an w Aula 01 - Introdugao Objetivos da aula: Os objetivos desta aula visam apresentar os conceitos fundamentais da Administragao Estratégica, tendo em vista a postura adequada do gestor quanto a visao da organizacao empresarial. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender inicialmente a importancia que certos conceitos de Administracdo Estratégica desempenham nas organizaées empresariais modernas. 1. Introdugao Nesta aula, irernos focar nossa atengao aos conceitos que fundamentam a Administracao Estratégica Na verdade, comecamos a olhar para a Administracao de Empresas como uma ciéncia que transcende os modismos de cada época histérica. Vocé jd estudou nos médulos anteriores que de acordo com a época histérica a forma de se administrar empresas muda drasticamente. Ansoff & McDonnell (1993) caracterizam muito bern as razées para o surgimento da Administracao Estratégica, a partir de uma visao histérica da evolucao dos desafios enfrentados pelas empresas nos séculos dezenove e vinte, nos EUA. Eles organizam a evolucao por meio das seguintes fases: : Revolucao industrial: 1820 a 1900; : Era da producao em massa: 1900 a 1930; : Era do marketing em massa: a partir de 1930; : Era pés-industrial: a partir de 1950; : Segunda Revolugao industrial: a partir de 1960. Osautores afirmam:"Desdeadécadade 1950, 0s desafios foram setornando S es = s 5 Ss 2 = =Anotaces do Al cada vez mais simultaneos: a necessidade de reativacao do espirito empreendedor, de resposta a intensidade crescente da competigao em nivel mundial, e de envolvimento em nivel social quanto a determinacao de como a empresa deve ser gerida, e de que papel deve desempenharna sociedade pés-industrial” (ANSOFF & MCDONNELL: 1993, pp. 25-34) “Outra caracteristica marcante de século vinte tem sido a aceleragao tanto da incidéncia quanto da difusdo da mudanca. A mudanga tornou-se menos previsivel e as surpresas passaram a ser mais frequientes.” (ANSOFF & MCDONNELL: 1993, pp.25-34) A figura a seguir resume a evolucao dos desafios, proposta pelos autores Figura: Desafios ambientais numa perspectiva histérica Dimensoes 1900 1930 1950 1970 | 1990 de desafio Produtos e| Demanda|-Demanda|-Turbuléncia “Surpresas Mercados | bisica dlferenciada | recnoléaica estratégicas ‘Saturagio. da -Perdadecontrole Estado primeira getasso sobre o ambiente nacional de industrias sImpacto ‘Surgimento de sociopolitico rnovas industias sobre sMercados comportamento Multinacionais do mercado -Mercados no setor -Limitagées 20 pablico crescimento + Mercados de lazer sLimitagoes de + Indsteias criadas recursos por avancos “Mercados. de nolégicos, paises socialstas sMercados 2 de palses em = desenvolvimento = 2s g a2Perspectiva]- Estado “Nagoes “Bloco socialista e geografica | nacional desenvoividas Terceiro Mundo ‘Aumento da carga de trabalho de administragso, geral ‘Inadequacéo de habilidades de gestao Ambiente|-Eficiéncia Eficacia no -Reformulaaodo interno produtiva Marketing trabalho Trabalho -Enriquecimento “Participacao sério com no trabalho em decisoes remuneracao “Participagao local estratégicas usta sGestio por -Gestéo baseada Gestao consenso no poder baseada na autoridade Ambiente ~Lalssez-|-Perda de “Novarazaodeser sociopolitico faire imunidade do paraa empresa externo onto de vista “Socialismo ou social Neo-capitalismo “Movimento de defesa do consumidor “Pressées pormaior responsabilidade social *Reagio a poluigao *Reag3o ao poder empresarial Fonte: (ANSOFF & MCDONNEL: 1995, p38). Para dar conta destes desafios, na medida em que os niveis de turbuléncia do mercado foram crescendo, a administracao se desenvolveu, “(..visando lidar com os niveis de imprevisibilidade, novidade e complexidade.” (Ansoff & McDonnell, 1993, p.35). Os autores agruparam as mudancas em quatro estégios de evolugao Administragao Estratégics zs s = = = Ss a = =Anotaces do Al 1. Gestdo por controle (a posteriori) do desempenho, que era adequado enquanto as mudangas eram lentas. 2. Gestao por extrapolagao, quando a mudanga se tornou mais rapida, mas © futuro ainda poderia ser previsto mediante extrapolacao do pasado, 3. Gestao por previsdo, quando comecaram a surgir descontinuidades, mas a mudanga, embora rapida, ainda permitia previsdo e respostas oportunas. 4, Gestao através de resposta flexivel e répida, atualmente em ascenséo, para condigdes em que muitos desafios importantes surgem com rapidez demasiadamente elevada para permitir a elaboragdo de previsoes oportunas. A forma de se administrar é profundamente influenciada pela visao de mundo de cada época histérica. Por exemplo, Taylor e Fayol acreditavamn que medindo movimentos dos funcionétios eles poderiam criar formas 6timas de se realizar o trabalho. Dando um salto histérico na evolugéo da administragao, passamos por um periodo em que o modismo era implementar-se projetos de gestéo da qualidade (Qualidade Total, Certificagdes, etc), pois acreditava-se que isto seria a solucéo para os problemas das organizagdes. Continuando em nosso salto histérico, em outra época, as empresas focam seu olhar nos processos e embarcam na reengenharia, cortando cargos, aglutinando fungées e demitindo funcionérios... Muitas empresas mergulharam tao fundo neste modismo que acabaram por “afundar de vez" Olhando para a Administragio desta forma, muitos criticos revelam que as empresas acabam sendo geridas em meio a processos decisérios da moda, sem possuirem efetivas ferramentas permanentes de gestéo. Hoje sabemos que & necessario que o gestor compreenda e acompanhe efetivamente as tendéncias e as inovacées da administracao, e que possa também desenvolver uma postura critica frente a elas a fim de ser capaz de discernirsobre qual ferramentarealmentepodeagregarvaloraoseunegécio, i Ele passa a agir nao por impulso em meio a modismos, mas aproveitando 0 que cada tendéncia traz de significativo para sua organizagso. Cria-se assim uma postura critica diante dos modismos da administracao, zs s = = = Ss a = = 9 desenvolvendo-se gestores capazes de contribuir para esta propria¢ Anotaces do Al evolugao. Alia-se a esta postura critica a capacidade de compreender a organizagao como um sistema complexo. As forcas que determinam o sucesso da organizacao so miiltiplase podem serexternas (mercado, politicas publicas, concorrentes, etc) ou internas (cultura organizacional, controles internos, politicas institucionais, etc), portanto, a tomada de decisdo nao pode se dar considerando somente uma parte da organizacao. Eu quero dizer que 0 gestor tem de considerara complexidade inerente a toda decisao tomada, 0 que significa que, ao decidir, indubitavelmente, esta decisao ird afetar toda a organizacao, quicé o pais ou o proprio mercado no qual este pertence. 0 grande e mais importante paradigma no qual estamos inseridos neste inicio de século é o de que vivemos em uma rede, complexa e altamente interligada. Este paradigma diz respeito a tudo 0 que acontece conosco. Como leitura para as férias ou momentos livres, sugiro que vocé possa conhecer um pouco sobrea Teoria da Complexidade (muito bem organizada por Edgard Morin) e o conceito da Sociedade em Rede, trabalhado por Manuel Castells. Estes conceitos nao sero contemplados nesta pequena disciplina, mas so parte da grande massa de conhecimento filos6fico, social e politico que dao sustentagao para o desenvolvimento das demais 4reas do conhecimento, como a Administragao. © que eu quero dizer & que a nova tendéncia da Administrasao é a de olhar para a organizacao como um ambiente complexo e totalmente interligado em uma rede de relacionamentos que ¢ fruto de uma visto de mundo desta época histérica na qual estamos inseridos. Muito bem, agora poderemos finalmente comegar a falar de Administracao Estratégica = Mas, 0 que é estratégia? = Ss = = a Ss s = = Vocé pensa estrategicamente?¢ Anotaces do Al Em que situagoes de sua vida vocé usa estratégias? Vocé ja vislumbrou cenarios futuros agradaveis para vocé e sua familia? Quais sao suas estratégias para conseguir transformar em realidade estes cenérios? Como sera seu futuro? Quem determina o seu futuro? O que é 0 futuro? Aconcepcao que fundamenta este estudo é a de que o futuro é construido por nés, por meio das decisdes tomadas no presente e das acdes concretas que realizamos. Ou seja, construimos 0 nosso futuro a partir das atitudes do cotidiano e de nosso padrao de comportamento, que influencia diretamente nas escolhas que fazemos. A construgao do futuro se da da mesma forma, para nossas vidas pessoais, as organizacoes, cidades, paises, etc. Quando tomamos decis6es, estamos implementando nossas estratégias. O importante 6, cada vez mais, definir estratégias consistentes, claras, que carreguem consigo a determinacao de contribuir efetivamente para a construcao do cenério de futuro anteriormente planejado. © conjunto de estratégias que planejamos é a estrada que liga o nosso sonho ao futuro realizado. Ao longo do caminho, basta executar a ago, planejada, dentro do prazo previsto, avaliando os desvios e retomando a trilha, para que 0 cenério futuro se concretize. se for capaz de estabelecer um elo de ligacao entre a estratégia da alta administrasao com a realidade vivida nos niveis tético e operacional. A empresa que nao consegue realizar 0 alinhamento entre estes trés niveis, (estratégico, tético e operacional), nao € capaz de planejar seu futuro, € pode acabar apenas trabalhando para responder as demandas que recebe, A organizacao somente conseguird manter-se saudavel e competitiva, : = Ss = = a Ss s = =an w tendo assim uma ago passiva, e perdendo a oportunidade de construir 0 futuro que almeja para si e para o mercado do qual faz parte. Na literatura da Administracao, encontramos as seguintes consideracoes sobre Estratégia: “Na década dos 50, quando a resposta a descontinuidades ambientais passou @ se tornar importante, 0 conceito de estratégia passou a fazer parte do vocabulério das empresas. Nos primeiros tempos, o significado do conceito nao estava claro. Os dicionérios nao ajudavam muito, pois, de acordo com seu uso no sentido militar ele era definido como “a ciéncia e a arte do emprego das forgas numa guerra". (ANSOFF e MCDONELL: 1993, pp.70). Nota: Podemos perceber que a administracao “importou” ‘otermo Estratégia da industria bélica. Na verdade, muitos conceitos utilizados por nés na administraco vém dos militares, Agora, vamos ver o conceito de Estratégia propriamente dito “Basicamente, estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisao para orientagao do comportamento de uma organizagao, Hé quatro tipos distintos de regras: 1. Padroes pelos quais 0 desempenho presente ¢ futuro da empresa medido. Em termos qualitativos, estes padrées sao chamados de objetivos, e em seu aspecto quantitative sao chamados de metas. 2, Regras para desenvolvimento da relagao com seu ambiente externo: que produtos e tecnologias a empresa desenvolverd, onde e para quem os produtos serao vendidos, como a empresa conquistard alguma vantagem sobre os concorrentes. Este conjunto de regras é chamado de estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial. 3. Regrasparao estabelecimento das relagoes e dos processosinternosna organizagao; isto é, freqiientemente chamado de conceito organizacional. 4, As regras pelas quais a empresa conduzird suas atividades do dia- a-dia, chamadas de politicas operacionais" (ANSOFF e MCDONELL: 1993, pp.70). i i a3& Para Wright e outros, estratégia “refere-se aos planos da alta administracdo para alcangar resultados consistentes com a missdo ¢ os objetivos gerais da organizagdo. Pode-se encarar a estratégia de trés pontos de vantagem: (1) a formulagdo da estratégia (desenvolvimento da estratégia); (2) implementasdo da estratégia (colocara estratégia em agao); (3) controle estratégico (modifica ou a estratégia, ou sua implementasdo, para assegurar que os resultados desejados sejam alcangados)” (WRIGHT et alii: 2000, p. 24). 8. Administragéo Estratégica A proposta da Administracao Estratégica é desafiadora, pois, exige uma profunda mudanga de postura no gestor e na forma como ele concebe a empresa e seu negécio. 0 papel do gestor nao pode mais ficar limitado a estabelecer os objetivos e cobrar dos demais setores da empresa os resultados. Veja alguns trechos pingados do livro Administracao Estratégica, escrito por Wright e outros: “0s administradores nao enfrentam maior desfio que 0 da administragao estratégica. Conduzir uma organizagdo complexa em ambiente dinamico e de mudangas répidas requer os melhores julgamentos. As questoes de administracao estratégica sao invariavelmente ambiguas e desestruturadas €0 modo como a administragao responde a elas determina se a organizacao serd bem-sucedida ou ndo.” (Wright et ali: 2000, p.23). “Os executivos seniores sao autorizados a determinar a missao e os objetivos gerais da empresa no contexto das oportunidades ou ameagas externas, e dos pontos fortes ou fracos internos. Simultaneamente, a equipe da alta administragao deve levar em conta os desejos competitivos dos varios stakeholders (ou puiblicos interessados) da organizagdo, porque seu apoio é essencial para uma implementagao de estratégias bem-sucedidas."(WRIGHT Anotaces do Al Administragao Estratégica Aula 01 - Introdu¢ Anotacbes do Alu et alii: 2000, p.23). Wright propée a seguinte definicao para administragao estratégica “Administragao estratégica & um termo amplo que abrange ndo somente a administragdo dos estdgios jé identificados, mas também os estdgios iniciais de determinagdo da missdo e os objetivos da organizagdo no contexto de seus ambientes externo e interno. Desse modo, administragdo estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administragdo deve realizar as tarefas a seguir: 1. analisar oportunidades e ameagas ou limitacdes que existem no ambiente externo; 2. analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 3. estabelecer a missdo organizacional ¢ os objetivos gerais; 4, formular estratégias (no nivel empresarial, no nivel de unidades de negécios eno nivel funcional) que permitam a organizagao combinar os pontos fortes e fracos da organizagao com as oportunidades e ameagas do ambiente; 5. implementar as estratégias; ¢ 6. realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organizagao sejam atingidos” (WRIGHT et alii: 2000, p. 24). A Administracao estratégica propde que todas as atividades realizadas na organizacao estejam de acordo com as estratégias definidas pela alta administragao. O Planejamento Estratégico torna-se uma ferramenta importante pois é por intermédio dele que a alta administracao estabelece : as estratégias e define os projetos que irdo levar a organizagao a realizar 0 planejado. A visto do gestor torna-se cada vez mais complexa na medida em que, = Ss = = a Ss s = = para a tomada de decisao, este deve analisar além do ambiente interno& (deficiéncias internas, relacionamento entre os departamentos, diferenciais da equipe, etc) e do ambiente externo (mercado, politicas puiblicas, etc), a rede de relacionamentos formada pelos stakeholders. Mas, quem sao os stakeholders? Sao todos os grupos que possuem algum tipo de interesse no trabalho da empresa, como os administradores, os funcionérios, mas também os proprietérios/acionistas, os fornecedores, os clientes, os bancos, a comunidade, grupos articulados como organizacées nao governamentais até mesmo o poder piiblico, dependendo do tipo e do porte da empresa. Neste médulo, a disciplina de Responsabilidade Social iré estudar a fundo o tema Stakeholders, pois ele & fundamental para © desenvolvimento do nosso Projeto Interdisciplinar. Nés trataremos deste tema em varios momentos de nosso trabalho, principalmente durante desenvolvimento do Planejamento Estratégico, 4. Decisies Estratégicas Quem toma as decis6es? Depende, pode sero proprietario da empresa, o presidente (CEO), oconselho de administracao, ou seja, para cada tipo de organizagao, para cada perfilde empresa, podemos identificar qual € 0 grupo que toma as decisoes. Cada vez mais, percebemos que as decisdes so tomadas a partir de uma série de contribuigées naturalmente ou institucionalmente organizadas. Ou melhor, salvo casos de empresas pequenas e/ou muito autoritarias, o presidente ou © conselho de administracao toma decisbes a partir de relatérios, estudos, propostas, encaminhadas pelos préprios funcionérios (gerentes, diretores, técnicos, ete). Isto quer dizer que, cada vez mais, as decis6es sao fruto de um trabalho coletivo, e tendem a sofrer a influéncia dos interesses dos grupos envolvidos. Segundo Wright: “Além de envolver mais de uma drea da organizagdo, as decisées estratégicas geralmente requerem a obtengao e alocagdo de recursos dimensionados (humanos, organizacionais e fisicos). E depois, as decisoes estratégicas envolvem um longo perfodo de tempo, algo entre alguns até uma Anotaces do Al Administragao Estratégica Aula 01 - Introdudécada, Em consequéncia, as decisbes estratégicas sao orientadas para. futuro, com ramificagées a longo prazo. Em outras palavras, as decisoes estratégicas requerem comprometimento.” (WRIGHT et ali: 2000, p.34). E importante notar que a gestao estratégica nao pode se limitar a elaboracao das estratégias de longo prazo, mas aliar estas a uma pritica de pensar estrategicamente a cada dia, a fim de garantir que as pequenas e numerosas decisdes do curto prazo possam efetivamente contribuir para a realizacao das de longo prazo. Wright afirma que a Administracao Estratégica é um processo continuo: “Uma vez que a estratégia planejada seja implementada, freqiientemente ird requerermodificasoesamedidaqueascondigéesambientaisouorganizacionais modificam-se, Essas mudangas sdo sempre dificeis, ou mesmo impossiveis de prever. Na verdade, é rara a situagdo em que a alta administragao é capaz de desenvolver um plano estratégico de longo prazo e implementd-lo por varios anos sem qualquer necessidade de modificagao. “(WRIGHT et alii: 2000, p.37).. Desta forma, podemos estabelecer a distingao e complementaridade da Estratégia pretendida (o queaadministracao originalmente planejou) com a Estratégia realizada (0 que a administracao implementa na realidade). Veja a tabela abaixo: Tabela 1.1 Estratégia pretendida, estratégia realizada: conjunto de possibilidades. 1. O que se pretende como estratégia € realizado com os resultados desejados 2, O que se pretende como estratégia é realizado, mas sem todos os resultados desejados. 3. O que se pretende como estratégia é realizado em uma verso um pouco modificada por causa das exigéncias ou mudancas ambientais ou intemas no previstas. Os resultados sao os desejados, Anotaces do Al Administragao Estratégica Auta 01 - Introd4, O que se pretende como estratégia é realizado em uma versio um pouco modificada por causa das exigéncias ou mudancas ambientais ou intemas nao previstas. Os resultados sao aquém dos desejados. 5. O que se pretende como estratégia nao é realizado. Em vez disso, uma mudanca ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente. Aestratégia diferente é realizada com os resultados desejados 6. O que se pretende como estratégia nao é realizado. Em vez disso, uma mudanga ambiental ou interna requer estratégia completamente diferente. Aestratégia diferente é realizada com os resultados aquém dos desejados. ORE WRIGHT eta 2000, SET Nesta aula, analisamos a evolugao da administragao e o contexto no qual a Administragao Estratégica desenvolveu-se. Refletimos também juntos a respeito dos conceitos de: Estratégia, Administracao Estratégica, Decisoes Estratégicas, Estratégia pretendida e Estratégia realizada, Na préxima aula, seré iniciado o estudo do Planejamento Estratégico, que 6 considerada uma das principais ferramentas para a implementacao da Gestao Estratégica, Até ld, entéo! Referéncias Bibliograficas ANSOFF,H.I.&McDONNELL,E.J.ImplantandoaAdministragaoEstratégica. Partes |e Il. Sao Paulo: Editora Atlas, 1993. WRIGHT, P. KROLL, MJ. PARNELL, J. Administracao Estratégica-Conceitos. Capitulo 1. Sao Paulo: Editora Atlas, 2000. L= ages Aula A aplicagao da Administragao Estratégica: do Planejamento as Ferramentas de Controle e Mensuragao Objetives da aula: Os objetivos desta aula serao basicarnente compreender os processos de planejamento como uma ferramenta essencial em busca de resultados ‘empresariais mais duradouros. Para tal, pretende-se conhecer melhor o Planejamento Estratégico, além de se refletir a respeito da necessidade da utilizagéo de ferramentas de controle e mensuragéo que visem a implementagao de estratégias no campo administrativo. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender como os processos de planejamento sao elementos fundamentais no campo da Administragao Estratégica de uma organizacao. 1. A aplicagao da Administragao Estratégica: d Planejamento as Ferramentas de Controle e Mensuragao A efetiva aplicacao da Administracao Estratégica requer uma mudanca de postura em toda a organizacao, pois as acdes desde o nivel mais operacional, passando pelos niveis gerenciais intermediarios até a alta s 2 = 2 = = s s 2 2 = = 2 s = administragao, devem ser tomadas tendo-se como referéncia as estratégias preestabelecidas. Podemos perfeitamente utilizar a metafora de uma orquestra para ilustrar : © trabalho em grupo alinhado as estratégias empresariais. No caso de uma orquestra, cada instrumento que toca tem como requisite basico estar sempre devidamente afinado, No entanto, para a execucao de& uma sinfonia, somente a afinagao correta nao é suficiente por si s6. Cada musicista deve conhecer a melodia e possuir a técnica necessdria para a execugao de sua parte, mas ainda sim isto também nao é suficiente. Tracando um paralelo, cada departamento ou unidade de negécios deve conhecer profundamente o que faz, e seu trabalho deve possuir alto grau de qualidade. Na orquestra, todos devem saber o momento correto de executar sua parte da melodia, respeitando a execucao de toda mtisica e sincronizados com as ordens do maestro. O maestro, por sua vez sabe que a qualidade da representacao, a profundidade de sentimentos com que a musicaird penetrarnaplatéia exige muito mais do que técnica, ha, portanto, anecessidade vital de uma transcendéncia que emirja do envolvimento até mesmo emocional de cada mtisico com seu instrumento, uma correlagao harmoniosa da orquestra como um todo e seu instrumento individual, pois assim os sentimentos com que © compositor queria transmitir por meio daquela obra tornam-se mais proximos e verdadeiros. Da mesma forma, a proposta de se administrar a partir de estratégias pressupde que a organizacao trabalhe sincronizada (harmoniosamente), de modo que a tomada de decisao posa ser efetuada tendo-se como principio a complexidade inerente a toda organizacao. Este sincronismo deve ser tal qual a execugéo de uma obra musical realizada por uma orquestra, que écomplexa eaté mesmo cabtica, mas quenasuaorganizagao, € sincronicidade consegue transcender a limitago da individualidade inerente & execugao de cada instrumento, fazendo com que a emogao do compositor preencha o ambiente por intermédio da melodia Nao obstante,a teoria ser extremamente interessante, éimprescindivel que 0 gestor seja capaz de criar mecanismos que possibilitem aimplementasao da administragao estratégica. Ressalta-se que nao existe metodologia pronta, pois a prépria caracteristica da administragao estratégica & a de compreender a orgai realidade especifica acao e adaptar os modelos de gestdo para a Pode-se apresentar algumas ferramentas de gestao que facilitem a administragao estratégica, todavia, cabe ao gestor mobilizar efetivamente Anotaces do Al s 2 = 2 = = s s 2 2 = = 2 s == ages a organizacao para atuar estrategicamente. OPlanejamentoEstratégico é umaferramentafundamental paraogestor, pois ele sistematiza o processo de definicao das estratégias, auxiliando na organizagao de modo a definir os projetos, programas e acdes que devem ser realizados para se atingir os objetivos e metas propostos. Apés a sensibilizagao da necessidade e da importancia do Planejamento Estratégico, pode-se dizer que o préximo passo é 0 da definicdo e implementacao de mecanismos de controle e de mensuraséo dos resultados organizacionais. Para isso, podemos citar ferramentas como © Balance Score Card, os varios programas de qualidade existentes no mercado, a implementacao de uma politica que incentive & governanga corporativa e o aumento nos niveis de controle internos. Isso quer dizer que, ao mesmo tempo em que a organizacao transforma as estratégias definidas para projetos concretos, surge também a necessidade de se estabelecer critérios para medigao e avaliacao dos resultados 1.1 0 Planejamento Estratégica Segundo Chiavenato & Sapiro: “O Planejamento estratégico é um processo de formulaséo de estratégias organizacionais no qual se busca a insercao da organizacao e de sua missdo no ambiente em que ela esta atuando” Isto quer dizer que o Planejamento Estratégico é uma poderosa ferramenta de alinhamento da visao da alta admi istracao, da missdo e dos macro- objetivos da empresa com 0 ambiente no qual ela esta inserida, levando- se em conta a sua real situacao interna bem como as aces efetivamente s 2 = 2 = = s s 2 2 = = 2 s = implementadas no cotidiano da organizacao, Atualmente, acredita-se que o planejamento estratégico seja um processo i continuo que subsidia a tomada de decisbes que envolvem riscos, definindo assim como a empresa ird se organizar para executar tais decisées, além dos recursos necessarios e até mesmo a definicao de agées prioritarias no campo da administracao. © Planejamento Estratégico deve apresentar 5 também o modo pelo qual a organizacao iré medir como as estratégias& esto sendo implementadas, estabelecendo critérios e métricas para controle das agées ao longo do tempo. Estas informagées devem servir também para retro-alimentar o préprio proceso de planejamento a fim de confrontar a realidade empresarial com os planos anteriormente estabelecidos A elaboracao do Planejamento Estratégico é um processo que envolve a alta administragao da organizagao (“board”), portanto, as decises tomadas estao naturalmente no nivel estratégico da organizagao. 1.2 Planos dos niveis Tatico e Operacional A partir do processo de elaboracao do Planejamento Estratégico, dependendo do porte da organizacao e de sua area de atuacao, podem ser realizados planos nos niveis taticos e operacionais a fim de se detalhar 0 projetos definidos. Sao comumente chamados de Plano Diretor ou somente Plano. A figura abaixo ilustra exemplos de possiveis planos derivados do Planejamento Estratégico. Planos TiticosPlanos Operacionais Ponce Femara tevetstoe Fiza te artes Fiza de Frode Pane Fin de Planejamento efron Mae ‘Aeatce do Estratizico = ee Reis = Fiza te Paar Vase seven aa rojas Peace Fiza de SeRecares Tenants Foe gua 22 Phaoe Ttcoseopancuns crete S Phage Estligco Fonte: HIAVENATO, Le SAPIRO, A Planajamento Estratégice, Rio de Janeiro: Elsevier, 3a. gio, 2003, mp. 40 Anotaces do Al s 2 = 2 = = s s 2 2 = = 2 s =& Cada empresa define quais equantosPlanos seraodesenvolvides,deacordo com sua estrutura interna, ou seja, da forma como seus departamentos ou suas unidades de negécio estao organizados, e em detrimento das necessidades inerentes a cada drea. Além dos planos citados na figura, 6 imprescindivel lembrar a importancia do Plano Diretor de Informatica (da rea de informatica) e do Plano de Comunicagao (da 4rea de marketing & publicidade). Os Planos dos niveis tético e operacional so instrumentos muito importantes, pois eles definem como cada departamento (Area ou Unidade de Negécios) ird efetivamente se mobilizar para garantir com que as estratégias elaboradas efetivamente sejam implementadas. Estes planos definem-se em detalhes, por meio de: 1 Projetos ou programas a serem implementados; 2Projetos, programas ouatividades que serao descontinuados, em virtude de mudangas decorrentes das estratégias estabelecidas; 3 Priorizacées de atividades, ou seja, quais projetos ou programas serao realizados primeiro; 4 Necessidades de aquisicao de equipamentos e/ou investimentos em infra-estrutura; 5 Recursos humanos (contratagao de novos funcionérios, treinamento das equipes, realocagao de pessoas, entre outros); 6 Cronogramas diversos (com estabelecimento de responsabilidades); 7 Orcamentos diversos (mensal, semestral, anual, ou ainda realizados por projetos, atividades, etc). 1.3 Modelo de Planejamento Estratégica Chiavenato e Sapiro (2003) utilizam um modelo geral do “proceso estratégico” baseado em cinco partes: 1. Concepsao estratégica; 2. Gestdo do conhecimento estratégico; 3. Formulagao estratégica; 4. Implementagao da estratégia; Anotaces do Al s 2 = 2 = = s s 2 2 = = 2 s =5. Avaliacao estratégica. Tomando-se como referéncia este modelo geral, podemos identificar alguns elementos constituintes do proceso de Planejamento Estratégico: Processo de Planejamento Estratégico Concepcao Estratégica Intencao Estratégic Definigao do Negécio (“core business”) Visio Missao Princfpios e Valores Organizacionais Diagnéstico (ou Gestao _ do| Diagndstico Estratégico Conhecitnento Estratégico) - Extermo (Oportunidadese Ameagas); = Intemo (Pontos Fortes e Fracos). Analise Estratégica de Mercados e Construcao de Cenérios Formulagao Estratégica Politica de Negécios Definigio de objetivos e formulacao das estratégias implementagio da Estratégia Gestao Estratégica Desempenho Organizacional Lideranca Estratégica Avaliacao Estratégica Mecanismos de Mensuragao e Controle Auditoria @ avaliagao estratégica 3 s s = ie] & s = B = a & = Conforme dito anteriormente, a elaboracao do Planejamento Estratégico 6 realizada pela alta administracao. Mas como organizar uma equipe com 08 altos executivos? A tinica forma é usar o conhecimento disponivel em Administracao de Projetos. : 2. Organizagao do ProjetoNesta fase, definem-se as estruturas organizacionais que irao conduzir © projeto. Podemos identificar alguns relatérios ou procedimentos que esta fase deve produzir, tais como: 1 Garantir 0 envolvimento da Alta Administragao; 2 Definir o Gestor (Project Owner - 0 dono, ou melhor, o responsavel pelo projeto); 3 Estabelecer 0 programa de trabalho; 4 Organizar o calenditio de Planejamento; 5 Elaborar lista de necessidade de dados, entre outros procedimentos. Neste tocante, ressalta-se que a disciplina Administracao de Projetos teré papel fundamental, pois iré detalhar com profundidade as necessidades e caracteristicas da Organizacao de Projetos. © quadro a seguir identifica os produtos a serem gerados em cada fase do Projeto. 0 Produto gerado em determinada fase pode ser tanto um relatério, um documento, estudos diversos, que integrarao o documento final do Planejamento Estratégico. Modelo do Processo de Planejamento Estratégico Fase Elementos Produtos Concepgao Tn ten g¢ & 0|Descrigao: Estratégica Estratégica: - Definigéo do - Definigéo do | Negécio (“core Negécio ("core business"); business"); -Visa0; = Visio; - Missao; - Missao; - Declaragao de - Principios e Valores | Principios e Valores Organizacionais. _ Organizacionais; = Inventério de Competéncias 3 s s = ie] & s = B = a & =Diagnéstico Externo - Analise Ambiental ¢ Previsées: Nesta fase, se faz a andlise das oportunidades e ameacas aos negécios. Produtos Acabados: - Fatores externos so a chave; - Oportunidades e ameagas a matriz, correspondente; - Impacto e previsao de fatores-chave. Pré-requisito da fase: Anélise da Industria e do Mercado. FI 2 s = z 2 3 = z a = = = = 3 3 2 = = 3 a = = Administragao Estratégica 5SDiagnéstico interno ~Anilise Interna: Nesta fase, se faza anélise interna da organizasao. Produtos Acabados: - Avaliagao dos recursos organizacionais; - Avaliagao da arquitetura organizacional; - Avaliagao das competéncias internas; - Avaliagao dos processos organizacionais criticos; - Pontos fortes e fracos dos Departamentos ou Unidades Estratégicas de Negécios; - Avaliagao da posigéo da organizagao no mercado, Pré-requisitos da fase: Anélise dos processos organizacionais e dos ciclos de negécios cs Administragao Estratégica a Aula 02 - A aplicacéo da Administracdo Estratégica‘Anélise Estratégica de Mercados e Construgao de Cenarios Produtos Acabados: - |solar a decisao a ser tomada; - Proceder na construcao de 2 a3 cenarios futuros. Politica de Negécios Produtos acabados: - Modelo da Matriz SWOT, - Desenvolvimento de Estratégias: missao de cada departamento ‘ou UEN (Unidade Estratégica de Negécios); - Definigao de objetivos e metas consistentes para todas as estruturas empresariais envolvidas; = Descrigo de como 0 objetivos serao atingidos: recursos necessarios, nivel de risco aceitavel, ‘orgamentos, prazos, entre outros. cs Administragao Estratégica = Aula 02 - A aplicacéo da Administracdo EstratégicaDesenvolvimento do Plano Estratégic fase, se designa a responsabilidade pelo desenvolvimento do plano nas UEN's ena corporagao. Faz-se 0 desenvolvimento do plano e do sistema de acompanhamento dos planos individuais, e aprova-se o plano desenvolvido. Nesta Produtos Acabados: - Projetos a serem desenvolvidos; - Projegoes Financeiras Implementagao da Estratégia Gestao Estratégica Desempenho Organizacional Governanga Corporativa eLideranga Estratégica Gestao Estratégica Produtos Acabados: Sistema de acompanhamento dos Projetos que estao sendo implementados; - Politica de atualizagao do Plano. Pré-requisito: orgamento anual (budget) Desempenho Organizacional Lideranga Estratégica Administragao Estratégica FI 2 s = z 2 3 = z a = = = 3 3 2 = = 3 a = =Avaliagao Mecanismosde | Produtos acabados: Estratégica Mensuragao e - Implementagao Controle de Mecanismos Auditoria de Mensuracao e eavaliagao Controle estratégica - Auditoria - Avaliagao estratégica Nesta aula, pudemos perceber que a utilizacao efetiva da administracao, estratégica requer uma nova postura por parte de toda a organizacao com relagao ao seu negécio. Estudamos também o modelo geral do Planejamento Estratégico, que é considerada uma importante ferramenta para implementacao da gestdo estratégica. Verificamos aindaanecessidade de se estabelecer mecanismos decontrole emensuracao dos resultados organizacionais, afim de se garantir a correta implementagao das estratégicas e de se criar formas de avaliagao e retro: alimentacao do Planejamento Estratégico. Na préxima aula, comecaremos a aprofundar nossos estudos no campo do Planejamento Estratégico. Nela, trabalharemos o conceit de Negécio da Empresa (core business) e o alinhamento dele a escolha das estratégias mais adequadas (Missio, Visdo, Objetivos e Metas) Referéncias Bibliograficas CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 3a Edigao, 2003. WRIGHT, P. KROLL, M.J.PARNELL, J. Administragao Estratégica-Conceitos. Capitulo 1. Sao Paulo: Editora Atlas, 2000. 3 s s = ie] & s = B = a & = i 16a Anotaces do Alune Bibliografia Complementar ANSOFF, H.igor & McDONNELL, Edward J. Implantando a Administracao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 1993. Administragao Estratégica 1Auta N° 3 — 0 Negécio da Empr na escolha das estratégias Objetives da Auta: 0s objetivos desta aula visam identificar o real negécio da empresa com 0 objetivo de se compreender melhor a amarracao existente entre misao empresarial e escolha das estratégias vidveis para o direcionamento adequado da organizacao. Para tal, serao tratadas as especificidades e as inter-relagoes existentes nos conceitos de Missa, Visdo, Objetivos, Metas, Principios e Valores Organizacionais. Ao final desta aula, vocé estaré apto a compreender como ¢ importante a definigao de estratégias que possibilitem 0 cumprimento de objetivos © metas empresariais em consonancia com os principios e valores da organizacao. 1. Introdugio Na aula anterior, vimos que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta muito importante para o gestor administrarestrategicamentea organizacao. Vimos também que implementar a Administracao Estratégica é muito mais do que simplesmente possuir o Planejamento Estratégico, pois exige uma visdo complexa da organizagao e de sua insergao no contexto sécio- econémico do qual participa, Mas, voltamos a afirmar, que o Planejamento Estratégico bem elaborado se constitui em um instrumento de grande valia para toda a organizacao. Nestaaula,trataremosdegrandesdefinicses queaempresadevepossuirafim de visualizar seu propésito de existir.€ como se estivéssemos sistematizando a razdo de ser da empresa, ou seja, as grandes definiges existenciais que motivam e fundamentam todo 0 trabalho nela desenvolvide. PodemosatélembrarqueoserhumanopararealmenteSER, temanecessidade Anotaces do Al (0 na escolha das estralégias O Negocio da Empresa e 0 alinlintrinseca de transcender, O ser humano necessita transcender sua realidade cotidiana e possuir grandes objetivos de vida para alinhar suas acoes & constituir seu eixo existencial. Esta necessidade acaba sendo transferida também para as organizacées e pode ser observada nas declaragoes de Missa0, Visao, Objetivos, Principios e Valores Organizacionais. A primeira atividade que deve ser realizada no inicio do processo de elaboragao do Planejamento Estratégico é definir as declaracoes da Missao, da Visto ¢ dos Objetivos Organizacionais. Sem deixar de formular muito claramente 0 real negécio no qual a organizagao atua Chiavenato & Sapiro apresentam algumas questoes basicas que devem ser repondidas nesta fase, tais como: * Qual 6 0 negécio da organizagao e como ele sera no futuro? ~ Quais sao os clientes e 0 que eles consideram como valioso na organizacao, em seus produtos e servicos? ~ Quais serao os resultados da organizacao? - Aquem interessa chegar a estes resultados?" Esta € a fase, portanto, de se refletir sobre a intengao estratégica da organizacao. 2. 0 Negéclo (Core ou Core Business) Perceber 0 verdadeiro negécio da empresa ¢ atividade aparentemente Sbvia, entretanto, muitas vezes, as organizades perdem o foco da insersao, do negécio no contexto e podem sucumbi Chiavenato & Sapiro apresentam o exemplo da Kodak, cujo negécio era focado na industria quimica enquanto a tecnologia da fotografia incluia principalmente 0 processamento fotoquimico da imagem, mas a partir da década de 1990, © negécio da empresa comegou a ser redefinido a fim de acompanhar 0 desenvolvimento da tecnologia digital, mudando assim 0 negécio para a indiistria eletrOnica Anotaces do Al© termo Core do inglés significa nticleo, ou seja, a parte mais importante ou central de algo. Assim, podemos compreender o significado de negécio ou core ou ainda core business, como sendo o niicleo da atividade da ‘organizacao, ou seja, seu centro. Todas as demais definicées derivam donegécio, Seo foco do negéciomudar, a organizacao deverd redefinir todas as demais. A mudanga da Missdo pode ocorrer quando ha mudanga no negécio. A Missao esta intimamente ligada ao Negécio. A declaragao da Missio apresenta os fins, 0 propésito da organizagao. A Declaragao da Missao (Mission Statement) geralmente é resumida a uma ou poucas frases, que mais parecem slogans. Cada palavra, cada termo empregado é minuciosamente estudado pelo grupo de executivos responsavel. O processo de definigao da misso nao ¢ trivial nem tampouco simples, exige reflexes profundas acerca do negécio, do propésito da organizacao e suas inter-relagdes com © ambiente sécio-econdmico no qual ela esta inserida Exemplos: Nike: experimentar a emogao da competigao, da vitéria e de vencer adversatios. Ford: ser a empresa lider mundial na oferta de servigos e produtos automobilisticos. Walt Disney: fazer pessoas felizes. Petrobrés: Atuar de forma segura e rentavel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da induistria de leo, gas e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servisos adequados as Anotaces do Al O Negocio da Empresa e 0 alinhamento na escolha das estratégiasnecessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil bem como dos paises onde atua (Fonte: www.petrobras.com.br). 4. A Visio Segundo Chiavenato & Sapiro: “A elaboracao da visio e negécios é um proceso carregado de emosao, pois 0 que se procura reconhecer & 0 propésito de ser da organizacao” Ainda segundo os autores: “A visio de negécios deve ser sucinta, mas mantendo sua capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de todos os interessados. Muitas vezes ela é expressa em slogans”. Exemplos: Petrobras: A Petrobrés seré uma empresa integrada de energia com forte presenga internacional ¢ lider na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. (Fonte: www. petrobras.com.br). NEF (Nucleo de Estudos do Futuro - uma ONG formada por pesquisadores de diversas areas do conhecimento): Tem por objetivo ser um centro de referéncia nacional e internacional pela promosao do pensamento antecipativo prospectivo, sempre sob uma ética humanista, valorizando a ética e contribuindo para a evolucao da consciéncia e da responsabilidade sécio-ambiental. (Fonte: www.nef.org.br) 5. Objetives e Metas As organizacées sao criadas para atingir objetivos especificos. Chiavenato & Sapiro afirmam que: "A visdo organizacional é eficaz quando define objetivos claros e explicitos a serem alcancados ao longo do tempo.” Os objetivos organizam a visao de futuro que a empresa possui de si propria Anotacbes d i I 0 na escolha das estralégias O Negocio da Empresa e 0 alinlEles refletem o que a empresa pretende alcangar concretamente. 0 processo de se estabelecer objetivos nao é estatico. Ele 6 complexo & constante, pois as empresas sofrem pressao de diferentes interessados e a busca em responder a eles a impulsiona em sua prépria evolucao. Exemplos: 3M: “Ser a companhia que inova e modifica as bases da concorréncia” Coca-cola: “Coca ao alcance das maos de todo mundo deste planeta” As Metas apresentam projetos, processos e/ou atividades que serao executadas para se alcancar os objetivos propostos. A formulagao das metas implica em estabelecer quantidades e prazos. As metas costumam ser estabelecidas no momento em que se formulam as estratégias propriamente ditas. 6. Declaragao de Principles e Valores Organizacionals As organizaoes possuem, implicita ou explicitamente, suas crengas, seus valores e principios fundamentais. Esta dimensao nos remete a percep¢ao da propria concep¢ao filoséfica da organizacao. Costa (2005) afirma que: "Principios sao aqueles pontos e tépicos que a organizacao nao esté disposta a mudar aconteca 0 que acontecer. Em alguns casos podem vir expressos como uma carta de princ{pios, credo ou profissdo de fé, declarando quais so suas crencas basicas da organizacao. Outras organizacoes criam um cédigo de ética, declarando aquilo que é considerado aceitavel e aquilo que nao é admissivel naquela casa’ Os Valores estabelecidos identificam as grandes crencas da organizacao, Aparentemente, os conceitos de principio e de valor se confundem, mas Anotaces do Al O Negocio da Empresa e 0 alinhamento na escolha das estratégias& podemos verificar alguns exemplos que nos auxiliam na compreensao: Se uma empresa tem como valor basico a preservagao da vida, ela teré como principio nao desenvolver nenhum projeto que possa influenciar negativamente no meio ambiente, como por exemplo, lancar detritos industriais na comunidade em seu entorno. Outro exemplo caso a qualidade de vida, alegria e felicidade constituem- se de um valor para a organizacao, ela terd entao como principio nao efetuar nenhuma acao que possa criar um ambiente de trabalho estressante ou opressor. Pois, suas acdes terao como principio promover o bem-estar em relagao a seus funcionarios e comunidade O Negocio da Empresa e 0 alinhamento na escolha das estratégiasNestaaula, vimos que o real negécio da empresa pode nao ser simplesmente © bem produzido ou ainda o servico prestado. A definicio do negécio (core) transcende as atividades executadas no cotidiano. Estudamos também os conceitos de Missdo, Visao, Objetivos, Metas, Principios e Valores Organizacionais. Iniciamos ainda um processo de sensibilizacao por parte de vocé, como gestor, mostrando a importancia da transcendéncia que se deve buscar no momento da elaboragao destes conceitos para a organizacao. Na préxima aula, teremos a oportunidade de comegar 0 processo de elaboracao do Planejamento Estratégico, estudando 0 desenvolvimento da fase do Diagnéstico no campo da Administracao Estratégica. Referéncias Bibliograficas CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Ardo. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 3a Edigao, cap. 3, 2003. COSTA, E.A. Gestao Estratégica. Sa0 Paulo: Saraiva, 2005. http://www2.petrobras.com.br/ri/port/ApresentacoesEventos/ ConfTelefonicas/pdf/Plano_Estrategico_2015_FINAL_1506.pdf .Capturado em 09/09/2005. 2 = s = z 5 3 2 s = Ss 3 s Aula 03 - 0 Negocio da Empresa e o alinhamPh Aula N° 4 — 0 Processo de Hahoragao do Planejamento Estratégico — 0 Diagnéstico Objetivos da Aut Os objetivos desta aula visam incorporar a metodologia de elaboracao de diagnésticos como requisito anterior ao processo de tomada de decisio. Para tal, sera compreendida a abrangéncia e a importancia da elaboracao. de diagnésticos dos ambientes interno e externo nas organizacoes Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a saber como empregar adequadamente a metodologia de elaboraco de diagnésticos para © desenvolvimento do Planejamento Estratégico de sua organizacao empresarial. Introdugao Na aula anterior, estudamos a formulacao do negécio (core) da organizacao © 05 principios que fundamentam sua razao de existir. Agora, entramos em uma fase de nossa disciplina que pode ser chamada de fase do diagnéstico. Nesta 4a. aula, focaremos nossa visdo no diagnéstico ou na anilise do ambiente intemo da organizacao. Na aula 5, trataremos de assuntos relacionados com o diagnéstico do ambiente externo, como a anilise estratégica de mercados. Perceba que a fase do diagnéstico ¢ imprescindivel para a realizacao de um Planejamento Estratégico que efetivamente venha a contribuir com estratégias adequadas a organizacao. 2 a 3 = = = és = 1 s 8 S 2 = 2 2 Ss = 5 = 2 = = s s 3 Ss = = 5 s = = 2 s = 3 8 3 8 s = = s s = = i EY]¢ Anotaces do Al 1. 0 Diagnéstico estratégico tla organizagéo O diagnéstico estratégico da organizagio ou auto-diagnéstico é uma fase extremiamente importante, mas, ao mesmo tempo, delicada e dificil de ser realizada, Nesta fase, a organizagao deve avaliar suas potencialidades ou pontos fortes (que necessitam ser explorados) e suas fragilidades ou pontos fracos (que necessitam ser corrigidos ou sanados) A dificuldade da implementagao de um proceso de auto-avaliagao se da principalmente em fungao das posturas pessoais de funcionérios e/ou areas, tentando omitir suas préprias fraquezas e colocar outras éreas em evidéncia. Se 0 processo nao for bem estruturado, e se a equipe responsavel nao for capazde sensibilizar adequadamente todos os niveis organizacionais (desde aalta administracéo, pasando principalmente pela média geréncia e todos 05 funcionatios), 0 proceso poderd ser iniitil ou até mesmo prejudicial para a organizagio. 0 diagnéstico interno tem como principal objetivo conceituar os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar. Para isso, atual mente, as empresas analisam seus recursos, sua arquitetura organizacional, seus processos criticos e suas competéncias essenciais. Vamos estudar cada um destes elementos. E importante ressaltar que as informagées coletadas nesta fase sero utilizadas nos modelos de apoio decisdo na fase da formulacao das estratégias (Matriz SWOT e Matriz de Portfélio da McKinsey, que serao estudados na aula 7) 1.2. Recursos Chiavenato & Sapiro afirmam que: “A melhor forma de fazer um diagnéstico estratégico da organizago é comecar pelos seus recursos organizacionais’. Tais recursos podem ser agrupados por meio de trés categorias: : Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico 8eCUTSOS tangIels? = Eanicios {ativos tangiveis) -Maquinas e equipamentos Instalagées - Matérias-primas cursos intangivel + EiSapetenctas essenctats {ativos intangiveis) -Conhecimento corporativo - know-how - Cultura organizacional -Relagées com clientes e fidelizagao de clientes -Mareas e patentes -Confiabilidade e reputagao - Capacidade de inovagao ecursos terceirizados: jgos de propaganda os de seguranga os de computagao - Gestao de frotas de veiculos 2. Arquitetura Organizacional A arquitetura organizacional representa a estrutura da empresa, como ela esté organizada, como as Areas interagem entre si, como se da 0 fluxo das informagées, e, conseqiientemente, os processos organizacionais. A partir da anélise da arquitetura organizacional é possivel identificar qual 0 paradigma de gestdo no qual a organizacao foi desenhada, ou melhor, se ela é uma instituicao funcional, se é organizada por projetos, estruturada por produto, por localizacao geografica, se possui uma estrutura matricial, ou outra. E possivel perceber também se a tendéncia da alta administragdo de uma gestéo mais autoritéria e centralizadora ou se é uma organizagao cuja tomada de decisao tende a ser descentralizada e que delega mais responsabilidades e autonomia aos niveis gerenciais intermediarios. 2 3 3 3 = = = és = 1 s 8 S 2 2 2 = 2 = 2 = = s s 3 Ss = = 5 s = = 2 s = 3 8 3 8 s = = s s = = Administragao Estratégica w =& Nesta etapa, costuma-seanexarao PlanejamentoEstratégico o organograma ou todos os organogramas da organizagao e também a descrigao do desenho organizacional. Vale ressaltar que a arquitetura organizacional é um fator-chave para 0 sucesso de quaisquer estratégias formuladas, pois, para que as estratégias sejam implementadas com sucesso, a estrutura na qual a empresa estd organizada deverd possuir a flexibilidade, permitindo agilidade e competéncia de se adaptar as novas realidades exigidas. 8. Processos Criticos Segundo Chiavenato & Sapiro: “Asorganizagéesdedesempenho superior estao,cadavezmais,focalizando anecessidade de gerenciar processos fundamentais de negécios como 0 desenvolvimento de novos produtos, atragdo e retengao de clientes ‘ou implementasao de programas de logistica integrada. Elas utilizam reengenharia dos fluxos de trabalho e desenvolvem equipes matriciais responsdveis por cada processo”. A abordagem da gestao organizacional por meio dos processos & relativamente nova na administracao, contudo, encontrou sustentabilidade tanto na pratica cotidiana quanto na administracao estratégica, pois 0 foco da gestao deixa de ser pessoas e/ou coisas e passa para o fluxo das atividades realizadas para se atingir resultados. O processo pode ser conceituado exatamente assim, como aatividade, ou 0 conjunto das atividades realizadas para alcancar resultados concretos na organizagao. Nesta fase, a empresa deverd identificar e listar os processos criticos, ou seja, 05 principais processos da organizacao. Os processos criticos séo aqueles que estao ligados ao core, ou seja, a0 negécio. Uma falha nestes processos pode significar a interrupgao do préprio negécio ou a perda de foco no negécio (core business). A avaliagéo destes processos é uma atividade altamente positiva para a satide da organizacao. Ou melhor, quanto mais Anotaces do Al Aula 04 - 0 Processo de Elahoragao do Planejamento Estratégico — 0 Diagnéstico= ages acertada for a avaliacao dos processos criticos organizacionais, maior é a possibilidade da organizacao de formular estratégias adequadas para seu negécio. a. Competéncias Essenciais © conceito de competéncias aqui utilizado tem como fundamento uma visdo sistémica e complexa das atividades realizadas pela organizacao, ‘ou melhor, as competéncias essenciais dizem respeito nao sé aquilo que a empresa sabe fazer, mas sim 0 que faz com que ela seja efetivamente diferente da massa de concorrentes que se encontra no mercado. ‘A competéncia essencial impacta diretamente na diferenciacao da organizacao € no atendimento as exigéncias de seus stakeholders, por isso, ela é chamada de central ou “core competence”. Segundo Chiavenato & Sapiro, a competéncia essencial se manifesta em trés aspectos principais: 1. Valor percebido: permitem beneficios sensiveis aos clientes. S40 os elementos que agregam valor ao produto e que fazem o cliente estar disposto a pagar por eles. 2. Diferenciagéo dos concorrentes: sao os elementos que diferenciam a organizagao de seus concorrentes como habilidades, recursos tnicos da organizacao, sua marca, tradicao, curva de aprendizado, etc. 3.Capacidade de expansao:sao aquelas que abremas portas da organizacao para novos segmentos, viabilizam a emergéncia de novos produtos e servigos. Podemos citar como exemplo a empresa Federal Express, importante no mercado internacional de entrega de encomendas. As competéncias essenciais da Federal Express (FedEx) sao: entrega rpida e confiabilidade. Esta empresa foi a pioneira no sistema de entrega rapida e confiavel de encomendas. Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico Administragao Estratégica 4lPh Nesta aula, trabalhamos a nossa habilidade em organizar metodologia para diagnéstico intemno da organizacao. Estudamos também os principais elementos que devem compor a anélise interna da organizacao, que 80 05 Recursos, a Arquitetura Organizacional, os Processos Criticos ¢ as Competéncias Essenciais. Na préxima aula, daremos continuidade a fase do diagnéstico organizacional, focando nosso trabalho no estudo do ambiente externo, quando levantaremos os elementos principais da anélise estratégica de mercados. Referéncias Bibliograficas CHIAVENATO, Idalberto & SAPIRO, Arao. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 3a Edicao. Cap. 3 COSTA, E.A. Gestao Estratégica. So Paulo: Saraiva, 2005. http://www2.petrobras.com.br/ri/port/ApresentacoesEventos/ ConfTelefonicas/pdf/Plano_Estrategico_2015_FINAL_1506.pdf .Capturado ‘em 09/09/2005. CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. Sao Paulo: Littera Mundi, 1999. HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro - estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanha. Rio de Janeiro: Campus, 1995. TAVARES, M.C. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. 2 a 3 = = = és = 1 s 8 S 2 = 2 2 Ss = 5 = 2 = = s s 3 Ss = = 5 s = = 2 s = 3 8 3 8 s = = s s = = Administragao Estratégica san w Aula N° 5 — Andlise Estratégica tle Mercatios Onjetives da Aula Os objetivos desta aula visam incorporar a metodologia de elaboracao de diagnésticos como requisito anterior ao processo de tomada de decisdo. Para tal, sera utilizado o conceito de setor de atividade econémica como ponto de partida para o direcionamento do foco de negécios de uma ‘organizacao. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender como torna-se cada vez mais necessaria por parte das organizacées uma anélise macro do ambiente em que se deseja atuar, principalmente tendo em vista as varidveis externas que podem influenciar drasticamente nos objetivos e missao empresarial. Introdugao Na aula anterior, estudamos o diagnéstico ou a andlise do ambiente interno da organizacao (pontos fortes e pontos fracos). Nesta aula, trataremos de assuntos relacionados com 0 diagnéstico do ambiente externo {oportunidades e ameacas). A capacidade de realizar andlise estratégica de mercados é um diferencial que pode ser decisivo para o direcionamento do foco dos negécios nas organizagoes. Nesta fase de diagnéstico estratégico, se faz necessaria anlise do ambiente externo, visdo do setor de negécios e dos grupos estratégicos de mercado, do qual a empresa faz parte, e ainda do contexto sécio-politico e econémico da comunidade, ou seja, da cidade, do estado, do pais ou até mesmo do grupo de paises no qual ela exerca influéncia e do qual sofra influéncia. Aprender a voltar 0 olhar estratégico para o ambiente externo é uma competéncia que exige, sem sombra de diividas, uma postura de gestao verdadeiramente estratégica, por parte da Anotaces do Al Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico i 43alta administracao. © macroambiente € 0 contexto sécio-politico e econdmico no qual a empresa esta inserida. A abrangéncia dele depende do porte, do segmento e/ou do raio de influéncia que a organizagao possui. Ou seja, a organizagio pode influenciar uma comunidade, uma cidade, um estado, uma regio, um pais, um continente ou até mesmo ter uma influéncia em todo o planeta. Cada vez mais torna-se dificil distinguir claramente o raio de influéncia das organizacées, pois, estando compulsoriamente inseridas em uma economia globalizada, as organizagdes acabam, indubitavelmente, influenciando € sendo influenciadas pela malha de relacdes internacionais (Local X Global). Chiavenato & Sapiro (2003) utilizam a seguinte figura para representar 0 macroambiente: Macroambiente Ambiente Demogréfico Ambiente 5 Ambiente Econémico Setor de Negécios ‘Sociocultural Concorrente Fomecedores Empresa Cliente (Intenso Estratégica) Ambiente Ambiente Politico/Legal Agéncias Tecnolégico ‘Ambiente dos Recursos Globais Fonte: CHAVENATO, Idalbertoe SAPIRO, Aro. PlanejamenteEstratégic. 30 2005, p.82 tid. Rio de Janeiro Eset, Para cada aspecto analisado, a empresa deverd selecionar indicadores e realizar a monitoracao deles. A andlise do ambiente externo é critica para © sucesso da gestao estratégica e da elaboracao das estratégias, por isso, a escolha dos indicadores é fundamental para a qualidade desta andlise. Veja a seguir uma tabela que apresenta exemplos de indicadores do ambiente. Anotaces do Al Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico i 44Anotactes do Al E importante ressaltar que, para cada tipo de empresa, hd a necessidade de se elencar 0s indicadores corretos, que, muitas vezes, podem nao ter sido contemplados na tabela abaixo. + Tamanho, densidade € distribuigo__geografica populacional. * Mobilidade da populagao e proceso migratério. «Taxa de crescimento e de envelhecimento da populagao. * Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade. + Estrutura etaria, estrutura familiar e residencial. « Nivel de escolaridade. 7 Renee nice aegigiosa da nopulagao. * Taxa de crescimento da renda * Configuragao geografica. * Padrao de consumo e poupanga. * Nivel de emprego. * Taxas de juros, cambio e inflagdo. * Mercado de capitais. * Distribuigdo de renda. * Balanga de pagamentos. * Nivel do Produto Nacional Bruto (PNB) » Reservas cambiais Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico = aSO 610 )+Habios das pessoas em relagao a atudes 6 Cultural suposigées. * Crengas e aspiragées pessoais. + Relacionamentos interpessoais e estrutura social + Mobilidade entre as classes. *Origem urbana ou rural e os determinantes de status. * Atitudes com relagdo as preocupagées individuais versus coletivas. *Situagdo socioeconémica de cada segmento da populagéo. « Composigao da forga de trabalho. + Estrutura educacional * Veiculos de comunicagao de massa * Preocupagao com o meio ambiente. [Portico —Ty5 Pecan Bretara, batons Recare predencrara Legal *Legislagéo tributaria, comercial, trabalhista e criminalista. * Politica de relagdes internacionais. * Legislagao sobre protegao ambiental *Politicas de regulagdo, desregulamentagéo e privatizagao. * Legislagao federal, estadual e municipal. + Estrutura de poder. e 3 zs 3 S = = = I 3 = = & 2 = S = Ss = = = s s = 2 S = Pd Ss s = = 2 2 = 3 Ss 3 s 2 = s = = 2 = = Administracao Estratégica = ~~feEcholSgico | « Passo teCnOlOgICo. * Processo de destruigao criativa. * Aplicagéo em varios campos. * Manifestag6es reacionarias em relag&o aos avangos, tecnolégicos. * Aquisigo, desenvolvimento e transferéncia de tecnologi + Velocidadedasmudangastecnolégicaseatualizagao do pais. « Protego de marcas e patentes. « Nivel de pesquisa e desenvolvimento do pais. *Incentivos governamentais ao desenvolvimento [= Nivel de desenvolvimento ecologico. oi on « clanéo exi Fonte: CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arado. Planejamento Estratégico. 3a Edigao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 86. ‘Atualmente, comegam a surgir indices que compreendem o ser humano ea natureza como pertencentes a um tinico eco-sistema. Os indices listados na tabela acima sob a denominagao de Ecolégico adquirem uma dimensao cada vez mais abrangente, que é a ambiental. Assistimos neste momento ao surgimento de projetos e processos que tém como objetivo observar indices de qualidade da vida nos centros urbanos, considerando inclusive a necessidade de se desenvolver métricas que reflitam o nivel de felicidade das populacées, assim como niveis qualidade na convivéncia ‘com 0 meio ambiente, compreendendo que a difuséo da cultura de paz é fruto destas formas de convivéncia. A adogao do IDH (Indice de Desenvolvimento Humano) jé foi um avanso sem precedentes para a medicao da qualidade de vida entre as populacées. Faz-se imperative 0 desenvolvimento de novos indices que compreendam o ser humano eo meio ambiente como elementos de um mesmo eco-sistema 2. Andlise de Mercato David A. Aker (2001) afirma que, além do contexto do macro-ambiente, a Estratégica 2 3 3 3 = = = és = 1 s 8 S 2 2 2 = 2 = 2 = = s s 3 Ss = = 5 s = = 2 s = 3 8 3 8 s = = s s = = => oatanélise de mercado deve conter certas dimens6es, apontadas no esquema abaixo, ‘Guestoes para Auxiliar na Estruturagao de uma Analise de Tamanho e Crescimento /Cuais S60 05 Segmentos importantes € potencialmente importantes? Quais séo seus tamanhos e suas caracteristicas de crescimento? Que segmentos estéo em declinio ou em breve estarao? Com que rapidez? Quais sao as forgas condutoras 2 Lucratividade Pe ES eS STIS aS Bete Sacrar| © seguinte: E uma area de negécios em que boa parte da empresa terd ganhos? Quao intensa é a competi¢ao entre as empresas existentes? Avalie as ameagas provenientes de entrantes potenciais e de produtos substitutes. Qual é o poder de barganha dos fornecedores e dos clientes? Quéo atrativo/lucrativo € o mercado e seus segmentos agora e no futuro? /Estrutura de Custos uais S40 0S Componentes de maior custo e de valor agregado para diversos Sistemas de tha 8 goncarenesalermatves ae Distribuigéo distribuigéo? Em que medida estdo mudando? [Tendéncias ‘Quais sao as tendéncias do mercado? Fatores-chave de ‘Guais sao os fatores-chave de sucesso, Sucesso osativos, eas competéncias necessarios para concorrer com sucesso? Como mudarao no futuro? Como podem ser estrategicamente neutralizados os ativos as competéncias dos concorrentes? _SECRARER Da HEPATATaGES erates ae mer vodo. He So ea Roc SOT Para a realizacio da andlise estratégica de mercados, & necessério e 3 zs 3 S = = = I 3 = = & 2 = S = Ss = = = s s = 2 S = Pd Ss s = = 2 2 = 3 Ss 3 s 2 = s = = 2 = = Administragao Estratégica = so= ages compreender e utilizar certos conceitos como: Setor de negécios: ¢ 0 conjunto formado pelos fornecedores de insumos e servicos, pelo mercado onde seus produtos sao colocados, pelos préprios concorrentes e pelas press6es sofridas das agéncias reguladoras. Exemplos: Setores diversos da que vao desde a indiistria automobilistica, a educasao, alimentos, quimica, petroquimica, farmacéutica, informatica, entre outros. & 0 monitoramento e a capacidade de se estabelecer tendéncias do setor. Andlise setori Grupos estratégicos: sio as organizagdes que atuam dentro do mesmo setor, e que apresentam estratégias semelhantes, concorrendo pelo mesmo grupo de clientes. Chiavenato & Sapiro utilizam como exemplo disto 0 grupo formado pela Coca-Cola e Ambev (Brahma e Antartica), que no Brasil formaram um grupo estratégico no setor de refrigerantes. Contudo, existe um nicho de mercado em que estas grandes empresas ainda nao atuam, que € 0 das pequenas indiistrias, cuja atuacao é praticamente restrita a regides especificas, as quais praticam precos reduzidos, mas, contudo, este crescimento de pequenas indistrias nao altera muito 0 mercado das grandes corporacées, pois cada qual atua em um nicho diferenciado, Nesta aula, focamos nossas agées para desenvolver competéncias na andlise do ambiente externo, por meio do estudo da andlise de mercados e da indistria. Estudamos também os principals elementos que deve compor a andlise externa da organizacéo. Na préxima aula, iniciaremos o estudo do processo de elaboragao do Planejamento Estratégico propriamente dito, por meio da Construgao de Cenérios. Referéncias Bibliograficas Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico Administragao Estratégica = Ssibliografia Bésica AAKER, David A. Administragao estratégica de mercado. 5a. edicao. Porto Alegre: Bookman, 2001 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arado. Planejamento Estratégico. 3a Edicao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. COSTA, E.A. Gestao Estratégica. So Paulo: Saraiva, 2005. Internet: http://www2.petrobras.com.br/ti/port/ApresentacoesEventos / ConfTelefonicas/paf/Plano_Estrategico_2015_FINAL_1506.pdf. Capturado em 09/09/2005. Bibliografia Complementar CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. Sao Paulo: Littera Mundi, 1999. HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro ~ estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanha. Rio de Janeiro: Campus, 1995. TAVARES, M.C. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. Anotacées do Aluno Aula 04 - 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — o Diagnéstico Administragao Estratégica wu =Aula N° 6 — 0 Processo tle Elahoracao do Planejamento Estratégico — a Construgao tle Cenarios Os objetivos desta aula visam compreender a pertinéncia na utilizagéo de metodologias de prospeccao de cenérios futuros como ferramentas da gestdo estratégica. Para tal, seré utilizada a projecao de cenérios como uma componente importante no proceso de definigo de estratégias globais da organizacao. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a conhecer algumas técnicas e tendéncias para a Construgao de Cenarios. Introdugao Na aula anterior, estudamos 0 diagnéstico do ambiente externo (oportunidades e ameacas). Percebemos que na fase do diagnéstico estratégico se faz necessaria a analise do macro-ambiente (contexto sécio. politico e econémico) e da anélise do mercado (setor de negécios e dos grupos estratégicos) do qual a empresa faz parte. Nesta aula, trataremos da fase da construgao de cenérios, Atualmente, assistimos ao surgimento de pesquisas sobre técnicas e metodologias para a construcao de cenarios. Muitos autores preferem os termos prospeccao de futuro, ou uso do pensamento antecipatério ou ainda outros. O objetivo fundamental desta aula € sensibilizar vocé, aluno, para a importancia de se estudar e utilizar as, metodologias existentes a fim de que, como administrador, possa selecionar a que mais Ihe pareca adequada, dependendo da organizagao para a qual o Anotaces do Al Estratégico — a Construao de Cendrlos Aula N° 6 — 0 Processo de Elahoracao do Plane]¢ Anotacbes do Alu proceso de construgao de cenérios de futuro esteja sendo realizado. 2. A Construcao de Cendérios Nafasedodiagnésticoestratégico,aorganizacaosistematizaoconhecimento que possui em relagéio ao mercado e ao macro-ambiente no qual esté inserida, e também realiza a anélise interna, identificando os pontos fortes @ as fraquezas que possui. Apés esta fase do diagnéstico, que tem como principios: olhar para o passado e para o presente (respectivamente, 0 histérico ea situagao atual interna e externa), faz-se necessario direcionar 0 olhar para o futuro. Como exemplo deste proceso, podemos utilizar a figura de Chiavenato & Sapiro (2003): Diagnéstico estratégice externo Estratégico — a Construao de Cendrlos © que ha no ambiente, A organizacao identifica 0 que ela poderia escolher para fazer. Construgao de Cenarios Diagnést estratégico interno Oquetemos na organizacao. A organizacio identifica o, que ela pode fazer. i Fig. As bases da construgio de censor. : Fonte: CHIAVENATO, IdalbertoeSAPIRO, Ard. Planejarenta Estratégico. 3d. Rio de Janeiro: sewer, 2003, p142, Aula N° 6 — 0 Processo de Elahoracao do Plane]& Até recentemente, acreditava-se que para se planejar fazia-se necessério observar o pasado, compreendero comportamento dos mercados ao longo de um periodo de tempo e realizar prognésticos de futuro. Esta concepsao, foi adequada enquanto o mercado e os setores de negécio apresentavam um crescimento estavel, Na medida em que o nivel de turbuléncia na economia aumentou e na medida em que as organizacées tiveram que se tornar mais ageis eflexiveis, a forma de se planejar o futuro também mudou. prognéstico olha para o passado para projetar o futuro, e a concepcao de construgao de cendrios tem como foco a mudanca de mentalidade da alta administragao a fim de int para que o negécio alcance o sucesso desejado. ou prospectar as transformacées necessarias 8. 0 proceso de construcdo de cendrios O proceso de construcao de cenérios tem como caracteristica propria ser redundante, na medida em que as ages sao realizadas repetidas vezes. Aconselha-se que a organizacao construa dois ou trés cenérios potenciais, apresentando diferentes possibilidades e imaginando respostas diferentes para cada um deles. Costuma-se sugerir um cenario mais conservador, um mais arrojado € outro que permita com que elementos aparentemente absurdos possam ser estudados, refletidos, analisados. Chiavenato & Sapiro afirmam que a principal resposta a ser buscada deve ter por base a seguinte proposicao indagativa: "O que acontecera se." Neste sentido, os autores propdem as seguintes ages para a construcao de cenérios: -Isolar a decisao a ser tomada: lelimitar 0 escopo das questées a serem respondidas, sem, contudo, limitar ou engessar o préprio processo de construgao do futuro; - Identificar as forcas motrizes: os elementos fundamentais que servirao como ponte de partida para o processo. Além de experiéncia, 0 executivo deve se valer de sua intuigao ou de seu feeling -jargao de mercado. Anotaces do Al Estratégico — a Construao de Cendrlos Aula N° 6 — 0 Processo de Elahoracao do Plane]& - Escolher os indicadores: sao os fatores-chave que podem afetar nas decisdes. - Definigdo das premissas: so os elementos cuja probabilidade de acontecer é praticamente total, pois, independentemente do cenario, as premissas acontecem. - Estabelecimento das incertezas criticas: acontece quando se dé a insergdo de um fator critico novo que altera uma premissa. Geralmente, pode estar associado a vontade politica de governos ou até mesmo de importantes atores de mercado, cuja agao altera profundamente o rumo dos acontecimentos. -Criagao deroteiros plausiveis:é a explicacao do futuro, acontextualizagao das acées do futuro. Serd contada a histéria do futuro (0 enredo), organizada a partir do cenério constru(do. - Avaliacao das implicagoes: a pergunta-chave a ser respondida é Como seré a organizagéo de acordo com cada cenétio construido? & necessériomuito cuidadonestafase paranaoinfluenciardemasiadamente a op¢ao por um cenério em detrimento de outro. 4. Técnica Delphi Um exemplo de técnica bastante utilizada para a construgao de cenarios complexos & a Delphi. A técnica Delphi € aparentemente bastante simples em sua estrutura, mas demanda rigor metodolégico, neutralidade e seriedade impares no tratamento do contetido apresentado pelos envolvidos na pesquisa. Ela é utilizada para obter opinides de especialistas sobre assuntos novos ou inovadores, ou ainda para realizar levantamento de tendéncias futuras. Esta técnica consiste em: 1a.Rodada: Aplicagao de entrevistasaespecialistas. Os resultados das entrevistas sao compilados. Anotaces do Al Estratégico — a Construao de Cendrlos Aula N° 6 — 0 Processo de Elahoracao do Plane]Anotaces do Al ® 2a, Rodada: Esta compilacao dosresultados éenviadanovamente aos entrevistados, juntamente com um segundo questionario. Alguns especialistas podem alterar suas opinides apés conhecer as idéias dos demais. Rodada no “N’: O processo de responder ao questiondrio, analisar as demais respostas e responder novos questionérios se repete até obter-se consenso ou até a empresa que organizou as entrevistas sentirse satisfeita e segura com os resultados. Estas compilagdes de opinides servem de fundamentacao para a formulacao de plano para o futuro. Existe um Projeto da ONU cujo nome ¢ Millenium Project, que utiliza a técnica Delphi para identificar os 15 desafios do Milénio que devem ser o foco das agbes estratégicas em todo o planeta para os préximos 15 anos. Para conhecer detalhes dele, acesse os sites: www.nef.org.br (Nicleo de Estudos do Futuro - PUC/SP - né que realiza a pesquisa do Projeto Millenium no Brasil) ou http:/Avww.acunu.org (American Council for The United Nations University - The Millenium Project). 5. Idélas @ agies do future Segue abaixo a transcricao de um editorial escrito por uma pesquisadora brasileira, Rosa Alegria, cujo trabalho é pesquisar 0 futuro. Estratégico — a Construao de Cendrlos Editorial A conjugagao do futuro perfeito O que poderia acontecer se passassemos a olhar para todos os i sinais dos novos tempos, num horizonte bem distante? Que mundo seria esse, para que futuros estariam nos encaminhando? Modelos matristicos de empreendimentos, 0 mundo sem petréleo, nanoalimentos com propriedades regeneradoras, novas métricas econémicas, a revalorizagéo da calma e do g Aula N° 6 — 0 Processo de Elahoracao do Plane]® compasso lento ¢ a guerra contra a correria, o universo na tela do celular, midias com aromas e sabores. Todas essas futuras realidades aparentemente isoladas fazem parte de uma teia maior de mudangas, mas comuns a uma mesma ordem de complexidade. Olharparaohorizontenaoéuma tarefa facil,carosleitores. Pensar no futuro algo que nao aprendemosna escola. Tivemos contato com a realidade conjugando o passado perfeito ¢ irreversivel: fomos e estivemos. No que era possivel imaginar, adotévamos © passado imperfeito em sua nostdlgica mobilidade: éramos estévamos. Habituados a olhar para trés, aprendemos a planejar olhando para o passado. Planejar era sinénimo de projetar. Pela aceleracao histérica dos tltimos 40 anos, passamos a ser surpreendidos por furacées de mudanga, os choques do futuro, mobilizando nosso pensamento prospectivo. Planejar passou a ser sindnimo de antecipar. Dedicamosesseboletima quem desejase anteciparas mudancas @ aos que em vez de se sentirem vitimas, se apropriam da co- autoria de uma nova realidade, Contrariando a tradi¢ao dos informativos tradicionais que se pautam no que jé foi, conjugamos nossas noticias no futuro perfeito, com as lentes projetivas de cada tendéncia, de cada cenério. Procuramos nao olhar para trés € nao desviar nossa atengao sobre o horizonte das possibilidades. E elas s40 muitas, quase que infinitas: dependendo do olhar, tem 0 poder de sinalizar e até restaurar a humanidade. Saudacées futuristicas Rosa Alegria, futurista, pesquisadora de tendén editora do Radar 21. (http://www.radar21.inf.br) s, criadora Eimportante percebermos que o gestor pode tera tarefa de projetarcenarios Anotaces do Al Estratégico — a Construao de Cendrlos Administragao Estratégica Aa NG — 0 Pracesso de labora do Plane s& futuros para uma pequena empresa familiar, uma industria de médio porte, uma grande corporacao transnacional, uma cidade, um pafs ou até mesmo © futuro da humanidade. Cada vez mais sabemos que as decises tomadas no nivel local afetam 0 mundo globalizado, assim como, as decis6es agées do nivel global afetam significativamente as comunidades locais. A metodologia de se planejar cenérios futuros deverd sofrer profundas transformagées em um curto periodo de tempo, pois tanto as organizacoes como 0s governos buscam aperfeigoarem-se no pensamento antecipatério € nas técnicas de prospecrao. © gestor que for capaz de aprimorar suas competéncias e habilidades desenvolvendo assim seu pensamento antecipatério € prospectivo, certamente criaré oportunidades para que a organizagao na qual atua estabeleca estratégias de criagdo de futuros sustentaveis e de sucesso. Pode-se afirmar que 0 sucesso é fruto de um proceso de construgao do futuro. Anotaces do Al Estratégico — a Construao de Cendrlos Aula N° 6 — 0 Processo de Elahoracao do Plane]Nesta aula refletimos acerca do futuro, Estudamos algumas das principais técnicas e tendéncias para a Construgao de Cenérios. Na préxima aula, estudaremos o processo de Formulagao de Estratégias propriamente dito, utilizando os modelos de apoio deciséo propostos pela Matriz SWOT e pelo Portfélio da McKinsey. Bibliografia Basica ‘AAKER, David A. Administragao estratégica de mercado. 5.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001 CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Ardo. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. COSTA, E.A. Gestéo Estratégica. S40 Paulo: Saraiva, 2005. Bibliografia Complementar CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. So Paulo: Littera Mundi, 1999, HAMEL, G. PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro-estraté: pata obter controle do seu setor e ctiar mercados de amanha. Rio de inovadoras Janeiro: Campus, 1995, TAVARES, M.C. Gestdo Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. Z a & | E g i 3 E a Aula N° 6 — 0 Processo de Elaboracao do Plane}Aula N° 7 — 0 Processo de Hahoragao do Planejamento Estratégico — a Formulagao das Estratégias Objetives da Aula: Os objetivos desta aula visam compreender a importancia de se conhecer 05 fatores criticos de sucesso entre as organizagdes durante o proceso de formulagao de estratégias. Para tal, serio utilizados modelos de apoio & deciséo voltados & formulacao de politicas estratégicas nas organizacoes. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a conhecer 0s principais modelos empregados para a elaboracao do planejamento estratégico em sua ‘organizacao empresarial. Introdugao Na aula anterior, estudamos a construgdo de cenarios. Nesta aula, iremos refletir juntos sobre algumas metodologias que auxiliam na formulagao de estratégias. 1. Fatores Criticos de Sucesso Apés a elaboracao de cenarios futuros, a organizacdo deve iniciar a identificagao dos elementos que representam oportunidades e ameacas, objetivando cruzé-los com seus pontos fortes ¢ fracos, a fim de se construir uma matriz de apoio & tomada de decisao. Outro ponto importante a ser feito também é a identificagao dos fatores criticos de sucesso, que sio g E 3 = & E : ‘Aula N° 7 — 0 Processo de Elaboracao do Plane)¢ Anotacbes do Alu as atividades-chave que devem ser realizadas para que a organizacao efetivamente venha a atingir os seus objetivos. Segundo Chiavenato & Sapiro, existem oito dreas-chave de fatores criticos de sucesso, a saber: 1. Posicionamento competitivo: posi¢ao em relagdo aos concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar qual posisao a organizacao deseja atingir em relagao aos concorrentes; 2.Inovagdo: as mudangas a serem realizadas para melhorar os processos e negécios organizacionais; 3. Produtividade: 0 quanto a empresa produz em relagao aos recursos que utiliza; 4, Nivel de recursos: quantidades relativas necessdrias de recursos como estoque, equipamentos, caixa, Muitos objetivos estratégicos indicam quantidades de cada um destes ativos; 5, Lucratividade: é a capacidade de se gerar mais receita do que despesa. As organizagées tém objetivos que indicam o nivel de lucratividade desejado; 6. Desenvolvimento e desempenho da geréncia: € a qualidade do desempenho administrative. Sem sombra de diividas, este é um fator ceritico de sucesso em longo prazo; Z Desempenho e atitude dos funcionérios: representa a cultura organizacional e o sentimento dos funciondrios em relacéo ao seu trabalho; 8, Responsabilidade Social: & 0 esforgo da organizagao em contribuir para aprosperidade e bem-estar da sociedade, ao mesmo tempo em que se Estratégico — a Formulagao das Estratéyias esforca para atingir aos objetivos organizacionais. Podemos citar alguns elementos que podem se tornar fatores criticos de sucesso, dependendo do tipo de organizacao analisado: : + Controle de Custos; + Treinamento/educacao continuada dos colaboradores; ideranga tecnolégica; ‘Aula N° 7 — 0 Processo de Elaboracao do Plane) Capital;& + Linha de produtos; + Diferenciagao; + Lideranga no langamento de novos produtos; * Controle da produsao; + Logistica de distribuisao; + Politica de RH; + Conhecimento da concorréncia; + Reputagao e imagem; +Relacionamento com o cliente / fidelizagao; + Localizasao geografica; Entre outros. 2. Modelos de Apolo a Decisao Os modelos de apoio a decisio sd empregados como apoio a formulasao de politicas. Podemos perceber que, por se tratar de ferramentas de gestao, que auxiliam na tomada de decisao estratégica, os modelos deste apoio 8 decisao esto sendo constantemente aprimorados pelas organizasoes € pesquisadores da administragao. Nesta aula, vamos estudar dois modelos classicos: 0 modelo SWOT € a matriz de Portifélio da MCKinsey. 2.1 Modelo SWOT A. sigla SWOT significa Strongness (Forgas), Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameacas). O objetivo do Modelo SWOT é o de criar uma matriz que cruze as informacées levantadas na fase do diagnéstico externo e intemo, ¢ que aunilie na identificacao de areas ou de campos de acao a serem priorizados no proceso de elaboragao das estratégias. Para isso, sao visualizados 4 quadrantes (ou zonas) importantes. Veja atentamente a figura abaixo: g E 3 = & E : ‘Aula N° 7 — 0 Processo de Elaboracao do Plane) i 4lAnalise Extema Oportunidades ‘Ameagas litica de agio ofensiva ou _| Politica de agSo defensiva ou Aproveitamento: Enfrentamento: Pontos || Area de dominio da empresa Area de tisco entrentavel fortes 1|2 Politic manutengdoeu g |g Politica de vaidaou Metharia: Desativagso: Area de aprovetamento potencial | Area de nsco acentuado fracos Figura: As quairo zonas na matr SWOT. Fonte: CHIAVENATO, Idaiberto e SAPIRO Arto (2003, p. 188) Veja que cada quadrante serve como indicador da situago na organizacao. Jo, Quadrante: identifica as ages que representam oportunidades de mercado e pontos fortes internos. As atividades nele listadas podem ser objeto de politicas ofensivas, poisa organizacao éboanaquilo querepresenta uma oportunidade. Estratégias elaboradas para estas acdes podem ser amplas, e envolver grande parte ou até mesmo toda a organizacao. 20. Quadrante: representa agées em que a organizacao possui pontos fortes e que podem, se bem trabalhados, contendo as ameacas oriundas do mercado. Este quadrante representa as acées em que as forcas da organizacao criam barreiras as ameacas do ambiente externo. 30. Quadrante:neste quadrante, identificam-se acdesem queas fraquezasda organizagao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades do ambiente externo. 40. Quadrante: aqui podemos identificar éreas ou atividades que devem ser extintas na organizacao, pois representam pontos fracos internos que séo alvos de risco e/ou ameaca do ambiente externo, 2 = ‘Aula N° 7 — 0 Processo de Elabora¢ao do Planejamento Estratégico — a Formulagao dasOquadro abaixo apresenta exemplos de elementos que podem se constituir forcas, fraquezas, oportunidades e ameacas basicas em area- negécio, do consumidor, chave, recursos|instalagées|consumidor, entrada de novos financeirosjobsoletas,|surgimento de|concorrentes, adequados,|auséncia de /novos mercados, aumento _— das lideranga e|competéncias| diversificagao, | vendas de imagem delb 4 sicas ,/queda de | produtos/servigos mercado, acesso|problemas|barreiras|substitutos, a economia}operacionais|comerciais, |mudanga na de escala,internos.,Jintrodugéo de|regulamentagao, condicionamento|auséncia_ de|novo__produto entre outros. competitive que |infra-estrutura | frutodeinovagao, gera —barreira}de Tl para|mudanga nas. a entrada de|s up or t a r|politicaspublicas, competidores,|estratégias, |alleragao do tecnologia, entre | corpo de | posicionamento outros, funcionarios|do pais no desmotivado,|mercado geréncialinternacional, desarticulada e| entre outros. desinteressada, Estratégico — a Formulagao das Estratéyias CCHIAVENATO,Idaberto eSAPIRO, 0, PlanejamentoEstratégico, Sed, lo de Janeiro: Elsevier, 2003p. 188. Apés identificar as atividades constantes de cada quadrante, 0 processo Gs de definicao das estratégias deve ser encaminhado para se determinar claramente acbes a serem tomadas em relacao a cada uma delas. 2.2 Portifélio da Mckinsey Também conhecida como matriz GE, foi utilizada, primeiramente, pela consultoria McKinzey na GE, entre os anos 60 e 70. Este modelo de apoio & decisao considera duas dimensdes bisicas no processo de anélise Auta N° 7 — 0 Processo de Elaboragao do Planej Administragao Estratégica estratégica: a atratividade do setor e a capacidade competitiva da empresa. oa ao& Considere a figura a seguir (Chiavenato & Sapiro: 2003): Capacidade compettiva da empresa, Bata 5 4 a 2 4 Perceba que os negécios que se localizam nas células de atratividade do setor que varia da média para a baixa capacidade competitiva, devem receber investimentos seletivos e pontuais. Ou seja, 0s negécios das células que vo da média para a alta competitividade, devem ser 0 foco das estratégias organizacionais. Portanto, quanto maior a atratividade e a capacidade competitiva da organizacao, maior deve ser dada atengao especial & formulacao de estratégias. E quanto menor for a atratividade do setor, também menor seré a sua competitividade interna, © que, por sua vez, demandaré menos investimentos par estes negécios receberem, Nesta aula, refletimos acerca dos modelos de apoio a decisao empregados nna formulacao de politicas estratégicas. Na préxima aula, nossa atengao se focaré em como garantir com que as estratégias corporativas venham efetivamente a serem incorporadas nos niveis tético € operacional das empresas, por meio do processo de implementagao Estratégica. Até Ig, entéo! Faeulade Ou Line WE a = 3 E | s = = a = a a = 1 =ibliografia Bésica CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Ardo. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap 4. COSTA, E.A. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Saraiva, 2005. Bibliografia Complementar CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. Sao Paulo: Littera Mundi, 1999. HAMEL, G. e PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro - estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanha. Rio de Janeiro: Campus, 195. TAVARES, M.C. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. Anotacées do Aluno ao das Estratégias Estratégico — a Formut ‘Aula N° 7 — 0 Processo de Elaboracao do Plane)Aula N° 8 — 0 Processo de Hahoragao do Planejamento Estratégico — a Implementagao Estratégica Objetives da Aula: Os objetivos desta aula visam refletir a respeito do conceito de implementagao estratégica a fim de se perceber a grande necessidade de se garantir com que as estratégias corporativas venham efetivamente a ser implementadas nos niveis tético e operacional das organizagdes. Para tal, pretende-se estimular a adocdo do proceso de definicao de estratégias como uma ferramenta a ser difundida por toda a organizagio, sendo praticada nao somente pela alta administracao, mas também pelas éreas operacionais da empresa, balizando objetivos e metas setoriais. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender uma série de elementos que propiciam o processo de elaboracdo do Planejamento Estratégico, principalmente ao se ter em mente os objetivos e a interago necesséria entre eles para se implementar as estratégias corporativas mais apropriadas. Na aula anterior, estudamos algumas metodologias que auxiliam na formulacao das estratégias, tais como: a Matriz SWOT e 0 Portifélio de McKinzey. Tentaremos nesta aula responder a seguinte questdo: Como garantir com que as estratégias corporativas venham efetivamente a fazer parte dos & = 3 = : = & E : ‘Aula N° 8 — 0 Processo de Elabora¢ao do Plane)& niveis tatico e operacional das empresas? E neste sentido que nossa reflexao iré tratar justamente do tema implementagao estratégica. Legitimidade, motivacgo, qui racionalidade e padrées para a: tanos Tatico Nu unids onais (cad bu operasio) Figura: Os nivets de objtives« planes (CHIAVENATO & SAPIRO: 2003, p. 248) 2. Interagéo entre os objetives Segundo Chiavenato & Sapiro, os objetivos devem interagir verticalmente, no sentido da estratégia para o operacional: 1-Objetivosestratégicos: confundem-secomas politicas ou diretrizes. Sa0 objetivos de longo prazo que cobrem toda a organizacao; 2 Objetivos taticos: so de médio prazo e abrangem cada unidade ou departamento da organizacao; 3. Objetivos operacionais: referem-se as atividades de curto prazo 8 execucao de tarefas de rotina. Podem ser considerados como detalhamento dos objetivos taticos Os objetivos também dever interagirhorizontalmente de maneiraagarantir com que as decisées tomadas nas diferentes unidades ou departamentos estejam alinhadas com os objetivos estratégicos. O mesmo serve para os Faeulade Ou Line WE i 5 3 : ‘Auta N° 8 — 0 Processo de Elabora¢ao do Planejamento Estratégico —& objetivos operacionais, que devem estar alinhados entre si para atenderem 05 objetivos taticos. O inverso desta situacdo pode significar que uma area esteja trabalhando de formaa prejudicar ou até a anular o trabalho de outra. Por exemplo, o departamento de vendas pode aumentar significativamente ‘ovolume de vendas, mas se o departamento de suporte técnico nao estiver se preparando para acompanhar 0 aumento das vendas, este poderd se tornar um gargalo no atendimento ao cliente no pés-venda, vindo até a prejudicar a imagem da organizacao como um todo. Dai, a necessidade do Planejamento Estratégico ser realizado, pensando-se a organizagao como um todo ea partir desta visa, derivar-se estratégias relacionadas a cada unidade. 8. Implementagao Estratégica Uma vez definidos claramente os objetivos e identificadas as estratégias proprias para cada um deles, inicia-se a fase de planejamento da implementagao das estratégias, levando em conta os trés planos principais: estratégico, tatico e operacional Cada unidade de negécios ou departamento deverd elaborar seus Planos Tatico e Operacional, conforme tratado na aula 2 desta disciplina, A elaboracao e 0 cumprimento dos objetivos e metas constantes, no as. dos Planos Tatico e Operacional, sao fundamentais para que haja a mobilizagao de toda a organizacao, tendo em vista as estratégias definidas pela alta administracao. O alinhamento destes planos com o planejamento estratégico, assim como com a ctiagao de projetos, e processos especificos visando atender aos objetivos propostos, é a tinica forma de se promover a integragao da empresa, focando-se nos esforcos necessérios para realizé- los, constantemente, Lembremos de que a implementacéo de novas estratégias demanda, invariavelmente, 2 mudanga do que ja nao mais é adequado para a organizacao. A gestao da mudanga um assunto atual e extremamente importante para as organizagées, pois permeia todas as suas éreas, Anotaces do Al Aula N° 8 — 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — a Implementagao Estratégica& a0 considerar a gestao de pessoas, de tecnologia, a operacionalidade coorporativa, vendas, marketing e imagem corporativa, etc. Em fungao de sua pertinéncia e atualidade, destinamos uma aula desta disciplina para tratar exatamente dos processos de gestdo da mudanga organizacional. Compreendendo que o processo de implementacao do plano estratégico & um processo de gestdo de mudanga. Conforme Chiavenato & Sapiro (2003) assinala, hé oito situagoes a serem cumpridas pelo gestor: 1. Estabelecer senso de urgéncia: antecipar-se as rises eoportunidades, estabelecendo-se prazos para a realizagio dos objetivos definidos; 2. Formar uma forte coalizao: incentivar grupos de colaboradores a atuarem como equipe, e com autoridade para liderar mudangas; 3. Criar uma clara visdo de negécios: direcionar o esforco da mudanca, sensibilizando toda a organizacao para a compreensao desta nova visao; 4, Comunicar a viséo compartilhada: ensinar novas percepsoes, promovendo processos de mudancas de comportamento (de cultura organizacional); 5. Dar poder (empowerment): alterar sistemas e estruturas que dificultam a mudanga. Tratar © risco como fator inerente ao proceso de aplicagao de idéias inovadoras a fim de possibilitar 0 desenvolvimento de ages nao convencionais; 6. Obter vitérias de curto prazo: reconhecer e premiar pequenas vitérias; 7, Consolidar as vitérias iniciais e aprofundar o processo: aproveitar a credibilidade nascente, promovendo mudangas mais profundas; 8 Institucionalizar a nova abordagem e cultura:articular conexdes entre ando 05 novos comportamentos @ 0 sucesso organizacional, desenvolver a lideranca para se criar quadros de sucessao, Nota-se como & bem imperativo repetir o velho jargao de que nao existe férmula ou padrao para criar uma organizagao bem-sucedida. O que sabemos, historicamente, é que as organizasbes bem-sucedidas sabem mudar no momento certo € no rumo certo, € para isso nao ha receita Anotaces do Al Aula N° 8 — 0 Processo de Elaboracao do Planejamento Estratégico — a Implementagao Estratégica a ~s& pronta. Nesta aula, refletimos sobre 0 processo de Implementagao Estratégica. Verificamos a necessidade do planejamento em todos os niveis organizacionais (estratégico, tatico e operacional) a fim de assegurar 0 sucesso deste proceso. Encerramosaquioconjuntodeaulaselaboradoparaestudardetalhadamente © proceso do Planejamento Estratégico. A partir da proxima aula, entraremos em temas mais genéricos da Administracao Estratégica, como Balance Score Card, Governanga Corporativa, Gestao da Mudanga, Gestao Estratégica entre outros. Na préxima aula, estudaremos 0 Balance Score Card como um exemplo de ferramenta de gestao para controle e mensurago de resultados organizacionais. Bibliografia Basica CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arao. Planejamento Estratégico. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. TAVARES, M.C. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. Bibliografia Complementar COSTA, E.A. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Saraiva, 2005. CRAIG, J.GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. Sao Paulo: Littera Mundi, 1999. HAMEL, G. PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro - estratégias & = 3 = : = & E : ‘Aula N° 8 — 0 Processo de Elabora¢ao do Plane)¢ iotagses do Aluno inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanha. Rio de Janeiro: Campus, 1995. : 5 3 = Z a i & z s Auta N° 8 — 0 Processo de Elaboragao do Planej 1Aula N° 9 — Ferramenta para controle e mensuragao corporativa - Balanced Scorecard Os objetivos desta aula visam refletir a respeito da necessidade de se implementar ferramentas de controle e mensurago como instruments para a gestao estratégica, Para tal, pretende-se conhecer os fundamentos do Balanced Scorecard, abordando suas possibilidades e limitagées. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender como se realiza a implementacdo de métodos de controle e mensuragao de resultados organizacionais. Introdugao Nas aulas anteriores estudamos detalhadamente cada etapa do proceso dede elaboracao do Planejamento Estratégico, especificamente da aula 2 até a aula 8. Apartir da aula 09 até o final da disciplina, trabalharemos temas relacionados A gestdo estratégica em seu sentido amplo. A presente aula tem como objeto o estudo de métodos de controle e mensura¢ao de resultados organizacionais. Como ilustracao, analisaremos 0 fundamentos do Balanced Scorecard, Anotaces do Al¢ Anotaces do Al 1. Avaliagao, Controle e Mensuragao de Resultados Neste momento da disciplina, é pertinente realizar um breve comentério recapitulando 0 caminho efetuado até o presente momento. Comecamos aptendendo que a Administragao Estratégica é uma forma de conceber a gestao para se compreender a empresa em sua forma complexa de modo com que a tomada de decisio seja realizada a partir das inter- relagoes presentes na dindmica empresarial, A partir desta compreenséo, perceberos que o papel do gestor assume grande importancia, pois é ele quem sensibiliza a equipe a trabalhar com foco na postura estratégica. Estudamos 0 Planejamento Estratégico como a principal ferramenta para a implementagdo da Gestao Estratégica. Vimos que 0 processo do planejamento estratégico fornece subsidios para a empresa compreender a si propria, principalmente ao avaliar seus pontos fortes e fracos, e a0, perceber sua atuacao no mercado com sua posi¢ao no ambiente externo, podendo assim entdo estudar e monitorar concorrentes, consumidores, fomecedores € os demais fatores sécio-politico e econdmicos que a influenciam, freqiientemente. Apés esta fase de autodiagnéstico, a empresa é capaz de utilizar-se de métodos e técnicas para construir cenérios futuros de maneira a formular as estratégias que se apresentam mais favordveis para atingi-los. Ou seja, durante esta fase, se faz imperativa a sensibilizacao dos niveis tatico € operacional bem como o desenvolvimento de Planos especificos a fim de se construir bases sustentaveis para a efetiva implementacao das estratégias, definidas. Neste sentido, é que sio desenvolvidos projetos berm como implementados processos e programas diversos. A partir de certa visio, a empresa pode também decidir por descontinuar seus produtos e servicos, dependendo das andlises realizadas. Faz-se imperativo, entao, nesta fase, compreender-se fortemente os fundamentos da gestéo da mudanca organizacional. Conjuntamente com a mudanga, emerge a necessidade de se formular uma politica de avaliagao das estratégias implementadas, para que esta possa subsidiar a prépria revisao do Planejamento Estratégico e 0 acompanhamento de sua implementacao.& A avaliagao deve ser considerada como um proceso continuo e cujo resultado, ao invés de punir o erro, deve ser utilizado para a melhoria dos processos organizacional Para o sucesso da avaliacao, é extremamente importante que a organiza¢ao defina claramente quais sao os principais indicadores e as métricas (critérios de medida) para estes © controle e a mensuracao destes indicadores garantiré com que a organizacao conhesa a si prépria e acompanhe o processo da mudanca de forma clara e transparente. A gestao estratégica s6 pode ser efetivamente implementada se a empresa for capaz de organizar um processo continuo de avaliagao, controle & mensuracao, Pode-se afirmar, inequivocamente, que o resultado do processo de avaliagao € 0 insumo que viabiliza a propria administracao estratégica Aavaliagao permite identificaras causas e elementos que estao contribuindo para que as metas nao sejam cumpridas. A avaliagao e o controle sao atividades permanentes. E por meio deles que se verifica se 0 que foi planejado est sendo realizado. Pode-se afirmar que o controle constitui- se no conjunto de indicadores e métricas e 0 processo de monitorasao destes. Segundo Tavares (2005): “As acées decorrentes do controle podem ser reativas ou pr6-ativas. As agées reativas visam corrigir os desvios detectados, enquanto as pré-ativas visam evitar que eles ocorram’. Ainda segundo Tavares (2005), implementar um processo de controle implica nos seguintes aspectos a serem considerados: 1. Definir parametros da avaliagao; 2. Estabelecer os pontos de controle; 3. Verificar os pontos de controle; 4, Cortigir os desvios; 5. Feedback (retro-alimentar o préprio processo) Anotaces do Al& Tavares (2005) recomenda algumas medidas a serem tomadas: Ja, Elaboragao de uma matriz de gerenciamento, detalhando-se objetivos @ metas a serem buscados bem como a identificagao das respectivas responsabilidades e prazos; 2a, Assegurar as fontes dos recursos necessérios & materializagao das varias, atividades detalhadas durante o proceso; 3a, Criar mecanismos de manutencdo do cumprimento ¢ participa-sao dos niveis envolvidos, afim de evitar entu: \Smos passageiros para se garantir com que o processo da avaliagao e controle seja permanente; 4a. Definir pontos de verificagao. Periodicamente, deve-se avaliar 0 desenvolvimento do proceso, incluindo-se aio comportamento do proprio grupo encarregado de sua condusao. Lembrando-se que a alta administracao deve estar diretamente envolvida e atuante na viabilizacao deste processo. 2. Balanced Scorecard — BSC Medir 0 retorno dos investimentos ou a produtividade, ou até mesmo a qualidade dos produtos e servigos oferecidos pela empresa, ndo & assunto novo dentro do contexto da administracao de empresas. Todos os programas de qualidade (Qualidade Total), programas de certificagao (ISO entre outros), a atuagao da auditoria (no acompanhamento dos pontos de controle) eas técnicas de se avaliar retorno de investimento (efetuados com a visdo da gestao financeira), sao itens por vezes nao mencionados, e que se caracterizam por oferecer métodos e técnicas voltados & avaliagao, a0 controle e mensura¢ao corporativa. Sendoassim,cabe-sefazera sequinte pergunta:o queo BSC tema oferecerde novidade a organizacao? Por que as grandes organizacées (principalmente) incorporaram tao rapidamente as propostas do BSC? Isto é porque 0 BSC evoluiu enquanto ferramenta de gestao para permitir a mensuragao de indicadores antes nao contemplados pelas técnicas Anotaces do Aldisponiveis. 0 BSC parte da premissa de que ele 6, em si, uma ferramenta que o gestor pode se utilizarpara se mensurar o fato de aestratégia proposta estar efetivamente sendo realizada pela organizacao, © BSC também permite que indicadores aparentemente intangiveis como: relacionamento com clientes, inovagao, processos internos e capacidade de aprendizagem possam ser traduzidos em termos operacionais para que sejam efetivamente mensurados e monitorados. Segundo Tavares (2005), "Essanova ferramenta complementaos indicadores financeiros tradicionais com critérios que mensuram o desempenho sob trés outras perspectivas:a dos clientes, a dos processos organizacionais internos ea do aprendizado e crescimento"(..) “Na era do conhecimento, os recursos intangiveis, tais como: reputasao, marca, capital intelectual, relacionamento com clientes e inovasao, passam a compor 05 ativos organizacionais. Apesar de sua importancia, nao sto recursos féceis de se mensurar. (..) Contudo, o contexto organizacional e a estratégia da empresa cada vez mais focar este tipo de ativo” Veja abaixo as quatro perspectivas fundamentais do BSC: jerspectiva Financeira | Os indicadores financeiros correspondem as medidas mais objetivas em relagéo as agées efetuadas no desempenho da Ee ods enquacrarse em 4 categoria prazo, qualidade, desempenho e servicos. E necessério definir objetivos e metas para cada categoria, e depois, converter tais metas em indicadores especificos. cliente precisa também ser ouvido e it do. arepectiva Interna da OS indicadores dos processos MleMnos Empresa devemrefletirosprocessosorganizacionais internos que exercem maior impacto em [relagao a satisfacao do cliente | Administragao Estratégica =rerspectivadelnovagao | Trala-se_de media orientagao para e Aprendizado pequenas e continuas mudangas, levando em consideragdo indicadores da capacidade de melhorar, inovar e aprender na organizagao. 8. Fungées e Principios do BSC Segundo seus idealizadores (KAPLAN e NORTON: 2001), as principais fungées do BSC sao + Esclarecer e atualizaraestratégia, * Alinhar as metas das unidades e dos individuos com a estratégia; + Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; Para que estas fungdes sejam atendidas, segundo Tavares (2005), é necessério atentar para 5 principios:realizando acompanhamento continuo por meio de reuni6es e encontros. 4, Elaboracao do Mapa do BSC Em primeiro lugar, 0 gestor deve definir os objetivos e indicadores de resultados para cada perspectiva (financeira, do cliente, interna da empresa ede inovagao e aprendizagem). © passo seguinte é estabelecer as relagées de causa e efeito para cada objetivo, a fim de evidenciar as varidveis que determinam o cumprimento dele. Segundo a técnica da BSC, é importante que cada objetivo esteja vinculadoa apenas 1 0u2 indicadores, isto facilita o seu mapeamento e a mensuragao. Veremosa seguir um exemplo de Mapa do Balanced Scorecard, desenvolvido Por uma empresa de tecidos: Visse oso nes eras qv ca quale ‘Ser raconhecia pela beers, covforto pratcidade de seu PaspeawaFinncens a ‘Gevnaar anqueer& Figura: Mapa do Balanced Scorecard da ernoresa de tecidos. Fonte: TAVARES (2005. 268) © trecho abaixo resume com bastante propriedade as caracteristicas fundamentais do BSC: “Esta ferramenta foi proposta por Kaplan e Norton e sua maior contribuigao consiste em combinar medidas financeiras e nao financeiras para mensurar © desempenho empresarial. 0 uso desses tipos de medidas decorre do reconhecimento daimportancia dos ativos intangiveis, como capital intelectual, marca, reputacdo entre outros tanto quanto os ativos tangiveis para mensurar © desempenho. O BSC procura ainda estabelecer links, partindo da visao, detalhando-a em objetivos e metas até os indicadores, identificando uma relagao de causa e efeito entre si. Isto é, até quanto um objetivo depende do outro e provoca efeitos em outros, ainda. A partir dessa influéncia miitipla dos objetivos para a consecucao da estratégia, podem-se estabelecer indicadores quanto ao futuro, a0 contrério das medidas financeiras que sdo orientadas para mensuragao do desempenho pasado. A par desses pressupostos e baseado em pesquisas realizadas em grandes empresas, os autores desenvolveram quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a interna e a da aprendizagem e do crescimento para compor 0 mapa do BSC. Essas perspectivas, com ligeiras modificagoes tém sido utilizadas tanto em organizagées que visam lucro como as que ndo visam, demonstrando resultados positivos em seu uso. ” (in: TAVARES:2005, p. 369) Sintese ta aula: Nesta aula, refletimos a respeito da implementagao de métodos de controle @ mensuragdo de resultados organizacionais. Estudamos também os fundamentos do Balanced Scorecard, como um exemplo de ferramenta para sua implementagao. Na préxima aula, trataremos do tema de Avaliagao Estratégicae Auditoria. Até la! Anotaces do Ala. Anotacées do Aluno ibliografia Basica CHIAVENATO, Idalberto eCERQUEIRANETO, EdgardPedreira, Administracao Estratégica - em busca do desempenho superior. Uma abordagem além do Balanced Scorecard. Sao Paulo: Saraiva, 2003. TAVARES, Mauro Calixta. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. Bibliografia Complementar COSTA, E.A. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Saraiva, 2005. CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Argo. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. CRAIG, J. & GRANT, R. Gerenciamento Estratégi Mundi, 1999, ». So Paulo: LitteraAnotaces do Al Aula N° 10 — Avaliagao Estratégica 6 Auditoria Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam refletir acerca das caracteristicas fundamentais da auditoria corporativa. Para tal, pretende-se compreender o conceito de controle interno realizado durante o processo de avaliacao estratégica nas ‘organizacées. Aofinal desta ula, vocé deverd estar aptoa compreender como sebeneficiar da avaliacao estratégica e do processo de auditoria na area de atuacao da sua empresa, Introdugao Na aula anterior, estudamos os fundamentos do Balanced Scorecard, como um exemplo de metodologia para controle e mensuragao de resultados organizacionais Nesta aula, refletiremos a respeito da organizagéo da auditoria como uma atividade importante para a avaliagdo estratégica dos resultados ‘organizacionais. 1- Auditoria Amissao da auditoria é verificar se os controles e rotinas de trabalho estao : sendo executados corretamente, com confiabilidade e seguranga, Além disso, pretende-se ainda identificar areas probleméticas a fim de se sugerir corregao e acompanhar as correcées a serem implementadas. Aauditoria interna tem dois objetivos bem claros:Anotaces do Al - Examinar as informagées, sistemas estabelecidos, processos, recursos, ativos, operacées; = Comunicar o resultado do trabalho de auditoria e certificar- se de que foram tomadas as providéncias necessérias com base naquilo em que foi descoberto. A auditoria deve atender & necessidade de manutengao do controle de modo rotineiro, principalmente quando ocorrem eventos especiais, tais como: 0 crescimento do porte da empresa ou de algum de seus projetos, © aumento do ntimero de colaboradores, a diversificagao de atividades ou sua a distribuigao realizada geograficamente. A auditoria somente se justifica quando a empresa aprende a utilizar os relatérios e diagnésticos, Fazendo uso continuo dos resultados, a empresa logo sentiré seus beneficios, permitindo que assim a auditoria passe a integrar a administragao executiva, subsidiando a gestao da empresa. Suporte Gerencial para aceitacao da auditoria: + Auditoria deve estar ligada ao board; + Alto grau de profissionalismo e aceitacao, comecando pelo CEO e se estendendo por toda organizasao; + Suporte gerencial deve permitir-Ihe: ~ acesso irrestrito; ~ exames regulares; - reporte oportuno; = corresées apropriadas. © suporte gerencial fornece as dreas operacionais a obedecerem as rotinas estabelecidas, de modo a assegurar certas agoes corretivas, quando se mostram necessarias. O : triz e substéncia a auditoria, obrigando respeito e a aceitacao dos demais departamentos ou unidades de negécio 20 trabalho da auditoria somente ocorrerd se ao mesmo tempo em que efetivamente ela envolver profissionalismo e competéncia, estiver isenta de influéncias externas ¢ tiver ainda algada para emitir pareceres e punicoes em relagao aos problemas ocorridos, assim como também tiver permissiopara responder diretamente ao board, pois esta posigao estratégica garante a subordinagao das demais areas, departamentos e unidades de negécio. Um atributo fundamental em toda auditoria é sua isengao de influéncias externas diversas e também sua independéncia. Para tanto, sequem-se algumas premissas basicas: + O auditor deve procurar o mais alto grau de independéncia pos- sivel; + Aauditoria necessita de: ~ imparcialidade; ~ integridade; - objetividade. * A Auditoria deve se reportar a um nivel hierdrquico que, pelo seu status, possa considerar adequadamente as opinides do auditor e comandar prontamente sua pratica. A Auditoria ocupa posicao privilegiada na organizacao, pois vislumbra todo © universo da empresa, podendo apontar problemas e solucdes em varios locais. OProdutoFinaldo trabalho realizado constitui-senoRelatérioda Auditoria. Este deve receber melhorias continuas (boa técnica, redacao adequada, interpretacao factual, clareza, tom cordial, sem que jamais se perca a oportunidade de emiti-lo no momento em que cause maior impacto) Uma caracteristica importante da auditoria é a de que ela atua em todas as reas da empresa, desde as atividades mais operacionais até as estratégicas. Para atender a esta demanda diversificada de atuagdo, a formacao do pessoal envolvido deve ser adequada, abrangente e profunda em cada rea da organizacao. Dal ¢ que decorre, por exemplo, a necessidade da especializagao dos auditores (Ex.: auditoria de sistemas, auditoria conta entre outras) A gestao da auditoria bem como a postura dos auditores em geral devem ser realizadas visando contemplar as caracteristicas de seu relacionamento Anotaces do AlAnotaces do Al na empresa. Pode-se afirmar que a auditoria é 0 elemento organizacional que possibilita com que a alta administragao faca-se presente em todas as dreas da organizacao. 0 trabalho de auditoria tendea conhecer os sistemas existentes na empresa, O auditor é, por caracteristica, um especialista na revisao de controles internos e é natural que detecte imperfeigoes e incorrecdes nos procedimentos utilizados. E vital também que a auditoria mantenha um bom relacionamento com as Areas auditadas, principalmente para facilitar os trabalhos futuros. Os auditados, por sua vez, devem sentir confianca e disposicao dos auditores em aunilié-los na solugao de seus problemas -Pelaclor iditoria externa Tecnicamente, 0 trabalho realizado pela auditoria interna é idéntico ao realizado pela auditoria externa (mesmas técnicas, atencao focada nos controles internos, sugestdes de melhorias, etc.). Portanto, nao ha distingao clara entre os limites da atuago da auditoria interna e da externa Chamamos de auditoria interna o trabalho realizado pelo departamento de auditoria e os auditores que sao funcionarios da empresa E chamamos de auditoria externa os processos de auditoria realizados por empresas especializadas em auditoria. Muitas destas empresas so transnacionais e sua especializacao e capacitacéo reconhecidas mundialmente. A fungao da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da empresa. A auditoria externa cabe a reviséo geral das atividades, de maneira menos F detalhada e até mesmo mais estratégica, considerando a auditoria interna como parte do sistema de controle, que deve ser sadio ¢ eficaz.2- Controles Internos © Comité de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Publicos Certificados (AICPA) define Controle interno da seguinte maneira: “0 controle interno compreende o plano de organizagao € 0 Conjunto coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patriménio, verificar a exatidao ea fidedignidade de seus dados contabeis, promover a eficiéncia operacional ¢ encorajar a adesdo a politica tragada pela administragao” Neste sentido, podemos afirmar que o significado de controle interno & amplo, pois inclui uma série de procedimentos bem definidos que, conjugados de forma adequada, asseguram a fluidez e a organizacéo necessérias para a obtengo dos resultados almejados. O controle sé tem significado e relevancia quando € concebido para garantir cumprimento de um objetivo definido. Ou seja, ele é um dado fisico que avalia uma fungao observavel. Os controles internos indicam como a empresa executa suas tarefas, sua organizagao interna, ocumprimento das normaseregulamentos, bem como a transparéncia e a correta gestdo dos processos. Por outro lado, os planos de politicas, sistemas e organizacao sao ferramentas utilizadas por pessoas. Todo o planejamento somente sera atingido se a empresa dispuser de un quadro de pessoal adequadamente dimensionado, capaz, eficiente e motivado, que efetivamente contribua para a empresa atingir 0s resultados almejados. Segundo Willian Attie (1986, pp. 199-200): *..controleinterno compreendetodososmeiosplanejadosnuma empresa para dirigir, restringir, governar e conferir suas varias atividades com o propésito de fazer cumprir os seus objetivos. Os meios de controle incluem, mas ndo se limitam a: forma de organizacées, politicas, sistemas, procedimentos, instrusdes, Anotaces do AlAnotaces do Al padrdes, plano de contas, estimativas, orcamentos, inventarios, relatérios, registros, métodos, projetos, segregagao de funsoes, sistema de autorizagao e aprovacao, conciliacdo, andlise, custédia, arquivo, formulérios, manuais de procedimentos, treinamento, carta de fianca, ete.” Deste modo, os controles internos podem ser encontrados em todas as reas da organizagao. Veja a seguir algumas caracteristicas de controles contabeis e administrativos: + Controles contabei compreendem o plano de organizacio e procedimentos, principalmente com a salvaguarda do patriménio e a fidedignidade dos registros contdbeis. Geralmente, incluem ‘os seguintes controles: sistema de autorizagéo e aprovacao; separacao das funcées de escrituracao e elaboracdo dos relatérios contabeis, principalmente daquelas funsoes ligadas as operagbes ou custédia dos valores; controles fisicos sobre estes valores. + Controles Administrativos: compreendem o plano de organizacao assim como também todos os métodos e procedimentos que dizem respeito & eficiéncia operacional e & adesao a politica tragada pela administracao. Abrangem estatisticas, estudos de tempo e movimentos, relatérios de desempenho, programas de treinamento ¢ controle de qualidade Para ilustrar ainda mais este conceito, segue-se uma lista de exemplos de atividades e processos que garantem com que a empresa possua um alto nivel de controle interno: i + Normas de procedimentos; + Manuais e treinamentos; + Revisao adequada de processos; + Descrigdo de fungoes (estrutura adequada de cargos e fun-¢ées), aqual permite 0 estabelecimento de alcadas de decisao e delegacao de responsabilidades; + Rotacao de funcionarios; + Descricao do workflow (fluxo de trabalho) para as diversas atividades, € principalmente as criticas; + Controles de acesso a sistemas, dados e maquinas; + Politica de Seguranca para o Sistema Corporativo; Plano de Contingéncia; + Entre outros aspectos. 8- 0 Processo da auditoria Conforme enunciado anteriormente, a finalidade da auditoria ¢ emitir opiniéo neutra e impoluta sobre determinado dado (Ex.: saldo contabil, documento, sistema de controle, formulario, etc.) ORoteiro seguidopelaequipede auditoria visareunir subsidioseinformacoes em escala de profundidade adequada ao processo de auditoria. Veja 0 esquema que ilustra as fases propostas pelo Roteiro de Auditoria: Andlise da Avaliagio da afirmagio afirmagdo Formagdo de Obtengdo de elementos Opiniao ‘comprobatérios Andlise da informagao: Exemplo: balanco patrimonial (é uma afirmacao da empresa em relacao a0 <2 = 2 = = & 2 2 a 3 & I 2 = = Administragao Estratégica Ssseu patriménio e sua posigao financeira). Nesta fase, sao realizadas as seguintes atividades: Revisdo analitica: ajuda estabelecer o escopo da auditoria. Ex.: Revisao, estudo dos dados apresentados. Planejamento: a execusao do trabalho da auditoria exige a elabo-racao de um planejamento eficiente, Ou seja, hé a necessidade de se planejar 0 exame de auditoria completamente, antes de se iniciar o trabalho, assim como se torna necessario determinar-se 0 escopo de todo 0 trabalho e dos diversos setores envolvidos, detalhadamente. O responsavel pela auditoria deve também revisar o planejamento. Eis alguns elementos que devem compor o planejamento: 0 momento da execucao de cada atividade, os locais e os auditores envolvidos. Conhecimento: da empresa como um todo e das operacées e atividades especificas. Quanto mais o auditor conhecer a empresa e suas atividades, mais facil e completo sera seu trabalho. Avallagao da Informagao: 0 objetivo desta fase & determinar os métodos ¢ medidas compativeis ¢ suficientes de serem seguidos para a colheita de provas. Para tal, torna- se importante também se examinar as circunstancias que influenciam na determinasao da suficiéncia Fatores que influem na avaliagao das afirmagoes: = Nivel de controle interno: Credibilidade dos controles mantidos pe-la empresa; - Subjetividade inerente: Corresponde a cada um dos fatores segmentos da empresa. Ou seja, até que ponto seu trabalho poder serafetado com osfatoresnao palpaveis da empresa. Paraatividades mais objetivas, pode-se utilizar auditores menos experientes. J Anotaces do Alpara empresas e atividades que envolvam mais subjetividade, seré necessirio alocar profissionais mais experientes; = Integridade dos administradores: A geréncia pode negligenciar controles internos capazes de evitar riscos, ou ainda ordenar funciondrios que ocultem transagdes ou informagoes, ou que fornecerdadosfalsos, etc. Istoinfluenciano critériodedeterminacao do risco relativo & auditoria e no escopo necessério; = Ponderacao da relevancia: Isto implica na necessidade de se conduzir 0 trabalho de acordo com sua relevancia (determinar reas, informagées e processos relevantes); = Ponderagao do risco relativo: Determinadas empresas e/ou setores tém risco maiores do que outras. Hementos comprobatérios e formaéo de opiniao: Aobtengao de elementos comprobatérios requer: ~ Escolha e aplicacao dos procedimentos de auditoria; ~ Escolha dos procedimentos mais adequados para o seu exame, reunindo assim elementos comprobatérios a partir da utilizacao de testes, que se constituem no processo fundamental da auditoria; Formagao da opintao: Ultimo passo a ser cumprido no processo de auditoria, tem como objeto: Avaliar a suficiéncia dos elementos comprobatérios obtidos (origem, forma e grau de credibilidade); Estabelecer conclusdes com relacao a cada item examinado bem ‘como analise conjunta de todas as conclusées parciais; Documentar os resultados da revisao analitica e bem como as ‘comparacoes efetuadas; Utilizar a revisao analitica é para se obter conclusao do trabalho realizado. Anotaces do AlNesta aula, refletimos a respeito do conceito de controles internos bem como da auditoria como uma forma de efetuar a avaliacao das atividades e dos processos em andamento na organizagao. Na préxima aula, estudaremos a Governanga Corporativa. Até Id, entao! Bibliografia Basica ATTIE, Willian, Auditoria Interna. Sao Paulo: Ed. Atlas, 1986, cap.1 CHIAVENATO, Idalberto e CERQUEIRA NETO, Edgard Pedreira. Administracao. Estratégica - ern busca do desempenho superior. Uma abordagem além do Balanced Scorecard. Sao Paulo: Saraiva, 2003. TAVARES, Mauro Calixta. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005. Bibliografia Complementar COSTA, E.A. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Saraiva, 2005, CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Ardo. Planejamento Estratégico. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. Sao Paulo: Littera Mundi, 1999.Anotaces do Al Aula N° 11 — Governanea Corporativa Objetivos da Aula: Os objetivos desta aula visam refletir a respeito das caracteristicas da ‘organizagao que preza por sua governanga corporativa, Para tal, pretende- se compreender adequadamente como se fundamental tal conceito alinhado as necessidades das organizacoes empresariais. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender a origem do conceito de Governanca Corporativa € por que ele assume papel tao importante na atualidade competitiva como ingrediente que credencia as organizagoes com referenciais de confiabilidade junto ao mercado nacional e internacional, Introdugao Na aula anterior, estudamos a organizacao da auditoria como uma atividade importante para a avaliacao estratégica dos resultados organizacionais. Jé nesta aula, refletiremos acerca do conceito de Governanca Corporativa, ou seja, como surgiu a necessidade da governanca e como as estratégias de gestao direcionam a organizacéo para um maior nivel de controles internos. 1- Historica i i 5 A boa Governanga Corporativa assegura aos sécios da organizacao: eqilidade, transparéncia na gestao, prestacio de contas (accountability) responsabilidad dos executivos pelos resultados. 1© conceito de Governanga Corporativa tornou-se fundamental para as empresas de capital aberto principalmente apés casos de escindalos financeiros (como da empresa norte-americanaEnron).Em detrimento disso, cada vez mais os investidores exigem transparéncia na gestao financeira assim como mecanismos de monitoramento e controle das decisées estratégicas advindas dos altos executivos, uma vez que os investidores sempre procuram meios de responsabilizar os executivos pelas decisoes € resultados obtidos. A Governanga Corporativa iniciou-se, primeiramente, tragando regras & padroes de relacionamento entre os acionistas e a alta administracao. Atualmente, percebemos que 0 conceito de governanga tem se expandido constantemente e, além do mecanismo de controle objetivo dos acionistas, comega-se a agregar & atividade corporativa ainda outros processos que visam implementar quesitos como: ética, transparéncia além de maior nivel em relagao aos controles internos em todas as areas da organizacao, transcendendo, assim, os limites da gestao financeira e da negociacao das ages na bolsa de valores, passando a abarcar a empresa como um todo. Surgiu recentemente ainda 0 conceito de governanga em TI, que pode ser traduzido como 0 estabelecimento de altos niveis de controles internos, e de transparéncia e ética no governo da informagao corporativa. 2- Governan¢a Corporativa A Governanga € fundamentalmente um mecanismo de organizar 0 relacionamento entre os proprietérios ¢ os executivos de alto nivel, cujos interesses podem estar em conflito, por diversasrazbes. Segundo Chiavenato e Sapiro: *0 seu objetivo primordial é garantir que os interesses dos gerentes @ executivos e alto nivel estejam alinhados com os dos acionistas. Assim, a governanga corporativa envolve a supervisdo em dreas em que os proprietérios, executivos e membros do Conselho de Administragao podem ter conflitos de interesse. Essas dreas incluem a eleigao de diretores, supervisdo geral de pagamentos Anotaces do AlAnotaces do Al de presidentes e diretores, além da estrutura e diregdo estratégica globais da organizasao’. (p. 317) © IBGC (Instituto Brasileiro de Governanca Corporativa) publicou um cédigo contendo as melhores praticas de gestdo empresarial que orientam a empresa a possuir governanca. Segundo 0 IBGC, um dos objetivos da govenanga é proteger o acionista minoritario. Veja bem o trecho extraido do seu site: “Assegurar mais respeito aos direitos dos acionistas minoritérios tem sido uma das principais preocupasées do movimento de governanga corporativa ao redor do mundo. Em nosso pais, apos um histérico de sucessivos escdindalos em que controladores se beneficiavam em detrimento dos minoritérios, cujos interesses raramente eram levados em conta, alguns passos importantes tém sido dados em busca de maior equilforio entre ambos os lados Destaca-se, sobretudo, a nova Lei de Sociedades por Agoes, que teve este como um de seus critérios inspiradores", (http://wwwibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDArea 1 81D} A governanga corporativa esta baseada nos seguintes elementos: + Propriedade (sécios): estabelece claramente as regras sobre direito de voto, abrangéncia e limites da influéncia dos proprietérios na organizacao. Atuana caracteristica fundamental das organizagoes cuja propriedade esté dissociada da gestao. Acredita-se atualmente que a separacao entre propriedade € administracao pode produzir retornos mais elevados, pois permite que a gestao seja profissionalizada ¢ assim nao fica limitada & capacidade de gestao dos proprietérios. : + Conselho de Administracao: é um grupo de pessoas eleitas cuja principal responsabilidade é proteger e valorizar o patriménio e maximizar o retorno do investimento, agindo assim no interesse dos proprietérios, monitorando e controlando os executivos. ~ woSegundo Chiavenato e Sapiro, a estrutura do Conselho de Administragao envolve trés de grupos de pessoas: Insiders: executivos ativos na organizacao; + Outsiders relacionados: pessoas que possuem relacdo com a organizacao, mas que nao estdo envolvidas nas suas atividades didtias; + Outsiders: pessoas eleitas para o Conselho, pro-venientes de quadros executivos de outras organizagoes ou que jé ndo mais pertencem a diretoria atual da organizacao. + Gestdo: estabelece diretrizes para o papel do presidente (CEO ~ Chief Executive Officer) + Auditoria Independente: a atribuicao bésica & verificar se as demonstrasées financeiras refletem adequadamentea realidade da sociedade, + Conselho Fiscal: é parte integrante do sistema de governanca das organizagées, pois tem como objetivos fiscalizar os atos da administracao, opinar sobre questoes importantes e informar 08 sécios. + Cédigo de Conduta e conflito de interesses: a organizacao deve possuir um cédigo de conduta que responsabilize ad- ministradores e funcionérios pela sua atuagao, assim como deve ilida-des sociais e ambientais. incluir as responsal Atualmente, muitas empresas de capital aberto estao endo compulsoriamente conduzidas a implementarem a governanga, inclusive porque o mercado oferece certos incentives interessantes. Como ilustracao, podemos citar 0 Novo Mercado, criado pela Bovespa com o objetivo de contribuir para a adocao da governanga. Vejamos a sua definicao dada segundo a prépria Bovespa: Anotaces do Al J =“O Novo Mercado é um segmento de listagem destinado a negociasao de agées emitidas por empresas que se comprometem, voluntariamente, com a adogdo de préticas de govemanga corporativa e disclosure adicionais em relasdo ao que é exigido pela legislagdo. A valorizasdo e a liquidez das agées de um mercado sao influenciadas positivamente pelo grau de seguranga que os direitos concedidos aos acionistas oferecem e pela qualidade das informasées prestadas pelas empresas. Essa é a premissa bdsica do Novo Mercado. Aentrada de uma empresa no Nove Mercado significa a adesio um conjunto de regras societdrias, genericamente chamadas de “boas préticas de governanga corporativa’, mais rigidas do que as presentes na legislagao brasileira. Essas regras, consolidadas 1no Regulamento de Listagem, ampliam os direitos dos acionistas, melhoram a qualidade das informagées usualmente prestadas pelas companhias e, ao determinar a resolusao dos conflitos por meio de uma Camara de Arbitragem, oferecem aos investidores a seguranga de uma alternativa mais dgil e especializada. A principal inovacao do Nove Mercado, em relacao a legislacao, é @ exigéncia de que o capital social da empresa seja composto somente por agées ordindrias. Porém, estando éa nica, Resumidamente, a companhia aberta participante do Nove Mercado tem como obrigagées adicionais: + Realizacao de ofertas publicas de colocagdo de agées por meio de mecanismos que favorecam a dispersao do capital; + Manutengao em circulagao de uma parcela minima de agoes representando 25% do capital; + Extensdo para todos os acionistas das mesmas condigoes obtidas pelos controladores quando da venda do controle da companhia; Anotaces do AlAnotaces do Al + Conselho de Administragdo com minimo de cinco membros ¢ mandato unificado de um ano; + Disponibilizacdo de balango anual seguindo as normas do US GAAP ou IAS; + Introdugdo de melhorias nas informasoes _prestadas trimestralmente, entre as quais a exigéncia de consolidagao e de revisdo especial; + Obrigatoriedade de realizagao de uma oferta de compra de todas as agdes em circulagdo, pelo valor econémico, nas hipsteses de fechamento do capital ou cancelamento do registro de negociagao no Novo Mercado; + Informe de negociagées envolvendo ativos e derivativos de emissdo da companhia por parte de acionistas controladores ou administradores da empresa; + Apresentagao das demonstrasoes de fluxo de caixa; + Adesdo & Camara de Arbitragem do Mercado para resolugao de conflitos societdrios. Além de presentes no Regulamento de Listagem, alguns desses compromissos deverdo ser aprovados em Assembléias Gerais ¢ incluidos no Estatuto Social da companhia. Um contrato assinado entre a BOVESPA e a empresa, com a participagao de controladores ¢ administradores, fortalece a exigibilidade do seu cumprimento.” (in: http://nww.bovespa.com.br/nm/principal htm - link Novo Mercado) E necessdrio enfatizar que os beneficios da implantagao da governanga sao visiveis nos préprios resultados organizacionais. Por isso, outros tipos de organizacées comecam a implantar os conceitos da governanga em sua prética de gestdo (Exemplo: empresas de capital fechado, governos, O texto abaixo tem como caracteristica ser sucinto e apresentar os conceitos fundasoes e organizagdes nao governamentais) :fundamentais da Governanga de forma clara e atualizada. Governanca Corporativa Governanca corporativa € 0 sistema pelo qual as sociedades sao dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administracao, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas praticas de governanga corporativa tém a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. Aexpressao é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direcao de uma empresa, bem comoas diferentes formas @ esferas de seu exercicio os diversos interesses que, de alguma forma, estao ligados & vida das sociedades comerciais. Governanga corporativa é valor, apesar de, por si s6, nao crié-lo. Isto somente ocorre quando ao lado de uma boa governanca temos também um negécio de qualidade, lucrative e bem administrado. Neste caso, a boa governanca permitiré uma administragao ainda melhor, em beneficio de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa, ABoa Governansa Na teoria econémica tradicional, a governanga corporativa surge para procurar superar o chamado “conflito de agéncia’, presente a partir do fendmeno da separacao entre a propriedade e a gestdo empresarial “principal’, titular da propriedade, delega ao “agente” 0 poder de decisao sobre essa propriedade, A partir daf surgem os chamados conflitos de agéncia, pois os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estao alinhados com os de seu titular, Sob a perspectiva da teoria da agéncia, a preocupagao maior é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportamento dos executivos esteja alinhado com o Anotaces do Alinteresse dos acionistas. ‘A boa governanca corporativa proporciona aos proprietérios (acionistas ou cotistas) a gestao estratégica de sua empresa ea efetiva monitoragao da direcao executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestdo so o Conselho de Administracao, a Auditoria Independente e o Conselho Fiscal. A empresa que opta pelas boas priticas de governanca corporativa adota como linhas mestras: transparéncia, prestacao de contas (accountability) e eqilidade. Para que essa trlade esteja presente em suas diretrizes de governo, & necessdrio que 0 Conselho de Administragao, representante dos proprietérios do capital (acionistas, ‘ou cotistas), exerga seu papel na organizagao, que consiste especialmente em estabelecer estratégias para a empresa: eleger a Diretoria, fiscalizar e avaliar 0 desempenho da gestao e escolher a auditoriaindependente. No entanto, nem sempre as empresas contam com conselheiros qualificados para o cargo e que exercam, de fato, sua funcao legal. Essa deficiéncia tem sido a raiz de grande parte dos problemas e fracassos nas empresas, na maioria das vezes decorrentes de abusos de poder (do acionista controlador sobre minoritarios, da Diretoria sobre 0 acionista e dos administradores sobre terceiros), erros estratégicos (decorrentes de muito poder concentrado numa 6 pessoa, normalmente 0 executivo principal), ou fraudes (uso de informagao privilegiada em beneficio proprio, atuacao em confito de interesses) Em resposta a esse cenério, o movimento de governanga corporativa ganhou forga nos tiltimos dez anos, tendo nascido e crescido, originalmente, nos Estados Unidos ¢ na Inglaterra e, a seguir, se espalhando por m 5 outros paises No Brasil, os conselheiros profissionais e independentes comegaram a surgir basicamente em resposta a necessidade de atrair capitais € fontes de financiamento para a atividade empresarial, o que foi acelerado pelo processo de globalizacao ¢ pelas privatizacoes de Anotaces do Al“empresas estatals no pals. Hoje, 0 mercado de capitais, as empresas, os investidores e a midia especializada ja se utilizam habitualmente da expresso governanca corporativa, mencionam e consideram as boas praticas de governanca em sua estratégia de negécios. Um dos principais responsveis por essa nova realidade é 0 IBGC. Atualmente, diversos organismos e instituigées_internacionais priorizam a governanca corporativa, relacionando-a a um ambiente institucional equilibrado, 4 politica macroeconémica de boa qualidade €, assim, estimulando sua adoao em nivel internacional. + 0G7, grupo das nagdes mais ricas do mundo considera a governanca corporativa 0 mais novo pilar da arquitetura econémica global. + A OCDE (Organizacao para Cooperasio e Desenvolvimento Econdmico) desenvolveu uma lista de Principios de Governanca Corporativa e promove periodicamente, em diversos paises, mesas de iacao do desenvolvimento da governanga. Também langou, junto com o Banco Mundial, em setembro de 1999, 0 “Global Corporate Governance Forum’, com o objetivo de dar abrangénci importancia e visibilidade mundial ao tema. + Banco Mundial e FMI consideram a adogao de boas praticas de governanca corporativa como parte da recuperagao dos mercados mundiais, abatidos por sucessivas crises em seus mercados de capitais Praticamente em todos os paises surgiram instituicbes dedicadas a promover debates em torno da governanga corporativa discussao e av. Em junho de 2000, a McKinsey & Co, em parceria com 0 Banco Mundial conduziu uma pesquisa ("Investors Opinion Survey") junto a investidores, representando um total de carteira superior a US$ 1.650 bilhoes, destinada a detectar e medi eventuais acréscimos de valor as companhias que adotassem boas praticas de governanga corporativa Apurou-se que os investidores pagariam entre 18% e 28% a mais por ages de empresas que adotam melhores praticas de administragaoe transparéncia. Algumas outras das conclusdes dessa pesquisa Anotaces do AlAnotaces do Al + os direitos dos acionistas foram classificados como a questao mais importante degovernangacorporativada América Latina; trés quartos dos investidores dizem que as praticas do conselho de administragao 80 pelo menos tao importantes quanto a performance financeira quando estao avaliando companhias para investimentos. Na América Latina, quase metade dos respondentes considera que as praticas de conselho de administragdo so mais importantes que a performance financeira ~ na América Latina e na Asia, onde os relatérios financeiros 80 limitados frequentemente de m4 qualidade, os investidores preferem nao confiar apenas em ntimeros. Eles acreditam que seus investimentos estarao mais bem protegidos por companhias com boa governanga que respeitem direitos dos acionistas + a qualidade da administracao da companhia nao raro é mais importante do que questées financeiras nas decisoes sobre investimentos Instituto Brasileira de Governanga Corporstvs internet tp lage org bribConteudo aspIDAves=2 Acesso ery 09/11/2005. Nesta aula, refletimos a respeito do conceit da Governanca Corporativa e suas implicagées na gestao. Na préxima aula, estudaremos a Gestao Estratégica, na qual iremos consolidar a macro visio da administracao estratégica no cotidiano da organizacao. Até la, entao! Bibliografia Basica Bovespa. http://www-bovespa.com.br. CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arao. Planejamento Estratégico. Rio de : Janeiro: Elsevier, 2003. 3a Edigao. Cap.11. Cédigo das melhores praticas em governanga corporativa. IBGC¢ Anotaces do Alune http://www.ibgc.org.br/imagens/StConteudoArquivos/Codigo%201BGC% 203°%20versao.pdf Instituto Brasileiro de Governanca Corporativa. http:/Awwwibgc.org. br. COSTA, E.A. Gestao Estratégica, Sao Paulo: Saraiva, 2005. CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico, Sao Paulo: Littera Mundi, 1999. Administragao Estratégica ‘Aula N° 11 — Governanga CorporAula N° 12 — Gestao Estratégica Onjetives da Aula 0s objetivos desta aula visam mostrar como deve ser a efetiva mudanca de atitude do gestor com relagao a importancia que a gestao estratégica passa cada vez mais a adquirir no cotidiano das organizagoes. Aofinal desta aula, vocé deverd estar apto a compreender varias concepcoes que poderao ser empregadas para refletir a respeito dos rumos da gestao estratégica em sua organizagao. Introdugao Na aula anterior, estudamos a Governanca Corporativa que é parte de uma nova cultura que valoriza e implementa concretamente mecanismos de controle para minimizagao de riscos associados & mé fé aplicada a gestao. ‘A Governanca Corporativa estabelece regras tanto para os altos executivos das organizagdes quanto para os proprietérios-acionistas, delimitando as alcadas de poder, atribuindo responsabilidades e exigindo ética na condugao da tomada de decisao estratégica. Nesta aula trataremos o tema da Gestao Estratégica. Refletiremos sobre a implantacao da gestao estratégica em si e principalmente nas dificuldades tipicas encontradas neste processo. Os Cegos eo Elefante Os Cegos e 0 Elefante - John Godfrery Saxe (1816-1887): Eram cinco homens do Hindustéo Inclinados para aprender muito, Que foram ver o Elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um, por observaséio, Poderia satisfazer sua mente, Anotaces do Al& OPrimeiro aproximou-se do Elefante, Eaconteceu de chocarse Contra seu amplo e forte lado Imediatamente comegou a gritar: “Deus me abengoe, mas o Elefante E semelhante a um muro’. O Segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh! 0 que temos aqui Tao redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de elefante E muito semelhante a uma langa!” O Terceiro aproximou-se do animal Eaconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas maos. Assim, falou em voz alta: “Vejo", disse ele, “O Elefante E muito parecido com uma cobra!” O Quarto esticou a mao, ansioso Eapalpou em tomo do joelho. “Com o que este maravilhoso animal Se parece é muito facil’, disse ele: “Estd bem claro que o Elefante E muito semelhante a uma drvore!” © Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: “Até um cego Pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder, Esta maravilha de Elefante E muito parecido com um leque!” i ‘ao Estratégica ‘Aula N° 12 — Ge aOSexto, mal havia comegado Aapalpar o animal, Pegouna cauda que balancava Eveio ao seu algance. “Vejo", disse ele, “O Elefante émuite parecido a uma corda!” Eassim esses homens do Hindustao Discutiram por muito tempo, Cada um com sua opiniao, Excessivamente rigida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados! (in: MINTIZBERG e outros: 2000) Este conto pode ser perfeitamente utilizado para ilustrar as posturas freqiientemente utilizadas na administracao. Com relagdo a estratégia propriamente dita, podemos dizer que nés gestores somos os cegos, ¢ a formulacao de estratégia é nosso elefante. Mintzberg e outros (2000, p. 13) afirma: “Como ninguém teve a visdo para enxergar 0 animal inteiro, cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignordncia a respeito do elefante. Somando as partes, certamente teremos um elefante(..)”. 0 elefante, contudo, & mais do que a soma das partes. Embora saibamos que para compreender 0 todo, também precisamos conhecer as partes. Naaula desta semana, trataremosde 10 escolas da administragao estratégica que procuram resolver a complexa tarefa da estratégia. 1- Escolas da Administragéo Estratégica A organizasao da evolugao da Administracao Estratégica em 10 escolas foi realizada pelos autores Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, no livro Saféri de Estratégia. Em suma, trata-se de um consistente resumo do desenvolvimento do pensamento estratégico, do qual podemos extrair resumidamente os seguintes aspectos basicos: Anotaces do AlAnotaces do Al Aescola do Design Formulagao da estratégia como um proceso de concepcao ‘A escola do Planejamento Formulacao da estratégia como um processo formal Aescola do Posicionamento. Formulagao da estratégia como um proceso analitico Aescola Empreendedora Formulago da estratégia como um processo visionatio ‘Aeescola Cognitiva Formulacao da estratégia como um processo mental ‘escola de Aprendizado Formulacao da estratégia como um processo emergente ‘Aescola do Poder Formulacao da estratégia como um processo de negociacao ‘Aescola Cultural Formulacao da estratégia como um processo coletivo A escola Ambiental Formulagao da estratégia como um processo reativo ‘A escola de Configuracao Formulagao da estratégia como um processo de transformacao Vejamos a seguir, de modo mais explicitado, 0 que cada delas tem a oferecer em termos de contribuig6es relevantes para o aprimoramento do pensamento em Administragao Estratégica, Sua estrutura basica foi desenvolvida nos anos 60, Seus conceitos-chave continuam sendo os fundamentos do estudo da administracao estratégica. ‘A Matriz SWOT (avaliacao dos pontos fortes e fracos da organizacao a luz das oportunidades e ameacas do ambiente externo) pode ser considerada um produto desta escola que sistematiza as raizes da administracdo estratégica, Podemos citar algumas criticas pertinentes ao modelo de formulacao de Administragao Estratégica Aula N° 12 — Gost aestratégia proposto por esta escola, como, por exemplo: +O modelo nao oferece flexibilidade para articular as estratégias e nao lida com situagées de incerteza; + Hé.a separagao entre formulacao e implementagao, 0 que torna fragil o processo na sua totalidade, 1.2- A escola do Planejamento A década de 70 particularmente foi rica em publicagdes acerca do Planejamento Estratégico, concebido como um modelo para a profissionalizagao da administracao. A partir do pensamento desta escola, as organizacées deveriam possuir um departamento de planejamento estratégico que seria o responsavel pelo processo formal do planejamento, contando com funcionarios altamente capacitados e diretamente ligados 20 executivo principal. Subtraindo os excessos, é indubitavel a contribuicao positiva desta escola, principalmente na organizagao do proceso do planejamento estratégico. Mesmo assim, é pertinente levantar algumas falacias provenientes dela: + Falacia da predeterminacao - dificuldade para lidar com problemas nao previstos no planejamento, como por exemplo, mudangas externas importantes; + Falacia do desligamento ~ dificuldade da alta administracao em conhecer profundamente a realidade dos demais niveis da organizasao (tético e operacional), que, muitas vezes, elaboram estratégias totalmente desligadas da realidade; + Falacia da formalizagao ~ como o proceso do desenvolvimento do planejamento estratégico é formal e seqiiencial, ele nao oferece subsidios para o desenvolvimento da estratégia propriamente dita, entretanto € considerado como um sistema que simplesmente organiza o exercicio da gestao; + Falacia do planejamento estratégico - por sistematizar um roteiro de anélise da organizacao, o planejamento estratégico consegue apenas coletar e organizar as informacées, mas ele nao é um método para geracao de estratégias. Anotaces do Al1.8- A escola do Pesicionamento 0 inicio dos anos 80 foi marcado por grandes crises econdmicas, que, influenciaram diretamente a administragao. Neste contexto, a ciéncia da administragao focou suas pesquisas na busca de respostas para o problema da formulacao das estratégias. Nesta fase, a denominacao administracao estratégica foi formalizada junto ao piiblico e esta nova visdo da gestéo ganhou impulso. Acerca deste fato, Michael Porter, por exemplo, publicou Competitive Strategy (Estratégia Competitiva), livro no qual propée uma técnica para fazer uma anélise competitiva de indistrias. Esta escola de pensamento foi chamada de escola de posicionamento, tendo em vista que as estratégias sdo elaboradas a partir da posigo da organizagao na industria eno mercado no qual ela pertence, A grande critica a esta escola é minimizar a importancia dos fatores operacionais concretos da organizacao que influenciam na tomada de decisao estratégica bem como na sua efetiva implementagao, 1.4- A escola Empreendedora Esta escola enfatiza a int. , 2 capacidade de julgamento, a experiéncia € 0 perfil do gestor. O conceito fundamental dela é a visao, ou seja, a representac3o mental da estratégia pelo lider. Segundo Mintzberg, “(..) @ estratégia empreendedora &, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de diregGo, e emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso”. (2000, p. 98) Esta escola, portanto, foca a elaboracao da estratégia na capacidade do empreendedor. A forma como o lider elabora sua visdo e orienta a ‘organizacao para sua implementacao é fundamental para se vislumbrar todo 0 processo de adocdo das estratégias administrativas. 1.5- A escola Cognitiva Aescola cognitiva preocupa-se em estudar como se dao processo de criagao, 107na mente do gestor. Para isso, ela utiliza-se dos conhecimentos produzidos pela psicologia cognitiva Aimportancia da psicologia na formagao do gestor tomou fora a partir dos anos 90. Segundo esta dtica, cada gestor, dependendo da forma como se relaciona com © mundo enquanto pessoa desenvolverd seu estilo de gerenciar, que pode ser extrovertido, introvertido, mais intuitivo, racional, etc. Das combinasées de atribuigées pessoas, irdo se desenvolver estilos de perfil para os potenciais lideres. Podemos perceber que a fundamentacao tedrica desta escola é valida e consistente, mas ela acaba abordando somente uma face da complexa tarefa de se administrar estrategicamente, que é a face do perfil do gestor. 1.6- A escola de Aprendizado A escola de aprendizado compreende que: se o mundo da estratégia & realmente complexo como diz a escola cognitiva, esmagando assim as prescrigoes dadas pelas escolas do design, planejamento ¢ posicionamento, como devem entao proceder os estrategistas? Nossa sexta escola sugere, portanto, uma resposta justamente a esta questao: eles aprendem ao longo do tempo. Deste modo, esta escola defende que as pessoas, assim como os times de trabalho, aprendem a lidar com situagées e a responder estrategicamente a elas. A partir desta ética, a dicotomizagao entre formulacéo ‘operacionalizacao de estratégias nao existe, pois o executivo somente aprende quando ele acompanha 0 processo por inteiro. Sendo assim, & preciso perceber que a Gestao do Conhecimento é uma acao concreta que surge a partir de premissas que advém desta forma de conceber © processo de gestae. Em detrimento disso, a criagéo do conhecimento torna-se um processo inerente & gestao, e dai, portanto, aimportancia de se implementar mecanismos de gerir e disseminar o conhecimento produzido Anotaces do Al(NONAKA & TAKEUSHI) 1.7- A escola do Poder Esta escola compreende a formulacao da estratégia como um processo de negociacao. Segundo Mintzberg, “A escola de poder abre 0 jogo e caracteriza a formasao de estratégia como um processo aberto de influéncia, enfatizando 0 uso do poder e politica para negociar estratégias favordveis a determinados interesses”. Portanto, a formulagdo de estratégias é concebida como um processo politico. Ainda segundo Mintzberg, “Se a formulagdo de estratégia pode ser um processo de planejamento e andlise, cognisao aprendizado, também pode ser um processo de negociagdo e concessées entre individuos, grupos e coalizées”. Caracteristicamente, esta escola utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Ciéncia Politica para compreender e lidar com as forgas de poder que agem nas corporacées. 1.8- A escola Cultural Aescola cultural compreendeaformulacaodeestratégias comoum proceso coletivo. Ela utiliza-se dos conhecimentos da Sociologia e da Antropologia para compreender a dinamica da empresa como uma organizacao social No entanto, posiciona-se de forma contraria a escola do Poder no ponto em que valoriza a cultura organizacional como fator determinante na formulagao estratégica, pois o poder, segundo sua concepgao, representa interesses particulares de individuos ou coligagdes, enquanto que a cultura reflete uma forma de pensar e agir de todo o grupo, integrando os individuos de toda a organizacao, Assim sendo, segundo esta escola de pensamento, a cultura influencia 0 estilo de pensar e, portanto, faz emergir um estilo de tomada de decisao, Anotaces do Al S‘Ao mesmo tempo, ela cria resisténcia natural @ mudanca, criando, assim, barreiras importantes a elaboracao de estratégias que a implementem. 1.9- A escola Ambiental Esta escola compreende que a formulagao de estratégias deve ser realizada 2 partir da compreensao do conjunto de forgas externas organizaséo, notadamente chamadas de ambiente. Neste campo de visao, a organizagao deve responder as forcas ambientais, ou senao serd eliminada do mercado. Por outro lado, a lideranga deve acompanhar o mercado e suas agdes devem ser orientadas para garantir a sobrevivéncia da organizagao nele. Percebe que esta escola recebe, claramente, a influéncia da viséo da Biologia e dos sistemas vivos, representados pela Ecologia, em particular. Uma contribuigao importante desta escola € 0 conceito de populacdes de organizagées, compreendendo 0 mercado a partir da metafora do meio ambiente, ¢ as mudangas organizacionais como um mecanismo de aprendizagem e adaptacao ao meio. 1.10- A escola de Configuracae Esta escola foi organizada a partir de duas concepcoes: a da configuracao e ada transformagao Podemos caracterizar a configuracao como o conjunto estavel de caracteristicas que cada organizacao possui, ou ainda um periodo de estabilidade Atransformacao é 0 processo pelo qual a organiza¢ao passa, para adaptar-se a mudancaa fim de atingir novo periodo de estabilidade. Este é um proceso de ruptura, que, contudo, nao destréi a organizacao, mas a impulsiona ase manter viva (ciclo de vida das organizacées) Anotaces do Al££ Anotaces do Al Neste sentido, esta escola apresenta estudos em relacdo a mudanga organizacional e A gestao de processos de mudanga. 2- A Gesto Estratégica —o que 6? ‘Apés esta revisio das escolas da administrago estratégica, pode-se estabelecer um conceito geral: 0 de que nao ha consenso no conceito a respeito do que é a implementagao da gestao estratégica. Relembrando 0 conto dos Cegos ¢ 0 Elefante, podemos estabelecer a metéfora de que a construcao da imagem da fera inteira é um processo complexo que deve levar em consideracao a propria evolucao do elefante. Mintzberg afirma: ‘Analogamente, (..), 0 campo da administrasao estratégica percorreu um longo caminho desde o inicio dos anos 60. Uma literatura e pratica que inicialmente cresceu devagar, depois mais depressa, mas deforma unilateral nos anos 70 e 80 e decolou em varias frentes nos anos 90. Hoje, ela constituium campo dindmico, embora desigual. As primeiras escolas, que eram féceis de identificar, deram origem a outras que sao mais complexas e cheias de nuances entre si". A postura do gestor estratégico, portanto, deve ser considerada como 0 conjunto de todas as escolas e tendéncias de Administracao Estratégica @, 20 mesmo tempo, 0 seu posicionamento diante das escolas que mais Ihe sao afins, dependendo de suas habilidades pessoais e do contexto organizacional no qual ele estiver inserido. Conclusivamente, a formacao do gestor é um processo eminentemente complexo e continuo, devendo ser procurado e cultivade ao longo de toda sua carreira profissional. i Esta aula resgatou a evolucao da Administragéo Estratégica a fim deconsolidar a construcao das competéncias inerentes a formagao do gestor. Na préxima aula, estudaremos a Gestao da Mudanga Organizacional. Até la, entao! Bibliografia Basica MINTZBERG, H. AHLSTRAND; B. LAMPEL, J. Safari de Estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2005. Bibliografia Complementar PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva - técnicas para andlise de industrias e da concorréncia. 2a.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. NONAKA, |. TAKEUCHI, H. The Kknowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press, 1995.Aula N° 18 — Gestao da Mudanga Onjetives da Aula 0s objetivos desta aula visam sensibilzar o futuro gestorpara a necessidade da gestdo do proceso de mudanga. Para tal, pretende-se refletir em relacao 0s fundamentos da gestdo da mudanga. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender a importancia da Gestéo da Mudanga Organizacional como um elemento determinante no sucesso da administragao estratégica, Introdugao Na aula anterior, refletimos em relacao a Gestao Estratégica, analisando a evolugao do pensamento da propria administracao estratégica. Vimos entao que um ponto crucial na implementacao das estratégias definidas no processo de Planejamento Estratégico e na propria forma de administrar estrategicamente é, indubitavelmente, a gestao do processo de mudanga. Pois, este sera entao o tema desta aula. 1- AMudanga A implementagao de estratégias pressupée mudanga. Nao ha novo projeto, novos produtos, novos servicos, novos nichos de mercado, novo posicionamento de mercado, se nao houver mudanga, Todas as acdes administrativas inovadoras implicam em mudanga. Mas, por que é dada tanta atengao a mudanca? Por que todo o gestor deve se preocupar com a mudanga, ela ndo deveria ser assunto a ser resolvido pelo RH? Anotaces do AlNosso objetivo é responder a estas perguntas, ao longo desta aula. A administragao busca na biologia e na psicologia as explicacdes para a resisténcia dos homens a mudanga. Os seres vivos em geral sentem-se mais seguros em momentos de estabilidade, Na natureza pode-se observar com relativa facilidade, o estresse gerado por mudangas. O processo de adaptacao as novas situacbes 6, em geral, estressante, dificil e requer muito trabalho e esforco. A acomodagao e a estabilidade sao situagées ideais, buscadas por todas as espécies. Oser humano saudavel também busca estabilidade, o controle da situagao, € 0 sentimento de seguranga. Um sentimento que emerge forte e rapidamente em toda a mudanga a inseguranga. A proximidade de uma ameaga que suscita inseguranca € conseqientemente o medo pode gerar dois tipos de reacées mais comuns: + Afuga; + Oenfrentamento -a luta e a agressividade. Estes sentimentos esto arraigados no padrao de comportamento mais primitive do homem. As atitudes de fuga ou enfrentamento remontam as posturas praticadas pelo homem nos primérdios de nossa existéncia. Utilizando todos os conhecimentos disponiveis com base na evolucao das espécies e do homem, pode-se compreender com clareza 0 estresse naturalmente gerado em todo processo de mudanga, por mais simples que ele seja, Deve-se ressaltar que a postura de resisténcia & mudanga nao pode ser rotulada como algo ruim ou inaceitavel. Ela deve ser compreendida como um mecanismo de defesa que acompanha os seres vivos ¢ o homem em seu proceso de evolucao. A psicologia e a inteligéncia emocional tentam fornecer ferramentas para 08 profissionais desenvolverem sua postura diante da incerteza, porém, a Anotaces do Alimportancia deste assunto nao deve ser minimizada pela administragao. © processo de mudanga organizacional deve ser planejado tomando-se como fundamento os conhecimentos dos padrées de comportamento e de resisténcia 4 mudanca, ‘A Cultura Organizacional exerce influéncia determinante na forma como as, pessoas reagem & mudanga nas organizacoes. Uma empresa que valoriza © funcionario, e na qual ele sente seguranga, cujos processos de admissao, demissdo e promogao sao transparentes e sérios, teré mais chances de possuir maior adesao aos processos de mudanca e, conseqiientemente, menor resisténcia, Nas empresas em que clima organizacional ¢ mais depressivo, onde os funcionérios sentem-se oprimidos, cujos processos de demissio sto constantes ¢ cujo sentimento de injustiga e baixa valorizacao do esforso pessoal prevalecam, a probabilidade de alta resisténcia & mudanga fica clara e evidente Muito bem, conhecendo que 0 padrao de comportamento do homem diante da ameaca pode ser fuga ou enfrentamento, e compreendendo a importancia da cultura organizacional na postura dos funcionarios, podemos iniciar nosso estudo sobre a gestao da mudanca Segundo Chiavenato & Sapiro (2003, p. 282), a mudanga pode ocorrer em tras estagios: 1. EstagioIncremental: mudanga gradativae continua, fruto deesforco da melhoria continua ou da qualidade total. Gera pouco impacto na organizagao e possui baixo risco e retorno no desempenho global 2. Estagio Tatico: ou areas, geralmente em fungao do redesenho radical de processos mudanga que ocorre em departamentos, divisoes Anotaces do AlAnotaces do Al ‘ouincrementos, desativacao ou terceirizagao de atividades. O risco e retorno sao altos. 3. Estagio Sistémico: mudanca da organizacao como um todo, envolvendo transformacoes amplas e profundas (mudanga de foco, de nicho, reposicionamento no mercado, mudanga de drea de atuagao, etc). 0 risco e retorno sao elevadissimos. Processos de mudangas sao constantes em todos os tipos de organizasoes, principalmente nos periodos de elevada conturbacao econémica e de grandes transformagées nos mercados, exigindo delas forte necessidade de se adaptarem rapidamente. Costa (2005) afirma que existem 3 tipos de pessoas: + Pessimistas empedernidos: sé pensam no pior, nao enxergam possibilidade de melhoria pessoal ou profissional, posicionam-se de forma passiva ou defensiva. + Otimistas inveterados: imaginam que tudo ocorreré da melhor forma, nao enxergam os riscos e nao aplicam energia para garantir 05 resultados esperados. Sonham sem fundamentar suas aces, + Realistas pré-ativos: nao sao ingénuos, pois sabem que se nao se posicionarem, a situagao poderd piorar para eles. Por outro lado, visualizam oportunidades e chances de melhora e abracam os processos de mudanca de forma critica e pré-ativa + Indecisos: sao passivos, posicionam-se de acordo com os boatos ¢ coma forma de pensar da maioria Mas, como implementar processos de mudancas consistentes? Costa (2005) aponta alguns fatores-chave de sucesso na implementagao da gestao estratégica: “1, Convicgao generalizada de que “mudar é uma questdo de sobrevivencia’; 2. Compromisso efetivo da alta diregdo da instituigdo com as mudangas;3. Disposigio de todos para priorizar o assunto; Persisténcia apesar das resistencias, mas também flexibilidade para adaptagées de curso; 5. Comunicasdo clara e divulgasao eficaz; 6. Facilitador capacitado, disponivel, motivado e comprometido; Z Comprometimento dos envolvidos na implementasao: gerentes ¢ funciondrios; Disposigao real para mudar; 9. Acompanhamento ‘implacdvel” do andamento do plano de implementagéo; 10. Metodologia adequada e aconselhamento externo”. As resisténcias podem ser: a) no nivel pessoal; b) no nivel de grupos; 0) intrinseca a cultura organizacional Alguns fatores podem ser destacados como importantes para o suporte as pessoas € & diminuicdo do estresse inerente ao processo da mudanca (TAVARES: 2005): + Instituir pratica constante do aprendizado organizacional; + Disponibilizar informagées apropriadas a todos os envolvidos; + Suporte ao processo decis6rio da média geréncia; + Informagées a todos os niveis para evitar e minimizar os boatos; + Alocar tempo suficiente aos envolvides para 0 processo da mudanga (evitar sobrecarga de trabalho nesta fase); + Alocar recursos para implementacao (equipamentos, instalasoes, etc); + Enfoque nos sistemas e solucdes, e nao nas causas dos problemas; + Iniciar a mudanga nos momentos oportunos (esperar a hora certa); Agestao da mudanga recebe atengao especial da administragaoatualmente, pois estratégias extremamente importantes para a sobrevivéncia da Anotaces do Alorganizagao podem deixar de ser implementadas se 0 proceso nao estiver adequado. Atualmente sabemos, que embora 0 departamento de Recursos Humanos tenha grandeinfluénciano processo de gestao de mudancas, principalmente taticas e sistémicas, todos os gestores devem se apropriar do conhecimento das caracteristicas deste processo a fim de contribuir para facilitar as implementagoes junto aos funcionarios sob sua responsabilidade. Nestaaula,estudamosaimportanciadaGestaodaMudan¢aOrganizacional como um elemento determinante no sucesso da administracao estratégica. O nuicleo desta aula é a conscientizacao de que o ser humano com suas caracteristicas psicolégicas e emocionais nao pode ser esquecido do processo de gestao. Na proxima aula, estudaremos Modelos de Tomada de Decisées Estratégicas. Até lé, entao! Bibliografia Basica CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Arao. Planejamento Estratégico. 3a.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, cap. 4. COSTA, E.A. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Saraiva, 2005. Bibliografia Complementar CRAIG, J. GRANT, R. Gerenciamento Estratégico. Sao Paulo: Littera Mundi, 1999. TAVARES, M.C. Gestao Estratégica. Sao Paulo: Atlas, 2005.Aula N° 14 — Tomatda de Deciséo Onjetivos da Aula: 0s objetivos desta aula visam refletir em relagao ao processo de tomada de decisao. Para tal, pretende-se compreender a importancia do lider para a obtengao do sucesso na tomada de decisio, Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender com o processo de tomada de decisdo depende significativamente da capacidade do lider deanalisar problemas enfrentados ou criagao de oportunidades. Além disso, poderd ser capaz ainda de verificar posstveis alternativas tendo em vista suas vantagens e desvantagens ao avaliar os resultados a serem obtidos. . Introddugao Na aula anterior, refletimos a respeito da Gestéo da Mudanca. A aula desta semana serd destinada a pessoa do lider. Focaremos nossa atencao, portanto, na maneira pela qualo gestor pode conduziros processos de tomada de decisao estratégica. Veremos como a competéncia em tomar decisdes adequadas é fator primordial para o gestor subir aos escaldes mais altos da administracao. ‘Ao longo de nossa disciplina, estudamos aspectos da administracio estratégica e de sua implementagao. Todavia, um assunto determinante é 0 proprio processo de tomada de decisdo. A postura do lider na condugao de processos de tomada de decisao é fundamental para conduzir 0 grupo em dois aspectos complementares: Anotaces do Al& + 0 foco na decisao a ser tomada, evitando, assim, dispersao e/ou influéncia de outros interesses; ¢ + Abertura para 0 surgimento de opinides divergentes e/ou idéias inovadoras. Estes aspectos podem ser considerados exageradamente opostos para conviver, mas, se a tomada de decisdo nao for, ao mesmo tempo, um processo com foco no objeto a ser decidido e com abertura para idéias inovadoras, este poderd nao atingir aos objetivos estratégicos de modo desejado, Com © aumento na turbuléncia dos mercados, na concorréncia, € as conseqlléncias que advém destes fatores na gestao das organizagées, a tomada de decisao passa a ser concebida como um processo complexo, fruto da combinagao de maltiplas variveis. Certos valores subjetivos dos administradores influenciam, sem dtivida, em suas decisdes, como crengas religiosas, e também a concepgao de homem e sociedade em que ele vive, com seus medos e valores, assim como a partir da sua forma de agir diante do estresse, do desconhecido, da mudanga, entre outros fatores A vida & um proceso continuo de tomada de decisao, desde o momento em que acordamos, decidimos qual roupa utilizar, aonde ir, como chegar, além de intimeras decisées na casa, no trabalho e na escola. Estas decisoes so rotineiras e nao exigem muito esforco. Existem decis6es que ao serem tomadas irdo influenciar significativamente em sua vida, por exemplo, que profissdo escolher, em qual empresa trabalhar, se voce iré casar-se ou nao. Estas decisoes, por causarem impacto significativo em sua vida em longo prazo, exigem um esforco muito maior do que o efetuado nas decisoes mais rotin ras. Da mesma forma, podemos também extrapolar este conceito para as decisoes corporativas. Anotaces do Al& Segundo Megginson et alii (1998, p. 194), a tomada de decisdo pode ser compreendida, conceitualmente, da seguinte forma: “Na administrasdo, pode ser definida como a escolha consciente de um rumo de agao entre varias alternativas possiveis para se chegar a um resultado desejado’. Portanto, a tomada de decisio ndo é atividade exclusiva da alta administraga0. Todos os funcionarios e colaboradores tomam decisées, dentro das atribuigdes de sua funcao e sua algada, mas estas podem ser criticas na medida em que influenciarem a organizagéo como um todo. 2- Etapas na Tomada de Deciséo Megginson et ali (1998, p. 196) ainda identifica um modelo de 5 etapas para a tomada de decisao: 1. Reconhecer que hé um problema ou uma oportunidade a ser aproveitada; 2. Elaborar alternativas de agao; 3. Avaliar vantagens e desvantagens de cada alternativa; 4. Escolher e implementar a alternativa preferida; 5. Avaliar os resultados da decisdo e recomecar o proceso, se a decisao nao for a melhor. 2.1- Reconhecer o problema ou oportunidade Segundo o método de Kepner-Tregoe (MEGGINSON: 1998), o primeiro passo para se tomar uma decisio é reconhecer o problema. Segundo este método, é mais facil definir 0 que néo € 0 problema do que qual é, de fato. O método inclu + Reconhecer o problema; + Definir qual é problema; + Prioridade do problema;¢ Anotaces do Al + Procurar a relagdo de causa e efeito; + Tomar a decisao. 2.2- Bahorar alternatives de apo Ao possuir a definicao e a compreensao clara do problema, é possivel gerar alternativas. Um método facilitador de estudo das alternativas é a drvore de decisao. Segundo Megginson (1998, p. 198), arvore de decisao é um instrumento grdfico que permite a visualizacao das altenativas disponiveis e resultados possiveis, facilitando, assim, a tomada de decisao. 2.8- Avaliar as vantagens e desvantagens das alternativas A avaliagéo das vantagens e desvantagens envolve um levantamento rigoroso de informagées sobre 0 contexto no qual cada alternativa ‘esta inserida. Relatérios, histéricos e projecdes de cendrios futuros sao instrumentos valiosos nesta etapa. Contudo, nesta fase, nao se pode menosprezar 0 feeling, ou seja, a intuicao do lider ou do grupo. Quando a tomada de decisdo se dé em grupo (assessoria, diretoria, conselho, etc), deve-se cuidar para que o grupo nao responda conforme a opiniao do lider, pois a critica e as opinides contrarias devem ser consideradas € detalhadamente estudadas. Megginson afirma que “Ao avaliar alternativas, vocé nao pode brincar de seguir o lider’. Outro conceito interessante é o de que, se a decisao € de consenso para todos os membros do grupo, é um sinal de que, provavelmente, nao foram mapeadas todas as conseqiiéncias desta decisao. 2.4- Selecionar a alternativa e implementi-ta¢ Anotaces do Al Esta é a fase da tomada de decisao propriamente dita. E importante ressaltar que nao ha modelo a ser seguido, nesta fase, pois vale a seguranca, a firmeza, o feeling, 0 foco nos objetivos a capacidade de decidir a partir dos dados gerados pela andlise da etapa anterior. A respeito disto, Megginson (1998, 202) nos remete a seguinte reflexao: “Como é que os administradores, na realidade, tomam decis6es? (..) Eles contratam consultores, vao atrds dos assistentes e estudam livos de administragao, mas finalmente, para decidir, 43% dos executivos norte-americanos dizem que confiam na sua intuisdo ao tomar decisées dificeis” Vale ressaltar que, 56 intui¢ao nao é suficiente. Ela se torna um poderoso instrumento se for efetivamente alimentada por uma base de sustentacao teérica (de gestao) e de conhecimento atualizado em vista da situagao analisada (informagées dos assessores e consultores). Por isso, Megginson (1998, 203) afirma ainda que: “Uma decisdo eficaz nao termina quando & tomada. Requer 0 acompanhamento e implementacao pelas pessoas envolvidas. Na verdade, muitas decisbes boas podem ser prejudicadas por uma implementagao ineficaz, mas 0 administrador serd muitas vezes considerado responsdvel’. 2.5- Avallar 0s resultados = ‘Apés a tomada de decisdo e sua implementagao, inicia-se a fase de i s controle, cujo objetivo ¢ verificar se 0s resultados estao sendo atingidos. Esta etapa permite a corregio, e 0 realinhamento da decisio e da 3 estratégia implementada, caso a organizacao venha a considerar isto mais a conveniente. = g =z = 13& Nesta aula estudamos o processo de Tomada de Decisées Estratégicas. Na préxima aula, refletiremos a respeito das Estratégias Empresariais da importéncia que a Responsabilidade Social assume cada vez mais nas organizacées. Forte abrago e até la, entao! Bibliografia Basica EGGINSON, L.C. MOSLEY; D.C. PRIETRI; Jr. PH. Administragao - Conceitos e Aplicagées. Sao Paulo: Editora Harbra, 4a ed, 1998, cap. 7. Bibliografia Complementar CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Ardo. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 3a ed., 2003, cap. 4Aula N° 15 — Estratégia Empresarial e Responsabilidade Social Onjetives da Auk Os objetivos desta aula visam refletir acerca do alinhamento entre a estratégia empresarial e a responsabilidade social corporativa. Para tal, pretende-se compreender a necessidade da ética durante o processo de gestdo empresarial. Ao final desta aula, vocé deverd estar apto a compreender a necessidade do desenvolvimento de estratégias empresariais que assequrem também um foco mais voltado & Responsabilidade Social nas Empresas, Introdugao Na aula anterior refletimos sobre a Tomada de Decisao estratégica. A aula desta semana tem como objeto a Estratégia Empresarial e sua correlagdo com a Responsabilidade Social Corporativa. 0 alinhamento entre as chamadas aces de Responsabilidade Social e a estratégia empresarial ¢ consideradoaltamentepositivo paras organizagesmodernas.Refletiremos também em relacdo a ética na gestao como um novo paradigma que vird a determinar o futuro das organizacées. 1-0 Jogo do “ganha-ganha” As agoes de Responsabilidade Social Corporativa (RSC), até pouco tempo atrds, eram compreendidas como atividades beneméritas do proprietério. Iou da organizacao, sendo efetuadas em um contexto de assisténcia social bem elementar, como doacées de mantimentos, medicamentos e outros bens ou servicos. Nao podemos deixar de ressaltar a importancia de agdes assistenciais como estas, principalmente em um contexto sécio-econémico de intensas desigualdades e no qual a pobreza se faz presente de forma acentuada. Compreendemos queafomeeadoenca nao esperam e queas comunidades pobres devem receber auxilio imediato de todos os atores sociais (governo, sociedade civil, empresas, ONGs, igrejas, etc). No entanto, 0 conceito de RSC esté sendo atualmente aperfeisoado. Sabe-se que a assisténcia social é uma atividade muito importante para a comunidade, mas sabe-se também que as comunidades querem e podem desenvolver atividades que garantam seu auto-sustento, principalmente se receberem fomento adequado. As empresas comecam a perceber que o desenvolvimento da comunidade reflete-se positivamente na prépria empresa, mesmo se esta comunidade nao for consumidora direta de seus produtos e servigos. Podemos citar exemplos de empresas do ramo farmacéutico e de cosméticos que investem em programas de sustentabilidade nas comunidades das regides de onde extraem matéria-prima. Estes programas visam preservara regiao, inibira depredacao local egarantir a nao-extingao das espécies utilizadas (principalmente a flora). Ao mesmo tempo, estes programas criam condigées para a comunidade desenvolver- se, tornar-se sustentével, pois trabalha junto a projetos de preservacao da natureza local, comecando a ter um rendimento financeiro que fornesa seguranga e qualidade de vida A comunidade aprende a valorizar sua regiao e com isto, valoriza também sua cultura local; as doengas tendem a diminuir, a taxa de mortalidade infantil a decrescer, a qualidade da alimentagao melhorar, ¢ até mesmo a Anotaces do Al ps aprefeitura local pode vir a ampliar sua arrecadacao de impostos, o que pode significar melhoria na qualidade de vida de todo o municipio, se os recursos forem alocados corretamente E imprescindivel ressaltar ainda que, ao interferir diretamente na vida das comunidades e ao alterar a forma como esta garante sua sobrevivéncia, a empresa deve estar consciente da responsabilidade que Ihe compete. Por isso, a empresa nao pode suspender o projeto desenvolvido, abruptamente. Caso haja desinteresse pela continuidade deste, serd necessdrio desenvolver outro(s) projeto(s) de transicao para a comunidade re-aprendera sobreviver sem a sua interferéncia direta, sob o risco de se acentuarem os niveis de pobreza e até mesmo inviabilizar-se a sobrevivéncia no local, Isto por que muitas vezes a empresa se insere na comunidade, mudando o modelo de sobrevivencia dela (agricultura familiar, extragao de matérias-primas da regido, entre outros), impondo o seu modelo, uma vez que o retorno ao modelo anterior nem sempre é possivel de se realizar novamente. Oexemplo acima foi utilizado para ilustrar o grau de sofisticagao do conceito de RSC. Vimos, portanto, como as aces de responsabilidad social podem estar alinhadas com a estratégia empresarial. Esta afirmagao até poucos anos atrés seria muito contestada por muitos administradores, mas hoje & aceita, pois, carrega consigo o verdadeiro peso da responsabilidade e da ética na gestao, E facil perceber que na definicao da RSC existe uma linha ténue entre ages sérias ¢ éticas, bem como ages puramente mercantilistas, utilizadas somente para fins de marketing/publicidade, entretanto, na pratica, as ages provenientes de empresas sérias e éticas seréo sempre facilmente identificadas pelo mercado. Como saber se minha estratégia de RSC € ética ou é puramente mercantilista? Com vista nisto, reflita atentamente em relagao aos seguintes pontos: 1. Em quais condigdes a estratégia foi elaborada? Com quais Anotaces do Al Administragao Estratégica Aula N° 15 stra WWargumentos ela foi aprovada? 2 Como seré a utilizagao dos resultados da implementacao da estratégia pelo marketing e nas campanhas publicitérias? Os resultados apresentados sao veridicos? 3- Como foi a recepsao da acao de RSC pela comunidade? A ‘comunidade avalia a estratégia da mesma forma que a empresa a divulga? Por fim, implemente um programa de medicao de indicadores de qualidade para acompanhar as estratégias desde sua concep¢ao, passando pela implementagao e manutengao. Analise os resultados e utiize-os para retro- alimentar as decisoes relativas & continuidade, modificacao ou suspensio das acées, Voltamos a afirmar queas estratégias de RSC podem e devem estaralinhadas as estratégias de negécio das organizacées, sendo que as duas podem contribuir mutuamente para o sucesso da organizagao e da comunidade a ser atendida. Este 6 © novo paradigma da RSC, o qual chamamos de Jogo do Ganha-ganha. Neste sentido, a melhoria na qualidade de vida da populasao atendida pela estratégia de RSC traz beneficios diretos ¢ indiretos para a organizacao como um todo. 2- Ftica e Gestia Estratégica Varios fatores de mercado impulsionam as organizagoes a buscarem intensamente aspectos relacionados a ética, a saber: + A Governanga Corporativa e a pratica da alta administragao no sentido de prestar contas em relacao ao trabalho que desenvolve para com os seus stakeholders; + A necessidade de manutengao da marca e da imagem da Anotaces do Al pS coorganizagao perante a opiniao publica; + A mudanga no perfil do consumidor que, cada vez mais, torna- se consciente do seu poder de compra, comecando a consumir produtos de empresas éticas e com programas de RSC; + alto estresse dos executivos e funcionarios em geral que jé nao suportam mais um modelo desumano de trabalho e de relacées pessoais. Estes fatores podem explicar a crescente demanda pela compreensao do conceito da ética na gestdo empresarial, e da efetiva busca no aperfeigoamento pessoal por parte dos lideres corporativos. Em certa medida, a gestao estratégica sé consegue viabilizar-se se os relacionamentos mediados pelo gestor forem éticos e transparentes. gestor estratégico toma suas decisbes compreendendo a complexidade inerente ao cotidiano da organizacao. Ele deve conhecer as necessidades @ as caracteristicas de cada elemento envolvido na decisao a ser tomada. Este gestor, na medida do possivel, possui visa 3600 do problema a ser resolvido. Para ele, ser efetivamente eficiente e tomar as decises mais apropriadas para a organizagao, naquele momento, prescinde do fato de que ele seja, necessariamente, transparente e ético para assegurar confianga corporativa. Se 0 gestor nao for ético, certamente, sua decisao nao seré a melhor dentre de um leque de opsdes que ele pode fazer © que € ser bom administrador? © bom administrador é aquele que planeja, estabelece as estratégias, organiza os recursos para implementar as estratégias planejadas, mobiliza pessoas, implementa, avalia, retro-alimenta € reinicia o planejamento. Este ciclo & constantemente realizado, para cada projeto, cada atividade e cada servico, O gestor eficiente, que gera lucro para a organizacao, e que vislumbra e executa aces de sucesso, faz com que a empresa € 0s seus funcionérios, bem como os parceiros comerciais € 05 clientes crescam satisfatoriamente, simplesmente por passar a imagem de ser uma pessoa ética, responsavel, humana e confidvel. Portanto, 0 mito de que s6 0 administrador maquiavélico traz lucros foi superado. Os escéndalos financeiros que abalaram o mercado e deram Anotaces do Al 3)forca para a Governanca Corporativa podem ilustrar esta afirmagao, A empresa ética e responsavel socialmente é a empresa que conseguird sustentarse no mercado, pois ela estard alicercada pelos interesses de seus stakeholders ¢ da opiniao publica, Sendo assim, o mercado financeiro somente espelha em ntimeros e em rentabilidade o que a empresa é na realidade. Por fim, a ética, a responsabilidade social e a estratégia corporativa adequadamente alinhadas constituem-se nos fundamentos de uma organizacao de sucesso na atualidade competitiva dos mercados. Esta aula encerra os estudos realizados na disciplina de Administragao Estratégica, Estudamos nesta semana o alinhamento entre a Estratégia Empresai idade Social Corporativa (RSC). Ie agdes de Responsal Desta forma, a questao da ética na gestao fecha nossa disciplina trazendo a todos a compreensao de que é possivel ser um gestor eficiente, eficaz, que gere lucros, que feche bons negécios, que pense e administre estrategicamente, implementando suasestratégias com sucesso eaomesmo tempo que se é &tico, integro e humano na sua postura profissional. Bibliografia Basica CHIAVENATO, Idalberto e SAPIRO, Ardo. Planejamento Estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 3a Edi¢ao. Cap. 11. Bibliografia Complementar Instituto Ethos de Empresas e Responsabil idade Social. Acesso em http://www.ethos.org br. Anotaces do Al 130