ANALISIS DE CARGO Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.

Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. Informacin necesaria para el anlisis de puestos El anlisis de puesto se hace a partir de la informacin recolectada y se utiliza para darle consistencia a lo relevado. Permite efectuar correcciones y confeccionar perfiles de bsquedas. La descripcin final se obtiene despus de la realizacin del anlisis del puesto. La cual consiste en: Actividades del puesto y comportamiento asociado. Estndares de rendimiento. Mquinas u otros elementos necesarios. Condiciones laborales o contexto de la posicin. Requerimientos de personalidad. Las descripciones de puestos no hacen referencia a las personas que los ocupan. Como su nombre lo indica, brindan informacin sobre las obligaciones del puesto, responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la posicin en s. El anlisis de puestos permite que nos hagamos las siguientes preguntas: Cules son los puestos en la organizacin? Cmo se relacionan entre s? De qu forma cada forma se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? Cul es el grado de adecuacin de una persona al puesto que ocupa? Hasta qu punto empleados con competencias con un desarrollo superior son compensados por hacer tareas de menor exigencia? Cmo pueden ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos? Propsitos Conocer la estructura real y actualizada de la organizacin.

 Actividades y responsabilidades de los diferentes puestos. Niveles de exigencias requeridos Procedimientos de Anlisis de Puestos 1. Procedimientos Convencionales. 2. Procedimientos Estructurados; que, a su vez, se dividen en: 2.1. Orientados al Trabajador. 2.2. Orientados a la Actividad. 3. Anlisis de Tareas. 1.- Procedimientos Convencionales Tambin denominados Procedimientos Cualitativos, ya que son los que tienen como finalidad elaborar una Descripcin Cualitativa de los Puestos de Trabajo, permiten obtener informaciones sobre: Los Objetivos del puesto de trabajo. Las Funciones y Tareas que se llevan a cabo en el puesto. Los Medios materiales y herramientas utilizadas. Los Conocimientos exigidos por el puesto. La Experiencia exigida por el puesto. El nivel de Autonoma del ocupante del puesto. El tipo de Normas que se reciben. Las Decisiones que se toman en el puesto. La Responsabilidad que conlleva el puesto. Las consecuencias de los Errores cometidos. Las Relaciones Humanas que obliga a mantener el puesto. El Ambiente de trabajo. Los Riesgos de accidente o enfermedad profesional. DESCRIPCIN DE CARGO Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos. La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

MODELOS DE DISEO DE CARGOS El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones. 1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales establecidos. 2.- Modelo de relaciones: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad. 3.- Modelo de recursos humanos:(complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. VALORACIN DE CARGOS: es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Cuando los sistemas de Evaluacin del Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

Mtodos
Entre los mtodos ms usados podemos nombrar: 1. Mtodo de Escala Grfica: Es el ms utilizado y divulgado de los mtodos. Aparentemente es el mtodo ms simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podran causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemticos y estadsticos en la elaboracin y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. a. Caractersticas: Evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados.

 Para su aplicacin se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin de desempeo, en tanto que las columnas (verticales) representan los grados de variacin de tales factores. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeo, que van desde los ms dbiles o insatisfactorios hasta el ms ptimo o muy satisfactorio. El mtodo de evaluacin del desempeo por escalas grficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificacin, de los cuales los ms conocidos son: Escala grfica continua, Escala grfica semicontinuas, y Escala grfica discontinuas Ventajas: Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de simple aplicacin.

Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

c. Desventajas: No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Mtodo de eleccin forzada: Es un mtodo de evaluacin desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que deban ser promovidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evaluacin que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacin de su desempeo, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta entonces no permitan resultados efectivos. a. Caractersticas:

 Consiste evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeo del evaluado. Se forman bloques de slo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado. Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el de aplicabilidad y el de discriminacin. b. Ventajas: o Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (halo). o o o Su aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador. Es fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.

c. Desventajas: o Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado. o Es un mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. o Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. o Deja de evaluar sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

3. Mtodo de investigacin de campo: Es un mtodo de desempeo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. a. Caractersticas:

Mediante este mtodo, la evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos. o Evaluacin inicial: el desempeo de cada funcionario se evala inicialmente en uno de los tres aspectos siguientes: desempeo ms satisfactorio, desempeo satisfactorio, desempeo menos satisfactorio. o Anlisis suplementario: una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especialista al jefe. o Planeamiento: una vez analizado el desempeo se elabora un plan de accin, que puede implicar: conserjera al funcionario, readaptacin del funcionario, entrenamiento, desvinculacin y sustitucin, promocin a otro cargo, mantenimiento en el cargo. o Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo da cada funcionario.

b. Ventajas: o Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos. o Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quien presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. o Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas. o Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. o o o Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal. Es el mtodo de evaluacin ms completo.

c. Desventajas: o Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin.

o Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. 4. Mtodo comparacin por pares: Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aqul que se considera mejor en cuanto al desempeo. En este mtodo tambin pueden utilizarse factores

de evaluacin, de este modo cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin de desempeo. a. Caractersticas: o El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. o La base de la comparacin es, por lo general el desempeo global.

o El nmero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. b. Ventajas: o o Supera las dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad. Proceso simple de fcil aplicacin.

c. Desventajas: o Est sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

5. Escala de calificacin basada en el comportamiento: Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos. a. Caractersticas: Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor. b. Ventajas: Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.

c. Desventajas: Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la actividad de este enfoque. EVALUACION EN 360 La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.

Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensacin dinmica). 1. Objetivos: Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.

Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la organizacin. 2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeo del personal. Medir las Competencias (conductas). Disear Programas de Desarrollo.

3. Propsito: El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error. 4. Ventajas: El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.

La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la cantidad). Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo de una. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.

5. Desventajas: El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.

La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon".

 vista.

Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de

Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin

QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN - Conocimiento del trabajo - Calidad del trabajo - Relaciones con las personas - Estabilidad emotiva - Capacidad de sntesis - Capacidad analtica Anlisis, Descripcin, Clasificacin y Valoracin de Cargos Anlisis de cargos Es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas; evala la complejidad del cargo, y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo y a su vez responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. "Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean" Descripcin de cargos: Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos. La descripcin de cargos: consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y qu lo diferencian de los dems; es la enumeracin detallada de las tareas del cargo (qu hars en tu trabajo), la periodicidad de la ejecucin (cada cunto realizas la labor), los mtodos utilizados para la ejecucin de las tareas (cmo lo haces) y los objetivos del cargo (por qu lo vas a hacer). Clasificacin de cargos: Es un proceso posterior a la evaluacin de los mismos y que consiste en el agrupamiento de estos cargos en clases que busca adems de facilitar la administracin de los salarios, tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos salriales, beneficios sociales, ventajas, seales de status etc. Evaluacin de cargos: como su nombre lo indica consiste en conocer correctamente la funcin de todos los involucrados en una organizacin para determinar hacia dnde se va y cmo se est haciendo.

La evaluacin de los cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a sistema de remuneracin. En otras palabras la evaluacin de los cargos se relaciona con el precio de los cargos. Mtodos de Valoracin de Cargos: Mtodos de Comparacin Bsica Cargo versus Cargo Cargo versus Escala Comparacin no Cuantitativa Jerarquizacin de Cargos Categoras predeterminadas Comparacin Cuantitativa Comparacin por factores Evaluacin por puntos BENEFICIOS Para los directivos de la empresa: permite conocer las obligaciones y caractersticas de cada puesto Para los supervisores: Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir Para los trabajadores: Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargos 1. LA ENTREVISTA: Entrevistas individuales, Entrevistas colectivas, Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se est analizando. 2. CUESTIONARIOS: Una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados, resulta menos costoso que entrevistar, pero el desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. 3. OBSERVACIN: La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable, se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. 4. MTODO MIXTO: Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. 5. MTODO DE INFORMES SUCESIVOS (BITACORA DEL PARTICIPANTE): Permite conocer la Generalidad del puesto, la descripcin genrica de las funciones del puesto y la descripcin analtica de las funciones Proceso. Tcnicas e Instrumentos.

 La seleccin de personal: Sistema de comparacin y toma de decisin es en el que se analizan las caractersticas y requisitos del puesto de trabajo ofertado en relacin con las caractersticas que presentan los candidatos. Objetivo: obtener informacin sobre los candidatos para elegir a la persona ms adecuada para el desempeo del puesto de trabajo y de integracin en la empresa. La entrevista de trabajo 1.2. Pruebas psicotcnicas 1.3. Tcnicas de Dinmicas de Grupo 1.4. Pruebas, exmenes profesionales INSTRUMENTOS TIPO DE CANDIDADTOS/AS INFORMAN SOBRE Test psicotcnicos Titulados sin experiencia y personal auxiliar Aptitudes, inteligencia, intereses, motivaciones Cuestionario de personalidad Conveniente para todos Actitud, personalidad Prueba profesional Titulados sin experiencia y personal auxiliar Conocimientos y habilidades especficas Dinmica de grupos Conveniente para Titulados sin experiencia Ayudan a predecir el comportamiento que tendr el candidato en una situacin laboral Entrevista Imprescindible para todos Informacin biogrfica e intereses profesionales Tcnicas de seleccin La Entrevista de Trabajo Conversacin entre entrevistador y entrevistado con el objeto de la bsqueda de la persona ms adecuada para un determinado puesto de trabajo. No es un interrogatorio sino un dilogo Comunicacin bidireccional. La Entrevista de Seleccin: Tipos de entrevistas: Estructurada: se cie a un guin preestablecido, preguntas cerradas. No estructurada: abierta, flexible. No establecidas previamente. Capacidad de sntesis del entrevistado. Semiestructurada: mezcla de las anteriores En grupo: varios candidatos, varios observadores

La entrevista no estructurada es la ms difcil y arriesgada, ya que no se hacen preguntas directas, sino que se deja hablar libremente al candidato. Parece una conversacin causal, sin direccin, el entrevistador adopta una actitud amable e informal para que el candidato se sienta relajado. Algunas preguntas de este tipo de entrevista: Cmo se describira a s mismo? Y Dgame dos logros / cosas que le hayan dado mayores satisfacciones y el por qu? Durante los ltimos cinco aos Qu aspectos de su persona, trabajo, etc. le han criticado? Est usted de acuerdo? Qu le hace pensar que ha obtenido buenos resultados? Cules son las circunstancias que ms le alteran? Y cmo suele reaccionar ante ellas? Cmo intenta conseguir sus objetivos profesionales y personales? Cundo siente que los ha logrado? P ara este tipo de entrevista, tener en cuenta: Evitar el bloqueo mental, producto en muchas ocasiones de un estado de nervios que, por otro lado, debe controlarse. Argumentar nuestras respuestas de modo lgico y estructurado, y a que precisamente lo que se est intentando evaluar es nuestra capacidad de argumentacin. Recordar todos los datos e informacin, que hemos transmitido al entrevistador/a durante la conversacin, y a que puede volver a preguntarnos sobre ellos para ver si cometemos alguna incoherencia o damos respuestas distintas Pruebas Psicotcnicas Medida de la conducta de un su jeto a partir de la comparacin con la poblacin a la que pertenece. TIPOS: Test de Inteligencia Test de aptitudes Test de personalidad Cuestionario de intereses Cuestionario de personalidad Tcnicas de seleccin Las tcnicas de seleccin se agrupan en cinco categoras: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicomtricas, pruebas de personalidad y tcnicas de simulacin.

Evaluacin, Clasificacin y Valoracin de Cargos La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin de salarios. La evaluacin de los cargos es el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que sirva de base a sistema de remuneracin. En otras palabras la evaluacin de los cargos se relaciona con el precio de los cargos. Mtodos de Valoracin de Cargos: Mtodos de Comparacin Bsica Cargo versus Cargo Cargo versus Escala

Comparacin no Cuantitativa Jerarquizacin de Cargos Categoras predeterminadas

Comparacin Cuantitativa Comparacin por factores Evaluacin por puntos

Comit de Evaluacin de Cargos La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo staff, que deber estar aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin. En esta discusin participan el responsable de a la administracin de salarios y los gerentes de las reas involucradas. En este comit se llega generalmente a una solucin que garantiza la plena aceptacin sobre la evaluacin del cargo. Clasificacin de cargos La clasificacin de los cargos es un proceso posterior a la evaluacin de los mismos y que consiste en el agrupamiento de estos cargos en clases que busca adems de facilitar la administracin de los salarios, tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos salriales, beneficios sociales, ventajas, seales de status etc. La clasificacin de cargos se elabora de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, las series suelen dividirse en grados y grupos de cargos a los cuales se les atribuyen bandas salriales con puntos mnimos, de control y mximo.