Managementul Proiectelor Europene

M
M
a
a
n
n
a
a
g
g
e
e
m
m
e
e
n
n
t
t
u
u
l
l

C
C
i
i
c
c
l
l
u
u
l
l
u
u
i
i
d
d
e
e
P
P
r
r
o
o
i
i
e
e
c
c
t
t

M A N U A L

2003

a

2

Prima ediie a manualului PCM a fost elaborat n 1993 de un grup de lucru al
Comisiei, sub auspiciile Unitii de Evaluare i cu consultarea Statelor Membre i a
experilor ACP.

A doua versiune, realizat de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office,
cu contribuie din interiorul ct i dinafara Comisiei, a beneficiat de valoroasa
asisten a firmei PARTICIP GmbH, care a realizat activitatea de pregtire i a
participat la dezvoltarea acestui
manual.

Versiunea actual a manualului are o structur similar celei iniiale i preia integral
conceptele de baz i terminologia european. In plus, aceasta adaug unele
explicaii considerate necesare pentru corecta i deplina nelegere a metodologiei,
exemple i studii de caz inspirate.

Manualul se adreseaz n special unor utilizatori familiarizai cu noiunile de baz ale
Managementului Ciclului de Proiect, aflai n situaia de a participa la elaborarea sau
implementarea unui proiect.

La realizarea acestui manual au contribuit :

Ctlin Dante pentru traducerea din limba englez
Gabriel Vrtopeanu pentru completri i strandardizarea studiilor de caz

Lucrarea de fa a fost elaborat n cadrul proiectului Phare RO-0006.18.02
Formarea funcionarilor publici din administraia local n afaceri europene i
managementul ciclului de proiect, implementat de Institutul European din Romnia
n colaborare cu human dynamics n anul 2003.

Descrierea CIP a Bibliotecii Nionale a Romniei
Managementul ciclului de proiect : manual Bucureti
Blueprint International, 2003
ISBN 973-86539-1-6

65.012.2

3
MANUAL
MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT

C U P R I N S
1. INTRODUCERE 4

2. CICLUL PROIECTULUI 6
2.1 Definiii: Cele ase faze ale ciclului de proiect 6
2.2 Principiile cheie ale PCM 9
2.3 Formatul de baz sau structura documentelor proiectului sau programului 10
2.4 Programe sectoriale 11

3. CADRUL LOGIC 13
3.1 Ce este Cadrul logic? 13
3.2 Limitele Matricei Logice 14
3.3 Fazele construirii Cadrului logic 14
3.4 Cei patru pai ai analizei 17
3.4.1 Analiza factorilor interesai 17
3.4.2 Analiza problemei 18
3.4.3 Analiza obiectivelor 20
3.4.4 Analiza strategiilor 22
3.5 Faza de formulare 24
3.5.1 Construirea Matricei logice 24
3.5.2 Prima coloan: Logica interveniei 25
3.5.3 Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor 27
3.5.4 Coloana a treia: Surse de verificare 27
3.5.5 Coloana a patra: Supoziii 27
3.5.6 Cum se identific logica interveniei 30
3.5.7 Cum se identific supoziiile 32

4. FACTORII CALITII 32
4.1 Ce sunt factorii calitii? 33
4.2 Cum se planific pentru calitate 34

5.COMPLETAREA MATRICEI LOGICE 35
5.1 Cum se identific indicatorii de verificare a obiectivelor (IVO) i sursele de verificare (SV) 35
5.2 Cum se identific mijloacele i costurile? 40
5.3 Controlul final al calitii Matricei logice 40

6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA DEZVOLTAREA
PLANURILOR DE ACTIVITI I RESURSE 44

7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENIILOR COMPLEXE:
INTERCONECTAREA MATRICILOR CADRU LOGIC 46

8. GLOSAR DE TERMENI 48

4
1. INTRODUCERE

In 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM) , n
traducere Managementul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente
pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului
Logic (Matricea Logic), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii
finanatoare din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene i ncurajat de
Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare
Economic (OCDE).
Obiectivul PCM vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate
tipurile prin luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru,
deopotriv n elaborarea i n implementarea proiectelor sau programelor. Aceste condiii
sunt:
1. Obiective clare i realiste pentru proiecte sau programe:
distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora;
definiie clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s
implice, ntotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) int i
beneficiarii finali;
supoziii i pre-condiii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar
putea influena semnificativ succesul acestuia.
2. FACTORI AI CALITII care ntresc beneficiile proiectului pe
termen lung:
un cadru politic stabil i raional asumat de ara beneficiar, n special
pentru politicile sectoriale i regionale;
alegerea tehnologiilor potrivite, utiliznd, de exemplu, resurse locale
regenerabile;
respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate;
capacitatea de management a instituiilor publice sau private care
implementeaz proiectele i programele;
viabilitatea economic i financiar a proiectelor sau programelor i
durabilitatea beneficiilor generate de acestea;
integrarea aspectelor de protecie a mediului;
considerarea diferenelor dintre brbai i femei, ce trebuie
recunoscute, i a tratamentului inechitabil ntre brbai i femei, ce
trebuie eradicat;
3. Consecvena cu, i contribuia la, realizarea cuprinztoare a
obiectivelor politicii CE prin proiecte i programe:
PCM este strns legat de cadrul mai larg al cooperrii externe promovate de CE, n care
reducerea srciei este obiectivul central.Ariile strategice care deriv din Tratatul de la
Maastricht sunt urmtoarele
1
:
o Dezvoltarea durabil, n special prin promovarea unei dezvoltri
echitabile a investiiilor i a politicilor de ocupare a forei de
munc, a dezvoltrii sociale i umane i a proteciei mediului;

1
Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL
AND THE EUROPEAN PARLIAMENT: The European Community's Development Policy.

5
o Integrarea n economia mondial, prin sprijin acordat cooperrii i
integrrii regionale;
o Lupta mpotriva srciei;
o Democraia, drepturile omului, statul de drept, meninerea pcii i
prevenirea conflictelor.
PCM abordeaz aceste aspecte ncercnd s se asigure c proiectele i programele sunt
consecvente cu, i contribuie la ndeplinirea acestor obiective generale ale politicii de
cooperare extern ale CE.
Dup anul 1993, utilizarea PCM s-a extins de la abordarea proiectului tradiional la
programele sectoriale, pentru care principiile i metodologia PCM sunt, n egal msur,
aplicabile.
La nivel operaional, metodologia PCM caut s aduc mbuntiri prin includerea
studiilor de fezabilitate, ca i prin monitorizarea, evaluarea, i elaborarea documentat a
deciziilor n stadiile cheie ale elaborrii i implementrii proiectelor i programelor. PCM
solicit participarea activ a factorilor interesai (grupuri int, beneficiari, instituii locale
i factori de decizie) de-a lungul ntregului Ciclu de Proiect sau Program.
n sfrit, PCM reprezint o colecie de concepte i instrumente, dezvoltate prin tehnici
relativ simple, incluznd:
conceptul de ciclu al proiectului
analiza factorilor interesai (factori interesai stakeholders, n limba
englez)
instrumentul de planificare Cadrul Logic (Matricea Logic )
indicatori cheie ai calitii
planuri de activiti i resurse
structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.
In terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standardizate
de-a lungul duratei de via (ciclului) a unui proiect poart numele de abordare
integrat.
Eficacitatea PCM depinde n mare msur de calitatea informaiilor disponibile (n
special de la beneficiari i grupurile int vizate) i de utilizarea ct mai corect a
conceptelor, tehnicilor i instrumentelor specifice create pentru acest scop.

6
2. CICLUL PROIECTULUI

Proiectele
2
se realizeaz ntr-o succesiune de etape,
pornind de la un document strategic de dezvoltare din care
se desprinde idea de proiect ntr-un anumit domeniu (ex.
resurse umane, infrastructur, mediu, turism, etc), care
apoi este formulat, implementat i n final evaluat, cu
scopul de crea condiiile necesare pentru realizarea unor
aciuni viitoare de dezvoltare.

2.1 Definiii: Cele ase faze ale ciclului de proiect
Programarea
Programarea este prima faz a PCM care const n
stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri.
Printr-un proces de consultare i negociere ntre guvernul naional, donatori i ali factori
interesai, urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau
regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de prioritile UE i ale rii beneficiare, ca
i de aciunile altor organizaii finanatoare, de capacitatea financiar a UE i a rii sau
regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate i
se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un Document Strategic de
ar sau Regional.
In Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare,
Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de
activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.
Redm mai jos scurte extrase din Planul Naional de Dezvoltare al Romniei, care fac
referire la dou domenii turism i sectorul IMM-urilor. Aceste dou situaii vor fi
folosite pe tot parcursul manualului de fa sub forma unor studii de caz inspirate din
situaii reale, pentru exemplificarea practic a noiunilor teoretice prezentate.

Studiu de caz 1: Euroturism
Planul Naional de Dezvoltare 2000-2002, precizeaz, la cap.8.1.5.: Proiectele care
vor fi finanate vor avea ca int investiiile majore n dezvoltarea, modernizarea
infrastructurii <hard> (drumuri, alimentare cu ap, canalizare, ) n domeniul
turismului ct i a infrastructurii <soft> (formare resurse umane, marketing, ) n
perspectiva creterii competitivitii turismului romnesc pe piaa internaional.

2
n cuprinsul acestui manual termenul proiect reprezint un grup de activiti pentru realizarea
unui scop ntr-un cadru de timp stabilit, iar cel de program o serie de proiecte ale cror
obiective contribuie mpreun la ndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, ar
sau la nivel multi-naional.

a
Figura 1: Ciclul proiectului

7
Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale
Planul Naional de Dezvoltare 2000-2002, n cap.8.1.2., Sprijin pentru dezvoltarea
sectorului productiv IMM, precizeaz c:
vor fi utilizate diferite instrumente pentru a sprijini IMM-urile productive, precum
fonduri pentru constituirea capitalului de risc
granturi pentru IMM-urile industriale (...) din zonele defavorizate
nfiinarea unor centre de formare a resurselor umane, interregionale

Identificarea
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz
problemele (situaiile dificile, care nu convin si pe care dorim s le depim), nevoile i
interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz
s fie aprofundate.
In aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste
studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i
recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului
d indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas.
Exemple de SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare
a apelor uzate, construcia unei autostrzi, etc.

Formularea
3

In aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de
obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de
indicatorii cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii
direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz,
autoriti locale, furnizori de servicii, publice sau private, ali ageni economici,
organizaii neguvernamentale, inclusiv asociaii profesionale, etc) trebuie s participe
activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se constituie o echip de proiect. Echipa de
proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu beneficiarii direci i factorii
interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se discut ntre altele
stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de fundamentare,
analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n acest
faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n
cadrul proiectului, incluznd Cadrul Logic (vezi cap. 3 ), cu indicatori privind rezultatele
ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse i implementare. In final,
echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finanare. O propunere de
proiect de interes local va fi susinut de participanii la formularea ei, prin ncheierea
unui memorandum semnat de toi acetia.

Finanarea
Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se
completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program
de finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte

3
Uneori denumit concepie (design), elaborare, pregtire

8
integrant din cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este
depus la Unitatea de implementare a programului (ex. Agentia pentru Dezvoltare
Regional, Biroul Regional SAPARD, etc) prin care se finaneaz proiectul propus.
Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea de finanare i decide
dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru
toate cererile de finanare depuse n cadrul programului de finanare respectiv. n cazul
deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz Contractul de finanare ntre
Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). In cazul
programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului
(Comisia European, n cazul UE) i ara receptoare.

Implementarea
Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru
ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz
grupurilor int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale
ale proiectului. Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul,
ncheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de
bunuri i lucrri. Evoluia activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz
progresul proiectului) i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor
iniiale. La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru
continuarea sau extinderea activitilor proiectului.

Evaluarea
Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect,
program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare,
precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor
proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i
durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile,
permind incorporarea de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din
perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor
finanatoare (donatori)
4
.
Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului
(evaluare intermediar), la sfritul acesteia (evaluare final) sau dup perioada de
implementare (ex-post evaluare), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a
proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare
proiecte/programe. Evaluarea ar trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau
stopa un proiect/program, iar concluziile i recomandrile ar trebui luate n considerare n
procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.

4
OCDE / DAC, 1991

9
Decizia privind
folosirea rezultatelor
n programarea
viitoare
Propunere de Propunere de
f finan inan[ [are are
preliminar preliminara a
Studiu de Studiu de
e evaluare valuare
Decizia de a continua
conform planificarii
sau de a reorienta
proiectul (evaluare
intermediara)
Decizia de
finan[are
Fig.2.Ciclul Proiectului: Principalele documente i
decizii
Propunere Propunere
de de f finan inan[ [are are
Acord de Acord de
Finan Finan[ [are are
Arii prioritare,
sectoare,
progr. n timp
Documentul Documentul
Strategic de Strategic de
] ]ar ara a
Decizie privind
ntocmirea unei
propuneri de
finan[are oficiale
S St tudiu de pre udiu de pre - -
fezabilitate fezabilitate
Studiu de Studiu de
fezabilitate fezabilitate
Decizia privind
continuarea
proiectului
Rapoarte de Rapoarte de
monitorizare monitorizare
i progres i progres
a
Decide ce op[iuni se vor
studia ulterior

2.2 Principiile cheie ale PCM
In practic, durata i importana fiecrei faze a PCM pot fi diferite, dar procesul de baz
este acelai pentru toate proiectele i programele, indiferent de domeniu (resurse umane,
infrastructur, agricultur, mediu, turism, dezvoltare sector IMM-uri, etc).
Principiile de baz ale PCM sunt:
1. Folosirea Cadrului Logic (Matricii Logice) n elaborarea proiectului sau
programului
2. Elaborarea, n fiecare faz, a documentelor cheie de bun calitate, pentru
a asigura un proces de luare a deciziilor structurat i bine fundamentat
3. Consultarea i implicarea factorilor cheie interesai, ct de mult posibil
4. Formularea clar a Scopului Proiectului, n termeni de beneficii durabile
pentru grupul(rile) beneficiarilor
5. Incorporarea, nc din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calitii.

PCM combin principii moderne de management, instrumente i tehnici analitice i le
aplic n cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect/program, pentru a se
asigura c:
Proiectele i/sau programele respect i contribuie la realizarea
cuprinztoare a obiectivelor politicii UE, cum sunt respectul drepturilor
omului i reducerea srciei, precum i la compatibilitatea n sens larg i
relevana n legtur cu aspecte subsidiare ale politicii comunitare,
precum egalitatea anselor dintre brbai i femei i respectul pentru
mediu;
Proiectele i/sau programele sunt relevante pentru strategia agreat i
pentru problemele reale ale grupurilor int i beneficiarilor finali;
Proiectele i/sau programele sunt fezabile, adic obiectivele propuse sunt
realiste (posibil de ndeplinit), avnd n vedere constrngerile mediului de
lucru i capabilitatea ageniilor de implementare;
beneficiile generate de proiecte/programe sunt durabile (au capacitatea de
a se auto-ntreine i reproduce, pe termen lung, dup ncheierea finanrii
proiectului i/sau programului).

10
2.3 Formatul de baz sau structura documentelor proiectului sau programului
Formatul de baz urmrete logica esenial a Cadrului Logic (vezi cap. 3 ):

Tabelul 1 : Formatul de baz al unui proiect
1. Sumar
2. Fundamentare: Obiectivele generale ale politicii UE i ale
Guvernului/Regiunii de Dezvoltare, legturile cu programul sau strategia de
ar/regional a Comisiei, angajamentul Guvernului de realizare cuprinztoare
a obiectivelor politicii UE.
3. Analiza sectorial i a problemelor, incluznd analiza factorilor interesai
(stakeholders)
4. Descrierea proiectului/programului, a strategiei i a obiectivelor de atins
Include referiri la experiena trecut i legtura cu activitile i/sau
programele altor organizaii de finanare (donatori)
Descrie intervenia (sau aciunea) pe care o propune proiectul, pe
urmtoarea ax logic: obiective generale, scopul proiectului, rezultate,
activiti, principalii indicatori de verificare
5. Pre-condiii, Supoziii
6. Aranjamente/Condiii de Implementare
Mijloace materiale i umane
Proceduri de organizare i implementare
Planul (graficul) de desfurare/implementare
Bugetul proiectului/programului, co-finanare
Condiii speciale i msuri suplimentare ale partenerilor (dac este cazul)
Monitorizare i Evaluare
7. FACTORI AI CALITII
Participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de ctre acetia a
rezultatelor finale ale proiectului
Suportul politic
Tehnologia corespunztoare
Aspecte socio-culturale
Egalitatea anselor pentru brbai i femei
Protecia mediului
Capaciti instituionale i de management
Viabilitate financiar i economic
Anexa: Matricea Logic

Formatul de mai sus reflect etapele parcurse pn la faza de formulare a proiectului sau
programului, inclusiv. In fazele de implementare, monitorizare i evaluare (intermediar
sau final), acest format nu sufer modificri semnificative.

11

2.4 Programe Sectoriale
In ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca programele i proiectele s
devin parte integrant a unor politici naionale i regionale coerente, i pentru a se
mbunti coordonarea organizaiilor finanatoare (donatorilor). Totui, aceast abordare
nu s-a dovedit suficient, chiar i n cazul rilor care au o bun capacitate de a elabora i
implementa politici naionale i regionale i de a coordona activitile donatorilor.
Aceasta a determinat comunitatea donatorilor s se orienteze mai degrab ctre abordrile
sectoriale (programe sectoriale).
Abordarea sectorial urmrete extinderea impactului rezultatelor unui program sau
proiect dincolo de scopul imediat al unui donator specific. Acest nou tip de abordare
intete realizarea unor programe cu finanri publice, obinute din resurse locale i
externe, n sprijinul dezvoltrii i implementrii unor politici echitabile, bine echilibrate
i satisfctoare. Prin urmare, donatorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru
activiti specifice, la co-finanarea, mpreun cu ara partener i ali donatori, a unor
politici de dezvoltare. Aceste eforturi, mult mai bine coordonate, vizeaz obiectivele
fixate de guvern n cadrul unui program sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste
condiii, asistena extern oferit de instituiile finanatoare va fi tot mai mult armonizat
cu planurile de dezvoltare ale guvernului i cu bugetul naional.
Programele sectoriale au trei caracteristici principale:
1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia
responsibilitatea de a stabili prioritile i standardele care se aplic
ntregii activiti publice n sectorul vizat, inclusiv pe cea finanat de
donatori.
2. Toate finanrile semnificative pentru sectorul vizat sprijin o singur
politic sectorial i sunt susinute de un program de cheltuieli, aflat sub
coordonarea guvernului (care are la ndemn pentru aceasta bugetul de
cheltuieli sectorial i bugetul anual).
3. Partenerii (donatori i receptori) adopt poziii comune asupra sectorului
i pentru sub-sectoare, cu scopul de a co-finana aciunile specifice de
dezvoltare.

Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de pornire
fiind Documentul Strategic de ar:
1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de ar identific
sectoarele care s fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare ntre
guvern, donatori i ali factori interesai la nivel naional i sectorial, sunt
estimate situaia macro-economic i bugetar, calitatea managementului
finanelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel
sectorial i sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale i coerena
planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un
acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite.
2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminar a programului
sectorial. Guvernul i donatorii stabilesc un acord cadru asupra
politicii/strategiei sectoriale (agreat i de ali donatori). Rezultatul este

12
decizia de a continua sau nu cooperarea pentru programul sectorial
respectiv.
3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliat a
programului sectorial i realizarea unui acord asupra principiilor care vor
guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea
echitabil a resurselor ntre administraia local i central, transparena
alocrii bugetare i a sistemului contabil de gestionare a banilor,
implementarea de reforme administrative i instituionale, etc. Sunt
stabilite prioritile sectorului, reformele necesare i investiiile ce vor
trebui fcute prin program, avnd ca finanatori guvernul i ceilali
donatori (organizaii finanatoare). Rezultatul const n decizia de a
propune sau nu, spre finanare, programul sectorial.
4. In faza de Finanare se ia decizia privind finanarea programului i se
ncheie Acordul de finanare.
5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este nsuit de
guvern ca parte integrant a programului de cheltuieli publice. Prin
acordul de finanare se stabilete c urmrirea cheltuielilor nu se limiteaz
doar la contribuia CE, ci aceasta se extinde la ntreaga finanare a
programului sectorial, incluznd fondurile guvernului i pe cele ale altor
donatori. Indicatorii de verificare ai programelor sectoriale sunt adesea
legai de obiectivele mai largi inte stabilite la nivel european (de
exemplu, n domeniul siguranei alimentare, sntii, etc) sau
internaional (de exemplu, n domeniul proteciei mediului)
5
.
6. Faza de Evaluare se concentreaz pe concluziile i recomandrile cu
privire la rezultatele pe termen lung, precum i asupra mbuntirilor
posibile ale programului i ale politicii sectoriale n viitor.

5
OCDE / DAC - Scopurile Dezvoltrii Internaionale

13
3. CADRUL LOGIC

3.1 Ce este Cadrul Logic?
Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat n anii
70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaii la
nivel european i mondial.
Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, numit n cele de mai jos situaie
problematic. (ex. Industria uoar n declin ) astfel nct din aceasta s reias, ntr-o
manier sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare
reflect relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat
modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul
proiectului sau programului.
Rezultatele analizei sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai importante
aspecte ale unui proiect sau program ntr-un format logic (Matricea Logic).
Fig 3. Matricea Logic
H|j|oace 6ost
0b|ect|ve
Cen era|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|tat|
Log|ca
|ntervent|e|
8urse de
Ver|f|care
8upoz|t||
|nd|cator| de
Ver|fcare a|
0b|ect|ve|or
Pre-cond|t||

Intre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea de
finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor,
obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace,
costuri, indicatori de verificare, supoziii.
Pe lang fazele de analiz (programare, identificare) i formulare, Cadrul Logic este util,
de asemenea, n faza de implementare, ca i la evaluarea proiectului/programului, cu alte
cuvinte, joac un rol n fiecare faz a PCM.
Cadrul Logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, dei nu poate fi
completat integral n aceste stadii. El va fi completat gradual n fazele urmtoare. Aadar,
Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faz a Ciclului de Proiect
i un director pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de
implementare al activitilor proiectului.

14
3.2 Limitele Matricei Logice
Cadrul Logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz proiecte
sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea i formularea ideilor, ntr-un mod
clar, coerent i standardizat. Dac abordarea proiectului sau programului este greit
(obiective generale, scop, rezultate, activiti formulate greit) sau logica acestuia este
defectuoas, Cadrul Logic evideniaz contradiciile, dar el singur nu poate s creeze
automat o abordare mai bun.
Cadrul logic ofer, prin urmare, un instrument i o metod pentru mbuntirea elaborrii
i implementrii proiectului sau programului. Totui, un instrument, orict de performant
ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este
influenat i de ali factori, n special de capacitatea managerial a echipei sau
organizaiei responsabile pentru implementarea acestuia.
Fig.4. Factori de succes ai unui proiect
Par|||e |rp||cale respecla
argajarerle|e
Pro|eclu| se adreseaza
proo|ere|or rea|e a|e
grupur||or ||rla/oerel|c|ar||or
P|ar|l|care
corecla ;| alerla
Ecr|pa de pro|ecl
corpelerla ;| rol|vala
Capac|lale
orgar|za||ora|a
8erel|c|ar| c|ar
|derl|l|ca|| dupa sex ;|
grup soc|o-ecoror|c
8uccesu| unu|
pro|ect
Varagererl el|c|erl
a| pro|eclu|u|
Reprezerlarea
d|ler|le|or |rlerese
pr|r parl|c|parea
laclor||or |rleresa||
Reparl|zarea corecla a
coslur||or ;| oerel|c|||or irlre
lere| ;| oaroa||

De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie s fie un exerciiu de form , doar
pentru a satisface o cerin a finanatorului. E bine ca acesta s fie rezultatul unei analize
substaniale, minuioase, a crei calitate depinde de anumii factori:
Informaia disponibil
Capacitatea de prelucrare a informaiei
Consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea
echilibrat a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe
Evaluarea metodic a leciilor nvate din experiene anterioare, fie
proprii, fie ale altor organizaii care au realizat proiecte similare.
Cadrul Logic trebuie vzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesit reevaluare,
revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilor privind
condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implementrii.

3.3 Fazele construirii Cadrului Logic
Construirea unui Cadru Logic se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor
de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect:

15
1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz situaia problematic
(vezi mai jos Potenialul turistic nedezvoltat , Industria uoar n
declin ) existent la un moment dat (nainte de implementarea
proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru
construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv situaia dorit n
viitor (dup implementarea proiectului). Proiectul este un instrument
cu ajutorul cruia echipa de proiect realizeaz schimbarea de la
situatia problematic, existent, nainte de implementarea proiectului (ex-
ante), la situaia mbuntit, dorit, dup implementarea proiectului (ex-
post). De notat c analizm o situaie problematic i nu o problem,
pentru c situaia problematic este generat de mai multe probleme,
acelea pe care trebuie s le tratm prin proiect. Esenial este ca, proiectele
sau programele s fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se
confrunt grupurile int i beneficiarii finali, n aa fel nct s rspund
nevoilor i intereselor acestora.

Studiu de caz 1: EUROTURISM
Situaia problematic - Potenialul turistic nedezvoltat
Poiana Izvoarelor este una dintre numeroasele comune situate n regiunea
central a Subcarpailor Orientali. In anul 1998 s-a construit aici o nou
osea, cu ajutorul creia se sper o deschidere ctre noi oportuniti de
afaceri n domeniul turismului i implicit crearea de noi locuri de munc
att de necesare oamenilor din comun.
Cu toate c unii investitori strini au construit hoteluri n zon i iniial,
numrul turitilor care vizitau regiunea a crescut considerabil, statisticile
regionale arat c dei venitul mediu anual al locuitorilor a crescut cu pn
la 20 % n perioada construirii oselei, a hotelurilor i n urmtorii civa
ani, n momentul de fa este, n termeni reali, cu puin peste nivelul din
1993. Un studiu recent a condus la urmtoarea analiz a situaiei.
Numrul turitilor care au vizitat regiunea n cauz n ultimii ani a sczut.
Modul de promovare a turismului, realizat de Departamentul de specialitate,
este caracterizat de o calitate redus, srcie n informaii, iar angajaii au
experien i abiliti limitate n organizarea unor campanii publicitare
corespunztoare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este n acord cu
necesarul de materiale i activitile necesare. Exist o comunicare foarte
redus ntre diferiii actori din industria hotelier, proprietarii de hoteluri,
tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a fcut prea puin pentru
ncurajarea acestei cooperri.
Au nceput s apar cteva mici firme private care ofereau servicii de
vntoare i eco-turism, dar cele mai multe dintre acestea au euat din cauza
lipsei de credite bancare i a unui management slab. Civa meteugari,
cum ar fi productorii de couri de rchit sau creatorii de art popular,
s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi turitilor suveniruri, dar n prezent nu
este organizat nici o form de cooperare ntre productori i promotori sau
cei care dezvolt programele de marketing. Nici una dintre aceste mici
afaceri nu a primit nici un fel de ajutor din partea Departamentului de

16
Turism.
In cadrul hotelurilor, n general, locurile de munc pentru care sunt
solicitate abiliti specifice (cazul profesiilor de buctar sau contabil) sunt
ocupate de oameni adui din alte comune sau orae. Intenia iniial a fost
ca Departamentul de Turism s lucreze n strns colaborare cu
Departamentul Educaiei n perspectiva nfiinrii unui centru de formare
care s ofere cursuri de formare profesional n domeniul turismului, dar
aceast idee a fost abandonat. Lipsa unor oportuniti de formare
profesional n domeniul managementului hotelier i al serviciilor de
catering a condus la un deficit de aptitudini profesionale la nivel local.
Deoarece turismul nu este un sector de tradiie n regiune, tinerii au reineri
n ocuparea locurilor de munc n domeniul turismului.
Dei hotelurile se aprovizioneaz i cu produse locale, o mare parte din
ceea ce se consum este adus din alte regiuni. Hotelurile se plng c acest
lucru se datoreaz fermierilor locali, care nu sunt capabili s le
aprovizioneze n mod constant, cu produse de calitate care s satisfac
cerinele turitilor strini i n cantiti suficiente. In regiune nu exist
faciliti de depozitare a produselor proaspete, perisabile i nu exist
organizaii de promovare a productorilor de fructe i legume.

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale
Situaia problematic - Industria uoar n declin
n Regiunea A exist un numr de 9 ntreprinderi mici i mijlocii specializate
n producia articolelor din piele. n ultimii 10 ani, 30% din producie a fost
destinat pieei externe, dar acest procentaj a nceput s descreasc an de an.
Piaa extern prea aproape saturat.
Datorit unei situaii economico-financiare nefavorabile n ultimele 20 de luni
(instabilitate economic i legislativ), diferitele proiecte destinate schimbrii
situaiei au fost mereu amnate. Din fericire, acum pare s se schimbe ceva.
Ideea de a furniza consultan i instruire prin intermediul unui centru de
afaceri se va concretiza.
Diferii factori interesai au fost ntrebai despre cauzele care stau la baza
acestei stri de fapt, pentru a elabora o strategie de depire a situaiei.
Iat rezumatul poziiilor lor:
Autoritile locale au subliniat prezena unor tensiuni sociale datorate
situaiei economice incerte. Principala problem mpotriva creia trebuie
luptat este omajul. Persoanele fr loc de munc reprezint cca. 22 %.
Un credit internaional a fost disponibil pentru investiii noi n ntreprinderile
mici i mijlocii, dar a fost alocat altor zone geografice, datorit lipsei de
informaie la nivelul conducerii firmelor din regiunea A.
Directorii ntreprinderilor au fost de acord c instabilitatea legislativ i
nivelul sporit al fiscalitii au afectat piaa intern, care n loc s creasc
producia pentru piaa regional pentru a compensa scderea exportului, a
pstrat-o la nivelul anului 1992. O stabilitate legislativ sporit va ajuta
indubitabil tranzaciile interne. Mai mult, echipamentul tehnologic fiind

17
depit moral, o rennoire gradual a acestuia va permite mbuntirea
calitii produselor.
Acionarii. Calitatea produciei nu mai este la fel de bun, aa cum era odat,
innd seama i de schimbarea gustului strinilor, au argumentat deintorii de
aciuni. Ei au susinut c directorii firmelor ar fi trebuit s identifice
mbuntirile necesare cu mult timp n urm. Ei sunt nemulumii att de
nivelul de motivare al directorilor ct i de profesionalismul lor. Toate
ntreprinderile au fost de acord cu ideea nfiinrii unui centru de afaceri n
regiune, dar s-au plns de accesul difcil la credite pentru investiii noi.
Un funcionar internaional intervievat a spus c Intreprinztorii din aceast
zon nu au bagajul de cunotine necesar i nu l vor avea niciodat n
actualele condiii.

Faza de Analiz se realizeaz n patru pai:
Analiza Factorilor interesai (stakeholders)
Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice
actuale stadiul actual)
Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul
viitor)
Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a
situaiei actuale)

2. Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este
elaborat practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. In
aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic (Matricea Logic), se
formuleaz i se planific activitile i resursele.

3.4 Cei patru pai ai analizei
3.4.1 Analiza factorilor interesai
Factorii interesai (stakeholders) sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii,
organizaii profesionale, companii, etc, care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu
proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale
ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor
interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie
pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu
incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri ntre sexe n ce privete rolurile i
responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i cu privire la gradul
de participare la luarea deciziilor. In general, n lume, femeile i brbaii nu au acces egal
la serviciile publice (ex. sntate, educaie) i nu au anse egale n viaa economic,
social i politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei mpiedic evoluia
social i duneaz dezvoltrii. O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe
poate afecta eficacitatea i durabilitatea proiectelor i programelor i poate adnci
inechitile existente. De aceea, este vital identificarea diferenelor i a inegalitii de

18
anse dintre brbai i femei acolo unde ele exist, a intereselor, dificultilor i
potenialului specifice fiecruia dintre sexe, pentru a le lua n considerare n Analiza
factorilor interesai ca pe dou grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex.
administraia public local sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul
IMM, organizaii sindicale, patronale, cetenii, etc.) i o reprezentare echilibrat a
intereselor femeilor i brbailor. Ori de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata
vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai trebuie i ea revzut.
Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fr a avea
opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile
oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

3.4.2 Analiza problemelor
Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i
stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente.
Analiza implic trei pai:
1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic
actual) (ex: Potenialul turistic nedezvoltat, Industria uoar n declin)
(vezi cap3.3 )
2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte
negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii
interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care este/sunt
problema/problemele?)
3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor
sau ierarhia problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect.
Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele
problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora
factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.
Urmare a analizei situaiilor problematice expuse anterior, prezentm mai jos Arborele
problemelor pentru fiecare dintre cele dou cazuri alese.

19

Studi u de ca z 1: EUROTURISM
Arbo rel e pro bl emel or
NIVEL S C ZUT DE
DE ZVOLT ARE N
T URIS M
EFE CT E
CAUZE

NIVEL S CZUT
DE CALIFICARE
N TURIS M
LIPS
AB ILIT I
PROFES IONALE
N TURIS M

LIPS A
INFORMA IEI
NIVEL S CZUT DE
ORGANIZARE N
TURIS M

DEFICIT DE
AB ILIT I
MAN AGERIALE
MOD DE
PROMOVARE
N MUNC
N EC O RES PUN -
ZTO R

LIPS A
S ERVICIILOR

NUMR
S CZUT DE
TURI TI

OMAJ
CRES CUT
NIVEL
S CZUT AL
VENITURILOR
DIN TURIS M

IMPLICARE
S CZUT LA
NIVEL LOCAL

C O MUN IC ARE
IN EFIC IEN T
N TRE AC TO RII
LO C ALI

ACCES REDUS
LA CREDITE

Studiu de caz 2: Dezvoltarea capacitii manageriale
Arborele Problemelor
CAPACITATE
TEHNIC I
MANAGERIAL
SCZUT
EFECTE
CAUZE

MIGRAIE RIDICAT
FOREI DE MUNC

NIVEL SCZUT AL
EXPORTURILOR

MARKETING
NEPERFORMANT

PREGATIRE
PROFESIONAL
I
MANAGERIAL
SCZUT

INFORMAII
INSUFIECINTE
DESPRE PIA
SOMAJ RIDICAT
OMAJ RIDICAT
CALITATE SCZUT A
PRODUCIEI

LIPSA
CAPACITII
DE ASOCIERE

INFRA-
STRUCTUR
SLAB

LEGISLAIE
INSTABIL

20
Odat completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii
negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii
proiectului.
Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim dac este elaborat n cadrul unui
seminar cu cei vizai i care cunosc situaia), condus de o persoan care nelege
dinamica grupului i are experien n utilizarea metodei (un moderator).
Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale cror rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul seminarului cu
factorii interesai.
3.4.3 Analiza obiectivelor
Analiza obiectivelor este o metod conceput s:
Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a
implementrii proiectului;
Verifice ierarhizarea obiectivelor;
Ilustreze grafic relaiile cauz-efect .
Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie
mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu
producia agricol scazut, situaie negativ, este reformulat n producia agricol
ridicat, ca situaie pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se
prezint ntr-o alt schem logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor
ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite.
Redm mai jos Arborele obiectivelor pentru cele dou studii de caz, transformate din
Arborele problemelor dup tehnica descris mai sus.

Arborele obiectivelor (1)
FINAL
MIJLOACE
NIVEL RIDICAT DE
DEZVOLTARE N
TURISM

NIVEL SPORIT DE
CALIFICAREN
TURISM
CIRCUIT
INFORMAIONAL
EFICIENT
NIVEL SPORIT
DE
ORGANIZARE
N TURISM

ABILITI
MANAGERIALE
SPORITE
SISTEMDE
PROMOVAREN
MUNC
STIMULATIV
PROMOVARE
EFICIENT A
SERVICIILOR

NUMR RIDICAT
DETURITI
IMPLICARE
SPORIT
LA NIVEL
LOCAL
COMUNICARE
EFICIEN
NTRE
ACTORII
LOCALI
ACCES
SPORIT LA
CREDITE
NIVEL
RIDICAT DE
VENITURI
DIN TURISM

ABILITI
PROFESIONALE
SPORITE
OMAJ
SCZUT

21

Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie
obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru
legal stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar
ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar
pentru un program sectorial, regional sau naional. Alte obiective apar drept nerealiste. n
astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor
nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.
Spre exemplificare, n Studiul de caz 1 (Euroturism), obiectivele Nivel sporit de
calificare n turism i Nivel sporit de organizare n turism au fost abandonate ca fiind
prea vagi, dar au fost avute avute n vedere la formularea unui nou obiectiv mai concret,
anume realizarea unui Centru de formare profesional funcional, posibil de ndeplinit
cu ajutorul unor resurse materiale i umane dimensionate corespunztor. Ca urmare, a
fost elaborat o nou variant simplificat de Arbore al obiectivelor, cu un numr mai
redus de obiective, realiste i mai uor de urmrit n perspectiva implementrii
proiectului, dar care intesc acelai obiectiv central al proiectului: Nivel ridicat de
dezvoltare n turism.

Arborele Obiectivelor
CAPACITATE
TEHNIC I
MANAGERIAL
CRESCUTE
VOLUM DE
EXPORTURI
CRESCUT

OMAJ SCZUT
COMPETITIVITATE
CRESCUT
FORTA DE
MUNCA
STABILIZATA
FOR DE
MUNC
STABILIZAT
FINAL
MIJLOACE

MARKETING
PERFORMANT
PREGATIRE
PROFESIO-
NAL I
MANAGE-
RIAL
CONFORM
NEVOILOR
INFORMATII
RELEVANTE,
SUFICIENTE I
ACTUALIZATE
CAPACITATE
DE
ASOCIERE
CRESCUT

INFRA-
STRUCTUR
OPTIM

LEGISLAIE
STABIL

CENTRU DE
AFACERI
FUNCIONAL

22

Arborele obiectivelor (2)
NIVEL RIDICAT
DE DEZVOLTARE
A TURISMULUI
ABILITI
PROFESIONALE
SPORITE N
TURISM
CIRCUIT
INFORMA-
IONAL
EFICIENT
ABILITI
MANAGERIALE
CRESCUTE
SISTEM DE
PROMOVARE
N MUNC
STIMULATIV
NUMR
RIDICAT DE
TURITI

OMAJ SCZUT
NIVEL RIDICAT
AL
VENITURILOR
DIN TURISM

CENTRU DE
FORMARE
PROFESIONAL
FUNCIONAL
IMPLICARE
SPORIT LA
NIVEL LOCAL
COMUNICARE
EFICIENT
NTRE ACTORII
LOCALI
ACCES MRIT
LA CREDITE
3.4.4 Analiza strategiilor
Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a
ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din
arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi
ndeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective
care vor rmne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul
propus) precum i n alegerea obiectivului central scopul proiectului (ex.: Capacitate
tehnic i managerial sporit ) i alegerea obiectivelor generale (ex.: Numr sporit de
locuri de munc, omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din turism).
Acest pas presupune:
Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei
Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau
parial a obiectivelor selectate pentru proiect
Alegerea strategiei proiectului
Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se
numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca
strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale
i umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui
numr de criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul,

23
relevana, timpul necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor, inclusiv a
inegalitilor de anse dintre femei i brbai, etc.
Strategia aleas la Studiul de caz 1 - Euroturism, cuprinde, dup cum se poate vedea n
figura de mai jos, obiectivele generale (omaj sczut, Nivel ridicat al veniturilor din
turism, Numr ridicat de turiti), situate pe nivelul superior al arborelui obiectivelor,
obiectivul central al proiectului (Nivel ridicat de dezvoltare n turism), situat pe nivelul
mediu al arborelui i obiectivele imediate (Centru de formare profesional funcional,
Abiliti manageriale sporite, Abiliti profesionale sporite n turism, Un circuit
informaional funcional, Mod de promovare corespunztor), situate pe nivelul inferior
al arborelui n partea stng.
Obiectivele amplasate la nivelul inferior din partea dreapt (Implicare sporit la nivel
local, Comunicare eficient a actorilor locali, Acces sporit la credite), sunt apreciate ca
obiective de mai mare anvergur, care nu pot fi ndeplinite cu mijloacele i costurile
posibil de alocat prin proiectul propus.Ca urmare, aceste obiective nu vor fi incluse n
proiect, fiind astfel lsate n afara strategiei alese pentru proiect.

ALEGEREA STRATEGIEI
NIVEL RIDICAT
DE DEZVOLTARE
A TURISMULUI
ABILITI
PROFESIONALE
SPORITEN
TURISM
CIRCUIT
INFORMA-
IONAL
EFICIENT
ABILITI
MANAGERIALE
CRESCUTE
SISTEMDE
PROMOVARE
N MUNC
STIMULATIV

NUMR
RIDICAT DE
TURITI

OMAJ SCZUT
NIVELRIDICAT
AL
VENITURILOR
DIN TURISM

CENTRUDE
FORMARE
PROFESIONAL
FUNCIONAL
IMPLICARE
SPORITLA
NIVELLOCAL
COMUNICARE
EFICIENT
NTREACTORII
LOCALI
ACCES MRIT
LACREDITE
OBIECTIVE
N
STRATEGIE
OBIECTIVE
N AFARA
STRATEGIEI

24

In funcie de amploarea i dificultatea scopului (obiectivul central al proiectului) i
strategia aleas, acum este momentul n care se poate opta pentru o singur intervenie,
respectiv un singur proiect propus pentru implementare sau mai multe intervenii, adic
un program compus din mai multe proiecte, de mai mic amploare, care vizeaz acelai
obiectiv general.

3.5 Faza de formulare
3.5.1 Construirea Matricei Logice
Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format
coerent i uor de neles. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru
coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte:
Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin
proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile - aspecte
exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de
implementare;
Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a
resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor
ALEGEREA STRATEGIEI
For de
munc
stabilizat

omaj sczut
Volum de
exporturi
crescut
Competitivitate
crescut
Capacitate tehnic i
managerial crescute

Marketing
performant
Pregtire
profesional
i
managerial
crescut
Informaii
relevante,
suficiente i
actualizate
Capacitate
de asociere
crescut
Infra-
structur
optim

Legislaie
stabil
Centru de
afaceri
funcional
OBIECTIVE
N
STRATEGIE
OBIECTIVE
N AFARA
STRATEGIEI

25
indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit
identificarea acestor indicatori.
Fig.5. Logica vertical i orizontal
Log|ca verl|ca|a Log|ca or|zorla|a

3.5.2 Prima coloan: Logica interveniei
Prima coloan a Matricii Logice este numit Logica interveniei (un proiect este
considerat o intervenie) i stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul,
astfel:
Activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul
mijloacelor materiale i umane (intrrile materiale i umane ) mobilizate pe
perioada de implementare;
Urmare desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea
rnd, prima coloan)
Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd,
prima coloan);
Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a)
Obiectivelor Generale (primul rnd, prima coloan).

In practica curent, Rezultatele, Scopul i Obiectivele Generale sunt denumite generic
obiective.
Cele patru niveluri ale obiectivelor din Logica interveniei (rndurile 1,2,3,4, prima
coloan din Matricea Logic) sunt definite astfel:
1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de
amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economic, omaj
sczut) i vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru
comunitate. Acestea fac legtura ntre proiect/program i politicile
naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului i ale
donatorului, evideniind contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor
politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parial ndeplinite

26
prin proiectul propus, care va furniza o contribuie la atingerea lor.
Obiectivele Generale pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii mai
multor proiecte sau programe.
2. Scopul proiectului (ex.: Capacitate managerial sporit) este obiectivul
central, care trebuie ndeplinit prin implementarea proiectului. Este de
ateptat ca scopul proiectului s produc efecte dup ncheierea
proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei centrale i s fie
definit n termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de
beneficiari. Scopul trebuie totodat s aduc beneficii echitabile pentru
femei i brbai din cadrul grupului (grupurilor) int i ale beneficiarilor
finali. Un proiect poate avea numai un singur Scop. Un proiect cu mai
multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar ntmpina
dificulti de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de
asemenea, s indice obiective neclare sau aflate n conflict. Formularea
clar, concis a Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv
la succesul acestuia.
3. Rezultatele (ex.: Centru de afaceri funcional) sunt produsele
activitilor desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar
realizarea lor conduce la ndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce
nseamn c ncep s apar beneficiile durabile pentru grupurile int i
beneficiari;
4. Activitile (ex.: Reabilitare spaiu, dotare, punere n funciune tehnic de
calcul, organizare cursuri de formare) sunt aciuni care trebuiesc
ntreprinse, folosind resursele materiale i umane (mijloacele), pentru a
produce rezultatele propuse n cadrul proiectului sau programului.
Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect).
Fig.6. Nivelul Obiectivelor
Log|ca
|nterven[|e|
0b|ect|ve
Cenera|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|ta[| H|j|oace
V|j|oace raler|a|e
;| urare recesare
perlru desla;urarea
acl|v|la|||or
Ac||ur|/3arc|r| execulale ca parle a
pro|eclu|u| perlru a produce
rezu|lale|e pro|eclu|u|
Produse|e acl|v|la|||or irlrepr|rse
0o|ecl|vu| cerlra| a| pro|eclu|u| ir
lerrer| de oerel|c|| durao||e perlru
grupur||e ||rla/oerel|c|ar|
0o|ecl|ve g|ooa|e |a a caror irdep||r|re
par||a|a corlr|ou|e pro|eclu|

27
3.5.3 Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO)
IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite
6
:
Obiectivele Generale ale proiectului
Scopul Proiectului
Rezultatele proiectului
Mijloacele materiale i umane (numite intrri sau inputs n limba englez), sunt
resursele necesare desfurrii activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate n
rndul patru, coloana a doua. In aceast caset trebuie prezentat estimarea resurselor
necesare. De notat c n Matricea Logic nu exist indicatori pentru activiti.

3.5.4. Coloana a treia: Surse de verificare
Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comer i Industrie, Rapoarte ale
Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, etc) indic unde i sub ce form pot
fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor
(msura ndeplinirii acestora este dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor).
Costurile i sursele de finanare (CE, Guvern, Banca Mondial, USAID, BERD etc),
conform bugetului proiectului, sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia a Matricii
Logice.
3.5.5 Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii
In Faza de analiz constatm c implementarea unui singur proiect nu poate conduce la
ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform
strategiei de proiect alese (vezi Cap.3.4.4 - Alegerea strategiei), unele obiective, prezente
n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n Logica interveniei
pentru proiectul propus (ex. Implicare sporit la nivel local, Comunicare eficient ntre
actorii locali, Acces sporit la credite). Acestea ar putea ns influena implementarea
proiectului i durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situeaz n afara
controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective i altele asemntoare
lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi proiectului i trebuiesc
avute n vedere ca Supoziii, pentru ca propunerea de proiect s aib succes. Locul lor
este n a patra coloan a Matricii Logice.
Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de
implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea
acestuia?.
Prezentm, n continuare, pentru fiecare dintre cele dou Studii de caz, Arborele
obiectivelor n care sunt evideniate supoziiile.

6
IVO descriu ndeplinirea obiectivelor proiectului n termeni de cantitate, calitate, grup(uri) int/beneficiari, timp, loc.
Un bun IVO trebuie s fie SMART, respectiv Specific, definete clar ce este presupus s se msoare, Msurabil,
Accesibil - la un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit i ncadrat ntr-un Timp adecvat.

28

Evidenierea Supoziiilor
NIVEL RIDICAT DE
DEZVOLTARE A
TURISMULUI
ABILITI
PROFESIONALE
SPORITEN
TURISM
CIRCUIT
INFORMAI-
ONAL
EFICIENT
ABILITI
MANAGERI-
ALE
SPORITE
SISTEMDE
PROMOVARE
N MUNC
STIMULATIV

NUMR
RIDICAT DE
TURITI

OMAJ SCZUT
NIVELRIDICAT
AL
VENITURILOR
REALIZATE
DIN TURISM
CENTRUDE
FORMARE
PROFESIO-
NAL
FUNCIONAL
IMPLICARE
SPORITLA
NIVELLOCAL
COMUNICARE
EFICIENT
NTREACTORII
LOCALI
ACCES
MRIT LA
CREDITE
Obiectivele situate
N AFARA
aciunii proiectului
sunt considerate
SUPOZIII

Evidenierea supoziiilor
For de munc
stabilizat
Volum de
exporturi
crescut
omaj sczut Competitivitate
crescut
Capacitate tehnic
i managerial
crescute
Centru de
afaceri
funcional
Marketing
performant
Pregtire
profesional
i
managerial
crescut
Informaii
relevante,
suficiente i
actualizate
Capacitate
de asociere
crescut
Infra-
structur
optim
Legislaie
stabil
Obiectivele aflate
N AFARA
aciunii proiectului
sunt considerate
SUPOZIII

29
n Matricea Logic, la nivelul Obiectivelor Generale nu exist supoziii. Absena lor
este justificat de faptul c Obiectivele Generale, aa cum s-a artat mai sus, sunt
identificate n fazele de Programare i Identificare, cnd este avut n vedere o
viziune mult mai cuprinztoare asupra comunitii, a crei construcie depinde de
realizarea unui numr mai mare de programe sau proiecte, dect cel n discuie. Prin
urmare, adugnd toate celorlalte intervenii necesare pentru ndeplinirea integral a
Obiectivelor Generale, s-ar introduce un numr mult prea mare de condiii i factori
externi, (dintre care muli nu au legtur direct cu intervenia propus), care ar face
improbabil implementarea proiectului propus.
Pre-condiiile, poziionate n ultima caset la baza coloanei a patra din Matricea
Logic i n afara ei, reprezint acele condiii iniiale, independente de proiect, care
trebuie s fie deja ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care
implementarea efectiv a proiectului nu este posibil. Pre-condiiile rspund la
ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe?
De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea unei cldiri pentru a i se
da o destinaie social (Centru de asisten social pentru persoane n vrst), pre-
condiiile ar putea fi :
Existena cldirii n patrimoniul Consiliului Local, posibil de
reamenajat i dotat n scopul proiectului propus;
Existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care cldirea este
destinat scopului propus prin proiect
Existena resurselor financiare locale pentru co-finanarea reabilitrii
cldirii.

Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor:
dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe;
dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest
nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute;
dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac
supoziiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul
proiectului este ndeplinit;
dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al
scopului) sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a
obiectivelor generale propuse n proiect.

30
Fig.7. Logica vertical
Log|ca
|nterven[|e|
8upoz|[||
0b|ect|ve
Cenera|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|ta[|
Pre-cond|t||
+
+
+
8upoz|t||
8upoz|t||
8upoz|t||

3.5.6 Cum se identific Logica interveniei?
Dup ce Factorii interesai au ajuns la un acord privind ideea de proiect (exemple:
Euroturism , Dezvoltarea Capacitii Manageriale , etc) i au convenit asupra
formulrii Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor i Activitilor,
aceste formulri se transpun n Matricea Logic, pe prima coloan a acesteia numit
Logica Interveniei; este important s se verifice c aceste formulri sunt plasate n
casetele de pe cele patru niveluri din coloana Logica Interveniei urmnd logica cauz -
efect.

31
Tabel 2: Cum se identific logica interveniei?
1.Identificarea Scopului (obiectivul central)
Se selecteaz din Arborele obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile
pentru grupul beneficiarilor, incluznd deopotriv femeile si brbaii. Pentru aceasta,
este util s se porneasc de la baza arborelui. Avansnd ctre vrful arborelui, pot fi
identificate obiectivele care reflect beneficii durabile i dintre acestea se va selecta,
printr-un acord al factorilor interesai, obiectivul central care devine Scopul proiectului
(Exemplu: Capacitate managerial sporit)
1. Identificarea Obiectivelor Generale
Se selecteaz din arborele obiectivelor unul sau mai multe obiective de la vrf, obiective
globale (Exemplu: Nivel sporit de dezvoltare economico-social, Nivel sczut al
omajului), a cror ndeplinire va genera beneficii pe termen lung pentru comunitatea
local sau pentru acel sector la a crui dezvoltare va contribui proiectul sau programul
propus. Implementarea proiectului contribuie la ndeplinirea parial a Obiectivelor
Generale selectate.
2. Identificarea Rezultatelor
Se selecteaz din arborele obiectivelor, de la baza acestuia, acele obiective care n
relaia logic cauz-efect dac sunt ndeplinite, conduc la ndeplinirea Scopului
identificat i sunt, n consecin, rezultate (Exemplu: Centru de afaceri funcional).
Se pot aduga i alte rezultate care contribuie la ndeplinirea Scopului, urmare unei
analize suplimentare a oportunitilor i riscurilor situaiei n discuie.
3. Identificarea Activitilor
Se selecteaz din Arborele obiectivelor, de la baza acestuia (n situaia unui
arbore al obiectivelor construit n detaliu, stufos, cu multe obiective la baz)
acele obiective care, n relaia cauz-efect, produc rezultatele prezentate i
aceste obiective sunt formulate ca Activiti.
Exemple de activiti: Organizarea i desfurarea unor cursuri de
formare profesional, Dotarea cu tehnic de calcul, Punerea n funciune a
echipamentului tehnic;
Se pot aduga i alte activiti identificate dup analiza suplimentar a
oportunitilor i riscurilor situaiei n discuie, analiz realizat prin studii
adiionale, ntlniri suplimentare cu factorii interesai, acordnd atenie
intereselor specifice ale grupurilor slab reprezentate.
4. Dup analize repetate ale relaiilor cauz-efect la nivelul Arborelui obiectivelor,
pot fi identificate rezultate i activiti suplimentare care se pot ncorpora n Logica
interveniei.
Not:
In Matricea Logic se includ numai activitile principale.
Activitile sunt numerotate, corespunztor rezultatelor la ndeplinirea crora
contribuie, atribuind numere fiecrei activiti (ex. :Activitatea 1.1, Activitatea 1.2,
Activitatea 1.3 se refer la Rezultatul 1; Activitatea 4.1, Activitatea 4.2, Activitatea
4.3 se refer la Rezultatul 4, amd ). Acest mod de numerotare a activitilor,
corespunztor rezultatelor, reflect relaia logic cauz-efect dintre activiti i
rezultate.

32

3.5.7 Cum se identific supoziiile?
Este necesar o analiz a probabilitii de ndeplinire a condiiilor externe proiectului,
numite supoziii, acestea avnd o legtur direct cu succesul proiectului. Unele condiii
externe pot influena semnificativ succesul proiectului, n timp ce altele vor avea o
importan marginal la implementarea acestuia. Una dintre metodele de analiz
recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicat este Analiza riscului. O modalitate
util de analiz a gradului de importan a supoziiilor pentru succesul proiectului este
redat n schema de mai jos.
Supoziiile se identific, aa cum s-a artat mai sus, dintre acele obiective care au rmas
n afara Strategiei alese, se formuleaz n termeni pozitivi (Exemplu: Cadru legislativ
stabil, Acces sporit la credite), apoi se transpun n coloana a patra a Matricii Logice la
nivelurile corespunztoare ale interveniei.
Figura 8. AnalizaSupoziiilor
va l| e| irdep||r|l?
Aproape s|gur
Prooao||
lrprooao||
Nu i| |rc|ude ir Cadru| Log|c
lrc|ude-| ca supoz|||e
Esle pos|o||a regrd|reapro|eclu|u|
aslle| ircl lacloru| exlerr sa poala
|rl|uer|asuccesu| pro|eclu|u|?
0a Nu
Nu i| |rc|ude ir Cadru| Log|c
Esle |rporlarl lacloru| exlerr?
Recorcepe pro|eclu| adaugrd
acl|v|la|| sau rezu|lale; relorru|eaza
3copu| pro|eclu|u| dacaesle recesar
Pro|eclu| ru eslelezao||
Nu
0a

5. FACTORII CALITII
7

Un proiect este durabil dac rezultatele pe care le-a produs sunt, pe termen lung, la
ndemna beneficiarilor, aadar beneficiile pentru grupurile int i beneficiari continu
s se manifeste pe o perioad ndelungat de timp dup ncheierea perioadei de
implementare a proiectului. Eecul multor proiecte n privina beneficiilor pe termen lung
furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul c au fost ignorai factorii critici de
succes. Calitatea nu trebuie luat n considerare punctual, de regul puin nainte de

7
Aici, Calitate nlocuiete termenul DAC Durabilitate, pentru a sublinia diferena dintre calitate - un
subiect ce opereaz de la nceputul concepiei unui proiect/program, i durabilitate - care se manifest dup
ncheierea duratei de via a unui proiect/program.

33
sfritul unui proiect, ci pe toat durata acestuia. Asigurarea calitii trebuie avut n
vedere nc de la prima faz a ciclului de proiect..

4.1 Ce sunt factorii calitii?
Experiena a demonstrat c durabilitatea beneficiilor proiectului depinde de urmtorii
factori:
1. Sentimentul de Proprietate al beneficiarilor asupra proiectului msura
n care grupurile int i beneficiarii unui proiect sau program particip la
conceperea acestuia nc din primele faze ale ciclului de proiect, devenind
astfel aparintori de fapt ai proiectului i prin urmare, motivai s
acorde sprijinul lor la implementarea proiectului i s-i asume
responsabilitile ce decurg din proprietatea ulterioar, pe termen lung,
asupra beneficiilor ce decurg din rezultatele acestuia.
2. Sprijinul politicilor Calitatea politicii de dezvoltare la nivel naional sau
sectorial i msura n care guvernul, partener al donatorului CE,
dovedete sprijinul su pentru continuarea activitilor rezultate din
proiect, dup ncheierea perioadei de sprijin financiar acordat de
organizaiile finanatoare (donatori).
3. Tehnologie corespunztoare dac tehnologiile utilizate n proiect pot
continua s opereze pe termen lung (Exemplu: asigurarea cu piese de
schimb i servicii de ntreinere i reparaii, suficiena regulilor de
siguran, etc).
4. Aspecte socio-culturale cum ine cont proiectul de normele i
obiceiurile socio-culturale locale i ce msuri au fost luate pentru a se
asigura c toate grupurile beneficiare vor avea acces corespunztor la
serviciile i beneficiile proiectului, n timpul i dup implementarea sa.
5. Egalitatea anselor dintre brbai i femei cum ine cont proiectul de
nevoile i interesele specifice ale femeilor i brbailor, dac acesta va
conduce la accesul echitabil i durabil al femeilor i brbailor ctre
servicii i infrastructur, cum va contribui proiectul la reducerea
inegalitii de anse pe termen lung.
6. Protecia mediului gradul n care proiectul urmrete s protejeze i nu
s deterioreze mediul ambiant i, prin aceasta, s sprijine dezvoltarea
durabil.
7. Capacitatea instituional i de management abilitatea i dedicaia
Contractantului de a implementa cu succes proiectul sau programul.
8. Viabilitatea economic i financiar dac beneficiile proiectului sau
programului cntresc n termeni socio-economici mai mult dect
costurile, iar proiectul reprezint o investiie profitabil pe termen lung.
8

Substana i importana relativ a acestor factori va depinde de context i de
aspectele specifice ale proiectului sau programului. Din practic se cunoate
c dup considerarea acestor aspecte ale calitii, pot aprea schimbri n
concepia proiectului.

8
Manualul de Analiz Financiar i Economic (CE 1997) furnizeaz o metodologie cuprinztoare pentru
utilizarea n diferitele faze ale Ciclului de Proiect.

34

4.2 Cum se planific pentru calitate
Dup ce au fost stabilite Logica Interveniei i Supoziiile, se revizuiete Matricea Logic
pentru a rspunde la ntrebrile referitoare la calitatea proiectului/programului.
Tabelul 3: Intrebri de baz privind calitatea proiectului

1. Proprietatea
beneficiarilor
Ce dovad exist c toate grupurile int i beneficiarii (care
includ deopotriv femei i brbai) sprijin proiectul? Ct de
activi sunt/vor fi ei implicai sau consultai, ca factori
interesai n elaborarea i implementarea proiectului? Ct de
mult agreeaz i se angajeaz ei inii n ndeplinirea
obiectivelor proiectului?
2. Sprijinul politicilor Exist o politic de dezvoltare sectorial/regional
a Guvernului, coerent i relevant, creia s-i fie adresat
proiectul/programul? Exist dovada sprijinului suficient al
autoritilor locale/centrale responsabile s pun n practic
politicile de sprijin i s aloce resursele necesare (umane,
financiare, materiale) n timpul implementrii
proiectului/programului i ulterior acesteia?
3. Tehnologie
corespunztoare
Exist dovezi suficiente c tehnologiile alese pot fi utilizate la
un cost acceptabil i c exist condiiile de folosire a acestora,
n termeni de personal calificat, disponibil local la nivelul
utilizatorilor, n timpul implementrii proiectului/programului
i ulterior acesteia?
4. Protecia mediului Au fost identificate efectele duntoare asupra mediului, care
pot rezulta din utilizarea infrastructurii sau serviciilor
(rezultatelor) generate prin proiect? Au fost luate msuri
pentru reducerea efectelor duntoare asupra mediului, dac
exist, n perioada de implementare a proiectului i ulterior
acesteia?
5. Aspecte
socio-culturale
Elaborarea/Implementarea proiectului se fac conform cu
normele/atitudinile socio-culturale locale, ale grupurilor
int/beneficiari vizate de proiect? Proiectul va promova o
distribuire echitabil a rezultatelor proiectului ctre potenialii
beneficiari?
6. Egalitatea de anse
dintre brbai i femei
S-au luat msuri prin care s se asigure c proiectul va
rspunde deopotriv nevoilor i intereselor femeilor i
brbailor, va conduce la accesul echitabil i de lung durat al
femeilor i brbailor la servicii i infrastructuri generate de
proiect i va contribui la reducerea inegalitii de anse pe
termen lung?
7. Capacitatea
instituional i de
Sunt suficiente dovezi c autoritile de implementare vor
avea capacitatea i resursele (umane i financiare) s asigure

35
management managementul eficient al proiectului/programului? Ce msuri
au fost ncorporate n proiect pentru a construi capacitatea
necesar n timpul implementrii, n cazul n care aceasta
lipsete?
8. Viabilitatea economic
i financiar
Sunt suficiente dovezi c beneficiile socio-economice ale
proiectului vor justifica costurile implicate n implementarea
proiectului i c proiectul reprezint cea mai viabil cale
(activitile proiectului se pot auto-susine financiar dup
implementarea proiectului, pe termen lung, i vor continua s
rpund deopotriv nevoilor/intereselor femeilor i brbailor
din grupurile int/beneficiari?

5. COMPLETAREA MATRICEI LOGICE

5.1 Cum se identific indicatorii de verificare a obiectivelor (IVO) i sursele de
verificare (SV)?
Indicatorii de Verificare ai Obiectivelor reprezint instrumente de msur care fac
posibil cuantificarea, n termeni <SMART>, a nivelului atins de obiectivele propuse prin
proiect sau program, ca urmare a implementrii acestuia. Definirea i utilizarea IVO
permit controlul viabilitii obiectivelor i formeaz baza sistemului de monitorizare a
proiectului. IVO trebuie s fie msurabili ntr-un mod sistematic i posibil de obinut la
un cost acceptabil.
Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, n general orice tip de surse
oficiale, locale sau centrale, n care pot fi gsite informaii necesare identificrii IVO, fie
directe, fie prelucrabile.
Definirea IVO, n termeni <SMART>, nseamn c indicatorii trebuie s fie:
(S) Specifici: furnizeaz informaii despre caracteristicile specifice unui
anumit obiectiv
(M) Msurabili: prezint aspecte cantitative i calitative ale unui obiectiv
care pot fi msurate cu unitile de msur cunoscute
(A) Accesibili: posibil de gsit la un cost acceptabil, pentru a fi folosii la
verificarea stadiului atingerii unui obiectiv
(R) Relevani: sunt semnificativi pentru obiectivul msurat n contextul
proiectului sau programului
(T) ncadrai ntr-o perioad de Timp: fac referire la un anumit interval de
timp, bine precizat, privind stadiul atingerii obiectivului pe care l
verific.
Adesea este necesar s se identifice mai muli indicatori pentru un anumit obiectiv.
Acetia pot furniza, mpreun, informaii complete referitoare la stadiul de ndeplinire al
obiectivului.
IVO trebuie definii nc din fazele de Identificare i Formulare ale Ciclului de proiect,
dar uneori este nevoie ca ei s fie detaliai n faza de implementare, cnd sunt disponibile
mai multe informaii despre obiectivele proiectului (obiective generale, scop, rezultate),

36
iar cerinele de monitorizare devin mai clare. Pentru verificarea Scopului proiectului,
obiectivul central sau centrul de greutate al proiectului, trebuie avut grij ca IVO s
ncorporeze beneficiile durabile pentru grupul int i beneficiari. De exemplu, n cazul
unui proiect care propune reabilitarea unui drum de interes local, cu scopul de a crete
gradul de mobilitate a locuitorilor comunitii, IVO pentru beneficii durabile ar putea fi
definit ca timp de acces la staia de cale ferat cea mai apropiat, redus cu 20% fa de
2003, ncepnd din septembrie 2004.
Fig. 9. Exemplu de indicatori
0b|ect|v: Acces irourala||l |a p|e|e|e rura|e
8e|ectare||dent|f|care |nd|cator: 7imp mediu de cltorie la
cea mai apropiata pia}
0ef|n|rea caracter|st|c||or |nd|catoru|u|:
0ef|n|rea cant|ta[||: T|rpu| red|u de ca|alor|e |a cea ra|
aprop|ala p|a|a se reduce cu 25 comparativ cu nivelul
anului X .
0ef|n|rea ca||ta[||: ... in timpul sezonului rece ...
0ef|n|rea grupu|u| [|nta: ... pentru to}i cltorii, brba}i
i femei, in vehicule private ...
0ef|n|rea |ocu|u| : ... in regiunea Muntele Albastru ...
0eterm|narea t|mpu|u|: ... la 1,5 ani dup inceperea
proiectului

Odat cu identificarea i formularea indicatorilor, se specific i sursele de verificare
(SV).
Acestea ar trebui s cuprind:
forma n care trebuie cutat informaia privitor la IVO (ex.: rapoarte de
activitate, rapoarte financiare, rapoarte statistice oficiale, baze de date,
documente specifice, etc.)
instituia care poate furniza informaia privitor la IVO (ex.: Agenia
Judeean pentru Ocupare i Formare a Forei de Munc, Camera de
Comer i Industrie, etc)
periodicitatea cu care trebuie furnizat informaia (ex.: lunar, trimestrial,
anual, etc.), acolo unde este cazul.
Sursele de verificare, din afara proiectului, ar trebui estimate dup criterii ca
accesibilitatea, credibilitatea i relevana. Volumul de munc i costurile pentru
colectarea informaiilor pentru IVO ce urmeaz s fie alocate n timpul proiectului,
trebuiesc estimate, iar mijloacele necesare trebuie puse la dispoziia proiectului.
Adesea exist o relaie direct ntre complexitatea Sursei de Verificare i costul
informaiei. Dac se dovedete c un IVO este prea scump sau greu de gsit, acesta poate
fi nlocuit cu un IVO mai ieftin, dar adesea indirect. De exemplu, ntr-un proiect care
urmrete creterea bunstrii fermierilor, n loc de evoluia n detaliu a veniturilor din
familiile fermierilor, se pot estima schimbrile n cheltuielile familiale. Aceste
schimbri ar putea fi urmrite, indirect, prin evaluarea vnzrilor furnizorilor agricoli i
ale farmaciilor veterinare, ale furnizorilor de unelte agricole sau bunuri gospodreti
(sobe cu consum redus de energie, frigidere, maini de splat rufe, etc.).
Urmare celor prezentate n cap.3 i 4, redm mai jos exemple de Matrice Logic
corespunztoare celor dou Studii de caz :

37
Studiu de caz 1: Euroturism Matricea Logic (fr mijloace i costuri)
Intervenia Logic
Indicatori de verificare
a obiectivelor
Surse verificare Supoziii
Obiective Generale
Numr ridicat turiti
omaj sczut
Nivel ridicat al veniturilor din
turism

Numr turiti crete cu
x % dup 2 ani
Rata omajului scade cu x %
dup 1 an
Nivel salarizare n turism
crete cu x % dup 2 ani

Statistici naionale/locale
judeene
Dir. Judeean de Statistic
Anuar statistic

Scopul Proiectului
Capacitate managerial crescut n
turism

Cifra de afaceri a localitii
Numrul de uniti turistice
nou nfiinate crete cu x %
dup 2 ani.

Rapoarte Camera de Comer
Rapoarte statistice
Acces sporit la
credite
Implicare sporit a
autoritilor locale

Rezultate
Centru de formare profesional
funcional
Abiliti manageriale sporite
Abiliti profesionale n turism
sporite
Sistem stimulativ de promovare n
munc

Cldire suprafa construit
util + dotri
Numr de afaceri nou create
crete cu x % dup 1 an
Numr de persoane nou
angajate crete cu x % dup 1
an
Numr de materiale
promovare turism crete cu x
% dup 1 an
X numr de evenimente de
promovare turism local, anual,
dup primul an

Proces verbal recepie centru
Rapoarte, evidene ale
centrului
AJOFM
Rapoarte statistice
Rapoarte progres proiect

Comunicare
eficient a actorilor
locali
Sprijin al
autoritilor locale
Interes sporit al
mediului de afaceri
Activiti
1.1 Reabilitare cldire
1.2 Achiziionare de mobilier
1.3 Achiziionare tehnic de calcul
i echipamente tehnice
1.4 Punerea n funciune a
echipamentelor achiziionate

Sprijin de la
autoritile locale
Sprijin din partea
mediului de afaceri
2.1. Organizare i desfurare de
cursuri specializate de managemnt
cursuri conexe (resurse umane,
financiar-contabil, marketing,
limbi strine)
2.3. Elaborare i multiplicare
suporturi de curs
Mijloace
Costuri
Interes n mediul de
afaceri

38
cursuri de instruire specifice pe
meserii (recepioner, ghid turistic,
administrator, buctar, etc)
suporturi de curs

Interes din partea
potenialilor
cursani
4.1. Elaborare i editare buletin
informativ, pliante, alte materiale
promoionale
4.2. Multiplicare i distribuire
materiale promoionale

Sprijin din partea
mass media
Pre-condiii
Susinere factori de
decizie
Cldire existent,
Co-finanare prin
hotrre a
Consiliului Local
Statut juridic al
instituiei

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale Matricea Logic (fr mijloace i costuri)
Intervenia logic Indicatori de verificare
a Obiectivelor
Obiective Generale
Fora de munc stabilizat
omaj sczut

Numr persoane emigrante
scade cu x % dup 1 an
Rata somajului scade cu x %
dup 3 ani

Statistici naionale, regionale
Evidene judeene - (AJOFM)

Scopul Proiectului


Administraia Financiar

Legislaie

39
Rezultate
Centru de afaceri funcional
Marketing performant
Pregtire profesional i managerial
adecvat
Informatii relevante suficiente
i actualizate

Cldire - suprafaa construit
util + dotri
Numr afaceri nou nfiinate
X numr de activiti
organizate de centru ntr-un
an de la nfiinare
X numr de zile/ore de curs
organizate n primul an
X numr de participani la
cursuri n primul an
X numr de certificate
eliberate n primii doi ani
X numr de materiale de
informare specializate n
primul an

PV de recepie
intermediar/final, devize
Liste participani, liste
certificate eliberate, evidenele
centrului
Contor site, dosar de pres,
dosar evenimente

Capacitate de
asociere crescut
Sprijin de la
autoritilelocale
Activiti
1.2 Achiziionare mobilier
(instalaii climatizare, copiator,
fax, )
1.4 Punerea n funciune
echipamente
1.5 Angajare personal

Avize favorabile
i n timp
Respectare
condiii calitate,
cantitate, timp
Exist for de
munc calificat
Firmele au acces
la Internet
Interes pentru
participare la
evenimente din
partea firmelor
2.1 Organizare i desfurare cursuri
specializate marketing
2.2 Elaborare i multiplicare suport
de curs

Interes pentru
participare din
partea firmelor,
sprijin de la
mediul de afaceri
3.1 Organizare i desfurare cursuri
de instruire specifice industriei
uoare
3.2 Elaborare i multiplicare suport
de curs
Susinere din
partea mediului
de afaceri
Exist interes din
partea firmelor
4.1 Colectare date de pia
intern/extern, poteniali clieni
4.2 Creare i actualizare baze de date
informaii specializate
4.3 nfiinare sistem de comunicare
pe Internet
Mijloace Costuri
Surse de
informare
actualizate i
credibile
Infrastructur
adecvat
Tehnic de calcul
Pre-condiii:
Susinere din
partea factorilor
de decizie
Statut juridic
corespunztor al
instituiei

40

5.2 Cum se identific mijloacele i costurile?
In Matricea Logic, casetele Mijloace i Costuri nlocuiesc IVO i SV la nivelul
Activitilor.
Mijloacele sunt resursele materiale i umane necesare pentru derularea activitilor
planificate i de management din cadrul proiectului.
Costurile reprezint estimarea n termeni financiari a Mijloacelor identificate. Acestea
trebuie s fie prezentate ntr-un format special, care va specifica contribuia CE, a
bugetului local sau naional, dup caz i a oricror altor pri implicate, cum ar fi
grupurile int i beneficiarii. Prin urmare, activitile trebuie s fie suficient de detaliate,
astfel nct s permit estimarea ct mai corect a mijloacelor necesare. Aceasta va
include mijloacele i costurile necesitate de activitile de management al proiectului, ca
i costurile de colectare a datelor despre IVO. Estimarea costurilor trebuie finalizat la
sfritul fazei de formulare.

5.3 Controlul final al calitii Matricei logice
Odat ce au fost stabilite mijloacele i costurile, Matricea Logic este complet. Aceasta
trebuie revzut pentru a verifica dac:
logica vertical este complet i corect;
indicatorii i sursele de verificare sunt accesibile i de ncredere;
precondiiile sunt realiste;
supoziiile sunt realiste i complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea de succes este rezonabil de mare;
aspectele calitative au fost luate n considerare i, unde este cazul,
transpuse n activiti, rezultate sau supoziii;
beneficiile justific costurile;
este nevoie de studii adiionale.

Aceast verificare trebuie efectuat mai nti la sfritul seminarului de planificare, n
timpul formulrii, dar poate fi realizat i independent, de alte persoane dect acelea care
au construit Cadrul Logic, n particular oficiali ai CE i ai rii partenere.

41
Studiu de caz 1: Euroturism Matricea Logic complet
Intervenia Logic
a Obiectivelor
Obiective Generale
Numr ridicat turiti
omaj sczut
Nivel ridicat al veniturilor din
turism

Numr turiti crete cu x %
dup 2 ani
Rata omajului scade cu x %
dup 1 an
Nivel salarizare n turism

Statistici naionale/locale
judeene
Dir. Judeean de Statistic
Anuar statistic

Scopul Proiectului
Capacitate managerial crescut n
turism

Numrul de uniti turistice
nou nfiinate crete cu x %
dup 2 ani.

Rapoarte Camera de Comer
Rapoarte statistice
Acces sporit la
credite
Implicare sporit a
autoritilor locale

Rezultate
Centru de formare profesional
funcional
Abiliti profesionale n turism
sporite
Sistem corespunztor de
promovare n munc

Cldire suprafa construit
util + dotri
Numr de afaceri nou create
Numr de persoane nou
angajate crete cu x % dup 1
an
Numr de materiale
promovare turism crete cu x
% dup 1 an
X numr de evenimente de
promovare turism local, anual,
dup primul an

Proces verbal recepie centru
Rapoarte, evidene ale
centrului
AJOFM
Rapoarte statistice
Rapoarte progres proiect

Comunicare
eficient a actorilor
locali
Sprijin al
autoritilor locale
Interes sporit al
mediului de afaceri
Activiti
1.6 Achiziionare de mobilier
1.8 Punerea n funciune a

Sprijin de la
autoritile locale
Sprijin din partea
mediului de afaceri
cursuri specializate de managemnt
cursuri conexe (resurse umane,
financiar-contabil, marketing,
limbi strine)
suporturi de curs
Mijloace
Cldire existent destinat
Centrului prin Hotrre a
Consiliului Local
Surse financiare pentru co-
finanare alocate prin Hotrre
a Consiliului Local

Costuri
177.000 Euro, buget total
proiect
compus din:
100.000 Euro grant
77.000 Euro co-finanare
Consiliul Local i mediul de
afaceri
Interes n mediul
de afaceri

42
cursuri de instruire specifice pe
meserii (recepioner, ghid turistic,
administrator, buctar, etc)
suporturi de curs

Interes din partea
potenialilor
cursani
4.1. Elaborare i editare buletin
informativ, pliante, alte materiale
promoionale
4.2. Multiplicare i distribuire

Sprijin din partea
mass media

Pre-condiii
Susinere factori de
decizie
Cldire existent,
cofinanare prin
hotrre a
Consiliului Local
Statut juridic al
instituiei

Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacitii Manageriale Matricea Logic complet
Intervenia logic
a Obiectivelor
Obiective Generale
Fora de munc stabilizat
omaj sczut

Numr persoane emigrante
din zon scade cu x % dup 1
an
Rata somajului scade cu x %
dup 3 ani

Statistici naionale, regionale
Evidene judeene - (AJOFM)

Scopul Proiectului
Capacitate managerial
crescut

Numrul de intreprinderi nou
create crete cu x % dup 1 an

Administraia Financiar
local
sinteze bilan
Camera de Comer
Registrul Comerului
Evidene Primrie

Legislaie
mbuntit i
stabil privind
exportul
Infrastructur
optim
Exist cerere pe
piaa extern pentru
exporturi

43
Rezultate
Centru de afaceri funcional
Marketing performant
Pregtire profesional i
managerial adecvat
Informatii relevante
suficiente
i actualizate

Cldire - suprafaa construit
util + dotri
Numr afaceri nou nfiinate
X numr de activiti
organizate de centru ntr-un
an de la nfiinare
X numr de zile/ore de curs
organizate n primul an
X numr de participani la
cursuri n primul an
X numr de certificate
eliberate n primii doi ani
X numr de materiale de
informare specializate n
primul an

PV de recepie
intermediar/final, devize
Liste participani, liste
certificate eliberate, evidenele
centrului
Contor site, dosar de pres,
dosar evenimente

Capacitate de
asociere crescut
Sprijin de la
autoritilelocale
Activiti
1.7 Achiziionare mobilier
1.8 Achiziionare tehnic de
calcul i echipamente
tehnice (instalaii
climatizare, copiator, fax,
)
1.9 Punerea n funciune
echipamente
1.10 Angajare personal

Avize favorabile i
n timp
Respectare condiii
calitate, cantitate,
timp
Exist pia de
personal calificat
Firmele au acces la
Internet
Interes pentru
participare din
partea firmelor la
evenimente
2.1 Organizare i desfurare
cursuri specializate marketing
2.2 Elaborare i multiplicare
suport de curs

Interes pentru
participare din
partea firmelor,
sprijin de la mediul
de afaceri
3.1 Organizare i desfurare
cursuri de instruire specifice
industriei uoare
3.2 Elaborare i multiplicare
suport de curs
Susinere din partea
mediului de afaceri
Exist interes din
partea firmelor
4.1 Colectare date de pia
intern/extern, poteniali
clieni
4.2 Creare i actualizare baze
de date informaii specializate
4.3 nfiinare sistem de
comunicare pe Internet
Mijloace
Cldire existent destinat
Centrului prin Hotrre a
Consiliului Local
Surse financiare pentru co-
finanare alocate prin Hotrre
a Consiliului Local

Costuri
261.000 Euro, buget total
proiect
compus din:
200.000 Euro grant
61.000 Euro co-finanare
Consiliul Local i mediul de
afaceri
Surse de informare
actualizate i
credibile
Infrastructur
adecvat
Tehnic de calcul
Pre-condiii:
Susinere din partea
factorilor de decizie
Statut juridic
corespunztor al
instituiei

44
6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA DEZVOLTAREA
PLANURILOR DE ACTIVITI I RESURSE

Cadrul Logic al unui proiect descrie destul de general, ce fel de activiti trebuiesc
ntreprinse. Dup ce Matricea fost completat, n mod normal n timpul fazei de
formulare, se trece la planificare, pentru a aduga detaliile operaionale.
Planul de activiti este metoda prin care se prezint activitile unui proiect, artnd
secvena logic de desfurarea a acestora i orice condiionri care exist ntre ele.
Planul este totodat baza pentru atribuirea responsabilitii manageriale la fiecare
activitate n parte. Avnd planul de activiti pregtit, poate ncepe detalierea
mijloacelor i planificarea costurilor. Planurile de activiti i resurse trebuiesc
schiate n timpul realizrii studiului de fezabilitate, dac proiectul necesit aceast
analiz.

Studiu de caz 1: Euroturism Plan de activiti
Luna Nr.
crt.
Rezultate/Activiti

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12
R.1
Centru de formare
profesional funcional

A1.1
Reabilitare cldire
IIII IIII IIII
A1.2 Achiziionare mobiler IIII IIII
A1.3
Achiziionare tehnic de calcul,
echipamente tehnice (inst. aer
condiionat, copiator,
telefon,.)
IIII IIII
IIII

A1.4
Punerea in functiun/receptia
echipamentelor achizitionate
IIII
R.2

A2.1
Organizare/desfurare
cursuri specializate de
management
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII
A2.2
Organizare/desfurare de
cursuri conexe(resurse umane,
finane-contabil., marketing,
limbi strine)
A2.3
Elaborare/multiplicare suport
de curs
R.3
Abiliti profesionale sporite
n turism

A3.1
Organizare/desfurare cursuri
de instruire specifice pe meserii
(recepioner, ghid turistic,
administrator, buctari, etc.)
A3.2
Elaborare/multiplicare suport
de curs
R.4
Sistem corespunztor de
promovare n munc

A4.1
Elaborare/editare buletin
informativ, pliante, materiale
promoionale
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII
A4.2
Multiplicare i distribuire
IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII

45

Dup completarea Planului de activiti se specific mijloacele necesare realizrii
acestora. Vor fi necesare informaii specifice privind costurile aferente. Structura de
costuri a proiectului trebuie s precizeze alocarea cheltuielilor ctre potenialii finanatori
(pot fi unul, doi sau mai muli), astfel nct s rezulte clar contribuia fiecruia.

Studiu de caz 1: Euroturism Buget pe activiti
Nr.
crt.
REZULTATE /ACTIVITI
EURO

R.1
Centru funcional de formare
profesional

65.000
A1.1
Reabilitare cldire 30.000
A1.2 Achiziionare mobiler 15.000
A1.3 Achiziionare tehnic de calcul i
echipamente tehnice (inst. aer condiionat,
copiator, telefon, fax)
15.000
A1.4 Punerea n funciune/recepia
5.000
R.2 Abiliti manageriale sporite 60.000
A2.1 Organizare/desfurare cursuri
specializate de management
25.000
A2.2
Organizare/desfurare cursuri conexe
(resurse umane, finane-contabilitate,
marketing, limbi strine)
25.000
A2.3 Elaborare/multiplicare suport de curs 10.000
R.3 Abiliti profesionale sporite n turism 30.000
A3.1 Organizare/desfurare cursuri de
instruire specifice pe meserii (recepioner,
ghid turistic, administrator, buctari)
25.000
A3.2 Elaborare/multiplicare suport de curs 5.000
R.4
Sistem corespunztor de promovare n
munc
22.000
A4.1
Elaborare/editare buletin informativ,
pliante, materiale promoionale
15.000
A4.2 Multiplicare i distribuire materiale
promoionale
7.000
TOTAL
177.000

Odat ce au fost calculate Costurile Totale, este important s fie amintit c
instituia/organizaia de implementare va trebui s acopere orice costuri recurente de
susinere a furnizrii serviciilor dincolo de viaa proiectului. Costurile Recurente pot fi
acoperite (total sau parial) din veniturile generate prin activitile proiectului. Fie c este
sau nu acest caz, este important ca implicaiile costului recurent net al proiectului s fie

46
clar specificate, astfel nct s poat fi determinat impactul viitor asupra bugetului
instituiei de implementare.

7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENIILOR
COMPLEXE. INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE

Interveniile complexe, care constau n implementarea unui anumit numr de proiecte,
sunt denumite programe. Acestea pot fi programe la nivel sectorial, la nivel naional
sau regional, viznd un numr de sectoare.
Principiile Analizei Cadrului Logic se aplic deopotriv i acestor tipuri de intervenii.
Astfel, pentru a le planifica corespunztor, este necesar s se parcurg Faza de analiz i
Faza de planificare aa cum au fost prezentate anterior.
In principiu, fiecare Cadru Logic poate fi descompus n mai multe Cadre Logice
componente. Fiecare dintre acestea detaliaz o component a Cadrului Logic
principal(master) la un nivel mai aprofundat. Sistemul de descompunere a Cadrului
Logic principal (master) prezentat n figura 10 este util pentru a ilustra coerena
componentelor dintr-un program sau proiect i pentru a dezvolta fiecare component n
parte.
Fig. 10. Nivele de intervenie: de la program la
proiect
Program
0b|ect|ve
Cenera|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|tat|
Pro|ect 6omponenta
0b|ect|ve
Cenera|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|tat|
0b|ect|ve
Cenera|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|tat|

Cnd lucrm cu Cadre Logice interconectate, trebuie s avem o nelegere foarte clar a
noiunilor de Obiectiv, Scop sau Rezultat i s tim s identificm corect grupurile int i
beneficiarii. Pentru definirea diferitelor nivele ale obiectivelor unui program sectorial la
scar naional, este necesar s inem seama c acesta trebuie s fie capabil s produc
urmtoarele tipuri de beneficii:

47
La nivelul
obiectivelor
generale : Beneficii
universal valabile,
ce pot fi extinse la
scar naional i
care conduc la
realizarea
cuprinztoare a
obiectivelor politicii
CE;
La nivelul
scopului: Beneficii
durabile pentru toate
grupurile int i
beneficiarii din sectorul
respectiv la scar
naional, inclusiv
beneficii echitabile
pentru femei i brbai;
La nivelul rezultatelor: Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor int i
beneficiarilor finali la nivel naional, sectorial sau regional.
Pentru fiecare proiect din cadrul programului sectorial la scar naional, definirea
obiectivelor n Logica interveniei trebuie s se fac n acelai mod n care a fost descris
la capitolul 3.5.2., astfel ca proiectul s fie capabil s produc urmtoarele tipuri de
beneficii :
La nivelul obiectivelor generale: Beneficii durabile pentru toate grupurile int i
beneficiarii din sectorul respectiv, la nivel naional, cu referire, acolo unde este
aplicabil, la realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii CE, inclusiv egalitatea
anselor dintre femei i brbai;
La nivelul scopului: Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor int din
sectorul respectiv, fie la nivel naional, fie regional;
La nivelul rezultatelor: Produse durabile ale activitilor ntreprinse n proiect, la nivel
naional, sectorial sau regional.

* * * * *

Aa cum s-a vzut pe parcursul acestei lucrri, utilitatea Cadrului Logic, ca
instrument de planificare i management, este aceeai, fie c vorbim despre
programe sectoriale sau regionale largi, fie c vorbim despre proiecte mai mari sau
mai mici. Fiind un instrument dinamic, Cadrul Logic trebuie reevaluat i revizuit ori
de cte ori circumstanele iniiale se schimb i pe msur ce proiectele sau
programele avanseaz.

Fig. 11. Nivelele Obiectivelor pentru un program
sectorial la scar naional
Log|ca
|nterven[|e|
0b|ect|ve
Cenera|e
8copu|
Pro|ectu|u|
Rezu|tate
Act|v|ta[|
6e |mp||ca aceasta pentru un
program sector|a|?
Produse a|e prograre|or suo-
seclor|a|e (rezu|lale a|e
prograre|or suo-seclor|a|e)
8erel|c|| durao||e perlru
segrerle a|e grupur||or ||rla |a
r|ve| ra||ora| sau seclor|a| (scop
a| prograre|or suo-seclor|a|e)
8erel|c|| durao||e perlru loale
grupur||e l|rla |a r|ve| ral|ora| s|
seclor|a|, |rc|uz|rd oerel|c||
ecr|lao||e perlru lere| s| oaroal|
8erel|c|| |a scara ra||ora|a (sau
pesle) d|rco|o de scopu|
prograru|u| |a care corlr|ou|e
Un exemp|u d|n sectoru| sanata[||
1. 3erv|c|| de saralale lurc||ora|e |a scara
ra||ora|a |rsla|ale ir ;co||
2. Cor;l|erl|zare a cop|||or ;| par|r|||or
pr|v|rd rasur||e de saralale adoplale
3. Ca||lalea ;| el|c|er|a s|sleru|u|
securdar de saralale perlru ;co|ar|
irourala||le
3larea de saralale a ;co|ar||or
irourala||la ir jude|u| A
3lare de saralale a popu|a||e|
irourala||la
Rala a rorla||la||| redusa
Producl|v|lale crescula

48

GLOSAR
DE TERMENI FOLOSII N METODOLOGIA PCM

Activiti Aciunile (i mijloacele) ce trebuiesc ntreprinse pentru a produce rezultate.
Ele nsumeaz ce va fi ntreprins prin proiect.
Plan de Activiti Un grafic Gantt, o reprezentare grafic similar cu un grafic bar, stabilind
calendarul, succesiunea i durata activitilor proiectului. Poate fi de
asemenea utilizat pentru a identifica jaloanele importante pentru
monitorizarea progresului i pentru atribuirea responsabilitii n realizarea
jaloanelor importante.
Analiza Obiectivelor

Identificarea i verificarea beneficiilor viitoare dorite, crora beneficiarii le
acord prioritate. Rezultatul imediat al analizei obiectivelor l reprezint
arborele obiectivelor i ierarhia obiectivelor.
Analiza Strategiilor

Estimare critic a cilor alternative de atingere a obiectivelor i selecia
unuia sau mai multora pentru includerea n proiectul propus.
Formulare
(Appraisal*)
Intocmirea unui proiect i analiza acestuia pentru a-i determina meritele i
acceptabilitatea n concordan cu criteriile stabilite. Acesta este pasul final
nainte ca proiectul s fie depus pentru finanare. Verific dac proiectul
este fezabil fa de situaia din teren, c obiectivele stabilite rmn
corespunztoare i costurile sunt rezonabile. Termen adesea folosit
sinonim: Sudiu de fezabilitate / Ex-ante Evaluare.
Faza de Formulare
(Appraisal Phase*)
A treia faz n ciclul proiectului. Implic stabilirea detaliilor proiectului pe
baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o examinare de ctre personalul
CE, pentru aprecierea meritelor proiectului i consistena cu politicile
sectoriale.
Supoziii Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului, dar
asupra crora managerul proiectului nu are control direct. Ei formeaz a
patra coloan a Matricei Cadru Logic i sunt formulai ntr-un mod pozitiv,
ex.: Reforma procedurilor penale implementat cu succes.
Grafic bar Vezi Grafic Gantt.
Beneficiari Sunt aceia care beneficiaz n orice fel de pe urma implementrii
proiectului. Trebuie fcut distincie ntre:
Parteneri de proiect / beneficiari direci: aceia care sunt sprijinii
prin fondurile CE n managementul conceperii i implementrii unui
proiect, ex. de obicei: ministere, agenii de implementare;
Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijinii n cadrul proiectului
pentru a executa mai bine servicii ctre grupul(rile) int, ex. personal
agricol de suport, beneficiind de msuri de instruire pentru a-i executa mai
bine serviciile de ndrumare pentru femei i brbai, membrii familiilor de
fermieri;

49
Grup(uri) int: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de proiect
la nivelul Scopului Proiectului i cu care proiectul va lucra foarte strns, ex.
femei i brbai, membrii familiilor de fermieri- n cazul menionat mai
sus
Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor int,
beneficiaz de proiect pe termen lung la nivelul larg al comunitii sau
sectorului, ex. copiii, datorit cheltuielilor crescute pentru sntate i
educaie, consumatorii datorit mbuntirii i desfacerii produciei
agricole, sau statul, de exemplu, datorit creterii veniturilor din export
prin mbuntirea marketingului i a produciei agricole.
Comisia Comisia European.

Angajament Un angajament este o decizie oficial luat de Comisie de a rezerva o
anumit sum de bani pentru un anumit scop. Nici o cheltuial nu poate fi
efectuat suplimentar fa de angajamentul autorizat.

Contractor Organizaia public sau privat, consoriul sau persoana cu care autoritatea
contractant are un contract. Firma, persoana sau consoriul cruia i se
acord un contract.

Costuri Costurile reprezint transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor
identificate (Mijloace).

Document Strategic
de ar
(Country Strategy
Papers*)
Documentul Strategic de ar este un instrument pentru orientarea,
managementul i revizuirea programelor de asisten ale CE.
Scopul su este de a furniza un cadru pentru programele de asisten ale
UE, bazate pe obiectivele UE, agenda politic guvernamental a rii
Partenere, o analiz a situaiei rii partenere i a activitii altor parteneri
majori. Sunt ntocmite pentru toate rile ACP, MEDA (exceptnd Cipru,
Malta i Turcia) i ALA.

Strategia suport de
ar
(Country Support
Strategy*)

Termen utilizat ca sinonim pentru Documentul Strategic de ar (CSP).
DAC Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al OCDE (Organizaia pentru
Cooperare i Dezvoltare Economic).

Delegation Oficiul diplomatic reprezentnd Comisia European, acreditat n ri sau
instituii internaionale la nivel de Ambasad. Conductorul Delegaiei este
adesea numit Delegat sau Ambasador.

Eficacitatea O apreciere a felului n care rezultatele au dus la atingerea scopului
proiectului.

50
Eficiena Gradul n care rezultatele au fost obinute la un cost rezonabil, n spe, ct
de bine au fost transformate Mijloacele i Activitile n Rezultate de
calitate.

Comisia European Organismul executiv al Uniunii Europene. Iniiaz politica Uniunii
Europene i implementeaz programe i politici stabilite de autoritile
legislative ale UE.

Evaluare O apreciere periodic a eficienei, eficacitii, impactului, durabilitii i
relevanei unui proiect, n contextul obiectivelor declarate. Este ntreprins
n mod uzual, ca o examinare independent a contextului istoric,
obiectivelor, rezultatelor, activitilor i mijloacelor desfurate, n vederea
desprinderii de lecii care pot orienta viitoarea adoptare de decizii.

Faza de Evaluare

A asea faz a Ciclului de Proiect i totodat final, n timpul creia
proiectul este examinat n raport cu obiectivele i leciile sunt utilizate
pentru a influena aciunile viitoare.

Fezabilitatea Evalueaz msura n care obiectivele proiectului pot fi ntr-adevr atinse.

Studiu de
Fezabilitate

Un studiu de fezabilitate, derulat n timpul fazei de Formulare, verific
dac proiectul propus este bine fundamentat i dac este posibil s satisfac
nevoile grupurilor int / beneficiarilor. Studiul trebuie s prezinte proiectul
n detalii operaionale complete, innd cont de toate aspectele politice,
tehnice, economice, financiare, instituionale, socio-culturale, de
management, de mediu, privitoare la brbai i femei. Studiul va furniza
Comisiei Europene i guvernului partener suficiente informaii pentru a
justifica aceptarea, modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a
fi finanat.

Acord de Finanare /
Memorandum

Documentul semnat ntre Comisia European i ara sau rile partenere,
ulterior unei decizii de finanare. Include o descriere a proiectului sau
programului ce se finaneaz. Reprezint angajamentul oficial al Uniunii
Europene i al rii partenere de a finana msurile descrise.

Memorandum de
Finanare

Vezi Acord de Finanare
Faza de Finanare A patra faz a Ciclului de Proiect n timpul creia proiectele sunt aprobate
pentru finanare.

Propunere de
Finanare

Propunerile de Finanare sunt documente primare, naintate Comitetului de
Finanare relevant de ctre serviciile Comisiei pentru formularea unei
opinii i Comisiei pentru decizie. Propunerile descriu contextul istoric
general, natura, scopul, obiectivele i modalitile de realizare a msurilor
propuse i indic bugetul necesar. Dup primirea opiniei favorabile a

51
Comitetului de Finanare, aceste documente sunt subiectul deciziei de
finanare din partea Comisiei i al Acordului de Finanare care este semnat
cu contractorul sau dup caz, ara partener respectiv.

Grafic Gantt O metod de prezentare grafic a informaiilor utilizat pentru planificarea
activitilor. Similar cu un grafic bar.

Diferenele dintre
brbai i femei
(Gender*)
Diferenele sociale care sunt atribuite brbailor i femeilor i sunt nvate
de acetia i faptul c acestea variaz peste timp de la o societate (sau grup)
la alta. Acestea difer de sex, care se refer la diferenele determinate
biologic dintre femei i brbai.

Analiza Diferenelor
dintre brbai i
femei
(Gender Analysis*)
Politica UE privind diferenele dintre brbai i femei reflectat n
dezvoltarea cooperrii pe baza valorilor larg mprtite, cere integrarea
analizei diferenelor dintre brbai i femei la nivel micro, intermediar i
macro, de-a lungul ciclclului proiectului. O analiz a diferenelor dintre
brbai i femei permite identificarea i integrarea dinamicii schimbrii
ntr-o situaie dat, precum i monitorizarea evoluiei sale, n special
privind disparitile dintre femei i brbai. Analiza acord atenie la:
diferitele roluri (productive, reproductive, luarea deciziilor) ale femeilor i
brbailor; accesul difereniat la resurse i utilizarea acestora; nevoile,
interesele i problemele lor specifice; barierele participrii depline i
echitabile ale femeilor i brbailor la activitile proiectului i echitatea
accesului la beneficiile obinute pentru femei i brbai.

Egalitatea de anse
dintre brbai i
femei
(Gender Equality*)
Promovarea egalitii de anse dintre femei i brbai n relaie cu accesul
lor la infrastructurile economice i sociale i la beneficiile dezvoltrii este
vital. Obiectivul este reducerea disparitilor dintre femei i brbai,
inclusiv n sntate i educaie, ocupare i activitate economic, ca i n
luarea deciziilor la toate nivelele. Toate programele i proiectele ar trebui
s contribuie activ la reducerea disparitilor dintre brbai i femei n ariile
lor de intervenie.

Ierarhia Obiectivelor O reprezentare n form de diagram a interveniilor proiectului propus,
planificate logic, urmrind o analiz a problemei i artnd relaia
mijloace- final. Sinonim: Arborele Obiectivelor.

Faza de Identificare A doua faz a Ciclului de Proiect. Implic elaborarea iniial a ideii de
proiect n termeni de obiective, rezultate i activiti, pentru a decide dac
s se continue sau nu cu un studiu de fezabilitate.

Impact

Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg,
contribuia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate n Obiective
Generale ale proiectului i la realizarea cuprinztoare a obiectivelor
politicii CE.

52
Faza de
Implementare
A cincea faz a Ciclului de Proiect n timpul creia proiectul este
implementat i este monitorizat progresul ctre realizarea obiectivelor.

Perioada de Iniiere Perioada de la nceputul proiectului pn la scrierea raportului de iniiere,
n mod uzual de dou pn la trei luni.

Raport de Iniiere Primul raport produs la sfritul periodei de iniiere care actualizeaz
concepia proiectului i/sau termenii de referin i stabilete planul de
lucru pentru restul proiectului.

Programe Cadru
(Indicative
Programmes*)
Acestea sunt pregtite de Comisia European n colaborare cu guvernele
rilor partenere. Ele furnizeaz ndrumare general i principii pentru
cooperarea cu Uniunea European, specific sectoarele cheie i temele
pentru o ar sau regiune i pot recomanda idei de proiecte.

Intrri, inputuri
(Inputs*)

Vezi Mijloace.
Abordarea Integrat Examinarea consecvent a unui proiect de-a lungul tuturor fazelor Ciclului
de Proiect, pentru a asigura c aspectele relevanei, fezabilitii i
durabilitii rmn n atenie.

Logica Interveniei Strategia ce fundamenteaz proiectul. Este descrierea narativ a proiectului
la fiecare dintre cele patru nivele ale ierarhiei obiectivelor utilizate n
matricea cadru logic.

Matricea Logic
(Logframe Matrix*)
Matricea n care sunt prezentate logica interveniei, supoziiile, indicatorii
de verificare ai obiectivelor i sursele de verificare ale proiectului.

Abordarea prin
Cadrul Logic
(Logical Framework
Approach (LFA)*)
O metodologie pentru planificarea, managementul i evaluarea programelor
i proiectelor, implicnd analiza factorilor interesai, analiza problemei,
analiza obiectivelor, analiza strategiilor, prepararea matricei cadru logic i
planurile de activiti i resurse.

Mijloace

Casetele Mijloace i Costuri nlocuiesc IVO i SV la nivelul
Activitilor. Mijloacele sunt resurse fizice i nefizice care sunt necesare
pentru derularea activitilor planificate i managementul proiectului. O
distincie poate fi fcut ntre resurse umane i resurse materiale.

Jaloane importante
(Milestones*)
Un tip de IVO furniznd indicaii pentru obiective pe termen scurt i mediu
(n mod uzual activiti) care faciliteaz msurarea realizrilor de-a lungul
proiectului. Ele indic de asemenea momentele cnd ar trebui luate decizii
sau ar trebui finalizate aciuni.

Monitorizarea Colectarea, analiza i utilizarea sistematic a informaiilor pentru luarea
deciziei i managementul proiectului.

53

Obiective Descrierea intei unui proiect sau program. In sensul su generic se refer la
activiti, rezultate, scopul proiectului i obiective generale.

Arborele
Obiectivelor
O reprezentare n form de diagram a situatiei n viitor, odat ce
problemele au fost remediate, urmnd o analiz a problemei i artnd o
relaie mijloace-final.

Indicatori de
Verificare ai
Obiectivelor (IVO)
Indicatori care vor arta dac obiectivele au fost realizate sau nu la cele trei
nivele ale matricei cadru logic. IVO furnizez bazele pentru conceperea
unui sistem de monitorizare.

Obiective Generale Ele explic de ce proiectul este important pentru societate, n termeni de
beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i beneficii mai largi
pentru alte grupuri. Ele ajut deasemenea la a arta cum se integreaz
programul n politicile regionale/sectoriale ale guvernului / organizaiilor
respective i ale CE, precum i la realizarea cuprinztoare a obiectivelor
politicii CE de cooperare. Obiectivele Generale nu vor fi atinse doar prin
proiectul n sine ( acesta va furniza doar o contribuie la realizarea
Obiectivelor Generale), ci va necesita deopotriv contribuia altor programe
i proiecte.
Ieire, rezultat
imediat
(Output*)
9
Consecina imediat i concret a msurilor luate i resurselor utilizate
Beneficiu (pe termen
lung)
(Outcome*)

9
Rezultat pe termen lung la nivelul beneficiarilor, care include toate tipurile
de beneficii ce vor decurge din rezultate.

Pre-condiii Condiii care trebuie satisfcute nainte ca proiectul s poat ncepe, n
spe, pot ncepe activitile. Pre-condiiile dac sunt ataate la furnizarea
ajutorului.

Studiu de pre-
fezabilitate
Studiul de pre-fezabilitate, derulat n timpul fazei de identificare, identific
toate problemele, formuleaz soluii alternative i selecteaz alternativa
preferat pe baza Factorilor Calitii. Studiul va furniza Comisiei Europene
i guvernului partener suficiente informaii pentru a justifica aceptarea,
modificarea sau respingerea proiectului propus n vederea unei aprecieri
suplimentare.

Analiza Problemelor O investigaie structurat a aspectelor negative ale unei situaii pentru a
stabili cauzele i efectele acestora.

Arborele
Problemelor
O reprezentare n form de diagram a unei situaii negative reliefnd
relaia cauz-efect.

Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.

54

Faza de Programare Prima faz a Ciclului de Proiect, n timpul creia se pregtete Programul
Cadru.

Raport de Progres Un raport interimar privind progresul unui proiect, naintat de contractorul
proiectului organizaiei partenere i Comisiei, la un anume interval de timp.
Include seciuni privind performana tehnic i financiar. In mod obinuit
este naintat trimestrial.

Proiect O serie de activiti cu obiective fixate, conceput s produc un rezultat
specific ntr-un cadru de timp delimitat.

Ciclul Proiectului Ciclul proiectului urmrete viaa unui proiect de la ideea iniial pn la
finalizare. Furnizeaz o structur prin care se asigur cadrul n care sunt
consultai factorii interesai, c sunt definite deciziile cheie, cerinele de
informare i responsabilitile n fiecare faz, astfel nct deciziile luate s
fie documentate la fiecare faz din viaa unui proiect. Se ncheie prin
evaluare, pentru a formula leciile nvate din aceast experien, ce vor
ajuta la conceperea viitoarelor programe i proiecte.

Managementul
Ciclului de Proiect
O metodologie pentru pregtirea, implementarea i evaluarea proiectelor i
programelor, bazat pe abordarea integrat i pe abordarea prin Cadrul
Logic.

Scopul Proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei
centrale i s fie definit n termeni de beneficii durabile pentru grupul(urile)
int. Scopul trebuie totodat s exprime beneficii echitabile pentru femei i
brbai n cadrul grupului(rilor) int. Un proiect poate avea un singur Scop.

Factori ai Calitii Criterii care au fost verificate de-a lungul timpului c au avut un impact
semnificativ asupra durabilitii beneficiilor generate de proiecte i care
trebuie s fie luate n considerare n conceperea i implementarea fiecrui
proiect (anterior: Criterii de Durabilitate): proprietatea beneficiarilor,
sprijinul politicii, factori economici i financiari, aspecte socio-culturale,
egalitatea dintre brbai i femei, tehnologie corespunztoare, aspecte
privind mediul, capacitatea instituional i de management.

Costuri recurente Costuri pentru operare i ntreinere a rezultatelor proiectului care vor
continua s se produc dup ncheierea perioadei de implementare.

Relevana Corespondena obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile i
prioritile grupurilor int i ale beneficiarilor crora se presupune c se
adreseaz proiectul, precum i cu mediul fizic i politic n care acesta
opereaz.

Plan de Resurse Detalierea bugetului proiectului, astfel nct mijloacele i costurile s fie

55
conforme cu activitile pe o perioad de timp.

Rezultate Produsele activitilor ntreprinse, prin combinaia crora se atinge
Scopul proiectului, respectiv nceputul obinerii beneficiilor durabile pentru
grupurile int.

Riscuri Vezi i Supoziii. Factori i evenimente externe care ar putea afecta
progresul sau succesul proiectului i care nu au o probabilitate mare de
producere. Se formuleaz printr-un enun negativ, ex. Reforma
procedurilor penale eueaz.

Surse de Verificare Formeaz a treia coloan a matricei Cadru Logic i indic locul i n ce
form pot fi gsite informaiile despre realizarea Obiectivelor Generale,
Scopului Proiectului i Rezultatelor (descrise de indicatorii de verificare a
obiectivelor).

Analiza Factorilor
Interesai
(Stakeholder
Analysis*)
Analiza factorilor interesai implic identificarea tuturor grupurilor de
factori interesai, respectiv acele grupuri ce pot fi afectate (pozitiv sau
negativ) de intervenia propus, precum i identificarea i analiza
intereselor, problemelor i a potenialului specifice acestora. Concluziile
acestei analize sunt apoi integrate n concepia proiectului.

Factori interesai
(Stakeholders*)
Orice persoane, grupuri de persoane, instituii sau firme care pot avea o
relaie cu proiectul/programul, sunt definii ca factori interesai. Ei pot
direct sau indirect, pozitiv sau negativ afecta sau pot fi afectai de proces
i de produsele finale ale proiectelor sau programelor. In mod obinuit se
iau n consideraie diferitele sub-grupuri.

Perioada de Pornire Perioda implementrii proiectului imediat dup sosirea contractorului sau
asistenei tehnice.

Durabilitate
(Sustainability*)
Continuarea obinerii beneficiilor produse de proiect, dup terminarea
perioadei de suport financiar i tehnic extern.

Criterii de
durabilitate
(Sustainability
Criteria*)

Vezi Factori ai Calitii.

56
Analiza SWOT
(SWOT Analysis*)
Analiza punctelor tari (S) i a punctelor slabe (W) ale unei organizaii, a
oportunitilor (O) i ameninrilor (T) cu care aceasta se confrunt. Un
instrument care poate fi utilizat n timpul tuturor fazelor Ciclului de
Proiect.

Grup(uri) int Grupul/entitatea care va fi afectat pozitiv de proiect la nivelul Scopului
proiectului, cu care i pentru care proiectul va lucra foarte strns.

Asistena Tehnic Specialiti, consultani, traineri, consilieri, etc, contractai pentru transferul
de know-how, de abiliti i pentru crearea i ntrirea instituiilor.

Termeni de Referin Termenii de Referin definesc sarcinile cerute unui contractor i indic
contextul i obiectivele proiectului, intrrile i ieirile ateptate, bugetul,
calendarul i descrierea sarcinilor.

Plan de lucru Plan care stabilete activitile i resursele necesare pentru obinerea
rezultatelor i atingerea scopului unui proiect.

* versiunea original n limba englez
9
Definiie pe baza indicatorilor de dezvoltare ai OCDE preluat din versiunea original a Project
Cycle Management Handbook

57

Managementul Proiectelor Europene

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Proiectelor Europene

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

M

You might also like