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O COMPROMISSO COM A MUDANÇA 
Por João Paulo Pinto, Prof 
COMUNIDADE LEAN THINKING 
www.leanthinkingcommunity.org 

A mundaça nunca é fácil. As empresas que o digam – gestores, engenheiros, chefes de equipa e
operadores estão por norma conscientes dos problemas no gemba1 e procuram arranjar formas criativas
de os resolver, discutindo ideias, fazendo brainstorming entre eles. Contudo as soluções raramente são
implementadas. Tipicamente, existe mais de que um problema, aumentando a complexidade das soluções
e, possivelmente, conduzindo à mentalidade de “se nós fizessemos isto ou aquilo” e depois nada se faz.
Todos têm boas ideias, no entanto parece ser muito difícil implementá-las ou fazer ajustes após a
implementação.
Certamente que já se apercebeu quanto tempo dura uma boa solução após ser implementada. Se estiver
numa empresa habituada a viver no modo “reagir à crise”, a “apagar fogos” à medida que são “ateados”,
as boas soluções não duram muito tempo. Estas empresas procuram soluções rápidas (ie, aspirina para as
dores de cabeça sem precoupação pelas causas dos problemas; soluções do tipo quick-fix) pelo que tomar
tempo para analisar os problemas é sempre tido como desperdício.
Avançar com um programa de melhoria contínua numa empresa é um importante passo. Este programa é
a forma mais eficiente e eficaz de implementar na empresa uma metodologia de melhoria contínua e
sustentada. Quando todas as pessoas numa organização estão comprometidas e dedicadas à política da
empresa, aos padrões, à implementação, à formação, o sucesso é alcançável.
Contudo, qualquer atitude duvidosa ou a adopção de uma postura de obediência maliciosa por parte das
pessoas pode destruir por completo qualquer oportunidade de melhoria. Isto pode ser evitado se a gestão
de topo criar uma visão e se mantiver dedicada à causa.
A figura 1 que se segue apresenta aquilo que normalmente se designa por curva do medo e o impacto que
este tem no desempenho da organização.

Figura 1. A curva do medo resultante da mudança.

Na figura anterior é bem notória a perda associada à mudança, algo natural e previsível em qualquer
processo. É necessário estar preparado para perder e ter a força suficiente para não entrar em pânico e
segurar a corrente de mudança. Esta é uma fase crítica; uma fase onde todos aqueles que se abstiveram de
ser envolvidos na mudança aparecem triunfantes e com a certeza de que ficar de fora foi de facto a
melhor opção. Mas não foi! Esta é uma fase transitória e quanto mais preparada estiver a equipa mais
rápido vence a dificuldade e entra no processo de crescimento de resultados.

1
Local onde se realiza o trabalho.
Melhoria contínua vs. kaikaku
A melhoria contínua pressupõe uma evolução gradual do desempenho, algo que acontece todos os dias e
de forma constante. Em alternativa, a mudança poderá acontecer de forma brusca e irregular. Pondo de
outra forma e fazendo analogia com um ditado Chinês, que diz dar “o peixe é matar a fome por um dia”
enquanto que “ensinar a pescar é matar a fome a vida toda”: melhoria contínua é ensinar a pescar
enquanto que kaikaku é dar o peixe. Muitos poderão pensar que ensinar a pescar será a forma correcta de
estar, contudo haverá situações em que é urgente dar o peixe porque não há tempo para ensinar a pescar,
ou simplesmente porque tal não faz sentido. Por exemplo, uma mudança de layout numa área de trabalho
ou a introdução de uma nova prática ou documento não poderá acontecer de forma contínua e dispersa no
tempo. Tem de simplesmente acontecer sob pena de continuar a prejudicar o desempenho da empresa.
Neste exemplo a adopção do kaikaku é desejável. Contudo, a mudança cultural, a adopção de uma cultura
de qualidade e de excelência não poderá acontecer da noite para o dia. Tal mudança requer tempo e
habituação, ou seja deverá acontecer de forma contínua.
Quando a empresa está empenhada em melhorar o seu desempenho, combatendo o muda2 e criando valor
para todos os seus stakeholders, tem como opção estas duas abordagens: melhoria contínua e kaikaku.
Ambas são alternativas válidas e que devem ser usadas de forma adequada, mas a sugestão é que se use
como default a melhoria contínua recorrendo aos eventos kaikaku enquadrados numa estratégia de
melhoria contínua.

Kaikaku e os Rapid Improvement Events (RIE)

Os eventos de rápida mudança (RIE) são um exemplo de kaikaku. Este são tão designados por “kai-zen
blitz” ou “eventos kai-zen”. Os RIE’s caracterizam-se por se focalizarem em aspectos especificos ou em
projectos de melhoria de curta duração. Por norma, têm a duração de 2 a 5 dias úteis e realizam-se na
sequência do mapeamento da cadeia de valor (VSM, value stream mapping) a quando da identificação de
oportunidades de melhoria. Os RIE podem ser excelentes iniciativas motivacionais ao gerarem resultados
rápidos e são acções demonstradoras do poder das rápidas intervenções no gemba.
Um RIE concentra todos os recursos num objectivo específico. A intensidade e a “urgência” sobrepõem-
se à resistência intelectual a um novo paradigma. Um RIE força as soluções, dado que as pessoas terão
pouco tempo para pensar ou arranjar motivos para atrasos. A execução dos RIE´s é dramática, os
resultados são imediatos e significativos e isto gera entusiasmo e satisfação entre todos.
Os RIE’s e lean thinking não são análogos. Lean, primeiro, trabalha na base do entendimento do valor na
perspectiva do cliente final e depois analisa o sistema responsável pela criação desse valor. O objectivo
na intervenção lean é reduzir o desperdício envolvido na criação de valor enquanto que o conceito de RIE
nasce do paradigma de “comando e controlo” preconizado pelas escolas de gestão ocidentais. Nestas, o
problema e a solução resultam do contributo da gestão. É pois, a gestão que define qual o processo, ou
parte deste, que será sujeito a um kai-zen blitz. A aplicação continuada dos RIE’s pode provocar
habituação e desfocalizar a empresa da linha estratégia de melhoria contínua, levando-a a saltar de RIE
em RIE, à procura de quick-wins ficando aquém dos resultados significativos e duradoros que o lean
thinking pode gerar.

Preparação dos RIE

As equipas que realizam os RIE não devem ter mais que 6 a 8 pessoas, caso contrário o caos instala-se.
Destas, pelo menos metade das pessoas deverá ser proveniente do processo que está sob intervenção,
inclua-se também uma pessoa do processo anterior e outra do processo seguinte. Incluir também na
equipa uma pessoa do serviço de Manutenção e outra da Qualidade. Cada equipa RIE deverá ter um líder,
a pessoa responsável pela condução dos trabalhos. As pessoas a envolver deverão dedicar-se a tempo
inteiro nos dias em que o RIE decorrerá e a área a ser intervida estará “desligada” nesses dias. Assim
deverá optar-se por escolher um período de menor procura de forma a minimizar a paragem.
Antes do RIE iniciar, o líder deverá reunir informação do actual processo. Esta informação deverá dar
uma imagem rápida da situação actual de modo que todos na equipa se apercebam dos desafios que têm
pela frente. De seguida apresenta-se alguma dessa informação crítica:
 Produtos/serviços realizados no processo em causa;

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Vocábulo em Japonês que significa desperdício, ie, tudo o que não acrescenta valor na perspectiva do cliente.
  Layout actual e recursos nele disponíveis;
 Rapidez (velocidade) dos materiais que passam pelo processo em causa.
A equipa deverá realizar o VSM do processo de forma a ilustrar o fluxo através das diferentes etapas.
Cada caixa no VSM deverá representar um posto de trabalho que acrescenta valor ao produto/serviço.
Com este mapa desenhado será possível:
 Identificar cada um dos departamentos que fornece material/serviços ao processo em estudo;
 Identificar a acumulação de stocks no processo;
 Recolher dados, fotos e comentários da situação “antes da intervenção” para posterior
comparação da situação “após a intervenção” e assim melhor avaliar os ganhos resultantes de
cada RIE, ver figura 2.

Figura 2. Exemplo de um RIE scorecard para a monitorização de resultados.

Conclusão
Os RIE’s poderão ser um excelente aliado na fase de arranque da implementação da filosofia lean
thinking ao criar o desejado apetite pela melhoria contínua em toda a organização. Os rápidos retornos
conseguidos servem de energia motivadora para vencer as barreiras internas à mudança e sustentar a
implementação das boas práticas e soluções lean.
Os RIE tendem a concentrar-se na resolução dos sintomas ignorando as causas reais dos problemas. Pelo
que a sua aplicação deve sempre resultar de uma estratégia de melhoria contínua, apoiando no
desbloquear de situações e operando com um evento para gerar retorno para a manter a mudança.

Nota do autor:
Este artigo foi publicado na Revista Qualidade da APQ, 2009.
O seu conteúdo pode ser usado desde que devidamente referenciado o autor e a Comunidade Lean Thinking