Modelos Mentales - Peter Senge

Modelos Mentales por Peter Senge
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Modelos Mentales
Formacin Profesional de Coaching No vemos el mundo como es, Sino como somos El Talmud
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Modelos Mentales
Peter Senge, La Quinta Disciplina, Edit. Garnica
Por que fracasan las mejores ideas?

Todos los directivos saben que muchas ideas excelentes jams se llevan a la prctica. Las estrategias brillantes no se traducen en actos. Los conceptos sistmicos nunca se integran a polticas operativas. Un experimento piloto demuestra que un nuevo enfoque genera mejores resultados, pero ese enfoque jams se difunde. Estamos cada vez ms convencidos que este "trecho entre el dicho y el hecho" no surge de intenciones dbiles, de flaqueza de voluntad o aun de una comprensin asistmica, sino de modelos mentales. Ms especficamente, los nuevos conceptos no se llevan a la prctica porque chocan con profundas imgenes internas acerca del funcionamiento del mundo, imgenes que nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. Por eso la disciplina de manejar modelos mentales -el afloramiento, verificacin y perfeccionamiento de nuestras imgenes internas acerca del funcionamiento del mundopromete ser una decisiva innovacin en la construccin de organizaciones inteligentes. No podernos llevar en la mente ni una organizacin. ni una familia ni una comunidad. En la mente llevamos imgenes, supuestos e historias. Los filsofos han comentado los modelos mentales durante siglos, desde la alegora de la caverna de Platn. "El traje nuevo del emperador" es un cuento clsico que no trata sobre la fatuidad de la gente sino sobre los modelos mentales que la aprisionan. La imagen de la dignidad del monarca les impeda ver en realidad su desnudez. Al examinar los logros de las ciencias cognitivas en su libro La nueva ciencia de la mente, Howard Gardner escribe: "A mi entender, el mayor logro de las ciencias cognitivas ha consistido en la clara demostracin de un nivel de representacin mental' que est activo en diversos aspectos de la conducta humana.
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Nuestros "modelos mentales" no slo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Chris Argyris de Harvard, quien ha trabajado con modelos mentales y aprendizaje organizacional durante treinta aos, lo expresa de esta manera: "Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan (lo que dicen), s se comportan en congruencia con sus teoras en uso "los modelos mentales". Los modelos mentales pueden ser simples generalizaciones, como "las personas son indignas de confianza", o teoras complejas, tales como mis supuestos acerca de por qu los miembros de mi familia se conducen de tal manera. Pero lo ms importante es que los modelos mentales son activos, pues moldean nuestros actos. Si creemos que las personas son indignas de confianza, no actuamos como si hubiramos credo lo contrario. Si yo creo que mi hijo no confa en s mismo y mi hija es muy agresiva, continuar interviniendo en sus discusiones para impedir que ella le dae la autoestima. Por qu los modelos mentales son tan poderosos para afectar lo que hacemos? En parte porque afectan lo que vemos. Dos personas con diferentes modelos mentales pueden observar el mismo acontecimiento y describirlo de manera distinta porque han observado detalles distintos. Cuando usted y yo entramos en una fiesta con muchas personas, ambos recibimos los mismos datos sensoriales bsicos, pero registramos rostros diferentes. Como dicen los psiclogos, observamos selectivamente. Esto tambin ocurre con observadores presuntamente "objetivos", como los cientficos. Como escribi Albert Einstein: "Nuestras teoras determinan lo que medimos". Durante aos los fsicos realizaron experimentos que contradecan la fsica clsica, pero nadie "vea" los datos que estos experimentos suministraron al fin, conduciendo a las teoras revolucionarias: mecnica cuntica y relatividad, de la fsica del siglo XX. La Influencia de los modelos mentales sobre la percepcin tambin es importante en administracin de empresas. Durante dcadas, los Tres Grandes de Detroit creyeron que la gente compraba automviles por el diseo, no por la calidad ni por el servicio. A juzgar por las pruebas
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que reunan, los fabricantes de coches tenan razn. Las encuestas y los hbitos de compra sugeran que los consumidores americanos se preocupaban por el diseo ms que por la calidad. Estas preferencias cambiaron gradualmente, sin embargo, a medida que los fabricantes alemanes y japoneses ensearon a los consumidores norteamericanos los beneficios de la calidad y el estilo, e incrementaron su participacin en el mercado americano desde casi cero hasta 38 por ciento en 1986. De acuerdo con el consultor Lan Mitroff, estas creencias sobre el diseo forman parte de un difundido conjunto de supuestos para el xito en General Motors: El negocio de GM es ganar dinero, no fabricar autos. Los coches son ante todo smbolos de estatus. Por lo tanto, el diseo es ms importante que la calidad. El mercado automovilstico norteamericano est aislado del resto del mundo. Los trabajadores no tienen un impacto importante en la productividad ni la calidad del producto. Los que estn conectados con el sistema slo necesitan una comprensin fragmentaria y segmentada del negocio. Como seala Mitroff. Estos principios han sido tiles a la industria durante muchos aos, pero la industria automovilstica los trataba como "una frmula mgica" para triunfar todo el tiempo. Cuando slo haba hallado un conjunto especfico de condiciones que servan para un tiempo limitado. El problema de los modelos mentales no radica en que sean atinados o errneos. Por definicin, todos los modelos son simplificaciones. El problema surge cuando los modelos mentales son tcitos, cuando existen por debajo del nivel de la conciencia. Los industriales de Detroit no decan: "Tenemos un modelo mental segn el cual a la gente slo le interesa el diseo". Decan: "A la gente slo le interesa el diseo". Al no tener conciencia de sus modelos mentales, no los examinaban. Como no los examinaban, los modelos permanecan intactos. Al cambiar el mundo, se ensanch la brecha entre los
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modelos mentales de Detroit y la realidad, conduciendo a actos cada vez ms contraproducentes. Como demostraron los fabricantes de Detroit, industrias enteras pueden desarrollar discrepancias crnicas entre los modelos mentales y la realidad. En algunos sentidos, las industrias cerradas son especialmente vulnerables, porque las compaas que las integran basan sus pautas en la observacin mutua. Ese anticuado reforzamiento de modelos mentales aconteci en muchas industrias manufactureras norteamericanas, no slo en la automotriz, en los aos 60 y 70. Hoy, muchos modelos mentales igualmente anacrnicos predominan en muchas industrias de servicios, que todava brindan una calidad mediocre so pretexto de controlar costes. La incapacidad para apreciar los modelos mentales conspira contra los esfuerzos para alentar el pensamiento sistmico. A fines de los aos 60. Un importante fabricante de bienes industriales de los Estados Unidos -el mayor en su industria- descubri que perda participacin en el mercado. Con la esperanza de analizar la situacin, los directivos acudieron a un equipo de especialistas en "dinmica de sistemas" del MIT. Basndose en modelos informticos, el equipo lleg a la conclusin de que los problemas nacan del modo en que los ejecutivos manejaban los inventarios y la produccin. Como les costaba mucho almacenar sus voluminosos y caros productos, los managers de produccin mantenan inventarios reducidos y limitaban la produccin cuando se reducan los pedidos. El resultado era una distribucin lenta y poco confiable, aun cuando la capacidad de produccin era adecuada. Las simulaciones informticas del equipo predecan que los repartos se demoraran ms durante los momentos de declinacin que durante los auges, una prediccin que contradeca el saber convencional, pero que result acertada. Impresionados, los directivos implementaron una nueva poltica basada en las recomendaciones de ese anlisis. De all en adelante, cuando cayeran los pedidos, mantendran las tasas de produccin e intentaran mejorar la distribucin. Durante la recesin de 1970, el experimento funcion; gracias a repartos ms rpidos y ms compras repetidas de clientes satisfechos, la firma aument su participacin en
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el mercado. Los managers estaban tan complacidos que organizaron su propio grupo de dinmica de sistemas. Pero las nuevas polticas nunca se adoptaron con fervor, y la mejora fue temporal. Durante la siguiente recuperacin, los managers dejaron de preocuparse por el servicio de entregas. Cuatro aos despus, cuando se produjo la recesin inducida por la OPEC, regresaron a su poltica original de reducir drsticamente la produccin. Por qu desechar un experimento feliz? Porque haba modelos mentales profundamente encastrados en las tradiciones de los directivos. Cada manager de produccin saba que no haba modo ms seguro de desbaratar su carrera que ser responsabilizado por acumular bienes sin vender en el depsito. Generaciones de directivos haban predicado el evangelio del control de inventarios. A pesar del nuevo experimento, el viejo modelo mental gozaba de excelente salud. La inercia de los modelos mentales profundamente arraigados puede sofocar aun los mejores conceptos sistmicos. Esta ha sido una amarga leccin para muchos autores de nuevas herramientas de administracin, no slo para los apologistas del pensamiento sistmico. Pero si los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje estancando a compaas e industrias en prcticas anticuadas-, por qu no pueden tambin acelerar el aprendizaje? Varias organizaciones, en general independientes, han prestado mucha atencin a esta pregunta en aos recientes.
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Sobre mapas, paradigmas
modelos
mentales
Jos V. Losada
Mapas o Modelos Mentales Recientemente, los psiclogos cognoscitivistas y constructivistas han hecho un aporte que ha venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la nocin de mapas o modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas. Para Senge y otros (1995), los mapas o modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los dems y de las instituciones, y sin ellos no podramos enfrentarnos al entorno. Segn aquellos psiclogos, los seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre ese mundo, sino que actuamos dentro de l usando "mapas", "representaciones", "modelos" o interpretaciones codificadas de esa realidad, las cuales creamos o inventamos permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros rganos de los sentidos y nuestro cerebro. El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo que construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que todo lo que percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y medios de percepcin y concepcin. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros y no como el mundo es. El filsofo estoico Epicteto lo expres brevemente: "No son las cosas las que preocupan a los seres humanos, sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos sirven de gua para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En otras palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de l, es apenas una representacin del mismo y, como tal, puede presentar y presenta
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distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados de las caractersticas peculiares de la experiencia de cada individuo. Asimismo, podemos mantener o descartar ese mapa, segn la utilidad que nos preste. Cada individuo tiene, pues, la capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representacin interna del mundo, a partir de la interpretacin que da a la informacin y la experiencia que recibe de la realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o modelo est constituido por el conjunto de creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teoras personales, aprendizajes, valores, estrategias, normas, reglas, visin de las cosas, maneras de pensar, etc. De all que para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las personas confan en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus mapas o modelos mentales, los cuales estn conformados por los agregados o sistemas de informacin interrelacionada que dan origen a tales conceptos, reglas, patrones, esquemas y maneras de concebir el mundo. Desde la infancia, los individuos actan segn sus modelos mentales y as estructuran sus sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o modelos mentales, que, por lo dems, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guas para la accin. En suma, actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales que hemos construido. Por eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos. Los Paradigmas La nocin de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurlogo norteamericano Joel A. Barker desde mediados de la poca de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto de "mapas" o "modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente muy importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetpicos que una comunidad de cientficos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o
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miran el mundo, o como describen un fenmeno particular. En este sentido, un paradigma es una especie de "idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas, cada rea de conocimientos es un paradigma. En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma bsica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visin particular de la realidad. Para muchas organizaciones, su concepcin de paradigma se acerca al de "cultura organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas aqu y a la forma como se seguirn haciendo". Una definicin ms especfica de paradigma es la de "un conjunto de reglas y disposiciones implcitas o explcitas que permite 1) establecer y definir los lmites de una situacin, y 2) indicar cmo comportarse para tener xito dentro de esos lmites" (Barker, 1995). El xito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para resolver problemas dentro de las fronteras que establece. Para Barker, algunas caractersticas interesantes de los paradigmas son, entre otras, las siguientes: * En cada paradigma que est vigente existen ya y pueden ser identificadas las seales del prximo paradigma que lo sustituir. Los nuevos paradigmas se crean cuando todava los paradigmas a sustituir son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito. * Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e implica invertir o romper las reglas vigentes. * Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos, disidentes o nefitos, quienes no estn atrapados por el paradigma vigente. * El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para una persona con un paradigma dado, sea
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casi imperceptible para otra persona que tiene un paradigma diferente. Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepcin del mundo cambia radicalmente. Los paradigmas son muy tiles, ya que nos permiten resolver con xito ciertos problemas que enfrentamos dentro de ciertos lmites. Pero tambin son un arma de doble filo (Barker, 1995). Por una parte, son buenos filtros que sirven para focalizar la atencin sobre la informacin esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es, ayudando as a identificar problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos. Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos informacin que no concuerda con nuestros paradigmas o que los contradice y, as, terminamos considerando slo aquello que queremos o esperamos considerar. De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos, ser poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado "el efecto paradigma" que ciega a los miembros de una organizacin en un momento dado, impidindoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o disear estrategias novedosas. Las organizaciones, como los individuos, tienen tambin sus mapas o modelos mentales y sus paradigmas. Estos conceptos se estn aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio organizacional ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas vigentes en las organizaciones. As, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo se congelan y perpetan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas situaciones que exigen comportamientos flexibles y verstiles para la accin. De modo que se espera que los lderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir, puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios ambientales.
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En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que tienen los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar as cierta "flexibilidad paradigmtica", o sea, la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para moldear intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que manejamos a la cambiante realidad cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante.
El Acceso a los Modelos Mentales Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos mentales, un inters especial de cualquier miembro de una organizacin, sea lder, gerente, profesional de recursos humanos, etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de sus interlocutores, sean stos clientes, aspirantes a cargos, negociadores, supervisados, supervisores, compaeros de equipo, etc., con el fin de obtener un mejor conocimiento de los mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicacin efectiva. Diversos enfoques han ofrecido su contribucin para la mejor comprensin de los mapas mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en aos recientes por el modelo de comunicacin denominado "Programacin Neuro-Lingstica" (PNL) sugieren algunas formas de acercarse y acceder a esos modelos mentales y paradigmas (Cudicio, 1991; OConnor y Seymour, 1992). As, por lo menos tres vas pueden utilizarse para ese acercamiento: 1) El conocimiento de los llamados "sistemas de representacin" o modalidades de pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras caractersticas de procesar informacin y representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante ciertas seales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva y kinestsica, y estn estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica sensorialmente la informacin que recibe.
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2) La identificacin de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como hablamos. En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas. De all que podra afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te dir como eres, o como piensas, o como sientes, o como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los dems algunos indicios de la forma como l percibe y construye la realidad, su realidad. De modo que su lenguaje dice bastante acerca de l como individuo, y nos permite tambin aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a ellos. Si se le presta atencin a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado la "estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible llegar ms profundamente a una formacin lingsticamente ms completa y ms cercana a la experiencia de esa persona -lo que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y acceder as a su mapa o modelo mental. La atencin y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar a travs del mismo cuestiones tales como las omisiones de informacin, las generalizaciones y distorsiones en sus formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus "metforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de interaccin social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-programas" u orientaciones vitales, las estrategias de accin que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas cuantas cosas ms. Eso requiere, por parte del comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina destreza de observacin y una actitud de escucha activa. 3) La observacin del "lenguaje corporal". La fisiologa humana es responsable en muchos sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto, esto supone
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tambin recursividad e interaccin, en el sentido de que la propia experiencia interna influye y afecta la corporalidad. Por ello, la observacin atenta del cuerpo de una persona ofrece mltiples seales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el "acompaamiento" del lenguaje corporal del interlocutor, como tcnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del profesional comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro, representa una sutil y eficaz herramienta de acercamiento a sus mapas y de conocimiento y comprensin de su experiencia interna.
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