Cultur As I Comport Ament Organizational

Cultur i comportament organizaional
cursuri universitare
tefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu
comunicare.ro
Toate drepturile asupra acestei ediii aparin Editurii Comunicare.ro, 2005 SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 68, Bucureti Tel./fax: (021) 313 58 95 E-mail: difuzare@comunicare.ro www.editura.comunicare.ro
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei STANCIU, TEFAN Cultur i comportament organizaional / tefan Stanciu, Mihaela Alexandra Ionescu; pref.: Toma Roman. Bucureti: Comunicare.ro, 2005 Bibliogr. ISBN 973-711-015-3 I. Ionescu, Mihaela Alexandra II. Roman, Toma (pref.) 65.012.4:658.3
Cuprins
Prefa / 9
PARTEA NTI
CAPITOLUL 1
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale / 13 1.1. Argument / 13 1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei / 14 1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale / 19 1.4. Cultur i socializare / 23 1.5. Cultura istorie i prezen / 24 1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale / 27
CAPITOLUL 2
Cultura organizaional / 31 2.1. Introducere / 31 2.2. Perspective conceptuale / 34 2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale / 38 2.4. Cultur i cunoatere / 41 2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale / 43 2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete / 44 2.7. Cultura organizaional ca micropovestire / 49 2.8. Tipuri de culturi / 51 2.9. Cultur, timp i spaiu / 54 2.10. Funciile culturii / 57 2.11. Factorii de influen / 58 2.12. Subculturile / 61 2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport / 63 2.14. Practica evalurii culturale / 64
CAPITOLUL 3
Structuri organizaionale i modele culturale / 67 3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale / 67 3.2. Harta modelelor culturale / 75
CAPITOLUL 4
Cultur i conducere / 77 4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi / 77 4.2. Cultura managerial / 79 4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale / 80 4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale / 83
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaional i cultural / 85 5.1. Aspecte introductive / 85 5.2. Strategii de schimbare / 89 5.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii / 92 5.4. Etapele schimbrii / 93 5.5. Tipuri de schimbare / 95 5.6. Modele de schimbare / 100 5.7. Rezistena la schimbare / 103 5.8. Leadership i schimbare / 105 5.9. Schimbarea cultural / 106
CAPITOLUL 6
Diversitate i management multicultural / 109 6.1. Diversitatea i structura global a lumii / 109 6.2. Problema genului stereotipuri culturale / 111 6.3. Resursele umane i asumarea diversitii / 112 6.4. Globalismul i etnocentrismul / 113 PARTEA A DOUA
CAPITOLUL 1
Comportamentul organizaional / 119 1.1. Despre comportamente / 119 1.2. Comportament colectiv / 120 1.2.1. Concepte i teorii privind comportamentul colectiv / 120 1.2.2. Depersonalizarea i diluarea responsabilitii / 123 1.3. Atitudini i comportament / 125 1.3.1. Structura atitudinilor / 125 1.3.2. Personalitatea / 126 1.3.3. Despre atitudine i personalitate / 126 1.3.4. Funciile atitudinilor / 126 1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente / 127 1.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului / 128
CAPITOLUL 2
Grupul n dinamica organizaional / 131 2.1. Individualitate i sociabilitate / 131 2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului / 132 2.3. Comportamentul de grup / 134 2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale / 135
2.5. Definirea grupului / 136 2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor / 138 2.7. Obiectivele grupurilor / 139 2.8. Structura grupurilor / 141 2.9. Statut i rol n grup / 142 2.10. Tipologia grupurilor / 144 2.11. Procese i fenomene de grup / 147
CAPITOLUL 3
Echipa / 157 3.1. Concepte / 157 3.2. Alctuirea unei echipe / 158 3.3. Viaa n echip / 161 3.4. Munca n echip / 162 3.5. Echipe versus grupuri / 164 3.6. Team building / 164
CAPITOLUL 4
Leadership-ul la grania dintre teorie i practic / 167 4.1. Autoritate, competen i putere / 167 4.1.1. Autoritatea / 167 4.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii / 168 4.1.3. Competena / 169 4.1.4. Competena social / 169 4.1.5. Puterea / 170 4.1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii / 171 4.2. Lideri i manageri / 173 4.3. Leadership-ul / 175 4.4. Delegarea / 179 4.4.1. Concepte / 179 4.4.2. Delegarea i birocraia / 181 4.4.3. Delegare i empowerment / 182 4.5. Comportamentul etic al liderilor / 183
CAPITOLUL 5
Stiluri de conducere / 185 5.1. Teorii privind stilurile de conducere / 186 5.1.1. Teoriile personologice / 186 5.1.2. Teoriile comportamentiste / 187 5.1.3. Teoria situaional primar / 188 5.1.4. Teoriile contingenei / 188 5.1.5. Teoriile cognitive / 191 5.1.6. Teoriile interaciunii sociale / 192 5.2. Stiluri de conducere / 193 5.2.1 Tipologii unidimensionale / 193 5.2.2. Tipologii bidimensionale / 195 5.2.3. Tipologii tridimensionale / 196 5.3. O trecere n revist a formelor de conducere / 197
CAPITOLUL 6
Procesul decizional / 199 6.1. Concepte de lucru / 199 6.2. Tipologia deciziilor / 202 6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional / 206 6.4. Adoptarea deciziei / 211 6.5. Aplicarea deciziilor / 213 6.6. Decizia de grup / 215
CAPITOLUL 7
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii / 219 7.1. Motivaia ca for de aciune social / 219 7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei / 220 7.3. Rolurile motivrii personalului / 221 7.4. Componentele motivaiei / 221 7.5. Teoriile motivaiei / 223 7.6. Motivaie i performan / 232 7.7. Motivaie prin mobilitate i schimbare social / 234
CAPITOLUL 8
Comunicarea n grupuri / 235 8.1. Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor / 235 8.2. Reelele de comunicare / 238 8.3. Structura afectiv a grupurilor / 239 Bibliografie / 241
Prefa
Organizarea este o modalitate de constituire a unui obiect social i, concomitent, un proces care-i asigur acestuia funcionalitatea n vederea atingerii unui scop anume. Societatea este ea nsi o organizaie global, un sistem care nsumeaz o multitudine de subsisteme, de organizaii specializate pe domenii definite. Ca obiecte sociale, aceste organizaii fac parte din existena cotidian a indivizilor, le tuteleaz relaiile, le modeleaz interaciunea i le circumscriu comportamentul. Chiar i deviana social nu poate fi apreciat dect prin raportare la comportamentul organizat, la manifestrile organizaionale. Cercetarea proceselor de organizare este, de aceea, un element esenial n nelegerea funcionalitii sociale, a modului de constituire i stratificare intern a grupurilor, a legturilor lor cu mediul, a ierarhiei i puterii sociale, a mobilitii i micrii sociale a cunoaterii, culturii i comunicrii n societate. Nu ntmpltor, procesul este analizat de mai multe discipline socioumane, de la psihologie i psihologie social la tiina politic; de la teoria economic la tiinele comunicrii i conducerii; de la sociologie la istorie .a.m.d. Organizaiile sunt extrem de diverse n funcie de scopuri, de mecanismele de coordonare i autoritate, de modurile de legitimare ori tehnologiile folosite. De la administraii publice la ntreprinderi economice (industriale, comerciale sau de servicii), de la asociaiile de diverse tipuri (partide politice, asociaii profesionale, culturale, religioase etc.) la grupurile etnice, familiale, de loisir, toate sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date1. Prin ele se asigur ordinea social i direcionarea, n limite socialmente acceptabile, a aciunii umane, orice organizaie impunnd anumite roluri actorilor sociali implicai n ea, anume comportamente de conformitate ce nu pot fi nelese i explicate n afara cadrelor practic instituionalizate de configurrile sale. Indivizii trebuie s-i gseasc anumite motivaii pentru a adera la astfel de structuri care vizeaz integrarea lor, ele obinnd, prin mecanisme specifice, acel minim de cooperare i de previzibilitate a comportamentelor fr de care nici o structur de aciune colectiv nu ar putea s subziste2. O dat realizat integrarea, indivizii ajung la sentimentul de noi, la distingerea fa de mediu pe baza unei culturi comune, cultura organizaiei, care i impune prin interaciune intern propriile valori i norme, nuanndu-se fa de exteriorul cu care se afl n interdependen. Avem, prin urmare, de-a face cu o selecie i formare organizaional care genereaz ca efect principal o anume autonomie a constructului organizaional i a dinamicii endogene, crora le d natere i care sunt ireductibile la datele mediului3. Lumea contemporan devine, n procesul globalizrii, o lume tot mai organizat. Cunoaterea modalitilor prin care se impune, pe fondul diversitii culturale funciare a lumii, aceast nou form de organizare i descoperirea cilor ei de eficientizare devin, n situaia dat, lucruri extrem de importante. Pentru c organizarea global eficient i armonioas nu se poate obine fr reducerea confruntrilor de sistem, fr adaptarea modelelor comportamentale la multiculturalismul presupus, fr asumarea unor strategii de schimbare flexibile, adecvate diverselor organizaii, nuanate n funcie de tradiionalismul i rezistena lor la mediu. Organizarea global nu se poate realiza printr-un 1. Erhard Friedberg, Organizaia, n Tratat de sociologie, coord. Raymond Boudon, Editura Humanitas, Bucureti, 1997, p. 397. 2. Ibid., p. 399. 3. Idem.
10
simplu melting pot, valabil ntr-un sistem cultural tolerant i permisiv precum este, de pild, cel american. Ea implic o stimulare a schemelor adaptative ale personalitii de baz a diverselor grupuri etnice, culturale, religioase, inclusiv o generalizare a modelelor economice eficiente i o reducere a decalajelor de calitate a vieii ntre comunitile existente. Un management organizaional n for poate genera, ntr-un proiect de asemenea dimensiuni, o adevrat ax a frustrrii, ducnd nu numai la ceea ce Samuel Huntington a numit ciocnirea civilizaiilor, dar i la izolarea culturilor, la baricadarea n spatele unor tradiii ancestrale, la insularizarea lumii. Actualul conflict Nord-Sud, ce a luat locul organizrilor divergente, ntrete presupunerea c procesul generalizrii unui tip de cultur organizaional este lung i complex, iar schimbarea, un fenomen ce solicit etape definite de armonizare, condiii specifice i ageni flexibili. Problema este de o actualitate stringent. Lucrarea Cultur i comportament organizaional vine n ntmpinarea celor dornici s cunoasc temeinic intimitatea construirii unui astfel de obiect social i a manierei lui de funcionare. Autorii ntreprind o cercetare extrem de bine organizat, didactic perfect, asupra componentelor organizrii, ca artefacte cu finalitate telelologic, surprinzndu-i dinamica specific ce o duce la autoinvestirea cu valoare, la distingerea de mediu prin dobndirea unor trsturi identitare, la conservarea valorii printr-un management adecvat ce poate susine stereotipurile, sistemele relaionale conservate ntr-un univers simbolic definit. Inventarul colilor specializate n analiza instituirilor organizaionale de la Max Weber i Talcott Parsons, James March i Philip Selznick, pn la autori de ultim or le permite o delimitare conceptual extrem de riguroas prin care fenomenul este definit clar, din toate unghiurile i sub toate aspectele, rezultnd totala lui comprehensiune. Simpla parcurgere a cuprinsului lucrrii indic faptul c problemele au fost abordate deschis, n interferena lor, partea explicnd ansamblul acesta justificnd prile. Lucrarea se desfoar pe axa raportului dintre cele dou concepte fundamentale n analizele organizrii: cultura i comportamentul organizaional. Fr cultur, inclusiv n formele ei concret particulare, susin autorii, nici o structur nu este funcional, structura i cultura fiind integrate i percepute de membri [organizaiei n.n.] ca o entitate unic i indivizibil. nsi schimbarea structural simpl este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Schimbrile structurale ce par contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie sunt generatoare de stres, blocnd ntr-un climat tensionat atingerea obiectivelor de ansamblu i a celor individuale, aliennd raionalitatea aferent comportamentelor i asumarea benevol a unor roluri de grup, eseniale pentru meninerea stabilitii acestuia. Contradicia dintre cultur i structur ncetinete (sau chiar exclude) integrarea organizaional i pervertete raporturile organizaiei cu mediul, amnndu-i deschiderea fireasc spre instituionalizare. Autorii au investigat, din aceast perspectiv, toate configurrile culturii pe tipuri i etape, n dialgul modelelor, prin compararea stilurilor i a impactului diferitelor culturi, prin cercetarea evoluiei raportului dintre naional i universal, cu sublinierea importanei managementului n domeniu pentru realizarea proiectului de globalizare, propriu epocii noastre. La fel de interesant este i partea a doua a lucrrii, dedicat comportamentului organizaional. Comportamentul uman este, dup cum se tie, o expresie a interiorizrii, prin aculturaie, a rolurilor prescrise de comunitile organizate, a efectelor socializrii n grup i echipe, a percepiei leadership-ului ca element asigurator pentru ascensiunea n status (prin recunoaterea i aprecierea corect a competenei) sau, dimpotriv, ca element obstrucionist. Stilul de conducere i procesul decizional (de la etapele preliminare pn la adoptarea i aplicarea deciziilor) marcheaz comunicarea organizaional i n funcie de percepia puterii, influeneaz motivaia, crescnd sau reducnd performana, mpingnd pe fondul unei raionaliti oportuniste la ntrirea sau relativizarea coerenei organizaionale, schimbnd n consecin echilibrul dintre intra- i extra muros-ul organizaiei, cu toate efectele care decurg de aici. ntreprinderea lansat de autori are meritul de a formula clar toate aceste chestiuni, lucrarea Cultur i comportament organizaional relevndu-se a fi un excelent instrument de lucru att pentru cei care doresc s se iniieze n tiina organizrii, ct i pentru cei care vor s o aprofundeze. Temele se bazeaz pe o bibliografie extins i profesional i deschid un orizont problematic stimulator pentru cercetri viitoare. Acest curs excelent vine s acopere nevoile de informare (i formare) ale tinerilor interesai s reacioneze la provocrile unei realiti tot mai dinamice, mai integratoare i mai imperative. Prof. univ. dr. Toma Roman
Partea nti
CAPITOLUL 1
Organizaiile ca sisteme sociale i culturale
1.1. Argument Studiul organizaiilor ca forme sociale distincte a intrat n cmpul preocuprilor tiinelor sociale spre sfritul anilor 30. n anii 40 se conturaser trei direcii n cercetarea organizaional, direcii legate de numele unor sociologi foarte importani: Max Weber, Talcott Parsons (profesor la Harvard, traductorul n englez a lui Weber, cel care a utilizat teoria sa cultural-instituional n contextul organizaiilor), James March i Philip Selznick. Acesta din urm, influenat de Robert Merton, a ntreprins o analiz a organizaiilor dintr-o perspectiv dihotomic. nelegnd organizaia ca pe o expresie structural a aciunii sociale, Selznick conchide c, pe de o parte, orice organizaie are o valoare de utilizare fiind un artefact, un instrument pentru atingerea unor scopuri, iar pe de alt parte, organizaia este un sistem dinamic, influenat de trsturile sociale ale membrilor si i de mediul extern. Potrivit tot lui Selznick, organizaiile devin instituii atunci cnd obiectivele i procedurile lor sunt investite cu valoare, altfel spus, atunci cnd i pierd caracterul instrumental. Ctigarea valorii conduce la formarea identitii i structurii organizaionale. Ca atare, funcia esenial a conducerii se refer la conservarea i meninerea valorilor. Cei care au problematizat natura organizaiilor ntr-o manier riguroas, n perioada amintit mai sus, au pornit de la cercetrile dedicate instituiilor. Consideraiile lui W. Richard Scott despre instituii se refer la influenele teoriilor instituionale asupra abordrilor riguroase legate de organizaii. El observ c instituiile reprezint structuri sociale, extrem de dinamice, cuprinznd elemente culturale, de cunoatere, norme i reguli, activiti i resurse ce confer stabilitate i semnificaie vieii sociale (2004, p. 70). Vehiculele perpeturii instituiilor sunt sistemele simbolice, relaionale, stereotipurile, artefactele etc. Sintetic, instituiile sunt structuri ce prezint mai multe faete, durabile social, formate din elemente simbolice, activiti sociale i resurse materiale (idem). Caracteristica cea mai proeminent a acestora este stabilitatea n sensul capacitii de a se menine i reproduce, stabilitate care ntrete sistemul social. Mutatis mutandis, organizaiile sunt sisteme sociale caracterizate de aceleai exigene ca i instituiile. Organizaiile legitimeaz actorii sociali, dar i i limiteaz i constrng. Parsons aplic teoria sa cultural-instituional la organizaii i are ca interes sistemul de norme care regleaz raportul dintre indivizi i aceste entiti. n opinia sa, sistemul de norme ntemeiaz evidena organizaiei, legitimnd cele mai importante modele de operare necesare introducerii i meninerii valorilor. Pe de alt parte, stratificarea sistemelor de valori la nivel macrosocial influeneaz gradul de acceptare i de succes al organizaiilor. Astfel, susinerea unor valori de vrf nseamn o cot de reuit mai mare.
14
Totodat, Parsons consider c societatea actual (mai ales societatea occidental) are drept caracteristic structural, printre altele la fel de importante, prezena organizaiilor cu funcii specializate. El pornete de la premisa c acestea trebuie studiate din perspectiva unei teorii generale asupra sistemelor sociale, care includ organizaiile n calitate de subsisteme ntruct atributele principiale ale acestora din urm sunt ecoul proprietilor primelor, chiar dac sunt concepute n vederea atingerii unor scopuri precum producerea de bunuri i servicii. Scopurile organizaiilor sunt n strns interdependen cu mediul social. Parsons subliniaz explicit c organizaiile nu sunt preocupate doar de producie, servicii sau profit, fie i din simplul motiv c rezultatele activitii lor trebuie s se conformeze unor standarde cerute de societatea n care triesc. Astfel, organizaiile ndeplinesc urmtoarele funcii, caracteristice sistemelor sociale. n primul rnd, funcia de reproducere a normelor i valorilor, cu rol n cristalizarea principiilor cluzitoare ale activitii membrilor organizaiei, realizeaz legtura intim dintre cultura organizaiei i cultura societii n ansamblu, coerena dintre scopuri, valori i norme, ca mecanisme de reglare a aciunii sociale. Apoi funcia de adaptare, care trimite la mobilizarea resurselor materiale, economice, umane etc. i funcia de integrare, care presupune armonizarea componentelor organizaionale (dezvoltarea adeziunii, implicrii i loialitii membrilor). n consecin, conform lui Parsons, se poate spune c organizaia reflect structura macrosocial. O dat cu accentuarea importanei elementelor culturale i cognitive n definirea organizaiilor i cu intrarea triumfal, pe ua din fa, a cercetrilor dedicate culturii organizaionale, specialitii redeseneaz harta semnificaiilor asociate termenului de organizaie. Noua paradigm cultural pune accentul pe faetele semiotice ale culturii, tratate n toat complexitatea consecinelor lor i nu doar ca nite simple reprezentri subiective. Prin urmare, n aceast paradigm, organizaia reprezint o constelaie de simboluri crora le sunt ataate semnificaii rezultate din interaciunea subiectului cunosctor cu lumea, cu cei care comunic n context social. Mary Douglas (2002) noteaz la rndul ei c trebuie s privim categoriile culturale n calitatea lor de creuzete cognitive n care interesele sociale sunt supuse unor transformri ample. Prin urmare, tendinele actuale, rezumate mai sus, reprezint argumente care ne ndreptesc s ncercm iniierea unei cartografieri problematizante a culturii n organizaii. Abordarea cultural a organizaiilor n absena corelrii acesteia cu analiza comportamental este, ns, aproape ilicit, ntruct elementele culturale se obiectiveaz prin aciunea social. Mai mult, studiul precis al unor elemente att de volative precum coninuturile sistemelor culturale se obine prin accesul la manifestrilor lor concrete. ns sistemele culturale ar fi goale fr expresiile materiale i, reciproc, expresiile concrete ale formelor culturale materiale s-ar pierde fr acestea. De aceea am corelat tema cultural cu cea legat de comportamentul n organizaii, ncercnd s structurm cteva puncte de reper pentru problematizri mai ample.
1.2. Dimensiunile i relaiile dintre componentele organizaiei Deciziile economice sunt strns legate de anumii factori culturali. Culorile unei companii, logoul, designul produselor i serviciilor, tot ceea ce semnific imaginea intern i extern a unei organizaii, modul de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea poart cu ele ncrctura constelaiei de valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.
15
Pe lng structur, procese economice i oameni, un element important al organizrii este cultura. n noua ecuaie a organizaiilor multinaionale, cultura trebuie s devin un mediu adaptativ alturi de celelalte componente ale organizrii. Organizaia este delimitat de un ansamblu de valori, credine i mentaliti comune unui grup de indivizi i susinute de aranjamente structurale specifice, care le dau o baz i substan. n timp ce conceperea unei strategii se hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Modelul conceptual propus n Figura 1.1 (dup Y. Allaire i M. Frirotu, 1998) definete organizaia ca pe o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenelor provenind din propria istorie, din societate i din contingenele care definesc concurena, tehnologia, forma de proprietate etc. ntreaga organizaie se compune din trei dimensiuni interne, aflate n strns coordonare i sincronizare. n primul rnd structura, care conine toate caracteristicile formale i tangibile ale organizaiei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organizaiei, la fondul su fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de funcionare, la sistemele instalate n vederea guvernrii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urmrirea operaiunilor, la relaiile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii. A doua dimensiune este cultura, care nglobeaz tradiiile, valorile, credinele i rutinele proprii unei organizaii. Ea reunete aspectele organizaionale ntr-un sistem colectiv de semnificaii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s funcioneze mainria unei societi. n al treilea rnd, vorbim despre indivizi, conductorii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dotai cu diverse aptitudini, cunotine i abiliti specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organizaionale i se comport potrivit presupunerilor i ateptrilor care sunt rodul experienei proprii. Dup statut i poziie ierarhic, acetia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organizaiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaiei capt un caracter particular n funcie de cei trei factori care le influeneaz natura i dinamica. Societatea civil n care a luat natere i n care funcioneaz organizaia exercit o influen asupra valorilor personalului ncepnd cu momentul accesului acestuia n organizaie. Societatea definete contextul juridic i socio-economic dup care va trebui s se plieze organizaia. Istoria oricrei organizaii nglobeaz condiiile i motivele care au condus la geneza sa. Pe de alt parte, ea include valori ale fondatorilor i ale liderilor care au condus-o succesiv, abiliti i competene care au fost determinante pentru succesul su, eecuri, triumfuri i explicaii ale acestora, reete i rutine nrdcinate. Toate aceste evenimente i factori sedimenteaz credine, ateptri i moduri de a fi i de a face; ele influeneaz puternic textura culturii organizaiei, precum i arhitectura ei structural. Contingenele particulare de funcionare i de supravieuire la care a trebuit s se adapteze organizaia influeneaz, de asemenea, tipul de cultur i de structur care se manifest. Forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care modeleaz caracterul unei organizaii.
16
Figura 1.1
Societatea Cadrul de desfurare a activitii organizaiei, caracteristicile culturale, sociale, politice i juridice ale acesteia Istoria Geneza, istoria, reuitele i eecurile organizaiei, valorile conductorilor anteriori, competenele motrice i reetele strategice Contingenele Caracteristicile tehnologice, economice, competitive i reglementrile care au influenat evoluia organizaiei
ORGANIZAIA Susinere reciproc Cultura Sprijin i legitimare Indivizii Contextele viitoare Structura
Contextele prezente
valori i premise ale deciziilor i ale aciunilor; convingeri i viziuni despre lume; simboluri i semnificaii; tradiii i obiceiuri.
caut s neleag ce se ntmpl; nva obiceiuri, norme etc.; dezvolt premise i participri; caut recompense, recunotin i sentimente de apartenen; oscileaz ntre un oportunism calculat i un angajament total fa de scopurile organizaiei; fac dovada unei judeci limitate n situaii complexe; influeneaz n grade diverse cultura i structura organizaiei.
obiective i strategii formale; organigrama; sisteme de recrutare, formare, motivare i remunerare; structur de autoritate i control; sisteme de administrare (buget, planificare, informatic de gestiune).
Aceste trei grupe de factori joac un rol important n definirea proprietilor culturale i structurale ale oricrei organizaii. Constituirea unei organizaii rezid tocmai n orientarea acestor procese cu scopul de a crea o unitate ntre cultur i structur care s fie garania unei nalte performane, n contextul n care organizaia opereaz. Relaia dintre structur i cultur subliniaz importana susinerii reciproce ntre dimensiunile simbolice i cele tangibile ale unei organizaii; aceast legtur se dezvolt n mod natural pe msura evoluiei i creterii organizaiei, astfel nct, n practic, aceste dou dimensiuni sunt integrate i percepute de membri ca o entitate unic i indivizibil. Schimbarea structural este simpl dac este legitim n cadrul de valori i credine ale organizaiei. Ea este complex i radical dac aplicarea sa impune aducerea n discuie i nlocuirea anumitor valori, mentaliti i ateptri care fac parte din cultura organizaiei. n cazurile n care contextul se schimb brusc sau organizaia nu se adapteaz, n timp, la realitile pieelor sale, devin necesare schimbri structurale importante pentru a redresa situaia. Uneori schimbrile structurale propuse par ilegitime i contrare valorilor, credinelor, ateptrilor i prezumiilor din organizaie,
17
ceea ce genereaz o mare tensiune i un nivel de stres ridicat al membrilor si, o degradare a performanelor organizaiei i apariia stratagemelor pentru banalizarea schimbrilor sau pentru devierea de la obiectul lor. Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt sensibili n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz materialele sale simbolice, le adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i structurile mentale. Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii organizaiei restabilesc armonia intern fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i de confuzie. n mod evident, membrii unei organizaii exercit o influen asupra caracterului i evoluiei sistemelor culturale i structurale. Relaia dintre societatea civil i membrii organizaiei influeneaz organizaia n cel puin dou modaliti distincte: cu ct societatea nconjurtoare este mai omogen n compoziia sa etnic i religioas, n sistemul de valori promovate de mediul familial i de sistemul colar, cu att este mai uoar modelarea unui mediu organizaional armonios, bazat pe valori comune. ntr-o societate eterogen, organizaia trebuie s depun eforturi considerabile de recrutare i selectare a unor indivizi cu orientri compatibile cu ale sale, pentru nchegarea unui mediu organizaional care s respecte diversitatea membrilor si i care s fie suficient de integrat i uniform pentru a funciona eficient. diferitele culturi naionale impregneaz i influeneaz funcionarea organizaiilor att prin cadrul juridic i social, ct i prin socializarea specific a indivizilor ca membri ai organizaiilor. Acest fenomen a fcut obiectul unei literaturi abundente i constituie el nsui un domeniu de cercetare. Cei trei factori societate, istorie, contingene sunt evident corelai i exercit o influen deosebit asupra dezvoltrii organizaiei i asupra proprietilor sale culturale i structurale. Istoria particular las urme cu semnificaii puternice asupra evoluiei organizaionale ulterioare: liderul fondator impregneaz articulaiile organizaiei cu valorile i stilul su de conducere, care sunt instituionalizate n cultura organizaiei i pe care succesorii si sunt adesea tentai s le afieze i s le imite. Organizaia care i recruteaz personalul dintr-o societate ambiant eterogen sau din mai multe societi diferite i care dorete s stabileasc un nivel ridicat de acceptare a valorilor i un puternic sim de apartenen la organizaie trebuie s aloce resurse importante pentru socializarea membrilor si, s pun accentul pe factorii istorici i pe caracteristicile unice ale organizaiei i, n consecin, s ncerce s atenueze influena societii civile asupra organizaiei. Factorii de contingen modeleaz puternic i subtil evoluia organizaiilor, astfel nct culturi i mentaliti organizaionale supuse acestora afieaz adesea similitudini puternice, dincolo de diferenele dintre valorile societilor i caracteristicile istoricului lor organizaional. Din acest motiv, marile sectoare industriale comport exigene tehnice i necesit competene specifice puternic asemntoare, fiind puin important unde sunt situate geografic organizaiile n discuie i care sunt particularitile istorice ale fiecreia.
18
Contingenele asociate tehnologiei, tipului de proprietate (public sau privat), presiunilor pieei, ciclului investiional i reglementrilor modelez mediul social i comportamentele membrilor organizaiei mai ales datorit realitilor prezente sau trecute din viaa acesteia. Succesul unei organizaii apare n momentul n care aceasta descoper aranjamentele structurale i culturale care corespund contingenelor sectorului su de activitate. Organizaia trebuie s fac fa unei provocri puternice atunci cnd contextul real n care trebuie s funcioneze conine elemente din ce n ce mai divergente n raport cu factorii de contingen care i-au modelat cultura i structura. Managerii organizaiei, condiionai de schemele mentale din organizaie produs al experienei lor trecute , ar putea lsa nepercepute aceste fenomene cu excepia cazului n care organizaia este supus unei puternice concurene i presiunilor din partea pieelor. Cnd noile realiti contextuale sunt percepute i nelese, ele nu vor exercita o influen veritabil asupra organizaiei dect dac devin noii factori de contingen capabili s modeleze un nou aranjament cultural i structural. Acest proces de substituire este de obicei anevoios i ndelungat. Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a organizaiei la exigenele i cerinele contextelor sale constituie o responsabilitate fundamental a conducerii oricrei organizaii. Se pot observa patru cazuri care descriu stabilirea acestui diagnostic: a) continuitate i adaptabilitate mare strategia i modurile de funcionare a organizaiei sunt bine adaptate contextului actual, ceea ce se traduce printr-o bun performan, permind pregtirea pentru un context evolutiv (situaia ideal). b) inadaptare temporar n ciuda unor performane destul de slabe, contextul viitor este favorabil organizaiei; problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, dar trectoare. Se pot cita aici companiile avangardiste, care propun produse noi pe piee n expansiune i nc subdezvoltate. c) transformare sau reorientare bine adaptat contextului, caz n care organizaia prezint un nivel de performan acceptabil; organizaia trebuie s evolueze ntr-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie din cauza unor schimbri incontrolabile n contextul tehnologic, al reglementrilor sau al concurenei (transformare), fie datorit propriilor demersuri viznd deplasarea resurselor spre zone mai atractive dect cele n care compania opereaz n prezent (reorientare). Dintre toate strategiile radicale, transformarea este cea care depinde n cea mai mare msur de talentul i de calitatea de lider a managerilor. Strategia de transformare pornete de sus i este declanat de lider. Apar ns dificulti specifice: performana organizaiei fiind cel puin satisfctoare, este dificil pentru managerii firmei s fac nelese angajailor fundamentele demersului lor i s mobilizeze toate nivelurile companiei pentru a mprti viziunea lor privind problemele care risc s se manifeste dac ntreprinderea continu s urmeze cursul actual. Procesul de reorientare (declanat tot de conductorii firmei) const n evitarea stagnrii n ceea ce privete rentabilitatea, dar i creterea firmei, prin utilizarea activelor i resurselor strategice n alte industrii i pe alte piee mai atractive. Strategia organizaional de reorientare poate s comporte anumite capcane cum ar fi: nclinaia natural a managerilor de a-i supraevalua capacitatea de a conduce operaiuni n domenii foarte diferite de cele n care au acumulat experien i know-how; atracia eficacitii prin integrare, care i determin pe manageri s caute realizarea unor economii la nivelul costurilor, prin integrarea anumitor operaiuni. n acest mod, managementul risc s permit ptrunderea de valori i mentaliti ale vechiului domeniu n cel nou, fcnd astfel mai dificil adaptarea noii entiti la noul context concurenial.
19
d) redresarea sau revitalizarea caracterizeaz o situaie n care organizaia este slab adaptat contextului i afieaz rezultate mediocre sau dezastruoase, fiind nepregtit pentru a face fa contextelor viitoare. n cazul redresrii este n joc nsi supravieuirea ntreprinderii; apare, deci, urgena adoptrii unor decizii energice pentru reducerea pierderilor i pentru a se ctiga timpul necesar efecturii redresrii n profunzime a organizaiei. Diferena dintre redresare i revitalizare ine de iminena dispariiei organizaiei. Strategia de revitalizare trebuie s abordeze dou probleme: pentru c nu exist nc o stare evident de criz, managementul trebuie s fac perceptibil realitatea unei crize apropiate; deoarece performanele slabe sunt atribuite uor factorilor externi n faa crora personalul se simte neputincios, este cazul s se trezeasc o contiin mai acut a responsabilitilor i s se favorizeze abandonarea fatalismului, o atitudine extrem de costisitoare. Dintre cele patru cazuri prezentate, ultimele dou necesit o intervenie strategic fr precedent pentru ntreprindere. Nu sunt considerate schimbri radicale cele care pot fi efectuate fr a se aduce modificri n cultura organizaiei. Schimbarea este radical atunci cnd vizeaz att caracteristicile tangibile ale unei organizaii, precum strategia, structura organizaional i sistemul de management, ct i, n mod inevitabil, valorile sale fundamentale i sistemul de credine i prezumii, deci, cultura.
1.3. Organizaia, sistem socio-cultural. Exigenele sistemelor culturale Erhard Friedberg abordeaz termenul de organizaie n dou planuri: ca obiect social i ca proces central al aciunii oamenilor. Organizaiile sunt ansambluri umane formalizate i ierarhizate n vederea asigurrii cooperrii i coordonrii membrilor lor pentru atingerea unor scopuri date (Erhard Friedberg, 1997, p. 397). Totodat, o organizaie este i un produs cultural, care i asigur autarhie i identitate. Modul ei de funcionare, mecanismele care articuleaz manifestrile comportamentale divergente ale membrilor si sunt un ecou nu doar al influenelor tehnico-economice sau sociale, dar i al elementelor de natur cultural. Cercetarea fenomenelor culturale organizaionale tinde s pctuiasc n direcia supradimensionrii impactului culturii asupra organizaiilor. Este adevrat c paradigmele culturale n care sunt educai i se dezvolt indivizii sunt constrngtoare i reverbereaz n funcionarea organizaiei. Dar exist riscul de a nlocui un necesitarism cu un altul. Este evident c organizaiile nu pot fi tratate izolat, doar n raport cu manifestrile lor culturale. Este important de semnalat, totui, existena unui pericol al instalrii unei duble ideologii privitoare la organizaii. Pe de o parte, este vorba despre transformarea sistemelor culturale n mijloace de manipulare, influenare i motivare n minile managerilor. A doua situaie se refer la ideologiile de demascare a culturii organizaiei ca instrument de dominare i nstrinare. Organizaia este o entitate social complex. Accepiunile acestui termen sunt vaste i tocmai de aceea nu exist o definiie universal acceptat, un fir cluzitor care s dea seam n totalitate de el. Iat cteva dintre perspectivele relevante, perspective care evoc diferite aspecte ale organizaiei (n G. A. Cole, 2000, p. 40):
Organizaiile reprezint strategii umane complexe, concepute s realizeze anumite obiective (Argyris).
20
Dat fiind c organizaiile sunt sisteme de comportament destinate s asigure oamenilor i mainilor folosite de acetia posibilitatea de a-i realiza anumite scopuri, forma organizatoric trebuie s constituie o funciune comun a carateristicilor umane i a naturii mediului operaional (Simon). ...organizaiile sunt fenomene complexe i paradoxale, care pot fi nelese n mai multe feluri. Apelnd la diverse metafore pentru a nelege caracterul complex i paradoxal al vieii organizaionale, avem posibilitatea s administrm i s proiectm organizaiile n moduri pe care nu le-am fi considerat posibile nainte (Morgan).
Cole a standardizat urmtoarele componente ale organizaiilor: raiunea de a fi, resursele umane, nivelul de structurare, tehnologiile, mediul extern i sistemul cultural. Relaiile dintre aceste elemente sunt prezentate n Figura 2.1. Figura 2.1
Mediul extern Indivizii Scopul Cultura
Organizaia
Structura
Tehnologia
ntruct interesul acestei seciunii este dedicat culturii, ne vom ocupa mai curnd de aceast relaie. Cole noteaz c sistemul cultural reprezint constelaia de convingeri i valori la care ader membrii unei organizaii. El preia analitic definiia lui Edgar Schein conform creia cultura este un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msur ce acesta nva s fac fa propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membrii ai grupului ca modalitatea corect de a percepe, a gndi i a simi n legtur cu problemele respective (idem). Cole nuaneaz ideea lui Schein, artnd c acesta este preocupat mai degrab de aspectul implicit al culturii i de accentuarea faptului c un sistem cultural se nva, lucru care ne trimite la posibilitatea de a schimba cultura dac identificm mecanismele procesului de nvare. Cole sugereaz un caracter bidimensional al culturii (G. A. Cole, 2000, p. 44):
La suprafa se afl cultura explicit, care se manifest n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta. Imediat dedesubt se afl o cultur implicit, probabil mai apropiat de realitate, care rezid n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtur cu ceea ce este realmente important.
De pild, o organizaie poate anuna c promoveaz explicit politica nediscriminrii, dar s nu angajeze sau s promoveze persoane aparinnd grupurilor numite convenional minoritare. n opinia lui Cole, puterea unei culturi rezid n echilibrul dintre premisele implicite i cele explicite. Gareth Morgan (1998) consider c istoria conceptual i analitic a teoriilor asupra organizaiilor se ntemeiaz pe metafore concurente tacite. Nu exist un punct de vedere privilegiat, o teorie
21
corect, instane teoretice absolute, ci mai degrab perspective, interpretri ale problemelor organizaiei. De aceea, consider autorul, provocarea const nu n a gsi puncte de vedere obiective, ci n a fi capabili s acceptm complexitatea i paradoxurile organizailor, pentru c, n fond, ele sunt ecoul complexitii realitii. Una dintre metaforele asociate definirii organizaiilor este metafora cultural. Morgan afirm c organizaiile, n calitatea lor de culturi, sunt minisocieti cu valori, ritualuri, ideologii i credine proprii. Meyerson i Martin (n Mihaela Vlsceanu, 1999) susin ideea existenei a trei paradigme dominante n studiul culturii. Perspectiva unitar i integrativ abordeaz cultura organizaional ca pe o constelaie de valori i interpretri mprtite de toi membrii organizaiei. Metafora subiacent acestei paradigme este cea a culturii unitare, bazate pe supoziia c aspectele culturale dominante au o singur interpretare a crei surs sunt conductorii de vrf ai organizaiei. Metafora integrativ este fundamentat pe cercetarea simbolurilor, a miturilor, a ritualurilor, a ceremoniilor dintr-un sistem cultural. Mai mult, o cultur este puternic i produce un nalt grad de coeziune dac este construit riguros de grupurile de influen dominante ale organizaiei i este mprtit de membrii si. Puterea organizaiei depinde nu numai de puterea culturii, dar i de tipul de cultur pe care l asimileaz; acesta din urm trebuie s fie coerent cu aspectele structurale i contextuale n care se dezvolt organizaia. O alt paradigm de abordare a sistemelor culturale este cea a diferenierii i semnificaiilor multiple. Ea se bazeaz pe ideea disensiunii dintre unitile i subunitile organizaionale i pe consens la nivelul subculturilor. Aceast perspectiv pledeaz pentru existena unor culturi diferite care, de altfel, sunt i sursa schimbrilor i conflictelor organizaionale. Paradigma ambiguitii, ultima din aceast trecere n revist, speculeaz zonele confuze ale culturilor i pornete de la premisa c sensurile pe care le creeaz oamenii sunt determinate contextual. Aceast paradigm consider c indivizii i grupurile se afl sub presiunea unor transformri i adaptri continue la contexte noi; de aceea, aceast concepie mai este numit i a ordinii negociate. Cultura organizaional este esenial pentru postmoderniti. Ei neleg organizaiile drept culturi care au o ordine simbolic proprie, ca rezultat al interaciunii sociale. Ca atare, organizaia este un compositum al structurilor formale i informale (acestea din urm sunt instituite prin negocierea sensurilor i relaiilor sociale). De acum, sistemul cultural organizaional substituie modelele riguroase de organizare modern cu raionalitatea lor liniar, obiectiv, universalist, devenind orizontul instituiilor contemporane. Dintr-o perspectiv postmodern, o structur de organizare este modelat, reconstruit i recontextualizat de cultura n care se afl. Schimbarea de paradigm asupra individului a generat o nou perspectiv asupra rolului i raporturilor pe care acesta le are cu organizaia. Paradigma anterioar l privea ca pe un mijloc, un instrument n atingerea performanei organizaionale. Mai mult, el era caracterizat drept o for mecanic, o main de lucru creia i se asocia un randament sau altul, suferind astfel o puternic dezantropomorfizare. Paradigma nou cristalizat reabiliteaz dimensiunile cu adevrat eseniale ale persoanei, punnd n balan ntreg eafodajul psihosocial al acesteia. Este vorba de valorizarea obiectivelor individuale i nu doar a celor organizaionale, de recunoaterea importanei tipurilor de motivaii de alt natur dect cea pecuniar, de implicarea n generarea performanei organizaionale a componentelor de personalitate i de comportament (pe scurt, ceea ce numim aspecte psihologice). Nu n ultimul rnd, sunt investite cu valoare n analiza organizaiilor fenomenele de origine psihosocial ca rezultat al interaciunii indivizilor. Dintr-un simplu mainist omul devine un actor;
22
la rndul su, dintr-o main de producie, organizaia se transform ntr-un microsistem social. Complementar aspectului formal al organizaiilor, interesul se va focaliza i pe latura informal, adic pe acea zon a interaciunilor sociale, a atitudinilor, a ateptrilor, a aspiraiilor, a simbolurilor, a tradiiilor, a valorilor etc. O dat cu perspectivele relaioniste n management, plasate la nivelul anilor 50 (a se vedea Chris Argys, Douglas McGregor, Rensis Likert), studiul manifestrilor culturale organizaionale devine mai evident. Aportul colii de la Tavistock este extrem de important, ntruct organizaiile sunt reproiectate i n calitatea lor de sisteme culturale. Mai mult, aceast coal introduce i preocuparea pentru problema schimbrii culturale n organizaii. Astfel, Ellis Jacques public n 1951 lucrarea The changing culture of a factory, care pune problema transformrii culturii organizaionale. Mai trziu, n 1964, Robert Blake i Jane Mouton coreleaz stilul managerial cu un set de entiti dintre care unele de natur cultural, lansnd ideea c primul este condiionat de acestea din urm. Credinele, valorile, practicile i tradiiile sunt exemple de astfel de indicatori de influen, cultura fiind considerat un factor de influen asupra comportamentului managerial. O alt abordare a culturii a fost cea a lui Stanley N. Herman care, n 1970, ntr-o conferin susinut n Canada, a inclus n structura aisbergului organizaional, pe lng latura formal (vrful aisbergului), i o latur informal, numit corpul aisbergului, unde localiza elemente recunoscute astzi ca aparinnd culturii organizaionale. La nivelul superior aisbergul cuprinde scopurile organizaiei, tehnologia, structura, politicile, procedurile i produsele. La nivelul informal sunt plasate credinele i presupunerile, percepiile, atitudinile, emoiile, valorile, interaciunile informale i normele de grup. Spre sfritul deceniului al aselea i nceputul celui de-al aptelea, Alvin Toffler ntreprinde o analiz organizaional la Bell System, analiz comandat de corporaia respectiv din raiuni de meninere a monopolului pe pia, dat fiind adversitatea administraiei SUA din acel moment fa de orice tendin monopolist. Concluziile studiului au fost publicate n lucrarea The Adaptive Corporation, n 1985. Toffler susine imperativul destandardizrii politicilor de producie, de servicii i manageriale, imperativ dictat de transformrile generate de mediul social, caracterizat prin multiculturalism, diversitate, dezvoltarea tehnologiei informaionale i a comunicaiilor. Schimbarea orizontului de via al consumatorului conduce ctre schimbarea comportamental, impunnd exigenele diversificrii i personalizrii serviciilor i produselor. Toffler observ c, pe lng diversitatea social i cultural, nu pot fi ocultate nici constrngerile din interiorul organizaiei; este vorba aici despre personalul companiei care are caracteristici aparte: angajaii sunt nou-venii, nu se cunosc reciproc, nu-i tiu foarte clar sarcinile, sunt diferii din punct de vedere cultural, rasial i al pregtirii. Aceast diagnoz l conduce pe autor la ideea c organizaia trebuie s investeasc n crearea unei culturi proprii, originale, n conformitate cu diferenele culturale. Ca atare, Toffler propune ca programul de formare s fie structurat pe dou paliere. n primul rnd, dobndirea abilitilor i calificrii practice necesare ndeplinirii sarcinilor i responsabilitilor aferente posturilor respective i perfecionarea acestora, dobndirea volumului de cunotine teoretice necesare saturrii cerinelor intelectuale necesare postului, iar apoi inculcarea sistemului cultural organizaional norme, valori, tradiii etc. Etapa formrii culturale este relevant, ntruct are rolul de a domestici diversitatea i de a introduce coeziune, aciune concertat n organizaie. Aceast observaie a lui Toffler este foarte actual, n sensul c ingredientul cel mai pregnant al societii postmoderne este diversitatea, cultul individualismului (n.n.). Este important de notat c sistemele culturale se supun unor exigene specifice cum ar fi: s prezerve continuitatea dintre trecut i prezent;
23
s fie capabil s fac analiza ntr-un sistem de referin propriu fr repere exterioare i s fie organizat astfel nct s conin componente izolate (vocabular cultural) ca baz pentru construirea unor uniti complexe; s fie construit astfel nct s reflecte cultura din care face parte i s fie reflectat de aceasta. Componentele izolate sunt exprimate prin Sisteme de Mesaje Primare (PMS). Hall (1989) distinge zece tipuri de activiti umane ca PMS: interaciunea (este vorba despre interaciunea cu mediul care se traduce prin a fi viu; pe de alt parte, eecul nseamn s fii mort), asocierea (caracteristica natural a tuturor fiinelor vii), subzistena (include categorii i niveluri diverse profesiile de pild ca forme subtile de subzisten), bisexualitatea, teritorialitatea (luarea n posesie, utilizarea i aprarea unui teritoriu), temporalitatea (explic i msoar n accepiune cultural ritmurile i ciclurile vieii), nvarea (se refer la mecanismul adaptiv extins n spaiu i timp prin limbaj oamenii nva diferit pentru c aparin unor culturi diferite), jocul (cu rol de mecanism de adaptare la mediul extern), aprarea (protecie a vieii n faa unor fore ostile) i exploatarea (toate fiinele i adapteaz organismul pentru a face fa condiiilor specifice ale mediului extern). Nivelurile de manifestare a PMS sunt, potrivit lui Hall (1989): nivelul formal (conceptele/activitile sunt nvate pe baz de precepte i persuasiune, prin intermediul unor tipare conceptuale sau comportamentale crora nu le este pus la ndoial valabilitatea), nivelul informal (utilizeaz modele comportamentale noi i creative ca ageni principali folosii pentru imitare; genereaz schimbarea prin nclcarea regulilor formale) i nivelul tehnic (se manifest prin discursul coerent, logic i tiinific i se transmite n termeni explicii).
1.4. Cultur i socializare Socializarea reprezint procesul prin care valorile, normele i tradiiile culturale ale unei comuniti sunt lsate motenire urmailor. Sistemele culturale le sunt inculcate indivizilor prin socializare, iar indivizii contribuie la schimbarea naturii acestora. Normele sunt moduri de comportament pe care o societate le ateapt de la membrii ei. Valorile reprezint elurile pe care comportamentele expectate le mplinesc. Perspectivele asupra socializrii se situeaz, n genere, ntre promovarea ideii c indivizii sunt pasivi n acest proces (convertindu-se n roboi) i acceptarea implicrii active a indivizilor n modelarea realitii. Funcionalismul vede socializarea ca pe un mijloc prin care indivizii se conformeaz regulilor n cadrul unui grup. Sociologii marxiti accentueaz ideea c socializarea reprezint o form de control social prin care masele se conformeaz normelor impuse de clasa dominant. Interacionismul pledeaz pentru socializare ca proces de mprtire a unui ansamblu simbolic de semnificaii. Cultura este tematizat i n termeni de socializare organizaional ca proces de transmitere a culturii ctre noii angajai, cuprinznd proceduri, reguli, norme, cunotine, abiliti, deprinderi sociale inerente mplinirii rolului organizaional asumat i sarcinilor de lucru, cunotine despre munca n echip etc. n opinia lui Zoltan Bogathy (2004) efectele pozitive ale unei socializri reuite rezid n obinerea satisfaciei n munc, definirea fr echivoc a rolurilor, gradul nalt de motivaie i de performan, familiarizarea cultural i aprecierea corect a dimensiunilor controlului, loialitate i interiorizarea valorilor culturale.
24
1.5. Cultura istorie i prezen A defini cultura este un demers extrem de ndrzne, n condiiile n care exist o adevrat degringolad conceptual. Ni se pare relevant, totui, o ordonare a perspectivelor asupra culturii, nainte de a aborda cultura organizaional, ntruct acest concept are o rdcin antemergtoare n istoria intelectual a omenirii. n acest sens, ni se pare util demersul lui Bernard Valade care abordeaz problema cultural din perspectiv sociologic, ncercnd s o lege de momentele din istorie care au nsemnat cotituri n precizrile semantice ale culturii. ntr-adevr, este un adevrat travaliu s elucidezi intensiunea i extensiunea culturii. Numai Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii utiliznd criterii descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. n anii 60, Edward Shils a catalogat o serie de variaiuni ale termenului: cultur rafinat, cultur elaborat, cultur nalt, cultur serioas, cultur popular, cultur de mijloc, cultur joas etc. H. I. Marrou realizeaz o istorie a conceptului n lucrarea Sfntul Augustin i sfritul culturii antice (1997). El trimite la conceptul grecesc de paideia, artnd c inflexiunile pe care acesta le-a mbrcat n mediul latin, anume educatio, doctrina, disciplina, eruditio, studia, litterae, humanitas i-au pierdut din atmosfera complex i complet pe care a ntreinut-o asupra termenului antichitatea greac clasic. Paidea unifica att cultura, ct i civilizaia; cu alte cuvinte, cultura pregtitoare ca activitate ce caut s fac inteligena capabil s dea roade, activitate asemntoare celei a ranului care i cultiv pmntul (op. cit., p. 438) i cultura n genere ca mod de via i ideal de natur spiritual. Ulterior, cultura a fost disociat de civilizaie pe msur ce s-a pus n discuie universalitatea sensurilor i a valorilor legate de ordinea civilizaiei. Aceast desprire este datorat unui proces de relativizare la care a contribuit din plin i antropologia cultural nord-american. Avatarurile conceptului de cultur, punerea lui n relaie cu coninuturi precum naiunea, ansamblul social, arta etc. sunt investigate de autor pornind de la observaiile nu mai puin celebrului J. Burckhardt. Burckhardt pornete de la trihotomia dintre stat, religie (ca expresii ale necesitilor politice i metafizice) i cultur (expresie a necesitilor terestre i intelectuale, cu o arie de cuprindere mai mic). n lumina acestei trihotomii, autorul german definete cultura astfel (n B. Valade, 1997, p. 524):
Numim cultur suma activitilor spiritului ce au loc n mod spontan i nu pretind c au valoare universal i nici un caracter obligatoriu. Cultura modific continuu i dezagreg cele dou organisme statice ale vieii (statul i religia n.n.), cu excepia cazului n care acestea au suspus-o total i au obligat-o s nu serveasc dect inteniilor lor. n mod normal ea este critica celorlali doi factori. (...) Cultura este procesul cu mii de fee, prin care activitatea elementar i naiv a rasei se transform n cunoatere reflexiv i, n stadiul su cel mai nalt, ajunge la tiin i filosofie i, n final, la gndirea pur. Forma exterioar pe care o mbrac cultura n raport cu statul i religia este societatea.
Cultura apare ca o form subtil de sociabilitate, ba, mai mult, este corelat cu ideea de transfer i comunicare. Astfel, problematizarea culturii se convertete ntr-o analiz a societii. Mutatis mutandis, putem spune c punerea problemei culturii se convertete ntr-o cercetare a diferitelor forme de organizare social, pn la cele de tipul companiilor. Momentul Herder este semnificativ n arheologia conceptului. Opunndu-se universalismului Luminilor, plasndu-se sub un ideal de extracie romantic, naionaliznd cultura n pofida lui
25
Rousseau sau Montesquieu, Herder o privete ca pe o interpretare subiectiv a unor cunotine i coninuturi; la nivelul comunitii, ea se manifest ca armonizare a spiritului subiectiv cu materializrile sale sociale. n orice caz, Herder este autorul unei concepii despre cultur care, pe lng faptul c este atotcuprinztoare, este i n acord cu cele mai moderne viziuni antropologice. Herder nu limiteaz funcia culturii doar la formarea i dezvoltarea spiritului, ci i adaug i funcia, foarte important, de altfel, de reunire a indivizilor n societi reglementate. Viziunea antropologic abandoneaz i ea ideea culturii ca educaie spiritual. Edmund B. Tylor, cruia i se atribuie paternitatea conceptului tiinific de cultur, noteaz (n B. Valade, 1997, p. 531):
Cuvntul cultur i civilizaie, n sensul su etnografic cel mai rspndit, desemneaz acel tot complex ce cuprinde tiinele, credinele, artele, morala, legile, obiceiurile i celelalte aptitudini i deprinderi dobndite de om, ca membru al societii.
Tot n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, Friedrich Klemm afirm c elementele componente ale culturii sunt obiceiurile, informaia, meteugurile, faptele vieii private i publice pe timp de pace i de rzboi, religia, tiina i arta. Mai trziu, Ralph Linton (op. cit., p. 532), accentund chimia dintre viaa social i cultur, observ:
...[cultura] este suma cunotinelor, atitudinilor i modelelor obinuite de comportamente pe care le au n comun i pe care le transmit membrii unei societi anume. (...) n sensul su general, cultura desemneaz motenirea social a ntregii specii umane. n sensul su specific, cultura desemneaz un tip particular de motenire social. Astfel, cultura n ansamblul su se compune dintr-un mare numr de culturi, fiecare fiind caracteristic unui anumit grup de indivizi.
n chip de corolar, putem spune c, n opinia antropologilor culturii, cultura nglobeaz i transcende socialul, n timp ce antropologia social (pe filiera E. Durkheim) integreaz cultura n organizarea social. Cercetarea lui Bronislav Malinowski (idem) asupra caracteristicilor culturii l-a condus spre o valorizare a instituiei, ca aspect concret i bazilar al acesteia. n lucrarea Argonauts of Western Pacific, el afirm c instituiile
...se refer la un grup de indivizi, unii prin una sau mai multe sarcini comune, legai de o parte determinat a unui anume mediu, manipulnd mpreun un aparat tehnic i supunndu-se unui corpus de reguli [...] gsim instituii diferite cu ajutorul crora omul i apr interesele vitale, coninuturi diferite prin care i realizeaz aspiraiile, coduri de legi i moral diferite care i recompenseaz virtuile i i pedepsesc greelile.
Introducerea termenului de pattern (profil, configuraie) n cercetrile colii americane (Ruth Benedict, Margaret Mead i Ralph Linton) a nsemnat naterea ideii relativitii formelor culturale i a discontinuitii dintre culturi. Linton aprofundeaz studiul triadei societate-cultur-individualitate artnd c o cultur fiineaz n spiritul indivizilor i este rezultatul interaciunii acestora. Procesul este reciproc. Foarte util este i definiia lui Edgar Morin, pentru care o cultur este un ansamblu complex de norme, simboluri, mituri i imagini, intim legate de individ, n sensul c i structureaz instinctele i i orienteaz emoiile. Pitirim A. Sorokin, nelegnd cultura ca pe un proces de interaciune simbolic, ca o interdependen ntre componentele sale un grup cristalizat, mijloace de comunicare, semnificaii, valori i norme (mesaj) se apropie de punctul de vedere al lui Morin atunci cnd vede cultura ca pe un sistem metabolizant, adic un sistem care asigur schimburi cu alte medii.
26
Din punctul de vedere al descentralizrii, al diseminrii unitii culturii, ea se poate defini ca totalitate a practicilor i reprezentrilor legate de identiti diverse precum culturile etnice, culturile de vrst, culturi regionale .a.m.d. n aceast accepiune, ea are rolul de liant ntre planul supra i infrastructural. Dac ar fi s formulm o definiie n termeni sociologici, atunci cultura desemneaz un mod de via a unui grup de indivizi. Modul de via include seturi de valori sociale dominante, valori care orienteaz direciile schimbrii sociale, simboluri lingvistice mprtite, credine religioase, comportamente cotidiene, istoria intelectual recunoscut de natur tiinific, artistic i literar, comportamente formale tradiionale i ritualuri, climat. Cultura mai poate fi definit i n termeni de sistem sau hart de nelesuri. n aceast calitate, ea cimenteaz legturile dintre indivizi, configureaz i structureaz realitatea. Cultura reprezint ceea ce purtm n noi nine ca rezultat al interaciunilor sociale i tocmai de aceea suntem implicai activ n crearea sa. ntr-o prezentare sintetic, aceste modelele pun n eviden faptul c prin cultur dm sens realitii, comunicm i mprtim nelesuri comune, cultura avnd dimensiuni subiective, dar i obiective. Individul este o fiinare socio-cultural i, n aceast postur, este important de determinat pn unde se ntinde influena culturii, care sunt limitele constrngerilor culturale. Nuannd, putem afirma c din punct de vedere sociologic cultura poate fi ipostaziat ntre dou extreme, cea a sociologiei structurale i cea a sociologiei aciunii. Prima abordare concepe cultura drept un ansamblu de norme, o macropovestire, n care indivizii sunt marionete pasive, guvernate de forele sociale. Sociologia aciunii ofer o reprezentare a culturii mai apropiat de spiritul postmodern, nelegnd-o n consistena sa simbolic ca pe un ansamblu de semnificaii care are n centru conceptul de identitate; indivizii sunt ageni cu voin liber, activi i voluntari. Potrivit lui Alan Swingewood (n Warren Kidd, 2002), cultura nu este ceva transistoric i transideologic. Orice judecat de valoare asupra culturii este cu att mai legitim, cu ct combin mai multe refereniale. Postmodernitatea, n spiritul sociologiei aciunii, mut accentul de pe producie pe economie, cultur, identitate i stiluri de via bazate pe consum. n acest sens, fiinm ntr-un alt fel de lume, definit prin ceea ce tocmai a ncetat s fie. El descrie sintetic atributele principale ale vieii sociale postmoderne, n care reprezentrile despre sine devin nondurabile. Putem fi ceea ce dorim s fim, avnd la dispoziie nenumrate alternative; standardele morale tari se dizolv, nu mai exist norme, modele standard de comportament sau culturi privilegiate, iar apariia globalizrii comprim distanele i timpul. Pe de alt parte, Baudrillard arat c natura consumului n postmodernitate a luat o alt turnur: nu mai consumm obiecte, ci semne i simboluri, adic ceea ce semnific obiectele materiale n cultura noastr. Asistm la o resemnificare a identitii, n sensul c aceasta este instabil, dezintegrat, fragil, superficial, iluzorie, creativ, deschis, fragmentat. Pe lng identitate, graviteaz noi categorii, precum diferena, diversitatea, fragmentarea i contextualismul. n studiul culturii organizaiilor se opereaz mai curnd cu perspectiva sociologic asupra conceptului (ansamblu de noiuni i atitudini legate de viaa societii i a individului; totalitatea modurilor de a simi, gndi, aciona; modelele de comportament, modurile individuale i colective de realizare etc.). Am completat ns aceast decantare sociologic cu abordrile antropologiei culturii i ale filosofiei culturii deoarece, n analiza problemei culturale organizaionale, traversarea
27
istoriei conceptuale a temei ne-a indicat o nevoie de nuanare pe baz multidisciplinar. n plus, n societatea actual subzist mai multe culturi (cultura naional, umanist, religioas, de mas, de consum etc.) care se insinueaz la nivelul sistemelor culturale organizaionale.
1.6. Recurena elementelor culturale naionale n culturile organizaionale Potrivit multor specialiti, la nivelul unei ri se pot delimita, n funcie de sfera de cuprindere, patru categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Dou dintre aceste categorii sunt eseniale: cultura naional, care marcheaz n multiple feluri evoluia fiecrei ri, i cultura organizaional, component i determinant major al funcionalitii i performanei oricrei organizaii, indiferent de natura sa. Rareori se ntmpl ca atunci cnd se vorbete despre o companie fie n paginile unui ziar, fie ntr-un context academic s nu se aminteasc despre cultura sa. De pild, am putea afla despre o companie american de computere c folosete un management de tipul nu te ncurci cu prizonieri (take no prisoners) prin aceasta nelegndu-se o cultur competitiv de tip dur sau despre o banc din Marea Britanie c este de snge albastru (un mod de a spune c aceast companie duce o politic arogant, elitist). Cultura organizaional, similar culturii naionale, i are originea n istorie; ea are mituri, eroi i simboluri care evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile precedente, crend un tip de subcontient colectiv i influennd n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. G. Hofstede denun perspectiva identitii dintre cultura naional i cea organizaional. Cultura naional se definete prin valori, pe cnd cea organizaional se definete prin intermediul practicilor. Vom ntreprinde o analiz comparativ a celor dou tipuri de culturi astfel nct s evideniem natura relaiilor pe care le presupun. Modelul cultural naional descris de R. Nath (n Dumitru Zai, 2002) este structurat pe ase niveluri: stereotipurile despre membrii culturii respective, care se refer la faptul c percepiile generale asupra oamenilor influeneaz managementul unei organizaii i toate procesele implicate n aceasta; de pild, dac ntr-o cultur se consider c oamenii sunt n general ri, managerii se vor comporta punitiv cu angajaii lor. raportul dintre indivizi i mediu n funcie de reprezentrile culturale ale indivizilor fa de mediul extern (prietenos, ostil sau care de preteaz la a fi schimbat de aciunea uman), obiectivele unei organizaii vor fi concepute astfel nct s exprime fie conservarea armoniei cu acesta, fie intervenia activ pentru a-l controla i schimba. raporturile dintre indivizi se refer la centrarea unei culturi pe individualitate sau pe colectivitate. natura activitilor indivizilor, n funcie de care se pot identifica culturi proactive (oamenii pot controla, influena i determina evenimentele prin aciunile lor) i culturi existeniale (indivizii consider c lucrurile au un curs al lor pe care nu-l pot influena i, de aceea, rmn focalizai doar pe activitile curente). orientarea n timp se refer la culturi orientate spre trecut sau spre viitor; organizaiile gzduite de aceste culturi i concep aciunile fie n raport cu experienele trecute, fie lsnd loc inovaiei.
28
orientarea n spaiu conduce la culturi orientate spre spaiul privat sau spre spaiul public. Culturile naionale sunt clasificate de Jacques Demorgon astfel (n op. cit., 2002): compoziii comunitare legitimate de comportamente culturale originale i originare; culturi regale i imperiale caracterizate de norme determinate de ierarhii ereditare; culturi naionale de pia cuprinznd comportamente guvernate de norme rezultate din organizrile administrative; culturi informaionale-mondiale, rezultat al tendinei spre globalizare prin interiorizarea normelor standardizate de comportament n afaceri. Cele notate mai sus pot fi considerate premise relevante care ne pot conduce la ideea existenei unor schimburi subtile ntre culturile naionale i organizaionale, a identificrii unor atribute, elemente i mecanisme comune, dar nu identice. Peter Drucker pledeaz pentru ideea c un management reuit, dezvoltarea economic a unei firme se bazeaz i pe valorificarea tradiiilor culturale specifice rii, nu numai pe aportul culturii organizaionale proprii. Astfel, cultura organizaional poate fi gndit ca un subsistem al culturii naionale. Ea reflect multe dintre coninuturile valorice ale modelelor culturale ale naiunilor (a se vedea i G. Hofstede al crui acord asupra acestei afirmaii l-am subliniat mai sus). De exemplu, managementul practicat n diverse ri este orientat spre o direcie sau alta i n funcie de valorile i de influenele culturii autohtone. Modelul managerial american este fidel unor elemente precum creterea profitului i productivitii, ncurajarea individualismului, a autorealizrii, aprecierea aciunii, conducerea democratic, optimism i spirit analitic. Accentul este pus pe individ, pornind de la premisa c fiecare parte reproduce ntregul i reprezint ntregul. n contrapartid, modelul japonez de tip holistic, teleologic i asum scopuri care reflect o orientare distinct sub raport cultural fa de modelul american: aport la dezvoltarea societii, valorizarea armoniei i colaborrii organizaionale, perfecionarea aciunilor, respect fa de membrii organizaiei, onestitate, contribuii la nivel naional prin activitatea ndeplinit, autodepire permanent i mprtirea unei eticii a datoriei. Pentru a ilustra diferenele culturale dintre cele dou paradigme de management, iat coninutul unei scrisori pe care directorul de la Matsushita Electric Company companie ce deinde brand-urile Technics i Panasonic a trimis-o unor manageri nord-americani (n Larisa Stog, Mariana Caluschi, 2002, p. 48):
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic ca s v ajutm, deoarece cauzele eecului se afl n dumneavoastr niv. Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastr, fiind convini profund c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr, esena managementului constr n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de efi, punndu-le n minile muncitorilor s le exectute. Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil, supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen. Pentru noi esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect dumneavoastr noile sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca resurse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant...
29
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.
Ca atare, efortul organizaiilor americane se centreaz pe implementarea elementelor din orizontul managerial japonez. Aceasta nu nseamn neaprat schimbare cultural, ci crearea unei subculturi de situaie tradus ca debarasare de acele componente care nu sprijin dezvoltarea i obiectivele momentului.
CAPITOLUL 2
Cultura organizaional
2.1. Introducere Ne natem ntr-o cultur, ne formm i ne stabilizm ntr-un orizont cultural, suntem deopotriv creatori i receptori de cultur. n aceast dubl calitate, a ne nelege la orice nivel de analiz nseamn a face un detur hermeneutic prin analiza semnelor, valorilor i simbolurilor culturii de apartenen. Acest travaliu echivaleaz cu regsirea unui sens existenial care, indiferent dac se afl sub semnul permanentului sau al asumrii pasagere, reprezint o fixare identitar ca element de recognoscibilitate individual i transindividual. n lumea de astzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Tot ceea ce este animat sau inanimat devine, prin intervenia subiectului, prilej de imagine care structureaz, explic i legitimeaz ceva. Organizaiile mpreun cu sistemele lor culturale reproduc i reflect imagini despre lume, un anumit spirit al timpului (Zeitgeist) i anumite strategii de raportare practic la realitate se afl sub imperiul influenei descrise. Ele rspund unor nevoi de ntemeiere complexe pe care nu ne-am propus s le dezvoltm, ghidai de interese de natur antropologic sau psihosociologic. Mai curnd avem n intenie s prelucrm teoriile, cercetrile empirice ale domeniilor evocate n cheia managementului, cu scopul de a proiecta strategii organizaionale adecvate, de a identifica modalitile legitime de utilizare a potenialului resurselor umane, de a explica i orienta devenirea organizaiilor n calitatea lor de actori ai competiiei economice, pornind de la premisa c suntem condiionai din punct de vedere cultural n mod iraional, subcontient i continuu i acceptnd ideea c un sistem cultural este un fapt social care influeneaz comportamentul indivizilor ntr-un context determinat. Ca atare, nu am ignorat faptul c studiile n domeniul culturii organizaionale ar trebui s aib un caracter multidisciplinar destul de pronunat i c punctul de vedere propriu economitilor, practicienilor sau managerilor nu este foarte satisfctor n ceea ce privete suportul teoretic i metodologic (de altfel, acesta a fost i rostul primului capitol). Cultura organizaional a devenit un important obiect de studiu al tiinelor managementului prin anii 80. Geert Hofstede (1980), Thomas Peters i Richard Waterman (1982), Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) sunt autori ale cror lucrri au generat explozia cercetrilor asupra conceptului de cultur organizaional. Aceasta nu nseamn c preocuprile pentru cultura organizaiilor nu au fost manifeste i pn atunci, dar specialitii s-au centrat pe observarea, analiza i investigarea unor elemente componente care nu intrau sub umbrela unui termen sintetizator. De pild, valorile, credinele, simbolurile, miturile sau normele suscitau interesul teoretic i nainte.
32
Cultura i-a ctigat, ns, primatul, devenind un actor important i chiar o materie prim n proiectarea dezvoltrii economice i a afacerilor. Ea reprezint identitatea, eticheta i modul de individualizare ale unui grup organizaional, fiind dominat de caracteristici ale culturii naionale atta vreme ct membrii si sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influenat de mediul extern, cultura are i dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizaiei. Managementul resurselor a integrat interesul pentru cultur o dat cu resemnificarea poziiei angajailor n organizaii. n teoria tradiional a organizaiei, salariaii erau privii din perspectiva modului n care executau anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut i conceptele, folosite nc i astzi, din pcate, de for de munc sau mn de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea subordonailor de a pune n practic deciziile conductorilor, conform unor reguli precise. Tot astfel a aprut i mprirea muncii n munc productiv (creatori de bunuri materiale), respectiv munc neproductiv (personal neproductiv care se referea la cei care desfurau activiti de natur intelectual). Conceptul de for de munc desemna ntregul fond de resurse umane; individul, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice nu intra n obiectivele conductorilor. Practicile manageriale bazate pe algoritmi au avut drept scop valorizarea sistemului n ansamblul lui, cu focalizare doar asupra sarcinii, chiar dac s-a ncercat identificarea i activarea motivaiilor de natur psihologic, ca alternativ la sistemele de stimulare financiar. n ultimii ani s-a produs o reconfigurare esenial a semnificaiei muncii, anterior moralist i materialist, rigorist i scientist, idealist i raionalizatoare (G. Lipovetsky, 1996, p. 196). Majoritatea anagajailor nu mai privesc munca ca pe o datorie de onoare, nu mai sunt ascultate ndemnurile conductorilor la perseveren i la abnegaie, de acum cuvinte goale de coninut. Aceast nou atitudine i are originea n proliferarea mijloacelor de comunicare i, mai ales, a industriei de consum, care le ofer oamenilor prilejul de a-i petrece timpul liber dup voie. Aparent, indivizilor nu le mai place s munceasc, ei ateapt cu nerbdare s ncheie programul de lucru pentru a se dedica vieii personale, distraciilor i cutrii locului lor n societatea de consum. Ne aflm ntr-o epoc n care a munci pentru colectivitate nu mai este ceva firesc, de vreme ce aspiraiile de realizare i fericire personal sunt pe primul plan. Evitarea asumrii responsabilitii, creterea dezinteresului fa de activitatea productiv sau absenteismul sunt efectele noii orientri a angajailor. Pe de alt parte, nevoia de afirmare nu poate fi satisfcut dect n mic msur n afara organizaiei. Tendinele de centrifugare sunt compensate de forele centripete, care-l determin pe individ s revin la locul de munc, unde o parte dintre aspiraiile lui pot fi mplinite. Managerilor li se cere acum s gestioneze cu inteligen cele dou cmpuri de fore, punnd individualismul n slujba organizaiei, tot aa cum, altdat, spiritul de echip i sentimentul datoriei erau instrumentele care puteau promite succesul ansamblului. n ntmpinarea acestor nevoi, managerii au ncercat s gseasc noi forme de cointeresare, cum ar fi programele flexibile de lucru sau munca la domiciliu. Birocraia nu mai poate rezista acestor presiuni. Sistemele ierarhice de conducere plesc n faa avantajelor sistemelor de tip reea, n care fiecare individ reprezint un nod fr de care organizaia se stinge brusc. Totul se petrece ca n cazul unui supercomputer la care un element iese din uz. Aici se pun dou probleme. Pe de o parte, un sistem de tip reea trebuie alctuit din noduri, adic din specialiti de valoare egal. Pe de alt parte, aceti privilegiai trebuie s adere la acelai catehism moral. Aa stnd lucrurile, se poate pune ntrebarea: ce se ntmpl cu cei care nu subscriu acestor norme?
33
Ne aflm n plin er a cultului individualitii i al diferenei. Asistm la revolta de catifea a lucrtorilor obinuii, care i cer dreptul la autonomie, inclusiv n numele generaiilor trecute, care au muncit sub alte regimuri manageriale (tayloriste, de exemplu). Dup valorificarea conceptului de firm ca organism social, a fost promovat conceptul de cultur organizaional, pentru c aceasta s-a dovedit a fi puterea magic ce mpinge companiile spre excelen. Gilles Lipovetsky (1996, p. 198) configureaz, astfel, coordonatele noii praradigme manageriale:
...timp de trei sferturi de secol, managementul s-a vrut ierarhic i tehnocratic, obiectivul fiind de a controla n totalitate corpurile productive, de a le planifica, din afara lor, n cele mai mici detalii. Astzi, gestiunea prin cultur caut s suscite sistematic adeziunea i motivaia oamenilor prin interiorizarea obiectivelor ntreprinderii: controlul mecanic al corpurilor tinde s fie nlocuit cu un control al sufletelor suplu i comunicaional, participativ i simbolic (coduri, rituri, proiecte, crez), menit s adune toate energiile i s le pun n slujba unei aceleiai comuniti de apartenen.
Aadar, valul postmodernist n materie de conducere aduce cu sine cultura de ntreprindere ca mijloc de influenare prin mecanismele valorizrii autonomiei individuale, implicrii i participrii. Ameliorarea condiiilor de munc i ncurajarea comunicrii dintre conducere i anagajai nu mai sunt suficiente pentru a motiva, aa cum se ntmpla n deceniile trecute. Era culturii de ntreprindere, bazate pe utilitatea muncii, care promova etica datoriei, continuitatea n munc, ataamentul fa de organizaie i devotamentul fa de producie, a apus. Ne gsim n era contractelor pe durat determinat, a relaiei de parteneriat dintre organizaie i individ. Aceast relaie este mai srac, dar mai onest, este nesigur i temporar. Conceptul de cultur organizaional este fundamental pentru explicarea unor fenomene critice n funcionarea organizaiilor, fenomene precum crearea ierarhiei de valori de care depinde procesul de direcionare strategic a sistemului, stabilirea cadrului paradigmatic al relaiilor interumane, interpretarea timpului i spaiului, configurarea sistemului informaional sau determinarea atitudinilor fundamentale fa de mediul intern i extern. Anterior observam c n anii optzeci cercetrile asupra culturii i intr n drepturi prin realizrile unor autori intrai deja n tradiia domeniului. Geert Hofstede (1985) a realizat un studiu despre cultura organizaional pe baza unei cercetri pe care a fcut-o n filialele IBM din 50 de ri. n urma analizei, el a evideniat patru aspecte n funcie de care pot fi abordate culturile: distana mic sau mare fa de putere, colectivism sau individualism, feminitate sau masculinitate, nivel sczut sau nivel ridicat de evitare a incertitudinii. Michel Harris Bond va completa modelul sociologului american adugnd discriminatorul orientare pe termen scurt sau lung, ca urmare a unui studiu pe o populaie chinez. Hofstede pleac de la premisele teoretice ale sociologului Alex Inkeles i ale psihologului Daniel Levinson, care pledau pentru ideea c societile pot fi analizate comparativ, prin intermediul unor aspecte culturale comune. El a artat c fiecare organizaie i creeaz propriul sistem cultural, n care se gsesc structuri remanente ale culturii naionale. Deal i Kennedy (1983) au construit o tipologie a culturilor pornind de la criteriile gradului de risc asumat i a vitezei feedback-ului. Aceast clasificare cuprinde cultura procesual (birocraie) care implic un grad minim de risc i un feedback lent, cultura riscului maxim, caracterizat, aa cum o arat i numele, printr-un grad mare de risc i feedback lent, cultura jocului dur (munc constant i dur) avnd ca atribute riscul minim i feedback-ul imediat i cultura masculin sau autoritar ce ofer un feedback imediat dar un risc ridicat.
34
Thomas Peters i Richard Waterman (1982) au contribuit substanial la studiile despre cultura organizaional. Ei au ntreprins o cercetare asupra unui numr de 40 de organizaii cu domenii distincte de activitate i au disociat 14 companii performante, considerate paradigmatice. Autorii americani au observat c substratul performanelor au fost resursele umane ale companiei, perspectiva organizaiei asupra oamenilor, perspectiv concretizat n obinerea productivitii prin implicare. Autorii sunt de prere c cea mai bun opiune cultural este un model bazat pe ncurajarea, preuirea i motivarea salariailor. Valorile asociate acestui tip de cultur privilegiat sunt echitatea, cinstea, sigurana locului de munc, implicarea i asumarea responsabilitii. n plus, funcia de personal i leadership-ul sunt cruciale n obinerea sucesului organizaional. Acestea au ca suport principii clare: orientarea spre aciune aciune i luare a deciziilor, chiar i n lipsa tuturor datelor; contactul permanent cu clienii atenie fa de serviciile ctre clieni; autonomie i antreprenoriat asumarea riscului, mprirea pe mici companii i gestionarea lor independent; productivitate prin oameni demnitate i respect pentru angajai; o linie consecvent n afaceri cunoatera proceselor de baz ale organizaiei; consecven n susinerea acelor aciuni care aparin domeniului n care individul este calificat succes susinut de competen; form simpl, personal de conducere minim; gestionarea abil a resurselor controlul flexibil al resurselor. R. E. Quinn i J. Rohrbaugh (1983) au construit un cvadruplu pattern de evaluare a organizaiilor, bazat pe dou axe care se intersecteaz: control-flexibilitate i focus intern-focus extern. Acest pattern a ntemeiat un instrument de evaluare a culturii organizaionale numit focus. n primul rnd este vorba de orientarea spre suport flexibilitate i focus extern , avnd ca valori asociate cooperarea, participarea, implicarea, asumarea responsabilitii, coeziunea, ncrederea reciproc, umanismul i dezvoltarea personal. n al doilea rnd, el se refer la orientarea spre inovaie flexibilitate i focus intern oglindind valori precum asumarea riscurilor, creativitatea, experimentarea, iniiativa, anticiparea i autogestionarea. Sistemul mai rezid n orientarea spre reguli control i focus intern , reflectnd valori ca formalismul, standardizarea i raionalizarea sarcinilor, respectul pentru autoritate i orientarea spre scopuri control i focus extern , care valorizeaz performana, eficiena, managementul prin obiective, planificarea, clarificarea obiectivelor individuale i organizaionale. Studiile anilor 90 i ale nceputului noului mileniu nuaneaz cercetrile legate de termenul de cultur organizaional, mbogindu-l cu noi concepte i teme de reflecie (schimbarea cultural, funciile culturii etc.), dar i cu o metodologie de analiz i tipologii generoase de sisteme culturale.
2.2. Perspective conceptuale Aflat sub semnul unei condiii contradictorii, ntr-o zon a intervalului, cultura organizaional este un concept care se sustrage uor evalurii teoretice, dar care i afl imediat consistena ntr-un cmp disciplinar sau n altul. Pentru a oferi un model comprehensiv i operaional al culturii organizaionale, fr pretenii de exhaustivitate, dar pstrnd exigenele unei perspective transdisciplinare, integratoare, ne-am propus aici punerea n lumin a unora dintre conceptualizrile relevante.
35
Atunci cnd avem de-a face cu cercetri multidisciplinare asupra unui domeniu sau asupra unei teme este foarte dificil s trasm riguros linii de demarcaie care ar privilegia un punct de vedere sau altul. Atitudinea interdisciplinar ne oblig s ne preocupm de problema definirii culturii din perspectiva asocierii critice a informaiilor pe care ni le ofer diversele abordri. Pentru a da un coninut semnificativ culturii, vom decupa o hart a definiiilor acesteia, chiar dac, n nenumrate rnduri, clarificrile conceptuale se dovedesc antagonice i este dificil de identificat o constant, un fir rou care s le traverseze. Acest lucru nu trebuie privit ca un eec epistemologic, ci ca un demers n urma cruia se combin ntre ele cunotinele, pentru a urzi o estur nuanat, supl i rezistent. Altfel spus, fora epistemologic nu este dat de tria firului unic, ci de mbinarea mai multor fire. Conform paradigmei raionaliste, cultura organizaional se definete ca totalitate a aciunilor raionale proiectate i realizate. Punctul de vedere funcionalist consider c aceasta are funcia de a coagula identitatea organizaiei, de a prezerva loialitatea i stabilitatea social i, nu n ultim instan, de a structura uniti semnificante. Simbolismul trateaz cultura drept o constelaie de semne, simboluri materiale i comportamentale. Varianta conceptualist o abordeaz ca pe un ansamblu de valori, norme i credine pe care indivizii le-au nvat i care i sprijin n nelegerea mediului organizaional i n normarea comportamentului. Din perspectiva comportamentalist, cultura se definete prin comportament, interaciuni i orientri observabile. Individualismul vede n cultur ansamblul coninuturilor psihice ale fiecrui individ, iar colectivismul o privete ca pe ansamblul interaciunilor n cadrul social. Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizaional rspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate i de siguran sau nevoi ideologice care structureaz scopul, direcia, sensul organizaiei i aciunea n conformitate cu aceasta. L. White exacerbeaz latura material a culturii, plednd n favoarea ideii c structura social i ideologia se ntemeiaz pe economic i pot fi accesibile doar cu referire la acesta. W. Whitely i G.W. England au trecut n revist 164 de definiii ale culturii; ei au ajuns la definiia sintetic potrivit creia o cultur nsumeaz cunotinele, credinele, arta, legile, normele morale sau obiceiurile care au rolul de a diferenia grupurile unele de altele. Dup R. Griffin (1990), cultura este constelaia de valori a unei organizaii, este suport n elucidarea scopului organizaiei i n stabilirea modului de aciune i a prioritilor. n opinia lui R. Pascale (1985) cultura organizaional rezid n aplicarea unui model intern (care este condiionat de cultur n genere, valori economice sau sociale n.n.) care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, de aciune i de vorbire, ntr-o organizaie. Dup M. Diamond (1993) cultura organizaional este o invenie social (dar ea nu este ex nihilo n.n.) care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare, ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate, personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul etc. Ea se hrnete din structurile subcontiente de relaionare a membrilor organizaiei. O alt definiie elaborat a culturii este cea propus de Edgar Schein (1985). El definete cultura ca fiind totalitatea cunotinelor comune acumulate de un grup de angajai, dobndite n urma punerii lor n practic i nfruntrii provocrilor lansate de mediu i de dezvoltarea companiei. n timp, au aprut soluii care s-au dovedit n mod repetat eficiente. Aceste soluii preferate i presupoziiile legate de mediul i activitatea intern a organizaiei care le-au susinut s-au constituit ntr-o nelegere unanim mprtit, ntr-o cultur a firmei respective. Atunci cnd o organizaie preia noi membri, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunotine.
36
E. T. Hall (1989), E. Schein (1985), D. R. Denison (1990) i G. Hofstede (1980) consider c spaiul cultural conserv i ascunde elementele fundamentale i mecanismele intime de funcionare mai degrab dect s le reveleze. Acestea sunt trecute sub tcere chiar fa de propriii participani. Se creeaz astfel un fundament cultural determinat de cultura ascuns covert (normele unanim acceptate, elementele comune ale subcontientului colectiv, credinele, modelele predictive de comportament, sentimentele referitoare la succes i supravieuire etc.) ca baz de manifestare a culturii de suprafa overt (limbaj, sisteme legale etc.). Cultura organizaional (Geert Hofstede) este holistic (reprezint mai mult dect suma prilor componente), determinat istoric (reflect evoluia organizaiei de-a lungul timpului), conectat la elementele de natur antropologic (simboluri, ritualuri etc.), fundamentat social (este creat de indivizii care alctuiesc organizaia) i, nu n ultimul rnd, greu de modificat. Elementele recurente n definirea culturii organizaiilor sunt: seturile de valori i normele fixate n limbaje specifice cu o anumit finalitate, credinele i concepiile personalului (reprezentnd un sistem de referin colectiv), nucleul obinuinelor, atitudinilor generate de tabuuri, interdicii i identificrii cu eroii sau cu proieciile organizaiei ideale, ceremoniile, ritualurile, simbolurile, miturile cu funcie integratoare, opiniile care decurg din manipularea codurilor, experienele individuale, standardele sociale i practicile obinuite. n Tabelul 2.1 am citat cteva definiii eseniale ale culturii organizaiilor n scopul de a face mai vizibile elementele care apar cel mai frecvent. Tabelul 2.1
Definiii ale culturii organizaionale Cultura nseamn concepiile managerilor la vrf ai unei companii despre cum trebuie s acioneze i s-i dirijeze pe ceilali angajai, dar i cum ar trebui condus afacerea. Cultura reprezint setul de valori aparinnd organizaiei care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce se consider a fi important. Cultura organizaional este o colecie de convingeri i reacii organice aproape instinctive, de eroi i personaje negative, de realizri, interdicii i de porunci. Cultura reprezint ansamblul de valori i credine mprtite de personalul unei organizaii, avnd anumite semnificaii i oferindu-le reguli pentru un comportament acceptat. Cultura organizaional este un set de credine mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, referitoare la felul n care trebuie s se comporte angajaii n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini pe care le au de realizat. Operaional, cultura este definit ca totalitatea principiilor de baz care reunesc membrii unei comuniti. Toate acestea, legate de calitile psihice, arat nelegerea i acordul unui grup, modul n care se iau deciziile i se abordeaz problemele. Cultura organizaional este contituit din forma principiilor sau postulatelor de baz care au fost create, descoperite sau dezvoltate de un anumit grup, nvnd s-i rezolve problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern, care s-au dovedit suficient de eficiente pentru a fi considerate valabile i care, n consecin, pot fi predate noilor membri ca fiind modalitatea corect de a percepe, de a gndi i de a simi n legtur cu aceste probleme. Autori J. Lorsch
R. Griffin
F. Nancy
Stanley Davis N. Oliver i J. Lowe
R. Kilman
R. Tessier, Y. Tellier
Am vzut c definiiile culturii organizaionale consemneaz generic totalitatea normelor, valorilor i ipotezelor crora li se conformeaz i pe care le mprtesc membrii unei organizaii. Aceste clarificri conceptuale ale culturii organizaionale rmn n sfera sensului descriptiv i
37
prescriptiv. n opinia noastr, o cultur organizaional se structureaz n funcie de discriminatorii explicit i tacit. n elaborarea punctului nostru de vedere ne-am sprijinit pe concluziile epistemologului Thomas Kuhn (1976) referitoare la paradigmele disciplinare i culturale. n Structura revoluiilor tiinifice, Kuhn demonteaz perspectivele clasice asupra naturii tiinei, bazate pe idei i presupoziii dintre care amintim: conceptul central n caracterizarea naturii i dinamicii tiinei este cel de teorie tiinific, teoriile tiinifice sunt seturi de enunuri explicite, iar criteriul adevrului este testabilitatea. Kuhn depete critic aceste puncte de vedere, iniiind o analiz psihosociologic asupra istoriei tiinei prin conceptul de paradigm disciplinar. Paradigma disciplinar este un model de practic tiinific care st la baza formrii profesionale a unui grup disciplinar. Paradigmele sunt realizri exemplare care ofer specialitilor, pentru o perioad, probleme i soluii model. Ele sunt caracterizate prin cunoatere de tip tacit i incomensurabilitate (nu pot fi comparate datorit faptului c observaiile sunt ghidate de cunoaterea tacit, diferit de la o paradigm la alta). Trecerea la o alt paradigm se face prin convertire, adic iraional, deoarece incomensurabilitatea sa genereaz argumente de tip circular care nu fac altceva dect s ntreasc presupoziiile asumate iniial. Conceptul kuhnian a fost translatat n spaiul studiilor culturale, fapt care a permis operaionalizarea sintagmei de paradigm cultural, supus acelorai rigori ca i cea disciplinar. Apelnd la caracterul tacit al paradigmelor, putem trece dincolo de expresiile manifeste ale culturii pentru a explica zonele sale abisale mpreun cu mecanismele fine de schimbare sau transgresie cultural. Pe de o parte, o cultur se sprijin pe un set de norme, valori i metode cuprinse n enunuri generale, verbalizate. Altfel spus, exist un indicator al culturii care trebuie ntemeiat, construit i transmis prin limbaj, adic explicit. Cerinele ntemeierii i justificrii sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de alt parte, o cultur are structuri de profunzime, tacite, care i asigur stabilitatea, echilibrul, consistena i sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijin n mare msur pe nivelul tacit, adic pe acele valori ce rezult din raportarea la realizrile exemplare ce ofer cadrul i orientarea aciunii membrilor organizaiei. Este de fapt cultura cuprins n situaii concrete (ea poate fi explicitat n anumite limite, dar nu este necesar efortul respectiv pentru c nu reprezint un ctig). Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabilizeaz. La finalul acestui punct al discuiei ni se pare util s facem cteva observaii referitoare la relaia dintre cultur i comportament, sprijinindu-ne pe consideraiile dezvoltate pn acum. Dei distincte ca substan, cultura i comportamentul se afl ntr-o legtur precum soarele i luna, urmnd una celeilalte. Schein delimiteaz cultura de comportament n funcie de regulile de comportament i de limbaj, de normele care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru, de valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele. Ali discriminatori privind cele dou categorii sunt filosofia care st la baza politicii unei organizaii fa de propriii angajai i clieni, regulile statornicite n organizaie pentru o funcionare eficient sau climatul prezent n firm i exprimat prin design, confort, modul n care membrii organizaiei iau contact cu cei din afara ei etc.
38
Cultura, n calitate de precipitat complex de valori, atitudini i comportament, de programare a gndirii colective, se obiectiveaz n valori care reverbereaz la nivel atitudinal i comportamental. Altfel spus, cultura, valorile, atitudinile i comportamentul sunt angajate ntr-o relaie circular (Figura 2.1). Din acest motiv le putem considera fee ale aceleiai monede: organizaia.
2.3. Teorii i curente n analiza culturii organizaionale Astzi, abordrile teoretice referitoare la management i la organizaii se concentreaz pe studiul a dou dimensiuni complementare: oamenii i structura. Cnd vorbim de eficien, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie i cunoatere n organizaii trebuie s realizm c o instituie este ca o melodie: nu e constituit din sunete individuale, ci din relaiile dintre ele (Peter Drucker n Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodic nseamn o participare conjugat a universului uman, a celui productiv i tehnologic. Figura 2.1
Cultur
Comportament
Valori
Atitudini
Evident c, la originile teoriilor organizaionale i manageriale, dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rnd pe rnd, n obinerea eficienei. De pild, n sistemul taylorist al managementului tiinific, modelul mainii guverna performana actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentrile economice i concepia asupra individului un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancionate n nenumrate rnduri de practica organizaiilor, de teoreticieni i de cercettori. El subzist n unele organizaii, dar nu ca model exclusiv. T. J. Peters i R. H. Waterman (1982) vorbeau n deceniul al optulea al secolului trecut despre faptul c paradigma raional a managementului este conservatoare i inflexibil, nu ncurajeaz creativitatea i manifestarea individualitii, este planificat, exclude contingena, crede n analize, planificri i previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetrilor asupra unor organizaii de succes, au confirmat faptul c oamenii i cu deosebire cultura organizaional sunt decisive n stabilitatea i excelena companiilor. Astfel, n perioada anilor 80, prinde for o nou direcie de interes n studiul managementului i organizaiilor cultura organizaional. Primele tentative de analiz a culturii organizaionale pot fi numite deconstructiviste pentru c ele erau o replic acid la ceea ce reprezenta managementul tiinific. Ulterior, perioada criticist a fost surmontat i s-au iniiat studii care umpleau golul domeniului. Cultura unei organizaii este indiscutabil i indisolubil legat de organizare i conducere, n sensul c ultimele dou produc o cultur, iar cultura le influeneaz la rndul ei. Aadar, cultura, organizarea i conducerea se afl ntr-o relaie de interdependen dinamic, interactiv.
39
Mihaela Vlsceanu (2003) sintetizeaz dou tipuri de abordri ale culturii organizaionale: individualist i holist. Abordarea individualist trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizrii sinelui individual n interaciune cu ali indivizi din cadrul organizaional. Abordarea holist trateaz cultura n calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme i orizonturi de via ce includ norme, reguli, constelaii de valori, tradiii i ritualuri comune care sunt dominante ntr-o organizaie. Paternitatea pespectivei individualiste i aparine lui Goffman, o dat cu apariia lucrrii Viaa cotidian ca spectacol (2003) [1959]. Acesta i-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete (domestice, industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care individul i exhib propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul n care dirijeaz i controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n practic de fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social favorabil, mbrac forma artei gestionrii impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaie s-i coaguleze regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxis-ului i ale imaginii de sine. n virtutea relaiilor cu alte organizaii, o organizaie intr n rezonan cu ntreaga societate. Prin arta gestionrii impresiilor Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale. n planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul c valorile organizaiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate i limitele interpretrilor mesajelor pe care le transmit. Potrivit lui Goffman, cultura organizaional este rezultatul acestor interaciuni i activiti individuale, rezultat al practicrii i aplicrii tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este, deci, un produs al interaciunii iniiativelor individuale. Abordarea holist se bazeaz pe presupoziia c normele, valorile, tradiiile i modelele sunt de natur transindividual. Ele au propria lor structur, sunt a priori n raport cu individul, iar elementele culturale de natur cognitiv, practic sau afectiv sunt disponibile ca potene n organizaia respectiv, n sensul c, atunci cnd se produce un eveniment sau are loc o aciune, membrii culturii doar activeaz asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja n cultur. Chiar i n cazul n care ar putea s apar elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta n preluarea lor astfel nct s ntreasc presupoziiile anterioare (Mihaela Vlsceanu, 2003). Aceast viziune concepe cultura ca fiind nchis, protejndu-i paradigma i nencurajnd revoluiile. Consecvena unei culturi nu nseamn lips de progres. O cultur poate s aib n centru ideea de dezvoltare i s fie conservatoare n aceast privin. Un curent interesant avnd n centru planul managerial, numit cultura celor de sus, l are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privit din perspectiva exercitrii puterii i autoritii
40
managerilor n organizaii. n contrapartid, Sonnensfeld se concentreaz mai curnd pe membri comuni ai organizaiei, identificnd un tip de cultur pe care-l numete cultura celor de jos, a crei consisten provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalitile de recrutare, promovare i motivare a angajailor sau din dezvoltarea carierei acestora. T. E. Deal i A. A. Kennedy (1982) structureaz o abordare numit cultura dinamicii organizaionale. Indicatorul dinamicii organizaionale include indici precum viteza de aciune i de feedback i amplitudinea riscului asumat. n plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal n contextul organizaiei ca unitate de aciune a generat conceptul de cultur a aciunii unitare a organizaiei. Cultura organizaional este tratat i ca alienare relativ fa de cultura naional sau cultur n genere; n acest caz vorbim despre cultura izolrii. Curentul izolaionist trece n plan secund importana conexiunilor culturii organizaionale cu sistemele culturale mari, cercetnd-o oarecum n sine. Este drept c sistemele culturale organizaionale se detaeaz de cultura n genere, dar ele rmn tributare acesteia din urm, ntruct sunt influenate de cultura societii n care organizaia triete. Deoarece sistemele culturale au un caracter omogen i invariabil, iar membrii lor mprtesc un coninut cultural identic, se poate vorbi i de cultura nonvariabilitii. Curentul nonvariabilitii este construit pe ideea infirmrii conlocuirii unor subsisteme culturale alternative n aceeai cultur. Susintorii acestei idei oculteaz prezena diversitii culturale. ntr-o lume multiparadigmatic, n care se insist pe prezervarea identitii culturale, n care subzist culturi i subculturi etnice, profesionale i religioase, a aborda cultura ca un fenomen uniform mprtit, avnd un nucleu tare, cvasiuniversal echivaleaz cu obturarea accesului la cunoaterea fenomenului, efectelor, mecanismelor i structurilor sale intime. Aceast observaie funcioneaz critic i pentru curentele izolaioniste. Abordarea culturii organizaionale dintr-o perspectiv integratoare, pornind de la premisa c este o parte a culturii universale, poate satisface ntr-o msur important exigenele unui studiu serios. Cultura universal reunete subculturi aflate pe urmtoarele niveluri: cultura naiunilor, cultura zonal-continental respectiv cea a religiilor mari, cultura naional, cultura regional-naional, cultura organizaional, etnic, a vrstelor etc. O organizaie este localizat ntr-o regiune (este parte a culturii regional-naionale); regiunea face parte dintr-o ar (parte a culturii naionale), plasat la rndul su ntr-o arie continental i confesional (este parte a unei culturi zonal-continentale i religioase). Evaluarea culturii nu trebuie s ignore analiza variabilelor intrinseci i extrinseci care influeneaz o organizaie. Cole (2000) gsete ase variabile relevante: mediul (se refer la indicatori de influen de natur politic, economic, tehnologic, social, cultural i educaional), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ine de resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (n calitatea lor de personaliti individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) i cultura (anasamblul de valori, credine, metodologii, subsisteme culturale, practici). Sonja Sackmann (n Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologic n abordarea culturii. Este vorba n primul rnd de holism, despre care am vorbit deja mai sus. Mai notm aici c acest curent i are ca reprezentani pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber i pe Talcott Parsons i aduce mpreun structurile cognitive i pe cele de comportament ale culturii, gravitnd n jurul ideii c aceasta are ca punct central tradiiile (idei de circulaie istoric) i valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabil organizaional controlabil (Clifford Geertz, P. Reimann i N. Wiener sunt numele relevante legate de aceast paradigm) care se refer la suma comportamentelor i practicilor manifeste crora le sunt asociate semnificaii n substrat. A treia orientare este cea cognitiv, care arat c o cultur organizaional reprezint suma cunotinelor
41
i standardelor de nvare utilizate ca mecanisme de decodificare i evaluare a mediului organizaional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor n direcia conformrii i respectrii membrilor grupului. Willem Verbeke, Marco Volgering i Marco Hessels (1996), n prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiiile culturii, ncercnd s determine o categorie central i un set de clustere (grupuri de variaii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maxim generalitate care apar n explicarea culturii organizaionale. Ei au procesat un numr de 54 de definiii din lucrrile despre cultur aprute ntre 1950 i 1993, identificnd patru clustere, dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinele, valorile, normele, organizarea i se asociaz abordrii cognitive; clusterul 2 nsumeaz comportamentul, practicile, sistemele i semnificaiile i corespunde abordrii culturii ca variabil organizaional; clusterul 3 rezid n nvare, pattern-uri, reprezentnd abordarea holistic; clusterul 4 este un hibrid ntre abordarea cognitiv i cea a culturii ca variabil. R. Wayne Mondy et al. (2002) asociaz cultura climatului social i psihologic. Cultura reprezint sistemul de valori mprtite, credine i obinuine dintr-o organizaie care interacioneaz cu structura formal producnd norme de comportament (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele i standardele care guverneaz comportamentul membrilor organizaiei. Totodat, are un impact asupra scopurilor asumate de organizaie, asupra practicilor de recrutare i selecie, asupra structurii, politicilor i strategiilor, tipului de merite pe care le exalt i, nu n ultimul rnd, asupra satisfaciei i performanei n munc a angajatului. Desvrirea misiunii i obiectivelor asumate de organizaie i revine i culturii organizaionale. Akio Morita, fost preedinte al Sony Corporation, afirma: cultura are un impact de 10% asupra produselor, serviciilor i operaiilor, dar este procentul cel mai nsemnat. Aceti 10% determin reuita sau nereuita (n R. Mondy et al., 2002, p. 538). Este limpede c aceste afirmaii au n subtext marea provocare a mediului de afaceri global care ceeaz probleme organizaiilor n privina conservrii culturii din organizaia mam. Oamenii gndesc i acioneaz diferit, n funcie de mediul cultural n care lucreaz. De aceea, meninerea valorilor, standardelor i procedurilor eseniale ale culturii mam devine o sarcin dificil n companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este nlocuirea culturii-mam cu o cultur local. Aceast substituire este mai probabil dac angajaii sunt membri ai culturii gazd. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizeaz, de regul, prin aducerea unor angajai din central, eliminndu-se posibilitatea dezvoltrii unei culturi paralele. Este extrem de dificil s menii identitatea cultural a organizaiilor globale. Recomandarea specialitilor este aceea de a crea o cultur rezonant la exigenele mediului de afaceri global, mai distant fa de cel al rii-mam, pentru a ndeplini scopul esenial al unei firme: profitul.
2.4. Cultur i cunoatere n societatea informaional, mediul de afaceri ia n calcul de acum i dimensiunea verbului a ti. Cunoaterea i capitalul cognitiv au devenit, pentru multe companii, resurse strategice relevante pentru meninerea n competiie. Astzi, mai mult ca niciodat, comunitatea economic este conectat la comunitatea tiinific. De aceea, dimensiunea cognitiv a devenit un element de profunzime al culturii organizaionale. Aceast schimbare de paradigm a condus la reevaluarea definirii
42
competitivitii organizaiilor. Aceast abordare, orientat spre cunoatere organizaional, pe utilizarea i dezvoltarea abilitilor, competenelor i capacitilor cognitive necesare dobndirii i aplicrii sale, a deschis nevoia managementului cunoaterii. Care sunt interogaiile la care trebuie s rspund abordarea cultural a cunoaterii? Este nevoie de o dubl analiz a procesului de constituire a cunoaterii de ctre membrii organizaiei, pe de o parte i, pe de alt parte, a proceselor, rolului i responsabilitilor managementului cunoaterii. O preioas i lucid analiz a cunoaterii i managementului cunoaterii a fost realizat de G. Probst, S. Raub i K. Romhardt. Cunoaterea este, potrivit acestora, ansamblul de cunotine i de capaciti pe care le folosesc indivizii pentru a rezolva probleme. Ea include teoriile, practicile, regulile cotidiene i indicaiile pentru aciune. Cunoaterea este bazat pe date i informaii, ns, spre deosebire de acestea, este legat ntotdeauna de persoane. Ea este construit de indivizi i reprezint credinele lor despre relaiile cauzale (n Vlsceanu, 2003, p. 272). Datele i informaiile reprezint materia prim a cunoaterii, dar nu pot fi confundate cu ea. Pe lng aceste elemente, decisiv este intervenia individului care semnific, interpreteaz i prelucreaz aceste date, dndu-le consisten. Procesul cunoaterii nseamn o evoluie lent, n planuri succesive. Punctul de vedere al autorilor citai ne arat faptul c procesul de cunoatere nu reprezint o concentrare de sisteme de date i informaii, ci o aciune a individului asupra acestor sisteme. Drept consecin, managementul cunoaterii nu presupune dobndirea, conservarea, transferul datelor sau axarea pe achiziionarea i transferul tehnologiei informaionale, ci transformarea datelor n cunoatere, prin integrarea concertat n departamentele organizaiei. Procesul de generare a cunoaterii graviteaz n jurul a dou dimensiuni: una individual i una colectiv. Dimensiunea individual se refer la bagajul cognitiv cu care vine individul n organizaie. Acest bagaj include experiena, capacitile intelectuale, abilitile, talentele i informaiile. Bagajul cognitiv individual este o infuzie vital n dezvoltarea i performana unei organizaii, dar succesul pe termen lung depinde de coroborarea eficient a ctigurilor cognitive ale tuturor membrilor organizaiei. Succesul unei organizaii depinde de cunoaterea colectiv neleas nu doar ca o sum a cunoaterii fiecrui individ n parte, ci ca o integrare dinamic a acesteia n raport cu normele, valorile, regulile i interaciunile care se statueaz ntre membrii organizaiei, adic prin interaciune social. Att cunoaterea individual, ct i cea colectiv nu pot fi uor de specificat. De aceea, cunoaterea are un caracter tacit sau intangibil. Cercettorii japonezi Nonaka i Takeuchi (n Mihaela Vlsceanu, 2003), analiznd modul de producere a cunoaterii n corporaii, susineau caracterul su tacit i le reproau managerilor c neleg cunoaterea doar din perspectiva caracterului ei vizibil, formal i sistematic. Aceast cunoatere se bazeaz pe experien, este cunoaterea lui vznd i fcnd, este un know-how, o cunoatere n stare practic necuprins n reguli i norme, foarte rar contientizat (a se vedea similaritatea cu teoria kuhnian despre natura cunoaterii). Responsabilitatea managerilor (mai ales a celor de mijloc, care trebuie s cuprind att cunoaterea de la nivelurile ierarhice superioare, ct i de la cele inferioare, s o includ apoi n servicii, produse i tehnologii noi) rezid n a converti cunoaterea tacit n cunoatere explicit. Nonaka i Takeuchi formalizeaz patru tipologii de convertire a cunoaterii: socializarea, constnd n mprtirea implicit a cunoaterii tacite prin experien (acest tip este predominant n companiile japoneze);
43
externalizarea, ca form de convertire a cunoaterii tacite n cunoatere explicit prin utilizarea metaforei i a analizei; combinarea i transmiterea cunoaterii explicite de la o persoan la alta (este folosit, n special, n firmele occidentale educaia de tip MBA); internalizarea, convertirea cunoaterii explicite n cunoatere tacit. Interaciunea celor patru modele formeaz spirala cunoaterii. n acest context, managementul cunoaterii presupune stimularea nvrii organizaionale, centrarea pe exploatarea capacitii organizaiilor de a primi i de a integra capitalul cognitiv. Toate acestea pot fi facilitate de orientarea culturii organizaionale. Pfeffer i Sutton susin, credem noi, ndreptit faptul c ...n timp ce firmele investesc milioane de dolari pentru a dezvolta grupuri de management al cunoaterii, cea mai mare parte a cunoaterii care este realmente folositoare i folosit este transmis prin povetile pe care oamenii i le spun unii altora, prin ncercri i erori ce se produc pe msur ce oamenii i dezvolt cunoaterea i abilitile, prin intermediul oamenilor lipsii de experien care i observ pe cei mai experimentai i prin oamenii experimentai ce ofer ndrumare atent i constant noilor venii (n Vlsceanu, 2003, p. 273).
2.5. Cultur i nvare n contextul diferenelor culturale O cultur nu se motenete, ci se nva ca set de norme, valori i reguli de comportament. Mecanismul de nvare este realizat mai curnd prin exemplu (acelai model ca i n concepia kuhnian asupra interiorizrii paradigmelor), prin recompens i pedeaps, n nici un caz prin educaie direct. nvarea poate fi i explicit, ns, n cea mai mare parte, este tacit. Procesul de aculturalizare nvarea normelor culturale l constrnge pe individ; rezultatul este o determinare dubl: pe de o parte exist o condiionare de natur comportamental prin aciunea structurilor propriei culturi, i pe de alt parte una la nivel incontient. Contactul cu o cultur nou se realizeaz mai nti n aspectele sale concrete, precum orientarea n timp i spaiu, stilul de comunicare, rutinele profesionale, interaciunile sociale, alimentaia, obinuinele legate de vestimentaie, inut, mod, art, ambientul etc. Nivelul explicit al culturii se transform n timp (de pild, firmele occidentale adopt tot mai mult modelul nord-american, iar femeile japoneze cu copii mici nu mai trebuie s renune la serviciu). Nivelul implicit al culturii este cel care conserv diferena; altfel spus, valorile i normele sunt permanente n sistemele culturale. n concepia lui Robert J. Mockler (2001), comprehensiunea i guvernarea fin a diferenelor culturale se axeaz pe urmtoarele aspecte: cunoaterea stereotipurilor pornind de la premisa c nu toi indivizii aceleiai culturi sunt la fel; diferenele nu sunt ntotdeauna de natur cultural unele dintre acestea in de aspecte economice, instituionale (politicile organizaionale) sau de personalitate (caracterul); aspectele prezente ntr-o cultur nu sunt inerente n alta; comprehensiunea propriei culturi ca premis pentru nelegerea altora; analiza diferenelor culturale din propria ar faciliteaz nelegerea altor sisteme; evitarea stereotipurile i nuanarea judecilor culturale; semantica cuvintelor dintr-o limb este ncrcat cultural.
44
Acest tablou s-a dovedit eficient n activitatea managerilor aflai n organizaii multiculturale. Totodat, autorul insist asupra lurii n consideraie a unor categorii culturale, n calitatea lor de refereniale importante pentru manageri: rolul relaiilor interpersonale, importanta indivizilor i a grupului; fluxul informaional, valoarea timpului, cultura firmei i ali factori insituionali sau ai mediului de afaceri. Integrarea lor n activitatea managerial poate fi un bun stimulent pentru tranformarea diferenelor din dumani n prieteni. n principiu, autorii cad de acord asupra faptului c transgresarea diferenelor culturale poate fi abordat n mai multe maniere: prin schimbarea comportamentului propriu, prin transformarea mediului situaional, prin renunarea la proiect (materializat n abandonarea ncercrii de reconciliere pn la apariia unor condiii mai favorabile), folosirea abordrii biculturale, utilizarea n sens constructiv a diferenelor, sau o combinaie mixt a celor enunate anterior. Aceste abordri pot fi utilizate cu succes dac se pornete de la premisa aciunii contextuale, situaionale. Soluia cea mai potrivit este combinarea sinergetic a culturilor, reinerea acelor elemente care contribuie la realizarea scopurilor.
2.6. Elementele culturii organizaionale n calitatea lor de expresii concrete Cnd vorbim despre elementele componente ale culturii ne gndim mai curnd la entiti spirituale. Ceea ce ine de latura material integrm de regul la capitolul civilizaie. Unii autori nu opereaz cu distincia de principiu dintre cultur i civilizaie i includ n cultur i elemente de natur material. Noi pornim de la premisa c nivelul material reprezint o obiectivare a vieii spirituale, aflat n prelungirea acesteia, i, ca atare, este inclus n coninutul culturii. Cultura concentreaz elemente spirituale i materiale adic obiectiv-subiective. Ele sunt manifestri concrete ale culturii organizaionale. n opinia lui H. Triandis (1994) prin cultur obiectiv sunt desemnate artefactele de natur material din art i tiin. Cultura subiectiv reunete interpretrile indivizilor asupra lumii. Perspectiva lui Triandis nu include n cultur comportamentul organizaional. n contrapartid, A. L. Kroeber i C. Kluckhohn (1963) arat c sistemele culturale cuprind modelele implicite i explicite de comportament, dobndite i transmise prin simboluri. La nivel spiritual, cultura cuprinde credine, valori, cunotine, semnificaii, simboluri i norme; nivelul comportamental al culturii include modul de via, interaciunea i organizarea. Nivelul artefactelor de natur material rezid n instrumente sau construcii. Rezultatele tiinei, ale artei etc. sunt artefacte de natur spiritual. Nivelul spiritual influeneaz zona comportamental i latura material. Nu trebuie neglijat nici faptul c elementele componente ale culturii sunt influenate i de alte sisteme: social, biologic, fizic sau geologic (ecosistemul). Edgar Schein (1985) include n cultura organizaional regularitile comportamentale ale interaciunilor indivizilor, precum limbajul, tradiiile, ritualurile, normele de grup i valorile normative explicite. El mai ataeaz filosofia formal tradus n politici i ideologii care i orienteaz pe membrii organizaiei n raporturile cu clienii, regulile instituionale de natur formal i informal care definesc modurile de conducere i de reglementare a relaiilor, apartenena la organizaie, climatul socio-moral i arhitectura spaiului organizaional (mobilier, ordine, ambient etc.), abilitile personale ca sum a competenelor ateptate a fi puse n aplicare n raport cu realizarea sarcinilor de lucru i n relaiile cu mediul exterior organizaiei, modurile de gndire, modelele mentale i paradigmele lingvistice (practic toate elementele cognitive care structureaz reprezentrile, impresiile,
45
gndurile, comunicarea etc.), semnificaiile activate, modelele comprehensive ale rutinei i ale evenimentelor asociate acesteia sau ale realizrii sarcinilor de munc, metaforele i simbolurile care transpar n idei, triri, imagini despre sine i organizaie, obiectivate n viaa cotidian. F. Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale astfel: credinele i convingerile ntiprite n contiina personalului i de care adesea nu este contient, valorile i atitudinile pentru care salariaii opteaz i pe care le exhib, comportamentul individual i de grup din cadrul organizaiei, perceput prin observaii spontane i sistematice. Aceste straturi culturale interacioneaz, astfel c o schimbare produs la nivel de convingeri se reflect sub diverse forme n valorile, atitudinile i comportamentul personalului i, n mod analog, modificrile comportamentului individual i de grup genereaz schimbri n convingerile i atitudinile salariailor organizaiei. Elementele culturale capt dimensiuni observabile n stilul managerial, mecanismele de motivare a angajailor, relaiile de munc, comportament, climat, strategiile de comunicare etc. n cele ce urmeaz vom explicita pe rnd tot acest ansamblu fenomenal al culturii. Simbolurile culturale sunt purttoare de mesaj sau exprim filosofia organizaiei, att pentru cei din interiorul organizaiei, ct i pentru cei din exterior. Ele pot fi formule, cuvinte, gesturi, imagini sau obiecte care exprim un aspect semnificativ, oferind nelesuri comune membrilor organizaiilor, permindu-le s comunice i s se armonizeze (denumirea firmei, logoul, inscripionrile valorilor dup care se ghideaz compania). Prin simboluri culturale se transmit sensuri care dezvluie filosofia, valorile, idealurile, credinele sau ateptrile salariailor organizaiei. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepii i a promova anumite valori i comportamente n cadrul firmei; ele contribuie la orientarea gndirii, comportamentelor i aciunilor salariailor, la cristalizarea unor comportamente organizaionale tipice, care predomin la nivelul firmei. Valorile au un rol crucial n determinarea orizontului de via al persoanei. Problema genezei valorilor a suscitat o serie de teorii, dintre care vom enuna cteva. Teoria personalist susine c valoarea i are originea n subiectivitatea persoanei, n voina sau tririle sale; este un construct subiectiv, de origine afectiv. Teoria materialist atribuie o valoare intrinsec lucrurilor; altfel spus, valoarea este extrinsec individului; un lucru are o proprietate obiectiv pe care individul o convertete valoric. Potrivit teoriilor autonomiste, valorile sunt a priori n raport cu subiectul i obiectul. Psihologii au cercetat sursa valorii relativ la dispozitivele psihice i au afirmat c voina sau afectivitatea sau ambele determin valoarea. Teoriile voluntariste sau hedoniste coreleaz valoarea cu plcerea sau absena suferinei; orice are valoare, dac este surs a plcerii. Teoriile voluntariste consider valoarea ca fiind determinat de voina individului. Teoriile sintetice pledeaz pentru contribuia voinei i afectivitii n generarea valorii. Exist i perspective care pledeaz pentru ideea c valoarea este produs de intervenia aspectelor cognitive (judecata despre un anume lucru genereaz valoare). Gordon Allport (1991) abordeaz valoarea din perspectiva credinei n termeni de dispoziie cognitiv motorie. Principiile organizrii sistemelor de valori sunt: principiul polaritii dou valori se opun una alteia alctuind un produs bipolar n care entitile se exclud reciproc; principiul inegalitii rangurilor ca putere, valorile nu sunt egale ierarhic; principiul proximitii valorile cu putere apropiat se poziioneaz unele n apropierea altora; principiul unitii de sens valorile care urmresc acelai sens au puteri cvasiegale, crend uniti axiologice; principiul dominanei ierarhice o valoare este dominant n raport cu valorile ierarhic inferioare.
46
Normele comportamentale sunt obinuinele, tradiiile, ritualurile i ceremoniile n calitate de reguli nescrise ale organizaiei. Acestea permit manifestarea consensului, a nevoii de apartenen la grup i de securitate. Ele sunt purttoarele unor simboluri prin a cror decodificare se comunic anumite mesaje. Pe de o parte, normele pot fi formale concentrate n reglementri oficiale i organizatorice (regulament de funcionare, de ordine interioar, manual de organizare, descrieri de funcii i posturi, decizii). Prevederile cuprinse n normele formale se refer la comportamentul pe care angajaii trebuie s i-l asume la serviciu, la drepturile i obligaiile lor, la securitatea muncii, relaiile cu clienii, prezena, confidenialitatea, evaluarea performanelor i acordarea recompenselor sau sanciunilor. Normele informale se transmit oral, prin exemple, i au o mare influen asupra angajailor. Ele se refer la relaia ef/subaltern, la statutul perceput, la performan, putere, transparen managerial, lucru n echip, comunicare, grad de formalism, inovare i schimbare. Pentru ntrirea normelor, organizaiile i dezvolt un sistem propriu de sanciuni sau de recompense, iar experiena acumulat n organizaie este decisiv pentru respectarea acestor cutume. n activitatea curent a firmei, normele formale i cele informale se ntreptrund, condiionnd, ntr-o mare msur, coninutul i modul de derulare a comportamentelor organizaionale predominante. Ritualurile i ceremoniile sunt activiti de natur colectiv cu ecouri n ndeplinirirea obiectivelor organizaionale i n atingerea performanei. Ele sunt foarte importante din punct de vedere al reglrii ataamentului, ncrederii i implicrii n angrenajul organizaional. Prin intermediul ritualurilor i ceremoniilor se programeaz anumite evenimente i modul lor de derulare, srbtorindu-se valori i comportamente majore din cadrul culturii organizaionale. Un ritual reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut dramatic, prin care anumite valori organizaionale capt o expresie cultural. Dup Harison Trice i Janice Beyer (n Nicolescu, 1999), poate fi structurat urmtoarea tipologie a ritualurilor: ritualuri de trecere, avnd ca obiect schimbarea posturilor, statutelor i rolurilor indivizilor n viaa organizaional; ritualuri de degradare, trimind la o pierdere de poziie, status, rol i putere etc.; ritualuri de recunoatere, constnd n aprecierea performanelor sau realizrilor membrilor organizaiei; ritualuri de rennoire, implicnd redimensionarea unor procese i aciuni organizaionale; ritualuri de integrare, avnd scopul de a iniia i dezvolta sentimentul de afiliere; ele reunesc evenimentele religoase sau laice la care particip membrii organizaiei; ritualuri de reducere a conflictelor, avnd menirea de a introduce scheme de atenuare i stingere a conflictelor. La acestea mai adugm ritualurile de marcare a frontierelor organizaionale, care contribuie la ntrirea culturii prin sancionarea sau trasarea limitelor puterii i tabuurile referitoare la trecerea sub tcere a unor evenimente nedorite produse ntr-o organizaie, considerate surse de stres i dezechilibru. De pild, tabuurile pot aprea n cazul evenimentelor dezastruoase produse n interiorul organizaiei sau atunci cnd se nasc asocieri nedorite legate de produse, simbolur i evenimente din afara organizaiei. Produsele artificiale verbale sunt alte obiectivri ale culturii, reunind jargonul profesional, sloganurile, miturile, legendele.
47
Jargonul profesional nseamn schimbul de mesaje cu o anumit semnificaie. Limbajul organizaional face aluzie la cuvintele i frazele tipice folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alii sau la evenimente i la organizaie. Exemplele sunt numeroase: gazd sau oaspete n loc de client, clientul nostru, stpnul nostru .a.m.d. Miturile au rolul de a comunica mai departe evenimentele marcante sau insolite ale organizaiei. Ele menin active valorile, comportamentele i simbolurile organizaiei. Totodat, ntresc cultura i sunt un bun suport pentru nvare n cazul noilor venii. Miturile sunt poveti care poart i ntresc valorile, credinele, convingerile i atitudinile membrilor organizaiei, fiind surse de modele comportamentale. Miturile au funcii numeroase. Funcia explicativ reconstituie o situaie care poate fi exploatat pentru rezolvarea unei probleme noi, legitimeaz anumite practici (aa se face la noi). Funcia sociologic cristalizeaz sentimentul de apartenen i consensul. Funcia psihologic configureaz ordinea organizaional, iar funcia antologic susine continuitatea organizaiei i ntrete convingerea membrilor ei c, indiferent de obstacole, aceasta va supravieui. Literatura domeniului a grupat miturile n funcie de trei teme principale: egalitate versus inegalitate, ce subsumeaz mitul deintorului de putere, conform cruia cel nzestrat cu putere abuzeaz de poziia sa pentru a nclca o regul, mitul umanitii efului, potrivit cruia acesta va tolera unele abateri, ajutndu-l personal pe cel aflat n dificultate s se redreseze, mitul ascensiunii sociale, dup care autodidacii, angajaii devotai pot aspira la poziii superioare; securitate versus insecuritate; reacie n situaii critice. O alt clasificare a miturilor se poate face dup criteriul obiectivelor (Zorlenan et al., 1996). n acest caz vorbim despre miturile raionaliste care construiesc relaia cauz-efect a aciunilor capabile s devin suport pentru aciunile viitoare, despre miturile de valorizare care statueaz poveti de ascensiune de la simplu angajat la asociat al managerului. Miturile de identificare sau de distanare evoc distana de status dintre angajai i conductori, iar miturile dualiste conflictul dintre reguli, valorile generice ale organizaiei i starea de fapt. Istorioarele se povestesc n mod repetat, versiunea ultim adugnd uneori detalii noi, mai mult sau mai puin fictive i contribuind la ntiprirea lor n memoria salariailor i la actualizarea ateptrilor pe care le nglobeaz. Ele contribuie la conturarea unor trsturi specifice ale culturii organizaionale i la celebrarea virtuilor eroilor firmei. De asemenea, confer unicitate organizaiei i au o versiune pozitiv sau negativ. Actorii sunt indivizii care i asum roluri mai mult sau mai puin importante n organizaie i care au o via scurt, fiind repede trecui n uitare. Eroii, n schimb, sunt indivizi exemplari care populeaz antologia umanului n organizaie. Ei sunt cei care structureaz n general cultura i imaginea organizaiei. De regul, eroii fac parte din rndul fondatorilor, liderilor carismatici sau care au condus organizaia cu succes. Perspectivele constau n acele idei, aciuni i reguli care i susin pe membrii organizaiei i, implicit, organizaia nsi n a reaciona adecvat la diverse situaii de munc. Perspectivele organizaiei sunt raportate la mediul extern i trimit la oportunitile de dezvoltare organizaional, la poziia pe piaa muncii (ele sunt cuprinse n strategiile de dezvoltare). Perspectivele individuale se refer la principiile atingerii performanei, criteriile de selecie, modalitile de formare i perfecionare a membrilor.
48
Statutele i rolurile personalului nu sunt considerate de toi specialitii drept parte integrant a culturii organizaionale. Ele se afl la intersecia dintre cultura organizaional, individ i colectivitate i sistemul organizatoric al firmei, pe care le influeneaz activ. Statutul se refer la felul n care este perceput poziia individului n organizaie comparativ cu alii. Statutul unui salariat are o tripl determinare: funcional, reflectnd profesia i tipul de activitate realizat (un inginer, n comparaie cu un muncitor, are un statut funcional superior); ierarhic, raportat la postul pe care salariatul l ocup, la sfera competenelor i la responsabilitile care i sunt atribuite; personal sau informal, oglindind cunotinele, calitile, aptitudinile i deprinderile angajatului respectiv. Statutul personal poate potena sau, dimpotriv, diminua celelalte dou statute, ntruct exprim percepia pe care ceilali salariai o au asupra valorii individuale a persoanei n cauz. Aceste trei tipuri de determinri se ntreptrund, genernd un statut global (n cazul managerilor, acesta este simbolizat i prin elemente concrete: birou separat, mobilier superior calitativ, asistent proprie). n cadrul culturii organizaionale statutele ndeplinesc dou funcii majore: realizarea unei comunicri eficiente i asigurarea de stimulente pentru promovarea salariailor. Perspectivele individului se refer la sistemul de promovare (centrat pe performan sau pe conformitatea cu normele interne), la criteriile de selecie (recomandrile salariailor sau recrutarea din medii exterioare) sau la metodelele de perfecionare (training, monitorizare, evaluare sistematic etc.). Indivizii se integreaz n universul organizaional din mai multe puncte de vedere. Integrarea lor n sistemul de valori i de credine al organizaiei, precum i influena pe care sistemul cultural organizaional l exercit asupra lor variaz n natur i intensitate. n interiorul aceleiai organizaii se manifest patru tipuri de integrare a individului n cultura organizaional: 1. Reproducerea exact i integral n structurile mentale ale indivizilor a valorilor, credinelor, simbolurilor i semnificaiilor organizaiei. Cultura organizaional are un caracter totalitar, ocup o mare parte a spaiului mental al indivizilor i exercit o influen puternic asupra comportamentului lor, tolernd puine variaii interpersonale i opiuni individuale. 2. Reproducerea parial a sistemului cultural al organizaiei n schemele mentale ale membrilor si (mod de integrare mai rspndit). Valorile, credinele i simbolurile organizaiei exercit doar o influen relativ care contribuie la modelarea cadrului mental al angajailor. Socializarea lor profesional, apartenena anterioar la alte companii sau influenele activitilor lor din afara organizaiei vin s limiteze aportul organizaiei la viziunea acestora despre lume. 3. Relaia de tip metacultural presupune existena unor indivizi aflai de mult vreme n organizaie, care neleg bine sistemul de valori i credine, socializarea i ateptrile membrilor. Totui, din diverse motive, ei s-au distanat de aceste fenomene i evit structurarea mental care nsoete de obicei apartenena la o organizaie. Aceast particularitate, rar n organizaiile cu o socializare puternic, d indivizilor respectivi posibilitatea de a juca un rol important n timpul perioadelor de schimbri radicale i de transformare a organizaiei. Ei sunt credibili i legitimi n faa celorlali membri, pentru c sunt din interiorul lor i le neleg bine anxietile, ateptrile i viziunea asupra lumii, dar rmn imuni la constrngerile impuse spiritului de puternica socializare ntr-o cultur. Ca urmare, sunt capabili s evalueze lucid schimbrile inerente i mijloacele necesare mplinirii lor. 4. Refuzul individului de a se integra i meninerea unei relaii interesate, fie ca opiune proprie, fie pentru c organizaia nu-i ofer o form de relaie care s-i convin mai mult.
49
Aceste modaliti de integrare ntr-o cultur se pot manifesta simultan n aceeai organizaie. Totui, culturile fundamentate pe o socializare avansat se debaraseaz rapid de indivizii care nu vor s adopte sistemul de credine i valori pe care l propune organizaia. Chiar dac abordrile referitoare la coninutul i manifestrile culturii organizaionale difer adesea, elementul lor de legtur este tocmai contientizarea acestei stratificri. Oamenii vin ntr-o organizaie cu propriile idei despre bunstare, fericire, despre efi i subordonai; acetia au propriile convingeri despre comportament i limbaj, au eroii i antieroii lor. Toate acestea fac parte din valorile pe care le percep, le respect i le promoveaz. Sfera practicilor sociale condiioneaz comportamentele individuale sau colective. Organizaia nsi are propriile standarde, determinate istoric, privind clienii, produsele i relaiile de munc, pe care le promoveaz prin intermediul agenilor si, n scopul integrrii noilor membri (istorizarea elementelor trecutului, impunerea unor constrngeri). Cultura se bazeaz, la nivelul mai profund, pe principii subiacente, care de obicei sunt incontiente, dar care se transform, treptat, pe msur ce organizaia gsete rspunsuri la anumite probleme, n convingeri puternice, a cror valabilitate nu mai este pus n discuie (a se vedea Figura 2.2, adaptat dup Claude Tapia, 1991). Principiile care stau la baza unei culturi devin evidente abia n momentul n care apar situaii de criz sau atunci cnd se pune problema schimbrii fundamentale a culturii.
2.7. Cultura organizaional ca micropovestire Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i locul gndirea postmodern, n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii. n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard, Condiia postmodern, se insinueaz n filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice (tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic), caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii, al diferenei, al eterogenitii, al deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenie de universalitate. Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri i reclame publicitare pn la ceea ce structureaz interesul acestui capitol, i anume cultura organizaiei, toate acestea reprezint astfel de forme de identitate. n plan organizaional, cultura este o micropovestire de legitimare. Faptul c Lyotard (1993, pp. 16-17) spune c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul se poate converti n a susine c, atunci cnd indivizii nu s-au mai putut legitima prin valori tari n dimensiunea productiv, pragmatic, a vieii lor, s-a fcut apel la spiritul de corporaie, care nseamn atribuirea de sens printr-o micropovestire acolo unde se instaleaz vidul de semnificaie. Spaiul dezolant, golit de semnificaie universal este
50
Figura 2.2
Se traduc prin reprezentri ale apartenenelor VARIABILE INDIVIDUALE I APARTENENE SOCIALE Sex, generaie, statut social Se exprim n forme ideologice, culturi
MUTAII CULTURALE I SOCIALE SEMNIFICATIVE
Clarific diversele apartenene Se manifest n concepiile managementului i n problematica general a abordrii organizaionale
CADRUL ORGANIZAIONAL Structuri (rol, statut, ierarhie), organizare tehnic a lucrului, flexibilitate a jocului interactiv, caracteristici morfologice, demografice
Flexibilitate n stabilirea rolurilor, n alegerea modelelor de comportament Influen asupra: tendinelor ideologice (prin grupri ideologice/ politice, sindicate) reprezentrilor (via social, familial, de lucru) atitudinilor mentalitilor modelelor de referin
Influen care creeaz diferenieri sensibile n aplicarea modelelor i atitudinilor (conform constrngerilor organizaionale), dar care nu suprim total efectele variabilelor sociologice clasice
Atitudinile principale munca, raporturile verticale, sociabilitatea
Realitatea psihologic sau psihosocial stabil (rezistent) i mobil (capabil s se modifice sub efectul schimbrilor structurale sau suprastructurale)
Aceste tendine se traduc prin Mentaliti sau identiti colective
umplut cu enciclopedia de sensuri din care fiecare alege ceva convenabil, ca dintr-un magazin de gadget-uri. Noile paradigme ale managementului spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Scenariul actual al organizaiilor n epoca supertehnologiei, a inflaiei informaionale, a confirmrii pe criteriul eficienei, este bazat pe miza performanei. n ultim instan, ceva este bun, dezirabil, inclusiv cultura companiei, dac articuleaz i ntreine hic et nunc competena performant care este prin sine vandabil. Cotarea la bursa competenelor reprezint seducia unei culturi organizaionale, dei, conform aceluiai Lyotard (ibid., p. 16), aceast logic a celui mai performant este fr ndoial inconsistent n multe privine, mai ales n cea a contradiciei existente n spaiul social economic: ea dorete n acelai timp mai puin munc (pentru a reduce costurile de producie) i mai mult munc (pentru a uura povara pe care o reprezint pentru o societate populaia inactiv).
51
2.8. Tipuri de culturi Criteriile n funcie de care sistemele culturale organizaionale admit o serie de clasificri se refer la domeniul de activitate al organizaiei, la natura muncii, la sistemul de performane, la tipul de feedback, la atitudinea fa de risc i la structur. Charles Handy (1993) conceptualizeaz patru tipuri de culturi organizaionale, pornind de la o taxonomie a structurilor organizaionale, cu observaia c acestea nu se regsesc n realitate n stare pur. Prima dintre ele, cultura puterii, este specific companiilor antreprenoriale de mici dimensiuni, de genul structurilor organizaionale politice, sindicatelor etc. Organizaia astfel structurat are avantajul conferit de rapida adaptare la cerinele unei piee dinamice. Acestui gen cultural i este asociat ca imagine pnza de pianjen. Principalele caracteristici rezid n comunicarea de sus n jos, controlul centralizat, decizia fiind expresia puterii, i nu a procedurilor. Acest tip de sistem este atractiv pentru indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor. Succesul depinde de agresivitate i de capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial. Centrul de autoritate impune o comunicare radial, n care deciziile se transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie ctre centru. Membrii grupului depind de centru i au nevoie de asigurarea securitii. Sunt promovate obediena, loialitatea i performana individual, cerndu-li-se salariailor s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Pentru c deciziile sunt adoptate la vrf, fr consultarea salariailor, atmosfera este ncordat. Se consider c lucrtorii se regsesc mai ales n teoria X a lui McGregor, aa nct controlul este riguros, iar satisfacia n munc este minor. Ca urmare, fluctuaia de personal are o rat ridicat. O alt limit este aceea c sunt situaii n care abilitile centrului de putere sunt supralicitate. Cultura rolului este caracteristic organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate; ei i este asociat imaginea piramidei sau a templului grecesc. Puterea este expresia influenrii prin reguli i proceduri, adic puterea poziiei. Organizaiile centrate pe rol funcioneaz bine doar n mediile stabile, neconcureniale i sunt guvernate dup formulele birocraiei mecaniciste. Coloanele templului i reprezint pe salariai, iar acoperiul pe conductori o difereniere clar a statutului fiecruia. Fr acoperi, salariaii ar fi lipsii de orientarea strategic i de protecie, iar fr coloane, conducerea nu ar avea sens. Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului, cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i descendent n privina transmiterii deciziilor, a ordinelor i a mesajelor care vizeaz coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se adapteaz dificil acesteia. Cultura de tip sarcin caracterizeaz organizaiile matriceale (combinaie ntre structura funcional i cea de proiect), iar autoritatea provine din capacitatea de expertiz. Este important realizarea sarcinilor de ctre specialiti printr-un efort conjugat. Aceasta este o cultur care ncurajeaz echipa i dinamismul, neatribuind roluri fixe, n sensul c este relevant colaborarea cu specialiti din zone diferite. Cultura de tip persoan este prezent n organizaiile construite pentru indivizi care sunt deja instituii prin ei nii (exemplele posibile sunt asociaiile profesionale, birourile de consultan). Este evident c puterea rezid n calitatea lor de a fi foarte vizibili profesional. De aceea, imaginea
52
asociat acestui tip de cultur este constelaia. Ierarhia, formalismul sau standardizarea sunt excluse. Jeffrey Sonnenfeld (n Marius Gheorghe, 2001) propune o clasificare a culturii organizaionale care, dei pitoreasc, este operaional. El descrie patru tipuri de culturi: a academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei. Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli organizaiei care, la rndul ei, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul universitar. Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate, bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip. Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie, mprtirea i asumarea misiunii, a scopului i a obiectivelor organizaionale. Sunt promovai oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu, pentru c printre atributele sale se numr instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o astfel de cultur nu ofer anse de dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier. Schein elaboreaz o abordare tridimensional a culturii: cultura naional, cultura organizaional i cultura comunitilor operaionale. Cultura naional cuprinde un set de presupoziii tacite asupra lumii pe care indivizii i le asum ca membri ai unei comuniti. Mutatis mutandis, cultura organizaional este generat de istoria educaional asemntoare a membrilor, de mprtirea i punerea n comun a unor experiene organizaionale care ghideaz gndurile i aciunile acestora. Dup cum se observ, cultura este caracterizat printr-un grad mare de uniformitate. Schein atrage atenia c aa numitele comuniti ocupaionale creeaz propriile lor culturi care convieuiesc cu sistemul cultural organizaional, dar care au o natur transorganizaional. Exemple de culturi ocupaionale pot fi: cultura minerilor, cultura avocailor, cultura profesorilor etc. Schein a analizat trei feluri de culturi ocupaionale: cultura operatorului, a inginerului i a directorului executiv. Cultura operatorului este prezent n aproape orice fel de organizaie, n toate departamentele sale funcionale. Presupoziia de la care pornesc operatorii este aceea c exist situaii nuanate i imprevizibile. Valorile ataate sunt competena, prezena de spirit, comunicarea, creativitatea, flexibilitatea i spiritul de echip. Inovaia i imprevizibilul situaiilor se lovesc de rigorile ierarhiei i formalismului; ca urmare, operatorii se simt suspendai ntre cele dou presiuni. Cultura inginerului este specific organizaiilor care manipuleaz tehnologia. Presupoziia care ntreine acest tip de sistem cultural este accea c exist soluii obiective, cu att mai impariale cu ct sunt mai dezantropomorfizate, adic mai tiinifice. Altfel spus, inginerii cred c sistemele, produsele i aplicaiile tehnologice, prin caracterul lor standardizat i automatizat, sunt capabile
53
s asigure fiabilitate, securitate i durabilitate (acestea sunt de altfel i valorile specifice culturii). Factorul uman este important doar n msura n care rspunde standardizat la stimuli. Cultura directorului executiv apare i este mprtit la nivelul managerial superior i se ntemeiaz pe ideea c elul unei organizaii const n a face bani. Este un loc comun a spune c managerii de top nu mai sunt conectai la problemele de la baza organizaiei i ajung s conduc cvasiimpersonal. ntr-o astfel de subcultur ocupaional, angajatul este un consumator de resurse i nu un productor. Comentariul pe care Schein l asociaz acestei tipologii este c sistemele n cauz sunt eterogene valoric; de aceea, atunci cnd intr n conflict, poate fi pgubitor pentru organizaii. n acest sens el evoc rezultatele unei cercetri avnd ca obiect tehnologia informaiei, cercetare care a artat dezacordul evident dintre cultura directorilor i cea a inginerilor. Presupoziiile care i anim pe ingineri sunt: informaia este furnizat metodic, poate fi controlat i transmis electronic; reeaua reprezint un mod de a fluidiza comunicarea pe cale ierarhic i chiar de a disloca ierarhia; computerul i sistemele expert sunt instrumente de control i de luare a deciziilor eficiente. Presupoziiile executivilor despre acelai subiect difer: informaia este considerat complex, prea vast, incontrolabil; reeaua se construiete pornind de la ideea crerii unei structuri de pstrare a ierarhiei, considerat extrem de important pentru gestionarea unei organizaii; computerul i sistemele expert sunt factorii ce constrng modul de gndire i l modific datorit inflaiei de informaie. Deal i Kennedy (1982) descriu patru tipuri exemplare de cultur. Cultura tough guy sau macho este caracterizat printr-un nivel ridicat de risc, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe termen scurt, dm lovitura. Cultura work hard, play hard are un nivel de risc sczut, rezultate rapide, presupune combinarea aciunii cu plcerea. Succesul depinde de perseveren i persisten, iar valorile graviteaz n jurul clienilor. Cultura bet your company implic un nivel ridicat de risc, un feedback lent, este focalizat pe viitor i orientat pe termen lung. Se bazeaz pe enunul potrivit cruia ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces are ca proprieti riscul minimal i feedback-ul lent. Ea este focalizat pe cum trebuie fcut, nu pe ce trebuie fcut. Un tip aparte de cultur este cea informaional. Ea poate fi considerat parte integrant a culturii organizaionale. Donald A. Marchand definete cultura informaional ca suma valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile (2000, p. 308). El argumenteaz importana culturii informaionale astfel: n primul rnd ea este un element de baz n gestionarea schimbrii (integrarea surselor informaionale economice, politice, tehnologice, sociale, de pia este foarte important ntr-o lume guvernat de ritmul tumultuos al circulaiei informaiei); n al doilea rnd, tehnologia informaiei este vital n comunicarea intern i extern, iar diferenele culturilor informaionale sunt puncte nevralgice n implementarea schimbrilor de natur informaional. Dup acelai autor, metaforele descriptive asociate culturilor organizaionale ascund presupoziiile legate de tipurile de culturi informaionale. Potrivit metaforei militare, organizaia este o armat n care comanda, controlul, comunicarea i informaiile strategice determin succesul. Metafora utilajului concepe organizaia ca pe un utilaj care are nevoie de reglaje subtile sau reparaii
54
(aceast metafor a condus la apariia conceptului de reengineering). Metafora organismului este operaional mai ales pentru descrierea comportamentului n echip, a reaciilor membrilor si i a capacitii de adaptare la mediu. Conform metaforei creierului, organizaia este o reea neuronal apt s foloseasc informaiile creativ i flexibil (a se vedea sintagma organizaia care nva). n opinia lui Marchand, tipurile de cultur informaional ce influeneaz comportamentul informaional al membrilor organizaiei i pun n lumin percepiile liderilor fa de informaie sunt: cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ (managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective). Dumitru Zai (2002) realizeaz o tipologie n funcie de urmtoarele refereniale: 1. orientarea activitii, reflectnd poziia fa de sine, care poate fi spre a fi, a deveni i a face; 2. orientarea n raport cu natura uman, care poate considera omul bun, ru sau neutru; 3. orientarea n raport cu natura, considerndu-se c omul o poate stpni sau c este supus dispoziiilor acesteia; 4. orientarea n raport cu timpul, ceea ce nseamn c unii idealizeaz realizrile strmoilor, alii militeaz pentru trirea intens a prezentului, iar vizionarii i ndreapt cu ncredere privirea spre viitor; 5. orientarea n raport cu relaiile interumane, ceea ce nseamn acceptarea egalitii funciilor, ierarhiilor sau entitilor care evolueaz independent. Diagnoza acestor tipologii se nscrie n intenia noastr de a sonda straturile mai adnci ale culturii organizaionale.
2.9. Cultur, timp i spaiu Cu privire la timp, n decursul secolelor au fost imaginate diferite modele. Unul dintre modelele care au deja o istorie este cel circular. n aceast reprezentare procesele evolueaz i se ntorc n punctul de plecare. Modelul mbie la contemplaie i la autoperfecionare. Fr influene din afar astfel de organizaii ar putea atinge perfeciunea spiritual. Dar nu se poate tri ntr-o izolare, chiar dac aceasta este asumat. n era industrializrii, timpului i-a fost asociat o reprezentare linear care ngduie realizarea previziunilor i planificrilor. Munca poate fi gndit secvenial, succesiunea operaiilor este logic, iar achiziiile presupun o cretere proporional cu timpul. Modelul liniar a fost nlocuit n ultimii zeci de ani, pentru scurt vreme, cu modelul combinat al cercului i al liniei. Acest model n spiral ascendent prea s dea sperane oricui: urcarea nseamn progres, cu rbdare i cu luarea aminte a greelilor trecutului. Istoria se repet, chiar dac nu ne-o reamintim de fiecare dat. n plin postmodernism nu mai exist un model privilegiat al timpului i nici un timp unic. Fiecare dintre actori, oameni sau organizaii, opereaz simultan n planuri diferite, cu ritmuri i ateptri diferite. Alergm pe mai multe piste, cu mijloace i scopuri particulare. Jucm mai multe mize deodat. Totul e s ctigm, s ne aezm deasupra altora ca performan. De aici i aparenta lips de coeren i de perspectiv.
55
Epoca liniaritii temporale avea rosturile ei. Ea a adus n prim plan standardizarea, uniformizarea, normarea, tipizarea, modularizarea, ritmicitatea sau sincronizarea. Acestea erau valorile pe care culturile organizaionale le promovau asiduu, valori care au format oameni. Ulterior, proliferarea mijloacelor de informare n mas i puterea lor aproape inconceptibil au fost folosite pentru a depi frontiere regionale, etnice, social-culturale i lingvistice i pentru a standardiza imaginile care se scurgeau n fluviul mintal al societii (Toffler, f.a., p. 105). Odinioar, cei care aveau idei, artitii, artizanii sau atipicii nu erau accceptai n mijlocul celor care se supuneau normelor. Creaia era apanajul managerilor, funcia previziunii revenindu-le de drept. Ceilali trebuia s se supun regulilor i s se bucure de roadele muncii lor configurate prin normele manageriale. O parte dintre aceti oameni au fost ns martorii sau eroii schimbrilor de substan de tipul rsturnrilor de regim politic, modificrilor formei de proprietate, creterii entropice a datelor despre mediu, exploziei demografice, mobilitii forei de munc etc. Impactul acestei noi lumi, postindustriale, postmoderne, a fost att de puternic asupra unora dintre oameni nct acetia nu s-au putut acomoda. Pe de o parte, unii dintre cei ajuni la venerabilitatea senectuii nu recunosc aceast lume i consider c ar trebui s se retrag n contemplaie. Din pcate, trebuie s lucreze pentru a-i procura mijloacele necesare subzistenei. Pe de alt parte, pentru tineri, lumea entropic apare ca fiind nedreapt, pentru c nu are repere care s-i ajute s-i compare strile. Tipul analogic, cu o singur dimensiune, este nlocuit astzi cu timpul digital, multidimensional sau multivectorial. Reprezentarea grafic din Figura 2.3 are menirea s sugereze trecerea de la modelele analogice la structura temporal digital. Figura 2.3
Nivelul de dezvoltare
Timpul Timpul ca cerc: doar lumi, sensuri, ritmuri i amplitudini diferite Timpul linear: totul este previzibil Temporalitatea zilelor noastre
Considerat factor esenial al oricrei culturi, timpul este un limbaj care structureaz orice activitate, proces sau fenomen. Edward T. Hall (1981) consider c ntre context i timp exist o asociere permanent. Activnd sub imperiul timpului, l asociem cadrelor sociale i neutru-ambientale aa nct el dobndete un rang prim. Ceea ce pentru unii pare rapid sau lipsit de ritm pentru alii este lent i monoton. Pentru individul de oriunde, aflat n aciune sau n ateptarea aciunii, timpul are semnificaiile pe care cultura lui proprie le-a reinut ca eseniale. Hall numete timpul cultural microtimp, secven temporal proprie unei comuniti omogene. Cunoaterea timpului ca limbaj al subalternilor este la fel de important precum cunoaterea limbii vorbite de ei. Percepia asupra timpului i ritmului este esenial n context multicultural pentru c ceea ce pare finit i obiectiv ntr-un loc devine infinit i subiectiv n altul. Credem c
56
integrarea timpului n context situaional este cea mai fireasc alegere, cu att mai mult cu ct performana managerilor internaionali este asociat contextului i mai puin personalitii lor. n viziunea lui Hall, microtimpul este unul dintre elementele de baz ale culturii. n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic (pentru sistemele n care nu are loc dect o aciune ntr-un timp dat) i policronic (pentru sistemele n care se realizeaz mai multe lucruri n acelai timp). n sistemele monocronice primeaz planificarea i ordinea ca mijloace ale asigurrii performanei. Rigoarea i punctualitatea sunt norme care asigur supravieuirea i prefigureaz succesul. Organizaiile n care predomin acest sistem de gndire prefer spaiile de lucru nchise, izolate de perturbaiile mediului. Punctualitatea este considerat o virtute, informaiile de lucru sunt exacte, structurate i eficiente, iar mesajele sunt concise i la obiect. n timpul monocronic linear, activitile se desfoar secvenial (a se vedea societile nord-europene), segmentarea i planificarea permind executarea lucrurilor succesiv, pe baza prioritilor, existnd riscul suprancrcrii informaionale. Limitele acestei maniere de a vedea timpul constau n alienarea oamenilor, n obturarea perspectivelor, n inhibarea creativitii. Nici registrul meritelor nu este srac. Organizaiile de acest tip se dezvolt cu uurin prin combinare, nu sunt dependente dect limitat de un lider carismatic, sunt relativ rapide n rezolvarea sarcinilor i orientate spre exterior. Cu toate acestea, ele rmn indiferente la aspectele umane. Pe msur ce se dezvolt, ele se reorienteaz spre interior, orbite de propria structur. Datorit creterii rapide, ele pot pierde din vedere chiar scopul pentru care s-au nfiinat. Sistemele policrone (P-time) sunt caracterizate prin dinamicitate, flexibilitate i toleran. Acestea presupun ntlniri frecvente fa n fa, flexibilitate, modificri de program, acceptri i renunri, reluri ale primelor abordri ale negocierii, acceptarea utilizrii informaiilor nestructurate etc. Pentru c birourile sunt parial sau total deschise, informaia circul liber, iar interpretrile sunt multiple. Entropia acestor sisteme nu este n msur s garanteze performana, dar armonia social este bunul lor de pre. n aceast paradigm temporal, indivizii se implic n mai multe activiti n acelai timp (a se vedea societile mediteraneene), planificarea fiind imposibil; din punct de vedere al organizrii sociale, P-time reclam centralizarea controlului i prezena structurilor simple. Delegarea de autoritate i crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a gestiona volume mari de activitate. Organizaiile conduse dup modelul P-time sunt limitate ca mrime, depind de un om talentat la vrf i sunt orientate spre interior. n cultur, timpul este dimensiunea complementar i ntregitoare a spaiului, ca msur a distanelor dintre fiine i obiecte. Fiecrui om i este cunoscut un anumit limbaj al distanelor fa de semenii si. Distana social reprezint dimensiunea care i asigur individului siguran, dar care i permite s evolueze fr opreliti ntr-un context dat. O prea mare apropiere fizic a indivizilor poate fi considerat ca o invadare a spaiului intim. n contrapartid, o ndeprtare fizic prea mare produce anxietate. n diferite medii culturale, distanele minime, mai ales, dar i cele maxime sunt diferite i abaterea de la norme este perceput i judecat diferit. Apropierea este decodat prin simuri, aa nct depirea normelor poate conduce la respingerea partenerului de afaceri. Altfel spus, spaiile senzoriale influeneaz i articuleaz structurile culturale regionale. Sunt recunoscute acum delimitri cum ar fi spaiul intim, spaiul personal, spaiul social i spaiul public. Managerii trebuie s cunoasc valorile culturale regionale privind spaiul, pentru a nu-i ndeprta pe parteneri prin gesturi considerate nepotrivite.
57
2.10. Funciile culturii Funciile sunt i ele revelatori ai importanei studiului culturii organizaionale. Deal i Kennedy (1982) arat c un sistem cultural organizaional este caracterizat la nivel funcional prin: integrarea i conservarea ataamentului organizaional al membrilor, orientarea angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, protejarea membrilor n faa pericolelor mediului extern, inculcarea, conservarea i diseminarea elementelor sale de coninut i prin funcia performativ. Prima funcie influeneaz puternic raportul dintre angajai i organizaie din punct de vedere al loialitii, raporturilor de munc, asumrii responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, obiectivele i scopurile organizaionale. Relevana celei de-a doua const n rolul de a influena gradul de realizare a scopurilor i misiunii organizaiei prin canalizarea potenialului angajailor i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp. Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur. Nancy Adler (2001) construiete un model funcional n patru dimensiuni. Dimensiunea legat de integrarea salariailor n cadrul firmei nu se refer doar la noii angajai, ci are un caracter permanent. Direcionarea salariailor i a grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor, n vederea realizrii obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate de-a lungul timpului. Putem concluziona c funciile culturii se nscriu ntre polii adaptabilitii la mediul extern i intern. Cultura reprezint suportul necesar adoptrii celor mai bune soluii i a celor mai potrivite comportamente pentru nfruntarea ameninrilor mediului. O cultur puternic predispune la un anumit tip de percepie. Chiar dac organizaia are o poziionare foarte bun, vor exista ntotdeauna elemente capabile s scape de sub control. Devine astfel o necesitate conceperea unui sistem coerent de rezolvare a problemelor prin identificarea acestora, crearea unor canale clare i eficiente de comunicare la nivelul ntregii organizaii, implicarea tuturor angajailor n procesul de observare i de rezolvare a lor. Disfuncionalitile care apar n interiorul organizaiei sunt cel puin la fel de importante ca problemele generate de mediul extern. Din acest motiv trebuie cutate cele mai potrivite soluii culturale. Integrarea intern se construiete prin intermediul limbajului comun i al sistemului eficient de comunicare, al criteriilor clare de includere n organizaie, al consensului n legtur cu ierarhizarea puterii, al normelor de funcionare i de relaionare, al criteriilor transparente de acordare a recompenselor i sanciunilor i al ideologiei pozitive.
58
2.11. Factorii de influen Formarea sistemelor culturale este condiionat de istoria i de fondatorii organizaiei, de mediul extern i de evenimentele paradigmatice (mai mult sau mai puin dramatice), de mrimea organizaiei, dar i de viziunea, scopul sau obiectivele organizaionale. n opinia lui Howard H. Stevenson (2003), factorii care fac presiuni asupra culturilor sunt restructurrile economice generatoare autentice de insecuritate n mediul de afaceri , prbuirea fostelor structuri geopolitice, mobilitatea indivizilor, micrile antiglobalizare, alianele politice i dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaiei. Identificarea factorilor i variabilelor de influen este o problem cheie pentru orice manager, mai ales n condiiile n care nu s-a concretizat nc ntr-o abordare cuprinztoare i riguros. Factorii interni sunt mai numeroi i au o influen direct mai mare, dar, pentru soluionarea problemelor, trebuie luai n calcul i factorii externi, de care ne vom ocupa n continuare pe larg. Cultura naional i cultura sectorial intervin n cultura unei organizaii, care nu este doar un produs al forelor interne. Aa cum un om nu este izolat, tot astfel organizaiile sunt incluse ntr-un sistem mai larg. Fiecare firm face parte dintr-un sector economic activ ntr-o naiune. Ambele mulimi i au cultura lor care exercit o influen asupra firmei i formrii culturii companiei. Factorul cultur naional a fost identificat i luat n calcul abia n ultimele decenii, i aceasta pe fondul internaionalizrii activitii economice. Cultura naional include modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor i constituie un fond comun care determin credinele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre organizaii. Cultura companiei tinde s reflecte configuraia culturii naionale. De pild, o naiune are atitudini comun mprtite fa de echilibrul ideal ntre munc i viaa de familie, fa de importana autoritii i a ierarhiei, fa de statut sau importana egalitii. De aceea, cultura naional are un impact puternic asupra unor probleme interne cum sunt cele ale motivrii angajailor, retribuiei, tipului de management i de structur organizaional. n acest sens, este o eviden faptul c exist diferene marcante de la ar la ar. De exemplu, cultura britanic pare a fi mai tolerant fa de incertitudini dect celelalte ri europene, cum ar fi Frana, Spania sau Germania. Managerii rilor latine din Europa sunt mai defavorabili riscului dect alii, prefernd s lase asumarea riscului n seama managerilor de top. Deopotriv, ei consider c amortizarea influenei factorilor de mediu adveri i revine guvernului. Aceste diferene sunt importante n mod deosebit pentru companiile multinaionale, care, prin ateptrile i standardele diferite pentru fiecare ar, determin politicile i strategiile companiei la nivel local. Cultura naional are un impact special asupra proceselor de strategie managerial. Modul n care companiile rspund la mediu este puternic legat de tipul de cultur naional. Aceasta ofer un cadru de referin prin care managerii interpreteaz tendinele mediului i hotrsc tipul de reacie potrivit. Astfel de diferene pot fi observate n reaciile la incertitudinile mediului, distincte de la o ar la alta, i n strategiile dezvoltate pentru a contracara aceste incertitudini. O reacie tipic nordamerican este ncercarea de a reduce nesigurana. Drept urmare, se agreeaz ideea c strategiile trebuie stabilite din timp i c trebuie sprijinite prin structuri ierarhice bine definite i sarcini de munc clare. Chiar dac strategiile vor conduce la concedieri, se consider c i ele fac parte din
59
jocul economiei de pia. Organizaia nu-i asum rolul de printe proteguitor. Dimpotriv, modelul de rspuns accept nesigurana mediului i prezena perpetu a acesteia. Organizaia nu poate avea prea mult control asupra mediului, dar ea poate s reacioneze. Totodat, n dezvoltarea strategiei, ea trebuie s ating i nevoile sociale i de grup. Pe lng cultura naional, un rol important n formarea culturii companiei l au categoriile profesionale. Contabili, ingineri, manageri de resurse umane, toi aparin unor categorii profesionale care au anumite imagini asupra rolului lor. n mod asemntor, ntregul sector economic are un set de convingeri i valori legate de aspecte precum mbrcmintea, modul de via i modul n care se fac afacerile. De exemplu, n industria divertismentului creativitatea este atributul cel mai apreciat. Normele respectivului domeniu ncurajeaz i preuiesc inovaia i libertatea de expresie. Se ateapt ca managerii de succes s fie toi mbrcai exotic i s aib un comportament ieit din comun. Contabilii, n schimb, se mbrac mai formal i mai conservator, urmnd modelul normelor din domeniul lor, care accentueaz responsabilitatea, probitatea, echilibrul i onestitatea. Clienii i competitorii, n calitatea lor de actori ai pieei, contribuie la cristalizarea culturii. De exemplu, o organizaie se poate plia pe ideea c afacerile sunt un cmp de lupt, iar competitorii trebuie abordai ntr-o manier agresiv sau, dimpotriv, poate considera c tot ceea ce se ntmpl n afaceri ine de hazard i c tot ce poate face o companie este s reacioneze inteligent la provocrile competitorilor i ale mediului. Impactul tehnicii i tehnologiei n special asupra activitii i relaiilor de munc este semnificativ, ntruct acestea pot schimba multe elemente ale structurii interne, afectnd rolurile, puterea i chiar structura ierarhic. Informatizarea genereaz un declin al formelor tradiionale de organizare, modificnd felul n care este efectuat munca, dar i aplicarea managementului, oferind noi oportuniti n gndirea i realizarea afacerilor, oblignd la reevaluarea misiunii i a modalitilor de conducere. Firmele active n domeniile de vrf, precum ingineria genetic, informatica, telecomunicaiile sau relaiile publice, trebuie s cultive valori care accept schimbarea ca pe ceva firesc, natural. Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul instituiilor, legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care statul de drept le utilizeaz n fiecare ar. La firmele multinaionale se manifest evidente influene ale normelor de drept locale asupra culturii organizaionale de origine. Prin intermediul lor se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii firmelor. Atunci cnd mediul juridico-economic este coerent i favorizeaz performanele, toate procesele din cadrul firmelor, inclusiv cele care in de cultura organizaional, vor nregistra mai rapid evoluii pozitive. Atunci cnd acesta este incomplet, tot ceea ce se deruleaz n firm este afectat negativ, iar cultura organizaional capt o funcie de protecie. Factorii de influen de natur intern alctuiesc o enciclopedie relevant, ca suport n elucidarea reglrilor fine ale sistemelor culturale organizaionale. De aceea i vom cumpni pe rnd pe cei mai proemineni. Exist o legtur important i puternic ntre cultur i conducere. Cercetrile au artat c liderii de succes i exercit direct influena asupra organizaiei prin cultura companiei. Conductorii contribuie esenial la formarea culturii, iar cultura i formeaz pe membrii companiei. Cultura a nlocuit mijloacele oficiale prin care un ef i exercita puterea n cadrul ierarhiei organizaiei. Acest lucru a aprut datorit complexitii muncii n domeniul afacerilor i a noilor tipuri de organizaii care doresc s in pasul cu mereu schimbtoarea lume a afacerilor. Dup cum explic Charles Hampden Turner (1992, 2001), n lumea tradiional a afacerilor creierul spune minilor ce s fac i cnd s fac. n organizaiile importante de astzi a devenit
60
imposibil ca un manager s tie ce trebuie s fac fiecare. Activitatea esenial pe care o are de ndeplinit un manager este aceea de a administra cultura firmei respective, de a mprti celorlali viziunea asupra companiei ca ntreg, de a explica tuturor standardele propuse pentru ndeplinire i de a administra mijloacele comunicaionale necesare conectrii ntre diferitele pri. Chiar dac principiile de baz ale culturii formulate de fondatori i pun amprenta asupra culturii, managerii, confruntai cu probleme noi, vor cuta soluii practice de adaptare la mediu i, implicit, vor modifica trsturile culturii organizaionale, care se va reformula i consolida n timp. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire managerial i de specialitate, leadership-ul caracteristic pot varia ntre limite foarte largi de la un manager la altul, cu reflectri directe asupra configuraiei culturii. n condiiile profesionalizrii managementului, impactul managerilor asupra culturii tinde s se amplifice, exercitndu-se ntr-o manier tot mai constructiv. Pe de alt parte, liderii joac un rol important n momentul n care grupul se confrunt cu o situaie nou. Ei acord asisten i sprijin atunci cnd sistemul obinuit nu mai este eficient, construind o atmosfer de siguran i orientndu-i pe angajai ctre ndeplinirea obiectivelor propuse. Ei au capacitatea de a ctiga loialitatea i de a modifica convingerile oamenilor pentru a corespunde noii viziuni, nvingnd rezistena la schimbare, proprie oricrui individ. Istoricul sau originile firmei sunt foarte importante, ntruct tradiia, legendele i simbolurile perpetuate confer prestigiu i influeneaz cultura. Cunoaterea istoricului permite identificarea principalelor perioade de formare a culturii i identificarea incidentelor majore, a crizelor sau a momentelor semnificative i msurile care au fost luate pentru depirea lor. Evenimentele dramatice pot dezvlui particulariti ale culturii organizaionale: retragerea unui membru important al conducerii, schimbarea produsului sau a pieei, restrngerea sau extinderea activitii, fuziunea sau preluarea ntreprinderii. Aceste ntmplri devin o parte din folclorul organizaiei, conferindu-i culturii un caracter de unicitate. Presupoziiile i convingerile care alctuiesc o cultur pot rezulta din mai multe surse cum ar fi un departament anume sau nsi conducerea organizaiei. ns, n cazul companiilor cu o cultur puternic, aceasta este asociat de obicei cu fondatorul i cu circumstanele nfiinrii lor. Unii dintre fondatorii companiilor i-au pus amprenta personalitii lor asupra ntreprinderilor create i conduse iniial de ei, iar regulile lor de succes s-au impus i au influenat misiunea, obiectivele i strategiile aplicate de urmai. Din acest motiv, fondatorul joac un rol distinct n instituirea unei culturi de companie. El pornete la drum cu anumite convingeri, valori i presupoziii legate de modul cum poate reui n domeniul respectiv pe care le transmite noilor membri. Concepiile fundamentale ale fondatorului sunt adoptate de ceilali angajai, iar grupul de angajai acioneaz conform valorilor i convingerilor fondatorului, reuind sau eund. Dac eueaz, grupul se dizolv i nu mai apare nici o cultur. n cazul n care grupul are succes n mod repetat, atunci convingerile, valorile i presupoziiile fondatorilor sunt validate i sunt mprtite n cadrul experienelor comune de ctre toi angajaii. Dei n etapa de formare i consolidare a companiei fondatorii i liderii au un rol esenial n construirea culturii, pe msur ce organizaia mbtrnete i capt experien, membrii si ncep s gseasc ei nii soluii pentru unele probleme (n funcie de specializrile pe care le au, dar i n funcie de numr, sex, origine etnic etc.). Angajaii influeneaz n chip substanial sistemele culturale, fiind purttori ai coninuturilor acestora. Exprimat, de regul, prin cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau a numrului de angajai, mrimea firmei, un alt factor de influen, este corelat cu dimensiunea culturii organizaionale.
61
Cu ct mrimea firmei crete, cu att mai mult se divesific cultura, devenind din ce n ce mai dificil de perceput i de modelat. Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun). nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale firmei, pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau genernd o nou tineree organizaional. n firmele conduse profesionist, stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor, cunoaterea i adecvarea lor cu cele ale angajailor sunt influene eseniale n modelarea culturii unei organizaii. Perspectivele organizaiei sunt legate, n general, de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei i la poziia ei n raport cu competitorii. Perspectivele organizaiei pot fi percepute n mod diferit de oameni diferii. Pentru unii, perspectivele pot fi sumbre, iar pentru alii satisfctoare, n funcie de obiectivele propuse. Perpetuarea i promovarea cu consecven a valorilor i concepiilor pozitive pot constitui cea mai important form de meninere i consolidare a culturii organizaiei. Prin setul de valori i reguli promovate se recunoate i se recompenseaz efortul, creativitatea, adeziunea la obiectivele firmei, respectul fa de clieni i mndria profesional. n Figura 2.4 (dup Zorlenan et al., 1995) sunt reprezentai unii indicatori ai conservrii culturii i relaiile lor cu alte procese organizaionale. Figura 2.4
Metode de meninere a culturii organizaionale: concentrarea ateniei managerilor asupra elementelor fundamentale ale culturii; reacia managerilor la crizele aprute n viaa organizaiei; instruirea personalului; criteriile de acordare a recompenselor; criteriile de recrutare, promovare i concediere a personalului; organizarea unor ceremonii.
Recrutarea angajailor care se potrivesc culturii organizaiei
Cultura organizaiei
Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei
2.12. Subculturile ntr-o organizaie, pe lng cultura dominant, se cristalizeaz subculturi care pot fi disensuale. Dac aceste subsisteme sunt ntr-un conflict intens, atunci apar repercusiuni grave la nivelul imaginii i performanei organizaionale. W.R. Nord (apud Gh. Gh. Ionescu, 1996, pp. 142-143) observ, totui, c subcultura are avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general.
62
Robert K. Merton iniiaz n 1930 proiectul de definire a relaiilor dintre cultur i subculturi. El identific o tensiune ntre mijloacele instituionalizate i scopurile culturii dominante. Prin intermediul elurilor culturale se ateapt ca membrii unei societi s se mplineasc. Mijloacele instituionale se refer la cile legitime la care apeleaz indivizii pentru a rspunde valorilor culturii dominante. Merton arat c doar anumii indivizi sunt capabili s ating aceste scopuri, alii doar aspirnd la ele ntruct le lipsesc mijloacele. Aadar, exist o tensiune ntre referenialele indivizilor i valorile culturii dominante. Aceast stare conduce la apariia unor valori subculturale diferite. n plan organizaional, subculturile trebuie s prezinte caracteristici similare cu cele ale culturii organizaionale. Dei diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s favorizeze convergena lor, convergen subordonat funcionalitii i performanelor organizaiei. Acest fapt presupune existena unei culturi organizaionale consistente i puternice. Caracteristicile culturilor puternice rezid n urmtoarele aspecte: grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea ridicat a noilor angajai. n plus, culturile puternice au o ideologie pe care o susin fervent, un proces precis de nvare a culturii, constnd n programe de orientare, traininguri, publicaii interne care exprim valorile i tradiiile companiei, limbaje care rentresc cadrul de referin, procese de selecie severe, angajarea oamenilor tineri, promovri din rndurile angajailor. Vom aborda acum subculturile instituionale, coagulate n jurul subdiviziunilor organizatorice ale companiei i pe cele profesionale dat fiind faptul c, n principiu, subculturile sunt ordonate dup criteriile referitoare la apartenena organizatoric i la profesia indivizilor. Subculturile instituionale se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Exist situaii n care organizaia de dimensiuni mari sau foarte mari este alctuit din subgrupuri stabile de producie sau de cercetare din uniti distincte din punct de vedere al localizrii geografice. Acestora le corespund subculturile instituionale ale cror trsturi sunt de obicei suprapuse peste cele ale culturii iniiale din care s-a desprins. n plus, convingerile, aspiraiile i comportamentul au caracteristici specifice i reflect activitile din aceste subdiviziuni organizatorice, dei mai pstreaz nc trsturi ale culturii mam. Subculturile profesionale reflect specificul principalelor categorii de salariai, n funcie de profesiunea pe care o au. n cadrul aceleiai ntreprinderi pot exista subculturi profesionale, care reflect aspiraiile, valorile i comportamentul specific unui numr important de salariai cu aceeai profesiune sau cu domenii nrudite. Subculturile profesionale sunt forme de sociabilitate colectiv care includ ritualuri profesionale, norme i valori care integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul de lucru, chiar dac acesta este rennoit. Pe lng criteriile enunate, subculturile se clasific i n funcie de vrst, raportul centru-periferie, statut sau apartenen religioas. Ne vom opri la subculturile vrstei, ntruct conflictele poteniale sau reale dintre acestea i cultura dominant pot s aib consecine asupra performanei de ansamblu a organizaiei. Subculturile vrstei presupun confruntarea a dou generaii: tinerii i vrstnicii. Subcultura generaiei n vrst este investit de regul cu autoritate. Ea deine monopolul puterii, al influenei
63
i al privilegiilor organizaionale. Subcultura tinerilor, n schimb, are apanajul absorbiei noului i flexibilitii. Concluziile cercetrilor legate de aceste aspecte arat c, la nceputul secolului XXI, fora de munc din companii fcea parte din patru generaii diferite. Acest fenomen produce bariere n comunicare i probleme de cooperare la locul de munc. Generaiile despre care vorbesc studiile sunt: generaia tcut (The Silent Generation), a celor nscui ntre 1933 i 1945, este n mod tipic disciplinat, loial echipelor n care lucreaz i adaptat sistemului. Aceast generaie are un mare capital de cunoatere i este adepta unei etici tradiionale a muncii. copiii boom-ului (The Baby Boomers) se refer la cei nscui ntre 1946 i 1964. Ei sunt optimiti, competitivi i concentrai pe propriul succes. generaia X (Generation X), a celor nscui ntre 1965 i 1976, este caracterizat prin independen i adaptabilitate, nevoia de a primi un feedback imediat i permanent, dnd la rndul ei un feedback celorlali oameni. Poate lucra bine n medii multiculturale i are o abordare pragmatic la locul de munc. generaia mileniului (The Millennial Generation) i include pe cei nscui ntre 1977 i 1998 i este foarte bine adaptat la noile tehnologii. Membrii acestei generaii sunt n mod tipic orientai spre munca n echip, prefernd-o muncii individuale, sunt nclinai n a rezolva sarcini multiple cu aceeai energie i sunt persoane care muncesc din greu. n acest context, managerii trebuie s pun accentul pe zonele specifice ale intereselor i nevoilor universale pentru a-i antrena n munc pe membrii tuturor celor patru generaii. Aceste zone sunt cariera, climatul i comunicarea. Statutul, poziia n ierarhia social genereaz subculturi care pot intra n conflict. Managerii de vrf, cei de mijloc i managerii inferiori mprtesc valori diferite, fapt ce poate perturba procesele organizaionale. Diferenele de natur religioas au un impact important la nivel organizaional. Recunoaterea i acceptarea subculturilor religioase echivaleaz cu ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen a membrilor organizaiei. De pild, respectarea srbtorilor i a ritualurilor proprii are un rol esenial n consolidarea loialitii, a performanei personalului i, nu n ultimul rnd, n solidarizarea acestuia cu elementele culturii organizaionale mari.
2.13. Cultur i climat tensiunea unui raport Climatul este o component major a spaiului organizaional. El reprezint mediul n care activeaz membrii organizaiei, putnd fi ncurajator, motivant, inhibator sau frustrant. Steve Cooke i Nigel Slacke (1991) definesc climatul ca pe o variabil care intervine ntre scopurile i structura organizaiei, pe de o parte, i activitile de luare a deciziilor, pe de alt parte. Climatul, n calitatea sa de variabil de intervenie este un suport important n realizarea scopurilor asumate. Acesta este influenat de factori precum politicile i regulile, sistemele i procedurile organizaionale sau comportamentul individual ca aciune formal i informal. Climatul organizaional este caracterizat de natura relaiei dintre indivizi i organizaie i de raporturile dintre superiori i subordonai. Aceste relaii sunt condiionate de scopurile i obiectivele organizaionale, de structura formal i stilul de conducere, de procesul managerial i de comportament.
64
Componentele climatului au fost sistematizate de Campbell et.al. (1990) n patru dimensiuni categoriale: autonomia individual, structura, orientarea recompenselor, gradul de respect i suportul. Autonomia are n vedere libertatea i independena. Climatul autonom ncurajeaz libertatea n luarea deciziei i responsabilitatea, reprezint o surs de motivare i de obinerea a satisfaciei n munc. Acest tip de climat este foarte potrivit pentru managerii cu aptitudini i abiliti de conducere. Dimensiunea care reflect gradul de structurare a organizaiei influeneaz natura climatului. Cu ct structura organizaional este mai formalizat, bazat pe reguli i proceduri rigide, cu att climatul va fi mai restrictiv. Dac aceste limitri penduleaz ntre mit i realitate, atunci climatul este mai ambiguu. Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de recompense care reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile (prime, main de serviciu etc.). n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul angajailor. Toate aceste dimensiuni interacioneaz. De pild, climatul autonom presupune structuri cu un grad mic de formalizare, un nivel nalt de sprijin i respect, iar orientarea recompenselor este centrat mai degrab pe rezultate dect pe metode. Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Anunam n titlul acestei seciuni tensiunea acestei relaii. n ceea ce ne privete, pledm pentru ideea c expresia culturii este climatul organizaional. Acesta exprim o stare de spirit dominant a personalului, o reflectare a culturii i a evoluiei organizaiei, n special la nivel economic i managerial. Cultura organizaional reprezint o combinaie de elemente contiente i incontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care se influeneaz reciproc i care au un impact major asupra funcionalitii i performanelor sistemului. Premisa introducerii unui management performant al resurselor umane la nivelul organizaiilor (indiferent de natur i mrime) este perceperea dimensiunii culturale n toat complexitatea sa, inclusiv din punct de vedere al climatului. Acesta din urm poate fi mbuntit prin delegarea responsabilitii sau prin adaptarea muncii la nevoile fiecrui individ. Toate acestea sunt posibile numai dac sunt orchestrate de natura culturii companiei.
2.14. Practica evalurii culturale Eforturile cercettorilor se concentreaz pe determinarea unor instrumente care s poat facilita cuantificarea unor variabile att de volative cum sunt variabilele culturale. De aceea, practica antropologilor, sociologilor i psihologilor este o surs relevant n identificarea resurselor adecvate de cercetare a culturii. De pild, ncercnd s cristalizeze un inventar al categoriilor culturale universale, George P. Murdock realizeaz o list cu atribute culturale recurente: educaia cureniei, artele decorative, diviziunea muncii, eticheta, guvernarea, igiena locuinei, tabuurile, relaiile de rudenie, tradiiile, cosmologia, mitologia, drepturile de proprietate, tabuurile sexuale etc.
65
Unii autori definesc cultura organizaional focalizndu-se pe sistemul de valori. G. Allport, G. Vernon i L. Lindsey au construit instrumente de evaluare a valorilor pornind de la clasificarea activitilor umane propus de Spranger: activiti teoretice, economice, estetice, sociale, politice i religioase. Potrivit sociologilor amintii, omul teoretic valorizeaz adevrul, este critic, raional, sistematic, experimental; omul economic preuiete pragmatismul, concretul, evidena tangibilului; omul estetic apreciaz categoriile estetice i se mplinete din punct de vedere artistic; omul social este altruist i filantropic, raportndu-se la oameni n primul rnd ca la un scop n sine; omul politic apreciaz puterea, influena, este combatant i stimulat de concuren; omul religios valorizeaz spiritualitatea, comuniunea cu divinul. C. Morris a fcut un studiu de msurare a valorilor pe baza unui chestionar aplicat unor subieci din culturi diferite studeni americani, japonezi, chinezi, indieni, italieni, norvegieni, canadieni i englezi. Utiliznd scalele, Morris a grupat rspunsurile n cinci categorii: restricie social i control, mulumire, satisfacie, progres, independen, empatie i autoindulgen. F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au cercetat natura valorilor i variaiile acestora n cinci comuniti: hispano-american, texan, mormon, zumi i indieni-navaho. Evident c pattern-urile culturale s-au dovedit distincte. Printre ntrebrile comune adresate subiecilor s-au numrat: care este esena naturii umane, care este relaia dintre om i natur, care este natura relaiilor cu ceilali etc. La rndul su, J. Rokeach a comparat un eantion alctuit din subieci diferii din punct de vedere etnic, social i geografic din SUA cu unul alctuit din studeni din alte ri, utiliznd urmtoarea clasificare a valorilor: valori finale (via confortabil, sens, armonie, egalitate, securitatea familiei, nelepciune, libertate, egalitate) i valori instrumentale (ambiie, curaj, iertare, dragoste, autocontrol, onestitate). n funcie de rangul pe care subiecii l-au acordat celor optsprezece valori din fiecare categorie, Rokeach a artat prezena unor pattern-uri valorice culturale diferite. Este important de tiut c, dei unele dintre aceste cercetri mpreun cu instrumentele metodologice aplicate au limitelor lor, cum ar fi implicarea subiectiv a orizontului de via al cercettorului, privilegierea valorilor propriei culturi sau imprecizia metodelor i a tehnicilor de msurare, ele asigur un set de evidene empirice care ajut la diagnosticarea i gestionarea fenomenului de aculturaie organizaional.
CAPITOLUL 3
Structuri organizaionale i modele culturale
3.1. Izomorfismul paradigmelor structurale i culturale Termenul de structur este deseori folosit cu referire numai la planul de organizare al unei companii. n realitate, denumirea este mult mai cuprinztoare, nsemnnd alocarea responsabilitilor formale, corelarea rolurilor, coordonarea dintre funciile i activitile de interes major. Ea depinde de un complex de factori, cum ar fi misiunea, strategiile, tipurile de activiti, tehnologia, mediul extern, formele de manifestare a puterii sau dimensiunile organizaiei. Nuannd, putem spune c structura nu cuprinde doar nivelurile funcionale, de conducere, sau pe cele operaionale de producie i concepie, ci i nivelul socio-cultural. n acest context, considerm c modelele culturale sunt imagini n oglind ale paradigmelor structurale. Vom analiza cteva configuraii exemplare care descriu, n virtutea izomorfismului susinut mai sus, tot attea modele culturale. Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: structura centrat pe lider (carismatic), structura patriarhal (tipul tradiional) i structura birocratic (tipul raional-legal). Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism, relaiile fiind definite n termeni afectivi iubire, admiraie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun funcii slab definite, raporturi de autoritate ntmpltoare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excepional. Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideea de tradiie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost aa. Tradiia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar, iar criteriile de selecie i promovare in de relaiile de rudenie. Structurile birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, funcii delimitate strict, autoritate ierarhic, structur piramidal, diviziune a muncii i relaii neutre, lipsite de afectivitate. Organizaia este o main, iar frecvena problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimbrii. Birocraia este aplicabil n domenii vaste, de la mediul afacerilor la cel al organizaiilor caritabile i nonprofit. De pild, ea joac un rol important n organizaiile de natur religioas. Modelul pur birocratic de organizare (tipul monocratic de birocraie) este, n opinia lui Weber, cel mai eficient mod de exercitare a controlului. Este raional, precis, stabil, riguros, msurabil i aplicabil n toate tipurile de sarcini administrative. Izvorul superioritii organizrii birocratice este cunoaterea. Exercitarea puterii i a controlului se bazeaz pe cunoaterea explicit, dar i pe cea tacit, acumulat n activitatea practic. Birocraia raional se caracterizeaz prin formalism i utilitarism de natur formalist. Structurilor enunate mai sus li se adaug i cele tehnocratice, de cooperare i de tip reea.
68
Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen, pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat, se ncurajeaz iniiativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor. Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i a tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competenelor i responsabilitilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate. Structurile n reea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entiti care i conserv att structura ct i scopul de a-i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organizaii trec de la structura ierarhic, piramidal, la structura de tip reea flexibil, mobil i performant. Structurile de tip reea au merite evidente, dar i limite, printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiecrei pri a organizaiei, lipsit acum de logica birocraiei. n timp ce organizaiile tradiionale sunt conduse de manageri, organizaiile de tip reea se autoguverneaz, bucurndu-se de orientarea liderilor ei. Pe acetia din urm, Meryem Le Saget (1999) i numete manageri intuitivi sau lideri de tip soft. Ei se pot lipsi de blazonul funciei pentru a fi ascultai, dau dovad de excelen n domeniul lor de activitate, au capacitatea de a gestiona problemele organizaiei n regim dinamic, sunt vizionari, creativi i puternic motivai pentru a conduce. Henry Mintzberg (apud Franois Pichault, Jean Nizet, 2000) a studiat ndeaproape diferitele forme pe care le pot lua organizaiile, urmrind tipurile de structuri pe care acestea le aplic n ceea ce privete diviziunea i coordonarea muncii, gradul de calificare a angajailor sau tipul de clieni alei ca int. Mintzberg ofer i repere n ceea ce privete obiectivele care anim organizaiile. El propune o distincie ntre obiective de misiune i obiective de sistem. Obiectivele de misiune sunt centrate pe produs, pe serviciul acordat clienilor (de exemplu, exist interes pentru ntmpinarea corespunztoare a clienilor, pentru oferirea unor produse i servicii de calitate). n ceea ce privete obiectivele de sistem, acestea se refer mai degrab la rezultatele obinute de ctre organizaie (supravieuirea, dezvoltarea sau profitul). Teoria trateaz i distribuia puterii n organizaii, prin examinarea actorilor care au influen mai mare n luarea deciziilor importante. Meritul teoriei lui Mintzberg este acela de a reui s reuneasc aceste componente i s stabileasc o legtur ntre ele. De exemplu, o organizaie coordonat printr-o standardizare a procedurilor este de obicei o organizaie care utilizeaz personal slab calificat, urmrind n principal realizarea obiectivelor de sistem, n regim de maxim centralizare. Mintzberg a grupat configuraiile organizaionale n cinci categorii principale. Configuraia simpl, antreprenorial. Organizaia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organizaie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n schimb, exist o difereniere ntre concepie i execuie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct). Obiectivele nu sunt definite foarte exact, deoarece talia organizaiilor este redus, iar existena lor depinde de o singur persoan, de competenele acesteia, de resursele financiare, de starea ei de sntate etc. Ca obiectiv prioritar, amintim n primul rnd asigurarea supravieuirii organizaiei. Restul obiectivelor organizaiei corespund cu cele ale directorului, stabilite n funcie de preocuprile i valorile personale.
69
Organizaia antreprenorial este creaia fondatorului care tinde s-i implice n organizaie i pe ali membri din familia sa. n aceste condiii, puterea este concentrat la vrful ierarhiei, att n privina deciziilor strategice, ct i a celor insignifiante. Acest actor, avnd o tripl calitate de director, proprietar i fondator, concentreaz n minile sale un numr impresionant de resurse bani, competen, informaie care i permit s dein o poziie dominant. Configuraia birocratic mecanicist. Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configuraie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influena activitatea sunt difuzate n cadrul organizaiei). Atunci cnd acest mecanism funcioneaz ntr-o manier eficient, el i determin pe membrii organizaiei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n funcionarea ei adecvat. n msura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organizaiei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de iniiativ n conceperea i realizarea muncii lor. Aadar, avem de-a face cu o slab diviziune n plan vertical. Diviziunea n plan orizontal este i ea slab, operatorii realiznd sarcini diverse. Obiectivele predominante sunt cele de misiune, iar obiectivele de sistem nu sunt urmrite ca atare, fiind ns realizate prin intermediul celor de misiune. Din aceast cauz putem afirma c tipul birocratic mecanicist prezint un sistem de obiective integrate. Puterea este centralizat ntr-o mare msur, conductorii organizaiei, ajutai de ctre analitii de norme, fiind cei care iau deciziile strategice. Ceilali actori nu exercit dect o slab influen asupra acestor decizii. n schimb, ei pot influena deciziile minore. Se poate afirma c avem de-a face cu o descentralizare condiionat. Configuraia birocratic profesional. Termenul profesional indic faptul c organizaia folosete un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a-i exercita activitatea, aceti profesioniti fac apel la cunotinele acumulate prin educaie i formare iniial. ntr-o organizaie profesional, munca este divizat pe plan orizontal. Calificrile foarte specifice ale operatorilor i fac pe acetia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiinifice, n cazul unui profesor universitar, sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei operaii, n cazul unui medic. Diviziunea vertical este slab, operatorii proiectndu-i singuri sarcinile pe care le ndeplinesc i bucurndu-se de o mare autonomie n munca lor datorit nivelului nalt de calificare. Nu regsim mecanisme de coordonare centralizat, cum ar fi controlul unui superior ierarhic sau respectarea unei proceduri stricte. Coordonarea opereaz n principal prin ceea ce Mintzberg numete standardizarea calificrilor. Datorit formrii de care au beneficiat, operatorii dispun de calificrile adecvate pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin. Autonomia operatorilor se traduce la nivel de obiective prin faptul c fiecare categorie de profesioniti cteodat fiecare actor individual urmrete obiective specifice, inspirate mai degrab din preocuprile profesionale proprii dect de obiectivele de misiune ale organizaiei n ansamblu. Din punct de vedere al distribuiei puterii, configuraia profesional este aceea n care operatorii influeneaz cel mai mult luarea deciziilor, chiar dac acestea se regsesc ntr-un plan strategic. Altfel spus, este configuraia n care puterea are un caracter funciarmente descentralizat. Configuraia birocratic divizat. ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocraie organizaiile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organizaie, diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic, att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un numr limitat de sarcini), ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activitii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor (modalitatea de a realiza sarcina rmne
70
la latitudinea angajatului, important fiind rezultatul stabilit a priori). Obiectivele de sistem sunt preeminente n raport cu cele de misiune i foarte precis definite. Din punctul de vedere al puterii, birocraia divizat se caracterizeaz printr-o puternic centralizare la nivelul conducerii strategice i, cteodat, la nivelul proprietarului. Analitii au, la rndul lor, o influen deloc neglijabil asupra anumitor decizii. n schimb, operatorii sunt lipsii de putere, cel puin la nivel individual. Ei se grupeaz n asociaii ale angajailor, care exercit o influen considerabil n comparaie cu celelalte configuraii. Configuraia adhocratic. Termenul de adhocraie provine din sintagma ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect pentru a rspunde cu succes cererilor specifice ale clienilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical, ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal este necesar polivalena. ntr-adevr, n momentul n care un proiect se sfrete, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul cruia va avea sarcini diferite (cel puin ntr-o anumit msur). Chiar i n cadrul unui proiect este necesar o anumit polivalen. Henry Minzberg subliniaz importana flexibilitii, coerenei i contingenei proceselor organizaionale. Conform acestuia, eficacitatea organizaional este generat de coerena intern a parametrilor de concepie (specializarea muncii, formarea, formalizarea, sistemul de planificare i control, descentralizarea) i a situaiilor descrise prin factorii de contingen (vrst, mrime, sistem tehnic, mediu, putere). Tipologia lui Mintzberg este rafinat n direcia tendinei de debirocratizare a organizaiilor de ctre Alvin Toffler (1995). El introduce metafora postbirocratic proprie organizaiilor flexibile. Totodat, el construiete o hart a paradigmelor structurale, organizaionale corelate cu orientarea economic global actual, mulate pe medii socio-culturale i economice diverse, numite flex-organizaii. Organizaia pulsatil este o organizaie care se extinde sau se replieaz regulat, n funcie de afaceri (firmele turistice sunt un exemplu relevant n acest sens). Orice pulsaie sau balans, observ Toffler, nseamn o schimbare de structur i un transfer al puterii dup logica jocului centralizare i descentralizare a puterii. Organizaia Proparz, sau a tablei de ah, se ghideaz dup un principiu impus de dou partide austriece. Dup al Doilea Rzboi Mondial, aceste partide au czut de acord asupra principiului conform cruia partidul ctigtor i va plasa n structurile ierarhice cheie un reprezentat, locul secund fiind ocupat de un reprezentant al celuilalt partid, i tot aa, pn la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice. Organizaia comisarilor presupune numirea unui grup de comisari avnd rolul de a controla i de a se informa, pentru ca apoi s raporteze conducerii; este un sistem caracteristic Securitii comuniste. Organizaia biro-baroneasc reprezint un melanj ntre sistemul birocratic i o funcie proprie relaiilor de putere din Evul Mediu conducerea este nsoit de un corp de servani sau aghiotani care o slujesc. Organizaia sconcilor are n centru echipele de lucru crora li se ncredineaz sarcini sau probleme neclare, li se pun la dispoziie resurse i dreptul de a aciona dincolo de regulile birocratice. Aceste echipe sunt numite grupuri de sconci, ntruct eman energii puternice i dezvolt n timp scurt proiecte complexe. Organizaia cu auto-start se bazeaz pe echipe sau pe grupuri care se ntlnesc n spaiul virtual, unde i prezint proiectele i obiectivele mprtite ulterior i de ceilali. Acest tip ofer avantajele deschiderii creativitii.
71
La rndul lor, Jean Nizet i Franois Pichault (2000) au elaborat o tipologie a practicilor de management al resurselor umane, utiliznd drept context intern teoria lui Mintzberg. Autorii arat c unui context birocratic mecanicist i corespunde n general un management al resurselor umane de tip obiectivant, n care practicile sunt guvernate de criterii impersonale care se aplic de o manier uniform tuturor membrilor organizaiei. Spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe o descriere detaliat a fiei postului i utilizeaz concursul n vederea crerii unei rezerve de personal. Nizet i Pichault construiesc cinci tipuri sau modele de management al resurselor umane corespunztoare celor cinci configuraii organizaionale: modelul arbitrar, corespunztor configuraiei antreprenoriale, simple, modelul obiectivant, corespunztor celei birocratic mecaniciste, modelul individualizant, corespunztor birocraiei profesionale, cel convenionalist, corespunztor configuraiei birocratice divizate, respectiv modelul valorilor, corespunztor configuraiei adhocratice. Modelul arbitrar se caracterizeaz prin absena oricror criterii predefinite. Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt responsabilitatea conductorului organizaiei. n materie de coordonare a angajailor, nu avem de-a face cu o veritabil planificare. O parte semnificativ a angajrilor se realizeaz prin sistemul transmiterii din gur n gur, prin anunuri n presa local sau pe baza unor recomandri personale obinute n cadrul reelei de cunotine. Selecia se fondeaz n principal pe interviuri conduse de ctre un responsabil. n anumite cazuri, noul angajat trebuie s traverseze o perioad de prob cu o durat care variaz de la cteva zile la cteva sptmni. La finalul acesteia, decizia de angajare este confirmat sau nu. Rezultatul unei anchete (ibidem, pp. 125-152) centrat pe un numr de 140 de IMM-uri franceze arat c gestionarea intrrilor este un domeniu rezervat conductorului organizaiei; n cvasitotalitatea cazurilor, patronul este cel care asigur controlul; de aceea, el va angaja persoanele din proximitatea sa, uneori chiar rude. Alte criterii de angajare se refer la personalitatea candidatului. Conform unei anchete realizate de Bartram (idem) i focalizate pe 500 de conductori de ntreprinderi mici, calitile eseniale cntrind n angajarea unui tnr colaborator sunt onestitatea i integritatea, contiinciozitatea, interesul pentru munc i personalitatea. Caracteristicile modelului arbitrar constau n slaba planificare a efectivelor, concedierea neplanificat, cultura organizaional articulat n spiritul de cast, dezinteresul pentru formarea personalului, evaluarea i promovarea intuitiv, salarizarea slab, lipsa diferenierii ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea centralizat i informal, prezena unor dispozitive de participare slab dezvoltate i lipsa relaiilor profesionale. Modelul obiectivant poate fi neles ca o tentativ de sistematizare a diferitelor dimensiuni caracteristice ale managementului resurselor umane. De data aceasta, criteriile impersonale regleaz relaiile sociale i se aplic uniform majoritii membrilor organizaiei. Ele sunt definite n special de analiti n cadrul unor contracte colective care statueaz dreptul de reprezentare sindical, cu scopul de a prezenta maximum de garanii, ca o contragreutate a arbitrariului managerial. n gestionarea intrrilor accentul este pus mai degrab pe amonte (procesul de recrutare) dect pe aval (selecia candidaturilor adecvate). Descrierea detaliat a fiei postului i publicarea posturilor libere este supus regulilor, fiind marcat de o logic n care planificarea joac un rol important (managementul previzional de resurse umane). Nevoile organizaiei sunt descrise cu ajutorul fiei postului, care stabilete att sarcinile de realizat, ct i condiiile n care acestea trebuie s fie ndeplinite. Gestiunea efectivelor se raporteaz n mic msur celorlalte dimensiuni ale managementului resurselor umane n sensul c este supus regulilor formale, sub atenta supraveghere sindical, n vederea garantrii proteciei lucrtorilor. Acest model este caracterizat prin planificarea de tip cantitativ a efectivelor i aduce n prim plan recrutarea. Concedierea face obiectul conveniilor
72
colective, cultura organizaional este fondat pe respectarea autoritii ierarhice i pe aplicarea regulilor, formarea continu este centrat pe competene i pe know how, evaluarea se bazeaz pe descrierea funciilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante, iar promovarea se realizeaz n funcie de vechime sau prin concurs. Salariul este acordat la timp i stabilit a priori, exist o distincie clar ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicarea este centralizat i formal, iar relaiile profesionale se ntemeiaz pe delegare sau reprezentare. Modelul individualizant este axat pe personalizarea sistemelor salariale, criteriile de salarizare sunt negociate n cadrul unor acorduri interpersonale ntre linia ierarhic i operatori (de cele mai multe ori calificai), inndu-se cont de specificitile fiecrui colaborator. Un astfel de model este centrat pe noiunea de competen, care devine, ntr-o oarecare msur, pivotul central al managementului resurselor umane. Diferit de noiunea de calificare, asociat descrierii fiei postului, competena face trimitere la un know how operaional valid. Accesul n organizaie este favorizat de procesul de selecie, proces care const n interviuri multiple i teste de aptitudini i personalitate. Recrutarea are acelai rigori ca i selecia. Modelul presupune gestionarea previzional a competenelor acordnd prioritate seleciei, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul unui proiect managerial, considerat a fi factor de identificare, formare dinamic centrat pe know-how, evaluare bazat pe bilanul competenelor i pe obiective calitative, promovare n funcie de merit, salarizare variabil determinat a posteriori, timp de lucru clar delimitat, comunicare descentralizat, lateral i informal, existena unor dispozitive de co-decizie (delegare) la nivel operaional i relaii profesionale bazate pe exprimarea direct. Modelul convenionalist se caracterizeaz prin faptul c membrii organizaiei dispun de o cunoatere informal a majoritii dimensiunilor managementului resurselor umane i ajung la un acord n definirea cadrului i modalitilor de coexisten i colaborare. Criteriile utilizate fac obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului sau alegerilor, la definirea unor norme formale, acceptate provizoriu, pn la repunerea lor n discuie (cu ocazia unor noi dezbateri). Accesul n organizaiile convenionaliste este reglementat n termeni legali; candidaii trebuie s-i confirme competenele printr-o diplom adecvat. Aceste bariere sunt fixate de cele mai multe ori sub influena asociaiilor profesionale. Dac ne situm la nivelul organizaiei, procesul de gestionare a intrrilor este colegial i descentralizat. Recrutarea se face cu ajutorul profesionitilor din organizaie, care i mobilizeaz reelele informale, profitnd de oportunitile oferite de ntlniri precum congresele, reuniunile tiinifice etc. i n acest caz selecia se bucur de o atenie deosebit: examinarea dosarului n cadrul unei comisii ad hoc, constituirea unui juriu nsrcinat cu aprecierea calificrilor efective ale candidatului i validarea alegerii de ctre adunarea general. Printre caracteristicile acestui model se numr validarea colegial a recrutrii i a seleciei, concedierea voluntar ori sub presiunea ambelor pri, existena unor sisteme culturale organizaionale articulate n jurul clivajelor corporative sau disciplinare, formarea condus n ntregime de profesioniti, evaluarea legat de recunoatere (pe baza criteriilor elaborate n manier colegial), promovarea prin alegerea ambelor pri (mandate limitate temporal), salarizare negociat la angajare cu posibiliti de remunerare extern, timpul de lucru controlat n ntregime de specialiti, comunicarea descentralizat i colegial, dar limitat, dispozitivele de co-decizie la nivel strategic i relaiile profesionale bazate pe etica profesional.
73
n cadrul modelului valorilor, spre deosebire de celelalte modele, nu este desemnat un actor particular care s defineasc politicile de management al resurselor umane; modelul alunec foarte uor ctre cel arbitrar, obiectivant sau individualizant. Nici un proces formal de recrutare sau de selecie nu este stabilit a priori. ns, o dat intrat n organizaie, noul angajat este abandonat n ceea ce privete dezvoltarea competenelor i interiorizarea valorilor comune organizaiei. Proprietile modelului sunt: selecie bazat pe identificarea cu misiunea, rat mare a plecrilor sau concedierilor voluntare, prezena unei culturi organizaionale articulate n jurul proiectului managerial considerat drept factor de identificare, formare slab instituionalizat, bazat pe cunotine, evaluare tacit i consensual, ntemeiat pe devotamentul fa de misiune, promovare rar, limitat n timp, nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber, comunicare colegial i informal avnd caracter persuasiv, dispozitiv de consultare privind orientrile doctrinare i relaii profesionale inexistente. n Tabelele 3.1, 3.2 i 3.3 (dup F. Pichault i J. Nizet, 2000, pp. 154-159) am sistematizat modelele prezentate i principiile lor de difereniere. Tabelul 3.1
Dimensiuni Modelul arbitrar Modelul obiectivant Dup vechime sau pe baz de concurs, cu stabilirea unei clasificri a funciilor Modelul individualizant Nominalizarea meritelor (n funcie de evaluare), plan de carier personalizat Salariu individualizat, determinat a posteriori, nsoit de stimulente i de diverse servicii (asigurri, consultan) Clar stabilit (orar flexibil, concediu de formare, sptmn condensat) Lateral i informal, articulare ntre comunicarea intern i extern, utilizarea tehnologiilor Co-decizie pe plan operaional Principiul exprimrii directe Modelul convenionalist Pe baza alegerii celor dou pri, cu un sistem de mandate limitate temporal (pentru evitarea tendinelor autocratice) Salariu negociat la angajare, apoi inserat ntr-un sistem de baremuri, cu autorizarea serviciilor remunerate din exterior n afara controlului instituionalizat, posibilitatea lucrului la domiciliu sau n exterior Lateral i colegial, puternic orientat ctre exterior Co-decizie, inclusiv n plan strategic Principiul eticii profesionale Modelul valorilor Rar, pe baza loialitii afiate, limitat n timp pentru evitarea urmririi intereselor personale Problem considerat a fi lipsit de importan, ndeplinirea misiunii fiind suficient motivrii Nedifereniere ntre timpul de lucru i timpul liber Colegial, axat pe trimiterea ctre valori, cu caracter persuasiv, informal i convivial Slab (consultare privind orientrile doctrinare) Inexistente (adesea evitate)
Promovare
Arbitrar, puine posibiliti
Remunerare
Salariu corelat cu sarcina sau aleatoriu
Salariu reglementat sau n funcie de randament, determinat a priori Uniform, clar separare timp de lucru/timp liber, ore suplimentare reglementate, convenii colective Formal, ierarhico-funcional (note, rapoarte, reuniuni de lucru), reea centralizat Eventual via informare i consultare Principiul delegrii/ reprezentrii
Timp de lucru
Ore suplimentare compensate prin aranjamente informale, flexibilitate a raportului timp de lucru/timp liber Informal, ascendent i descendent prin contact direct, reea centralizat Slab (executarea instruciunilor) Inexistente
Comunicare
Participare Relaii profesionale
74
Tabelul 3.2
Dimensiuni Modelul arbitrar Planificare slab, ecouri informale i recomandri n interiorul reelei de cunotine Modelul obiectivant Planificare cantitativ, mare importan acordat recrutrii, slab rotaie a minii de lucru Concedieri colective, pensionare anticipat, convenii colective negociate (reduceri salariale) Modelul individualizant Gestionare previzional a competenelor, importan acordat seleciei Plecri voluntare cu n scopuri profesionale, aciuni conexe (omaj tehnic, replasare, reconversie, mobilitate) Modelul convenionalist Acces reglementat, recrutare i selecie dirijat de specialiti i validat n manier descentralizat Plecri foarte rare, sub presiunea celor dou pri sau prin decizie voit Modelul valorilor Proces de selecie bazat pe identificarea cu misiunea
Efective (angajri)
Efective (plecri)
Concedieri arbitrare
Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori
Integrare i cultur
Loialitate, spirit de cast
Respect fa de autoritatea formal i fa de reguli Bazat pe cunotine i ndemnri, puternic instituionalizare i obiective pe termen scurt, importan moderat a masei salariale Permanent, dup criterii standardizate, fr influen asupra promovrii
Cultur organizaional puternic (cultur-proiect)
Slab ataament instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar
Druire ctre ndeplinirea misiunii, identificare cu proiectul i cultura organizaiei Slab instituionalizat, dar important, bazat pe cunotine i know-how n vederea eficacitii; autoevaluare permanent Devotament i/sau respect fa de doctrin, evaluare tacit i consensual, fr influen direct asupra promovrii
Formare
Bazat pe cunotine i ndemnri, slab instituionalizare, obiective pe termen scurt, dezinteres pentru masa salarial
Bazat pe knowhow, puternic instituionalizare, alternare de forme diverse, importan a masei salariale, concentrare pe termen lung Bilan al competenelor, obiective calitative, recurgere la criterii negociate, influen direct asupra mobilitii
Coordonat de profesioniti (participare la colocvii, seminarii i congrese)
Evaluare
Informal, intervenie n viaa privat, efecte slab perceptibile
Recunoatere profesional, recurgere la criterii supuse dezbaterilor, fr influen direct asupra promovrii
Tabelul 3.3
Modele Arbitrar Obiectivant Individualizant Convenionalist Al valorilor Inexistente Formalizat potrivit unor reguli Formalizat ntr-un cadru interpersonal Formalizat ca urmare a dezbaterilor Implicite (prin referire la valori) Criterii adoptate Formalizare Slab Ridicat Ridicat Variabil Slab Flexibilitate Ridicat Slab Ridicat Variabil Ridicat Descentralizare Slab Slab Intermediar Ridicat Condiionat
75
3.2. Harta modelelor culturale Diversitatea organizaiilor a constituit i constituie n continuare un prilej de reflecie i de cercetare pentru sociologi, dar i pentru psihologi sau teoreticieni ai tiinelor manageriale, genernd nenumrate opinii i direcii. Nevoia de a gsi trsturi caracteristice general valabile relativ la sistemele culturale, adic nevoia de a aborda unitatea n diversitate, s-a concretizat n identificarea unor modele de culturi organizaionale. Pe unele dintre acestea le-am comentat deja. n aceast seciune vom configura alte cteva modele, dup noi rigori. Paradigmele culturale pot fi difereniate n funcie de atitudinea promovat prin intermediul culturii organizaionale, atitudine pozitiv sau negativ. Culturile pozitive motiveaz pozitiv i se caracterizeaz prin decizii de grup, management participativ, cooperare i spirit de echip. Este limepde c seturile de valori pozitive dau rezultatele ateptate. Uneori, ns, valorile se dilueaz i se pierd. O cultur solid i pozitiv nu garanteaz automat obinerea excelenei, ci numai n msura n care se promoveaz strategii compatibile cu principiile i valorile acceptate de grup, potrivite mediului n care firma evolueaz. Creterea performanelor este posibil numai dac abordarea fenomenelor este sistematic. Culturile negative promoveaz arogana, centralizarea excesiv, birocraia i elitismul. O alt tipologie a culturii este cea a lui W. Ouchi (1993), care utilizeaz criteriul tipului de mecanism de schimb dintre individ i organizaie pentru obinerea satisfaciei recipoce. Ouchi introduce trei tipuri de mecanisme de schimb de bunuri i servicii crora le asociaz trei tipuri de culturi: mecanismul de pia, birocratic i de clan. Mecanismul de pia este elementar i cu o arie de rezonan restrns; preul de schimb format este statuat prin contract. Mecanismul birocratic se bazeaz pe contractul formal care precizeaz clar modul de control al angajailor, structurile i raporturile ierarhice. Acest mecanism este eficient n situaii previzibile i de stabilitate. Mecanismul de clan, specific firmelor japoneze, este fondat pe teza potrivit creia indivizii i organizaia au comunitate de interese i cultur comun. n acest context, indivizii percep compania ca pe o mare familie. Jane Thomas (2004) aduce n discuie cteva paradigme culturale organizaionale instaniate dup criterii eterogene. Ea vorbete despre culturile individualiste, care valorizeaz libertatea i independena. n cadrul acestora, indivizii sunt recompensai dup prestigiul i performana individual. Interesul personal este considerat o for pozitiv atta timp ct ridic nivelul de performan al fiecruia i contribuie la succesul grupului. Culturile colectiviste valorizeaz comunitatea ca ntreg, indivizii definindu-se ca membri ai grupului. n cadrul acestor culturi, recompensele financiare i sociale vizeaz grupul, performana fiind atribuit grupului mpreun cu sanciunile i recompensele. Pe de alt parte, acest model pune accentul pe armonia grupului, individualismul fiind disonant n raport cu obiectivele finale. Culturile cu liber profesioniti (free agent culture sau mechanistic culture) sunt orientate spre munca guvernat de obiectivele individuale. Aceste culturi i vd pe membri ca pe un produs de pia care muncete pentru beneficii. Angajaii de acest tip sunt mobili profesional i pot fi concediai n anumite circumstane. Culturile orientate pe grup (group-oriented culture sau humanistic culture) sunt fondate pe simul comunitii i pe atingerea obiectivelor grupului. Membrii unei astfel de culturi se definesc ca parte a grupului, pstrndu-i locul de munc timp ndelungat din loialitate; n cazul lor, se manifest tendina de a nu fi concediai. Culturile autoritare sunt bazate pe inegaliti, pe o distan mare fa de putere (a se vedea Geert Hofstede), membrii lor mprtind valori autoritare, apreciind conformismul
76
n detrimentul realizrilor personale i acceptnd s se supun regulilor, cu riscul pierderii libertii. Culturile democratice se legitimeaz prin egalitate, consens i distan mic fa de putere, acordnd importan individului i realizrilor personale. Un caz aparte sunt culturile definite n funcie de o categorie ontic insolit: tcerea. Vorbim despre culturi tcute i culturi vocale. Culturile tcute sunt acele sisteme care utilizeaz tcerea ca strategie de comunicare. Membrii lor ncearc s menin controlul discuiei prin tcere, pornind de la convingerea c ceea ce nu este spus poate fi important. De cealalt parte, se afl culturile vocale, care se bazeaz pe tendina de a umple orice gol aprut n conversaie cu scopul de a menine controlul prin discuie, evitnd tcerea.
CAPITOLUL 4
Cultur i conducere
4.1. Cultura organizaiilor i retorica managerilor de ieri i de azi Managementul a nregistrat o adevrat mutaie: conducerea organizaiilor nu mai poate nesocoti imperativele eticii n afaceri, dei aparena este alta. Se credea i se mai crede i acum c patronatul i, la comanda lui, managerii pot eluda normele morale, n ncercarea aproape disperat de a realiza profit. Afacerile sunt afaceri, celelalte nu conteaz iat un slogan nc n uz. Dar afacerile nu mergeau aa cum se ateptau cei aflai la conducerea ntreprinderilor, aa nct ei au fost nevoii s includ normele eticii n reetele managementului pentru a-i spori eficiena. Angajaii vor gsi n aceast reet un fir motivator proaspt, care-i ndreptete s considere c managerii i-au ntors faa spre valorile umane. i c, n acest fel, ateptrile lor de mplinire profesional i personal vor fi mai curnd satisfcute. Un argument n plus pentru o adevrat umanizare a economicului este i presiunea exercitat de mobilitatea crescnd a resurselor umane ca efect al globalizrii despre care vom vorbi ntr-un capitol special. Interferenele culturale produse de mobilitate conduc inevitabil la tensiuni, conflicte i la absena performanei. Soluia pentru evitarea efectelor negative ale acestor interferene este aplicarea unui management care accept i pune n valoare diversitatea i individualitatea. Pragmatismul i-a dovedit nc o dat fora prin aducerea valorilor morale i intelectuale (integritate, loialitate, perseveren, curaj, respectiv creativitate i autenticitate) n slujba economicului. Minii invizibile a pieei i-a luat locul mna managerului profesionist, rece i calculat, care, la rndul ei, poate fi nlocuit cu cea a managerului responsabil cu gestionarea valorilor sociale i morale. Ceea ce gndim acum nu este nou, despre acest lucruri s-a mai vorbit: primatul valorilor umane, resemnificarea rolului personalitii, responsabilizarea sau conjugarea eforturilor. Dar de la enunuri pn la conducerea luminat a resurselor umane este cale lung. Managerii sunt copleii de problemele economice urgente, pe care le consider n mod nepotrivit ca fiind importante i amn sine die delegarea autoritii i a responsabilitii. n numeroase organizaii ncrederea n subordonai este o utopie i, dac totui i face simit prezena, nu este derobat de constrngerile birocraiei mecaniciste, devenind o povar n plus. Eficacitatea individual nu poate servi organizaia dect ntr-un cadru managerial democrat participativ. Autoritatea central trebuie mprit (cel puin n plan tactic i operaional, gndirea strategic rmnnd apanajul top managementului), gestiunea resurselor financiare, materiale i a timpului se cuvine s fie predat subordonailor, constrngerea trebuie nlocuit cu implicarea voluntar, autoevaluarea i autocontrolul urmeaz s ia locul controlului de la centru, n timp ce algoritmii manageriali formali, de sistem, se dovedesc inferiori reetelor de cas realizate ad hoc de nii participanii la procesul care se desfoar sub semnul obiectivelor individuale subsumate celui colectiv.
78
Noua paradigm managerial nu se refer la constrngeri mai rafinate, ci la recunoaterea superioritii valorilor i competenelor individuale conjugate, n contrast cu valoarea eforturilor anonime. De la modelul aciunii colective, cu acoperire doar n planul echitii, se trece la modelul competenelor nsumate cu o justificare etic subtil. n fapt, aciunea colectiv miza pe implicare, dar fr a fi asigurat suprapunerea obiectivelor individuale cu obiectivele organizaiei i fr acceptarea diversitii valorilor culturale individuale. De aici i tendina de cretere a absenteismului fenomen care i gsea justificarea n alienarea individului n cadrul colectivului. Normele de sistem urmeaz a fi nlocuite cu normele propuse de indivizii aflai n cutarea unui echilibru n regim dinamic. Din dorina ca angajaii s se adapteze cerinelor mediului economic, s fie motivai i performani, se nate exigena valorificrii creativitii lor. n opinia lui Gilles Lipovetsky (1996, p. 309) transformrile tehnice sau promovrile interne nu mai sunt de ajuns, trebuie schimbate mentalitile, modificat raportul individului cu el nsui i cu grupul, trebuie formai salariai care s dea dovad de creativitate, n stare s se adapteze i s comunice. ntreprinderea ridic n slvi autonomia individual, dar, n acelai timp, face din ea o norm care trebuie anume realizat. Managerii, avizi dup strategii de succes, par a cdea din nou n pcat; ca reflex al totalitarismului i birocraiei, ei vor ncerca i de data aceasta s normeze planurile de dezvoltare profesional generate de nevoia de dezvoltare personal i de confirmare prin munc a potenialului individual de creaie. Vremurile cer ca managerii s renune definitiv la o parte a prerogativelor lor tradiionale, s abandoneze conducerea moralizatoare i catehismul datoriei n favoarea autogestiunii individuale menite s mplineasc ateptrile legate de munc. n practica actului de conducere se observ o abandonarea din ce n ce mai vizibil a stilului autoritar n favoarea persuasiunii sau a manipulrii. Managementului i revine acum rolul de a conjuga eforturi individuale i de a le gsi un rost i un numitor comun, i nu acela de a dirija o orchestr sau de a comanda un pluton de soldai. n epoca industrial munca era mprit n productiv i neproductiv; n rile socialiste dihotomia avea ca scop limitarea accesului intelectualilor la comenzile puterii, dar n rile industrializate cei care nu produceau erau elitele nepolitizate, responsabile cu strategia i cu managementul de vrf, angajaii fiind implicai, ca resurs motivatoare, n problemele managementului operaional. Managerii i angajaii se afl acum n situaia de a cuta mpreun cile apte de a le asigura dezvoltarea. i unii i alii sunt supui acelorai presiuni ale mediului exterior, aceluiai bombardament mediatic i presiunii valului de informaii mereu n cretere. Ei constat c sunt guvernai de nevoia de realizare personal, realiznd c o pot atinge mai degrab prin performan profesional dect prin alte mijloace. Dorina de a mri profitul i de a-l regsi n buzunarele angajailor nu mai este raiunea de a fi a organizaiilor, de vreme ce nsi stabilitatea lor este pus n joc. Productivitatea unui muncitor i a unui manager nu pot fi comparate pentru c natura muncii lor este diferit. Angajaii opereaz cu maini i utilaje cu mult mai scumpe dect calculatoarele pe care lucreaz managerii. Salariaii produc bunuri, servicii i produse cuantificabile valoric, pe cnd managerii, departe de zgomotul atelierelor, se gsesc mai degrab n fruntea comisiilor, conduc edine, evalueaz resursele sau se afl n cutarea unor parteneri strategici. Managerii produc informaii i adopt decizii. Acest excurs simptomatic asupra managementului are rostul de a ne introduce n atmosfera culturii de conducere, dat fiind faptul c am subliniat n attea rnduri rolul consistent al managerilor n explicitarea unor probleme cheie legate de culturile organizaionale.
Cultur i conducere
79
4.2. Cultura managerial Cercetrile realizate dup 1980 au dezvluit faptul c n interiorul culturii organizaionale funcioneaz, ca o important component i resurs, cultura managerial. Ea este orientat spre ndeplinirea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. Realizarea funciilor managementului, statuate i acceptate de la Fayol ncoace, este dependent de cultura organizaional. Cultura managerial se refer la sistemul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor managerilor, care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul organizaiei, marcnd n mod evident coninutul culturii organizaionale i performanele firmei. Cultura managerial vizeaz integrarea ansamblului deciziilor i al aciunilor n concordan cu obiectivele asumate, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional, amplificnd coeziunea indivizilor, promovnd anumite stiluri manageriale i practicnd un anumit leadership. O cultur managerial prentmpin apariia anticulturii organizaionale (elementele opuse culturii manageriale, focalizat pe realizarea obiectivelor) i este puternic personalizat, purtnd amprenta managerului general al firmei. Cu ct acesta din urm posed o personalitate mai puternic i exercit o conducere mai generoas, orientat spre oameni, cu att cultura managerial i, implicit, cea organizaional, i reflect concepia, potenialul i particularitile. Cnd personalizarea este excesiv, ea va genera, n timp, distorsiuni funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii (remediul este constituit de o metod participativ). Natura deosebit a culturii manageriale se reflect n funciile i dimensiunile sale specifice. Geert Hofstede delimiteaz patru dimensiuni pereche ale culturii manageriale: distana fa de putere, determinat n funcie de modul de distribuie a resurselor i puterii n societate; ea se reflect n dimensionarea i distribuirea autoritii i motivaiilor n cadrul sistemului social i n gradul de centralizare a sistemelor manageriale; acceptarea i evitarea riscului; culturile cu grad mare de evitare a riscului pun accentul pe sisteme organizatorice bine definite, cu ierarhii puternice, cu promovarea planificrii ca mijloc de anticipare a viitorului, n timp ce culturile cu grad mic de evitare a incertitudinii valorific creativitatea i caut crearea sentimentului de siguran i continuitate n cadrul organizaiei; individualism i colectivism; exist culturi de tip individualist, n care legturile dintre oameni sunt slabe, manifestndu-se un grad mare de libertate de decizie i de aciune individual. Totodat, vorbim despre culturi de tip colectivist, n care relaiile interumane sunt puternice, convertindu-se att n obiective individuale, ct i de grup; masculinitate i feminitate; aceast dihotomie este fondat pe diviziunea natural a rolurilor n organizaie. n culturile de tip masculin diviziunea rolurilor este pronunat, se manifest o difereniere accentuat ntre brbai i femei, se apreciaz elementele material-financiare i performanele; n culturile de tip feminin, diviziunea rolurilor este sensibil mai redus, diferenele dintre statutul brbailor i al femeilor sunt mai mici, iar preocuparea pentru latura afectiv a relaiilor umane mai evident. n Tabelul 4.1 am sistematizat dimensiunile prezentate, dup intensitatea mai mic sau mai mare a caracteristicilor acestora. Prin cercetrile sale, Hofstede a reuit s deconstruiasc un mit, i anume c prin cultura organizaional putem nivela diferenele generate de cultura naional. Studiile sale au artat c mai degrab cultura naional explic cel mai bine diferenele dintre oameni i mai puin subculturile de situaie.
80
Tabelul 4.1
Dimensiuni Intensitate mic a caracteristicilor centralizare redus a deciziilor; piramid organizaional scund; numr redus al managerilor de nivel inferior; nivel de calificare ridicat la ealoanele organizatorice inferioare; muncitorii i funcionarii au statute apropiate. activiti mai puin structurate; puine reguli i proceduri de munc definite n scris; organizarea poate fi modelat ntr-o varietate de forme; managerii de nivel superior se concentreaz asupra strategiei; satisfacii generale ale personalului mai reduse; accent slab pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate superioar a managerilor pentru decizii i riscuri individuale. implicarea predominant etic a salariailor n activitile organizaiei; angajaii se ateapt ca organizaia s-i protejeze (dac nu se ntmpl, apare nstrinarea) i s le apere interesele; politicile i practicile manageriale se bazeaz pe loialitate i sim al datoriei; identificarea angajailor cu organizaia. Intensitate mare a caracteristicilor centralizarea ampl a deciziilor; piramid organizaional nalt; numr mare al managerilor de rang inferior; nivel de calificare redus la ealoanele organizatorice inferioare; funcionarii sunt mai apreciai dect muncitorii. accent pe structurarea riguroas a activitilor; regulile i procedurile de munc sunt nscrise, de regul, n documente; organizarea tinde ctre uniformizare i standardizare; managerii de nivel superior se preocup mai ales de detalii; satisfacii generale mai ample ale salariailor; accent pe comportamente predeterminate i pe ritualuri; disponibilitate mai redus a managerilor pentru decizii i riscuri individuale.
Distana fa de putere
Evitarea/ acceptarea incertitudinii
Individualism/ colectivism
implicarea salariailor n organizaie este bazat preponderent pe calcul; salariaii nu se ateapt ca organizaia s se preocupe n mod deosebit de problemele fiecruia; angajailor li se pare normal s-i apere interesele individuale; politicile i practicile manageriale ncurajeaz iniiativele individuale; accent pe identitatea fiecrui membru al organizaiei. se ateapt ca brbaii tineri s-i construiasc o carier (cei care nu reuesc sunt considerai ratai); puine femei dein posturi de nalt calificare i bine pltite; exis numeroase conflicte individuale; performana este considerat a fi lucrul cel mai important pentru un salariat; omul triete pentru a munci; banii i bunurile materiale sunt eseniale.
Masculinitate/ feminitate
unii brbai i unele femei doresc s fac carier profesional, alii, nu; un numr relativ mare de femei ocup posturi de nalt calificare, bine pltite; apariia unui numr restrns de conflicte individuale; calitatea vieii prezint o importan major; omul muncete pentru a tri; oamenii i mediul prezint o importan primordial.
O alt abordare relevant a relaiei dintre comportamentul managerial i cultur este Teoria X i Y a lui Douglas McGregor. n Figura 4.1 sunt cristalizate condiionrile culturale ale managerilor i anagajailor la nivelul aciunii (dup Gh. Gh. Ionescu, 1996, p. 184).
4.3. Stiluri de conducere i variabile culturale Stilurile manageriale sunt intim legate de cultura organizaional, dat fiind faptul c atitudinile i preferinele conducerii influeneaz modul n care se desfoar munca. n plus, nivelul managerial impune diferene i n stilul de conducere: managerii de top abordeaz stiluri diferite de managerii inferiori (de regul, managerii inferiori se conformeaz stilului managerilor de vrf).
Cultur i conducere
81
Figura 4.1
VALORILE, CREDINELE I OBLIGAIILE MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL MANAGERULUI
COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR
CONSOLIDARE (FEEDBACK)
CREDINA MANAGERULUI Salariaii nu pot fi de ncredere
COMPORTAMENTUL MANAGERULUI Instaleaz un sistem de control foarte riguros (strict, chiar stnjenitor)
COMPORTAMENTUL SUBORDONAILOR Acioneaz ca nite copii iresponsabili
CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)
Dup cum am observat n diverse rnduri, cultura managerial i mprumut substana din cultura organizaional, naional, istoric, dar i economic. Pentru a ntri aceast afirmaie, am sistematizat n Tabelul 4.2 deosebirile dintre culturile manageriale ale unor zone geografice eterogene. Tabelul 4.2
America de Nord i Europa de Nord Factual Inductiv Acord importan documentelor Formalism slab Ierarhie scund, mobilitate puternic i elitism slab Comunicarea este precis i clar Organizare clar a sarcinilor Profesionalism i realizarea cu acuratee a sarcinilor Aprecierea muncii i a individului Agrearea dezbaterilor i discuiilor Supervizare Rezisten mic la schimbare America de Sud i Europa de Sud Emoional Deductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie nalt, mobilitate puternic i elitism slab Mesajele sunt imprecise Organizare neclar a sarcinilor Munc organizat defectuos Judecat profesional i personal Ordine Control Rezisten mare la schimbare Inductiv Comportamentul social acceptat este important Formalism ridicat Ierarhie medie, elitism i mobilitate slabe Mesajele sunt imprecise, dar numeroase Rolurile sunt bine determinate Munca este susinut Valorizarea muncii i a individului prin sistemul de recompense Dezbatere pentru obinerea consensului Participare la actul conducerii Schimbri minore, succesive, continue, dar nu radicale Asia
82
Studiile consacrate stilului de conducere abund; nu reprezint deloc o ntreprindere uoar decelarea unei perspective complete i neproblematice. De aceea, vom trece n revist, pe scurt, perspectivele i distinciile care prezint interes pentru problema decupat n seciunea de fa, urmnd ca dezvoltarea propriu-zis s fie prezentat ntr-un capitol consacrat special. Trebuie s notm c, n anii 60-70, stilul de conducere era sinonim cu tipul de conducere. Cei doi termeni, nedisociai o vreme, dobndesc autonomie. Tipul de conducere desemneaz ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul cunotinelor, calitilor sau aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare i manifestare a tipului de conducere n ceea ce are el mai important (Mielu Zlate, 2004, p. 95). Stilului de conducere i este asociat i comportamentul. Exist ns viziuni care le difereniaz. Fred Friedler (n Mielu Zlate, 2004) susine ideea potrivit creia comportamentul liderului trimite la aciuni specifice unui conductor (aprecierea, critica sau recompensa), iar stilul este o consecin a nevoilor fundamentale ale liderului, nevoi care i susin din punct de vedere motivaional comportamentul. O definiie integratoare a stilului trebuie s includ, ns, aspectele comportamentale, atitudinale, motivaionale i situaionale. Stilul este o rezultant a mai multor fore: orientarea conducerii, viziunea organizaiei, structura organizaional, strategia i, nu n ultimul rnd, cultura. Influena culturii este subtil, dar decisiv. Vom argumenta mai pe larg aceast afirmaie. La rndu-le, tipologiile stilurilor de conducere sunt complexe. ntr-un tablou sintetic, realizat pe criterii paradigmatice, tipologia stilurilor se nfieaz astfel: tipologii unidimensionale, bi i tridimensionale. Din cadrul primei categorii amintim tipologia elaborat de Kurt Lewin, R. Lippitt i R. K. White n 1939. n funcie de subiectul care ia decizia i de modul n care este luat, cercettorii au structurat trei stiluri de conducere: autocrat, democrat i laisser faire. Pornind de la concluziile lui Lewin, N. R. F. Maier (1975) a adugat trei stiluri intermediare: paternalist (plasat ntre autoritar i liber), majoritar (ntre autoritar i democratic) i liber cu discuii (aflat ntre democratic i liber). Tipologiile bidimensionale se bazeaz pe asumpia c leadership-ul are dou dimensiuni. De pild, Robert R. Blake i Jane S. Mouton arat c stilul se sprijin pe orientarea conductorilor spre producie, adic pe sarcin i pe orientarea spre personal, adic pe relaii. n funcie de aceti indicatori, ei proiecteaz tipologia. Ei completeaz tabloul n 1967 cu o a treia dimensiune: consistena sau profunzimea unui stil. Dincolo de aceste paradigme, exist o serie de alte tipologii dintre care enunm: specialistul tehnic al sarcinii vs. specialistul n probleme socio-umane (K. Bales) sau liderul centrat pe rezolvarea sarcinii vs. liderul centrat pe conservarea grupului (R. Cartwright i B. Zander). Factorii care conduc la cristalizarea unui stil de conducere sunt numeroi. O abordare realist trebuie s aib n vedere faptul c exist o varietate de influene i nu avem un rspuns privilegiat. De aceea, n scrierile psiho-socio-organizaionale exist dispute n aceast privin. O prim explicaie n aceast privin a fost cea instaniat de Tannenbaum i Schmidt (1958); stilul este influenat de forele care in de lider (atributele personalitii, cunotine i experien), de forele care in de subordonai (trsturile de personalitate i expectanele fa de relaia cu liderii) i de forele care in de situaie (tipul de organizaie, mediul etc.). Mai trziu, autorii corecteaz teoria, adugnd i forele din afara organizaiei. n deceniul nou al secolului trecut nu apar schimbri semnificative. Doar Ch. Handy (1993) propune o alt form, mai nuanat, pentru modelul anterior descris: liderul, subordonaii, sarcina
Cultur i conducere
83
i ambiana. Acest ultim aspect ni se pare foarte interesant din perspectiva studiului nostru; nici unul din modelele de pn acum nu leag explicit stilul de conducere de cultur, dar n fiecare dintre categoriile amintite se afl enumerate entiti culturale. n spaiul de cercetare romnesc, Adrian Neculau emite o teorie care vine n sprijinul nostru. El vede o legtur ntre climatul organizaiei i grup, n sensul c primul l condiioneaz pe cel de-al doilea. Ctlin Zamfir introduce la capitolul influenelor din mediul social i cultura. n urma acestei scurte radiografii a poziiilor relative la factorii determinani ai stilului, o concluzie intermediar ar fi c exist un set numeros de presiuni care favorizeaz stilul, dar este interesant de stabilit ierarhia acestor fore i calitatea ingerinelor lor. Influena cultural a stilului este indiscutabil. Valorile, normele sau rutinele unei organizaii permit mai degrab un stil dect un altul. O cultur care nu ncurajeaz implicarea angajailor n actul conducerii, n care subordonailor nu le este legitimat intervenia, independena i participarea la decizie va nlesni un stil de conducere autoritar. Acest tip de cultur este n opoziie cu stilul liber sau democrat. Noel M. Tichy i Elie Cohen (n Mielu Zlate, 2004) pun accentul, n definirea criteriilor de eficien a conducerii, pe termenii de idee i valoare. Valorile sunt decantate i nsuite din cultura organizaiei; ideile cuantice (stabilesc direcia de aciune) i de dezvoltare (stabilesc stategia, structura i implementarea) se mprtesc din misiunea i viziunea organizaiei de extracie cultural. Nu n ultimul rnd, stilul de conducere este inspirat de miturile i tradiiile organizaionale. Foarte interesant este faptul c opiniile practicienilor n management pledeaz n favoarea diferenei dintre stilurile de conducere pe criterii de gen, avnd suportul experienelor din firmele n care au lucrat. Stilul managerial masculin e considerat autocratic, competitiv, nonemoional, analitic i ierarhic. Stilul feminin este caracterizat prin colaborare, operativitate i participare. Concluzia este c, nainte de exercitarea unor stiluri manageriale, trebuie luate n considerare diferenele culturale, cu suita de subculturi pe care acestea le implic.
4.4. Leadership-ul i organizaiile multiculturale Conceptul de lider are de pltit tributul su cultural. n rile estice, de pild, liderul este asociat dictaturii, monopolului puterii i conducerii autoritare. Ralph Stogdill diagnostica fenomenul leadership-ului innd seama de provocrile unui mediu complex i n continu devenire. Eficiena liderilor se traduce n mobilitate i adaptabilitate la schimbri mai mult sau mai puin coerente. Multiculturalismul din organizaiile globale induce presiuni aparte la nivelul actului de a conduce. Diversitatea cultural impune resemnificarea problemei leadership-ului, n raport cu contextul actual, caracterizat prin pluralismului valorilor, ateptrilor i convingerilor. Conducerea i pierde aerul ei provincial; adaptarea stilului de conducere la fenomenul diversitii culturale repzint o provocare cu care se confrunt fiecare organizaie global. John Alexander i Meena S. Wilson, cercettori americani, noteaz pe bun dreptate c exercitarea conducerii n acest mediu pretenios (global n.n.) impune noi capaciti pentru muli lideri i o nou gndire privitoare la organizaiile lor (n Frances Hesselbein et al., 2000, p. 210). O soluie posibil n conducerea diversitii este managementul situaional. Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard (1960) au impus tipul de conducere situaional. El se ntemeiaz pe trei
84
aspecte: gradul de ndrumare pe care l ofer un lider; gradul de sprijin socio-economic pe care l acord i nivelul de pregtire al subordonailor relativ la rezolvarea unor sarcini. Stilul de conducere n leadership-ul situaional este determinat de comportamentul fa de sarcini (gradul de implicare al liderilor n prezentarea obligaiilor i responsabilitilor indivizilor sau grupurilor cu care lucreaz) i de comportamentul relaional (nivelul de implicare a liderului n comunicarea i acordarea suportului angajailor). Pe baza acestor discriminatori sunt structurate patru tipuri de stiluri de conducere: participitativ, delegativ, directiv i consultativ. Aceste stiluri sunt eficiente contextual. Conducerea situaional deconstruiete mitul monopolului unui stil de conducere. Ea nu este rezultatul unor influene culturale privilegiate (de pild, cultura mam a liderului) i se bazeaz pe nivelul de pregtire al subordonatului. Altfel spus, msura n care un subordonat i arat capacitatea i voluntarismul n realizarea sarcinilor dicteaz un anumit stil sau altul. Capacitatea rezid n cunotinele (ce tim despre sarcin), experiena (n legtur cu acea sarcin sau altele nrudite), calificrile (competenele demonstrate sau acumulate) i performanele unui individ sau unui grup implicat n ndeplinirea unei sarcini. Voluntarismul presupune ncredere (poate), angajament (trebuie) i motivaie (vrea). Aceste criterii combinate determin patru niveluri ale pregtirii: incapabil i nesigur, dar voluntar; incapabil, dar voluntar; capabil, dar nesigur, capabil i voluntar. n funcie de aceste situaii se poate decide care este cel mai potrivit stil de conducere ntr-un anumit moment. Decizia presupune urmtorii pai: identificarea obiectivului care trebuie realizat (rezultatele ateptate) stabilirea nivelului de pregtire a subordonatului relativ la obiectivul dat (dac subordonatul are un grad nalt de pregtire, conducerea va fi limitat), alegerea stilului de conducere i evaluarea stilului ales (corespondena dintre rezultate i ateptri, introducerea coreciilor). Paradigma situaiilor este eficient n conducerea organizaiilor multiculturale pentru c nu este condiionat de elementele culturale; ea poate reprezenta o soluie bun n eliminarea barierelor de aceast natur. n genere, studiile arat c liderii trebuie s aib urmtoarele capaciti: nivel nalt de calificare tehnic, capacitate de autocunoatere i de a lucra cu alii. Aceste categorii generice sunt specificate de altele: un grad nalt al contiinei de sine (puncte tari, puncte slabe, percepia de sine i percepiile celorlali despre noi, modurile de influenare exercitate asupra altora, viziunea noastr despre lume i via), meninerea feedback-ului (contribuie la autocunoatere i constituie un temei relevant pentru schimbare i aciune social), receptivitatea fa de nvare, armonizarea spaiului profesional cu cel privat (valorile profesionale reflect valorile personale, omul complet fiind o mixtur fericit ntre viaa privat i viaa profesional) i respectarea diferenelor i a diversitii (liderul global trebuie s accepte i s integreze diversitatea, s neleag paradigme culturale diferite i refereniale ideologice care uneori i sunt complet strine). Prin urmare, el trebuie s se raporteze critic i lucid la propria cultur printr-o cunoatere atent, trebuie s-i identifice poziia n orizontul su cultural i s opereze o schimbare de referenial pentru a negocia cu noile valori pe care trebuie s le conduc.
CAPITOLUL 5
Schimbare organizaional i cultural
5.1. Aspecte introductive

Trim n vremea parantezei, timpul dintre epoci. E ca i cum am pune prezentul n paranteze, separndu-l att de trecut ct i de viitor, pentru c de fapt nu suntem nici n unul, nici n cellalt []. Nu am mbriat, ns, nici viitorul. Am fcut un lucru omenesc: ne agm de trecutul cunoscut, temndu-ne de viitorul necunoscut. Vremea parantezei este vremea schimbrii i a ntrebrilor. n epocile stabile fiecare lucru i are un nume i un loc al lui, iar noi putem interveni foarte puin. n timpul parantezei, ns, avem o extraordinar putere de a aciona eficient i o extraordinar influen pe plan individual, profesional i instituional numai dac avem o viziune clar despre drumul care ne st n fa (John Naisbitt, 1989). Nici mcar nu nelegem ntrebarea dac n sine schimbarea e bun sau rea. Pornim de la premisa c ea e modelul. Nu credem c schimbarea modific ordinea []. Considerm schimbarea ca fiind prin ea nsi ordine de fapt singura ordine pe care o putem nelege astzi este una dinamic, schimbtoare (P. Drucker n Jack Beatty, 1998).
Studiul schimbrii reprezint un decupaj problematic cu o larg audien n istoria cunoaterii. Schimbarea se regsete n textura majoritii ariilor de interes ale tiinelor sociale: economie, sociologie, politologie, antropologie, psihologie, management etc. Preocuparea noastr este centrat, ns, pe schimbarea n plan organizaional cu consecine la nivel cultural i va fi ghidat de modelele de interpretare i de analiz oferite de domeniile pe care tocmai le-am evocat. Principial, n literatura consacrat acestei probleme, concepiile teoretice au fost expresia dominantelor timpului. Revoluiile socioeconomice ori tehnologice au bulversat i mai tare cmpul opiunilor teoretice relative la schimbare, genernd concepii diferite. Aceste concepii penduleaz ntre punerea n centrul explicaiilor a cauzelor de natur endogen sau a celor de natur exogen. Nu ne-am propus s trecem n revist istoria teoriilor despre schimbare, ci mai degrab s prezentm analitic acele perspective pe care le considerm orientative i exemplare, toate acestea pe fundalul observaiei c nu exist paradigme unice n explicarea fenomenului i n conformitate cu teza c exist cazuri de schimbare subtile pe baza crora se pot schia tipologii, fr intenia de exhaustivitate. Studiul sociologului T. Parsons (1951, 1960) ni se pare un astfel de model orientativ. Modelul su, cel al proceselor de difereniere, concepe schimbarea n termeni de segregare a subsistemelor cultural i politic n funcie de dezvoltarea economic i tehnologic. Aceste procese se desfoar sub umbrela dezechilibrelor, a ajustrilor i a adaptrilor, conform ecuaiei evolutive dezvoltaredifereniere-integrare. Raymond Boudon (1997) critic abordrile lui Parsons i ale altor sociologi importani, pe baza ideii de prejudecat nomologic. El consider c acetia introduc pe ua din spate ideea existenei
86
unor legi care ar condiiona schimbarea: legea dezvoltrii, a modernizrii, a dependenei etc. Teoriilor clasicilor fondatori ai sociologiei, Boudon le reproeaz legitimarea prin apel la transcendent (Umanitatea la A. Comte, Istoria la K. Marx sau Societatea la Durkheim). Rspunsul la ntrebarea ce trebuie s schimbm mai nti ntr-o organizaie este cel care orienteaz i difereniaz teoriile despre schimbare. Unii autori sunt de prere c important este schimbarea structurii, alii, dimpotriv, pledeaz pentru schimbarea tehnologic sau pentru schimbarea indivizilor. Considerm c orice schimbare trebuie s aib n centru indivizii, cu att mai mult cu ct oamenii sunt mai legai astzi de profesia lor dect de locul de munc, putnd oricnd s prseasc o organizaie. Organizaiile au multe caracteristici care trebuie puse n acord. Pentru aceast punere n acord pot fi folosite o serie strategii. O sugestie ar fi schimbarea tuturor caracteristicilor n acelai timp. Este cert, ns, c tranziia de la un echilibru la un alt echilibru este extrem de mpovrtoare. J. C. Rouchy (2000) face distincia dintre adaptare i schimbare. El arat c o schimbare nseamn apariia altor valori instituante, a altor norme, structuri i reguli ale identificrii organizaionale. Adaptarea reprezint o ajustare n interiorul aceluiai sistem de valori sau structuri. Schimbarea survine ca rezultat al deconstruirii din temelii a sistemului de valori instituante i introducerii altuia adecvat noii misiuni organizaionale. Schimbarea este precedat de o diagnoz organizaional concretizat ntr-o analiz a valorilor, normelor i funcionrii grupurilor (grupurile sunt ageni de diseminare a schimbrii la nivel organizaional, dar nu n toate situaiile, ntruct exist i structuri care nu presupun existena grupurilor de lucru). Procesul de schimbare organizaional trebuie s aib loc treptat pentru a evita o presiune prea mare la nivel investiional. Informaia generat de schimbarea gradual poate fi suficient de valoroas pentru a compensa o serie de pierderi temporare n sinergia sistemului. Organizaia este un sistem deschis, un receptacul neindiferent la transformrile din mediul intern i extern, care reacioneaz ad hoc sau anticipeaz rspunsuri la impulsurile primite. Acest dinamism, avnd ca scop conservarea vieii organizaiei cu toate consecinele pozitive care decurg de aici, trimite, n linii mari, la conceptul de schimbare organizaional. n general, opiniile teoreticienilor i specialitilor n organizaii sunt consonante n privina faptului c mediul extern constrnge la schimbare datorit nevoii de meninere a competitivitii, globalizrii economiei, inflaiei de tehnologie din ce n ce mai avansate i mai subtile i, nu n ultimul rnd, datorit afacerilor mai seci i mai meschine (Gary Johns, 1998, p. 524). La rndul lor, ingerinele mediului intern sunt notabile. Este vorba despre productivitate sczut, conflicte, greve, absenteism sau fluctuaie de personal. n plus, o parte dintre influenele mediului intern sunt un ecou al mediului extern. De pild, n cazul achiziiilor sau fuziunilor, pot aprea conflicte ntre culturile organizaionale avnd ca substrat chiar punerea ntre paranteze a nivelului tacit al acestora, impunnd noi exigene strategice de schimbare. Nivelurile la care se opereaz schimbri sunt numeroase i delicate. Schimbrile obiectivelor i strategiilor sunt generate de cutarea unor noi piee sau de introducerea unor noi produse. Tehnologia este supus permanent fluxurilor transformrii, structura suport modificri de reguli, politici, proceduri, pulsiuni de centralizare i descentralizare, iar procesele pot fi reformulate n sensul c, de pild, stadiile unui proiect se realizeaz simultan i nu succesiv. Oamenii sunt i ei obiect i subiect al devenirii organizaionale. Aceste niveluri de schimbare sunt interdependente. Ba mai mult, atunci cnd se opereaz o schimbare, aceasta trebuie coroborat ntotdeauna cu transformarea indivizilor.
87
Michel Crozier i Erhard Friedberg (1997) susin ideea c o schimbare are un caracter construit, i nu natural. Ei identific mai multe tipuri de schimbri. Schimbarea prin criz i adaptare pornete de la ideea c un sistem de organizare inflexibil nu este permeabil la transformri i va tinde s opun rezisten. Viaa organizaiei nu are doar rutine, ci i perioade de criz a cror ameliorare hrnete stabilitatea. Pe de alt parte, apariia frecvent a crizelor n cadrul organizaiilor produce comportamente negative. Autoritatea discreionar a unui individ va tinde s substituie regulile, angajaii se vor supune arbitrariului conducerii puterii personale, iar schimbarea poate fi perceput ca o regresie n raport cu stadiul prezent. n acest context, organizaiile i vor reajusta sistemele prin criz, reajustare care nseamn, n opinia autorilor citai, adaptare. Aceast adaptare nu este neaprat o schimbare n structurile de profunzime, ci o form de prelungire a perioadelor de stabilitate. Paradigma schimbrii prin nvare pornete de la premisa c orice schimbare este determinat de descoperirea i nsuirea unor noi capaciti colective, noi moduri de a raiona, noi modaliti de a tri mpreun (Claudette Lafaye, 1998, p. 55). Schimbarea se convertete ntr-un proces de nvare. Acest model este grevat de o serie de limite. De pild, angajaii au internalizat deja anumite competene i capaciti n rezolvarea problemelor din structurile de aciune precedente. De aceea, modurile anterioare de raionare i aciune par s mpiedice schimbarea. n organizaiile deschise sunt posibile dizidene fa de structura dominant, dizidene care favorizeaz procesul de nvare colectiv. n organizaiiile nchise procesul este mai dificil, ntruct apar crize care permit reproducerea structurilor anterioare. Autorii atrag atenia asupra faptului c orice schimbare are loc n prezena crizelor. Lafaye subliniaz, pe bun dreptate, c o schimbare este un proces deschis care rmne contingent (ibid., p. 56). Schimbarea ca dezvoltare valorizeaz importana aspectelor culturale ale organizaiei. Schimbarea se refer la suma rspunsurilor colective pe care organizaia le d n urma influenelor mediului extern i intern. Aceste rspunsuri produc ameliorri culturale i noi strategii de joc care favorizeaz inovaia, creativitatea sau nvarea. Foarte interesante sunt perspectivele aprute la sfritul anilor 80 n Frana, ca reacie la politicile publice i a tendinei de a ngropa taylorismul. Acestea nu mai consider schimbarea o problem, ci un proces de modernizare. Modernizarea nseamn nnoire tehnic, redefinirea relaiilor cu clienii, nnoirea serviciilor, reorganizarea muncii etc. Problema schimbrii are o istorie cultural, teoretic i ideologic extrem de vast. De pild, nceputurile filosofiei au pornit de la interogaii cu privire la schimbare (devenire). n timp, o dat cu instituirea autonomiei disciplinare, schimbarea a intrat n centrul preocuprilor sociologice. ntruct problema schimbrii organizaionale se legitimeaz din cmpul tiinelor psihosociale, vom puncta cteva aspecte ale schimbrii sociale din perspectiva interesului nostru. ntre schimbare i evoluie social exist o distincie mai mult dect principial. G. Rocher (n Adrian Neculau, 1999) nelege evoluia social ca pe un set de transformri ale unei societi nfptuite pe termen lung i observabile sinoptic. Schimbarea social este o transformare vizibil, produs n termen scurt i determinat geografic i sociocultural. Ea poate fi provocat de un eveniment i afecteaz societi largi. Rocher nominalizeaz patru atribute ale schimbrii: este un fenomen colectiv, este structural modificnd organizarea social integral sau n principalele elemente componente , reprezint o transformare n timp i are durabilitate.
88
Integrnd concluziile lui Rocher, Neculau (1999, p. 29) definete schimbarea social drept transformarea observabil n timp, care afecteaz, ntr-o manier ce nu poate fi provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei colectiviti date i modific cursul istoriei sale. ntrebrile cele mai frecvente la care rspunde o strategie de schimbare sunt: Ce se schimb? Aceast ntrebare se refer la discriminarea acelor componente ale vieii sociale supuse schimbrii. n principiu, n viaa social totul este supus rigorilor de transformare: comportamentele, rolurile, statutele, valorile, procesele, instituiile etc. Cum se operaionalizeaz schimbarea sau care sunt ritmurile sale? Ce condiii favorabile sau defavorabile explic schimbarea? Cum se deruleaz n general schimbarea n timp? Rspunsul la aceast ntrebare depinde de natura schimbrii. Cine sunt actorii care deschid, ntrein, susin sau se opun schimbrii? Schimbarea poate fi planificat? Astzi, majoritatea schimbrilor sunt dirijate i planificate n funcie de obiective i de repere temporale. Exigenele schimbrii sociale pot fi translatate la schimbrile organizaionale. Specificnd, schimbarea organizaional antreneaz metamorfoze multidirecionale, cum ar fi transformrile de natur costitutiv (tipul de activitate, statut, forma de proprietate etc.), reconfigurrile sarcinilor i ale activitilor (produse i servicii, piee de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul tehnologic, transformrile structurilor i proceselor de conducere (organizare, proceduri de adoptare a deciziilor, de exercitare a controlului, de circulaie a informaiilor etc.), resureciile culturale, schimbrile comportamentale, transformrile legate de performana organizatoric (relaia organizaiei cu mediul i capacitatea de realizare a misiunii, performanele financiare, economice, sociale etc.) i resemnificarea imaginii de marc. Suportul tuturor acestor schimbri sunt indivizii. De aceea, reuita oricrei resurecii organizaionale depinde de ritmul adaptrii i schimbrii oamenilor; spre exemplu, orict de neutr ar prea o transformare tehnologic, ea reverbereaz la nivelul structurilor de nvare, al valorilor, al atitudinilor sau al competenei indivizilor. Schimbarea n organizaii este guvernat de nite false mituri care mpiedic adesea realizarea sa (James OToole, 2003). Unul dintre mituri este cel al managementului schimbrii bazat pe un program structurat. Exist, ns, multe forme eficiente de schimbare organizaional care nu sunt neaprat bazate pe modele structurate. Mitul schimbrii ca un program finit i singular poate fi deconstruit n lumina observaiei c o schimbare reprezint, totui, un proces continuu n condiiile provocrilor la care este supus o organizaie. Mitul potrivit cruia a conduce schimbarea este cea mai important aptitudine a efilor executivi poate fi depit innd seama c acest atribut al conducerii este, totui, secundar ca importan fa de acela de a identifica i urma o strategie eficient. Concluzionnd, este limpede faptul c, ntr-o lume n continu transformare, managerii trebuie s regndeasc mereu strategiile de aciune astfel nct s se adapteze schimbrilor externe i s-i pregteasc personalul pentru altele noi.
89
5.2. Strategii de schimbare Cercetarea ne dezvluie strategii diverse ale schimbrii. Explicitarea unora dintre acestea este de un real folos n ajustarea proiectelor de implementare a procesului n contextul specific fiecrei firme. Pentru nceput, vom acorda atenie strategiei radicale de schimbare. Derularea unei astfel de strategii, adesea turbulent i confuz, cuprinde patru etape distincte i succesive, dar care se suprapun pe anumite segmente. 1. nelegerea i schimbarea cadrului mental al organizaiei. Cadrul mental reprezint forma particular de gndire a indivizilor care au trit i muncit n acelai mediu social un timp ndelungat. El rezult din cultura i structura specifice unei organizaii. Fr ca indivizii s fie pe deplin contieni, cadrul lor mental definete realul i posibilul, adic percepia pe care o au despre propria lor situaie, opiunile i spaiul lor de aciune. Acest cadru este de fapt paradigma care i guverneaz pe indivizi i le orienteaz rezolvarea problemelor lor. Managerii sunt cei care trebuie s formuleze diagnosticul privind situaia de ansamblu a organizaiei. Totodat, ei nii sunt structurai pe acelai cadru mental dominant i, de aceea, le este adesea dificil s ia distana necesar unei juste aprecieri a situaiei i s pun ntre paranteze principii de funcionare aparent invincibile. O stare de criz tinde s impun un diagnostic corect, dei apar i cazuri de ignorare flagrant a evidenei, de refuz al acceptrii situaiei. Frecvente sunt situaiile n care firma angajeaz un nou manager, n sperana c acesta va aduce o orientare inovatoare i va pune n micare o intervenie mai radical. Riscul este mare i aici pentru c noul manager vine cu propriul bagaj de experien i de reete acumulate n timpul carierei sale, caracteristici care pot fi n dezacord cu situaia organizaiei. 2. Definirea obiectivului strategiei radicale n funcie de cultura i structura dorite. n aceast etap se stabilesc tipul de resurse, competenele i tehnologiile n care organizaia trebuie s investeasc pentru a-i asigura viitorul. Important este ca membrii organizaiei s neleag i s participe la definirea obiectivelor, strategiilor, modurilor i sistemelor de exploatare care trebuie instalate, precum i a valorilor, atitudinilor i mentalitilor care trebuie promovate pentru atingerea acestor obiective. Direciile propuse trebuie s fie raionale i s rspund exigenelor contextului n care organizaia opereaz. n plus, este important ca ele s fie considerate inerente i eseniale pentru organizaie de ctre toi cei care exercit o influen asupra evoluiei urmrite. Un factor important al acestei etape este formularea unei strategii externe, cu un mare potenial simbolic, care s rspund exigenelor de supravieuire, s furnizeze o explicaie pentru decepiile i insuccesele trecute i s dea asigurri ct mai convingtoare n ceea ce privete reuita viitoare. O astfel de strategie are un caracter ideologic. Tot n acest etap, liderii trebuie s cad de acord asupra tipului de organizaie adecvat punerii n practic a strategiei; cu alte cuvinte, trebuie s defineasc cultura i structura. 3. Alegerea unei metastrategii de schimbare radical. Potrivit capacitii sale de a nelege mecanismele schimbrii radicale, liderul definete msurile i procesele corespunztoare implementrii culturii i structurii. Aceast etap aduce rspunsuri la urmtoarele ntrebri: ce teorie a schimbrii l inspir?, este ea adecvat?, ce legturi se pot stabili ntre actualele aranjamente structurale i
90
culturale i cele vizate prin strategia radical?, se poate realiza o bun parte a schimbrii prin afirmarea anumitor valori, credine i postulate actuale i prin distrugerea sistematic a valorilor i a credinelor devenite nocive pentru funcionarea organizaiei?, poate fi conceput obiectivul schimbrii printr-o revenire la valori i moduri de operare de odinioar, care au fost, din nefericire, abandonate sau neglijate?, se pot impune ca obiective imediate cultura i structura dorite sau trebuie mai nti s se propun o cultur i o structur intermediare care s amorseze schimbarea?, cum pot fi folosite procesele i sistemele de conducere ale organizaiei pentru susinerea strategiei de schimbare?, ce roluri trebuie s joace managementul simbolic, politic sau tehnic n executarea metastrategiei?, care sunt gruprile care trebuie implicate i care sunt simbolurile propuse sau atacate pentru a comunica cu eficacitate direcia schimbrii? Strategia schimbrii radicale implic un program de msuri bine coordonate i sincronizate, care s permit o abordare simultan a dimensiunilor culturale i structurale ale organizaiei. Managementul simbolic poate cpta o importan vital n timpul acestor schimbri complexe. Acest tip de conducere se bazeaz pe o nelegere avansat a mecanismelor sociale care nconjoar creaia de simboluri, semnificaii sau mituri, precum i pe o solid competen n folosirea mecanismelor retoricii i ale persuasiunii. El comport diseminarea unui numr important de materiale simbolice ntr-o manier care contribuie la modificarea cadrului mental al membrilor organizaiei, atunci cnd se sprijin pe schimbri structurale bine alese. 4. Executarea strategiei radicale. Noiunea de strategie radical capt sens n aceast ultim etap liderii proiecteaz noua imagine a ntreprinderii, a strategiei externe, a valorilor i a modurilor sale de funcionare. Conducerea mprtete membrilor organizaiei diagnosticul su referitor la situaie i la provocrile crora trebuie s le fac fa. Obstacolele implementrii strategiei nu rezid doar n rezistena la schimbare, ci i n eforturile insuficiente pentru comunicarea diagnosticului i a concluziilor (pentru membrii care nu sunt inclui n conducerea superioar, schimbarea survine adesea sub form de decizii fr fundamente evidente). n acest stadiu, este util identificarea tuturor indivizilor cu atitudine favorabil noii orientri, pas urmat de informarea i formarea acestora ca ageni de schimbare eficieni. Liderul nsui, ca ntrupare a organizaiei, a valorilor i a orientrilor noi, poate fi cel mai puternic agent de schimbare i model de comportament. Obiectivul unei strategii radicale nseamn, deci, efectuarea schimbrilor majore n orientarea strategic, structura, nivelul costurilor i sistemele de conducere ale unei organizaii, astfel nct aceasta s fac fa provocrilor noilor condiii de funcionare. Miza oricrei strategii radicale const n a transforma cultura organizaiei, n a determina evoluia mentalitii tuturor membrilor ntr-un mod favorabil schimbrilor impuse de orientarea strategic. n acest context, schimbrile de structur trebuie s provoace anumite schimbri n cultur i, la rndul lor, noile aranjamente culturale trebuie s legitimeze schimbrile de structur. Tensiunea dintre aceste dou componente este inevitabil, dar liderul schimbrii are rolul de a veghea la meninerea echilibrului, astfel nct s nu se ajung la un nivel critic, capabil s provoace dezorientare i haos n organizaie. Dup cum am vzut, o schimbare de natur structural (organizaional) are un ecou profund asupra culturii organizaiei, grupurilor i comportamentului individual. Cultura organizaional, ca paradigm de gndire i aciune sub umbrela creia se afl indivizii i grupurile, presupune faete complexe: mentalitile membrilor, modul de realizare a sarcinilor
91
profesionale, sistemul de cunotine i modurile de rezolvare a problemelor, pattern-urile de interaciune, cutumele, valorile, anumite modele de transmitere a informaiei, tabuurile, atitudinile, conveniile etc. Orice nou venit ntr-o cultur, are nevoie de un rgaz de adaptare. Cine nu reueste s se adapteze devine un marginal i se autoexclude sau este exclus. Prin urmare, un membru al unei culturi trebuie s interiorizeze anumite comportamente codate dup trsturile culturii gazd. Pe de alt parte, personalitatea, ca organizare interioar a atitudinilor, credinelor i aspiraiilor, este o oglind a interaciunii cu ceilali, a ajustrilor n funcie de feedback-urile primite. Comportamentul individului este ajustat i el de propriile pulsiuni incontiente. Potrivit lui Adrian Neculau (1999, p. 36) relaiile dintre strucutra organizaional, sistemul cultural i personalitate se exprim astfel: structura se poate schimba numai prin transformarea nivelului cultural i dezvoltarea personalitilor; ridicarea nivelului cultural este dependent de cadrul social formal, dar i de efortul de autorealizare al indivizilor; schimbarea personalitii presupune un cadru instituional favorabil i existena unui model cultural perfecionat. n lumina observaiilor de mai sus, putem accepta c o schimbare este un proces de aciune asupra factorilor materiali, spaiali, demografici, psihosociologici (indivizi i grupuri aflai sub influena unor sisteme culturale) i sociostructurali (intervenii la niveluri diferite ale structurii sociale). Claude Rivire arat c ordinea transformrilor ntr-un proces de schimbare este urmtoarea: mai nti se schimb cultura material i apoi cultura imaterial concepiile sau rutinelele comportamentale care au un ritm mai lent al devenirii. Adrian Neculau (idem) ntrete acest punct de vedere, observnd c:
Se schimb mai uor, prin acumulare i restructurare, cunotinele, continu atitudinile i le urmeaz apoi comportamentele individuale i de grup. Fiecare dintre aceste faze decurge ca o consecin din cealalt. Schimbrile sociale i culturale constituie, aadar, fundamentul, condiiile schimbrii psihologice. Actorul social personalizeaz cmpul sociocultural, el i restrucureaz relaiile cu altul, reeaua interpersonal, transformnd apoi raporturile sociale la care particip, contribuind la schimbarea scenariilor culturale. nti se impregneaz i ncorporeaz (prin interculturaie), apoi devine agent al schimbrii.
Schimbarea nu este un proces sincron. Infuzia asidu de informaii poate s genereze transformri ale atitudinilor i s pun n aciune alte modele de aciune social. Strategiile de schimbare sunt condiionate de situaie, ele nu sunt transcontextuale. Nu exist reete aplicabile universal. Potrivit lui Paul Strebel (2000), o schimbare de succes parcurge trei etape: dezghearea (sau semnalarea nevoii de schimbare i determinarea ideii care produce valoare), producerea schimbrii (sau ctigarea sprijinului membrilor organizaiei i confruntarea cu rezistena la schimbare) i integrarea schimbrii (sau monitorizarea procesului i pregtirea pentru schimbarea urmtoare). Traversarea acestor etape este determinat de mrimea forelor exterioare de schimbare i a celor interioare de rezisten. Mrimea unei fore de schimbare (de pild, apariia unei noi tehnologii) este condiionat de impactul asupra performanelor n afaceri. De altfel, aceast configuraie strategic i are sursa n modelul lui K. Lewin pe care l vom expune mai trziu. Paul Strebel ntreprinde o analiz a naturii forelor de schimbare. Forele slabe, consider el, implic o schimbare proactiv. n acest caz, ele nu sunt foarte clar identificate, dar liderul trebuie s ncerce s-i fac pe ceilali s le neleag, chiar dac nu tie ce strategie s foloseasc. Este dificil de vzut ideea de valoare, dar, dat fiind faptul c liderul are la dispoziie timp suficient, poate constitui echipe care s-o identifice. Pe de alt parte, forele medii de schimbare necesit schimbri reactive. Atenia oamenilor este mai uor de captat dect n schimbrile proactive, deoarece fora
92
de schimbare este mai uor de identificat. Forele mari de schimbare cer transformri rapide. Vorbim aici despre schimbrile n situaii de criz. Avantajul acestora este c managerul capteaz toat atenia angajailor, iar direcia de schimbare este clar. n aceste condiii este relativ uor de identificat ideea valoroas. Este interesant de evaluat contribuia conflictului n provocarea schimbrii. Conflictul are un rol aparte din perspectiv potenial. K. Marx considera conflictul ca un proces nentrerupt de devenire social. Mai nou, Ralph Dahrendorf (1996) a extins explicaia de sorginte marxist la grupuri mici i la organizaii. El consider c un conflict este punctul tare al schimbrii, artnd c grupurile aflate n conflict lupt pentru asigurarea ansei de via i, prin urmare, construiesc soluii alternative, se adapteaz, se ajusteaz, adic se schimb. ncercnd s se ndeprteze de utopiile revoluionare, Dahrendorf pledeaz pentru schimbarea strategic neleas ca un apel la ingineria i tehnologia social, la discuii critice asupra anselor de via i la determinarea unui sens i a unei orientri. Adrian Neculau (1999, p. 39) subliniaz meritele conflictelor n impulsionarea schimbrii:
Conflictele previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea, avnd aadar valoare potenial pentru persoan i grup. ntr-un mediu conflictual, problemele pot fi mai bine contientizate, expuse i rezolvate; aceast situaie poate genera schimbri la nivelul persoanei i mediului social, poate aduce clarificri n efortul de evaluare a resurselor umane, poate debloca unele capaciti i oferi prilejul unor triri intense. n plus, conflictele demarcheaz grupurile i, astfel, ajut la stabilirea identitii personale i de grup (conflictul extern hrnete adesea coeziunea intern).
n opinia noastr, conflictele asigur vizibilitatea schimbrii, au efect curativ la nivelul rezistenei la schimbare, expliciteaz i legitimeaz nevoia de schimbare, pot dis-loca individul sau grupul i favorizeaz repoziionarea. Important este ca ele s nu devin patologice. n concluzie, sensul strategiilor de schimbare rezid n surmontarea conflictelor i obinerea echilibrului dintre nivelul explicit i implicit ale culturii.
5.3. Factori, condiii i ageni ai schimbrii O alt problem principial legat de schimbare este cea a identificrii factorilor sau a cauzelor sale. n genere, discuia s-a structurat n jurul polaritii factorilor structurali i culturali (vorbim aici despre determinarea implicrii factorilor materiali i spirituali) i a cauzelor interne sau externe (avem n vedere caracterul endogen sau exogen al schimbrii). ntruct preocuparea noastr se focalizeaz mai ales pe schimbarea de tip cultural, ne vom referi n prim instan la teoriile de tip culturalist. Aceste teorii pun n centru ideile, credinele i valorile. D. C. McClelland a elaborat un astfel de studiu n continuarea concluziilor lui Max Weber enunate n Etica protestant i spiritul capitalismului. n centrul teoriei lui McClelland se afl nevoia de reuit (need for achievement). Aceast motivaie este mobilul spiritului ntreprinztor. Ca i la Parsons, nevoia de reuit antreneaz schimbarea i, prin urmare, dezvoltarea. Un alt model postuleaz ca surs a schimbrii inovaia. Este vorba despre J. Schumpeter, care, pornind de la ideea c inovaia este un rspuns creator la o situaie ce se ndeprteaz de norma teoretic, arat c aceast realizare de lucruri noi (sau realizarea ntr-un mod nou a unor lucruri ce au mai fost fcute) capt forma unui proces de distrugere creatore (n Bernard Valade, 1997,
93
p. 380). Invenia atrage dup sine schimbarea ca proces de aneantizare creatoare a rutinelor. Adoptarea inovaiei se face printr-un mecanism de influenare personal. Interiorizarea inovaiei este determinat de numrul de influene pozitive, de distana dintre lideri i grupurile sociale. Studiul reaciei la inovaie n organizaii a avut rezultate interesante (ibid., pp. 382-383):
Fie c este vorba de instalarea unui laminor nou n siderurgia loren (J. Dorfny) sau de introducerea informaticii n serviciile ntreprinderii (C. Balle i J. Peaucelle), schimbarea provocat nu a avut ecou numai asupra organizrii muncii i distribuirii rolurilor, ci a transformat ansamblul de reguli ale jocului. Introducerea schimbrii modific frecvent circuitele de transmitere a informaiei; ea coincide cu crearea unui nou rol (informaticianul, de exemplu) i antreneaz o transformare a relaiilor ntre actori sociali i sisteme (M. Crozier i M. Friedberg).
n taxonomia clasic, factorii care determin schimbarea sunt de natur exogen (implementarea unor tehnologii noi de regul cele distrugtoare de competene , inovaiile de natur managerial, influenele politicii, crizele, rzboaiele, reformele, micrile societii civile etc.) i de natur endogen (apariia unor scheme conflictuale concurente interne, tensiunile ntre componentele sistemului, raporturile dintre actorii dominani i cei marginali raportul centru/periferie, schimbarea cadrelor cognitive, presiunea unor grupuri de interese). Din aceast perspectiv, potrivit lui Durand i Weil, factorii care antreneaz schimbarea potrivit lui sunt: factorul demografic, progresul tehnic, valorile culturale i ideologiile. Sub aspect demografic, sunt de semnalat influenele exercitate de exodul populaiilor, natalitatea, mortalitatea etc. Progresul tehnic este un factor extrem de relevant n schimbare n zilele noastre. Explozia informatic, comunicaiile, ritmul accelerat al inovaiilor sunt tot attea raiuni pentru mutaiile sociale. Valorile culturale reprezint refereniale cu un grad ridicat de rezisten la schimbare. Introducerea unor noi modele de organizare din punct de vedere cultural echivaleaz cu o bulversare social, mai ales dac vorbim despre culturi nchise sau seminchise. n sfrit, ideologiile, prin strategiile lor combative, sunt un factor semnificativ al schimbrii. Condiiile schimbrii reprezint motorul factorilor de schimbare. Ele ncurajeaz sau descurajeaz, accelereaz sau decelereaz ingerina unui factor sau altul (de pild, un nou aspect legal poate favoriza sau, dimpotriv, ncetini ritmul unei schimbri). Relaia dintre factori i condiii este una de complementaritate. Ct privete agenii schimbrii (indivizi, grupuri, asociaii etc.), acetia sunt actorii procesului. Ei acioneaz n lumina unor seturi de reprezentri, credine, atitudini, ideologii i comportamente. O presiune spre schimbare, un efort n aceast direcie, n condiiile n care indivizii sunt conservatori, iubesc stabilitatea i conservarea identitii poate fi o surs de angoas i de respingere a procesului. Actorul social, spune Neculau, acioneaz ca reprezentant al unui sistem, el este raionalizat de un cadru contient, adesea este prizonierul mijloacelor utilizate de sistem (organizaie) pentru cooperare, pentru situaii de interaciune (1999, p. 33).
5.4. Etapele schimbrii Schimbarea implic o succesiune de evenimente organizaionale sau un proces psihologic care se desfoar n timp (Gary Johns, 1998, p. 526). Modelele care ipostaziaz etapele procesului de schimbare organizaional au ca referenial modelul elaborat de Kurt Lewin (1951). n Tabelul 5.1 este structurat o hart a acestor modele (C.A. Huu, 1999).
94
Tabelul 5.1
Modelul Kurt Lewin (1951) R. Beckard i R. Harris (1997) M Beer (1980) R. M. Kanter (1983) N.M. Tichy i M. A. Devanna (1986) D. Nadler i M. Tuschman (1989) W. Bridges (1990) Dezghearea Starea prezent a sistemului Insatisfacie X Iniializarea procesului pornind de la tradiie i crize Actul I Trezirea Energizarea Sfritul Dinamica procesului de schimbare Schimbarea Starea de tranziie Proces de tranziie X Renghearea Starea viitoare a sistemului Model pentru viitor
Luarea deciziilor strategice Vehiculele de i identificarea promotorilor instituionalizare i aciune schimbrii Actul II Mobilizarea Viziunea Zona neutr Actul III Consolidarea (Epilogul) Susinerea nceputul
ntruct K. Lewin este fondatorul unei paradigme devenite clasice la care s-au raportat urmaii si, ne vom ocupa de acest model tristadial. Procesul consist n trei stadii: dezghearea, schimbarea, renghearea. Dezghearea apare atunci cnd starea de fapt a organizaiei este nesatisfctoare. Dup cum am vzut mai sus, crizele pot fi generatoare relevante de dezgheare. Schimbarea se produce n momentul n care este pus n practic un plan sau, i mai mult, o strategie complex, cu intenia de a transforma organizaia i pe membrii si, cu scopul imprimrii unei direcii de evoluie. Renghearea este un moment important, de fixare a unor ctiguri din stadiile anterioare, constnd n prezervarea comportamentelor, a structurilor sau a strategiilor nou-create, pe o perioad de timp mai scurt sau mai lung, n funcie de presiunile interne i externe. Larisa Stog i Mariana Caluschi (2002) convin asupra faptului c etapele procesului de schimbare presupun contientizarea nevoii de schimbare, experimentarea schimbrii, nelegerea, angajarea, nvarea, aplicarea unor perspective i metode, deprinderea de competene noi, integrarea i conformarea la noua stare i conceperea ei n termeni de normalitate. Pe de alt parte, T. Zorlenan et al. (1996) instaniaz patru etape: contientizarea nevoii de schimbare i programarea, nominalizarea forelor ostile schimbrii, inovarea i consolidarea noilor valori i comportamente. Prima etap corespunde contientizrii nevoilor de schimbare la nivel individual, de grup i organizaional i realizrii programului de schimbare. Totodat, pe acest palier se realizeaz i diagnosticarea strii de fapt, constnd n identificarea simptomelor (profitul, costurile, productivitatea, relaiile cu partenerii, competitivitatea, planurile de afaceri, tehnologia, clienii) i a agenilor favorizani ai schimbrii. Acest diagnostic se realizeaz prin instrumente i tehnici precum matricea lui Hofer sau matricea de evaluare a factorilor externi i conduce la determinarea agenilor care permit schimbarea. Nominalizarea agenilor ostili schimbrii individuali i organizaionali se poate realiza prin tehnica chestionarului, evideniindu-se factorii generatori de blocaje, cum ar fi elementele culturii organizaionale, structura sau motivele economico-financiare. Faza inovaiei corespunde, pe de o parte, determinrii i aplicrii ideilor care faciliteaz transformarea i, pe de alt parte, domesticirii agenilor ostili. Cristalizarea ideilor implic folosirea
95
metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii, precum brainstorming-ul, sinectica, tehnica Philips 66, concasajul etc. Aceste metode i tehnici au avantaje importante: cresc gradul de implicare a personalului i aneantizeaz posibilele insatisfacii i stresul, dezvolt performana membrilor organizaiei, atrag o imagine pozitiv asupra schimbrii, contribuie la raionalizarea deciziei i la elaborarea unei plaje largi de variante tradiionale. Inovarea implic informarea i documentarea (cunoaterea n profunzime a universului interior i exterior organizaiei), incubarea (concentrarea asupra problemelor avnd o natur subcontient), iluminarea (obiectivarea intuiiilor), verificarea (validarea i testarea soluiei cristalizate n faza anterioar) i, n final, aplicarea (implementarea propriu-zis a soluiilor alese). Ultima etap consolideaz implementarea soluiilor de schimbare. Acum sunt ajustate unele aciuni legate de noile produse sau tehnologii, sunt corectate stilurile de conducere, comportamentele, structurile culturale i organizaionale. Modalitile recomandate de consolidare a schimbrii sunt: educarea, comunicarea, participarea i implicarea, negocierea, manipularea, coerciia tacit sau explicit. Principial, etapele procesului de schimbare reproduc pattern-ul construit de K. Lewin. Celelalte modele ngduie mai curnd introducerea unor substadii concepute ca nuanri ale stadiilor fixate de paradigma lewinian.
5.5. Tipuri de schimbare n aceast seciune ne propunem s abordm tezele reprezentative ale tipurilor de schimbare organizaional, nsoite de articulaiile argumentative semnificative. Cmpul studiilor dedicate problemei schimbrii cuprind urmtoarea dilem: pe de o parte, majoritatea cercetrilor legate de instituii i schimbare sunt de acord cu ideea c acestea reprezint surse ale echilibrului i ordinii i, pe de alt parte, se accentueaz importana proceselor de schimbare. W. Richard Scott (2004, p. 221) sintetizeaz critic punctele de vedere legate de studiul procesului de schimbare organizaional i arat c teoreticienii i analitii i-au focalizat interesul cu predilecie asupra proceselor de structurare (a schimbrii n.n.), dar au neglijat procesele care conduc la destructurare sau la restructurare. Abia astzi au abordat schimbarea ca dezinstituionalizare a structurilor existente i nlocuire a lor cu altele, supuse, n timp, unui nou proces de instituionalizare. Dezinstituionalizarea este un ansamblu de procese care produc dizolvarea instituiilor sau slbirea i dispariia unor seturi de convingeri i practici. Potrivit lui Zucker (n W. Richard Scott, 2004), dezinstituionalizarea se produce ca efect al entropiei regulile existente se modific, rolurile slbesc sub influena caracteristicilor personale ale celor care i le asum. Oliver amintete existena a trei tipuri de constrngeri care activeaz dezinstituionalizarea. Este vorba despre limitrile de natur funcional, politic i social. Presiunile funcionale constau n faptul c structurile instituionale nu mai funcioneaz potrivit unor standarde de performan stabilite. Presiunile politice reprezint rezultanta schimbrii intereselor i a disoluiei puterilor centrale n calitatea lor de suport necesar agregrilor instituionale existente. Presiunile sociale presupun coagularea unor grupuri i cadre instituionale divergente, eterogene, concurente sau suprapuse. Totodat, ele se refer i la prezena practicilor, a comportamentelor i a convingerilor disonante.
96
C. Geertz (op. cit., p. 223) expune un model de dezinstituionalizare din dou societi islamice n care fundamentalismul ncepe s piard ncet ncet teren: Pentru aceti oameni ceea ce ei cred c este adevrat nu s-a schimbat sau nu s-a schimbat prea mult. Acolo unde odinioar gseai credin, acum gseti motive i explicaii i nici mcar foarte convingtoare. Unde odinioar gseai convingeri oficializate, acum sunt ipoteze i chiar ipoteze forate. S-a schimbat ns felul n care cred []. Nu vei gsi acolo prea mult scepticism fi, i nici mcar mult ipocrizie contient, ci doar o doz semnificativ de autoamgire solemn. Ali autori au identificat o etap intermediar a dezinstituionalizrii din perspectiva transformrii praticilor, analiznd sistemul atestrii pe post din instituiile de nvmnt superior din America ntre anii 1965 i 1995. Dei majoritatea universitilor nu au renunat la sistem, s-a observat c au crescut numrul poziiilor fr atestare pe post. Aceast faz de dezinstituionalizare este mai degrab o modificare. Dup cum am mai afirmat n diverse rnduri, configuraia lumii actuale, aflat sub presiunea reproiectrilor alerte i din mers, a generat un interes profund i constant pentru schimbare. ncepnd cu deceniul al noulea al secolului trecut vorbim despre timpurile schimbrilor organizaionale. Schimbarea prin reengineering constituie o alt form de reacie a organizaiei la condiiile amintite. Dup Michael Hammer i James Champy (n Gary Dessler, 2003), procesul de reengineering reprezint regndirea fundamental i reproiectarea radical a afacerilor, cu scopul de a a atinge performane semnificative n raport cu serviciile, costurile, calitatea i viteza de reacie. n condiiile lumii globale, una dintre premisele de baz ale reengineering-ului este aceea c modul de organizare tradiional a departamentelor i a proceselor este depit i nu mai corespunde clienilor firmei. Reproiectarea rspunde la urmtoarele ntrebri fundamentale: de ce facem ceea ce facem i de ce procedm n modul n care procedm? Atributele fundamentale ale reengineering-ului rezid n concentrarea mai multor posturi ntr-unul singur, cooptarea angajailor n procesul de luare a deciziilor, reducerea verificrilor i controlului i simplificarea relaiilor cu clienii. Implementarea proceselor de reproiectare nseamn obinerea adeziunii i implicrii angajailor n introducerea schimbrii, munca n echip, regndirea beneficiilor salariale, redimensionarea responsabilitilor (fiecare angajat devine mai responsabil, postul se mbogete, trecndu-se de la asumarea unui singur tip de sarcin la asumarea mai multor sarcini) i infuzia unor exigene motivaionale nalte. Un alt tip de schimbare organizaional este cea planificat. Ea are un caracter intenional i nu unul spontan. Acest tip de schimbare este orientat spre scopuri predefinite, cum ar fi o infuzie de tehnologii noi, creterea productivitii, motivarea membrilor organizaiei etc. Pilonii proieciilor schimbrii planificate sunt pregtirea reaciilor organizaiei n faa schimbrilor de mediu n care aceasta triete i creterea gradului de adaptabilitate la nivelul comportamentului. Acesta din urm este foarte important, ntruct orice proces sau aciune a unei companii depinde de oameni, de comportamentul acestora. Prin urmare, o schimbare trebuie s debuteze cu strategii de influenare i modificare comportamental care nlesnesc apoi implementarea strategiilor de proces. Conform lui Henk Witteman (n Zoltan Bogathy, 2004), schimbarea planificat presupune o serie de etape dezvoltate n cele ce urmeaz. Acceptarea urgenei const n identificarea celor care sprijin nevoia de schimbare i care dein puterea i influena necesare iniierii procesului. n aceast faz, inamicul schimbrii poate fi autosuficiena i complacerea n aceeai stare de lucruri. Ele pot fi determinate de disimularea crizei, lipsa competiiei, lipsa standardelor de performan etc.
97
O a doua etap rezid n constituirea unui organism de conducere alctuit din lideri formali, informali i, eventual, experi interni sau consultani externi ca ageni de diseminare a angajamentului pe toate palierele organizaionale. Conceperea viziunii i strategiei se realizeaz prin aportul fiecrui membru al echipei; este important ca ele s fie mprtite de majoritate. O viziune adecvat ndeplinete urmtoarele criterii: proiecie n viitor, suport de protecie a tuturor celor implicai, realism i flexibilitate. Comunicarea viziunii noi nseamn ntrirea adeziunii prin comunicarea organizaional. Susinerea viziunii prin delegare const n delegarea de putere i responsabiliti, proces care contribuie la consolidarea sentimentului de participare i comuniune fa de noua perspectiv. Facilitarea reuitelor imediate se refer la faptul c succesele recente sunt catalizatori n direcia susinerii i implementrii schimbrii. Ele motiveaz i produc energie la nivel individual, de grup i organizaional. Consolidarea reuitelor prin ntlniri periodice are n centru discutarea rezultatelor i problemelelor ntmpinate, sublinierea meritelor unor aciuni i limitelor altora. Fixarea reuitelor n cultura organizaional aflat n plin schimbare se produce prin interveniile managerilor i prin interiorizarea unor noi comportamente n raport cu noile ctiguri. ntr-o lume alert, schimbrile planificate par s fie cea mai bun soluie pentru supravieuirea organizaiilor. Avantajul acestora const n practicarea exerciiului schimbrii, n condiiile n care am artat c orice transformare este dependent de comportament i cultur care presupun un ritm lent al devenirii. Dac o organizaie opteaz pentru strategiile schimbrii planificate, ea are atuul ctigrii unui comportament adaptativ i flexibil, care devine un instrument eficace n faa presiunilor mediului intern i extern. Un tip de schimbare planificat este dezvoltarea organizaional care, departe de a fi o mod sau un moft, se concentreaz pe oameni i pe problemele lor n interaciunea cu problemele organizaiei. Cu referire la acest aspect, C. K. Prahalad (n Tony Sadler, 1995, p.165) face cteva observaii importante:
Dezvoltarea trebuie s fie n strns legtur cu proprietile de baz ale organizaiei. tim astzi c o competiie are loc pe trei niveluri. Ea se manifest la nivel de produs finit, de competiie ntre preuri i n miezul competenelor, de vreme ce companiile ncearc s-i dezvolte capacitile de a conduce i de a influena evoluia noilor industrii, dezvoltatrea noilor produse i deschiderea unor pori ctre viitor. Nucleul competenelor se afl n minile indivizilor i ale echipelor. Bineneles c sunt importante i aspectele tehnice, dar organizarea social, capacitatea oamenilor de a face schimb de informaii i de a redistribui cunotinele sunt cruciale. Din punctul nostru de vedere aceasta este lupta fundamental care are loc ntre companii.
Dezvoltarea organizaional reprezint o modalitate planificat i continu de a schimba organizaiile, orientndu-le spre eficien i umanizare. Aceasta se concentreaz pe procesele personale i pe valorizarea lor. Este vorba despre leadership, comunicare sau luarea deciziilor i pe legtura acestora cu producia. Dezvoltarea organizaional se bazeaz pe tiinele comportamentului, i nu doar pe principii economice sau inginereti, mai ales la nivelul implementrii unei culturi caracterizate prin autoexaminarea organizaional i disponibilitatea la schimbare. Ea pune accent pe procesele interpersonale i de grup i pornete de la premisa c o schimbare i afecteaz pe membrii organizaiei i, ca atare, este necesar implicarea lor considerabil n procesul interiorizrii. Pe lng faptul c metaforele influeneaz modalitatea n care este perceput o organizaie n sens static, s-a artat faptul c ele influeneaz i felul n care sunt percepute dezvoltarea organizaional i schimbarea. Andrew van de Ven i Marshall Scott Pole (n Philip Wickham, 2004) au rezumat cele mai importante metafore ale schimbrii organizaionale. Acestea se bazeaz pe noiunile de ciclu de via, evoluie, dialectic i teleologie. Metaforele trialecticii i a haosului ntregesc tabloul.
98
Ciclul de via. Aceast sintagm sugereaz faptul c organizaia este supus unui tipar de dezvoltare, similar cu acela al unui organism viu, care se nate, crete, se maturizeaz i, n cele din urm, mbtrnete i moare. Datorit acestei programri, schimbrile sunt inevitabile n aceeai msur n care sunt irevocabile. Viziunea format este aceea c organizaiile tinere sunt dinamice, n timp ce organizaiile mai btrne sunt sedentare i ncete. Oricum, n cele din urm, toate organizaiile ajung la faza maturitii. Metafora nu precizeaz, totui, care ar fi durata medie de via a unei organizaii. Philip Wickham consider c aceast metafor este limitat n msura n care sugereaz faptul c declinul unei organizaii este inevitabil. Totui, ea este util prin aceea c avertizeaz ntreprinztorul s fie atent la tendina de complacere n situaia existent, care apare o dat ce afacerea devine prosper. Evoluia se bazeaz pe conceptele de competiie, potrivire, selecie i supravieuire. Schema evoluiei a fost preluat din biologie pentru a descrie schimbrile care au loc n cadrul unei organizaii. Ca metafor, evoluia amintete ntreprinztorului faptul c acioneaz ntr-un mediu competitiv, c trebuie s concureze pentru resurse limitate i c afacerea trebuie s fie eficient n sarcinile pe care i le asum. Dac ideea de evoluie ne duce cu gndul la o competiie acerb, trebuie s ne amintim c exist i o alt trstur a lumii naturale cooperarea n cadrul specific i ntre specii. n mod analog, compania nu numai concureaz, dar i crete n mijlocul unei reele de parteneri, n aceeai msur susintori i concureni. Ca metafor a schimbrii organizaionale, dialectica lmurete natura conflictului i rezolvarea lui la numeroase niveluri. Ne referim aici la conflictul dintre o companie i firmele concurente, ntre diferitele grupuri de persoane care au un anumit interes n afacerea respectiv precum investitorii i angajaii i n cadrul grupurilor de parteneri ai companiei. Importana acestei metafore rezid nu att n accentuarea inevitabilitii conflictului, ct n sublinierea ideii c valoarea poate fi creat prin rezolvarea acestui conflict. ntreprinztorul i apropie pe parteneri ale cror interese pot varia ntr-un cadru din care toi au de ctigat. Jeffrey Ford i Laurie Ford, observ Wickham, s-au folosit de dezvoltarea dialecticii pentru a prezenta o nou metafor n descrierea dezvoltrii organizaionale. Aceasta este trialectica. Trialectica sugereaz c sistemele sunt caracterizate de o dinamic triadic. Autorii evideniaz felul n care aceste pri se atrag, mai degrab dect sunt n conflict. Trialectica pornete de la ideea c toate lucrurile sunt ntr-un flux. Acest flux reprezint materia fundamental a universului i nu obiectele pe care le vedem. Faptul c recunoatem obiecte sau sisteme este rezultatul aciunii noastre de a cuta puncte de staionare efemere sau manifestri materiale. Cele trei aspecte importante pentru dezvoltarea unei organizaii sunt reprezentate de starea sa actual de manifestare i, alternativ, de dou situaii de viitor posibile sau manifestri ipotetice. Urmrind aceste stri, organizaia creeaz noi perechi de stri viitoare posibile. Acest proces este continuu i dinamic. Metafora trialecticii subliniaz faptul c o schimbarea nu este doar un aspect al organizaiei, ci este fundamental pentru ea. Metafora mai pune accentul pe posibilitatea alegerii unui numr de stri viitoare diferite i pe libertatea organizaiei de a-i crea propria lume. Pe lng aceste metafore clasice, ncepe s se impun o nou perspectiv, bazat pe noiunile de complexitate i de haos. tiina complexitii i are originile n fizica sistemelor turbulente i dezechilibrate. Descoperirile sale au depit limitele acestor domenii i, n prezent, se pot aplica la o varietate de probleme, incluznd biologia, economia i teoriile organizaionale. Trstura definitorie a complexitii este respingerea liniilor simple ale cauzalitii care caracterizau gndirea
99
tradiional n ceea ce privete sistemele. n cadrul unui sistem complex, o cauz minor poate avea, n timp, un efect impredictibil foarte puternic. De pild, btaia aripilor unui fluture poate produce un uragan. Totui, sistemele complexe nu sunt pur i simplu dezorganizate. Ele pot manifesta niveluri superioare de form i de ordine, ca rezultat al unor trsturi emergente care nu au o relaie deschis cu niveluri de ordine mai joase. ntrebarea principal pe care o adreseaz teoria complexitii gndirii manageriale este: dac organizaiile sunt sisteme haotice, mai pot fi ele conduse n vreun fel? Rspunsul conduce, de obicei, nu la respingerea managementului, ci la formularea unor exigene noi. Mai limpede, se respinge ideea c managementul poate fi redus la un simplu proces de a conduce afacerea ctre un punct terminus predeterminat printr-o serie de pai controlai. Metafora haosului amintete ntreprinztorului faptul c direcia i controlul nu pot fi programate n organizaie. Evenimentele nu pot fi prevzute i fiecrei posibiliti trebuie s i se rspund n termeni proprii. Viitorul afacerii nu este predeterminat de prezentul ei, mai degrab el este modelat activ. O dat stabilit obiectivul dezvoltrii, trebuie poziionat n centrul procesului de planificare i control pe care ar trebui s-l mping nainte. Ideea controlului dezvoltrii este vital pentru succesul ntreprinderii. Dezirabilitatea dezvoltrii trebuie reflectat n viziunea organizaional. Aceast viziune acioneaz ca o for care coordoneaz i concentreaz ntreaga afacere n sarcinile pe care le are de ndeplinit. Viziunea nu trebuie doar s sublinieze avantajele dezvoltrii pentru organizaie, ci i modalitatea n care partenerii vor avea de ctigat de pe urma acestei situaii. Potenialul de dezvoltare trebuie recunoscut n misiunea afacerii. Aceast misiune ar trebui s fie rezonabil, n concordan cu posibilitile afacerii i cu situaia ei competitiv. Totodat, este necesar ca ea s foreze limitele pentru a-i exploata potenialul competitiv. Direcia de dezvoltare trebuie indicat de strategia afacerii. Aceasta ar trebui s indice produsele pe care le va oferi compania, pieele n care va opera i avantajele competitive pe care le va dezvolta i exploata pentru a servi clientul mai bine dect concurenii de pe respectivele piee. Managementul dezvoltrii implic managementul fluxului de resurse din cadrul organizaiei, adic proiectarea organizaiei astfel nct funciile de alocare a resurselor s fie adecvate pentru a coordona eficace activitile. Potrivit lui G. A. Cole, schimbarea prin dezvoltare este holistic i fundamentat pe o perspectiv sistemic asupra organizaiei. Ea este o funcie de mediul extern i de transferurile operate la nivelurile subgrupurilor organizaionale. Punctele centrale ale dezvoltrii organizaionale sunt sintetizate n diagrama din Figura 5.1. Figura 5.1
Participare i colaborare Strategie organizaional Rolul agentului schimbrii Relaiile ntre grupuri Tehnici/metode behavioriste Dezvoltare organizaional Reacia la schimbrile din mediul extern Cultura organizaiei Mecanismele de luare a deciziilor/comunicare
Figura 5.2 prezint etapele programului de dezvoltare organizaional (dup G. A. Cole, 2000, p. 133).
100
n etapa preliminar, membrii echipei manageriale de vrf stabilesc necesitatea unei schimbri. Tot acetia desemneaz un agent al schimbrii de regul pe cineva din interior pe ct posibil neutru sau pe cineva din exterior. n Figura 5.3 (idem) sunt prezentate rolurile pe care le poate ndeplini un agent al schimbrii. Etapa de analiz i diagnosticare rezid n propunerea i conceperea unor mijloace adecvate de culegere a informaiilor de ctre agentul schimbrii. De obicei se utilizeaz chestionarele, interviurile i tehnica observrii. Pe baza acestor informaii se realizeaz un diagnostic, se revizuiesc scopurile i obiectivele i se trece la aciune. Figura 5.2
Etapa preliminar Analiz i diagnosticare Identificarea obiectivelor generale Planificarea msurilor de aciune Evaluare i analiz retrospectiv Revizuirea programului
5.6. Modele de schimbare Exist nenumrate modele de schimbare, segregate n funcie de variabilele organizaionale asupra crora se intervine. Interesant de descris ni se pare ns modelul care nglobeaz un set de cinci variabile asupra crora se focalizeaz schimbarea. Acest model are rol n ordonarea perspectivelor asupra fenomenului i este cel mai complet. Perspectivele integrate de paradigma schimbrii cu cinci variabile sunt cele preocupate de indivizi, sarcini i tehnologie, structur i strategie. n funcie de contextul general al schimbrii, efortul conjugat al acestor perspective poate fi un sprijin n realizarea unei schimbri reuite. Perspectiva centrat pe individ se concretizeaz n efortul tuturor membrilor organizaiei la realizarea schimbrii. Atragerea cooperrii indivizilor n proiectul schimbrii se face prin team building, consultare, feedback-ul anchetelor, programe de calitate a vieii sau privind mediul de lucru etc. Meritele sale rezid n dezvoltarea individual i de grup, dezvoltare orientat n direcia deciziei, a comunicrii, a motivaiei sau a participrii la rezolvarea problemelor. Figura 5.3
Lider expert Abordare directiv Expert n rezolvarea problemelor Consultant/consilier Educator/analist Catalizator/facilitator Abordare nondirectiv Consultant/consilier de proces
101
Perspectiva schimbrii tehnologice vizeaz reconfigurri la nivel instrumental: reproiectarea posturilor, introducerea unor noi sisteme tehnice, a unor programe de calitate i sisteme de performan ridicat. Perspectiva structural i strategic se refer la schimbarea de status a structurilor organizaionale, a misiunii, a viziunii i a scopurilor. n principiu, modelele de schimbare organizaional i au originea n sistemele descrise de Kurt Lewin i Edgar Schein. Lewin a elaborat modelul cmpului de fore, potrivit cruia comportamentul este rezultatul echilibrului dintre forele care impun schimbarea i forele care se opun acesteia. Teoria este sugerat de Figura 5.4. Figura 5.4
Fore care se opun schimbrii Echilibru Fore care impun schimbarea
La rndul su, Edgar Schein preia i nuaneaz punctul de vedere a lui Lewin, propunnd urmtorul model triadic: decristalizare, schimbare i recristalizare. Decristalizarea reprezint punerea ntre paranteze a sistemului n funciune. Aceast dezgheare devine vizibil atunci cnd schimbarea este iminent i inerent. Schimbarea presupune redimensionare cognitiv, fundamentat pe infuzia de informaii noi i identificarea unor modele i rspunsuri insolite. Redefinirea const n adoptarea unor valori, atitudini i comportamente corelate cu alte date. Schein numete noile tipuri de comportament de acceptare sau de defensiv, dup caz. Finalizarea procesului de implementare a schimbrii se produce n faza de recristalizare. Preliminariile procesului de schimbare sunt puse n eviden de modelul lui Gibson, John M. Ivancevich i James Donnelly (n Ion Boboc, 2003). Este vorba despre identificarea simptomatic a unor disfuncii, punctarea elementelor de schimbare, evidenierea rezultatelor diagnozei, a obiectivelor schimbrii i anticiparea efectelor acesteia. Modelul lor se refer la o schimbare planificat i pornete de la premisa c orice transformare este supus rigorilor contextului i are un plan specific. Profesorii americani citai mai sus propun un model de schimbare planificat focalizat pe mbuntirea performanelor organizaionale. Redm modelul respectiv n Figura 5.5 (ibid., p. 343). Milan Kubr (ibid.) descrie un model de schimbare n trepte, realizat prin intermediul unui consultant. Etapele sale sunt: iniierea, diagnosticul, planificarea aciunilor viitoare, implementarea propriu-zis i ncheierea. Iniierea reprezint interaciunea dintre consultant i compania care dorete schimbarea i are ca obiective definirea i diagnosticarea problemelor, a scopurilor de ndeplinit, evidenierea compatibilitilor, statuarea relaiilor de ncredere i confidenialitate, stabilirea procedurilor de lucru i a planului de aciune, planificarea obiectivelor, a etapelor de desfurare, a resurselor i a surselor de informare etc. Diagnosticul corespunde analizei n profunzime a problemei, din punct de vedere al potenialului de schimbare a organizaiei (definirea schimbrii, evidenierea cauzelor, stabilirea procedurilor de colectare a datelor, sistematizarea lor, prelucrarea i comunicarea acestora managerilor).
102
Figura 5.4
Selectarea celei mai bune intervenii Atitudini (abiliti structurale) Comportament
Fore ale schimbrii Mediu Pia Tehnologii Resurse
Afecteaz
Performana Rezultatele Organizaia Grupul Individul
Centrate pe
Diagnoza problemei Informare Participare Lan de schimbare
Conduc la
Constrngeri legate de
Condiii limitate Climat de leadership Organizaie formal Cultur organizaional
Urmrite prin
Implementarea metodelor Execuie la timp Amploare Experimentare
Msuri pentru
Evaluarea metodelor Feedback Potrivire Revizie ntrire
Feedback Feedback
Planificarea aciunilor rezid n crearea unui set de soluii, alegerea variantelor celor mai dezirabile i prezentarea propunerilor clientului, adic organizaiei. Implementarea const n aplicare soluiei alese. ncheierea nseamn realizarea obiectivelor propuse, a misiunii i, nu n ultim instan, evaluarea procesului. Michel Croizier i Erhard Friedberg (1977) izoleaz patru paradigme de schimbare: schimbarea prin criz, schimbarea prin nvare colectiv, schimbarea ca dezvoltare i schimbarea prin modernizare. Schimbarea prin criz este generat de procesul decizional centralizat. Schimbarea prin nvare colectiv se refer la implementarea unor noi paradigme de nvare i este declanat de interiorizarea unor modele noi de gndire. Schimbarea ca form de dezvoltare este o consecin a schimbrii ca nvare. Organizaiile orientate spre dezvoltare sunt supuse presiunii unor corecii culturale posibile prin nvare. Schimbarea prin modernizare se refer la introducerea unor tehnologii noi, redimensionarea relaiilor cu partenerii de afaceri, schimbarea de imagine etc. Alte tipuri de schimbri relevante sunt schimbrile emergente sau spontane, aprute ca urmare a unor schimbri la nivel macro, inter sau intra organizaional. Acestea sunt continue, procesuale i nu influeneaz decisiv identitatea unei organizaii. Schimbrile planificate sunt sistematice i sunt conduse astfel nct s reconfigureze cultura organizaiei. Criteriile de discriminare ntre cele dou tipuri de schimbri sunt: amploarea (se refer la totalitatea modelelor culturale i activitilor antrenate n procesul de schimbare, la numrul membrilor organizaiei care trebuie s i asume schimbarea din perspectiva modelelor de comprehensiune i de comportament, la gradul n care sunt folosite aceste modele n activitile de rutin din organizaie), decalajul (care trimite, pe de o parte, la distana dintre reprezentrile subiecilor schimbrii n raport cu aplicabilitatea i eficiena noilor modele i a celor vechi i, pe de alt parte, la distana dintre modelele noi fa de cele vechi) i durata, reprezentnd intervalul de timp necesar acceptrii i interiorizrii noilor modele culturale.
103
5.7. Rezistena la schimbare Rezistena la schimbare este un comportament de incertitudine, de eschivare a unui individ care nu tie foarte clar obiectivele i cruia nu-i sunt limpezi cile pe care ar trebui s le urmeze. Rezistena la schimbare reprezint, principial, totalitatea comportamentelor de criz. Ea se manifest prin comportament defensiv, prin prezena conflictelor interne, destructurare social, masificare, supunere oarb fa de o autoritate etc. Cercetrile asupra schimbrii s-au cristalizat n jurul ipotezei potrivit creia forele adverse schimbrii sunt legate prin strategii i situaii ritualice parentale, iar parentalitatea se fortific prin intermediul unor indicatori cantitativi de genul ceremoniilor, schimburilor dintre centru i periferie. Rezistena la schimbare poate fi vizibil sau tacit. Ea este un fenomen extrem de complex (chiar dac exist dorin de schimbare, nu este suficient; indivizii pot dori doar schimbarea contextului, dar nu i a lor). De cele mai multe ori, oamenii se repliaz pe valori consacrate, care intr n contradicie cu elementele noi. Ancorele rezistenei la schimbare sunt numeroase. G. Watson (n Adrian Neculau, 1999) numete opt astfel de ancore: homeostazia (tendina spre echilibru), obinuina (conservarea familiarului), prioritatea (apariia pentru prima dat a unei situaii de criz), percepia i retenia selectiv (decuparea percepiilor n funcie de prejudeci i de stereotipuri), dependena fa de opiniile egalilor i superiorilor; respectarea tradiiilor, nencrederea n sine, nesigurana i rentoarcerea n trecut. A. E. Guskin, citat n acelai loc, arat c simul competiiei i al vanitii, asociat cu teama de eec, autoritarismul i dogmatismul sunt motive de rezisten la schimbare. G. Eichholz i E. Rogers (ibid.) prezint opt reacii de rspuns la schimbare: refuz din ignoran sau capriciu, refuz n scopul meninerii statusului sau din conformism, refuz datorat relaiilor interpersonale i experienei de via a celuilalt, refuz prin substituie determinat de lipsa de utilitate. Este deja un loc comun a spune c orice schimbare este dificil de realizat. Gary Johns (1998) descrie cteva sincope simptomatice ale procesului. Diagnosticarea const n colaionarea acelor informaii semnificative reprezentnd un suport al abordrii iniiale privind schimbarea. Diagnosticarea d un impuls dezgherii, poate sugera tipul de schimbare de implementat i reduce din rezistena la schimbare. Rezistena apare atunci cnd indivizii se afl sub presiunea unor stimuli noi, nefamiliari, tinznd s se replieze pe ceea ce cunosc foarte bine, pe valori, norme sau habitudini n calitatea lor de ancore care le ntresc i le legitimeaz orizontul de via. Nu schimbarea n sine i sperie neaprat pe oameni, ci a-normalitatea sau, altfel spus, faptul c nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, posibila infirmare a noii viziuni asumate. ntr-o formulare mai direct, indivizii se tem de schimbare pentru c ar putea da gre. La nivelul comportamentului manifest n faa schimbrii putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii, cei care rmn fixai n bazele vechilor structuri, anonimii, cei care merg ncotro duce valul i, cei mai spectaculoi, activitii care se dezmeticesc repede i vd n schimbare o posibilitate de a merge mai departe, o oportunitate de mobilitate profesional n direcie ascendent; ei sunt oportuniti n sensul c au abilitatea de a se adapta i de a prelucra creativ noile circumstane. Raiunile rezistenei la schimbare pot fi dintre cele mai subtile, pn la evidene cvasicuantificabile. J. P. Kotter identific un set de cauze ale rezistenei din care fac parte: politica i interesul (schimbarea le genereaz oamenilor temerea c i pot pierde statutul, postul sau puterea), slaba toleran individual la schimbri (structurile psihice adnci ale indivizilor i predetermin s resping schimbarea), nenelegerea (oamenii nu au neles mobilul schimbrii sau desfurarea
104
aciunilor asociate acesteia), lipsa de ncredere (chiar dac necesitatea schimbrii este argumentat, n planul relaiilor indivizii pot s manifeste nencredere n cei care o propun) i evaluarea diferit a situaiei (referenialul managerilor poate s nu coincid cu cel al angajailor n privina necesitii schimbrii). G. Johns mai adaug factorul cultur organizaional rezistent. n culturile organizaionale nchise, axate pe conservare i pe tradiie, mesagerii schimbrii sunt privii ca nite marginali. Momentul oportun, de minim rezisten la schimbare i de acceptare cvasi-neproblematic apare atunci cnd exist o cezur moderat ntre identitatea actual a organizaiei i cea proiectat. Dac distana ntre cele dou este prea mic, nu este vizibil necesitatea schimbrii, iar dac distana este foarte mare, ameninarea este direct proporional cu ntemeierea punerii n practic a schimbrii. n funcie de cauzele care stau la baza rezistenei la schimbare, pot fi recomandate diverse strategii de minimalizare a acestuia. Dac politica i interesul propriu acioneaz n defavoarea schimbrii, atunci ar fi recomandabil ca indivizilor s li se atribuie rolurile ateptate n proces sau alte beneficii. Dac nenelegerea, lipsa de ncredere sau evaluarea diferit a situaiei sunt motivele, atunci trebuie reabilitat comunicarea, n sensul c nu trebuie ntreinut secretul schimbrii. n orice caz, soluia cea mai privilegiat i cea mai dezirabil n implementarea schimbrii const n implicarea tuturor celor vizai. Liderii transformaionali sunt foarte abili n nvingerea rezistenei la schimbare. Evaluarea i instituionalizarea sunt foarte importante n procesul schimbrii. Exist obiective care pot fi evaluate prin msurare (rata profiturilor, cota de pia, costurile etc.), dar sunt i obiective care, pe lng faptul c se ating greu, se msoar la fel de greu. Tot ceea ce ine de schimbarea culturii i a comportamentului nu se supune uor evalurii. Potrivit lui G. Johns, evaluarea e posibil avnd n vedere urmtoarele variabile: reaciile (msoar rezistena la programul de schimbare), nvarea (cunotinele nsuite din programul de schimbare), comportamentul (schimbrile de comportament i reuita rengherii) i rezultatele (msoar valoarea practic a programului). Instituionalizarea este o consecin a evalurii pozitive a rezultatului schimbrii. Aceasta va deveni parte a sistemului organizaional. Exist riscul ca instituionalizarea s fie nbuit de diveri factori, precum neacordarea beneficiilor extrinseci promise, socializarea defectuoas sau abandonul generat de mediul extern. Indigenele evalurii i instituionalizrii pot fi depite prin planificarea i identificarea obiectivelor nc n stadiul diagnosticrii. P. Strebel (2000, p. 473) arat c rezistena la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de ctigat sau de pierdut prin schimbare i de modul n care cultura organizaiei lor le va modela reacia. El clasific cile de schimbare n funcie de gradul de rezisten astfel: ci discontinue, corespunztoare organizaiilor nchise, ci mixte, potrivite organizaiilor cu tendin spre deschidere i ci continue, adecvate organizaiilor deschise. n cazul organizaiilor nchise este necesar o intervenie radical la nivelul culturii de rezisten. Slbirea factorilor de rezisten trebuie s nceap cu reducerea opoziiei de la vrful organizaiei. n acest caz se recomand conducerea radical (capacitatea de a-i alinia pe oameni n direcia forei de schimbare) i restructurarea. Organizaiile cu tendin spre deschidere au deja ageni de schimbare i experiena lucrului n echip. Se recomand experimentarea de sus n jos (dac fora de schimbare nu este uor de identificat, managerul trebuie s-i implice pe agenii prezeni, utiliznd timpul disponibil pentru a lrgi deschiderea i determina experimentarea), reorganizarea proceselor, restructurarea autonom (condus de agenii schimbrii de la nivelul managementului de mijloc). n organizaiile deschise, actorii schimbrii pot desfura activiti de avangard i i pot antrena pe ceilali. Se consider oportun experimentarea de jos n sus, adic pe scar larg, mai ales cnd
105
fora de schimbare este slab. De asemeanea, cnd fora de schimbare este vizibil, se cer identificarea i implementarea ideii creatoare n acelai mod. Cole (2000) citeaz cele trei categorii de schimbare sistematizate de R. Chin i K. D. Benne: categoria empiric raional, bazat pe faptul c oamenii i urmresc interesul raional i i vor manifesta adeziunea pentru schimbare dac li se argumenteaz avantajele acesteia; categoria normativ-educativ, fondat pe ideea c o schimbare este un proces de reeducare; categoria coercitiv, miznd pe teza c o schimbare este legitimat de puterea i influena unui grup dominant. Rezistena la schimbare poate fi de natur individual i organizaional. Sursele rezistenei individuale rezid n percepiile ghidate de orizontul de via, n obinuinele rezultate din percepiile privilegiate, n dependen, team de necunoscut izvor de insecuritate i incertitudine i aspecte financiare. Rezistena organizaional se alimenteaz din faptul c organizaiile tind s i conserve ineria rutinelor, inerie care le ntrete percepia eficienei. Teama pierderii puterii i influenei, team resimit de anumite grupuri sau indivizi, structura organizaiei, resursele reduse i investiiile fixe sunt izvoare de rezisten la nivel organizaional. O form interesant de rezisten la schimbare, pe care o vom aborda n finalul acestei seciuni, este ermetismul cultural. n anii 60 Erving Goffman arta c exist pericolul ca organizaiile s devin ermetice din punct de vedere cultural (un fel de totalitarism instituional) i s-i creeze bariere care mpiedic schimburile cu exteriorul i absorbia unor elemente de noutate. Aceste organizaii sunt numite de Goffman instituii totale. Ele sunt caracterizate prin autarhie, autosuficien, impermeabilitate i fundamentalism. La nivelul individual consecinele sunt nefaste. Ele constau n pierderea autonomiei, desubiectivizare, anonimat, ngheare, prezena unui sistem de privilegii. La nivel organizaional, izolarea de exterior i edificarea unui sistem cultural nchis produc alienare i genereaz repercusiuni aspre n privina performanei. Este dificil s identificm organizaii care s se plieze perfect pe modelul descris de Goffman. Putem observa ns c acele organizaii multinaionale care, o dat descinse ntr-un nou teritoriu, i impun cultura i rmn surde la influenele culturii indigene pot ntmpina dificulti a cror surmontare ar nsemna deschidere i potenial de absorbie a acelor influene externe care nlesnesc succesul. De altfel, am subliniat n nenumrate rnduri legtura profund dintre culturile naionale i expresiile culturilor organizaionale. n orice caz, tendina organizaiilor spre ermetism cultural este amendat ntotdeauna la nivelul relaiilor de pia. Multinaionalele eficiente creeaz subculturi de situaie care nu privilegiaz un model sau altul, ci rspund unui scop comun de natur transcultural.
5.8. Leadership i schimbare Tensiunile, incertitudinile, avatarurile la care sunt supuse organizaiile contemporane, proximitatea globalizrii, alerta transformrilor informaionale sunt tot attea motive care suprasolicit sistemele ierarhice superioare n privina abordrii schimbrii. Leadership-ul este un proces cu rol central n managementul schimbrii, n sensul c liderii devin interfaa dintre conservarea identitii organizaiei i presiunile la schimbare. n teoriile i studiile dedicate schimbrii, interesul pentru contribuia liderilor referitoare la saturarea exigenelor procesului este central. Calitile, determinaiile sau structurile comportamentale
106
de profunzime ale liderului sunt puse n discuie atunci cnd se discrimineaz ntre cele mai dezirabile i mai puin dezirabile tipuri de leadership. De aceea, n spaiul teoriilor despre leadership i fac simit prezena noi sintagme, precum lider transformaional (J. Burns), leadership vizionar (J. Collins, J. Porras) sau leadership inspirator (B. M. Bass), concomitent cu punerea ntre paranteze a unor teorii ale managementului. Tandemul leadership-schimbare implic focalizarea interesului asupra liderilor, dar i asupra subordonailor, n condiiile n care expectaiile acestora din urm sunt orientate spre conductorii lor, vzui ca deschiztori de drumuri i suport n conservarea securitii ntr-un mediu tulburat de transformri. Liderilor confruntai cu schimbarea li se cere s fie omnipoteni; prin aceast calitate se supraliciteaz puterea lor, fiind percepui ca un fel de Mesia. Totodat, apare i un fenomen interesant, de sciziune (R. D. Hinshelwood), potrivit cruia liderii sunt considerai fie fundamental buni, fie fundamental ri. Sciziunea este un sprijin al omnipotenei liderului. Carisma este un alt atribut al liderilor, evaluat ca avnd un rol substanial n schimbare. Acest portret al liderului ideal n faa schimbrii sugereaz o dependen acut a angajailor fa de conductor. Limitele modelului liderului ideal in de ocultarea unor aciuni ale liderilor, precum delegarea, stimularea independenei angajailor, munca n echip, mprirea puterii i a controlului etc. Diferenele culturale n problema leadership-ului sunt vitale. La nivelul fiecrei culturi naionale exist un set de universalii culturale care structureaz comportamentul tuturor managerilor de vrf. Altfel spus, exist indici culturali generalizai, recognoscibili la acest palier al conducerii de ctre toi actorii care exercit aciuni manageriale. Aceste universalii pot fi asimilate stereotipiilor. De pild, dup unii specialiti, comportamentul managerilor francezi este caracterizat prin cultivarea efortului intelectual personal, analiza profund a situaiei n vederea adoptrii unei decizii, conservarea i respectarea ierarhiilor, comunicare formal de obicei scris i pretenia de respect i obedien din partea subordonailor. Prin contrast, dar cu aceeai eficien, managerii anglo-saxoni prefer managementul participativ, dezvoltarea relaiilor interpersonale i ncurajeaz comunicarea informal. n organizaiile japoneze se exercit mai puin autoritate i control formal, sunt promovate loialitatea, respectul pentru munca altora, lucrul n echip, asumarea responsabilitii i autocontrolul. Managerii niponi consider c n organizaie trebuie meninut un oarecare nivel al tensiunii pentru a favoriza creativitatea i iniiativa. n plus, ei se bazeaz pe abilitatea de a-i nelege pe subordonai i de a-i ncuraja n eforturile lor legate de sarcin. n lumea arab, organizaiile se supun normelor tradiionale legate de respectarea strict a ierarhiilor, autoritii i puterii personale patriarhale. Regulile i normele sunt inflexibile, stilul managerial este caracterizat prin intoleran i prin preluarea mimetic a unor modele comportamentale globale.
5.9. Schimbarea cultural Schimbarea cultural este o specie a schimbrii organizaionale, dar una important, deoarece orice transformare echivaleaz cu o reevaluare a presupoziiilor de baz pe care indivizii i le asum i care se afl n textura oricrui decupaj cultural. Pe de alt parte, cultura organizaional este interfaa dintre indivizi i schimbare, putnd s se converteasc rnd pe rnd ntr-o barier sau ntr-un facilitator al procesului.
107
Avatarurile organizaionale au ecouri n straturile culturale. Fie c transformarea se produce la nivelul structurii, al formei de propietate, al tipului de tehnologie sau al strategiilor de conducere, ea impune schimbri culturale, deoarece conservarea i inadaptarea cultural sunt adversari n reuita procesului. Schimbarea cultural este greu de realizat n timp scurt. Ea se produce n ani de zile. n plus, nivelul tacit al culturii se poate modifica doar n situaii de criz, sub forma schimbrii de paradigm, atunci cnd vechile elemente constitutive nu mai rspund n mod satisfctor la problemele curente sau de perspectiv. Schimbarea cultural este indisolubil legat de complementul su, conservarea. Pe de o parte, o organizaie conserv n timp modele, tradiii, ritualuri, norme i valori care i consolideaz identitatea de marc. Pe de alt parte, datorit influenelor generate de schimbrile din viaa social sau din viaa intern a organizaiei, cultura suport transformri mai profunde sau mai superficiale. Decalajul cultural reprezint clciul lui Ahile ntr-o schimbare, ntruct, din perspectiva schimbrilor emergente despre care am vorbit deja, semantica subiectiv i comportamentul nu se modific foarte pregnant. n cadrul schimbrilor planificate, decalajul cultural este mare, amploarea sa la fel, iar durata este scurt. Este de notat faptul c ntr-o schimbare planificat pot s apar i schimbri emergente, deoarece intervin transformri neateptate cu efecte benefice sau adverse. Un factor omniprezent n orice schimbare este procesul de nvare, neles ca dobndire, depozitare i aplicare de cunotine, valori i modaliti de aciune. Prima faz a nvrii este lent i presupune negocierea subiectiv cu noile semnificaii, nelegerea i exersarea acestora. n a doua faz sunt asimilate ntr-un timp scurt modelele culturale, iar n a treia faz acestea sunt consolidate. Abia la finalul acestei etape se poate spune c individul i-a nsuit cultura organizaiei. Sintetiznd, din perspectiva nvrii, schimbarea nseamn dezvare, o trecere n uitare a modelelor culturale anterioare i nvarea noilor modele. Dezvarea poate s provoace stres, angoas sau rezisten la nvare. Alt factor care intervine n schimbare este situaia. Schimbarea cultural se realizeaz n urmtoarele contexte: n perioade de tranziie, cnd au loc schimbri la nivel macroeconomic, social i politic, cnd exist anumite componente ale culturii care pot deveni periculoase, n cazul fuziunilor i achiziiilor, cnd o organizaie intr n relaii pe orizontal sau pe vertical cu altele. Schimbarea conducerii nu atrage dup sine n mod necesar schimbare cultural. Dac se nlocuiesc managerii, schimbarea se produce ca reacie la distana dintre performanele dorite de noua conducere i performanele actuale, toate acestea raportate la cultura organizaional existent. n momentul n care anumite elemente ale culturii nu mai corespund nivelului de performan actual, atunci apare necesitatea schimbrii. Cert este c o transformare nu reprezint efectul poziiei de for a noilor manageri, ci este rezultanta raportului dintre performanele dezirabile i cele actuale. Ali factori decisivi n schimbare sunt planificarea i evoluia cultural. O organizaie poate s se confrunte cu diverse probleme ale cror surse in sau nu de modelele culturale. Dac la o diagnoz iniial se constat c punctele slabe in de cultur sau de elemente ale acesteia mai mult sau mai puin dominante, atunci se tie clar apul ispitor. n urmtoarea etap se induce voluntar o situaie de criz organizaional. Membrii organizaiei sunt pui la curent cu problemele, dintr-o perspectiv amenintoare, mizndu-se pe faptul c efectele psihologice create nlesnesc fazele procesului. Kurt Lewin numete aceast etap de dezghe, iar Schein o caracterizeaz ca fiind o etap de infirmare n care sunt produse ameninri n diverse registre: o ameninare economic dac nu te schimbi, riti s te elimini din afaceri, s pierzi piaa sau s suferi alte pierderi , o ameninare politic dac nu te schimbi, un grup mai puternic te va prelua sau va
108
avea anumite avantaje , o ameninare tehnologic dac nu te schimbi, rmi n urm , o ameninare legal dac nu te schimbi, ajungi n nchisoare sau plteti amenzi mari , o ameninare moral dac nu te schimbi, vei fi considerat egoist, ru, iresponsabil social , o lips de confort psihologic dac nu te schimbi, nu vei ajunge s realizezi propriile scopuri sau idealuri (M. Vlsceanu, 2003, p. 279). Toat aceast situaie de criz se vrea o form de legitimare a transformrii. Legitimarea se realizeaz att pe cale raional, prin argumente care indic, descriu i sugereaz consecinele tipurilor de ameninri, ct i pe cale iraional, prin inducerea unui disconfort psihologic, a unei stri de vulnerabilitate care s faciliteze trecerea la etapele urmtoare: dezvarea i nvarea. Despre acestea am vorbit pe larg mai sus. Interiorizarea valorilor, a normelor, a modelelor de comportament reprezint etapa aplicrii propriu-zise. Cnd paradigmele culturii organizaionale devin subnelese, tacite, s-a ncheiat ciclul. Evident c ntr-o organizaie pot s se produc schimbri spontane sau pot aprea alte nevoi de schimbare planificat i, prin urmare, micarea s se reia. O schimbare cultural, indiferent de proporiile companiei, este un proces dinamic. Un incipit important n realizarea schimbrii este auditul cultural. Auditul reprezint un proces de indentificare i evaluare a elementelor sistemului culturii organizaionale, n vederea schimbrii, dezvoltrii sau reorientrii culturale. Altfel spus, auditul nseamn o revizuire, o corecie sau o verificare cultural pentru a decide ce elemente pot fi eliminate sau conservate din perspectiva redimensionrii scopurilor i obiectivelor. Etapele orientative n planificarea auditului cultural sunt: legitimitatea auditului, stabilirea nivelului la care se face verificarea nivelul general contextual i ierarhic, implementarea programului, interpretarea datelor, elaborarea rapoartelor, formularea concluziilor i recomandrilor punctuale. O consecin relevant a schimbrii este ocul cultural. Aceast sintagm i aparine lui G. Hofstede i semnific o contrapunere intercultural dintre un individ i un mediu cultural cu totul nou. Cnd intr ntr-o nou cultur, din cauza software-ului su mental, un individ poate resimii un oc. Dei el nva elementele stratului superficial cultural (unele ritualuri sau simboluri), nu poate cunoate sau interioriza valorile fundamentale ale noii culturi. Acelai autor descrie etapele unei curbe de integrare ntr-o nou cultur. n prim instan, apare un precipitat euforic datorat emoiei contactului individului cu noua cultur. ncepe practic viaa n noul mediu i se instaleaz ocul cultural. Integrarea reprezint momentul n care strinul activeaz n noile condiii, adoptnd o parte a valorilor, captnd ncredere i integrndu-se n noua reea social. Dac strinul se adapteaz, atunci se stabilizeaz din punct de vedere psihologic. n caz contrar, starea sa poate fi instabil. Oricum, ocul cultural este recurent chiar i la cei care schimb foarte des culturile. n chip de concluzie, prezentm cteva puncte cheie de reinut n ceea ce privete schimbarea culturii organizaionale. Schimbarea culturii vine ultima, nu prima, ea depinde de rezultate, iar noile abordri sunt preluate doar atunci cnd este clar c funcioneaz i c sunt superioare vechilor metode. Schimbarea culturii necesit comunicare, deoarece este sinonim cu schimbarea indivizilor adesea refractari la admiterea validitii noilor practici.
CAPITOLUL 6
Diversitate i management multicultural
6.1. Diversitatea i structura global a lumii Aceast problem ne preocup mai curnd din perspectiv organizaional i mai puin din punct de vedere antropologic. ns, dat fiind c diversitatea este o categorie omniprezent a lumii postmoderne, vom face un detur prin fixarea unor puncte de reper generice care au darul de a ne poziiona n intenia noastr. Diversitii i se atribuie un caracter antiindividualist i anticolectivist. Primul punct de vedere este formulat n raport cu grupul i vizeaz aderena la o astfel de structur prin prisma unor caracteristici ce se regsesc la toi membrii si, conferindu-i o anume identitate. Aspectul anticolectivist se traduce n faptul c indivizii sunt distinci n funcie de anumite proprieti ontice date sex, etnie, ras sau culoare. Evident c problema diversitii nu se oprete aici. Diversitatea nregistreaz diferene culturale, economice i demografice, dar i diferene de status, rol sau personalitate. Subtextul diversitii este unicitatea. Este dificil de definit univoc diversitatea. Putem spune ns c este o categorie care se nuaneaz n specii care la rndul lor se precizeaz n individualii. Altfel spus, diferenele ontice, de neschimbat (sau aproape de neschimbat) sunt completate cu diferene dintre cele mai subtile. n ceea ce ne privete, vom opera cu acele tipuri de diversitate care au consecine proeminente la nivel organizaional. Vom trece n revist, bazndu-ne pe sistematizarea propus de Z. Bogathy (2004), cteva abordri relevante asupra diversitii, abordri care constituie tot attea provocri teoretice i practice. Abordarea etic este preocupat de problema practicilor discriminatorii la locul de munc (efectul plafonului de sticl, diferenele de salarizare generate de deosebiri de gen, etnie i vrst). Potrivit acestor teorii, diversitatea acoper trei grupe de caracteristici: caracteristicile primare (sex, vrst, etnie, ras i orientare sexual) i secundare (educaie, origine geografic, religie, venit, statut profesional i marital), caracteristicile invariabile (se reproduc cele primare la care se adaug nivelul socioeconomic) i variabile (vrst, funcie, educaie, statut civil sau condiie fizic), caracteristicile vizibile (ras, vrst, etnie i sex) i invizibile (educaie, experien organizaional, clas social i funcie). Abordarea economico-organizaional se refer la efectele diversitii asupra activitii companiilor. Acest tip de abordare a generat categorii culturale (religia, etnia, vrsta sau competena lingvistic), funcionale (stilul de gndire, raportul cu autoritatea sau contextul organizaional) i istorice (diferene dintre relaiile intergrupuri sau dintre opiniile politice). Aceste cercetri sunt centrate pe echilibrarea eficienei forei de munc diverse, prin plasarea ei n locul potrivit n organizaie,
110
i pe analiza influenelor diversitii asupra obiectivelor organizaionale i asupra grupurilor i indivizilor. n genere, lucrrile dedicate diversitii se concentreaz pe avantajele acestui fenomen i pe aprecierea contribuiei la reuita organizaional. n acest context, apariia managementului diversitii nu este o surpriz. El ncearc s fie o linie median ntre perspectivele egalitii anselor, care militeaz pentru aprecierea individului n raport cu locul de munc n funcie de merite, i abordrile radicale, bazate pe discriminare pozitiv i dreptate distributiv. Altfel spus, managementul diversitii pledeaz pentru confruntarea cu diferenele i valorificarea lor, n direcia obinerii unor rezultate pozitive pentru individ, grup i organizaie. Globalizarea i expansiunea firmelor multinaionale au nuanat plaja specializrilor n direcia managementului multicultural, determinnd apariia unui tip de manageri capabili s conduc, s antreneze, s coordoneze, s motiveze i s armonizeze indivizi, grupuri i echipe de lucru din culturi diferite. Nucleul tare al managementul multicultural rezid n studiul comportamentului n organizaii eterogene cultural, n scopul perfecionrii interaciunii lor, pornind de la evidena c firmele globale au, datorit dispersiei geografice, o dimensiune funciar multicultural. Cercettorii se pun de acord c pilonii managementului multicultural sunt percepiile despre sine, relaia individului cu lumea, relaia cu ceilali, tipurile principale de activiti i orientarea n timp. Fiecrei dimensiuni i sunt asociate valori i comportamente. n contrapartid, anumii specialiti consider c abordrile culturale sunt supralicitate n identificarea i rezolvarea unor probleme organizaionale. Ei pornesc de la premisa c exist i ali factori de alt natur, care i apropie i i difereniaz pe indivizi, care pot explica tensiunile din mediul global. Este vorba despre ideologie i personalitate. Ideologia este neleas ca un sistem de convingeri i valori, ca un mod de a vedea lumea. Personalitatea este ansamblul predispoziiilor nnscute i experienelor acumulate pe msur ce ne maturizm. Totui, relaiile dintre ideologie, personalitate i cultur sunt strnse. Ideologia face parte din cultur, iar personalitatea este i ea modelat cultural. Pornind de la aceste considerente, credem c ideologia i personalitatea sunt mai degrab indicatori culturali i nu factori n sine, independeni. Cert este c a crea un sistem cultural organizaional n contextul managementului multinaional este o nevoie stringent. Multe exemple din practica afacerilor internaionale ilustreaz aportul pe care l are impactul cultural. Pornind de la premisa c o companie are o cultur intern, din care fac parte subculturile religioase, etnice i profesionale, i o cultur organizaional (produs al dezvoltrii i schimbrilor fcute n firm de-a lungul istoriei sale), Robert J. Mockler (2001) evideniaz importana construirii unui pod ntre aceste tipuri de culturi i cele naionale. El citeaz cazul British Petrolium Thailanda (BPT). Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local, Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca urmare a schimburilor sale interculturale, a obinut profituri duble i sprijinul angajailor. Managementul transcultural trateaz problema gestionrii diferenelor culturale crora trebuie s le fac fa organizaiile, ca entiti ale mediului cultural, i influenele acestuia din urm la nivelul performanei i al competiiei n mediul de afaceri. Acest tip de management i pune problema localismului sau universalismului practicilor manageriale, a raportului dintre organizaii i sistemele culturale n care sunt captive.
111
R. D. Robinson (n Gh. Gh. Ionescu, 1996) sistematizeaz trei paradigme ale managementului transcultural: paradigma universalist, care pornete de la premisa cvasiuniversalitii culturale i a traductibilitii universale a teoriilor i practicilor manageriale din culturi diferite, paradigma economic, paradigm care arat c asemnrile i deosebirile de natur economic dintre ri sunt suportul sarcinilor managementului, paradigma cultural, care cerceteaz condiionarea procesului managerial prin diferenele comportamentale. Vom reveni asupra acestui tip de management mai jos, n situaii concrete legate de practici manageriale importante.
6.2. Problema genului stereotipuri culturale Culturile ntrein diverse stereotipuri legate de gen. Aceste mrci culturale se disemineaz i la nivel organizaional, impunnd atitudini, valori obiectivate n comportamente. De pild, stereotipurile culturale cele mai frecvente despre brbai, avnd caracter cvasiuniversal, confirmat de studiile transculturale sunt: agresivitatea, stpnirea de sine, rceala, ambiia, competitivitatea, obiectivitatea, raionalitatea, independena i dominarea. n schimb, femeile sunt orientate spre sentiment, grij, aspectul exterior, dependen i locvacitate. Dei aceste stereotipuri pot fi atenuate n funcie de educaie, cultur sau poziia social, ele rmn active i practicate chiar i de cei care le contientizeaz sau le teoretizeaz. Cert este c ele sunt pozitive relativ la brbai i negative relativ la femei, fiind ntreinute i perpetuate nc din primele faze de socializare, prin educaie, prin norme i valori insuflate de timpuriu, prin mass media care structureaz ateptrile legate de rol. Cu toate eforturile de transcendere a clieelor tradiionale, n ciuda dezvrjirii imaginarului dedicat genului, subzist nc deosebiri marcante ntre cele dou sexe: bieii sunt ncurajai n a fi competitivi, performani, n a-i asuma independena i dominaia, pe cnd pentru fete se induce nevoia de a fi bune soii i mame, delicate i grijulii (Petru Ilu, 2000, p. 185). Clasificm anumite culturi ca fiind masculine sau feminine, pornind de la aceste stereotipuri culturale. Ele nu fac altceva dect s reproduc, n registru organizaional, clieele culturale prinse n viaa social. Pentru stabilitate, brbaii se regsesc n sfera productiv, n regii autonome de importan naional, n serviciul militar i n unele funcii publice, iar femeile se afl n sfera relaiilor publice, n publicitate i n departamente de gestionare a personalului. n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie (2000, p. 452), se accentueaz importana recunoaterii complementaritii dintre genuri:
Astfel, femeile percep stimulii senzoriali interni i sociali externi mai difuzi au auz mai fin, vedere mai bun de noapte i periferic, sunt mai sensibile la schimbrile de volum ale sunetelor, la atingere, durere, suprrile altora i limbajul gesturilor n timp ce brbaii percep mai bine stimulii externi obiectivi au metabolismul mai rapid, vedere mai bun de zi i n perspectiv, timp mai mic de reacie la obiecte n micare, mai mare abilitate spaial, direcional i mecanic, sunt mai hotri, mai agresivi i mai competitivi.
Pentru manageri, brbai sau femei, cunoaterea trsturilor native i de personalitate este esenial; carenele cunoscute pot fi compensate prin caliti la fel de puternice. n timp ce brbaii trebuie s fac efortul de a-i dezvolta latura relaional, femeile manageri trebuie s-i propun s se aplece mai mult asupra obiectivelor.
112
6.3. Resursele umane i asumarea diversitii Globalizarea este cea mai mare provocare pentru resursele umane n acest secol. La nivelul organizaiei trebuie instituit un paralelism ntre urmtoarele dou procese: a avea cel mai valoros talent la locul potrivit, cu costul potrivit i la momentul potrivit (provocare pentru resursele umane) i a avea produsul potrivit la locul, momentul i cu costul potrivit (provocare specific ntregii afaceri). n ultimii ani, ca urmare a globalizrii, resursele umane au suferit schimbri bulversante. Ca urmare a ntririi puterii imaginii de marc a unor companii transnaionale, oamenii sunt din ce n ce mai atrai s lucreze pentru ele, n sperana c vor avea o experien diferit fa de cea a lucrului ntr-o firm local. n aceste condiii, companiile globale au un avantaj considerabil pe piaa muncii, atrgndu-i pe oamenii cei mai calificai. Totodat, pe lng preocuparea pe care o au pentru procesul de branding, ele se strduiesc s asigure angajailor cele mai bune condiii de munc. Managementul resurselor umane se confrunt i cu presiunea de a diminua costurile, de a utiliza noile tehnologii, precum i de a standardiza procesele acolo unde este posibil. n contextul globalizrii, managementului personalului trebuie s aib n centru preocuparea pentru gestionarea diferenelor culturale, din punct de vedere al motivrii angajailor aflai n organizaii rspndite n diferite piee ale lumii. n cultura occidental se folosesc mai ales recompensele financiare. n alte culturi sunt mai importante titlurile, legturile personale i statutul. Oamenii trebuie transferai dintr-un loc n altul, nu n sensul mutrii dinspre i nspre sediul central, ci n diverse zone, pentru a rezolva probleme specifice, unde se pot adapta culturii din regiune. Este important identificarea celor mai talentai manageri pentru nivelurile globale, regionale i locale, crora s li se asigure recompensele adecvate i un feedback consistent. De asemenea, munca n echipe multinaionale i multiculturale reprezint o condiie inerent reuitei. O alt provocare major pentru resursele umane const n gndirea global, sub rezerva centralizrii, ns. Principiile globale trebuie s fie aplicate flexibil, n funcie de contextul fiecrei ri. Interesul pentru diversitatea cultural poate fi explicat prin urmtoarele mecanisme: zonele urbane au devenit neomogene cultural datorit migraiei i mobilitii forei de munc i apariiei n anii 80 i 90 a organizaiilor globale care utilizeaz for de munc divers i acioneaz n regiuni diferite cultural. Gestionarea diversitii devine o problem cheie a leadership-ului. Forma pe care o iau trsturile comportamentale ale echipelor este variabil. Unele culturi sunt centrate mai degrab pe sarcin, altele pe relaii; ceea ce pentru unii poate nsemna conducere puternic, pentru alii reprezint agresivitate. Echipele de lucru sunt extrem de eficiente, iar diversitatea are un potenial infinit. Sue Cannney Davison (n Rob Goffee, 2000) observ c exist dou aspecte relevante care nlesnesc atingerea performanelor n echipele globale: formarea i conducerea echipei. Formarea echipei presupune alegerea oamenilor cu aptitudini, scopuri i cunotine potrivite, evaluarea i dublarea costurilor, eliminarea barierelor organizaionale i obinerea colaborrii conducerii de vrf, implicarea liderilor echipelor, mprtirea argumentelor membrilor echipei, pregtirea i sprijinul, explicarea influenelor culturii naionale, elucidarea sarcinilor, termenelor i responsabilitilor. Conducerea echipei trebuie s debuteze ncet i s se finalizeze n for. Mai mult, solicitarea sprijinului pentru facilitarea aptitudinilor de grup, ncurajarea participrii i a colaborrii, evidenierea diferenelor i discutarea lor, analiza proceselor de echip sunt factori ce concur la reuit. Nancy Adler (2001) a comentat implicaiile ipotezelor culturale asupra diversitii i ecoul lor la nivel managerial. Ipoteza omogenitii are drept consecin obnubilarea diversitii. Grupurile culturale dominante pornesc de la premisa c toi sunt la fel. Acest model presupune o conducere
113
inflexibil i este caracteristic organizaiilor tradiionale sau conservatoare. n ciuda faptului c presupune contientizarea diversitii, ipoteza etnocentrist se bazeaz pe ideea c ea este problematic i, ca atare, minimalizeaz diferenele. Ipotezele sinergetice, care sunt construite pe ideea c diversitatea are i limite, dar i merite, accept soluii interculturale. Diversitatea cultural a produs i apariia unor mituri negative. De pild, a cataloga pe cineva drept american sau german obtureaz accesul la caracteristicile individuale ale celui cu care interacionm. n genere, criteriile diferenierii culturale rezid n: presupoziiile de baz pe care le mprtesc grupurile, raportul cu mediul natural, concepiile despre spaiu i timp, distincia dintre public i privat sau concepiile despre natura cunoaterii (a se vedea Hofstede). Fons Trompenaas (2001) a identificat apte dileme manageriale referitoare la criteriile diferenierii culturale: universal sau particular se refer la acele situaii excepionale care nu pot fi abordate dup regulile cunoscute. Expresia dilemei este urmtoarea: s fie soluionate dup regula cea mai relevant sau s fie abordate conform naturii lor unice? analiz sau integrare eficiena mangerial const n abordarea analitic a fenomenelor sau n abordarea lor global? individualism sau comunitarism este mai important concentrarea pe dezvoltarea individului sau pe cea a organizaiei, n calitatea sa de comunitate pe care membrii sunt obligai s o slujeasc? orientare spre interior sau spre exterior ce este primordial: raionamentul, decizia, aciunea interioar sau influenele, semnalele i tendinele exterioare? timpul ca succesiune sau ca sincronizare este mai eficient s faci lucrurile n cea mai scurt succesiune posibil sau s conjugi eforturile? egalitate sau ierarhie angajaii trebuie tratai ca nite egali pentru a fi performani sau conform exigenelor i evalurilor ierarhice? statut dobndit sau statut acordat statutul angajailor depinde de rezultatele muncii, de vechime, educaie, poziie strategic sau potenial. Goffee (2000) recomand un set de reguli de baz care servesc procesului de armonizare a diferenelor culturale: recunoaterea propriilor origini culturale i respectarea acestora (conducerea i poate alimenta performana din aceast surs), acceptarea premisei c ceilali sunt diferii (asimilarea cultural creeaz bariere de netrecut, adesea), acceptarea faptului c diferenele nu sunt totdeauna de natur cultural (ele pot ine de personalitate sau de competen) i utilizarea critic a stereotipurilor. Cercetrile dedicate diversitii culturale au o eficien mai mare dac sunt efectuate prin observarea direct n mediul organizaional, prin studiu de caz sau prin etongrafii, dar nu prin experimente de laborator.
6.4. Globalismul i etnocentrismul T. Maniu (1998) observ c forele care au condus la globalizare sunt voina naiunilor, pragmatismul (neles ca ideologia flexibilitii de concepie), diseminarea tehnologiei n lume, demografia lumii (emigraia tinerilor din rile de origine spre zone cu locuri de munc), problema mediului ambiant (protecia mediului a devenit o problem economic, politic, social, chiar i cultural), energia, economia informaiei i reele globale de informaii.
114
Prin globalizare, ideile, atitudinile, elementele culturale i simbolice s-au rspndit i au traversat graniele temporale i spaiale. Globalizarea reduce distanele i are consecine asupra structurilor de profunzime i asupra identitii. Globalizarea nu este doar un proces al lumii postindustriale. Ea are o istorie adnc i s-a exprimat n termeni de imperialism economic, politic, social sau cultural de extracie european, n general. Adversarii globalizrii sunt susintorii vehemeni ai acestei accepiuni. Astzi, acest fenomen este mult mai complex i mai subtil, determinat fiind de mondializarea pieelor financiare, de explozia tehnologic i a comunicaiilor i de jocurile politice i economice. n 1983, Theodore Levitt nelegea prin globalizare o convergen a pieelor, adic universalizarea i standardizarea produselor, preurilor, politicilor de pia, metodelor de management etc. Aceast accepiune obnubileaz diferenele naionale, terge identitile locale. Standardizarea rmne o strategie de nlocuire camuflat, reamintindu-ne de conotaiile istorice ale termenului. Termen slab utilizat n deceniul al optulea al secolului trecut, a devenit actualmente un clieu al oricrui discurs de succes. El este conotat mai degrab economic, dar nu se oprete la acest nivel. Globalizarea genereaz exigene noi n structurile economice, politice, noi regiuni culturale, resurecii ale identitilor locale. Globalizarea catalizeaz alt fel de presiuni la nivelul organizaiilor. Dizolvarea granielor economice i naionale favorizeaz goana dup piee noi cu scopul supravieuirii. Companiile se vd nevoite s se confrunte cu problemele casei globale. La nivel global, putem identifica, n acord cu opiniile specialitilor, mai multe tipuri de culturi: mondial (global), naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. Cultura global, cea naional i organizaional sunt interconectate pentru c ofer suportul i sunt indicatori remarcabili n naterea, evoluia, performana i vizibilitatea unei organizaii. Putem spune c toate procesele produse ntr-o companie se afl sub incidena culturii (organizaionale n special). ntr-o astfel de lume, interesul companiilor multinaionale este acela de a se concentra asupra elucidrii factorilor de conflict. Factorii culturali reprezint o barier proeminent n dezvoltarea organizaiilor (manifestrile antimondializare, pe lng substratul economic i politic, au i un substrat cultural). Munca de informare i documentare cu privire la rile n care firma i desfoar activitatea poate avea diverse surse: discuiile cu mangerii cu experien acumulat i n alte filiale ale organizaiei centrale, consultanii, mediul de afaceri din ara gazd, reprezentanii politici, guvernamentali i cei ai societii civile, grupurile de lobby etc. Civilizaia global cu care se confrunt managerii prezentului este caracterizat de pluralismul politic, mondializarea gusturilor consumeriste, explozia informaional i tehnologic, supralicitarea ecologismului, militantismul pentru dezvrjirea unor valori dominante etc. Mediul economic nregistreaz din plin aceste conversii, fiind sub presiunea reproiectrilor i restructurrilor permanente. Organizaiile reacioneaz la acest mediu incert prin strategii de ntrire i supravieuire de tipul fuziunilor, achiziiilor sau, elegant spus, prin parteneriate strategice mondiale. n aceste condiii, este cu att mai vizibil nevoia coagulrii unor competene de natur cultural. Barierele de natur politic, birocratic, instabilitatea socioeconomic, paradigmele culturale care hrnesc comportamentele sau aciunile profesionale pot genera incompetene interculturale. Incompetena intercultural presupune, conform lui Harold V. Perlmutter (2000, p. 362), incapacitatea repetat de a crete semnificativ valoarea perceput de client n diferite culturi i ri. n urma cercetrilor fcute n SUA, n firme coreene din Mexic, canadiene din Venezuela, franceze din Coreea i n firme japoneze din Marea Britanie, autorul citat a identificat urmtoarele zone de incompeten intercultural:
115
incapacitatea de a gsi niele de pia adecvate i spaiile libere de concuren; lipsa dorinei de modernizare i adaptare (este vorba despre lipsa de reacie la schimbrile locale); lipsa produselor unice; implicare ezitant (performana presupune rbdare pe termen mediu i lung); inadecvare dintre oameni i posturi, concretizat n selectarea unor manageri nepotrivii n filiale; alegerea partenerilor nepotrivii; incapacitatea de a negocia cu partenerii locali (guverne, sindicate, coli etc.); prezena unui climat de nencredere ntre centru i filiale; incapacitatea de a aplica ideile implementate ntr-o ar i n altele. Problema globalizrii a devenit una foarte important pe agenda tuturor corporaiilor mari. Fundamental pentru obinerea succesului este deinerea unei viziuni globale (global mind-set). Viziunea global reprezint capacitatea de a nelege o afacere, un sector industrial sau o pia anume, dintr-o perspectiv global. Managerul cu o astfel de viziune are capacitatea de a se concentra mai degrab pe ceea ce este comun pieelor, dect pe diferenele dintre ri. Pot fi decelate cinci tipuri de logic, care influeneaz globalizarea: logica competitivitii se ntlnesc aceiai competitori peste tot pe glob? logica mrimii globale este masa critic un factor important pentru succes? logica achiziiilor este lanul de aprovizionare o surs de avantaj competitiv? logica reglementrii forele de reglementare sunt o potenial barier n dezvoltare? logica informaiei viteza i diseminarea cunoaterii n interiorul i ntre piee sunt cu adevrat critice pentru succesul afacerii? logica clientului clienii de pe pieele din rile de origine ale companiilor se ateapt ca acestea s livreze produse i servicii similare pe tot globul? logica industriei se globalizeaz ntreaga industrie? Literatura de specialitate evoc trei scenarii tipice pentru companiile aflate pe drumul globalizrii. Acestea cer rspunsuri diferite din partea specialitilor n resurse umane: a) Liderii pieelor naionale se extind n afar; stabilirea primului capt de pod n exteriorul rii i ncercarea de a exporta modelul afacerii locale de succes. b) Extinderea afacerilor de familie; ncercarea de a strnge legturile dintre diferitele pri ale companiei de peste granie. c) A ine pasul cu cererea; a face fa cererii de produse care vine din diverse ri. Rspunsul resurselor umane n faa extinderii corporaiilor nu este unul unic, ci adaptat fiecrei situaii n parte. Sunt de preferat soluiile locale celor globale. Pe msura creterii corporaiilor internaionale va crete complexitatea afacerilor i a organizaiilor matrice, ceea ce va duce la ambiguizarea rolurilor i la o nesiguran general produs de operaiunile desfurate n alte teritorii. Specialitii n resurse umane trebuie s readuc echilibrul n acest mediu tulburat de procesul extinderii. Globalizarea poate genera schimbri care scap de sub control, deoarece sistemele care se afl n interdependen sunt ntotdeauna sensibile. Ceea ce se ntmpl ntr-o singur parte a sistemului afecteaz toate celelalte pri. Aceast nesiguran influeneaz angajaii, managementul i funciile de baz. n ceea ce privete oamenii, valul schimbrilor poate duce la nevoia crescnd de siguran i la scderea randamentului
116
n munc din cauza stresului. Schimbrile imprevizibile (cum ar fi dezastrele, atacurile teroriste sau crizele economice) mresc presiunea asupra managementului, conductorii fiind privii ca nite salvatori. Evenimentele spontane afecteaz buna desfurare a funciilor de baz, genernd dificulti n stabilirea unor planuri pentru anul care urmeaz. Fenomenele castastrofale pot fi mai uor ntmpinate, nu att printr-o bun planificare, ci alimentnd sentimentul comunitii i al ncrederii n cellalt. Ctigarea acestei ncrederi presupune formarea unei identiti organizaionale bine definite: atunci cnd un dezastru lovete, oamenii ctig sentimentul siguranei datorit scopurilor i nu planurilor. n al doilea rnd, este necesar ca oamenii s aib o perspectiv de ansamblu asupra muncii lor, pentru a-i putea da acesteia un sens. n al treilea rnd, este util un flux continuu i onest al informaiei, n momentele limit; acest lucru i face pe oameni mai ncreztori i mai eficieni. Lipsa de informaie n momente de nesiguran duce la stres. n al patrulea rnd, oamenii trebuie pregtii pentru necunoscut, iar munca lor trebuie s aib mereu un sens, pentru a-i menine motivai. n acest demers este vital folosirea ritualurilor i a simbolurilor, deoarece oamenii au o nevoie adnc de a mprti, prin expresii simbolice, experienele tragice sau fericite. Nu n ultimul rnd, trebuie acordat atenie indivizilor i comunicrii directe. Acetia vor fi mai dispui s i mprteasc cunotinele i s contribuie la bunul mers al lucrurilor n organizaie. n concluzie, organizaiile care reuesc sunt cele capabile s mplineasc nevoi precum cea de a avea bune relaii i cea de a fi prtai la un proiect transorganizaional. O reacie fireasc la globalizare este etnocentrismul, reprezentnd fie o form de rezisten ncpnat i orgolioas, fie o team de pericole poteniale sau reale. Etnocentrismul reprezint o orientare al crei nucleu rezid n considerarea grupului de apartenen drept model exclusiv de referin. El are ca axe eseniale cultura i civilizaia. n 1907, termenul este utilizat pentru prima dat de W. G. Summer i F. M. Renard-Casevitz. El arat c etnocentrismul semnific o atitudine colectiv ce const din repudierea formelor culturale: morale, religioase, sociale, estetice diferite de cele ale unei societi date []. Pentru fiecare grup social, omenirea ia sfrit la frontiera sa lingvistic, etnic, chiar la frontiera de clas sau de cast (n Dumitru Zai, 2002, p. 66). Etnocentrismul se manifest fie ca bastion de prezervare a identitii culturale, fie ca expansionism (impunere n faa altor zone culturale prin asimilare). n msura n care globalizarea nu este vzut ca o form de autoimpunere la nivel mondial a marilor structuri de putere politic, economic i cultural, n msura n care presupune o raionalizare a aciunilor la nivel mondial fr ignorarea contextului, bazat pe strategia punerii n comun a acelor elemente locale care sprijin scopul asumat, atunci atitudinile etnocentriste sunt disonante i nelegitime. Etnocentrismul se alimenteaz din presupoziia unitii de civilizaie. Chiar dac modernitatea a nsemnat unificarea economic a lumii, urmat ndeaprope de tentative de unificare politic, toate pe model occidental, susinem afirmaia lui Arnold J. Toynbee (ibid., p. 71) potrivit creia harta cultural a lumii a rmas n esen ceea ce fusese mai nainte ca societatea noastr occidental s se angajeze pe calea cuceririlor ei economice i politice. Pe plan cultural, pentru aceia care au ochi s vad, liniamentele celor patru civilizaii nonoccidentale existente sunt nc clare. Dar muli nu au asemenea ochi Etnocentrismul poate fi pgubos pentru firmele care ptrund ntr-o zon nou, zon care crediteaz mai degrab propriul grup cultural, tratnd orice factor alogen cu nencredere, ca pe un bastard demn de dispre.
Partea a doua
CAPITOLUL 1
Comportamentul organizaional
Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o plaj larg de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor, nelegerea dinamicii de grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a valorilor culturale cu care acetia vin n organizaie i alte activiti manageriale. ntemeietorul conceptului de comportament organizaional a fost Fritz Roethlisberger care, mpreun cu Elton Mayo, a identificat natura relaiei dintre comportamentul individual i comportamentul de grup i influena acesteia asupra productivitii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn rmne Elton Mayo, abia n 1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat n domeniu, pe care au nceput s le promoveze n cteva universiti americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar; el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i ergonomiei ea nsi un domeniu de grani. Macrocomportamentul organizaional, cu origini n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx sau Herbert Simon este mai apropiat de sociologie. Microcomportamentul organizaional, preocupat de comunicare, motivare, nvare, atitudini, dinamica grupurilor, leadership sau dinamica conflictelor se legitimeaz din surse psihologice. Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct creeaz iluzia inconsistenei, ea reprezint, totui, liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot dezvolta.
1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnaleaz faptul c fiecare dintre aciunile noastre sunt subordonate nevoilor proprii, iar exprimarea comportamental se produce numai dup ce ne organizm peisajul n acord cu obiectivele i inteniile noastre [...]. Cel care percepe cmpul [rzboiului] (sau al aciunii, n genere s.n.) trebuie s transpun acest cmp ntr-un fel de hart comportamental care s cuprind elemente de siguran, de pericol, posibile adposturi, resurse totul relativ la propriile lui obiective n acest cmp (n Daniela Constantinescu, 2001, p. 232). Tot autorului sintagmei nevoia organizeaz cmpul (Kurt Lewin) i datorm observaia conform creia comportamentul este preeminent n raport cu capacitile individului. Pe de alt parte, Lewin
120
a considerat c ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii activiti cognitive, inclusiv a percepiei (ibid., p. 233). Observaiile de mai sus ne permit s nelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt capabili s conduc organizaii, iar alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze teatrul de rzboi i s conduc grupul lor la performan.
1.2. Comportament colectiv

1.2.1. Concepte i teorii privind comportamentul colectiv
Comportamentul colectiv este emergent, spontan i neplanificat, ghidat de norme create ad hoc de ctre participani (Lazr Vlsceanu, Constantin Zamfir, 1993). Patrice Mann (ibid., p. 127) consider c, n aceast privin, se poate vorbi de un concept generic care desemneaz tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influena unor credine mprtite, acioneaz uneori n mod concertat. O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. Cu alte cuvinte, cnd vorbim despre comportamente, nu putem trasa limpede grania dintre individual i colectiv. Mai degrab avem n vedere un continuum, deoarece manifestrile noastre din plan social au o dubl valen, prezent n proporii diferite i adjudecat de context. O a doua dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv care, dei este bazat pe credine mprtite, nu se concretizeaz totdeauna n aciuni sociale concertate. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existena unui scop i durata comportamentelor, de obicei sczut. Cnd durata se prelungete, acestea tind s fie instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale, conforme unor norme deja acceptate. Procesele psihosociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulimilor. Din punctul lui de vedere, comportamentul colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n mulime, afirm Le Bon, capt alte valene i se comport diferit fa de situaia n care s-ar afla singur. El este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele exterioare, raionalitatea lui se diminueaz, iar instinctul este exacerbat. Le Bon vorbete despre legea unitii mentale a mulimilor: emoiile, sentimentele, inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime. El consider (2000, pp. 10-11) c doar n faza avansat de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i gndurilor colectivitii ntr-o direcie identic i doar atunci se manifest [...] legea psihologic a unitii mentale a maselor. Cnd oamenii formeaz o mas, capt un soi de suflet colectiv. n aceste condiii, comportamentul colectiv este contaminat cu dogmatism i lips de toleran, care se dovedete mai degrab iresponsabil. Le Bon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. cit., p. 9): n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mulime de oameni posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n componena ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor sunt orientate n aceeai direcie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu, desigur, dar avnd particulariti foarte precise. Colectivitatea devine
121
atunci ceea ce eu numesc [...] o mas organizat sau [...] o mas psihologic. Ea formeaz un singur corp i este supus legii unitii mentale a maselor. Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon nu de-responsabilizeaz individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a raiona independent n starea de mulime. n prezent, se vorbete mai degrab de o contagiune comportamental, n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de mulime, care are la baz procesul imitaiei (Herbert Blumer, 1957). Gustave Le Bon definete contagiunea mental drept fenomenul psihologic al crui efect const n acceptarea incontient a unor opinii i credine. Fiind de natur involuntar, contagiunea nu implic demersuri argumentative sau reflecie. Sociologul francez observ faptul c aceast stare este evident mai ales la nivelul mulimilor. Ea este vehiculul prin care se disperseaz opiniile i credinele i care l poate conduce pe individ s acioneze n pofida intereselor sale. Elementele vieii psihice sensibile la contagiune sunt emoiile i sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen (acesta exercit cea mai constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional, privat etc. poate favoriza, prin contagiune, de la cele mai benefice aciuni pn la cele mai funeste. Opiniile i credinele diseminate prin acest fenomen sunt dislocate tot prin intermediul su. Dei contagiunea poate fi controlat de voin, este de ajuns o schimbare mai pregnant pentru a se exprima. Contagiunea mental influeneaz nu numai direct prin contactul nemijlocit al indivizilor , ci i indirect prin mijloacele de comunicare, de pild. Gustave Le Bon vorbete despre sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de mulime. Emoiile sunt simple i au o dinamic deosebit. Se vorbete despre o polarizare a emoiilor acestor indivizi, mulimile fiind adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer (1957) explic emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc i se amplific, aidoma unei reacii n lan. Un alt fenomen manifest la nivelul individului aflat n mulime este convergena opiniilor. Desigur c indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de mulime nu face dect s confirme acest nucleu comun. Observaia lui Gustave Le Bon conform creia n agregatul care constituie masa, nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi particulariti (ibid., pp. 12-13) este important pentru sociologii aflai n cutarea unor argumente care s explice realizrile excepionale ale grupurilor n anumite mprejurri. Se consider c multe dintre observaiile lui Le Bon sunt depite, c nu au justificare n actualitate. Unele dintre ele sunt ns valide i pot fi folosite n actul de conducere. Ne referim aici la utilizarea unor mijloace precum afirmaia, repetiia sau contagiunea. Prin contagiune managerii i pot sugestiona pe angajai, prin afirmaia concis i neargumentativ pot impune anumite comportamente, iar prin repetiie pot ajunge la zone adnci ale incontientului. Cercetrile ulterioare (Leon Festinger, 1957 i Philip Zimbardo, 1960) au pus n eviden fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie de anumite variabile socioculturale. n fapt, n procesul dezindividualizrii este implicat legtura dintre aspectele private i cele publice ale eului. Atunci cnd actorul social este nclinat spre autoreflecie, este posibil ca fenomenul contagiunii mentale s nu se produc. Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon, accentund dimensiunea creatoare a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui societatea.
122
Sociopsihologia constat imposibilitatea disocierii clare ntre comportamentele individuale i cele ale mulimii. Totui, descrierea acestor procese complexe este posibil prin teoriile convergenei. Anumite experiene trite de membrii anumitor categorii sociale i pot ndrepta ctre aciuni cu caracter colectiv. n acest sens, teoria frustrrii relative accentueaz importana modului n care indivizii percep o situaie obiectiv. Atunci cnd oamenii percep un decalaj ntre ateptrile lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) i capacitile lor de a obine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenial conflictual, numit deprivare relativ (James C. Davies, 1962). Sentimenul apare n urma unor comparri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoist) sau din compararea grupului de apartenen cu alte grupuri (deprivare fraternalist). Nevoia de comparare social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msur de evaluare a propriei performane i ca form de organizare a relaiilor interpersonale. Dac ntr-o organizaie un anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la aciuni revendicative, mai ales atunci cnd exist un precedent, cnd autoritatea este n defensiv, iar msurile coercitive sunt considerate inconsistente. Situaiile de deprivare relativ apar atunci cnd organizaia nu poate satisface ateptrile membrilor ei, aflate n cretere. Angajaii masificai mprumut caracteristicile mulimilor care respect fora i se arat prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slbiciune; aceste subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stpnii generoi, ci fa de cei ce i-au dominat cu o mn de fier (Le Bon, 2000, p. 24). Dezvoltarea explicaiilor cu privire la fenomenele generate de comportamentul individual i colectiv nu se oprete aici. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonanei cognitive pentru a releva dinamica social. Dac o persoan primete informaii contradictorii privitor la o alt persoan, se produce o stare de disconfort psihic din care individul ncearc s ias fie prin reducerea importanei elementului disonant, fie prin cutarea unor informaii concordante cu opinia iniial. Altfel spus, dac actorul social percepe c exist o discrepan ntre aspiraiile sale i posibilitile reale de a le atinge, el se poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin temperarea aspiraiilor, fie prin gsirea unei posibiliti de realizare a lor. Pe de alt parte, Ralph Turner (1957) dezvoltnd teoria normei emergente, accentueaz unitatea dintre comportamentul individual i comportamentul n stare de mulime. Ambele sunt ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad hoc. Serge Moscovici (1989) semnala existena unui paradox n analiza comportamentului colectiv: pe de o parte, puterea creatoare a maselor i, pe de alt parte, caracterul lor distructiv, rezultat al dezorganizrii sociale, al anomiei i al elementelor antisociale. Paradoxul dispare atunci cnd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul unei presiuni latente a simbolurilor, normelor i instituiilor sociale. De aceea, teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc o larg aplicabilitate. Moscovici pledeaz pentru depirea proiectului de minimalizare a naturii pozitive a maselor, preocupat fiind de recuperarea forei anonime, dar constructive, a acestora. Urmndu-l pe Moscovici, putem susine c masele organizate, grupurile n cele din urm, sunt supuse altor legiti: aici domnete o anumit disciplin, subordonaii ncearc din rsputeri s-i imite pe superiorii lor. Dac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc s se ridice deasupra condiiei lor anterioare, avem n fa un tablou social mult mai optimist. Vor exista ntotdeauna oameni care vor crea i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu ntotdeauna mpotriva voinei lor. Firava mulumire a celor condui este constatarea c i stpnii au la rndul lor stpni: acestea sunt ideile lor, dup cum observ Immanuel Kant.
123
Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i interesul, conductorii se mai sprijin i pe nevoia de a-i mri prestigiul. Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper c aura conductorului i va nvlui benefic. Altfel spus, este vorba de un principiu mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndule proximitatea, se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu. Conducerea nu este un lucru uor, ne asigur Serge Moscovici (2001, p. 176). Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme. Dar ei ba se rzvrtesc, ba sunt apatici. ntruct cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i comportamental este deja complex i dificil de descris.
1.2.2. Depersonalizarea i diluarea responsabilitii

nc de la apariia speciei noastre i pn la Renatere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont, anume grupul sau familia de care-l legau obligaii trainice. Dar, din momentul n care marile cltorii, comerul i tiina au deprins acest atom independent de umanitate, aceast monad dotat cu gnduri i sentimente proprii, cu drepturi i liberti, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaie deloc uoar. Un individ demn de acest nume trebuie s se conduc dup propria-i raiune, s judece fr patim lucruri i fiine, s acioneze n deplin contiin de cauz (S. Moscovici, 2001).
Diluarea individualitii n context colectiv reprezint una dintre aporiile importante generate de nevoia elucidrii raportului dintre indivizi, grup i mulime. Ne ateptm ca individul s acioneze ntotdeauna raional, ndrumat de propriul interes i de propria inteligen. Dar, aflat n mulime, el i poate pierde identitatea, se supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i deciziilor altora i nu mai dau ce au ei mai bun. Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explicaie atunci cnd spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei (2001, p. 4). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau influena, mai observ sociologul (ibid., p. 25):
Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le cunoate foarte bine.
Sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma nevrozei n plan individual, pentru c ambele situaii presupun deturnarea de la gndirea logic, o alunecare a individului din zona raionalului n zona iraionalului. Moscovici se delimiteaz ns de Gustave Le Bon atunci cnd arat c, reunii n mulime, aceti ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel mental diferit (s.n.) i c raionamentele i reaciile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o anomalie (2000, p. 81). Psihologia tiinific se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cdea n pcatul de a spune c n mulime indivizii i pierd cu desvrire identitatea i raiunea de a fi. n viziunea lui Gustave Le Bon, mulimea este ntotdeauna inferioar intelectual n raport cu individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului. n schimb, Rita L. Atkinson et al. (2002) atrag atenia asupra faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condiii, precum diminuarea contiinei de sine, existena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe evenimente externe i sigurana existenei unitii grupului. O dat declanat i consumat comportamentul iraional, indivizii caut
124
soluii pentru minimizarea percepiei negative asupra efectelor aciunilor lor, dei capacitatea lor raionalizatoare este diminuat. Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime: a) instaurarea panicii, datorit unei sugestii, unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii a unui individ privind iminena unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a semnalelor de alert venite din mediul exterior i linitirea spiritelor de ctre nii membrii mulimii, la sugestia unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii. Un alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n activitatea pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu cade n mod explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Pentru a susine constatarea empiric enunat, psihologii au imaginat diferite experimente prin care au dovedit c diluarea responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de toi subiecii. S rspund ceilali se zice, dar ceilali nseamn, uneori, nimeni. De folos pentru cei care conduc organizaii sau grupuri este teoria impactului social. Aceast teorie are dou aspecte cheie. Pe de o parte, impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este proporional cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori, persoane prezente, audien calificat). Existena mai multor surse de influen, care acioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea. Pe de alt parte, impactul social al unei surse este invers proporional cu numrul indivizilor int, cu distana dintre surs i int i cu importana intelor. Angajaii aflai sub conducerea unui singur manager au oportuniti mai mari de a nu rspunde solicitrilor acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic principiul unitii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i uneori sunt neglijate. Cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme de complexitate ridicat. Aproape paradoxal, dar verificabil, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui individ, exist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaional X, aparinnd lui Donald McGregor. Atkinson i colaboratorii (2002) preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul german M. Ringelmann care, n 1913, a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm mai jos. Subieci de sex masculin au fost rugai s trag ct de mult puteau de un cablu, fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a descoperit c o dat cu creterea numrului de participani la aceast aciune, fora medie cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre explicaiile fenomenului este, statistic vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect, care i suspecteaz pe ceilali membri ai grupului de lips de angajament sau care se folosete de prilej pentru a-i conserva forele. De regul, n momentul n care situaia/sarcina este inedit sau atrgtoare, difuzarea responsabilitii nu se mai produce.
125
1.3. Atitudini i comportament

1.3.1. Structura atitudinilor
Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include conotaii pozitive de apropiere, sau conotaii negative de antipatie sau de dispre. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereotipurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint demersul cognitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental proprie fiecrei personaliti. Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare; influenarea reciproc a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit tot de comunicare. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional. Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul. Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n relaie (n Chelcea, 2000, p. 71). O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care devine astfel o valoare pozitiv sau negativ. Sociologul William I. Thomas (reprezentant al colii din Chicago) i Florian Znaniecki definesc atitudinea tot n termeni de orientare valoric. n general, abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii: motivaie, stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale (a se vedea David Krech i Richard S. Crutchfield, n Chelcea, 2000, p. 72). Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele. De interes pentru cei care conduc grupuri este faptul de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament. Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident. Pe de alt parte, motivaia i are sursa ntr-o nevoie mai puin stabil dect o atitudine, dar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii. Aceasta din urm poate sta la originea apariiei motivaiilor. Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit; ele sunt stri psihice manifeste prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite. n plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul. Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreeaz modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afective (emoii, triri, sentimente i reacii fiziologice asociate), cognitive (cunotinele despre obiectul atitudinii i proprietile sale) i comportamentale (intenionalitatea aciunii). Pe lng proprietile orientrii i ale intensitii, atitudinile au i proprietatea centralitii, care se refer la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt centrale, ele sunt mai greu de schimbat.
126
1.3.2. Personalitatea
Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie (2003, p. 202) aduc n discuie definiia lui L. A. Pervin conform creia aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele consecvente de comportament. Dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea apropiat de psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care acesta i desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri atipice, cnd nu suntem ncorsetai de reguli i norme, dect n situaii n care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm. Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea, deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina. n ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional; impusul de apropiere fa de semeni este contrabalansat de nevoia de autonomie. Acest balans genereaz personalitile extravertite i introvertite. Unora le sunt caracteristice stabilitatea i realismul, altora cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru supravieuire apar oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar personalitile empatice, deschise spre problemele celorlali. Cei care triesc sub semnul contiinei de sine, al datoriei, al disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru viitor se afl n opoziie cu persoanele libere de orice constrngere interioar. Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite.
1.3.3. Despre atitudine i personalitate
Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz la situaiile tipice descrise de o sarcin. Personalitatea n ntregul ei ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, dar se recunoate c atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei. Totui, dintre trsturile personalitii, contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva, este o bucurie s constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac este o dovad a perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental. n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum este competena, att de neutr, de altfel.
1.3.4. Funciile atitudinilor
n opinia lui Atkinson (2002), funciile atitudinilor sunt multiple. Funcia instrumental se refer la faptul c atitudinile conduc nemijlocit la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective dorina de a obine beneficii i recompense sau de a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, se pot schimba sau pot lua alte forme dac
127
exist argumente pentru abordri diferite de cele iniial. Funcia de cunoatere se evideniaz prin adoptarea unor scheme mentale, fapt care le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile, reinnd din acestea doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu a grupului din care fac parte. Funcia de exprimare valoric este prghia prin care indivizii le anun celor din jur care sunt valorile proprii despre lume i via. Funcia de aprare a eului se refer la acele atitudini care l protejeaz pe individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care individul dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descris de Sigmund Freud. Este vorba despre celebrul proces de defulare. Funcia de adaptare social le permite indivizilor s-i apropie semenii dintr-o comunitate social. Pentru c ansamblul social se afl ntr-o permanent schimbare, i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai logic, fiind o expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii.
1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente
Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns, a ntririi; ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare, rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000, p. 77). Putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea sursei care transmite un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social. Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii. Unele au artat c ntre atitudine i comportament exist o cenzur, n sensul c oamenii una fac i alta spun. Altfel spus, exist o discontinuitate ntre cele dou. Icek Ajzen i Martin Fishbein (n Chelcea, 2000) au artat c atitudinea i comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J. Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic, predicia este mai bun). Icek Ajzen i Martin Fishbein au propus teoria aciunii gndite (planificate), conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul ei, aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le poate aduce comportamentul i de evaluarea probabilitii de a obine ctigul scontat. Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive, elaborat de Festinger n 1957, este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive. Prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile, atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. t. Boncu (2003) subliniaz c paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit acestei nevoi de justificare
128
(p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important. A spune trebuie s te schimbi! este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a individului-int. Teoria disonanei cognitive susine c, atunci cnd comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op. cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice. Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. Recomandarea unui comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului ateptat. Aceast constatare poate fi util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinele mediului n care triete. Pe lng atitudine exist i ali factori care anun comportamentul: intensitatea constrngerii situaionale, presiunea semenilor i gradul de repetabilitate a situaiilor. Atitudinile tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile i explicite. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte, experiena individual anterioar unui subiect, cunoscut observatorului-manager, i permite acestuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a existat i o recompens n urma aceluiai comportament.
1.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului O. Corneille (n Boncu, 2003, p. 133) consider persuasiunea drept un act de comunicare finalizat cu transformri n mentalul unui individ, n condiiile n care individul-int percepe c are libertate total i c accept schimbarea comportamental. Mesajele de persuadare sunt mai credibile dac sursa are o imagine puternic, este competent i credibil i dac prezint afiniti cu individul-int. Succesul persuadrii depinde de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea mesajelor emise de surs. Argumentele care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa le va respinge iniial, dup care are loc prezentarea argumentelor favorabile. Dac argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, iar persoanelor cu un nivel slab de instruire li se adreseaz mesaje clare i concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul motivaional al teoriei X (Douglas McGregor). Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat, cteva argumente la care urmeaz s fie expus , prin dopare a-i furniza persoanei-int contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv.
129
Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor n vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz. Acest tip de manipulare se bazeaz pe conformare (modificarea poziiei unei persoane n direcia poziiei grupului) i pe supunere (modificarea comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim).
CAPITOLUL 2
Grupul n dinamica organizaional
2.1. Individualitate i sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie: pe de o parte, suntem orientai spre noi nine, ca afirmare a eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem condiionai de atributul sociabilitii. Ne plasm ntre dou dimensiuni structurale bazale ale personalitii individualitatea i sociabilitatea , fcnd compromisuri relativ costisitoare. n opinia lui Mihai Golu, formula optim de integrare este desigur aceea care permite un echilibru i un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i dominana absolut a uneia asupra celeilalte i, n plus, prin renunarea parial la individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii accept s piard o parte din voina lor i din spiritul lor de independen; astfel, ei vor abandona circumspecia, teama i prudena, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din partea altora (1997, pp. 136-137). Nevoia de afiliere nu are o singur origine. Exist cel puin patru genuri de motivaii care conduc spre socializare: cutarea identitii, aproprierea unor avantaje materiale sau morale, predispoziia spre servitute sau angajamentul n virtutea unui ideal. n plan organizaional, aderarea nu se face fr ca individul s nu urmreasc un ctig oarecare. Aceasta nu nseamn c afilierea se sprijin doar pe interese bazale, semipromiscue. Ctigul se poate traduce i prin realizarea unui proiect extraordinar, asumat n propriul orizont de via, dar posibil mpreun cu ceilali. Pe parcursul acestei expuneri am dezvoltat i vom dezvolta argumente suficiente n sprijinul ideii c adeziunea la grupuri, n spe organizaii, se bazeaz i pe convingere i militantism pentru un ideal. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate cu referire la conducerea organizaiilor, Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleaz una dintre contradiciile eseniale ale managementului participativ, care pune n valoare autonomia individual, dar elogiaz n acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz competiia ntre oameni i, simultan, spiritul de echip i idealul de consens, care exalt adeziunea voluntar a indivizilor, dar o prescrie ca obligatorie, care ridic n slvi concomitent dezvoltarea individului i punerea tuturor energiilor n slujba ntreprinderii. i, mai departe, individualismul postmoralist nu intr n contradicie cu spiritul de echip, de ntrajutorare i de ncredere, ci cu managementul mecanicist i disciplinar care descurajeaz dorina de iniiativ i de recunoatere individual. Simbioza dintre individ i organizaie nu mai are substan, de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost i altdat, dar contextul era altul) att de diferite: oamenii caut s se bucure de via, s triasc n orizontul plcerilor consumeriste, iar organizaia, parc inanimat, urmrete
132
ca ntotdeauna obinerea profitului. Aceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz producia, dar realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere. Grupurile nu mai vibreaz la sloganuri despre spiritul umanist al comunitii, ele ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan, acele ntmplri ale muncii prin care unii gsesc c se pot sprijini pe alii, n tentativa lor de a se mplini n plan personal. Managerii momentului vor fi nevoii s accepte pluralismul, diversitatea, iniiativa individual i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor devine un slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate individual, fr ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la binefacerile creterii, fr luarea n considerare a diferenei dintre oameni n procesul muncii (ibid., p. 213).
2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului Consideraiile de mai sus ilustreaz una dintre caracteristicile lumii contemporane: preeminena individului asupra grupului. Indivizii sunt vzui ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i aleag scopuri proprii i s dea socoteal de aciunile lor. Identitatea personal este considerat ca precednd i fiind distinct de calitatea de membru al grupului. Indivizii prefer s i aleag liber rolurile pe care le joac n grupurile n care au intrat. Eul real este distinct de calitatea de membru i este numai minimal influenat de aceasta. Aderarea la o formaiune social de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea i calitile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac opiunile despre care crede c l pot ajuta n dezvoltare. Nevoile de automplinire nu pot fi ns satisfcute dect cu sprijinul altora. De-a lungul istoriei umane, pn n urm cu cteva decenii, indivizii erau considerai ca fiind piesele unui uria ansamblu social; grupul inclusiv familia, organizaia i societatea erau entiti care le dirijau conduita. Orice ieire din aceast paradigm era sancionat drastic, fiind considerat periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau etichetai drept rebeli sau oponeni raionali. De vreme ce indivizii erau influenai de grupurile de apartenen, nu se puteau exprima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. Epoca postindustrial, a destructuralismului, a ridicat vlul de pe mitul grupului; acesta poate fi puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile individuale sunt atinse i trebuinele satisfcute. Indivizii au constatat c este mai profitabil s te sprijini pe grup dect s-i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i al promisiunilor de mai bine. Pe de alt parte, paradigmele individualitii, irepetabilitii individului i acceptrii diversitii sunt greu de gestionat n oricare organizaie. Micrile spontane ale indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absena reperelor i a normelor duc la creterea necontenit a entropiei societilor. De-abia n aceste condiii a conduce grupuri i societi reprezint o adevrat art. Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i modelai de acestea. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii unor formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale. Pe de alt parte, ambiana social i contextul cultural sunt mediile care determin, formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea vieii sociale cu viaa personal este permanent, coerent
133
i armonic. Spunem armonic, pentru c alimentm cu energie grupurile pentru a beneficia apoi de ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun. Acest schimb face ca fiecare dintre noi s avem o for psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la dispoziia grupului de ctre membrii si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna mai mic dect suma energiilor individuale, deoarece pstrm o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul energetic cu sistemul social de referin este diferit de la un individ la altul, fapt care i are justificarea n interesele, nivelul de integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces, al transferului de informaii i de mesaje dintre grup i individ, profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puin stabil. Admiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor grupului este un proces selectiv: prelum numai ceea ce este n concordan cu setul nostru de valori, respingem ceea ce nu contribuie la susinerea eului, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre sine. Suntem interesai numai de grupurile care exhib aceiai indicatori de identitate cu ai notri. Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii genetice i culturale, ale propriei judeci asupra realitii i condiionrilor sociale prescriptive. Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin, exist dou abordri: cutarea altui grup n care s-i regseasc imaginea de sine efort care poate fi costisitor n planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percepiile membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie dintre individ i grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului lui, de gradul de maturitate a grupului, de puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective. Procesul de interaciune individ grup contribuie la modificarea continu a celor dou entiti n proporii diferite. Evident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune. Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate (Golu, 2001, p. 140). Aadar, tolerana este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere i echilibru, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie de ctre parteneri. Desigur c tolerana este unul dintre factorii care anun instalarea formalismului i a conformismului. Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi sociale, adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre solidaritate capacitatea de a ntemeia grupuri , sociabilitate capacitatea de a forma structuri n care entitile individuale sau colective i exprim opiniile i socialitate capacitatea de a menine mpreun grupurile i structurile. Relaia dintre grup i indivizi are o natur complex: indivizii au scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea peste scopurile colective pn la disocierea total de acestea. Orice grup face parte dintr-un sistem constructiv de activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri care i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele eseniale ale grupului sunt apartenena, referina i identificarea. Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe existena obiectivelor i a intereselor parial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, a coeziunii, a structurii cvasistabile (organizare i roluri) i a controlului social intern explicit (norme de lucru, norme de comportament, reguli i obiceiuri). Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider c aderarea la grup este facilitat de existena unei inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui Lefebvre, citat de Saint-Arnaud, caracteristicile
134
obiectivului comun grupului sunt urmtoarele: obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activiti; obiectivul trebuie formulat direct i simplu; obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic s fie specific i msurabil; obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum; este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective; obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist.
2.3. Comportamentul de grup Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt orientate de motenirea ereditar, mediul familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman (n Boboc, 2003), personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena comportamentului. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial. Organizaiile sunt un creuzet recunoscut de formalizare a comportamentului individual. Reducerea gradului de variabilitate i domesticirea acestuia sunt premise pentru un control eficient. Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului, natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de coeziune i felul conducerii. Ne vom referi aici doar la mrimea grupului i la coeziune, urmnd ca celelalte caracteristici s fie analizate mai departe. Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este mic (3-5 persoane), resursele combinate ale acestora sunt limitate, dar ndrumarea i controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace, iar comunicarea dintre participani facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele constatate n cazul grupurilor mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime n probleme complexe. n acesta caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au cote deosebit de nalte, dar la grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i al manifestrii libere a devianilor. V. A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, 2000):
R = n (2n-1 + n 1), n care n este numrul de subordonai. Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100
Se nelege c numrul subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului; chiar bine intenionat fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp. n plus, ansele de implicare a ct mai multor oameni sunt reduse. Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul su de maturitate: formare, consolidare i destrmare.
135
Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt: similitudinea activitilor, apropierea fizic, relaiile de munc, structura sarcinii, mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), presiunile externe, perspectiva recompenselor, stilul de conducere, preferinele afective i caracteristicile sociale comune. Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de schimbare, coeziunea nu poate fi ubrezit, dar dac liderii dezbin pentru a stpni, vor contribui esenial la destrmarea grupului.
2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale Potrivit Mihaelei Vlsceanu, n interiorul sistemelor formale de organizare apar reele, structuri informale interdependente (2003), iar comportamentul organizaional este influenat de intersectarea acestora. ntre indivizi se instituie relaii spontane i flexibile; dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge s devin un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de structurile i regulile formale. Grupurile informale au lideri, norme i reele de comunicare tacite i acceptate spontan. Cum apar ns structurile informale? Chester Barnard (n Vlsceanu, 2003, p. 78) pledeaz pentru ideea c organizaiile formale apar din i sunt necesare organizrii informale (i aceasta n ciuda convingerii c elurile, regulile i normele sunt impuse de manageri, iar organizaia nu poate fi guvernat dect prin sisteme formale); dar atunci cnd organizaiile formale ncep s funcioneze, ele creeaz i necesit organizri informale pentru c structurile formale sunt operaionale n msura n care se obiectiveaz n structuri informale (la nivelul atitudinilor i relaiilor). Ca urmare, ntre cele dou tipuri de asocieri este vorba despre o relaie circular: structurile formale genereaz din nou grupuri informale, cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor formale i pentru a menine deschise canalele de comunicare i a salva coeziunea. Cybert i March, citai de aceeai autoare, au accentuat ideea c elurile organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant, i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. Ei au pornit de la premisa c organizaiile sunt alctuite din grupuri (coaliii) crora le sunt asociate diferite interese. Nevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese asemntoare, crend structuri informale care conduc la realizarea obiectivelor lor. Este important de notat c structurile informale pot aprea i ca rspuns la anumite reguli formale ale organizaiei, care nu pot acoperi toat gama de activiti. n asemenea cazuri, reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemijlocite i emoionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea unor decizii adecvate i atingerea performanei. Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezena i importana grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane funciare, sociabilitatea sau nevoia de apartenen, la care se adaug nevoia de securitate. n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive, obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele lor sunt cu adevrat relevante pentru organizaie: faciliteaz comunicarea, ntresc ncrederea, corecteaz sistemele formale, nlesnesc sarcinile managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, sunt instrumente de protejare a implicaiei emoionale a angajailor (Gross, apud Vlsceanu, 2003, p. 89).
136
2.5. Definirea grupului Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de persoane angajate n interaciuni, contiente de legtura lor reciproc, i care se percep pe ele nsele ca un grup. Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe. Ele sunt de ordin fizic (ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, n care investesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca investiie uman de sentimente, pasiuni sau percepii legate de ceilali), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal, numit i mediu sociocultural i educaional). Specialiti precum Adrian Neculau, remarcabil prin efortul su de a reuni n volume de studii excelente autori autohtoni i strini, consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i uniformizare, la redistribuirea puterii, a statutelor i a rolurilor. Altfel spus, specificitatea grupului social este aceea c reprezint un subsistem introdus ntr-o tipologie de formaie social, care dezvolt interaciuni i raporturi sociale n limitele unor reguli prestabilite, constituit ca entitate particular care regrupeaz membrii dup criterii funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare i de interinfluenare (Neculau, 2003, p. 202). n opinia lui Leo Apostel (1986), grupul reprezint o mulime de elemente care au cel puin un scop comun a crui punere n practic depinde de faptul c entitile componente vizeaz acelai obiectiv. Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui este recunoscut de o ter persoan (apud De Visscher, 2001, p. 18). n acord cu cele de mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia indivizii sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv), astfel nct membrii s-ar putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv). Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv, este caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n ansamblu, printr-o organizare interioar integrativ. T. M. Newcomb citat de P. Golu (1974, p. 171) arat c grupul const din dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini) fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce constituie structura de rol; b) anumite linii de comunicare interpersonal, formnd structura lui de comunicare; c) o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, reprezentnd structura cognitiv; d) o anumit specializare a sarcinilor, configurnd structura ocupaional; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt deciziile, adic structura de putere; f) o anumit distribuie a relaiilor simpatetice, semnificnd structura de afiniti sau structura sociometric; g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup, adic structura locomotorie.
137
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi. n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, a percepiilor, distribuia rolurilor i a statutelor ntre membrii grupului. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma unui raionament logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai grupului pe care vor s-l apere, obinnd n acest mod protecie din partea sa. Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, atunci exist deja premisele crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern, caracterizat la rndul lui prin valorile macroculturale. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se influenez i se determin reciproc. Grupul se comport ca un tot unitar, cu atribute distincte sugerate de mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de comunicare. Pantelimon Golu afirm c grupul este o entitate vie care transcende experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea (2001, p. 281), observnd c existena acestui gen de formaiune social este justificat mai degrab n plan supraindividual dect n termeni ai concretului. Evoluia grupului nu este liniar dect n plan grosier. n realitate, este vorba de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente, care este de scurt durat. Viaa grupurilor trece prin stadii de dezvoltare similare cu cele ale formrii individului: stadiul de formare caracterizat prin dependena fa de alte entiti stadiul adolescenei al rebeliunii stadiul tinereii caracterizat prin accentuarea ncrederii n forele proprii stadiul maturitii al creativitii, al muncii dedicate i al performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane. Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje care au drept scop schimbarea atitudinii sau a comportamentului receptorilor, a tuturor n cele din urm, dat fiind caracterul iterativ al feedback-ului. Interaciunea uman are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii, suferind noi nine schimbri de comportament. Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz, se face distincia ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori comune, plcerea de a fi n compania altor persoane etc.). Afirmaia lui F. H. Allport relativ la fiinarea efectiv a grupului este foarte radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i exist numai conduite ale indivizilor (apud Golu, 2001, p. 282). Alii susin ns realitatea social a grupului i nu a individului. n opinia noastr, indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora s depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz. Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa n fa. n aceste ansambluri,
138
scopurile individuale se regsesc n scopul comun, suma individualitilor se regsete sub generosul plural noi, iar complementaritatea permite armonia i competiia. Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se structureaz organizaiile ca, grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este totdeauna un grup, dar reciproca nu este posibil. Organizaiile structurate, formalizate, birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.
2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune, a potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998). Oportunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. Dac ele exist, devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun n practic i s fie solidari. Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de natura obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.), indivizii care i distribuie atent i adecvat sarcinile le pot mplini, contribuind la formarea i stabilitatea grupurilor. Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor; avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile i comportamentul. De regul, n constituirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare pentru a se asigura un echilibru i a se imprima o direcie eficient de dezvoltare. n opinia lui Pantelimon Golu (1974), grupul se ntemeiaz pornind de la atraciile de tip diadic, cupluri interpersonale fundamentale. El consider c cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care comunic fr rezerve, se comport cordial, i manifest i i percep reciproc atractivitatea factor motivaional cu funcie coeziv) dar i cele reciproc negative (ale cror membri sunt orientai ctre un comportament de evitare a asociaiei, a comunicrii spontane i a cordialitii). Diadele reciproc pozitive se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea de mesaje de ncurajare i sprijin, adic de gratificaii. Membrii grupului se percep iniial ca fiind potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. Gary Johns (1998) susine c un grup trece prin urmtoarele stadii de dezvoltare: formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea i destrmarea. Formarea este un moment al interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul contientizrii dependenei mutuale; se stabilesc primele norme i metode de lucru. n aceast faz grupul se bazeaz pe lider. Rbufnirea este caracterizat de prezena conflictului exprimat n termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului i atribuirea rolurilor i sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul etapei anterioare, conducnd la apariia consensului social, a acordului cu privire la normele mprite de grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobndete coeziune. Funcionarea grupului nseamn focalizarea pe realizarea efectiv a sarcinilor prin comunicare, creativitate i interaciuni prin care se pun n comun competenele membrilor si. Destrmarea are un caracter intenional sau accidental. De pild, exist grupuri care se cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram n urma restructurrilor sau concedierilor. i ntr-un caz i n cellalt, membrii i ofer suport emoional reciproc, particip mpreun la ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului.
139
Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick care abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de ndeplinire a sarcinilor. Ea dezvolt modelul echilibrului ntrerupt care descrie modul n care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de tranziia crucial din punctul de mijloc (ibid., p. 225). Este vorba, de fapt, despre prima jumtate a perioadei de via a grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru ce va urma, deoarece schimburile de informaii, ipotezele, punctele de vedere i modelele de aciune care se cristalizeaz guverneaz tot acest interval. n aceast etap, n raport cu scopurile propuse, viteza de naintare a grupului este redus. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mijloc, aflat sub semnul schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informaiilor anterioare i la trasarea activitilor grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru cea de-a doua etap de dezvoltare. Ea are un rol funciar n atingerea succesului. n faza a doua sunt puse n practic perspectivele grupului. Aceasta culmineaz cu o ntlnire caracterizat prin hiperactivitate i interes pentru feedback-ul din mediul extern. Autoarea creioneaz un set de principii cu rol n orientarea eficienei conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima ntrevedere trebuie pregtit cu maxim atenie; dac oamenii muncesc, nivelul ateptrilor relative la progres nu trebuie s fie prea ridicat; tranziia de mijloc trebuie gestionat cu pricepere, deoarece o problem rmas neobservat ar putea genera un eec. De aceea, este necesar evaluarea ideilor, a propunerilor i a problemelor pe care membrii grupului le avanseaz, i chiar consultarea unor oameni din afara organizaiei. Acestui moment i este caracteristic o schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua faz este important n implementarea propriu-zis a planului de aciune. Termenul proiectului trebuie respectat, un nou termen nu ar influena pozitiv tranziia de mijloc.
2.7. Obiectivele grupurilor Franois Allaire (2001) consider c obiectivele urmrite de grup sunt consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect. Consultarea. Grupul i consult permanent membrii pentru a le cunoate punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informaii factuale, opinii, sugestii, reacii emotive privind o tem dat, s neleag punctul de vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine existent ntre poziiile individuale exprimate. Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o problem dat. Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantaje precum: tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare, interaciunile i stimuleaz pe participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali, interveniile fac s creasc angajamentul fiecruia prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i susinute, interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definesc poziia fiecruia n cadrul grupului, interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i de a fi responsabili, schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i stabilirea ierarhiilor, opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i poziiile divergente. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte i de aceea nu vom zbovi aici cu explicaii.
140
Rezolvarea problemelor se dovedete a fi o activitate important a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid., p. 407), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea unei situaii pentru a o face conform cu un model satisfctor pentru obiectivul grupului, spre schimbarea durabil a situaiei (cu cel mai mic cost posibil) sau spre evitarea efectelor negative ale schimbrii. Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt: identificarea problemei, clarificarea datelor problemei (cine?, ce?, cnd?, unde?, de ce?, cum?), identificarea cauzei problemei i a contextului, alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor, gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n grup, transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia i evaluarea rezultatelor n urma aplicrii planului. R. F. Bales (n J. Maisonneuve, 2001) a studiat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a coninutului empiric al relaiile umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12 situaii i tipuri de populaii grupale care sunt ntlnite n procesele colective. Acestea corespund, dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor probleme: informaie, evaluare, control, decizie, tensiune i integrare. Schema din Figura 2.1 reprezint procesul de rezolvare n grup a unei probleme. S-a demonstrat c orice grup care caut s rezolve o problem tinde s treac succesiv prin fazele validate de practic ca norme procesuale. Acestea constau n trecerea succesiv de la informare la evaluare, de la influen, cutare i control la decizie. n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o difereniere clar a membrilor grupului: exist un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului. Subiectul care emite cel mai mult este i cel care primete cel mai mult. Emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilali. Definirea unui obiect conceptualizarea. Ca reacie la complexitatea fenomenelor, grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare, grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz toate aspectele semnificative. Astfel se evit redundana i este garantat rigoarea aciunii lui. n acest efort, grupul urmrete (Allaire, 2001) s neleag obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului, limitele sale i ceea ce l difereniaz de altele nrudite, s-i construiasc un instrument care se poate transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie. Figura 2.1
Aria socio-afectiv pozitiv 1. Face dovada solidaritii 2. Se arat linitit 3. Aprob 4. 5. 6. 7. 8. 9. D o direcie, o sugestie Formuleaz o opinie D o informaie, un rezumat Cere o informaie Cere o opinie Cere o direcie a b
Aria obligaiilor
c d e f
Aria socio-afectiv negativ
10. Dezaprob 11. Manifest tensiune, jen 12. Manifest agresivitate
141
Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele intervenii exprim concepii actuale, idei verificate sau experiena dobndit; alte idei se cristalizeaz pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a informaiilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind mai buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute; opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce contradiciile.
2.8. Structura grupurilor Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului; dintre acestea, cele mai importante sunt mrimea i diversitatea, normele, rolurile, statutul i coeziunea. Mrimea grupului. Din perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup este cuprins ntre 3 i 20 de persoane. Se poate observa c indivizii aparinnd grupurilor mici au o mai mare satisfacie privind apartenena, n raport cu cei din grupurile mari. n grupurile mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariia disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se pierd n anonimat cnd este vorba despre reuitele grupului i despre acordarea recompenselor. ntinderea grupului influeneaz performana; Gary Johns (1998) consider c pentru a determina natura acestei influene este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor i indicatorii performanei. Sarcinile pot fi aditive, disjunctive i conjunctive. Sarcinile aditive conteaz pe performana potenial (performana real este definit ca fiind performana potenial minus pierderile de proces). Sarcinile disjunctive sunt cele n care performana potenial a grupului este condiionat de performana celui mai bun membru. i n acest caz, performana este direct proporional cu mrimea grupului (cu ct grupul este mai mare, probabilitatea de a include un individ cu performane de nivel foarte ridicat este mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini n care nivelul performanei este condiionat de performana celui mai slab membru. Performana potenial dar i cea real se diminueaz pe msur ce grupul devine mai mare. Diversitatea este astzi un concept supralicitat i privilegiat. Problema gestionrii diversitii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Observaiile cercettorilor legate de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interaciunea n cadrul grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, iar comunicarea i parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer rgaz. Grupul divers are, cu certitudine, meritul de a obine performane n cazul sarcinilor care reclam creativitate. Normele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii, ca membri ai grupului. Ele enun ce este permis i ce nu este permis, impunnd standarde de conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul tuturor. Normele reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare obiectivelor i realizrii lor. Totodat, ele au ca suport suma atitudinilor mprtite de indivizii care alctuiesc un grup. Despre statut i rol vom vorbi n seciunea care urmeaz.
142
2.9. Statut i rol n grup Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i locurilor pe care le dein n structurile sociale. Statutul rezid ntr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a individului n societate. J. Stoetzel (n Golu, 2000) nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul acordat unui membru al grupului. n ansamblu, statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat din organigram. Aici este vorba att de componenta formal a statutului (titluri, pachet salarial, condiii speciale de lucru sau program de lucru), ct i de componenta informal (recunoaterea unor merite anterioare, a vechimii sau a experienei). Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu nuaneaz relaia dintre statut i grup, afirmnd c, suprimnd temporar trsturile particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune (2000, p. 125). La nivel de grup, statutele sunt interconectate i compatibile. Ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun, l definesc social pe individ, reprezint sursa satisfaciei sale i prescriu comportamentele persoanei. Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor. Relaia dintre rolul unui actor ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns. n grupurile sociale, rolurile sunt extrem de flexibile; ele cer anumite deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic dac un membru nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su i de rolurile celorlali. Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod legitim de la actorii sociali (de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor). Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt ceea ce reprezint statut pentru un individ aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei. G. Allport (1991) susine c ntre statut i comportament se interpun procese de percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de prescripiile statutului i de calitile individuale. Drept consecin, comportamentul individului este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de statut i comportamentul determinat de personalitatea sa.
143
Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv, cognitiv i acional; fiecare dezvolt atitudini care pot fi puse uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt interdependente. Rolurile i pun pe parteneri n contact i i oblig la interaciune. Rolul se definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care le joac, datorit nevoii de consisten intern. Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu acceptarea i asimilarea normelor de grup. Practic, la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaiilor pentru a delimita ceea ce este comun, constant i durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea grupului i atingerea obiectivelor propuse. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele membrilor acestuia (Allaire, 2001). Ceea ce definete grupurile reale de abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer grupului energie i dinamism. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie ntr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu sarcina, cu structurile de lucru i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului. n timp, firesc, tendina mesajelor de a fi mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia grupului de a reduce entropia i de a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s explice reaciile legate de experiena imediat, atunci el are o informaie despre el nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri. Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de animator (ibid., pp. 420-423). Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc. Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor, cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea, protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri. Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri i interaciune ntre membrii grupului. El formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea problemei de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i conduce edinele, impulsioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c toi membrii lui au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, i ncurajeaz s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile i redefinete problemele, indic temele comune pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor, identific sentimentele dominante, ajut grupul s delimiteze domeniile n care exist acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor, ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de natura problemelor grupului. Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena grupul.
144
Dup Benne i Sheats (n Zorlenan, 1996) rolurile pot fi referitoare la munc, ntreinerea vieii grupale comune, sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea conflictelor, asigurarea unui climat de siguran sau meninerea moralului ridicat) i roluri individuale. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol determinate n raport cu funciile i aparine lui Pierre De Visscher (2001). El distinge funcia de producie, constnd n rezolvarea sarcinilor, funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificarea, motivarea, clarificarea problemelor complexe, i funcia de organizare. Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale subordonailor. Acetia din urm manifest comportamente rezultate din interpretrile i percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul organizaional i definite de sarcinile i de responsabilitile asumate. Asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (n Bogthy, 2004) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, angajaii ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i condiii bune de munc, sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine, implicare i performan.
2.10. Tipologia grupurilor Exist mai multe caracteristici dup care pot fi particularizate grupurile. Printre acestea se numr: tipul de grup (modul de formare, natura relaiilor dintre membri etc.), mrimea, compoziia (reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-demografice ale membrilor grupului), configuraia (modul de structurare a relaiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.), sarcina, coeziunea, stadiul de maturitate i eficiena (exprimat n capacitatea grupului de a fi performant i de a-i realiza obiectivele). n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n care domin contactele directe (face-to-face), i grupurile secundare (organizaiile), n care predomin relaiile indirecte, mediate. Importana eterogenitii participanilor reprezint sursa creativitii grupului, dar aceast caracteristic structural poate fi i generatoare de tensiuni. Mai putem aduga tipologiilor, deja enunate grupurile de apartenen (etnice, rasiale, sexuale sau familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut, i grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice i sociale. Gary Johns (1996) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-informal. Grupurile formale, observ el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale (p. 222). Ele au aprut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre munc, sunt instituionalizate i au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei. Grupurile de acest tip au un lider formal i mai muli subordonai. Grupurile informale sunt formaiuni care apar pe cale natural ca rspuns la interesele comune ale membrilor organizaiei. Acestea reprezint reuniuni de persoane care dezvolt relaii interpersonale,
145
i influeneaz reciproc comportamentul i se susin mutual n a-i asigura satisfacii socioprofesionale. Pe baza caracteristicilor lor, grupurile informale susin activitatea grupurilor formale prin orientarea spre nou, stpnirea artei de a comunica sau prin instruire continu. Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor individualiti aflate simultan n acelai loc. Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Se creeaz astfel premisele pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se asigur coeziunea ansamblului. Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Cei care nu se regsesc n schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; cei care nu se afl sub umbrela scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit. n fapt, cerina esenial este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, acoper o mai larg plaj de cerine i de activiti. Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru. Potrivit lui J. R. Hackman (n G. Johns, 1998), grupul de lucru este eficace atunci cnd rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate i cnd nevoile membrilor grupului sunt mplinite de grup i experiena comun i determin pe membri s continue munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 2.2 adaptare dup J. R. Hackman). Grupurile de lucru pot fi de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe baz de proiecte. Figura 2.2
Sarcina Stimulare Complexitate Interdependen Instruire Recompense ncurajare i independen Procese de grup Efort Aplicarea cunotinelor i abilitilor Strategii de performan Compoziia grupului Stabilitate Mrime Expertiz Diversitate
Eficacitatea grupului Acceptabilitatea rezultatului Satisfacerea nevoilor membrilor Continuitatea grupului
146
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile reduse i accentul pus pe interaciune. Pierre de Visscher (2001) analizeaz caracteristicile grupului restrns. Le vom aminti pe cele specifice: unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate, care favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal, obiective comune (constituite pe raiunea de a rmne mpreun; aceste obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ al grupului, mprtirea unor experiene comune, genernd efecte ce deriv din aciunile concertate ale grupului, posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali n acelai timp (fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali, imagine ce reprezint o baz de indentificare cu grupul i un mod de definire personal n raport cu ceilali membri i n raport cu alte grupuri evaluate de individ), delimitarea grupului ca o entitate aparte, pasibil de a fi perceput att din interior, ct i de persoane exterioare grupului, capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc. O alt configuraie colectiv operaional este echipa autocondus, un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine multiple. Un aspect important asupra cruia ne atrage atenia G. Johns este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, iar aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al specializrii limitate. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, ca rezultat al ncrederii, interaciunii i unitii membrilor. Ea fixeaz apartenena la grup i induce stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse pentru simplificarea problemelor de comunicare i de coordonare. Constrngerile grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de notat c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea creativitii n grup. Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale, definite drept grupuri de lucru, susinute de indivizi cu specializri diferite care contribuie la realizarea unui proiect. Training group-ul (sau T-group-ul) este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii. T-group-ul servete la schimbarea atitudinal i comportamental a indivizilor, proces menit s contribuie la asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii acestora. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare, cu precdere n ceea ce-i privete pe membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare dramatic. Acest concept cu valoare practic sugereaz faptul c urmrete formarea unor deprinderi n consonan cu normele grupului, diminuarea rezistenei la schimbare i ncurajarea nvrii prin cooperare. T-group-ul se grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale, promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (S. Boncu, 2003, p. 216). Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup.
147
2.11. Procese i fenomene de grup Ca entitate social coerent, organizaia reproduce strile, comportamentele, procesele i fenomenele specifice grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism, coeziune, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea grupurilor etc. Vom explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor n plan organizaional. Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (2002). El considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales, pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate sau de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme, deoarece ele i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica potenialul conflictual al grupului. Normele sunt producii colective care rspund unor obiective sociale; utilitatea social este principiul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild, uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de valoare, definind ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat. Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini, raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin unor grupuri de apartenen i au repere n grupurile respective). Normele au funcie prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea membrilor). Oricum, nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Normalizarea, conformarea i inovarea sunt modaliti de reducere a divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o opinie comun se stabilizeaz, aceasta devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la excluderea din grup. Conformismul este acel comportament afiat cu scopul de a realiza ateptrile normative ale grupului. Altfel spus, interaciunea dintre grup i individ genereaz constrngeri care-l determin pe acesta din urm s judece, s evalueze i s acioneze conform grupului. Este evident c nu ntotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele mai indicate. Grupul poate exercita o presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i comportamentelor dominante. Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP (PIP primus inter pares), conform cruia unii dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dect alii i se grbesc s le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine cotai. David Myers (n Boncu, 2003) consider c meninerea conformitii i are originile n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii. Dei afirmaia li se pare unora o prejudecat, considerm c, pentru cei mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal. Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social asociate (ibid., p. 132):
148
a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat; b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de grup la nivel public, ct i la nivel privat; c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba comportamentul public; d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri.
Putem conchide, n acord cu rezultatele experimentale ale specialitilor, c grupurile obin complezen, deci conformism public, fr acceptare privat. Dac grupurile practic sancionarea devianilor, se obine complezen, nu acceptare privat. n context, dei controversat, este important observaia lui S. E. Asch (ibid., p. 164) potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros. Suivismul, sau imitarea normei de grup, este un fenomen ale crui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel: un individ (naiv), avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru, putea imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamentele dihotomice, divergenele iniiale nealeatorii, lipsa egalilor n grup (exist doar majoritatea i devianii) i cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei. Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii), minoritatea prezint o norm alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde, dei e vorba n realitate de albastru, n 8,24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil). Rezumatul conceptelor prezentate mai sus este prezentat n Tabelul 2.1. Tabelul 2.1
Suivismul Se studiaz influena majoritii asupra minoritii Efectul principal conformismul este evident Majoritatea este format din complici Evidena obiectiv este n favoarea minoritii Inovarea, conversia Se studiaz influena minoritii asupra majoritii Efectul principal conversia este latent Minoritatea este format din complici ale cror rspunsuri sunt programate Evidena obiectiv este n favoarea majoritii
Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la problema n chestiune. Cutnd explicaii privind convergena, I. Lorge (1936) face observaia c acceptarea unei opinii este dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns de
149
Solomon Asch (1940), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales obiectul judecii (n DrozdaSenkowska, 2000, p. 49). n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific judecata indivizilor, ceea ce are ca efect nsi transformarea grupului. Deci procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare individual, ct i de grup. Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal, i anume c un subiect din patru d dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54). n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric, atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la momentul dat. Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004): compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul devianei; ca urmare, prin comportamentul lui dovedete supunere i resemnare. Dac anagajatul constat c grupul este important pentru identitatea sa profesional i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine apropiate cu ale lui i subscriu acelorai valori, va proceda la conformare prin identificare. Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coincid cu cele ale grupului. n acest caz, conformarea apar ca un act firesc. Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru membrii organizaiei, comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, avnd astfel ansa s respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i exclud pur i simplu din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i, pe de alt parte, ei nu au ntotdeauna fora de a-i recunoate incapacitatea de a-i convinge pe subalterni de validitatea i importana normelor. Un alt aspect al grupului, care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una dintre consecinele capacitii de autoorganizare. Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii importanei sarcinii, a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De aici, observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al mesajelor schimbate ntre membri este nsemnat. Gary Johns consider (1998) c factorii care influeneaz coeziunea sunt ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata iniierii. Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar dac ntr-un grup exist disensiuni, membrii si se repliaz n faa ameninrilor din exterior. Replierea se produce pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai api s ctige, dac acioneaz mpreun, pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea resurselor. Exist i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist resurse suficiente pentru proiectul n curs. Succesul i atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de seducie al acestuia. Diversitatea membrilor este un factor care poate determina
150
coeziunea grupului; aceasta se produce mai greu, dar, n msura n care este focalizat pe realizarea obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe asemnri. Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele, iar ndeplinirea efectiv a sarcinilor sufer din cauza problemelor de comunicare i coordonare. Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv. Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea Cum gndesc instituiile (2002) procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de a instituiilor pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n favoarea construirii bunurilor colective. Autoarea propune dou scheme (cicluri) prin care explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (pp. 62-63).
Ciclul A 1. Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z). 2. Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra resurselor lor particulare. 3. Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor). 4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. 5. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de a amenina cu retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.
Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i trainic, dar nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective. ns plecarea lor nu se va produce, pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective personale n snul organizaiei din care fac parte.
Ciclul B 1. Y (o grani stabil i bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului). 2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii). 3. Y este un efect neintenionat al lui X. 4. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil. 5. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii.
n acelai loc, Mary Douglas conchide: din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic astfel de ce membrii grupului doresc supravieuirea comunitii fr ca ei nii s fie nevoii s renune la autonomia lor ca indivizi. n cercetrile sale asupra coeziunii, Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983) afirm c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup. Printre consecinele pozitive el enumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns unite, membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n grup. Ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai
151
redus pentru c grupul se constituie n surs de securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive. Creterea coeziunii este asociat cu dezvoltarea capacitii grupului de a-i reine membrii, contribuind la creterea vitalitii i potenei grupului i sporind semnificaia calitii de membru pentru fiecare individ n parte. Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai doresc calitatea de membru. Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipoteze puternice: individul este dependent de grup, iar coeziunea i omogenizarea sunt complementare. Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui individ n competiie cu el nsui. De exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett (n Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii dect atunci cnd concurau contra cronometru. Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mnnc mai mult n cercul de prieteni dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena altora nu a dus la rspunsuri coerente. Spiritul de competiie este abandonat n situaii simple, pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual nefavorabil din partea coechipierilor asociat cu teama de eec este amplificat chiar de prezena acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea sarcinii pentru c indivizii sunt n devenire n raport cu starea lor anterioar i n competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. Ceea ce prea un factor facilitator pozitiv prezena sau participarea altora la efort este un dezavantaj n cazul problemelor complexe. Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic dect indivizii, mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a vrea i a putea. Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et. al., 2002, p. 869). Experimentele lui F. H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient, chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali, nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor. Creterea productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, observ Allport,
152
munca n grup stimuleaz obiectivitatea judecilor i producia de idei, care au ns un caracter mediocru, colectivul avnd o aciune modelatoare (n Golu, 1974). n aceste condiii, evaluarea eficacitii unui grup este condiionat de completitudinea realizrii sarcinii i de satisfacia participanilor legat de acest efort. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada de formare sau n declin este prezentat n Tabelul 2.2. Tabelul 2.2
Grupuri eficace Atmosfer informal, relaxat Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre participani Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii i i acord ncredere reciproc Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Ideile sunt exprimate liber i deschis, se accept i se ncurajeaz confruntarea constructiv Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie Membrii grupului se perfecioneaz continuu Grupuri ineficace Atmosfer tensionat sau delstoare Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt suspicioi Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise Se consider c majoritatea simpl este suficient pentru luarea unei decizii Conductorul formal i execit autoritatea Grupul evit s se autoevalueze Formarea continu a fost abandonat
De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului (Hull-Spence, n Boncu, 2003, p. 225), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n acelai context, frica de evaluare este esenial pentru aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare) care consider c simpla prezen a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, considerm c evalurile anunate i asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. O alt caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis Irvin (n Boboc, 2003, p. 55), gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup. Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ, gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja, luptnd mpotriva agresiunilor venite din mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare i autonomie pe care unii dintre membri le manifest. Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau nu, se consider fondat invulnerabilitatea grupului, care este suficient de puternic pentru a face fa crizei. n plus,
153
exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit, nu la rmne dect autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului. Gary Johns trece n revist principalele simptome ale gndirii de grup (1998, p. 374):
Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri. Ignor semnalele evidente de alarm. Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre a fi ndeprtate. Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i moralmente corecte. Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar care sunt inta deciziilor. Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze vederilor grupului. Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului. Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii. Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de a pzi grupul de informaii care merg n sens opus deciziilor.
Drept urmare, grupul se limiteaz la cutarea informaiei, analizeaz superficial informaiile disponibile, refuz informaiile i opiniile care contrazic opiniile deja existente, evit dezbaterea, exist tendina de a se autoproteja de informaii discordante n raport cu primele alegeri, creeaz iluzia de uniformitate, manifest o ncredere excesiv cu privire la calitile sale morale i intelectuale, fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor. Janis (n Forsyth R. Donelson, 1983) a nominalizat dou simptome ale gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite. Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate grupurile. n cazul gndirii de grup, presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel mai mic dezacord fa de problema n discuie este minim i, uneori, sunt luate msuri de pedeaps mpotriva celor care au alte preri. n procesul adoptrii deciziilor, membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s evite gndirea critic. Dei unii dintre membri pot s aib unele ndoieli cu privire la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime. Presiunea conformitii, autocenzura i protejarea gndirii n grup determin o concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate. Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Liderul trebuie s fie contient de pericolul fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri. O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii este energia grupului. Yves Saint-Arnaud (2001) arat c energia total produs de indivizii care compun grupul (Etotal) se consum potrivit formulei:
E
total
=E
producie
+E
solidaritate
+E
nterinere
+E
rezidual
n care: E producie reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform obiectivelor asumate; E solidaritate este energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc, pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;
154
E nterinere reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii solidaritii de grup; E residual este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la dispoziia grupului. Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:
E
producie
+E
solidaritate
+E
nterinere
>E
residual
Dac
E
producie
+E
solidaritate
+E
nterinere
=E
residual
ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu exist nici interaciuni ntre acetia. Nu putem ignora particularitile conducerii unui grup. Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su, este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de conducere de ctre oricare dintre membrii si. Altfel, dac acetia l percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea. Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din partea conductorului pot exista temeri c, dac responsabilitatea este transferat membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Dar un asemenea fenomen nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului fa de o ameninare pe care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal. Fernand Roussel (2001) enumer resticiile pe care conductorul formal al grupului trebuie s le contientizeze, s i le nsueasc i s le aplice: a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie apropiate de cele ale membrilor grupului pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al grupului; b) participanii au dreptul s ia parte la adoptarea oricrei decizii legate de viaa lor profesional i instituional; c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd acesta are capacitatea de a o folosi; d) conductorul trebuie s respecte abilitile i competenele subalternilor i s le acorde ncrederea de care acetia au nevoie. Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele conducerii ctre membrii grupului: a) crearea climatului de empatie, permisivitate i entuziasm; b) contactul permanent al liderului cu membrii grupului; c) identificarea de ctre conductor a semnificaiei i a inteniilor aflate n spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii. Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare ajut la punerea n valoare a simului scopului, a comunicrii deschise, a ncrederii i a respectului reciproc,
155
a conducerii distributive, a procedurilor eficiente de munc, a construciei bazate pe diferene, a flexibilitii i a adaptabilitii, precum i a nvrii permanente. Pantelimon Golu (1974) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii fundamentale: asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun, iniiativ n structurarea grupului) i a sinergiei de meninere (meninerea coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).
CAPITOLUL 3
Echipa
3.1. Concepte Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint un factor motivator de prim rang. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este promovarea muncii n echip, n general, i a echipelor menite s identifice ci de cretere a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S. James (2000), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59% n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii. n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip. Astfel, prin complementaritate nelegem calificri profesionale i tehnice diferite, care permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a lucra ntr-un colectiv. Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume, ct, mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare cu durat lung, plin de sens i generatoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere ntre obiectivele individuale i cele colective. Ca un corolar, definiia lui Hogg (ibid., p. 429) unete caracteristicile surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, care se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via. Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a participa activ la proiect, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s-i asculte cu rbdare pe ceilali, s evite amplificarea conflictelor i s recunoasc faptul c ele au cauze reale i c merit s le pun
158
n discuie cu calm. Nu n ultimul rnd, acetia trebuie s fie responsabili pentru aciunile individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de activitate. Existena lor reprezint, ns, infrastructura care favorizeaz obinerea performanei. Coeziunea este liantul unei echipe. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme. Relaia ntre coeziunea unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003, p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea unei identiti a echipei, prin concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei. Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea intereselor, a motivaiilor i a ideilor celorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.
3.2. Alctuirea unei echipe Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este prezena unui obiectiv comun. Dei echipa nu este caracterizat prin roluri fixe, la nceputul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi aportul lui la sarcina colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cere natura mprejurrilor. Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul complementaritii. Se consider adesea c este mai important ntemeierea echipei pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin. n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul responsabilitii i ncrederea n forele proprii. n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe meninerea propriei entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de echip i de iniiativ. Competenele multiple sunt mai apreciate n acest caz, fiind admis absena specialitilor. Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa sunt: experien de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare, disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii, comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi suport celorlali. n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. Referitor la evaluare, de obicei, oamenii fac un calcul de tip cost-beneficiu. Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine. O echip se constituie n jurul unui lider, mai puin n jurul unei idei. Desigur c liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici. Oricum, liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este persoana care nelege cadrul general n care evolueaz
Echipa
159
echipa, menine concentarea echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente, gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i-a nsuit cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine ritmul de lucru. Apariia membrilor noi ntr-o echip determin mutaii interesante. Noii venii pot fi vectori ai schimbrii, au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alteori este o surs de conflicte majore. n acest context, Hendrikse (2003) pledeaz pentru promovarea managementului intern al echipelor, mai degrab dect a celui extern (ntreinerea relaiilor cu cei de care echipa depinde). Sarcina, oamenii i relaiile dintre membrii echipei determin designul unei echipe. Din perspectiva sarcinii, apar urmtoarele interogaii (Hendrikse, 2003): a) de ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura activitatea? un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) pe ce tip de activitate se concentreaz echipa? exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) care este gradul de interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? exist trei tipuri de interdependen a sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) ct de numeroas trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece membri, din considerente care in de coordonare, coeziune, echitate sau grad de implicare. Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S. James (2000, p. 207), sugerat de caracteristicile lor cele mai relevante. n Tabelul 3.1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraii. Tabelul 3.1
Echip de mbuntire a proceselor Implicai n proces Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine scurte, termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnat Echip de mbuntire a calitii Din departament Obligatorie Moderat De ctre echip La nivel de departament edine scurte, termene medii Supraveghetor Echip de lucru autonom Din departament Obligatorie Redus De ctre echip La nivel de departament edine scurte, permanent Comun sau prin rotaie
Caracteristici
Echip operativ Alei pe baza experienei Obligatorie Moderat De ctre manageri La nivel de companie edine scurte, termene lungi Numit
Cerc al calitii
Membri Participare Dirijare de ctre manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei
Din departament Voluntar Redus De ctre echip La nivel de departament edine scurte, permanent Supraveghetor sau persoana desemnat
160
Pe de alt parte, Leigh L. Thompson (2001) consider c echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor, echipele n care managerul identific obiectivele dar echipa decide asupra metodelor de lucru i echipele autoconduse. Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n cadrul unei echipe i aparine lui R. M. Belbin (n G. A. Cole, 2002). O variant sumar este prezentat n Tabelul 3.2. Tabelul 3.2
Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitor-evaluatorul Lucrtorul Realizatorul Contribuia fundamental creativitate, imaginaie, capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm, comunicare activ, caut ocazii favorabile, i face relaii utile prezideaz, clarific scopurile, are capacitatea de a decide dinamism, perseveren, curaj, face fa presiunilor discernmnt, spirit critic constructiv, gndire strategic cooperare, diplomaie, atitudine perceptiv, evit friciunile disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz msuri practice atitudine metodic i contiincioas, depisteaz erorile i omisiunile, respect termenele de realizare decis n urmrirea scopului propus, creativ, asigur cunotine i competene pe care doar puin lume le are Puncte slabe ignor detaliile, este adesea prea preocupat s comunice eficient exagerat de optimist, i pierde repede interesul poate dovedi nclinaii spre manipulare, deleag uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare, rnete sentimentele celor din jur incapacitatea de a-i face adepi, fiind exagerat de critic nehotrt n unele situaii, uor de influenat lips de flexibilitate, lentoare n depistarea posibilitilor inedite i face prea multe griji, este refractar la delegarea responsabilitilor, este tipicar contribuie limitat la un domeniu ngust, zbovete asupra detaliilor, nu reuete s perceap imaginea de ansamblu
Finalizatorul
Specialistul
Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard. n mprejurri concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi preluate prin rotaie de un membru sau altul. n plus, membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de nvare, ceea ce favorizeaz performana autentic. n cadrul unei echipe, rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul de asumare a lor nu este explicit. Rolurile caracteristice ale unei echipe performante sunt (vezi Tabelul 3.3, adaptat dup James H. Harrington, James S. Harrington, 2000, p. 211): promotorul (preferm s-l numim moderator, n.n.), liderul i participantul membru fr rang, dar important al echipei. Un alt aspect proeminent legat de echipe este diversitatea. Este vorba despre diversitatea informaional, valoric i cea a categoriilor sociale. Echipele bazate pe diversitate informaional dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitudini individualiste care duc la rezultate distructive. Oricum, echipele diverse au o mai pronunat tendin spre conflict dect cele omogene. Conduse necorespunztor, tind s stagneze i s nu mai evolueze la ntregul potenial.
Echipa
161
Tabelul 3.3
Moderatorul Scop Preocupare principal S promoveze activitatea grupului S determine modul de luare a deciziilor S asigure pariciparea egal a membrilor, s medieze i s contribuie la rezolvarea conflictelor, s asigure feedback i susinere liderului, s gseasc instrumente i s sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul S ndrume echipa pentru a obine rezultate bune S determine ce decizii trebuie luate S conduc edinele de lucru, s asigure direcie i concentrare pentru activitile echipei, s se ngrijeasc de utilizarea timpului, s reprezinte echipa n faa managerilor organizaiei, s consemneze activitile i rezultatele echipei, s sprijine echipa n activitile de evaluare Participantul S mprteasc cunotinele i experiena S determine ce decizii trebuie luate S ofere perspectiv i idei, s participe activ la edinele echipei, s adere la regulile de baz ale echipei, s-i ndeplineasc sarcinile la timp, s sprijine implementarea recomandrilor, s foloseasc instrumentele de evaluare
Responsabiliti
3.3. Viaa n echip n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin (2003, pp. 102-103), un anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic. Una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni i nelesuri diferite, ei ncheie totui un fel de acord mutual, conform cruia accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i ceilali le vor susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului, pe scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine. Individul face efortul de a-i onora rolul acceptat; el devine automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p. 105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia seriozitii cu care individul performeaz pe scen. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant ntr-o echip este nevoia de satisfacere a nevoilor care nu pot fi mplinite individual. A fi pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii. Loialitatea este ndreptat ctre echip, ca mijloc de exprimare, nu ctre coechipieri. Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i aplic regulile comportamentului de grup, ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia. Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su.
162
Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor ndeprta esenial de la comportamentul normativ. Cnd pisica nu-i acas, joac oarecii pe mas, dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul devianilor nu mai este excentric, ci o expresie a nevoii lor de rememorare activ a realitii percepute n afara echipei. Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii. Cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce diferenele de statut social nu afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz: cnd, ntr-o instituie social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea, atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va produce o surs de coeziune pentru aceasta (ibid., p. 106). Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei echipe. Astfel, n cazul unei conduite individuale neperformante sau n condiii de eec, coechipierii nu vor face celorlali vreun repro n mod public. Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere. n plus, fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali [...]. n schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
3.4. Munca n echip Nu exist reete universale n privina muncii n echip. Sunt cunoscute ns reguli dup care echipele se pot ghida pentru a gsi singure calea spre performan. De pild, sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea performanei. Este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare membru al echipei, precizarea sarcinii de ansamblu fiind suficient, deoarece distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se pare potrivit momentului. Liderului i revine doar grija acoperirii tuturor secvenelor care s conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea fiecrei reuite contribuie la manifestarea sentimentului de apartenen i mndrie, pe de o parte, i la creterea coeziunii, pe de alt parte. nregistrarea unui eec reprezint un prilej de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a deciziei; n acest caz nu se caut vinovaii, ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a ntreba cine a greit. Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i cu alte ocazii soluiile potrivite. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale sau eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz sunt repere utile n perioadele de criz. Conflictul dintre membrii unei echipe poate fi un lucru ru atunci cnd este personalizat, dar poate fi i bun cnd este vorba despre un conflict de opinii.
Echipa
163
Cy Charney (2000) indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei: stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice, msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp), stabilirea obiectivelor la nivel individual, alocarea resurselor i planificarea activitilor, stabilirea nivelurilor minime ale performanei, msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea i raportul cost-eficien), adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de performan; anunarea rezultatelor obinute, evidenierea aspectelor pozitive i identificarea cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri, stabilirea prioritilor de urmat, aplicarea rotaiei pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat i rspltit. Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin (2002) le subliniaz pe urmtoarele: un climat de lucru puternic motivator, rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc, flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune, dezvoltarea aptitudinilor personalului. n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru mai ridicat dect n cazul activitilor independente, percepia muncii ca fiind dezorganizat i scpat de sub control, confuzii privind rolurile, prejudeci conservatoare ale managerilor, alimentate de ideea meninerii controlului sistematic asupra grupului. Acestor caracteristici li se adaug comportamentele distructive ale membrilor, care pot inhiba ireversibil performana i chiar existena echipei. Iat cteva repere comportamentale inacceptabile: atacarea personalitii, acordul nediscriminat al coechipierilor, inconsecvena, schimbarea frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali, sporoviala, plngerile, critica generalizat, manifestarea furiei, atitudinea dominatoare (ntreruperea frecvent a discuiilor), luarea deciziilor fr consultarea echipei, absena repetat de la edine, nefinalizarea sarcinilor, lipsa de responsabilitate, sustragere de la adoptarea deciziilor, utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg, folosirea abuziv a cuvntului trebuie. Trecnd acum n registrul aciunilor benefice, vom face explicite efectele muncii creative. Vorbind despre creativitate, J.-F. Lyotard (1993) semnaleaz c valorizarea muncii n echip se bazeaz pe criteriul performativ n cunoatere. Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul sunt gndite n termen de reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele sunt n general mbuntite prin munca n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor (p. 91). Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke (idem) propune un model cu dou axe real versus ideal i creativ versus conservativ i consider c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea anticipeaz calitatea. Dou abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un singur rspuns, o singur soluie, i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor pentru conformitate, oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echip gndesc mai mult convergent. Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul, bazat pe credina c ntregul depete suma prilor individuale. Metoda este fondat pe cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate combinarea i mbuntirea
164
ideilor. Creativitatea poate fi ameninat, totui, de tendina spre comoditate sau conformism, de probleme legate de coordonare sau de coborrea nivelului standardelor de performan. Un alt punct nevralgic al muncii n echip este luarea deciziilor. De regul, adoptarea deciziilor se face prin consens. Nu vom insista n acest loc asupra problemei, ntruct i-am dedicat o seciune special. Vom spune doar c exist un consens tare, efect al adeziunii tuturor participanilor la o anume variant, i un consens slab, rezultat al acceptrii de ctre o minoritate calificat a variantei pentru care opteaz majoritatea. Evaluarea muncii unei echipe nu este liber de constrngeri. De pild, rezultatele pot fi alterate de teama de conflict, tendina evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici, tendina de a considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii i nu ca o consecin a factorilor situaionali sau cosmetizarea rezultatelor care trebuie comunicate direct. n orice caz, munca unei echipe reprezint o real surs de participare la realizarea obiectivelor organizaionale, sub rezerva interveniei unor fenomene precum autosuficiena, izolarea fa de restul organizaiei, asumarea unor obiective neverosimile, platitudinea n aciuni, lipsa cooperrii sau incompatibilitatea membrilor.
3.5. Echipe versus grupuri Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar distincia dintre cele dou entiti este net. n Tabelul 3.4 prezentm comparativ particularitile echipei i ale grupului. Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale. Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de lucru i principiile codului deontologic asumate voluntar. Toate acestea, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz, vor dobndi caracteristici definitorii: viziune, eficien i performan.
3.6. Team building S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a destinderii. Poate aprea, ns, o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la truda zilnic la plimbare i destindere. Alii vor considera c, dup efortul de meninere a solidaritii echipei, este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul intim. O alt ntrebare se impune: la ntlnirile de dup program este potrivit s participe numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm, se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac outsider-ii nu vor fi invitai, pot suferi relaiile din plan personal. Leroy (2001) consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-a-ntregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare a forelor echipei, motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei. n mod fundamental, dezvoltarea
Echipa
165
Tabelul 3.4
Caracteristicile grupului Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Liderul este formal, desemnat Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitile individuale se refer doar la sarcinile repartizate iniial Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor individuale Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Grupul se reunete n edine formale, care au rolul de a pregti frontul de lucru, de a aloca resursele, rspunznd funciilor manageriale de organizare, coordonare i evaluare Rolurile sunt atribuite n funcie de competen, nc de la constituirea grupului Grupului i sunt caracteristice norme formale i administrative care nu sunt ntotdeauna respectate Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei este sancionat n cazul succesului, recompensele sunt individualizate, previzibile i cuantificate a priori n cazul eecului, sanciunile morale revin grupului, dar sanciunile administrative revin indivizilor Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Climatul este nesemnificativ, formal sau neutru Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni programate (training) Admiterea de noi membri este formal, neutr, lipsit de culoare i de cldur Excluderea unui membru este gestionat pe cale adiministrativ, este impersonal i rece Caracteristicile echipei Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i alege obiective particulare Obiectivele sunt alese, iar atingerea lor este asumat Liderul este informal, funcia de conducere fiind preluat de oricare dintre membrii echipei, n funcie de context Responsabilitatea se distribuie ntre membrii echipei Responsabilitatea este n primul rnd comun i apoi individual Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i al celor individuale Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de timp, au rolul de soluionare a problemelor i de identificare a drumului de urmat n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer policalificarea, abordarea multidisciplinar i schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri Echipa are norme riguroase, dar nescrise, respectate n vederea pstrrii coeziunii Disciplina este liber consimit, abaterea de la norme fiind corectat n timp real n cazul succesului, recompensele sunt colective, dar i individualizate, n acord cu dimensiunea performanei n cazul eecului, sanciunile morale i administrative revin echipei Echipa se mndrete cu o subcultur proprie Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii de succes Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane, eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informal, provocatoare, destins i riguroas Excluderea unui membru al echipei este un eveniment important, n msur s conduc la o reevaluare a caracteristicilor ei funcionale
echipei const n creterea varietii comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mobilitate comportamental mai mare, care s-i permit adaptarea rapid la schimbrile mediului su. n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi membrii si, stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor, nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n vedere absena rolurilor prestabilite, formularea unor rspunsuri la ntrebrile legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii, clarificarea marjei de evoluie individual, alegerea i nsuirea metodelor de lucru menite s conduc la performan, aplicarea metodelor de consolidare a coerenei i
166
consistenei, adoptarea normelor de asumare a responsabilitii, facilitarea integrrii noilor membri. Toate aceste activiti au la baz analiza realizat n ntlnirile denumite diagnostic meetings, menite s stabileasc indicatorii strii de sntate a echipei. Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy et al. (2002) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat n culturile nordice. n schimb, dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutare de soluii de supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea: cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care, precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine?
CAPITOLUL 4
Leadership-ul la grania dintre teorie i practic
4.1. Autoritate, competen i putere

4.1.1. Autoritatea
Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti, dar i ca o relaie dintre aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P, purttorul autoritii, interacioneaz cu cel asupra cruia se exercit aceasta subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou entiti se realizeaz pe domeniul D. J. M. Bochenski (1992) definete astfel relaia dintre componentele autoritii: P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma aseriunii i face parte din domeniul D (p. 24). Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic. Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului. Ea se fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i d acestuia ordine sau directive. n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n relaie. Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii. Caracteristic propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o propoziie poate fi probabil sau improbabil. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie ndeplinite urmtoarele condiii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu. S accept ideea c P tie mai mult dect el nsui, c este mai competent, i este convins c acelai P nu minte. Competena este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul. De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe raionament. Neajunsul acceptrii superioritii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza raiunii, este acela c raionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S, care, fiind n fapt dependent de fondul aseriunii lui P, poate constata doar prin experien dac autoritatea purttorului este valid. Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. n sfera ei se opereaz cu ordine, iar practicarea este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este o relaie care se refer mai mult la munc i mai puin la suportul pe care purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este n coresponden. Autoritatea epistemic se aplic la actele de motivare pozitiv, iar autoritatea deontic la cele de motivare negativ. eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare este o propoziie care decurge din autoritatea deontic. Dac eful este absolventul unui masterat de succes i
168
dac performanele sale n domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aseriunea planul de dezvoltare se fundamenteaz pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemic. Subiectul-subaltern, dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal) i justeea directivei date, nu o duce ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att de sinceritatea demersului superiorului su, ct de competena acestuia n domeniu. Este vorba de percepia lui S despre P. Un alt punct de vedere legat de autoritate este cel al lui Max Weber (1997), care identific trei tipuri pure: autoritatea raionalitii (legal), bazat pe credina n legalitatea regulilor i pe dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi, autoritatea tradiional, fondat pe credina nrdcinat n caracterul sacru al tradiiilor i pe legitimitatea statutului celor care i exercit autoritatea n virtutea acestor tradiii, autoritatea carismatic, legitimat de devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane. n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se regsete la vrful organizaiei, conform unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n fruntea structurilor anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Abia n ultimul caz conductorul este recunoscut pe deplin. Ca urmare, categoriile fundamentale ale autoritii legale sunt: existena i recunoaterea funciilor i a regulilor, delimitarea competenelor, existena departamentelor structurate ierarhic, recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de posibilitatea utilizrii ei, comunicarea formal. Eficiena autoritii legale se bazeaz pe acceptarea validitii urmtoarelor idei independente unele de altele (op. cit., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau prin impunere, pe temeiul oportunitii, al valorilor raionale sau prin combinarea acestora; orice corp de legi este n esen un sistem de reguli abstracte, care a fost creat n mod deliberat; persoana aflat la conducere ocup o funcie; o persoan care se supune autoritii o face doar n calitatea de membru al organizaiei, iar obiectul supunerii este doar legea.
4.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii
O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului i a autoritii. Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea, delegarea i autoritatea informal. n structurile centralizate, patronul este cel care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie, atunci cnd n structura de conducere sunt prezente concomitent delegarea i autoritatea informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct managerul nu ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. n schimb, atunci cnd apare un abuz al autoritii informale, acordul implicit ia sfrit. Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de conducere bazat pe delegare. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod descentralizat poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui, delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal pot fi superioare delegrii formale i centralizrii; prima, deoarece i mpiedic pe angajai s propun proiecte ineficiente, a doua, pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru munc. Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii nu doresc ctiguri personale cu orice pre.
169
4.1.3. Competena
Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis. Deintorii acestui tip de cunotere sunt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun, dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul postmodern (J.-F. Lyotard, 1993).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic antic. Pentru lingviti, el se traducea prin cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de enunuri pe care nu le-au auzit nainte (J. M. Piolle, 2001, p. 23). Mutatis mutandis, competena profesional reprezint folosirea capacitilor n vederea realizrii activitilor i exercitrii funciilor n context profesional. Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier (n op. cit., p. 25):
Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii) care permit unui individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, complex. []. Competena este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fii intim legate ntre ele.
Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere. Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative , cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele, fiecare corespunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus. A ti ceva nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului stpnit n urma studiului. Dup a ti ceva despre ceva anume urmeaz a ti s faci. Este vorba despre a ti s faci ceva ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o mare de variante i de a le evalua. A ti s faci reprezint manifestarea lui a ti despre ceva anume, avnd drept consecin obinerea confirmrii altora relativ la propria cunoatere. Una dintre veritabilele fore motrice de care dispune specialistul este satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde alii nu le ntrevd, pentru a fi capabil s-i nvei pe alii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei. n ultim instan, cunoaterea este matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fii. Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozitii manifeste.
4.1.4. Competena social
Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor posturilor existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la angajaii lor, pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma lui a ti s faci asta acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii. Fiecruia i se poate cere s-i depeasc condiia
170
convenional i s devin un partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se poate cere s-i dezvolte competena social i atractivitatea n plan profesional. Nu mai este de ajuns a ti s faci savoir faire, conteaz acum a ti s fii savoir tre. Christian Maisons (n Olivier Devillard, 2001) observ c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat n aceast direcie se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe contientizarea responsabilitii. n plus, angajailor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre indivizi. Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (n op. cit., p. 16) sunt autorii unei liste impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de angajai. Evocm aici: identificarea cmpului de aciune n ciuda circumstanelor neclare, contradictorii. convingerea privind necesitatea asumrii riscurilor, crearea i dezvoltarea cooperrii, abandonarea logicii stpnirii domeniului profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei, construirea unei imagini unitare asupra proiectului de executat, dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor, munca n condiii de interdisciplinaritate, abandonarea rutinei n favoarea creativitii, acceptarea confruntrilor.
4.1.5. Puterea
Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel (1997) definete puterea drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite (p. 220). Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct Chazel l invoc pe Th. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul intenioneaz s modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament. Puterea poate fi considerat un atribut al cuiva, o capacitate a lui, dar i o expresie a relaiei acestuia cu un altul. Relaia de putere este asimetric, A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se poate rzvrti, poate nega, se poate opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, acceptabil. Potrivit lui D. Wrong (n F. Chazel, 1997), ea se poate realiza n dou moduri: prin modificarea situaiei n care se afl subiectul B asupra cruia se exercit puterea i prin ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B. Dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre urmtoarele variante: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, a-i aminti de normele crora trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Aadar, puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de a exercita o influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se exercit puterea pot dovedi angajament
171
entuziast, complian (angajament moderat) sau rezisten. Unii autori sunt de prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor care controleaz resursele. n ciuda acestor opinii, cele mai multe definiii ale puterii fac referire la schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare social. Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A, sau
(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = (maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)
Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaie: ntrajutorarea, controlul, ndrumarea, consolidarea propriei reputaii i preocuparea pentru mbuntirea imaginii de sine etc. Zahirnic i Cplnar (n Buzrnescu, 1999) au stabilit o interesant formul privind substana conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiia ca p > a,
ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere, ct i de autoritate. Dei autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de autoritatea epistemic. De cele mai multe ori, puterea este o marc a prestigiului. ncercnd s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge Moscovici (2001) constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor; elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar eficient, se numete prestigiu (p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant. Moscovici observ c exist un prestigiu al funciei i un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme, nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame sau ceremonii), cel de-al doilea eman din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce i farmec. Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi exploatat. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i facultatea de a capta i a comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei percutante, priceperea pentru puneri n scen grandioase, toate menite s aprind imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul prestigiu, conductorii tinznd s se rup de colectivitile n fruntea crora se afl. Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, o dat cu primul insucces vizibil.
4.1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii
n opinia lui Michael Useem (citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la perfecie, 2003) sursele de putere sunt: a) puterea dat de prerogativele funciei ca putere de a recompensa (a luda, a promova, a premia sau a ridica nivelul salariilor), de a pedepsi (a-i retograda pe subalterni, a critica sau a face schimbri din funcie) i de a exercita autoritatea (a aproba, a semna sau a dezaproba);
172
b) puterea individual, dat de profesionalism (cunoatere, experien), caracter (integritate, carism), conferit de organizaie, de exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), capacitatea de a reorganiza (a proiecta, a restructura sau a reconstrui). Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman (n Stncioiu, 1998) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia. Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui care conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). Exist numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, poziiile apropiate de obiectivele majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc. Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea, referina i puterea expertului. Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, aloc resursele financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dac exist alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului. Puterea exercitat prin constrngere se refer la capacitatea celui care deine puterea de a amenina sau de a pedepsi o persoan-int. Fora constrngerii duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea, dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de recompens are o acceptan mai mare pentru membrii grupului dect puterea prin constrngere. n general, acetia rspund la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera de aciune a celui care deine puterea. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Ea se fondeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cear un anumit tip de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea este mai puternic deoarece rezult mai curnd din nsi structura grupului (roluri, norme i relaii interpersonale) i nu din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se concretizeaz n exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz, repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele i controleaz. Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraia fa de personalitatea acestuia. Puterea expertului se manifest prin valorificarea competenei i a abilitilor profesionale. Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill consider (1998) c puterea poate avea trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional. Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei situaii. Acesteia i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un domeniu, c-l controleaz i c poate dispune de el. Este vorba doar de credina c acel om este stpnul unui anumit mediu. Puterea interpersonal se refer la relaiile directe ntre oameni. Ea reprezint abilitatea de a determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniiativ. Puterea interpersonal rezid n capacitatea de a-i influena pe alii. Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de comunicare. Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele dect cele umane. Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot s lipseasc. Dar, dac acei oameni conduc, absena vreunei componente a puterii poate fi dezastruoas pentru organizaie. Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill (1998) ajung la concluzia c att brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care evolueaz. Autoarele se
173
refer la studiile conform crora puterea interpersonal a femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun n eviden faptul c puterea organizaional pe care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de brbaii cu aceeai funcie.
4.2. Lideri i manageri Caracteristica definitorie a managerului este puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale ale puterii rezult c acestea sunt independente. Dac ambele aspecte se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins i i determin pe subordonaii-colaboratori s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen. Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et al., 1991): demonstreaz un real echilibru emoional, d dovad de spirit de ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa i arat nelegere fa de natura uman. Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta lucruri noi n condiii de moralitate. Totodat, ei sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i asuma riscuri, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare continu i pot lucra n situaii complexe. Liderii au o personalitate remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine etc. Determinarea, entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i fac s fie oameni carismatici. Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, mputernicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi. n concepia lui Abraham Zaleznik (1998), lumea afacerilor a fost principalul factor de apariie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul celei individuale i a cultului personalitii. n lumina acestei rsturnri de situaie, managerul trebuie s-i motiveze i s-i antreneze pe subordonaii lor. n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale, rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen, rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat funciei.
174
Sintetic spus, activitatea managerial graviteaz n jurul unor aciuni de tipul stabilirii obiectivelor, organizrii, motivrii i comunicrii, evalurii i dezvoltrii potenialul oamenilor (Peter Drucker, 1998). Asumarea riscului i cutarea soluiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trsturile eseniale ale unui manager. Peter Drucker consider c un manager nu poate fi promovat pe o poziie superioar dac, anterior, n-a fcut i greeli. Dac cineva face greeli, nseamn c nu este un om mediocru. Lista responsabilitilor rituale ale managerilor este impresionant (Cribbin, 1986): planific (trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce), organizeaz cu efort minim i rezultate maxime, recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor umane, mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de producie, determin reponsabilitaile, coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse, ncurajeaz colaborarea, controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare, studiaz i evalueaz munca colaboratorilor, gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, talentul i comportamentul. n lumina celor afirmate pn acum, putem spune c liderul i managerul sunt complementari. Totui, ca substan, se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune. Vom aborda profilele celor doi n virtutea relaiilor descrise, utiliznd sugestiile lui Abraham Zaleznik (1998). Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei. Acetia au o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor scopuri specifice determin direcia spre care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep necesarul, desirabilul i posibilul. Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluii pentru anumite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze continuu puncte de vedere opuse. n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i cu deschidere. Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt dispui s caute riscul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei par promitoare. Pentru cei care vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin acceptarea riscului i, o dat cu acest instinct, se cristalizeaz i abilitatea de a tolera rutina i pragmatismul exagerat. Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane mbrac forme diferite: dorin de inter-relaionare, dar i preferin pentru un grad sczut de implicare emoional. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Managerii interacioneaz potrivit rolului pe care angajaii l joac ntr-o serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Apare, deci, o diferen ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. Adjectivele care reflect percepiile angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate.
175
n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau chiar de ur. Simul sinelui. William James (n Abraham Zaleznik, 1998) descrie dou tipuri principale de personalitate nscut o dat (once-born) i nscut de dou ori (twice-born). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau mai puin linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilali sunt animai de o lupt continu pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii. n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea instituiilor existente managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de datorie i de responsabilitate. n cazul liderilor, simul sinelui se sustrage relaiilor dintre membri, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
4.3. Leadership-ul Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului al XX-lea. Primele teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White i au fost elaborate n perioada 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficient. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laisser faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate sau organizare, ei au observat c exist avantaje i dezavantaje pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane, n ncercarea de a identifica principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiilor a fost c ascendentul asupra celorlali este dat de inteligen, iniiativ i ncredere n sine. Oricum eforturile de a limpezi problema leadership-ului ne arat c este mai uor de definit ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori asupra definirii sale. n general, conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s-i influeneze i s-i motiveze pe ali indivizi, pentru a-i determina s ating scopurile de grup. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie: conducerea este o relaie reciproc, ai crei actori sunt liderul (determin, direcioneaz i faciliteaz comportamentul grupului) i subalternii (accept sugestiile venite din partea liderului). Conducerea este un proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a unei persoane. Conducerea inculc membrilor grupului dorina de a cheltui mai mult energie pentru atingerea scopurilor comune. Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale, leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai acele modele acionale motivate axiologic i validate prin activiti concret determinate (t. Buzrnescu, 1999). Mielu Zlate (2004) sintetizeaz principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiia lui G. A. Cole este cuprinztoare, deoarece se refer la conducere ca la un proces dinamic de grup prin care un individ i influeneaz pe membrii ansamblului s participe voluntar la realizarea sarcinilor i a obiectivelor grupului, ntr-un segment temporal determinat. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este, deci,
176
o form dinamic de comportament (McGregor n Zlate, 2004) care implic valorizarea unor dimensiuni de baz: trsturile liderului, atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale ale subordonailor, natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile i mediul social, economic i politic. Ordway Tead (1935) definete leadership-ul drept arta de a influena oamenii pentru a-i determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil. The Collins English Dictionary (1998) prezint mai multe sensuri pentru acest termen. Dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie de sus n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de administrare i de control. Leadership-ul nu are aceste limite, se exercit n pofida responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii i cu colegii, cu ierarhia i cu clienii. Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte, cu funcii i caracteristici specifice. Intersectarea celor dou domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri din ce n ce mai complex i mai schimbtor. Existena unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie, elemente care, la rndul lor, condiioneaz dimensiuni-cheie, cum ar fi calitatea i profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa schimbrii. Ascensiunea din ultimii ani a rolului liderului este o consecin a creterii competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel, raportul dintre schimbare i leadership este unul direct proporional. Diferitele funcii ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti caracteristice fiecreia. n timp ce managerul gestioneaz complexitatea, liderul are ca scop stabilirea unei direcii care implic adoptarea strategiilor aferente. Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizrii i recrutrii personalului adecvat. n schimb, activitatea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei. Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii. Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari anse de reuit. Liderului i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i cognitiv, iar managerului, planul acional. Liderul scruteaz viitorul, iar managerul l instrumenteaz; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. ntlnirea arhitectului i constructorului n una i aceeai persoan este un fenomen rar. Armonizarea eforturilor arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor. Firmele care urmresc ncurajarea liderilor se concentreaz pe crearea unor oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru funcii de conducere n structurile ierarhice inferioare sau medii. Astfel de strategii ajut la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii recunosc poziia puternic a liderului i acced spre ea. Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi este legat de provocrile determinate de nevoia adaptrii. Schimbrile aprute n societate i n tehnologie foreaz
177
organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor const n mobilizarea oamenilor n vederea adaptrii la noi condiii de mediu i de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume competitiv. n concepia lui R. A. Heifetz i D. L. Laurie (1998), schimbrile organizaionale reprezint un factor de stres considerabil pentru oameni. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n alte relaii, s se conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc. n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga lume, autorii citai contureaz ase principii ale muncii adaptative: panorama de la balcon, identificarea mecanismelor de adaptare, ameliorarea stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i susinerea liderilor de la toate nivelurile. Potrivit panoramei de la balcon, liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o viziune exhaustiv asupra lucrurilor, ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze; ei trebuie s fie n msur s induc angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea viitorului. Mai mult, liderii trebuie s identifice conflictele determinate de valorile disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau disfuncionale la schimbare. n ceea ce privete identificarea mecanismelor de adaptare, lucrurile sunt foarte clare: atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze noilor provocri, risc s se ndrepte ireversibil ctre propria extincie. Un aspect important este acela c la baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca starea ce reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona, armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun care a condus la construirea ncrederii reciproce , asumarea unui obiectiv comun, existena unor interese convergente care induc o motivare puternic (individual i de grup) i desfurarea proceselor decizionale n regim participativ. Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare, la care s adere cei implicai i derularea proceselor decizionale participative. Institutul de Management i Colegiul de Management Henley au realizat un studiu pe baza cruia au stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii (Tony Sadler, 1995): stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei, stabilirea strategiei i structurii, managementul de supraveghere, extinderea responsabilitilor ctre acionari. Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii, restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice care pot fi soluionate prin apel la abilitile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998). n acest fel, este nesocotit prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i discontinuitilor, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor i desemnrii mecanismelor inerente direciei strategice adoptate. Pentru a transcende obstacolele adaptrii, managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i angajaii execut. Soluiile adaptrii trebuie s vizeze mai curnd colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor unei organizaii i asumarea unei
178
responsabiliti colective fa de situaiile problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii care i asum responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite. Pe de alt parte, trebuie depite anumite mituri ale conducerii care mpiedic adeseori reformularea aciunilor manageriale. Conducerea nseamn putere asupra celorlali spune unul dintre mituri. Unii oameni susin c un bun lider dispune de capacitatea de a manipula, de a controla i de a-i determina pe adepi s-l asculte. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acioneaz n interesul superior al grupului i n consens cu acesta. Unii oameni sunt nscui lideri este o afirmaie care i-a pierdut credibilitatea. Cercetrile au invalidat concepia cu privire la liderul nscut, artnd c abilitatea de a conduce se obine mai degrab prin practic. Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic. Un lider este lider n orice mprejurare este un mit corelat cu cel al liderului nnscut. Aceast concepie subevalueaz puterea circumstanelor de mediu n condiionarea eficienei liderului. Un bun lider este foarte iubit. Totui, un lider recunoscut nu trebuie s fie cel mai iubit membru al grupului; exist multe situaii n care aciunile liderului sunt n dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubii de membrii grupului, dar a inspira afeciune nu este o caracteristic cheie a unui lider. n fine, mai exist reprezentarea potrivit creia grupurile prefer s nu aib lider. Dei nelepciunea popular spune c cei condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este ntotdeauna valabil. n unele situaii grupul funcioneaz foarte bine fr lider. Totui, atunci cnd sarcinile grupului devin complexe i crete nevoia de coordonare, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider. Exist i situaii n care armele liderului se pot converti n perversiuni. Liderului i stau la ndemn dou prghii dinamice pentru a-i influena pe colaboratori: persuasiunea i seducia (Le Saget, 1999). Prin persuasiune, conductorul se apropie de colaboratorii si, iar prin seducie i atrage. Cele dou registre de influen se bazeaz pe magnetismul fizic al liderului (prezena sa trezete la aciune), magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (liderul este convingtor, clar i accesibil), magnetismul inimii (liderul tie s-i asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului (carisma). Atracia fizic poate fi folosit n scopul realizrii unei fore centripete, de apropiere ntre acesta i colaboratorii si. Dar, dac liderul este complexat, diletant sau are acces la conducere prin mijloace ilicite, va perverti rolul n care a intrat. Una dintre manifestrile magnetismului fizic pervertit este preeminena activismului simulat n defavoarea proactivismului, caracteristic liderilor autentici, plini de energie debordant i molipsitoare. Un conductor neavenit va inspira team sau inhibiie. Alte concretizri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator, folosindu-se de magnetismul gndirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor), cinismul acut, patologic (manifestat prin comportament paranoid), care rezid n interpretarea faptelor astfel nct s se potriveasc propriilor idei i s legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust), manipularea afectiv, care utilizeaz ca tehnic duul scoian, bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative, exacerbarea eului liderului, care se exprim printr-un comportament profetic cu ameninri apocaliptice n caz de nesupunere.
179
n acelai context, am remarcat c analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate conducerii planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanciuni i asumarea responsabilitii. Aceast list a crescut att de mult nct cercettorii s-au vzut nevoii s reduc varietatea tipurilor de aciune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru dimensiuni: consideraia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produciei i sensibilitatea fa de natura uman. Din acestea, primele dou par a fi cele mai importante. Consideraia presupune orientarea spre relaie i meninerea unitii grupului. Structurarea nseamn orientarea spre sarcin pentru atingerea scopurilor. n multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar, ntr-un grup cu structur nedefinit, rolul de lider trebuie s se formeze. Dup cum am putut observa, problema central a leadership-ului graviteaz n jurul comportamentului liderului. Pe lng faptul c trebuie s ai combinaia perfect de aptitudini i experien, aceasta este ntrebarea cea mai important (cum te compori ntr-un post de conducere n.n.). Noi nu putem ignora realitatea puterii i politicii, un ingredient inevitabil al oricrei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili i ambiioi nct s fi ajuns la nivel de conducere. Aceasta nseamn c succesul este foarte strns legat de supravieuire. n cele mai multe situaii comerciale, oamenii vor o slujb bun dar mai vor i s supravieuiasc (excepie fcnd cazurile care negocieaz o pensionare de aur) (T. Sadler, 1995, p.171).
4.4. Delegarea
4.4.1. Concepte
mputernicirea i delegarea au devenit concepte i practici din ce n ce mai folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor. Delegarea reprezint transmiterea responsabilitii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii. Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de satisfacerea mai prompt a cerinelor clienilor, de flexibilitate i vitez de reacie, dar i de creterea moralului salariailor delegai; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n perspectiva viitorului lor profesional. Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor organizaiei. Avantajele delegrii sunt proeminente: buna cunoatere a mediului de ctre cei delegai, ceea ce conduce la reacia lor rapid n situaii neprevzute, autocontrolul pe care-l manifest, din dorina de a reui n demersul lor, identificarea resurselor pe care nii superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a toleranei fa de eroare i o provocare n a stpni tendina de creterea a entropiei sistemului, n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai cu sarcini importante. Acest neajuns poate fi compensat, ns, printr-o cot mai mare a comunicrii interne. Dintre dezavantajele acestei practici, amintim doar temerea conductorilor c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se prefigureaz un eec.
180
Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autoritii i asumarea responsabilitii. Prin nsrcinare nelegem atribuirea unei sarcini care aparine de drept managerului unui executant. Atribuirea autoritii reprezint condiia finalizrii sarcinii. Transmiterea autoritii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de puterea informal capacitatea de a-i influena pe ceilali. Prin delegare, executantul deine vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s conduc i s decid n condiii de autonomie. Delegarea de autoritate trebuie nsoit de asumarea responsabilitii i de exercitarea rspunderii de ctre cel delegat, pentru a se optimiza relaia ncredere-control. O dat cu asumarea responsabilitii, delegatul trebuie s accepte i povara rspunderii actelor sale. Aadar, cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competena lor. Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competena de a face ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc capacitatea lui de nelegere i n care nu are experien. De regul, prin delegare se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, lipsite de influene imprevizibile. Este absolut esenial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate pentru a conduce la obinerea satisfaciei i la instalarea strii motivatoare. Este lipsit de etic din partea managerilor s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care urmeaz a fi sancionai din alte pricini i nici nu trebuie s condiioneze iminenta promovare a celor delegai de succesul misiunii lor temporare. Prin delegare subordonatul capt autoritate, adic putere decizional. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, tie c poate evolua autonom o anumit perioad i c l nlocuiete pe manager n ceea ce i s-a cerut i a consimit s fac. Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern n condiiile erei postindustriale, s dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonailor s nu aib caracter strategic, s nu fie eseniale pentru pstrarea imaginii organizaiei i s aib un caracter finit. Pentru manageri avantajele delegrii sunt evidente: i fac timp pentru activiti importante (prefigurarea strategiilor i a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea investitorilor i a resurselor, prevenirea conflictelor de munc, asigurarea dezvoltrii etc.), evit surmenajul, i consolideaz relaiile cu subordonaii i i mbuntesc imaginea. n plus, managerii nu pot realiza anumite activiti pentru care expertiza aparine altora. Pentru angajai, delegarea nseamn motivare, creterea ncrederii n forele proprii i crearea anselor de promovare. Exist, firesc, i dezavantaje ale delegrii din punct de vedere managerial. Apare sentimentul nencrederii n capacitatea salariailor delegai de a duce la ndeplinire cele transmise i asumate, dei delegarea a pornit tocmai de la ncredere n competena lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind o surs de subminare a autoritii i de uzurpare a puterii. Unii dintre conductori pot considera c subordonaii nu le vor transmite toate informaiile pe care acetia le-au obinut sau c vor denigra conducerea n misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegai exist o presiune dat de un eventual eec, teama c nu vor putea face fa mprejurrilor i grija activitilor curente amnate. Ioan Mihu i colaboratorii (1998) consider c succesul delegrii depinde de respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului deciziei, al concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat, al limitelor controlului i al unitii de conducere. Principiul excepiilor prevede c managerul acord delegatului ncredere i libertate deplin de aciune. n felul
181
acesta se materializeaz i se valorific avantajele delegrii. Intervenia managerului nu este oportun dect n cazuri excepionale sau n condiii neprevzute, care pot pune n pericol succesul misiunii. Principiul nivelului deciziei se refer la transmiterea spre rezolvare doar a sarcinilor care nu depesc capacitatea decizional i competena salariatului. Principiul concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat este de fapt principiul echilibrului dintre putere i responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie s fie responsabil i s urmreasc respectarea normelor organizaiei. Responsabilitatea atrage dup sine exercitarea rspunderii. Principiul limitelor controlului se bazeaz pe transmiterea autoritii ctre un angajat astfel nct s se conserve posibilitatea de a controla gradul de realizare a sarcinilor delegate. Principiul unitii de conducere se bazeaz pe faptul c, pe durata delegrii, salariatul delegat nu are dect un ef, i anume pe cel care l-a desemnat s-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. Dac sarcina se desfoar pe teritoriul altei organizaii dect al celei de origine, regula subordonrii se pstreaz, dar, n plan administrativ, salariatul-delegat devine subordonatul temporar al managerului gazd. Cu privire la sarcina dat, executantul rspunde doar n faa superiorului su de drept. Din perspectiva protocolului dintre acesta i eful organizaiei gazd, el rspunde, n problemele administrative, n faa celui din urm. Delegarea de autoritate nseamn c purttorul acesteia o transfer temporar i limitativ unui subiect, niciodat unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru conducerea unei aciuni. Avnd n vedere substana diferit a formelor de autoritate (epistemic i deontic), rezult c numai autoritatea deontic poate fi delegat, adic transmis altcuiva. Este esenial ca delegarea s se petreac pe domeniul comun purttorului de autoritate i subiectului-delegat. Aici apare o zon de interferen: autoritatea epistemic presupune competena purttorului de autoritate, tiina lui de a face anumite lucruri. Pe de alt parte, delegarea autoritii deontice implic transmiterea, respectiv preluarea (i asumarea) rolului de conductor, rol care nu se poate manifesta dect dac i delegatul stpnete ntr-un grad semnificativ domeniul. Afirmaiile de mai sus par s intre n contradicie cu cele pe care le-am formulat anterior, n care spuneam c autoritatea deontic nu poate include autoritatea epistemic. Soluia ecuaiei o d tot Bochenski (1992), care spune c subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparinnd domeniului mai larg n care competena revine exclusiv persoanei purttoare de autoritate epistemic. Este evident c oamenii sunt mai eficieni dac le sunt delegate responsabiliti i sunt investii cu autoritate. Peter Drucker (n Betty, 1998) consider c aceas practic d roade, cu siguran, n cazul persoanelor mature, ceea ce nseamn c delegarea cere, n amonte, criterii, standarde i practici de selecie riguroase. Se ajunge, astfel, la alctuirea unui fond de resurse umane care nu mai subscrie distribuiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinei de a-i asuma responsabilitatea, prin delegare, nu sunt acceptai, cultura i deprinderile lor nefiind n acord cu cele ale organizaiei n care ar fi dorit, justificat, poate, s rmn. Nepotrivirea dintre valorile culturale i practici nseamn ceea ce n limbaj comun numim nepotrivire de caracter.
4.4.2. Delegarea i birocraia
Organizaiile apreciaz deciziile luate pe baza unor informaii relevante, dar procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenele venite din partea membrilor organizaiei. ntr-un proces decizional, angajaii furnizeaz informaii importante, necesare i eficiente, dar au i tendina de a da sfaturi, de a avea intervenii i puncte de vedere determinate de interesele personale, toate
182
acestea constituindu-se ntr-o influen informal (aspectul de difuziune). Orice organizaie trebuie s in seama n procesul lurii deciziilor de aceste dou efecte opuse (Hendrikse George, 2003). Organizaiile ncearc s canalizeze comportamentul indivizilor n aa fel nct acesta s fie orientat spre creterea produciei i nu ctre preluarea unei pri ct mai mari din profit. Influenele informale cresc atunci cnd este n joc profitul. Milgom i Roberts (n ibid., pp. 154) arat c:
o organizaie eficient limiteaz libertatea de alegere a celor ce iau decizii cnd acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaiei, dar sunt importante din perspectiva personal a membrilor organizaiei.
Pentru a preveni influenele informale excesive, managerii ar trebui s ignore o serie de informaii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greite. De asemenea, deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli i proceduri stricte, dar acest lucru ar nsemna s fie ignorat informaia local. De aceea, organizaia trebuie s aleag ct autoritate de decizie trebuie centralizat i ct delegat. Motivul ar fi c, dac un angajat tie c influenele informale nu vor avea nici un rezultat, el va pune la dispoziie doar informaii relevante. ntr-o organizaie birocratic, n care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte, este destul de dificil i de costisitoare generarea unor semnale pozitive pentru angajai. O asemenea organizaie va descentraliza cu greutate procesul de luare a deciziilor; ceea ce intereseaz organizaia este doar valoarea informaiei venite de la salariai, i nu mesajele lor informale. n concluzie, pentru o organizaie birocratic, delegarea i dechiderea procesului de luare a deciziilor sunt dezirabile numai dac ele sunt mult mai importante pentru organizaie dect pentru salariai. Meninerea unor proceduri birocratice este o alt cale de a descuraja influenele informale: o anumit decizie este aprobat numai dac satisface o serie de criterii prestabilite; nu sunt luate n considerare informaiile relevante sau nu venite din partea salariailor.
4.4.3. Delegare i empowerment
Sistemul tradiional de management al organizaiilor se bazeaz pe relaii de dependen manager/ ef-subaltern. De aceea, atunci cnd se pune problema redistribuirii puterii n organizaie, efii se tem c i vor pierde puterea i rolurile actuale pe fondul independenei subalternilor. Aceast temere provine din ignorarea coninutului corect al empowerment-ului. Empowerment-ul reprezint un sistem de valori din cadrul culturii organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor oportuniti de asumare a acestora. Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larg dect sensul tradiional al delegrii, deoarece angajailor implicai le revine un rol activ (sunt incluse n aspectele empowerment-ului i responsabilizarea, implicarea total sau puterea de a aciona). Este vizat o echilibrare a libertii individuale cu controlul exercitat de manageri. Astfel, se pune problema recunoaterii clare i publice a faptului c fiecare salariat este un factor decizional competent. Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii organizaionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii: managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea i necesitatea schimbrii, empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i strategiile organizaiei, noul mod de organizare a muncii trebuie
183
s aib n centrul ei echipa, toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n considerare i transmise tuturor salariailor. Avantajul oferit de empowerment const n faptul c permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de iniiativ. Fiecare salariat are ocazia s neleag rolul su n organizaie i s-i coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaiei.
4.5. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea, etica se refer la un cmp de cercetare sau la o disciplin referitoare la bine i la ru, la virtute i la viciu. Pe de alt parte, moralitatea se refer la structuri de comportament stereotipe n viaa de zi cu zi. Preocuprile de baz legate de responsabilitatea moral n management se refer la caracterul persoanelor desemnate s decid, la politicile i cultura organizaiilor pe care le conduc i la cerinele i principiile promovate de sistemul socioeconomic n care evolueaz. O lucrare remarcabil a lui James ORourke IV (2003) ne asigur c angajatorii sunt contieni de valoarea etic a demersului lor managerial i c le pas de comportamentul etic al subordonailor lor. Cu toate acestea, el invoc faptul c, dintr-un eantion de 3.000 de angajai din sectorul economic i din organizaii nonprofit, 60% consider c au cunotin de nclcri ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (ORourke IV, 2003, p. 48). n opinia angajailor n cauz, exist trei motive pentru care nu este oportun s semnaleze aceste violri: dezinteresul organizaiei pentru asemenea probleme, inexistena mijloacelor de protecie pentru asigurarea anonimatului i teama de represalii din partea managerilor reclamai. n general, etica n afaceri implic trei niveluri: individual, organizaional i al afacerilor. n plan individual, vorbim despre valori precum binele comun i corectitudinea, valori care echilibreaz interesele personale cu cele ale altora. Nivelul organizaional se refer la contiina de grup pe care o are fiecare companie aflat n urmrirea scopurilor ei economice, chiar dac aceast contiin nu este explicit. n plus, ea este rezultatul culturii i expresia comportamentului organizaional. La nivelul mediului de afaceri, etica trimite la structurile forelor sociale, politice i economice care-i guverneaz pe indivizi i impune exigene sistemului concurenial. Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivit cu aspiraiile subalternilor? Iat numai cteva ntrebri care privesc etica leadership-ului, a conducerii n general. Desigur c eficiena, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea i alte dimensiuni funciare pot face mndria unei ntreprinderi. Dac acestea sunt subsumate unui comportament etic, dac faptele care au dus la o asemenea stare au fost morale, dac au satisfcut ateptrile salariailor, ale clienilor, ale partenerilor i ale altor factori din mediul n care activeaz, performana poate fi omologat ca atare; dac nu, o asemenea anvergur se anun de scurt durat. Nu considerm c managerii se afl n faa dilemei a te dezvolta sau a fi onest, ci a dificultii de a te dezvolta respectnd mediul economic i social n care evoluezi sau a accepta schimbarea. Practic, a conduce n numele normelor morale nseamn a respecta legea, a-i respecta pe colaboratori, subordonai, parteneri i clieni, a nu manipula n interiorul i n afara companiei, a nu face concuren neloial, a-i trata pe clieni n mod egal, a nu discredita concurena, a nu face compromisuri n afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta tiri, a nu angaja comenzi fr acoperire, a nu utiliza informaiile n interes propriu etc.
184
Recunoatem c n viaa unei organizaii exist momente dificile: debutul, schimbarea profilului, a tehnologiei, a sistemului de management sau a culturii, atacul dur al concurenei sau schimbarea profilului pieei, dar nici una dintre acestea nu justific un comportament ilegal i lipsit de moralitate. Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea, managerii trebuie s ating mai multe paliere ale moralei. Mai nti, exist o etic a obiectivitii, despre care I. Mihu (1998) spune c reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i la urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private. Exist o etic a caracterului i, n consecin, o moralitate a comportamentului. Promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani, s dovedeasc nelegere cu privire la problemele oamenilor etc. Atunci cnd modelele de aciune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune mecanisme informale, proprii managerilor autentici. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce este o art. n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii. Dac acestea nu sunt satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.
CAPITOLUL 5
Stiluri de conducere
Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i situaional cu impact direct asupra potenialului managerial. Concret, el cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu). El este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp. G. A. Cole susine (2000) c exist trei praguri de eficien a stilurilor: aparent (managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin antrenarea colaboratorilor). n Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentate conexiunile dintre concepia filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial. Tabelul 5.1
Filosofia i convingerile managerului 1. Concepia despre rolul managerului i al subordonatului (impact asupra aspectelor A i B): a) importana relativ a competenelor tehnice i conceptuale; b) organizarea muncii i repartizarea responsabilitii privind planificarea, organizarea i controlul. 2. Percepia privind natura uman n procesul muncii i asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B, C, D, E i F): integritatea subordonailor i atitudinea lor fa de munc i fa de obiectivele organizaiei. 3. Concepia despre organizaie ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementrilor, sistematizrii, specializrii i adaptabilitii. 4. Concepia despre sistemele ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. Stilul i practicile manageriale A) n ce msur i n ce manier se implic managerul n executarea muncii pe care o administreaz? B) n ce msur este managerul exigent fa de subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv? C) n ce msur managerul determin implicarea i responsabilizarea subordonailor prin facilitarea accesului la informaii, prin consultan i prin delegarea de competene? D) n ce msur managerul este orientat spre aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete consideraia acordat propriilor subordonai? E) n ce msur managerul rezist presiunilor interne generate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul presiunilor impuse de mediul exterior i de obiectivele organizaiei? F) n ce msur managerul plaseaz supravegherea general a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe nencredere? G) n ce msur managerul valorific o structur mai degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl, centrat pe clieni i pe angajai? H) n ce msur managerul respect funciile intermediare, crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu practica de bypass, sub pretextul c acest mod de lucru este mai suplu i c evit tarele birocraiei?
186
n lucrarea Leadership i management, Mielu Zlate (2004) reuete s fac o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. Le redm mai jos, filtrate prin consideraiile proprii i n lumina opiniilor altor autori.
5.1. Teorii privind stilurile de conducere

5.1.1. Teoriile personologice
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit acesteia, conducerea revine celor hrzii de la natur; ea este nnscut. Colaboratorii liderului carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor, l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor. n opinia lui A. J. DuBrin (apud Z. Bogthy, 2004), caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspir oamenii prin viziune, oferindu-le imaginea unei perspective de succes, stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal, sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional deosebit, sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului, inspir ncredere grupului, au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor, sunt persoane energice, orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz, au o bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca pe ceva firesc, abordeaz strategii neconvenionale, se autopromoveaz. Teoria trsturilor. Exist numeroi autori care abordeaz aceast teorie (l citm aici doar pe R. M. Stogdill, 1962). Teoria este animat de presupoziia c succesul conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factorii fizici (vrsta, talia, alte caracteristici fizice, energia, sntatea sau aspectul), factorii psihologici (sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate, ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine sau simul reuitei), factorii psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea, diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica, capacitatea de infuenare i integritatea), factorii sociologici (nivelul socioeconomic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.). Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i eficiena conducerii; nu s-a putut identifica nici un set consistent de particulariti care s disting conductorii de condui. Ceea ce ntlnim la unii dintre conductorii de succes nu regsim la alii. Simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei trsturilor, care este, totui, adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului c nu ia n considerare efectul mediului social care i-ar putea pune n valoare pe unii dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie, c anticipeaz rezultatele doar prin prisma trsturilor i c nu ia n seam importana nvrii.
187
5.1.2. Teoriile comportamentiste
Teoria celor dou dimensiuni comportamentale a fost elaborat de un grup de cercettori de la Universitatea din Ohio ntre 1950 i 1957. Aceasta ia n considerare dou dimensiuni eseniale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare sau comunicare bilateral) i structurarea (S), care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor. Orientarea conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept caracteristici respectul i consideraia, comunicarea bidirecional, sprijinul sau ncurajarea. Acest comportament are efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale salariailor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc, dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele + S / + C, + S / C, S / + C i S / C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar () nseamn dezinteres. Cea mai fericit combinaie este, evident, + S / + C pentru c este motivatoare i dedicat atingerii obiectivelor asumate. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi Figura 5.1 dup Ion Stncioiu, 1998, p. 377). Cmpul S1 le revine managerilor preocupai de promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. Managerii consider c sarcina se va realiza ca efect al susinerii bunelor relaii de munc. S2 este cmpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor care au capacitatea de a mplini armonia dintre interesele salariailor i cele ale organizaiei. Starea S4 este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani n cele din urm. Cmpul S5 aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor modelului managerial imaginat de Frederick Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i pentru salariai este S3; aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz. Figura 5.1
Orientarea spre oameni S1 S2
S3
S4
S5 Orientarea spre sarcin
Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n bun msur pe ipotezele managementulul tiinific al lui Fr. Taylor i este n acord cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y reflect aproape fidel orientarea spre relaii i ideea valorizrii lucrtorilor. Practicienii recunosc c, n circumstane particulare, una sau alta dintre teorii se pot regsi la nivelul unei organizaii. Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor elaborat de Rensis Likert prezint un continuum care pornete de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul binevoitor-autoritar i consultativ ca s ajung la stilul participativ (Figura 5.2).
188
Figura 5.2
Conducere autoritar Orientarea spre producie, grupuri slab productive Conducere autoritar-permisiv Conducere consultativ Conducere participativ Orientarea spre angajat, grupuri nalt productive
Continuumul comportamental al liderului
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole, 2000).
Stilul exploatator-autoritar Puterea i ndrumarea se exercit de sus n jos. Se apeleaz la ameninri i la pedepse. Comunicarea este slab. Spiritul de echip este inexistent, iar productivitatea mediocr. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar, dar sunt ngduite unele posibiliti de consultare i de delegare a autoritii. Apare absenteismul i fluctuaia forei de munc; productivitatea este medie. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc i deciziile se adopt dup consultarea subordonailor. Comunicarea se face n ambele sensuri. Este promovat spiritul de echip. Se aplic motivarea pozitiv. Productivitatea este bun. Stilul participativ Sistem ideal. Totul este subordonat participrii, care duce la angajament i la rezultate deosebite. Comunicarea este bogat. Se caut satisfacerea nevoilor salariailor n cel mai mare grad. Productivitatea este excelent.
5.1.3. Teoria situaional primar
Teoria supunerii fa de legea situaiei. R. M. Stogdill, promotor al teoriei trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul conducerii sau chiar s predomine n raport cu aptitudinile i caracteristicile unui manager. Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina acestei abordri este c sunt ignorate att valenele obiective ale conductorului, ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai de imperativul situaiei.
5.1.4. Teoriile contingenei
Teoria situaiilor de conducere favorabile. Conducerea este perceput ca un proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre acesta i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii. Iat trei dimensiuni care dau msura abilitii de conducere. Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n Figura 5.3 (n Zlate, 2004, p. 56). Fred Fiedler (n I. Mihu, 1998) a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fiedler are menirea de a ierarhiza preferinele managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a colabora mai ales n situaii
189
dificile, pe cnd unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac scorul le este favorabil, el va aplica un stil de conducere democrat-participativ. Dac, pe baza chestionarului, liderul l va descrie pe colaboratorul cel mai puin preferat n termeni negativi, scorul va indica faptul c orientarea conductorului se va centra mai curnd pe sarcin. Dac, dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi, el i va focaliza efortul pe dezvoltarea relaiilor. Acest model permite evaluarea stilului de conducere n funcie de combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni: conductor, subordonat i sarcin. Corelnd factorii determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor, se pot obine strategii de intervenie i de optimizare a procesului de conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de exercitat n grupul ai crui membri l simpatizeaz, n condiiile unei bune structurri a sarcinii. Acolo unde relaiile sunt tensionate, liderul este antipatizat, poziia de putere este slab, iar sarcina ambigu, este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Forsyth R. Donelson, 1983). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate, ntr-o sarcin structurat). Figura 5.3
Relaii
Bune
Rele
Sarcini
Structurate
Nestructurate
Structurate
Nestructurate
Mare Putere Slab
Mare
Mare
Mare
Slab
Slab
Slab
I I situaia cea mai favorabil VIII situaia cea mai nefavorabil
II
III
IV
VI
VII
VIII
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) atunci cnd managerul are o bun relaie cu subalternii, sarcina este nestructurat, iar autoritatea este slab i b) atunci cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar sarcina este structurat i autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri. Teoria situaional este un argument bun n acest sens. Managementul
190
situaional, un concept modern introdus de P. Hersey i K. Blanchard (n Boboc, 2003), se bazeaz pe teoria situaional a stilului de conducere conform creia nu exist o reet unic de a conduce, aceasta identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. n timp, orientarea spre devoltarea relaiilor de munc i spre sarcin cunosc intensiti diferite. Aa cum sugereaz Figura 5.4, la nceputul activitii, efortul managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); o dat cu maturizarea grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3), urmnd ca la finalul activitii (cadranul 4) s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre salariai, cu scopul de a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n 3D sarcin, relaii i timp. Figura 5.4
timp Orientarea spre sarcin Sczut
Ridicat
1 Ridicat
4 Sczut
Orientarea spre relaie
Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n Figura 5.5 (ibid., p. 51). Figura 5.5
Responsabilitate ridicat i sarcini secundare
Orientarea spre relaii Sczut
Sarcini importante i responsabilitate ridicat
Sarcini secundare i responsabilitate sczut Sarcini importante i responsabilitate sczut Salariatul este ndrumat de manager
3 4
Sczut
Ridicat
1
Ridicat
Salariatul se autoconduce
Orientarea spre sarcin
A
Ridicat
D
Sczut
Nivelul de pregtire a subordonatului
delegare
participare
instruciuni
ordin
A salariat capabil i implicat sau ncreztor; B salariat capabil, nedoritor s se implice sau nesigur; B salariat incapabil, doritor s se implice sau ncreztor; D salariat incapabil i nedoritor sau nesigur
191
5.1.5. Teoriile cognitive
Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor Vroom i Arthur Jago (n Stncioiu, 1998) au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de tip graf deschis (structur arborescent), pornind de la premisa c decizia este cel mai cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora este construit modelul sunt: V1 nivelul calitativ al deciziilor care urmeaz a fi adoptate, V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V3 nivelul de informare a conductorului care urmeaz a decide, V4 gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V5 necesitatea ca subordonaii s fie de acord asupra deciziei, V6 gradul de convergen dintre interesele salariailor i cele ale organizaiei, V7 prezena unei stri conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i V8 gradul de informare a salariailor asupra problemei n discuie. n graful din Figura 5.6, cmpurile din dreapta se refer la stilurile de conducere identificate de autori: A1 stil autocratic I (managerul rezolv singur problema sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment); A2 stil autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare obinute de la subordonai); C1 stil consultativ I (managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 stil consultativ II (managerul aduce n discuie n faa angajailor problema care trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult sau mai puin opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n schem, D nseamn da, N nseamn nu. Teoria cale-scop. Formulat de R. J. House i dezvoltat de T. R. Mitchell, teoria postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor, liderului revenindu-i sarcina de a indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating performana n funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii pot fi satisfcui n munc i c vor munci cu rvn dac vor fi asigurai c rezultatele le vor fi rspltite. Vroom i Jago au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar salariaii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt de la el) , suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv (managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat), participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult mai nti subalternii) i orientat spre realizare (managerul stabilete obiective performante i i determin pe colaboratori s le ating). Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o surs de satisfacie imediat; el va face efortul de a demonstra c exist o corelare direct ntre performan i recompens. Totodat, va crea condiiile pentru atingerea performanei. Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele urmtoare (R. Calder, S. G. Green, T. R. Mitchell n Z. Bogthy, 2004): a) comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute mprejurrile evenimentelor n care vor fi implicai i b) indivizii trebuie considerai raionali. n aceste condiii, liderul va cuta informaii referitoare la evenimentele n care vor fi implicai pentru a prefigura comportamentele viitoare. Schema teoriei atribuirii este prezentat n Figura 5.7.
192
Figura 5.6
V5 Da V3 nalt V2 D nalt V1 V5 D V6 redus D redus V4 N V3 V2 redus nalt D V5 N G D A1 N D V7 N N D C1 C2 N V6 D V7 N C2 A2 N V4 N V5 N D N V6 D N D V8 D G N C2 N D V6 D V8 N D N A1 G
Figura 5.7
1. Liderul ia act de comportamentul salariailor 2. Liderul se informeaz asupra importanei, frecvenei i consistenei comportamentului respectiv 3. Liderul identific cauzele privind comportamentul analizat (atribuire cauzal) 4. Liderul stabilete responsabilitatea pentru evenimentele care au dus la acel comportament 5. Liderul reacioneaz, corectnd procesele, instruind sau aplicnd sanciuni
5.1.6. Teoriile interaciunii sociale
Teoria legturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen i W. J. Haga (n Z. Bogthy, 2004) au postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai (in-group-ul), crora le acord o relativ autonomie. Acetia formeaz diada vertical i reprezint colaboratorii de prim rang. Ceilali sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri. Se observ c liderii promoveaz i dezvolt relaii de munc difereniate cu subordonaii, datorit unor factori subiectivi (atracia personal, efectul de halo etc.), ceea ce conduce la formarea celor dou substructuri. Membrii in-group-ului
193
particip la adoptarea deciziilor, au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare profesional i personal n comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre lider i membrii in-group-ului sunt profitabile de ambele pri: solicitrilor liderului li se rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-group-ului, constituie masa de manevr lucrtori siguri, dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare , aspirani n van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala ntmpltoare de parcurs. Teoria conducerii tranzacionale. Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este actul rspltirii efortului subordonatului, benefic pentru ambele pri.
5.2. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert (n Boboc, 2003), exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei, n funcie de criterii diferite: leadership-ul, caracterul forelor motivaionale, caracterul proceselor comunicaionale, caracterul proceselor de interaciune-influenare, caracterul proceselor de luare a deciziilor, caracterul conceperii i ordonrii obiectivelor organizaionale, caracterul proceselor de control.
5.2.1 Tipologii unidimensionale
Am artat c studiile iniiale privind conducerea au pornit de la ideea c liderii ntrunesc o serie de nsuiri definitorii. Aceste studii au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor), pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10), Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates, al lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a fi determinat stilurile autocratic, democratic i neintervenionist, liber (laisser faire). Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt; el creeaz satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau apatie. Stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung i conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacia fiind diferit de la un individ la altul. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i constrngere. Managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o organizaie, mai ales dac este i coleric). La cellalt pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudodemocratul (participativ de faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult
194
cu ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care guverneaz acest stil se regsesc orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea efortului, utilizarea persuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la manageri, promovarea dreptii, fermitatea etc. Stilul managerial permisiv (laisser faire) are aparena celui mai blnd dintre toate, dar poate s duc la faliment. Studiile care abordeaz acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori, conducerea participativ pare s fie mai eficient dect cea neparticipativ, alteori, satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia este luat numai de ctre liderul recunoscut al grupului. n grupurile de munc, productivitatea este pus mai degrab pe seama conducerii democratice i nu autoritare, iar n sfera educaional satisfacia n grup pare s fie mai mare sub o conducere autoritar (Donelson, 1983). Tot Donelson atrage atenia asupra faptului c, atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democratic, se produc explozii brute de agresivitate, ca i cum n prima etap s-ar fi produs o stocare de tensiuni. Stilul managerial participativ poate deveni operant dac include tehnici de creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, favorizeaz obinerea satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului i i implic direct pe participani la aplicarea msurilor pe care chiar acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec. R. Tannenbaum i W. H. Schmidt au propus modelul unui continuum, n privina modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt. Ilustrarea stilurilor de conducere respective este prezentat n Figura 5.8 (adaptare dup G. A. Cole, 2000, p. 74). Figura 5.8
stil autoritar stil democratic
Utilizarea autoritii de ctre manager
Domeniul de libertate pentru subordonai
Managerul ia decizia i o anun subordonailor
Managerul vinde subordonailor decizia
Managerul prezint propunerea de decizie i o pune n discuie
Managerul prezint propunerea de decizie, care poate s suporte modificri
Managerul prezint problema, primete sugestii i ia decizia final
Managerul definete limitele i cere grupului s ia decizia
Managerul permite subordonailor s acioneze n limitele definite
n cadrul acestui model se accept ideea c abordarea unui anumit comportament depinde de context, de credibilitatea i de competena managerului, dar i de caracteristicile subordonailor. Schmidt i Tannenbaum (n Bogthy, 2004) disting patru factori de influen asupra stilului de conducere: particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.), particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta unor situaii noi etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i presiunea timpului.
195
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame referitoare la distana mare dintre conducerea autoritar i cea participativ, grafic pe care l redm n Figura 5.9 i cruia i asociem comentariul original:
Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a influena, i deci de a modifica, anumite decizii, iar alii l vd ca pe un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor deja existente.
Figura 5.9
Ridicat
Deciziile se iau n comun
Gradul de dirijism general
Chestiunile discutate sunt vzute ca probleme ce trebuie soluionate mpreun
Angajaii primesc informaii, li se solicit opiniile i are loc modificarea deciziei
Angajaii primesc informaii i sunt invitai s-i exprime opiniile Sczut
Angajaii sunt doar informai
Sczut Implicarea angajailor
Ridicat
5.2.2. Tipologii bidimensionale
Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile: ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i ct de mult conteaz ce simt oamenii? n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.10). Conductorii care se regsesc n zona 1.1 sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1 se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9 sunt preocupai de ntrirea relaiilor dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul de desfurare a muncii lor. Zona 5.5 i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort, respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur, de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9 se regsesc
196
Figura 5.10
Preocupare fa de oameni 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.9 Atenia i solicitudinea artate fa de nevoile oamenilor pentru a menine relaiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere destinse i la un tempo ridicat al muncii. 9.9 ndeplinirea sarcinilor o realizeaz oamenii foarte implicai; independena datorat interesului comun duce la stabilirea unei relaii de ncredere i respect reciproc.
5.5 Performana este posibil prin echilibrarea necesitii de a ndeplini sarcinile i meninerea relaiilor la un nivel mulumitor.
1.1 Pentru a sprijini colaborarea n munc este necesar un efort minim.
9.1 Eficiena organizaiei este dat de natura muncii i prin organizarea ei astfel nct oamenii nu au nevoie s interacioneze dect n mic msur.
Preocupare fa de producie
managerii-lideri, cei care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului ca echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un grad mare de satisfacie n munc pentru toi membrii formaiunii respective. n acord cu teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare, ntlnim stilul indicativ i stilul participativ. Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplicat companiilor tinere, n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.
5.2.3. Tipologii tridimensionale
Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile managerilor, ale subordonailor i ale organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune a interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate poate avea o intensitate ridicat (P) sau una sczut (p).
197
Cea de-a doua dimensiune consideraia i preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi, de asemenea, ridicat (G) sau sczut (g). Ioan Mihu i colaboratorii lui (1998) au imaginat un model tridimensional, adugnd la cele menionate consideraia managerului pentru sine. i aceast dimensiune poate cunote valori superioare (S) sau inferioare (s). Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: sgp, Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP i SGP. Celor care pot fi descrii prin intermediul celor trei trsturi, Mihu le-a dat cte un nume: sgp super-incompetentul, Sgp aberantul, cel preocupat doar de persoana sa, sGp devotatul, sgP tehnocratul, SGp umanistul, SgP dictatorul, sGP speriatul i SGP competentul. Modelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor.
5.3. O trecere n revist a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii. Printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i a promovrii, modalitatea realizrii controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia. n conformitate cu aceast gril, W. G. Ouchi i A. M. Jaeger (1993) au descris modelul de organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul i mobilitatea, responsabilitatea individual , respectiv druirea, spiritul de sacrificiu i responsabilitatea colectiv, caracteristice extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i de conducere este prezentat n Figura 5.11. Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc drept termen de comparaie i incit la schimbare n vederea atingerii performanei. Leadership-ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider i colaboratori: el le asigur dezvoltarea n msura n care acetia din urm fac efortul de a rspunde cerinelor celui care i conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin rsplata contingent (conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate. Figura 5.11
Tipul A Angajare de scurt durat Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit, formal Carier specializat Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe via Decizii consensuale Responsabilitate colectiv Evaluri rare Promovare lent Control implicit, informal Carier nespecializat Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individual Evaluri frecvente Promovare rapid Control explicit i implicit Carier moderat specializat Interes holistic pentru oameni
198
Leadership-ul transformaional, imaginat de J. M. Burns (vezi I. Mihu, 1998), vizeaz schimbarea valorilor, a credinelor i a nevoilor subalternilor, schimbare facilitat de conductor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Leadership-ul transformaional se sprijin pe influena liderului, care inspir mndrie, ctig respect i degaj optimism, pe inspiraia liderului transmis i subordonailor , pe consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte , pe stimularea intelectual a salariailor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate (2004) susine c aceast form de conducere conduce la performane nalte i la creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim, asigur un grad mare de satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc relaiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea comportamente neconvenionale de tip impulsiv.
CAPITOLUL 6
Procesul decizional
6.1. Concepte de lucru Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n impas. Pe de o parte, sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici nu au fost scrise vreodat. Iar dac, totui, au existat, ele au fost valabile acolo i atunci. Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c majoritatea managerilor folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice. Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne generate de grupurile de oameni care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub presiunea mediului extern; alteori, ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i a permanenei organizaiei const n a gestiona cu inteligen cmpurile de fore i n a gsi mijloacele adecvate de cretere a elasticitii peretelui balonului (Figura 6.1). Figura 6.1
Jack Beatty (1998) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea c nsui preedintele companiei General Motors i-a rezervat circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la ntrebarea-repro a lui Drucker a fost
200
o lecie veritabil: dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n performan (ibid., p. 44). Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Pantha rei, spune dictonul lui Heraclit din Efes; aa a fost pe vremuri, aa este i acum. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege acest cadru general n care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii mediului extern, managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de acesta, identificnd problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot gsi noi oportuniti de dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri. Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni, din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern. Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional. Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat, discontinuitatea, adic problema, este intern. Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a organizaiei) este definit, clar sau virtual clar, vorbim despre prezena unei probleme structurate. n acest caz, relaia dintre entiti poate fi armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate fi rezolvat prin algoritmi standardizai. O problem nestructurat apare atunci cnd starea obiectiv n care se afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei, pentru c nu mai este posibil utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt i ele diferite n raport cu situaiile caracterizate prin normalitate. Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea, eficacitatea aciunilor oamenilor depinde n mare msur de calitate previziunilor lor. Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei direcii de aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest autenticitatea comportamentului uman. Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen psiho-social (decizii colective). n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale, determinat fiind de coincidena sau concomitena aciunii factorilor de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional. Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ; ele l orienteaz spre un anumit tip de comportament decizional. Cunoscnd trsturile de personalitate ale unui individ, putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st grupul cu nevoile lui. Decizia este o expresie a interaciunii mai multor persoane, a raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, din perspectiva interesului lor fa de soarta ntregului grup. Fiecare i aduce
Procesul decizional
201
contribuia la stabilirea deciziei. n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit de importante (Zlate, 1981). n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare i control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii, niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea. A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, o soluie care ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup. Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele care pot s intervin ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ. n opinia lui O. Nicolescu i a colaboratorilor (1992), cerinele unei decizii raionale sunt urmtoarele: s fie fundamentat tiinific, s fie mputernicit adic s fie adoptat de managerul investit n acest sens, s fie clar i concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve. Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Capacitatea unui conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz raionalitatea procesului de luare a deciziei. Se constat c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering, cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, f.a., p. 157). Toffler este pesimist atunci cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a instituiilor noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., p. 291). n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (C. Zamfir, 1990). N-o s ncercm s elaborm un tablou cu pretenii de exhaustivitate asupra deciziei pentru c este suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de alegere a soluiei definitive i identificarea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin obiectiv nelegem fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i a organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s permit cuantificarea, deoarece obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului. Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt problemele. Franois Allaire (2001) susine c, ori de cte ori un grup (sau nsi organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice o situaie pentru a o face conform cu un
202
anumit model, s obin o schimbare durabil a situaiei sau s evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. n opinia lui Allaire, decizia este un proces dinamic, raional, un act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului urmrit (ibid., p. 408). Cooke Steve i Slack Nigel (1991) susin c exist trei niveluri ale consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra rezultatelor operaionale ale deciziei, consecinele surogat interpretrile privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei , consecinele eseniale efectele concrete al cror impact este scutit de interpretri. Nu n ultimul rnd, decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea sunt motive care fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 6.2).
6.2. Tipologia deciziilor n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri rezid, mai ales, n evidenierea implicaiilor de ordin psihosocial i organizaional care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor, afectnd interaciunea uman n diverse planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv etc.). Din aceast perspectiv, decizia este un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981). Figura 6.2
Obiectivele deciziei
Consecine
Criterii
decizia
Variante decizionale
Factori aleatori Condiii obiective
n Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii corespunztoare. Tipurile de decizii corespund, de regul, unui criteriu principal i unui criteriu secundar. Clasificarea deciziilor poate fi reprezentat i din alte unghiuri (a se vedea Figura 6.3, adaptat dup Stncioiu, 1998). Gradul de corelare a deciziilor curente poate fi evaluat utiliznd diagrama din Figura 6.4 (dup Cooke i Slack, 1991, p. 24).
Procesul decizional
203
Tabelul 6.1
Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului i perpectiva de aciune Tipul de decizie decizii la nivelurile de conducere decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execuie) decizii decizii decizii decizii strategice tactice operaionale de corecie
Modalitatea de luare a deciziei
decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii n condiii de certitudine decizii n condiii de incertitudine decizii n condiii de risc decizii raionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate n grup)
Condiiile n care se iau deciziile
Modalitatea de alegere Natura deciziei
Figura 6.3
Deterministe Programate Tipuri de decizii Neprogramate De grup Individuale Probabiliste Conflictuale Neconflictuale
Incerte
Figura 6.4
Decizia curent Decizii n diferite domenii ale organizaiei Decizii n acelai domeniu al organizaiei
Influenele date de celelalte pri ale organizaiei
Schimbare a politicilor
Influene ulterioare
Decizii anterioare
Decizii prezente
Decizii viitoare
204
Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, menionm c deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale (nestructurate) sau de corecie. Dup criteriul orizontului de timp, deciziile sunt: strategice (se refer la perioade mai lungi de un an sau vizeaz dezvoltarea organizaiei), tactice (sunt menite s valorifice resursele i se refer la activiti prevzute s se desfoare n intervale de timp mai scurte de un an) i curente (corecteaz procesele de munc). Deciziile strategice vizeaz atragerea de resurse, transformarea structural, soluionarea unor conflicte majore, acte de care depinde dezvoltarea organizaiei. Deciziile tactice vizeaz utilizarea resurselor, reprezint expresii concrete ale strategiilor i politicilor adoptate la nivelul top managementului i sunt mai des ntlnite la nivelurile ierarhice executive. Dup criteriul gradului de certitudine, exist decizii luate n condiii de certitudine, decizii luate n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine (Figura 6.5). Figura 6.5
Cmpuri de for ale strilor obiective
Obiectivul deciziei
Deciziile luate n condiii de certitudine, deterministe i bazate pe probabilitate maxim de realizare sunt caracterizate prin cunoaterea deplin a condiiilor obiective i a faptului c fiecare dintre ele are probabilitatea maxim de manifestare. Ca urmare, fiecare aciune preconizat conduce la un rezultat determinat i previzibil. Ceea ce face ca decizia s aib mai multe variante se datoreaz numai multitudinii condiiilor obiective care o constrng. Deciziile probabiliste se adopt n condiiile n care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc este inferioar valorii maxime (100%). Aici se poate face o distincie ntre probabilitatea certificat obiectiv i percepia subiectiv privind posibilitatea producerii acelor evenimente. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri cantitative. Cu ct determinarea probabilitii de manifestare a condiiilor respective este mai exact, cu att soluia va satisface n mai mare msur criteriile alese. Dac adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat, singura metod folosit const n derularea diferitelor scenarii imaginate de decideni i alegerea variantei care prezint cea mai mare credibilitate. Deciziile neprogramate, probabiliste i incerte, individuale i de grup, se bazeaz pe experiena i intuiia decidentului. Folosit pentru decizii, intuiia opereaz cu utiliti (Stncioiu, 1998). Utilitatea este expresia gradului de satisfacie pe care-l nregistreaz decidentul optnd pentru o anume soluie. Dac probabilitatea obinerii rezultatelor este cunoscut, deciziile pot fi adoptate n condiii de certitudine sau n condiii de risc; dac probabilitatea obinerii rezultatelor este necunoscut, deciziile sunt luate n condiii de incertitudine. n primul caz, decizia se adopt pe baza unui criteriu
Procesul decizional
205
de optimizare, n al doilea, pe baza valorii de speran matematic maxim. n cazul incertitudinii, decizia se adopt pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului de validare ales. n mod firesc se pune ntrebarea: care tip de decizie este mai bun? Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei: a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr-un algoritm logic; n acest caz, gndirea colectiv este mai eficace dect cea individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante, eliminndu-se astfel unele estimri eronate; b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm logic). Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care trebuie luate n mod individual. Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi justificat n cele mai numeroase cazuri. Psihologia social i organizaional este interesat n aceeai msur de ambele categorii de decizii, ns difereniat. De prima categorie se intereseaz n msura n care procesul este rezultatul aciunii unor variabile organizaionale asupra individului; de cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesant n i mai mare msur, deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt mai greu de zdruncinat i, totodat, mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, acestea sunt mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic. N. R. F. Maier (n M. Vlsceanu, 1993, p. 262), ntr-un studiu dedicat capacitii grupului de rezolvare a problemei, arta c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea problemei depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei. De obicei, deciziile individuale decurg din deciziile strategice, sunt operative, se adopt rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz adoptarea individual a deciziilor se remarc riscul unei slabe informri, exprimarea subiectivismului i a intereselor personale, necunoaterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor i a mijloacelor de validare i evaluare a lor. Ct privete decizia colectiv, variantele sale trebuie s se nscrie n perimetrul celor cinci condiii imaginate de J. K. Arrow (n I. Mihu, 1998): 1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizat prin aceeai metod pentru fiecare n parte; astfel, se stabilete o ierarhie a variantelor care exprim opinia grupului. 2. Dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui decident, aceasta trebuie s urce i pe scara comun grupului. 3. Dac decizia care se refer la variantele enunate ca posibile exprim o ordine de dependen acceptat de grup, ierarhia nu trebuie modificat cnd se enun o nou variant. 4. Decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale ale participanilor. 5. Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al grupului, fr a ine seama de opiniile celorlali participani.
206
Arrow consider c acest model prezint un paradox n sensul c nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiii dac exist mai mult de dou variante, iar numrul decidenilor este mai mare dect 3. Renunarea la cea de-a treia condiie face ca decizia s poat fi totui adoptat. Modelele matematice aplicate adoptrii deciziei ne pot scoate din aceast aporie.
6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmeaz algoritmul: identificarea obiectivului, formularea problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza informaiilor care se refer la problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea validitii lor, hotrrea de alegere a soluiei pe care decidentul o consider a fi optim, comunicarea deciziei i, n final, evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei. Soluia unei probleme poate fi gsit de oricare dintre participanii antrenai n actul conducerii, dar indicarea ei i hotrrea de a o pune n aplicare revine n exclusivitate managerului, care i asum rspunderea pentru aplicarea ei i pentru efectele sale. Cooke Steve i Slack Nigel (1991) arat c rezolvarea problemelor este un proces care presupune contientizarea existenei unei probleme, interpretarea i diagnoza problemei i implementarea soluiei cele mai potrivite. Luarea deciziei reprezint doar o parte a ciclului i este centrat pe problema alegerii unor trasee alternative de aciune (Figura 6.6). Vom trece n revist succint etapele elaborrii deciziei potrivit succesiunii din Figura 6.6. Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de reflecie are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generat fie de procesele organizaionale, fie de elementele mediului ambiant. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii deciziei este real; aceasta se bazeaz pe demonstraii evidente i argumentate. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe care trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic interpretarea i apelul la obiectivele companiei. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea corect a problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie transpus ntr-o manier formalizat i operaional. Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile sunt deja clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n mod esenial tehnici algoritmice de creativitate. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile determinate i obiectivele asumate. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac este vorba despre o singur decizie, este mult mai simplu, dar dac este vorba despre un proces multidecizional, atunci se produc interaciuni multiple viznd chiar politicile organizaionale. Implementarea deciziei const n realizarea schimbrilor conform alegerilor fcute i este dependent n mare msur de aptitudinile manageriale. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de reducerea neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei. Se impune aici un demers argumentativ orientat spre fiecare etap a procesului de adoptare a deciziei. Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: ce problem trebuie rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, inclusiv calitatea deciziei care trebuie luat.
Procesul decizional
207
Figura 6.6
2 5 Ciclul rezolvrii problemelor 1 6 Luarea deciziei
Legenda: 1 Observare/monitorizare; 3 Stabilirea obiectivelor; 5 Indentificarea opiunilor; 7 Alegerea soluiei optime;
2 4 6 8
Recunoaterea problemei; nelegerea problemei; Evaluarea opiunilor; Implementarea deciziei.
Importana clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din cerina implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Pentru a specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat. Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat i nu asupra simptomelor ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice i nu prin descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme poate fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau externe organizaiei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot formula ntrebri n legtur cu acel domeniu. Sunt cunoscute dou modaliti distincte de a rezolva o problem: prin gndire convergent sau prin gndire divergent. Gndirea convergent este logic, raional, argumentativ i deductiv i reprezint esena lurii deciziei. Se pornete de la un numr mare de posibiliti, convergnd spre soluie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient. Gndirea convergent este util n situaiile n care nu exist un singur rspuns evident. Gndirea divergent este procesul prin care se genereaz idei. De multe ori, acest mijloc este lent i poate prea ineficient. n procesul de soluionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gndire: cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibiliti de rezolvare, i cea convergent, pentru a finaliza procesul decizional. Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgenei cad n mod frecvent este confundarea problemei cu soluia pe care o intuiesc. Ei uit c n privina unei probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i c de abia apoi trebuie cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai potrivit. Alteori, problema poate fi prezentat n termeni care prefigureaz soluia. Acest lucru poate grbi adoptarea deciziei, dar o compromite de cele mai multe ori printr-o ncadrare greit. A prezenta
208
problema sub forma ntrebrii cum i putem ndeprta pe salariaii care ntrzie frecvent la serviciu? prefigureaz o decizie privind concedierea soluie care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma rspunsului poate fi la fel atacabil precum este i nesoluionarea ei. Care ar putea fi obiectivele care s impun adoptarea unei decizii? Considerm c acestea sunt legate de stri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbrii. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerial: atragerea i alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea i coordonarea proceselor de producie, antrenarea personalului i gestionarea problemelor curente legate de viaa acestuia (recrutare, selecie, integrare, salarizare, mobilitate etc.). Deciziile acestei categorii de activiti sunt de ordin tactic, fiind menite s ntrein funcionarea sistemului. Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure, cu un grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau a informaiilor, ct n examinarea i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere incomplet, datorit imposibilitii de a obine informaia, a costurilor prea mari implicate de obinerea ei sau a capacitilor limitate ale decidentului de a integra informaiile de care dispune. Este vorba despre ceea ce numim incertitudinea cognitiv a decidentului. Ctlin Zamfir (1990, p. 39) definete incertitudinea cognitiv n funcie de incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un proces decizional specificat. Incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora, iar fragilitatea se refer la calitatea lor. Chiar i atunci cnd decidentul posed toate cunotinele i informaiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete calitatea lor pentru c nu tie cu exactitate ct de valide sunt cunotinele i informaiile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerine (ibid., p. 86): a) decidentul s fie contient de precaritatea informaiilor i a cunotinelor disponibile; el va trebui s recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c decizia nu este infailibil; b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l implic decizia i de gradul de precizie i rigurozitate ateptat prin implementarea acesteia. J.-F. Lyotard (1993, p. 89) afirm c este deja o banalitate s subliniezi importana capacitii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat aici i acum i de a le ordona ntr-o strategie eficient. Mai departe, (ibid., p. 90), el aduce n prim plan importana informrii n abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica i n teoriile asupra deciziei:
Atta vreme ct jocul are o informaie incomplet, avantajul revine celui care tie i poate s obin un supliment de informaie. Dar, n jocurile cu informaie complet, cea mai bun performativitate nu poate consta, prin ipotez, n achiziia unui asemenea supliment. Ea rezult dintr-o nou aranjare a datelor, care constituie propriu-zis o mutare. Aceast nou aranjare se obine cel mai adesea prin punerea n conexiune a unor serii de date considerate pn atunci independente. Aceast capacitate de a articula npreunnd ceea ce nu era astfel mai nainte se poate numi imaginaie. Viteza este o proprietate a unei astfel de capaciti.
Informaiile pot fi de substan sau superficiale, complete sau incomplete, simple sau complexe, credibile sau nu, adevrate sau nu, particulare sau generale, valide sau perimate, cunoscute de una sau de mai multe entiti, cu impact modest sau cu impact puternic etc. Uneori decidenii obin informaii insuficiente i/sau de slab calitate. Coroborat cu presiunea timpului, exist premise
Procesul decizional
209
pentru adoptarea unei decizii nepotrivite. Unii dintre manageri se declar mulumii cu att ct s-a putut obine ca informaie, fiind ncreztori n potenialul lor managerial, bazndu-se pe simpla intuiie, greind ilegitim. Aceti manageri fac parte din categoria temerarilor, a celor care-i asum contient riscuri, sau a diletanilor, a ntreprinztorilor grbii sau chiar a aventurierilor. Alterori, decidenii sunt sufocai de avalana informaiilor. Dei timpul i poate presa, ei cer din ce n ce mai multe confirmri privind cele aflate pentru c, fiind vorba de numeroase surse, datele nu concord pe deplin. Acetia sunt hiper-prudenii, meticuloii, cei care nu vor s rite. Poate fi vorba de nehotri sau de oameni care vd n orice loc o problem ascuns, mai complex dect pare a fi la prima vedere. S mai vedem, s ne mai gndim, s nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioilor. Atunci ne punem ntrebarea: unde sunt decidenii care tiu cnd informaia a atins masa critic pentru a decide? O alt etap, cea a identificrii soluiilor alternative, nu reprezint neaprat i garania deciziilor corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de soluii posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite, tocmai datorit lurii n consideraie a mai multor variante. Peter Drucker (n M. Vlsceanu, 1993, p. 140) afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin educarea sistematic a imaginaiei. Etapa aceasta este la fel de important precum sunt i cele deja prezentate: se adopt mai nti criteriile care valideaz decizia, se caut algoritmii adecvai n elaborarea variantelor posibile i se procedeaz la formularea acestora. Dac soluiile deciziei nu pot fi obinute prin logica unui algoritm, trebuie cutate analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive. Lucrul n echip este vital deoarece problemele atipice nu pot fi rezolvate dect arareori prin decizii unipersonale. Indiferent dac opiunile pot sau nu pot fi obinute pe calea algoritmilor, includerea avantajelor tehnicilor probabilitii poate conduce la variante decizionale cu mai mari anse de validitate. Identificarea sau determinarea condiiilor necesare soluionrii problemei nseamn a stabili activitile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie (posibiliti financiare, politica de personal etc.). A stabili restriciile unei situaii presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor. Considerm c este mai nimerit s rezolvm ct mai rapid mcar unul dintre aspectele unei probleme sau merit s facem toate eforturile pentru a ncerca s rezolvm problema n toat complexitatea ei? Acceptm s adoptm deciziile n mod iterativ, ncercnd s ne apropiem de soluia optim, dup un timp anume, sau facem efortul i ne asumm riscurile unei abordri exhaustive, dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptm s adoptm decizia chiar dac nu avem suficiente informaii asupra problemei? Este mai important factorul timp dect calitatea deciziei bazat pe cunoatere aprofundat? Trebuie s fie decizia complet logic sau poate fi adoptat pe o cale intuitiv? Poate fi adoptat decizia pe baza unor informaii n care decidenii nu au ncredere? Aceste ntrebri sunt surse importante de reflecie n luarea deciziilor. Evaluarea soluiilor posibile trebuie ntemeiat pe algoritmi formali, unice instrumente n msur s proceseze factorii implicai n procesul asupra cruia urmeaz s se decid. Cum altfel ar putea un manager s decid, de exemplu, asupra soluiei care s rspund la tema urmtoare: avnd 14 furnizori de lapte aflai n tot attea locaii, dispunnd de apte camioane i de 12 oferi care trebuie s preia produsele lactate din trei uniti disparate i s le distribuie n 20 de magazine diferite, identificai ordinea activitilor ntr-un interval de timp dat.
210
Cert este c validitatea soluiilor posibile este pus n eviden de criteriile legate de costuri, efecte, durata aplicrii, imaginea organizaiei, motivarea, profitul i gradul de risc. Pentru a gsi soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ: dac soluia va elimina reapariia condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii, dac ea are n vedere restriciile impuse unei soluii n faza definirii problemei, impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei, beneficiile specifice care s-ar putea obine prin aplicarea ei. Evaluarea soluiilor posibile la ntrebrile formulate n jurul problemei trebuie realizat prin mijloace raionale. Modelele de raionalizare a procesului decizional rspund diferitelor tipuri de decizii. Amintim aici despre metoda ELECTRE pentru condiii de certitudine , metoda arborelui decizional pentru condiii de risc , metoda gradelor de apartenen la varianta optim pentru condiii de incertitudine. Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia despre care crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea poate utiliza criteriile prezentate n Tabelul 6.2. Tabelul 6.2
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul anticipat i rezultatele ateptate. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i financiar i ct mai puine perturbri la nivelul organizaiei. Caracterul de urgen impus de situaie i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului de analiz i a timpului de opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil. Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena, energia sau capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s implementeze un anumit curs de aciune.
Criteriul economic
Timpul disponibil
Resursele umane
Mecanismele de alegere a soluiei sunt multiple; n opinia lui F. Allaire (2001), exist patru tipuri de validare a soluiilor/argumentelor: constrngerea social oarb (argumentul autoritii, ameninarea, antajul, apelul la tradiie, reiterarea poziiei iniiale fa de opiuni fr argumentare), apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat a experienei personale, prejudecile, apelul la bunurile universale, adic orice referin care face trimitere la valori dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate, constrngerea situaional (experiena personal unic, nevoile de cretere i de aprare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaionale etc.). Erorile care se pot face n aceast faz sunt: eroarea de halo unul dintre criteriile de validare pare s fie mult mai important dect altele eroarea de similitudine dac datele sunt asemntoare, rezolvarea trebuie s fie aceeai eroarea de contrast dac tendina de cretere a fost soluionat ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu soluii aflate n opoziie. Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percepii, supoziii i comportamente greite. Astfel, decidenii tind s fie prea ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informaii care s confirme faptul c soluiile pe care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze informaiile pe care le obin dup adoptarea deciziilor sau s ignore mrimea eantionului asupra
Procesul decizional
211
cruia se face sondarea validitii deciziei adoptate. n plus, decidenii se dovedesc incapabili s reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz condiiile de aplicare. Uneori, managerii nu mai fac evaluarea costurilor aplicrii deciziilor lor sau trec peste etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci cnd tiu c soluiile lor au fost nc de la nceput nesatisfctoare. Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenilor i, mai ales, ale celor asupra crora se aplic decizia. Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu duce la adoptarea altei decizii corective. Gary Johns (1998) consider c deciziile succesiv defectuoase proces pe care l numete escaladarea angajamentului fa de un curs evident euat al aciunii atrag dup sine, n avalan, costuri nerecuperabile. Reeta pe care Gary Johns (ibid., p. 365) o recomand celor aflai la conducerea organizaiilor sau grupurilor, n vederea prevenirii escaladrii angajamentului fa de efectele nedorite ale aplicrii deciziei eronate, este consistent:
ncurajai experimentarea rencadrrii continue a problemei pentru a evita cderea n cursa sentimentului c tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbai ncadrarea nspre economie mai degrab dect nspre cheltuial. Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a investirii de resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt neclare. n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai puin pe rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe manageri s nu se team de eecuri.
6.4. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raional a deciziilor. n lucrarea Dcision et mise en uvre: une srie dambiguts (1991), March se ocup de caracterul strategiilor adoptate de decideni: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent i lipsit de atributul reproductibilitii. Considerm c aceste atribute nu sunt expresia iraionalului, ci a strategiei de identificare a soluiei satisfctoare pentru prile implicate n proces. n condiiile n care decizia se negociaz, exist mari anse ca participanii la decizie, motivai de interese diferite, s adopte o anume soluie care s i satisfac parial. Proiectele sunt promovate pentru c reprezint un numitor comun al intereselor prilor, i nu efectul deliberrii raionale pn la ultimele consecine. Concepia lui James March i a lui Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazeaz pe teoria raionalitii limitate. Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim. Aceast abordare are limite importante (C. Lafaye, 1998): decidentul trebuie s aib n vedere gama complet a posibilitilor de alegere, s poat msura gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurg din fiecare opiune n parte, s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale diferitelor posibiliti de opiune, ntr-o ordine a preferinelor. Ca urmare, pentru a gsi soluia optim, aceste condiii trebuie ndeplinite simultan. Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic. Ei afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ci prima soluie satisfctoare. Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea limitat de a procesa informaia i interesul imediat (uneori personal) sunt factori care i conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie satisfctoare pe care o ntlnesc. Formele raionalitii limitate (ibid., pp. 64-65) sunt: raionalitatea contextual, potrivit creia alegerea este ngropat sub numeroase alte activiti
212
care i preocup pe actori (este vorba de o form de derobare), raionalitatea de tip joc, n care decizia colectiv rezult din obiectivele i calculele individuale ale unor actori angajai n relaii, raionalitatea procesual, conform creia alegerile operate dobndesc sens nu prin rezultatele lor, ci prin procesul de luare a deciziei, raionalitatea adaptiv, care presupune faptul c indivizii i grupurile nva din propria experien i dup principiul ncercare-eroare, i raionalitatea a posteriori, dup care inteniile i obiectivele reprezint consecinele aciunii de luare a deciziei i nu premisele acesteia. O strategie de adoptare a deciziilor i mai puin ortodox (Michal Cohen, James March, Johan Olsen, 1991) este cunoscut sub numele de garbage can. Potrivit acesteia, preferinele factorilor de decizie sunt ambigue, importante fiind tatonrile i fluctuaia angajrii personale a participanilor. n opinia noastr, o asemenea abordare poate fi acceptat numai dac se face o previziune asupra viitorului organizaiei i dac decizia rmne structurat pe repere strategice. Un fenomen interesant asupra cruia vom face cteva consideraii se refer la adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine. n aceast situaie, i se atribuie fiecrei opiuni pariale probabilitatea ei de apariie (un numr cuprins ntre 0 i 1). Mecanismul alegerii variantei de adevr se face opernd cu matricea decizional dup cum apare n Figura 6.7 (Cooke i Slack, 1991, p. 171). ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-au concretizat n elaborarea unor metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe evaluarea corect a informaiilor, a resurselor, a neajunsurilor instituionale i a oportunitilor. Optimizarea calitii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp: costurile adoptrii unei decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat potrivit unor informaii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul riscului. Chiar n bune condiii de informare, chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul raional al deciziei se poate deprecia o dat cu evoluia n timp a factorilor de mediu. Este greu, dac nu imposibil, s decelm toi factorii de care va depinde n viitor un proces i s prevedem efectele lor asupra evoluiei de mai trziu. Ceea ce ieri prea raional, poate fi astzi perimat, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal a spune dac hotram eu, era altfel. n opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) piaa i, ndeosebi, cererea contribuie la creterea incertitudinii, prin diminuarea posibilitilor de informare, decizie corect i raional, fr a afecta ns posibilitile de cretere a eficienei economice. Figura 6.7
Probabilitatea rezultatului
ncadrarea n buget (0,5) Termen respectat (0,6) Termen amnat (0,4) Depirea bugetului (0,5)
0,6 x 0,5 = 0,30 0,6 x 0,5 = 0,30
0,4 x 0,1 = 0,04 ncadrarea n buget (0,9) Depirea bugetului (0,1) 0,4 x 0,9 = 0,36
Procesul decizional
213
Pe de alt parte, deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor predomin subiectivismul n defavoarea obiectivitii. Distana dintre raional i iraional este de fapt un continuum, tot aa cum este i mediul de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea deplin. Raionalitatea limitat n procesul adoptrii unei decizii nu este dect rareori expresia incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii. Ea poate fi pus mai degrab pe seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii domeniului de activitate. Observm aici c, uneori, este vorba despre decizii adoptate raional n condiii de incertitudine i alteori de decizii riscante. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate cu politee, absena lor este criticat, dar intuiiile sunt ovaionate. A spune c managerii trebuie s-i asume riscuri n actul de conducere nseamn a nelege c ei trebuie s decid ntr-un domeniu ale crui granie sunt mobile i n care evolueaz actori crora, iat, le priete mediul. Acest mediu economic, politic i social eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute, cu efecte previzibile, a cror interpretare poate fi imprevizibil. Totodat, el se afl sub semnul unor fenomene aparte, noi, necunoscute. Ca atare, suntem martorii, autorii i beneficiarii efectelor pozitive ale unor decizii deterministe, riguroase, cu rezultate previzibile, dar putem fi i pgubiii unor decizii hazardate, riscante, cu multiple consecine devastatoare n plan economic sau social. Pn n secolul trecut, procesele sociale, economice i politice se nscriau ntr-o evoluie liniar, bidimensional: dac x crete, y va crete sau va descrete, dup caz. Paradigma epocii este diferit: dac x crete, y poate s creasc doar dac z va scdea cu attea procente, dac w va crete cu attea procente, dac q nu se va desfiina i dac m va fuziona cu w, n condiiile n care rata omajului va fi... .a.m.d. Tabloul de mai sus nu este sumbru. El poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat, inteligent (a nu se uita c inteligena nseamn i capacitatea de adaptare la mediu), care are fora de a-i corecta deciziile. Trim epoca n care roile mainii se schimb, adeseori, din mers. Pentru ca maina s mearg. Experiena demonstreaz c performanele cele mai nalte le-au obinut managerii care au riscat cel mai mult i care, n virtutea vrstei, a temperamentului, a educaiei, a experienei sau a inspiraiei au mers pe drumuri neumblate. Este n firea lucrurilor ca managerii s proiecteze deciziile astfel nct raportul ctig-risc s fie supraunitar, iar funcia lor de utilitate s cunoasc valorile maxime posibil. Poate c salvarea managerilor decideni vine din plcerea, uitat, poate, pentru jocuri.
6.5. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoate dou tipuri de reacii manageriale: n cazul succesului, meritele vor fi ntotdeauna ale celor care le-au adoptat, iar n cazul eecului cauzele trebuie cutate n precaritatea informaiilor, n constrngerile de timp sau n condiii aleatoare i nefavorabile exterioare organizaiei. Este important s subliniem c o decizie adoptat n mod autoritar (dar rapid) va fi aplicat cu greutate, iar efectele ei nu vor rspunde motivelor care au precedat-o. Comunicarea deciziei este diferit n funcie de adoptarea sa individual sau n grup. Decizia autoritar, rapid adoptat, trebuie susinut n faa salariailor prin argumente valide, care s fie acceptate i nelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu ntrziere, incomplet i fr efecte n plan motivaional. Dac decizia este rodul efortului de grup, atunci aplicarea devine facil.
214
Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organizaiei (a celor care nu dein funcii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acestora. Aceast etap implic i ea probleme de ordin psihosocial: comunicare, nelegere, autoritate, acceptare sau participare. Modul corelrii i ntreptrunderii lor va duce sau nu la rezultatele ateptate. Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este important ca decidentul s dezvolte un plan de implementare n care s fie specificate procedurile de aciune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectai de decizie etc. Problema comunicrii deciziei i a planului de aciune destinat aplicrii sale reprezint una dintre condiiile eseniale pentru o implementare eficient. Transformarea unei soluii de rezolvare a problemei n aciune propriu-zis se sprijin pe nelegerea exact a naturii schimbrii comportamentale ateptate. n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui trebuie s i se comunice informaiile cu privire la decizia luat. n procesul de implementarea a deciziei, accentul se mut de la decident la persoanele care o vor pune n practic. De modul n care este neleas i acceptat decizia va depinde calitatea procesului decizional. Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor obiective, i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al celor care o aplic. N. R. F. Maier (1964) este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea i acceptarea sa. El stabilete urmtoarea formul:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
n funcie de factorii de calitate a deciziei, Maier (n t. Stanciu et al., 2003) consider c n practic exist trei tipuri de situaii: 1. Situaiile de tipul Q > A se bazeaz mai mult pe calitatea deciziei i mai puin pe acceptarea ei. n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei, legate mai ales de realizarea scopurilor ei de amploare: opiunea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptului executanilor. 2. Situaiile de tipul A > Q implic o larg acceptare, dar nu i o calitate deosebit. Aici sunt ncadrate probleme care se refer la decizia de grup (la care particip i cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (ealonarea concediilor, programarea participrii la cursuri etc.) a cror rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar antreneaz strile afective ale participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare. 3. Situaiile de tipul Q = A coreleaz att calitatea ct i acceptarea deciziei. n aceast categorie intr probleme ca stabilirea ritmului muncii, ameliorarea activitii etc. Dou treimi din lista situaiilor descrise implic acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori cu vederea acceptarea deciziei.
Procesul decizional
215
6.6. Decizia de grup Obiectivul principal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriu-zis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut n final, astfel nct coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmrit n luarea deciziei este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute (F. Allaire, 2001, p. 408). Exist, deci, pericolul ca decizia adoptat de grup (prin consens, mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor i nu rodul gndirii lor profunde. Cu toate aceste rezerve, cercetrile au confirmat superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale. Deborah Harrington-Mackin (2002) subliniaz c, n pofida limitelor, deciziile de grup prezint avantaje majore precum dezvoltarea gradului de nelegere reciproc, integrarea intereselor personale n soluia colectiv, creterea interesului pentru consolidarea echipei i organizaiei, creterea coeziunii echipei, mrirea fondului de idei privind decizia, potenarea gradului de motivare etc. n plus, n grup, prin intermediul schimbului de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin. Deciziile se pot adopta prin vot majoritar, vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru ntreg grupul), decizie unipersonal autoritar, autocraie cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia, de votul grupului), decizie adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare, consens i unanimitate. Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001). n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii grupului se apropie de una dintre extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare. La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca expresie a normalitii i ca reflex al conservrii stabilitii grupului. Studiile psihologilor indic, ns, un alt fenomen. Myers i Lamm (n Atkinson et al., 2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300 de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai precaut. n grup exist muli indivizi care aduc argumente valide n favoarea unor soluii mai riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta riscant, de teama de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai. Este vorba aici despre efectul de polarizare. Majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag schimbarea.. n alte mprejurri, ca efect al normalizrii, indivizii se adapteaz regulilor grupului, accept varianta majoritii, chiar dac opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membrii grupului vor brava, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului, propria opiune fiind chiar mai radical. Se spune adesea c, n situaii deosebite sau complexe, este necesar consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c, n astfel de cazuri, suma
216
competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect indivizii sau adopt soluii mai riscante? La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme: a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns (1998) l numete schimbarea n favoarea rsicului i b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces numit schimbare n favoarea conservatorismului. Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate, avnd n vedere varietatea situaiilor reale n care evolueaz grupuri att de diferite. Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani, aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt sedui, poate, de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia, abandonnd astfel informaiile cumini. Dac un grup a luat o decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent va adopta, cu mare probabilitate, o soluie cuminte, i invers. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari. n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii, este necesar a se lua n consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte sau stri de spirit negative. Este aproape un truism s afirmi c deciziile adoptate n grup sunt mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente pentru aceast afirmaie: a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este complementar, astfel nct exist anse mai mari ca problema n care urmeaz a se lua o decizie s fie corect identificat; b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur; c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor; d) grupurile se autoprotejeaz i de aceea nu vor risca adoptnd soluii excentrice sau insuficient argumentate. Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului sunt interesai de rezolvarea problemei i au simul responsabilitii rezolvrii acesteia. i ultima afirmaie este ntemeiat dac ne referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat. Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii, oamenii sunt motivai de managementul participativ, oamenii vor duce la ndeplinire prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei. Pe de alt parte, exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al adoptrii deciziilor n grup. De pild, durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale (coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.), iar protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului, poate altera calitatea deciziei. Mai mult, calitatea deciziilor este slab dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vor fi de calitate.
Procesul decizional
217
Nu n ultimul rnd, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun. Dincolo de orice considerente sau prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune etc.). Dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie. Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale. R. M. Belbin (n Virginia Mrcine, 1998) a identificat opt roluri necesare ntr-un grup de decizie puternic. Le prezentm sintetic n Tabelul 6.3. Tabelul 6.3
Rol Trsturi Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient a resurselor i atribuiile celorlali, stabilete calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun asculttor. Are o energie psihic deosebit, este entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti; ca lider de proiect se implic activ n viaa grupului. Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este plin de imaginaie (strnind i imaginaia altora), este preocupat de esena problemelor mai puin de detalii, are tendina de a critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse. Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de evaluarea ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i interpretarea informaiilor; poate fi cel mai puin motivant membru al echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n rezolvarea problemelor. Este un bun organizator, are sim practic, este metodic i preocupat de ordinea i de sigurana activitii; este uneori inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv la directivele superiorilor. Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce informaii i idei; este deosebit de entuziast n faa sarcinilor care pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulat de ceilali membri ai grupului. Este foarte sensibil i puternic ataat de echip; este popular i de ndejde. Nu este caracterizat prin competitivitate, i manifest aversiunea fa de conflictele din interiorul grupului i se lupt s conserve echipa unit. Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii, deprtndu-se de obiectivele principale.
Conductorul
dominant, extravertit, echilibrat emoional anxios, dominant, extavertit
Configuratorul
Agentul creativ
dominant, deosebit de inteligent, introvertit
Mentorul evaluator
deosebit de inteligent, stabil emoional, introvertit
Membrul de campanie
stabil emoional, controlat
Investigatorul de resurse
stabil emoional, dominant, extravertit
Membrul echipei
stabil emoional, extravertit, caracter dominant sczut
Finalizatorul
anxios, introvertit
CAPITOLUL 7
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
7.1. Motivaia ca for de aciune social

Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000).
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim aici despre motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii amintii c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete cel mai mult. Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.). Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
220
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial.
7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei Motivaia poate fi cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989). Atributul preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la un individ la altul. Dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop. Acesta din urm, o dat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993). Motivaiile sunt elementele formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor. Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare , iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn i adpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt o rezultant a conexiunii manager salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite. Aa cum susin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169), exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan , motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste: motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre, implicnd facultile intelectuale. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaii, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte. Aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilali pentru a obine ceva).
221
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i mprtirii acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competenele i calitile).
7.3. Rolurile motivrii personalului Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului, i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare. Motivarea personalului are mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul; b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale; c) rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei sale. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a aspiraiilor i a ateptrilor salariailor i ine seama de potenialul i de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens; d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice prin tipul de motivare care predomin n fiecare firm; e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociologice care i caracterizez pe membrii unei organizaii.
7.4. Componentele motivaiei La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, tendine i idealuri care susin exprimarea anumitor atitudini, aciuni i fapte. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite. Ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce nseamn un efort deosebit pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior, care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munc nseamn a-i rsplti financiar i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
222
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul, oamenii au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc, de a cunoate natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credina indivizilor n existena unor anse care pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea unor obiective profesionale incitante, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiv fa de munc. Managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului n direcia unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta s fie motivat s continue. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Sanciunile au efecte motivaionale sczute, fiind considerate de salariai ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate unor indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune. S-a confirmat faptul c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus sistematic la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiv. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii. Schema modelului motivaional din Figura 7.1 (adaptare dup Zorlenan, 1995) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Figura 7.1
Nevoi i ateptri individuale apar noi Reaezarea nevoilor genereaz Satisfacii conduc la Tensiuni, dezechilibre Comportamente sau aciuni realizeaz Scopurile propuse
conduc la
determin
223
7.5. Teoriile motivaiei Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999) constat c, pe msur ce au fost acceptate capacitile de expresie ale indivizilor, s-au extins i constrngerile legate de evoluia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine i rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii (ibid., p. 156). Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem). Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor. Acesta gndete munca n termeni structurali vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul seleciei n aezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrtorilor i promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger difer de cele ale teoreticienilor managementului tiinific, ntruct accentul se mut pe potenialul uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfcute. Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland. Acetia aduc n prim plan ideea importanei relaiilor umane n defavoarea tezei potrivit creia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc. Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic. Valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important, de a evolua i de a da sens vieii. n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Studiile ncepute de Elton Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (n Cole, 2000): angajaii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti, grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor, managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor. O alt teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o nevoie, o dat satisfcut, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfcute i ia locul o alta, pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman, n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale la cele de autoperfecionare i de autodezvoltare, exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor
224
superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii. Urmeaz palierul nevoilor stimei de sine i din partea celorlali. Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i de mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu. Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la aceasta pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile prezente n piramid n dou mari categorii: nevoile vitale, corespunztoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului. Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc spre vrful piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o anume regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice. Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale. Conductorii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou. Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana profesional. Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp. Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu; 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii care protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului; 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu; 4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat; 5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante. Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi
225
de afirmaii dispuse la polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti. Abordarea colectivist i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 7.1. Tabelul 7.1
Teoria X (D. McGREGOR) Oamenilor nu le place munca; ei evit s munceasc, dac este posibil. Ei sunt prea puin ambiioi i prefer s fie condui i dirijai, trebuie controlai i, dup caz, pedepsii. Oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte, nu i asum responsabiliti i sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc. Oamenii se opun schimbrilor. Oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea. Teoria Y (D. McGREGOR) Oamenii nu sunt lenei; nu le displace s munceasc. Ei au capacitatea de a se automotiva, sunt stimulai de responsabiliti, se implic n schimbare, au capacitatea de a imagina i de a crea. Oamenilor nu le place s fie supravegheai sau controlai. Pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire. Pentru ei efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia. Teoria Z (W. OUCHI) Performana salariailor este dependent de satisfacia muncii. Oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome i s ia deciziile prin consens. Ei accept managementul participativ i prefer asocierile informale
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow, cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 7.2. Tabelul 7.2
Nevoi de existen (E) primare i de supravieuire securitatea muncii condiiile de munc program normal de lucru salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare acordarea beneficiilor suplimentare n acord cu rezultatele muncii Nevoi relaionale i de apartenen (R) bune bune bune bune relaii relaii relaii relaii familiale sociale cu colegii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/mplinire (D) nevoia de creaie nevoia de exprimare a experienei nevoia de exprimare a personalitii nevoia de autorealizare nevoia de autoactualizare
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor
226
trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de rang inferior. Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (a se vedea Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1996). Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte, un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar. Figura 7.2
Frustrarea nevoii de dezvoltare
Importana nevoilor de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor de dezvoltare
Frustrarea nevoii de relaionare
Importana nevoilor de relaie
Satisfacerea nevoii de relaionare
Frustrarea nevoii de existen
Importana nevoii de existen
Satisfacrea nevoilor de existen
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaieigien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur psihologic. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaz existena a dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori care produc satisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis. Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate confirma c factorii celor dou categorii sunt independeni i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale. Herzberg recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri atrage insatisfacia).
227
Totodat, el constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie. n plus, originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, iar satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Oricum, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari. Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
Factori care conduc la insatisfacie extrem (factori de igien) Frecvena n procente 50 40 30 20 10 0 10 Factori care conduc la satisfacie maxim (factori motivatori) Frecvena n procente 20 30 40 50
Realizare Recunoatere Munca n sine Responsabilitate Avansare Progres Politici i proceduri administrative Supervizare Relaii cu supervizorul Condiii de lucru Salariu Relaii cu colegii Viaa personal Relaii cu subordonaii Statut social Sigurana
228
Nu putem s nu amintim aici i de teoria achiziiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia, nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere (dorina de prietenie i de colaborare), de putere (dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor) i de realizare (dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important). Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere sau poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care susin sau, din incompeten i indiferen, stopeaz evoluia unei cariere profesionale. McClelland (n Cole, 2002) a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere. Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele prezente n teoriile prezentate pn acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare, de trebuinele legate de autorealizare i de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie const n identificarea nevoii de putere, factor care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare, evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produc ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i, de aceea, nevoia lor de a reui este mai puternic. Studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni. McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin puternic de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze standarde profesionale ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie este pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s genereze satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensrii, rezist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile controlabile de cele incontrolabile, tind spre risc i inovare, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.
229
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului relativ la performan, deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini potrivit creia acetia devin persoane n cutarea schimbrii i succesului, urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Teoriile evocate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat este folosit n vederea mbuntirii performanelor. n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale. Investigarea resorturilor comportamentului n munc nu se oprete aici. V. Vroom observ c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) i ateptarea ca munca finalizat s aib un rezultat apreciat. Dezvoltat de E. E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat de felul n care el percepe aspectele muncii. Performana este condiionat de abilitile lui, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern. Figura 7.4
Nevoia de autodezvoltare
Nevoia de dezvoltare (D)
Nevoia de putere Factori motivatori (satisfctori) Nevoia de realizare
Nevoia de stim Nevoia de relaii sociale (R)
Nevoia de apartenen
Nevoia de securitate i de siguran Nevoi de existen (E) Nevoi de baz, fiziologice
Nevoia de afiliere Factori de igien (nesatisfctori)
Maslow
Alderfer
Herzberg
McClelland
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele percepute ca avnd o valen ridicat. Printre acestea se numr i satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv. Satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
230
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus. Figura 7.5
Percepia c efortul va conduce la performan
Capacitile
Constrngerile exterioare
Percepia c performana va duce la recompense
Efortul n munc
Performana
Recompensele (rezultatele)
Percepia c exist recompense atractive
Percepia asupra rolului
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei, formula lui McCormick i Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovad n acest sens:
n A I V u ij j j1
unde E reprezint efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II. Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil. Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine sarcina de a identifica i de a promova activiti considerate valoroase i agreate de salariai. Managerii trebuie s se asigure c nivelurile intite de angajai sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie s tie dac rezultatele sunt suficient de semnificative i din punctul de vedere al salariailor. Ne vom opri n treact i asupra teoriei condiionrii operante pe care am schematizat-o prin relaia cauzal din Figura 7.6. Gradul de motivaie poate fi evaluat printr-o formul preluat din marketing (Figura 7.7).
231
Figura 7.6
Performan i recompense
pozitivi Stimuli subiectivi i obiectivi negativi Comportament
pozitiv
Motivare
negativ
Demotivare
Contraperforman, abandon
Figura 7.7
Intensitatea perceput privind recompensa Motivaia
Intensitatea perceput privind pedeapsa
=
Percepia referitoare la efortul depus
O teorie interesant, care amintete de teoriile dreptii sociale bazate pe criteriul egalitii i asupra creia vom zbovi, este cea a echitii. Acest model motivaional al crui autor este Stacy Adams se concentreaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Premisa de la care pornete autorul este c n circumstane egale oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect. La munc egal li se cuvin recompense egale, tratamente nediscriminatorii n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie. Aceasta consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar diminuarea efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, sentimente de insatisfacie, tendine de abandon, demotivare sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine. n plus, angajatul poate considera c organizaia nu este capabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, se instaleaz sentimentul de incertitudine sau de suficien. n genere, studiile se pun de acord cu faptul c att femeile, ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex. Angajaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i
232
i pot evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect. n plus, angajaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii. Alte dou perspective completeaz tabloul modelelor motivaionale : teoria scopurilor (E. A. Locke) i cea a managementului motivaional (I. Duncan). Teoria scopurilor pornete de la premisa c inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i de realizrii performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc, ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate tezele managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate, motivarea se obine prin management participativ, motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.
7.6. Motivaie i performan Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unor tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia lor la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare. Exist ns elemente eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Sunt cunoscute cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului angajailor: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis , nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact , introducerea indivizilor n tipare prestabilite dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ , raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. n lumina celor afirmate pn acum putem spune c performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R. Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale. Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interaciunea mai multor factori motivatori. Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales n condiiile n care motivaia este o
233
component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii. Figura 7.8
Individul: capacitile, calificrile, obinuinele, atitudinile i valorile, antecedentele (eecuri, succese), rdcinile sociale i culturale, vrsta
Contribuia sa: nevoi i obiective, percepii i aspiraii, sperane, percepia propriei competene, angoasele profesionale
Se adapteaz: exigenelor funciei, ateptrilor superiorului, realitilor organizaionale, oportunitilor i constrngerilor mediului
Constrngeri: presiunile colegilor, normele grupului Rezultate: apreciere mai bun a propriilor competene, satisfacerea amorului propriu, noi nevoi, aspiraii i obiective
Influenat de: exigenele familiale i profesionale Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru ntre factorii primari i cei de satisfacie, realizare, putere i apartenen, urmrirea celor mai importante obiective, echitate i distribuire egal a recompenselor, creterea sentimentului propriei valori
Coportamentul generat: ndeplinirea sarcinilor, satisfacia lucrului mplinit
Satisfacii intrinseci: munca interesant, valorificarea competenelor, perfecionarea, responsabilitatea i autonomia, sentimentul propriei contribuii, interaciunea social
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivizilor i satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii personalului, motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
234
7.7. Motivaie prin mobilitate i schimbare social n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a specialitilor a devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care i determin pe aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine. Andrei Deriabin (1998) a cutat s arate modul n care se cristalizeaz motivaia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia n raport cu mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credine despre sine i despre societate. Aceste credine sunt construite social. Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i angajaii maturi se afl n cutarea identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider a fi o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o poziie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine i celelalte grupuri implicate. Ambele ci sunt benefice att pentru individ, ct i pentru societate: mobilitatea social aduce cu sine schimburi culturale, adic mprosptarea mediului organizaiei gazd, n timp ce schimbarea social este prilejul nnoirii interne a organizaiei de origine. Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus i pe seama efortului lor de meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale.
CAPITOLUL 8
Comunicarea n grupuri
8.1. Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor Comunicarea cu superiorii i colegii este menit s asigure coerena realizrii sarcinilor i mai puin s formeze sau s ntrein relaiile de prietenie. Observm c dimensiunea comunicrii pe vertical este, contrar aparenelor, mai consistent dect comunicarea pe orizontal. Este vorba, poate, despre un reflex al subordonrii i conformrii nvate nc din coal. M. Dalton (n Boboc, 2003) observ c grupurile verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect grupurile orizontale. Primele sunt structurate informal n jurul unei idei sau ncearc s fac fa provocrilor venite din partea altor structuri informale. Grupurile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale, realizate mai curnd pe osatura grupurilor de sarcin, nu pe interese. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factori precum mrimea grupului, proprietile reelelor de comunicare, reelele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura afectiv a grupului, constrngerile organizaionale i instituionale (cf. G. Amado i A. Guittet, 2001). Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor grupului. Pantelimon Golu (1974, p. 179) observ c relaia dintre aptitudini i performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n care acetia comunic cu ceilali i reacioneaz la soluia propus de unul dintre ei: msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii. Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n amplitudine dimensiunile informale. Prin cretere numeric, grupul primar ajunge s devin secundar, cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii. Creterea numrului de membri ai grupului duce la multiplicarea exponenial a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii. Durabilitatea interaciunilor interpersonale este, ns, invers proporional cu acest numr. De pild, Hampton, Summer i Weber (n J. Cribbin, 1986, p. 182) arat c o furnic poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou furnici, care se sprijin una pe alta, pot transporta n total 765 de grame, n aceeai perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al echipei prin simpla prezen a celorlali; este vorba, evident despre facilitarea social, proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior. Un alt exemplu sugestiv (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui labirint amenajat
236
ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri. Doi iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim de membri nu sunt simple. Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor disponibile n snul grupului i permite obinerea unei game vaste de opinii. n aceast privin exist totui un prag; dac se adaug grupului un individ n plus, acesta nu mai poate aduce nici o idee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 8.1). Toate acestea, n lumina faptului c, prin selecia membrilor grupului, s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor. Figura 8.1
Numrul ideilor generate
Numrul membrilor unui grup
Dup G. Amado i A. Guittet (2001), un bun nivel al comunicrii se poate realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5. Grupul de 3 este cel mai eficient, atunci cnd se abordeaz o problem de logic, grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar grupul de 12 este de preferat n situaiile n care este necesar confruntarea punctelor de vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet, datorit faptului c, n afar de mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare. Un alt parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 8.2 este sugerat faptul c un grup numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate corect i complet toate informaiile, gradul de percepere al acestora fiind diminuat. n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus, posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai. Pierre De Visscher (2001, p. 22) a conceput un set de formule legate de numrul de interaciuni individuale (N) determinate de numrul membrilor grupului (n). Astfel, utiliznd formula:
N
n N
n(n 1) , rezult: 2
6 15 7 21 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190
237
Figura 8.2
Timpul necesar rezolvrii unei probleme
Numrul membrilor unui grup
Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup, innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se ajunge, pe baza formulei de mai jos, la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n relativ mici:
N total 3 n 2 n 1 1 2
6 301 15 7.141.686 7 966 8 3.025 16 21.457.825 9 9.330 17 64.441.010 10 28.501 11 86.526 18 193.448.101 12 261.625 19 580.606.446 13 788.970 14 2.375.101 20 1.742.343.625
n Ntotal n Ntotal
Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane (incluznd i interaciunile din subgrupuri i cu acestea) i dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani! Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri conduce la diminuarea consistent a timpului alocat acestora. Consecinele sunt, ns, importante, de pild scade implicarea i motivarea, aprnd riscul erodrii unitii i coeziunii grupului. Ca urmare, dac scopurile i sarcinile grupului sunt complexe i solicit aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficiente. Dac sarcinile sunt relativ simple i redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este responsabil pentru o sarcin care presupune mult know-how tehnologic, mrimea acesteia trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti. Decizia cu privire la mrimea echipei se bazeaz n general pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care vor i pot s se integreze. Membrii unei echipe mari (1525 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu discute pe larg despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.
238
8.2. Reelele de comunicare Vom aborda aici cteva probleme legate de schemele de comunicare consacrate: comunicarea n stea i comunicarea n cerc. Reelele difer n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de la emitor la receptor. Totodat ele au merite i limite semnificative. De exemplu, comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace, timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un element central, cu rol de organizator. Comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, presupune mai multe erori. n plus, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj central, dar satisfacia participanilor este mai ridicat. S ne aducem aminte de valenele mesei rotunde! La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai important va deveni rolul su. Numrul mesajelor de informare este invers proporional cu centralitatea: cu ct un individ este plasat mai aproape de periferia reelei, cu att este necesar o mai bun organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine asupra satisfaciei individuale: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii participanilor. n structurile de tip stea, dezinteresul se instaleaz cel mai repede, iar gradul de satisfacie este cel mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de centralitate este mai mare, cu att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan. Amado i Guittet (2001) semnaleaz c un indice de centralitate al reelei prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea poziiei centrale care, inundat de informaie, favorizeaz ineficacitatea sau blocarea transmiterii mesajelor. Pentru poziiile aflate la periferie, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid pentru c aceste poziii nu au acces la toate informaiile. n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice, lipsite de informaie, se demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele inferioare. Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult din faptul c ele ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien este, ns, modelul pe care l alege grupul pentru comunicare n vederea rezolvrii unei probleme, innd cont de constrngerile reelei. Organizarea comunicrii se concretizeaz n reele centralizate (stea) Figura 8.3 a) sau n reele necentralizate, omogene Figura 8.3 b). Figura 8.3
a)
b)
n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor const n alegerea persoanei centrale, de unde i numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric. Atunci cnd reeaua nu este centralizat, oricare dintre membrii grupului poate fi catalizatorul. n acest caz, mesajele sunt numeroase i
239
redundante, atta timp ct nu exist un subiect care s centralizeze informaiile. n structura omogen, cererile de informaii sunt relativ numeroase deoarece funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. n acest caz, nu exist nici o dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate.
8.3. Structura afectiv a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele n timp, J. L. Moreno (2001) a promovat tehnici care permit stabilirea unei radiografii a relaiilor interpersonale. Aceste tehnici sociometrice au la baz observarea alegerilor prefereniale pe care indivizii le fac. Toi membrii grupului care se cunosc ntre ei sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii: grupul s aib o relativ ncredere n experimentator, scopul anchetei s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes real pentru participani i ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis. Alegerile (menionate n scris) sunt colectate de la fiecare individ i clasificate, pornind de la o matrice structurat pe dou coloane, reunind, pentru fiecare subiect, alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic constelaiile afective din grup. Ca exemplu, Figura 8.4 (n Pierre De Visscher, Adrian Neculau, 2001, pp. 260-261) prezint alegerile unilaterale i alegerile reciproce. Se observ c subiectul cel mai des ales se gsete n centrul intei, fr a fi conductorul formal al grupului. Sociograma indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre dou subgrupuri formate n jurul unui lider-biat (A, 6 alegeri) i a unui lider-fat (B, 5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, care prezint o mare omogenitate. Un subgrup este cu att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii care l compun. n acest grup, o persoan (D) ocup o poziie de legtur ntre subgrupurile A i B, ntreine relaii cu membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este, probabil, important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea ce explic de ce nu a fost aleas de mai muli membri ai grupului. Figura 8.4
biat B fat A prima alegere alegere reciproc C
240
Psihologii sociali au artat c printre factorii care determin preferinele i atracia interpersonal se numr atractivitatea fizic, proximitatea, familiaritatea i similaritatea (Atkinson et al., 2002, pp. 851-856). Atractivitatea fizic i determin pe oameni s-i asigure compania altora. A fi i a lucra n prezena unui individ plcut ca nfiare este un adevrat privilegiu pentru multe persoane, dup cum reprezint un disconfort a fi nsoit de persoane percepute ca fiind neplcute. n primul caz, stima de sine, ca expresie superioar motivatoare, este satisfcut mai degrab dac ne aflm n preajma unei persoane atractive i dac lucrm cu aceasta. Exist i reversul medaliei: nu tim ntotdeauna dac noi nine suntem sau nu agreai pentru trsturile noastre fizice. n mentalul comun, conductorii trebuie s fie relativ tineri, chipei i puternici. Reprezentai de asemenea oameni, suntem mai hotri s-i urmm, mai ales dac mprtim experiene i succese comune. Mai mult, proximitatea face ca sentimentele iniale s se ntreasc; relaiile de prietenie se dezvolt mai ales pe baza lucrului mpreun. Reciprocitatea valorilor de referin, a credinelor, a obiceiurilor i a preferinelor face ca relaiile dintre oameni s devin familiare, plcute, fireti i profitabile, att pentru indivizii respectivi, ct i pentru grupul din care fac parte. Probabil c motivul pentru care similaritatea conduce la susinere reciproc i la prietenie este nevoia de confirmare a opiniilor i preferinelor de ctre ceilali. n registrul opus, nevoia de complementaritate i de comparaie vine s sublinieze nevoia de recunoatere a unicitii fiecrui individ. Oricum, dac nu suntei prea frumoi sau admiraia pentru cineva nu este reciproc, fii insisteni i dai trcoale. Proximitatea i familiaritatea sunt cele mai puternice arme (Atkinson et al., 2002, p. 854).
Bibliografie
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.
Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behavior, Book News, Inc. Portland, Or., 2001. Allaire, Franois, Grupul de lucru, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Allaire, Y., Frirotu, Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la relation individu organisation, n Morin, Gatan, Lentreprise stratgique: penser la stratgie, Boucherville, Quebec, 1993. Allport, Gordon, Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991. Amado, G., Guittet, A., Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul grupurilor, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Apostel, Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n Interdisciplinaritatea i tiinele umane, trad. de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu, Editura Politic, Bucureti, 1986. Archamault, Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Gstion, 1996. Archamault, Guy, Transformer la gestion: les approches rcentes, HEC, Montreal, 1997. Atkinson, L. Rita, Atkinson, Richard C., Smith, Edward E., Bem, Daryl J., Nolen-Hoeksema, Susan (colaborator), Introducere n psihologie, ediia a XI-a, trad. de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie i Loredana Gavrili, Editura Tehnic, Bucureti, 2002. Baechler, Jean, Grupurile i sociabilitatea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Balle, Francis, Comunicarea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Bartoli, A., Communication et organisation, Les ditions dorganisation, Paris, 1990. Baylon, Christian, Xavier, Mignot, La communication, ed. a II-a, ditions Nathan/HER, 1999. Beatty, Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, trad. de Brndua Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998. Bennis, W., Two views of leadership, Harvard Business Review, no. 1/1996. Blumer, H., Collective behaviour, n J. B. Gittler (ed.), Review of Sociology: Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 1, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003. Boboc, Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, vol. 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti, 2003. Bochenski, J. M., Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, Bucureti 1992. Bogthy, Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. Boncu, tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002. Bosche, M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris, 1992. Boudon, Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Burciu, A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Editura Press, 1998. Buzrnescu, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. Buzrnescu, tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai, 1999.
242
27. 28. 29. 30. 31. 32.
33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59.
Byars, Lloyd, Leslie, Rue W., Human Resource Management, ed. a II-a, Homewood, Illinois, 1987. Campbell, A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990. Cndea, Rodica M., Cndea, Dan, Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996. Cascio, W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986. Ceauu, Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972. Chapman Walsh, Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshal i Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, trad. de Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000. Charney, Cy, Instant manager, traducere i adaptare de Sorin Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001. Chazel, Franois, Puterea, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. Chelcea, Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2000. Chelcea, Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999. Chiu, Viorica Ana, Rotaru, Florin, Manualul specialistului de resurse umane, Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002. Cimau, Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept, metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003. Citeau, J. P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratiques, Armand Colin, Paris, 1997. Cole, G. A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine Place, London, 1990. Cole, G. A., Managementul personalului, lucrare realizat cu sprijinul Know-How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS, Bucureti, 2000. Conger, J. A., Winningem over, A New Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. Constantinescu, Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n vol. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. Cooke, Steve, Slack, Nigel, Making management decisions, ediia a II-a, Prentice Hall International, UK, 1991. Havrneanu, Cornel, Jurj, Mariana, Schimbarea atitudinii i rezistena la persuasiune, n Neculau, Adrian, Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. Cribbin, James J., Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986. Cristea, Dumitru, Tratat de psihologie social, Editura ProTransilvania, Bucureti, 2001. Crozier, Michel, Friedberg, Erhard, L Acteur et le Systme, Seuil, Paris, 1977. Dahrendorf, Ralph, Conflictul social modern, Editura Humanitas, Bucuresti, 1996. Davis, J. C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no. 27, 1962. De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. De Vissscher, Pierre, Animatori, Lideri, Monitori i diferenierea rolurilor, n De, Visscher Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. De Vissscher, Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Deal, T. E., Kennedy, A. A., Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life, Adison Wesley Reading, 1982. Decker, Jean-Francois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989. Denison, D. R., Corporate Culture and Organizational Effectiveness, J. Wiley & Sons, New York, 1990. Deriabin, Andrei, Schimbare social vs. mobilitate social: este posibil vocea grupului?, n Neculau, Adrian, Ferrol, Gilles, Psihologia schimbrii, Editura Polirom, Iai, 1998. Dessler, Gary, Human Resource Management, 9th edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. Dessler, Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
Bibliografie
243
60. Devillard, Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 61. Diamond, M., The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity, Quorum, New York, 1993. 62. Doise, Willem, Moscovici, Serge, Deciziile n grup, n De Visschere, Pierre, Neculau, Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 63. Doise, Willhem, Mugny, Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv, trad. de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998. 64. Donelson, Forsyth R., An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole Publishing Company, California, 1983. 65. Douglas, Mary, Cum gndesc instituiile, trad. de Radu Pavel Gheo, Editura Polirom, Iai, 2002. 66. Drozda-Senkowska, Ewa, Psihologie social experimental, trad. de Bogdan Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000. 67. Drucker, Peter F., The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993. 68. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 69. Duncan, Jack W., Les grandes idees du management, AFNOR, Paris, 1990. 70. Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 71. Festinger, L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957. 72. Fischer, C. D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996. 73. Forsty, D. R., Conflictul, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 74. Forsty, D. R., Leadership, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 75. Friedberg, Erhard, Organizaia n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, trad. de Delia Vasiliu i Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 76. Glnier, O., Stratgie de lentreprise et motivation des hommes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1984. 77. Geschwender, J., Explorations in the Theory of Social Movements and Revolution, Social Forces, no. 47, 1968. 78. Goffee, Rob, Diversitatea cultural, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 79. Goffman, Erving, Viaa cotidian ca spectacol, trad. de Simona Drgan i Laura Albulescu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 80. Golembiewski, R. T., Intervenii dirijate asupra grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 81. Golu, Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale i intergrupale, n Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura Polirom, Iai, 1997. 82. Golu, Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana, 2000. 83. Golu, Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 84. Golu, Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974. 85. Graham, H. T., Bennett, R., Human Resources Management, Longman Group UK, London, 1991. 86. Griffin, R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990. 87. Hall, E. T., The Silent Language, Anchor Books, Doubleday, New York, 1981. 88. Hall, E. T., Beyond Culture, Anchor Books, Doubleday, New York, 1989. 89. Hampden-Turner, Charles, Creating Corporate Culture: From Discord to Harmony, Addison-Wesley, 1992. 90. Handy, Charles, Undestanding Organizations, Oxford University Press, New York, 1993. 91. Harrington, James H., Harrington, James S., Management total n firma secolului 21, trad. de Niculi Damaschin i Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000. 92. Harrington-Mackin, Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Editura Teora, Bucureti, 2002. 93. Harvey, J. H., Ickes, W. J. New Directions in Attribution Research, vol. 2, Hillsdale Elbaum, 1978.
244
94. Heifetz, Ronald A., Laurie, Donald L., The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 95. Hendrikse, George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination, Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003. 96. Hesselbein, Frances, Goldsmith, Marshall, Beckhard, Richard (coordonatori), Organizaia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000. 97. Hofstede, Geert, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values, Newbury Park, CA Sage, 1980. 98. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996. 99. Huu, Carmen Aida, Cultura organizational i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999. 100. Ilu, Petru, Iluzia localismului i localizarea iluziei, Editura Polirom, Iai, 2000. 101. Ionescu, Gh. Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996. 102. Johns, Gary, Comportament organizaional, trad. de Ioan Ursachi, Ion Postolache i Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998. 103. Kidd, Warren, Culture and Identity, Palgrave Macmillan, Hampshire, 2002. 104. Kotler, P., Managementul marketingului, trad. de Daniel Aizic et. al., Editura Teora, Bucureti, 1997. 105. Kotter, J. P., Haskett, J. L, Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992. 106. Kroeber, A. L., Kluckhohn, C., Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage, New York, 1963. 107. Kuhn, S. Thomas, Structura revoluiilor tiinifice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976. 108. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, trad. de Mihaela Zoica i Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998. 109. Le Bon, Gustave, Psihologia mulimilor, trad. de Mariana Tabacu, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti, 2000. 110. Le Saget, Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, trad. de Carmen Dinu Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999. 111. Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995. 112. Leroy, Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea proiectelor, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001. 113. Levinson, H., Vingt critres pour choisir un cadre suprieure, Harvard lExpansion, iarn, 1980-1981. 114. Lewin, K., Lippitt, R., White, R., Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates, Journal of Psychology, vol. 10, 1939. 115. Lewin, Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 116. Lipovetsky, Gilles, Amurgul datoriei. Etica nedureroas a noilor timpuri democratice, traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti, 1996. 117. Lippitt, Ronald, White, Ralph, Studiu experimental privind activitatea de conducere i viaa de grup, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 118. Lodge, David, Ce mic-i lumea, traducere, postfa i note de George Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001. 119. Lyotard, Jean-Franois, Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii (subtitlu), traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993. 120. Maier, N. R. F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et Techniques, Paris, 1964. 121. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 122. Majourdies, C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului companiei, Business Tech International, nr. 9, Editura Press, Bucureti, 1993. 123. Maniu, Mircea Teodor, Conjunctura economiei mondiale, Editura Fundaiei pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 1998. 124. Mannen, V. J., Schein, E. H., Career Development, Goodyear Publishing, New York, 1978.
Bibliografie
245
125. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 126. Marchand, Donald, Cum gestionm informaiile strategice, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 127. Marga, Andrei, Introducere n filosofia contemporan, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1988. 128. Marrou, H. I., Sfntul Augustin i sfritul culturii antice, trad. de Drgan Stoianovici i Lucia Wald, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 129. Matei, Sorin Adam, Boierii minii. Intelectualii romni ntre grupurile de prestigiu i piaa liber a ideilor, Editura Compania, Bucureti, 2004. 130. Mathis, R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 131. Mrcine, Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 132. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, Waren, Bennis G., Schein, Edgar H., McGregor, Caroline (colaborator), MIT Press, 1966. 133. Mihu, Ioan (coordonator), Hinescu, Arcadie, Jolde, Remus, Ilean, Ioan, Lungescu, Dan, Paina, Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 1998. 134. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional, Editura Economic, Bucureti, 2001. 135. Mockler, J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ bazat pe contexe, ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001. 136. Moldovan-Scholtz, Maria, Iosif, Gheorghe, Psihologia muncii, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996. 137. Mondy, Wayne R., Noe, Robert M., Premeaux, Shane R., Human Resource Management, eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 138. Morgan, Gareth, Images of Organization, Berrett-Koehler Publishers, 1998. 139. Mohrman, Susan Albers et al., Designing Team Based Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1996. 140. Moscovici, Serge, Ds reprsentations collectives aux reprsentations sociales, n D. Jodelet, Les reprsentations sociales, PUF, Paris, 1989. 141. Moscovici, Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001. 142. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984. 143. Moscovici, Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990. 144. Moysson, Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001. 145. Myers, D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986. 146. Naisbitt, John, Megatendine. Zece noi direcii care ne transform viaa, trad. de Constantin Cosman, Editura Politic, Bucureti, 1989. 147. Neculau, Adrian (coordonator), Analiza i intervenia n grupuri i organizaii, Editura Polirom, Iai, 2000. 148. Neculau, Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom, Iai, 2003. 149. Neculau, Adrian, Memoria pierdut, Editura Polirom, Iai, 1999. 150. Neculau, Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai, 1996. 151. Nicolescu, O., et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992. 152. Nicolescu, O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996. 153. ORourke, James S. IV, Management communication. A Case-Analysis Approach, second edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003. 154. Oberl, Dominique, Beauvois, Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, vol. I, Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90. 155. Olaru, Marieta, Isaic-Maniu, Alexandru, Lefter, Viorel, Pop, Nicolae Al., Popescu, Sorin, Drgulnescu, Nicolae, Roncea, Luminia, Roncea, Cristian, Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
246
156. OToole, James, Mothers work is never done, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 157. Ouchi, W., Wilkins, A., Efficient culture: Exploring the Relationship beetwen Culture and Organizations Performance, n Administrative Science Quarterly, nov. 1993. 158. Park, R., On Social Control and Collective Behavior, n R. Turner, University of Chicago Press, Chicago, 1967. 159. Parsons, T., Structure and Process in Modern Societies, The Free Press, Glencoe, 1960. 160. Parsons, T., The Social System, The Free Press, Glencoe, 1951. 161. Prvu, Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2000. 162. Pascale, R., The Paradox of Corporate Culture, n California Management Review, iarn, 1995. 163. Perlmutter, Harold V., Spre o civilizaie mondial, n Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 164. Peters, Thomas, Waterman, Richard, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Runs Companies, Harper & Row, New York, 1982. 165. Pichault, Franois, Nizet, Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 166. Piolle, Jean-Marie, Valoriser les comptences. Un levier pour lentreprise, ditions EMS, Collection Pratiques dEntreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles, 2001. 167. Pitariu, D. H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994. 168. Pitcher, P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993. 169. Prunea, Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003. 170. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward Competing Values Approch to Organizational Analysis, Management Science, no. 29, 1983. 171. Reedin, J.W., Testez votre comptences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 172. Roco, Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai, 2004. 173. Rondeau, A., Boulard, F., Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Gestion, fevr., 1992. 174. Rotariu, Traian, Ilu, Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i practic, Editura Polirom, Iai, 1997. 175. Rotariu, Traian, Ilu, Petru, Sociologie, Editura Mesagerul, Cluj-Napoca, 1996. 176. Rotaru, A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai, 1994. 177. Rouchy, Jean-Claude, Grupul spaiu analitic. Observaie i teorie, trad. de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000. 178. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 179. Rusu, C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1996. 180. Sackmann, Sonja, n Verbeke, W., Volgering, M., Hessel, M., Exploring the Conceptual Expansion within the Field of Organizational Behavior. Organizational Climat and Organizational Culture, http://netec.mec.ac.uk, 1996. 181. Sadler, Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 182. Sahuc, L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 183. Saint-Arnaud, Z., Dezvoltarea grupului, n De Visscher, Pierre, Neculau, Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Bucureti, 2001. 184. Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1985. 185. Stanciu, t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003. 186. Stncioiu, Ion, Militaru, Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998.
Bibliografie
247
187. Stevenson, Howard H., A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n managementul modern, trad. de Olivia Cristina Podobea, Editura Economic, Bucureti, 2003. 188. Stog, Larisa, Caluschi, Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura Cartier, Chiinu, 2002. 189. Strebel, Paul, Alegerea cii corecte de schimbare, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 190. Tapia, C., Management et Sciences Humaines, Les ditions dorganisation, Paris, 1991. 191. Thierry, M., Le pilotage de la carrire, Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980. 192. Thomas, Jane, Guide to Managerial Persuasion and Influence, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2004. 193. Thompson, Leigh L., Making the Team. A Guide for Managers, Pearson Education International, 2001. 194. Toffler, Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Bucureti i LUCMAN, Bucureti, trad. de Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, f. a. 195. Toffler, Alvin, The Adaptative Corporation, McGraw-Hill, New York, 1985. 196. Triandis, H., Culture and Social Behavior, McGraw-Hill, New York, 1994. 197. Trompenaas, Fons, Hampden-Turner, Charles, 21 Leaders for the 21st Century: How Innovative Leaders Manage in the Digital Age, McGraw-Hill, 2001. 198. Valade, Bernard, Cultura, n Boudon, Raymond (coordonator), Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997. 199. Vinnicombe, Susan, Colwill, Nina L., Femeile n management, trad. de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998. 200. Vlsceanu, Lazr (editor i coautor), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1993. 201. Vlsceanu, Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003. 202. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI, Bucureti, 1999. 203. Vlsceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 204. Ware, Jim, Michaels, Beth, Primer, Dale, Investment Leadership. Building a Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2004. 205. Weber, Max, Autoritate legitim i birocraie, reprodus n rezumat n volumul Teorie organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o Societate Deschis, selecia textelor i prefaa de Mihaela Vlsceanu, traducerea textelor: Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu i Claudiu Tufi, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti, f.a. 206. Weiss, D., La fonction ressources humaines, Les Editions dOrganisation, Paris, 1988. 207. Wheatley, Margaret, When change is out of control, n Effron, Marc, Gandossy, Robert, Goldsmith, Marshall, Human Resources in the 21st Century, Johns Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003. 208. Wickham, Philip A., Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times, 2004. 209. Wood, Denfeld Jack, Cultura nu este singurul aspect important, n Cum s stapneti managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 210. Yates, Frank J., Decision Management. How to Assure Better Decisions Your Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003. 211. Zai, Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002. 212. Zaleznik, Abraham, Managers and Leaders: Are They Different?, n Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 213. Zamfir, Ctlin. et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei, Bucureti, 1980. 214. Zamfir, Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific, Bucureti, 1990. 215. Zamfir, Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974. 216. Zimbardo, P. G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity, n Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960. 217. Zlate, Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia milenilor, Editura Polirom, Iai, 2001. 218. Zlate, Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
248
219. Zorlenan, Tiberiu, Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghia, Managementul organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996. 220. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London Business School, The Wharton School of the University of Pennsylvania, trad. de Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000. 221. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998. 222. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural a democraiei, RO97101, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
Drago Iliescu, Dan Petre Psihologia reclamei i a consumatorului Volumul I: Psihologia consumatorului
Colecia Cursuri universitare 226 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-001-3, ISBN 973-711-002-1
Consum, cumprtor, consumator Decizia de cumprare Teoriile motivaiei Mecanisme atitudinale fundamentale. Teoria ierarhiei efectelor Comportamentul de consum axat pe prestigiu Mecanisme psihologice contextuale Satisfacia consumatorului Loialitatea fa de marc Marketingul relaiei cu clientul Segmentarea consumatorilor Strategia n publicitate Viitorul publicitii i al cercetrii pentru publicitate
Septimiu Chelcea Iniiere n cercetarea sociologic

Colecia Cursuri universitare 288 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-027-7
Cunoaterea comun i cunoaterea tiinific a vieii sociale Probleme metodologice n cercetrile socio-umane empirice Stiluri de cercetare. Cercetarea calitativ Analiza conceptelor sociologice Msurarea n tiinele sociale i comportamentale Tipuri de cercetri socio-umane Cercetarea-aciune i cercetarea feminist Chestionarul Interviul Metoda observaiei Experimentul n tiinele socio-umane Studiul documentelor sociale Tehnicile de analiz a coninutului comunicrii
Bogdan-Alexandru Halic, Ion Chiciudean Analiza imaginii organizaiilor

Colecia Cursuri universitare 132 p., 17 x 24, 2004, ISBN 973-711-000-5
Imaginea social a organizaiilor. Imaginea de marc. Imaginea dezirabil Sistemul indicatorilor de imagine Imaginea mass media Impactul prognozat Profilul de imagine. Vulnerabiliti imagologice Cuantificarea datelor Analiza de imagine Gestionarea imaginii Strategia de imagine Planul aciunilor imagologice
www.editura.comunicare.ro
difuzare@comunicare.ro
Wally Olins Noul ghid de identitate Wolff Olins. Cum se creeaz i se susine schimbarea prin managementul identitii
(The New Guide to Identity Wolff Olins. How to create and sustain change through managing identity, 1995) Cu un cuvnt al autorului la ediia romn Traducere i postfa de tefan Liue
xx + 96 p., 21 x 24, 2004, ISBN 973-711-020-X
Wally Olins este co-fondatorul ageniei Wolff Olins, una dintre cele mai importante agenii de consultan n domeniul identitii corporatiste i al brandingului. Printre clienii si s-au numrat, de-a lungul timpului, companii i organizaii precum Orange, Renault, British Telecom, Cadillac, Volkswagen sau Scotland Yard. A primit numeroase premii i distincii, iar n 1999 a devenit Comandor al Imperiului Britanic. Lucrrile sale The Corporate Personality (1978), International Corporate Identity (1978, 1995), Trading Identities. Why Countries and Companies Are Taking on Each Others Roles (1989), The New Wolff Olins Guide to Identity (1995) au devenit titluri de referin pentru specialitii n marketing, management, design, publicitate i relaii publice din lumea ntreag. n ultimii ani, Wally Olins s-a impus ca unul dintre cei mai cutai consilieri n domeniul brandingului regiunilor i al rilor. Imaginea nseamn totul pentru Wally Olins, acest maestru al metamorfozelor care a transformat British Telecom n BT i Guinness n Diageo La vrsta de 70 de ani, Olins este un adevrat guru n lumea att de dinamic a brandingului, n care nimic nu poate fi lsat la voia ntmplrii. A creat sau redefinit identiti celebre, de la grupul de telefonie mobil Orange la Marea Britanie nsi, iar abilitile sale au convins Omnicom, gigantul american al publicitii, s cumpere agenia Wolff Olins cu suma de 30 de milioane de lire sterline. Daily Telegraph, 30 iunie 2001
www.editura.comunicare.ro
difuzare@comunicare.ro

Cultur As I Comport Ament Organizational

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Cultur As I Comport Ament Organizational

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Cultur i comportament organizaional

tefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Organizaiile ca sisteme sociale i culturale

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Stanley Davis N. Oliver i J. Lowe

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

MUTAII CULTURALE I SOCIALE SEMNIFICATIVE

Atitudinile principale munca, raporturile verticale, sociabilitatea

Aceste tendine se traduc prin Mentaliti sau identiti colective

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Recrutarea angajailor care se potrivesc culturii organizaiei

Concedierea angajailor care se abat de la cultura organizaiei

Cultur i comportament organizaional

Cultur i comportament organizaional

Structuri organizaionale i modele culturale

Cultur i comportament organizaional

Structuri organizaionale i modele culturale

Cultur i comportament organizaional

Structuri organizaionale i modele culturale

Cultur i comportament organizaional

Structuri organizaionale i modele culturale

Arbitrar, puine posibiliti

Salariu corelat cu sarcina sau aleatoriu

Participare Relaii profesionale

Cultur i comportament organizaional

Plecri voluntare i respingeri ca urmare a neaderrii la valori

Loialitate, spirit de cast

Cultur organizaional puternic (cultur-proiect)

Slab ataament instituional, clivaj corporativ i/sau disciplinar

Coordonat de profesioniti (participare la colocvii, seminarii i congrese)

Informal, intervenie n viaa privat, efecte slab perceptibile

Structuri organizaionale i modele culturale

Cultur i comportament organizaional