ORGANIZACIONA DINAMIKA

1. ORGANIZACIONE PROMENE
Organizaciju u savremenim uslovima karakteriu neprekidne promene. Promene imaju svoj tempo i dinamiku. One obuhvataju proces menjanja postojee organizacije i njenih komponenata. Promena omoguava novo i razliito. Vrednost kompanije se ogleda u sposobnosti da se menja. Promene, a ne stabilnost predstavljaju prirodno stanje organizacije. Proces promena uvek prouzrokuje konflikte Razvoj organizacije predstavlja skup promena koje se deavaju u toku njenog postojanja. Promene obuhvataju prihvatanje i razradu novih ideja, formi ili ponaanja organizacija ili ljudi. Promena proizilazi iz prirodne tenje organizacije za upehom i poveanjem efikasnosti. Organizacija se mora neprekidno menjati da bi zadovoljila uslove opstanka i razvoja. Znaajan je "tajming", odnosno trenutak za promene. Promene mogu biti: planske i neplanske, pod uticajem spoljnih ili unutranjih faktora Promene obuhvataju: - Tehnologiju i proces rada - Organizacionu strukturu preduzea - Strukturu i pozicije zaposlenih USLOV za promene: Potrebna koliina kolektivne energije (i nezadovoljstva zaposlenih postojeim) Nezavisno od vrste, promene se uvek reflektuju na zaposlene i njihove meuodnose. Osnovni problem svake promene je kako pridobiti za promene veinu ljudi na koje e promena uticati. Istraivanja pokazuju da dananje kompanije sprovode umerene organizacione promene najmanje jednom godinje, a vee i znaajnije promene svakih etiri ili pet godina. Svaka organizacija u svojoj koncepciji treba da ima ugraeno upravljanje promenama. Mora postojati: - sposobnost i spremnost da se kreiraju novi oblici, struktura i ponaanje i - sposobnost za naputanje onoga to postoji Za prosperitet i razvoj su spremne kompanije koje prihvataju neophodnost promena i stvaraju strukturu i kulturu koja e omoguiti i podravati promene. Glavi generator svih promena je prolaznost. Uslov za promene - Potrebna koliina energije za promene - Stepen i koliina nezadovoljstva postojeim stanjem - Nivo znanja o promenama - Zajednika vizija i kohezija kolektiva F. Krozbi smatra da je za uspenu promenu potrebna kompletna "transplantacija mozga".

Nezadovoljstvo postojeim stvara odreenu koliinu kolektivne energije i elje za promenom Znanje o tome ta i kako menjati vodi promeni Vizija menadera i spremnost zaposlenih da tu viziju prihvate, razrade i sprovedu Dileme i promene Kompanija se uvek suoava sa dilemama: 1. Da li ii u organizacione promene? 2. Kada pristupiti promenama? 3. Definisati uloge pojedinaca u kreiranju i sprovoenju promena Koliina energije za promene mora biti vea od trokova uvoenja promene. U suprotnom su efekti promena nedovoljni. Naelo cene promena mora biti prisutno prilikom donoenja svake odluke o promenama u organizaciji. Prihvatanje i implementacija promene je najvanija faza u procesu njenog sprovoenja.

2. UTICAJNI FAKTORI ORGANIZACIONIH PROMENA

Okruenje jedan od najznaajnijih i najuticajnijih faktora. Okruenje proizvodi promene. Turbulencija okruenja je sve vea. Preduzee je primorano da se prilagoava faktorima i zahtevima okruenja. Sposobonost za promene i fleksibilnost su najznaajnija obeleja savremenog preduzea. Fleksibilnost organizacije moe biti (J. Atkins): - Funkcionalna (sposobnost prebcivanja zaposlenih sa jednih poslova na druge) - Numerika (omoguava uspeno obavljanje poslova sa manjim brojem stalno zaposlenih) - Finansijska (sposobnost brzog prilagoavanja trokova i zarada trinim uslovima) Proces promene predstavlja prelaz iz postojeeg u neko budue stanje organizacije.

A Sadanje stanje

C Prelazno stanje

B eljeno stanje

Prelazno stanje je najkritiniji period jer je organizacija "u vakumu". Objektivno i egzaktno utvrditi organizacione parametre pre i posle promena. Utvrditi objektivnu sliku organizacije koja se menja. Ona ne sme biti rezultat elja ili emocija pojedinaca ili grupa. Uspeh promene ne moe se jednostavno i brzo utvrditi i izmeriti

Uspena promena - Prelaz organizacije iz postojeeg u eljeno stanje - Novo stanje daje rezultate - Prelaz ostvaren bez veih tetnih posledica i trokova - Novo stanje ne izaziva znaajne posledice za zaposlene u preduzeu Problemi kod sprovoenja promena odnose se na posledice koje one izazivaju na zaposlene i njihove odnose. Retke su promene bez (pozitivnih i negativnih) posledica. Svaka promena deluje na pojedince, remeti i menja red stvari, pozicije, odnose i interakcije. Nain sprovoenja promene Za uspeno sprovoenje promene bitan je pristup i nain sprovoenja promene. Prikladan je nain primeren postojeim uslovima u datoj situaciji. Neprimeren nain sprovoenja promene moe da derogira sve prethodne faze i aktivnosti i svaku promenu uini neuspenom.

3. PROCES ORGANIZACIONIH PROMENA

Prema K. Levinu svako ponaanje u organizaciji rezultat je ravnotee izmeu pokretakih snaga i snaga otpora. Pokretake snage vuku ka promenama, a snage otpora zadravaju promene i odravaju postojee stanje. Ako su snage otpora dominantne one mogu spreiti promene, iako je organizacija u krizi. Osnovni cilj promena je, prema K. Levinu, najpre uklanjanje ili slabljenje snaga otpora, pa tek onda sledi jaanje aktivnosti pokretakih snaga u organizaciji. ODMRZAVANJE MENJANJE ZAMRZAVANJE Priprema za promene Pomeranje od starog ka novom Stabilizovanje novog stanja

Odmrzavanje Skup aktivnosti priprema za promene. Pojedinci, grupe i organizacija uvienju i prihvataju nunost promena. Predstavlja fazu savladavanja otpora prema promenama. Naputanje postojeih ideja, navika i metoda rada. Proces odvikavanja od postojeeg je znatno tei i dui od usvajanja novih navika. Uz pomo menadera zaposleni se oslobaaju ranijih navika, metoda i vrednosti Menjanje Oznaava promenu stanja. Moe otpoeti tek kada se u potpunosti obavi faza odmrzavanja. Oznaava prihvatanje i usvajanje novih stavova i vrednosti. Novo ponaanje zaposlenih u odnosu na strukturu, procese, kulturu i dr. Moe se obavljati uz pomo agenta ili tima za promene. Zamrzavanje Faza stabilizovanja organizacije na novom stanju. Novo ponaanje, norme, pravila i procedure.Omoguuje funkcionisanje preduzea na novim osnovama i sa novim ciljevima. Da bi bile u potpunosti prihvaene promene se integriu u svakodnevno i rutinsko ponaanje zaposlenih.

Proces organizacionih - Problemi funkcionisanja - Potreba za promenama - Prihvatanje odluke o promenama - Ideje - Kreativnost i inovacije - Promene - Proces primene

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA

Kada se radi o organizacionim promenama u preduzeu u pitanju su: - Tehnoloke - Promene delatnosti - Strukturne i sistemske promene - Promene ljudi Promene nisu izolovane, jer jedna vrsta izaziva ostale organizacione promene. U svim klasifikacijama u pitanju su tri vrste promena: 1. Promene organizacione strukture 2. Promene tehnologije delatnosti 3. Promene zaposlenih 4.1. Promene organizacionih struktura Predstavljaju dominantne promene u preduzeu. Obuhvataju promenu celine i delova. Promene strukture su posledica rasta i razvoja preduzea, kao i organizacionih faktora. Obim i dubina promena zavise od toga da li se radi o reorganizaciji ili organizacionoj transformaciji. Reorganizacija promena iji je cilj prilagoavanje organizacije preduzea promenama i zahtevima okruenja. Transformacija Radikalna promena strukture, organizacione kulture, stavova, vrednosti zaposlenih. U savremenoj praksi, nalei razlozi za promene su: fuzije, akvizicije, promene top menadmenta i dr. 4.1.1. Novi oblici organizacionih struktura Novi tipovi oranizacija: Organska Slobodno plivajua Inovativna Informaciono bazirana (karakterie preduzea u XXI veku) Simbiotika (ravnotea i simbioza svih uticajnih faktora) Metaonik (zasnovana na promeni sistema vrednosti) Atomizirana i fleksibilna (Atomizirana osobaa kreativnost pojedinca) Plitke i niske organizacije , zasnovne na savremenim tehnologijama i informatici. Raniji "raspone kontrole" zamenjuje se "rasponom komunikacija". Male jedinice osnovane za izvravanje zadataka i procesa. Organizacije zasnovane na procesima, umesto funkcijama. Javljaju se kao "ad hoc" strukture, kao zajedniko obeleje za sve vrste fleksibilnih organizacija.

4.2.

Tehnoloke promene uloga informatikih tehnologija Oznaavaju promene proizvodne tehnologije, postupaka i procesa. Ove promene rezultuju jeftinijom i masovnijom proizvodnjom a njihov cilj je poveanje funkcionalnosti i uinka. Informaciona tehnologija- stvara podloge za brzo i efikasno poslovno odluivanje. Raunarska podrka je postala nezamenljiva, naroito u praenju procesa, aurnosti i tanosti. Nova tehnologija zahteva od zaposlenih nove vetine i znanja. Ona omoguuje oslobaeanje od rutinskih poslova, ostavljajui prostor za kreativne aktivnosti. Smanjena potreba za menadmentom srednjeg nivoa (njihove funkcije preuzima informaciona tehnologija) Automatizovana obrada i distribucija podataka, kao i virtuelne organizacije podstiu decentralizaciju i stil rukovoenja "bez efa"(no boss). Mogunost aurnog odluivanja i praenja radnih i tehnolokih procesa na svim organizacionim nivoima, u bilo koje vreme i na bilo kom mestu. 4.3. Promene zaposlenih Javlja se u situacijama kada su zaposleni uzrok tekoa. Promena zaposlenih obuhvata promene u vrednostima, vetinama i stavovima zaposlenih, kao pojedinca i u okviru grupe. U procesu promena zaposleni moraju da naue kako da koriste nove tehnologije i znanja ili kako da efikasno rade u timovima. Motivisanost jedan od uzroka promena. Organizaciona kultura (promene u vrednostima, stavovima i normama ponaanja zaposlenih i menadera) U osnovi organizacionih promna koje se odnose na zaposlene postoje dva pristupa Jedan se odnosi na proces obrazovanja, usavravanja i treninga postojeih zaposlenih, a drugi na prijem novih zaposlenih. S obzirom na razliit organizacioni status zaposlenih postoje razliiti modaliteti promena: Kod zaposlenih ciklino obrazovanje putem kurseva kurseva Prijem novih menadera ukoliko postojei ne poseduju potrebne vetine i znanja Srednji menaderi sve manje prenose informacije, naloge i odluke, a sve vie ugovaraju poslove sa zaposlenima u malim poslovnim jedinicama. Sve vie postaju "brokeri" izmeu kompanije i zaposlenih. 4.4. Parcijalne i radikalne promene Organizacione promene mogu obuhvatiti nivo grupe, tima, odeljenja, pogona ili preduzea u celini, odnosno mikro i makro nivo. Promene mogu biti postepene i kontinualne, ali i sporadine i povremene. Organizacije se adaptiraju na spoljne i unutranje promene postepenim i parcijalnim promenama. Parcijalnim organizacionim merama reavaju se manje krize i zastoji. Postepene promene predstavljaju promene prvog reda. One su blage i plitke. Vre poboljanja i parcijalne promene u organizacionoj strukturi, tehnolokim procesima, poslovnim procesima i zaposlenima. Radikalne su sutinske i dubinske promene, stvaraju novu strukturi i prekidaju kontinuitet postojee organizacije. Radikalnim promenama se menjaju strategija i koncepcija organizacije. Radikalne promene se sprovode u kriznim razdobljima.

5. OTPORI ORGANIZACIONIM PROMENAMA

Stalna i pratea pojava svih promena jeste pruanje otpora zaposlenih tim promenama. Pri velikim organizacionim promenama sprovoenje promena e izazvati ne samo otpore, ve i stresne situacije. Stanje posle uvoenja promena u preduzeu uglavnom je nepoznato i izaziva oseaj i klimu nesigurnosti. Problemi sa kojima se suoavaju preduzea pristupajui svakoj veoj organizacionoj promeni su: - odupiranje i otpor svakoj promeni, ona predstavlja nepoznato - strah od gubitka line pozicije, moi i uticaja - stav i miljenje da je postojei nain rada bolji i da ga ne treba menjati Najvee otpore izazivaju promene koje se odnose na ljude. Pridobijanje zapromenu jedan je od najvanijih zadataka menadmenta u ukupnom poslu upravljanja organizacionim promenama. (Daft) grupie prepreke za sprovoenje organizacionih promena u dve grupe: - Organizacione fokusiraju se na trokove sprovoenja promena, stepen rizika, nedostatak koordinacije, nekompetentnost sistema i sl. - Personalne koje se odnose na nesigurnost i strah zaposlenih od promena Kao osnovni izvor otpora promenama navode se: - Nesigurnost Ona se uvek javlja u situacijama kada ovek ima ta da izgubi - Mogui socijalni gubici Svako organizaciono reenje stvara odreenu novu klimu i socijalne odnose u preduzeu. - Ekonomski gubici i tete Javljaju se kod onih pojedinaca koji su zbog promena ostali bez posla ili su premeteni na manje atraktivno ili plaeno mesto. - Smetnje Javljaju se kao posledica zahteva za dodatnim znanjima, obukom i uenjem. - Odbijanje kontrole Kada promena bude sprovedena zaposleni nee imati kontrolu nad nekim poslovima i resursima peduzea koje su do tada imali. - Nepredvidive posledice One se odnose na one delove organizacije i zaposlenih koji nisu direktno ve indirektno izloeni posledicama promena. - Udruena opozicija Grupa ljudi pogoena promenama koja se povezuje da bi ojaala otpor buduoj promeni i njenom sprovoenju. Grupa se moe formirati spontano a moe biti i voena. - Strah od gubitka uticaja Predstavlja znaajan izvor otpora, kako pojedinca, tako i grupa, odeljenja ... 5.1. Smanivanje otpora na promene Da bi se smanjio otpor zaposlenih prema promenama, menadment mora pronai mehanizme za redukovanje otpora. Najee metode su: - Izbegavanje iznenaenja Ako se zaposlenima ostavi dovoljno vremena da se upozna sa promenama, oni e pruiti manji otpor, bez obzira na posledice. - Podsticanje zaposlenih da razumeju promene Ovo rade menaderi i rukovodioci. Kada je zaposleni svestan da promenom nee lino nita izgubiti, on e podrati promenu - Stvaranje uslova za sprovoenje promena Ako se menadment u celini zalae za promene i to ne zbog samih promena, ve zbog unapreenja efikasnosti

poslovanja i unapreenja pozicije organizacije, to predstavlja znaajan podsticaj saradnicima i zaposlenima da prihvate budue promene. Probne promene Za vreme probnog perioda, zaposleni se suoavaju sa promenom i na nju navikavaju pre nego to je doneta konana odluka.

Zaposleni treba da budu informisani o promanama. Participacija zaposlenih u odluivanju o promenama esto je efikasan metod otklanjanja njihovih otpora promenama. Organizacione promene bez kojih je nemogue budue funkcionisanje preduzea, kao nune i neophodne imae podrku veine zaposlenih. Rukovodilac koji sprovodi promene obavezno treba da o njima konsultuje zaposlene i saradnike, ak i putem neobavezne rasprave. Izgradnja poverenja koje menaderi i rukovodioci uivaju kod saradnika predstavljaju izuzetno znaajan faktor podrke promenama. Prevladavanje otpora promenama ima sledee faze (Daft): - izjednaavanje sa potrebama i ciljevima korisnika - komunikacija i obrazovanje - participacija i ukljuivanje zaposlenih - prisila i prinuda (ukoliko nijedan prethodni nain nije dao rezultat) Ljudi prihvataju razliite promene uglavnom na tri naina: - Poputanje Deklarativna saglasnost, u kojoj nema verovanja pojedinca u ispravnost odluke o buduoj promeni. - Identifikacija Postoji saglasnost zaposlenih za promenu. Veruje se da je promena korisna i da je rukovodilac upravu. - Unutranje zadovoljstvo Uradi to jer je vredno to uraditi. Pojedinac prihvata odluku jer je u skladu sa njegovim pristupom. Sprovoenje organizacionih promena u preduzeu sastoji se od nekoliko faza: Faza planiranja
Stvoriti potrbu Odrediti budue stanje Pripremiti se za promenu

Faza upravljanja
Odojiti se od postojee prakse Organizovati timove menadera za kreiranje promene Ukljiti lanove organizacije u proces Koristiti raznovrsne metode Pruiti povratnu informaciju Stvoriti simbole

Faza stabilizacije
Koristiti sistem nagraivanja Razmestiti uvare novog naina rada

Svaka znaajna organizaciona promena u preduzeu suoava se sa tri osnovna problema i prepreke. - Otpor od strane zaposlenih koje ta promena pogaa. Reava se motivisanjem. - Organizaciona kontrola. Reava se u procesu upravljanja promenama. kontrola i nadzor moraju biti stalno prisutni. - Gubitak vlasti, moi i uticaja. Reava se politikom dinamike i sprovoenja promena, tako da centri moi podre promene.