Facultatea de Psihologie i tiine ale Educaiei Program de formare continu pentru cadrele didactice Modulul 1: Specialitate Disciplina: Managementul

calitii n educaie. Seciunea I Nr. ore activiti de curs, aplicative i de evaluare 5 ore curs 9 ore activiti practice 1 or evaluare Finaliti raportate la competenele profesionale specificate de CNFP Finaliti CNFP: Finalitile / competenele profesionale specificate de CNFP: competene metodologice (detaliate pe cunostine, capaciti i abiliti, trsturi de personalitate); competene de comunicare i relaionare; competene de evaluare a elevilor; competene psiho sociale; competene tehnice si tehnologice; competene de management al carierei. Utilizarea adecvat a conceptelor i teoriilor din management Aplicarea conceptelor i teoriilor moderne privind formarea capacitilor de cunoatere Manifestarea unei conduite metodologice inovative n plan profesional

Competentele specifice acestei discipline - De prezentare a paradigmei Managementului Calitii Totale (competene metodologice cunotine i competene de comunicare i relaionare). - De proiectare a unui model de mbuntire n coal - de a planifica, introduce, susine i evalua, n timp, un program complex de management al calitii totale n instituia de nvmnt n care i desfoar activitatea (competene tehnice i tehnologice) Rezumatul cursului (o scurt prezentare, maximum o pag.): Cursul i experienele interactive individuale i de grup de la seminarii permit parcurgerea unei succesiuni de experiene de nvare care sensibilizeaz, motiveaz, i abiliteaz participanii n a recunoate, propune, i realiza un proiect de grup pentru mbuntirea unui proces din unitatea de nvmnt n care i desfoar activitatea. Sesiuni /uniti tematice (enumerare): 1. Introducere n managementul calitii. Managementul Calitii Totale (MCT) [Total Quality Management, TQM] 2. Calitatea serviciilor educaionale 3. Managementul Calitii Totale n Educaie Bibliografie general: Nicholson, N. (1995). The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior . Malden, MA: Blackwell Business. Cordes, S. (2001). Total quality management. http://www.schoolrenewal.org/strategies/i-TQM-sc.html (November 4, 2003) Burgess, M. et al. (1996). A Practical Approach To Identify and Solve Problems: Continuous Improvement Strategies In The Olympics of Leadership: Overcoming Obstacles, Balancing Skills, Taking Risks .

Pagina 1 din 27

Proceedings of the Annual International Conference of the National Community College Chair Academy. ANPCA-CRIPS. (18 februarie 2000). Managementul calitii totale. Programul de cooperare romnospaniol finanat de Agenia Spaniol de Cooperare Internaional AECI. Bucuresti, Romnia. http://crips.digiro.net/manual1.htm Robbins, S. (2001). Organizational Behavior. (Ninth Edition). Upper Saddle River, CA: Prentice Hall. Soutar, G. i McNeil, M. (1996). Measuring service quality in a tertiary institution. Journal of Educational Administration, 34 (1), 72-82. Fitzgerald, R. J. (1999). Total Quality Management in Education. http://www.minuteman.org/topics/tqm.html Tribus, M. (...). TQM in Education. The Theory and How To Put It to Work. Exergy, Inc. Hayward, CA la http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/theory_qinedu.pdf (accesat pe 10 ianuarie 2008) Netian, A. (2006). Managementul calitii n nvmntul superior. (Tez de doctorat). Iai, Romnia: Universitatea Alexandru Ioan Cuza. Populaia int: Timpul total alocat (precizat pe cursuri i respectiv, activiti aplicative i de evaluare) 15 ore 5 ore de curs, 9 ore de activiti practice, 1 or de evaluare Formatori (nominal, grad didactic): Lect. Dr. Ovidiu Gavrilovici Lect. Dr. Andrei Netian Mijloace, materiale didactice, loc de desfurare (scurt descriere a bazei materiale, inclusiv capacitatea de cuprindere numeric a cursanilor): Videoproiector, laptop, whiteboard, markere; hrtie A4

Pagina 2 din 27

Seciunea a II-a Detalierea unitilor tematice:

Unitatea Tematic 1. Introducere n managementul calitii. Managementul Calitii Totale (MCT) [Total Quality Management, TQM] Nr. total ore: 1c + 1s Scop: Familiarizarea managerilor colari cu paradigma Managementului Calitii Totale (MCT). Obiective operaionale. La sfritul modulului cursanii vor fi capabili s recunoasc principalele definiii ale managementului calitii n educaie i s prezinte cel puin una din ele. Coninuturi: (vezi seciunea a III-a) Activitile cursurilor i respectiv, ale seminariilor (metode de realizare preponderent interactive i specifice nvrii adulilor - precizare i scurt descriere; precizarea timpului alocat fiecrei activiti): - Exerciiul individual, de micro-grup i colectiv; expunerea; conversaia euristic. Strategii/ metode de evaluare a competenelor cursanilor (precizare i scurt descriere; timp alocat) - analiza produselor activitii (prob scris individual) - observaia (se va observa nivelul i calitatea participrii la activitile aplicative) - autoevaluarea i interevaluarea Resurse: tabla neagr, flip chart-uri, folii transparente, retroproiector, dischete, videoproiector. Unitatea tematic 2. Calitatea serviciilor educaionale Nr. total ore: 2c + 1s Bibliografie tematic: Scop: nelegerea aspectelor fundamentale ale calitii serviciilor, cu accent pe serviciile educaionale Obiective operaionale: La sfritul modulului participanii vor putea descrie tipurile de servicii specifice unitilor de nvmnt; participanii vor putea prezenta cel puin o tipologie a modelelor de asigurare a calitii n educaie Coninuturi: Activitile cursurilor i respectiv, ale seminariilor (metode de realizare preponderent interactive i specifice nvrii adulilor - precizare i scurt descriere; precizarea timpului alocat fiecrei activiti): expunerea asociat cu o prezentare Powerpoint; lucru individual i n grup; Strategii/ metode de evaluare a competenelor cursanilor (precizare i scurt descriere; timp alocat) - analiza produselor activitii (prob scris individual) - observaia (se va observa nivelul i calitatea participrii la activitile aplicative) - autoevaluarea i interevaluarea Resurse: tabla neagr, flipchart-uri, folii transparente, retroproiector /videoproiector. Unitatea Tematic 3. Managementul Calitii Totale n Educaie Nr. total ore: 2c + 7s Bibliografie tematica: Scop: Cunoaterea elementelor utile pentru realizarea unui proiect de mbuntire aplicabil n unitatea de nvmnt proprie Obiective operaionale. La sfritul unitii de formare: participanii vor recunoate principiile MCT; vor putea realiza n echipe proiecte de management al calitii n instituia de nvmnt n care lucreaz Coninuturi: Activitile cursurilor i respectiv, ale seminariilor (metode de realizare preponderent interactive i specifice nvrii adulilor - precizare i scurt descriere; precizarea timpului alocat fiecrei activiti):

Pagina 3 din 27

Expunerea; conversaia, demonstraia.

a. Se va parcurge n mod repetat demersul TQM cu mai muli studeni, care-i vor rezolva cte o problem profesional sau educaional cu ajutorul celorlali, devenii grup de resurse pentru el i sub ndrumarea cadrului didactic, n rol de facilitator al procesului creativ. Problema poate fi selectat din lista alctuit la nceputul modulului. Cu aceast ocazie se vor practica metodele de creativitate deja parcurse, la care se vor aduga cele de convergen, nc necunoscute. b. Profesorul proiecteaz pe ecran schema de desfurare a TQM i o expliciteaz. c. Studenii i profesorul analizeaz TQM: posibiliti de valorificare n coal. d. Civa studeni i asum, pe rnd, rolul de facilitator n noi procese TQM desfurate de colegii lor. e. Cursanii primesc suportul de curs i lista bibliografic. Strategii/ metode de evaluare a competenelor cursanilor (precizare i scurt descriere; timp alocat) - Observaia (se va observa nivelul i calitatea participrii la prelegerea interactiv) - Lucrare scris. Resurse: tabla neagr, flipchart-uri, folii transparente, retroproiector /videoproiector. Evaluarea final (nr. ore, criterii, cerine specifice, metode) Timp: 1or Forma de evaluare: Lucrare scris (1. Proiect de dezvoltare a MCT ntr-o coal de preferin instituia proprie). Condiii i criterii de evaluare (n conformitate cu regulamentul activitii didactice al universitii): - 1 punct: activismul i calitatea interveniilor la cursuri i seminarii; - 1 punct: validarea cunotinelor i abilitilor prin intermediul probelor practice din timpul activitilor didactice; - 7 puncte: calitatea lucrrii scrise; - 1 punct din oficiu.

Pagina 4 din 27

UNITATEA TEMATIC 1. Introducere n managementul calitii. Managementul Calitii Totale (MCT) [Total Quality Management, TQM] O abordare practic pentru identificarea i rezolvarea problemelor Strategiile de mbuntire continu n condiiile unui mediu nvolburat al schimbrilor n ntregul sistem de vmnt, la toate nivelurile, rezistena fa de abordri de tipul MCT/ TQM (Managementul Calitii Totale/Total Quality Management) poate fi depit dac se dorete crearea real a unei schimbri i mbuntirea calitii. De ndat ce se propune mbuntirea continu este evident c nu mai avem de a face cu un proiect (cu un inceput i un final clar) ci cu o abordare strategic, pe termen lung. Conform sintagmei exponenialvalabile odat cu trecerea timpului singurul lucru stabil rmne schimbarea (sic!), avem nevoie s ne abilitm cu noi competene, cu noi abiliti de conceptualizare i instrumentalizare a managementului schimbrii pentru a deveni competitivi. Inaciunea sau strategiile de coninere nu duc la rezultate stagnante, ci, din pcate, din ce n ce mai mult, la rateuri n dezvoltare i la ndeprtarea de atleii schimbrii care i propun s se inoveze i chiar s se re-inventeze, odat cu trecerea timpului i cu avansul n tehnologie (inclusiv n tehnologia informaiei i n management). O abordare strategic de respiraie pe termen lung este de apanajul unui leadership autentic, druit, angajat, capabil de a anima principalele persoane, grupuri i instituii de interes ( stakeholders). ntre instrumentele folosite n managementul schimbrii se menioneaz diagramele de control, diagramele norului de puncte (scatter diagrams), msurarea costului calitii, analiza de proces, diagramele Pareto, diagramele cauz-efact tip os-de-pete, precum i instrumente specializate cum ar fi cartografierea ciclului lui Deming Planific-F-Verific-Acioneaz ( Plan-Do-Check-Act). Acesta din urm permite identificarea zonelor poteniale de mbuntire, descrie demonstraiile pilot pentru nlturarea erorilor, permite evaluarea interveniei i, n fine, creioneaz maniera de instituionalizare a schimbrii sau a elementelor eficiente ale schimbrii (Burgess, M. et al., 1996). Edwards W. Deming a fost un statistican american care a propus o strategie MCT/ TQM. Era perioada imediat urmtoare celui de-al doilea Rzboi Mondial cnd Deming a implementat strategia sa n Japonia pentru a ajuta la recuperarea rii dup dezastrul suferit. MCT propus de Deming cuprinde 14 puncte i se refer la patru arii organizaionale: Satisfacia clienilor mputernicirea personalului Colectarea continu a datelor i utilizarea metodelor statistice Crearea unui mediu care promoveaz unitatea i schimbarea

Abordarea lui Deming a prins rdcini n solul japonez n condiiile speciale ale efortului naional pentru reconstrucie a Japoniei i n climatul cultural care a rezonat imediat cu valorile de la baza modelului. De altfel, pornind de la succesul MCT aplicat n industria japonez, aceast abordare nu este considerat doar o strategie de conducere n sectorul comercial, industrial sau de afaceri ci o adevarat filosofie de management. De-a lungul deceniilor, pn n prezent, MCT a ajuns s fie considerat o adevarat micare social, fiind preluat n alte i alte sectoare, inclusiv n cel teriar (al serviciilor, i al organizaiilor nonguvernamentale, voluntare sau nonprofit) precum i n cel guvernamental, administrativ, etatizat (Nicholson, 1995). Desigur, Edwards Deming nu a propus demersul MCT ca o inovaie total. El a trit n perioada n care Juran i Crosby au avut contribuiile lor la managementul schimbrii. Nu se poate atribui succesul metodei doar autorului modelului ci trebuie s recunoatem meritele implementatorilor japonezi care au adaptat i au rafinat tehnologia acesta de management. Etapele implicrii unei organizaii n MCT ncep cu interesul ntregii organizaii ctre calitate, definit ca fiind satisfacerea cerinelor clienilor (Nicholson, 1995, p. 568).

Pagina 5 din 27

Definiia tip a MCT este, de altfel, o filosofie de management care urmrete satisfacia continu a clienilor prin mbuntirea continu a tuturor proceselor organizaionale (Robbins, 2001, p. 15). Evident, exist o prere larg rspndit despre calitate i satisfacia clienilor cum c, ntr-adevr, ar fi rezultate importante, dar ca acestea se regsesc printre altele, uneori chiar mai importante. Totui, suporterii MCT considera calitatea ca fiind cel mai important rezultat, cu efecte dramatice asupra productivitii, descreterea costurilor i creterea randamentului n nia de pia. Dac analitii proceselor de calitate estimau c, n genere, acestea cost ntre 10-25% din costurile de producie (controlul tehnic de calitate, nlocuirea pieselor defecte, repararea unora dintre ele, costuri cu eliminarea deeurilor, costuri de garanie i servicii de ntreinere, etc.), implementatorii MCT ncercau prin acest proces s scad aceste costuri la un minimum imaginabil. Dincolo de efectul central asupra scderii defectelor i micorarea erorilor din ciclurile de producie pentru creterea satisfaciei clienilor -, MCT a condus la un efect important asupra culturii organizaionale, orientnd ntreaga organizaie ctre cultura mbuntirii continue. Fiecare membru al organizaiei are datoria s participe la efortul colectiv comun de mbuntire a calitii i de a satisface nevoile clienilor. Acest lucru necesit, cum menionam la nceputul acestei seciuni, un leadership puternic cu o orientare sistematic de sus n jos. Axarea pe mbuntire presupune ns renunarea la o privire clinic: astfel, problemele sunt descrise ca fiind generate de sistem, nu de persoane (nu personalitatea i nici motivaia lucrtorilor este problema, n MCT). Oricine ar fi implicat ar putea s contribuie, de la nivelul su i cu abilitile sale, la a identifica zone de mbuntire. Aceast participare i axare pe nnoire necesit susinerea unui evantai de valori clare i puternice, ntrite sistematic de conducere; sunt puse n act perspective noi i instrumente specifice care s permit investirea individual la toate nivelurile organizaiei pentru mbuntire. Managementul de vrf este cheia acestui motor al schimbrii organizaionale. MCT pornete i este susinut de sus n jos i implic, aadar, procese de planificare i coordonare majore, comprehensive, totale. Cum procesele de nnoire, mbuntire, inovare, au adesea la baz folosirea grupurilor i echipelor datorit eficienei metodelor de grup de stimulare a creativitii, n MCT se subliniaz importana echipelor i, n special, a cercurilor de calitate i a designului posturilor (Nicholson, 1995). Cercurile de calitate (CC) sunt grupuri de angajai care provin dintr-un sector comun de munc i care se ntlnesc regulat pentru a rezolva problemele pe care le ntlnesc n munca de zi cu zi. Participarea este voluntar dei nu n toate zonele lumii se ntmpl asta; grupul are sarcina de a raporta conducerii ideile la care ajung, fr s aib alt rol dect cel de recomandare; prin urmare, nu au nici un rol n decizia de implementare a ideilor lor care rmne doar de apanajul conducerii. Scopul cercurilor de calitate este exclusiv orientat ctre calitate n Japonia, n vreme ce n alte ri se ia n calcul i productivitatea sau costurile (SUA) (Nicholson, 1995, p. 463). Cercurile de calitate se ntlnesc o dat pe sptmn cte o or, n cadrul programului n SUA i dup program, n timpul liber al angajailor, n Japonia. Membrilor CC li se ofer formare de 1 pn la 5 zile n metode de luare a deciziilor n grup iar grupurilor li se asigur facilitatori experimentai i eficieni care realizeaz formarea, facilitarea grupurilor, comunicarea ideilor ctre superiori, De regul nu se ofer recompense financiar celor care fac parte din CC ns acetia beneficiaz de recunoatere nefinanciar. La nceputul anilor 90 dou treimi din firmele Fortune 1000 foloseau CC, ns acestea, aplicate n Vest dup modelul japonez la sfritul anilor 70, au devenit doar una din metodele noi participative de management folosite. Studiile de management nu relev ns cu mare claritate eficiena folosirii CC; dac acestea sunt larg rspndite n Japonia, unii cercettori susin c n Vest cultura individualist, atitudinea i abilitile lucrtorilor, precum i stilul de management pot s nu fie la fel de propice dezvoltrii CC. Pe lng cercurile de calitate, japonezii au iniiat, n cazul tehnologiilor produciei de mas, conceptul de Just-in-Time/JIT (doar la timp). Acesta are la baz micorarea inventarurilor (inventarul produselor finite, inventarul lucrului-n-proces, i inventarul materiilor prime) i se realizaz prin sincronizarea rezultatelor cu cererile de desfacere a mrfii de ctre distribuitori. JIT are efecte importante asupra calitii, proceselor de producie, achiziiilor, contabilitii, etc. La nceputul anilor 90 n SUA peste 70% din firmele Fortune 1000 aplicau procese JIT. Dei cercetarea este srac i n ce privete JIT, studiile existente indic efecte dramatice ale implementrii acestei metode: ntre 30-60% scdere a defectelor de calitate, reducerea timpului de producie cu 50-90%, i reducerea cheltuielilor de capital cu 25-30%. Efectele

Pagina 6 din 27

negative se pot meniona la nivelul personalului unde ritmul crescut al fluxului muncii pune lucrtorii sub presiune cu cerine crescute pentru flexibilitate, concentrare, disciplin i stimularea pentru sugestii constante de mbuntire (Nicholson, 1995, p. 276). Una din caracteristicile MCT rezid n efectul pe care l are asupra designului posturilor. Acestea necesit capacitatea lucrtorilor (de la toate nivelurile) de a-i inspecta i evalua propria contribuie, propria munc i de a corecta propriile erori. TQM nu este susinut de creteri salariale ci de recunoatere non-material. n 1992 peste 75% din companiile Fortune 1000 aplicau mcar n parte MCT implicnd n acesta cel puin 41% din angajai (n medie). 20% din firme aplicau MCT la 100% din angajai! n sintez, MCT: 1. Se centreaz puternic pe client. Acetia sunt nu numai externi, ci i interni. 2. Este preocupat de mbuntire continu. Niciodat satisfcut! Foarte bine nu este destul! 3. mbuntirile privesc calitatea a tot ce se petrece n organizaie . Se refer la mbuntiri nu doar n ce privete produsul final ci toate procesele care se deruleaz pe parcurs. 4. Folosete msurtori precise. Msurtorile precise ale unor variabile cheie definite n toate aspectele vieii organizaionale permit detectarea unor probleme atunci cnd sunt comparate cu standardele alese; erorile sunt analizate pentru a li se descoperi sursele i se propun intervenii pentru mbuntire. Statisticile sunt instrumente uzuale n acest demers. 5. mputernicirea personalului. Dezvoltarea personal i profesional i stimularea echipelor fac parte din acest demers total. (Robbins, 2001, p. 15)

Pagina 7 din 27

Unitatea tematic 2. Calitatea serviciilor educaionale Calitatea serviciilor sociale, educaionale sau medicale, n general, ar trebui s derive din msura n care aceste servicii sunt: Efective: serviciile trebuie s contribuie la creterea calitii vieii Eficiente: costurile acestor mbuntiri trebuie s fie rezonabile Acceptate: de ctre cei crora li se adreseaz Accesibile: apropiate, n timp si spatiu Coerente: n concordan cu progresul tiinific i economic (ANPCA-CRIPS, 2000) Din perspectiva calitii serviciilor, CALITATEA reprezinta totalitatea functiilor care caracterizeaza un produs sau un serviciu si care determina capacitatea acestora de a satisface necesitatile unui anumit grup de clienti sau beneficiari (ANPCA-CRIPS, 2000). Eficiena organizaional, n general, n termeni de eficacitate, se realizeaz n msura n care se ating ateptrile persoanelor, grupurilor sau organizaiilor interesate ( stakeholders) proprietari sau acionari, angajai, clieni, precum i comunitatea local n care opereaz (Legge, K., in Nicholson, 1995). Excelena se atinge atunci cnd se depesc standardele minime de eficacitate stabilite de organizaiile rivale. Practic, organizaiile de excelen adopt practici interne i susin relaii externe care demonstreaz abiliti de vrf n ndeplinirea cerinelor ale celor interesai. n timp, excelena conduce la reputaie reprezentarea de ctre cei interesai a valorii difereniale a organizaiei n cauz, n raport cu altele sau cu un set de indicatori i un nivel al standardelor. Evident, pentru a fi de excelen, o organizaie are nevoie sa fie n prealabil i foarte eficient. Aceasta presupune capacitatea de a transforma inputuri (intrri) n outputuri (ieiri) cu niste costuri minime. n sectorul pentru profit, de afaceri, excelena presupune simultan i competitivitate, definit acolo ca fiind abilitatea de a menine performane financiare de-a lungul timpului (Porter, 1980, n Nicholson, 1995). Pentru a se ajunge la rezultate de excelen, o organizaie are nevoie de o tehnologie superioar care agreg resursele interne i adapteaz performant resursele i oportunitile din mediul extern. Pentru aceasta, organizaiile care intesc excelena sau rezultatele de excelen ( ? - cine le definete?) adopt practici care in cont de specificul resurselor lor umane. Acest lucru se reflect n practicile de recrutare, evaluare i recompensare a personalului, precum i n ce privete devzoltarea acestuia, prin formare. Exist mai multe modele ale calitii n educaie. Grnroos-Gummesson au dezvoltat un model care descrie patru surse ale calitii (Design, producie, oferire/deservire i relaii) i difereniaz ntre calitatea tehnic (rezultate) i funcional (procese). Modelul SERVQUAL, propus de Parasuraman i alii (Soutar i McNeil, 1996) identific cinci provocri n deservire care conduc la influenarea percepiei clienilor cu privire la calitatea serviciilor: Diferena dintre ateptrile consumatorilor i percepia managementului ale acestor ateptri Percepia calitii serviciilor aa cum este ea realizat la nivelul managementului, i cum ajunge de fapt s fie traduse ele n specificaii ale calitii Diferena dintre specificaiile de calitate i deservirea propriu-zis Tensiunea dintre promisiunea comunicat n exterior i serviciul propriu-zis realizat Diferena final ntre performana perceput i ateptri. Astfel, dupa Parasuraman, exist cinci dimensiuni ale calitii serviciilor: 1. Tangibile, materiale (faciliti, infrastructur, echipamente, modul cum arat personalul) 2. Fidelitatea (abilitatea de a performa serviciile ntr-o manier sistematic, predictibil, cu acuratee) 3. Responsivitate (dorina manifest de a ajuta, a asista, i de a interveni rapid, relevant) 4. Asigurare (capacitatea de a inspira cunoatere, ncredere a personalului) 5. Empatie (grij, atenie fa de client n toate aspectele deservirii)

Pagina 8 din 27

Soutar i McNeil (1996) n citeaz pe Shostack care susine c serviciile sunt, evident, mai intangibile (sic!) dect produsele materiale, iar educaia este cel mai intangibil serviciu cu putin. COMENTAI ACEAST AFIRMAIE

Pagina 9 din 27

Unitatea Tematic 3. Managementul Calitii Totale n Educaie Este important s ajungem la nelegerea elementelor fundamentale care compun managementul schimbrii. Nu este nici locul i timpul de a parcurge elementele fundamentale care descriu caracteristicile managementului schimbrii, mai ales al schimbrii organizaionale din educaie. Evident, o viziune fragmentar a schimbrii, o orientare pe durate mici sau medii nu poate conduce la o adevarat aplicare a MCT. Aceste strategii necesit formare continu sistematic i o filosofie a schimbrii care s asiste schimbarea sistemic, de-a lungul timpului. MCT nu este o activitate de semestru, nici de an colar: este o activitate continu, un NOU mod de derulare a vieii colare care implic angajament i susinere la toate nivelurile (organizaional, grup/echip, individual). Soutar i McNeil (1996) descriu dificultile care pot s apar atunci cnd se dorete definirea unor indicatori folosibili n MCT n organizaii de servicii, cum sunt cele educaionale. Astfel, apare tendina ca indicatorii folosii s devin msurri ale activitii i nu adevarate evaluri ale calitii serviciilor pentru elevi. n concepia lui Soutar i McNeil, MCT este mult mai larg dect un sistem de asigurare al calitii. MCT implic i schimbarea atitudinii, a mentalitii tuturor celor implicai. n educaie exist riscul ca personalul didactic s defineasc toi indicatorii din perspectiva lor. Sunt prea puine ocaziile de a da voce elevilor, studenilor, n a exprima msura n care li se mplinesc nevoile. Exist voci care sunt de prere c satisfacia elevilor i a studenilor n instituiile educaionale ar trebui s fie exprimat holistic, multiaxial, i nu doar din perspectiva pedagogic. MCT n educaie se exprim n linii mari ca i calitatea n servicii, deci diferit de modul n care a fost dezvoltat MCT n industrie. Natura perisabil, intangibil, inseparabil de momentul produciei a proceselor de deservire fac definirea indicatorilor de performan n calitate mult mai dificil. Frumuseea este n ochii privitorului, spune un proverb englez ( the beauty is in the eyes of the beholder). n acest sens, metaforic, calitatea n servicii ajunge s fie definit de percepia clientului deservit. i cum adesea avem de-a face cu clieni multipli cu grupuri variate interesate, avem ca i instituii educaionale de satisfcut cerine uneori n conflict, cu siguran n dinamic, n schimbare. MCT DE UNDE NCEPEM? Pentru Fitzgerald (1999) MCT n coal ncepe cu informarea i formarea personalului colii, ncepnd cu directorul. Apoi ar trebui s se creeze la nivelul colii (consiliului colii) o comisie care s aib dou roluri fundamentale: a) s sprijine un plan de sprijin a conducerii i personalului colii n dezvoltarea i implementarea MCT, i b) s realizeze legtura constructiv dintre coal, conducere i personal i consiliul colii precum i cu alte instituii relevante (ISJ, CCD, etc). De asemenea, n etapa de pregtire pentru iniierea, planificarea, implementarea i dezvoltarea unui proces de MCT n coal se recomand s se intre n contact cu persoane i instituii educaionale, de preferin, care au iniiat i au implementat deja asemenea procese. Utilizarea unui consultant extern este de asemenea o soluie pentru nevoia de feedback i ghidare a primelor etape de realizare a MCT. Viitorul este ncapsulat n enunul de misiune al organizaiei, al colii. Este oare misiunea orientat spre rezultatele de la nivelul elevilor? coala are mecanismele de a traduce misiunea n proceduri i practici care s conduc la rezultate la nivelul elevilor? Care sunt competenele necesare cu adevrat elevilor i, n relaie cu acetia, necesare actualilor i viitorilor angajatori? O alt cale de a dezvolta invitarea MCT n coal este trecerea la o abordare de planificare sistemic. Dac educaia tradiional se realiza prin ocazii de nvare segregate, pe obiecte de studiu, succesiv, de-a lungul unei zile, saptamani, trimestru, an colar, o abordare sistemic ia in obiectiv holistic, complexul de experiene variate (didactice dar i non-didactice) care expun elevul la experiene de nvare i dezvoltare. Integrarea diferitelor axe ar fi nentmpltoare ci, aa cum s-a menionat deja, planificat. n centru nu este curriculum-ul ci elevul, cu nevoile i potenialul acestuia. Pentru aplicarea unei asemenea perspective este

Pagina 10 din 27

necesar planficiarea inter-departamental care presupune un grand mai nalt de participare al personalului (de management, didactic, non-didactic i chiar persoane i grupuri de interes dinafar). Climatul de mbuntire este nutrit de sprijinirea i dezvoltarea lucrului n echipe, mai mult dect limitarea la relaiile ierarhice individuale verticale. Echipele inter-departamentale au ns nevoie de un mandat clar i de autoritate precum i de suport permanent din partea managerilor. Leadershipul de vrf i la niveluri mediane de supervizare a activitii n echipe presupune competene de coordonare i mentorizare, de facilitare i mputernicire. Rolurile liderilor, supervizorilor, coordonatorilor echipelor sunt definite de Fitzgerald (1999) ca fiind critice in succesul MCT prin: Insistarea asupra clarificrii viziunii i misiunii Coordonarea echipelor orientate spre sarcini sau spre mbuntire Sprijinirea la maximum i ntrirea autoritii echipelor orientate spre mbuntire O alt zon de situare struitoare a MCT n organizaie, n coal, este crearea alternativelor de apreciere i consiliere a personalului, n opoziie cu clasica evaluare a personalului. Evaluarea conduce, uneori asociere automat a evalurilor din ... coal, la apariia blocajelor, trirea unui sentiment de nesiguran, de team, de team de eec. Acest efect pervers se cere nlocuit cu o atitudine de invitare la identificarea zonelor de dezvoltare, a oportunitilor de mbuntire. O trecere de la viziunea clinic (a ceea ce nu merge, ceea ce e defect, lips sau incomplet) la viziunea pozitiv (a resurselor existente, a ntririi i extinderii a ceea ce funcioneaz, a valorizrii a ceea ce este eficient i a potenialului) MCT se poate folosi n educaie cel puin n dou direcii mari: A) pentru nnoirea sau mbuntirea colii, i B) n lucrul cu elevii. A) MCT pentru nnoirea colii Primul pas este formarea personalului n filosofia i instrumentele MCT. Formarea are durata de 2-3 zile i implic toi membrii organizaiei care vor fi implicai n cadrul procesului implementrii MCT, inclusiv managerii. Formarea n MCT presupune nvarea mai multor procese de grup i strategii de comunicare precum i instrumentele care permit examinarea datelor, procesului i calitatea. Conform lui Cordes (2001), atunci cnd se realizeaz nvarea modului de colectare a datelor i instrumentele de rezolvare a problemelor din MCT, se dezvolt i percepia, memoria, cacapitatea de analiz i de raionament. Folosirea metodelor de colectare, analiz i vizualizare a datelor permite luarea de decizii bazate pe dovezi. Aadar, se limiteaz erorile datorate unor decizii bazate pe intuiii. MCT se bazeaz pe folosirea eficient a strategiilor de comunicare precum lucrul mpreun, ascultarea atent a celuilalt (celorlali) i utiliznd mijloace eficiente de management al conflictelor. B) MCT n lucrul cu elevii Pentru aplicarea TCM n clas se educ elevii care sunt i cum se pot folosi instrumentele calitii pentru a administra i a-i evalua propria nvare. Profesorul devine un facilitator, un antrenor ( coach) i are misiunea de a asista elevii n imaginarea unor proiecte care, odat aplicate n practic, ar demonstra competena lor (Cordes, 2001) Pentru a putea implementa i finaliza cu succes proiectul lor, elevii ar avea nevoie de o serie de competene; elevii sunt asistai de ctre cadrul didactic pentru a descoperi competenele necesare, pentru a stabili cum anume vor fi ele evaluate, deci msurate i documentate n prealabil; profesorul ajut elevii s realizeze cum va fi implementat proiectul, pas cu pas, n etapele sale, i cum s evalueze diferitele sale componente. Scopul aplicarii MCT n coal, dupa Cordes (2001), este de a ajunge cu elevii n situaia de a fi motivai i angajai n direcia mbuntirii continue a abilitilor lor i a proceselor de nvare. Pentru a stimula participarea i meninerea tonusului acesteia n proces, Cordes recomand profesorilor i elevilor lor implicai n aplicarea MCT n clas s participe la sesiuni de formare n MCT de dou ori pe lun. Aceste cicluri de formare (de-a lungul ntregului an colar) permite angrenarea a din ce n ce mai muli elevi n acest sistem.

Pagina 11 din 27

n ce privete aplicarea MCT la clas, Fitzgerald descrie secvena tradiional: 1) planificare 2) predare 3) testare i propune o secven de MCT n care se regsete ciclul lui Deming Planific-F-Verific-Acioneaz (Plan-Do-Check-Act): 1 Planificare 2 Predare (F) 3 Verificare 4 Predare revizuit (Acioneaz) 5 Testare Verificarea de la pasul 3 este de fapt o evaluare formativ care caut ocazii de mbuntire a mediului de nvare. Scopul procesului este mbuntirea nvrii. Pe parcursul etapei 3, Verificare, se preleveaz date care pot conduce la agregarea lor in statistici. n MCT este important colectarea de date ale variabilelor importante care descriu preocesele i rezultatele n termeni de calitate. n plus fa de formarea personalului i conducerii n MCT i elementele care conduc la succesul implementrii n toate compartimentele colii a acesteia se poate consacra o activitate de formare in elemente de MCT i pentru elevi (i pentru prinii acestora). Acestea pot sa fie integrate n cursuri deja existente sau s fie oferite ca alternativ sau n completarea ocaziilor de nvare. Una din modalitile care se preteaz cel mai bine la maniera MCT este lucrul n timp la portofoliile de evaluare a activitii elevilor sau studenilor. William Glasser (1993) a oferit un ghid al implicrii elevilor n activiti MCT la clas i n coal. El indic ase condiii pentru o abordare eficient a acestor situaii: E nevoie de un mediu cald, suportiv Elevilor s li se cear s lucreze doar activiti utile Elevilor s li se cear s participe la maximum i cu maximumul din ce pot oferi Elevilor s li se cear s-i evalueze progresul i s i mbunteasc activitatea, n timp Lucrul de calitate nu ar trebui s fie niciodat distructiv

Pagina 12 din 27

Coninut proiect de ameliorare (contribuie lect. Dr. Andrei Netian) Derulare: - Se realizeaz grupe de 3-6 persoane (minim 3 prezeni) - Se prezint ideea de proiect - Se prezint ce este un proces i se caut cazuri concrete din coli - Se alege un proces al crui client s fie tot cadrele didactice (pentru a putea completa unii altora chestionarele de la pct. II. si V., direct pe foi de culegere a datelor) - Se prezint instrumentele n general - Se prezint elementele de urmat la fiecare etap i instrumentele corespunztoare, apoi se las timp de realizare a sarcinii. Coninut proiect de ameliorare Scurt prezentare a contextului (organizaia i procesul tratat) maxim 1 pagin. I. Diagrama procesului actual 2 ore II. Identificarea problemelor 2 ore Identificarea exigenelor a. interviu sau chestionar b. histogram Identificarea nivelului actual al calitii (gradul de satisfacie al clienilor) a. interviu sau chestionar b. foi de culegere a datelor (coeficientul defectelor i demerit) c. histogram III. Analizarea problemelor - 2 ore Histograma, demerit i graficul coeficientului defectelor PARETO ISHIKAWA Metoda Toyota (5 De ce?) IV. Identificarea soluiei - 2 ore Descrierea soluiei Graficul de implementare (Gantt), cu prezentarea necesarului de resurse i a cheltuielilor de implementare V. Evaluarea rezultatelor 2 ore Evaluarea impactului calitativ al soluiilor (prin consultarea clienilor cu privire la efectele soluiilor) a. chestionar sau foi de culegere a datelor (coeficientul defectelor i demerit) b. histogram Evaluarea efectelor economice ale soluiilor a. Identificarea costurilor i/sau economiilor fiecrei soluii b. Bilanul calitii VI. Normalizarea soluiilor 2 ore Procedura de lucru standardizat Diagrama procesului ameliorat (anexa la procedur)

Pagina 13 din 27

Tabelul 1. Demersul de amelioare n 7 etape Nr. 1 2 nelegerea situaiei i fixarea obiectivului 3 4 Analizarea cauzelor 5 Studierea i punerea n practic a soluiilor Planificare activitilor Fazele principale Alegerea subiectului Planul de aciune identificarea problemei alegerea subiectului definitiv nelegerea situaiei: culegerea datelor alegerea caracteristicilor de modificat Fixarea obiectivelor: valoarile int i termenele deciderea aciunilor de realizat fixarea calendarului, repartizarea responsabilitilor 1. verificarea valorilor actuale ale caracteristicilor 2. listarea tuturor cauzelor posibile 3. analizarea cauzelor 4. alegerea punctelor asupra crora se va intereni Studierea soluiilor: o propunerea soluiilor o studierea modalitilor de implementare o verificarea detaliilor i impactului colateral al soluiilor Implementarea soluiilor: o organizarea pentru implementarea soluiilor o implementarea propriu-zis verificarea efectelor soluiilor compararea cu valorile int evaluarea ctigurilor fizice i economce Definirea regulilor: o stabilirea noilor reguli de lucru i revederea celor anterioare o creerea de modaliti de supraveghere Implementarea indicatorilor de control o aducerea la cunotina personalului a noilor metode o formarea responsabililor pentru utilizarea lor o verificarea durabilitii ameliorrilor Instrumente i metode de lucru folosite compararea cu un ideal, cu cerine, specificaii, reguli sau realizri ale altora. histograme i alte grafice verificarea dispersiei i a abaterilor caracteristicilor importante fixarea de prioriti tehnici de planificare a resurselor (grafic Gantt) diagrama cauz- efect corelaii statistice diagrama Pareto metode de creativitate metoda 4M (muncitori, maini, metode, materiale) tehnica ntrebrilor (cine, cnd, ce, unde, de ce, cum) tehnica I.I.E. (inutil, iregulat, excesiv) control statistic tehnici de msurare a satisfaciei hri ale proceselor metode de control

Verificarea rezultatelor

7 Definirea i stabilirea indicatorilor de control

Adaptare dup Katsuya Hosotani Le guide qualite de resolution de probleme. Le secret de lefficatice japonaise, Ed. DUNOD, Paris, 1997

Pagina 14 din 27

INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE I. Instrumentele tradiionale ale managementul calitii Diagrame de proces sunt utilizate pentru prezentarea secvenelor operaiilor i activitilor din cadrul unui proces. Cu ajutorul lor se determin precis tipurile de activiti i rolurile fiecruia. De asemenea sunt identificate punctele n care se pot realiza msurtori i intervenii pentru ameliorarea calitii.
Inceput Decizie Informare Final

Foile de culegere a datelor formulare folosite pentru culegerea informaiilor cu privire la nivelul calitativ al unui produs sau al unui proces. Pe astfel de formulare sunt A xx colectate informaii ca defecte identificate, nivelul msurat al unor B xxxx caracteristici, etc. Informaiile sunt utilizate ulterior n cadrul SPC.
Eveniment

C xx D xxxx E x

Histograma este un tip de grafic utilizat n cadrul SPC pentru a scoate n eviden dispersia rezultatelor. Graficul prezint distribuia statistic a datelor colectate prin msurarea unui fenomen repetitiv (ex: numrul de defecte pe loturi). Pornind de aici se 15 poate face o analiz pentru a cuta cauzele acestei dispersii.
10 date 5 0

80 % din efecte vor fi produse defini cauzele care trebuie putem anula 80 % din efectele cauz totalul efectelor, a numrului efectelor

Diagrama Pareto Este o modalitate de reprezentare a principiului 80-20: de 20 % din cauze. Este utilizat pentru a tratate prioritar: tratnd 20 % din cauze negative. Graficul prezint pentru fiecare aranjnd cauzele n ordinea descresctoare fiecreia.

Diagrama cauz-efect (Ishikawa / diagrama n os de pete) Este o modalitate clasare a cauzelor pe 5M: mediu, muncitori, maini, metode, materii prime. Este utilizat o form grafic util pentru a vedea ncrengtura cauzelor care produc un anumit efect. La captul diagramei se afl efectul i pe fiecare os este de fapt identificat o cauz posibil care contribuie la apariia acelui efect.

Metoda Toyota este o metod de aprofundare a demersurilor de cutare a cauzelor principale prin unei secvene de 5 ntrebri DE CE?. Experiena arat c o De ce?...Rspuns... De repetarea succesiune n care, de cinci ori consecutiv, rspunsului la ntrebareade ce?... ce? i se aplic o nou cutare a cauzelor, conduce la identificarea unei cauze principale, numit i cauz rdcin.

Rspuns... ce?...Rspuns...

De

Costurile calitii pentru estimarea efectelor diferitelor soluii de ameliorare i luarea unei decizii ct mai economice sunt utilizate metode speciale de estimare a costurilor calitii. Adesea metodele contabile sunt inadaptate acestui tip de demers, astfel nct exist diferene importante de perspectiv (introducerea unui

Pagina 15 din 27

sistem Just In Time aduce creteri importante ale calitii i ctiguri mari pentru organizaie, dar pe termen scurt, eliminarea stocurilor va fi prezentat de contabilitate nefavorabil, ca o reducere capitalurilor firmei). II. Instrumentele de a doua generaie (de management i planificare) Diagrama de afiniti (metoda KJ) este un instrument care structureaz date detaliate pentru a trage concluzii generale, cel mai adesea n stadiul de definire al problemei.. Este utilizat pentru a furniza o structur general de tratare a problemei. Este facil de folosit pentru a cuta i a structura rspunsuri la ntrebri de tipul Ce se ntmpl?.

utilizat frecvent pentru a gsi ntmpl....?. Este utilizat atunci pentru a folosi o diagram o problem interdepartamental.

Diagrama de relaii este o reea de relaii de tip cauz-efect. Este rspuns la ntrebarea De ce se cnd situaia este prea complicat Ishikawa, spre exemplu cnd este

Diagrama matriceal (casa calitii) este o matrice utilizat pentru a realiza comparaii ntre grupuri de caracteristici multiple (de exemplu ntre caracteristicile funcionale i exigenele clienilor sau ntre tehnologiile disponibile i exigenele impuse din concepie), permind prezentarea structurat a tuturor acestor comparaii. Este folosit frecvent pentru activiti de concepie i pentru a gsi rspuns la ntrebri de tipul de ce produsul nu satisface toate exigenele?. I se spune casa calitii datorit formei pe care o capt cnd la comparaia ntre dou grupuri de caracteristici se adaug i o cutare a corelaiilor din cadrul uneia dintre categorii. Diagrama arbore mai este numit i diagrama sistemic i este folosit pentru a cuta mijloacele cele mai potrivite pentru a atinge un obiectiv, a construi o soluie sau o strategie. Este utilizat frecvent pentru a structura rspunsuri la ntrebarea cum? (cum s implementm acest sistem de msurare?)

situaionale i msurile de situaii n parte. Este conceput i verificate la situaii de criz, ntrebarea Ce s-ar ntmpla

Graficul deciziilor programate (PDPC - process decision program chart) aceast diagram este utilizat pentru a prezenta fluxurile ntreprins la ntlnirea fiecrei pentru a avea rspunsuri pregtite pornind de la rspunsurile la dac?.

Analiza matriceal a datelor este o metoda de analiz matematic a datelor numerice prezentate sub forma unei matrice similare cu cea utilizat la diagrama matriceal. Are la baz o analiz statistic avansat, pe baz de variabile multiple, implicnd regresii multiple i grafice de tip nor de puncte. Diagrama sagital este o diagram similar cu diagrama PERT dar mai simplificat. Este folosit pentru optimizarea proceselor prin identificarea drumului critic. Rspunde la ntrebarea cnd? (cnd ar trebui nceput fabricaia pentru a putea livra la timp?)

Pagina 16 din 27

Metoda MPM n original se numete Multipickup Method. Este o metod utilizat pentru prelucrarea informaiilor prezentate sub form verbal, cum sunt exprimrile n fraze ale exigenelor clienilor, bazat pe o succesiune de trei alegeri ale unei echipe de specialiti n funcie de importana forei informaiilor n relaie cu tema aleas. Este mult folosit n departamentele de marketing pentru structurarea exigenelor clienilor. Pentru utilizarea corect a acestor instrumente n cadrul metodologiei de ameliorare definite la nivelul organizaiei sunt formulate programe de pregtire a angajailor n care se realizeaz transferul de cunotine ale specialitilor ctre acetia. Programele de pregtire trebuie intercalate cu activitatea cotidian i trebuie s in cont de modalitatea cea mai uoar prin care aceste cunotine pot ptrunde n activitile cotidiene. Managementul proceselor

Procese manageriale

Procese principale (de realizare)

Exigen ele clienil or Subproces e Procese suport Subproces e Subproces e Satisfa cia clienil or Pagina 17 din 27

Procese suport

Figura 2.Tipuri de procese n cadrul unei organizaii

Figura 3. Schema interdepartamental a procesului de cazare a studenilor

Pagina 18 din 27

EXEMPLE

F oaie de culeg ere a datelor (D EF E C TE/zi)

P rodus ul: s cala H istog ram a C ritice (100) A. B. C. D. E. F. G. H. I. S pecificatia defectelor P rincipale (50) S ecundare (10) J. K. L. M. N. O. P. R.

Minore (1)

data 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 total

A B C D 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1

D efecte E G H I J K 2 2 1 1 1 1 1 2 5 2 2 1 1 2 1 2 2 1 5 3 1 1 1 1 1 7 1 2 3 2 1 1

L M 1 2 4 2 8 5 3 2 7 1 5 2 8 2 4 1 1 1 3 7 2 11 2 4 2 5 5

N 6 2 4 4 4 2 2 1

2 1 2 3 2 3 2 1 2 2 3 3

O P 6 1 8 2 3 3 2 4 2 1 2 2 1 5 4 3 4

R 3 2 1 1 1 2 1 1 3 1

Nd

Nc

C d

Grafic C d

Grafic D

Nd=numar defecte, Nc=numar produse controlate, Cd= coeficientul defectelor (Nd/Nc * 100), D= demeritul( (Nd * p)/Nc * 100 )

Pagina 19 din 27

Diagrama PARETO Se iau datele din histograma si se aseaza in ordinea descrescatoare a frecventei pe fiecare tip de defect/eroare. Se face graficul cu ponderile relative in defecte a fiecarui tip de defect. Se aleg solutiile cu impact maxim in eliminarea defectelor cu frecventa cea mai ridicata (A, B).

60 50 40 30 20 10 0

55

25 12 6 2

Pondere in total defecte

Defect A Defect B Defect C Defect D Defect E

Diagrama cauz-efect (Ishikawa) (analiz extensiv a cauzelor)

Abordare nesistematic a rezolvrii problemelor

Pagina 20 din 27 Rearanjarea ideilor pentru o abordare sistematic

Metoda Toyota (analiz a cauzelor n profunzime) Problema: slaba inserie la licee a elevilor din mediul rural DE CE? Pentru c nivelul mediu de pregtire al lor este mai sczut dect al elevilor din mediul urban. DE CE ? Pentru c li se impun condiii de pregtire mai puin riguroase. DE CE ? Pentru c profesorii din mediul rural sunt mai puin motivai s realizeze o activitate de nivel calitativ superior. DE CE? Pentru c personalul este format n majoritate din suplinitori. DE CE ? Pentru c nivelul de recompensare i condiiile de lucru din mediul rural sunt insuficiente pentru retenia pe termen lung a personalului. E1 E2 R1 R2 R3 R4 R5 Cauz rdcin (trebuie s conduc la aciuni corective !) E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11

Pagina 21 din 27

Grafic Gant

Pagina 22 din 27

Costurile calitii / Bilanul calitii Efecte economice ale creterii calitii Spor de venit Economii de resurse Valoare Cheltuieli cu creterea i meninerea calitii Costul soluiei aplicate Costul proiectului de ameliorare Costul meninerii calitii 1. Total cheltuieli 2. Ct ig net din creterea calitii B. Total cheltuieli (I+II) Valoare

A. Total efecte

Procedura de lucru standardizat (E. Maxim) Antet: Organizaia Titlul procedurii Ediia 1. Scopul procedurii (la ce proces face referin standardul) 2. Domeniu de valabilitate (n ce compartimente este valabil) 3. Responsabiliti - Pe teme, pe etape sau pe responsabili 4. Descrierea procedurii (descriere succint a fiecrei activiti realizate n cadrul procesului) - Ce trebuie fcut - Cine face - Unde face - Cum face - Cu ce mijloace - Cum se controleaz i nregistreaz 5. Documente corespondente (alte documente relevante pentru procedur) 6. Documentare (ce documente se produc pe parcursul derulrii procedurii i unde sunt ele distribuite) 7. Distribuire (cine trebuie s cunoasc i/sau s aplice complet sau parial procedura) 8. Modificare (cine are autoritatea de a face modificri) 9. Anexe (tabele, grafice, schema logic a procesului)

23

10.

24

Rolul procedurii standardizate: meninerea ameliorrii realizate

3 tipuri de ameliorare

25

26

BIBLIOGRAFIE Nicholson, N. (1995). The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior . Malden, MA: Blackwell Business. Cordes, S. (2001). Total quality management. http://www.schoolrenewal.org/strategies/i-TQMsc.html (November 4, 2003) Burgess, M. et al. (1996). A Practical Approach To Identify and Solve Problems: Continuous Improvement Strategies In The Olympics of Leadership: Overcoming Obstacles, Balancing Skills, Taking Risks. Proceedings of the Annual International Conference of the National Community College Chair Academy. ANPCA-CRIPS. (18 februarie 2000). Managementul calitii totale. Programul de cooperare romno-spaniol finanat de Agenia Spaniol de Cooperare Internaional AECI. Bucuresti, Romnia. http://crips.digiro.net/manual1.htm Robbins, S. (2001). Organizational Behavior. (Ninth Edition). Upper Saddle River, CA: Prentice Hall. Soutar, G. i McNeil, M. (1996). Measuring service quality in a tertiary institution. Journal of Educational Administration, 34 (1), 72-82. Fitzgerald, R. J. (1999). Total Quality Management in Education. http://www.minuteman.org/topics/tqm.html Tribus, M. (...). TQM in Education. The Theory and How To Put It to Work. Exergy, Inc. Hayward, CA la http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/theory_qinedu.pdf (accesat pe 10 ianuarie 2008) Netian, A. (2006). Managementul calitii n nvmntul superior. (Tez de doctorat). Iai, Romnia: Universitatea Alexandru Ioan Cuza.

27