto ms reglado y otro ms abierto que depende de las caractersticas de cada persona y de la marcha de los acontecimientos. En una conferencia sobre el tema, una ponente deca que dos personas podan tener muy mala relacin personal y trabajar bien en equipo. Esto en la prctica es complicado. Los equipos disponen de una cantidad de energa determinada. Cuando la relacin nos preocupa, de manera natural dedicamos parte de nuestra energa a abordar las cosas que pasan en ella; la consecuencia es que dejamos de dedicar parte de la energa a la tarea. Si algo de la relacin nos preocupa mucho la energa que va a ello es toda o casi toda la disponible y la tarea se queda en suspenso o abandonada. Si la relacin est muy mal la tarea se bloquea. Esto quiere decir que relacin y tarea estn ntimamente relacionadas y es necesario tenerlo en cuenta a la hora de participar en equipos de trabajo. Es verdad que para que funcione un equipo de trabajo no es necesario que todas las personas se lleven muy bien, pero s se necesita que las relaciones estn claras y ordenadas. Dos personas pueden tener una relacin distante, fra e incluso mala, pero si las cosas estn habladas y se ha establecido algn tipo de pacto podremos evitar que la energa se vaya a las relaciones. El asunto ms importante para el buen funcionamiento de las relaciones en un equipo es la claridad, es decir la capacidad de abordar las situaciones relacionales, ponerles nombre, ponerles lmites y acordar salidas constructivas y compatibles para el equipo. Cuando no hay claridad nos podemos encontrar con la realidad tan frecuente de equipos que se dividen en dos y se dedican a hacerse la vida
imposible en vez de sacar para adelante la tarea que tienen encomendada de la mejor manera posible. Tambin ocurre que cuando existe una relacin demasiado mala, ni siquiera la claridad nos permitir un funcionamiento correcto. Es necesaria la claridad y un mnimo en la relacin. Por el contrario, la buena relacin tambin se convierte en un estmulo para la tarea. Si la relacin funciona bien (la relacin perfecta no existe en la realidad), el deseo de participar en el grupo aumenta y los miembros del equipo tienden a responsabilizarse ms de los objetivos y los trabajos. De la misma manera, el buen funcionamiento de la tarea acerca y motiva a los miembros del equipo. LA COMUNICACIN El elemento que engrasa la relacin es la capacidad de entenderse. El camino bsico hacia el entendimiento es la comunicacin. Los equipos parten de las capacidades individuales que, sumadas y acopladas, constituyen la realidad inicial del equipo, que puede ser desde un buen funcionamiento de la comunicacin hasta uno muy malo. A partir de la realidad con la que comienza el equipo se crean una serie de costumbres de comunicacin que nos pueden permitir mejorar nuestra capacidad de entendernos. Por ejemplo, en un equipo que est realizando un trabajo escolar en un instituto, si antes de empezar cada sesin de equipo nos tomamos un tiempo para compartir cmo ha ido el trabajo individual, estaremos creando una costumbre que nos ayudar a comunicarnos mejor. La capacidad de comunicarnos se desarrolla con la prctica. Un equipo ir aprendiendo conjuntamente segn vaya siendo su experiencia. Cuando sus experiencias sean negativas tendr fases de mayor incomunicacin que poco a poco dejarn paso a nuevas situaciones. La comunicacin en un equipo tiene que tener varias caractersticas: Cotidiana: Significa que tiene que ser una prctica habitual, frecuente, acostumbrada. Es necesario aprender a comunicarse cuando las cosas van bien. Expresar lo que nos gusta y lo que no nos gusta. La comunicacin nos da sensacin de seguridad en el equipo, mientras que si tenemos la impresin de que los problemas se van acumulando sin hablarlos estaremos con la sensacin de que pueden explo- tar las cosas en cualquier momento. Hay ocasiones en las que la comunicacin es muy importante y los miembros de un equipo lo sienten. Suele ser en los momentos de conflictos. Cuando haya costumbre de comunicarse de manera habitual podremos entendernos, mientras que si no hay esa costumbre es ms difcil empezar en ese momento.
Directa: Significa que la comunicacin positiva es la que se establece entre las personas que necesitan hablar algo y en la que se expresa con claridad lo que se quiere decir. Lo primero es que las cosas es necesario hablarlas entre los protagonistas, no a travs de terceras personas. Las habladuras dificultan mucho la relacin dentro de los equipos. La dinmica de comunicacin ms til es la que se establece entre las personas afectadas. Aun- que en algunos momentos sea de ayuda comentar lo que pasa con otras personas, al final es necesario aclarar las situaciones entre las personas implicadas. Hablar con claridad significa expresar lo que se necesita decir, sin quedar- nos a medias, sacando todo lo que nos inquieta, preocupa o molesta. Cuando no sale todo nos quedamos con sensacin de algo incompleto y de que lo expresado no es suficiente. no es satisfactorio para nosotros. Hablar con claridad no quiere decir utilizar lo que decimos para daar a la otra persona. Eso es un mal uso de la claridad, cuando la intencin no es aclarar sino agredir al otro. Completa: Es necesario transmitir lo objetivo y lo subjetivo. objetivo es lo que sucede en realidad, los hechos concretos de los que se habla. Lo subjetivo es cmo lo vive cada persona, como se siente. Esta parte no es visible, pero es real. Los comportamientos y las emociones forman conjuntamente la realidad que ha de ser compartida. Si slo conocemos los hechos nos falta la experiencia individual, mientras que si slo conocemos cmo lo viven las personas, nos quedamos sin la informacin de lo objetivo que forma parte imprescindible de la realidad. Ambas partes han de formar parte de la comunicacin. Inmediata: Es necesario hablar en el momento adecuado. Esto es un enunciado general, pero bsica- mente quiere decir que la comunicacin tiene su mayor potencial en el momento en el que se siente la necesidad. Si se habla antes de sentir la necesidad posiblemente sea difcil llegar a algo significativo. Si se habla despus el tema cada vez estar menos accesible y mientras se habr ido empobreciendo y pudriendo dentro de nosotros. Dejar las cosas hace que se deterioren y que nos invadan. Elegir el momento adecuado es responsabilidad del que siente necesidad y es algo que se va aprendiendo. Constructiva: La comunicacin siempre tiene que estar orientada a encontrar una salida. Cuando se est hablando sobre dificultades de equipo, hemos de intentar que cada conversacin se cierre de forma constructiva. Llegar a elementos comunes. Elaborar una conclusin que
sirva para todo el equipo. Cuando la comunicacin sea social, como charlar de cosas que nos apetecen, puede tener cualquier rumbo. Sin embargo, cuando la comunicacin est encaminada a afrontar situaciones a las que el grupo necesita dar salida, tiene que estar orientada a encontrar vas que faciliten la convivencia. Cuando hay problemas, lo importante no es hablar por hablar, ni desahogarse, ni ganar, sino encontrar formas para mantener el funcionamiento del equipo; y para ello la comunicacin tiene este carcter de construir el acoplamiento del equipo en cada momento de su historia. La comunicacin en un equipo conviene que tenga estas caractersticas. Aprender a entenderse es un camino que dura toda la vida y al que estamos poco acostumbrados en los equipos de trabajo. En las asambleas de clase se ve la falta de costumbre, al igual que en muchos sitios en los que funcionan los adultos. Sin embargo, en la vida de un equipo es de gran importancia el entendimiento y los lmites que tenemos en esta capacidad. LOS ROLES Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan origen a posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se denominan roles. Son papeles que se cogen en la dinmica grupal y que se mantienen de manera permanente, generalmente sin darnos cuenta de que hemos cogido ese papel o rol. En cada papel hay elementos que ayudan y que dificultan el funcionamiento del equipo. Por ejemplo una persona que discute todo lo que surge en un equipo ayuda a ste a profundizar en los contenidos al poner en duda las cosas que aparecen, al tiempo que dificulta si no es capaz de llegar a algo concreto por la misma costumbre de polemizar. Una persona que ocupa el rol del gracioso del grupo ayuda a un grupo a desdramatizar situaciones y a relajarse y divertirse mientras que dificulta cuando pretende convertir en humor situaciones en las que es necesario establecer una comunicacin directa. La tendencia a ocupar roles es inconsciente y natural. Cuando un equipo comienza a funcionar suele haber una cierta tensin por la falta de roles que se soluciona cuando cada persona ocupa un lugar estable en el equipo. As cada persona tiene claro cual es su sitio, su importancia, lo que puede hacer y lo que no y lo que los dems van a esperar de l. Todo esto da seguridad a los participantes y ayuda al funcionamiento del grupo a la vez que limita la libertad individual. La satisfaccin que encuentres en el papel que ocupas tambin influye mucho en tu entrega y dedicacin al equipo. Si un participante se siente escuchado e importante buscar ms la relacin grupal que otro que
no es atendido. La realidad en todos los grupos es que hay personas a las que se escucha y ve poco y otras que cualquier cosa que digan es tomada en cuenta. La mejor manera de entender los roles es viendo algunos de los que ms se repiten en las aulas de secundaria, y que te ser ms fcil reconocer. Algunos se han convertido en estereotipos, utilizn- dose a veces con un sentido peyorativo; sin embargo, todos estos roles aportan aspectos positivos y negativos al grupo, le imprimen su carcter. Algunos de estos roles son: El empolln. Es el papel que ocupan las personas que dedican toda su energa a obtener resultados acadmicos brillantes. El rol se centra en la tarea, en este caso en la actividad individual. Aporta al grupo una indicacin de las posibilidades que tiene cada individuo de desarrollar los estudios. El invisible. Es el papel que ocupan las personas que pasan desapercibidas en una clase, los que de repente te das cuenta de que existen despus de haber convivido con ellos durante un buen tiempo. Su energa la ponen en adaptarse a las situaciones y pasar desapercibidos. Aportan al grupo seguridad, confianza y comodidad, ya que no crean problemas. El guaperas. Es el papel que ocupan las personas que dedican su energa a atraer a los dems a travs de su simpata y su fsico. El rol se centra en las relaciones y es individual, es decir, los objetivos de la tarea y del grupo son secundarios. El rebelde. Es el papel que ocupan las personas que dedican su energa a pelearse con las cosas y personas que estn presentes. Su dificultad es aceptar la realidad que hay en el grupo o en el equipo. Se fijan ms en lo que falta y pelean para conseguirlo adems de no convivir bien con lo que ya existe. Su rol se centra en la actitud que llevan tanto a la tarea como a la relacin. Aportan al grupo la ampliacin de su realidad al poner sobre la mesa aspectos que no estn presentes y que pueden enriquecer la vida del grupo, mientras que lo dificultan al necesitar la confrontacin para encontrarse cmodos, es decir ponen trabas a las situaciones de encuentro y tranquilidad. El chivo expiatorio. Es el papel que ocupan las personas que se convierten en responsables de todo lo malo que ocurre en el grupo. Es como la puerta de atrs de la clase a travs de la que desembocan todas las situaciones incmodas responsabilizando a la persona que asume este rol. La aportacin que hace al grupo es crear
una va de salida para las situaciones que provocan tensin e incomodidad, mientras que su posicin dificulta que los miembros del grupo asuman su responsabilidad y se comporten de una manera ms madura. EL LDER. Es el papel que ocupan las personas que conducen la clase o el grupo. Representan la posicin de mayor poder en el grupo. Se encargan de orientarlo, tienen gran influencia y es la principal referencia en el grupo. Participan de forma decisiva en algunos aspectos como la toma de decisiones. Son las personas ms escuchadas y tenidas en cuenta lo que les lleva a tener ms implicacin en el grupo. La conduccin del grupo puede ser positiva o negativa. Existen lderes que ayudan mucho a los grupos y otros que los colocan en funcin de sus intereses. Cada persona ocupa un rol que en algunas ocasiones representa una postura muy conocida o en otras ocasiones es una posicin ms personal, menos conocida, pero que rene las caractersticas del rol: ajustarse a un papel fijo en las relaciones en el grupo. El rol se adopta en funcin de nuestras caractersticas individuales, de la realidad del grupo y de su finalidad. Cuando ocupamos un rol dejamos fuera de nuestro repertorio de conductas todo lo que no es adecuado en ese papel. Por ejemplo un lder suele dejar fuera la inseguridad o la fragilidad y pretender presentarse siempre como alguien fuerte que puede con casi todo. Un empolln esconder su ignorancia, las cosas que no sabe o que no controla. El gracioso dejar fuera su tristeza; cuando tenga algn disgusto lo esconder y lo convertir en una situacin de humor, cuando en realidad su sentimiento ser de tristeza. Todo lo que nos dejamos fuera son elementos interesantes para hacer que nuestra vida en el grupo sea ms enriquecedora. Siempre que podamos colocarnos en papeles diferentes de los que usamos habitualmente tendremos experiencias estimulantes, aunque en muchas ocasiones nos resulten extraas. Alguien que se deja llevar siempre, encontrar estimulante asumir la responsabilidad; alguien que pretende dirigir todo podr disfrutar de una experiencia que dirija otra persona; alguien que se centre en la tarea aprender mucho explorando las relaciones; y alguien que se centre en las relaciones se sentir ms capaz si explora su capacidad para llevar adelante las tareas. Resumiendo, normalmente ocupamos roles en los grupos de forma natural porque nos dan seguridad y estructuran el grupo y es bueno ampliar nuestro repertorio de posibilidades explorando aspectos que quedan fuera de nuestro papel.
Los roles vistos anteriormente son tambin similares a algunos de los que puedes encontrar en el trabajo. Pero, adems, en concreto en el ambiente laboral tambin se han estudiado roles que se repiten como pueden ser algunos de los siguientes: El coordinador. Es un rol centrado en las relaciones aunque tiene muy en cuenta la accin. Conducen los equipos de trabajo, organizndolos para que sean capaces de desarrollar las tareas que tienen encomendadas. Son personas que atienden tareas y relaciones al mismo tiempo, aunque cada uno puede tener estilos muy diferentes. Unos atienden mucho las tareas y otros se fijan ms en las relaciones. Es un papel importante porque en torno a l se estructura el equipo de trabajo. Pueden cumplir papeles muy constructivos y estimulantes y lo contrario, en funcin de cmo lo haga cada persona. Los aspectos ms positivos son la capacidad de ayudar a entenderse y a tomar decisiones. El cerebro. Es un rol centrado en la actividad mental. Suelen ser personas creativas que tienen claro como se han de hacer las cosas. no son personas de accin, sino de pensamiento. En este terreno es en el que aportan ms pues son capaces de crear visiones claras que ayudan al equipo a orientarse en la consecucin de la tarea. Son personas creativas. Sus limitaciones estn en el terreno de la accin, en la que se atascan, y de las relaciones, que les suele costar mucho esfuerzo. Aportan metas claras al equipo. El iniciador. Es un rol centrado en la accin. Son personas que tienen como caracterstica principal su capacidad de transformar las ideas y las decisiones del equipo en acciones encaminadas a desarrollar la tarea. Su principal aportacin es que comienzan a actuar. En general son personas prcticas y eficientes, orientadas a la disciplina y que no buscan cosas espectaculares sino que les satisface ver como se van construyendo las cosas ms sencillas. Son personas imprescindibles en los equipos de trabajo. El ampliador. Son las personas que en los equipos de trabajo se dedican a ampliar los horizontes buscando siempre nuevas posibilidades y oportunidades. Se centran ms en lo que podra ser que en lo que es en el presente. Su aportacin es la aportacin de nuevas posibilidades para el trabajo del equipo. Se suelen centrar en muchas ocasiones en el conocimiento de nuevos materiales y contactos. Son personas idealistas y optimistas que tienen como dificultad ser poco prcticas y perder el inters por las cosas cuando comienzan a funcionar. Se centran en las relaciones y en las ideas pero sobre todo con el exterior.
El cohesionador. Es un rol centrado en las relaciones. Su funcin en los equipos es crear un ambiente relacional adecuado para funcionar. Los equipos de trabajo necesitan que las relaciones que se establecen sean suficientemente buenas para que se pueda cumplir la tarea. El rol del cohesionador desarrolla esta funcin a travs de la comunicacin, el contacto directo, el humor, las iniciativas y en general de una actitud cooperadora con las personas que facilita que se despierten en los dems sensaciones de simpata y satisfaccin. Esta aportacin al equipo es muy importante. El dinamizador. Es un rol centrado en la accin. Son personas que se concentran en la tarea y que se relacionan con el trabajo de forma constructiva y dinmica encontrando satisfaccin al desarrollo de la tarea y contagiando de alguna manera esta sensacin al resto del equipo del trabajo. Tienen una buena capacidad de trabajo y no lo realizan de manera mecnica, sino con cierto nivel de ilusin. Son referentes dentro del equipo en el nivel de la tarea y en muchas ocasiones tambin en las relaciones. Los obstculos los afrontan como retos y acaban suponiendo una nueva motivacin para la tarea. Con esta actitud cumplen una funcin de dinamizacin sin que se lo propongan expresamente. El especialista. Es un rol centrado en la actividad mental muy relacionada con la accin. Son personas que se concentran en un aspecto concreto del trabajo, dominndolo como nadie ms y convirtindose en un referente del equipo en ese tema. Su aportacin es elevar la capacidad del equipo en un aspecto importante en el que el resto no tendrn que preocuparse, porque el especialista lo controla con seguridad. Las ventajas que consigue son que se le concede libertad en el funcionamiento a cambio de que su aportacin especializada se mantenga. Si ests inmerso en la realidad laboral observa para ver si puedes identificar algunos de los roles que observas en tus compaeros e incluso el rol en el que te colocas t mismo. Los equipos en los que participamos El funcionamiento de los equipos tiene mucha relacin con el entorno en el que se desarrollan. Revisamos ahora algunos elementos de los equipos en los que puedes participar en este momento: En el instituto: el trabajo en equipo es frecuente en el tiempo que dedicas a estudiar. En algunas ocasiones ser el profesora- do el que
te proponga realizar trabajos en equipo y en otras se- r tu propia iniciativa la que te lleve a organizarlos junto a otras personas para poder llevar mejor los estudios. Tambin existen momentos en la vida del instituto en los que es posible participar en equipos de trabajo de manera voluntaria, como por ejemplo en el equipo de mediacin, las reuniones de delega- dos, la organizacin de algunas actividades, etc. En el instituto es el momento de aprender a trabajar junto a otras personas. En los equipos que participes reflexiona sobre su funcionamiento, lo que va bien y lo que va mal, comntalo con tus compaeros/ as de equipo y proponed cambios sencillos que permitan trabajar conjuntamente de manera satisfactoria para todos. Lo ms difcil de aprender y lo ms interesante es hacer trabajos en los que todo el mundo aporte y todos aprendan de todos. Para eso es necesario hacer un trabajo sin apresuramientos y tomando tiempo para la reflexin sobre el funcionamiento del trabajo y del equipo. Los equipos que se organicen funcionarn mejor si los participantes se eligen voluntariamente. En el trabajo: es el ambiente ms complicado. En el instituto puede salir mal un trabajo y puedes sacar conclusiones para otras veces. En el trabajo hay que asegurar un mnimo desde el principio y desde ah ir hacindolo cada ao mejor, cuando se repita el mismo trabajo a lo largo de los aos. La realidad de cada trabajo es muy diferente y es difcil hablar en general. Procura buscar un lugar en tu equipo de trabajo que te permita aportar a la tarea comn, aprender para ti y relacionarte de manera satisfactoria. Las tres cosas te permitirn desarrollarte en el ambiente laboral. Si no aportas al trabajo comn acabars teniendo problemas. Si no aprendes acabars aburrindote. Si no encuentras satisfaccin en las relaciones acabars quemndote. Cada trabajo ofrece unas posibilidades que tienes que aprender a utilizar. Depende de cada uno cmo se site en los equipos dentro de los lmites de la realidad laboral. Si nunca has trabajado o si acabas de empezar en un centro nuevo comienza conociendo como es su funcionamiento y analiza las posibilidades que tienes de coger una posicin satisfactoria para ti y para los dems. Poco a poco ve tomando tu posicin buscando posibilidades de aportar, aprender y relacionarte. Aprende de los fracasos laborales. Saca conclusiones y aplcalas en tus nuevas experiencias laborales. Aprende a manejarte con los compaeros de tu nivel laboral y tambin con los que estn por encima. Despus tambin con los que tengan un nivel inferior o dependan de t. En la posicin que te encuentres busca la satisfaccin en los equipos en los que participes.
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En las asociaciones: es un buen sitio para el aprendizaje. Si ests en una asociacin es voluntariamente. T decides hacer lo que haces y lo que te mueve es tu inters. Este es un buen punto de partida para tener experiencias interesantes. Si no ests en ninguna asociacin prueba a participar en alguna inte- grndote en algn equipo de trabajo que te motive. Cosas sencillas como preparar los carnavales, una salida o un campamento te darn experiencia y muchos buenos momentos. En las asociaciones juveni- les en poco tiempo pasas de ser nuevo a conocer bien la dinmica habitual de trabajo. Pasas de aprender a ayudar. Este recorrido completo est muy bien. Desde el principio hasta el final. Si la experiencia es buena te dar seguridad para nuevas empresas y sobre todo para el mbito del trabajo.
CULES SON LAS CUALIDADES QUE HACEN POSIBLE QUE UN EQUIPO TENGA UN ALTO RENDIMIENTO? Liderazgo: Los lderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta. Metas especficas, cuantificables: Sin una meta, no hay equipo. Por qu es importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir. Respeto, compromiso y lealtad: El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los lderes, es otra caracterstica de los equipos eficaces. Tambin existir disposicin a hacer un esfuerzo extra si est presente la lealtad y el compromiso con las metas. Comunicacin eficaz: Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El lder y los miembros del equipo deben intercambiar informacin y retroalimentacin. Deben preguntar cmo lo estoy haciendo? qu es correcto y qu es incorrecto? cmo lo puedo hacer mejor? qu necesitas para hacer mejor el trabajo? Aprender durante el camino: Hay progreso? cmo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentacin sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentacin permitir rectificar cuando se detecte que no se est en la direccin correcta. Por otra parte, el lder del equipo deber
reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se est trabajando bien y redirigir cuando no es as. Pensamiento positivo: Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin. Reconocimiento: El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo bien hecho. O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de felicitacin en definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados. TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas. Definiremos aqu cuatro de ellos, as como a sus rasgos ms reveladores. Crculos de calidad: Estn integrados por un pequeo nmero de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma rea, junto a su supervisor, y que se renen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El crculo se rene peridicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el nmero de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del crculo los que eligen el problema a tratar, siendo sta la primera decisin que habr de tomar el equipo. Recogen la informacin oportuna y, si es necesario, pueden contar con tcnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La direccin del crculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del crculo coordine y dirija las reuniones. Equipos de progreso: Tambin llamados equipos de mejora o equipos de desarrollo. Sus miembros se renen de forma no voluntaria con el propsito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente, se tratan problemas que afectan a distintas reas de trabajo o departamentos. Por esa razn, la composicin es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, as como del grado de involucracin en el problema. La duracin y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solucin, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. Equipos de procesos: Una de las lneas de actuacin con ms potencialidad en la reduccin de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestin de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso
especfico con el objetivo de mejorarlo, redisearlo o de operar en el mismo un cambio totalmente, una accin de reingeniera. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que est fuertemente relacionado con el proceso en cuestin. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias reas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. Equipos autnomos: Son conocidos tambin con el nombre de equipos de trabajo autogestionario o de equipos de trabajo autodirigidos. Representa el grado de participacin ms amplio ya que, en la prctica, la direccin delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificacin de las actividades, el presupuesto y la organizacin del trabajo. En ocasiones, incluso estn facultados para contratar o despedir el personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayora es la que decide en ltimo trmino. Este tipo de participacin es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participacin muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. III. FORMACIN DE EQUIPOS Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista SusanLedlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.
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La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades. La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo. La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y recibir informacin. La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de definir su misin y sus
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objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo". La interdependencia positivaEl aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales. Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes". Condiciones que deben reunir los miembros del equipo: Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas: 1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. 2. Ser leales consigo mismo y con los dems. 3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. 4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos. 5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. 6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin. IV. ROL DEL LDER - MENTOR EN EL TRABAJO EN EQUIPO El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no formar grupos de personas que funciones como EQUIPO DE TRABAJO.
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El lder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas para realizar una tarea. El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la determina la eficiencia de una empresa. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores. Cmo liderar? Cmo conducir? Cmo dirigir? Cmo hacer una empresa eficiente? Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos empresarios. Qu tipo de lder es el mejor? La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE ELIJA". Patrones de conducta de los lderes de equipo Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas: Iniciacin: el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas y prcticas. Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia servicios personales con los miembros. Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y acta en nombre de ste.
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Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable, reduce los conflictos y promueve al ajuste individual al grupo. Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones entre ellos en realizacin de las tareas. Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma decisiones y expresa opiniones. Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los miembros, y muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros del grupo. Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto a su rendimiento. El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad. V. DESARROLLANDO EQUIPOS El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que estn involucrados. Todos necesitan saber que estn en el equipo por una razn en particular y que su contribucin es vital. La gente joven y/o tmida podran tener que ser convencida para participar. Un problema comn en equipos tcnicos es el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. "Algunas veces tienes un can suelto (ellos piensan que tienen una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo", indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al tcnico como se supone que debe hacerse el proyecto. Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final. Luego rena a todos para discutir sus ideas y llegar a un plan comn. Una vez que el plan est establecido, es importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de informacin. Uno o mas de estas tcnicas puede ser usada para mantener al equipo
VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las tcnicas son:
Los procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas y decidir cual es la mas adecuada. Caminos que orientan al equipo sobre cmo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues facilitan la consecucin de los objetivos a lograr. Las maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar y desarrollar las actividades del equipo. Los medios o los mtodos empleados en situaciones grupales, buscando la interaccin de todos los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos propuestos.
Descripcin de las principales tcnicas. A. TCNICAS EXPLICATIVAS Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervencin del individuo es mnima. 1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. a) Objetivos

Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos.
b) Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria
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Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. c) Ventajas
Atrae mucho la atencin de los individuos y estimula el raciocinio hacindoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar crticamente las respuestas. Sirve de diagnstico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo. Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo. Propicia una relacin conductor-equipo ms estrecha. Permite al conductor conocer ms a su equipo.
d) Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. e) Recomendaciones

Prepare las preguntas antes de iniciar la sesin, no las improvise. Formule preguntas que no sean tan fciles ni tan difciles como para que ocasionen desaliento o prdida de inters. Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las que puedan ser contestadas con un SI o con un NO. Utilice los refuerzos positivos. Corrija inmediatamente las respuestas errneas.
2- MESA REDONDA. a) Objetivos

Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue.
b) Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. El grupo, el moderador y el auditorio tendrn que haber investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrn estudiado
ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado. El moderador tendr como labor dirigir la polmica e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su exposicin asignndole a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusin es de tipo conversacin (no se permiten los discursos). La atmsfera puede ser formal o informal. No puede haber control completo por el moderador, dado que los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones. Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y asuntos controvertidos. c) Ventajas

Ensea a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones ajenas. Ensea a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos adecuados y con una exposicin lgica y coherente. Es un intercambio de impresiones y de crticas. Los resultados de la discusin son generalmente positivos. Es un excelente mtodo para desarrollar sentimiento de equipo, actitud de cortesa y espritu de reflexin. Permite al conductor observar en sus conducidos participacin, pensamiento y valores. Permite recolectar gran cantidad de informacin, ideas y conocimientos. Estimula el trabajo en equipo.
d) Desventajas

Como los resultados no son inmediatos, dan la sensacin de que es una prdida de tiempo y que se fomenta la indisciplina. Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo. Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor. Si no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se escucha. Slo sirve para pequeos equipos. Es aplicable slo cuando los miembros del equipo tengan conocimientos previos acerca del tema.
e) Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad. Se les debe de dar la bibliografa sobre el tema. Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las personas estn bien preparadas.
VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Quienes creen que un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes estn equivocados. Lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carcter intelectual u operativo que tome la organizacin sean las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones ms creativas. Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol. Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus energas hacia la consecucin de un mismo objetivo. No hay lugar para el intolerante
VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN EQUIPO Entregar toda la informacin para que el equipo funcione: Debe brindarse toda la informacin requerida, o indicar dnde o con quin hablar para obtenerla. La informacin debe ser siempre fidedigna y til. Generar unclima de trabajo agradable: Incluye tanto aspectos fsicos como psicolgicos. en los fsico es importante que el lugar en donde se funcione sea relativamente cmodo, sin interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo. Como lo usual es que los equipos se renan para compartir los avances individuales, es importante que exista una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo que han hecho y estimular, de esa manera, la discusin grupal. En lo psicolgico, se deben emplear las habilidades de comunicacin interpersonal - es decir, atencin, respeto y comprensin del otro- as como una buena planificacin de reuniones. Tambin es importante recompensar los avances, tanto individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente la satisfaccin: "Ese es un buen trabajo", "estamos avanzando ms rpido de lo que supona".
Definir claramente los tiempos para lograr la tarea: Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la clara definicin de plazos para cada tarea. Es recomendable recordar a tiempo los das de reunin y las fechas de trmino de los plazos, as como lograr que todos estn de acuerdo en los das y horas de tales reuniones. IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO Si se logra cumplir el desafo de motivar y comprometer a los socios en la organizacin, surge un nuevo desafo: que su ingreso a equipos de trabajo sea acogedor y estimulante. Buenas comunicaciones interpersonales El papel de todo dirigente y de todo encargado de un equipo es generar clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se escuche a los otros y manifiesten los desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se un nivel mnimo de real comprensin por el otro y que haya algn grado afecto entre los integrantes. Equipo concentrado en la tarea Se deben generar las condiciones para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de todo el grupo, en funcin de lo programado. Definir laorganizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones que cumplir cada persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer y establecer un calendario de reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros. Establecer lasituacin, tema o problema a trabajar. Es necesario establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa definicin de objetivos y con metas alcanzables. un se d de
Inters poralcanzar el objetivo.
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Debe haber inters por alcanzar el objetivo comn y estar de acuerdo en ste, considerando las motivaciones de cada miembro del grupo. Crear un climademocrtico. Es importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona. Ejercitar el consenso enla toma de decisiones En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el mximo de informacin antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms que con votaciones. Disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los dems tambin lo aprendan. X. POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?
Metas no claras
Toda meta tiene el propsito de definir un objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos dnde est es ms fcil llegar hacia l. Pero, en equipos las metas cumplen una funcin adicional. Las metas concentran y canalizan los aportes y la energa de cada miembro de un equipo en una sola direccin. Si no hay una meta clara, los miembros no se cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Los equipos se establecen cuando existe una meta completa y compartida. Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizacin. Sin embargo, los equipos de trabajo se mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que abarcan muchas reas y departamentos. El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener xito nicamente si las cabezas de la organizacin estn convencidas y capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en
equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y pensar todos como un solo territorio: la empresa.
Liderazgo no efectivo de equipos
Los miembros de equipos recin formados son como los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten incmodos porque estn acostumbrados a trabajar solos y a que el xito solo dependa de ellos. En esta etapa del equipo que suele durar entre seis meses y un ao el lder debe ser directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de cooperacin y mejoran sus relaciones. Entonces, el lder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a uno participativo. El lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del equipo.
Individualidad
El problema es que nos limitamos a ver nicamente nuestras diferencias e individualidades. Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y por eso es muy difcil de romper. Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar nicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma contribuiremos a formar un verdadero equipo Cmo prevenir los problemas en el equipo? No sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el equipo. Evitar separar a algn miembro del equipo, ya que es muy importante la unin del mismo. Por eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo conforman! Por lo tanto:
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Reunirse Mantenerse Trabajar Henry Ford.
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XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los "gurs" de la administracin, junto con la reingeniera de procesos, la planeacin estratgica, etc. En otros trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestin, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los mejores equipos argentinos se lo denomin "la mquina". Mas all de la connotacin popular que el trmino tiene mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos mquinas y como tales tenemos una visin muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy ac se trabaja en equipo, es mas una ilusin y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra ms, y van ...", y se desmotivan con razn.
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El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los lmites y los alcances acerca de qu entendemos por calidad y por equipos, y de cmo lograrlos. Puede haber equipos "mquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organizacin y no para s mismos por lo que no habra una articulacin entre satisfaccin individual y calidad organizacional. En otros trminos, los equipos no son mquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayscula. IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACINDOSE Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propsito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interaccin entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interaccin humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Es por eso que el trabajo en equipo est siempre hacindose: es una de las esencias de s mismo. Y tambin es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinrgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en trminos del estilo de gestin de su conductor o de la interaccin de los integrantes es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmacin es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerrquicos, como tambin para equipos autodirigidos.
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El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus tcnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientasmas significativas del trnsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede tambin aprender cmo aprende. La concepcin de Calidad que cada integrante tiene es un obstculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstculo porque puede generar incomprensin en el otro. Una oportunidad porque es un mbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender. IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una obviedad. Sin embargo, se ha observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direccin con los procesos de formacin de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestin gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no slo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despus de bastante tiempo, son la principal limitacin vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirmide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de polticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeas cosas que posibiliten la recuperacin de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan fro, tan matemtico, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno tambin es un ser humano, as que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo.
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Esta es una de las Ideas Fuerza ms difcil de implementar. El Capital Intelectual, que recin ahora encuentra formas de ser medido en trminos de conocimientos y econmicos, resulta determinante para la gestin. No parece ser casualidad que su enunciacin como tal corresponda slo a los ltimos aos. Estas ideas fuerza son escritas con el propsito de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo que en procesos con mquinas, etc. Uno no nace sabiendo, se requiere aprendizaje, entrenamiento en la tcnica y fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad es para uno ... y entonces para los otros. IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interacta con otra tendiente a mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los proceso de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concentrese en la gente y se concentrar en la Calidad. El proceso de formacin de equipos de trabajo es un proceso signado por xitos y fracasos (cmo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por s mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los aos, los compaeros con quienes trabajamos no son clones, , son distintos (por suerte) y tambin cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (an pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos. XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO A menudo percibimos de manera equivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo porque no analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que uno piensan que son; existe una dificultad: cmo podemos percibir con precisin el uso que damos al tiempo? Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en parte lo est, pero el resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. Ningn problema se puede resolver sino est bien definido.
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Practicar un anlisis de tareas y tiempos del equipo puede ser sumamente til. Nos ayudar a ver en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si existe duplicacin de esfuerzos, y a reflexionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las acciones del equipo. Anlisis de Tiempo y Tareas del equipo Este anlisis est destinado a mejorar ambos. El propsito es que todos sus integrantes se dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis etapas. 1. Comenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales:

Qu tratamos de conseguir? Qu es lo importante y que es lo secundario? De qu podemos prescindir sin correr ningn riesgo? Qu niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funciones? Qu se puede simplificar o racionalizar?
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a ciegas 1. solicitar a los integrantes del equipo que enumeren todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista inicial incluir todo de modo que se les solicitar que la completen a la siguiente semana con lo que puedan haber recordado que faltaba. 2. Combinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas: esta lista mostrar las tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar todo lo que no sea til Llevar la lista de registros semanales requiere la cooperacin del equipo, que se puede obtener fcilmente con tal de que el Lder participe activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es descubrir y remediar problemas, no encontrar culpables. 3. Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de tareas se crear una matrix de registros de tiempo. 4. Al final de la semana confeccionar una matrix general de tareas y tiempos para el equipo completo. 5. Entregar a todos los miembros del equipo una copia del informe final: se pedir que la revisen con cuidado y luego se renan para intercambiar sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas. Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y como se hace,
quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el valor de lo producido. Este es el meollo del anlisis. El anlisis de tiempos y tareas de trabajo en equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como corresponde, nunca deja de sealar posibles vas para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los que hubo acuerdo. Por donde hay que empezar Establecer una eficaz administracin del tiempo en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hbitos, y esto puede significar una dura tarea, no se logra nicamente impartiendo rdenes. Entonces cul es la clave?. La autodisciplina . La disciplina es el ingrediente fundamental que hace posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administracin del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos; la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y llevarlas a cabo. La disciplina no slo es indispensable para establecer una buena edministracin del trabajo en equipo, sino tambin para superar nuestras inseguridades individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre lo real y lo que es apenas el fruto de una percepcin subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo. La disciplina es lo que diferencia el xito del fracaso. Los que tienen xito hacen todo ello porque saben que solo as alacanzarn sus objetivos; en otras palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que quieren. Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el cambio casi siempre provoca presin. Bastar echar un vistazo a lo que se deja atrs al asumir el enfoque de la administracin del tiempo del trabajo en equipo. La modalidad tradicional provoca lo siguiente:

Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado.

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Fomenta el control burocrtico del trabajo en la oficina. Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes. No permite que la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo. Hace que los jefes se atribuyan todo el mrito por las ideas ajenas. Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir, bastar comparar esta lista con la de las posibilidades que ofrece la administracin del tiempo de trabajo en equipo, que normalmente:

Fomenta la responsabilidad y confianza mutua. Convierte en imperativo escuchar las ideas y opiniones de todos. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. Reconoce la importancia de cada cual y proporciona un clima de aliento, apoyo y aprobacin. Exige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices y los resultados mensurables. Brinda retroalimentacin. Establece la comunicacin bilateral como parte de la estructura de trabajo. Apunta a la asignacin ptima del tiempo para todos. Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales y la productividad.
Aqu no se trata de una lucha entre dos enfoques, sino de una eleccin evidente entre influencias positivas y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el xito, en tanto que la antigua modalidad de relacin entre jefes y sus subordinados llegan al fracaso. XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES 1. Diseo de las organizaciones basadas en equipos de trabajo ("teamwork") 2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar actuales y futuras demandas 3. Formacin y desarrollo ("team-building") de equipos eficientes 4. La participacin y el "empowerment" en el trabajo en equipo 5. Direccin eficaz de equipos de trabajo 6. Modalidades de equipos de trabajo
7. El trabajo en equipo y el desarrollo organizacional Nuevas tecnologas aplicadas al trabajo en equipo 1. 2. La aplicacin de tecnologas informticas y el empleo de software para el trabajo en grupo ("groupware") 3. La utilizacin de medios audiovisuales y su aplicacin a las comunicaciones mltiples (teleconferencia y videoconferencia) 4. El trabajo en red ("networking") 5. Aplicaciones de las nuevas tecnologas 6. Impacto de las nuevas tecnologas en los equipos de trabajo. Qu beneficios tiene trabajar en equipo? Dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Beneficios: Disminuye tu carga de trabajo, ya que los dems tambin colaboran. Tienes mejores resultados, ya que dos o ms lo hacen mejor que uno. Aprendes a escuchar y a respetar a los dems. Te permite organizarte de una mejor manera. Mejora la calidad de tu comercio. RECOMENDACIONES

Primero: Enlista y divide las tareas tuyas y las de los dems. Segundo: Escribe qu hacer para cubrir cada una de las funciones y cules son las responsabilidades que se tienen. Tercero: Escribe reglas bsicas del trabajo en equipo y cmo coordinar los esfuerzos. En estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas y marcar claramente: qu hacer cuando alguien no las cumple?
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Cuarto: Algunas ideas en las que puedes basar tus reglas para el equipo son: Horario. Puntualidad. Asistencia a las reuniones. Cumplimiento en el trabajo. Comportamiento en el comercio. Quinto: Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente. Sexto: Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems. No realiza su trabajo en el tiempo esperado. No hace su trabajo con alegra y placer. Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas. Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo.
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TRABAJO EN EQUIPO A NIVEL EMPRESARIAL ALGUNAS CARACTERISTICAS INDISPENSABLES EN UN EQUIPO DE TRABAJO 1. Objetivo Comn Compartir un mismo propsito, misin o meta. 2. Interdependencia Los miembros reconocen que se necesitan los unos a los otros. 3. Trabajo Conjunto Sus miembros estn de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben trabajar juntos. 4. Espritu compartido Entre los integrantes del grupo existe un fuerte espritu de cooperacin y coordinacin. 5. Sistemas comunes Los miembros aceptan, comprenden y comparten determinados sistemas de trabajo. 6. Apoyo mutuo Los miembros estn dispuestos a ofrecerse apoyo practico y moral entre si.
7. Reuniones Los integrantes trabajan reunidos, fsica y mediante otros medios tecnolgicos. 8. Coordinacin El equipo trabaja bajo la direccin de un coordinador, animador o facilitador. 9. Autogestin El equipo es capaz de planificar, dirigir, controlar y corregir su propio trabajo. BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Permite la combinacin de talentos de distintas reas al integrar equipos multifuncionales. Las soluciones son mas creativas e innovadoras, gracias a la combinacin de talentos. Se obtiene mayor informacin sobre el asunto tratado por el aporte de conocimientos. Los asuntos se analizan desde distintos ngulos, bajo la ptica de los integrantes. Las decisiones se estudian mejor, se analizan mejor las posibles alternativas y repercusiones. La interaccin entre los miembros produce que desarrollen sus potenciales se utiliza al mximo la fuerza de trabajo. Resulta mas conveniente delegar en un grupo que en una persona. La responsabilidad se comparte. Cuando las personas participan en la tomas de decisin se sienten mas responsables, con lo que elevan su participacin. Incrementa la posibilidad de tomar decisiones de mas fcil implementacin, en muchos casos hay personas que conocen mas que los directivos ciertos aspectos operativos. BENEFICIOS QUE IMPACTAN EN LA PRODUCTIVIDAD Y EL CLIMA LABORAL Los equipos constituyen un valioso vehiculo para que sin estimular el individualismo excesivo, se reconozca el valor de cada individuo como persona. La participacin en equipos permite conocer con mayor rapidez, precisin los objetivos, practicas y procedimientos. Personas con experiencias previas positivas en el trabajo en equipo, se convierte en alguien mas dispuesto a colaborar, en aceptar delegaciones, mas deseosa de aprende El trabajo en equipo crea un entorno mas motivador ya que refuerza la autoestima de sus miembros en un ambiente de trabajo menos estresante. Los equipos ayudan a mejorar la calidad de vida en el trabajo: la mayora de las personas prefieren realizar trabajos que impliquen cierta interaccin social. FORMACION NATURAL DE LOS EQUIPOS
La formacin espontnea de los equipos atraviesa en el mejor de los casos 4 etapas. Etapa 1: Formacin. Etapa 2: Tormenta. Etapa 3: Estructuracin y reglamentacin. Etapa 4: Consolidacin y desarrollo. 1. FORMACION Las personas que integran el equipo comienzan a reunirse por primera vez. Inicialmente son cautos, educados, agradables. Luego, se producen los primeros enfrentamientos entre opiniones y surgen los conflictos. Se resiste a aceptar la existencia de un lder 2. TORMENTA El grupo ha perdido sus frenos y los primeros lideres espontneos ya han sido linchados. Se produce muy poca comunicacin verdadera dado que nadie escucha y otros no hablan abiertamente. Se pierde el inters, hay desercin y el grupo puede morir. 3. ESTRUCTURACIN Y REGLAMENTACIN El propio grupo comienza a crear una serie de normas (sistemas) para organizar la forma en la que deben trabajar. Se comienza a escuchar a otros, son capaces de permanecer en silencio. Los integrantes comienzan a bajar sus defensas, se sienten seguros exponiendo sus puntos de vista. 4. CONSOLIDACION Y DESARROLLO Esta es la etapa final. El equipo ha establecido un sistema de trabajo que le permite realizar un intercambio libre y sincero de ideas y se inicia un proceso de apoyo mutuo.
BENEFICIOS VRS. RESULTADOS NEGATIVOS Cualquier situacin que genere un resultado negativo en la productividad del personal tendr repercusiones negativas sobre la rentabilidad de la empresa. A menor productividad, menor rentabilidad. ESTRUCTURACION DE LOS EQUIPOS Primera condicin: Son los propios directivos y responsables de las empresas quienes muchas veces propician antes las situaciones negativas al creer que
los equipos de trabajo realmente eficaces se pueden improvisar (se preocupan solo por la tarea, no por los sistemas de trabajo) EL MARCO DE TRABAJO PARA LOS EQUIPOS Definir una serie de criterios y normas de actuacin, que sirvan de marco de referencia claro y preciso a todos los participantes en el o los equipos de trabajo y que, al mismo tiempo, cree las condiciones optimas para la consecucin de los resultados deseados con su trabajo. Para que un marco de trabajo para los equipos sea en verdad til y eficaz debe definir, con la mayor precisin posible, como mnimo, los aspectos que se muestran a continuacin. ASPECTOS QUE DEBEN INCLUIRSE EN EL MARCO DE TRABAJO PARA LOS EQUIPOS. Nivel de autoridad Grado de delegacin Tipo de equipo Forma de integracin Objetivos generales Evaluacin de resultados mbito de actividad Sistemas de trabajo Programas y calendarios Recursos Programa de formacin Interrelacin con el resto de la empresa MARCO DE TRABAJO PARA LOS EQUIPOS OBJETIVO DEL MARCO DE TRABAJO DE UN EQUIPO Acelerar el proceso de integracin con el propsito de que los equipos dispongan desde un principio de un entorno formal, que les permita alcanzar rpidamente los niveles de productividad que se logran en la etapa de Consolidacin y desarrollo. NIVEL DE AUTORIDAD Pregunta bsica: Cual ser el nivel de autoridad que tendrn el o los equipos? Ejemplos: Solicitar a otras reas informacin, datos. Podrn subcontratar servicios. Podrn enviar informacin a otras reas. GRADO DE DELEGACIN En el caso anterior se trataba fundamentalmente de la autoridad [ externa ] del equipo (fuera de su rea operativa; la definicin del grado de delegacin se refiere al mbito de decisin que tendr el equipo dentro de su propia rea. Ejemplos: Podrn los equipos recurrir y utilizar los colaboradores de reas que no formen parte del equipo? Podrn modificar, aunque sea temporalmente, las normas y procesos de trabajo? Podrn decidir, realizar experimentos con nuevos mtodos y sistemas de trabajo? TIPO DE EQUIPO Se crearn equipos Ejecutivos o Consultivos
Ejecutivos: No solo se encargan de encontrar una solucin eficaz a los problemas, son responsables de la implementacin. Consultivos: Se limitan a encontrar soluciones y recomendar FORMA DE INTEGRACION En funcin del origen de sus integrantes En funcin de su temporalidad En funcin del tipo de participacin Unifuncionales Ad hoc temporales Voluntarios Mixtos horizontales Permanentes Designados Mixtos verticales Mixtos multifuncionales
CLASIFICACION DE LOS EQUIPOS EN FUNCION DE LA PROVENIENCIA DE SUS INTEGRANTES. Unifuncionales: Todos los miembros del equipo pertenecen a una misma rea operativa de la empresa y a un mismo nivel jerrquico, aunque realicen tareas diferentes. Mixtos Horizontales: Los miembros provienen de distintas reas de la empresa, pero pertenecen al mismo nivel jerrquico dentro del organigrama. Mixtos Verticales: Los miembros provienen de la misma rea de la empresa, pero poseen distintos niveles jerrquicos dentro del organigrama. Mixtos Multifuncionales: Los miembros provienen de distintas reas de la empresa, y al mismo tiempo poseen distintos niveles jerrquicos dentro del organigrama. UTILIDADES UNIFUNCIONALES: Son especialmente tiles para afrontar problemas muy concretos del rea operativa en que se forman. MIXTOS HORIZONTALES: Trabajar en problemas, fijar objetivos cuya solucin requiera la participacin de distintas reas operativas de la empresa. UTILIDADES MIXTOS VERTICALES: Trabajar en problemas o fijar objetivos cuya responsabilidad recaen sobre toda el rea operativa en conjunto. MULTIFUNCIONALES: Trabajar en proyectos, solucin de problemas, fijar objetivos que tengan repercusiones en toda la empresa o en varias de sus reas. EN FUNCION DE SU TEMPORALIDAD
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Ad hoc o temporales : Que se crean en forma expresa para afrontar asuntos muy especficos y puntuales. Permanentes: Tratan con todos los asuntos que surjan en una determinada rea operativa o para dar continuidad a un programa de trabajo de larga duracin: Calidad, creatividad, desarrollo de nuevos productos, etc. OBJETIVOS GENERALES Cual es el objetivo del equipo? Solucin a problemas puntuales. Mejora de la calidad. Reestructuracin de la organizacin o reas. Reduccin de costos. Desarrollo de nuevos productos o servicios. Identificacin de oportunidades de mercado. Reingeniera. Benchmarking, etc. CUIDADO Sin objetivo definido, es imposible que un equipo produzca resultados realmente productivos y eficaces. Cuidado con los objetivos muy vagos y poco precisos. Cuidado con asignarle a un nico equipo un numero excesivo de objetivos al mismo tiempo. EVALUACION DE RESULTADOS Una parte importante es darle respuesta a las siguientes preguntas: Como se van a evaluar los resultados del equipo? Quien lo har?Que criterios se utilizarn para determinar si se fracaso o se tuvo xito Cada cuanto tiempo se harn las evaluaciones? CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Numero de propuestas surgidas por el equipo. Numero de programas implantados o en curso de implantacin. Solucin eficaz de los problemas sometidos al equipo Nivel de innovacin, creatividad y ruptura de las soluciones sometidas por el equipo CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Aporte del equipo a los objetivos generales. Ahorro que han representado para la empresa las soluciones del equipo. Cumplimientos de los calendarios de trabajo. Nivel de responsabilidad mostrado por el equipo. CRITERIOS PARA LA EVALUACION DEL TRABAJO EN EQUIPO Nivel de integracin y armona interna lograda en el equipo. Capacidad para asimilar y aceptar la delegacin de funciones. Eficiencia en el uso de los recursos. Programas de formacin a los que han asistido los miembros del equipo. Nivel de autogestin logrado por los equipos. Capacidad de relacionarse positivamente con el resto del personal tanto dentro como fuera del rea. AMBITO DE ACTIVIDAD
La conjuncin de los aspectos antes sealados (autoridad, delegacin integracin, objetivos) debe conducir a una definicin muy precisa del mbito en que deber trabajar el equipo. Es lo que tambin se conoce como Gestin de los limites externos . INTERRELACION CON EL RESTO DE LA EMPRESA De que forma se va a comunicar e interrelacionar el equipo con el resto de la empresa? Que canales de comunicacin formal e informal utilizan? Podrn establecerse contactos directos o debern canalizarse a travs de un superior. Quien ser ese superior? SISTEMAS DE TRABAJO Como deben organizarse y planificar su trabajo inicialmente, que tipo de reuniones van a realizar, que tcnicas creativas utilizaran, etc. PROGRAMAS Y CALENDARIOS Todo los objetivos y criterios de evaluacin deben de programarse en el tiempo, as como el trabajo de los equipos. RECURSOS Se refiere a todo lo que los miembros del equipo requieren para realizar su trabajo eficientemente: Dinero, materiales, tiempo, equipos, programas informticos, ayudas externas, informacin, etc. PROGRAMAS DE FORMACION Es necesario que los miembros de los equipos sean instruidos previamente sobre las mejoras tcnicas y enfoques en la conduccin del trabajo en equipo. Desarrollo de DNC. Actualizaciones. Anlisis de atributos. Trabajo en equipo a nivel educativo El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,procedimientos y metodologas que utiliza un grupohumano para lograr las metas propuestas. "Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor. Ayudarse unos a otros. Pensar en grande (mantener siempre una actitud positiva y ganadora). Amar lo que se hace y a la gente con quien se hace. 2. CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO TRIUNFADOR CONCLUSIONES Los beneficios de trabajar en equipo tiene es que dos cabezas piensan mejor que una, tres mejor, para que el equipo funcione bien, es necesario tener claro
lo que se quiere lograr, reconocer qu labores puede desarrollar cada uno de los miembros del equipo; Es as como un equipo descubre para qu son buenos sus miembros, teniendo como resultado que funcione bien el equipo de trabajo. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo; tomar decisiones y resolver problemas. Trabajar de forma efectiva como equipo para el desempeo armnico de su labor.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales. Trabajar en equipo es una buena experiencia personal. Estar junto a otras personas que pretenden lo mismo. Unir nuestros esfuerzos.
Beneficiarnos del trabajo de los dems y que los dems se beneficien del nuestro. Los xitos y los fracasos compartidos. Todo son aspectos positivos del trabajo en equipo. Sin embargo no es sencillo. Tambin tiene aspectos difciles. Cuando no marcha el equipo. Cuando no somos capaces de entendernos. Cuando las relaciones se estropean. Cuando no salen los trabajos. Cuando no somos capaces de decidir lo que hay que decidir. muchas cosas. A pesar de todo esto merece la pena el trabajo en equipo. Hay que poner el equipo a punto y despus movilizarnos. Despertar nuestra
aprovechar la energa comn para
creatividad. Utilizar la energa de los dems para despertar la nuestra y dejar que los dems se aprovechen de la nuestra. nutrirnos de las aportaciones de los dems y nutrir a los dems con nuestras
aportaciones. Construir un espacio nutritivo. y cuando la situacin del equipo es buena entregarnos a la creatividad. Buscar, encontrar y aportar. Romper los lmites nuestros y ampliar investigar, nuestras
posibilidades junto a los dems miembros del equipo. Llegar hasta donde solos no podemos ir.
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Trabajar en equipo es necesario en muchas ocasiones a lo largo de la vida. Aprendamos a hacerlo de seguro. manera constructiva. Despacio pero
SUGERENCIAS Cuando una persona no disfruta lo que hace, lo demuestra a los dems creando dificultades. El equipo puede tener problemas cuando uno de sus miembros: No colabora con los dems, no realiza su trabajo en el tiempo esperado, no hace su trabajo con alegra y placer, Se pelea o habla mal de una persona a sus espaldas, Llega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos que tendr que resolver el equipo, recuerda que son un equipo y no pueden trabajar bien si alguien no se siente parte del mismo. Para cumplir los objetivos y metas que cada equipo de trabajo se propone, se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como estrategias tiles que ayuden a cumplir lo programado. Una vez que esto sucede comienza recin el trabajo en equipo, con miembros comprometidos que contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de las tareas y se apoyan mutuamente. Bibliografa http://www.slideshare.net/aiparguedas/trabajo-en-equipo-sustentacion-grupoune http://bicicletas.us.es/?page_id=1399 http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/equipos-de-trabajo-presentation ANEXOS I. RESEA HISTRICA. Mirando un poco hacia atrs..... Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo.
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Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar. [HAWTHORNE] Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada. Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo.
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Ao de la Inversin para el Desarrollo Rural y la Seguridad Alimentaria

METODOLOGA Y TRABAJO GRUPAL

DOCENTE: GLADYS LIMACHE

vayas encontrando las puedas afrontar con adaptacin posible.

Caractersticas del trabajo en equipo:

Finalidad objetivos Estilo organizacin Tareas Revisin Resultados

Cohesin . Asignacin de roles y normas. Comunicacin. Definicin de objetivos. Interdependencia.

VI. TCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Las tcnicas son:

d) Desventajas Cuando el interrogante se convierte en un medio para calificar. e) Recomendaciones

2- MESA REDONDA. a) Objetivos

VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Inters poralcanzar el objetivo.

Liderazgo no efectivo de equipos

Reunirse Mantenerse Trabajar Henry Ford.

equipo equipo equipo

principio. progreso. xito

Genera confusin y falta de confianza. Crea la sensacin de no ser escuchado.

aprovechar la energa comn para

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