US - Preduzetništvo PDF

UNIVERZITET SINGIDUNUM
Prof. dr Radoslav Avlija

P R E DUZ E T NI T VO
Beograd, 2010.
PREDUZETNITVO
Autor:
Prof. dr Radoslav Avlija
Recenzenti:
Prof. dr Branislav Mai
Prof. dr Ondrej Jako
Izdava:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www.singidunum.ac.rs
Za izdavaa:
Prof. dr Milovan Stanii
Tehnika obrada:
Novak Njegu
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlovi
Tira:
400 primeraka
tampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN: 978-86-7912-271-1
Copyright:
2010 Univerzitet Singidunum
Izdava zadrava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
III Sadraj
UVOD 1
1. OSNOVE PREDUZETNITVA 5
1.1. Razvoj misli o preduzetnitvu 6
1.2. Pojam preduzetnitva 10
1.3. Ko je preduzetnik? 13
1.4. Preduzetnik inovator, imitator, aplikator, (re)alokator 15
1.5. Preduzetnik vs. menader 16
1.6. Linost preduzetnika 18
1.7. Iskustvo kao element profla uspenog preduzetnika 20
1.8. Demografske karakteristike kao element profla preduzetnika 21
1.9. Preduzetnike vetine 22
1.10. Preduzetnika mrea 23
1.11. Emocionalna inteligencija kao specifna osobina preduzetnika 25
1.12. Studija sluaja 27
2. STRATEGIJE I PROCES PREDUZETNIKOG PODUHVATA 31
2.1. Pojam i vrste strategija 32
2.2. Podela strategija prema Druckeru 32
2.3. Podela strategija prema linim karakteristikama preduzetnika 37
2.4, Strategije ulaska na trite 37
2.5. Preduzetniki proces 43
2.6. Timmons model preduzetnikog procesa 46
SADRAJ
IV PREDUZETNITVO
3. RAZVOJ IDEJA I POSLOVNIH ANSI 51
3.1. ta je biznis ideja? 52
3.2. Priprema analize ansi i koraci do uspeha 54
3.3. Procena novanih tokova 62
4. FINANSIRANJE PREDUZETNIKOG PODUHVATA 67
4.1. Obezbeenje poetnog fnasiranja 68
4.2. Pozajmljivanje novanih sredstava 72
4.3. Donoenje investicione odluke 76
4.4. Pitanja na koja investitori trae odgovor 78
4.5. Vetine komunikacije 81
5. PLANIRANJE: STRATEGIJE, METODE I TEHNIKE 85
5.1. Planiranje i plan 86
5.2. Planiranje novih preduzetnikih poduhvata 87
5.3. Kontigentno (vievarijantno) planiranje 88
5.4. Strategijsko planiranje 88
5.5. Savremene metode i tehnike planiranja 106
6. BIZNIS PLAN 119
6.1. Pojam i znaaj biznis plana 120
6.2. Priprema i namena biznis plana 121
6.3. Forma i sadraj biznis plana 123
6.4. Marketing plan 131
6.5. Operativni plan 138
6.6. Finansijski plan 142
7. ZNAAJ MARKETINGA U PREDUZETNIKOM PODUHVATU 165
7.1. Marketing koncept 166
7.2. Marketing i preduzetnitvo 168
7.3. Marketing sistem 169
7.4. Promotivne aktivnosti preduzetnika 171
7.5. Faze ciljnog marketinga 175
8. ULOGA RIZIKA U PREDUZETNIKOM PONAANJU 179
8.1. Pojam rizika 180
8.2. Prepoznavanje ansi i spremnost na preuzimanje rizika 181
V Sadraj
8.3. Rizik vs. neizvesnost 181
8.4. Preduzetnitvo kao inherentno rizino ponaanje 182
8.5. Potencijalni rizici 183
8.6. Upravljanje rizikom 185
9. IVOTNI CIKLUS PREDUZEA 189
9.1. Adiesov model ivotnog ciklusa preduzea 190
9.2. Grejnerov model rasta 194
9.3. erilov i Luisov model rasta 196
9.4. Faze ivotnog ciklusa preduzea i proizvoda/usluga
meuzavisnost 198
9.5. Istraivanje promena stila menadmenta kroz razvojne
faze preduzea 200
10. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA U PREDUZETNIKOM
PODUHVATU 205
10.1. Menadment ljudskih resursa 206
10.2. Proces menadmenta ljudskih resursa 207
10.3. Procena uspenosti upravljanja ljudskim resursima 217
10.4. Timovi i timski rad 218
10.5. Timovi u novom poslovnom poduhvatu 219
10.6. Faze timskog rada 222
10.7. Mogue prepreke efektnom funkcionisanju tima 228
11. PRAVNI ObLICI ORGANIZOVANJA PREDUZETNIKOG
PODUHVATA 227
11.1. Radnja ili preduzee? 228
11.2. Osnivanje radnje 229
11.3. Organizacioni oblici preduzea 231
12. MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE U PREDUZETNITVU 245
12.1. Organizaciona struktura 246
12.2. Linijski model organizacione strukture 247
12.3. Linijsko - tabni model 249
12.4. Funkcionalni model 250
12.5. Divizioni model 251
12.6. Mreni modeli organizacione strukture 254
12.7. Virtuelne organizacije 259
VI PREDUZETNITVO
13. OUTSOURCING I STRATEKE ALIJANSE 261
13.1. Outsourcing 262
13.2. Transakcioni trokovi i odluivanje o dizajnu
poslovnih mrea preduzea 263
13.3. Pojam stratekih alijansi i motivi za njihovo formiranje 268
13.4. Preduzetnitvo i konsalting 271
13.5. Evrointegracije i menadment preduzea 275
14. UPRAVLJANJE PROMENAMA I INOVACIJAMA
U PREDUZETNITVU 279
14.1. Organizacione promene - pojam i snage 280
14.2. Vrste organizacionih promena 281
14.3. Upravljanje otporom na promene 283
14.4. Promene, kreativnost i inovacije 285
14.5. Inovacije u preduzetnitvu 287
14.6. Preduzetnik kao inovator 289
14.7. Klasifkcija inovacija 289
14.8. Implementacija inovacija 293
14.9. Upravljanje zasnovano na inovacijama 294
15. E POSLOVANJE I INTERNACIONALNO PREDUZETNITVO 297
15.1. Informaciono - komunikacione tehnologije 298
15.2. Upotreba interneta 300
15.3. Budunost poslovanja na internetu 306
15.4. Internacionalno preduzetnitvo 307
15.5. Proces internacionalizacije 308
15.6. Strategije internacionalizacije 310
15.7. Razliite preduzetnike kulture 311
16. IZLAZAK IZ bIZNISA 321
16.1. Kreiranje plana izlaska iz biznisa 322
16.2. Strateke alijanse 322
16.3. Prodaja biznisa 324
16.4. Spajanje sa drugim preduzeem (merderi) 330
16.5. Otkup biznisa od strane rukovodilaca 332
16.6. Izlazak na berzansko trite 332
VII Sadraj
17. PODRKA RAZVOJU PREDUZETNITVA 339
17.1. Zato je potrebno razviti institucije za podrku sektoru MSPP 340
17.2. Podrka razvoju MSPP u Srbiji 341
17.3. Poslovni inkubatori i njihov znaaj za razvoj preduzetnitva 348
17.4. Finansijska podrka razvoju preduzetnitva 356
PRILOG: PRAKTIAN PRIMER IZRADE bIZNIS PLANA 365
LITERATURA 409
VIII PREDUZETNITVO
ZAHVALNICA
Rad na ovom poduhvatu ne bi imao svoj pun znaaj i sutinu da 1988. godine
nije bilo prof. dr Jeffa Busha (Institut za upravljanje projektima, SAD), koji je jedan
od najveih zaslunika to sam uao u vode preduzetnitva i upravljanja projek-
tima, pa mu dugujem posebnu zahvalnost. Takoe, zahvaljujem se recezentima,
prof. dr Branislavu Maiu i prof. dr Ondrej Jaku, koji su svojim sugestijama i
uputstvima uticali na kvalitet knjige. Zahvaljujem se i svojim najbliim saradnicima,
Ivani Jovani, Jovani Jovani i Goranu Avlijau, koji su svojim strunim znanjima
i sposobnostima dali svoj doprinos.
Takoe, zahvalnost dugujem i onima koji su zasluni za publikovanje ovog rada,
jer bez njihove podrke i pomoi rad ne bi ugledao svetlost dana. elim da se
zahvalim i Bordu direktora privrednih subjekata Nicolas i ASW inenjering, koji su
svojim praktinim savetima i sugestijama uticali na kvalitet sadraja knjige.
Posebnu zahvalnost dugujem mojoj porodici koja je bila uz mene i podrala me
i u ovom poduhvatu.
Beograd, 2010. godine. Radoslav Avlija
IX PREDGOVOR
Poslednje decenije razvoja nose obeleja krupnih promena, koje se deavaju
u ekonomijama svuda u svetu. Nosioci ekonomskog razvoja su preduzea koja
svoj kvalitet i uspenost manifestuju konkurentnou i poboljanjem trine pozici-
je. Osnovna elja autora ove knjige, sa bogatim iskustvom steenim u privredi, je
da prenese poruku o vanosti razvoja novih preduzea, odnosno preduzetnike
ekonomije i menadmenta, iji su osnovni nosioci inventivni ljudi, slobodni preduzet-
nici, menaderi... U preduzetnikoj ekonomiji drava nije preduzetnik, ve svojom
pravnom snagom titi svaki poslovni poduhvat. Drava, njene institucije i slubenici,
nisu naredbodavci ljudima iz biznisa, ve su neophodan administrativan servis uspe-
nom biznisu. Upravo oni stvaraju odgovarajui privredni ambijent.
Na osnovu iskustava razvijenih zemalja, moe se zakljuiti da je sektor MSPP bit-
na komponenta privrednog sistema, pa njihov razvoj nije taktiki potez u sadanjem
aktuelnom privrednom trenutku, ve bitan uslov za efkasan ekonomski razvoj i rea-
vanje mnogih socijalnih pitanja.
Proces razvoja preduzetnitva u Srbiji je znaajno ubrzan u poslednjih 5 godina,
ali struktura delatnosti sektora MSPP nije saglasna sa stanjem u razvijenim zem-
ljama. Odnosno, usled stihijskog osnivanja preduzea, bez sistemskog usmeravanja
u odreene delatnosti, preduzetnici se odluuju za manje kapitalno - intenzivne
delatnosti, pre svega trgovinu, a manje proizvodnju.
PREDGOVOR
X PREDUZETNITVO
Danas, preduzea vode preduzetnici i menaderi koji nemaju formalno steena
znanja iz preduzetnitva i menadmenta, to predstvalja veliki problem pri donoenju
stratekih odluka, pa je zato potrebna njihova intenzivnija obuka. Meutim, trening
i obuka su od kljunog znaaja za poetne faze ivotnog ciklusa preduzea, dok je
u krajnjim fazama neophodno angaovati profesionalne menadere.
Dugorono gledano, neophodno je kreiranje i implementacija obrazovnog siste-
ma, koji e uticati na stvaranje i razvoj preduzetnikog drutva i preduzetnike
kulture.
U narednom periodu, najvei izazov za preduzea e predstvljati integracija
nae zemlje u EU i internacionalizacija poslovanja. Problem koji e se javiti u tom
periodu, odnosi se na usklaivanje sa standardima poslovanja u okviru EU.
Knjiga je namenjena studentima svih fakulteta i visokih kola, gde se izuavaju
preduzetnitvo i menadment, kao i privrednicima profesionalcima, iji je predmet
interesovanja je usmeren ka saznanjima i promenama u oblasti preduzetnitva i
menadmenta.
1 UVOD
Od poetka dvadesetog veka do danas, struktura svetske privrede drastino se
promenila. Radikalne promene deavaju se za vreme i posle industrijske revolucije.
Poslednjih decenija, promenu privredne strukture, na svetskom nivou, karakterie
preraspodela uea zaposlenih u privrednim sektorima, gde dolazi do prelivanja
radne snage iz primarnog i sekundarnog u tercijalni sektor. Kljuni trend razvoja
jeste prelaz iz industrijskog u informatiko drutvo. Pre svega se misli na kraj indus-
trijskog drutva i nastanak drutva u kome je osnovni resurs informacija, odnosno
vetina, znanje i umee. Osnovni impuls razvoju postaje razmena informacija sa
okruenjem. Najproftabilnije grane vie nisu proizvodnja elika i tekstila ve one
u kojima je znanje vanije od kapitala. To su i osnovni razlozi sadanje ekspanzije
preduzetnitva i osnivanja novih preduzea. Istorijsko iskustvo pokazuje da je prelaz
sa jednog tipa privrede na drugi istovremeno doba procvata preduzetnitva.
U fazi rasta i razvoja, preduzea su optereena novim, drugaijim problemima.
Pre svega, optereenost menadmenta postizanjem tekue efkasnosti dovodi do
nedostatka informacija i obavetenosti preduzetnika o mogunostima rasta i raz-
voja, kao i prepoznavanja i procene poslovnih izgleda i rizika. Drugo, prelazak iz
preduzetnike u menadersku fazu preduzea vodi nastanku krize zbog nedostatka
menaderskih vetina, to se ispoljava u neadekvatnim poslovnim planovima, intu-
itivnim modelima donoenja poslovnih odluka, neadekvatnim modelima kontrole,
kadrovskoj politici bez kriterijuma i plana, itd. Tree, ak i uspena preduzea
suoavaju se sa krizom usled potreba daljeg rasta, to zahteva vea tehnika i ad-
ministrativna znanja u vezi sa izvoznim poslovima, meunarodnim marketinkim i fna-
nsijskim operacijama, struna znanja o savremenoj proizvodnji i sistemima kvaliteta.
UVOD
2 PREDUZETNITVO
etvrto, rast preduzea i podizanje tehnolokog nivoa poslovanja dovodi do ne-
dostatka u strunoj radnoj snazi, savremenoj proizvodnoj opremi, odgovarajuem
poslovnom prostoru/objektima i/ili zemljitu. Peto, fnansiranje rasta putem samof-
nansiranja, kredita za obrtni kapital i dugoronih ulaganja uz nepovoljne uslove sa
aspekta kamatnih stopa i hipoteka je oteano.
U dananjem vremenu tranzicije, znanje, vetine, sposobnosti, kao i meuljudski
odnosi nisu razvijeni u dovoljnoj meri. Ljudi su kljuan resurs svakog preduzea i to
treba shvatiti na pravi nain. Loi meuljudski odnosi izazivaju lou komunikaciju u
organizaciji u kojoj su sukobi esta pojava. Konfikti nose i ostale negativne uticaje
po rezultate organizacije. Da bi se izbegle te situacije, potrebno je adekvatno
obrazovanje radnika i preduzetnika da bi se njihove kompetentnosti iskoristile za
to bolje funkcionisanje konkretnog preduzea. Naravno, potrebno je i motivisati
zaposlene, da bi bili zadovoljni i svoje poslove obavljali na najbolji mogui nain.
Poslovanje preduzea optereeno je brojnim problemima, ali se oni razlikuju po
fazama ivotnog ciklusa preduzea. U poetku poslovanja, preduzetnici esto nisu
dovoljno pripremljeni da zaponu poslovanje i da sagledaju sve probleme na koje
e naii. Sa druge strane, evidentna je nespremnost banaka za fnansiranje start-
up aktivnosti buduih preduzetnika.
Poslednjih godina, u organizacionoj i menaderskoj teoriji i praksi preovladava
miljenje o postojanju veoma izraenog uticaja organizacione kulture na perfor-
manse preduzea, pri emu je taj uticaj posebno naglaen u procesu iniciranja i
sprovoenja organizacionih promena, koje su pretpostavka za uspeno suoavanje
i prevazilaenje posledica kriznih situacija. Razvojem preduzea dolazi do prome-
na u organizacionoj strukturi. Pri suoavanju sa krupnim promenama preduzetnici/
menaderi moraju da stvaraju novi organizacioni prostor gde e razvijati nove spo-
sobnosti. Prvenstveno, preduzee je tzv. preduzetnika organizacija, odnosno, jedno
lice - preduzetnik, dominira organizacijom u smislu da mu ona slui da ostvari svoje
ciljeve. Sve dok je zaposlen manji broj ljudi, ne ispoljava se kao problem da izvesnu
podelu rada prati formalna organizaciona struktura. Neki preduzetnici su vie, a
drugi manje skloni prihvatanju rizika. Od stava prema riziku zavisi i izbor strategije,
kao naina ostvarivanja ciljeva u postojeem okruenju. Ukoliko preduzee raste,
suoava se sa problemima koje prevazilaze sposobnosti jednog oveka da efkasno
upravlja poslovnim aktivnostima. Tako da preduzetnik, pre svega, mora posedovati
liderske sposobnosti kako bi uspeno vodio organizaciju ka ispunjenju njenih ciljeva
i iao u korak sa promenama. Upravo zbog toga, u poslovnim krugovima irom
sveta, vlada opte uverenje da je liderstvo klju za efkasnost, odnosno efektivnost
korporacije.
3 UVOD
Da bi se pruila adekvatna podrka razvoju preduzetnitva trai se adekvat-
na zakonska i administrativna regulativa, koja bi otklonila brojne administrativne
barijere. Finansijska podrka pokretanju i rastu preduzea, takoe, nije adekvatna.
Administrativni trokovi fnansiranja i dalje su relativno visoki. Preduzea, u veli-
kom broju sluajeva, nisu u mogunosti da obezbede hipoteku i/ili drugi instrument
obezbeenja koje zahtevaju kreditne institucije.
Cilj ove knjige je da studentima objasni da su danas, u doba tranzicije, neophodna
permanentna obrazovanja (tokom celog ivota), znanja, bolje vetine, sposobnosti i
meuljudski odnosi, da bi se unapredio (ubrzao ili podstakao) razvoj preduzetnitva
i da bi preduzea efkasno i efektivno funkcionisala. U tom smislu, sve vie se koristi
internet i elektronsko poslovanje, koje je, izmeu ostalog, preduslov za internacio-
nalno preduzetnitvo.
Ovim smo napravili mali uvod ili presek sadraja knjige. elim posebno da
istaknem vanost onih koja se odnose na pojam preduzetnitva, u okviru koga se
moe prepoznati profl uspenog preduzetnika, razvoj ideja i poslovnih ansi, opcije
fnansiranja preduzetnikog poduhvata, zatim postupak izrade biznis plana, izbor
odgovarajue preduzetnike strategije, kao i preduzetniki proces. Na kraju, raz-
motrili smo mogunosti izlaska iz biznisa putem stratekih alijansi, prodaje biznisa,
mardera, otkupa biznisa od strane rukovodilaca ili izlaska na berzansko trite.
5 OSNOVE PREDUZETNITVA
KrataK Sadraj poglavlja:
1. OSNOVE PREDUZETNITVA
1.1. Razvoj misli o preduzetnitvu
1.2. Pojam preduzetnitva
1.3. Ko je preduzetnik?
1.4. Preduzetnik inovator,
imitator, aplikator i
(re)alokator
1.5. Preduzetnik vs. menader
1.6. Linost preduzetnika
1.7. Iskustvo kao element profla
uspenog preduzetnika
1.8. Demografske karakteristike
kao element profla uspenog
preduzetnika
1.9. Preduzetnike vetine
1.10. Preduzetnika mrea
1.11. Emocionalna inteligencija
kao specifna osobina
preduzetnika
1.12. Studija sluaja
1. OSNOVE
PREDUZETNITVA
6 PREDUZETNITVO
1.1. RAZVOJ MISLI O PREDUZETNITVU
1.1.1. Rane evropske teorije u preduzetnitvu
Re preduzetnitvo (entrepreneurship) potie od francuske rei entreprendre,
to znai preuzeti, uraditi neto. Preduzetnitvo, kao praksa, podrazumeva stvaranje
novih organizacija u cilju iskoriavanja identifkovanih ansi. Koncept preduzetnitva
je poznat jo od XII veka, dok akademsko izuavanje ovog fenomena poinje od
XVIII veka.
Francuski ekonomista, Richard Cantillon, koji je stvarao u okviru fziokratske kole,
smatra se za zaetnika teorije o preduzetnitvu. Prema Cantillonu, preduzetnik je
spreman da preuzme novani rizik i da se upusti u akciju pravljenja profta. Njegova
analiza pokree nekoliko pitanja, ije razjanjenje predstavlja osnovu za razume-
vanje uloge preduzetnika. Tu spadaju: priroda rizika i neizvesnost sa kojima se
suoava preduzetnik, uloga vlasnika i preduzetnika u ekonomiji i inovativna funkcija
preduzetnika. Njegov stav po ova tri pitanja je jasan. Neizvesnost, odnosno rizik sa
kojim se preduzetnik suoava ne moe biti tzv. kalkulisana neizvesnost, tj. rizik. Po
njemu, uloga preduzetnika i vlasnika su potpuno odvojene. Preduzetnik mora biti
svestan nivoa ponude i tranje, ali se od njega ne oekuje da kreira tranju, odnosno
u tom kontekstu on nije inovator.
Abb Nicolas Baudeau (Abe Nikola Bodo), takoe francuski fziokrata, ide korak
dalje u shvatanju fenomena preduzetnitva i smatra da preduzetnik nije samo onaj
koji preuzima rizik, nego i inovator koji redukuje nivo preuzetog rizika. Njegova
ideja se odnosi na preduzetnika koji pronalazi i primenjuje nove tehnologije u cilju
redukcije trokova poslovanja i uveanja profta. Za to su potrebni odreeni kvaliteti,
odnosno sposobnost i inteligencija.
Jean-Baptiste Say (an-Batist Sej), francuski ekonomista i biznismen, kao naj-
znaajniji teoretiar preduzetnitva u XIX veku, smatrao je da je uloga preduzet-
nika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.
[1]
On je celokupnu
privredu podelio na tri kategorije. Prvu ine kreatori naunog saznanja, drugu oni
koji ta znanja primenjuju u konkretnim oblastima, a treu ine neposredni proizvoai
odreenih proizvoda / usluga. Preduzetnici se svrstavaju u drugu grupu i povezuju
nauna znanja sa ljudskim potrebama, vodei rauna o ekonominosti proizvodnje.
Za razliku od Cantillona, on rizik ne posmatra kao centralnu kategoriju i funkciju
preduzetnika. On preduzetnike i menaderske aktivnosti poistoveuje.
Ekspanzija teorija o preduzetnitvu ostvarena je u francuskoj literaturi. Ako se
uporede francuska i engleska kola, evidentne su znaajne razlike. Engleski ekono-
misti, Adam Smith, David Ricardo i John Stuart Mill su uinili veoma malo na daljem
razvoju preduzetnitva. Oni preduzetnika posmatraju kao kapitalistu kome je osnovni
cilj da maksimizira svoj proft. David Ricardo je bio veliki zaljubljenik, ali istovremeno
i kritiar Adama Smitha. Ignorisao je tradiciju francuske kole, isto kao i njegovi
sledbenici. On je smatrao da je uloga kapitaliste da uloi kapital u odreeni biznis
u skladu sa tranjom. Ukoliko tranja padne, dolazi do otputanja radnika i prestaje
dalje investiranje i uzimanje kredita.
John Stuart Mill se smatra najzaslunijim za uvoenje pojma preduzetnik u
engleskoj ekonomskoj misli. On preduzetnika defnie kao pasivnog kapitalistu.
U Nemakoj je Baudeau-ova (Bodova) ideja o preduzetniku kao inovatoru i
osobi koja preuzima rizik dalje razvijena od strane J.H. von Thunen-a i H.K. von
Mangoldt-a. Oni akcenat stavljaju na razvoj preduzetnikih inovativnih vetina,
kao i preduslova za poslovanje bez greaka i promaaja. Koncept nemake kole
je baziran na pretpostavci o preduzetnikom talentu kao retkom resursu. Thunen
pravi razliku izmeu nagrade za preduzetnika i nagrade za kapitalistu. Takoe,
pravi razliku izmeu preduzetnika i menadera, istiui da je preduzetnik osoba
koja ivi sa odreenim problemom i koja ga stalno nosi sa sobom. Von Man-
goldt pravi razliku izmeu proizvodnih dobara po narudbini i onih za trite, to
mu omoguava da bolje rasvetli relaciju izmeu vrste proizvodnje i stepena rizika.
Ukoliko frma proizvodi robu koja je unapred naruena, rizik poslovanja je znatno
manji nego kad proizvodi za trite, s obzirom na promene na njemu, nepoznate
cene i neizvesnu tranju. Ukljuuje i vremensku dimenziju biznisa, istiui da vremenski
dalja prodaja nosi vei rizik i neizvesnost, a vremenski blia prodaja znatno smanjuje
nivo neizvesnosti, pa samim tim i rizika. Po njemu, postoje dva tipa preduzetnika:
inovativni i preduzetnik oportunista. Inovativnom preduzetniku je potrebno dosta
vremena za razvoj proizvoda, a oportunista se prilagoava promenama ukusa i
elja potroaa.
1.1.2. Neo - klasine teorije o preduzetnitvu
Razvoj neo - klasine teorije o preduzetnitvu pokazuje identian geografski
razmetaj kao i u sluaju klasine, sa znaajnim progresom u Evropi i relativnom
stagnacijom u Engleskoj.
C. Menger, tvorac austrijske ekonomske kole, smatrao je da je osnovna funkcija
preduzetnika da transformie odreena dobra u druga, operiui pri tome razliitim
informacijama i ekonomskim kalkulacijama. On zanemaruje ulogu preduzetnika
posmatrajui ga kao pasivnog kalkulatora koji reaguje na informacije iz okruenja.
Smatra da je rizik sluajan i da je ansa gubitka uravnoteena sa ansom do-
bitka.
Alfred Marshall, A.C. Pigou i J. M. Kaynes su malo doprineli daljem razvoju kon-
cepta preduzetnitva. Po Marshall-u razvijanje biznisa zahteva mnogo vie od puke
kontrole i upravljanja. Preduzetnik mora da poseduje sposobnost predvianja,
uoavanja odreene anse koja predstavlja zadovoljenje realne potrebe na tritu.
On mora da poseduje sposobnost paljivog rasuivanja i preuzimanja ruzika...On
mora da bude lider.
[1]
Marshall smatra da je preduzetnik izuzetno hitar i izuzetno
inovativna linost. Takoe, pravi razliku izmeu kapitaliste i preduzetnika istiui da
nije tano da ovek postaje poslodavac zato to je kapitalista. ovek komanduje
8 PREDUZETNITVO
kapital jer je dovoljno kvalifkovan i sposoban da proftabilno i ekonomino zaposli
radnu snagu.
[1]
Za razliku od klasinih ekonomista, Marshall je razvio koncept pre-
duzetnika - biznismena, koji se bazira na injenici da se preduzetnici selekcioniu
kroz proces preivljanja prilagodljivih.
1.1.3. Rano ameriki i neo austrijski doprinos teoriji preduzetnitva
Ameriki ekonomisti su bili znatno uspeniji od svojih engleskih kolega u koncep-
cijskom razdvajanju preduzetnike od funkcije vlasnika kapitalista.
A. Walker preduzetnika vidi kao kreatora bogatstva, ija se uloga razlikuje od
kapitaliste. Uspean preduzetnik, prema F. Walkeru (sinu A. Walkera), mora da
poseduje mo predvianja, sposobnost organizovanja biznisa i izuzetne liderske
osobine. Prema njemu, proft predstavlja nagradu preduzetniku.
J. B. Clark je prvi izneo drugaiji stav u vezi sa pitanjem snoenja rizika u predu-
zetnikom procesu. Clark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnika ak-
tivnost, ve aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja
treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma.
F. Knight je preduzetnike smatrao za podskup menadera. Prema njemu, pre-
duzetnitvo je neraskidivo povezano sa rizikom. Preduzetnik je osoba koja je sprem-
na da rizikuje svoju karijeru i fnansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulaui svoje
vreme i kapital u neizvestan posao.
Ludwig von Mises, jedan od najznaajnijih predstavnika austrijske ekonomske
kole, smatrao je da u imaginarnoj konstrukciji ravnotenog sistema niko nije pre-
duzetnik. Meutim, u dinamikoj stvarnosti svaki uesnik je preduzetnik.
Jedan od najveih ekonomskih mislilaca svih vremena, J. Schumpeter predstavlja
ujedno i jednu od najznaajnijih fgura u istoriji misli o preduzetnitvu. Preduzetnitvo
je, prema Shumpeteru, sposobnost koja potpuno nezavisno od vlasnitva nad kapi-
talom pretpostavlja inicijativu, autoritet, predvianje i vostvo. Vie je stvar volje,
nego intelekta. Preduzetnik je pokreta tehnolokih promena. Shumpeter je uveo
pojam kreativna destrukcija, pod kojim podrazumeva proces industrijske trans-
formacije koji prati radikalna inovacija. Kreativna destrukcija je proces razbijanja
postojee strukture kako bi se poveao njen kvalitet i efkasnost. Da bi stvorili neto
novo, moramo unititi ono to ve postoji. Prema Shumpeterovoj viziji kapitalizma,
inovativni napori preduzetnika su glavni pokreta dugoronog ekonomskog rasta,
uprkos injenici da se u tom procesu unitava vrednost postojeih kompanija koje su
uivale odreeni stepen monopola.
1.1.4. Doprios savremenih ekonomista teoriji preduzetnitva
Savremeni ameriki ekonomsiti su dali izuzetno vaan doprinos teoriji predu-
zetnitva. Svoju koncepciju uglavnom baziraju na idejama von Mises-a, Shumpeter-a
i Clark-a.
I. Kirzner, predstavnik austrijske ekonomske kole i student Ludviga von Mizesa,
smatrao je da je sutina preduzetnitva u brzom reagovanju na proftne anse ko-
je se ukazuju na tritu. On preduzetnitvo defnie i kao korektivni mehanizam u
eksploataciji neiskorienih proftnih mogunosti, koje su posledica neodgovarajue
alokacije resursa, a koji predstavljaju rasipanje sa stanovita ekonomije u celini.
Vana karakteristika preduzetnika je upravo sposobnost da se uoi ono to su drugi
prevideli ili propustili. Prema Kirzneru, preuzimanje rizika nije kljuni momenat pre-
duzetnikog stila ponaanja. Svoj koncept bazira na preduzetniku kao agentu koji
najvie doprinosi pomeranju ekonomije u ravnoteno stanje.
T. W. Schultz -u, dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju, preduzetnitvo je
in realokacije resursa, a preduzetnike sposobnosti nisu uroene, ve se mogu stei.
On smatra da rizik nije kljuni atribut preduzetnitva, a tranja za preduzetnicima
je funkcija ekonomske neravnotee. Shultz je pionir teorije ljudkog kapitala. U bilo
kom periodu svog ivota ljudi mogu postati preduzetnici zbog promena ekonomskih
okolnosti. Po njemu, nagrada za preduzetnitvo nije nagrada za preuzeti rizik, ve
za iskazane sposobnosti.
M. Casson, jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekonomista, smatra da
je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donoenje pravih odluka. Nagrada
za preduzetnika je posledica njegovih pravih odluka i pravilnog prosuivanja u
procesu donoenja odluka.
[1]
G.L.C. Shackle sa Harvarda, je dalje razvio koncept preduzetnika kao osobe
koja preuzima rizik, sledei tako tradiciju Cantillona, Knight-a i von Mises-a. On
preduzetniku pripisuje atribute nosioca ogranienog rizika i donosioca odluka i
odbacuje koncept ravnotene ekonomije.
[2]
J. A. Timmons, profesor preduzetnitva na Babson koledu i Harvardskoj poslo-
vnoj koli (Harvard Business School), vidi preduzetnitvo kao sposobnost da se neto
kreira i praktino napravi ni iz ega. To je sposobnost da se uoe anse tamo gde
drugi vide haos, konfuziju i kontradikcije. Takoe, to je i sposobnost da se formira
tim saradnika koji e biti u stanju da reava brojne strateke i operativne probleme,
sa kojima se suoava biznis.
William D. Bygrave (Vilijam Bajgrejv), jedan od vodeih savremenih autoriteta
u oblasti preduzetnitva i profesor na Babson koledu, smatra da je preduzetnik
svaka osoba koja zapoinje novi biznis. Preduzetniki proces podrazumeva sve
funkcije i aktivnosti koje su vazane za spoznaju ansi i kreiranje organizacije koja e
te anse u praksi da iskoristi.
[3]
Njegovo miljenje je da preduzetnik moe da bude
revolucionaran samo u retkim situacijama.
E. Carland, tvrdi da postoji sistemska razlika izmeu preduzetnika i vlasnika
malog biznisa. Preduzetnik je osoba koja osniva mali biznis i njime upravlja, ruko-
vodei se ciljevima profta i rasta. Karakterie se inovativnim ponaanjem, pri emu
u svom biznisu koristi praksu stratekog menadmenta. Za razliku od njega, vlasnik
malog biznisa je osoba koja osniva i upravlja biznisom rukovodei se ciljevima line
prirode.
10 PREDUZETNITVO
B. Meredith smatra da je preduzetnik osoba koja je sposobna da uoi poslovnu
ansu, da je dobro proceni, prikupu potrebne resurse za njenu realizaciju i da inicira
akciju koja treba da obezbedi uspeh.
[1]
Po ovoj defniciji deluje da je preduzetnik
siguran u svoj uspeh. Meutim, ne iskljuuje se mogunost kraha i eventualnog uenja
na grekama.
1.2. POJAM PREDUZETNITVA
Preduzetnitvo je drutvena funkcija kreiranja i stvaranja novih vrednosti putem
kreativnog kombinovanja poslovnih resursa. Ispoljava se kao spremnost na preduzi-
manje inicijative, aktiviranje drutveno-ekonomskih mehanizama i svesno izlaganju
riziku pri transferisanju ideja u nove poslovne poduhvate.
[4]
Podrazumeva opaanje
poslovnih ansi i ulaenje u novi poslovni poduhvat. Da bi se neto danas kvalifkovalo
kao ansa mora dovesti do realnog budueg stanja, odnosno neophodno je da bude
realno dostino. Evidentno je da individualno preduzetnitvo ukljuuje investiranje,
odnosno usmeravanje kapitala u konkretne procese proizvodnje i pruanja usluga.
[5]
to se tie preduzetnitva u oblasti proizvodnje ono se obino javlja u proizvodnji
hemikalija, farmaceutskoj industriji, proizvodnji parfema, elektronici, plastici, itd.
U oblasti usluga naroito se javlja u trgovini, transportu, graevini, ugostiteljstvu,
osiguranju, nekretninama i slino. Obuhvata odluke kao to su:
izbor trita,
proizvoda/usluge, odnosno delatnosti,
lokacije,
veliine i tipa preduzea,
tehnologije,
izvora fnansiranja i
naina organizovanja.
[5]
Preduzetnika ekonomija stavlja naglasak na preduzetniki nain razmiljanja koji
postaje sve prisutniji od 1980-ih godina. Meutim, neki autori istiu da interesovanje
za istu nikada nije bilo vee nego na poetku 21. veka, s obzirom na anse koje se
javljaju kao posledica razvoja Interneta. Noviji talas individualne preduzetnike ak-
tivnosti je vezan za strategiju downsizinga koja se odnosi na smanjivanje preduzea,
odnosno na suavanje poslovnih aktivnosti kroz smanjivanje opsega poslova, broja
zaposlenih, opreme, materijala, to znai i sniavanje trokova. Sa ovim je povezano
i smanjivanje broja menadera, to dovodi do nastanka iroke populacije novih
preduzetnika. Ovu strategiju sprovode mnoge kompanije u svetu.
U dananjim uslovima, kada se gubi sigurnost posla na dugi rok u veim orga-
nizacijama, mnogi vide preduzetnitvo kao idealan nain da kreiraju svoju vlastitu
sigurnost posla i da sami ostvare uspeh. Na nastanak savremene preduzetnike
ekonomije u razvijenim trinim privredama posebno su uticala dva faktora: brz
razvoj novih znanja i tehnologija koji je uslovio ekspanziju novih preduzetnikih frmi
visoke tehnologije, kao i razvoj trita preduzetnikog kapitala koji je postao efek-
tivni mehanizam fnansiranja novih preduzetnikih poduhvata.
[5]
Sa druge strane, u
privredama u tranziciji dolazi do razvoja preduzetnitva, ali je esto vezano za re-
strukturiranje bivih velikih dravnih preduzea, odnosno za proces privatizacije.
Sve vie dolazi do afrmacije unutranjeg preduzetnitva kao preduzetnitva
u okviru velikog preduzea. Unutranji preduzetnik se esto karakterie kao sa-
njar koji dolazi do reenja kako da pretvori jednu ideju u proftabilnu realnost.
Menaderi u velikim korporacijama su sve vie ukljueni u preduzetnike aktivnosti
kada razvijaju nove proizvodne linije, posebno da bi osvojili odreeno trite gde
kompanija ranije nije bila prisutna. Takoe, pojedinci postaju preduzetnici kada
shvate da ne mogu da ostvare ciljeve vezane za svoju karijeru u velikoj organizaciji.
U isto vreme dolazi do razvoja malih preduzetnikih frmi, posebno onih ija je
delatnost vezana za profesionalne usluge, za nove informacione i komunikacione
tehnologije, za nove materijale i za biotehnologiju.
Preduzetnitvo je prisutno u svim oblicima poslovanja gde dominantan uticaj imaju
ljudi koji znaju i koji su spremni i sposobni da:
posao pokreu i stvaraju iz sopstvenih ideja,
slede intuiciju,
ulaze u direktnu borbu,
rade ve poznate stvari na nov ili drugaiji nain,
unose nove biznis ideje i
marljivo i uporno rade na reavanju problema.
[6]
Preduzetnitvo predstavlja kompleksan, multidimenzionalni okvir, koji naglaava
pojedinca, okruenje, organizaciju i sam preduzetniki proces. Specifni faktori koji
se odnose na ove etiri dimenzije su sledei:
[5]
Pojedinac:
potreba za postignuem,
tenja ka vrenju kontrole,
sklonost ka preuzimanju rizika,
zadovoljstvo poslom,
prethodno radno iskustvo,
roditelji preduzetnici,
starosno doba,
nivo obrazovanja.
Okruenje:
raspoloivost preduzetnikog kapitala,
postojanje iskusnih preduzetnika,
tehniki obuena radna snaga,
12 PREDUZETNITVO
dostupnost snabdevaa,
dostupnost kupaca ili novih trita,
uticaj drave,
blizina Univerziteta,
raspoloivost zemljita ili opreme,
razvijenost transporta,
stavovi lokalnog stanovnitva,
rasploivost podravajuih usluga i uslovi ivota.
Organizacija:
tip frme,
partneri,
strategijske varijable
cena,
diferenciranje,
fokusiranje.
Preduzetniki proces:
otkrivanje poslovne anse,
akumuliranje resursa,
istraivanje trita,
proizvodnja,
dizajniranje organizacione strukture,
odgovor tritu.
[5]
Znaajan je pristup preduzetnitvu preko uspenosti procenjivanja koji naglaava
procene koje moraju biti uinjene u kvalitativnom, kvantitativnom, strategijskom i
etikom smislu, a tiu se samog preduzetnika, poslovnog poduhvata i okruenja
(slika 1).
[5]
Slika 1. Preduzetniko procenjivanje
Individualno preduzetnitvo znai da su preduzetnici esto osnivai i vlasnici novih
preduzea. Ekonomski koncept preduzetnitva naglaava da se za preduzetnika
pretpostavlja da preuzima rizik poslovanja. Proizvodnja dobara/usluga i njihova re-
alizacija na tritu uvek ukljuuju elemente rizika, jer resursi moraju biti angaovani,
to podrazumeva nastanak trokova pre ostvarenja bilo kakvog prihoda.
Osnovna aktivnost preduzetnika vezana je za ocenu praktinosti nove ideje i njenih
potencijalnih komercijalnih i tehnikih izgleda. Preduslov za uspeno preduzetnitvo
predstavlja samostalnost preduzea u uslovima postojanja trita fnalnih proizvoda i
faktora proizvodnje. Ovo implicira donoenje odluka polazei od postojeih odnosa
na tritu. To je povezano sa injenicom da je trite arbitar uspenosti poslovanja
preduzea. Samostalnost preduzea je neophodna da bi se razvila preduzetnika
inicijativa.
Preduzetnitvo se najbolje refektuje u oblastima koje pruaji najvie inovativnih
ansi i mogunosti. Franizing poslovi su u najveoj meri doprineli prodoru i irenju
preduzetnitva na skoro sve privredne delatnosti. Nema delatnosti ili grane koja
je iskljuivo preduzetnika i nema poslovne oblasti gde uopte nema elemenata
preduzetnitva.
1.3. KO JE PREDUZETNIK?
Preduzetnik je nosilac preduzetnike aktivnosti, odnosno pokreta novog poslovnog
poduhvata. Lice, koje voeno unutranjom (psiholokom) potrebom eksperimentie
u oblasti biznisa, takoe, se naziva preduzetnik. On je izuzetna linost: kreativan
(ideje i inovacije), prizemljeni vizionar - orijentisan na sadanjost i budunost, ini-
cira i preduzima poduhvate, aktivan, sposoban da brzo odluuje, uzimajui u obzir
okruenje preuzima na sebe rizik, osniva preduzee, pokree poslovni poduhvat i
izuzetno je radan. Preduzetnik je zarazni entuzijasta koji svojom energijom i druge
podstie na promene.
[4]
To je pojedinac koji preuzima poslovni poduhvat da bi obezbedio proizvode ili
usluge za trite radi ostvarivanja profta. Uobiajno je da preduzetnici ulau svoj
sopstveni kapital u biznis i preuzimaju rizik povezan sa investiranjem.
[5]
To je sluaj
sa MSP-ovima, gde je preduzetnik i vlasnik, menader, esto i specijalista, zaljubljen
u svoju ideju - teko je preputa drugima, ali sa rastom preduzea postepeno se
razdvaja od menaderskih i ostalih zaduenja, da bi na kraju ostao kao jedan
od vlasnika. Smatra se da preduzetnika inicijativa stvara drutveno bogatstvo pa
stoga mnoge drave obezbeuju uslove za podrku preduzetnitvu.
Danas je preduzetnik onaj koji inovira ili razvija, koji prepoznaje i koristi anse,
konvertuje ih u ostvarljive ideje koje su trino izvodljive, dodaje vrednost uz posve-
ivanje vremena, napora, novca ili vetina. On pretpostavlja rizik konkurentskog
trita da bi uspeno realizovao ove ideje i polazi od oekivane nagrade za svoj
14 PREDUZETNITVO
napor. Na preduzetnika se gleda kao na katalizatora promena u savremenom biz-
nisu.
[5]
Za realizaciju preduzetnikih poduhvata preduzetnik ima mnogo zadataka:
voenje,
motivisanje,
planiranje,
nadgledanje,
koordinisanje,
obuavanje itd.
[6]
Preduzetnitvo danas karakterie interakcija sledeih umea i vetina:
poznavanje proizvoda/usluga, trita, opreme i tehnologije,
sposobnost predvianja, postavljanja ciljeva i planiranja,
sposobnost da se brzo donose odluke,
vetina upravljanja meuljudskim odnosima,
liderstvo,
vetina internog kontrolisanja i
eksterna kooperativnost.
Termin preduzetnik se esto koristi u praksi da oznai vlasnika malog biznisa.
Meutim, injenica je da pojedinci mogu postati vlasnici i kupovinom frme ili kupovi-
nom franize i esto se zadovoljavaju time da im biznis ostane mali. Nasuprot tome,
preduzetniki duh podrazumeva kreaciju neega to je novo i inovativno u biznisu,
kao i ostvarenje rasta preduzea, esto i ubrzanog rasta. U ovom kontekstu moemo
sagledati diferenciranje na inovativno i imitativno preduzetnitvo.
[5]
Ponaanje preduzetnika se moe pratiti kroz tri faze:
[7]
sposobnost da se uoi ansa,
spremnost na promenu stanja (na bolje) i
verovanje da je uspeh mogu.
Sposobnost da se uoi ansa je jedna od kljunih stvari za uspeh preduzetnika. U
svakom problemu lei potencijalna ansa. Preduzetnik treba uvek da trai oblasti u
kojima potrebe ljudi nisu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan nain i da u
njima realizuje svoju biznis ideju. Thomas Alva Edison (Tomas Edison), uveni ameriki
pronalaza i preduzetnik je rekao: Veina ljudi proputa ansu zbog toga to je
ona obuena u radniki kombinezon i podsea na svakodnevni posao. U vezi sa
veitim pitanjem, da li preduzetnika ideja mora da bude revolucionarno nova da
bi neko bio preduzetnik, Hugh MacLeod, konsultant i ilustrator, izneo je interesantan
stav: Ideja ne mora da bude velika. Ona samo mora da promeni svet.
Jedno od pitanja koje se esto postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono
to voli. Thomas Stemberg , osniva Stejplsa (Staplesa), kompanije koja se bavi
prodajom kancelarijske opreme, je bio jasan: Mislim da je koncept slediti svoju
strast veoma glupa ideja. Ja sledim veliko trite koje mi daje ansu da zadovoljim
potrebe kupaca i zaradim novac.
Postoje razliita shvatanja o tome ta pokree preduzetnika da se upusti u pre-
duzetniki poduhvat. Neki od motiva koji se navode u literaturi su:
inovativni nagon (Jozef umpeter, 1942. godine),
potreba za dostignuem (David McClelland, 1961. godine),
nemogunost da se trpi kontrola (Julian Rotter, 1966. godine) i
elja da se ispitaju krajnje granice preduzetnike ideje (Da se osvoji
svet!)
[7]
Poslednji navedeni motiv, tvrdi da osnovni pokretaki ideal preduzetnika nije
da zaradi novac, ve da ispita krajnje granice svoje ideje. Ovakav stav potvruje
injenica da brojni preduzetnici nastavljaju da rade sa istim arom i nakon to se
obogate.
1.4. PREDUZETNIK INOVATOR, IMITATOR,
APLIKATOR, (RE)ALOKATOR
Preduzetnik je pre svega inovator. Tanije, ne mora biti inovator, nego onaj ko
odluuje o alokaciji odreenih resursa u cilju praktine realizacije odreene ino-
vacije. Inovacije se smatraju specifnim instrumentom preduzetnitva. One su nosi-
oci promene a preduzetnik nema nikakvih predrasuda i straha prema bilo kojim
promenama. Preduzetnik promene posmatra kao neto zdravo i prirodno. On stalno
trai promene, odgovara na njih i koristi ih kao mogunosti.
U kontekstu odnosa koji preduzetnik ima prema promenama mogue je napra-viti
razliku izmeu proaktivnog i reaktivnog preduzetnitva. Proaktivno predu-
zetnitvo predstavlja aktivniju i kreativniju varijantu preduzetnikog ponaanja, koja
se bazira na verovanju da preduzetnik treba da kreira promene a ne samo da
reaguje na njih. Reaktivno preduzetnitvo se odnosi na pasivniju varijantu pre-
duzetnikog ponaanja, koja se zasniva na verovanju da su svi konkurenti priblino
iste snage i da ne poseduju sposobnosti za neke radikalnije promene, koje bi ih
za korak odvojile od ostalih. U ovom sluaju, poslovni uspeh se tretira kao rezultat
pravovremnog reagovanja na promene, odonosno odgovarajueg adaptiranja.
Preduzetnik moe biti inovator, imitator, aplikator i realokator. Pre svega je lider
i kreator promena i kao takav pokuava da koristi preduzetniku strategiju biti prvi
i najbolji. Ali, imajui u vidu da ova strategija, pored najveih ansi, nosi i najvee
rizike, preduzetnici nastoje da je izbegnu kad god je to mogue. Za preduzetnitvo
je karakteristina i strategija koja ne podrazumeva inovaciju, ve tzv. kreativnu imi-
taciju. U ovom sluaju eka se da neko drugi izmisli neto novo, ali to je ipak samo
priblino konanoj upotrebnoj vrednosti inovacija. Tada kreativni imitator stupa u
akciju i izlazi sa proizvodom koji zadovoljava potrebe potroaa. Preduzetnik je,
dakle, osoba koja odreenu poslovnu ideju aplicira i realizuje u praksi. Mnogo je
sluajeva kada tvorci odreenih inovacija nisu bili i njeni aplikatori. Preduzetnik je
16 PREDUZETNITVO
i (re)alokator jer permanentno traga za mogunostima zadovoljenja novih trinih
potreba ili zadovoljenja nekih postojeih potreba koje do sada nisu na adekvatan
nain zadovoljene.
[8]
1.5. PREDUZETNIK VS. MENADER
esto se pravi razlika izmeu pojmova preduzetnik i menader. Veza pre-
duzetnitva i menaderstva je viestruka i interaktivna. Ista linost moe biti jedno ili
drugo, ili i jedno i drugo, to zamagljuje razlike ova dva pojma. Vlasnici i menaderi
mogu, ali ne moraju biti preduzetnici. Preduzetnici mogu posao rutinskog, nerizinog
upravljanja poslovnom aktivnou preneti na menadere.
Osnovna razlika izmeu menadera i preduzetnika je odnos prema riziku. Pre-
duzetnik je spreman da u celosti prihvati rizik poslovnog poduhvata kojim se bavi, a
menader poto nije vlasnik kapitala kojim upravlja mora da uvaava ogranienja
koja mu vlasnik postavlja u pogledu prihvatanja rizika.
Preduzetnika aktivnost se odnosi na pokretanje nove poslovne aktivnosti, pri-
bavljanje potrebnih resursa, kreiranje organizacije za iskoriavanje poslovnih pri-
lika koje se pojavljuju na tritu i stalnu inovativnost i kreativnost u svim aspektima
rizine poslovne aktivnosti radi ostvarenja profta. Uspeni menader vodi frmu
efkasno i stabilno. Najbolji rezulatati postiu se uz minimalno remeenje postojeeg
poretka i bitnih odnosa.
Preduzetnici moraju da poseduju solidna menaderska iskustva i biznis znanja
pored kreativnih sposobnosti. Polazei od ovoh indikatora, modue je napraviti
razliku izmeu preduzetnika, inventora, promotera, menadera u velikim organiza-
cijama i administratora.
[9]
Slika 2. Kreativnost i menadment iskustva kao osnove za defnisanje pojedinih profla
Inventor se defnie kao kreativni genije i kao rezultat takve kreativnosti raa
se neogranien broj ideja. Meutim, mnoge od tih ideja nikada ne postanu komer-
cijalizovana stvarnost, jer njihov tvorac, esto, nema dovoljno menadment znanja.
Promoteri su skloni strategiji instant obogaivanja na bazi jednog udarca,
odnosno jednog odreenog posla. Oni ne poseduju dugoronu poslovnu orijentaciju
koja je bazirana na dugoronom ostvarenju poslovnog uspeha i zbog toga nemaju
analitinost potrebnu za dublje razumevanje biznisa kojim se bave. Nedostaje im
vea kreativnost i ozbiljna menadment znanja.
Menaderi imaju izraene menadment vetine i poslovna znanja, ali su manje po-
znati po kreativnosti i inovativnosti. Njihovi glavni ciljevi su efkasnost i efektivnost.
Administrator obezbeuje odravanje status quo-a. Njegov posao je skocentrisan
na efkasnost. Njemu nije potrebna inovativnost, ak je i nepoeljna u birokratskom
okruenju.
Preduzetnik je izuzetno kreativan i sposoban menader. Ove dve karakteristike
mu omoguavaju ne samo da idejno kreira, koncipira i lansira odreeni biznis, ve
i da njime efkasno upravlja i ostvaruje rast i razvoj.
Bob Grasley je identifkovao etiri tipa poslovnih zadataka i njihovih izvrilaca,
koji su potrebni za uspeno funkcionisanje biznisa. To su: inventor, inovator, menader
i administrator. Kljune varijable na osnovu kojih se razlikuju pojedini tipovi zadataka
jesu stepen kreativnosti i nivo rizika koji preuzimaju na sebe.
Slika 3. Kreativnost i rizik kao osnove za defnisanje pojedinih profla
[10]
Inventor kreira nove proizvode i procese, povezujui odreene elemente na po-
tpuno nov i usavren nain. On se fokusira na problem i nain njegovog reavanja.
Njegova elja da pronae reenje odreenog problema je veoma uzbudljiv proces
koji se odvija po sistemu stalnih pokuaja i greaka.
Inovator (preduzetnik) implementira nove metode izvrenja pojedinih zadataka.
Skocentrie se na potencijalnu ansu i potrebne resurse za njenu realizaciju. Inovator
komercijalizuje odreenu inovaciju. Preduzetnik je, u ovom kontekstu, druga po redu
najkreativnija osoba koja je, takoe, veoma sklona riziku.
Menader upravlja organizacijom i identifkuje poslovne ciljeve i strategije. Sko-
centrisan je na pitanja organizacione strukture i strategije. Mogue je postojanje
razliitih nivoa menadmenta u zavisnosti od veliine i kompleksnosti organizacije.
18 PREDUZETNITVO
Administrator izvrava strategiju koja je utvrena od strane menadmenta kom-
panije. Fokusiran je na ostvarenje posla na efkasan nain.
1.6. LINOST PREDUZETNIKA
Preduzetnici se razlikuju meu sobom. Ipak postoje odreeni kvaliteti, koji su
zajedniki svim preduzetnicima i koji su razlog njihovog uspeha. Predstavnici kole
psiholokih karakteristika preduzetnika nastoje da identifkuju i izmere line kara-
kteristike, koje poseduju uspeni preduzetnici.
Kljune karakteristike linosti preduzetnika:
[12]
samopostignue,
samopouzdanje,
samostalnost,
prihvatanje rizika,
kreativnost,
inovativnost i
vizija.
Samopostignue mnogi autori smatraju kljunom osobinom uspenih preduzet-
nika. Podstrek potrebe za samopostignuem je elja za linim uspehom i afrmaci-
jom. Pojedinci koji imaju izraenu potrebu za samopostignuem ele da ostvare
uspeh, koji nije rezultat sluajnosti. Oni ele da uspeh bude njihova lina zasluga.
Istraivanja pokazuju da ljudi koji tee samopostignuu postavljaju visoke ciljeve. Oni
su spremni da rade bolje i efkasnije od drugih i nastoje da prevaziu prepreke, koje
stoje na putu do uspeha. Oni su visoko motivisani kada imaju povratnu informaciju
o ostvarenim performansama, kako bi znali da li su uspeni, ili ne. Zadovoljstvo se
postie zbog ostvarenog linog uspeha i postignua, pre nego zbog novane na-
grade. Ovo znai da novana nagrada, tj. proft nije jedini pokreta preduzetnika,
ve potreba da se ostvare ambicije i lini uspeh. Proft i rast frme su merilo linog
uspeha i samopostignua. Pojedinci, koji imaju snanu potrebu za samopostignuem,
su ambiciozni ljudi koji puno postiu. Ljudi koji puno postiu su oni koji prihvataju
odgovornost za svoje odluke. Prihvatanje odgovornosti je, takoe, bitna karakter-
istika menadera, to neki autori koriste kao argument u prilog miljenja da su za
obavljanje preduzetnike funkcije bitne i menaderske vetine. Oni smatraju da
je preduzetnitvo uei proces i da u svakoj fazi razvoja frme, preduzetnici stiu
upravljake vetine, koje poveavaju anse za uspehom.
[11]
Meutim, lina odgovor-
nost, kao konsekvenca potrebe za samopostignuem, svojstvena je preduzetnicima i
razlikuje se od odgovornosti, koju prihvataju menaderi. Tenja ka linoj afrmaciji i
postignuu znai da su pojedinci mnogo vie zainteresovani za svoj lini uspeh, a ne
za to da utiu na druge, da bi i oni bili uspeni. Empirijska istraivanja nisu obezbe-
dila dokaze o odnosu izmeu samopostignua i visokih poslovnih performansi, zbog
tekoe merenja ove karakteristike, kao i zbog injenice da je potreba za linim
postignuem karakteristika svih uspenih ljudi, a ne samo preduzetnika.
[12]
Takoe, mnogi autori smatraju da je samopouzdanje jedna od najvanijih karak-
teristika preduzetnika. Visok stepen samopouzdanja i uverenost u line sposobnosti
je vana karakteristika preduzetnika, zbog toga to utie da se mobiliu resursi,
motiviu drugi i da se proizvode promene. Pojedinci sa visokim stepenom samopouz-
danja veruju u sebe i svoju sposobnost da se suoe sa izazovima koji ih okruuju.
Ovi preduzetnici ne odustaju lako. Njih odlikuje upornost i istrajnost u susretu sa
tekoama, kao i elja da naporno rade. Samopouzdanje Rotter naziva internim
lokusom kontrole. Interni lokus kontrole je uverenje da uspeh zavisi od linog zala-
ganja i truda, dok eksterni lokus kontrole odraava stav da uspeh zavisi od srenih
okolnosti ili od sudbine.
[13]
Pojedinci sa internim lokusom kontrole su oni koji vole da
imaju glavnu re u svom okruenju i da imaju kontrolu nad svojom sudbinom. Oni
imaju potrebu da kontroliu sebe i svoje okruenje, kao i da budu sami svoj ef.
Mada ekstremni stepen samopouzdanja moe da vodi ka destruktivnom egoizmu,
koji loe utie na biznis, razuman stepen samopouzdanja i samouverenost su osobine
koje doprinose uspehu, to pokazuju rezultati empirijskih istraivanja. Empirijska
evidencija pokazuje da je samopouzdanje povezano sa visokim poslovnim perfor-
mansama.
[12]
Prihvatanje rizika. Preduzetnici se opisuju kao pojedinci koji odvano i hrabro
snose ne samo fnansijski, ve ukupan rizik svog poslovnog poduhvata. Preduzetnici
snose fnansijski rizik, jer ulau svoj novac. Ukoliko, zbog pokretanja svog biznisa,
napuste sigurno zaposlenje oni rizikuju svoju karijeru. Zbog dugog radnog vremena,
uloenog napora i energije potrebne za pokretanje i voenje frme, javlja se rizik
zapostavljanja porodice. Posveenost poslu i identifkacija sa poslovnim poduhvatom
preduzetnike izlae psiholokom riziku, u sluaju eventualnog neuspeha. Savremeni
autori smatraju da su preduzetnici skloni umerenom riziku, tj. riziku nad kojim imaju
odreenu kontrolu, a ne ekstremnom riziku, kada ishodi zavise od sluaja.
Samostalnost. Svoje line i poslovne ambicije preduzetnici ele da ostvare sa-
mostalno. Samostalnost se ogleda u autonomnom donoenju odluka i linoj kontroli.
Samostalnost dovodi do zadovoljstva, koje je rezultat linog postignua, a koje
izostaje kada se radi za drugog. Samostalnost podstie inicijativnost, kreativnost i
feksibilnost. Ali, samostalnost donosi vei rizik, veu odgovornost i puno rada.
Pored nabrojanih, kljunih, karakteristika preduzetnika, znaajne su i sledee:
trina orijentacija i elja za takmienjem,
feksibilnost i adaptibilnost,
realni optimizam,
sposobnost komuniciranja,
spremnost na velika odricanja i totalnu posveenost poslu, itd.
Preduzetnici smatraju da su uspeni onoliko koliko uspevaju da zadre postojee
i kreiraju nove potroae. Za njih je veoma znaajno pitanje ta treba uradi-
ti za svoje potroae. Preduzetnike odlikuje takmiarski duh i uivaju u izazovu
20 PREDUZETNITVO
otpoinjanja biznisa i konkurencije na tritu. Konkurencija je preduzetniku veoma
vaan orijentir ukazujui mu na njegov poloaj na tritu i na njegove komparativne
prednosti i nedostatke.
Uspean preduzetnik je uvek dobar planer. Biznis ne moe otpoeti bez dobro
uraenog biznis plana. Iako biznis plan moe biti paljivo formulisan, pojavljuju se
nove okolnosti koje zahtevaju neke promene biznis plana. Iz tog razloga je neo-
phodno vriti njegove korekcije uvek kada se dogode znaajne promene u okruenju.
Najuspeniji preduzetnici su upravo oni koji su feksibilni i brzo reaguju na promene
u okruenju, koje mogu uticati na biznis.
Optimizam je znaajan sa aspekta preduzetnitva jer preduzetniku omoguava
prevazilaenje prepreka sa kojima se suoava prilikom realizacije svog biznisa.
Optimista propast nekog biznisa ne posmatra kao razarajuu pojavu, ve kao
znaajno iskustvo koje omoguava jo jedan pokuaj, ali na drugaijim osnovama
i strategijama. Ova osobina se moe posmatrati kao mehanizam za usklaivanje
ambicija i realnih mogunosti.
Preduzetnik mora posedovati osobine dobrog komunikatora. Sposobnost komu-
niciranja mu je vana da bi prodao svoje ideje i proizvode potencijalnim fnansi-
jerima, kupcima ili partnerima. Komuniciranje je znaajno i za kasnije faze biznisa,
odnosno jasno interno komuniciranje i postavljanje jasnih ciljeva, uz adekvatnu pov-
ratnu spregu, predstavlja klju uspeha biznisa. Umenost komuniciranja se odnosi na
sposobnost preduzetnika da se prilagoava odreenoj situaciji.
Preduzetniki biznis predstavlja veoma teak posao. Uspeh nije samo rezultat
posedovanja dobre ideje ili prepoznavanje odreenog nepopunjenog gepa na
tritu, ve trai istrajnost i strpljenje, kao i spremnost na velika odricanja i totalnu
posveenost poslu.
[8]
1.7. ISKUSTVO KAO ELEMENT PROFILA
USPENOG PREDUZETNIKA
Pored linih karakteristika, iskustveni pokazatelji imaju veoma znaajno mesto u
procesu utvrivanja determinanti uspeha preduzetnikog biznisa. U tom kontekstu,
izdvajaju se:
[8]
menadersko iskustvo,
menadersko iskustvo u odreenoj oblasti biznisa,
iskustvo koje se odnosi na otpoinjanje biznisa i
obrazovanje.
Menadersko iskustvo podrazumeva posedovanje odreenih iskustava u voenju
biznisa. To iskustvo moe koristiti u startovanju preduzetnikog biznisa. J. Roure je u
svojoj studiji 36 visoko proftnih frmi otkrio da postoji statistiki signifkantna relacija
izmeu poslovnog uspeha i akumuliranog menaderskog iskustva preduzetnika.
[14]
Prema R.Buchele-u, jedna od glavne tri greke u startovanju preduzetnikog biznisa
lei u injenici da kljune fgure biznisa ne poseduju menaderska iskustva u odreenoj
oblasti poslovanja.
[15]
Iskustvo koje se stie otpoinjanjem preduzetnikog biznisa, uoavanjem problema,
prepreka i odgovarajuih naina za njihovo prvazilaenje i reavanje, predstavlja
znaajno bogatstvo u svakom sledeem pokuaju osnivanja nove frme.
Istraivanja nekih autora su pokazala da je uee diplomiranih studenata u grupi
menadera vee nego u grupi preduzetnika. Meutim, obrazovanje nije dovoljno za
poslovni uspeh, to je praksa biznisa i potvrdila.
Preduzetnici, kao i preduzetniki timovi, po pitanju iskustvenih varijabli, moraju
posedovati sledee kvalitete:
[16]
Poto je otpoinjanje biznisa pre timski napor, nego rezultat rada jednog oveka,
potrebno je da tim ima prethodno iskustvo vezano za otpoinjanje biznisa.
Potrebno je da tim bude izbalansiran, odnosno da lanovi tima pokrivaju razliite
funkcionalne oblasti, kao to su problematika tehnologije, fnansijskog menadmenta,
proizvodnje i marketinga.
1.8. DEMOGRAFSKE KARAKTERISTIKE KAO
ELEMENT PROFILA PREDUZETNIKA
Znaajne demografske karakteristike vezane za preduzetnitvo mogu biti: sta-
rosno doba, rasa, verska pripadnost i polna pripadnost.
to se starosnog doba tie, ljudi svoje preduzetnike afnitete otkrivaju u razliito
vreme. Neko ih otkrije u detinjstvu a neko tek po odlasku u penziju. Istraivanje je
pokazalo da je procenat amerikanaca azijskog porekla koji poseduju biznis tri puta
vei nego kod amerikanaca afrikog porekla.
[17]
Vezano za polnu pripadnost, istraivanje S.Birley-a o razlikama izmeu predu-
zetnika ena i mukaraca pokazalo je sledee:
[18]
mukarci i ene imaju sline motivacije za zapoinjanje preduzetnike kari-
jere,
veoma su slini po pitanju branog statusa (ene su vie pritisnute porodinim
problemima prilikom donoenja odluke o zapoinjanju nekog biznisa),
problemi prilikom pronalaenja kapitala su slini, mada ima odreenih
indicija da ene, svojim armom i komunikativnou, mogu lake doi do
potrebnog kapitala i
ene vie preferiraju servisni i trgovinski biznis neg o mukarci.
S. Birley tvrdi da nisu toliko znaajne razlike izmeu preduzetnika ena i mu-
karaca, istiui, pritom, da e se profl ene preduzetnika pomeriti jo blie proflu
mukarca preduzetnika u budunosti.
22 PREDUZETNITVO
1.9. PREDUZETNIKE VETINE
Industrijski psiholog N. Maier je defnisao preduzetnike sposobnosti kao:
[19]
uroene sposobnosti (za koje nije potreban trening) i
sposobnosti velikih ostvarenja (sposobnosti koje se stiu praksom, tj. putem
obuke).
N. Maier prezentuje sledee jednaine:
vetina = Uroene SpoSobnoSti x trening
performanSe = vetina x SpoSobnoSt da Se vetina demonStrira
Na ovakvim osnovama moe se postaviti model preduzetnikog uspeha, koji
uvaava elemente linih karakteristika preduzetnika, preduzetnikih vetina, kao i
elemente poslovne strategije i relevantnog okruenja.
Slika 4. Model preduzetnikog uspeha
[2]
R. L. Katz
[20]
je razvio tipologiju vetina koja se bazira na modelu tipologija koje
su razradili A. D. Szilagyi i D. M. Schweiger.
[21]
Oni defniu tri kategorije vetina:
vetine koje se baziraju na znanju, integrativne vetine i administrativne vetine.
Meutim, R. L. Katz detaljnije obrauje sledea tri tipa preduzetnikih vetina:
Tehnike vetine , koje obuhvataju tri specifne aktivnosti: poznavanje
tehnologije proizvoda/usluge, organizacione vetine i tehnike vetine u
uem smislu, tj. one koje su potrebne za funkcionisanje konkretne grane
industrije.
Drutvene vetine Katz defnie kao sposobnost da se efkasno radi u grupi
i da se na taj nain postiu maksimalni rezultati. Szilagyi i Schweiger su
defnisali dve vrste drutvenih vetina: a) one koje se odnose na vetine
saradnje sa internom organizacijom odnosno internim okruenjem i b) one
koje se odnose na saradnju sa spoljnim okruenjem. Polazei od ovog
pristupa, Katz je defnisao liderske vetine i network vetine. Liderske
vetine se odnose na vetine motivacije i pozitivnog uticaja, a network
vetine na kreiranje i efkasno korienje poslovnog networka.
Konceptualne vetine Katz defnie kao sposobnost da se frma vidi kao
celina. Obuhvataju administrativne vetine, koje se odnose na celovito i
detaljno planiranje, i preduzetnike vetine, tj. vetine spoznaje poslovnih
ansi i pravovremenog realociranja resursa u pravcu proftabilnijih
aranmana.
W. G. Dyer je, polazei od odreenih preduzetnikih afniteta i vetina, svrstao
preduzetnike u sledee grupe:[
22]
Preduzetnici - tehniari , koji imaju izuzetno naglaenu tehniku orijentaciju
i oboavaju pronalaske i ideje o novim proizvodima, a njihov osnovni cilj
je kreiranje novih trita i novih industrijskih grana koje su bazirane na
novim tehnologijama. Preduzetnici - tehniari kreiranje organizacije vide
kao instrument ostvarenja defnisanih ciljeva a ne kao krajnji cilj.
Preduzetnici - kreaotori organizacija , za koje je najvanije da od male
naprave veliku frmu. Oni, za razliku od preduzetnika - tehniara koji
preferiraju individualni rad, vole da rade i sarauju sa ljudima, irei na
taj nain svoj uticaj i mo.
Preduzetnici - ugovarai poslova , koji uivaju u izazovima procesa ugova-
ranja, pregovaranja i sklapanja novih poslovnih aranmana. Oni vole
kreiranje novih biznisa, ali ne i da upravljaju njime i da se trajno vezuju za
njega, odnosno ne preferiraju da se totalno posveuju jednoj organizaciji
u duem periodu. Uvek imaju vie opcija u svojoj glavi, jer polaze od
pretpostavke da se nikad ne zna koja biznis ideja moe nai svoje mesto
na tritu u odreenom trenutku.
1.10. PREDUZETNIKA MREA
Mrea povezuje individue u odreene drutvene strukture, a u okviru njihove
poslovne orijentacije. Preduzetniki uspeh zavisi od sposobnosti da se identifkuju
resursi koji su potrebni za realizaciju odreene ideje. Uzimajui u obzir da pre-
duzetnik ne poseduje odreene resurse, njihovo pribavljanje i kompletiranje, kroz
proces izgradnje odgovarajue mree je klju uspenog poslovanja. Aktivnosti koje
su vezane za kreiranje i razvoj mree se defniu kao proces ostvarivanja kontakata,
dobijanja odgovarajuih informacija, ideja i pribavljanja odreenih resursa koji
mogu da doprinesu uspehu biznisa. Preduzetniku mreu predstavljaju ljudi sa kojima
preduzetnik razmenjuje miljenja o odreenim problemima i idejama vezanim za
poslovanje i od kojih dobija neophodne ulazne resurse (informativne, fnansijske,
konsultanske, itd.) za realizaciju odreene poslovne ideje.
[8]
24 PREDUZETNITVO
Preduzetnici na razliite naine mogu pristupiti kreiranju mree. Konkretno
trite i delatnost odreuju koja e strategija biti najuspenija. Preduzetnik moe
odreene poslove zapoeti sa vrlo malo poetnog kapitala, malim brojem ljudi, ali
sa znaajnom potrebom za informacijama o konkurentskim proizvodima i kanalima
distribucije. Sa druge strane, preduzetnik moe da poseduje informacije o konkuren-
tima, ali su mu potrebna znaajna fnansijska sredstva i istraivanja. Resursi koji su
potrebni prvom i drugom tipu preduzetnika su potpuno razliiti, to utie na njihov
pristup u kreiranju mree.
Istraivanja resursne mree i njenog uticaja na proftabilnost novog biznisa su
pokazala da varijable mree, kao to su: broj ljudi koji se nalazi unutar mree, vreme
koje se troi na ostvarivanje i dalji razvoj kontakata, pristup pojedinim resursima i
raznovrsnost resursa, imaju signifkantnu pozitivnu vezu sa proftabilnou biznisa.
Potreba za razvojem mree koja e podrati razvoj i proftno poslovanje bi-
znisa je evidentna. Da bi kreirao, a zatim obogatio i proirio svoju mreu resursa,
preduzetnik mora izgraditi tim ljudi koji e sa sobom uneti i svoju sopstvenu mreu.
Uspeno poslovanje se najee ostvaruje u sluajevima kada preduzetniki partner-
ski timovi poseduju sledee kvalitete: a) partneri imaju iskustva u startovanju biznisa,
b) partneri su specijalizovani za razliite oblasti kao to su proizvodnja, inenjering,
marketing i fnansije i c) u svom dosadanjem poslovanju ostvarili su znaajan kako
kvantitet tako i kvalitet poslovnih relacija u razliitim oblastima. Ove relacije mogu
biti korisne i predstavljati znaajan ulog u razvoju novog biznisa, to omoguava da
se izbegne bolno startovanje od nule. U tom kontekstu preduzetnik mora da:
poznaje kljune resurse (informacije, fnansijski izvori, ljudski potencijali i
potrebe za njima, itd.) koji su potrebni za uspeh biznisa i da ih rangira
prema stepenu vanosti;
evidentira personalne kontakte koji mogu biti od koristi u ostvarivanju
odreenih informacija, prevei pri tome razliku izmeu dugoronih i
kratkoronih, dobrih i loih kontakata;
identifkuje ostale potencijalne kontakte koji mogu da se stave u funkciju
razvoja i proirenja mree;
identifkuje one elemente mree koji stvaraju odreene probleme i koje
treba eliminisati iz sistema;
poseduje plan pospeivanja mree koji podrazumeva njeno obogaivanje
potencijalnim novim kontaktima.
[8]
1.11. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA KAO SPECIFINA
OSObINA PREDUZETNIKA
Emocionalna inteligencija se smatra jednom od poeljnih osobina preduzetnika.
Postavlja se pitanje: ta je emocionalna inteligencija? Jaz izmeu popularnosti emo-
cionalne inteligencije kao koncepta i njene primene u drutvu je dvojak. Prvo, ljudi
je naprosto ne razumeju. esto je meaju sa nekom vrstom harizme ili drutvenosti.
Drugo, ne vide je kao neto to se moe unaprediti, ili je ima ili nema. Shvativi
ta je emocionalna inteligencija i kako moemo da se snalazimo u ivotu pomou
nje, moemo konano poeti da koristimo svu tu inteligenciju, obrazovanje i iskustvo
koje smo godinama nagomilavali.
Fizika putanja emocionalne inteligencije poinje u mozgu, u kimenoj modini.
Vaa primarna ula tu ulaze i moraju da preu put do prednjeg dela vaeg mozga
da bi stigli u sistem, mesto u kojem se proivljavaju emocije. Emocionalna inteligencija
iziskuje efkasnu komunikaciju izmeu racionalnog i emocionalnog centra u mozgu.
Zato ljudi provode toliko vremena ignoriui svoja oseanja ili putajui da ih ona
pregaze. Veina greaka u emocionalnoj inteligenciji potie prosto od nedostatka
razumevanja. Suoeni sa problemima, moete da otkrijete specifne vetine koje
omoguavaju korienje inteligentnog ponaanja. Ovladavanje snagom emocio-
nalne inteligencije na radnom mestu i kod kue vie nije stvar izbora. Da biste u
dananje vreme bili uspeni i ispunjeni, morate da nauite da dovedete te vetine
do maksimuma, jer najbolje rezultate postiu oni koji primenjuju jedinstvenu meavinu
logike i oseanja.
model etiri vetine
Uveli su ga Danijel Golmen, Riard Bojazis i Eni Meki (Daniel Golemen, Richard
Boyatzis i Annie McKee) u svojo knjizi, Primal Leadership. Taj model slui za to kako
ljudi razumeju i razgovaraju o emocionalnoj inteligenciji. etiri vetine emocionalne
inteligencije su:
samosvest,
vladanje sobom,
drutvena svest i
meuljudski odnosi.
[23]
Prve dve vetine su povezane sa vaim odnosom prema sebi, a druge dve vie
imaju veze s tim kakav je va odnos sa drugim ljudima.
1.11.1. Neka opaanja o emocionalnoj inteligenciji
Opisi emocionalne inteligencije stari su koliko i objanjenja ljudskog ponaanja. Od
oba biblijska Zaveta do grkih flozofa, ekspira, Tomasa Defersona i savremene
psihologije, o emocionalnom aspektu razuma raspravlja se kao o fundamentalnom
elementu ljudske prirode. Ljudi koji izbrue svoju emocionalnu inteligenciju poseduju
jedinstvenu sposobnost da uspevaju tamo gde drugi padaju. Emocionalna inteli-
gencija je ono neto neopipljivo u svakom od nas. Ona defnie kako upravljamo
ponaanjem, prolazimo kroz drutvene sloenosti i donosimo line odluke koje ost-
varuju pozitivne rezultate.
26 PREDUZETNITVO
Poetkom dvadesetog veka, pojavio se novi pokret koji je teio da izmeri kogni-
tivnu inteligenciju (IQ). Prvi naunici istraivali su IQ kao brz metod za razdvajanje
prosenih od istaknutih izvrilaca. Ubrzo su otkrili ogranienja ovog pristupa. Mnogi
ljudi bili su neverovatno inteligentni, ali ogranieni svojom sposobnou da upravljaju
svojim ponaanjem i uspostavljaju dobre odnose sa drugim ljudima. Nalazili su i ljudi
koji su izuzetno uspevali u ivotu, uprkos tome to su imali prosenu inteligenciju.
Ne postoji poznata veza izmeu kognitivnne (IQ) i emocionalne inteligencije (EQ).
Emocionalnu inteligenciju jednostavno ne moete da predvidite na osnovu toga koliko
je neko pametan. Takoe, kognitivna inteligencija nije feksibilna, dok je emocionalna
inteligencija, s druge strane, feksibilna vetina koja se da nauiti.
Poslednji deli slagalice je linost ili karakter. To je stil koji defnie svakog od
nas. Takoe, poput IQ, linost je stabilna tokom celog ivota. Karakterne osobine
pojavljuju se rano u ivotu i ne odlaze.
Inteligencija, karakter i emocionalna inteligencija su izraziti kvaliteti koje svi
posedujemo. Zajedno odreuju kako razmiljamo i postupamo. Nemogue je pred-
videti jedno na osnovu drugog. Od ovo troje, emocionalna inteligencija je jedini
kvalitet koji je feksibilan i podloan promeni.
1.11.2. Otkria vezana za emocionalnu inteligenciju
otKrie 1: SUoeni Smo Sa emocionalnom epidemijom
Uprkos tome to je od pre dve decenije prisutan sve izraeniji fokus na emocije
i EQ, globalni defcit u pogledu razumevanja i upravljanja emocijama je prosto
zaprepaujui. Istraivanjima je uoeno da se dve treine nas nalazi pod kontro-
lom svojih emocija i da jo uvek ne umemo da ih opaamo i upotrebljavamo u svoju
korist. Dobre odluke zahtevaju mnogo vie od poznavanja injanica; one se donose
uz pomo poznavanja sebe i vladanja emocijama onda kad su najpotrebnije.
otKrie 2: malo Se iStine Krije iza etiKeta
Istraivanja su pokazala da ene, u proseku, imaju prosean koefcijent emo-
cionalne inteligencije, koji je za etiri boda vii od koefcijenta koji imaju mukarci.
Ova razlika je dovoljno velika da ukae na to da ene ispoljavaju vie vetina u
upotrebi emocija u svoju korist. ene imaju bolji koefcijent od mukaraca u tri od
etiri vetine, meu kojima su vladanje sobom, drutvena svest i meuljudski odnosi.
Samosvest je jedina od ovih vetina u kojoj su polovi dobili jednaku ocenu. Najvea
razlika pojavljuje se u kategoriji meuljudskih odnosa, u kojoj ene imaju ak 10
bodova vie od mukaraca.
Ljudi esto pretpostavljaju da izmeu pripadnika razliitih profesija postoji
ogromna razlika u emocionalnoj inteligenciji. Za inenjere, knjigovoe i naunike
veruje se da imaju nisku emocionalnu inteligenciju. Meutim, analize su pokazale da
nema razlika izmeu prosenih koefcijenata kod razliitih profesija. Osobe koje se
bave raznorodnim poslovima, kao to su trgovina, marketing, fnansije i informativna
tehnologija imaju gotovo identian proseni koefcijent emocionalne inteligencije.
Razlika u koefcijentima pripadnika ovih profesija je manja od jednog boda. Jedina
grupa ljudi iji su koefcijenti najee vii nego kod drugih ljudi jesu osobe zaposlene
u potroakom servisu. Izgleda da je opstanak u toj profesiji potreban neto vii
nivo emocionalne inteligencije. Grupa koja je pokazala znatno nii koefcijent jeste
grupa iji se pripadnici ne bave nikakvom profesijom, odnosno nezaposleni.
otKrie 3. vrh je USamljeno meSto
Odnos izmeu emocionalne inteligencije i titule koju donosi odreeno radno
mesto je krajnje dramatian. Koefcijenti se penju s titulama, od dna korporativne
lestvice navie, prema srednjoj upravi. Menaderi srednjeg ranga istiu se najviim
koefcijentima emocionalne inteligencije. Meutim iznad srednje uprave, kod direk-
tora i iznad njih karakteristian je opadajui trend koefcijenta emocionalne inteli-
gencije. Generalni direktori, u proseku, imaju najnii koefcijent, jer stigavi do vrha
provode mnogo manje vremena u interakciji sa ostalim osobljem. Za radni uinak,
vetine emocionalne inteligencije su vanije od svih ostalih liderskih vetina.
[23]
1.12. STUDIJA SLUAJA
Lens Hamon je odrastao u siromanom
delu Kalifornije, a njegova majka bila
mu je jedini uzor u ivotu. Zbog toga to
su njegovi vrnjaci uglavnom zavravali
u zatvoru, kao zavisnici od narkotika ili
sa slabo plaenim poslovima kojima su
izdravali svoje porodice, malo ko je
verovao u njegov uspeh.
Lens nikada nije planirao da upie
fakultet. Kako bi pobegao iz loe sre-
dine, jednog dana kupio je avio kartu
i preselio se na ameriki srednji za-
pad. Preko agencije za privremeno
zapoljavanje odreeni vremenski pe-
riod radio je fziki naporne poslove
za veoma malu zaradu. Nezadovoljan
jedinim i najboljim angaovanjem koji je
mogao da nae, vratio se nazad kui.
Ubrzo po povratku, upisao je lokalnu
viu kolu, na kojoj je doao do dve
diplome, jedne iz antropologije, a dru-
ge iz politikih nauka.
Od tog trenutka, njegov ivot krenuo
je neto tradicionalnijim putem. Zapos-
lio se u jednoj od kompanija sa Forune
500 liste i tu je proveo est godina. Taj
period je bio dovoljan da shvati da on
nije tip osobe koja e se lako uklopiti
u profl korporativnog slubenika. On
je sebe defnisao kao slobodoumnog, a
korporativna kultura nije nagraivala
kreativnost i slobodumlje. Njegova
kompanija se vie zalagala za ukla-
panje u ve postavljene i dokazane
standarde, a on nije bio jedan od onih
koji bi se potinili takvom sistemu. Iako
28 PREDUZETNITVO
je zaraivao vie nego dovoljno, pri-
likom sprovoenja procesa redukovan-
ja suvine radne snage, pruio je svom
poslodavcu razlog da ga otpuste.
Shvatio je da ne eli da provlai
prijavnu karticu svako jutro prilikom
dolaska na posao, jer je smatrao da
svaki put kada uradi to gubi jedan deo
sebe. Mislei da e mu to pruiti koliinu
slobode koja mu je nedostajala, odluio
je da pokrene posao sa nekretninama i
postane sam svoj gazda. Ubrzo nakon
osnivanja biznisa, povezao se sa drugim
agentom za nekretnine i formirao ortak-
luk. Odmah u prvoj godini poslovanja,
novo preduzee zabeleilo je veliki
uspeh, a njihovi vlasnici estocifrenu
godinju zaradu.
Lens je priznao da je sam sebi na-
jgori ef kojeg je ikada imao. Mislio je
da biti svoj gazda znai mnogo vie slo-
bodnog vremena i mnogo pogodnosti.
On sada radi najmanje 55 sati nedelj-
no, a sve ee i vikendom. Ipak, Lens
uiva u onome to radi i privatni biznis
doivljava kao strast. Njegova elja za
uspehom nije nastala kao rezultat elje
za novcem. Iako je svestan da su mu za
komforan ivot potrebni visoki prihodi,
njegova elja za uspehom nastala je
kao rezultat elje za dokazivanjem. On
je eleo da dokae sebi da moe da
postane ono to eli. On ne eli da bude
na istom putu kao ljudi njegovih godina.
On eli da se pozicionira u poslu kao
oni koji su stariji dvadeset godina od
njega, a da bi to i dostigao mora kon-
stantno da ide napred.
Lens je uvideo da postoje razliiti
naini i razliite prilike da se zaradi
novac. On veruje da kada se nekome
ukae prilika, ona mora da se iskoris-
ti. S obzirom da je mlad i neoenjen,
moe da posveti svo vreme na svoje dve
najvee strasti u ivotu posao i pu-
tovanja. Do danas, Lens je proputovao
sve krajeve kontinentalne Amerike i
dva puta Evropu. Tokom putovanja, on
istrauje poslovne ideje koje funkcioniu
u odreenim krajevima i koje bi mogao
da prenese negde drugde. Ako biznis
nastavi da se razvija dobro, zadrae
ga, ali veruje da e za desetak godina
zapoeti potpuno drugi tip biznisa na
drugoj lokaciji.
Cilj Lensa Hamona jeste da jednos-
tavno bude srean. On juri snove koji
mogu postati realnost, a ne fantazije.
Njegova flozofja je da svi preduzetnici
treba da pruzmu rizik i budu spremni
na neuspeh. On kae da treba dobro
poznavati sebe, jer samo tako moe
poznavati druge. Bez toga je nemogue
izgraditi dobre poslovne odnose. Is-
tovremeno sa razvijanjem svog biznisa
sa nekretninama, Lens je ostvario jo je-
dan lini cilj. U decembru 2004. godine
zavrio je i akademske studije u oblasti
menadmenta.
[98]
PITANJA ZA VEbU
1. Da li smatrate da posedujete sposobnosti potrebne za preduzetnitvo?
2. U emu vidite znaaj emocionalne inteligencije za preduzetnika?
3. ta Vi smatrate pod pojmom preduzetnika?
4. Ko je, po Vama, preduzetnik?
31 Strategija i proceS predUzetniKog podUhvata
2. STRATEGIJE I PROCES
PREDUZETNIKOG PODUHVATA
2.1. Pojam i vrste startegija
2.2. Podela preduzetnikih
strategije prema Druckeru
2.3. Podela strategija prema linim
karakteristikama preduzetnika
2.4. Preduzetnike strategije ulaska
na trite
2.5. Preduzetniki proces
2.6. Timmons model preduzetnikog
procesa
2. STRATEGIJE I PROCES
PREDUZETNIKOG
PODUHVATA
32 PREDUZETNITVO
2.1. POJAM I VRSTE STRATEGIJA
Strate gi ja je upra vlja ka ak tiv nost pred u ze a ili dru gog or ga ni za ci o nog si ste ma
ko ja se od no si na iz bor pra va ca, me to da i in stru me na ta za ostva ri va nje ci lje va nji-
ho vog funkcioni sa nja i razvoja. Iz bo r od go va ra ju e stra te gi je pro is ti e iz okol no sti
poslovanja pred u ze a u privredom i dru tve nom okru e nju, u ko me de lu ju raz li i ti
pod sti ca ji i ogranienja. Ulo ga stra te gi je u te ku em po slo va nju i raz vo ju pred u ze a
svo di se na pro na la e nje naj bo ljih na i na i alternativa za ostva ri va nje pla ni ra nih
ci lje va. Stra te gi ja pred u ze a tre ba da obez be di naj po volj ni ji na in i put ostva ri-
va nja ci lje va, u uslo vi ma tr ine kon ku ren ci je i pod dej stvom di na mi nih pro me na
okru e nja. Na iz bor stra te gi je utiu i ve li i na, raz voj i vr sta de lat no sti pred u ze a,
kao i ste pen de centra lizacije upra vlja nja.
Iz bor od go va ra ju e stra te gi je i nje no re a li zo va nje preko razvojne i poslovne poli-
tike preduzea, tre ba da omo gu i sti ca nje pro f ta. Proft se javlja kao cilj i svrha osni-
va nja tekueg po slo va nja i raz vo ja pred u ze a i nje go vih poslovnih i or ga ni za ci o nih
de lo va.
Posebno zanimljivu kategoriju strategija ine preduzetnike strategije. Za pre-
duzetnike je veoma vano da neguju strateki pristup upravljanja preduzeem. U
tom smislu, potrebno je da poseduju proaktivno delovanje i konkurentsku agresivnost.
Proaktivnost se odnosi na odgovor preduzea na anse na tritu. Proaktivno delo-
vanje omoguava preduzeu da anticipira promenu ili potrebu trita i da reaguje
na nju meu prvima. Konkurentska agresivnost se odnosi na sposobnost preduzea
da reaguje na konkurentske pretnje. Preduzee koje je poseduje ima ugled na tritu
i omoguava sebi da zadri ili unapredi svoju poziciju.
2.2. PODELA STRATEGIJA PREMA DRUCKERU
U svom delu Inovacije i preduzetnitvo, Peter Drucker je istakao da postoje
etiri specifne preduzetnike strategije:
[24]
1. Biti prvi, ali istovremeno i najbolji,
2. Pogoditi ih tamo gde ne oekuju,
3. Pronalaenje i osvajanje specijalizovanih ekolokih nia,
4. Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, trita ili privredne grane.
2.2.1. Strategija biti prvi, ali istovremeno i najbolji
U okviru ove strategije preduzetnik ima za cilj da osvoji vodeu poziciju, ako
ne i potpunu dominaciju na nekom novom tritu ili u nekoj novoj privrednoj grani.
Pomenuta strategija zahteva postavljanje ambicioznog cilja, u suprotnom, ona je
osuena na neuspeh. Da bi se ova strategija mogla koristiti, potrebno je izvriti
paljivu i detaljnu analizu.
Mnogi preduzetnici se odluuju ba za ovu strategiju, iako ona nosi najveu neizve-
snost, ne omoguava drugu ansu i ne prata greke. Meutim, kada se pokae kao
uspena, ona donosi najvee nagrade svom autoru. Strategija zahteva znaajne i
kontinuirane napore kako bi se zadrala vodea pozicija na tritu. Preduzetnik mora
da pronae nove upotrebne vrednosti za svoj proizvod/uslugu ili proces, kao i uvek
da odmie svojim konkurentima u inovacijama. Primena ove strategije ne dozvoljava
dranje visokih cena. Naprotiv, usavravanjem i ekonomijom obima potrebno je sniziti
cene svog proizvoda i na taj nain odbiti konkurenciju.
Slika 1. Podela preduzetnikih strategija, prema Druckeru
2.2.2. Strategija Pogoditi ih tamo gde ne oekuju
Ova strategija se moe realizovati kroz sprovoenje dve podstrategije:
kreativna imitacija,
preduzetniki dudo.
2.2.2.1. Kreativna imitacija
Ova strategija predstavlja imitaciju po svojoj sutini. Ono to preduzetnik sada
radi, neko je ve radio. Meutim, sada je ta radnja kreativna iz razloga to pre-
duzetnik, primenjujui strategiju kreativne imitacije razume ta inovacija predstavlja,
bolje od ljudi koji su do nje doli, odnosno koji su pravi inovatori.
34 PREDUZETNITVO
I ova strategija ima za cilj stvaranje vodee pozicije na tritu ili u odreenoj
privrednoj grani, ukoliko ne moe da obezbedi potpunu dominaciju. Meutim, ona
je mnogo manje rizina od prethodne, jer u vreme kada se kreativni imitator pojavi
na tritu, ono je ve formirano. Kreativni imitator koristi uspeh koji su drugi ost-
varili. Kreativni imitator nije onaj koji pronalazi neki proizvod ili uslugu, on ih samo
usavrava i pozicionira na tritu.
Ova podstrategija ima i svoje rizike. Opasnost dolazi od loeg tumaenja tren-
da na tritu koje su prethodni inovatori stvorili, ali ga nisu adekvatno opsluili tj.,
kreativna imitacija zadovoljava tranju koja ve postoji, a pri tome ne stvara novu.
Ona najbolje funkcionie u oblasti visoke tehnologije.
2.2.2.2. Preduzetniki dudo
Moe se izdvojiti pet posebnih navika i ponaanja koja koriste postojea
preduzea, a koja omoguavaju novim preduzeima da primene strategiju
preduzetnikog dudoa:
1. Oholost, koja preduzee ili itavu privrednu granu vodi ka uverenju da neto
to je novo, ne moe da bude i dobro, sve dok se oni sami ne uvere. Tako
dolazi do odbijanja novog pronalaska sa prezirom.
2. Tendencija da se skine kajmak sa trita, odnosno da se ostvari visok proft
na jednom njegovom segmentu i za kratko vreme.
3. Verovanje u kvalitet. Kvalitet proizvoda ili usuga nije ono to njihovi dobavljai
misle da jeste. Kvalitet je ono to muterija dobija i za ta je spremna da
plati.
4. Premijska (visoka) cena.
5. Tendencija ka maksimizaciji, umesto ka optimizaciji. Kako trite raste i razvija
se, oni pokuavaju da zadovolje svakog pojedinanog korisnika, ali ponudom
koja uvek sadri isti proizvod ili uslugu.
Situacije u kojima se strategija preduzetnikog dudoa moe pokazati uspenom
su sledee:
kada lideri odbijaju da reaguju na pojavu neoekivanog uspeha ili neus-
peha,
kada se inovatori na tritu ponaaju kao monopolisti,
kada dolazi do brzih promena u strukturi trita.
I ova strategija ima za cilj osvajanje vodee pozicije i eventualno potpune do-
minacije na tritu, odnosno na jednom njegovom segmentu. Meutim, ona to ne ini
na taj nain to e ui u direktnu konfrontaciju sa postojeim liderima, ve pogaa
tamo gde oni nisu.
2.2.3. Strategija ekoloke nie
Strategija osvajanja ekoloke nie ima za cilj osvajanje, sticanje praktinog mo-
nopola u jednoj uoj oblasti trita ili proizvodnje. Vano je ostati neupadljiv, uprkos
tome to se poseduje proizvod veoma vaan za odreeni proces ili trite, tako da
niko ni ne pokuava da konkurie. Postoje tri strategije ekolokih nia:
strategija naplatne rampe,
strategija specijalizovanih vetina-znanja,
strategija specijalizovanih trita.
2.2.3.1. Strategija naplatne rampe
Pozicija naplatne rampe je najpoeljnija pozicija koju moe da ostvari jedna
frma, ali ona ima svoje zahteve. Prvo, proizvod mora da bude bitan za itav pro-
ces. Rizik da se taj proizvod ne koristi mora da bude neuporedivo vei od trokova
dobijanja tog proizvoda. Drugo, trite mora da bude u toj meri ogranieno, da
onaj koji ga prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i defnitivno prisvoji.
Ta ekoloka nia mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlai panju
konkurencije. Ova startegija nosi ozbiljne rizike i ogranienja. Kada se jednom osvoji
ekoloka nia, ona ne daje mnogo mogunosti za rast. Veoma je teko iz te pozicije
poveati tranju za proizvodom. Sa druge strane, preduzee ne sme da koristi svoju
monopolsku poziciju zato to e klijenti nastojati da pronau drugog snabdevaa.
2.2.3.2. Strategija specijalizovanih vetina i znanja
Nie posebnih specijalnosti su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja vi-
soke specijalizacije na samom poetku razvoja itave privredne grane. One su pre
svega namenjene sektoru preraivake industrije. Da bi se osvojila nia na bazi
specijalnosti, to uvek zahteva neto novo, neto to predstavlja istinsku inovaciju.
Nia osvojena pomou neke specijalnosti se javlja kao rezultat sistemske analize
inovativnih mogunosti, retko se sluajno pronalazi. Nakon dobrog istraivanja, koje
je sprovedeno na vreme, ima dovoljno vremena da se razvije jedinstvena strunost
i specijalnost. Preduzea koja se uvrste u ovoj nii, moraju stalno da rade na
usavravanju i poboljavanju svoje strunosti.
Nia specijalnosti donosi i neka ogranienja:
Svojim posednicima donosi sueni vidokrug u odnosu na trite. Da bi
zadrali svoju kontrolnu poziciju preduzea moraju da gledaju samo na-
pred, ni levo, ni desno.
Posednik nie specijalnosti obino zavisi od nekog drugog, koji moe nje-
gov proizvod ili uslugu da iznese na trite.
36 PREDUZETNITVO
Specijalnost prestaje da bude s pecijalnost, odnosno postaje ono to je
opte poznato, univerzalno znanje ili strunost.
Nia specijalnosti je po svojoj prirodi ograniena vremenski i po obimu.
Vrste znanja i specijalnsoti veoma se teko priilagoavaju promenama u
spoljnjem okruenju.
2.2.3.3. Specijalno trite
Glavna razlika izmeu nie specijalnosti i nie specijalnog trita je u tome to je
prva nastala i razvila se oko jednog proizvoda ili usluge, a druga oko specijalnog
poznavanja trita. Specijalno trite se pronalazi posmatranjem i analiziranjem
pojave i razvoja novih proizvoda i usluga, postavljajui pri tome pitanje: Kakve
mogunosti tu postoje, koje bi nam dale ansu za posedovanje jedinstvene nie, i
ta treba da uradimo da bismo tu niu popunili pre svih drugih? Nia specijalnog
trita, takoe, kao i nia specijalizovanih znanja zahteva sistemsku analizu novog
trenda, privredne grane ili trita. One imaju i ista ogranienja. Najvea pretnja
postoji onda kada specijalno trite postane masovno trite, odnosno, kada ono
izgubi svoju ekskluzivnost.
2.2.4. Strategija promenljivih vrednosti i karakteristika
Ova strategija sama po sebi predstavlja inovaciju. Proizvod ili usluga koju strate-
gija nosi sa sobom mogu da budu prisutni u okolini veoma dugo. Sve strategije u
okviru strategije promenjenih vredosti i karakteristika imaju jednu zajedniku os-
obinu, a to je kreiranje klijenata, potroaa. Strategija se realizuje na etiri razliita
naina:
kreiranje koristi,
utvrivanje odgovarajuih cena,
prilagoavanje drutveno-ekonomske realnosti klijentu,
isporuke onoga to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost.
Kreiranje koristi - u ovoj strategiji cena je irelevantna. Strategija funkcionie sa-
mim tim to korisnicima omoguava da rade upravo ono to slui njihovoj svrsi. Stva-
ranje koristi omoguava ljudima da zadovolje svoje elje i potrebe na svoj nain.
Utvrivanje odgovarajuih cena - sutina je u tome da se utvrdi prava cena za
ono to muterija kupuje, a ne da se odreuje cena onoga to proizvoa prodaje.
Kupci plaaju uslugu, a ne proizvod.
Prilagoavanje drutveno-ekonomske realnosti klijentu - proizvoa mora da bude
racionalan. Njegova realnost je obino u potpunoj suprotnosti sa realnou klijenta.
Zato on mora da joj se prilagodi.
Isporuke onoga to za klijenta zaista predstavlja pravu vrednost - ova strategija je
veoma slina strategiji prilagoavanja realnosti potroaa. Ona predstavlja samo
fniju analizu u odnosu na ono ta klijent eli i proizvoa proizvodi.
2.3. PODELA STRATEGIJA PREMA LINIM
KARAKTERISTIKAMA PREDUZETNIKA
Zbog svojih linih karakteristika preduzetnici su razvili nekoliko razliitih tipova
preduzetnikih strategija:
[25]
strategija potpunog planiranja,
strategija kritine take,
oportunistika strategija,
reaktivistika strategija,
rutina (navika).
Strategija potpunog planiranja je proaktivne orijentacije. Preduzetnik koji koristi
ovu strategiju planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Ona predstavlja sveo-
buhvatnu sliku radnog procesa, okvir za dugorono planiranje, veliki skup signala
iz okruenja, jasnog znanja i anticipiranja greaka.
[26]
Karakteristika strategije kritine take je da poinje sa najteom, najnejasnijom
i najvanijom takom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te take, tog polazita
i nita se drugo ne preduzima. Tek nakon reavanja prve kritine take mogue je
preduzeti sledee korake.
[27]
Oportunistika strategija poinje sa nekim oblikom planiranja. Meutim, kada se
ansa pojavi u okruenju, preduzetnik odstupa od plana i pokuava da iskoristi ansu.
Planovi se stalno menjaju ili koriguju. Iz tog razloga ova strategija nije sistematina.
U svakom sluaju, oportunistika strategija je proaktivnija od reaktivistike.
[28]
Karakteristika reaktivistike strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situa-
cijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.
Rutina je standardno ponaanje i kada se koristi, nema uenja, odnosno
unapreenja poslovanja, zato to se stvari obavljaju na dobro poznat i ustaljen
nain.
2.4. STRATEGIJE ULASKA NA TRITE
Sve strategije preduzetnikog ulaznog probijanja se mogu grupisati u est
tipova:
[29]
Razvoj novog proizvoda ili usluge,
Razvoj slinog proizvoda ili usluge,
Kupovina franize,
Iskoriavanje postojeeg proizvoda ili usluge,
Sponzorstvo novog preduzea,
Kupovina postojeeg preduzea.
38 PREDUZETNITVO
Svaka od ovih strategija moe biti efkasna na odreenom prostoru i u odreenom
vremenu. Mogue je da kod konkretnog poslovnog poduhvata nije u pitanju samo
jedna strategija ulaska nego kombinacija elemenata vie razliitih strategija.
2.4.1. Razvoj novog proizvoda ili usluge
Prvi automobil, avion, radio...mikroip i PC su sasvim novi proizvodi. U nekim
sluajevima proizvodi su opstali i posle nestanka kompanije koja ih je uvela. Razvoj
raunarskih proizvoda je inicirao da se u razliitim fazama razvijaju mnoge uslune
delatnosti koje su povezane sa tim proizvodima: odravanje i servisiranje raunarskih
proizvoda, iznajmljivanje, prikljuivanje i korienje Interneta, izrada prezentacija
na Internetu i sl.
Rizici u razvoju novih proizvoda i usluga u procesu njihovog probijanja na neko
trite ukljuuju nekoliko bitnih aspekata:
Zadatak dizajna novog proizvoda ili usluga moe biti praktino nemogu za
realizaciju preduzetniku u datom vremenskom intervalu.
Novi poslovni poduhvat moe da ima znaajnu greku u dizajnu. Druge kompani-
je koje raspolau snanijim resursima mogu pratiti i, zahvaljujui svojim prednostima,
oistiti novu kompaniju iz konkurentskog okruenja.
Preduzee nije u sposobnosti da privue dovoljno potroaa da kupe nove proiz-
vode ili usluge po ceni koja omoguava da se pokriju trokovi proizvodnje i ostvari
odgovarajui proft.
2.4.2. Razvoj slinog proizvoda i usluga
Ti proizvodi koji su meusobno slini, ali dovoljno razliiti da ostvare trini us-
peh mogu da ostvare ulazak na trite putem stvaranja paralelne konkurencije.
Primer paralelene konkurencije je restoran koji se otvara na skoro istoj lokaciji kao
ve postojei, ali sa drugaijim izborom hrane i pia ili cenovnom strukturom. Slino
je i sa radionicama za popravku, prodavnicama kunog nametaja, graevinskim
preduzimaima ili marketinkim agencijama. Za uspeh u strategiji paralelne konkuren-
cije potrebno je nekad ostvariti odreen stepen diferencijacije, koja moe biti zas-
novana na cenama, tako da poslovna aktivnost esto otpoinje sa niskim cenama.
Stalnost ili jaina konkurencije prisiljava preduzetnika da obavlja poslovne funkcije
na najbolji nain.
Rizici se odnose na sledee mogunosti:
da fnansijska sredstva za otpoinjanje preduzetnikog poduhvata ne
budu dovoljna za odravanje njihove proftabilnosti,
da novo preduzee nije u stanju da bude konkurentno onim preduzeima
koja ve postoje u toj poslovnoj aktivnosti, koja imaju standardizovane
rutine delovanja i ime koje se prepoznaje na datom tritu.
2.4.3. Kupovina franize
Franizing poslovi su u najveoj meri doprineli prodoru i irenju preduzetnitva
na skoro sve privredne delatnosti. Odnosi se na poslovno povezivanje radi mini-
miziranja rizika. Franiza je ugovor kojim se zasniva poseban sistem poslovne sara-
dnje izmeu samostalnih, u ovom sluaju, postojeih i novih preduzea. Franiza je
poslovni oblik u kome vlasnik, proizvoa i distributer usluge ili proizvoda, zatienog
robnom markom, ustupa ekskluzivno pravo nekoj kompaniji za lokalnu distribuciju
proizvoda ili usluga uz pridravanje standarda kvaliteta, pri emu za uzvrat dobija
odreeni novani iznos ili naknadu. Jedna strana (davalac franize) ustupa ovim
ugovorom drugoj strani (primalac franize) uz plaanje odgovarajue naknade,
pravo da koristi u svom poslovanju odreenu robu ili usluge, pod tano odreenim
uslovima, u njeno ime, znak, spoljni izgled ili druga zatiena prava, kao i njena
tehnoloka i poslovna iskustva. Druga strana se obavezuje da posluje po sistemu
organizacije i poslovanja davaoca u emu joj davalac franize obezbeuje pomo,
savet, kolovanje kadrova i vri kontrolu.
Korisnik franize ulazei u mreu poslovnih jedinica koje funkcioniu po istom
modelu organizovanja strukture i procesa proizvodnje / pruanja usluga, sman-
juje poslovni rizik koristei odreene prednosti. Odnose se na mogunost brzog
ulaska u posao, razraenu tehnologija posla, reeno pitanje licence, osvojeno trite,
marku i ugled, zajedniki marketing, standardizovan kvalitet, jedinstven model iz-
bora i obuke kadrova, pomo u menadmentu, kontrolu i razvoj od strane davaoca
franize, samostalno odluivanje o proftu - po usmeravanju ugovorenog dela uku-
pnog prihoda na raun davaoca franize (kao nadoknada za korienje prava,
organizacionog modela, materijalnih kapaciteta, poslovnih veza i drugih oblika
podrke). Davalac (prodavac) franize smanjuje svoj rizik od jaanja konkurencije
(i zauzimanja trita za koje nema dovoljno snage), prodaje pamet (model or-
ganizovanja, know-how) i obezbeuje smanjenje jedininih fksnih trokova nastalih
ulaganjem u vlasnitvo ideje o poslu. Pri tome, korisniku franize defnie granice
slobode u modelovanju posla, propisuje pravila i procedure, nadgleda kvalitet
proizvoda/usluga i poslovanja, uoava specifnosti svakog posla i prilagoava im
svoj model. Predmet franize moe biti proizvod/usluga (pri emu se moe prodavati
roba jednog ili vie dilera/prodavaca na veliko - davalaca franize) ili kompletno
poslovanje preduzea (u kom sluaju davalac franize, kao investitor nadgleda
itavo poslovanje preduzea). Franiza se utvruje detaljno razraenim ugovorom
- na odreeno vreme, za odreenu teritoriju i/ili za odreeni program proizvodnje
/ pruanja usluga.
[4]
40 PREDUZETNITVO
2.4.3.1. Tipovi franizinga
U sutini postoji tri tipa franizinga koji su navedeni u tabeli 1.
[30]
Tabela 1. Tipove franizinga i aranmani
[30]
Tip franize Aranman Primeri preduzea
Zastupnitvo
Najee se koristi u automobilskoj an-
dustriji; proizvoai koriste franize za
distribuciju svojih linija proizvoda
Volkswagen i Hon-
da zastupnitvo
Brend
Internacionalno poznati brenodovi kao
to su lanci breze hrane i hoteli, koji ko-
riste franize za svoje irenje
McDonalds
restorani, Subway,
Holiday Inn
Usluge
Agencije, revizorske kue, agencije za
nekretnine koje koriste ve poznata im-
ena i franize za irenje
Kinder Care,
Leaving and
Learning, H&R
Block
2.4.3.1. Analiza strukture naknada za franizing
Snaga franizinga jeste postojanje uspenih franiza koje omoguavaju konstan-
tan priliv prihoda. Loe upravljanje lokacijama, preveliki broj vlasnika franize i
nekonzistentni rezultati mogu naneti tetu u poslovanju cele mree. Davaoci franize
nisu samo zainteresovani za prodaju ili licenciranje, ve za razvoj visokouspenih
franiza. Davaoci franiza mogu generisati prihod iz sledeih izvora:
[30]
Inicijalna naknada. Inicijalna naknada predstavlja jednokratnu isplatu
novanih sredstava od strane kupca kako bi ostvario pravo na franizu.
Nie naknade za franizu omoguavaju primaocu franize dobijanje
prava vlasnitva i korienje biznis plana sa svim procedurama za pokre-
tanje biznisa, kontaktima dobavljaa i uputstvima za poslovanje. Ovakvi
aranmani na zapadu obino kotaju manje od $200. Neto sloeniji ugov-
ori mogu da iznose i do $2000. Ova naknada bi trebala da pokrije i obu-
ku zaposlenih, pomo pri biranju lokacije, uvoenje sistema raunovodstva
i kontrole i usluge konsaltinga na lokaciji novog biznisa.
Povlaenost. Postoji nekoliko naina uspostavljanja povlaenih aranmana,
ali se u veini sluajeva izraava kao procenat ukupne ostvarene prodaje.
Ovaj procenat moe da varira od $5 za biznise koj posluju sa niskim
marama ili ak do 20% za one sa visokim marama. Dok odreeni
franizing ugovori podrazumevaju odreivanje naknade kao procenta
od ukupne prodaje, drugi se opredeljuju za fksne naknade za odreene
obima prodaje. Postoje tazliite varijacije ovih ugovora u zavisnosti od
lokacije i obima usluga koje davalac daje primaocu. U retkim situacijama
primaoci franiza plaaju fksnu naknadu na mesenom nivou.
Izbor dobavljaa. Davaoci franiza su ujedno i dobavljai sirovina za pri-
maoce franiza. Iako indivudialni vlasnici nisu uvek uslovljeni da kupuju
sirovine od vlasnika vranize, obino ostvaruju koristi od toga. Jedna od
prednosti davaoca franiza jeste kupovina na veliko, efkasna distribucija
i garancija kvaliteta. Primaoci franiza patentiranih ili zatienih brendova
nemaju mogunost izbora dobavljaa. Dobar primer za ovo predstavljaju
distributeri sportske opreme.
Usluge. Franizing aranmanima mogu se precizirati odreene usluge
koje davaoci obezbeuju primaocima, za odgovarajuu jednokratni ili
periodinu nakandu. Ove usluge mogu ukljuiti raunovodstvene i pravne
usluge, istraivanje trita, odravanje opreme, tehniko savetovanje itd.
U odreenim sluajevima davaoci franiza pomau pri ugovaranju kred-
itnih ili lizing aranmana za opremu. Iako se veina ovih usluga porecizira
osnovnim ugovorom, ostale predstavljaju predmet dogovora.
Naknade za promociju. Iako ne ostvaruju direktan proft za davaoca
franize, naknada za promocije i reklamiranje na nacionalnom nivou def-
niu se ugovorom o franizingu. Ovo predstavlja deo marketing programa
davaoca franize, na osnovu kojeg primaoc franize plaa mesenu na-
knadu za reklamiranje. Ovaj iznos obino iznosi manje od 1% ukupne
mesene prodaje ili odreenu nisku fksnu vrednost na mesenmom nivou.
Periodino, sakuplaju se dodatne naknade za zajednike promotivne kam-
panje, a primaoci franiza mogu da uestvuju u njima dobrovoljno.
Iznajmljivanje nekretnina. Odreeni tipovi ugovora zahtevaju da primaoci
franiza iznajmljuju nekretnine izgraene od strane davaoca franiza.
Dobar primer za ovo su McDonalds restorani.
Nedostaci franizinga su:
davalac franize diktira tempo i postavlja pravila ponaanja,
mogunost korisnika franize da pregovara i namee odreena reenja
je mala,
korisnik franize plaa davaocu franize procenat godinjeg profta, ime
smanjuje svoj proft,
transfer vlasnitva je ogranien i aktivnost jednog korisnika franize se
direktno prenosi na sve njene korisnike.
[6]
Ve postojee preduzee koje je davalac franize moe biti od velike koristi
novom preduzeu u otpoinjanju biznisa, i to preko:
sprovoenja obuke zaposlenih,
raunovodstvenim uslugama,
asistencijom u izboru lokacija,
pomaganjem u pripremi fnansiranja.
42 PREDUZETNITVO
Rizici za primaoca franize se odnose na sledee:
Davalac franize moe dati netane informacije primaocu o stvarnoj
uspenosti franize i zato je neophodno sve informacije paljivo proveriti;
Davalac franize moe neispunjavanjem obaveze iz ugovora posebno onih
koji se odnose na uspean start preduzea dovesti ceo poduhvat u pi-
tanje;
Primalac franize zapoinje svoju poslovnu aktivnost sa relativno malo kapi-
tala, koji je esto nedovoljan da podri sve neophodne poslovne operacije
do onog momenta kada postane odriv, odnosno rentabilan.
2.4.4. Iskoriavanje postojeeg proizvoda ili usluga
Ova strategiju je mogue primeniti u nekoliko oblika, a to su:
Transferisanje proizvoda ili usluge na nove lokacije; isti tip posla se obav-
lja na mnogim lokacijama, recimo poslovi kao to su benzinske pumpe ili
lanci maloprodaje. Da bi nova preduzea primenila ovaj princip poslo-
vanja, potrebno je proceniti potencijal novog posla, kao i resurse za ovakve
poduhvate.
Popunjavanje nedovoljne ponude nekih proizvoda ili usluga. Ukoliko one
kompanije koje su ve u poslu ne uoe da postoji oskudica za odreenim
proizvodima ili uslugama, koja moe biti izazvana brojnim faktorima - javlja
se ansa za preduzetnika.
Kapitalizacija neiskorienih resursa. Potrebno je uoiti koji su to resursi,
a zatim proceniti potencijale posla. Mora se videti zato ti resursi nisu
iskorieni i ta preduzetnik zna to drugi ne znaju.
2.4.5. Sponzorstvo novog preduzea
Jedna od najbezbednijih strategija ulaska je iskoriavanje neije spremnosti da
pomogne osnivanje novog preduzea. Kod ovakvog naina ulaska na trite, veoma
su bitni kredibilitet i sposobnost preduzetnika kao i potencijal novog posla.
Mogue su sledee situacije:
Kupci mogu biti zainteresovani za proizvode novog preduzea i mogu platiti
unapred za proizvode, putem porudbina velikih koliina, putem ugovora
o stalnim kupovinama i sl.
Dobavljai koji su zainteresovani za razvoj novog preduzea, kao korisnika
njihovih usluga, mogu ga sponzorisati tako to e mu unapred isporuiti
proizvode i usluge.
Investitori mogu poi od proftabilnosti ili pomagati svojim prijateljima u
otpoinjanju novog posla, ili od toga da e se zaposliti u novom preduzeu
i biti direktori i sl.
2.4.6. Kupovina postojeeg preduzea
Strategija kupovine postojeeg preduzea moe biti jako jednostavan nain
otpoinjanja novog biznisa. Postoje dve vane stvari koje preduzetnik mora reiti
tokom kupovine postojeeg preduzea:
Strunost. Strunost i potrebne radne vetine u postojeem preduzeu mogu po-
stojati kod onih koji su u njemu zaposleni.
Kapital. Potreba za kapitalom se javlja u onim sluajevima kada kupac moe traiti
pomo od prodavca preduzea, radi fnansiranja, putem korienja tuih sredstava.
Postoji niz pitanja na koje treba odgovoriti u tom pravcu:
Koji su stvarni razlozi zbog kojih se prodavac preduzea odluio da ga
proda?
Koja je vrednost imovine koja e biti dobijena kupovinom preduzea?
Koliko je ulaganje neophodno da se otpone novi biznis istog tipa, umesto
kupovine postejeeg?
Koji su kljuni elementi za opstanak odreenog preduzea?
Ako bivi vlasnik u potpunosti napusti frmu kakav e to odraz imati na
odluke potroaa i na odvijanje operacija u tom preduzeu?
Rizici koji se mogu javiti su sledei:
S obzirom da je ovaj pristup izuzetno efkasan, mnogi potencijalni preduzet-
nici se radije oduuju za kupovnu postojeeg biznisa nego za osnivanja
novog. To ini kupovinu postojeeg preduzea, ponekad, toliko skupom do
granice fnansijske neisplativnosti.
Postoje problemi koji se kod preuzimanja kompanije javljaju usled pitanja
stvarnog kredibiliteta prodavca. Idealan prodavac je najee onaj koji je
starija osoba i poslovnu aktivnost ne naputa zbog problema u poslovanju
nego zbog odlaska u penziju. Zbog toga takvoj osobi, koja je fnansijski
osigurala svoju starost, nije stalo samo do toga da bude plaena puna cena
transakcije u odreenom vremenskom intervalu, nego takoe da se odri
poslovni profl frme, njeno ime, njeni zaposleni i njena postrojenja.
2.5. PREDUZETNIKI PROCES
Preduzetnici mogu poveati anse za uspeh ako razumeju, prate i implemen-
tiraju osnovnih pet koraka preduzetnikog procesa opisanog u narednom delu. Ti
koraci, prikazani na slici 1, formiraju osnovu preduzetnikog procesa. U nared-
nom delu ispitaemo osnovne komponente preduzetnike strategije koje ine sva-
ki preduzetniki proces. Svaki korak procesa obuhvata osnovnu aktivnost, ispituje
naine izvravanja zadataka i procenjuje potrebno vreme za realizaciju svakog ko-
raka. Osim toga, predviaju se trokovi za svaku aktivnost i koriste se za planiranje
budeta. Takoe, analiziraemo rizike vezane za svaki korak i napraviti odreene
predloge za smanjenje potencijalnih predloga.
44 PREDUZETNITVO
Slika 1. Pet koraka preduzetnikog procesa
[30]
Korak 1. Analiza ansi
Defnisanje vizije
Sprovoenje analize i istraivanja trita
Analiza konkurencije
Formiranje cenovnih i prodajnih strategija
Korak 2. Razvoj plana i pokretanje biznisa
Postavljanje ciljeva
Pisanje biznis plana
Istraivanje novih procesa i tehnologija
Odreivanje cena, trita i distribucionih kanala
Pokretanje biznisa
Korak 3. Obezbeenje izvora fnasiranja
Osiguranje poetnog fnansiranja
Obezbeenje fnansiranja za rast i razvoj
Korak 4. Utvrivanje potrebnih resursa i implementacija plana
Utvrivanje vrednosti licenci, patenata i prava
Priprema organizacije za rast
Razvoj e-biznis strategije
Korak 5. Odabir preduzetnike strategije razvoja
Razmatranje opcija i alternativa: prodaja ili merder, izlazak na berzu
i formiranje stratekih alijansi
Korak 1. Analiza ansi
Osnovni cilj ovog koraka jeste defnisanje kriterijuma, koji se koriste za merenje
kvaliteta poslovne anse. U ovom koraku, preduzetnik identifkuje ansu i kreira viziju
preduzea. Ukoliko ne postoji vizija budueg poslovanja, nova ideja je samo san.
Ovaj korak treba da defnie nain zatite poslovne ideje i anse, kao i predvianje
novanih tokova za proizvod i uslugu.
Tehnike koje se koriste za procenu razliitih kategorija poslovnih ansi su:
Procena poslovnih ideja (defnisanje vrednosti ideje i relevantnih fak-
tora);
Zatita ideje (pitanja vezana za patente i ugovori kojima se tite pover-
ljive informacije);
Korienje ablona za prikaz novanih tokova;
Formulisanje vizije i sprovoenje analize trita koja e potvrditi konku-
rentsku prednost;
Sprovoenje analize konkurencije.
Ovaj korak obino traje godinu dana, jer je neophodna izrada strategija
formiranja cena i prodaje. Na primer, Bill Gates i Paul Allen su bili na fakultetu kada
su videli kompjuter na naslovnoj strani magazina, to im je dalo ideju za sopstveni
biznis. Trebalo im je preko dve godine da zavre proces izrade biznis plana, koji
e dovesti do stvaranja Microsofta.
Korak 2. Razvoj plana i pokretanje biznisa
U ovom koraku ideje se realizuju, a strategije formuliu u okviru biznis plana. Os-
novni predmet ovog koraka jeste izrada dobro koncipiranog biznis plana. Ovaj plan
defnie se na nain na koji vizija i analiza trita ostvaruju konkurentsku prednost.
Ovaj deo prezentuje razliite procedure, aktivnosti i metode za izradu biznis plana.
Veina preduzetnika potcenjuje vreme neophodno za izradu plana, koje esto traje
od 2 do 9 meseci. Dok odreen broj preduzetnika posveuje dosta vremena i truda
planiranju otpoinjanju sopstvenog biznisa i odreivanja pravne forme preduzea,
drugi pokreu svoja preduzea bez mnogo razmiljanja. Nezavisno od koliine
uloenog truda, jedna od najvanijih odluka jeste odabir organizacione forme,
odnosno poslovnog oblika. Pravni oblici organizovanja preduzea (korporacija,
partnerstvo, inokosno, akcionarsko i sl.) treba da se defniu u odnosu na kratkorone
/ dugorone potrebe preduzea.
Korak 3. Obezbeenje izvora fnansiranja
Kada se naorua sa dobrim planom, sledei preduzetniki izazov je fokusiranje
na obezbeenje fnansijskih investitora i partnera. U veini sluajeva, preduzetnici
nisu svesni mnogih dostupnih fnansijskih opcija koje e najbolje zadovoljiti potrebe
njihovog biznisa. Stoga je veoma vano prepoznati oekivanja i zahteve izvora f-
nansiranja, kao i dostupne opcije fnansiranja. Izvori fnansiranja u poetku ukljuuju
samofnansiranje, porodicu i prijatelje, poslovne anele i dravne fondove. Svaki
potencijalni izvor ima odreene kriterijume za davanje fnansijskih sredstava, to je
jedan od predmeta ovog koraka. Osim obezbeenja poetnih fnansijskih sredstava,
potrebno je obezbediti sredstva za fnansiranje rasta. Neki od naina fnansiranja
su: privatni ulozi, privlaenje stranog kapitala, fnasiranje zaduivanjem i prodaja
dela preduzea. Vezano za prodaju, treba defnisati koji deo frme prodati, koliki
procenat i po kojoj ceni. Tu je potrebno uzeti u obzir i faktore rizika.
Korak 4. Utvrivanje potrebnih resursa i implementacija plana
U ovom koraku predmet razmatranja su vrednosti intelektualne svojine, naini
patentiranja, zatita robne marke i drugih prava, kako bi se ostvarila konkurentska
prednost na tritu. Osim toga, u ovom koraku preduzetnici treba da naue kako da
formiraju preduzetniki tim, organizuju preduzee, razviju sposobnost svojih ljudskih
resursa. Takoe, trebalo bi i da izgrade duh, kulturu i inicijativu za rast, koji e zadri
kljune zaposlene. Jedan od naina da se stimuliu i zadre zaposleni jeste njihovo
ukljuivanje u vlasniku strukturu preduzea, putem prodaje akcija preduzea. Sas-
46 PREDUZETNITVO
tavni deo implementacije biznis plana jeste razvoj strategije elektronskog poslovanja
i korienje elektronskog upravljanja odnosima sa kupcima, upravljanje lancima na-
bavke i odabir strategije za rast preduzea. Preduzetnici moraju planirati i donositi
odluke vezane za fnansije i raunovodstvo, jer razumevanje fnansijskih operacija
znaajno doprinosi preduzetnikom uspehu. Ovo se konkretno odnosi na razume-
vanje i analizu fnansijskih izvetaja, budeta i predvianje novanih tokova.
Korak 5. Odabir preduzetnike strategije razvoja
Preduzetnike strategije razvoja odnose se na razliite mogunosti izlaska na
trite, irenja, ulaska na nova trita i sl. U ovom koraku analiziraju se pozitivne i
negativne strane svake strategije i to je jo najvanije navode se koraci u donoenju
preduzetnikih odluka. Nakon odreenog perioda eksploatacije, preduzetniku su
na raspolaganju razliite alternative kao to su: prodaja ili merder, izlazak na
berzu, formiranje stratekih alijansi i izlazak iz posla. Ovde se razmatraju razliiti
problemi i mogui rizici pri ulasku u partnerstva ili bilo koje druge preduzetnike
strategije. Preduzetnici moraju identifkovati odgovarajui plan i stvoriti sebi dobru
poziciju u izabranom procesu.
2.6. TIMMONS MODEL PREDUZETNIKOG PROCESA
Kao itarativni poslovni proces, preduzetnitvo podstie ekonomski razvoj i stvara
drutveno bogatstvo, kroz otkrivanje povoljnih prilika i njihovu eksploataciju.
[31]
Os-
nova istraivanja i uenja o preduzetnitvu je mogunost eksploatacije povoljnih
prilika, kroz pokretanje novih poslovnih poduhvata. U sledeem tekstu opisan je Tim-
mons model, koji naglaava bitne komponente preduzetnikog procesa: evaluaciju
mogunosti ili povoljnih prilika, sticanje i nivelaciju resursa i preduzetniku timsku
formaciju.
[32]
Timmons model se originalno razvio iz doktorske disertacije Jeffry Timmon-a,
sa Harvardskog Univerziteta, koji se bavio istraivanjem novih i rastuih poslovnih
poduhvata.
[33]
Ovaj model je evoluirao skoro tri decenije i bio poboljavan i
proirivan uenjem i praktinim iskustvima ulaganja kapitala u potencijalno velike
poslovne poduhvate.
[34]
Fundamentalne komponente modela nisu menjane, ali nji-
hove meusobne veze su se stalno pojaavale, kako su se bolje razumevale.
Timmons model odraava delikatnu ravnoteu izmeu mogunosti, resursa i
preduzetnike odgovornosti za izvrenje konkretnog poduhvata. Komponente ovog
modela se konstantno menjaju, kao i ivotna sredina i mogunosti, odnosno anse
ili povoljne prilike.
Timmons model identifkuje tri komponente preduzetnikog procesa, koje se
mogu oceniti, oblikovati i menjati. Preduzetnik je odgovoran za procenu mogunosti,
sticanje ili nabavku resura za hvatanje prilike i razvoj tima kako bi iskoristili priliku
za stvaranje vrednosti.
Slika 2. Timmons model
[11]
Kreativnost, komunikacija i liderstvo ublaavaju snagu komponenata modela
i poveavaju verovatnou uspeha poduhvata. Konano, biznis plan predstavlja
jezik i kod za kvalitetnu komunikaciju tri pokretaa Timmons modela, kao i njihovo
uklapanje i ravnoteu.
Timmons model tvrdi da otkrie nije dovoljno za preduzetnitvo. Proces identi-
fkacije, evaluacije i eksploatacije mogunosti mora biti uravneteen sa sticanjem
resursa i razvojem tima.
Vano je razumeti da savrena ravnotea, za nove poduhvate, nikada ne moe
postojati. Iako je preduzetniki proces dinamian, vano je razumeti svaku kompo-
nentu ili pokretaku snagu Timmons modela.
2.6.1. Identifkacija i evaluacija mogunosti,
odnosno povoljnih prilika
U srcu preduzetnikog procesa su mogunosti ili anse.
[35]
Generalno, preduzetnici
imaju razliite kognitivne sposobnosti i vetine koje im mogu pomoi pri spoznaji
mogunosti i njihovoj eksploataciji.
[36]
Razlike u budnosti pripisane su kognitivnim
okvirima, razvijenim kroz posedovanje znanja koje je dolo kroz iskustvo.
[37]
Razliiti
naini, na koje razliiti pojedinci reaguju na isti podsticaj inovacija odnosi se na
njihova posebna znanja i razumevanje procesa u koje su trenutno ukljueni.
Uspeni preduzetnici i investitori znaju da dobra ideja nije obavezno i dobra
prilika. Ustvari, od 100 ideja predstavljenih u biznis planu ili predlogu druge vrste,
samo jedna ili dve bivaju fnansirane.
[38]
Preko 80% odbijanja se deava u prvih
nekoliko sati; jo 10 do 15% su investitori odbili nakon to su paljivo proitali biznis
plan. Manje od 10% privukli su dovoljno interesovanja da zaslue temeljnu istragu
sa dunom panjom i do nekoliko nedelja, pa ak i meseci.
48 PREDUZETNITVO
Vana vetina jednog preduzetnika ili investitora je da brzo proceni da li postoji
ozbiljan potencijal, kao i da odlui koliko vremena i truda treba uloiti. Najuspeniji
preduzetnici i privatni investitori su otro fokusirani na povoljne prilike i odravanje
razumevanja kupaca i trita. Iako formalno istraivanje trita moe da prui ko-
risne informacije i smanjuje neizvesnost na tritu, intuicija i oseaj, na osnovu iskustva,
ne bi trebalo da se ne uzmu u obzir za procenu trinog potencijala. Neki istraivai
su opisali ovu intuiciju u smislu prethodnog poznavanja odreene oblasti koja pojed-
incima prua mogunost da prepoznaju odreene povoljne prilike, odnosno anse.
Slino tome, obezbeenje fnansijske nagrade motivie pojedinca na otkrivanje
povoljnih prilika. Iza motivacije i intuicije bazirane na iskustvu, razvoju vetina u
analizi povoljnih prilika dodaje se mogunost identifkacije i evaluacije. Mogunost
procene zahteva analizu na tri nivoa: na nivou potroaa, industrije i organizacije.
Veliina prilike je odreena dubinom njenog uticaja. Tako, trina struktura i
veliina su neophodni prethodnici i uzori velikim potencijalnim prilikama. Trita u
nastajanju i/ili fragmentisana trita su najpovoljnija teritorija za novi poduhvat.
Kod trita u nastajanju, tranja je zadovoljena ulaskom frme i klijente je lake stei,
nego uzimati posao od postojee konkurencije, a kod fragmentisanih (usitnjenih)
trita ne postoje jasni trini lideri.
2.6.2. Resursi: kreativnost i tedljivost
Jedna od najeih zabluda preduzetnika je da svi resursi moraju da budu na
raspolaganju, posebno novac, kako bi poduhvat uspeo. Razlog takve logike je
misao da e obimna resursna baza smanjiti rizik novog poduhvata. Novac prati
visoko potencijalne mogunosti, osmiljene i viene od strane snanog menadment
tima. Drugim reima, postoji manjak kvalitetnih preduzetnika i mogunosti, a ne
fnansiranja. Uspeni preduzetnici mogu da osmisle genijalno kreativne strategije i
steknu kontrolu nad resursima.
[39]
tedljivost resursa je izvor konkurentske prednosti
za nove poduhvate. Kreativni raspored resursa esto zavisi od preduzetnikove
sposobnosti da razvije drutvene mree, izgradi bazu resursa i uspostavi legitimitet
za svoje poslovne aktivnosti. Tip potrebnih resursa odreuje priroda mogunosti i
faze razvoja poslovanja.
Tipologije resursa su brojne. Tradicionalna klasifkacija na zemljite, radnu snagu
i opremu, je proirena od strane pojedinih naunika. Hofer i Schendel klasifkuju
ih na fnansijska sredstva, fzike, ljudske, kao i organizacioni resurse. ira klas-
ifkacija obuhvata materijalne i nematerijalne, kao i opte i specifne resurse. Sve
u svemu, tip resursa potrebnih za novi poduhvat, prevazilazi tranju za fnansijskim
sredstvima. Prikupljanje drugih, specifnijih resursa esto e biti izvor konkurentske
diferencijacije.
PITANJA ZA VEbU
1. Da ste preduzetnik, koju bi strategiju izabrali prilikom otpoinjanja poslovnog
poduhvata i zato?
2. Da li svako moe da prepozna pravu priliku, i ako moe da li e znati da je
iskoristi? Zato dobra ideja, nije istovremeno i dobra prilika?
3. Timmons navodi veliki znaaj kreativnosti, komunikacije i lidertsva za predu-
zetniki proces, kako Vi vidite taj znaaj?
4. Da li je dobra ideja istovremeno i dobra prilika?
51 razvoj ideja i poSlovnih anSi
3. RAZVOJ IDEJA I POSLOVNIH ANSI
3.1. ta je biznis ideja?
3.2. Priprema analize ansi i koraci
do uspeha
3.3. Procena novanih tokova
3.4. Studija sluaja
3. RAZVOJ IDEJA I
POSLOVNIH
ANSI
52 PREDUZETNITVO
3.1. TA JE bIZNIS IDEJA?
Biznis ideja je koncept koji prua preduzetnicima materijal da predvide i
zaponu sopstveni biznis. Mogue je imati ideju i samo traiti nain na koji se ona
moe ostvariti, takoe je mogue znati da poseduje preduzetnike vetine, ali ti je
potrebna inspiracija da pronae mogue puteve kako bi ih iskoristio. Ovo poglavlje
objanjava naine ocenjivanja biznis ideja i naine predvianja novanih tokova
za proizvod ili uslugu.
Da li ima biznis ideju? Mogue je imati odreenu ideju, ali ne biti siguran koliko
je ona originalna. Ako je tako, iznenadili biste se kad bi uli da nisu svi preduzetnici
imali originalne - jedinstvene ideje. Moe se biti inovativan i ako se ne kreira neto
potpuno novo. Pet naina da se kreira jedinstven proftabilan preduzetniki poduhvat
na bazi postojee ideje su:
razvijanje ideja koje predstavljaju proirenje ili redizajn ve postojee
usluge;
resegmentovati i kreirati poboljanu uslugu;
redefnisanje i lansiranje proizvoda po nioj ceni;
dodavanje vrednosti postojeem proizvodu ili usluzi;
razvoj ili redizajn nove verzije postojeeg proizvoda.
Prvi korak za svakog preduzetnika je generisanje nove ideje. Slika 1 opisuje
poreklo ideja i poslovnih ansi. Nakon to preduzetnik doe na ideju, mora pro-
ceniti dostupne mogunosti za sprovienje te ideje u praksu. Pri tom se postavljaju
sledea pitanja:
Da li to ve postoji?
Da li je bilo neuspenih pokuaja u prolosti?
Da li se neko drugi ve toga setio?
Da li je potencijalna ideja slepa ulica, nia, postojea ansa ili kompletno
neistraena ansa za razvoj biznisa?
Slika 1. Poreklo ideja i mogunosti
[30]
Primer ideje: Porodini centar
Primarna usluga prodinog centra bila bi briga o deci, ali bi se centar diferen-
cirao u odnosu na tradicionalne centre, po uslugama koje bi pruao. Ciljno trite
bile bi porodice srednjeg i vieg stalea, kod kojih oba roditelja rade. Fokus bi bio
ne samo na obezbeenju brige o deci od novoroenadi do pretkolskog uzrasta,
nego na obezbeenju ostalih usluga namenjenih porodicama iji roditelji imaju puno
obaveza. Potencijalne usluge porodinog centra su:
usluge uvanja dece 24h dnevno 7 dana u nedelji,
planiranje porodinih odmora, piknika i drugih dogaaja,
prevoz i uvanje dece vikendom,
brano savetovanje, ivotno i fnansijsko planiranje.
Proces evaluacije: procena rizika i nagrade.
Nema dileme da preduzetnicima treba mnogo podrke kod procesa razvoja bi-
znis ideje. U procesu prevoenja ideje u konkretan biznis, preduzetnici se suoavaju
sa tekim injenicama i hladnom realnou. Kako god, ako su oni naoruani informaci-
jama sakupljenim istraivanjem, preduzetnici mogu lake odluiti da li da nastave
sa idejom i poslom i istraju u poduhvatu. Proseno 2 miliona preduzetnika godinje
zaponu svoje poslovanje u Americi. Izmeu 50 i 100 hiljada brankrotiraju u roku
od 10 godina. Iako ovaj procenat nije visok, mnogi biznisi propadaju i bez bank-
rota. U sutini 85% biznisa propadne u roku od 5 godina. Iako ne bankrotiraju svi,
njihovi vlasnici odluuju da se povuku iz mnogobrojnih razloga. Odreenom broju
preduzea nedostaju invsticije koje bi im omoguile da nastave zapoeti proces
(obino 6 meseci ili godinu dana izmeu analize ansi i pokretanja biznisa). Ostala
preduzea se gase zbog loeg planiranja biznisa u poetnim fazama razvoja. Veliki
broj preduzea nestaje zbog nedostatka poslovnih resursa, strunosti menadera i
jednostavno nedostatka iskustva.
Poraavajue je da od 2 miliona poduhvata koji se pokrenu svake godine, samo
jedan od 10 doeka deseti roendan. Ipak, preduzetnici ne trebaju da dozvole
da ih neka statisika natera da odustanu od potencijalno proftabilne ideje. Mnogi
preduzetnici zapoinju poduhvate paralelno sa njihovom stvarnom profesijom i zbog
toga nikada se u potpunosti emocionalno i praktino ne posvete investiciji, to je
neophodno za ostvarenje kontinualnog uspeha. U prilog tome, treba imati u vidu da
se 1,3 miliona poslovnih poduhvata nikada pravno ne registruje kao korporacija ili
ortakluk, jer nemaju nameru da rastu. Ako je preduzetnik posveen anse za njegov
uspeh znaajno rastu. Svaki etvrti vlasnik koji radi puno radno vreme ima ansu
da odri svoje poslovanje 8 godina. Ako se vlasnitvo prenese oekuje se da biznis
preivi jo najmanje 8 godina, takoe sa ansom 1 prema 4.
[40]
ta ako preduzetnik ne eli da njegov biznis preivi toliko dugo? Takvi pre-
duzetnici treba da identifkuju svoje motive, ciljeve i razliite potencijalne ishode koji
oznaavaju lini uspeh, postavljajui sebi sledea pitanja: da li je prihvatljivo da
sredstva budu vezana znaajan vremenski period, naroito u periodima gubitka? Da
li uspeh znai dugoroni opstanak ili razvoj preduzea samo dok postoji ansa?
54 PREDUZETNITVO
Koliko god da preduzetnik odlui da traje njegov biznis, injenica je da on
treba da se razvije na logian i stabilan nain, kako bi prisvojio svaku vrstu na-
grade. Nakon to smo pregledali statistiku i naznaili potrebu za istraivanjem
odreenih potreba poslovnog poduhvata, prelazimo na sledei korak, a to je for-
mulisanje plana i vremenskog rasporeda. Ovo treba da pomogne preduzetniku u
sprovoenju detaljnijeg istraivanja potencijalne ideje / anse, drugaije nazvano
analiza ansi.
3.2. PRIPREMA ANALIZE ANSI I KORACI DO USPEHA
Jedan od najveih izazova sa kojima se suoavaju preduzetnici jeste identifko-
vanje poslovnih ideja koje imaju stvarni komercijalni potencijal. U narednom delu
bie prikazan sistemski pristup kojim se moe smanjiti neizvesnost. Model od pet
koraka prikazan na slici 2 moe da pomogne preduzetnicima da prepozanju pravu
poslovnu ideju.
Slika 2. Sistemski pristup smanjenju preduzetnike neizvesnosti
[41]
Korak 1. Ugrabiti ansu. Osnovni cilj ovog koraka je odreivanje kriterijuma koji
pokazuju kvalitet poslovne anse.
Prepoznavanje faktora koji stvaraju anse
Za poetak treba razmisliti koliko nova ideja moe doprineti poslovnom uspehu.
Sutina nije poveanje trenutnog profta, ve dugorone proftabilnosti. Jako je ko-
risno da preduzetnik sastavi listu ideja za poboljanje, izmenu, ili razvoj potpuno
novog poslovnog modela, kako bi mogao da analizira svaku od njih i izabere na-
jbolju za konkretnu situaciju i raspoloiv vremenski okvir. Kako bi se lake aurirala
i analizirala, ova lista moe imati oblik baze podataka.
[42]
Kako bi se procenila poslovna ansa treba izvriti analizu dogaaja prikazanih
na slici 3 i odgovoriti na sledea pitanja koja se odnose na lino i profesionalno
iskustvo:
Koji su indikatori doveli do stvaranja nove ideje ili anse?
Pod kojim uslovima se ansa moe iskoristiti?
Koliki je potencijal anse u datom vremenskom okviru?
Slika 3. Procena nove poslovne anse
[30]
Vremenski faktor
Vremenski faktor se odnosi na vreme u kom treba zgrabiti ansu, pre nego
to se trini uslovi promene. Jedinstvena ansa za ostvarenje profta privlai veliki
broj konkurenata, tako da ukoliko je omoguen lak ulazak u konkretnu granu, ona
ubrzo postaje zasiena. Nakon zasienja preduzetnik mora brzo napustiti posao,
pre nego to prihodi nestanu na prezasienom tritu.
[43]
Stvarenjem potpuno nove ideje preduzetnici ire vremenski okvir u kome je mogu
realizovati. Uspena preduzea pronalaze i eksploatiu trita koja su ostali pro-
pustili ili koja su iznenada stvorile nove tehnologije. Slika 4 prikazuje faktore koji
pomau preduzetnicima da stvore anse za svoje biznise.
Slika 4. Faktori koji stvaraju poslovnu ansu
[30]
56 PREDUZETNITVO
Raunanje oportunitetnih trokova
Oportunitetni trokovi predstavljaju vrednosti izgubljenih koristi kada se izabere
jedna alternativa umesto druge. Na primer, preduzee moe odbiti jedan posao,
jer u suprotnom ne bi bio u mogunosti da zavri ranije prihvaeni posao na vreme.
Ako bi prihvatanje novog posla preduzeu donelo prihod od 15000 eura, a do-
datni trokovi iznosili 7000, u tom sluaju oportunitetni troak bi iznosio 8000 eura
(15000-7000).
Korak 2. Identifkovati potrebu istraivanjem trita
Sledei korak obuhvata identifkovanje, merenje i dokumentovanje potrebe za
proizvodom i uslugom. Ovo znai izradu odreene fnansijske procene potencijalnog
i oekivanog prihoda za predloeni proizvod ili uslugu. Ovaj proces nije kraj, ve
samo poetak. Ovde emo samo objasniti kako se ovaj korak uklapa u procenu
ansi.
Sledea pitanja treba da pomognu preduzetniku u proceni stvarnog stanja
okruenja i pripremi poetnih faza novog preduzenikog poduhvata. Iako vee frme
esto angauju eksterne marketinke agencije, mi emo u ovom procesu identifkovati
korake i pitanja potrebna za pripremu i sprovoenje sopstvenog i produktivnog
istraivanja.
Postavljanje poetnih pitanja
U ovom trenutku preduzetnik treba da precizira svrhu i ciljeve istraivanja. Oni
koji razvijaju odreeni proizvod treba da se fokusiraju na pitanja koja e im pruiti
odgovore vezane za karakteristike proizvoda i distribuciju. Preduzetnici koji se
orijentiu na usluge razmatraju i druge faktore kao to si izvori i korisnici usluga.
Kako bi kasnije utedeli vreme i novac, preduzetnici takoe treba da razmotre i
ciljeve istraivanja.
[44]
Sledee oblasti i pitanja mogu da poslue kao vodi za sprovoenje istra-
ivanja:
Potreba . Da li e proizvod zadovoljiti stvarne potrebe potroaa? Koliko
je ukupno trite za posao?
Nia / Konkurencija. Da li postoje specijalne nie koje mogu biti eksplo-
atisane? Koje karakteristike proizvoda / usluge posebno privlae kupce
u odnosu na konkurentske?
Pitanja imovine . Da li se proizvod moe zatiti ili patentirati? Da li je do-
voljno jedinstven i znaajan da u startu omogui konkurentsku prednost? Da
li proces moe biti lako kopiran? Da li se poslovni koncept moe licencirati
i prodati drugom?
Trokovi i proizvodnja . Koliko je potroa spreman da plati proizvod? Koliki
su trokovi materijala i radne snage? Kolika sredstva e biti potrebna u
budunosti? A danas?
Reklamiranje i ambalaa . Koji tipovi reklame i promocije e biti korieni?
Da li e se koristiti tradicionalne ili inovativne promotivne strategije?
Prodaja . Koji metodi distribucije i prodaje e biti korieni? Da li se osloniti
na nezavisne prodavce, prodajnu snagu preduzea, direktnu prodaju,
supermarkete ili sopstvenu prodajnu mreu?
Transport . Kako e proizvod biti transportovan (sosptveni kamionski pre-
voz, pota ili avio prevoz)?
Zaposleni . Da li preduzee moe da privue zaposlene sa potrebnim
vetinama za efkasno funkcionisanje? Ko su radnici? Da li su nezavisni,
sposobni i dostupni?
Planiranje istraivanja trita
Potrebni podaci se mogu sakupiti iz razliitih izvora prikazanih u tabeli 1. to se
vie izvora koristi, rezultati e biti pouzdaniji. Ipak, ne savetuje se prikupljanje ve-
like koliine podataka, odnosno vie nego to se moe analizirati. U sutini, pitanja
treba da budu to preciznija, izvori to relevantniji, a obim prikupljenih podataka
toliki da omogui kvalitetno poetno planiranje.
[45]
Strunjaci u predmetnoj oblasti Traiti savet od priznatih preduzetnika
Internet pretraga
Posetiti internet stranice drugih preduzea,
pretraiti nove proizvode ili tehnologije
Biblioteke
Koristiti univerzitetske biblioteke za pristup
referencama i predmetnoj literaturi
Ispitivanja / istraivanja
Koristiti mail, telefon, internet ili profesion-
alne intervjue. Pripremiti pitanja kojima e
se prikupiti odgovarajui podaci.
Postojea istraivanja
Koristiti postojea istraivanja banaka i
konsultantskih frmi za prikupljanje poda-
taka
Trgovinske asocijacije
Posete sajmovima i itanje trgovinskih
izdanja
Agencije za istraivanje trita
Unajmljivanje agencije za sprovoenje
istraivanja trita za odreenu ideju.
Sprovoenje istraivanja trita
Nakon to su iscrpljeni primarni izvori podataka, preduzetnici moraju identifko-
vati sekundarne resurse koji e pruiti podrku preliminarnom israivanju. To znai
da preduzetnici treba da konsultuju direktno vlasnike postojeih frmi i strunjake u
predmetnoj oblasti i postave kljuna pitanja.
58 PREDUZETNITVO
Preduzetnici moraju da se usmere na manji broj reprezentativnih frmi. Kao prvo,
preduzetnici moraju identifkovati preduzea sa slinim proizvodima ili uslugama, a
onda zatraiti savet i imena drugih kontakata od onih koji su spremni to da prue,
bez troenja vremena i velikih sredstava. Treba imati u vidu da je svrha istraivanja
da se zapone novi biznis, a ne da se postane strunjak u istraivanju.
Nakon to su identifkovani preduzetnici od njih treba traiti odgovore na kljuna
pitanja po modelu koji je najmanje pristrasan. Kako bi eliminisali dobijanje sumnjivih
podataka moraju biti potovana sledea pravila:
svim uesnicima treba postaviti ista pitanja na isti nain,
objektivnim postavljanjem pitanja obezbediti precizne odgovore,
za dobijanje konzistentnih rezultata svi ispitivai moraju biti obueni i kon-
trolisani.
Analiza podataka
Nakon to se primarni podaci sakupe neophodno ih je analizirati. ta podaci
otkrivaju? Kako mogu biti interpretirani? Neophodno je konsultovati i sekundarne iz-
vore. Kako uesnici istraivanja vide svoje rezultate? Kako bi se omoguilo korienje
podataka u budunosti neophodno je sastaviti i sauvati konaan izvetaj na osnovu
najpouzdanijih izvora.
Kompletna procedura moe biti skupa i dugotrajna, a veina preduzetnika istra-
uje trite sa ogranienim fnansijskim sredstvima. Neke od smernica za snienje
trokova su:
korienje pretraivaa, internet stranica i on line baza podataka,
korienje telefona umesto slanja upitnika potom i intervjuisanja od vrata
do vrata,
izbegavanje istraivanja u skupim sredinama,
testiranje vie od jednog proizvoda istovremeno i
izbegavanje sakupljanja nepotrebnih podataka.
Jedan od primera jeftinog sprovoenja istraivanja jeste preko obrazovnih in-
stitucija. Profesori, njihovi saradnici i studenti, naroito oni u oblasti marketinga, su
esto ukljueni u projekte sa preduzetnicima koji sprovode marketing istraivanje.
Drugi primeri mogu biti prijatelji ili roaci koji poseduju sopstvene biznise, kontakte
sa uspenim preduzetnicima ili korisnu literaturu.
Korak 3. Izrada biznis plana
Postavljanje pravih pitanja
Nakon identifkovanja anse neophodno je doneti odluke o realizaciji i angaovanju.
Ko ta radi? Kako se donose odluke? Biznis plan treba da bude feksibilan kako bi
obuhvatio i neke nepredviene dogaaje, u cilju ostvarenja poslovnog uspeha.
Priprema biznis plana
Biznis plan oslikava sadanje i budue komponente biznisa. On treba da odgovori
na neka od osnovnih pitanja: Koliko e se biznis razvijati? Koji je konaan cilj? Kako
e se taj cilj ostvariti? Koje je predvieno vreme dostizanja odreenog stepena
razvoja?
Dobro koncipiran biznis plan treba da:
odredi opravdanost novog posla i primenu na izabranom tritu,
poslui kao vodi u planiranju i organizovanju aktivnosti i postavljanju
ciljeva,
poslui kao sredstvo za obezbeenje fnansijskih sredstava i ljudskih re-
sursa.
Biznis plan je kima novog preduzetnikog poduhvata. To je jedinstven doku-
ment koji vodi preduzetnika kroz tri kritine situacije:
pojednostavljuje proces donoenja odluka u vremenima krize,
predstavlja mapu puta u situacijama neodlunosti i
predstavlja sredstvo motivacije u periodima demoralisanosti i neuspeha.
Ekstremno vaan rezultat pripreme i izrade biznis plana jeste identifkacija al-
ternativnih reenja, ukoliko se pojave nepredvieni dogaaji ili odreene prepreke.
Biznis plan primorava preduzetnika da detaljno ispita potencijalni poduhvat u inici-
jalnoj fazi planiranja, pre nego to se investira znaajan kapital. Ukoliko plan otkrije
nepremostive prepreke, preduzetnik e moda morati da odustane od polazne
ideje. Iako je obeshrabrujue vratiti se na fazu generisanja ideja, treba uzeti u
obzir dve injenice:
postavljeni su temelji i kreirana je inicijalna kriva uenja;
investirano je relativno malo vremena i kapitala.
Preduzetnici ne treba da ignoriu negativne predoseaje. Odustajanje od jedne
i poetak sa novom idejom, sa velikim samopouzdanjem moe impresionirati inves-
titore i druge pojedince ukljuene u projekat. Izrada biznis plana e detaljno biti
objanjena u glavi 5, ali preduzetnik moe imati znaajne koristi upravo u pozna-
vanju osnovnih elemenata u fazi razvoja ideje i poslovnih ansi.
Korak 4. Utvrivanje potrebnih resursa
Svi novi poslovni poduhvati moraju predvideti sposobnosti resursa koje e omo-
guiti njegov razvoj.
[46]
Kako god, za poetak biznisa koji podrazumevaju korienje novih tehnologija za
stvaranje proizvoda i usluga, odreivanje potrebnih resursa je od kljunog znaaja.
Novi biznis mora imati zaposlene ije e sposobnosti prevagnuti u borbi sa konkuren-
cijom. U poslovnom svetu samo visoko obueni preivljavaju. U ovom delu ispituju se
tri aspekta sposobnosti resursa.
60 PREDUZETNITVO
Uspostavljanje linih kontakata i umreavanje
Neophodno je da resursi identifkuju, uspostave kontakte i veze sa odgovarajuim
dobavljaima. Ko e upoznati ljude? Ko e obaviti telefonske razgovore? Ko e biti
nadlean za e-mail korespodenciju? Vreme potrebno za umreavanje moe biti na
nivou dnevnih zadataka i visoko na listi prioriteta.
Utvrivanje fnansijskih zahteva
Dovoljan kapital je onaj kojim preduzee moe da odri normalno poslovanje
odreeno vreme, najee narednu godinu ili dve. Preduzetnik mora paljivo raz-
motriti fnansijske elemente neophodne za implementaciju plana. Stoga je potrebno
odgovoriti na sledea pitanja:
Koja koliina inicijalnog kapitala je potrebna? Koji su resursi dostupni za
fnansijsku podrku?
Koliko dugo novi poduhvat moe biti samofnansiran, ak i u sliaju gu-
bitaka?
Koliko vremena e biti potrebno da biznis postane proftabilan?
Kolika e biti eventualna margina profta za proizvod ili uslugu?
Na koji nain prihod i fnansijski model mogu biti prezentovani investito-
rima za njihovo ukljuivanje u biznis?
Nakon inicijalnog investiranja za naknadna ulaganja kapitala bie potre-
bno obezbediti nove investitore.
Utvrivanje izvora tehnikih vetina
Preduzetnik moe imati ideju, ali ne i kreativnost i inovativne tehnike vetine
neophodne za njenu implementaciju.
[47]
U tom sluaju neophodno je angaovati eksternu kvalifkovanu radnu snagu.
Ovo moe biti neko koga preduzetnik ve poznaje, kao to su raniji saradnici, ili to
moe biti neko angaovan putem oglasa ili agencije za zapoljavanje. Neophodno
je proraunati trokove obuke i ukljuiti ih u trokove pokretanja biznisa.
Korak 5. Upravljanje novim biznisom
Za sada smo procenili trine anse, poeli izradu biznis plana i procenili potrebne
resurse. Poslednji korak se odnosi na upravljanje poslovanjem i primenu odreenje
strukture upravljanja koja treba da prui reenje za sve potekoe i prepreke ka
uspehu. Akcenat se stavlja na sam in investiranja. Znaajno vreme, novac, iskustvo
i energija su investirani u pokretanje biznisa. Preduzetnik sada treba da krene
putem uspenih poslovnih poduhvata i investira u ljude, procedure i informacionu
tehnologiju. Ovo obuhvata sledei sled dogaaja.
Izrada konanog (potpunog) reenja
Male frme tradicionalno pretpostavljaju nepokrivenu teritoriju i specijalne kanale
distribucije za svoje proizvode. Ipak, danas veina preduzea se pojavljuje na istim
tritima i obezbeuje itav niz usluga za svoje potroae. Investitori i potroai ele
da kupe proizvod ili uslugu, koji e potpuno zadovoljiti njihove potrebe.
Negovanje kljunih resursa
Otkazi koje velike frme daju visokokvalifkovanim zaposlenim radnicima stvaraju
veliku ansu za pokretanje novih biznisa. Dobro obueni radnici elee da primene
svoje poslovne vetine, znanja i iskustva u pokretanju sosptvenog biznisa.
Analiza ansi koja je opisana u prethodnom delu moe da poslui kao okvir za
procenu faktora koji defniu jaku ili slabu poslovnu ansu. Ovi faktori mogu biti
podeljeni na trine, fnansijske, konkurentske, upravljake i rizine.
[48]
Navedeni
faktori treba da budu detaljnije objanjeni i da predvide potrebna poboljanja,
unapreenja, potrebne vremenske okvire i obezbede konkurentnost u budunosti.
Tabela 2. Okvir za procenu ansi: faktor trita
[48]
Kriterijum Jaka ansa Slaba ansa
Potreba Identifkovana Neidentifkovana
Kupci / potroai Dostupni
Nedostupni, lojalni
drugom proizvodu /
usluzi
ivotni ciklus proizvoda Dugaak Kratak
Struktura privredne
grane
Konkurencija/ mogu
ulazak
Agresivna konkurencija
Trini rast Rastue 30-50 %
Opadajue manje od
10%
Bruto mara 30-50 %
Manje od 20%, nesta-
bilno
Potencijalni trini udeo
-5god
20 % i vie Manje od 5%
Tabela 3. Okvir za procenu ansi: fnansijaki faktor
[48]
Proft nakon oporezivanja 10-15% ili vie Manje od 5%
Vreme do izjednaenja
prihoda i rashoda
Ispod 2 godine Vie od 3 godine
Vreme do pozitivnog
novanog toka
Ispod 2 godine Vie od 3 godine
Potencijalni povraaj na
investiciju
25% ili vie godinje
Manje od 15-20%
godinje
Vrednost Visoka strateka vrednost Niska strateka vrednost
Potrebni kapital Nizak - srednji (dostupan) Vrlo visok (nedostupan)
Izlazak Mogu, izvodljiv Nedefnisan
62 PREDUZETNITVO
Tabela 4. Okvir za procenu ansi: faktor konkurencije
[48]
Fiksni i varijabilni trokovi
proizvodnje, marketinga i
distribucije
Najnii Najvii
Stepen kontrole nad
cenama, resursima i ka-
nalima distribucije
Srednji do jak Slab
Barijere pri ulasku
Zatita prava
Odgovor / trajanje
barijera
Da
6 meseci do 1 godina
Nema
Nema
Pravna ugovorna pred-
nost
Vlasnitvo ili ekskluzivitet Nema
Izvori diferencijacije Brojni Nekoliko ili nimalo
Konkurentske strategije ivi i pusti drugi da ive
Defanzivne i veoma
reaktivne
Tabela 5. Okvir za procenu ansi: faktor upravljanja i rizika
[48]
Upravljaki tim
Postoji, jak, dokazan
uinak
Slab, neiskusan, nedostaju
kljune vetine
Kontakti i mree
Dobro razvijene, kvalitet-
ne i dostupne
Neizgraene, ograniene,
nedostupne
Rizik Nizak Visok
Nepremostive prepreke Nema Jedna ili vie
3.3. PROCENA NOVANIH TOKOVA
Kao to smo ranije pomenuli, jedan od najveih problema sa kojima se nove frme
suoavaju jesu novani tokovi. Jedan od razloga zbog kojih proftabilna preduzea
propadaju je nedostatak likvidnosti. Ipak, uspeni rukovodioci mogu da predvide
privremena smanjenja likvidnosti i obezbede sebi dovoljno vremena da pozajme
dodatna sredstva iz kratkoronih izvora.
Procena novanih tokova predstavlja prikaz priliva i odliva tokom odreenog
vremenskog perioda. Procena takoe prikazuje mogunost dodatnih izvora sred-
stava u sluaju potrebe. Procena novanih tokova prua dokaz da e preduzee
imati dovoljno sredstava da isplati kreditne obaveze ili nadomesti smanjenje priliva
u odnosu na odlive.
Raunarske aplikacije kao to je Microsoft Excel ili neki drugi softver koji omo-
guava rad sa tabelama moe da bude veoma koristan za izradu ablona za
procenu novanih tokova. Pouzdane projekcije novanih tokova mogu da doprinesu
stvaranju oseaja reda i sigurnosti u poslovanju. U sutini, najvaniji alat koji vlas-
nici ili rukovodioci imaju na raspolaganju pri kontroli fnansijske likvidnosti njihovog
poslovanje jeste bilans novanih tokova.
Prvi korak u izradi bilansa novanih tokova jeste pronalaenje realne osnove za
procenu mesene prodaje. Za preduzee koje treba da pone sa radom, osnova
za procenu prodaje moe biti prosek mesene prodaje konkurenta sline veliine
na slinom tritu. Obino je potrebno ove procene umanjiti za oko 50% meseno
u prvoj godini.
Za postojee preduzee prihodi od prodaje u istom mesecu prethodne godine
pruaju pouzdanu osnovu za predvianje prodaje u tom mesecu tekue godine.
Na primer, ako se privrednoj grani predvia opti rast od 4% u narednoj godini
potpuno je prihvatljivo poveati procenu novanih tokova za 4% za tekuu godinu u
odnosu na prethodnu. U svakom sluaju, kako bi se objasnile neoekivane varijacije
u odnosu na brojke iz prethodne godine, bilansu novanih tokova treba dodati i
odreena objanjenja u tekstualnoj formi.
Za projektovanje svake od kategorija trokova, treba krenuti od zbirnih mesenih
odliva za plate, rentu i opremu. Za svaki mesec prikazuju se samo sredstva koja
se oekuju da budu isplaena tog meseca dobavljaima. Na primer, ako fakture
dobavljaa imaju rok 30 dana, odlivi novanih sredstava za nabavke u septembru
bie prikazane u oktobru.
Ako se koristi na odgovarajui nain, mesena projekcija novanih tokova
omoguava preduzetniku da donosi kvalitetne odluke i dri nabavku potrebnih sred-
stava pod kontrolom. Ona takoe slui kao rani indikator opasnosti kada trokovi
ponu da prevazilaze planirani obim prodaje. U tom trenutku poslovna ideja treba
da bude temeljno testirana postavljajui seriju pitanja od kojih se neka odnose na
plan novanih tokova.
64 PREDUZETNITVO
3.4. STUDIJA SLUAJA
Sin grko-kiparskog tajkuna, Stel-
ios Haji najpoznatiji je kao preduzetnik
odgovoran za pokretanje easyJet-a, ali
i drugih kompanija, kao to su easyCar,
easyInternetcafe i easyCinema. Ovo
ga svrstava u portfolio preduzetnike
ili, kako on sebe predstavlja, serijskog
preduzetnika. Stelios je osnovao easy-
Jet 1995. godine, pozajmivi 5 miliona
eura od svog oca. Kompanija je doivela
spektakularan rast u prvih devet godina,
eksploatiui uspean model amerike
low cost avio kompanije South-West Air-
lines. Do 2001. godine easyJet je pre-
vozio 8,25 miliona putnika na 40 linija.
Za razliku od najveih svetskih kom-
panija koje su se borile da preive ili
su bankrotirale nakon dogaaja koji
se desio 11. septembra 2001. godine,
easyJet je nastavio da se iri i belei
rekordne profte. Usvojivi agresivnu
strategiju snienja cena putem internet
bukiranja i distribucije karata, easyJet je
pokuao da popuni prazna mesta u avi-
onima po najniim cenama. Rezultat toga
bio je nastavak rasta i prevoenje vie
putnika nego ikad, sve do 2004. godine.
Ovo je najbolji primer preduzetnika koji
je dostigao veliki uspeh kopirajui tui
poslovni model. Ipak, u aprilu 2002.
godine, nakon izlaska easyJet-a na
Londonskoj berzu, Steliosu su se supros-
tavili akcionari zabrinuti zbog dravnih
mera i primorali ga na ostavku sa mesta
direktora kompanije. On je tom prilikom
naveo da njegove prave vetine lee u
pokretanju novih poslovnih poduhvata i
preuzimanju rizika, odnosno da on sebe
smatra serijskim preduzetnikom. Svoju
panju je nakon toga posvetio pokre-
tanju novih kompanija, kao to su easy-
Hotel i easyCruise.
Ova studija sluaja pokazuje kako
se neki preduzetnici bolje snalaze u
poetnim fazama razvoja biznisa, pre
nego u njegovom daljem razvoju.
[107]
PITANJA ZA VEbU
1. Objasniti znaaj vremenskog faktora u iskoriavanju anse.
2. Objansiti proces utvrivanja fnansijskih zahteva prilikom pokretanja novog
biznisa?
3. Koji su naini da se kreira jedinstven proftabilan preduzetniki poduhvat na
bazi postojee ideje?
4. Da li Vi razmiljate o zapoinjanju preduzetnikog biznisa?
67 finanSiranje predUzetniKog podUhvata
4. FINANSIRANJE PREDUZETNIKOG
PODUHVATA
4.1. Obezbeenje poetnog
fnansiranja
4.2. Pozajmljivanje noanih
sredstava
4.3. Donoenje investicione odluke
4.4. Pitanja na koja investitori
trae odgovore
4.5. Vetine komunikacije
4.6. Studija sluaja
4. FINANSIRANJE
PREDUZETNIKOG
PODUHVATA
68 PREDUZETNITVO
4.1. ObEZbEENJE POETNOG FINASIRANJA
Kada preduzetnici planiraju pokretanje novog biznisa, moraju doneti odluku na
koji nain i odakle e dobiti kapital za fnansiranje istog. esto nisu upoznati sa svim
dostupnim opcijama fnasiranja, kao ni koja od tih opcija e najvie odgovarati nji-
hovim potrebama. Stoga, veoma je vano da se preduzetnici upoznaju sa razliitim
opcijama fnasiranja koje su im dostupne, kao i oekivanjima i zahtevima istih. Samo-
fnansiranje, pozajmljivanje sredstava od porodice i prijatelja, kao i poslovni aneli
su samo neke od moguih izvora poetnog kapitala koje preduzetnicima stoje na
raspolaganju. U narednom delu razmotriemo navadene opcije fnansiranja, bankar-
ske pozajmice i dravne izvore fnasiranja, kao i potrebne zahteve. Izbor najboljeg
izvora fnasiranja zavisi od razliitih faktora, kao to su koliina potrebnog kapitala,
tajming, koliko dugo je potreban i kada e biti vraen. Kako ne bi bili iznenaeni
dodatnim zahtevima koje podrazumeva odreeni izvor fnasiranja, preduzetnici
moraju planirati unapred. Upravljanje fnasiranjem zahteva vreme, a ishitrene odluke
mogu znaajno kotati preduzetnike i njihove poslovne poduhvate.
Veina preduzetnika i vlasnika biznisa obino znaju kada je za njihovo preduzee
potrebno obezbediti dodatni kapital. Ipak, za preduzetnike je mnogo tee izabrati
odgovarajui nain fnansiranja. Izbor odgovarajueg izvora fnasiranja u velikoj meri
zavisi od stanja svetske ekonomije. Koji su najbolji izvori fnasiranja za preduzetnika?
Mogui izvori poetnog fnasiranja koji su dostupni preduzetnicima su:
[49]
1. Samofnasiranje
rad na crno
stezanje kaia
kreditne kartice
2. Porodica i prijatelji
3. Poslovni aneli
4. Bankarski zajmovi
5. Dravni izvori
4.1.1. Samofnasiranje
Najvei broj biznisa u SAD- u (oko 90 % ) poinje sa kapitalom koji je manji
od $100.000, a oko jedne treine sa manje od $10.000
[50]
Samofnansiranje kao
oblik fnasiranja se najee koristi od strane preduzetnika koji su visoko posveeni
korienju sopstvenih resursa za pokretanje novog biznisa. Veliki broj novih biznisa
se pokree sopstvenim sredstvima koji su nastali kao rezultat line uteevine ili
razliitih oblika linog kapitala. Ovaj oblik izvora oslikava stepen preduzetnike
motivacije, posveenosti i vere u uspeh novog poslovnog poduhvata. Line investicije
ne moraju biti samo u novanim sredstvima, ve mogu podrazumevati i vreme i lino
angaovanje za otpoinjanje biznisa. U odreenim sluajevima preduzetnici takoe
ulau profte iz ranijih u novi poslovni poduhvat.
Rad na crno. Mnogi preduzetnici zapoinju svoje poslovanje radei na crno.
To znai da preduzetnici pokreu novi biznis zadravajui istovremeno postojee
poslove, odnosno radna mesta. Ovakav rad je dobra opcija za one preduzetnike
kojima su prihodi od svojih stalnih poslova potrebni za preivljavanje. Ovi prihodi
omoguavaju preduzetnicima dodatni kapital u peiodima negativnih novanih toko-
va koji su karakteristini za poetne faze biznisa. Veina preduzetnika radi na
crno do onog trenutka kada njihovi novi biznisi postanu jednako i vie isplativi
kao njihovi stalni poslovi, kada oni posvete svo svoje vreme i energiju na razvijanje
novog biznisa.
Stezanje kaia. Drugi tip samofnasiranja predstavlja oblik fnasiranja kod koga
preduzetnici pokuavaju da smanje trokove i na taj nain utede dodatna sredstva
za fnasiranje sopstvenog poslovnog poduhvata. Iako preduzetnici esto ne pribe-
gavaju stezanju kaia, kako bi se utedeo novac i poveala efkasnost, proces
analiziranja poslovanja omoguava preduzetnicima da naue vie o svom poslo-
vanju. Poveavajui efkasnost i kontrolu trokova, preduzetnici stvaraju jau poziciju
i kvalifkacije za druge izvore fnasiranja.
Kreditne kartice. Kreditne kartice su uvek bile izvor fnansiranja preduzetnikog
poduhvata. U sluaju da bankarski krediti nisu dostupni, preduzetnici mogu kontak-
tirati znaajnije izdavaoce kreditnih kartica (MasterCard, Visa), kako bi uporedili
kamate i druge uslove. Kada dokau postojanje trita za nov biznis, preduzetnici
treba da obezbede poveanje limita zaduivanja. Zaduivanje preko kreditnih
kartica obino predstavlja brze i odrive dodatne izvore fnasiranja. Vlasnicima
MasterCard i Visa kreditnih kartica obino se odobravaju kreditni limiti od $10.000 i
vie. To znai da preduzetnici koji poseduju vie od jedne kreditne kartice uvek imaju
na raspolaganju znaajna dodatna sredstva. Kamate na ovakav vid zaduivanja
znaajno variraju, od 10 do 21%. Godinje odravanje rauna takoe varira od
0 do $50. Stoga, ako preduzetnici ele da koriste kreditne kartice kao izvor fna-
siranja treba da istrae koje kartice pruaju najbolje uslove. Takoe, kako rastu
kamate na zaduivanje, preduzetnici mogu da otkau jednu ili vie skupljih kartica i
prebace svoje dugove na one sa niim kamatama. Meutim, kreditne kartice mogu
biti opasne. Obezbeenje sredstava preko kreditnih kartica kota vie od bankar-
skih pozajmica. Sobzirom da su obaveze po kartici kontinualne prirode, ukoliko biznis
nije uspean, mogu staviti preduzetnika u nepovoljan fnasijski poloaj.
4.1.2. Porodica i prijatelji
Porodica i prijatelji predstavljaju veoma popularne izvore poetnog kapitala, jer
nisu zainteresovani za ostvarenje brzih profta, kao to je sluaj sa profesionalnim in-
vestitorima. Ipak, postoje odreeni problemi vezani za ovaj nain fnasiranja. Porodica
i prijatelji ne istrauju temeljno potencijalni poslovni poduhvat i nisu upoznati sa
70 PREDUZETNITVO
svim rizicima. U veini sluajeva oni prihvataju pretpostavke preduzetnika vezane
za uspeh, bez istraivanja i pregledanja biznis plana. Kako bi izbegli potencijalne
rizike od neuspeha i odgovornost za preutkivanje vanih informacija o predloenom
poslovnom poduhvatu, preduzetnici porodicima ili prijateljima treba da obezbede
iste informacije kao i u sluaju najsofsticiranijih investitora. Preduzetnici treba da
izbegnu dranje biznisa na neformalnoj bazi i da dokumentuju sve potencijalne
rizike i fnasijske zahteve.
[51]
4.1.3. Poslovni aneli
Poslovni aneli su individualni investitori koji koriste sopstveno bogatstvo kako
bi fnansirali nove poslovne poduhvate. Oni predstavljaju odlian izvor fnansiranja
i najbolju opciju za preduzetnike, kada samofnansiranje i fnansiranje od strane
porodice i prijatelja nije mogue. Poslovni aneli se znaajno razlikuju od drugih
izvora fnansiranja jer ulau sopstveni novac kao pomo u zapoinjanju biznisa,
najee u iznosu od 50.000 do $500.000. Ipak, kada se aneli pojavljuju kao
grupa, vrednosti investicija mogu biti znaajno vee, ak i do $20 miliona. Nasuprot
tome, ostali izvori fnansiranja ulau uglavnom tua sredstva, i to uglavnom u kasnijim
fazama razvoja biznisa, u iznosu od milion dolara ili vie.
Poslovni aneli uvek temeljno istrauju potencijal novih poslovnih poduhvata.
Stoga, oni zahtevaju postojanje jakog menadment tima, ispitivanje biznis planova
i pregledanje i analizu fnansijskih izvetaja. Takoe, oni oekuju da e preduzea
u koja investiraju izai na berzu ili biti prodata u narednih 5 do 7 godina. Obino,
oni oekuju povraaj sredstava na investiciju od 20 do 35%, a neki zahtevaju mesto
u bordu direktora.
[52]
Najbolji nain pronalaenja poslovih anela je preko preporuke. Najsreniji pre-
duzetnici su oni koje poslovni saradnici ili prijatelji preporue poslovnim anelima.
Takoe, preduzetnici mogu razmotriti mogunost prezentovanja svojih ideja grupi
lokalnih poslovnih anela. Grupe poslovnih anela nekada pruaju mogunost
preduzetnicima da predstave svoje ideje na jednom mestu, kako bi brzo proce-
nili njihovu fnasijsku opravdanost. Drugi izvor koji preduzetnici mogu koristiti jesu
mree poslovnih anela i usluge posredovanje koje pruaju Univerziteti i regionalne
agencije.
Najbolji aneli su oni koji doprinose novim poduhvatima putem kontakata,
iskustva i dugoronog fnansiranja. Dobri poslovni aneli pomau preduzetncima
u pronalaenju kupaca, zaposlenih i partnera. Takoe, aneli treba da razumeju
dati poduhvat i pomognu preduzetniku u donoenju pravih odluka i uspostavljanju
kvalitetnih partnerskih veza. Finansiranje poslovanja u svakom sluaju podrazume-
va dodatna sredstva u budunosti, stoga idealni poslovni aneo treba da budu
u mogunosti da ponude dugoronu fnansijsku podrku preduzeu.
[52]
U svetu se
formira sve vie i vie grupa poslovnih anela koji investiraju znaajna sredstva u
otpoinjanje novih biznisa. Tabela 1 prikazuje opcije koje preduzetnici mogu isko-
ristiti za spajanje poslovne anse sa potencijalnim fnansijskim izvorom.
Tabela 1. Potencijalni izvori fnansiranja
[52]
Potencijalni izvori
Mala
preduzea
Franize
Kupovina
postojeeg
preduzea
Novi bi-
znis
Samofnasiranje X X X X
Porodica i prijatelji X X X X
Poslovni aneli X X X X
Dravni izvori X X
4.1.4. Bankarski zajmovi
Veoma je vano da preduzetnici razumeju mogunosti dunikog fnansiranja
svog poslovanja. Bankarski zajmovi, komercijalne banke, zahtevi za kredit i dravni
izvori su neki od glavnih termina koji se koriste u dunikom fnansiranju. U nared-
nom delu ispitaemo kreditne opcije kako bi pomogli preduzetnicima da donesu
adekvatnu odluku koja se tie fnansiranja pomou dugova. Preduzetnici treba da
razumeju da nisu svi izvori jednako povoljni.
Iz perspektive banke najvaniji predmet razmatranja jeste stepen sigurnosti da
e pozajmica biti vraena u dogovorenom roku. Takoe, razmotriemo ta sve treba
da obuhvati jedan zahtev za kredit i savete koje preduzetnici treba da iskoriste
kako bi poboljali svoje anse dobijanja kredita.
Komercijalni krediti. Veina komercijalnih kredita koji se odobravaju manjim pre-
duzeima mogu biti obezbeeni i neobezbeeni (osigurani ili neosigurani). Neo-
bezbeeni kredit je obino pozajmica koja ne zahteva odreena jemstva. Kredit
se odobrava na osnovu reputacije i fnasijske sposobnosti dunika. Neobezbeeni
krediti se odobravaju po fer kamatama, u sluaju da dunik dokae da je njegov
biznis fnasijski zdrav. Za veinu banaka dokaz predstavlja postojanje operativne
istorije poslovanja u poslednje 2 ili 3 godine. U velikom broju sluajeva banke
zahtevaju da dunik kod njih deponuje odreena sredstva. U prilog tome, za osni-
vanje novih preduzea banke mogu zahtevati i line garancije. Obezbeeni krediti
su oni kod kojih dunik svojom imovinom garantuje vraanje kredita. Postoji nekoliko
tipova obezbeenja, odnosno jemstava koje se koriste kod obezbeenih kredita:
garancije od strane treeg lica, pokretna, nepokretna imovina, osiguranje, itd.
4.1.5. Dravni izvori
U dananje vreme veoma mali broj drava uspeva da prepozna interes u
pruanju podrke razvoju preduzetnitva. Novi poslovni poduhvati stvaraju radna
mesta, poveavaju stepen inovacija na triti i doprinose konkurentskoj efkasnosti.
Ipak, dravne strukture irom sveta se razlikuju u stepenu i nainu intervencije i
pruanja podrke stvaranju novih i potencijalno uspenih poslovnih poduhvata i
njihovom kasnijem preivljavanju.
72 PREDUZETNITVO
Podrka se obino prua pri pokretanju biznisa kada je teko doi do potreb-
nog kapitala i kada su novani tokovi negativni. U sutini, belei se pad direktnih
dravnih investicija u svetu. Ipak, stvara se veliki broj vladinih i nevladinih agenicija
i institucija, koji za cilj imaju pruanje pomoi preduzetnicima u pokretanju novih bi-
znisa. Osim pomoi u vidu kapitala, drava moe nuditi pomo u obliku konsultantskih
usluga i obuke. U kontinentalnom delu Evrope, a u poslednje vreme u Centralnoj i
Istonoj Evropi, lokalne privredne komore igraju vanu ulogu u ovom procesu. Osim
navedenih oblika pomoi, drava manjim frmama moe ponuditi i povoljnosti u
obliku niih poreskih stopa.
4.2. POZAJMLJIVANJE NOVANIH SREDSTAVA
4.2.1. Priprema zahteva za kredit
Sve banke ele da znaju da e novac koji one obezbeuju poveati vrednost
preduzetnikove frme. Stoga, preduzetnik mora da defnie svoj zahtev tako da prui
odgovor na ovo pitanje i time povea anse za dobijanje kredita. Kao to je to sliaj
sa biznis planom, zahtev za kredit sastoji se od 8 delova. Informacije iz biznis plana,
preduzetnik treba da usmeri na bankare i pretvori ih u zahtev za kredit. Sledee
smernice mogu da pomognu preduzetniku u pripremi zahteva za kredit:
[53]
Opte informacije. Na prvoj strani treba da se nalazi ime preduzetnika, zvanje,
naziv frme i adresa, delatnost frme, vrednost sredstava koja se trae, svrha fnan-
siranja i izvori otplate.
Profli rukovodilaca. Zahtev za kredit treba da obuhvati i biografje preduzet-
nika i rukovodilaca sa akcentom na njihova radna iskustva, obrazovanje, vetine,
strunost i postignua. Banke ele da znaju da e novim biznisom rukovoditi iskusni
menadment tim.
Opis poslovanja. Zahtev za kredit treba da obuhvati detalje o pravnoj strukturi,
broju zaposlenih i osnovnim sredstvima novog preduzea. Zahtevom treba da se
defnie proizvod i trite, kupci i konkurenti, kao i drugi podaci vezani za trite.
Projekcije. Preduzetnik treba da prikae projekcije vezane za trini udeo i da
opie kako planira da iskoristi poslovne anse u naredne 3 godine. Osim toga,
neophodno je prikazati alternativne planove i realni vremenski okvir za postizanje
ciljeva. Bankari procenjuju planove i ciljeve na osnovu trenutnog stanja u privrednoj
delatnosti i aktuelnih trendova.
Finansijski izvetaji. Preduzetnik treba da pripremi bilans stanja i uspeha za
prethodne tri godine (ako postoje). Banke preferiraju izvetaje koji su odobreni
od strane nezavisnih revizorskih kua. Osim toga, neophodno je dostaviti dva tipa
izvetaja o predvianjima: jedan sa projekcijama u sluaju dobijanja kredita, a
drugi sa postojeim sredstvima. Banke uporeuju te projekcije sa standardima u
privrednoj grani i ostalim pokazateljima i na osnovu toga odobravaju ili ne kredit.
Pored podataka o frmi, banke proveravaju i lini kreditni rejting preduzetnika.
Svrha. Preduzetnik treba jasno da navede svrhu kredita. Navoenje radnog
kapitala kao potrebe nee biti dovoljno, potrebno je mnogo detaljnije navesti svrhu
tog radnog kapitala.
Iznos kredita. Preduzetnik treba da navede tano odreeni iznos novanih sred-
stava koji mu je potreban za ostvarenje poslovnih ciljeva i opravda ga projektovanim
vrednostima. Sobzirom da su banke upoznate sa trokovima, iznosi koji se trae
moraju biti realni.
Plan otplate. Preduzetnik treba da pripremi plan, odnosno vremenski okvir u
kom e kredit biti vraen. Izrada vremenskog plana otplate je sloen zadatak, ali
preduzetnik ne treba da ga radi sam. Iako preduzetnik treba da bude strunjak
u oblasti svog biznisa, od njega se oekuje da dostavi sve neophodne fnansijske
podatke.
4.2.2. Kako aplicirati za kredit?
Poverioci ele da sarauju sa onim preduzeima koja mogu da izmire svoja
dugovanja. Nezavisno od toga koliko je preduzee dunika uspeno, uspeh pove-
rioca zasniva se samo na obeanju dunika da e isplatiti glavnicu i pripadajuu
kamatu. Iako dunik moe postati bolji klijent banke sa rastom svog preduzea,
ne mora da znai da e banka prosperirati u direktnoj proporciji sa preduzeem
dunika. Kada banke razmatraju zahteve za kredite one se koncentriu na tzv. 4C
kreditiranja: karakter (character), novani tok (cash fow), jemstvo ili garancija (col-
lateral) i doprinos (contribution).
Karakter. Karakter je osnovni element u pokuaju preduzetnika da obezbedi
pozajmicu i predstavlja subjektivni, meki kriterijum u procesu donoenja odluke. Pove-
rioci moraju imati poverenja u pojedinca sa kojim sarauju. Za opisivanje karaktera
koriste se osobine kao to su talenat, pouzdanost i iskrenost. Jedan od aspekata
karaktera koji poverioci razmatraju jeste preduzetnika kreditna istorija. U kontekstu
komercijalnih kredita, kreditna istorija predstavlja jednosmernu ulicu. Loa istorija
esto unapred eliminie mogunost dobijanja kredita za novi biznis. Sa druge strane,
dobra kreditna istorija ima odreene prednosti. U konanoj analizi, ak i sa pozi-
tivnom kreditnom istorijom, bankar pri donoenju poslovnih odluka postavlja sebi
sledea pitanja: Koliko je sposoban ovaj pojedinac? Da li e upravljati preduzeem
etiki i iskreno se odnositi prema banci? Koliko banka veruje da e ovaj pojedinac
uspeno upravljati poslovanjem i otplaivati dug u ugovorenim rokovima.
Novani tok. Banka mora biti sigurna da e novani tok preduzea biti dovo-
ljan da pokrije obaveze u peridu trajanja kredita. Veina kredita je struktuirana
tako da se deo glavnice i kamata isplauje svakog meseca, od trenutka izdavanja
kredita. U odreenim sluajevima isplata glavnice moe biti odloena, ali obino ne
vie od jedne godine. Poslovanje mora da bude likvidno kako bi preduzee moglo da
74 PREDUZETNITVO
izmiri sve dospele obaveze, a da potom ima raspoloiva sredstva za nepredviene
dogaaje. Preduzetnik mora da zna da su predvianja uvek nesavrena i da mora da
rauna na odreene devijacije. Poverioci ele da budu sigurni da je preduzetnik uzeo
u obzir i iznenadne situacije koje se mogu pojaviti i da ima na raspolaganju sredstva
za njih. Efkasna projekcija novanih tokova zahteva sposobnost dobre procene i in-
tuicije. Ipak, preduzetnici moraju da predviaju novane tokove u skladu sa normama
i standardima koji vae u odreenoj privrednoj delatnosti, kao i da daju logiko
objanjenje ako planirane vrednosti znaajno odudaraju od navedenih normi.
Jemstva ili garancije. Nijedan dobar poverilac nee doneti odluku da pozajmi
novac samo na osnovu dobre garancije. Ipak, svaki dobar poverilac e probati da
obezbedi najbolje mogue jemstvo za traeni kerdit. Ovo obino podrazumeva
osigiranje interesa poverioca davanjem zaloga ili hipoteke na materijalna sredstva
kao to su nekretnine ili oprema.
Doprinos. Kako bi osigurali uspeh fnansiranja, skoro svi poverioci zahtevaju zna-
ajan fnansijski doprinos preduzetnika. Na ovaj nain smanjuje se stepen izloenosti
riziku poverioca u odnosu na ukupnu veliinu posla. U prilog tome, razliite privredne
grane podrazumevaju upotrebu razliitog odnosa dugova prema sredstvima koji se
u praksi naziva leverid. Odreene delatnosti imaju tradicionalno visoke leveride,
sa dugom tri ili etri puta veim od sredstava, esto zbog visoke stope uspeha i do-
bre garancije. Nekretnine i tekstilna industrija su dobri primeri poslovanja sa visokim
leveridom. Obino visoka stopa neuspeha ili garancija loeg kvaliteta rezultuju
niskim leveridom u delatnosti kao to je ugostiteljstvo. Imajui u vidu navedene
razlike teko je generalizovati koliko preduzetnici moraju da doprinesu (fnansijski
uestvuju) novom poduhvatu.
4.2.3. Period otplate
Period otplate (vremenski interval tokom koga se dug amortizuje ili isplauje)
uglavnom zavisi od ivotnog veka sredstva koje se fnansira. Ako poverilac eli
da se nagodi, on moe da prui odreenu slobodu u struktuiranju duga tako da
omogui dovoljnu ekonominost i novani tok da se dug amortizuje. Obrtna sredstva
se uglavnom fnansiraju iz kratkoronih izvora a osnovna sredstva iz dugoronih. to
je dui period otplate nie e biti kamate i obrnuto.
4.2.4. Kamatna stopa
Veina poslovnih kredita se odobrava po promenljivim kamatnim stopama,
najee na osnovu referentne kamatne stope. U zavisnosti od potencijalnog rizika
i drugih faktora, poverilac uveava referentnu kamatnu stopu za odreeni procenat.
S obzirom da se kamatna stopa menja u odnosu na referentnu, visina mesenih
plaanja moe varirati.
[53]
Poverilac donosi odluku na osnovu fnansijskog stanja
preduzetnika prikazanog u fnansijskim izvetajima, odnosno potencijalnog rasta
poslovanja i fnansijske stabilnosti.
4.2.5. Izgradnja odnosa sa bankom
Prvi korak uspostavljanja odnosa sa poveriocem kredita predstavlja otvaran-
je bankarskog rauna. Ovo preduzetniku prua mogunost da upozna bankare
zaduene za odobravanje kredita ija odluka moe biti presudna za razvoj novog
poslovnog poduhvata. Dobri duniki odnosi esto zavise od slubenika za kredite,
koji moe biti upuen u preduzetniki biznis i voljan da prui svoj lini doprinos.
Preduzetnik treba da razmotri sledea pitanja pre nego to donese odluku o izboru
bankara:
[53]
Koliko autoriteta, vezanog za kredite, poseduje odreeni bankar i koji je
proces odobravanja kredita?
Da li bankar razume biznis? Da li postoji interes?
Da li bankar ima iskustva sa slinim kompanijama?
Kako bi izgradio dobre odnose sa bankom, preduzetnik mora izbegavati sledee:
Odabir pogrene banke. Neke banke imaju agresivniju kreditnu politiku i foku-
siraju se na mala preduzetnika preduzea. Druge rade sve kako bi izbegle kred-
itiranje malih preduzea. Preduzetnik treba da pronae banku koja e najbolje
razumeti fnansijske potrebe njegovog preduzea i delatnosti.
Nedovoljna pripremljenost kreditnih zahteva. Banke oekuje mnogo vie od pros-
tog rukovanja i reenice Dobar dan, eleo bih da pozajmim 20.000 za moj novi
biznis. Banke ele da vide kompletan biznis plan i prognoze koje prikazuju na koji
nain preduzetnik planira da iskoristi kredit i da ga otplati.
Posveivanje malo panje fnansijskim detaljima, naroito novanim tokovima.
Iako su fnansijske projekcije nekada samo najbolje prognoze onoga to e se desiti
ipak predstavljaju integralni deo zahteva za kredit. Banke ele da budu sigurne
da preduzetnik razume upravljanje fnansijama i analizu novanih tokova jer su oni
neophodni za poslovni uspeh.
Izbegavanje marketing plana. Ideja za proizvodnju sjajnog proizvoda ili usluge
nema svrhe bez izrade kvalitetnog marketing plana. Kao deo zahteva za kredit,
preduzetnik mora ukljuiti marketing plan fokusiran na kupce. Plan defnie na koji
nain preduzetnik planira da proda svoj proizvod, koja e biti njegova cena. Kome
je prozvod namenjen i zato je kupcima potreban.
Prevelik optimizam. Preduzetnici su poznati po svojoj optimistinosti dok su pove-
rioci jednako poznati po svojoj pesimistinosti, naroito u pogledu biznis planova i
zahteva za kredite. Biznis plan treba biti zasnovan na realanoj proceni a ne fan-
taziji, a fnansijske projekcije preduzetnika treba da podre to.
Neuspeh u prikazivanju sposobnosti rukovodilaca. Svaki bankar radije eli da
vidi jak i iskusan preduzetniki tim koji e raditi zajedno na stvaranju uspenog
preduzea, nego sposobnog preduzetnika koji eli sve sam da uradi. Iako je
kvalitetan biznis plan osnova, preduzetnik mora da ima sposoban tim koji e ga
realizovati.
76 PREDUZETNITVO
Neuspeh u prepoznavanju problema i slabosti. Previe esto preduzetnici previde
probleme i slabosti svojih poslovnih poduhvata. Sa druge strane, bankari su veoma
dobri u identifkovanja istih. Neuspeh da se prepoznaju problemi i slabosti je siguran
put da se izgubi sav kredibilitet kod banke. Preduzetnik treba da naglasi sve snage
i prednosti, ali u isto vreme i da ukae na mogue probleme i slabosti.
[53]
4.3. DONOENJE INVESTICIONE ODLUKE
Investiranje je proces kupovine i prodaje. Preduzetnik pokuava da proda svoju
ideju kao investicionu ansu, a investitor eli da kupi ideju koja e mu obezbediti do-
bar povrat na investiciju. Upravo ovaj trini pristup procesu investiranja omoguava
njegovo bolje razumevanje i efkasnije upravljanje. Tyebjee i Bruno su razvili model
procesa investiranja. Iako su ova dva autora koristili model za predstavljanje kapi-
talnog investiranja, njegova forma moe biti koriena za razumevanje procesa
investiranja uopte. Ovaj model identifkuje pet kljunih koraka investiranja i prika-
zan je na slici 1.
Slika 1. Model donoenja investicione odluke
[99]
Korak 1. Poreklo poslovne saradnje. Nastajanje poslovne saradnje je proces u
kome preduzetnik i investitor po prvi put postaju svesni jedan drugog. Ovo nastaje
kao rezultat kombinacije aktivnosti tranje poslovnih ansi od strane investitora i
aktivnosti promovisanja svojih ideja od strane preduzetnika. U sutini, veoma mali
broj investitora aktivno trai poslovne anse. Oni ekaju preduzetnika, ili esto treu
stranu koja radi u njegovo ime, da iniciraju saradnju. Banke na slian nain oekuju
od preduzetnika da naini prvi korak.
U sluaju da biznis poseduje dostupne akcije na tritu, privatni i institucionalni
investitori e biti aktivni u traenju onih akcija koje odgovaraju njihovom portfoliu i
omoguavaju atraktivne povraaje. Poslovni aneli se esto informiu o investicionim
ansama kroz neformalne mree poslovnih kontakata.
Korak 2. Izbor poslovnog saradnika. Veina investitora se specijalizuju za odre-
ene tipove investicija. Izbor poslovnog saradnika predstavlja inicijalnu procenu
poslovnog predloga kako bi se videlo da li ona odgovara proflu delatnosti inve-
stitora. U ovom koraku vane kriterijume predstavljaju vrednost investicije, tip teh-
nologije koju poduhvat zahteva, privrednu delatnost poslovnog poduhvata i trenutna
faza razvoja.
Korak 3. Procena poslovne saradnje. Ako se ustanovi da predlog saradnje odgo-
vara portfoliu investitorovih aktivnosti, prelazi se na detaljnu procenu poslovnog
predloga. Osnovni cilj ovog koraka jeste uporeivanje povraaja na investiciju i
potencijalnog rizika. Kljuni faktori koji se razmatraju u ovom koraku su: potenci-
jal poduhvata u smislu inovacije koja se nudi, eljenog trinog uea i pozicije
i konkurentskih pritisaka sa kojima se suoava. Ako se navedeni faktori pokau
kao prihvatljivi, neophodno je utvrditi dostupnost preduzetnikog tima koji e biti
sposoban da sve ovo i ostvari. Investitor e takoe biti zainteresovan za svaki vid
sigurnosti koji preduzetnik moe da ponudi, kao to su na primer, razliiti oblici
potencijalno likvidnih sredstava.
Korak 4. Struktuiranje poslovne saradnje. Ovaj korak se odnosi na odluke koje
moraju biti doneene prilikom inicijalnog investiranja i nain na koji investitor vidi
isplativost svoje investicije. Kljuni faktori u fazi investiranja su koliina zahtevanih
sredstava od strane preduzetnika i vremenski period u kome su ta sredstva potreb-
na. Kljuni faktori u fazi povraaja sredstava su stopa povraaja, vremenki period
i oblici u kom investitor moe oekivati povraaj svojih sredstava. Na primer, da li
e to biti u gotovini ili akcijama preduzea, a ako je re o akcijama koje se mogu
odmah pretvoriti u novac.
Korak 5. Post investiciona saradnja. Investitori, naroito oni sa znaajnim interesom
za poslovni poduhvat koji fnasiraju, obino odravaju odreen stepen ukljuenosti
u sam poduhvat. Postoje dve ire oblasti post investicinih aktivnosti: praenje i kon-
trola. Praenje se odnosi na procedure kojima se investitoru omoguava da proceni
uspenost biznisa, kako bi mogao da prati svoju investiciju. Finansijski izvetaji, kao
to su bilans uspeha i bilans stanja predstavljaju pravi nain pomou kog investi-
tor moe da nadgleda poslovne tokove. Vaniji investitori mogu zahtevati ee i
detaljnije informacije, tj. one koje prevazilaze isto fnansijske izvetaje. Mehanizmi
kontrole obezbeuju investitoru aktivnu ulogu u poslovnom poduhvatu i mo da utiu
na preduzetnika i proces donoenja odluka. Jedan od najeih mehanizama kon-
role jeste ukljuivanje investitora u upravni odbor, npr. na poziciji direktora. Posolovni
aneli esto nude ovakve aranmane, ne samo kao mehanizam kontrole, ve i zbog
iskustva kojim mogu doprineti uspehu poslovnog poduhvata.
78 PREDUZETNITVO
Ovaj petostepeni model naglaava neke od kljunih informacija koje su potrebne
investitoru pre nego to donese pravu investicionu odluku. Obezbeenje ovih in-
formacija i odgovaranje na zahteve investitora treba da predstavlja osnovu pre-
duzetnike strategije komunikacije. Kao i u drugim oblastima upravljanja, proces
donoenja odluka se u praksi znaajno razlikuje od onog koji bi rukovodioci trebali
da praktikuju. U svojoj studiji, koja se odnosi na istraivanje procesa investirana
autor Shepherd je doao do zakljuka da investitori prenaglaavaju odreene
faktore koji su relativno nevani, a potcenjuju faktore koji su kljuni za donoenje
poslovnih odluka.
4.4. PITANJA NA KOJA INVESTITORI TRAE ODGOVOR
Investitori su racionalni u pogledu traenja najveeg mogueg povraaja na
investiciju u odnosu na prisutan stepen rizika. Ipak, njihovo racionalno ponaanje u
najveem broju sluajeva zavisi od raspoloivosti relevantnih informacija i sposob-
nosti donoenja to ispravnijih odluka. Nijedan od navedenih uslova, uglavnom, nije
u potpunosti ispunjen. Ovo znai da uvek postoji odreena informaciona asimetrija
izmeu preduzetnika i investitora. U svakom sluaju, preduzetnik zna vie o svom
poduhvatu od investitora, to je i osnovni preduslov uspostavljanja saradnje. ak i
kada investitori raspolau svim neophodnim informacijama za donoenje investicione
odluke, ono su i dalje ljudska bia, kojima se mogu dogoditi greke. Ovo znai da
investitor, iako strunjak u donoenju investicionih odluka, moe doneti odluke koje
nisu uvek optimalne u ekonomskom smislu. Investitori, kao donosioci odluka od krvi
i mesa, ispoljavaju odreena subjektivna ponaanja; ovo znai da donose najbolju
odluku na osnovu dostupnih informacija, svojih sposobnosti i uticaja kulturolokih fak-
tora. Na primer, istraivanja poslovnih anela pokazala su da oni retko koriste
formalne matematike metode za izraunavanje povraaja na investiciju. Oni radije
investiraju u poduhvate koji im se ine isplativi. Ostala istraivanja ukazuju da se
kriterijumi koje investitori navode da koriste, uglavnom razlikuju od onih koje zaista
upotrebljavaju.
Pre nego to investitor donese odluku, neophodno je da raspolae odreenim
informacijama o konkretnom poslovnom poduhvatu. Ovo znai da preduzetnik treba
da odgovori na niz pitanja od kojih su kljuna sledea:
[99]
Da li se radi o pravom tipu poslovnog poduhvata? Veina investitora, ako ne i svi,
se specijalizuju za odreeni tip poslovnog poduhvata. Privatni investitori i poslovni
aneli mogu ograniiti svoju aktivnost na one privredne delatnosti u kojima poseduju
iskustvo i znanje. Odreeni kapitalisti fokusiraju se na odreene tehnoloke oblsti, kao
to su na primer biotehnologoija ili informaciona tehnologija. Druga vana dimenzija
poslovnog poduhvata jeste stepen razvoja i priroda fnansiranja koju on zahteva. U
poslednje vreme investitori sve vie panje posveuju manje rizinim preuzimanjima
ve postojeih preduzea, nego investiranju u potpuno nove poslovne poduhvate.
Banke kao investitori, uz razliite uslove, podrae i pokretanje novih biznisa i
irenje postojeih. Investitor mora da dokae da njegov poslovni poduhvat spada u
relevantnu privrednu delatnost i da je dostigao eljeni stepen razvoja.
Kolika je vrednost investicije? Nezavisno od tipa poslovnog poduhvata, investi-
tori ele da znaju vrednost investicije koja je potrebna preduzetniku. Faktori koje
investitori uzimaju u obzir prilikom donoenja odluke o vrednosti investicije su njihovo
iskustvo, poznavanje delatnosti u kojoj se poslovni poduhvat realizuje, kao i trokovi
potrebni za praenje i kontrolu investicije. Banke obino nude kredite u visini od
nekoliko stotina do nekoliko hiljada eura. Drugi izvori kapitala zainteresovani su za
investicije u vrednosti ne manjoj od par stotina hiljada eura, a veoma mali broj za
viemilionske investicije. U svakom sluaju, kljuno pitanje je da li je odreeni investi-
tor pravi izvor sredstava za konkretan poduhvat.
Koliki je iznos mogueg povraaja na investiciju? Povraaj na investiciju predstavlja
najverovatniji fnansijski rezultat odreenog ulaganja. Investitor eli da zna na osnovu
ega je ova vrednost izraunata. Dalje, on eli da zna koliko je ta vrednost u skladu
sa stvarnim potencijalom poslovnog poduhvata i sposobnostima preduzetnikog tima.
Odluka da se investira donosi se na osnovu procene povraaja u odnosu na poten-
cijalni rizik i isplativosti konkretne poslovne anse u odnosu na ostale. Ipak, treba
napomenuti da se ak i za velike investicije poreenja vre na intuitivnoj, pre nego
na eksplicitnoj osnovi. Razliiti investitori se specijalizuju za razliite stepene rizika.
Investitore na rastuim tritima obino karakteriu rizinije investicije u odnosu na
trita koja karektie usporeniji rast.
Na kom stepenu razvoja se nalazi poslovni poduhvat? Ovo pitanje se u sutini
odnosi na svrhu za koju e se investicioni kapital koristiti. Da li se radi o otpoinjanju
novog biznisa ili irenju postojeeg? Da li je to poslovni poduhvat u poetnoj fazi
rasta, koji zahteva sredstva za fnansiranje agresivne strategije razvoja ili se radi o
biznisu u zreloj fazi kome je kapital potreban za fnansiranje inkrementalnog rasta?
Kako se ovo odraava na potencijalni rizik i povraaj? Da li je ovaj stepen razvoja
odgovarajui za investitora?
U koju svrhu e kapital biti korien? Ovo pitanje se odnosi na nain upotrebe
kapitala u okviru poslovnog poduhvata. Da li e se koristiti za pokrivanje negativnih
novanih tokova, kao posledice ubrzanog rasta ili e se koristiti za odreene projekte,
kao to je razvoj novog proizvoda, fnansiranje prodajne ili marketinke kampanje ili
izlazak na inostrana trita. Ponovo, treba razmotriti kako ovo utie na rizik, vrednost
povraaja i da li spada u oblast investitora.
Koliki je potencijal poslovnog poduhvata? Investitori ele da znaju kakve rezultate
poslovnog poduhvata mogu da oekuju u budunosti, to zavisi od dva tipa fak-
tora. Prvi se odnosi na trini potencijal poslovnog poduhvata: stepen inovativnosti,
vrednost koja se nudi kupcima u odnosu na ve dostupne na tritu, mogunosti i
ogranienja u zadovoljavanu potreba potroaa. Drugi se odnose na kvalitet pre-
duzetnika i njegovog tima: vetine i iskustva kljunih ljudi i njihova sposobnost da
ostvare sve potencijale poslovnog poduhvata. Kljuno pitanje je da li e ili ne inves-
titora privui poslovni poduhvat i zato.
80 PREDUZETNITVO
Koji se rizici vezuju za poslovni poduhvat? Za investitora rizik predstavlja vero-
vatnou da poslovni poduhvat nee obezbediti oekivan povraaj na njegovu inves-
ticiju. Kljuno u ovoj proceni jeste razumevanje pretpostavki koje su iznesene prilikom
procene oekivanog povraaja. Neke od kljunih pretpostavki odnose se na: tranju
na tritu, sposobnost upravljanja trokovima, sposobnost uspostavljanje saradnje sa
kljunim distributerima i partnerima, kao i mogunost predvianja reakcije konkure-
nata.
Procena rizika od strane investitora zavisi od njihove mogunosti da izau iz
investicije kada to poele. Investitor eli da zna koliko je tano biznis likvidan i da
li njegova investicija moe biti osigurana. Koji je odnos izmeu rizika i oekivanja
investitora?
Kakva je dinamika ulaganja? Investitor eli da zna na koji nain e ulagati svoja
sredstva. Da li e to biti jednokratno ulaganje ili e to biti u obliku serija. Sa druge
strane, preduzetnik mora da zna koji je standardan nain na koji konkretan investitor
ulae svoja sredstva.
Na koji nain investitor dolazi do povraaja svojih sredstava? Investitor eli da zna
nain na koji e povratiti svoja sredstva. Da li e to biti u obliku gotovine? Ako je
tako, da li e to biti jednokratna isplata u odreenom trenutku u budunosti ili e to
pak biti serija isplata tokom vremena. Suprotno tome, da li e povraaj biti u obliku
akcija konkretnog preduzea? Ako je tako, da li se te akcije mogu brzo pretvoriti
u novac? Pozajmice se obino isplauju u obliku gotovine, dok se druga ulaganja
isplauju u akcijama. Investitori koji ulau sopstvena sredstva obino zahtevaju jasnu
strategiju izlaska koja e im omoguiti da konvertuju svoju investiciju u gotovinu, bilo
prodajom na tritu ili u preduzeu.
Koje su post investicione procedure praenja? Investitori ele da znaju nain na
koji e biti u mogunosti da prate svoju investiciju. U svakom sluaju, pre nego to se
investira kapital, neophodno je izraditi biznis plan. Biznis plan predstavlja odlino
sredstvo komunikacije i upravljanja investitorovim oekivanjima. Redovni fnansijski
izvetaji obezbeuju kljune informacije o uspenosti poslovnog poduhvata, njegove
likvidnosti i izloenosti riziku. Preduzetnik mora da uzme u obzir da li e predloene
procedure praenja poslovanja biti prihvatljive za investitora.
Koji su dostupni mehanizmi kontrole? Praenje je beskorisno ako investitor ne moe,
na osnovu sakupljenih informacija, da utie na ponaanje upravljakih struktura. Inves-
titori koji poseduju akcije mogu izraziti svoje odobravanje ili neslaganje kupovinom
ili prodajom akcija na tritu. Ova kupovina i prodaja menjaju vrednost preduzea.
Ekstreman sluaj jeste pad vrednosti biznisa na nivo mogueg preuzimanja od strane
drugog preduzea i postavljanja novog rukovodstva. Veliki investitori obino koriste
direktne i jae mehanizme kontrole. Ovo moe da se odnosi na lobiranje u okviru
rukovodstva ili postavljanje sopstvenih predstavnika u upravni odbor. Pitanje koje
preduzetnik sebi mora da postavi jeste na koji nain ponueni mehanizni kontrole
mogu da utiu na odluku investitora.
4.5. VETINE KOMUNIKACIJE
Preduzetnici i investitori se upoznaju kroz proces komunikacije. Komunikacija je
meuljudski proces koji obuhvata ne samo razmenu informacija, ve i pokuaj da
se utie na ponaanje drugih. Preduzetnici komuniciraju sa investitorima ne samo
to ele da im sopte informacije o svom poslovnom poduhvatu, nego i to ele da
dobiju njihovu podrku.
Proces komunikacije izmeu preduzetnika i investitora ne obuhvata samo pitanja
i odgovore na ta, ve i kako. Preduzetnik moe da ispolji pozitivan uticaj na inves-
titore tako to e dobro razumeti pitanja koja postavljaju, osigurati davanje pravih
odgovora i obezbediti dokaze koji e ih podrati.
Investitori odbijaju veliki broj zahteva koji ima se dostavljaju (preko 95%). Ta-
koe, iako banke odobravaju vei procenat zahteva, odbijanja i dalje daleko
premauju prihvatanja. ak, iako je poslovna ideja zdrava, potrebno je znaajno
ulaganje vremena i energije i odgovarajua komunikacija, kako bi se ostvario pozi-
tivnan ugled preduzenika i poveavale anse za prihvatanje od strane investora.
U jednom zabavnom lanku, autor Kawasaki navodi deset najeih lai koje
preduzetnici predstavljaju investitorima. Ove lai (ili blae reeno samozavara-
vanje) zvue privlano, ali njihovo blie sagledavanje otkriva zato investitori nisu
impresionirani. Prema uestalosti primene, ove zablude su:
[54]
Nae projekcije su realne - Stvarno? Veina preduzetnika preteruje.
Lider na tritu procenjuje da e nae trite vredeti milijarde za nekoliko
godina - Pa ta? Zato treba da im verujemo?
Najvei kupac e potpisati ugovor sa nama sledee nedelje - Onda se
javite kada potpie.
Kljuni zaposleni e nam se pridruiti ime obezbedimo sredstva - Dobro,
dobiete sredstva im vam se pridrue. Prvo ljudi, onda novac.
Mi nemamo kunkurenciju - Dobro. Ili ne postoji trite ili niste sproveli anali-
zu.
elimo da potpiete ugovor o poverljivosti za nau ideju (biznis plan) -
Zato? Ako je tako lako iskopirati kako mislite da odrite svoj biznis?
Na glavni konkurent je previe spor da bi predstavljao pretnju - Stvarno?
Kako su onda narasli toliko?
Svesni smo svih potencijalnih rizika - I mi smo, zato emo poveati cenu
kapitala.
Patenti tite na biznis - To nije tano, patenti se najee lako kopiraju.
Nama treba samo 1% trinog uee - Vi ste ba mnogo ambiciozni!?
82 PREDUZETNITVO
4.6. STUDIJA SLUAJA
Dek Hernandez je vei deo svog
ivota proveo radei u prodavnici au-
todelova. Poeo, kao srednjokolac,
radei kao egrt u jednom skladitu,
blizu svoje kue. Po zavretku fakeltuta
prihvatio je rukovodeu poziciju u nacio-
nalnom lancu prodavnica auto delova.
Nakon desetogodinjeg rada u velikoj
korporaciji, oduio je da pokrene sopst-
veni biznis kojim bi auto delovima snab-
devao servise i individualne vlasnike au-
tomobila, odnosno fzika lica. S obzirom
na veliko iskustvo u ovoj delatnosti, poz-
navao je mnogo vlasnika auto srevisa i
znatan broj svojih sugraana, koji su bili
sreni kada su uli da on pokree sop-
stveni biznis.
U prvoj godini poslovanja, njego-
vo preduzee je imalo ukupan promet
$290.000 i neto proft pre oporezivanja
$8.000. Iako su fzilka lica plaala keom
ili kreditnom karticom, kako bi zadrao
konkurentnost u odnosu na ostale trgovce
u toj regiji, Dek je vlasnicima auto
servisa ponudio odloeno plaanje na
30 dana. Poveana potrivanja od ku-
paca imala su negativan uticaj na njegov
novani tok, a nedostatak gotovine uslov-
ljavao je nemogunost brze nadoknade
prodatih auto delova. Kada je pokretao
biznis vrednost njegovih zaliha bila je
$65.000, a potraivanja od kupaca su
bila na nuli. Ipak, na kraju prve godine
poslovanja, potraivanja od kupaca su
bila $25.000, a vrednost zaliha je pala
na $50.000. Treba napomenutu da Dek
nije imao nenaplativa potraivanja, ug-
lavnom su svi kupci potovali rokove
plaanja, samo neki od njih su plaali
na 45-60 dana. Ipak, odloeno plaanje
do 30 dana je bilo dovoljno da stvori
probleme sa likvidnou.
Dek je bio zabrinut da nedostat-
ak zaliha moe da rezultuje padom
prodaje, jer kupci nisu bili u mogunosti
da dobiju proizvode koju su traili. Osim
toga, poveavala se mogunost raskida
ugovora sa auto servisima, ukoliko bi
se situacija nedostatka auto delova
ponavljala. Stoga, Dek je odluio da
zatri pozajmicu od banke u vrednosti
od $25.000. Od toga, planirao je da
iskoristi $15.000 za obnavljanje zaliha,
ostalih $10.000 bi koristio kao radni
kapital. On je akoe bio spreman da
zaloi svoju kuu kao hipoteku. Njena
trina vrednost je bila $100.000, a
preostali dug po kreditu za kuu iznosio
je $40.000. Njegov lini, kao kreditni
rejting njegovog biznisa bio je odlian.
S obzirom da je ameriko trite u tom
periodu beleilo rast, Dek je bio sigu-
ran da e prodaja u narednim godinama
beleiti konstatntan rast, ime je odobra-
vanje kredita i njegovo vraanje ne bi
trebalo da se dovede u pitanje.
[98]
PITANJA ZA VEbU
1. Objasniti ulogu poslovnih anela.
2. Objasniti model donoenja poslovne odluke.
3. Koji izvor poetnog fnansiranja bi Vi koristili, da ste preduzetnik?
4. Uporedite opcije samofnansiranja?
85 planiranje: Strategije, metode i tehniKe
5. PLANIRANJE: STRATEGIJE, METODE
I TEHNIKE
5.1. Planiranje i plan
5.2. Planiranje novog
preduzetnikog poduhvata
5.3. Kontigentno (vievarijantno)
planiranje
5.4. Strategijsko planiranje
5.5. Metodi i strategije za
ostvarenje konkurentnosti
5. PLANIRANJE
STRATEGIJE, METODE I
TEHNIKE
86 PREDUZETNITVO
5.1. PLANIRANJE I PLAN
Planska funkcija predstavlja polaznu aktivnost menadmenta. Planiranjem se
odreuju ciljevi organizacije i naini njihovog ostvarivanja, odnosno utvruju strategije
za dostizanje ovih ciljeva. Organizovanje, voenje i kontrola proizilaze iz planiranja,
jer sve ove funkcije faktiki sprovode planske odluke.
[55]
Znaajno je naglasiti razliku izmeu predvianja i planiranja. Predvianje se
odnosi na projekciju ili procenu nekog budueg stanja ili dogaaja. Takoe, rezultati
predvianja se koriste za planiranje, oni ine polaznu premisu koju planiranje sledi.
Planiranje je kreiranje eljene budunosti i pronalaenje efkasnih naina da se ona
dostigne.
[10]
Ne odnosi se na budue, ve na tekue odluke u svetlu njihove budunosti.
Osnovni problem planiranja nije ta bi trebalo da se uradi u buduem periodu, ve
ta bi trebalo sada da se uradi da bi se desio eljeni dogaaj ili stanje u neizvesnoj
budunosti. Moramo imati u vidi da je planiranje usmereno na stvaranje poeljnih
buduih stanja za koja se ne oekuje da bi se desila ukoliko se nita ne preduzme.
Stoga se planiranje odnosi na izbegavanje pogrenih akcija i na smanjenje pro-
pusta da se iskoriste anse. Predstavlja jednu od najlsoenijih i najteih intelektualnih
aktivnosti oveka. Na osnovu svega ovoga, moe se rei da je planiranje proces
donoenja niza meusobno povezanih odluka pre sprovoenja same akcije, u situaciji
kada se veruje da se, ukoliko se odreena akcija ne sprovede, eljeno budue stanje
verovatno nee ni desiti, a ukoliko se odgovarajua akcija sprovede, verovatnoa da
se ostvari povoljan ishod se poveava.
Veoma je vano da menaderi osete nunost planiranja i da veruju u njegove
vrednosti i prednosti, jer e jedino u tom sluaju doneti koristan plan. Danas je u
mnogim korporacijama u svetu prisutna orijentacija od kratkoronog ka dugoronom
planiranju. Meutim, injenica je da se mora gledati dalje u budunost nego to je
to bio sluaj ikada ranije. Planiranje postaje naroito kritino u situacijama kada e
se rezultati odluka primenjivati u dugom vremenskom periodu. Zbog toga menaderi
moraju da razmatraju ta bi moglo da se desi to bi uticalo na eljeni ishod. Na ovaj
nain efektivno planiranje doprinosi da se minimizira neizvesnost i njene posledice.
Zato se smatra da je smanjivanje neizvesnosti jedan od glavnih aspekata planiranja.
Realno, planiranje nije pokuaj da se eliminie rizik. Stvarni zadatak menadera je
da se razume priroda rizika i da se zatim izaberu alternativni pravci akcije koji e
maksimizirati ciljeve sa minimlanim rizikom.
Iako su pojmovi plan i planiranje meusobno povezani, izmeu njih postoji funda-
mentalna razliitost. Planiranje je bazina funkcija menadmenta, dok je plan opipljiv
dokaz razmiljanja menadera. On rezultira iz planiranja. Faktiki, on je ema za
akciju. Takoe, plan je kvalitativno i kvantitativno izraen zadatak preduzea koji
bi trebalo da se ostvari. Planom se detaljnije preciziraju ciljevi, njime se obezbeuju
kriterijumi za kontrolu ostvarenih rezultata poslovanja i slui kao osnova za donoenje
odluka u svakodnevnoj aktivnosti. Mora da sadri akcije koje je neophodno preduzeti
da bi se ostavrili ciljevi. Vano je da se precizira odgovornost za preduzimanje
akcija. Poslovni plan nikada nije statian, on se prilagoava izmenjenim okolnostima
i ciljevima. Planiranje ne samo da ini bazu za planove, ve i osnovu iz koje planovi
mogu biti uspeno sprovedeni.
S obzirom na injenicu da naa preduzea imaju slobodu da li e i kako planirati,
bitno je istai prednosti planiranja na nivou organizacije. To su:
podstie menadere na sistematsko razmiljanje o budunosti,
dovodi do koordinacije akcija preduzea,
obezbeuje jasnije standarde delovanja za kontrolu,
bolja priprema preduzea za iznenadne promene,
uzrokuje da organizacija precizno defnie svoje ciljeve i politiku i
doprinosi poboljanju uzajamnog del ovanja izvrnih organa.
[55]
5.2. PLANIRANJE NOVIH PREDUZETNIKIH
PODUHVATA
Od svih funkcija menadmenta, planiranje u najveoj meri doprinosi uspenosti
novog preduzetnikog poduhvata. Daje plan akcije za kritine prve mesece novog
poslovanja. Planiranje smanjuje mogunost veih greaka, tera preduzetnika da
ispita eksterno okruenje poslovanja, konkurenciju, potencijalne kupce, kao i snage
i ogranienja novog posla.
Preduzetnici obavljaju dva tipa planiranja:
planiranje zapoinjanja novog posla pre nego to preduzee pone da
posluje i
planiranje kojim se strategijski i operativno usmerava zapoet posao.
Planiranje novog poslovnog poduhvata, pre svega, daje odgovor na sledea
pitanja:
Koje e se dobro proizvoditi / koje e se usluge pruati?
Na kom tritu e se vriti plasman?
Kako e se posao pokrenuti?
Kako e se obaviti poslovanje?
Kako e se posao fnansirati?
[55]
U planiranju novog poduhvata polazi se od identifkovanja poslovnih prilika. Lista
perspektivnih poslova se zatim suava sueljavanjem izvodljivosti i kompatibilnosti
svakog posla sa ciljevima i snagama konkretnog preduzetnika. Od posebnog je
znaaja analiza trita, pri emu se procenjuju sledei faktori:
veliina trita, trendovi prodaje, faze ivotnog ciklusa proizvoda, stopa
opstanka posla,
konkurencija (cene, kvalitet, imid, postprodajne usluge, snage i ogranienja
konkurenata),
88 PREDUZETNITVO
kupci (procena prosenog dohotka kupaca) i
trini udeo (odreivanje udela na tritu koji novi posao moe da os-
voji).
5.3. KONTIGENTNO (VIEVARIJANTNO) PLANIRANJE
Kontigentni prsitup proizilazi iz injenice da je svaka organizacija specifan i
neponovljiv entitet u odnosu na svoju strukturu, stil upravljanja, prihvaenu koncepciju
planiranja i kontrole i zahteva okruenja. U uslovima promenljivog i nestabilnog
okruenja, kada je neophodna i vea feksibilnost, posebno je zanaajno primeniti
ovaj koncept. Izuzetno je aktuelno kada se brzo menjaju okolnosti u kojima preduzee
posluje, esto bez nagovetaja ili upozorenja. Kontigentni pristup menadmentu
naglaava da ono to menaderi rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza
okolnosti, tj. od date situacije. On se faktiki bazira na kontigentnoj teoriji. U sutini
ovaj pristup istie ako-tada odnosno - ako ova situaciona varijabla postoji,
tada je ovo akcija koju bi menader verovatno preduzeo. Generalno posmatrano,
kontigentni pristup pokuava da istakne uslove ili situacije u kojima razliiti metodi
menadmenta imaju najveu ansu da uspeju.
Kontigentno planiranje je planiranje onoga to bi organizacija trebalo da uradi
ukoliko se planirani faktori ili dogaaji ne ostvare ili ukoliko doe do neoekivanih
dogaaja ili faktora. Ovi planovi se mogu razraditi tamo gde bi neoekivani do-
gaaj mogao ozbiljno da ugrozi organizaciju. To znai da kritinost jednog do-
gaaja determinie da li e se donositi ili ne kontigentni planovi. Iako su presudni u
domenu prodaje i profta, mogu se razviti za svako znaajno podruje. Takoe je
vana i verovatnoa da li e se dogaaj desiti. Meutim, moe biti sluajeva kada
je dogaaj malo verovatan a da njegova kritinost bude izuzetno velika. Zbog
ovoga menaderi moraju uzeti u obzir oba faktora i odrediti koji je u konkretnom
sluaju vaniji.
Kontigentno planiranje nam omoguava da imamo alternativne planove za razliite
uslove okruenja. Ukoliko postoje ovakvi planovi, kada se okolnosti pogoraju, odluke
menadera ili preduzetnika e verovatno biti racionalnije nego to bi bile kada bi
morale iznenada da se donose u sluaju ne predvienog dogaaja.
[55]
5.4. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Poslednjih godina esto se govori i pie o strategijskom planiranju. Pojam se
razliito defnie. Za jedne, strategijsko planiranje je nain upravljanja neminovnim
promenama u savremenoj privredi; za druge, metod alociranja ogranienih resursa
izvora preduzea da bi se kreiralo poslovanje u budunosti; za tree, proces iz-
bora optimalnog puta od dananjeg do budueg poslovanja; za etvrte, metod
suoavanja sa kompleksnom situacijom na tritu; za pete, proces da se poslovanje
uini osetljivim na mogunosti i opasnosti u sredini, odrede ciljevi i alociraju izvori za
njihovo ostvarenje; za este, pozicioniranje preduzea u privredi na nain da moe
da prosperira u budunosti.
[56]
Postoji sklonost da se svim dugoronim planovima daje
epitet strategijski ili da se pojmovi dugorono i strategijsko planiranje koriste kao
sinonimi. Sigurno je da veliki broj planova ima ili moe da ima strategijski karak-
ter i da strategijske odluke imaju dugorone konsekvence na rezultate poslovanja
preduzea. Meutim, nije svaki dugoroni plan strategijskog karaktera. Veina njih
predstavlja prostu ekstrapolaciju situacije iz prolosti u budunost, pa se za takve
planove postavlja logino pitanje da li su to uopte planovi ili rezultati procesa
predvianja. Strategijsko planiranje je proces koji ukljuuje: sagledavanje trinih
uslova, potreba potroaa, konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitikih, pravnih
i ekonomskih uslova, tehnoloki razvoj, kao i sagledavanje specifnih mogunosti i
opasnosti sa kojima se suoava preduzee. Stvaranje strategijskih planova ukljuuje
dobijanje informacija iz eksterne i interne sredine da bi se, polazei od ciljeva,
defnisali pravci akcije.
Prema Ansofu i Mek Donelu, strategijsko planiranje je logian analitiki proces
za izbor budue pozicije preduzea u odnosu na sredinu. Stvoreno je od preduzea
koja su nastojala da izbegnu skromne stope rasta i tehnoloku zastarelost. Za ra-
zliku od koncepta dugoronog planiranja, strategijsko planiranje je kompleksniji
proces koji unosi uznemirenje u preduzea. U neretkim sluajevima njegovo uvoenje
izazivalo je otpor i nije davalo eljene rezultate u poslovanju preduzea. Postavljalo
se i pitanje da li je bilo uspeno ili vie odgovara da se koristi intuicija i iskustvo
menadera, da se reaguje na strategijske izazove. Istraivanja su pokazala da
kada je strategijsko planiranje bilo adekvatno uvedeno od strane menadmenta
preduzea davalo je dobre rezultate poslovanja.
[57]
Druker smatra da strategijsko planiranje treba da otpone pitanjima: ta je
aktivnost preduzea i ta bi trebalo da bude? Osnovna pretpostavka je da e biti
razliita. On naglaava da strategijsko planiranje ne moe da se svede na odreeni
broj modernih tehnika - kvantifkovanje nije planiranje, to nije primena naunih me-
toda na poslovne odluke. Za njega je strategijsko planiranje analitiko razmiljanje
i priprema izvora za alokaciju. On naglaava da se strategijsko planiranje ne bavi
buduim odlukama, ve budunou sadanjih odluka. Problem je koju budunost
treba ugraditi u sadanje razmiljanje i akcije, koji vremenski period treba razma-
trati i kako koristiti informacije da se u sadanjosti donesu racionalne odluke. U
svakoj oblasti koja se planira treba postaviti pitanje: ta treba uraditi sada, da se
ostvare ciljevi sutra? Pravi strategijski planovi su oni koji vode neposrednoj akciji,
koji trae nove, bolje naine da se ostvare ciljevi. Strategijsko planiranje je priprema
sadanjeg poslovanja za budunost. Njegova svrha je neposredna akcija.
Strategijsko planiranje predstavlja sistematski i u veoj ili manjoj meri formalizo-
van napor preduzea da uspostavi bazinu svrhu svog postojanja, ciljeve i strategije
i da razvije detaljne planove za realizaciju ciljeva i svrhu postojanja preduzea.
[55]

90 PREDUZETNITVO
Iz ove defnicije vidi se da je svrha strategijskog planiranja da nam prui odgovore
na dva kljuna pitanja: U kom poslu bi preduzee trebalo da bude? ta je njegova
osnovna svrha postojanja? Ova pitanja ine sutinu strategijskog planiranja.
Strategijsko planiranje je planiranje koje je usmereno ka duim vremenskim hori-
zontima. U okviru strategijskog planiranja menaderi bi trebalo da odrede ta bi
organizacija trebalo da radi kako bi ostvarila postavljene ciljeve u periodu od 3
do 5 godina. Takoe se tie i odluke da li ostati u postojeem poslu ili se opredeliti
za druge proizvode ili usluge.
Prvi bitan atribut strategijskog planiranja jeste njegova orijentisanost na bazina
pitanja efektivnosti poslovanja (odabrati pravo podruje poslovne delatnosti). Na
osnovu toga stvaraju se taktiki planovi koji su orijentisani na efkasnost (maksi-
miziranje odnosa izmeu ulaganja i efekata). Strategijsko planiranje zahteva vie
vremena nego taktiko planiranje i vie panje od menadmenta. To svakako ne
moe da bude samo podruje aktivnosti strune slube za planiranje. Drugi bi-
tan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategi-
jske pozicije preduzea (da se iz postojee doe u novu). Preduzee moe imati
prolu, sadanju i buduu strategijsku poziciju. Strategijsko planiranje je nain da se
prevazie razmak izmeu sadanje i eljene strategijske pozicije u budunosti. Od
posebnog znaaja za proces strategijskog planiranja je preciznost u identifkovanju
ogranienja da se ostvari poeljna strategijska pozicija. Strategijsko planiranje je
orijentisano na rast i razvoj, i to je njegov trei atribut. Rast je rezultat uspeha da se
na tritu (domaem i meunarodnom) ponudi adekvatan proizvodni program. On
je rezultat korienja mogunosti i usmeravanja potencijala ka pravim delatnostima,
to ima za posledicu poveanje obima aktivnosti.
Sa pravom se kae da rezultat strategijskog planiranja treba da bude uspeh
na ciljnim tritima, a ne obimne knjige planova koje ne mogu da se koriste kao ru-
kovodstvo za akciju. Strategijsko razmiljanje je pretpostavka da se stvori moderan
sistem strategijskog planiranja, koji e imati za posledicu osposobljavanje preduzea
za strategijske promene i dugoronu konkurentnost na tritu.
Relativna vrednost strategijskog planiranja meri se njegovim doprinosom:
[55]
preciznijem identifkovanju snaga i slabosti preduzea,
identifkovanju postojee i potencijalne komparativne prednosti u odnosu
na druge uesnike u privrednom poslovanju,
proceni rizika pojedinih alternativnih pravaca akcije i
proceni interne konzistentnosti elemenata strategije.
Rukovoenje organizacijom vri se primenom planova, a to su strateki i opera-
tivni planovi.
Strateki planovi su tvorevine glavnog menadmenta i defniu opte ciljeve
organizacije.
Operativni planovi sadre podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslo-
vanja realizuje strateki plan. Strateki planovi primenjuju se na odnose izmeu ljudi
u organizaciji i ljudi koji rade u drugim organizacijama, dok se operativni planovi
odnose na ljude unutar jedne organizacije. Strateki i operativni planovi se razlikuju
na tri bitna naina:
[57]
Vremenski rokovi. Strateki planovi uvek su okrenuti ka budunosti. Rok za reali-
zaciju ideja sadran u ovim planovima moe da bude od nekoliko godina do neko-
liko decenija. Period realizacije operativnih planova uglavnom je godinu dana.
Obim. Strateki planovi obuhvataju irok raspon aktivnosti organizacije, dok su
operativni planovi koncentrisani na pojedinu delatnost organizacije. Osnovna razlika
ogleda se u tome na ta se sve plan primenjuje.
Obim obuhvaenih detalja. Strateki ciljevi najee se iskazuju optim i krajnje
jednostavnim terminima. Ovo ih ini razumljivim za sve ljude u organizaciji, to je
preduslov da se navedu da razmiljaju o obimu operacija organizacije. Sa druge
strane, operativni planovi su derivati stratekih planova i u njima se navode detaljniji
podaci.
Slika 1. Hijerarhija organizacionih planova
[58]
92 PREDUZETNITVO
5.4.1. Vizija
Vizija je stav o eljenoj budunosti preduzea u okviru podruja poslovanja koje
je defnisano misijom. To je ono to omoguava da se preduzee mentalno pomera
iz sadanjeg u budue eljeno stanje. Zasniva na uverenju da se moe uticati na
budunost preduzea i da ona nije predodreena prolou. Vizija je defnisanje
budunosti po slobodnom izboru preduzea. Ona nije samo ideja, to je snaga u
srcima koja usmerava sve u preduzeu, odnosno zvezda vodilja. Vizija nije samo
krajnja taka ka kojoj se tei ve i smer razvoja koji treba slediti. Mora biti usklae-
na sa kulturom kao bazinom strukturom kljunih verovanja i vrednosti menadera i
zaposlenih u preduzeu. Defnisanje i ispunjenje vizije se smatra kljunim zadatkom
vrhovnog menadmenta. Budunost preduzea u strategijskoj viziji ne zavisi samo od
menadmenta, ve i od stejkholdera preduzea. Nejasna vizija, a posebno ciljevi,
onemoguavaju da se objektivno mere performanse preduzea. Tako maksimizacija
kratkoronog prinosa na uloeni kapital moe da umanji dugoronu konkurentnost
preduzea na tritu. Poeljno je ujednaavati i balansirati zahteve stejkholdera, to
treba da doe do izraaja i u viziji preduzea. Na osnovu strategijske vizije se pre-
duzima strategijska promena u preduzeu kao poslovnom sistemu u kome ve postoji
podela moi. Mo je sposobnost razliitih snaga da ostvare neto zajedniki, to ne
mogu pojedinano. Zato je bitno balansiranje interesa svih od kojih zavisi sudbina
preduzea. Razlog to se strategijske promene ne ostvaruju je to organizacija nije
objedinjena oko strategijske vizije. Potrebno je balansirati mo onih koji usklauju,
odluuju i operacionalizuju strategijsku viziju. Veliki broj autora i menadera, smatra
viziju neophodnim konceptom za strategijski menadment. Jasno defnisana strategij-
ska vizija mnogo pomae da se stvori pouzdanija osnova za donoenje racionalnijih
strategijskih odluka. Pretpostavka dobrog strategijskog izbora je postojanje strate-
gijske vizije. Karakteristike strategijske vizije su:
1. da bude orijentisana na budunost,
2. da identifkuje sutinu kompetentnosti preduzea i kritine faktore uspeha,
3. da ima kontraintuitivno sagledavanje,
4. da uvaava prioritete stejkholdera preduzea odnosno onih koji su zainte-
resovani za
5. sudbinu preduzea,
6. da stimulie konzistentnu i integrativnu akciju menadmenta preduzea,
7. da bude specifna za preduzee i
8. da bude trajna, a ipak feksibilna.
[59]
Vizija je bitna da se usmeravaju promene. U situaciji preovladavanja diskontinu-
elnih promena, izuzetno je teko reagovati u odsustvu strategijske vizije. Strategijska
vizija omoguava da se nalaze strategije zasnovane na razumevanju trita i ko-
rienju izvora i sposobnosti preduzea. Strategijska vizija obezbeuje smer kojim
preduzee namerava da ide. Neki autori smatraju da je proft, a ne vizija glavni
motivator preduzea. Po mnogima, sam proft nije dovoljan da motivie zaposlene.
Potrebna su dva motivatora: proft i vizija. Vizija budueg stanja sugerie se kao
koncept koji govori da preduzee pre treba da bude preokupirano pitanjem ta bi
moglo da bude u budunosti nego ekstenzivnom analizom postojeeg stanja stvari.
Kada lideri preduzea jednom kreiraju viziju oni vide sadanjost i budunost drugim
oima. Vrednosti, budua sredina i stejkholderi (od kojih zavisi sudbina preduzea) su
bitni elementi za viziju. Sredina u kojoj preduzee obavlja svoju poslovnu aktivnost je
arena u kojoj treba ostvarivati viziju budueg stanja. Vrednosti su bazina osnova za
preduzimanje akcije, a stejkholderi oni koji bitno utiu na ishod preduzete akcije.
Vizija se zasniva na slici budunosti sa nekim implicitnim ili eksplicitnim objanjenjima
na temu zato zaposleni u organizaciji treba da kreiraju novu budunost. Po miljenju
Kotera, u procesu promena, vizija ima tri svrhe. Prva je da razjanjava glavni smer
promena, ukazujui gde i kada preduzee treba da stigne. To dovodi do uproavanja
velikog broja odluka. Druga motivie ljude da preduzmu akciju u pravom smeru, iako
su prvi koraci veoma teki. Tree, pomae da se koordiniraju akcije velikog broja
ljudi na brz i jednostavan nain.
Od znaaja je da vizija bude imaginativna (da prenosi sliku budunosti), da bude
poeljna (tako da odgovara interesima veeg broja stejkholdera preduzea), da
bude izvodljiva (odnosno da izraava realno ostvarljive ciljeve), da bude fokusirana
(dovoljno jasna da omoguava usmeravanje u odluivanju), da bude feksibilna (do-
voljno opta da omoguava pojedinanu inicijativu i alternativno reagovanje u svetlu
izmenjenih okolnosti) i da se moe komunicirati (odnosno objasniti u par minuta).
Vizionarska preduzea nisu samo uspena i trajna. Ta se preduzea umnogome
uoljivo razlikuju od ostalih preduzea u grani. Ona su vodea u svojoj delatnosti
odnosno dominantna u strukturi grane. To su preduzea koja se evolutivno i stabilno
razvijaju, i nisu zasnovana samo na jednoj poslovnoj ideji. Kod tih preduzea akcen-
tira se sutina vrednosti preduzea a ne samo nadprosena dobit. Sutina poslovne
ideologije vizionarskih preduzea je da se prevazilazi ono to je dostignuto.
MPC Holding: Naa vizija je da budemo sinonim za kompaniju koja stalno
postavlja vie standarde kako u oblasti poslovanja, trgovine i investicija,
tako i u oblasti ivljenja i koja, ne samo da uvodi nove navike i trendove,
nego ih i predvia i kreira. Da budemo sinonim za kompaniju koja posluje
u dosluhu s vremenom koje dolazi.
[60]
Mercator: Biti vodei trgovinski lanac prehrambenih proizvoda i proizvoda
za svakodnevnu upotrebu u domainstvu (market program) u Jugoistonoj
Evropi.
[61]
5.4.2. Misija preduzea
Misija preduzea treba da defnie zato preduzee postoji, odnosno treba da
izrazi osnovne razloge postojanja preduzea. Predstavlja osnovni okvir poslovanja
i razvoja. Prilikom pisanja misije treba biti kreativan i pri tom voditi rauna da
94 PREDUZETNITVO
bude odreena: svrhom postojanja, strategijom dejstva, pokretakim polugama
koje pokreu zaposlene i standardima ponaanja.
[59]
Pozicija preduzea u privredi
zahteva defnisanje stava o misiji ili svrsi svoga postojanja. Potrebno je odgovoriti na
bazino pitanje egzistencije preduzea za koje se esto pretpostavlja da je poznato.
To zahteva da se defniu poslovne aktivnosti koje preduzee obavlja ili namerava
da to ini i kakvu poziciju eli da ima u obavljanju poslovnih aktivnosti u odnosu na
druga preduzea. Defnisanje misije ili svrhe je neto to razlikuje preduzee od
ostalih uesnika u poslovanju, a posebno od konkurentskih preduzea.
Misija ili svrha daju identitet preduzeu. Osnovna uloga dobro defnisane misije
je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i strategijama. Misija
odraava kako flozofju preduzea (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu
(poslovne aktivnosti koje preduzee obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja
jeste ili eli da bude). Ona izraava i etike principe poslovnog ponaanja koji e se
primenjivati u poslovnoj aktivnosti. Misija treba da bude neto ostvarljivo s obzirom
na potencijal preduzea i stanje sredine. To je neto to vredi raditi, zbog ega se
treba zalagati odnosno neto to motivie. Efekti su vei ako zaposleni veruju u ono
to rade. Potreba za defnisanjem misije dovodi se u vezu sa odnosima sa javno-
u. Dobro defnisana misija usmerava strategijsko razmiljanje i odluivanje, daje
granice ili okvir podruju poslovanja preduzea i doprinosi koordinaciji celokupne
aktivnosti preduzea u prostoru i vremenu.
Svrha misije treba da bude komunikacija preduzea sa zaposlenima, dobavljaima,
investitorima i potroaima da bi se opredelili da li ele da sarauju sa preduzeem.
Misija je dakle sredstvo komunikacije. Ukazuje se, pri tome, da preduzea imaju i
druge mehanizme da ostvare ono to se eli sa misijom.
Dobro defnisan stav o misiji usmerava menadment koje trine mogunosti da
sledi. Pomae da se ugradi oseaj smera, relevantnosti i ostvarenja meu zapo-
slenima i dobar pozitivan imid preduzea meu potroaima, dobavljaima i in-
vestitorima. Pri tome se mogu koristiti razliiti kriterijumi. Neka preduzea koriste
fzike termine u defniciji fokusirajui se na proizvode i usluge ili tehnologije koje se
koriste. Takav pristup moe da vodi na sporo reagovanje na promene u potreba-
ma i zahtevima potroaa ili na promene u tehnologijama. Levit je u svom veoma
citiranom lanku o marketing slepilu ukazivao na potrebu defnisanja misije u smislu
kriterijuma ta je potroaima potrebno, to treba da se zadovolji i funkcije koje
preduzee treba da obavi da bi se ostvarila satisfakcija potroaa. Proizvodi, usluge
i tehnologije se menjaju, a potrebe potroaa ostaju relativno trajne u vremenu. Pri
defnisanju irine poslovnog podruja preduzee treba da bude oprezno, da ne ide
preiroko ne uvaavajui ograniene izvore i sposobnosti preduzea.
Osnovni principi kreiranja misije preduzea su:
[59]
Misija preduzea treba da bude autentina;
Kreiranje misije ja zejedniki in rukovodstva preduzea;
Preporueni horizont razmatranja je tri godine;
Misija treba da defnie sve znaajne poslovne delatnosti kojima preduzee
eli i namerava da se bavi, u skladu sa njegovim najboljim i jedinstvenim
sposobnostima. To podrazumeva da su jasno defnisani: glavni proizvodi
i/ili usluge preduzea, ciljni kupci i glavna geografska podruja poslo-
vanja;
Misija mora da uvaava sve zainteresovane strane;
Treba da bude izazovna i inspirativna (to kraa i to saetija; jasna, tako
da svi zaposleni mogu da je razumeju; prihvatljiva za veinu zaposlenih,
tako da oni mogu sa njom da se poistovete; inspirativna, ali ne treba da
impresionira nekoga kome do preduzea nije stalo.
primeri miSije:
MATSUSHITA ELECTRIC: Ostvarenje zadovoljstava materijalnim obiljem -
bogatstva uesnika u procesima rada i zadovoljenja drutvenih potreba to
podrazumeva potenje i iskrenost, harmoniju i kooperaciju, tenju ka stal-
nom poboljanju, uljudnost i poniznost, prilagoavanje i zahvalnost.
[62]
Misija oznaava smer ka onome to je primarni zadatak preduzea, a
vizija treba da daje znanje o oekivanoj budunosti. Uviajui mogunost
konfuzije izmeu ova dva pojma sugerie se da se misija i vizija posma-
traju kao dve strane istog novca i da ih treba fuzionisati.
5.4.3. Ciljevi
Ciljevi su nameravana stanja ili situacije kojima se stremi na osnovu preduzete
poslovne akcije. Oni odraavaju aspiraciju preduzea u budunosti i korak su dalje u
razradi i preciziranju svrhe (misije) osnivanja preduzea. Jednom kada su formulisani
oni postaju kriterijumi racionalnosti poslovnih odluka pri izboru alternativnih pravaca
akcija, kao i standard kontrole efkasnosti i efektivnosti poslovanja. U prvom sluaju,
ciljevi se koriste kao kriterijumi racionalnosti poslovne odluke pre nego to se akcija
preduzme (ex ante), a u drugom sluaju, isti ciljevi slue kao standard kontrole po-
slovanja da bi se znale posledice po preduzee, koje proizilaze iz donetih odluka
i preduzetih akcija (ex post).
[59]
Ciljevi dalje preciziraju svrhu osnivanja preduzea jer preciznije odgovaraju na
pitanja - koja su to poslovna podruja (proizvodi, usluge) kojima preduzee treba
da se bavi. U tom smislu ciljevi su osnova za odluke o efektivnosti i efkasnosti.
Formulisani ciljevi nisu iskljuivo namere ili elje, oni su usmeravanje i obaveze koje
bitno utiu na budunost preduzea. Ciljevi uglavnom imaju vremensku i prostornu
dimenziju. Omoguavaju usmeravanje i koordinisanje aktivnosti preduzea, grupa
i organizacionih jedinica koje rade na istom poslu. Formulisani ciljevi su orijentiri
kojima se usmeravaju raznovrsne aktivnosti u preduzeima. Ciljevi su stavovi o re-
zultatima koje treba ostvariti. Oni na pogodan nain opisuju: uslove koji e postojati
kada se eljeni ishodi ostvare, vremenski period u kome e se ostvariti i izvore koje e
96 PREDUZETNITVO
preduzee koristiti u ostvarenju eljenih ishoda. Ciljevi utiu direktno i indirektno na
sve aspekte poslovanja preduzea. Menaderi stalno koriguju aktivnost preduzea
i usmeravaju je ka ostvarenju ciljeva. Racionalnost pojedinih poslovnih odluka moe
se ocenjivati samo sa stanovita njihovog doprinosa ciljevima preduzea. Neophodno
je da itav postupak kako planiranja tako i kontrole poslovanja preduzea otpone
sa ciljevima odnosno preispitivanjem njihove racionalnosti, konzistentnosti i strukture,
s obzirom na poloaj preduzea u grani i privredi u vreme kada se kontrola vri.
Ako se oceni da se ciljevi ne ostvaruju pokuava se nekim korekcijama u poslovanju.
Ukoliko su korekcije nemogue razmatra se naputanje takvih poslovnih aktivnosti.
Ukoliko se ostvarenje ciljeva ocenjuje kao zadovoljavajue onda treba ojaati pod-
rku postojeim poslovnim podrujima. Ukoliko se ostvarenje ciljeva ocenjuje kao
izvanredno trae se naini da se odri postojei nivo rezultata poslovanja i da se
stvaraju nove strategijske opcije.
Zbog njihove uloge u procesu upravljanja i usmeravanja itave aktivnosti pre-
duzea, nije poeljno esto preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja
preduzea. Oni treba da se modifkuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeu i
njegov poloaj u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Postoje stavovi u
literaturi, a neka preduzea su ih prihvatila, da se ciljevi menjaju prema izgledima
za ostvarenje strategije. Racionalnije je prilagoavati strategije da se ostvare ciljevi,
posebno na dugi rok. Uloga ciljeva je da usmeravaju aktivnost ka eljenom stanju ili
situaciji i sve dok to obavljaju ne treba ih modifkovati. Ovo ne znai da ciljeve ne
treba preispitivati i revidirati u odreenim vremenskim intervalima, koji su u praksi
esto povezani sa periodima revizije i donoenja planova.
Operacionalizacija ciljeva su zadaci. Zadatak je ostvarenje odreene poslovne
aktivnosti u preciziranom intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u optim
terminima, a zadaci tano preciziran rezultat koji se mora ostvariti u odreenom
intervalu vremena. Ciljevi su bazino orijentisani na stanje ili situacije koje se ele ost-
variti u smislu odnosa preduzea i sredine, dok su zadaci dobrim delom orijentisani
na interne aktivnosti u preduzeu. Oni su orijentisani na bolje korienje raspoloivih
izvora. Merljivost ciljeva je njihova znaajna karakteristika. Meutim, to merenje
je nekad relativno, dobar deo ciljeva se ne moe uvek precizno meriti. Zadaci se
kvantifkuju u apsolutnim ciframa i merljivi su. Moe se zakljuiti da je zadatak stav
o cilju u kvantitativnom smislu.
[59]

Struktura ciljeva. Preduzee mora stalno iznova da odluuje koje nove programe i
planove da inicira, a koje da suava ili ograniava kada su ve zapoeti. Zbog toga
mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom znaaju ciljeva.
Oni iniciraju redosled vanosti za organizaciju. To je znaajno zbog ogranienosti
izvora jer se svi ciljevi ne mogu simultano ostvariti i mora se ii na balans ili kompro-
mis. Kompromis je supstitucija ostvarenja jednog cilja za drugi. Prioriteti se koriste
da se donose odluke koje se tiu iznosa svakog cilja koji se zamenjuje ili supstituie
za druge. Preciznije, prioritet znai da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja
bitnije nego ostvarenje nekog drugog. Menadment preduzea mora da ustanovi
prioritete ukoliko eli da alocira izvore na racionalan nain. Zbog toga se pre odluke
o alociranju izvora preduzea alternativni ciljevi moraju procenjivati i rangirati.
Svi ciljevi treba da budu meusobno usklaeni, i komplementarni. U preduzeu
treba da postoji struktura ciljeva, vertikalno i horizontalno. Horizontalno, svaki cilj
organizacionih jedinica u liniji mora biti konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji i da
doprinosi onom na viem nivou organizacione strukture. Ako preduzee ima nejasne
konfiktne ciljeve, ponaanje u organizaciji varira, jer svaki pojedinac i organizaciona
jedinica drugaije vidi ono to treba da ostvari. Nekonzistentnost ciljeva na istom
organizacionom nivou, ili izmeu ciljeva na niem nivou koji su nekonzistentni sa
ciljevima na viem nivou organizovanosti, uzrok su suboptimizacije. Ciljevi odreene
organizacione jedinice zavisni su i ogranieni aktivnostima i ciljevima drugih orga-
nizacionih jedinica sa kojima su povezani.
Kada se ciljevi formuliu na razliitim nivoima organizacione strukture, tada ono
to je cilj za jedan nivo organizovanja je sredstvo (nain) ostvarenja cilja za vii
oblik organizacije. Sredstvo (nain) jednog organizacionog nivoa je cilj za drugi
(nii) nivo organizovanja. Operativni (taktiki) ciljevi su sredstvo (nain) za ostvaren-
je strategijskih ciljeva. U privrednoj praksi preduzea imaju razliite strategije za
ostvarenje slinih ciljeva, a razliite strategije pretpostavljaju postojanje razliitih
taktikih ciljeva.
Izbor ciljeva poslovanja nije potpuno slobodan ve je limitiran prihvaenim oba-
vezama, mestom preduzea u sredini kao i njegovim potencijalom. Formulisanje
racionalnih ciljeva pretpostavlja poznavanje ekonomskih, sociolokih, tehnolokih,
politikih i drugih trendova u nacionalnoj i meunarodnoj sredini. U uslovima di-
skontinuiteta mora se ii, u veem broju sluajeva, na alternativne ciljeve. Svaki
od alternativnih ciljeva e biti racionalan ako nastupe izvesni unapred defnisani
dogaaji na osnovu kojih su alternativni ciljevi defnisani.
Karakteristike ciljeva. Racionalno formulisani ciljevi preduzea imaju odreene
karakteristike. Pre svega, ciljevi treba da odraavaju svrhu postojanja preduzea i
preovlaujue drutvene vrednosti. Ciljevi izraavaju nameru da se ostvari odreeno
stanje ili da se doe u odreenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Neophodno
je da se ciljevi formuliu na nain koji e stimulisati, a ne ograniavati alternativne
naine njihovog ostvarenja. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Realnost znai
ostvarljivost ciljeva u prostoru i vremenu.
Ciljevi ne daju samo pravac akciji, ve omoguavaju motivaciju da se ona ostvari
na nain kao to je nameravano. Motivacija je pokretaka snaga i kohezioni faktor
u preduzeu. Da bi motivisali i orijentisali na akciju, ciljevi treba da budu razumljivi
za one koji uestvuju u njoj. Oni takoe moraju biti precizirani, a ne uopteno defni-
sani. Takoe, poeljno je da ciljevi budu kvantifkovani da bi se obezbedila njihova
merljivost. To nije jednostavno, jer pored ciljeva koje je jednostavno kvantifkovati
(rentabilnost, stopa rasta, obim prodaje i dr.) postoje i oni od posebnog znaaja
koje nije mogue kvantifkovati (satisfakcija potroaa, vostvo na tritu, presti,
inovativnost i dr.).
Ukoliko ciljevi nisu jasno i precizno dati i potpuno shvaeni od svih koji uestvuju
u procesu donoenja odluka, mogu se veoma razliito interpretirati. Svaki uesnik
u donoenju poslovnih odluka ih moe razliito interpretirati u razliitim poslovnim
98 PREDUZETNITVO
situacijama i u razliitom vremenskom periodu. To ima za posledicu nedostatak ko-
hezije i smera u donoenju poslovnih odluka.
5.4.4. Metode i strategije za ostvarenje konkurentnosti
Za mala preduzea od fundamentalnog znaaja je razumevanje prirode konku-
rencije, proftabilnosti frmi u njihovoj grani i ekonomije obima sa kojom se suoavaju.
Karakteristino je za male frme da ni na jednu metodu, odnosno strategiju, ne mogu
da utiu. Bilo koja strategija konkurenta ima za cilj, kako kae Majkl Porter da se
uhvati u kotac sa pravilima i ako je mogue promeni ih u prilog kompanije. Smatra
se da je celishodnije shvatiti ta pravila, s obzirom na to da malo preduzee nije u
stanju da ih promeni.
Konkurentsko okruenje predstavlja granu ili industriju u kojoj preduzee posluje.
Determinante grane su proizvodi i kupci. Konkretno, grana predstavlja grupu predu-
zea, iji su proizvodi slini ili meusobno povezani, kao i trite na kome se kupcima
prodaju ti proizvodi. Postoji, ali je retka situacija da se u istoj grani prodaje stan-
dardan proizvod svim kupcima. Ti proizvodi najee su diferencirani prema ceni,
kvalitetu, funkcijama, nainu prodaje i sl. Dopunske usluge, kao to su montaa, servis,
aplikativni softver, takoe predstavljaju proizvode koji se nude i prodaju odvojeno
od proizvoda. Same granice grane su dinamike veliine koje se kontinualno menjaju.
Samo u ogranienom broju sluajeva, proizvodni program je statian. Preduzea
permanentno uvode nove proizvode koji imaju nove funkcije, kombinuju postojee
funkcije na nov nain ili vre podelu postojeih funkcija na odvojene proizvode. Po-
javljuju se novi kupci, dok se postojei menjaju ili menjaju svoje ponaanje u vezi s
kupovinom, a pojedini nestaju. Da bi preduzee uspeno izabralo i implementiralo
strategiju koja e mu omoguiti dugoronu konkurentnost neophodno je da analiza
grane bude pravilno i sistematski uraena. Granski faktori utiu na sva preduzea
u grani s tim da svako preduzee, na sebi svojstven nain, reaguje na njih. Atrakti-
vnost odreene grane meri se prosenim rentabilitetom. Prema M. Porteru na samu
rentabilnost grane utiu takozvane konkurentske sile. Razliit intenzitet konkurentskih
snaga uzrokuje razlike u stepenu rentabiliteta. Najvea proftabilnost je u onim
granama u kojima je umereno delovanje konkurentskih snaga. Grane sa ekstremnim
delovanjem konkurentskih snaga (potpuna konkurencija i monopoli) pate od krize
rentabiliteta koja ima endemske karakteristike ili je prouzrokovana regulacijom.
Preduzee mora da analizira ove sile i predloi program kojim e organizacija na
njih uticati ili e se od njih odbraniti.
Slika 2. pokazuje da na ponaanje preduzea utie pet konkurentskih snaga i to:
[119]
mogunosti ula ska,
intenzitet konkurencije,
pretnja od supstituta,
pregovaraka sn aga kupca,
pregovaraka snaga dobavljaa.
Mogunosti ulaska. Osnovni cilj ulaska preduzea u granu jeste ostvarivanje
odreenog nivoa trinog uea. Posebno je znaajno relativno trino uee pre-
duzea, odnosno nivo prodaje preduzea u odnosu na prodaju najveeg konkurenta.
Ulazei u granu, preduzee unosi svoje kapacitete i kritine resurse to dovodi do
domino efekta promena. S obzirom na rast ponude i trokova prodaje, koja dovodi
do pada cena na tritu, neminovno dolazi i do pada prosenog rentabiliteta grane.
Takoe, ulazak u granu predstavlja i diversifkaciju na bazi eksternog rasta.
Prepreke pri ulasku spreavaju ulazak novih uesnika u granu/delatnost. Oblici
ovih prepreka mogu biti pravna zatita (patenti, itd.), ekonomija obima, zakonom
ili patentom zatiene proizvodne razlike, identitet zatitnog znaka (robne marke),
pristup distribuciji, politika dravnih vlasti, trokovi preusmeravanja, potreba za
kapitalom i dr. U ovako oteanim uslovima, malom preduzeu ostaje veoma malo
prostora za ulazak i opstanak u odreenoj grani/delatnosti, s tim da ona preduzea
koja raspolau proizvodom, zatienim patentom ili autorskim pravom mogu se
oseati relativno sigurnijim od konkurencije.
Slika 2. Konkurentske snage preduzea
[119]
Intenzitet konkurentskog nadmetanja je pratei efekat interakcije strukturnih fak-
tora. Trka za to boljom pozicijom izmeu postojeih konkurenata odlikuje se pri-
menom razliitih taktika, kao to su rat cena, agresivni marketing, uvoenje novih
proizvoda i rast prodajnih usluga. Povlaenje novih poteza od jednog konkurenta
izaziva odgovarajue reakcije drugih konkurenata. Iako mu se pripisuju prednosti,
100 PREDUZETNITVO
konkurensko nadmetanje ne vodi ka boljitku za preduzee i granu. Zbog reakcije
konkurenata na ponaanje jednog preduzea na tritu, po pravilu pati cela grana.
Damping cene i cenovni rat u celini su tipian primer ovakvog ponaanja. Intenzitet
konkurencije u grani/delatnosti zavisie od njene mladosti i rasta, njene privlanosti
iz aspekta proftabilnosti i dodate vrednosti, povremene prezasienosti, diferen-
cijacije proizvoda, koncentracije, diverzifkovanosti konkurencije, identiteta robne
marke, prepreke izlasku i dr.
Pretnje od supstituta. Nadmetanje sa konkurentima iz svoje grane postepeno se
iri i na konkurenciju izvan nje i odnosi se na ona preduzea koja proizvode supsti-
tute. Ve sama injenica da postoje supstituti ograniava visinu prinosa na uloena
sredstva za veliinu koja vai u grani iz koje dolaze supstituti. Stepen uticaja sup-
stituta odreen je optom elastinou tranje. Ulaz supstituta u odreenu granu
za posledicu ima kolektivnu reakciju svih lanova napadnute grupe. Poseban uticaj
izazivaju supstituti koji dolaze iz grane s visokom proftabilnou i to oni sa najveim
delom dodatne vrednosti. Grane s visokom proftnom stopom uvek su atraktivne
za imitatore, tako da je njihov ulazak u granu praen opasnou od ulaska novih
konkurenata. Zbog svega toga, bitno je da preduzea ocene da li da na imitatore
gledaju kao na neminovne faktore konkurencije ili da na njih gledaju strategijski
(eliminacija konkurenata).
Pregovaraka snaga kupca refektuje se konkurisanjem na indirektan nain, tj.
kroz stalno insistiranje na snienju cena, veem kvalitetu ili uvoenjem u konfron-
taciju postojeih konkurenata (konkurencija za kupce). To sa svoje strane utie na
dodatno poveanje trokova i pad stope rentabilnosti. Broj i koncentracija kupaca
i uestalost njihovih nabavki imaju najvei uticaj na snagu kupca. Znaajni kupci
su upravo oni koji svojim nabavkama najvie utiu na poslovanje dobavljaa jer
predstavljaju vei deo ukupne nabavke. Snaga kupaca je veoma izraena kod
standardnih proizvoda. Osim navedenog, snaga kupca je odreena veliinom i
koncentracijom kupaca naspram frme, trokovima informisanja i preusmeravanja ku-
paca i njihovom sposobnou da se integriu unazad po liniji input - autput veza. Sa
ovog stanovitva, malo preduzee koje prodaje svoje proizvode velikoj kompaniji,
gde su koliine za njega izuzetno velike, a za kompaniju kupca neznatne, nalazi se
u slaboj konkurentskoj poziciji. Efekat marketing miksa i njegova sposobnost mogu
da diferenciraju proizvod i izoluju ga od cenovne osetljivosti kupaca.
Pregovaraka snaga dobavljaa ima znaaj ukoliko dobavljai mogu da poveaju
ili smanje cene ili promene kvalitet proizvoda koji za preduzee predstavlja input.
Dobavljai koji imaju snagu sposobni su da utiu na pad rentabilnosti u drugoj grani,
koja nije spremna da rast cena iskoristi za diferenciranje ili smanjenje trokova.
Posebno se osea uticaj snage dobavljaa u onom sluaju kada je stepen koncen-
tracije u grani koja prodaje vea od stepena koncentracije u grani koja kupuje.
Treba napomenuti da raste uticaj snage dobavljaa u sluaju kada za njegove
proizvode ne postoje supstituti. I na kraju, snaga dobavljaa je izraenija ukoliko
postoji mogunost vertikalne integracije unapred.
Analiza snage dobavljaa, bez obzira na to to se ona vremenom moe menjati,
pre svega naglaava potrebu da se paljivo odabere grana/delatnost i obezbedi
neka vrsta okvira za predvianje uspeha ili neuspeha male frme. Analiza snage
dobavljaa je od velikog znaaja ne samo za mala preduzea koja planiraju ula-
zak u odreenu granu/delatnost, nego i za preduzea koja ve posluju u odreenoj
grani/delatnosti, radi utvrivanja njihovog trenutnog poloaja. Kako su ukazali Dew-
rhust i Burns, mali biznisi nee biti u stanju da na dugi rok preive u grani/de-latnosti
gde ekonomije obima postoje i znaajne su.
Ovaj iskaz mora biti objanjen, poto svi znamo primere gde su male frme pre-
ivele i napredovale u granama/delatnostima sa prisustvom ekonomije obima. Za
ovo postoje dva glavna razloga:
[17]
Trite ili proizvod je nov i ekonomije obima se tek razvijaju. Firme jo nisu imale
vremena da se razviju do optimalne veliine. U ovom sluaju, male frme moraju rasti
i nastojati da postanu velike to ranije u svom ivotnom ciklusu, jednostavno zato da
osiguraju svoje poslovanje. Ovo su kompanije tipa veliki prasak i postoji tendencija
da one opsenjuju i da se o njima mnogo pie u novinama. Meutim, sticanje trine
dominacije je strategija visokog rizika i na ovom putu do visokog rasta ima mnogo
gubitaka, to po male kompanije moe biti pogubno.
Premda ekonomije obima postoje, trite ovog proizvoda je ogranieno, ili ukup-
no ili geografski, pa teorijsku optimalnu veliinu nije mogue dostii. Ovo se dogaa
naroito u visokospecijalizovanim granama/delatnostima. Posedovanje diferencira-
nog specijalistikog proizvoda ili usluge esto ide zajedno sa vladanjem nad dobro
odabranim segmentom trita, to ukazuje na voenje strategije nie.
Mala preduzea bila bi nesmotrena ako bi preuzela rizik i ula na trita gde
su ekonomije obima vane. Diferencijacija je strategija koju je daleko manje rizino
slediti. Navedeno podrazumeva iznalaenje onih elemenata marketinke strategije
koji ine frmu jedinstvenom i razliitom od konkurencije. Ovo obuhvata specijalizo-
vanje u pogledu kupaca ili proizvoda/usluge, a ne metoda proizvodnje, to zatim
povlai i mnoge vane elemente strategije, kao to je kvalitet i naglaava jake
strane, svojstvene malim preduzeima, koje se tiu inovacija, feksibilnosti i usluge
prilagoene linosti kupca.
5.4.4.1. Generike strategije
Veoma je bitno za novo preduzee da razvije delotvornu konkurentsku strategiju.
Generike strategije predstavljaju osnovu na kojoj mala preduzea mogu nastojati
da postignu trajnu prednost, s tim da su one uoptene strategije i potrebno ih je
formirati prema situaciji konkretnog preduzea. Majkl Porter je, takoe, utvrdio
da postoje samo tri temeljna naina za dostizanje odrive konkurentske prednosti.
Ovi naini prikazani su na sledeoj slici:
102 PREDUZETNITVO
Slika 3. Osnove konkurentske prednosti
[119]
1. Vostvo u pogledu trokova primenjuje se kad preduzee planira da postane
proizvoa s najniim trokovima u grani/delatnosti. Ovo pretpostavlja da
trokovi mogu biti smanjeni, na primer kroz ekonomiju obima, a to je vano za
kupca. Rizici su da vostvo u pogledu trokova ne moe biti odrano, jer bi
konkurenti mogli da limitiraju dato preduzee tako to bi tehnoloke promene
ili bilo koja druga osnova za vostvo u pogledu trokova mogle biti uzaludne.
Ovo je u sutini nepovoljna opcija za veinu malih i novih preduzea, poto
ona retko mogu postii ekonomije obima svojstvene velikim preduzeima i
retko imaju dovoljno kapitala da konstantno investiraju u novu tehnologi-
ju. A kao jo vanije, odrivo vostvo u pogledu trokova verovatno moe
da bude postignuto samo pomou znatne prednosti koja se tie relativnog
trinog uea, zato to to obezbeuje preduzeu trokovnu prednost preko
ekonomije obima, trinu mo i efekte krive uenja. Ovo znai da preduzee,
koje sledi ovu strategiju, mora uvek biti za korak ispred konkurencije kako bi
odralo svoju prednost.
2. Diferencijacija predstavlja nain postizanja konkurentske prednosti gde
preduzee planira da postane jedinstveno u grani/delatnosti po izvesnim
dimenzijama koje potroai iroko vrednuju na proizvodu, usluzi. Preduzee
planira da se po izvesnim osobinama izdvoji kao jedinstveno i razliito od
svojih konkurenata. Diferencijacija je povezana s rizikom da se odri due
vreme, s obzirom na to da konkurenti imitiraju dato preduzee. Ova strate-
gija moe biti interesantna i privlana za manja preduzea, naroito kad je
kombinovana sa treom generikom strategijom.
3. Fokus predstavlja oblik generike strategije gde se preduzee usredsreuje
na usko ciljani trini segment, u kombinaciji s nekom od ostalih strategija. Ako
preduzee usvoji strategiju usredsreene diferencijacije kae se da ono sle-
di strategiju nie. Fokus je vrlo privlana opcija za manja i novija preduzea,
i moe biti primenjen uz vostvo u pogledu trokova, gde koncentrisanje na
odreene trine segmente nudi izvesnu prednost. Rizici, povezani sa ovom
strategijom, ogledaju se u tome to ona moe biti imitirana. Taj segment iz
nekog razloga postaje neprivlaan, poinju da se pojavljuju manji segmenti
ili osnova za segmentaciju nestaje, poto nestanu razlike izmeu segment.
Opti zakljuak je da generike strategije predstavljaju bitan okvir za razvoj
daljih elemenata strategije, kad i taktike koju bi neka frma mogla da primenjuje
u svom poslovanju. Saznanje da svaka od navedenih generikih strategija nosi
odreeni rizik i pretnje s kojima se konkretno preduzee moe suoiti, nuno ukazuje
na potrebu njihovog temeljnijeg sagledavanja, a sve u cilju efkasnije realizacije
odabrane strategije. Na slici 3. dat je prikaz nekih od pretnji i rizika s kojima e
se susretati preduzee koje sprovodi ove strategije. Naravno da e se pojedinano
preduzee suoiti sa mnogo vie pretnji koje su povezane s njenim posebnim okol-
nostima i uslovima u kojima posluje. Slika 4 prikazuje neke od detaljnih elemenata
strategije kojih se preduzee treba pridravati da bi se suprotstavilo ovim pretnjama
i postigao opti cilj - maksimiziranje profta. Najverovatnije e biti i drugih eleme-
nata zasnovanih na ciljevima koje je kompanija sama postavila, kao i posebnim
okolnostima u kojima se nalazi.
Slika 4. Konkurentske pretnje
[119]
Od velike je vanosti da frma prepozna sutinu svoje konkurentske prednosti.
Za frmu koja sprovodi strategiju diferencijacije to znai razumevanje osnove njene
diferencijalne prednosti. Ona se moe zasnivati na: pravnim propisima (licenca,
autorsko pravo, itd.), elementima proizvoda (kvalitet, dizajn, pakovanje, itd.), servisu
koji se nudi muterijama ili nekim neopipljivim elementima, kao to je imid. Ako je
re, na primer, o prodavnici, prednost se moe zasnivati na lokaciji jedina pro-
davnica tik pored bloka stambenih zgrada. U svakom sluaju to je vie elemenata
104 PREDUZETNITVO
na koje frma moe pouzdano da rauna da su je izdiferencirali od konkurencije,
to je svakako bolje. Meutim, ti elementi moraju biti realna prednost i poveavati
vrednost proizvoda/usluge sa stanovita muterije. Ako frma ima elemenata koji
je mogu diferencirati od konkurencije, tada ona treba da ih agresivno istie, obino
preko snanog identiteta robne marke.
Trine nie. Razvijanje trine nie, oslanjajui se na diferenciranje biznisa od
njegovih konkurenata, moe biti strategija koja manjim frmama nudi bolju ansu za
odrivi rast. ak se i velike kompanije mogu oseati ugroenim od kompanija koje
sprovode strategiju nie. Njihova specijalnost moe svoju osnovu nai u proizvodu
ili tritu, ali jasnu diferencijaciju esto prati dobro usmerena segmentacija trita.
Klju segmentacije upravo lei u sposobnosti da se identifkuju jedinstvene prednosti
koje proizvod ili usluga nude potencijalnim muterijama. Diferencija se najee
odnosi na:
iznalaenje elemenata u marketinkom miksu koji su jedinstveni za taj
biznis;
specijalizovanje za muterije ili proizvode/usluge pre nego za metode
proizvodnje;
naglaavanje necenovnih elemenata (kvalitet itd.);
isticanje jakih strana svojstvenih malom preduzeu, kao to su inventivna
feksibilnost ili usluga, prilagoena potrebama muterije i dr.
Slika 5. Elementi strategije
[119]
Identifkovanje trine nie je vrlo efkasno u sluaju kada je usmereno na usko
defnisani segment trita. Ponekad ovo moe da obuhvati koncentrisanje na praz-
nine koje su vee kompanije ostavile za sobom. Moda jedini problem sa tritem
tipa nie jeste to je ono vrlo usko, ogranieno, ali upravo ono to bi za vee kom-
panije moglo da bude ogranieno, manjim preduzeima nudi niz povoljnih prilika.
Meutim, okruenje se stalno menja, trite se poveava ili smanjuje, tehnologija se
menja, kao i muterije koje se sele s jednog dela trita na drugo. Kako se menja
stanje na tritu tako se menjaju i povoljne prilike i ono to bi tokom jednog pe-
rioda moglo pruati dobru niu, to se u drugom periodu moe pretvoriti u prostor
slobodan za sve.
Diverzifkacija
U svojoj potrazi za rastom i konkurentnou malo preduzee ima etiri opcije,
koje se ilustruju matricom proizvoda i trita i prikazane su na slici 6.
Slika 6. Matrica proizvod/trite
[119]
1. Preduzee moe da ostane kod svog baznog proizvoda ili usluge, kao i na
svom postojeem tritu, te da jednostavno pokua sa daljim prodorima na
tritu. Ovo podrazumeva da na istom tritu vie proizvoaa prodaje i
proizvod. Ovo je normalno opcija najnieg rizika, mada e doi taka kad
dalje prodiranje nije mogue ili nije ekonomino.
2. Ono moe da za svoje postojee trite razvija povezane ili nove proizvode.
Na primer, jedan biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pia mogao
bi poeti da prodaje bezalkoholna pia ili cigarete. Ovo se moe nazvati
razvojem proizvoda.
3. Ono moe razvijati povezana ili nova trita za svoje postojee proizvode.
Biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pia mogao bi otvoriti novi
ogranak na podruju u blizini grada, ili bi mogao pokuati da prodaje nep-
osredno restoranima. Ovo se naziva razvojem trita.
4. Ono bi moglo pokuati da se useli u povezana ili nova trita s povezanim
ili novim proizvodima. Uz biznis koji ima dozvolu za prodaju alkoholnih pia
mogao bi pokuati da prodaje cigarete neposredno ugostiteljskim objektima
(motelima, restoranima). Poto ova strategija ukljuuje nepoznate proizvode
ili nepoznata trita, ona je visoko rizina.
106 PREDUZETNITVO
Sve prethodno razmotrene strategije nazivaju se horizontalne strategije. Malim
frmama koje su usmerene ka rastu otvorene su dve dalje strategije: prvo, vertikal-
na integracija unazad, gde frma postaje svoj sopstveni dobavlja nekih osnovnih
sirovina ili usluga; drugo, vertikalna integracija unapred, gde frma postaje svoj
sopstveni distributer ili trgovac na malo. Obe strategije povlae za sobom nove
tehnologije proizvoda ili usluga i nove muterije i zbog toga su relativno rizine.
Istraivanja pokazuju da uspene frme slede strategiju inkrementalnog, uglavnom
unutranjeg rasta. One se paljivo premetaju na nova trita s postojeim proizvo-
dima ili prodaju nove proizvode postojeim muterijama. Strategija diverzifkacije
je visokorizina i za usvajanje je samo posle paljivog razmatranja i analiziranja.
Manja preduzea moraju oprezno razmotriti da li diverzifkacija stvarno odgovara
njihovim potrebama. Ako je treba prihvatiti, moda najsigurniji nain za to bile bi
strateke alijanse ili ulaganja.
5.5. SAVREMENE METODE I TEHNIKE PLANIRANJA
5.5.1. SWOT analiza
SWOT je akronim od engleskih rei: Strenghts (snage), Weakness (slabosti), Op-
portunities (anse) i Threats (pretnje). SWOT analiza predstavlja alat za planiranje
strategije kojim se sueljavaju interne snage i slabosti organizacije sa eksternim
ansama i pretnjama. Analiza snaga i slabosti preduzea u literaturi se naziva
i interna procena poto se odnosi na faktore unutar organizacije koje ona moe
kontrolisati. Znaajno je da preduzee svoje strategije bazira na svojim snagama,
to naroito dolazi do izraaja kod izbora strategije diverzifkacije. Snage i sla-
bosti se ne odnose samo na one materijalne prirode (npr. postrojenja, proizvodi ili
kancelarije) ve i na nematerijalne karakteristike koje mogu biti veoma vane, kao
to su ugled preduzea, njegova intelektualna svojina, rezultati inovativne aktivnosti
i slino.
Poeljno je da SWOT analizu izvre menaderi u oragnizaciji, koji je dobro
poznaju ili u saradnji sa spoljnim konsultantima koji imaju specijalne analitike vetine
i nezavisno gledanje. Ovo je znaajno zbog toga to u organizacijama uglavnom
preovladava ili suvie optimistino ili pesimistiko gledanje. Defnisanje snaga i
slabosti u praksi delimino predstavlja pitanje injenica, a delimino stvar procene.
Subjektivnost, nedostatak poverenja i elje sa suoavanjem sa stvarnou mogu
oteavati organizaciji da spozna sebe.
[64]
Uobiajna tehnika za identifkovanje snaga
i slabosti je brainstorming sa grupom od 10-12 lanova.
[65]
Unutranja procena se odnosi na menadment, zaposlene, fnansije, proizvode,
usluge, marketing, tehnologiju, efkasnost opreme, itd. Ona ne daje reenja, ve pro-
cenjuje interne faktore sa aspekta poslovanja. to se tie snaga preduzea, bitno je
ukazati na ulogu diferencijacije proizvoda i usluga, pri emu je vano naglasiti da
nije dovoljno da se bude razliit, ve to mora biti u znaajnim karakteristikama.
Neto to menaderi moda smatraju snagama moe da se pokae neutralno
kada se analizira u odnosu na okruenje. Takoe, faktor koji je mogao biti snaga
u prolom periodu, ne mora biti relevantan kada se uzme u obzir nain na koji se
menja eksterno okruenje. Preporuuju se tri kriterijuma za klasifkovanje odreene
snage ili slabosti kao strategijske:
da je imala vaan uticaj na delovanje u prolosti,
da moe imati glavni uticaj na budunost i
da istie preduzee u odnosu na konkurente.
[66]
Eksterna procena ukljuuje anse i pretnje koji su obino van kontrole preduzea.
Identifkuju se oni trendovi i dogaaji iz okruenja za koje se smatra da e imati
znaajan uticaj na rezultate poslovanja organizacije. anse su neto to moe biti
iskorieno kao prednost organizacije. Pretnje mogu biti aktuelne ili potencijalne u
nekom periodu u budunosti. Procena eksternih okolnosti kao ansi ili pretnji obino
zavisi od sposobnosti organizacije da ih iskoristi. Tako npr. progresivno preduzee
tehnoloku promenu moe smatrati kao ansu, a konzervativno kao rizik. anse i
pretnje mogu biti vezane za trite, ekonomiju, tehnologiju, drutvo, pravnu regu-
lativu i ekologiju.
Slika 7. SWOT analiza za neko proizvodno preduzee
[55]
SNAGE
Veliko preduzee
Dobar imid
Dobri resursi...
SLABOSTI
Nedovoljna feksibilnost
Izdaci za promociju sa
velikom disperzijom na
razne medije i metode
ANSE
Razvoj novih proizvoda
Prodor na nova inostrana
trita
Dalji razvoj ekonomije
obima
PRETNJE
Ulazak na trite
inostranih kompanija
Visoke kamatne stope
Preduzee bi trebalo da aktivira snage, prevazie slabosti, iskoristi anse i da
se odbrani od pretnji. Ovo je jedan od najznaajnijih segmenata itavog planskog
procesa. SWOT analiza omoguava menaderima da sagledaju da li e njihovo
preduzee biti u stanju da ostvari plan i koje e prepreke verovatno biti prisutne.
SWOT analiza se moe vriti na nivou organizacije kao celine, na nivou organiza-
cione jedinice, ali i na nivou geografskog podruja, odnosno trinog segmenta gde
je poseban interes da se procene anse i pretnje. Veoma je vana i prezentacija
rezultata i komunikacija.
[67]
108 PREDUZETNITVO
5.5.2. Metod kritinih faktora uspeha
Pomou metoda kritinih faktora uspeha ciljevi organizacije se prevode u plan
akcije. KFU se odnose na bazine interne ili eksterne uslove za strategiju preduzea
i na one sposobnosti ili resurse koji moraju biti dostupni. Odnosno, ovaj metod istie
razliku izmeu snaga koje postoje u organizaciji i onih koje su neophodne da bi se
ostvarila njena misija.
[68]
Predstavljaju ogranieni broj podruja u kojima e rezultati,
ukoliko su uspeni, osigurati konkurentsko poslovanje organizacije. Moe se shvatiti
i kao korak izmeu iskaza ciljeva organizacije i niza operacija.
Kritini faktori uspeha mogu biti: dogaaji, uslovi, okolnosti ili aktivnosti. Oni
mogu proizilaziti iz:
[69]
ishoda eksternih dogaaja gde postoji izloenost riziku,
dostignua jednog ili vie pojedinaca (npr. lanovi nekog inenjerskog
projektnog tima) i
unutraenjeg operativnog procesa (npr. poboljanje kvaliteta proizvoda).
Primenom ovog metoda, faktori koji su identifkovani kao esencijalni za uspeh
organizacije slue kao primarni integrativni mehanizam izmeu dugoronih ciljeva
menadera i usmeravanja resursa sa jedne strane i izvrnih aktivnosti sa druge
strane. Poznavanje i korienje KFU obezbeuje planski proces kojim se formulisana
strategija ini operativnom i uspeno se kontrolie.
U primeni metoda KFU vri se intervju sa svakim menaderom pri emu on odre-
uje kljuna podruja aktivnosti u kojima su uspeni rezultati neophodni da bi se
ostvarili ciljevi. Posle intervjuisanja menadera vri se tzv. analiza poravnanja
kojom se KFU pojedinih menadera udruuju i preispituju. U treem koraku uestvuju
svi kljuni menaderi koji diskutuju o KFU. Rezultat je menaderski fokus kritinih
faktora. Kritini faktori uspeha moraju da:
[55]
odravaju uspenost defnisane strategije,
predstavljaju osnovu ove strategije,
budu u stanju da mobiliu menadere i zaposlene i
budu specifni i merljivi.
Metod KFU ponekad dovodi do reorganizacije i do realokacije resursa. KFU
se mogu odrediti na nivou organizacije kao celine, ali i za organizacione jedinice
i pojedine menadere. Ovaj metod pomae kod procesa planiranja i kontrole u
identifkovanju, organizovanju i proceni kritinih informacija na nain koji podrava
sprovoenje strategijskog plana. Pokazao se veoma korisnim u formulisanju i kon-
troli sprovoenja strategije u organizaciji koja ga je primenjivala. Doprineo je da
se premosti jaz izmeu vizije vrhovnih menadera i sprovoenja strategije. Takoe,
zahvaljujui metodu KFU menaderi dobijaju prave informacije o kritinim podrujima
i strategijskom napredovanju preduzea.
5.5.3. Anliza gepa
Gep predstavlja razliku izmeu odreenog cilja kao planske odluke i predvianja.
Obino vri tzv. status-quo predvianje, odnosno potrebno je da se analizira i zat-
vori gep izmeu ciljeva, koje preduzee planira da realizuje i onoga to je verovatno
da e se ostvariti ukoliko se nita ne preduzme. Polazi se od raspoloivih podataka
o prolom i sadanjem poslovanju preduzea koji se odnosi na obim prodaje, visinu
dobiti, obrt, itd. Potom se vri ekstrapolacija prolih i sadanjih podataka da bi se
predvidela budua pozicija preduzea u sluaju kada ono ne bi uinilo nikakav
napor da promeni situaciju.
Slika 8. Jaz profta
[55]
Analiza jaza se koristi u strategijskom planiranju pri emu se njome predstavljaju
ciljevi koje preduzee namerava da ostvari, to se oekuje od sadanjeg delovanja
i kakav je gep izmeu oekivanog i zahtevanog. Strategija je, pri tome, vezana za
popunjavanje ovog jaza.
[70]
Kada se otkrije znaajni gep, potrebno je da se pre-
duzme odreena korektivna akcija. Nuno je uzeti u obzir vreme koje je neophodno
da bi akcija za popunjavanje jaza dovela do eljenog efekta. Postoje sledei naini
popunjavanja jaza profta:
interno poveanje efkasnosti,
ekspanzija u okviru postojee industrijske grane, koja moe da ukljui pene-
traciju trita, razvoj proizvoda i razvoj trita i
diverzifkacija na nova podruja.
110 PREDUZETNITVO
Slika 9. Komponente ukupnog jaza
[55]
Vidi se da je potrebno due vreme za diverzifkaciju nego za ekspanziju, dok
se najbre moe poveati efkasnost. Analiza jaza ukazuje menaderima koliko bi
mone trebalo da budu njihove nove strategije da bi pomerile preduzee odande
kuda bi ilo kada bi se sledile sadanje strategije ka tamo gde ono eli da ide. Moe
se desiti situacija da nam izgleda da gep ostaje isuvie veliki i uz nove strategije
i predloene akcione planove. U tom sluaju prihvaeni ciljevi se moraju revidirati
na dole i postaviti novi, realniji. To znai da u krajnjoj instanci postoje dva naina
popunjavanja jaza: revidiranje ciljeva ili sprovoenje akcija da bi se poboljalo
poslovanje. Analiza jaza se moe uspeno koristiti i u sluaju produktivnosti, kod
raskoraka izmeu ciljeva nivoa kvaliteta proizvoda ili usluga i ostvarenih nivoa, kao
i u planiranju razvoja fnansijskih i materijalnih resursa.
5.5.4. Metod scenarija
Scenariji su sled onoga to se moe desiti. Oni predstavljaju sistematski nain
posmatranja i analiziranja drutevnih i tehnolokih promena, demografskih trendova
i implikacija ovih i drugih faktora na svet u celini, na pojedine zemlje, industrije i
preduzea. To znai da su scenariji pre nain percepcije nego metod predvianja.
Poslovni scenariji idu dalje od pukog pregledanja mogunosti, jer oni imaju unutranju
logiku, ali su razliiti od prognoza jer nemaju njihove detalje, njihov timing, ni bazu u
istoriji.
[71]
Svrha scenarija je da izloe na to ubedljiviji nain odreen broj moguih
budunosti. Defniu se i kao rezultat sistematskih pokuaja da se razviju sloeni iskazi
o buduim uslovima relevantnim za preduzee.
[55]
Alternativni scenariji predstavljaju nekoliko potpuno razliitih budunosti, od kojih
ni jedna ne mora biti prava, ali koje primoravaju menadere da razmiljaju o
ekonomskim i poslovnim mogunostima i esto se suprostavljaju njihovim tradicional-
nim stavovima. Menaderi koji su pripremljeni na nekoliko nekonvencionalnih ishoda
bie spremni da se suoe sa realnim svetom, ma kakav on mogao da bude.
Scenariji esto predstavljaju kvalitativno predvianje dogaaja, ali su za razliku
od tradicionalnog predvianja, zasnovani na verovanju da je veoma teko meriti
i kontrolisati budunost. I kada su kvalitativni, oni su ipak detaljni. Trebalo bi da
identifkuju kljune elemente koji mogu da utiu na delovanje preduzea.
[72]
Scenariji
mogu sadrati i kvantitativne pokazatelje (npr. stope rasta, procentualna uea u
odreenoj strukturi, koliinske odnose). Scenariji su najpodesniji za due vremenske
periode, za sloene situacije gde su relevantni mnogi faktori od kojih se neki ne mogu
kvantifkovati, za situacije sa visokom neizvesnou i slino. Ovaj metod je naroito
pogodan za dugorone procene ireg domena koje se odnose na budue kupce,
trite i konkurentsko ponaanje. Stoga je njegova vanost to omoguava bolje
razumevanje potencijalnih budunosti i njihov uticaj na kljune faktore odluivanja.
Primena metoda scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okru-
enja, neizvesne budunosti i potreba da organizacija bude spremna da odgo-
vori na mnoge razliite eventualnosti. Znaajna prednost je to omoguava uvid i
razumevanje snaga koje e oblikovati neizvesnu budunost u kojoj e preduzee
poslovati.
5.5.5. Metod portfolia
Portfolio planiranje pretpostavlja da je upravljanje preduzeem slino uprav-
ljanju portfoliom investicija. Svaka poslovna aktivnost u preduzeu je jedinstvena
po svom rastu, po novanim tokovima i visini profta. U strategijskom planiranju
veliki znaaj imaju portfolio modeli. Poto strategijsko planiranje polazi od jasno
defnisanih ciljeva i adekvatnih sredstava za njihovo dostizanje, u prvom planu se
nalazi problematika alokacije resursa, pri emu su menaderima od velike pomoi
portfolio matrice. Ono to je zajedniko portfolio modelima je to da jedna osa
predstavlja odreene snage organizacije a druga okruenje.
Modeli portfolia se razlikuju po dimenzijama koje se koriste za njihovu konstrukc-
iju. Bazina portfolio matrica, koju je razvila Bostonska konsultanska grupa (BCG)
ima dimenzije: relativno trino uee (apcisa) i rast trita (ordinata).
[67]
Relativno
trino uee preduzea (RTU) na datom trinom segmentu se izraunava deljenjem
njegovog trinog uea ueem vodeeg konkurenta.
[73]
RTU =
Ukupni obim prodaje preduzea
Ukupni obim prodaje vodeeg konkurenta
Tako npr. odnos 0,3 znai da prodaja konkretnog preduzea predstavlja sve-
ga 30% liderovog trinog uea. Pokazatelj 1 ili vei oznaava trino vostvo.
Poveanje uea na tritu dovodi do korienja efekata obima i krive iskustva, to
predstavlja bitan element proftabilnosti.
112 PREDUZETNITVO
Stopa rasta trita defnie se kao:
[74]
TSR =
Ukupna prodaja na tritu u periodu t+1 - Ukupna prodaja na tritu u periodu t
Ukupna prodaja na tritu u periodu t
Pri tome TSR vea od 0, jednaka 0 ili manja od 0 predstavlja indikatore rastueg
trita, statinog trita i opadajueg trita, respektivno. Dimenzija rast trita
poiva na konceptu ivotnog ciklusa proizvoda, koji implicira da bi u perspektivan
posao (proizvod) na brzo rastuem tritu trebalo da se investira. Visina uea na
tritu jednog proizvoda (posla) odreuje njegovu sposobnost stvaranja gotovine,
a rast trita njegove potrebe za fnansijskim sredstvima. Dugorona proftabil-
nost preduzea, na osnovu ovog modela portfolia, zavisi od portfolia proizvoda
(poslova) sa razliitim stepenom rasta trita i razliitim trinim ueem. Unutranja
struktura portfolia bi trebalo da bude funkcija ravnotee rasta trita i veliine
trinog uea.
U ovom modelu su mogue etiri razliite strategijske pozicije koje su date u
etiri kvadranta matrice, a koje zavise od pomenute dve dimenzije, odnosno od
rasta trita i veliine trinog uea. Tako da se razlikuju proizvodi koji su nazvani
zvezde, znaci pitanja, stvaraoci gotovine krave muzare ili psi.
Slika 10. BCG portfolio matrica
[55]
S
t
o
p
a

r
a
s
t
a

t
r
t
a
I
ZVEZDE
II
ZNACI PITANJA
III
KRAVE MUZARE
IV
PSI
Relativno trino uee
Proizvodi koji pripadaju prvom kvadrantu matrice se oznaavaju kao zvezde,
odnosno to su proizvodi koji imaju visoko uee na tritu sa visokom stopom rasta i
predstavljaju osnovne nosioce razvoja. Proizvodi u drugom kvadrantu matrice imaju
nisko uee na tritu sa visokom stopom rasta, poznati su kao znaci pitanja.
Proizvodi u treem kvadrantu matrice su stvaraoci gotovine - krave muzare. To
su proizvodi koji imaju visoko trino uee na sporo rastuem tritu. U etvrtom
kvadrantu matrice, proizvodi se oznaavaju terminom psi i imaju nisko trino
uee na sporo rastuem tritu.
Preduzee bi trebalo da eliminie proizvode pse a da fnansijska sredstva,
koja obezbeuju proizvodi u treem kvadrantu, usmeri ka najperspektivnijim proiz-
vodima znacima pitanja, da bi oni doli u strategijsku poziciju zvezda, koja
obezbeuje dugoronu rentabilnost. Na ovaj nain se upravljanjem portfoliom proiz-
voda obezbeuje ravnotea izmeu stvaranja i korienja gotovine. Zato je poeljno
da preduzee ima uravnoteen portfolio proizvoda, to zahteva znaajna ulaganja
u proizvode zvezde, zatitu proizvoda stvaralaca gotovine, koji e generisati
sredstva za selektivno investiranje u znake pitanja i dezinvestiranje - eliminisanje
proizvoda pasa iz proizvodnog programa.
[75]
5.5.6. Simulacija
Simulacija je tehnika koja se koristi da bi se opisalo ponaanje realnog sistema
tokom vremena.
[76]
Menader je primoran da donosi odluke iji se efekti mogu samo
delimino predvideti, a simulacija mu omoguava da izuava sistem kojim uprav-
lja imitirajui ili simulirajui njegovo ponaanje. Menader koristi simulator poslo-
vanja, odnosno model koji e reprodukovati ponaanje realnog sistema i omoguiti
menaderu da preispita efekte njegovih upravljakih akcija pre nego to ih primeni
na samo poslovanje.
[77]
Sa aspekta planiranja, znaajno je da se simulacija odnosi na oponaanje re-
alnog sistema da bi se dolo do odreenih zakljuaka o njegovom ponaanju ili
njegovom stanju u odreenom momentu bez potpunih informacija o tom ponaanju,
odnosno stanju. Simulacija ukljuuje konstruisanje replike ili modela sistema na kome
se eksperimentie i testiraju alternativni tokovi akcija. Ovo omoguava bolji uvid u
problem i poziciju iz koje bi trebalo da se trai reenje problema.
Simulacijom uz korienje odreenog matematikog modela se odreuje kako bi
se realni sistem ponaao u promenljivim uslovima, posmatrajui ponaanje modela
sistema kada se promene vrednosti njegovih varijabli i parametara iz okruenja.
Simulacionim modelom se moe:
objasniti poslovni fenomen,
laboratorijski predvideti ponaanje preduzea kao sistema,
oceniti korisnost odluka koje bi trebalo doneti i
omoguiti da menaderi analiziraju kvalitet svog poslovnog rasuivanja.
[78]
U sutini se radi o pristupu pokuaja i greaka koji omoguava da se opie
problem i da se razumeju znaajni faktori putem postavljanja pitanja i sagleda-
vanja odgovora. Empirijska istraivanja su pokazala da veina raunarskih modela
korporativnog planiranja predstavljaju tzv. ta-ako modele, odnosno modele koji
simuliraju efekte alternativnih politika menadmenta i pretpostavki o eksternom
okruenju preduzea.
[79]
114 PREDUZETNITVO
Sa aspekta planiranja, vane su prednosti simulacije na raunaru, koji se ogleda-
ju u brzom i jeftinom istraivanju alternativa promenom vrednosti pojedinih param-
etara ili varijabli, ukoliko je struktura modela dovoljno feksibilno postavljena. Mnogi
simulacioni modeli su znaajni sa aspekta kreiranja plana na nivou preduzea kao
celine, kao i parcijalnih planova, pri emu se koriste da:
istrae karakteristike pojedinih sistema,
izvre poreenja izmeu razliitih sistema i
proue efekte promena unutar odreenog sistema.
[80]
Primena metoda simulacije u procesu planiranja ima izuzetnu vanost u uslovima
turbulentnog okruenja i velike neizvesnosti poslovanja. Za planera je izuzetno
znaajna mogunost postavljanja pitanja tipa ta e biti ako...?
5.5.7. Upravljanje putem ciljeva
Upravljanje putem ciljeva (Management By Objectives MBO) predstavlja zna-
ajnu tehniku menadmenta koja koristi ciljeve kao primarno sredstvo pomou koga
se upravlja organizacijom, polazei od toga da su ciljevi, kao planske odluke, toliko
znaajni da se ovaj pristup bazira iskljuivo na njima.
[55]
Sam termin upravljanje putem ciljeva uveo je P. Drucker.
[81]
On je poao od toga
da je vano da su sve aktivnosti usmerene ka jedinstvenim ciljevima poslovanja. Svaki
menader mora imati potpuno jasne ciljeve. Pri tome bi menaderi na niem nivou
trebali da imaju ne samo iskaz i formulaciju svojih vlastitih ciljeva, ve i ciljeva svoje
organizacione jedinice i ciljeva preduzea kao celine. Menader je odgovoran za
doprinose koje njegova organizaciona jedinica daje ciljevima organizacije u celini.
Stoga se rezultati koje ostvaruje pojedini menader moraju meriti prema tome koliko
oni doprinose uspehu preduzea. Ovim se zahteva od menadera da sam razvija
i postavi ciljeve svoje organizacione jedinice, s tim to vii menaderi imaju pravo
da ih potvrde ili odbace. MBO zahteva znaajan napor i posebne instrumente, jer u
preduzeu menaderi nisu automatski usmereni na jedinstvene ciljeve. Najvea pred-
nost MBO-a je u tome to ova tehnika omoguava menaderima da sami kontroliu
svoje delovanje. Samim tim samokontrola znai veu motivaciju, odnosno elju da se
uini najbolje, a ne samo dovoljno dobro.
Slika 11. Hijerarhija ciljeva u velikoj organizaciji
[55]
G. Odiorne je popularisao ovu tehniku menadmenta iznosei najznaajnije
premise MBO:
[82]
1. MBO pretpostavlja da je prvi korak u menadmentu identifkovanje ciljeva
organizacije.
2. Kada se formuliu ciljevi pristupa se raspodeli odgovornosti izmeu pojed-
inih menadera na takav nain da su njihovi ujedinjeni napori usmereni na
dostizanje ciljeva organizacije.
3. MBO pretpostavlja da je ponaanje menadera vanije od njihove linosti
i da se ono pre moe odrediti preko rezultata merenih prema konkretno
postavljenim ciljevima nego preko optih metoda upravljanja.
4. Kod MBO se polazi od toga da je uspean menader situacije, da je ponaanje
menadera vezano za specifne ciljeve i da se menja pod uticajem privred-
nog sistema u kome deluje.
G: Odiorne posebno istie da je mera uspenog delovanja menadera najveim
delom mera delovanje njegove organizacije. Celokupni proces MBO ukljuuje:
1. formulisanje ciljeva,
2. identifkovanje i sueljavanje resursa i potreba,
3. kontrolu delovanja pojedinaca i
4. nagraivanje uspeha.
[83]
116 PREDUZETNITVO
Posebno se istie faza sueljavanja resursa i potreba, pri emu pojedinac ne pri-
hvata cilj ukoliko nije uveren da ima neophodna sredstva i sposobnosti da ih ostvari.
U skladu sa tim on moe da zahteva dodatne ili promenjene resurse. Takoe, on
moe istai potrebu za promenama u organizaciji, sistemu komuniciranja ili sistemu
kontrole. Nagraivanje je vezano za stepen ostvarivanja ciljeva.
5.5.8. PIMS program
Karakteristika PIMS programa je da SBU (divizija, proizvodna linija ili proftni
centar) predstavlja jedinicu posmatranja i analize. Ovaj program je bio iniciran da
bi se obezbedili inputi za planiranje, na nivou strategijskih poslovnih jedinica, kom-
panija koje uestvuju u ovom programu, pri emu je naglasak bio na istraivanjima
uticaja trinih strategija na proft. PIMS program pokuava da odgovori na pitanja
kao to je sledee: Koje rezultate daju konkretne poslovne strategije i pod kojim
uslovima?
[55]
Vaan cilj istraivanja PIMS programa je da, bazirajui se na analizi iskustava
poslovanja pod slinim uslovima, pokuava da odgovori na pitanja kao to su:
1. Koja je proftna stopa normalna za datu vrstu poslovanja uzimajui u obzir
njegovo trite, konkurentsku poziciju, tehnologiju, strukturu trokova, itd.?
2. Ukoliko se nastavi sa poslovanjem na isti nain, kakvi e biti budui rezul-
tati?
3. Koje su strategijske promene potrebne da se poboljaju rezultati?
4. Polazei od specifne budue strategije kako e se menjati proftabilnost i
trokovi gotovine u kratkoronom i dugoronom periodu?
PIMS paradigma konkurentske strategije sagledava uspenost delovanja SBU
kao funkciju tri grupe varijabli, koje karakteriu:
1. strukturu trita na kome SBU konkurie,
2. konkurentsku poziciju SBU na tritu i
3. strategiju koju sprovodi SBU.
PIMS baza podataka je daleko najira baza strategijskih podataka koja je
uopte razvijena do danas. Ona se koristila za istraivanja u podrujima:
strukture trita, trinog udela i konkurentske strategije,
trokova marketinga,
vertikalne integracije,
produktivnosti,
kvaliteta proizvoda i usluga,
planskih sistema i aplikacija,
inovacija proizvoda,
novih poduhvata,
kapitalnog investiranja i
akvizicije.
[55]
PITANJA ZA VEbU
1. Koje vrste planiranja primenjujete u svom linom ivotu?
2. Odaberite neku frmu i defniite njenu misiju.
3. Objasnite razliku izmeu planiranja i predvianja.
4. Objasnite razliku izmeu vizije i misije.
119 bizniS plan
6. BIZNIS PLAN
6.1. Pojam i znaaj biznis plana
6.2. Priprema i namena biznis
plana
6.3. Forma i sadraj biznis plana
6.4. Marketing plan
6.5. Operativni plan
6.6. Finansijski plan
6. BIZNIS PLAN
120 PREDUZETNITVO
6.1. POJAM I ZNAAJ bIZNIS PLANA
Biznis plan je pisani dokument koji detaljno opisuje predloeni novi poslovni
poduhvat i predviene poslove rezultate. Neosporan je znaaj biznis planova
za evaluaciju poslovnih ideja i efektivnu komunikaciju preduzetnika sa poslovnim
okruenjem. Efektivni biznis plan potvruje izvodljivost odreene ideje. Moe se
defnisati i kao plan (novog) poslovnog poduhvata, napisan od strane preduzetnika
(ili/i lica koje on angauje) u cilju detaljnog i realnog sagledavanja ciljeva, aktivnosti
realizovanja i potencijala novog poslovnog poduhvata. Namenjen je preduzetniku,
njegovom najbliem okruenju (porodica,kolege), irem okruenju (lokalna samou-
prava, fskalni organi), potencijalnim poslovnim partnerima (banke, dobavljai, kupci,
trite rada i sl.) i konkurentima.
[4]
Ovaj dokument sadri prikaz stanja poslovnog
procesa odreenog preduzea i osnovne elemente vezane za odreeni poslovni
poduhvat koji preduzee eli da realizuje.
Biznis plan se radi uvek kada se proverava neka poslovna ideja, ak i kada ona
ne zahteva fnansijska ulaganja. Iako preduzetnici u Srbiji biznis plan rade samo
kada se obraaju kreditorima ili saulagaima, u frmama razvijenih zemalja tako se
proverava svaka poslovna ideja, jer je veoma vano da se kreativne snage kao i
raspoloiva sredstva koriste racionalno.
Biznis plan se radi u sledeim situacijama:
kada preduzetnik otvara novu frmu,
kada se vre ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojeeg,
kada se proiruje proizvodnja, uvodi nov ili poboljava postojei proiz-
vod,
kada preduzee trai spoljne partnere,
kada se ulae u oivljavanje preduzea koje se nalazi u tekoama,
kada preduzee pokree poslovni poduhvat, a nije u mogunosti da ga
samo fnansira,
kada preduzee preduzima reorganizaciju i
kada treba prodati odreeno preduzee ili neki njegov deo.
Biznis plan je instrument kojim se sve vie koriste menaderi u javnom sektoru.
Tendencija je da se organizacije u javnom sektoru sve vie izlau konkurenciji na
tritu, odnosno da se njihovo poslovanje postavlja na komercijalnu osnovu. Ovo
zahteva razvijanje poslovnog razmiljanja u celoj organizaciji, a izrada biznis plana
je, moda, i najbolje sredstvo za to.
Vano je imati u vidu da je biznis plan samo sredstvo za postizanje nekog cilja,
a ne sam cilj. Biznis plan pomae u koordinaciji i komunikaciji na vie naina, jer je
menadment prisiljen da misli o odnosima izmeu pojedinih operacija i preduzea
kao celine.
Na osnovu biznis plana korisnik treba da dobije kompletnu predstavu o tome ta
preduzee namerava da preduzme u sadanjem trenutku i o ansama za uspenu
realizaciju buduih poslova. Nivo detalja izloen u biznis planovima moe varirati,
121 bizniS plan
ali njihova priprema moe biti vrlo obimna i duga, zavisno od vremenskih inputa i
informacija potrebnih za potpuno razumevanje.
6.2. PRIPREMA I NAMENA BIZNIS PLANA
Sposobnost preduzetnika i njegovog tima da naprave preilminarnu verziju ili
fnalni biznis plan, dobar je pokazatelj kompetentnosti menadmenta da realizuje
posao na koji se plan odnosi. Menadment koji moe sam da sastavi dobar biznis
plan svreno razume prirodu posla u koji namerava da ue i svestan je svih rizika
koje on nosi. Ovaj dokaz o njihovoj kompetentnosti je posebno znaajan ako je
plan namenjen eksternim kosrisnicama. Investitori najvie polau na biznis planove
koje je izradila uprava preduzea, a ne spoljni konsultanti. Vreme angaovanja i
obim aktivnosti su indikatori koji utiu na cenu angaovanja spoljnih konsultanata,
pa ukoliko uprava preduzea dobro pripremi biznis plan doprinosi niim trokovima
njegove izrade. Meutim, postoje i situacije kada preduzetnik i njegov tim, pored
celokupne izrade biznis plana, angauju spoljne konsultante i za vei deo njegove
pripreme.
Pomo u izradi preliminarne verzije biznis plana preduzetniku mogu pruiti razliiti
specijalisti, kao to su strunjaci za: marketing, fnansije, raunovodstvo, ljudske resurse,
pravne poslove, i slino.
Biznis plan ima dve kljune namene:
da pomogne preduzeu u obezbeenju neophodnog kapitala i
da olaka upravljanje rastom i razvojem preduzea.
Kao sredstvo za obezbeenje neophodnog kapitala, cilj biznis plana je da
ubedi investitore da je preduzee identifkovalo trine mogunosti, da raspolae
preduzetnikim i menaderskim talentima neophodnim za korienje identifkovanih
mogunosti i da ima racionalan, uverljiv i koherentan program ostvarenja planiranog
prihoda i trokova u predvienom vremenskom periodu. Ovako posmatran, biznis
plan predstavlja marketinki dokument preduzea ili pravni dokument na osnovu
koga se obezbeuje potreban kapital.
Druga uloga se odnosi na upravljanje rastom i razvojem preduzea. U tom slu-
aju, biznis plan treba da omogui menaderima jasno sagledavanje konsekvenci
razliitih strategija i taktika, kao i sagledavanje potreba za ljudskim i materijalnim
resursima radi otpoinjanja novog ili razvoja posetojeeg poslovnog poduhvata.
Biznis plan olakava voenje preduzea i organizovanje planiranih aktivnosti. Do-
bro izraen biznis plan omoguava preduzetniku samoocenjivane poslovne ideje.
On je znaajan i za kontrolu tekuih aktivnosti i praenje realizacije postavljenih
ciljeva. Obino se, jednom meseno, kontrolie njegova realizacija. Da bi adekvatno
odgovorio potrebama kontrole, treba ga prilagoavati odreenim promenama, kao
to su promene u potrebama kupaca, pojava nove tehnologije, konkurencije i slino.
122 PREDUZETNITVO
Biznis plan je namenjen irokom krugu korisnika, kao to su: investitori, kreditori,
smeli kapitalisti, dobavljai, potroai, zaposleni, itd.
Poto svaka grupa ovih korisnika ima razliita oekivanja, biznis plan treba prila-
goditi njihovim zahtevima i oekivanjima. Iz tog razloga najbolje je da preduzetniki
tim uradi preliminarni biznis plan, ne uzimajui u obzir oekivanja korisnika, a da
se kasnije vre potrebne izmene na osnovu tih oekivanja. U zavisnosti od korisnika
poslovnog plana, drugaije se procenjuje njegova vrednost. Investitori i smeli kapi-
talisti najvei znaaj pridaju karakteru preduzetnika, odnosno njegovom iskustvu,
znanju, reputaciji i slino, kao i fnansijskoj situaciji preduzea (fnansijskoj strukturi,
likvidnosti i rentabilnosti). U sluaju kupovine nekog trajnog potronog dobra po-
tencijalni kupci mogu zahtevati da vide biznis plan pre toga. Potencijalni dobavljai
mogu usloviti potpisivanje dugoronog ugovora o snabdevanju ili isporuci prethodnim
upoznavanjem sa biznis planom preduzea.
Tabela 1. Pregled pitanja na koja treba obratiti panju u biznis planu u zavisnosti
od korisnika
[100]
Korisnik
Pitanja koja treba
naglasiti
Pitanja koja ne treba
isticati
Bankari
Novani tok
Aktiva (sredstva)
Stabilni rast
Brzi rast
Konkurentsko trite
Investitori
Brzi rast
Potencijalno veliko
trite
Upravljaki tim
Aktiva (sredstva)
Strateki partneri
Sinergija
Zatieni proizvodi
Pospeivanje prodaje
Aktiva (sredstva)
Veliki kupci Stabilnost usluge
Brzi rast
Konkurentsko trite
Zaposleni
Sigurnost
Mogunosti
Tehnologija
Specijalisti za spajanja i
pripajanja
Ranija ostvarenja Projekcije budunosti
Moe se zakljuiti da se prilikom izrade biznis plana moraju uvaavati najmanje
tri perspektive, nezavisno od njegovih korisnika.
To su:
perspektiva preduzetnika (on je najsposobniji da objasni sutinu poslovnog
poduhvata, jer najbolje razume njegov koncept i ideju, kao i procese i
tehnologiju poslovanja);
trina perspektiva (prilikom formiranja biznis plana poslovanje se treba
posmatrati oima kupaca, odnosno potroaa) i
123 bizniS plan
perspektiva investitora (oni oekuju da biznis plan prui realne i uverljive
projekcije fnansijskih veliina, kao to su prihodi, trokovi, novani tok,
fnansijski rezultat i slino).
Osnovne karakteristike kvalitetnog biznis plana su:
razumljivost,
relevantnost,
opreznost i
pouzdanost.
Razumljivost se odnosi na isticanje informacija u planu na takav nain da ih korsi-
nici mogu razumeti. Potrebno je da tekst bude to itljiviji, odnosno treba koristiti to
optije, a ne strune termine.
Relevantnost se odnosi na iskazivanje informacija koje su znaajne korisnicima,
odnosno mogu uticati na donoenje odluka. Odnosno, informacije koje nisu potrebne
treba izostaviti. Ovaj princip posebno dolazi do izraaja prilikom izrade biznis
planova za preduzea koja ve postoje. Tada osnovne metodologije za njegovu
izradu prognoziraju poslovanje sa projektom i bez njega, pa analiziraju razliku
ova dva sluaja. Ovaj pristup se odnosi na donoenje zakljuka o (ne)isplativosti
analiziranog projekta.
Opreznost se prilikom izrade biznis plana ogleda u zahtevu da se nedoumice u
projekcijama odreenih veliina, kao to su cena, trino uee, pojedini trokovi i
slino, reavaju izborom varijante koja e prouzrokovati loiji fnansijski rezultat.
Pouzdanost je zahtev da se podaci projektuju na osnovu verodostojnih informaci-
ja. U tom smislu, pouzdana projekcija cene odreenog inputa zahteva adekvatnu
analizu trita, normativi za proizvodnju proizvoda uslovljeni su kvalitetnom tehniko-
tehnolokom analizom i slino.
Danas, uticaji turbulentnog okruenja nameu i uporedivost podataka kao do-
datni uslov za kvalitet biznis planova. Kontrolna funkcija planova nije samo bitna
za preduzee, ve i za kreditore koji kontroliu njegovo poslovanje tokom trajanja
projekta. Svrha monitoringa je pravovremeno reagovanje na mogue negativne
tendencije.
6.3. FORMA I SADRAJ bIZNIS PLANA
Forma i sadraj biznis plana zavise od mnogih faktora, a posebno od delatnosti
preduzea i namene biznis plana. Odreene razlike u biznis planu postoje izmeu
proizvodnih, uslunih i trgovinskih preduzea. Pored ovoga, javljaju se i druge raz-
like, kao to su: nain prodaje, karakteristike proizvodnog procesa, nain pribav-
ljanja potrebnih resursa i slino.
Meutim, znatno vee razlike u formi i sadrini biznis plana se javljaju izmeu
proftnih i neproftnih organizacija. Neproftne su orijentisane na pribavljanje sred-
stava za obavljanje svoje misije, a ne na prodaju proizvoda i usluga, pa njihov biznis
124 PREDUZETNITVO
plan ne sadri marketing plan, plan proizvodnje i fnansijski plan. Sa druge strane,
on sadri delove u kojima je izloen program pribavljanja sredstava za fondove,
strategija prikupljanja sredstava i slino.
Na osnovu ovoga, razlikuje se nekoliko tipova biznis plana, kao to su biznis
plan za: proizvodna preduzea, usluna, trgovinska preduzea na malo, na veliko,
neproftne organizacije i meovita preduzea (pripadaju razliitim granama delat-
nosti). Potreba za preciznim defnisanjem sadrine i forme biznis plana uslovljava
da se na samom poetku prezentiraju sadraji i forme osnovnih metodologija. S
obzirom na znaaj Zajednike metodologije prilikom izrade biznis planova na naim
prostorima, osim vaee prezentirae se i njena forma i sadraj u momentu njenog
inicijalnog prihvatanja kao zvanine metodologije. To je znaajno radi praenja
izvrenih promena.
Sadraj biznis plana prema Zajednikoj metodologiji iz 1987. godine:
[84]
1. saetak investicione studije,
2. analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora,
3. analiza trine prodaje,
4. tehniko-tehnoloka analiza,
5. analiza trita nabavke,
6. analiza ue i ire lokacije,
7. analiza zatite ovekove okoline i zatite na radu,
8. organizacioni aspekti investicije,
9. analiza izvodljivosti i dinamike radova,
10. ekonomsko fnansijska analiza,
11. ocena fnansijske i trine efkasnosti projekta,
12. drutvena ekonomska ocena projekta,
13. analiza osetljivosti i
14. zbirna ocena.
Sadraj biznis plana prema vaeoj metodologiji u Republici Srbiji:
[233]
1. uvod,
2. opis objekta,
3. analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora,
4. analiza prodajnog trita,
5. prikaz idejnih projekata,
6. analiza nabavnog trita,
7. prostorni i lokacijski aspekti,
8. analiza ivotne sredine i zatite na radu,
9. analiza organizacijskih i kadrovskih aspekata
10. analiza izvodljivosti i dinamike realizacije projekta,
125 bizniS plan
11. ekonomsko-fnansijska analiza,
12. fnansijsko-komercijlana ocena,
13. drutvena ocena,
14. ocena u uslovima neizvesnosti i
15. zakljuak.
Sadraj biznis plana prema UNIDO metodologiji:
[234]
1. uvod koncept programa,
2. osnovni podaci o investitoru,
3. trite plasmana,
4. trite nabavke,
5. lokacija,
6. tehniko-tehnoloka analiza,
7. organizacija,
8. ekologija,
9. dinamika implementacije projekta,
10. ekonomsko-fnansijska analiza i
11. analiza osetljivosti.
Poreenjem Zajednike i UNIDO metodologije, kao i poreenejem promena
Zvanine metodologije, uoljivo je da izmeu njih postoje vie formalne nego sutinske
razlike. Ukoliko se biznis plan izradi po bilo kojoj od izloenih metodologija, lako
e se prilagoditi drugoj osnovnoj metodologiji, odnosno eljenoj od strane odreene
fnansijske institucije.
Za izradu biznis plana neophodna je saradnja strunjaka razliitih profla.
Najpoeljniji tim trebalo bi da ini sledea grupa strunjaka: mainski inenjer,
ineenjer tehnologije, hidro inenjer, elektro inenjer, arhitektonski inenjer, strunjak
za protiv poarnu zatitu, saobraajni inenjer, strunjak za zatitu na radu, ekologiju,
raunovodstvo, fnansijski analitiar, analitiar trita i pravnik. Izbor tima za izradu
plana moga biti takav da pokriva najvanija podruja plana.
Nezavisno od delatnosti preduzea, korisnika biznis plana i ostalih specifnosti,
biznis planovi sadre delove sutinskog i delove formalnog znaaja.
Delovi sutinskog znaaja obuhvataju detaljne analize poslovnog konteksta samog
projekta u kojima se razmatra proizvodni plan, plan lokacije, marketing plan, fn-
ansijski plan i slino. Delovi iz ove grupe daleko su obimniji od ostalih delova biznis
plana.
Formalno nezaobilazni delovi biznis plana koji se dostavljaju kreditnim orga-
nizacijama, pored naslovne strane i sadraja, su i delovi koji su precizirani od strane
osnovnih metodologija, kao i delovi koji su zahtevani od strane kreditnih organizacija
u Srbiji. U prvu grupu formalno nezaobilaznih delova biznis plana spadaju sledei:
osnovni podaci o investitoru,
osnovni podaci o autorima biznis plana,
126 PREDUZETNITVO
analiza razvojnih mogunosti investitora,
rezime i
dodatak.
[84]
U drugu grupu spada ponuda garancije, kao nezaobilazni deo biznis plana,
zehtevan od strane kreditnih organizacija u Srbiji. Osim dodatka, koji se nalazi na
kraju biznis plana, formalni delovi se nalaze na samom poetku i slede navedeni
redosled.
Korisnici plana iz kreditnih organizacija odluku donose na osnovu spoznaje:
poslovnih performansi podnosioca kreditnog zahteva,
kvaliteta ponuene garancije i
performansi samog projekta.
Informacije o poslovnim performansama podnosioca zhteva i kvalitetu ponuene
garancije vide se iz formalnih delova biznis plana, dok se performanse samog
projekta saznaju iz sutinskih delova plana.
Naslovna strana identifkuje biznis plan i u najkraim crtama sumira njegov
sadraj. Sadri osnovne informacije o preduzeu i biznis planu. Teko je izabrati
informacije koje treba da sadri naslovna strana, jer ih nijedna metodologija ne
precizira. Meutim, obino su obavezni delovi naslovne strane:
naziv (frme) preduzea,
naznaka da se radi o biznis planu,
naslov biznis plana kojim se blie odreuje njegov predmet i
vreme izrade biznis plana.
Vreme izrade je znaajna informacija jer veina zajmodavaca trai da plan nije
stariji od 6 meseci ili jedne godine. Pored ovih obaveznih delova, naslovna strana
moe sadrati i dodatne informacije, kao to su:
iznos traenog zajma,
izjava o poverljivosti podataka iz plana i
naznaka o broju primeraka biznis plana.
Ukoliko biznis plan predstavlja predlog za fnansiranje onda se na naslovnoj
strani umesto oznake biznis plan moe navesti predlog za fnansiranje, sa na-
pomenom kojoj banci se upuuje predlog. Naslovna strana bi trebalo da izgleda
to profesionalnije jer nju korisnik prvo vidi kada uzme plan u ruke. Zbog toga se
naslovna strana esto obogauje fotografjama proizvoda ili opreme za iju se
kupovinu trae eksterni izvori fnansiranja.
Sadraj je pregled svih delova biznis plana sa brojevima stranica na kojima ti
delovi poinju. Njegov osnovni znaaj je u pregledu strukture rada sa ciljem lakeg
snalaenja korisnika biznis plana. Pojedini korisnici iz bankarskog sektora primarnu
selekciju vre na osnovu sadraja. Sadraj pokazuje kvalitet samog materijala,
respektujui sutinske i formalne zahteve. U dobro struktuiranom biznis planu jasno
su odvojeni osnovni delovi, kao to su marketing plan, operativni, fnansijski plan i
slino. Takoe, znaajno je ralanjavanje osnovnih delova na ue celine.
127 bizniS plan
Osnovni podaci o investitoru obuhvataju osnovne podatke o preduzeu iji je plan
aktivnosti predmet biznis plana. Konkretno, prezentiraju se sledei podaci:
pun naziv preduzea i pravni oblik,
adresa,
telefon, faks, e-mail,
ime direktora,
osoba za kontakt (ime i funkcija),
pravni status,
struktura vlasnitva,
osnivaki kapital,
kapital po poslednjem bilansu stanja,
datum osnivanja preduzea,
datum registracije ili poslednje dopune registracije,
osnovna delatnost,
registarski i matini broj,
poreski identifkacioni broj i
organi preduzea.
[84]
U okviru ovog dela se najee prezentiraju i nazivi poslovnih banaka kod kojih
preduzee ima dinarske i devizne raune, kao i brojevi navedenih rauna.
Biznis planove izrauju autori koji se razlikuju po svom znanju, iskustvu i ostalim
karakteristikama. U osnovi, kvalitet autora opredeljuje kvalitet poslovnog plana.
Ukoliko je posao sklopljen sa eminentnim preduzeima iz ove oblasti (Ekonomski
fakultet, Ekonomski institut, Delloite Touche, Energoprojekt Industrija, Maino projekt,
itd.), pretpostavlja se da iza njegovih peata stoje autori koji znaju svoj posao. Od
2003. god. uvedene su i licence za inenjere, tako da pored svog potpisa svaki autor
stavlja peat u kome se nalaze osnovni podaci o vlasniku, broju i vrsti licence.
Drugaiji je nain prezentiranja informacija o autorima biznis planova ukoliko u
izradi uestvuje neafrmisano preduzee ili individualni autori. U tom sluaju potrebne
su dodatne informacije, kao to su: broj biznis planova koje je autor uradio i nazivi
najveih preduzea u izradi ijih planova je autor uestvovao, uz navoenje delova
koje je autor izradio.
Analiza i ocena razvojnih mogunosti investitora se sastoji iz dva dela:
analiza dosadanjeg razvoja investitora i
analiza budueg razvoja investitora.
Za razliku od dela gde se prezentiraju osnovni podaci o investitoru, ovaj deo je
znatno iri i obuhvata sledee aspekte: trine, tehniko-tehnoloke, organizacione
i fnansijske.
Trine informacije slue da informiu korisnika plana o poloaju i promenama
preduzea na tritu nabavke i prodaje. Neke od informacija koje treba izneti su
sledee:
128 PREDUZETNITVO
asortiman proizvoda,
karakteristike privredne grane,
glavni proizvodi,
karakteristike elemenata marketing miksa,
trino uee,
uee glavnih konkurenata na tritu,
ukupan broja kupaca,
glavni kupci i uea najvea tri kupca u prodaji investitora,
glavni dobavljai,
ogranienja u snabdevanju i slino.
Podaci o tehniko-tehnolokim aspekatima poslovnog poduhvata informiu koris-
nike plana o sledeem: instaliranim kapacitetima, stepenu iskorienja kapaciteta u
prethodnom periodu, karakteristikama tehnolokog procesa, dinamici dosadanjih
investicionih aktivnosti, prosenoj starosti tehnoloke opreme, transportnim sredstvima
u vlasnitvu preduzea i njihovoj prosenoj starosti i slino.
Informacije o organizaciji prvenstveno se odnose na kvlitet subjektivnog faktora
poslovanja. Ovde su najvanije sledee informacije: postojei broj radnika, kvalifka-
ciona struktura zaposlenih, nain organizovanja zaposlenih i slino.
Osnovni izvori fnansijskih podataka su bilans stanja i bilans uspeha. Pored njih,
kao znaajni izvori podataka, mogu biti fnansijski izvetaji koji detaljnije objanjavaju
zvanine zavrne raune.
Analizom budueg razvoja investitora povezuju se rezultati poslovanja iz prolosti
sa planiranim poslovnim poduhvatom koji je predmet poslovnog plana. Osnovni cilj
ove analize je da na osnovu trinih, tehniko-tehnolokih, organizacionih i fnansijskih
aspekata projekta ukae na sposobnost investitora da realizuje planirani poslovni
poduhvat.
Rezime je kratak sumarni pregled sutinskih delova biznis plana i fokusiran je na
sam poslovni poduhvat. Njegova osnovna funkcija je da zainteresuje korisnike da
proitaju celokupan biznis plan. Treba da ima dve do tri stane, odnosno da na saet
nain istakne prirodu poslovnog poduhvata, trini potencijal, fnansijske potrebe,
proftabilnost poduhvata i slino.
Da bi se istakli svi vani aspekti biznis plana, obino se pie po jedan sumarni
pasus za svaki bitan deo plana. Ne postoje vrsta pravila za pisanje rezimea, osim
toga da budu to potpuniji i saetiji. Rezime se pie na kraju biznis plana, odnosno
kada su napisani svi njegovi sutinski delovi. U pripremi rezimea od koristi moe biti
sledea kontrolna lista pitanja, grupisanih na osnovne oblasti:
[84]
Opis projekta
Da li je projekat vezan za proizvodnju, pruanje usluga ili trgovinu?
Da li se radi o novom proizvodu u asortimanu?
Trite
Koje je ciljno trite preduzea?
Na koji nain preduzee planira da zadovolji trine potrebe?
129 bizniS plan
Koliko je projektovano trino uee preduzea?
Konkurencija
Ko su neposredni konkurenti?
Zbog ega e poslovanje preduzea biti bolje od poslovanja konkuren-
cije?
Operativne aktivnosti
Koje su karakteristike proizvodnog procesa?
Da li je za proizvodnju neophodna posebna oprema?
Da li je neophodno odravati visok nivo zaliha za proizvodnu ili trgovinsku
delatnost?
Lokacija
Gde e preduzee biti locirano?
Zato su izabrana lokacija i izabrani objekat dobri za poslovanje
preduzea?
Na koji nain preduzee planira da prati demografske promene i promene
poslovnog okruenja u okviru svoje oblasti?
Menadment
Kakvo upravljako iskustvo je neophodno za uspeno poslovanje
preduzea?
Ko e obavljati upravljake dunosti?
Kako su te dunosti defnisane?
Zaposleni
Kakva je planirana struktura radne snage?
Kakav e biti sistem nagraivanja zaposlenih?
Da li je planirano angaovanje sezonske radne snage?
Da li je neophodna obuka zaposlenih?
Potrebna sredstva
Kolika je visina investicionih ulaganja?
Koliki je iznos zatraenog zajma?
Za koju vrstu ulaganja se trai kredit?
Rokovi
Koliko traje predinvesticiona faza?
Koji su ciljni rokovi za najvanija ulaganja?
Finansije
Koliki je projektovan rok trajanja projekta?
Kolika je projektovana neto sadanja vrednost?
Kolika je projektovana interna stopa rentabilnosti?
Koliko iznosi period povraaja?
Koliki je proseni godinji neto rezultat?
Koji su osnovni zakljuci iz an alize osetljivosti?
130 PREDUZETNITVO
U uslovima kada postoji velika disproporcija izmeu ponude i tranje za kred-
itima, garancija se javlja kao sastavni deo biznis planova. Po metodologijama za
izradu biznis planova ona ne predstavlja njihov sastavni deo, ali se mora ponuditi
da bi se skratio vremenski period izmeu podnoenja kreditnog zahteva do nje-
govog odobravanja. Meutim, u sluaju malih iznosa kredita za jaka preduzea,
odobravanje kredita nije uslovljeno obezbeenjem garancije.
Svrha garancije je da omogui alternativnu naplatu potraivanja ukoliko dunik
ne bude u stanju da izmiri svoje obaveze. Najkvalitetnije su one garancije koji mini-
mizaraju kreditni rizik. Postoje dve vrste garancija: fnansijske i imovinske.
Finansijske garancije se izdaju kreditoru od strane drugih fnansijskih institucija.
Ako su te institucije sa visokim poslovnim performansama, ove garancije su na-
jkvalitetnije, pa je samim tim i troak njihovog pribavljanja visok.
Drugi naziv za imovinske garancije je zalog. Manje su kvalitetne od fnansijskih
jer je potreban dui vremenski period za naplatu potraivanja, odnosno da se
odreeni zalog proda. Ovu garanciju ne mora da izda zajmodavac, ve za njega
moe da garantuje neko drugo preduzee svojom imovinom. Kada se nudi ova vrsta
garancije neophodno je da se daju sledei podaci: opis zaloga, trenutna vrednost i
metod procene vrednosti (ovlaeni procenjiva ili sopstveno miljenje). Neophodno
je dati i dokument kojim se dokazuje vlasnitvo nad ponuenom imovinom. U prin-
cipu, ponuena vrednost treba da bude bar dva puta via od visine odobrenog
zajma.
Dodatak se odnosi na dokumentaciju koja predstavlja analitiko-dokumentacionu
podlogu biznis plana. Odnosno, njime se postie vea verodostojnost stavova iznetih
u planu. Delovi iz dodatka mogu se podeliti u dve grupe u zavisnosti od toga da li se
odnose na formalne ili sutinske delove poslovnog plana. Dokumenta koja se odnose
na formalne delove biznis plana obino su sledea: ugovor o osnivanju, registracija,
dopuna registacije, potvrde poslovnih banaka o dinarskim i deviznim raunima preko
kojih preduzee obavlja platni promet, karton deponovanih potpisa, statistiki list
o razvrstavanju preduzea, potvrda o izdatom poreskom identifkacionom broju,
statut preduzea, zavrni rauni, napomene uz fnansijske izvetaje, izvetaji revizora,
dugoroni ugovori sa kupcima i dobavljaima koji nisu u neposrednoj vezi sa samim
projektom, odnosno reguliu prava i obaveze proistekle iz prethodnih aktivnosti
preduzea i sl.
Dodaci koji argumentuju stavove iznete u okviru sutinskog dela biznis plana
mogu biti: ponude ispruioca opreme, ponude za izvoenje objekta, sporazumi o
kooperaciji, predugovori sa kupcima i dobavljaima vezani za konkretan projekat,
stavovi i reenja zvaninog organa, stavovi merodavnih institucija, skice, crtei, pro-
jekti i dr.
131 bizniS plan
6.4. MARKETING PLAN
Marketing plan je jedan od najvanijih delova biznis plana. U Zajednikoj meto-
dologiji umesto termina marketing plan, koriste se pojmovi analiza prodajnog
trita i analiza nabavbog trita, a u UNIDO metodlogiji trite plasmana i
trite nabavke.
Potrebe kupaca predstavljaju sredite poslovnog koncepta svakog trino ori-
jentisanog preduzea. Marketing plan se usredsreuje na kupce, odnosno kako
da se na najbolji nain zadovolje njihove elje i potrebe. Odnosno, to je plan svih
aktivnosti u procesu stvaranja i isporuke proizvoda potroaima. Marketing plan
treba da doprinese:
[84]
utvrivanju potreba potroaa, to se postie istraivanjem trita;
odreivanju ciljnih trita na kojima e preduzee poslovati;
utvrivanju konkurentske prednosti i na tim prednostima defnisanje trine
(marketing) strategije i
izboru optimalne kombinacije instrumenata marketing miksa kako bi
preduzee odgovorilo eljama i potrebama kupaca.
6.4.1. Plan prodaje
Plan prodaje je najznaajniji deo marketing plana u kome se formiraju ulazni
podaci za utvrivanje ukupnog pihoda. U ovom delu se razmatra da li preduzee
moe da proda dovoljno proizvoda po odgovarajuim cenama kako bi poslovalo
proftabilno. Plan prodaje se sastoji iz tri meusobno povezana dela: analize trita,
projekcije elemenata marketing miksa investitora i projekcije trinog uea inves-
titora.
Sloenost plana prodaje naglaava znaaj redosleda prezentovanja njegovoh
sastavnih delova. Poto ne postoji opte prihvaeno reenje, mnogi autori biznis
plana uvaavaju redosled utvreen Pravilnikom o sadrini studije opravdanosti. Po
njemu, plan prodaje sadri pet delova:
osnovne karakteristike proizvoda ili usluga,
analiza i procena tranje,
analiza i procena ponude,
prognoza mogue prodaje i
prognoza moguih cena.
Uvaavajui navedenu strukturu plana prodaje, razmatranja se mogu svesti na
sledee delove:
[84]
1. asortiman, ciljno trite i njihove osnovne karakteristike;
2. analiza i procena tarnje;
132 PREDUZETNITVO
3. analiza i procena promocije, distribucije i cene;
4. analiza i provera ponude;
5. SWOT analiza i
6. projekcija plasmana proizvoda.
1. Na poetku se defnie asortiman proizvoda koji investitor namerava da prodaje,
odnosno svi proizvodi i njihove karakteristike. Karakteristike proizvoda koje se
razmatraju u ovom planu mogu se podeliti u dve grupe. Prvu grupu ine infor-
macije koje se odnose na sva preduzea koja prodaju istovrsni proizvod na
odreenom ciljnom segmentu, a druga na specifne karakteristike proizvoda.
Prvu grupu ine informacije o:
kupcima ije potrebe proizvod zadovoljava,
ivotnom ciklusu proizvoda i
komplementarnosti i supstitutivnosti proizvoda sa drugim vrstama proiz-
voda.
Kupci se diferenciraju po potrebama koje zadovoljavaju konkretnim proizvodom,
po lokaciji i slino. Najoptije gledano, proizvod moe biti namenjen fnalnoj
potronji ili reprodukcionoj potronji.
Segmentacija kupaca omoguava preduzeu da prema razliitim grupama
potroaa primenjuje trinu startegiju koja je prilagoena prosenom potroau
odreenog trinog segmenta. Segmentacija se moe izvriti na osnovu razliitih kri-
terijuma, ali najee su to: geografski, demografski, psihografski i bihejvioristiki.
Prema Zajednikoj metodologiji, polazni kriterijum za segmentaciju je geograf-
ski.
Proizvod moe da se nalazi u jednoj od etiri faze ivotnog ciklusa: uvoenje,
rast, zrelost ili opadanje. Svaka od ovih faza ima neke svoje osnovne karakter-
stike zajednike za sve proizvode. U fazi uvoenja rast prodaje je spor i proft
je minimalan zbog relativno visokih trokova promocije. U fazi rasta dolazi do
znaajnog poveanja profta i breg osvajanja trita. Fazu zrelosti karakterie
lagano opadanje profta i prodaje jer je proizvod prihvaen kod veine poten-
cijalnih kupaca. Fazu opadanja karakterie pad prodaje i profta. Za opstanak
preduzea veoma je vano da preduzee zna da prepozna u kojoj fazi se nalazi
njegov proizvod i da na osnovu toga preduzima odreene poslovne poteze.
Odreeni proizvod moe samostalno ili sa drugim proivodima da zadovoljava
potrebe potroaa. Na osnovu toga razlikuju se komplementarni proizvodi i proiz-
vodi supstituti. Komplementarni zajedno zadovoljavaju potroaeve potrebe, pa
shodno tome poveanje tranje za jednom vrstom proizvoda dovodi do poveanja
tranje za drugom vrstom prozvoda. Supstitutivni proizvodi zadovoljavaju istu
potrebu, pa poveanje tranje za jednom vrstom proizvoda utie na smanjenje
tranje za drugom vrstom proizvoda.
Druga vrsta informacija odnosi se na konkurentsku poziciju preduzea uslovljenu
kvalitetom njegovih proizvoda. Konkurentske prednosti u pogledu kvaliteta sma-
traju se znaajnim osnovama za konkurentsko diferenciranje marki proizvoda.
133 bizniS plan
2. Osnovni cilj analize i procene tranje je odreivanje nivoa globalne tranje za
proizvodom na ciljnom tritu u vremenskom periodu koji odgovara projekto-
vanom veku trajanja projekta. Postupak analize i procene tranje odvija se u
sledeim fazama:
defnisanje tranje u prolosti i sadanjosti,
identifkovanje relavantnih faktora tranje,
ustanovljavanje uzrono-posledinih veza izmeu relevantnih faktora
tranje, sa jedne strane, i protekle i sadanje tranje, sa druge strane;
projekcija promena relevantnih faktora tranje i
projekcija budue tranje.
Osnovu za ovaj postupak ine informacije koje se dobijaju istraivanjem trita.
Tanost procene tranje uslovljena je identifkovanjem adekvatnih faktora tranje,
kvalitetom njihovog dejstva u prolosti i projekcijom njihovog dejstva u budunosti.
Pogrena procena tranje jedan je od glavnih uzronika odstupanja predvienih
veliina u biznis planu i stvarnih veliina u realnom poslovanju.
3. Marketing miks ine instrumenti kojim se preduzee prilagoava zahtevima i
karakteristikama ciljnog trita. Instumenti marketing miksa su: proizvod, promo-
cija, distribucija i cena.
Promocija se odnosi na komuniciranje preduzea sa ciljnim tritem, iji je cilj
podizanje nivoa tranje za proizvodima preduzea. Svrha promotivnih aktivnosti
je da:
upozna subjekte na tritu sa proizvodom,
stvori pozitivan imid,
upozna trine subjekte sa svim diferencijalnim prednostima prozvoda i
preduzea u odnosu na konkurenciju i sl.
Preduzeu su na raspolaganju sledee vrste promotivnih aktivnosti: oglaavanje,
unapreenje prodaje i odnosi s javnou.
Oglaavanje predstavlja oblik masovnog komuniciranja, odnosno vri se pomou
sredstava (medija) masovne komunikacije. To je plaeni oblik prezentovanja
proizvoda.
Unapreenje prodaje se sastoji od razliitih kratkoronih aktivnosti sa ciljem
da se kupci podstaknu na veu kupovinu odreenog proizvoda. Za razliku od
oglaavanja karakterie ga vea neposrednost u prenosu poruka, nezavisno od
toga od toga da li je poruka usmerena ka krajnjim potroaima, distibuterima ili
obema kategorijama zajedno. Pod krajnjim (fnalnim) potroaima podrazume-
vaju se i veliki neposredni kupci: ugostiteljski objekti, restorani, dravne i javne
institucije.
Odnosi s javnou obuhvataju aktivnosti iji je cilj stvaranje i razvoj imida pre-
duzea i njegovih proizvoda. Pozitivan imid utie na rast prodaje proizvoda i
veu lojalnost kupaca.
134 PREDUZETNITVO
Distribucija obuhvata aktivnosti kojima se proizvod preduzea prosleuje do
potroaa. Problematika distribucije najee podrazumeva izbor:
duine kanala distribucije,
politike distribucije i
subjekata koji vre distribuciju.
to se tie duine kanala distribucije, preduzee ima tri alternative:
kratki kanal distribucije,
srednji kanal distribucije i
dugi kanal distribucije.
Duina kanala se odnosi na broj posrednika izmeu preduzea i potroaa.
Slika1. Grafki prikaz kanala distribucije
[119]
Preduzee se moe opredeliti za jedan kanal, ali moe i alternativno koristiti
vie kanala distribucije. Preduzea koja imaju veliki broj manje prepoznatljivih
kupaca uglavnom koriste srednji i dugi kanal distribucije. Meutim, to ne
znai da se deo asortimana ne moe prodavati kratkim kanalima. Trine
karakteristike proizvoda i disperzija potroaa presudno utiu na opredeljenje
za korienje srednjeg i dugog kanala distribucije, koje se u praksi reali-
zuje u saradnji sa veletrgovinama i preduzeima sa razvijenom maloprodajnom
mreom. Odreeni deo prometa moe da se obavlja i direktno, bez posrednika,
prodajom velikim potroaima kao to su: bolnice, velika preduzea, dravne
institucije i slino.
Politika distribucije odnosi se na broj trgovaca koji uestvuju u okviru odabranog
srednjeg odnosno dugog kanala prodaje. Tri glavne politike distribucije su:
intenzivna, selektivna i ekskluzivna.
Intenzivna politika distribucije je prikladna za proizvode koji zadovoljavaju opte
potrebe. Postoji vie distributera koji pokrivaju sve lokacije ciljnog trita.
Selektivna distrubicija odnosi se na izbor distibutera prema odreenim kriteri-
jumima kao to su: prikladnost lokacije, prodajni asortiman distributera ili politika
koju vodi distributer.
135 bizniS plan
Ekskluzivna distribucija karaktersitina je za luksuzne proizvode. Karakterie je
jedan ili manji broj odabranih distributera koji imaju ekskluzivno pravo distribucije
odreenih proizvoda preduzea na odreenom trinom segmentu, u odreenom
vremenskom periodu i pod odreenim uslovima.
Izbor subjekata koji e vriti distribuciju odnosi se na odreivanje subjekata
koji e organizovati aktivnosti fzikog pokretanja proizvoda od proizvoaa
do kupca, nezavisno od toga da li se radi o posredniku, buduem proizvoau
fnalnog proizvoda ili krajnjem potroau. U okviru analize distribucije poeljno
je prezentovati informacije o rasporedu regionalnih centara, kako konkurencije
tako i preduzea.
Cena je razliita od ostalih instrumenata marketing miksa po tome to ona jedina
doprinosi ostvarenju prihoda. Ona je najfeksibilniji instrument, jer je za promenu
aktivnosti promocije i kvaliteta proizvoda potrebno vie vremena nego za
donoenje odluke o promeni cena. Analiza cena nastaje kao rezultat marketinkog
istraivanja i testiranja koliko su kupci spremni da plate za konkretni proizvod ili
uslugu.
4. Analizom i procenom ponude preciziraju se preduzea koja e u veku trajanja
projekta predstavljati konkurenciju preduzeu. Kada se obrazloi ponuda u
prethodnom i sadanjem periodu defniu se relevantni faktori koji mogu da utiu
na promenu ponude u budunosti. Najpoznatiji faktori su:
ulazne barijere,
izlazne barijere,
nivo horizontalne integracije,
nivo vertikalne integracije i
nivo globalizacije.
Ulazne barijere predstavljaju ogranienja koja oteavaju preduzeima otpoinjanje
proizvodnje nekog proizvoda. Analizom ulaznih barijera vri se procena potenci-
jalne konkurencije. Izlazne barijere su ogranienja koja onemoguavaju preduzeu
da napusti proizvodnju odreenog proizvoda, ak i ako ne ostvaruju odreeni
prinos. Horizontalna integracija je proirivanje asortimana uvrtavanjem u ponudu
drugih proizvoda iste grane ili novih tipova postojeih proizvoda. Vertikalna
integracija predstavlja potencijalnu opasnost od poveanja budue konkurencije
usled irenja asortimana proizvodima koji predstavljaju razliite stadijume proiz-
vodnje osnovnog proizvoda. Vertikalna integracija moe biti unapred, ukoliko
se asortiman iri na proizvode vieg stadijuma proizvodnje, i unazad, ka niim
stadijumima proizvodnje.
Nivo globalizacije drugaije utie na stepen konkurencije u zavisnosti od delat-
nosti preduzea. Ukoliko su neke delatnosti lokalne po svom karakteru (npr.
komunalne), njima preduzea u drugim regionima ili zemljama ne mogu biti
konkurencija. Ali, ukoliko su proizvodi globalni po svom karakteru (pivo, duvanski
proizvodi i sl.) realno je oekivati da e konkurisati svi znaajni proizvoai.

136 PREDUZETNITVO
Kada su odreeni relevantni faktori ponude i kad je projektovana njihova di-
namika, projektuje se ponuda. U biznis planovima se najee zbirno prikazuje
ponuda jer se ne mogu sa pouzdanou projektovati meusobni odnosi konkure-
nata.
5. SWOT analiza je metod kvalitativne analize kojom se identifkuju osnovne snage
i slabosti preduzea, kao i mogunosti i pretnje sa kojima se preduzee sree u
okruenju.
6. Projekcija plasmana proizvoda. U ovom delu projektuju se neophodne veliine za
utvrivanje prihoda investitora. Projektovani plasmani se iskazuju u: naturalnim
veliinama i prosenoj neto ceni. Ovde se pored kvantifkovane projekcije daju
i kvalitativne ocene, opisi i komentari. Posebno se navode informacije o:
cenama,
promotivnim aktivnostima,
distribuciji i
kreditiranju kupaca.
U toku izrade biznis planova, nejee se pre projekcije plasmana u naturalnim
koliinama iskazuje projektovano trino uee investitora, kao odnos projekto-
vanog plasmana i procenjene tranje.
6.4.2. Plan nabavke
Za svaki proces proizvodnje neophodni su inputi, odnosno elementi proizvodnje,
kao to su: materijal, sredstva za rad i radna snaga. Sredstva za rad, njihov broj i
karakteristike, kao i kvalifkaciona struktura radnika predmet su tehniko-tehnoloke
analize, odnosno predstavlaju deo operativnog plana. Plan nabavke odnosi se
samo na obezbeenje neophodnih materijala. Meutim, iz plana nabavke iskljuuju
se oni materijali iji su uslovi nabavke opte poznati i na koje preduzee ne moe
uticati, kao i nabavka manje znaajnih materijala. Uvaavajui princip relevantnosti,
iz plana nabavke iskljuuju se materijali koji ine manji deo ukupnih trokova, kao
to su: kancelarijski materijal (papir, spajalice, olovke i sl.), potroni material (krpe,
rafovi, maziva i sl.) i drugi reijski materijali.
Znai, plan nabavke odnosi se na obezbeenje najznaajnijih varijabilnih materi-
jalnih inputa. Ti materijalni inputi svrstavaju se u jednu od sledeih grupa: sirovine,
repromaterijali i ambalaa.
Glavni zadatak nabavne funkcije je obezbeenje inputa potrebnog kvaliteta,
adekvatne cene, u pravo vreme i u potrebnoj koliini.
Slino kao i plan prodaje, plan nabavke treba da odgovori na neka pitanja,
kao to su:
[84]
Ko su potencijalni dobavljai?
Na kojim lokacijama su smeteni?
137 bizniS plan
Kako su pozicionirani na tritu?
Koju politiku cena vode?
Na koji nain distribuiraju svoje proizvode?
Da li i koliko kreditiraju svoje kupce? itd.
Kao to je sluaj i sa planom prodaje, tako i u pogledu sadraja i strukture plana
nabavke nema strogo defnisanih pravila. Zvanini pravilniik o sadraju studije
opravdanosti za preduzea koja posluju na teritoriji Republike Srbije, plan nabavke
deli na:
[223]
opis i karakteristike potrebnih inputa,
podaci o proizvodnji i potronji potrebnih inputa kod nas i u svetu,
procena mogunosti nabavke potrebnih inputa,
ocena mogunosti substitucije potrebnih inputa i
prognoza nabavnih cena.
Polazei od navedene strukture i osnovnih pitanja na koje plan nabavke treba
da odgovori, struktura plana nabavke moe se koncipirati tako da sadri sledee
delove:
[84]
karakteritike osnovnih inputa,
mogunosti nabavke inputa i ocena njihove supstitucije i
analiza i procena uslova nabavke inputa od strane investitora.
1. Analiza trita nabavke poinje defnisanjem i klasifkacijom osnovnih inputa. Kao
to je pomenuto, varijabilni materijalni inputi se klasifkuju u jednu od sledeih
grupa: sirovine, repromaterijali i ambalaa. U okviru svake grupe detaljnije se
analiziraju tehnike karakteristike svakog inputa, uz potrebna objanjenja ukoliko
neki od njih utie na kvalitet fnalnog proizvoda.
2. Da bi se na adekvatan nain mogla analizirati mogunost nabavke inputa, neo-
phodno je raspolagati informacijama o potrebama investitora. Zbog toga je
potrebno kvantifkovano (po mogustvu u naturalnim jedinicama) iskazati potrebne
inpute za vek trajanja projekta.
Analiza mogunosti nabavke inputa poinje prikupljanjem podataka o njihovoj
proizvodnji u prethodnom i tekuem periodu. Na taj nain se utvruju osnovne
tendencije i zakonitosti koje predstavljaju osnovu za projektovanje njihove proiz-
vodnje u narednom vremenskom periodu.
Ukoliko se planira nabavka inputa od domaih proizvoaa kojih ima u do-
voljnom broju, analiza se ograniava na domae trite. Analiza nabavke iz inos-
transtva vri se ukoliko je neophodno ili ekonomski opravdano razmatrati takvu
nabavku. Pored ovoga, analizira se mogunost inostrane nabavke i u sluaju
kada postojei uslovi upuuju na izbor domaeg proizvoaa, ali se u budunosti
moe oekivati nia cena ili povoljniji uslovi kod inostranog dobavljaa.
Postoji mogunost defcita potrebnih inputa, kao i situacija da nije mogua nji-
hova supstitucija. To je razlog to osnovne metodologije za izradu poslovnih
138 PREDUZETNITVO
planova zahtevaju detaljno razmatranje problema nabavke sa posebnim osvr-
tom na mogunosti supstitucije inputa. Kod velikog broja proizvoda ne postoji
mogunost supstitucije inputa, pa je tada dovoljno ukratko korisnike upoznati
sa tom injenicom. Sa druge strane, postoje proizvodi kod kojih je mogua sup-
stitucija defcitarnih inputa, pa se time reava problem snabdevanja, a moe
dovesti i do smanjenja cene kotanja.
3. U ovom delu biznis plana vri se projekcija buduih uslova nabavke varijabilnih
materijalnih inputa koji e biti prihvatljivi za dobavljae i kupce. Preciznije, defniu
se konktretni uslovi nabavke u toku veka trajanja projekta.
Analiza i procena uslova nabavke je metoda identina analizi i proceni uslova
prodaje izvrene od strane dobavljaa. Konkretan postupak se satoji iz sledeih
faza:
defnisanje ponude u proteklom i sadanjem periodu,
identifkovanje relevantnih faktora ponude,
ustanovljavanje uzrono-posledinih veza izmeu relevantnih faktora po-
nude, sa jedne strane, i protekle i sadanje ponude, sa druge strane;
projekcija buduih promena relevantnih faktora ponude i
projekcija budue ponude.
U planu nabavke neophodno je za sve inpute pruiti informaciju o sledeim
elementima sadanje ponude: cenama, fzikoj didtribuciji i uslovima prodaje.
4. Uslovi nabavke iskazuju se projekcijom:
subjekata fzike distribucije,
neto nabavne cene,
kreditiranja od strane dobavljaa i
zavisnih trokova nabavke.
Vremenski period projekcije odgovara vremenu trajanja projekta. Potovanje
principa restriktivnosti zahteva da se kod projekcije uslova nabavke projektuju
loiji uslovi od onih koji su u analizi ustanovljeni kao realni.
6.5. OPERATIVNI PLAN
6.5.1. Analiza lokacije
Izbor lokacije na kojoj e se realizovati poslovni poduhvat (investicija) u velikom
broju sluajeva utie na njegov uspeh. Informacije koje se prezentuju u ovom delu
biznis plana mogu se klasifkovati u est grupa, u zavisnosti od toga da li korisnika
upoznaju sa:
[84]
uskaenou izabrane lokacije sa urbanistikim planovima,
karakteristikama makrolokacije,
139 bizniS plan
karakteristikama mikrolokacije,
gradnjom, kupovinom ili iznajmljivanjem prostora na kome e se obavljati
investiciona aktivnost,
posledicama raseljavanja i
uticajem na razvoj podruja.
Usklaenost sa urbanistikim planovima je posebno znaajna za proizvodnu
delatnost koja se moe obavljati samo na lokacijama koje su urbanistikim planovima
predviene kao industrijske zone.
Makrolokacija se moe posmatrati sa aspekta regiona i grada. Prilikom izbora
regiona treba imati u vidu:
[235]
blizinu kupaca,
blizinu dobavljaa,
ponudu neophodne radne snage i
poslovnu klimu i sveukupno stanje poslovnog ivota.
Prilikom izbora grada (naselja) treba imati u vidu:
demografske podatke i trendove,
lokalnu regulativu,
konkurenciju,
kompatibinost sa zajednicom,
kominalne i javne usluge i
reputaciju lokacije.
Poslednji korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta ije osnovne karakter-
istike opredeljuju mikrolokacijske aspekte. Izbor trgovake oblasti se moe dodatno
obrazloiti sa stanovita faktora kao to su: broj, veliina i tip ostalih radnji lociranih
u oblasti, priroda konkurentskog posla i karaktersitike transportne mree. Pored ovih,
za lociranje trgovinskih i uslunih preduzea mogu se analizirati i dodatni faktori:
adekvatan parking, prostor raspoloiv za irenje delatnosti i uoljivost.
Ukoliko se radi o proizvodnim preduzeima analizira se uticaj na ivotnu sred-
inu, karakteristike zemljita, osnosno potencijalne opasnosti od klizita, podzemnih
voda i slino.
Preduzee svoju polsovnu aktivnost moe da realizuje u sopstvenom ili pozajm-
ljenom prostoru. Preciznije, on moe izabrati jednu od sledeih alternativa:
izgradnja novog prostora,
kupovina postojeeg prostora ili
iznajmljivanje postojeeg prostora.
Gradnja na odreenoj lokaciji moe biti povezana sa raseljavanjem, iji trokovi
mogu predstvaljati znaajan deo investicionih ulaganja. Raseljavanje utie i na
produenje predinvesticione faze.
Svaka invcesticija na odreeni nain utie na razvoj podruja, ak i ako se radi
o ulaganjima koja se ne mogu povezati sa zapoljavanjem novih radnika ili sa
poveanjem tranje za domaim proizvodima.
140 PREDUZETNITVO
6.5.2. Tehniko - tehnoloka analiza
Detaljna tehniko-tehnoloka analiza predstavlja deo posebnog materijala pod
nazivom projekti, koji zajedno sa poslovnim planom i dodacima ini celinu koja se
dostavlja korisniku. Prema Zakonu o planarinju i izgradnji Republike Srbije, Prethod-
na studija opravdanosti mora da sadri Generalni projekat, a studija opravdanosti
mora da sadri idejni projekat.
Generalni projekat sadri naroito podatke o: makrolokaciji objekta, optoj dis-
poziciji objekta, nainu obezbeenja infrastrukture, moguim varijantama prostornih
i tehnikih reenja sa stanovita uklapanja u prostor, prirodnim uslovima, proceni
uticaja na ivotnu sredinu, istranim radovima za izradu idejnog projekta, zatiti
prirodnih i nepokretnih kulturnih dobara, fnkcionalnosti i racionalnosti reenja.
[236]
Idejni projekat sadri naroito: situacioni plan, crtee koji odreuju objekat u
prostoru, namenu objekta, tehniki opis i planiranu investicionu vrednost objekta.
Pored navedenog, idejni projekat sadri podatke o: mikrolokaciji objekta, tehniko-
tehnolokim i eksploatacionim karakteristikama objekta, preliminarnom proraunu
sigurnosti i stabilnosti objekta, itd.
[237]
U nekim sluajevima, biznis planovi se dostavljaju po dobijanju graevinske
dozvole za koju se neophodni najdetaljniji projekti tehniko-tehnoloke analize, koji
se nazivaju glavni projekti. Glavni projekti sadre naroito: podatke geotehnikih
i drugih potrebnih istranih radova, razradu tehniko-tehnolokih karakteristika ob-
jekta sa opremom i instalacijama, proraun graevinskih konstrukcija, stabilnosti i
sigurnosti objekta, podatke potrebnih geodetskih radova, reenja temelja objekta,
tehniko reenje infrastrukture sa nainom prikljuenja i ureenja slobodnih povrina,
uslove zatite susednih objekata, predmer i predraun.
Neophodno je napraviti rezime tehniko-tehnoloke analize sa osnovnim karak-
teristikama izabranog tehniko-tehnolokog reenja. Ovaj rezime je skoro redovno
rezultat sardanje planera i strunjaka razliitih profla koji su uestvovali u izradi
osnovnih dokumenata, odnosno koji dobra poznaju ovu problematiku.
Zajednika metodologija ne precizira strukturu rezimea tehniko-tehnoloke ana-
lize, ali je sama praksa izrade biznis planova uticala na njeno formiranje. Rezime
tehniko-tehnoloke analize obino sadri sledee delove:
[84]
prikaz varijanti tehniko-tehnolokih reenja,
opis odabranog tehnolokog reenja,
opis odabranih tehnikih reenja i graevinskih objekata,
popis neophodnih sredstava za rad, kapaciteti i obim proizvodnje,
normativi utroaka materijala,
broj i struktura radne snage povezane sa tehnolokim procesom i
grupno iskazana ulaganja, rok trajanja i investiciono odravanje.
141 bizniS plan
6.5.3. Analiza organizacionih i kadrovskih aspekata
Osnovni cilj analize organizacionih i kadrovskih aspekata je da uveri kredi-
tore, investitore i ostale korisnike biznis plana u sposobnost subjektivnog faktora da
izvedu planirani poslovni poduhvat. Ova analiza nema strogo odreenu strukturu,
ali najee sadri sledee delove:
[84]
ukupan broj zaposlenih, nain obezbeenja i predviena obuka zapos-
lenih,
organizacionu strukturu i
kljune osobe.
1. Prvenstveno je potrebno da se izvri analiza planiranih radnih mesta i za svakog
od njih odrediti potreban broj radnika odreenih kvalifkacija. Takoe, potrebno
je odrediti i spoljne saradnike preduzea i prikazati podatke o njima. Ti spoljni
saradnici mogu biti: advokati, knjigovoe, savetnici (konsultanti), itd. Ukoliko
preduzee planira da poveava broj zaposlenih tokom godine, potrebno je da
upozna korisnike sa tim planiranim promenama.
Nain obezbeenja radne snage posebno je vaan kod novih poslovnih poduh-
vata. Potrebna radna snaga moe da se obezbedi iz potencijala preduzea ili
angaovanjem novih radnika. Kada se razmatra zapoljavanje novih radnika
potrebno je ukazati na raspoloivost radne snage na izabranoj lokaciji i ukazati
na kriterijume koji e se koristiti prilikom izbora radnika.
Novi poslovni poduhvati zahtevaju i obuku radnika, pa shodno tome u ovom
delu je potrebno prikazati ko e vriti obuavanje i potrebno vreme za obuku
na konkretnim radnim mestima.
2. Organizaciona struktura se najjasnije prikazuje pomou organizacione eme.
Ukoliko preduzea planiraju promenu broja zaposlenih i organizacione struk-
ture, potrebno je pored inicijalne prikazati organizacionu strukturu u budunosti.
Prikazivanje organizacione strukture u velikoj meri zavisi od broja zaposlenih.
Ukoliko se radi o prreduzeima sa manjim brojem zaposlenih, svako radno mesto
se moe pojedinano navesti. Kod veih i sloenijih projekata navode se hijerar-
hijski najvanije organizacione celine.
U organizacionoj emi se pored funkcije kljunih menadera upisuje njihovo ime
i prezime.
3. Zbog injenice da ni najbolja ideja nee biti realizovana bez ljudi sa odgovarajuim
znanjima i sposobnostima, posebna panja u poslovnom planu se posveuje klju-
nim ljudima u preduzeu (pre svega menaderima najvieg nivoa, ali i ostalim
menaderima i strunjacima).
Za svaku kljunu osobu u preduzeu potrebno je prezentovati podatke koji doka-
zuju njeno umee da obavi predviene poslove. Preciznije, navode se podaci o
dosadanjim poslovima, znanje i iskustvo koje je relevantno za planirane poslove
u preduzeu, kao i iskustvo u samom preduzeu.
142 PREDUZETNITVO
Ovi podaci se dopunjuju podacima o rezultatima koje su postigli u svom dosa-
danjem radu, odnosno podaci o ostvarenom prihodu i proftabilnosti, veliini budeta
kojim su raspolagali, broju novouvedenih prozvoda, broju podreenih, itd.
U dodatku poslovnog plana korisno je priloiti i radne biografje kljunih ljudi u
preduzeu (CV).
6.5.4. Analiza zatite ivotne sredine i zatite na radu
Prilikom izrade biznis planova sve vie se angauju strunjaci iz oblasti ekologije.
Profesionalno izraen ekoloki elaborat moe spreiti nastanak nekih izdataka za
zatitu ivotne sredine.
Prilikom izrade biznis planova, u delu o zatiti zivotne sredine neophodno je:
[84]
analizirati negativne uticaje inevsticije na ivotnu sredinu,
projektovati mere zatite ivotne sredine i
oceniti ekoloku podobnost.
Odreeni investicioni poduhvat moe negativno uticati na ivotnu sredinu usled
opasnih materija i buke. Za svaki prepoznati negativni uticaj investicije za ivotnu
sredinu potrebno je predloiti zatitne mere. Poreenjem negativnih uticaja i mera
zatite ivotne sredine dobija se ocena ekoloke podobnosti.
Analiza zatite na radu vri se na isti nain kao i analiza zatite ivotne sredine.
Celokupan postupak zatite na radu moe se podeliti u tri faze:
[84]
identifkovanje potencijalnih opasnosti za radnike,
projekcija mera zatite na radu kojima e se minimizirati prepoznate opas-
nosti i
konana ocena mera zatite na radu (ocena o adekvatnosti zatite radne
snage).
Veina izdataka vezanih za zatitu ivotne sredine predstavaljaju investiciona
ulaganja, tako da uveavaju vrednost osnovnih sredstava. Za razliku od njih, mere
zatite na radu prevashodno imaju karakter tekueg troka.
6.6. FINANSIJSKI PLAN
Finansijski plan pored operativnog i marketing plana predstavlja najznaajniji
deo biznis plana. Njegov znaaj je u tome to se na osnovu kvantitativnih pokazatelja
donosi odluka o (ne)isplativosti realizacije planirane investicije. Takoe, na osnovu
indikatora o fnansijskim performansama korsinici biznis plana donose odluku o tome
da li e i na koji nain podrati predloeni poslovni poduhvat. Glavna prednost
kvantitativnog prikazivanja injenica je u lakoj razumljivosti i uporedivosti.
143 bizniS plan
Da bi fnansijski plan bio sveobuhvatan potrebno je da sadri sledee delove:
[84]
1. investiciona ulaganja,
2. izvore fnansiranja,
3. obraun rezultata poslovanja,
4. sintetike fnansijske izvetaje,
5. fnansijsku analizu,
6. pokazatelje efksanosti i
7. analizu u uslovima neizvesnosti.
6.6.1. Investiciona ulaganja
Investiciona ulaganja predstvaljaju ulaganja sredstava od kojih se oekuju efekti
u duem vremenskom periodu. Mogu se podeliti na:
ulaganja u stalnu imovinu i
ulaganja u trajna obrtna sredstva.
Ulaganja u stalnu imovinu odnose se na ulaganja u odreena prava ili osnovna
sredstva koja e tokom dueg vremenskog perioda biti na raspolaganju preduzeu,
iji se efekti oekuju u duem periodu od jedne godine.
Ulaganja u trajna obrtna sredstva odnose se na vezivanje sredstava u periodu
duem od jedne godine i predstavljaju razliku izmeu poslovanjem uslovljenih obrt-
nih sredstava (gotovine, potraivanja, zaliha) i izvora obrtnih sredstava (obaveza).
Ova sredstva se fziki menjaju tokom trajanja projekta, pa nisu fziki, ve su vred-
nosno vezana u preduzeu.
Ulaganja u stalnu imovinu se sastoje od:
nematerijalnih ulaganja i
ulaganja u osnovna sredstva.
Da bi se odreeno sredstvo smatralo nematerijalnim ulaganjem potrebno je
da postoje budue ekonomske koristi, kao to su poveanje prihoda ili sniavanje
trokova. Za izradu biznis planova najvanija su sledea nematerijlna ulaganja:
koncesija, patent i licenca.
Koncesija je pravni odnos kojim drava na odreeno vreme ustupa pravo kori-
enja prirodnog bogatstva, javnog dobra ili vrenja javne slube uz odreenu na-
doknadu. Patent je pravo kojim se titi primenljiv pronalazak koji predstavlja novo
tehniko reenje odreenog problema i koji se stie kupovinom od pronalazaa ili
sopstvenim ulaganjem u pronalazatvo. Licenca je isprava kojom nosilac patenta
prenosi pravo korienja na drugo pravno lice.
Osnovna sredstva su materijalna sredstva koja preduzee koristi za obavljanje
svoje poslovne aktivnosti i za koju se oekuje da e biti u upotrebi due od jedne
godine.
144 PREDUZETNITVO
Osnovna sredstava se analitiki razlau na: objekte, tehnoloku opremu, hidro
opremu, elektro opremu, mainsku opremu, saobraajnice, zemljite, transportna sred-
stva, raunarsku opremu i kancelarijsku opremu.
to se tie dinamika ulaganja u stalnu imovinu, povezana je sa zadovoljavanjem
principa vremenskog odreivanja ulaganja. Kljuni faktori koji opredeljuju operacio-
nalizaciju principa vremenske odreenosti ulaganja su: visina ulaganja, terminski plan
realizacije projekta, fnansijski uslovi od strane dobavljaa i izvori fnansiranja.
Ukoliko postoje spoljni izvori fnansiranja neophodno je uraditi dve tabele u
kojima se prikazuju dinamika stvarnih uaganja i dinamika ulaganja sa aspekta
preduzea.
Trajna obrtna sredstva predstavljaju razliku izmeu poslovanjem uslovljenih obrt-
nih sredstava i izvora obrtnih sredstava. Poslovanjem uslovljena obrtna sredstva su
prosena obrtna sredstva koja su tokom veka trajanja projekta vezana u preduzeu
i koja se sastoji iz:
prosenog nivoa zaliha
prosenig nivoa potraivanja od kupaca i
vezane gotovine.
Izvori obrtnih sredstava predstavljaju proseni deo obaveza koje preduzee
tokom godina odloeno plaa i na taj nain umanjuje iznos potrebnih obrtnih sred-
stava. Sastoje se iz:
prosenog nivoa obaveza prema dobaljaima i
prosenog nivoa obaveza po osnovu plata.
Prikazana struktura, kako poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava, tako i iz-
vora obrtnih sredstava, nije nita drugo nego zadovoljenje principa namenskog
odreivanja ulaganja u trajna obrtna sredstva.
Svaki pojedinani deo poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava i izvora obrtnih
sredstava izraunava se po obrascu:
[84]
Koeficijent obrta KUpaca =
vrednoSno iSKazane godinje potrebe
Koeficijent obrta
Koefcijent obrta izraunava se na sledei nain:
360
broj dana vezivanja
gde 360 predstavlja broj dana u godini, a broj dana vezivanja je proseno vezivanje za
proces reprodukcije pojedinih delova poslovanjem uslovljenih obrtnih sredstava i izvora
obrtnih sredstava.
145 bizniS plan
Prilikom prorauna trajnih obrtnih sredstava kalkulie se sa prosenim nivoom
zaliha koje se sastoje od: zaliha sirovina, repromaterijala i ambalae; zaliha
nedovrene proizvodnje i zaliha gotovih proizvoda.
Prilikom izraunavanja broja dana vezivanja zaliha sirovina, repromaterijala i
ambalae, polazi se od optimalnih zaliha. Struktura optimalnog nivoa zaliha moe
se prikazati relacijom:
optimalni nivo zaliha = Stalne zalihe + zalihe neophodne za redovno poSlovanje
Stalne zalihe treba shvatiti kao zalihe koje se koriste samo kada postoje problemi
u nabavci. Visina zaliha neophodnih za redovno poslovanje zavisi od optimalne na-
bavke. Ove zalihe se koliinski i vrednosno menjaju u zavisnosti od duine perioda
izmeu dve sukcesivne nabavke.
broj dana vezivanja
zaliha Sirovina
= Stalne zalihe +
zalihe potrebne za re-
dovno poSlovanje
2
U sluaju da preduzee nabavlja materijal iz inostranstva, neophodni podaci
su: godinji iznos trokova materijala, godinji iznos carinskih trokova i trokova
pedicije, godinji iznos trokova transporta i osiguranja u transportu, godinji iznos
trokova konverzije i sl.
Jasno je da u obzir treba uzeti sve direktne trokove koji su vezani za na-
bavku.
Vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha sirovina, repromaterijala i
ambalae = Svi godinji direktni trokovi vezani za nabavku
Broj dana vezivanja zaliha u nedovrenoj proizvodnji zavisi od duine ciklusa proiz-
vodnje, odnosno od vremenskog perioda koji protekne od ulaska prve koliine inputa
u proces proizvodnje pa sve do izlaska gotovog proizvoda iz procesa proizvodnje.
Informacija o duini ciklusa proizvodnje rezultat je tehniko-tehnoloke analize.
broj dana vezivanja zaliha nedovrene proizvodnje = dani trajanja ciKlUSa
proizvodnje
Utvrivanje vrednosno iskazanih zaliha nedovrene proizvodnje zasniva se na
pretpostavci da je stvaranje proizvoda, odnosno ostvarivanje ukupnog prihoda
uslovljeno svim trokovima koji nastaju u toku godine.
146 PREDUZETNITVO
Vrednosno iskazane godinje potrebe zalihe nedovrene proizvodnje = Ukupni
godinji trokovi Trokovi fnansiranja iz spoljnih izvora
Broj dana vezivanja zaliha gotovoh proizvoda zavisi od faktora kao to su: broj
kupava, karakteristike kupaca, vrste proizvoda, dimenzije skladinih kapaciteta,
duina ciklusa proizvodnje i sl.
[84]
broj dana vezivanja
zaliha gotovih proizvoda
= Stalne zalihe +
broj dana izmeU dve
prodaje
2
Vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha gotovih proizvoda se raunaju na
isti nain kao vrednosno iskazane godinje potrebe zaliha nedovrene proizvod-
nje.
vrednoSno iSKazane godinje potrebe zaliha gotovih proizvoda = UKUpni godinji
troKovi troKovi finanSiranja iz Spoljnih izvora
Obrtna sredstva vezana u potraivanjima se sredstva kojim preduzee kreditira
svoje kupce. Broj dana vezivanja potraivanja je proseni period u kome preduzee
odobrava odloeno plaanje svojim kupcima. Duina perioda odloene naplate se
preuzima iz plana prodaje.
Broj dana vezivanja potraivanja = Prosean broja dana odloenog plaanja
koji se odobrava kupcima
Kako se broj dana vezivanja odnosi na prosena potraivanja pretpostavka je
da se u nekom momentu potraivalo sve to je u toj godini prodato.
vrednoSno iSKazana godinja potraivanja = UKUpni godinji prihod
Kako se gotovina vezuje za isplatu buduih obaveza vrednosno iskazana godinja
potreba za gotovinom jednaka je godinjem odlivima gotovine. Obzirom da se u
duem vremenskom periodu odlivi poklapaju sa prilivima, a prilivi sa prihodima,
prilikom izrade poslovnih planova vrednosno iskazana godinja potreba za gotovi-
nom izjedanaava se sa ukupnim prihodima.
vrednoSno iSKazana godinja potreba za gotovinom = UKUpni godinji prihod
Izvori obrtnih sredstava po osnovu obaveza prema dobavljaima nastaju kred-
itiranjem preduzea od strane dobavljaa. Broj dana vezivanja obaveza prema
dobavljaima uslovljen je politikom odloene naplate dobavlkaa i ovaj podatak
se preuzima iz plana nabavke.
147 bizniS plan
Broj dana vezivanja obaveza prema dobavljaima = Prosean broj dana
odloenog plaanja koji odobravaju dobavljaima
6.6.2. Izvori fnansiranja
Izvori fnansiranja predstavljaju poreklo sredstava koja e biti koriena za fn-
ansiranje odreenog poslovnog poduhvata. Oni mogu biti sopstveni i pozajmljeni.
Sopstveni izvori fnansiranja su akumulirani dobitak preduzea i/ili sredstva
uloena od strane vlasnika. Osnovne karakteristike ovih izvora su sledee:
[84]
to su po pravilu najjeftiniji izvori fnansiranja,
to su nasigurniji izvori fnansiranja,
visina obaveza prema izvorima fnansiranja zavisi od ostvarenog rezul-
tata i
omoguavaju veu elastinost i samostalnost u voenju poslovne politike.
Pozajmljeni izvori fnansiranja su krediti. Osnovne karakteristike ovih izvora su:
tei uslovi pribavljanja,
stalnost obaveza bez obzira na veliinu ostvarene dobiti i
smanjena elastinost, stabilnost i samostalnost u voenju fnansijske i
poslovne politike, posebno imajui u vidu mogua ogranienja u poslovanju
od strane kreditora (na primer, zabrana daljeg zaduivanja ili zabrana
isplate dividendi do otplate kredita).
Iako kod sopstvenih izvora fnansiranja ne postoji eksplicitno iskazan troak, troak
korienja sopstvenh sredstava je oportunitetni troak, odnosno izgubljeni prihod koji
bi se ostvario ulaganjem tih sredtsva u najbolju od drugih moguih prilika.
Toak korienja sredstava iz spoljnih izvora fnansiranja je kamata i njena visina
koja je poznata ugovorom o krteditu. Osim kamate u praksi se mogu javiti i drugi
trokovi koji znaajno optereuju zajmoprimaoca i to za: garanciju, servisiranje
kredita, praenje kredita, kupovinu menice, procenu hipoteke koja se daje kao zalog
i stavljanje hipoteka u zalog.
Od uplate kredita zajmoprimcu od strane kreditora pa sev do otplate poslednje
rate kredita, u zavisnosti od ugovorenih uslova, kredit se nalazi u jednoj iod tri faze.
To su: moratorijum, grejs period i period otplate.
Moratorijum je vremenski period u kome nije aktivirana obaveza plaanja prema
kreditoru, odnosno to je period kada se kamata obraunava i pridodaje osnovnom
dugu. Uglavnom se odobrava za znaajnije investicije u osnovna sredtsva i uglavnom
vai do momenta aktiviranje investicije.
moratorijUm = perod plaanja prve rate period imeU prve dve SUKceSivne iSplate
148 PREDUZETNITVO
Grejs period je vreme u kome se ne otplauje glavnica kredita ve se samo
aktivira obaveza plaanja kamate. Moe se rei da je kod kreditiranja osnovnih
sredstava moratorijum izuzetak, a grejs period pravilo.
grejS period = period plaanja prve otplate period izmeU dve SUKceSivne otplate
Period otplate je vremenski period u kome se aktivira obaveza vraanja glavnice
i ovaj perio postoji kod svakog kreditnog odnosa. Kod kredita za obrtna sredstva,
moratorijum i grejs period su vrlo retki, odnosno kredit e se odmah po uplati sred-
stava nai u fazi otplate.
period otplate = period plaanja prve otplate + period izmeU dve SUKceSivne
otplate
6.6.3. Obraun rezultata poslovanja
U ovom delu fnansijskog plana prikazuju se prihodi i rashodi poslovanja, koji
zajedno predstavljaju elemente bilansa uspeha.
Po MSFI i Zakonu o raunovodstvu i reviziji prihodi se defniu kao: bruto priliv
ekonomskih koristi u odreenom periodu, koje se ostvaruju iz redovnih aktivnosti
preduzea, kada ovi prilivi dovode do poveanja sopstvenog kapitala, osim onih
plaanja koje se odnose na unose vlasnika kapitala.
[238]
Ovom defnicijom nisu
obuhvaeni svi prihodi, kao to su, na primer, dividende po osnovu ulaganja u drugo
preduzee ili prihodi po osnovu lizinga.
Prilikom izrade poslovnih planova projektuje se samo prihod iz redovnih ak-
tivnosti, dok se poveanje vrednosti zaliha nedovrene proizvodnje i gotovih proiz-
voda zanemaruje.
Rashodi se defniu kao smanjenje ekonomskih koristi tokom obraunskog pe-
rioda, koje se odraava kroz odliv, smanjenje sredstava ili poveanje obaveza, to
za posledicu ima smanjenje visine kapitala, osim smanjenja kapitala koja nastaju
po osnovu povlaenja iz poslovanja dela kapitala od strane vlasnika ii raspodele
dobitka vlasnicima.
Rashodi tipinog proizvodnog preduzea obino su:
[84]
trokovi sirovina i/ili repromaterijala,
trokovi ambalae,
zavisni trokovi nabavke,
trokovi plata,
amortizacija,
trokovi energenata,
149 bizniS plan
trokovi investicionog odravanja,
trokovi osiguranja,
trokovi marketinga,
trokovi platnog prometa,
porezi i
ostali trokovi poslovanja.
6.6.4. Sintetiki fnansijski izvetaji
Osnovni sintetiki fnansijski izvetaji su:
[84]
bilans uspeha
izvetaj o novanim tokovima i
bilans stanja.
U ovom delu biznis plana svi podaci su iskazani u novanim jedinicama. Sintetiki
izvetaji verodostojno treba da prikazuju ostvareni rezultat, fnansijsku poziciju i
promene u novanim tokovima pravnog lica za koji se izvetaji rade. U biznis planu
se osim ova tri sintetika fnansijska izvetaja radi i izvetaj o ekonomskom toku.
Bilans uspeha je fnansijski izvetaj koji prikazuje prihode, rashode i rezultat
koje je preduzee ostvarilo u odreenom vremenskom periodu. Moe se raditi za
bili koji vremenski period u zavisnosti od potreba i zahteva korisnika biznis plana.
Najei vremenski period za koji se radi bilans uspeha je kalendarska godina. U
zavisnosti od razlike izmeu ukupnog prihoda i ukupnog rashoda, u izvetaju se
iskazuje bruto dobitak ili gubitak.
Izvetaj o novanom toku (fnansijskom toku) je dokument na osnovu koga se pro-
cenjuje sposobnost preduzea da stvara gotovinu, kao i utvruju potrebe preduzea
za korienjem stvorene gotovine. Ovaj fnansijski izvetaj prikazuje sve prilive i od-
live novanih sredstava u odreenom vremenskom periodu. Za izradu biznis planova
ovaj izvetaj obuhvata novane tokove u jednoj kalendarskoj godini.
Raunovodstveno iskazano, ukupni novani tok se sastoji iz:
novanih tokova iz poslovnih aktivnosti,
novanih tokova iz aktivnosti investiranja i
novanih tokova iz aktivnosti fnansiranja.
Bilans stanja je fnansijski izvetaj koji prikazuje sredstva i izvore tih sredstava u
odreenom vremenskom periodu. Osnovna relacija koja pokazuje odnos sredstava
(aktive) i izvora tih sredstava (pasive) je:
AKTIVA = PASIVA
150 PREDUZETNITVO
Informativna uloga bilansa stanja je u tome to prua uvid u strukturu aktive i
pasive, tako da se na osnovu bilansa stanja stie uvid u:
vrednost imovine kojom preduzee rspolae,
visini zaliha i potraivanja,
iznos najlikvidnijih sredstava (gotovine),
vrednost kapitala,
visini obaveza,
ronost obaveza i sl.
U biznis planovima aktiva se sastoji iz stalne imovine i obrtnih sredstava, a pa-
siva iz kapitala i obaveza, pa se esto relacija bilansa stanja iskazuje na sledei
nain:
aKtiva = Kapital + obaveze
U izradi biznis planova kapital se ne razlae na svoje sastavne komponente,
odnosno ne prikazuju se odvojeno rezerve i nerasporeena dobit.
Obaveze se dele na kratkorone i dugorone, u zavisnosti od toga da li se njihovo
izmirenje oekuje u narednoj godini ili za vie od 12 meseci.
Ekonomski tok je pomoni izvetaj, koji predstavlja osnovu za izraunavanje
pokazatelja efkasnosti ulaganja. Ukoliko se poslovni plan radi za interne potrebe,
u fokusu posmatranja je kapital. Postoje dve vrste ekonomskih tokova za koji mogu
da budu zainteresovani vlasnici kapitala:
ekonomski tok sa aspekta vlasnika i
ekonomski tok bez zaduivanja.
Poto odluka o realizaciji biznis plana zavisi od visine ovog pokazatelja, ekonom-
ski tok ima veliki znaaj u biznis planovima.
6.6.5. Finansijska analiza
Finansijska analiza predstavlja kvantifkovanje i ocenjivanje funkcionalnih odnosa
koji postoje izmeu razliitih bilansnih pozicija. Specifnost fnansijske analize je u
tome to se odnosi na budue poslovanje.
U zavisnosti od obuhvata, fnansijska analiza moe biti:
parcijalna, obuhvatajui jedan ui segmenat poslovnih performansi
preduzea ili
kompleksna, obuhvatajui sve bitne poslovne performanse preduzea.
Parcijalna analiza vri se na osnovu racio brojeva, a kompleksna pomou Z
testa.
151 bizniS plan
Osnovna svrha racio brojeva je da omogue ocenu fnansijskog stanja preduzea
ili tendencija u promeni fnansijskog stanja preduzea. Najznaajniji racio brojevi
mogu se svrstati u sledee grupe:
[84]
pokazatelji likvidnosti,
pokazatelji aktivnosti,
pokazatelji fnansijske strukture,
pokazatelji rentabilnosti i
pokazatelji trine vrednosti.
Za ocenu stanja konkretnog preduzea esto se koristi model poznat kao
Z test, koji je 1968. godine razvio Edvard Altman. Ovaj test se drugaije na-
ziva predskaziva bankrotstva, jer se pomou njega procenjuje fnasijsko stanje
preduzea i verovatnoa likvidacije.
Z test se vri u sledea 4 koraka:
1. izraunava se 5 racio brojeva,
2. dobijeni racio brojevi se mnoe sa unapred odreenim multiplikatorima,
3. sabiraju se multiplikovani racio brojevi i
4. uporeuje se dobijeni zbir multiplikofanih racio brojeva sa unapred odreenim
standardima.
Racio brojevi koji se koriste u modelu su:
odnos neto obrtnih sredstava i ukupnih sredstava,
odnos nerasporeene dobiti i ukupnih sredstava,
odnos izmeu poslovnog rezultata i ukupnih sredstava,
odnos izmeu trine vrednosti kapitala i obaveza i
odnos izmeu prihoda od prodaje i ukupnih sredstava.
6.6.5.1. Pokazatelji likvidnosti
Likvidnost predstvalja sposobnos preduzee da imiri svoje kratkorone obaveze
o roku. Informaciji o obrtnim sredstvima i kratkoronim obavezama se nalaze u
bilansu stanja, tako da se jedino ovaj izvetaj koristi prilikom izraunavanja ovih
pokazatelja.
Najznaajniji pokazatelji likvidnosti su:
[84]
opti racio likvidnosti
neto obrtna sredstva i
rigorozni racio likvidnosti.
Opti racio likvidnosti pokazuje sa koliko obrtnih sredtsva je pokriven svaki EUR
kratkoronih obaveza i izraunava se pomou obrasca:
152 PREDUZETNITVO
opti racio liKvidnoSti =
obrtna SredStva
KratKorone obaveze
Neto obrtna sredstva pokazujuu deo obrtnih sredstava koja preotaju po pokriu
kratkoronih obaveza, odnosno predstvaljaju dugorone izvore fnansiranja obrtnih
sredstava. Neto obrtna sredstva se izraunavaju po obrascu:
neto obrtna SredStva = obrtna SredStva KratKorone obaveze
ili
neto obrtna SredStva = dUgoroni Kapital Stalna imovina
Direktna veza izmeu opteg racia likvidnosti i neto obrtnih sredstava najbolje
se moe uoiti iz sledeih obrazaca:
Opti racio likvidnosti > 1 Neto obrtna sredstva > 0
Opti racio likvidnosti = 1 Neto obrtna sredstva = 0
Opti racio likvidnosti < 1 Neto obrtna sredstva < 0
Rigorozni racio likvidnosti predstvalja stroiji test tekue likvidnosti od opteg
racia likvidnosti. Da bi se utvrdio rigorozni racio likkvidnosti, iz gotovine se moraju
izdvojiti likvidna sredstva, kaja ine gotovina i kratkorona potraivanja. Iz likvidnih
sredstva se izuzimaju zalihe, jer je due vremena potrebno za njihovi konverziju u
gotovinu. Rauna se po obrascu:
rigorozni racio liKvidnoSti =
liKvidna SredStva
KratKorone obaveze
6.6.5.2. Pokazatelji aktivnosti
Brojni pokazetelji aktivnosti mogu se podeliti u dve grupe. Prva grupa poka-
zatelja oslikava osnovne karakteristike nabavnog i prodajnog procesa, i najvaniji
pokazatelji iz ove grupe su:
koefcijent obrta kupaca i
koefcijent obrta dobavljaa.
Koefcijent obrta kupaca pokazuje koliko na jednu novanu jedinicu nenaplaenog
salda potraivanja od kupaca preduzee ostvaruje ukupnog prihoda u toku godine.
Izraunava se po sledeem obrascu:
Koeficijent obrta KUpaca =
UKUpan prihod
potraivanja od KUpaca na KrajU godine
153 bizniS plan
Na osnovu koefcijenta obrta kupaca moe se izraunati proseno vreme tra-
janja jednog obrta sredstava angaovaniih u potraivanjima od kupaca, odnosno
proseno vreme naplate se izraunava se po seledeem obrascu:
proSeno vreme naplate =
360 dana
Koeficijent obrta KUpaca
Koefcijent obrta dobavljaa utvruje se kao odnos vrednosti ukupnih godinjih
nabavki na kredit i salda dobavljaa na kraju godine. Pokazuje koliko je na jednu
novanu jedinicu naplaenih obaveza prema dobavljaima vrednost ukupne na-
bavke na kredit, i utvruje se po obrascu:
Koeficijent obrta dobavljaa =
vrednoSt nabavKe na odloeno plaanje
dobavljai na KrajU godine
Na osnovu koefcjenta obrta dobavljaa moe se izraunati proseno vreme
plaanja, po obrascu:
proSeno vreme plaanja =
360 dana
Koeficijent obrta dobavljaa
Druga grupa pokazatelja aktivnosti prua uvid u efkasnost korienja sredstava
preduzea. U zavisnosti od sredstava iju efkasnost izraavaju ovi pokazatelji
mogu, na primer, biti:
koefcijent obrta sopstvenih sredstava,
koefcijent obrta ukupnih poslovnih sredstava,
koefcijent obrta obrtnih sredstava i dr.
Kofcijent obrta sopstvenih sredstava izraunava se p obrascu:
Koeficijent obrta SopStvenih SredStava =
UKUpan prihod
proSena SopStvena SredStva
Prosena sopstvena sredstva izraunavaju se po obrascu:
proSena SopStvena SredStva =
SopStvena SredStva na KrajU prethodne godine +
SopStvena SredStva na KrajU teKUe godine
2
6.6.5.3. Pokazatelji fnansijske strukture
Cilj analize fnansijske strukture je sagledavanje odnosa sopstvenih i pozajmljenih
izvora fnansiranja u ukupnim poslovnim sredstvima preduzea, tj. odnos osnovnih
pozicija pasive bilansa stanja.
154 PREDUZETNITVO
Najznaajniji pokazatelji iz ove grupe su:
odnos pozajmljenih i ukupnih izvora sredstava i
odonos dugoronih i ukupnih izvora.
Odnos ukupnih i pozajmljenih izvora sredstava pokazuje uee pozajmljenih u
ukupnim izvorima fnansiranja preduzea, i zraunava se po obrascu:
odnoS pozajmljenih i UKUpnih izvora SredStava =
UKUpne obaveze
UKUPNI IZVORI SREDSTAVA
Ne postoji jasan standard odnosa ukupnih i pozajmljenih sredstava, ali se moe
rei da se sve dok je kamata na obaveze manja od prinosa na pozajmljena sred-
stva ostvaruje cilj svakog investitora da tuim sredstvima uvea kapital. Meutim,
poveanje stepena zaduenosti ima svoju granicu, iznad koje dalje zaduivanje
moe da ugrozi opstanak preduzea.
Odnos dugoronih i ukupnih izvora sredstava pokazuje uee dugoronih izvora
u ukupnim izvorima sredstava, i izraunava se po obrascu:
odnoS dUgoronih i UKUpnih izvora SredStava =
SopStveni Kapital + dUgoroni Kredit
U drugu grupu pokazatelja fnasijske strukture spadaju pokazatelji koji izraavaju
stepen pokria fnansijskih obaveza poslovnim prihodom. U okviru ovih pokazatelja
za poslovni plan najznaajniji je koefcijent pokria rashoda na ime kamate koji
odraava optereenost poslovnog dobitka fnansijskim rashodima na ime kamate,
i utvruju se po obrascu:
Koeficijent poKria raShoda na izvore SredStava =
SopStveni Kapital + dUgoroni Kredit
6.6.5.4. Pokazatelji rentabilnosti
U analizi rentabilnosti koriste se dve grupe pokazatelja. Prvu grupu ine poka-
zatelji koji izraavaju parcijalnu rentabilnost, a utvruju se na osnovu podataka iz
bilans uspeha. najvaniji pokazetelji iz ove grupe su:
[84]
stopa poslovnog dobitka,
stopa neto dobitka i
koefcijent efkasnosti.
Stopa poslovnog dobitka pokazuje uee poslovnog dobitka u ukupnom pri-
hodu, i izraunava se po obrascu:
155 bizniS plan
Stopa poSlovnog dobitKa =
neto dobitaK + raShodi Kamate
UKUpan prihod
Stopa neto dobitka pokazuje uee neto dobitka u ukupnom prihodu, i utvruje
se po obrascu:
Stopa neto dobitKa =
neto dobitaK
UKUpni Kapital
Koefcjent efkasnosti pokazuje uee ukupnih rashoda u ukupnom prinosu, i
utvruje se po obrascu:
Koeficijent efiKaSnoSti =
UKUpni prihod
UKUpni raShodi
Ukoliko je koefcijent efkasnosti manji od 1, moe se rei da je preduzee u krizi.
[239]

Poeljno je da preduzee ima visok koefcijent efkasnosti, ali to nuno ne znai da
preduzee ostvaruje i visoku stopu prinosa.
Drugu grupu pokazatelja ine indikatori globalne rentabilbosti, a za njihovo
utvrivanje koriste se podaci z bilansa stanja i bilansa uspeha. Najvaniji pokazatelji
rentabilnosti iz ove grupe su:
[84]
stopa prinosa na ukupna sredstva i
stopa prinosa na sopstvena sredstva.
Stopa prinosa na ukupna sredstva pokazuje koliko je preduzee ostvarilo neto
dobiti na proseno angaovana sredstva, i zraunava se po obrascu:
STOPA PRINOSA NA UKUPNA SREDSTVA =
neto dobitaK
proSena SredStva
Prosena sredstva se raunaju po sledeem obrascu:
proSena SredStva =
SredStva na KrajU prethodne godine + SredStva na
KrajU teKUe godine
2
Ovaj pokazatelj zanemaruje strukturu izvora sredstava , obzirom da izraava
visinu ostvarene neto dobiti na sopstvena i pozajmljena sredstva.
Stopa prinosa na sopstvena sredstva pokazuje visinu ostvarenog neto dobitka
na proseno anagaovana sopstvena sredstva, i utvruje se po obrascu:
STOPA PRINOSA NA SOPSTVENA SREDSTVA =
neto dobitaK
proSena SopStvena SredStva
156 PREDUZETNITVO
Prosena sopstvena sredstva se izraunavaju po sledeem obrascu:
proSena SopStvena
SREDSTVA
=
SopStvena SredStva na KrajU prethodne godine + SopStvena
SredStva na KrajU teKUe godine
2
6.6.5.5. Pokazatelji trine vrednosti
Pokazatelji trine vrednosti preduzea imaju veliki znaaj za poslovne planove
koji se rade za potrebe vlasnika kapitala. Na osnovu ovih pokazatelja, uz pretpost-
vaku da je jasno defnisana podela raspodele rezultata preduzea, u poslovnim
planovima mogue je prikazati stvarne koristi koje bi od aktiviranja investicije imali
vlasnici preduzea.
U ove pokazatelje spadaju:
[84]
neto dobitak po akciji i
knjogovodstvena vrednost po akciji.
Neto dobitak po akciji pokazuje ostvareni neto dobitak po jednoj akciji i ne
zavisi od toga da li e se neto dobitak u obliku dividende raspodeliti vlasnicima ili
akumulirati u preduzeu. Izraunava se po obrascu:
neto dobitaK po aKciji =
neto dobitaK
broj aKcija
Knjogovodstvena vrednost po akciji pokazuje visinu sredstava preduzea po
jednoj akciji, i izraunava se po obrascu:
KnjigovodStvena vrednoSt po aKciji =
SopStveni Kapital
broj aKcija
6.6.6. Pokazatelji efkasnosti
Poto se na osnovu fnansijskog plana donosi konana odluka o (ne)isplativosti
realizacije poslovnog poduhvata, i kako se ova odluka iskljuivo zasniva na pro-
jektovanoj efkasnosti i efektivnosti investicije, pokazatelji efkasnosti imaju veliki
znaaj u biznis planu. Ovi pokazatelji pruaju najznaajnije informacije iz fnansijskog
plana.
157 bizniS plan
Pokazatelji efkasnosti investicije mogu se podeliti u dve grupe: statiki i dinamiki.
Ova podela izvrena je u zavisnosti od toga da li pokazatelji uvaavaju vremen-
sku vrednost novca. Diskontna stopa izraava sutinu koncepta vremenske vrednosti
novca. U poslovnim planovima se diskontna stopa primenjuje za svoenje na sadanju
vrednost na dan (datum) koji prethodi aktiviranju investicije i primenjuje se na:
[84]
investiciona ulaganja i
neto prilive.
Specifnost izraunavanja sadanje vrednosti investicionih ulaganja je u tome
su neka ulaganja izvrena pre, a neki posle trenutka na koji se rauna sadanja
vrednost. Po pravilu, ulaganja koja se fnansiraju iz sopstvenih izvora nastaju pre, a
ulaganja koja se fnansiraju iz spoljnih izvora posle dana na koji se rauna sadanja
vrednost.
U kontekstu izrade poslovnih planova diskontna stopa se defnie kao korektivna
stopa kojom se ulaganja i neto prilivi iz ekonomskog toka svode na sadanju vred-
nost, odnosno na vrednost na dan koji prethodi aktiviranju investicije.
Kljuno pitanje je kolika treba da bude visina diskontne stope. Zajednika
metodologija odreuje visinu diskontne stope na sledei nain: Uzimajui u obzir
injenicu da se celokupni obraun radi na temelju stalnih cena, to se i diskontna
stopa odreuje kao ponderisana aritmetika sredina realnih kamatnih stopa na
izvore fnansiranja, iji se minimum defnie kao drutveni parametar (8%). Pri tome
treba naglasiti da, ako je ovako izraunata individualna diskontna stopa vea od
8%, potrebno je uvaiti ovu viu, a ako je individualna diskontna stopa nia od 8%,
potrebno je uvaavati stopu od 8%:
Statiki pokazatelji efkasnosti investicija zanemaruju vremensku vrednost novca.
Najznaajniji su:
[84]
period povraaja,
proseni period povraaja i
reciproni period povraaja.
Period povraaja pokazuje neophodno vreme da se iz neto priliva iz ekonomskog
toka nadokonade ( pokriju) sva investiciona ulaganja. Odnosno, to je vremenski
period u kome se suma neto priliva izjednaava sa visinom ukupnih ulaganja, i
izraunava se po obrascu:
C Npr
n
1 i
i
=
=
gde je:
Npr - neto priliv iz ekonomskog toka,
n - broj godina potrebnih da se neto prilivi izjednae sa visinom ulaganja i
C - ulaganje.
158 PREDUZETNITVO
Period povraaja ima iste nedostatke kao i diskontovani period povraaja. Pored
toga, njegov nedostatk je i zanemarivanje vremenske vrednosti novca. Taj nedostatk
se ogleda u nejasnom defnisanju poetnog momenta od kada se rauna perio
povraaja. Prednost ovog pokazatelja je to je lako razumljiv i to kao i diskontovani
period povraaja odraava rizinost projekta.
Za razliku od perioda povraaja, proseni period povraaja ne posmatra samo
neto prilive iz ekonomskog toka do perioda povraaja, ve celokupne neto prilive u
toku trajanja projekta. Izraunava se kao kolinik neto priliva u celom veku trajanja
projekta i visine investicionih ulaganja, odnosno po obrascu:
=
n
1 i
i
C
Npr
gde je:
Npr - neto priliv iz ekonomskog toka,
n - ukupan broj godina i
C - ulaganje.
Proseni period povraaja se zasniva na pretpostavci da je proseni godinji
neto novani tok zadovoljavajua aproksimacija stvarno oekivanih neto novanih
tokova po pojedinim godinama. Meutim, ak i kada se zanemari vremenski period
uhodavanja, izneta pretpostavka je nerealna zbog znaajnog neto priliva koji se
ostvaruje u poslednjoj godini naplatom rezidualne vrednosti.
Da bi proseni neto priliv bio priblian veliinama neto priliva u konkretnim
godinama neophodno je da budu ispujeni sledei uslovi:
da je vek trajanja projekta dovoljno dug da bi se minimizirao ostatak
vrednosti stalne imovine, odnosno da vei izbor nabavne vrednosti stalne
imovine bude amortizovan,
da su karakteristike proizvodnog procesa, politika prema kupcima i ostalo
faktori koji utiu na iznos trajnih obrtnih sredstava takvi da ne zahtevaju
visok iznos sredstava vezanih za reprodukciju i da nema znaajnih osci-
lacija pre i po dostuzanju punog stepena korienja kapaciteta.
Reciproni period povraaja dovodi u vezu statike i dinamike pokazatelje
efkasnoti. Izraunava se kao kolinik prosenog neto priliva i visine ulaganja, po
obrascu:
[84]
=
n
1 i
i
C
n
Npr
gde je:
Npr - neto priliv
n - rok trajanja iskazan u godinama i
C - ulaganja.
159 bizniS plan
Da bi reciprona vrednost perioda povraaja koresponirala internoj stopi rent-
abilnosti neophodno je da budu ispunjeni svi ve navedeni uslovi pribline jednakosti
prosenog neto priliva i iznosa neto priliva u konkretnim godinama.
Dinamiki pokazatelji efkasnosti uvaavaju koncept vremenske vrednosti novca,
i tu spadaju:
[84]
neto sadanja vrednost,
indeks rentabilnosti,
intena stopa rentabilnosti i
diskontovani period povraaja.
Neto sadanja vrednost je razlika sadanje vrednosti neto priliva i sadanje
vrednosti investicionih ulaganja, a izraunava se po obrascu:
( )
( ) ( )
1
2
2
1
1 1
n
n
Npr
NSV SC
Npr Npr
d
d d
=
+ + + +
+ +
gde je:
NSV - neto sadanja vrednost,
Npr
n
- neto priliv iz ekonomskog toka u n-toj godini,
n - rok trajanja projekta iskazan u godinama,
d - diskontna stopa i
SC - sadanja vrednost ulaganja.
Neto sadanja vrednost pokazuje razliku (pozitivnu ili negativnu), iskazanu u
novanim jedinicama sadanje vrednosti izmeu kumulativnog neto priliva konk-
retnog ulaganja i kumulativnog neto priliva alternativnog ulaganja koji ostvaruje
godinji prinos na nivou diskontne stope.
Osnovni kriterijum za prihvatanje nezavisnih investicionih projekata jeste da je
njihova NSV > 0, ili u graninom sluaju jednaka nuli. Neto sadanja vrednost je
vea od nule kada je sadanje vrednost neto priliva vea od sadanje vrednosti
investicionih ulaganja, odnosno projekat ostvaruje vee neto prilive od ulaganja
neophodnih za njegovu realizaciju. Ako je neto sadaanje vrednost manja od nule
nezavisni projekat se odbacuje. Ukoliko se radi o meusobno iskljuivim projektima,
prihvata se onaj koji ima veu neto sadanju vrednost.
Indeks rentabilnosti predstavlja odnos neto sadaanje vrednosti projekta i
sadanje vrednosti ulaganja u projekat, a izraunava se po obrascu:
r
NSV
I
SC
=
gde je:
Ir - indeks rentabilnosti
NSV - neto sadanja vrednost
SC - sadanja vrednost ulaganja
160 PREDUZETNITVO
Indeks rentabilnosti pokazuje koliki procenat od investicionog ulaganja u razma-
trani projekat bi mogao da se uloi u fnansiranje drugog projekta korienjem
sredstava ostvarenim na kraju veka trajanja projekta.
Interna stopa rentabilnosti je diskontna stopa koja sadanju vrednost oekivanog
novanog toka od eksploatacije projekta u veku njegovog trajanja izjednaava sa
sadanjom vrednou ulaganja. Odnosno to je ona diskontna stopa koja izjednaava
neto sadanju vrednost projekta sa nulom.
d IRR =
pod uslovom

( )
( ) ( )
1 2
2
0
1
1 1
n
n
Npr Npr Npr
SC NSV
d
d d
+ + + = =
+
+ +
gde je:
IRR - interna stopa rentabilnosti
d - diskontna stopa
Npr
n
- neto priliv iz ekonomskog toka u n-toj godini
SC - sadanja vrednost ulaganja
NSV - neto sadanja vrednost
Interna stopa rentabilnosti pokazuje prosenu stopu godinjeg prinosa na
angaovani kapital koji se u toku trajanja projekta ostvaruje na sadanju vrednost
ulaganja.
Osnovni kriterijum za prihvatanje nezavisnih investicionih projekata je da je
njihova interna stopa rentabilnosti vea opd diskontne stope, ili u graninom sluaju
jednaka diskontnoj stopi. Ukoliko se radi o meusobno iskljuivim projektima, prih-
vatljiviji je onaj sa veom internom stopom rentabilnosti.
Izmeu NSV i IRR postoji dirtektna veza koja se moe prikazati na sledei
nain:
d IRR 0 NSV
d IRR 0 NSV
d IRR 0 NSV
< <
= =
> >
Diskontovani period povraaja pokazuje vreme neophodno da sadanja vred-
nost neto priliva iz ekonomskog toka pokrije sadanju vrednost investicionog ula-
ganja. Rauna se po obrascu:
( )
( ) ( )
1 2
2
1
1 1
n
n
Npr Npr Npr
SC
d
d d
+ + + =
+
+ +
Osnovni nedostatak ovog pokazatelja je to ne rauna sa celokupnim vekom

trajanja projekta, ve samo do momenta povraaja sadanje vrednosti investicionih
ulaganja. Iz tog razloga, na osnovu ovog pokazatelja se ne moe ustanoviti stvarna
rentabilnost ulaganja.
161 bizniS plan
6.6.7. Ocena u uslovima neizvesnosti
Analiza neizvesnosti je jedan od veoma vanih delova celokupnog biznis plana,
jer se na osnovu nje ocenjuje rizinost projekta.
Za ovu analizu koriste se razliiti metodi koji se mogu podeliti na: statike i dina-
mike.
[84]
Statiki metodi se zasnivaju na podacima iz jedne godine u roku trajanja pro-
jekta. Najpoznatiji je metod prelomne take ili metod praga rentabilnosti ili metod
prelomne take rentabilnosti. Prelomna taka rentabilnosti pokazuje apsolutnim ili
relativnim brojevima iskazanu veliinu posmatranog elementa (vrednost proizvod-
nje, obim proizvodnje i sl.), pri kojoj se ukupni prihodi izjednaavaju sa ukupnim
rashodima.
Primena metoda prelomne take rentabiliteta podrazumeva da se:
odabere godina posmatranja,
trokovi podele na fksne i varijabilne,
izrauna vrednosna prelomna taka rentabiliteta,
odaberu parametri koji e se analizirati,
izraunaju prelomne take rentabiliteta za svaki od posmatranih param-
etara i
graflki prikae rezultat analize.
Vrednosna prelomna taka rentabiliteta predstavlja visinu ukupnog prihoda
kada se on izjednaava sa ukupnim trokovima i izraunava se po obrascu:
vrednoSna prelomna taKa rentabiliteta =
FIKSNI TROKOVI
Stopa KontribUcione dobiti
Kontribuciona dobit pokazuje ostatak prihoda za pokrivanje fksnih trokova i za
ostvarivanje bruto dobiti i predstavlja razliku izmeu ukupnog prihoda i varijabilnih
trokova. Stopa kontribucione dobiti moe se izraunati po sledeim obrsacima:
Stopa KontribUcione vrednoSti =
KontribUciona dobit
UKUpan prihod
ili
Stopa KontribUcione dobiti = 1 Stopa varijabilnog troKa
162 PREDUZETNITVO
pri emu se stopa varijabilnog troka rauna po obrascu:
Stopa varijabilnog troKa =
varijabilni troKovi
UKUpni prihod
Parametri koji se posmatraju u kslopu analize praga rentabiliteta su:
stepen korienja predvienog kapaciteta,
koliinske prelomne take rentabiliteta i
cenovne prelomne take rentabiliteta.
Kapacitetna prelomna taka rentabiliteta pokazuje stepen korienja predvi-
enog kapaciteta pri kome se ukupni prihodi izjednaavaju sa ukupnim rashodima.
Uporeivanjem ovog kapaciteta sa planiranim donosi se zakluak o elastinosti
investicionog projekta u pogledu stepena korienja kapaciteta. Kapacitetna pre-
lomna taka rentabiliteta se rauna po obrascu:
Kapacitetna prelomna taKa rentabiliteta =
vrednoSna prelomna taKa rentabiliteta
UKUpan prihod
Koliinska prelomna taka rentabiliteta pokazuje fziki obim proizvodnje pri
kome se ukupni prihodi izjednaavaju sa ukupnim rashodima i moe se raunati po
obrascima:
KoliinSKa prelomna taKa rentabiliteta = Kapacitetna prelomna taKa rentabiliteta
Koliina prodatih proizvoda
ili
KoliinSKa
prelomna taKa
rentabiliteta
=
FIKSNI
TROKOVI
prodajna cena proizvoda - varijabilni troKovi po jedinici
PROIZVODA
Cenovna prelomna taka rentabilieteta pokazuje cenu proizvoda pri kojoj se
ukupni prihodi izjednaavaju sa ukupnim rashodima, i izraunava se po obrascu:
cenovna prelomna taKa rentabiliteta =
UKUpni prihodi
Koliina gotovih proizvoda
Procentualna prelomna taka rentabiliteta moe se primeniti kod svih projekata,
dok se koliinska i cenovna taka rentabiliteta mogu utvrditi samo kod preduzea
koja imaju homogen proizvodni asortiman. Meutim, ne znai da se koliinska i
cenovna taka rentabiliteta ne mogu utvrditi parcijalno za pojedinane proizvode
iz proizvodnog asortimana.
163 bizniS plan
Koliinska prelomna taka rentabiliteta za svaki proizvod iz asortimana se izra-
unava na isti, ve objanjen nain, kao i za jedan proizvod. Utvrene koliine poka-
zuju obim proizvodnje (prodaje) pri kome se prihodi jednaki rashodima uz identino
relativno sniavanje stepena korienja kapaciteta za sve proizvode iz asortimana.
Cenovna prelomna taka rentabilieteta za nezavisno posmatran proizvod zahte-va
prihvatanje sline pretpostavke, odnosno pretpostavku o identinoj relativnoj promeni
cena za sve prooizvode iz asortimana. Za svaki pojedinani proizvod iz asortimana
moe se izraunati po obrascu:
cenovna prelomna taKa rentabiliteta =
prodajna cena proizvoda
UKUpni prihodi / UKUpni raShodi
Kako se cena kotanja proizvoda ne izraunava, cenovnu prelomnu taku rent-
abiliteta ne treba razumeti kao cenu koja izjednaava prihode i rashode konkretnog
proizvoda, ve kao mogunost identine relativne promene cena svih proizvoda iz
asortimana koje dovode do izjednaavanja prihoda i rashoda zbirno posmatranog
asortimana, odnosno preduzea.
Dinamiki metodi prate promene najvanijih elemenata projekta po godinama
njegovog veka trajanja. Najpoznatiji je metod analize osetljivosti. On ima za cilj da
pokae kakvi e biti rezultati projekta ukoliko u realnom poslovanju doe do promene
vrednosti kritinih parametara u odnosu na vrednosti projektovane u biznis planu.
Analiza osetljivosti u biznis planovima pokazuje promenu pokazatelja efkasnosti
investicionih ulaganja usled promene ulaznih parametara. Moe se primeniti na dva
razliita naina, koji su poznati pod nazivima:
parametar po parametar i
scenario analiza.
Parametar po parametar se odnosi na praenje promene pokazatelja efkasnosti
investicije usled nezavisne promene jednog parametra. Parametri mogu da budu svi
inioci koji utiu na visinu investicije, prihode ili rashode, kao to su:
visina pojedinih ulaganja,
trokovi radne snage,
trokovi sirovina, repromaterijala i energije,
prodajna cena proizvoda,
obim prodaje i sl.
Scenario analiza zasniva se na pretpostavci da promena jednog parametra utie
na promenu drugih parametara. Koristi se kod projekata kod kojih postoji visok stepen
povezanosti izmeu prihoda i pojedinih kategorija trokova.
Analiza osetljivosti, nazavisno od primenjenog naina analize, najee se vri tako
to se pored projektovanog (najverovatnijeg) pretpostavlja najpovoljniji (optimistiki) i
najnepovoljniji (pesimistiki) novani tok, koji projekat moe da ostvari u ekonomskom
veku njegovog trajanja, a zatim se proraunava efekat promene parametara na
pokazatelje efkasnosti investicije u sluaju realizacije najverovatnijeg, optimistikog
i pesimistikog scenarija.
164 PREDUZETNITVO
PITANJA ZA VEbU
1. Putem praktinog primera, izvriti vebu izrade biznis plana koji se nalazi u
prilogu knjige.
165 znaaj marKetinga U predUzetniKom podUhvatU
7. ZNAAJ MARKETINGA U
PREDUZETNIKOM PODUHVATU
7.1. Marketing koncept
7.2. Marketing i preduzetnitvo
7.3. Marketing sistem
7.4. Promotivne aktivnosti
preduzetnika
7.5. Faze ciljnog marketinga
7.6. Studija sluaja
7. ZNAAJ MARKETINGA
U PREDUZETNIKOM
PODUHVATU
166 PREDUZETNITVO
7.1. MARKETING KONCEPT
Postoje mnogobrojne defnicije marketinga. Neke od njih su:
P. Drucker.
Marketing je nezaobilazna, jedinstvena poslovna funkcija.
[85]
Ph. Kotler.
Marketing je ljudska aktivnost usmerena ka zadovoljavanju potreba i elja
posredstvom procesa razmene.
[85]
T. Levitt.
Marketinka svrha poslovanja je da kreira i zadri kupca.
[85]
Uglavnom, marketing je nastao radi reavanja problema proizvodnje i
proizvoaa onda kada je ponuda bila vee od tranje, a krajnji cilj je bila re-
alizacija proizvedene robe i ostvarivanje profta za preduzee. Danas se sutina
marketinga sastoji u reavanju problema potroaa, odnosno: kako na najefkasniji
nain zadovoljiti identifkovane potrebe mnogo bre i bolje od konkurencije, uz
uvaavanje osnovnih ekolokih principa. Potrebe kupaca treba najpre identifko-
vati, prouiti, odrediti ciljna trita i prema njima planirati proizvodni i prodajni
program, kao i druge marketing aktivnosti. Ako preduzee ne pronae nain da
privue i zadri kupce, nee jo dugo imati proftabilne proizvode. Mora se imati na
umu da je zadovoljavanje potreba kupaca glavna svrha svih poslova u preduzeu.
Uspena preduzea zadovoljenje potreba kupaca postavljaju kao kljuni cilj poslo-
vanja. Pri tome polaze od injenice da kupci kupuju od onih ponuaa koji nude
najbolju vrednost. Kompanije voene potrebama kupaca znaju da je jedina prava
prednost na tritu imati zadovoljnog kupca. Zadovoljan kupac je dobra reklama
za budue kupce te kompanije. Zadovoljni proizvodima i uslugama, kupci ostaju
lojalni i verni partneri i ire pozitivni publicitet o preduzeu. Za uzvrat, preduzee
ima obezbeeno trite i kontinuirani priliv profta. Nasuprot tome, nezadovoljstvo
kupaca proizvodima i kavalitetom usluga refektuje se viestruko. Ne samo da je
uzgubljen jedan nezadovoljan kupac, ve on svoje nezadovoljstvo prenosi na druge
sa kojima dolazi u kontakt.
[63]
Centralno pitanje je prepoznati ta kupci ele od proizvoda i usluga, mnogo
ranije i pre od konkurencije. Kupci ele, na prvom mestu, da zadovolje potrebe, a ne
da kupuju proizvode. Treba uvek imati na umu da je trite defnisano potrebama,
a ne proizvodima.
Zadatak marketinga je da uspostavlja, odrava i neguje sutinsku vezu izmeu
kompanije i njenih potroaa. Da bi se mogao smatrati uspenim, marketing svojim
aktivnostima treba da omogui preduzeu da zadovoljava potrebe svojih potroaa
- ali da istovremeno ostvaruje proft kojim zadovoljava svoje potrebe.
Postoje 22 nepromenljiva zakona marketinga, kojih bi preduzetnici trebali da se
pridravaju ukoliko ele da budu lideri u svojoj oblasti:
[86]
Zakon liderstva;
Na tritu je bolje biti prvi nego najbolji!
Zakon kategorije;
Ako u nekoj kategoriji ne moete biti prvi, izmislite neku u kojoj moete!
Zakon memorije;
Pojaviti se prvi na tritu je fantastino. Biti prvi zapamen je jo bolje!
Zakon percepcije;
Marketing nije rat proizvoda, nego rat percepcija!
Zakon poistoveivanja;
U marketingu je najmonija stvar ako ste vlasnik poruke usaene
u misli potroaa!
Zakon eksluzivnosti;
Ne mogu dve kompanije asocirati potroaa na istu re/poruku!
Zakon lestvice;
Marketinka strategija zavisi od mesta koje zauzimate na
lestvici proizvoda!
Zakon dualizma;
Na drui rok, svaka trka postaje trka u dvoje!
Zakon suprotnosti;
Budite razliiti od onih koji su ispred vas!
Zakon podele;
Vremenom, jedna kategorija proizvoda se deli na dve ili vie novih!
Zakon proirenja palete proizvoda;
Pritisak da se materijalizuje vrednost afrmisane marke je neizdriv!
Zakon dugoronog efekta;
Efekti marketinga se oseaju na duge staze!
Zakon rtvovanja;
Da bi odrali jednu stvar, morate se odrei neke druge!
Zakon atributa;
Za svoj proizvod koristite atribut razliit od konkurencije - ali
podjednako efkasan!
Zakon iskrenosti;
Ako potencijalnom potroau priznate svoju slabu taku - dobiete
kod njega pozitivan poen!
Zakon jedinstvenosti;
Kampanja treba da se zasniva na jedinstvenom, smelom i efektnom potezu!
168 PREDUZETNITVO
Zakon nepredvidivosti;
U marketingu ne moete predvideti budunost - jer ne znate
poteze konkurencije!
Zakon uspeha;
esto uspeh donosi aroganciju, a arogancija - neuspeh!
Zakon neuspeha;
Neuspeh je realna opcija, a ako se dogodi - treba ga priznati i prihvatiti!
Zakon preuveliavanja;
esto je realnost potpuno drugaija od onoga kako je
predstavljeno u medijima!
Zakon rasta;
Uspeni programi su zasnovani na stalnom rastu!
Zakon novca;
Bez materijalne podrke, ni najbolja ideja ne moe uzleteti!
7.2. MARKETING I PREDUZETNITVO
Vrlo je znaajan marketinki pristup planiranju novog poduhvata. Izuzetno je
vano pitanje trita da bi se izbegla klasina greka mnogih preduzetnika, koji
ele da plasiraju nov proizvod - pretpostavka da e dobar proizvod automatski
sam da se proda i da postoji spremno trite. Marketing pretpostavlja otkrivanje
elja kupaca i adekvatno usklaivanje dobara i usluga frme da udovolje ovim
zahtevima, a sve to u stvaranju dobiti za preduzee.
[87]
Uspeni preduzetnici su vizionari, inovatori, kreativni su i okrenuti ka budunosti,
imaju planove za nove poduhvate, veruju u sebe, optimisti su, poseduju znanje i iskust-
vo u odreenoj oblasti, uporni su, spremni da ue, pa su i skloni preuzimanju rizika.
Ako ne eli da njegova ideja doivi neuspeh potrebno je da bude marketinki ori-
jentisan. Marketing se danas uglavnom vezuje za oglaavanje. U tom smislu, neuspeh
preduzea mnogi menaderi vezuju sa nedovoljnim sredstvima za oglaavanje.
Doprinos marketinga poslovnom uspehu preduzetnika treba posmatrati tako to
e marketing da se shvati kao poslovna flozofja, koja za posledicu ima ostvarenje
profta uz efkasno i efektivno zadovoljenje potreba potroaa. Meutim, trenutna
ekonomska kriza dovela je do toga da biznis zanemaruje dve kljune strategijske
orijentacije, a to su marketing i preduzetnitvo. U ovim uslovima marketing se smatra
kao troak, pa su mnoga preduzea smanjila svoje marketing aktivnosti. Sa druge
strane, istraivanja su pokazala da je nivo inovativnosti veoma nizak. Inovativnost se
shvata kao praktina nadgradnja kreativnosti i predstavlja transformaciju ideja u
proizvode/usluge, to znai da je ona neraskidivo povezana sa preduzetnitvom.
7.3. MARKETING SISTEM
Marketing koncept je centralna dimenzija biznisa, odnosno to je biznis posmatran
iz perspektive kupca.
[88]
Preduzetnik uvek mora da ima u vidu tri kljune komponente
marketing koncepta:
potrebe kupaca (orijentacija ka kupcima),
organizacija biznisa i
ostvarenje ciljeva.
Slika 1. Marketing koncept
[8]
S obzorom da preduzetnik raspolae ogranienim resursima, odluivanje o tome
koje potrebe tj. kupce e pokuati da zadovolji je kljuno pitanje. Ciljno trite moe
da bude grupa postojeih ili potencijalnih kupaca unutar odreenog trita. Alter-
nativa ovom pristupu je pokuaj da se na osrednji nain zadovolje svi potencijalni
kupci. Preduzetnik koji nije trino orijentisan je esto samo tehnoloki ili proizvodno
orijentisan. Tamo gde je zastupljena ovakva orijentacija, preduzetnik veruje da je
dovoljan kvalitet proizvoda i da on sam po sebi utie na to da se proizvodi sami
prodaju.
Organizacija je druga komponenta marketing koncepta. Bez obzira da li je pre-
duzetnik startovao biznis i ima npr. etiri zaposlena ili je u pitanju neka brzo rastua
frma sa 250 zaposlenih, mogu nastati ozbiljni problemi kao posledica razliitog
poimanja marketing flozofje od strane zaposlenih.
Ostvarenje ciljeva predstavlja treu komponentu marketing koncepta. Efkasan
marketing je orijentisan ka odreenim tritima i ostvarenju odreenog obima
prodaje. Meutim, preduzetnik mora voditi rauna i o drugim ciljevima, kao to su
formiranje imida ili oduzimanje dela trita postojeim frmama. Uspean market-
ing koncept podrazumeva posedovanje pravog proizvoda, raspoloivog na pravom
mestu i u pravo vreme. Treba da otkrije ta kupci ele, pokuavajui da uskladi
170 PREDUZETNITVO
njihov cilj sa ostvarenjem svojih sopstvenih, koji se odnose na realizaciju profta. Ku-
pac je uvek u pravu i uvek dobije ono to eli, a nefeksibilni proizvoai, koji se ne
adaptiraju zahtevima trita, su prinueni da se povuku iz biznisa. U tom kontekstu,
marketing objedinjuje ciljeve frme, sa jedne, i zahetve kupaca, sa druge strane.
Kupac ostvaruje koristi zadovoljenjem svojih potreba, a frma ostvaruje svoje ciljeve
realizacijom prodaje i profta.
[8]
Za razumevanje marketinga vano je defnisati znaaj marketing sistema. Mar-
keting sistem predstavlja skup meusobno povezanih komponenata, kako eksternog
tako i internog karaktera, koji omoguavaju uspean nastup na tritu. U okviru
marketing sistema deluju frme i njihova konkurencija, koji zajedno ine ponudu, kao
i kupci, koji predstavljaju efektivnu tranju.
Analiza okruenja predstavlja veoma znaajan segment marketing sistema i
polaznu taku u pripremi marketing plana. Na eksterno okruenje preduzetnik ne
moe uticati ali adekvatnom ocenom faktora eksternog okruenja mogu se spreiti
ozbiljni problemi. Elementi eksternog okruenja koje preduzetnik mora imati u vidu
tokom pripreme marketing plana su:
ekonomija,
tehnologija,
tranja,
zakonodavna regulativa i
konkurencija.
[8]
Interno okruenje ine elementi na koje preduzetnik moe da utie i kontrolie.
Tu spadaju:
fnansijska sredstva i njihovi izvori,
menaderski tim strunjaka,
ciljevi i
izbor dobavljaa.
Da bi kreirao uspean marketing plan, preduzetnik mora razumeti nain na koji
elementi marketing miksa (proizvod/ usluga, cena, promocija i distribucija) utiu na
potrebe, stavove, motivaciju i prijem kod potencijlnih kupaca. Marketing miks smatra
se instrumentom marketinga i ima dva zadatka: komunikacijski i opearativni.
Komunikacijski aspekt ima za cilj da stvori takve uslove da proizvod na tritu
sretne kupca. Taj susret je proces u kome, s jedne strane, treba proizvod uiniti
dostupnim kupcima na razne naine (dodirom, vizuelno, preko tampe, audiovi-
zuelnim sredstvima), a s druge strane, treba kod kupca izazvati elju da proizvod
kupi. Za ostvarenje cilja komunikacije potreban je kontinuitet akcija u marketingu.
Operativni zadatak marketing miksa ima za cilj da stvori uslove da dodje do
razmene, odnosno transakcije. To znai da adekvatnom kombinacijom instrumenata
marketing miksa otkloni eventualna ogranienja vezana za proizvod, sistem dis-
tribucije, odnosno prodaje, konanu cenu, propise koji vae za poslove prometa,
nain i uslove prodaje.
Komunikacijski i operativni ciljevi moraju biti meusobno konzistentni. Zajedno su
usmereni u tri glavna pravca ka:
[8]
Upoznavanju kupca i potroaa sa proizvodom;
Stvaranju elje kod kupca/potroaa da kupi proizvod;
Odravanju ravnotee izmeu proizvodnje i plasmana, a to je mogue
postii odgovarajuim upravljakim aktivnostima marketinga.
Krajnji rezultat zajednikog delovanja komunikacijskog i operativnog cilja postig-
nut je ako kupci/potroai pod najpovoljnijim uslovima dou do potrebnog proiz-
voda, a preduzee ostvari odgovarajuu dobit.
Proizvod/usluga, kao element marketing miksa, u potpunosti moe opisati prirodu
biznisa i na najoigledniji nain govoriti o potrebi koja se zadovoljava. Unutar ovog
elementa mogue je izdvojiti i neke druge varijable kao to su fzike karakteristike,
dizajn, pakovanje proizvoda i sl. Preduzetnik mora razumeti na koji nain proiz-
vod zadovoljava odreenu potrebu, koji njegov element posebno utie na stavove
potroaa, odnosno koje karakteristike proizvoda posebno motiviu potroae da
ga kupe.
Cena ima direktan uticaj na motivisanje potroaa da odreenu potrebu zado-
volji kupovinom odreenog proizvoda. Preduzetnik mora biti svestan kako cena utie
na potencijalnog kupca prilkom donoenja odluke o kupovini odreenog proizvoda.
Formiranje cene predstavlja jednu od najteih odluka u biznisu. Zajedno sa cenama
moraju se analizirati i ostali relevantni faktori, kao to su: trokovi poslovanja, even-
tualni popusti, promotivna prodaja, itd.
Kanali distribucije za preduzetnika predstvaljaju kritian faktor, bar u poetnim
fazama biznisa, jer oni bitno utiu na sigurnost prodaje, cene, promociju kao i imid
proizvoda. Kao element marketing miksa, kanali distribucije mogu da pomognu
preduzetniku u predvianju buduih kretanja na tritu, u izradi marekting plana i
defnisanju marketing strategije. U tom kontekstu, znaajne su sledee varijable: tip
kanala, broj intermedijera i lokacija odreenog kanala.
Cilj promocije je to bolje upoznavanje i informisanje potencijalnih kupaca sa
postojanjem odreenog proizvoda, njegovim kvalitetima a i sa samim proizvoaem.
Ove aktivnosti su povezane sa znaajnim investicijama u reklamu i propagandu. Ove
investicije treba posmatrati kao i svaku drugu investiciju, sa njenom vrednou, rokom
povraaja, oekivanim fnansijskim efektima i potencijalnim rizicima.
7.4. PROMOTIVNE AKTIVNOSTI PREDUZETNIKA
Preduzetnici koriste razliite promotivne aktivnosti kako bi prodali svoje proiz-
vode i time zadovoljili potrebe potroaa i ostvarili prihod. Priikom utvrivanja
optimalne kombinacije promotivnog miksa za odreeni proizvod, ukljuuju se sledei
uticajni faktori:
172 PREDUZETNITVO
Raspoloiva fnansijska sredstva, koja direktno utiu na donoenje odluke o pro-
mocijskom miksu. Organizacije sa manjim budetom za promociju davae prednost
instrumentima koji zahtevaju manje ulaganja za postizanje prodajnih ciljeva, dok e
organizacije sa mogunou visokog stepena ulaganja u promociju moi da ukljue
svaki od instrumenata bez posebnih novanih ogranienja.
Karakteristike proizvoda, koje na primer, u podeli proizvoda na iNdustrijske i
potrone, iskljuivo utiu na formulisanje promocionog miksa. Ekonomskom propa-
gandom postie se maksimalna efkasnost u promociji potronih proizvoda, dok se
u promociji industrijskih proizvoda ekonomska propaganda koristi u veoma malom
stepenu. Obrnuta situacija je sa linom prodajom, koja u promociji industrijskih proiz-
voda predstavlja glavni instrument, dok je njena ukljuenost u promociji proizvoda
iroke potronje neznatna.
Karakteristike ciljnog trita, od kojih su najznaajnije: veliina i geografska
disperzivnost. Ukoliko je ciljno trite veliko i geografski disperzirano, najefkasniji
instrument promocije bie ekonomska propaganda, dok e, u tom sluaju, trokovi
line prodaje biti preterano visoki. Sa druge strane, ako se ciljno trite sastoji od
malog broja geografski koncentrisanih potroaa/kupaca, u ekonomsku propagandu
putem mas-medija ulae se mnogo vie sredstava nego to je to potrebno. Tom pri-
likom velika efkasnost postie se linom prodajom i unapreenjem prodaje.
Postojei odnosi sa potroaima/kupcima, koji su posebno znaajni u promociji
industrijskih proizvoda. Na primer, ukoliko postoje ve razvijeni dobri odnosi sa
kupcima, lina prodaja i unapreenje prodaje su najprikladniji instrumenti. Meutim,
ukoliko kupac nikad pre nije ni uo o organizaciji prodavcu, ekonomska propaganda,
trini public relations i ekonomski publicitet moraju prethoditi linoj prodaji.
Faza ivotnog ciklusa u kojoj se proizvod nalazi, u znatnom stepenu determinie
formulisanje promocijskog miksa. Zavisno od toga da li se proizvod tek razvija,
uvodi na trite, ili prolazi kroz razliite stepene prodaje, efkasnost promocijskih
instrumenata bie razliita u postizanju specifciranih ciljeva.
Poslovna politika organizacije, koja moe tradicionalno favorizovati odreeni
koncept promocije ili pojedine promocijske instrumente, ili se pak zasnivati na stalnim
promenama i inovacijama.
Stepen organizacije, pod kojim se podrazumeva stepen ukljuenosti organizacije
u meunarodno poslovanje i broj i veliina inostranih trita na kojima organizacija
plasira svoj proizvod. Razliitim promocijskim miksevima ona se adaptira na kulturne
i druge razlike iz meunarodnog okruenja.
U promotivne aktivnosti koje koriste preduzetnici mogu se navesti oglaavanje
(ekonomska propaganda), unapreenje prodaje, lina prodaja i ekonomski pub-
licitet.
Gledano sa aspekta preduzetnitva, marketing se uglavnom svodi na oglaavanje.
Svrha oglaavanja, odnosno ekonomske propagande je da utie na miljenje i
ponaanje kupaca uz njihovu slobodu da prihvate ili ne poruke, odnosno kupe ili
ne proizvode ili usluge preduzea. Osnovni ciljevi ekonomske propagande su: da
informie, ubedi i podseti kupce na proizvod ili uslugu. Oblast informisanja obuhvata
informacije o samom proizvodu, nainu njegovog korienja, promeni cene proiz-
voda, prednostima posedovanja proizvoda, itd.
[63]
Poseban znaaj informisanje ima u fazama uvoenja novog proizvoda na trite,
odnosno pokretanja novih preduzetnikih poslova i repozicioniranja postojeeg. Ar-
gument ubeivanja posebno je znaajan u uslovima jake konkurencije i velike slinosti
meu proizvodima. Ekonomska propaganda ubeivanjem nastoji da istakne difer-
entne prednosti proizvoda ili usluga. Podseanje ima za cilj da navede potroae
da razmiljaju o proizvodu i podseti ih gde i kako mogu kupIti prizvod.
Efekti ekonomske propagande zavise od kvaliteta propagandnih poruka, pri-
hvatljivosti od strane onih kojima je namenjena, ali i od konkurencije koja takoe
sprovodi svoju ekonomsku propagandu i deluje na isti ciljni auditorijum esto preko
istih propagandnih medija. Efekti su mali ako poruka nije izazvala veu zaintereso-
vanost potroaa, pa je obim prodaje ostao isti ili se poveao sasvim malo, tako
da je udeo uea na tritu ostao isti. Efekti mogu biti bolji ako je ekonomska
propaganda svojom upornou i agresivnou doprinela rastu prodaje, ali samo
za vreme njenog trajanja. Dobre rezultate ekonomska propaganda belei i ako
je svojom porukom doprinela znatnom poveanju obima prodaje i privukla kupce
konkurentskih proizvoda.
Unapreenje prodaje moe se defnisati kao skup organizacionih mera, pre-
duzetih na tritu i u vezi trita, iji je cilj proirenje obima prodaje, poboljanje
uslova prodaje ili pak olakanje samog akta kupoprodaje.
[63]
Metodima unapreenja prodaje, gotovim proizvodima ili uslugama dodaju se
odreene ekstra vrednosti kojima se skree panja na ponudu, koja je po neemu
drugaija i interesantnija od konkurencije. Akcije unapreenja prodaje dizajniraju
se tako da ostale marketinke aktivnosti uini efkasnijim i efektivnijim. Najpre su
takve akcije bile kratkorone i svodile se na planiranje premija i kupona vezanih
za sam in kupoprodaje, da bi vremenom bile sve ire i kompleksnije koncipirane.
Uvoeni su razliiti oblici takmienja, prodajni portfolio planovi i drugi oblici proda-
jnih stimulansa. Kupci su se obavetavali o trgovinskim popustima, direktnoj prodaji i
prednostima prodajnih izlobi na kojima su se nudile mnoge povoljnosti za kupovinu
konkretnog proizvoda. Savremeni koncept unapreenja prodaje udaljio se od svog
originalnog koncepta stimulisanja direktne prodajne akcije i proirio se na instrument,
ravnopravan sa ostalim instrumentima promocijskog miksa. Ipak, ne postoje izgledi
za iskljuivost i postavljanje strogih granica meu njima, ve se razgraniavanje vri
samo u zavisnosti od specifnosti konkretnih problema. Unapreenje prodaje obuh-
vata niz aktivnosti taktikog karaktera usmerenih na poveanje kupovnih impulsa
potroaa, podsticanje bre i odlunije reakcije trita na ponudu, a sa namerom
unapreenje procesa unutranje i spoljne organizacije prodaje.
Krajnji efekat aktivnosti unapreenja prodaje je ubrzanje ciklusa prometa,
poveani obim prometa, bra naplata prodate robe, poveani broj ponovljenih
kupovina, odnosno pridobijanje stalnih kupaca.
174 PREDUZETNITVO
Sredstva unapreenja prodaje koriste svi ponuai robe, proizvoai, distribu-
teri, trgovina na veliko i malo, preduzetnici i drugi koji na tritu izlaze sa namerom
da bi prodavali robu. Neke od defnicija unapreenje prodaje opisuju kao aktivnost
koja upotpunjuje aktivnosti privredne propagande i line prodaje, koordinira s njima
i ini ih uspenijim. Aktivnosti unapreenja prodaje sadre podsticaje koji doprinose
veoj vrednosti proizvoda, poveavaju interes za proizvod kod sopstvene prodaje,
trgovine i potroaa.
Prema Kotleru, unapreenje prodaje je skup raznovrsnih podsticajnih akcija
(sredstava), veinom kratkoronih, koje se preduzimaju da bi se podstakle ciljne
grupe na bru i veu kupovinu, odnosno prodaju.
Ono to je zajedniko svim defnicijama unapreenja prodaje je:
[63]
isticanje aktivnosti koje imaju kratkoroan karakter i podstiu na brzu
reakciju,
efekti su neposredni i lako merljivi, nema odloenih efekata i
akcije se sprovode preko medija koji su pod kontrolom organizatora, a ne
preko masovnih medija nad kojim preduzee nema kontrolu.
Svrha preduzimanja aktivnosti unapreenja prodaje je zadravanje postojeih
kupaca i privlaenje, odnosno osvajanje, novih.
Ciljne grupe prema kojima se planiraju aktivnosti unapreenja prodaje su: sop-
stveno prodajno osoblje, tzv. spoljna prodaja, gde spadaju: trgovaki putnici,
predstavnici i zastupnitva, demonstratori, degustatori, strukovna udruenja save-
todavnog karaktera, araneri, dekoratori, organizatori sajamskih priredbi, itd.;
kupci/potrpai, posrednici prodaje, maloprodaja i opta javnost.
Vreme delovanja se posmatra kao kratkorono - u odnosu na konkretne akcije
vezane za prodaju i dugorono - u odnosu na obrazovanje i edukaciju kadrova za
poslove unapreenja prodaje i izgradnju imida preduzea.
Iz navedenog se vidi da unapreenje prodaje zapoinje svoju aktivnost u samom
preduzeu, pratei proizvod na njegovom putu kroz razliite kanale distribucije,
informiui i motiviui uesnike u procesu prometa razliitim postupcima i sadra-
jima (prodavce, posrednike, potroae/kupce), a radi to bolje prodaje i ukupnih
rezultata.
Ekonomski publicitet se odnosi na stimulaciju tranje za proizvodom, uslugom
ili nekom jedinicom poslovanja, plasiranjem znaajnih komercijalnih novosti putem
tampe ili pruanjem pogodne prezentacije posredstvom radija, televizije ili nekih
drugih oblika, koje ne plaa sponzor.
Lina prodaja je usmena prezentacija kojoj je cilj prodaja. Obavlja se direktnim
kontaktom sa jednim ili vie potencijalnih kupaca.
7.5. FAZE CILJNOG MARKETINGA
Danas, kada na tritu postoji veoma veliki broj raznovrsnih proizvoda i us-
luga, potrebno je zapitati se da li postoje neke ljudske potrebe koje nisu zado-
voljene. S obzirom da se za isti budet potroaa i njihovu lojalnost takmii ve-
liki broj preduzea, vlasnici biznisa se pitaju kako ostvariti poslovni uspeh, kojom
delatnou se baviti i kako biti bolji od konkurencije. Da bi se dolo do odgovora
na ova pitanja potrebna su brojna marketinka istraivanja. Iako deluje da su sve
mogunosti iscrpljene, ipak postoje neiskoriene samo ih je potrebno dobro istraiti.
Time se bave pravi preduzetnici. Trite je mesto gde se susreu ponuda i tranja
proizvoda i usluga i gde aktivnost preduzetnika poinje marketinkim istraivanjem.
Time preduzetnik dolazi do informacija o kupcima, proizvodima/uslugama, prodaji,
trokovima, ponuaima, dobavljaima, konkurenciji, nepokrivenim trinim segmen-
tima, itd. Trite na koje treba plasirati odreeni prizvod/uslugu mora se sagledati
sa aspekta stepena tranje za proizvodom/uslugom, broja potencijalnih kupaca
sa odgovarajuom apsorpcionom moi, konkurentskih odnosa i slino. Apsorpciona
mo kupaca se odnosi na koliinu proizvoda koju su spremni da kupe na odreenom
geografskom prostoru u nekom vremenskom periodu. Neophodan je koncept strate-
gijskog marketinga kojim se preduzee prilagoava promenama u okruenju, uz
oslanjanje na marketinku orijentaciju koja istie potrebe potroaa.
U kontekstu strategijskog marketinga potrebno je istai tri faze, odnosno ciljni
marketing obuhvata:
[89]
segmentacija trita,
izbor ciljnog trita i
pozicioniranje na izabranom segmentu.
Segmentacija trita predstavlja proces podele trita grupisanjem potencijalnih
kupaca na osnovnu slinosti i razlika u njihovom ponaanju. Svrha segmentacije je
uoavanje razlika izmeu pojedinih segmenata, da bi se na tim razlikama razvijale
razliite politike plasmana za svaki segment posebno. Osnovni razlog segmentacije
je njegova heterogenost, pa ga nije mogue posmatrati kao jedinstvenu celinu. Os-
novni kriterijumi za segmentaciju robe iroke potronje su:
geografski,
demografski,
psihografski i
bihejvioristiki.
Izbor ciljnog trita preduzee vri u odnosu na svoje mogunosti. Ocenjuje se
proftni potencijal, sadanja i budua prodaja, uee na tritu, mogunost izrade
marketing programa i slino. Mogue strategije za izbor ciljnog trita su:
[63]
strategija nediferenciranog marketinga,
strategija diferenciranog marketinga i
strategija koncentrisanog marketinga.
176 PREDUZETNITVO
Strategija nediferenciranog marketinga predstavlja situaciju kada preduzee
trite posmatra kao jedinstvenu celinu i na tritu nastupa sa jednom ponudom.
Ponudu kreira posmatrajui slinosti u potrebama potroaa. S obzirom na utede
koje ostvaruje u proizvodnji, prodaji, marketingu i slino, ova strategija se smatra
racionalnom.
Strategija diferenciranog marketinga za svaki ciljni segment kreira posebnu po-
nudu sa posebnim marketing programamom i posebnim karakteristikama proizvoda.
Za svaki ciljni segment defnie se razliita strategija komunikacije koja odgovara
karakteristikama potroaa koji se na njemu pojavljuju. Iako nosi sa sobom vee
trokove, sve vie se primenjuje u uslovima sve otrije konkurencije kada je potrebno
pribliiti se krajnjim korisnicima.
Strategiju koncentrisanog marketinga primenjuju preduzea sa relativno homoge-
nim proizvodnim programom. Orijentisana je na maksimalno zadovoljenje potreba
ciljnog segmenta, obezbeujui potreban proizvod na vreme, po povoljnoj ceni,
pruanjem adekvatnih postprodajnih usluga i slino.
Za svaki ciljni segment potrebno je da se odredi strategija pozicioniranja proiz-
voda. Pozicioniranje se odnosi na kreiranje proizvoda i odgovarajuih instrumenta
marketing miksa, sa ciljem da proizvod zauzme odreeno mesto u svesti potroaa.
[63]
Potroaima se jasno stavljaju do znanja prednosti proizvoda/usluga u odnosu
na konkurentske.
7.6. STUDIJA SLUAJA
Body Shop, internacionalno carstvo
Anite Rodik, zapoelo je na njenom trpeza-
rijskom stolu u Engleskoj 1976. Njeno
preduzee prodavalo je jeftine kozmetike
proizvode koji su bili bezopasni po ivotnu
sredinu i nisu bili testirani na ivotinjama.
Anitin poged na privatni biznis je bio ra-
dikalno drugaiji od drugih. Ona je ve-
rovala da biznis moe i mora da bude
pokreta pozitivnih drutvenih potreba.
Ljudi ne trebaju samo da izbegavaju zlo,
nego trebaju da aktivno da ine dobro. U
skladu sa pomenutom flozofjom, kompa-
nija je bila posveena drutveno korisnim
aktivnostima kao to je unapreenje trgo-
vine sa siromanim zemljama i pomagan-
je neproftnim organizacijama kao to su
Greenpeace i Amnesty International.
S obzirom na nedostatak poetnog
kapitala, Rodikova je akcenat stavila na
recikalu kozmetikih pakovanja. Ovakvo
drutveno odgovorno ponanje, ukopilo se
u talas poveanja drutvene svesti u po-
gledu ekologije koji je zadesio sve osam-
desetih godina prolog veka i potstaklo je
ubrzani rast kompanije. Poslovanje se irilo
otvranjem sopstvenih prodavnica i frani-
za. Sredinom 1997. godine, komapanija je
brojala 1,480 prodavnica u 46 zemalja,
otvarajui novo prodajno mesto negde u
svetu u proseku na svakih dva ipo dana.
Ipak, ubrzan rast doneo je odreene
probleme. Kako bi se stvorila dodatana
sredstva za dalje irenje, vlasnica je od-
luila da ponudi akcije svoje kompanije
na javnom tritu. Ovo je dovelo do ne-
suglasica, jer su novi vlasnici akcija eleli
stvaranje profta, to se nije u potpunosti
uklapalo u strategiju kompanije koja dru-
tvenu odgovornost stavlja na prvo me-
sto. Zbog toga je Rodikova pokuala da
ponovo privatizuje kompaniju, od ega je
odustala jer je znala da bi dodatno zadu-
ivanje kod banaka moglo negativno da
utie na rast.
Ogromni uspeh kompanije Body Shop
privukao je panju drugih slinih kompa-
nija koje su se pojavile na tritu nudei
sline prirodne proizvode, kao to su
Bath & Body Works, Avon, Victoria Secret,
itd. S obzrom da se komanija nikada nije
agresivno reklamirala, ve se reklamira-
la od usta do usta, a svoj uspeh bazira-
la na dobrom publicitetu, veliki pritiskak
konkurencije ipak je primorao da promeni
svoju poslovnu strategiju. Kompanija je u
narednom periodu bila pod velikim iza-
zovima: kod odreenih proizvoda stvoren
je lo publicitet, jer su tvrdnje za za testi-
ranje na ivotinjamai humanitarnu pomo
dovoene u pitanje; drugi veliki problem
bio je odlazak kljunih ljudi odgovornih za
najproftabilnije kolekcije i proizvode.
Sve to je uticalo na Anitu da i sama
razmisli od naputanju kompanije, ali je
shvatila da ako bi sama sebe otpustila,
niko drugi ne bi smatrao da joj treba
pruiti novu priliku. Ona je navela da je
za preduzentika rad u tako velikoj i bi-
rokratskoj kompaniji gori od smrti. Kao
rezultat otre konkurencije, loeg publici-
teta i odlaska kljunih ljudi, cena akcija
smanjena je troduplo. Vlasnici akcija su
navodili da je glavni problem kompanije
nedostatak planiranja i dugorone stra-
tegije poslovanja. Strunjaci su ukazivali
da kompanija nije imala jasno defnisanu
marketing strategiju i da njena kampanja
za zatitu ivotne sredine nije vie nailazila
na pozitivnu rekaciju u javnosti. Verovali su
da kompaniji treba radikalna inovacija i
usvajanje novih i hrabrih ciljeva koji bi je
poveli u novi vek.
Do kraja devedestih, kompanija je
znaajno restruktuirana, razvijeni su novi
proizvodi, vei deo proizvodnje je uga-
en, a Anita Rodik je svoje mesto ustupila
novom generalnom direktoru, iji zada-
tak je bio da regenerie kompaniju. Ipak,
poekom novog veka, ukupna prodaja
nastavila je da stagnira. Kao razlog za
to navoen je zastareo izgled prodajnih
mesta, zbog ega je 300 prodavnica do-
bilo novi imid u 2004 godini. Osim toga,
u geografskom smislu prodaja je beleila
vei rast u inostranstvu, dok je u SAD u
narednim godinama uglavnom stagnirala
ili ak opadala.
[98]
178 PREDUZETNITVO

PITANJA ZA VEbU
1. Objasnite zadatak marketinga na konkretnoj biznis ideji.
2. U emu je znaaj marketinga za preuzetnitvo? Obrazloite svoj stav.
3. ta Vi smatrate prednostima ekonomske propagande?
4. Da ste preduzetnik, koji kriterijum bi koristili prilikom segmentacije trita?

179 Uloga riziKa U predUzetniKom podUhvatU
8. ULOGA RIZIKA U
PREDUZETNIKOM PONAANJU
8.1. Pojam rizika
8.2. Prepoznavanje ansi i
spremnost na preuzimanje
rizika
8.3. Rizik vs. neizvesnost
8.4. Preduzetnitvo kao inherentno
rizino ponaanje
8.5. Potencijalni rizici
8.6. Upravljanje rizikom
8. ULOGA RIZIKA U
PREDUZETNIKOM
PONAANJU
180 PREDUZETNITVO
8.1. POJAM RIZIKA
Rizik predstavlja mogunost ostvarenja nepredvienih i neeljenih posledica.
Rizik je prisutan u svim vrstama preduzea, bez obzira na njihovu veliinu.
[90]
Kada
menadment preduzea eli da investira u izvesnu tehnologiju, on svoje odluke ba-
zira na osnovu analize prolosti. Meutim, kada nova tehnologija pone s radom, u
budunosti menadment preduzea nee biti siguran da li e njihovi potroai odluiti
da konzumiraju odreeni proizvod ili da li e konkurenti napraviti slinu investiciju i
dostii povoljnu trinu poziciju.
Rizik predstavlja izazov i ne sme da bude smetnja. Preuzimanje rizika predstavlja
nain da se otkriju sopstvene sposobnosti preduzea i menadmentu obezbedi vea
samouverenost. Ako je menadment nevoljan da preuzime rizik, nikada nee biti u
mogunosti da iskoristiti svoje potencijale.
Preduzetnitvo zahteva kulturu preuzimanja rizika, to je veoma bitno kako bi se
realizovali preduzetniki potencijali. Razmatranje rizika je prirodno integralni deo
svih poslovnih aktivnosti, a mogunost neuspeha je uvek prisutna. Sa irenjem poslo-
vanja, problemi s kojima se susree menadment postaju sve brojniji i kompleksniji.
Donoenje odluke o tome da li izabrati riziniju ili konzervativniju alternativu
zavisi od:
atraktivnosti svake pojedinane mogunosti,
verovatnoe uspeha ili neuspeha koju svaka opcija nagovetava,
nivoa gubitka koji je preduzee spremno da podnese,
stepena do kojeg napori preduzea mogu da minimiziraju verovatnou
neuspeha, odnosno maksimiziraju verovatnou uspeha.
Kultura preuzimanja rizika ne znai da preduzetnik treba da postane kockar.
Postoji velika razlika izmeu nepromiljenih ljudi i preduzetnika. Kada govorimo o
riziku i upravljanju rizikom, nezaobilazno je i pominjanje faktora koji nastaju u toku
poslovnog procesa i doprinose pominjanju rizika u toku odvijanja poslovnog procesa.
Rizik se karakterie sa tri kljuna faktora, a to su:
[91]
rizini dogaaj,
verovatnoa dogaaja,
veliina uloga.
Rizini dogaaj predstavlja pojavu, aktivnost ili dogaaj, koji mogu ostaviti nega-
tivne posledice po poslovanje preduzea. Verovatnoa rizika predstavlja verovatnou
pojavljivanja odreenog rizika. Veliina uloga je u stvari veliina gubitka koja moe
da nastane ako doe do rizinog dogaaja.
8.2. PREPOZNAVANJE ANSI I SPREMNOST NA
PREUZIMANJE RIZIKA
Oblasti menadmenta, psihologije i ekonomije, od nedavno, obezbeuju uvid u
mnoge sloene procese donoenja odluka, vodei pojedince da zaponu nov posao.
Kljuno pitanje u ovom istraivanju je: Kako prepoznati preduzetnike prilike?
Kruger ispituje prirodu preduzetnikog ponaanja i kognitivnih procesa, poveza-
nih sa mogunou identifkacije povoljnih prilika i donoenja odluke da se zapone
preduzetniki poduhvat. On pokazuje da su prepoznavanje prilike i namera koja
sledi te prilike, potreban i dovoljan uslov da se aktiviraju preduzetnike aktivnosti.
Percepcija prilika je oblikovana u smislu anticipiranja mogue dobiti i trokova koji
bi oekivali preduzetnici.
Kao odgovor na pitanje zato su neki ljudi zapoeli biznis, a drigi ne, mnoge
literature o preduzetnitvu se fokusiraju na sposobnost pojedinca da spazi mogunost
koja se moe iskoristiti i njegovu spremnost da preuzme rizik. Shane i Echardt sum-
iraju ova istraivanja uvoenjem veze izmeu pojedinca i prilike. Konkretno, oni
razgovaraju o procesu otkrivanja prilika i objanjavaju zato neki ljudi imaju veu
sposobnost od drugih, da otkriju te prilike. Kljuna razlika izmeu tih ljudi podra-
zumeva spremnost izlaganja riziku.
[92]
8.3. RIZIK VS. NEIZVESNOST
Popularno miljenje da je preduzetnik pojedinac koji spremno prihvata rizik i
neizvesnost i stie proft, kao nagradu za snoenje rizika i neizvesnosti, bazira se na
Knightovom konceptu preduzea. Ispitujui razloge nastanka i postojanja preduzea,
Knight je napravio razliku izmeu rizika i neizvesnosti, i ukazao da proft nije pos-
ledica rizika, ve neizvesnosti.
[93]
Rizik postoji kada su ishodi neizvesni, ali kada
se verovatnoa ishoda moe predvideti na objektivnoj osnovi. Neizvesnost postoji
kada verovatnoa ishoda ne moe da se prorauna na objektivnoj, ve se proraun
verovatnoe ishoda vri na subjektivnoj osnovi. Poto se, u sluaju rizika, ishodi mogu
predvideti sa odreenim stepenom verovatnoe, tj. na objektivnoj osnovi, rizik se
moe osigurati. Poto se rizik moe osigurati, rizik je troak. Proft, stoga, nije rezultat
rizika. Proft nastaje kao rezultat dogaaja koji se ne mogu predvideti, tj. dogaaja,
iji ishodi ne mogu da se proraunaju na objektivnoj osnovi, a to je neizvesnost.
Neizvesnost stvara ansu, odnosno ansa za proftom nastaje iz neizvesnosti. Kada
je ansa predvidljiva, onda ne postoji prilika za proftom.
Preduzetnik moe da bude svako ko je spreman da preuzme rizik pokretanja
novog biznisa. Preduzetnik ne moe da se osigura od poslovnog neuspeha, jer se
ishod poslovanja ne moe predvideti. To znai da je preduzetnik pojedinac koji
je dovoljno odvaan i smeo da donosi odluke, iji se efekti ne mogu predvideti, u
182 PREDUZETNITVO
trenutku kada se donose, a nagrada za to je proft. Snoenje rizika i neizvesnosti
je vana karakteristika preduzetnika. Meutim, istraivai, do sada, nisu posvetili
potrebnu panju problematici upravljanja rizikom malih preduzetnikih frmi. Zbog
znaaja preduzetnika i preduzetnitva u dananjim uslovima, a u cilju minimiziranja
rizika poslovanja, potrebno je detaljnije istraiti kako preduzetnici procenjuju, pri-
hvataju i diversifkuju rizik.
8.4. PREDUZETNITVO KAO INHERENTNO
RIZINO PONAANJE
U okviru ekonomske literature, preovlaujui teorijski okvir, korien u modeliranju
preduzetnikog ponaanja, je opti model izbora prihoda, koji se ponekad naziva
opti model preduzetnikog izbora.
[94]
Model karakterie izbor koji pojedinac mora
da napravi, prilikom odluivanja o tome kako da ostvari prihod.
Model prihoda ili preduzetnikog izbora datira jo od Knighta-a, ali je nedavno
proiren i auriran od strane Lucas-a, Kihlstrom-a i Laffont-a, Holmes-a, Schmitz-a
i Jovanovi-a.
[95]
U osnovi ove studije sugeriu pojedinci koji su suoeni sa izborom
priliva svojih prihoda- ili kroz zarade ostvarene kroz zaposlenje u nekom preduzeu
ili kroz pokretanje sopstvenog biznisa. Sutina izbora sastoji se u odnosu izmeu
plate, koju pojedinac oekuje da e dobiti putem zaposlenja, i profta koji oekuje
da e ostvariti od novog posla. Tako, verovatnoa pokretanja novog biznisa moe
se prikazati kroz jednostavnu jednainu:
Pr (s)=f (P* W*),
gde je:
W*- plata koju pojedinac oekuje kroz zapoljavanje
P*- rizian proft, koji oekuje da e ostvariti od novog biznisa.
Model izbora prihoda proiren je, od strane Kihlstrom-a i Laffont-a, ukljuujui
averziju prema riziku, kao i od strane Lucas-a i Jovanovi-a, da objasni zato pos-
toje frme razliitih veliina. Takoe je sluio kao osnova za empirijske studije o
odluivanju da se zapone novi biznis, od strane Blau-a, Evans-a i Leighton-a, Evans-a
i Jovanovi-a, Blanchfower-a i Oswald-a, i Blanchfower-a i Meyer-a.
[96-104]
Ovaj
model jasno istie prirodne rizike preduzetnikog ponaanja. Kljuni doprinos ovog
modela na preduzetniki rizik je dvostruk. Prvo, model omoguava istraivaima
da analiziraju kako potencijalni preduzetnici porede odreene plate sa rizinim
proftom; drugo, omoguava istraivaima da analiziraju kako averzija prema riziku
utie na izbor izmeu alternativa za zapoljavanje. Van Praag i njegovi saradnici
su tvrdili da averzija prema riziku znaajno smanjuje verovatnou da e pojedinac
izabrati da bude preduzetnik.
[105]
Da sumiramo, preduzetniko ponaanje se moe posmatrati kao bitno rizino
jer, birajui da sledi opaenu priliku, preduzetnik bira da radi u okruenju, koje
karakterie veliki rizik i neizvesnost.
8.5. POTENCIJALNI RIZICI
Neki od najznaajnijih rizika s kojima se preduzetnik suoava mogu se svrstati u
kategorije prikazane na slici 1.
Slika 1. Vrste rizika preduzea u zemljama u tranziciji
[119]
Operativni rizik nastaje usled:
nedovoljnog razumevanja trine dinamike,
nedostatka preduzetnikih vetina i znanja,
nedovoljne pristupanosti konsultantskim uslugama i informacionim sistemi-
ma,
slabog razumevanja pripreme biznis plana.
Nedostatak preduzetnikih vetina i znanja. Jedna od vanih karakteristika tran-
zicionih ekonomija jeste visok nivo nasleenog obrazovanja iz socijalistike ere,
vetina koje generiu prethodni sistem edukacije i treninga. Ipak, to nije dobra
osnova za zahteve koje namee trina ekonomija. Problem ukljuuje neadekvatne
menaderske, organizacione, planske, marketing, raunovodstvene i strune vetine i
znanja. Preduzetnitvo je kulturno strani koncept. Veina malih preduzea su rezultat
prinuenih izbora koji nastaju usled velikog nivoa nezaposlenosti.
Nedovoljno razumevanje trine dinamike karakterie nedostatak informacija i
znanja o poslovnim mogunostima, nedostatak sposobnosti identifkacije i odreenja
poslovnih mogunosti i rizika. Razumevanje trine dinamike je klju uspeha novost-
vorenih preduzea. Uspeh nekog operativnog poslovanja ne obezbeuje lini uspeh
preduzetnika u istoj aktivnosti.
184 PREDUZETNITVO
Nedovoljna pristupanost konsultantskim uslugama i informacionim sistemima
podrazumeva nedostatak poslovne i tehnoloke infrastrukture koja e podrati
preduzetnika. Postoji veliki problem kod preduzetnika, prilikom pronalaenja in-
formacija neophodnih za identifkaciju trinih mogunosti.
Slabo razumevanje pripreme biznis plan. Biznis plan je od fundamentalnog
znaaja za prezentaciju preduzea u naboljem moguem svetlu. On je od esencijal-
nog znaaja za bolje razumevanje sopstvenog poslovanja, prezentaciju poslovanja
potencijalnim investitorima i kreditnim institucijama.
Trini rizik nastaje usled:
nepredvidivih infatornih kretanja i promena kursne stope,
neadekvatne infrastrukture,
ponaanja potroaa prilikom kupovine robe iz uvoza,
smanjenja trita usled pojave inostranih konkurenata,
nedostatka jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrenog izbor part-
nera,
crne, odnosno sive ekonomije.
Nepredvidiva infatorna kretanja i promena kursne stope. To je rizik od gubitka koji
je odreen suprotnim kretanjima u cenama robe ili usled promene kursne stope kojim
je kotirana odreena roba. Infatorni rizik predstavlja veliki rizik kada preduzee
posluje na nain, da se datum ugovora o transakciji razlikuje od datuma fzike
transakcije. Kada je stopa infacije veoma velika, cene robe se menjaju iz dana u
dan.
Neadekvatna infrastruktura. U zemljama u tranziciji, veina industrijske infrastruk-
ture je ekonomski istroena i nedostatak razvijenih mrea vodi ka potekoama
prilikom izbora dobavljaa i kanjenju prilikom isporuke proizvoda/usluga. Poljo-
privredni i fabriki proizvodi, na primer, pate od kanjenja pri isporuci, nagomilanih
zaliha i loe manipulacije sa njima, to prouzrokuje manjak i redukciju kvaliteta
isporuene robe.
Ponaanje potroaa prilikom kupovine robe iz uvoza. Decenije komercijalne izo-
lacije i iskustva inostranih preduzea u PR-u i marketing tehnikama utiu na ponaanje
potroaa i ine uvoznu robu veoma atraktivnom. Ovo nadalje vodi ka veoma maloj
tranji za domaim proizvodima i uslugama.
Smanjenje trita usled pojave inostranih konkurenata. Nerazvijenost lokalne in-
frastrukture i zastarele poslovne tehnike daju veliku prednost inostranim preduzeima,
koja dolaze sa mnogo boljim vetinama i iskustvima, ak i u onim sluajevima kada
kvalitet robe nije na visokom nivou.
Nedostatak jeftinih i pouzdanih pristupa kreditima i pogrean izbor partnera.
Enormne potekoe, s kojima se susreu mala i srednja preduzea, ine nedostatak
fnansijskih sredstava, u prvom redu inicijalnog kapitala koji se pribavlja iz inicijalnih
kredita da bi se zapoelo sa poslovanjem. To je jedan od kljunih rizika s kojima
se jedno malo i srednje preduzee moe suoiti. To ponekad natera preduzetnika
da ue u partnerstvo s pogrenom osobom. Ovaj rizik je veoma veliki u porodinim
preduzeima, kada se prilikom selekcije partnera ne koriste objektivni kriterijumi.
Ovo neodgovorno ponaanje kljunih ljudi u preduzeu moe doneti preduzeu
steaj.
Crna ili siva ekonomija. Obaveze koje vlada namee poreduzetnicima, kao to
su poreske obaveze, zdravstveno osiguranje, zatita ivotne sredine, veliki su teret
za preduzea, jer poveavaju njihove trokove, a istovremeno stavljaju u mnogo
bolji poloaj pojedince koji se bave crnom ekonomijom (koji na primer prodaju
krijumarenu robu).
Kreditni rizik je mogue opisati kao rizik od neispunjene obaveze ili nesolvent-
nosti, to jest rizik koje ugovorene strane ne mogu u potpunosti da pokriju ugovorima.
Mnogo vei rizik u neispunjenju defnisanih obaveza postoji na fnansijskom tritu
nego to je to sluaj na tritu roba i usluga. Na meunarodnim tritima prisutan
je takoe i rizik transfera. Ako su prekomerne razmene restriktivno kontrolisane
od centralne banke, deava se da je nemogue obaviti naplatu. Za mala i srednja
preduzea, u zemljama u tranziciji, karakteristina je visoka halapljivost i izloenost
infaciji. Veoma je vano da se izvri precizna evaluacija novanog toka kako bi se
preventivno delovalo i izbegla likvidacija, generisana ovom rizinom situacijom.
Kulturni rizik predstavlja rizik od neuspeha, kao posledicu ozbiljnih nedos-
lednosti ili nesklada izmeu ponude proizvoda tranzicionog preduzea i duboko
ukorenjenog sistema vrednosti, obiaja, uverenja i stavova u datoj zemlji, regionu
ili ekonomskoj zajednici.
Ekonomski i politiki rizik. ak i u sluajevima kada preduzea ne mogu da
upravljaju ovom vrstom rizika, moraju da defniu adekvatnu strategiju kako bi ga
premostila. U rizike ovog tipa mogu se svrstati oskudica izvora fnansijskih sredstava
i odsustvo trita kapitala, potekoe privlaenja know-how i investitora, loa
transportna i komunikaciona infrastruktura, komplikovana administracija, recesija,
visok rast trokova proizvodnje, itd. Ekonomski i politiki rizik determiniu rizik zemlje.
Ovo predstavlja jedan od indikatora koji koriste fnansijske institucije pri proceni
rizika ulaganja u odreenom regionu.
8.6. UPRAVLJANJE RIZIKOM
Koncept upravljanja rizikom omoguava sistemsko stvaranje realnih okvira za
spreavanje teta i nesrea, odnosno za minimiziranje rizika. Pomenuti proces treba
da obuhvati sledee potprocese:
[91]
identifkaciju rizika,
analizu i procenu rizika,
planiranje reakcije na rizik i
kontrolu primenjene reakcije na rizik.
186 PREDUZETNITVO
Prvi zadatak kod upravljanja rizicima je sagledavanje svih rizika kojima je
izloeno preduzee. Mala, srednja i velika preduzea izloena su raznim prirodnim
i drugim rizicima i potrebno je sagledati koja je verovatnoa njihovog nastanka,
koje se mere prevencije mogu preduzeti i koje sve tete,i pored preduzetih mera,
bi mogle nastati ako se rizik ipak ostvari. Ako se pribavi vie informacija o poten-
cijalnim izvorima rizika i ako se oni stalno prate, vea je verovatnoa da e se na
najbolji nain reiti problem utvrivanja koji rizici mogu nastati u vezi obavljanja
delatnosti.
Analiza rizika podrazumeva analizu svih inilaca koji utiu na nastanak rizika
i veliinu tetnih posledica. Na nastanak rizika moe da utie vie inilaca, kao
to i na obim i visinu tete, koja je posledica rizika, utie vie faktora. Preduzetnik
ima zadatak da utvrdi koji su inioci vie znaajni, a koji manje i kakva je njihova
meuzavisnost. Procena rizika podrazumeva sagledavanje moguih posledica i
trokove njihovog uklanjanja. Na osnovu podataka koji se dobiju procenom rizika
utvruje se dalje postupanje u procesu upravljanja rizikom. Ulaganje u preventivne
mere je od posebnog znaaja jer se odluke donose na bazi procene njihove efkas-
nosti, i sa tim u vezu isplativosti ulaganja.
Posle identifkacije, analize i procene rizika sprovode se aktivnosti postupanja
sa rizikom. Postoje razliiti naini postupanja sa rizikom:
Izbegavanje rizika. Koristi se kada postoji saznanje o riziku i njegovom intenzitetu
i procena da aktivnosti na njegovom izbegavanju nee predstavljati nesrazmerno
veliki troak. Izbegavanje znai da se izvori rizika uklone ili da se ne aktiviraju.
Prednost ove metode je u verovatnoi da rizik nee nastati ukoliko se njegov izvor
nikada ne aktivira. Metod ima ogranienja jer se svi rizici ne mogu izbei (npr. rizik
terorizma, poplave koja je prirodni dogaaj, ili oluje, pa i graanske odgovornosti
iz upotrebe opasnih stvari).
Smanjenje ili ublaavanje rizika. Cilj ovog metoda je preduzimanje mera za
smanjenje rizika putem smanjenja verovatnoe njegovog nastanka i smanjenja tetnih
posledica (uestalosti teta i njihovog intenziteta). Radnje koje preduzee preduzima
radi smanjivanja odnosno ublaavanja rizika zapravo su kontrolne aktivnosti. Svrha
ublaavanja rizika je nastavak obavljanja aktivnosti u kojoj se javlja rizik, uz istovre-
menu kontrolu, radi zadravanja rizika na prihvatljivom nivou. Osim sagledavanja
najboljih odgovora na rizike, potrebno je razmotriti i to javljaju li se sluajevi, koji
nude pozitivne prilike, a da istovremeno ne stvaraju pretnje. Mere koje mogu uticati
na smanjenjenje verovatnoe nastanka rizika su razliite, zavisno od toga o kakvim
se rizicima radi.
Prihvatanje rizika. Jedan od odgovora na rizike moe biti prihvatanje rizika bez
preduzimanja dodatnih radnji. ak ako se rizik i ne moe prihvatiti, moe se do-
goditi da mogunosti za preduzimanje odreenih mera u vezi s nekim rizicima mogu
biti ograniene ili trokovi preduzimanja radnji mogu biti nesrazmerni u odnosu na
mogue koristi. U takvim sluajevima odgovor moe biti prihvatanje postojeeg nivoa
rizika i priprema planova postupanja za reavanje problema koji e se pojaviti u
sluaju ostvarenja rizika.
Prenoenje rizika. Najbolji odgovor na neke rizike moe biti njihovo prenoenje
na treu stranu ili deljenje rizika sa treom stranom. Ova opcija je posebno do-
bra za ublaavanje fnansijskih rizika ili rizika po imovinu. Tipian primer prenosa
rizika jeste korienje osiguravajueg drutva kome se plaa preuzimanje rizika.
Meutim, u sluaju kada obavljanje odreenih usluga poverimo eksternoj orga-
nizaciji (outsourcing) treba naglasiti da, iako je upravljanje rizikom preneto, odgov-
ornost za rizik i dalje postioji. Takve se radnje ugovaraju zato to unutar odreenog
preduzea ne postoje potrebna sredstva, vetine i strunost za upravljanje rizikom,
odnosno neko je drugi sposobniji za delotvornije upravljanje tim rizikom. Osiguranje
doprinosi ne samo prenoenju rizika na drugog, ve i njegovoj boljoj kontroli putem
predvianja, na osnovu korienja statistikih podataka o kretanju rizika kojima
raspolau osiguravai. Koji e se rizici osigurati, tj preneti na osiguravaa zavisi od
poslovne politike privrednog subjekta.
Izbor optimalnog modela kontrole rizika za svaku posmatranu procenu rizika
pojedinano se dobija kombinovanjem raspoloivih metoda rizika.
Program kontrole rizika je dokument kojim subjekt koji je izloen riziku utvruje
aktivnosti, resurse, rokove i nosioce kontrole rizika. Subjekat koji je izloen riziku
mora obezbediti stalno praenje i kontrolu efkasnosti izabranog modela kontrole
rizika. Izabrani model kontrole rizika se stalno mora nadograivati i korigovati
kada stanje rizika to zahteva.
PITANJA ZA VEbU
1. Objasniti pojam rizika?
2. Objasnite razliku izmeu rizika i neizvesnosti?
3. Koji je, po Vaem miljenju, najvei rizik sa kojim se moe suoiti preduzet-
nik?
4. Kako se sve moe reagovati na postojei rizik? Koji bi nain primenili i
zato?
189 ivotni ciKlUS predUzea
9. IVOTNI CIKLUS PREDUZEA
9.1. Adiesov model ivotnog
ciklusa preduzea
9.2. Grejnerov model rasta
9.3. erilov i Luisov model rasta
9.4. Faze ivotnog ciklusa
preduzea i proizvoda/usluga
- meuzavisnost
9.5. Istraivanje promena stila
menadmenta kroz razvojne
faze preduzea
9. IVOTNI CIKLUS
PREDUZEA
190 PREDUZETNITVO
9.1. ADIESOV MODEL IVOTNOG CIKLUSA PREDUZEA
Profesor Isak Adies razvio je model ivotnog ciklusa organizacije koji se sastoji
od pet faza rasta i pet faza opadanja. Razlike u organizaciji izmeu prve i pete
faze rasta su drastine. Uloge menadera razlikuju se, takoe od faze do faze.
Ovaj autor istie da treba da postoje etiri uloge menadmenta koje generiu
uspeh svake organizacije. To su:
[101]
postizanje rezultata, proizvodnja potrebnih proizvoda ili usluga P,
administriranje A,
preduzetnitvo E,
integrisanje I.
Ono to treba da se naglasi jeste da svaki dobar menader moe da ispoljava
sve uloge, ali u odreenoj meri, odnosno ne postoji menader koji izvanredno ispol-
java sve etiri uloge. Sve uloge podjednako su znaajne tako da se nijedna od ovih
uloga ne sme zapostaviti, samo je znaaj jedne u odnosu na druge uloge dominant-
niji, u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa u kojoj se preduzee nalazi. Zajedno sve
etiri uloge daju odgovore na pitanja: ta, kada, kako i ko.
Proizvodnja potrebnih proizvoda ili pruanje usluga osnovna je uloga menadera
koja je orijentisana na pitanje ta treba da se radi. Od ovog menadera oekuje
se da radi, proizvodi bolje od drugih, odnosno on treba da bude majstor svog
zanata.
[102]
Ova uloga obezbeuje da se rade prave stvari, tj. ona obezbeuje
kratkoronu efektivnost. Uloga administratora treba da odgovori na pitanje kako
se neto radi. Nije dovoljno samo znati ta treba uraditi ve treba poznavati i
nain kako se to radi. Efkasnost se obezbeuje kroz sisteme, pravila i procedure.
Dobro administriranje prua preduzeu kratkoronu efkasnost. Preduzetnika uloga
daje odgovor na pitanje zato odreene stvari treba raditi. Ovakvi menaderi
obezbeuju dugoronu efektivnost preduzeu. Ova uloga je neophodna zbog sve
dinaminijeg okruenja i nebrojenih zahteva koje okruenje namee. Menader mora
biti spreman da zadovolji potrebe trita, odgovori na nove zahteve, adaptira ili
menja organizaciju, ciljeve ili strategije. Uloga integratora je da prui odgovor
na pitanje ko treba da radi odreene stvari. Ovde dolazi do integrisanja ciljeva,
a i rizika, pojedinca sa ciljevima i rizicima grupe. Ne postoji nijedna osoba koja
moe valjano da obavlja razliite aktivnosti. Zato dobrom integracijom pojedinaca
obezbeuje se dugorona efkasnost organizacije.
Svaka organizacija prolazi kroz sledee faze, levo faze rasta, a desno faze
starenja:
[119]
Udvaranje,
doba povoj,
gogo,
adolescencija,
top forma,
stabilna organizacija,
aristokratija,
rana birokratija,
birokratija,
smrt organizacije.
Udvaranje je prva faza ivotnog ciklusa organizacije. U ovoj fazi organizacija
jo uvek nije roena, ona postoji samo kao ideja kod osnivaa. U ovom periodu
osniva dosta pria o ovoj ideji, kako samom sebi tako i drugima. On zapravo
prodaje priu drugima o svom buduem poslovanju, a takoe testira svoje ideje
na drugima. I pored velike prie o svojoj ideji, delovanje je svedeno na minimum.
Uloga koja se ovde vie istie od druge tri je preduzetnika. Ova faza praena je
preuzimanjem rizika, reenosti osnivaa da otpone sa poslovanjem. Izmeu rizika i
reenosti postoji direktna korelacija - to je rizik vei i reenost mora da bude vea.
Organizacija se raa kada je osnivaeva reenost uspeno prola test realnosti -
kada se ue u rizik.
[103]
Pored reenosti osnivaa, motivacioni faktori koji pokreu
i odravaju osnivaevu ideju veoma su bitni. Naravno da novac, odnosno period
povraaja investicije, nije dovoljan faktor. Osniva mora da bude emotivno reen,
mora da bude opsednut svojom idejom. Cilj osnivaa - preduzetnika mora da bude
zadovoljenje potrebe trita, stvaranje dodatne vrednosti. On se moe ponaati
i kao prorok, proriui potrebe potroaa preko vee usresreenosti na proizvod
nego na trite. Ono udvaranje koje nije prolo test realnost naziva se fert. Ovde se
ideje zadravaju na nivou matanja. Menaderi koji imaju puno preduzetnikih ideja,
koje nikada ne sprovedu u delo, nazivaju se palikue.
[101]
Kada se rizici dovoljno
nagomilaju i postanu dovoljno veliki organizacija prelazi u sledeu fazu.
Doba povoja je vreme kada dolazi do pravih iskuenja. Fokus se pomera od
ideje do kreiranja rezultata, prikazanih u vidu prodaje i sve vee prodaje. Pravi se
zaokret, gde se sve prazne prie zanemaruju dok se celokupna panja orijentie
na akciju, tj. na rad. Kada se kompanija rodi, organizaciji je potreban osniva,
koji ima liderske osobine, a ne nekakav sanjar. Rizik je veliki, te je zbog toga i
rad osnivaa naporan. Osniva mora da istraje. Zbog toga mu je neophodna i
podrka porodice, koju esto zapostavlja zbog prevelikih obaveza. Veina poslova
zahteva jake proizvoae, te je ova uloga u tom periodu najizraenija. Prevelika
orijentisanost na proizvodnju, uz zanemarivanje ostalih uloga, moe od menadera
da stvori usamljenog jahaa. U ovom stadijumu organizacija je neformalna, nema
napisanih politika, procedura i pravila. Zapoljavanje se obavlja kada se za to
ukae potreba, nema planiranja potrebnih ljudskih resursa. Osniva ne delegira
ovlaenja na zaposlene. Usresreen je na kratkorone, a ne na dugorone ciljeve.
U ovoj fazi poinju se pojavljivati prve stvarne fnansijske posledice njenog ivljenja
(registracija, poslovni prostor, plate...).
[102]
Da bi organizacije u ovom dobu opstale
potrebne su dve stvari: gotovina, odnosno obrtni kapital i osnivaeva reenost.
Potrebna gotovina ostvaruje se kroz realistian biznis plan i nedeljno praenje
tokova novca. Greke koje se prave, odnose se na uzimanje kratkoronih kredita
radi fnansiranja investicija i prodaje proizvoda po diskontnim cenama. U ovom
periodu radnici dobijaju malo nagrada i veoma malu platu. Postavlja se pitanje:
ta ih zapravo dri da i dalje naporno rade? Odgovor je - osnivaeva reenost da
192 PREDUZETNITVO
posao procveta. Njegova ljubav, energija, naporan rad i neprespavane noi dre
radnike na okupu. Ako se ova dva uslova ne ostvare dolazi do smrti novoroeneta.
Kada se protok novca stabilizuje i stekne jedan krug redovnih klijenata moe se
govoriti o prelasku u sledeu fazu ivotnog ciklusa organizacije.
Gogo organizacije, a i sami njeni vlasnici, postaju arogantni. Prodaja raste
brzim tempom, te sve izgleda idealno, bez problema, sa mnogo mogunosti. U
ovom periodu organizacija ima reaktivnu prodajnu strategiju, koja je okrenuta ka
tritu. Ali to nije prava marketing orijentacija, ve usmerenost na proizvod. Ovaj
brzi rast generie ratrkanost kompanije. I dalje nema kadrova koji rade samo svoj
posao, nego rade ono to moraju, tako da organizacije u ovom periodu nemaju
vremena za odbacivanje nesposobnih kadrova. Najznaajnije uloge u ovom periodu
su uloge proizvoaa i preduzetnika. U ovoj fazi, i organizacijama i menadmentu
nedostaje usmerenosti, to moe da implicira bankrot preduzea. Da do ovoga ne
bi dolo potrebno je da se kreira poslovna politika, barem onoga to ne treba ra-
diti. Odgovornosti i obaveze se preklapaju. Organizacijom upravljaju mogunosti,
a ne one njima. Sve ima prioritetnu vanost, pa dolazi do konfuzije oko prioriteta.
Zbog svega toga neophodna su pravila, procedure i poslovna politika, odnosno
razvijanje administrativne uloge menadera. Njihovo uvoenje obezbeuje sta-
bilnost u funkcionisanju, a takoe i prelazak u sledeu fazu. Ako se ne usposta-
vi odgovarajua politika, procedure i pravila mogu dovesti do smrti preduzea,
to zovemo osnivaka zamka. Vlasnik eli da delegira autoritet, ali da se i dalje
kontrolie donoenje odluka. Ovakav menadment po intuiciji mora da se zameni
profesionalnim menadmentom kako bi korak ka sledeoj fazi bio sve blii. Prelaz
u sledeu fazu praen je uvek veom krizom koja obezbeuje da se osniva probudi
iz zimskog sna.
Adolescencija je faza ivotnog ciklusa u kojoj dolazi do ponovnog raanja
preduzea. U ovoj fazi dolazi do delegiranja autoriteta, promene u stilu rukovoenja
i promene ciljeva. Do delegiranja odgovornosti dolazi se iz prostog razloga to
osniva nije u mogunosti da sam vodi preduzee, on ne moe vie za sve da se
pita. Zbog toga prenosi ovlaenja na svoje zaposlene. Od radnika se trai visoka
specijalizacija. Ali delegiranje ide teko. Osniva od krize do krize ui kako da na
to efkasniji nain izvri delegiranje. Dolazi i do promene u rukovoenju gde pro-
fesionalni menaderi zamenjuju preduzetnike. Trai se osoba spolja koja profesion-
alno obavlja menaderske poslove. Ovaj proces je teak, jer osniva trai nekoga
ko lii na njega, ali koji e raditi neto novo. Preduzeu je potreban administrator,
koji e izvriti adekvatne promene. Osea se inercija prema promenama, kako
kod postojeih zaposlenih tako i kod osnivaa. Dolazi do promene ciljeva. Osnivai
gledaju da ostvare proft poveanjem prodaje, dok profesionalni menaderi sma-
traju da je potrebno prerestrukturirati organizaciju da bi se smanjili trokovi i na
taj nain poveao proft. Dolazi do konfikata izmeu: starosedelaca i pridolica,
osnivaa i profesionalnog menadera, osnivaa i preduzea, zajednikih i indi-
vidualnih ciljeva.
[103]
Odlazak preduzimljivih pojedinaca moe da izazove prerano
starenje organizacije. Ako administrativna sistematizacija uspe i rukovoenje se
institucionalizuje, organizacija ulazi u sledeu fazu ivotnog ciklusa.
Top-formu karakterie sledee:
[103]
funkcionalni sistem i organizaciona struktura,
orijentisanost ka rezultatima zadovoljenjem potreba kupaca, organizacija defnie
planove koje sledi, organizacija postaje sve bolja, ona moe da postie porast i
prodaje i profta...
Top-forma ne znai da ste stigli do kraja, jer to nije odredite, ve proces koji
moe jo da raste. Akcenat je na timskom radu koji dozvoljava da se steknu nove
ideje i pokrenu nove organizacione jedinice. Isak Adies istie: Za mene je timski
rad prikladan kada moete da odvojite toliko vremena da se pribliite konsenzusu.
Ako nema vremena, nemojte o tome ni da razmiljate.
Slika 1. Adiesov ivotni ciklus organizacije
[104]
Stabilna organizacija karakterie organizaciju koja postepeno poinje da stari.
Starenje se ogleda u tome to se izdvajanja za istraivanje i razvoj smanjuju, kao
i budet za istraivanje trita, a sve u cilju poveanja proftabilnosti. Zbog toga
ljudi iz fnansijskog sektora postaju vaniji od ljudi iz drugih sektora. Karakteristike
ove faze su: ne oekuje se visoka stopa rasta i osvajanje novih trita, akcenat se
stavlja na ono to je postignuto u prolosti, a ne na budue vizije, nagrauju se oni
pojedinci koji su posluni, sumnja se u svaku promenu...U ovoj fazi najvie nedostaje
proaktivno delovanje i energina preduzimljivost.
Aristokratija moe se opisati sledeim karakteristikama: puno novca se troi na
kontrolu i nagrade, dosta se vodi rauna o fzikom izgledu i nainu oblaenja, na-
glasak je na tome kako se radi, a ne zato i ta se radi, stanje u kompaniji je redovno
ali pod znacima navoda, inovacija je malo i promene se izbegavaju, preduzee
raspolae velikom koliinom kea tako da su laka meta za nove investitore... Fokus
kontrole od stadijuma stabilnosti, pa nadalje, sve je vie u rukama spoljnih konsul-
tanata. Pribegava se podizanju cena i kupovini drugih kompanija. Kada cene vie
ne mogu da se podignu i kada kupovina drugih kompanija ne pomae, preduzee
ulazi u sledeu fazu starenja.
194 PREDUZETNITVO
Ranu birokratiju ukratko karakterie to da se sazna ko je izazvao odreeni
problem, a ne ta treba uiniti da bi se taj konkretni problem reio. Zbog toga je
mnogo sukoba, prebacivanja lopte na drugu polovinu i muno zabijanje noa u
lea. Ti sukobi impliciraju da se panja skrene i fokusira na borbu, a kupac je samo
gnjavator koji smeta. Nastaje menaderska paranoja, gde menaderi poinju
jedan protiv drugoga da se bore. Iz organizacije odlazi jedan po jedan menader,
a ostaju samo menaderi administratori. Preterani broj ovakvih menadera pravi
potpunu birokratiju.
birokratska organizacija ima mnogo sistema i procedura, a funkcionalnost je
slabana, znaju se sva pravila, ali ne znaju zato postoje. Organizacija se izoluje
od svoje sredine i orijentie se samo na sebe. Kontrola je loa, a klijenti da bi uopte
mogli da dou do prave osobe potrebno je da prou mnogo krivina i uspona.
Odeljenja meusobno ne sarauju, tako da je klijent u takvom haosu izgubljen.
Smrt organizacije nastaje kada vie niko nije zainteresovan da ona preivi. Ona
moe nastati i pre birokratizacije ukoliko nema politike podrke. Ostali su samo
neinformisani, pridolice i slabii. U stadijumu birokratije smrt se odlae, jer vie ne
postoji obaveza prema klijentima, ve samo interes koji e odrati organizaciju u
ivotu iz nekog politikog razloga.
[103]
9.2. GREJNEROV MODEL RASTA
Jedan od iroko prihvaenih modela rasta je Grejnerov model. Ovaj model se
sastoji od pet faza. Svaka od ovih faza ima poseban stil menadmenta, suoava se
sa datim problemima menadmenta i karakterie krizom pre nego to biznis bude
mogao da krene napred.
[105]
Ono to je ovde karakteristino jeste da se rast odnosi
na granu, odnosno delatnost, u kojoj preduzee posluje. U granama koje brzo rastu,
ove faze su veoma kratke i obrnuto.
Svakom fazom dominira odreeni stil menadmenta, pomou koga se postie
rast. Revolucionarni periodi obuhvataju vreme kada menadment nailazi na krize
koje treba da prevazie. Prve tri faze odnose se samo na manje frme. U nas-
tavku sledi kratak prikaz pojedinih faza. Neki autori ovaj model rasta nazivaju
profesiona lizacija preduzetnika i organizacije.
Slika 2. Grejnerov model rasta
[106]
Rast kroz kreativnost je prva faza u ovom modelu. Lider zanemaruje menaderske
aktivnosti i njegov fokus je na razvoju proizvoda/usluga. Organizaciona struktura je
nerazvijena, veoma niska specijalizacija, a visoka centralizacija, takoe je i formal-
izacija niska jer nema procedura i pravila, komunikacije izmeu lidera i zaposlenih
su neformalne i veoma este, radni elan je na visokom nivou, esto se ostaje i due
na poslu, dok su plate umerene. Lider odluke donosi na osnovu informacija sa trita
do kojih je lako doi, a ne na osnovu analiza. Kriza liderstva nastaje jer se broj
odluka koje treba doneti drastino uveava. Lider ne stie da donese sve vane
odluke, tako da se odluke gomilaju, poto niko drugi nema nadlenosti da donosi
odluke sem lidera. Neformalna komunikacija postaje neefkasna, raste konfuzija u
pogledu podele zadataka i odluivanja. Lider ima takozvanu psiholoku barijeru jer
treba da delegira ovlaenja na njemu podreene. Izlaz iz ove krize je formiranje
profesionalnog menadmenta.
Rast kroz upravljanje je druga faza i nju karakterie: profesionalizacija
menadmenta, izgradnja funkcionalne organizacije, poveanje specijalizacije i
formalizacije, razvoj sistema planiranja, informisanja i kontrole, poveanje broja
hijerarhijskih nivoa i efkasnosti organizacija, poinju da se primenjuju strategije
irenja proizvoda/trita... Kriza samostalnosti nastaje jer se top-menaderi sve vie
distanciraju od operativnih problema, oni imaju autoritet, ali ne i informacije, dok
srednji menadment ima informacije ali nema autoritet, posao se iri, ali se odluke
i dalje donose centralizovano, srednji i nii nivoi trae veu autonomiju. Izlaz iz ove
krize je delegiranje autoriteta i izgradnja efkasnog sistema kontrole delegiranih
odluka.
196 PREDUZETNITVO
Rast kroz davanje ovlaenja ogleda se u izgradnji decentralizovane orga-
nizacione strukture, izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovu
proizvoda ili trita koje se tretiraju kao proft centri, strateke odluke se i dalje
donose na vrhu dok se na srednji menadment delegiraju odluke operativnog kara-
ktera, sistem nagraivanja se bazira na proftu, organizacija dobija novi polet
i feksibilnost, potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetniki duh srednjeg nivoa
menadmenta praenja stratekom kompetencijom vrha organizacije. U ovoj treoj
fazi nastaje kriza nadzora jer je problem kontrolisati donete odluke koje su delegi-
rane na nie nivoe. Izlaz iz ove krize je izgradnja sloenog i sofsticiranog sistema
praenja i kontrole.
Rast kroz usklaivanje ogleda se u izgradnji divizionog modela ili potpuno
birokratskog modela. Kljunu ulogi igra razvijeni sistem praenja i kontrole tako da
organizacija postaje sve vie mehanistika i birokratska. Kriza birokratije nastaje,
jer procedure planiranja postaju vanije od rezultata, veliku mo dobijaju birokrate
koje su veoma udaljene od poslovanja preduzea, dok je proces odluivanja veoma
spor, poto treba da prati sve propisane procedure.
Rast kroz saradnju karakterie organizacioni model koji postaje sve vie matrini
i timski, horizontalne komunikacije postaju veoma intezivne, informacioni sistem je
veoma razvijen tako da obezbeuje kako horizontalni tako i vertikalni protok in-
formacija. Ovde se preduzee suoava sa krizom, koja se odnosi na nemogunost
rasta u okviru jedne organizacije. Grejner ne moe da nae nijedan empirijski dokaz
koji e uputiti na prirodu krize i na sledeu estu fazu. Zapravo Grejner smatra da
ova kriza nastaje usled psiholoke situacije zaposlenih koja je zapravo logian
rezultat informacione ere.
[107]
9.3. ERILOV I LUISOV MODEL RASTA
Ovaj model, kao i prethodni, sastoji se od pet faza. Zapravo, on treba da
pokae vezu izmeu marketing menadmenta, menadmenta ljudskim resursima i
fnansijskog menadmenta. Na sledeoj slici dat je prikaz svih pet faza ovog modela,
s tim to se trea faza koja se naziva uspeh, deli na dva dela, fazu rasta i fazu
dezangaovanja, tako da ovaj model praktino poseduje est faza. Ovaj model
posmatra problem rasta pomou dva faktora, starosti organizacije, na jednoj strani
i horizontalnoj i vertikalnoj kompleksnosti, disperziji i veliini, na drugoj strani.
Slika 3: erilov i Luisov model rasta
[108]
Postojanje. U ovom periodu cilj je da preduzee preivi, tj. da nae potroae
koji su spremni da kupe odreeni proizvod i isporui taj proizvod na vreme. Orga-
nizacija je jednostavna, planiranje je na veoma niskom nivou, gotovo i da ne postoji,
a vlasnik je taj koji obavlja sve poslove.
Preivljavanje. Cilj u ovom periodu je da se uspostavi baza potroaa i formira
portfolio proizvoda. Preduzee mora neprestano da dokazuje da poseduje posao
sa kojim moe da se odri u ivotu. Treba konstantno kontrolisati priliv i odliv novca
kako bi preduzee odralo novani tok. Vlasnik je jo uvek biznis. Organizacija
je i dalje dosta jednostavna, a planiranje se svodi samo, u najboljem sluaju, na
planiranje novanog toka.
[105]
Uspeh. Preduzee je ve steklo kod potroaa odreeno poverenje, jer su proda-
ja a i broj potroaa, na visokom nivou. Vlasnik vie nije biznis jer je angaovao
menadere za pojedine funkcije, kao to su fnansije, marketing. Ovakvo preduzee
ima dve strategijske alternative. Prva alternativa je dezangaovanje koja podra-
zumeva da, ako preduzee moe da odri svoju trinu niu ili da se prilagodi okol-
nostima koje se menjaju, moe jo dugo da ostane takvo. U suprotnom, preduzee e
ili oslabiti ili se vratiti u fazu preivljavanja. Druga strategijska alternativa je rast.
Ako vlasnik preduzea konsoliduje svoju viziju i osigura da se svi resursi usmeravaju
prema rastu, uvodi se strategijsko planiranje da bi se ta vizija ostvarila. Ono to je
veoma bitno jeste da poslovanje mora ostati proftabilno.
Skok. Ova faza je veoma kritina. Ukoliko vlasnik uspe da zadovolji fnansije i
menadment, preduzee moe da postane veoma veliko.
Zrelost resursa. Karakteristike ove faze su: da je preduzee veoma stabilno,
da poseduje profesionalni menadment i ima dobar interni informacioni sistem koji
e obezbeivati adekvatne informacije koje su potrebne za proces planiranja i
donoenja odluka. ak i kada se biznis etablira u ovoj etapi, preduzetniki duh
vlasnika treba da gleda unapred, to je presudno za razvoj poslovanja.
198 PREDUZETNITVO
9.4. FAZE IVOTNOG CIKLUSA PREDUZEA I
PROIZVODA/USLUGA MEUZAVISNOST
Ekspanzija preduzea, u odnosu na njihovu veliinu i sloenost, ogleda se u
poveanju proizvodnog asortimana, ulasku na nova trita i u nove poslovne oblasti.
Uporedo s razvojem istraivanja i znanja razvijali su se i instrumenti strateke ana-
lize, koji su postajali savremeniji i efkasniji. Jedan od njih je i koncept ivotnog cik-
lusa proizvoda, koji ukazuje da i proizvod, kao i preduzee, ima ogranieni ivotni
period. Kada se proizvod/usluga pojavi na tritu on zapoinje svoj ivotni ciklus,
nakon ega prolazi kroz odreeni broj faza, gde je svaka faza karakteristina i
diferentna u odnosu na druge.
[109]
Ovo nam omoguava da izaberemo i primenimo
razliite strategije za svaku specifnu fazu (slika 4).
Slika 4. Kriva ivotnog ciklusa proizvoda
[110]
Faza uvoenja proizvoda Karakterie je usporena inicijalna prodaja i veliki rizik
od neuspeha, s obzirom na to da je proizvod nov na tritu. Kupci proizvoda su inovatori
i skloni su riziku da im se proizvod dopadne ili ne dopadne. Iskorienost kapaciteta
je slaba, poto proizvodnja i tehnologija nisu uhodane, a trokovi proizvodnje visoki,
to implicira nisku efkasnost poslovanja.
[111]
Broj konkurenata je mali. Marketinka ak-
tivnost usmerena je na upoznavanje potroaa sa proizvodom, to zahteva izdvajanje
velikih novanih sredstva za trokove distribucije i propagandu kako bi se postepeno
penetriralo trite. Zbog svega navedenog proft preduzea u fazi uvoenja je nega-
tivan. Kombinacijom cene, kvaliteta i trokova promocije mogu se formirati razliite
marketing strategije
[112]
: visoka prodajna cena, veliko novano izdvajanje za kvalitet i
promociju implicira visoku dobit po jedinici proizvoda i lidersku trinu poziciju; druga
strategija je strategija visoke cene s malim izdvajanjima za marketingovakva strate-
gija je efkasna jedino u sluaju da je tritu poznat proizvod i da je trite spremno
da plati visoku cenu za taj proizvod; trea strategija je penetracija trita, uz nisku
prodajnu cenu i velika izdvajanja za promociju.
Faza rasta proizvoda Proizvod ulazi u ovu fazu ukoliko je zadovoljio potrebe
potroaa i ukoliko je reagovanje trita povoljno.
[113]
Prisutna je tendencija ras-
ta prodaje i irenja informacija na tritu o samom proizvodu. Kupce u ovoj fazi
karakterie manja sklonost ka riziku i oni istovremeno pozdravljaju inovacije. Uho-
davanje tehnologije i proizvodnje u velikim serijama dovodi do rasta prodaje i niih
trokova proizvodnje, to rezultira porastom profta koji privlai nove konkurente, koji
nude male varijacije novog proizvoda ili njegove kopije.
[114]
Osnovni marketing cilj u
ovoj fazi jeste maksimizirati udeo na tritu koji inicira smanjenje prodajne cene zbog
sve vee konkurencije. Dobit po jedinici proizvoda opada, ali zbog koliine prodaje
ukupna dobit raste. Da bi se to vie zadrala ova pozicija neophodne su velike
investicije u kvalitet proizvoda, tanost isporuke, postprodajne usluge, uspostavljanje
dobrih poslovnih odnosa sa klijentima, itd.
Faza zrelosti proizvoda Ovu fazu karakterie postizanje maksimalne stope
rasta prodaje koja, nakon odreenog vremena, poinje polako da opada. Najei
razlozi opadanja prodaje su zasienost trita proizvodima, izdiferenciranost
potroaa, novog proizvoda ili neto drugo. Cilj ove faze je maksimizirati proft
od prodaje proizvoda. Karakteristino je da iz konkurentske utakmice u ovoj fazi
otpadaju proseni proizvoai, dok opstaju samo proizvodi sa dobrim kvalitetom,
kao i oni proizvoai sa dobrom marketing strategijom. Potroai su odlino upoznati
sa proizvodom, a pronalaenje novih marketing kanala je oteano jer je postojea
mrea zasiena.
Faza opadanja proizvoda U ovoj fazi dolazi do se smanjenja prodaje proiz-
voda, gde se stopa pada kree od laganog do ponekad veoma velikog. Osnovni cilj
u ovoj fazi je maksimalno smanjenje trokova, postepeno smanjivanje cena do onog
nivoa koji obezbeuje prag proftabilnosti, a u suprotnom proizvod treba postepeno
povui sa trita.
Treba napomenuti da svi proizvodi ne doive sve navedene faze ivotnog ciklusa.
Veliki broj proizvoda ne doe dublje u fazu opadanja ve ranije nestane sa trita.
[111]
Na slici 5. prikazano je da je vreme trajanja sve etiri faze isto. Meutim, ono
se razlikuje od faze do faze. Za preduzee su najznaajnije faze rasta i zrelosti,
budui da se u njima ostvaruje visok proft. Strateki cilj preduzea trebalo bi da
bude da obezbedi da se proizvodi najvie zadravaju u ovim fazama, a kada se
konstatuje da proizvod prelazi u fazu zastarevanja potrebno je postojei proizvod
zameniti novim, konkurentnijm proizvodom.
ivotni ciklus preduzea i ivotni ciklus proizvoda meusobno su usko povezani.
Poetne faze oba ova ivotna ciklusa se poklapaju. Rast prodaje proizvoda utie
na rast i razvoj preduzea. Kada se proizvodi nalaze u fazi zrelosti, preduzea se
nalaze u fazi rasta i generiu proft. Dalji napredak preduzea uslovljen je uvoenjem
novih proizvoda, tj. stvaranjem adekvatnog portfolija izmeu proizvoda koji donose
proft i onih koji trenutno prave gubitke, ali imaju veliki potencijal rasta. Iz tih razloga
u fazi rasta preduzea, postoje proizvodi koji se nalaze u fazi uvoenja i oni koji se
nalaze u fazi rasta, tj. zrelosti. Kada se preduzee nalazi u fazi zrelosti, to znai da
200 PREDUZETNITVO
ono ima adekvatan portfolio proizvoda koji su u fazi rasta, odnosno zrelosti. Kako
bi preduzee otklonilo rizik da pree u fazu opadanja, ono i dalje treba da uvodi
nove proizvode ili da modifkuje postojee (slika 5).
Slika 5. Meuzavisnost izmeu ivotnog ciklusa preduzea i proizvoda/usluga
[119]
9.5. ISTRAIVANJE PROMENA STILA MENADMENTA
KROZ RAZVOJNE FAZE PREDUZEA
Promene stila menadmenta kroz razvojne faze preduzea prikazaemo na
modelu ivotnog ciklusa preduzea Isaka Adiesa, na Grejnerovom modelu ras-
ta, erilovom i Luisovom modelu rasta. Akcenat e se staviti na promene stilova
menadmenta kroz faze ivotnog ciklusa proizvoda.
Da bi svako preduzee raslo i razvijalo se, potrebno je da se stilovi menadmenta
iz faze u fazu ivotnog ciklusa preduzea menjaju i prilagoavaju odreenoj fazi.
Prva analiza promene stilova menadmenta odnosie se na ivotni ciklus preduzea
koji je etablirao profesor dr Isak Adies, a koji je prikazan na poetku ovog dela
rada. Na slici 6. prikazani su razliiti stilovi menadmenta koji su potrebni u odreenim
fazama. Idealan bi bio onaj menader koji poseduje etiri uloge menadmenta
(PAEI). Ali, gde biste, zaboga, mogli nai ovu ivotinju? Manite se toga. Ne moete
to da uradite! Zbog toga ovu teoretsku (PAEI) osobu nazivam kolskim primerom
menadera. On postoji samo u knjigama. U stvarnom ivotu, takav menader ne
postoji i ne moe da postoji, jer jedan pojedinac ne moe da ispuni oekivano.
[115]

Reenje je u timskom radu, sinergetskom delovanju grupe pojedinaca, koji zajedno
daju idealan stil menadmenta.
U fazi rasta menader treba da oblikuje budui stadijum ivotnog ciklusa. Faza
udvaranja je faza u kojoj vlasnici mataju i sanjare o buduem preduzeu. To su
kreatori budueg preduzea. Zbog toga u periodu udvaranja naglasak se stavlja
na preduzetniki stil (E). Oni vlasnici koji su spremni da preuzmu rizik spremni su
da preduzee povedu u narednu fazu ivotnog ciklusa. U doba povoja stil (E) se
zamenjuje stilom (P), jer su u ovom periodu potrebni pojedinci koji su orijentisani na
rad, na akciju, a ne sanjari koji po ceo dan sanjare i mataju. Stil menadmenta
opredeljuje budui pravac kretanja preduzea. U go-go fazi potreban je ponovo
neko ko sanjari i ko ima puno invencija. Pored toga potreban je neko ko e da
radi i preduzee da vue unapred. Treba neko ko je aktivista/sanjar ili sanjar/ak-
tivista. Stil menadmenta koji je ovde prisutan je onaj (PE) i kao takav omoguava
preduzeu da ue u sledeu fazu ivotnog ciklusa u adolescenciju. Adolescenciju
karakterie stabilizovana i sistematizovana organizacija preduzea. Zbog toga se
ovde naglasak stavlja na administrativnu ulogu. Stil koji je potreban u ovoj fazi je
(AE). Meutim javljaju se potekoe prilikom prebacivanja sa (PE) na (AE) stil. To pre
svega proistie iz nekompatibilnosti stilova (A) i (E), koji su meusobno dosta razliiti.
Odnosno, u ovom prelaznom periodu menadment preduzea ili mora promeniti svoj
stil ili se mora sam menjati. U top-formi potreban je (PAE) stil menadmenta. Stru k-
tura je dobra, a pravi ljudi su na pravom mestu. Uloga menadmenta u ovom sluaju
je da angauje prave ljude, da se integriu poeljni konfikti koji nastaju iz pravilno
struktuirane organizacije i da se konstruktivno usmere.
Slika 6. Promene stila menadmenta kroz razliite faze ivotnog ciklusa preduzea
po Isaku Adiesu
[103]
U periodu starenja menader treba da oblikuje prethodne stadijume, ili e nje-
govo voenje jo vie pospeiti propadanje organizacije. To ini ulogu menadera
jo teom, jer on mora da pliva uzvodno, dok je u stadijumu rasta dovoljno da pliva
samo bre od ostalih.
[103]
Kada preduzee napusti top-formu ono gubi feksibilnost. U
fazi stabilnosti preduzeu nije potreban samo stil (E), ve joj treba i (P). Organizacija
treba da defnie vrstu posla kojim se bavi i od kakve je vrednosti posao za njene
klijente. Mora se pribliiti svojim klijentima i dati odgovor na zato i ta, a ne na kako.
U sledeem periodu i (I) e otpasti, zato je u ovom periodu potreban neko ko e da
202 PREDUZETNITVO
integrie zajednike napore. Za ranu birokratiju postoji tipina greka koja se ogleda
u tome da se ne postavlja osoba (P) ve se postavlja administrator ili integrator.
Ovo, umesto da podmladi preduzee, vodi ga u sve veu i veu birokratiju. U
svim fazama starenja preduzea se oslanjaju na (A), meutim njoj su potrebni (P) i
(E) ljudi. Tako se dobija pogreno vostvo u pogreno vreme. esto se ovo ne moe
menjati iznutra, a kada se pokua ve je kasno. Preduzee je u tako velikoj nevolji
da je promena u menadmentu nedovoljna i zakasnela.
Kada pogledamo Grejnerov model rasta shvatamo da je za prevazilaenje svake
navedene krize neophodan adekvatan stil menadmenta. Ovaj stil se prelaskom iz
faze-krize u druge faze razlikuje i prikazan je u tabeli 1. U prvoj fazi, organiza-
ciona struktura i komunikacije su neformalne. Naglasak je na kreiranju kombinacije
trite/proizvod. Preduzetnik je uglavnom umean u operativne zadatke i ostvaruje
direktne i line kontakte sa svim zaposlenima. Tokom druge faze, poinju da se
razlikuju razliite funkcije, kao to su proizvodnja i marketing. Preduzetnik mora da
prihvati vie menaderskih pravila, te stil menadmenta postaje sve formalniji. Fokus
u ovoj fazi je na efkasnosti operacija. Karakteristika sledee faze je decentralizacija
ili multidivizionalizacija organizacione strukture, gde menaderi divizija dobijaju
veu autonomiju. Preduzetnik mora da delegira svoja ovlaenja na menadere
divizija, tj. on ograniava sebe na donoenje samo stratekih odluka koje su bitne
za preduzee. On samo direktno kontrolie menaderski tim i nikog vie u celom
preduzeu. Akcenat ove faze je na efkasnosti menaderske strukture. U etvrtoj
fazi separacija izmeu vlasnitva i menadmenta postaje sve jasnija, odnosno veza
izmeu preduzetnika i preduzea postaje sve slabija. Preduzee poseduje resurse
i strukturu koji omoguavaju produktivan proft. Pravila preduzetnika su ista kao i
kod inves titora, gde menadment tim kontrolie povraaj svake razliite jedinice u
matrinoj organizaciji. Fokus menadmenta je na optimalnoj koordinaciji organi-
zacije, koja vie uopte nije preduzetnika. U poslednjoj fazi stil menadmenta je
participativan.
Tabela 1. Grejnerov model rastastilovi menadmenta
[107]
Kriza
vostva
Kriza sa-
mostalnosti
Kriza nad-
zora
Kriza
birokratije
Kriza ?
Fokus
Napraviti i
prodati
Efkasnost
operacija
Trina ek-
spanzija
Konsolidovanje
organizacije
Reavanje
problema i
inovacije
Orga-
nizaciona
struktura
Neformalna
Centralizova-
na i funkcio-
nalna
Decen-
tralizovana i
geografska
Linijska uprava
i proizvodne
grupe
Matrica
timova
Stil top
Individualistiki
i preduzetniki
Neposredan Delegativan Nadgledanje Participativan
Priznanja
Sopstvena
svojina
Plata i
poveanje
vrednosti
Individualni
bonusi
Podela
profta
Timski
bonusi
Takoe kada pogledamo i erilov i Luisov model rasta, primeujemo da se stil
menadmenta menja iz faze u fazu slino kao i u prethodnom modelu.(tabela 2).
Takoe se iz tabele vidi kako odreeni stil menadmenta proizilazi iz organizacije
i glavne strategije
Tabela 2: erilov i Luisov model rastastilovi menadmenta
[116]
Postojanje
Preivlja-
vanje
Uspeh
dezanga-
ovanje
Uspeh
rast
Skok
Zrelost
resursa
Stil menad-
menta
neposredna
kontrola
nadzirana
kontrola
funkcio-
nalan
funkcionalan
razlike u
odnosu na
delove
struka i ad-
ministracija
Organi-
zacija
jednostavna rastua rastua rastua rastua sloena
Opseg
forma-lnih
sistema
minimalan do
nepostojei
minimalan osnovni u razvoju sazrevanje proiren
Glavna stra-
tegija
postojanje
preivlja-
vanje
odravanje
proftabilnog
status quo-a
pribaviti
resurse za
rast
rastua
vraanje na
rast
Takoe, i u zavisnosti od ivotnog ciklusa proizvoda dolazi do promene stila me-
nadmenta (slika 7). U toku uvoenja novog proizvoda na trite najbolje rezultate
daje autokratski stil upravljanja, koji podrazumeva prisilu, davanje naloga i koman-
dovanje, a malu slobodu daje podreenima.
[117]
U fazi rasta upravljanje uz uee
radnika, pomae da se iskoriste trine mogunosti. Upravljanje uz pomo radnika
podrazumeva da se potinjenima pruaju maksimalne mogunosti za saradnju sa
nadreenima u postavljanju radnih ciljeva i da sami biraju naine da te ciljeve ost-
vare. U fazi zrelosti proizvoda konsultativni stil menadmenta obezbeuje mi ljenje
o novim smerovima i aktivnostima. Konsultativni stil menadmenta pod razu meva da
direktor zadrava pravo donoenja odluka o tome kako treba raditi, ali ru tinski
vodi rauna o eljama svih zaposlenih. Kada proizvod ue u fazu opadanja up-
ravljanja postaje sve vie konzervativan i autokratski jer pokuava da izvue to je
vi e mogue profta iz sve loije trine situacije za taj proizvod.
[118]
204 PREDUZETNITVO
Slika 7. Usklaivanje stilova menadmenta prema fazama ivotnog ciklusa proizvo-
da
[118]
PITANJA ZA VEbU
1. Objasnite pojam ivotnog ciklusa.
2. Objasnite fazu top forme kod Adiesovog modela ivotnog ciklusa.
3. Objasnite promenu stila menadmenta kroz razvojne faze preduzea, prema
sva tri modela ivotnog ciklusa.
4. Razmotriti faze ivotnog ciklusa proizvoda na konkretnom primeru.
205 menadment ljUdSKih reSUrSa U predUzetniKom podUhvatU
10. MENADMENT LJUDSKIH
RESURSA U PREDUZETNIKOM
PODUHVATU
10.1. Menadment ljudskih
resursa
10.2. Proces menadmenta ljudskih
resursa
10.3. Procena uspenosti upravljanja
ljudskim resursima
10.4. Timovi i timski rad
10.5. Timovi u novom poslovnom
poduhvatu
10.6. Faze timskog rada
10.7. Mogue prepreke efektnom
funkcionisanju tima
10. MENADMENT
LJUDSKIH RESURSA
U PREDUZETNIKOM
PODUHVATU
206 PREDUZETNITVO
10.1. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
Pojam mendmenta ljudskih resursa pojavljuje se 80-ih godina prolog veka.
Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadmentu, koji
kasnije izrasta u menadment ljudskih resursa i ne oznaava samo promenu ra-
nijeg naziva nego i nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potencijala.
Preobraajem personalne funkcije u jednu od kljunih menadment funkcija poslovi
i aktivnosti koji se odnose na ljude najzad su postali deo menadment aktivnosti.
I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog naina rada i upravljanja poinju da
shvataju da su ljudi najdragocenijji potencijal organzacije.
Upravljanje ljudskim resursima je veoma odgovoran i dinamian proces, koji orga-
nizaciji pomae da doe do ljudi sa eljenim sposobnostima a njenom menadmentu
da uticanjem na ponaanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje eljenih rezul-
tata. Moe se defnisati kao strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrednijim
sredstvima organizacije, odnosno ljudima koji rade u njoj i doprinose ostvarenju
njenih ciljeva. Upravljanje ljudskim potencijalima, kao poslovna funkcija, objedinjuje
poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge
aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.
Ljudi, ljudski potencijali, menadment ljudskih resursa, (human resources man-
agement - HRM) nesumnjivo su kljune rei i dominantna preokupacija savremenih
menadera i organizacija. Pojam menadment ljudskih resursa ima vie znaenja:
nauna disciplina,
menaderska funkcija,
posebna funkcija u preduzeu,
specifna flozofja menadmenta.
Upravljanje ljudskim resursima u preduzeima predstavlja znaajan problem, koji
se kree relacijama prakse ljudskog kapitala, performansi preduzea i stratekih
pravaca poslovanja ovih preduzea u budunosti. Zaposleni moraju biti tretirani kao
vrednosni lanovi preduzea, u kojem su maksimizirani kapaciteti svih zaposlenih,
u skladu sa organizacijom. Njihove potencijalne sposobnosti moraju biti uvrtene
u strategiju planiranja ljudskih resursa, koja je ustvari deo celokupne strategije
preduzea.
Predmet analize u ovom delu bie delatnost menadmenta ljudskih resursa u
organizacijama, u kontekstu naunih saznanja i teorija koje pruaju okvir i podlogu
za njeno uspeno obavljanje, i svetske prakse u pravcu nunog razvoja te delatnosti
u preduzeima. Prvo pitanje koje se u tome namee jeste ta su to ljudski resursi, a
ta menadment ljudskih resursa.
Ljudski resursi su ukupna znanja, vetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, mo-
tivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna
intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angaovati na ostvarivanju
svojih ciljeva i razvoja poslovanja.
[119]
Menadment ljudskih resursa je dinamian proces koji ini niz meupovezanih ak-
tivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmerenih na ostvarivanje adekvat-
nog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vetina, interesa, motivacije i ob-
lika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva
organizacije.
[119]
10.2. PROCES MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA
Proces upravljanja ljudskim resursima, prikazan na slici 1, sadri sedam osnovnih
podprocesa:
1. Planiranje ljudskih resursa predvia da se potrebe za radnicima zadovoljavaju
stalno i na adekvatan nain. To se postie analizom: (a) unutranjih faktora, kao
to su trenutna i oekivana potreba odreene struke, slobodna radna mesta i
proirenja ili redukcija organizacionih jedinica i (b) faktora okruenja, kao to
je trite radne snage. Upotreba kompjutera i novih informacionih tehnologija
na prikupljanju i uvanju podataka o radnicima omoguilo je organizacijama da
budu efkasnije u planiranju ljudskih resursa.
Slika 1. Proces upravljanja ljudskim resursima
[120]
2. Regrutovanje ima za cilj da obezbedi odgovarajui izbor kandidata za odreeni
posao, a prema planu ljudskih resursa. Kandidati se obino obezbeuju putem
oglasa ili preko profesionalnih asopisa, agencija za zapoljavanje, preporuka
i poseta fakultetima.
3. Selekcija uopteno predstavlja popunjavanje formulara za podnoenje molbe,
podnoenje kratke biografje CV-a, kao i intervjue, provere znanja i proveru
referenci kako bi se procenili potencijali kandidata pre nego to se postupak
preda menaderima koji donose konanu odliku.
208 PREDUZETNITVO
4. Uvoenje u radnu sredinu predvia nesmetano uklapanje izabranog kandidata
u novu radnu sredinu. Novi radnici se upoznaju sa svojim kolegama, odgovor-
nostima i kulturom organizacije, njenom politikom i ponaanjem koje se oekuje
od njih.
5. Obuka i usavravanje orijentisani su na poveanje sposobnosti radnika kako
bi bili to efkasniji i dali bolji doprinos produktivnosti organizacije. Obuka se
sprovodi da bi se unapredila vetina obavljanja tekueg posla ili novih poslo-
va, dok usavravanje predstavlja pripremu za novo radno mesto, odnosno
unapreenje.
6. Procena uinka u okviru koga se uporeuje uinak koji pojedinac ostvari na svom
radnom mestu sa standardom ili aktivnostima predvienim za to radno mesto.
Mali uinak moe da zahteva korektivne mere, kao to su dodatna obuka, de-
gradiranje ili razreenje, dok visok uinak zasluuje nagrade, kao to su poviica,
stimulacija ili unapreenje. Iako procenu obavlja direktni supervizor (ef) rad-
nika, odeljenje za upravljanje ljudskim resursima odgovara viim menaderima
za rad radnika, jer oni utvruju politiku prema kojoj se procenjuje rad.
7. Unapreenje, premetaj, degradiranje i razreenja odraz su vrednosti nekog rad-
nika za organizaciju. Lica koja ostvaruju visok uinak mogu da se unaprede ili
premeste na radno mesto gde mogu da usavre svoja znanja i vetine, dok lica
koja ostvare mali uinak mogu da budu degradirana, premetena na manje
zahtevna radna mesta, pa ak i razreena dunosti. Svaki od navedenih izbora
direktno utie na planiranje ljudskih resursa.
10.2.1. Planiranje ljudskih resursa
Potreba planiranja ljudskih resursa moda nije uvek uoljiva. Meutim, orga-
nizacija koja se ne bavi planiranjem ljudskih resursa moe da ustanovi da ne za-
dovoljava svoje potrebe u pogledu osoblja, niti efkasno ostvaruje svoje ciljeve. Na
primer, proizvodno preduzee moe da se nada da e poveati produktivnost novom
automatizovanom opremom, ali ako kompanija ne pone da zapoljava i obuava
ljude da rukuju opremom pre njene montae, oprema e ostati neiskoriena ne-
deljama, moda ak i mesecima. U dananjem svetu planiranje ljudskih resursa je
veoma izazovan posao, kada se uzmu u obzir sredina koja svakim danom postaje
sve konkurentnija, predvieni manjak radne snage, demografske promene i pritisak
vlade da zatiti i radnike i ivotnu sredinu.
Planiranje ljudskih resursa ima etiri osnovna aspekta:[
119]
1. planiranje radi buduih potreba - podrazumeva odluku o tome koliko ljudi i
sa kojim kvalifkacijama e biti potrebni organizaciji;
2. planiranje radi budue uravnoteenosti - postie se poreenjem broja potreb-
nih radnika sa brojem trenutno zaposlenih za koje se rauna da e ostati u
organizaciji;
3. planiranje regrutovanja ili privremenog otputanja radnika;
4. planiranje usavravanja radnika - da bi organizacija bila sigurna da ima
stalan priliv iskusnih i sposobnih radnika.
Da bi bili produktivni, menaderi programa za ljudske resurse moraju da raz-
motre dva glavna faktora. Primarni faktori odnose se na potrebe organizacije
u pogledu ljudskih resursa. Na primer, strategija rasta kompanije podrazumeva
zapoljavanje dodatnog broja radnika. Preuzimanje frme ili integracija e imati
suprotan efekat, odnosno organizacija treba da planira privremeno otputanje
radnika poto se spajanjem organizacija duplira poloaj i oteava rad, a manji
broj radnika bi ga efkasnije obavljao.
Drugi faktor, koji se razmatra, jeste budui privredni trend. Privreda u rastu moe
da podstakne ekspanziju to za posledicu ima potranju radne snage. Organizacije
e se nai u okruenju oskudne nezaposlenosti, to svakako poskupljuje kvalifkovanu
radnu snagu.[
120]
10.2.2. Regrutovanje
Svrha regrutovanja jeste da se obezbedi grupa kandidata, dovoljno velika da
menaderi mogu da izaberu potrebne kvalifkovane radnike. Pre nego to je mogue
da se obavi regrutovanje, kandidati moraju da imaju donekle jasnu predstavu o
aktivnostima radnog mesta za koje apliciraju. Zato je potrebna prethodna analiza
radnih mesta. Kada se jednom analizira odreeno radno mesto izrauje se opis
njegovog sadraja i lokacije u pisanoj formi i inkorporira u organizacionu emu.
Ovaj opis je poznat kao opis radnog mesta i kao opis poloaja. Svaki kvadrat u
organizacionoj emi vezuje se za opis koji sadri zvanje, obaveze i odgovornosti
tog poloaja. Na primer, kratak opis poloaja moe da glasi: Menader prodaje:
obaveze obuhvataju zapoljavanje, obuavanje i nadgledanje malog prodajnog
odeljenja i voenje administracije odeljenja prodaje; odgovoran za uinak odelje-
nja; izvetaj podnosi menaderu sektora.
Kada se jednom utvrdi opis poloaja izrauje se pripadajua specifkacija prema
kojoj se zapoljava. Specifkacija za zapoljavanje defnie potreban nivo obrazo-
vanja, iskustvo i vetine kojim lice mora da raspolae da bi bilo efkasno na tom
radnom mestu. Specifkacija za menadera prodaje moe da defnie: Radno mesto
zahteva diplomu fakulteta za menadment, dve godine iskustva u prodaji i dve
godine iskustva na poslovima supervizora; energina, motivisana osoba koja dobro
poznaje vetine uspostavljanja dobrih meuljudskih odnosa.
[120]
Regrutovanje se obavlja na tritu radne snage, tj. iz redova ljudi koji stoje na
raspolaganju, a koji imaju potrebne kvalifkacije za popunu slobodnih radnih mesta.
Uslovi na tritu radne snage periodino se menjaju, u zavisnosti od faktora okruenja.
Izvori za regrutovanje zavise od broja ljudi sa potrebnim kvalifkacijama iz redova
lokalne raspoloive radne snage i od prirode radnog mesta koje treba da se popuni.
Mogunost organizacije da regrutuje odgovarajue radnike vrlo esto zavisi i od
210 PREDUZETNITVO
reputacije same frme i njene povoljne lokacije, kao i od toga koliko je posao koji se
nudi privlaan. Ukoliko unutar organizacije ne postoje ljudi sa odgovarajuim kvali-
fkacijama, niti ih ima u redovima lokalne radne snage, moe da se ukae potreba
da se regrutuju iz udaljenih mesta ili iz konkurentskih organizacija.
Regrutovanje izvan organizacije uglavnom se koristi za popunjavanje radnih mesta
na raznim nivoima menadmenta, kao i za dovoenje strunjaka koji raspolau
posebnim znanjima i vetinama (misli se pre svega na inenjere). Za veinu frmi,
fakulteti i univerziteti su glavni izvori pripravnika i novih saradnika za menadment.
Meutim, regrutovanje po obrazovnim centrima ima izvesne nedostatke: proces re-
grutacije moe da bude skup ako je re o stipendiranju, a nije retkost da unajmljeni
diplomci napuste organizaciju posle dve ili tri godine. Kada se regrutuju kandidati
za popunu poloaja srednjeg ili glavnog menadmenta, veina preduzea pribega-
va skupljim i konkurentnijim strategijama regrutovanja. Kada je nedovoljna ponuda
visokokvalitetnih kadrova, regrutovanje menadera na srednjem nivou hijerarhije
najee zahteva angaovanje usluga agencija za zapoljavanje, ili se zakupljuje
skup prostor za oglase u novinama i drugim publikacijama visokog tiraa. Kada se
regrutuje za poloaje na samom vrhu hijerarhije, veina rukovodilaca korporacija
obraa se frmama koje se bave pronalaenjem takvog kadra. Ove frme pronau
obino tri do etiri potencijalna kandidata, koji ne samo da imaju najvie kvalifkacije
ve su spremni da napuste sadanje poloaje ako dobiju povoljnu ponudu. Ovakva
pomeranja na najviem nivou su sve uestalija poto frme trae nove i razliite
poslovne politike kojim mogu da odgovore na izazove dinamikog angamana.
Regrutovanje iz redova organizacije jo uvek se koristi u velikom broju orga-
nizacija. Mnoge frme dre se politike da se regrutovanje ili unapreenje obavlja iz
redova postojeih radnika, osim u krajnje izuzetnim situacijama. Ova politika ima niz
prednosti. Prvo, pojedinci koji se regrutuju iz sopstvenih redova ve poznaju orga-
nizaciju i njene lanove, to poveava anse da budu uspeni na novim poloajima.
Drugo, politika napredovanja unutar organizacije podstie lojalnost radnika, kao i
njihovu veu angaovanost. Konano, obino je jeftinije da se regrutuju ili unaprede
ljudi iz organizacije nego da se unajmljuju sa strane. Ova politika ima i nedostataka.
Jasno je da postavlja ogranienja u broju potencijalnih kandidata i izbora talenata.
Dalje, anse da e nova gledita prostrujati organizacijom su male, a moe da do-
vede do uslovnog refeksa da dovoljno dug sta radniku organizacije obezbeuju
automatsko unapreenje.
[120]
10.2.3.Selekcija
Proces selekcije bi idealno podrazumevao donoenje zajednike odluke. Or-
ganizacija se odluuje da ponudi odreeni posao i uslove pod kojim ga nudi, a
potencijalni kandidat odluuje da li organizacija i posao zadovoljavaju njegove
potrebe i ciljeve. Realnost je neto drugo, proces selekcije je uglavnom jednostran. U
situacijama kada su uslovi na tritu skueni, vei broj kandidata e podnositi molbe
za svako raspisano radno mesto, a menaderi u organizaciji e upotrebiti itav niz
postupaka za procenu kandidata kako bi odabrali najpodesnijeg za posao. Sa
druge strane, kada na tritu preovlauje nedostatak radne snage ili kad je kandi-
dat visokokvalifkovani rukovodilac ili strunjak za koga je zainteresovano nekoliko
preduzea, menaderi u organizaciji e morati da zaslade (ponude posebne
pogodnosti) ponudu i donesu odluku u kratkom roku.
Standardni postupak selekcije sastoji se od sedam faza prikazanih u sledeoj
tabeli.
Tabela 1. Faze u procesu selekcije
[120]
PROCEDURA SVRHA
AKTIVNOST I
TRENDOVI
1. Popuna obrasca za
posao
Daje podatke o mestu koje
kandidat eli i detalje
potrebne za obavljanje
intervjua
Trae se samo podaci koji
ukazuju na to da e posao
uspeno obaviti
2. Prvi detaljni intervju
Daje brzu procenu o
podesnosti kandidata za
posao
Postavljaju se pitanja o
iskustvu i oekivanoj plati;
spremnost za prekvali-
fkaciju itd.
3. Testovi
Meri se znanje kandidata i
sposobnost da ui na radu
Moe da obuhvati softver
za kompjuterske testove,
analizu rukopisa, zdravst-
veno i fziko stanje
4. Uvid u dotadanji rad
Provera istinitosti biograf-
je kandidata ili poda-
taka unetih u obrazac za
apliciranje
Poziva se prethodni super-
vizor (uz odobrenje kan-
didata) i potvruju podaci
navedeni u molbi
5. Analitiki intervju
Utvruje se i sagledava
linost kandidata
Obavlja ga menader
kome e kandidat pod-
nositi izvetaj
6. Fiziki pregled
Utvrivanje sposobnosti
kandidata da efkasno
radi, zatita drugih rad-
nika od bolesti; utvrivanje
zdravstvenog stanja kan-
didata;
esto ga obavlja doktor
koga zapoljava frma
7. Ponuda posla
Popuna slobodnog radnog
mesta ili poloaja
Nudi se plata i paket
benefcija
U praksi se sam postupak selekcije razlikuje u razliitim organizacijama, pa ak
i izmeu nivoa u istoj organizaciji. Na primer, faza selektivnog intervjua moe biti
ista formalnost za radnike na niim nivoima. Zato e se velika panja posvetiti
fazi prvog detaljnog intervjua ili testovima. Iako su pisani testovi, predvieni da
se na osnovu njih sagledaju interesovanja, sklonosti i inteligencija kandidata, dugo
bili merilo za procenu prilikom zapoljavanja, tokom poslednjih 25 godina znaaj
im se drastino smanjio. Prilikom selekcije srednjeg i vieg menadmenta, intervjui
mogu biti obimni, a samo testiranje kandidata se retko sprovodi i skoro da ga nema.
212 PREDUZETNITVO
Umesto da popunjava obrazac molbe, kandidat podnosi kratku biografju. Zvanina
molba se praktino ne popunjava sve do momenta dok se ne utvrdi da li kandidat
odgovara i da li prihvata ponudu. Neke organizacije ne proveravaju fziko stanje
menadera na ovom nivou.
Za veliki broj radnih mesta, naroito kada je re o poloajima za menadere,
vanu ulogu prilikom donoenja odluke ima analitiki intervju. Menaderi e po
zavretku ove faze odluiti da li e da ponude posao potencijalnom kandidatu, a
kandidat e opet odluiti da li e ponudu prihvatiti ili odbiti.
Najefkasniji intervjui su oni koji najpreciznije predvide budui uinak kandidata
- veoma paljivo se planiraju. Idealno je da se svim kandidatima za odreeno
radno mesto postave ista pitanja. Meutim, veina intervjua nema tako preciznu
konstrukciju i nije u toj meri usmerena. Na pouzdanost intervjua utie razliitost
izmeu svrhe intervjua za stranu koja obavlja intervju i strane podvrgnute intervjuu.
Zainteresovani poslodavac eli da organizaciju prikae u najboljem svetlu i moe
da preuvelia njenu snagu, a potencijalni radnik moe da preceni svoje kvalitete.
Nove tendencije u ovom pogledu okrenute su ka realnom izvetaju o radnom mestu
gde se kandidatima ukazuje i na pozitivne i na negativne aspekte posla za koji se
prijavljuju. Sa druge strane, koriste se krajnje konstruktivni, usresreeni intervjui kako
bi se stvorila to preciznija slika o nivou uinka koji moe da se oekuje od potenci-
jalnog kandidata. Dananja praksa automatski suava spisak kandidata postupkom
samoispitivanja, a sami intervjui su daleko precizniji i detaljniji, esto podrazumevaju
posetu radnom mestu, grupnu vebu, kao i druge vrste intervjua.
[120]
10.2.4. Uvoenje u radnu sredinu orijentacija i socijalizacija
Plan orijentacije ili socijalizacije novim radnicima prua podatke potrebne za
obavljanje poslova i za adaptaciju na uslove koji vladaju u organizaciji. Socija-
lizacija najee podrazumeva pruanje tri tipa informacija: (1) opte podatke o
svakodnevnim rutinskim poslovima; (2) upoznavanje sa istorijom organizacije, njenim
ciljevima, radom, proizvodima i uslugama, kao i uvid u to kako posao radnika do-
prinosi potrebama organizacije i (3) detaljnu prezentaciju (ponekad u vidu broure)
politike i optih pravila organizacije, kao i pogodnosti koje se pruaju radnicima.
Mnoga prouavanja pokazala su da se radnici oseaju nelagodno po dolasku u
organizaciju. Zabrinuti su da li su u stanju da obave radni zadatak, oseaju se infe-
riorno u poreenju sa radnicima sa iskustvom, a brinu i oko toga kako e se slagati
sa svojim saradnicima. Efkasni programi socijalizacije umanjuju nelagodnost i zabri-
nutost novih radnika tako to im pruaju podatke o radnoj sredini i o nadreenima,
upoznaju ih sa najbliim radnicima i podstiu ih da postavljaju to vie pitanja.
Prva iskustva steena na poslu, kada dolazi do usaglaavanja ili razmimoilaenja
izmeu oekivanja radnika i organizacija, imaju kritinu ulogu za dalju karijeru poje-
dinaca u organizaciji. Ukoliko se oekivanja ne usaglase, doi e do nezadovoljstva,
stopa fuktuacije radne snage je redovno najvea kod novih radnika u organizaciji.
Vaan uslov za postizanje obostranog zadovoljstva jeste uveravanje da radnici
mogu da ostvare rezultate potrebne za dostizanje ciljeva organizacije, a da pri
tome ne moraju zanemariti line obaveze. Jedno od najvanijih pitanja u tom smislu
jeste adekvatno zbrinjavanje dece. Malo je roditelja koji mogu da prue maksimum
na poslu ukoliko su zabrinuti za svoju decu. Meutim, ovo je situacija sa kojom se
suoavaju milioni zaposlenih roditelja koji ne mogu da organizuju adekvatno i f-
nansijski prihvatljivo reenje za uvanje dece. Preko 50% majki sa malom decom su
zaposlene na poslovima izvan kue, a procenat porodica gde oba roditelja rade
neprestano raste. Drugo pitanje je da mladi strunjaci uglavnom ive na velikoj
udaljenosti od svojih roditelja, koji su vrlo esto i sami u radnom odnosu.
[120]
Reenje bi moglo biti otvaranje centara koji pruaju usluge dnevnog zbrinjavanja
kao to su vrtii, ali oni uglavnom zaostaju za potranjom, a i manji broj ena (koje
inae pruaju ovakve usluge) ostaje na raspolaganju za uvanje dece kod kue. U
nekim podrujima nedostatak ovakve usluge je tako akutan da dobri vrtii imaju
veoma dugake liste ekanja. Ako se imaju u vidu potekoe da se zbrinu deca u
toku standardnog radnog vremena, onda je sasvim jasno da za nonu smenu tako
neto praktino i ne postoji.
10.2.5. Obuka i usavravanje
Programi obuke su usredsreeni na odravanje i poboljanje rezultata na
sadanjem radnom mestu, dok su programi za usavravanje predvieni da razvi-
jaju vetine za budui posao. I menaderi i radnici imaju koristi od programa obuke
i usavravanja, ali se obim zastupljenosti razlikuje i zavisi od odreenog poloaja
radnika. Lica koja nisu menaderi verovatno e imati vei obim obuke u pogledu
tehnikih kvalifkacija potrebnih za posao koji ve obavljaju, dok e se menaderi
usavravati za potrebe budueg poloaja naroito u pogledu koncepcijskih sposob-
nosti, kao i meuljudskih odnosa.
[120]
Novi radnici moraju da naue nove vetine. Poto je njihova motivisanost ug-
lavnom velika, relativno lako se upoznaju sa vetinama i ponaanjem koje se od njih
oekuje na radnim mestima. Sa druge strane, radnici koji su proli obuku mogu da
stvaraju i odreene probleme. Potreba dalje obuke ovakvih radnika nije nimalo lak
posao, a i kada se utvrdi program obuke deava se da radnik ne eli da promeni
ustaljeni nain obavljanja posla.
Postoje etiri procedure koje se koriste da bi se utvrdio obim potrebne obuke za
svakog radnika u organizaciji:
Utvrivanje uinka - postoje unapred utvreni standardi za uinak ili obav-
ljanje poslova na odreenom radnom mestu prema kome se meri i uinak
radnika.
Analiza zahteva radnog mesta - utvrivanje znanja ili kvalifkacija speci-
fciranih u odgovarajuem opisu radnog mesta. Oni radnici koji ne ispunj-
avaju ove zahteve postaju kandidati za program obuke.
Organizaciona analiza - analiza efkasnosti organizacije i uspeno reali-
zovanih ciljeva kako bi se ustanovilo gde dolazi do odstupanja od ovog
214 PREDUZETNITVO
standarda. Na primer, organizacionoj jedinici gde je uinak mali, a stopa
fuktuacije velika, sigurno treba dodatna obuka.
Nadzor nad radnicima - od menadera kao i od lica koja nisu menaderi,
trai se da iznesu problem sa kojim se sreu na radnom mestu i predloe
naine za njihovo reavanje.
Kada se jednom ustanove potrebe koje organizacija ima za obu-
kom, menader za ljudske resurse mora da zapone proceduru obuke.
Menaderima stoji na raspolaganju niz pristupa za sprovoenje obuke.
Najee se primenjuju metodi obuke na radnom mestu, kojim je obuhvaena i
rotacija metod po kome radnik tokom odreenog perioda radi niz poslova
ime se stie irok raspon vetina i znanja, i egrtovanje tokom koga se radnik
obuava pod nadzorom visokokvalifkovanih saradnika.
Obuka van posla obavlja se izvan radnog mesta, ali pokuava da simulira
uslove stvarnog radnog mesta. Kada je potrebno obuiti radnike za novu
tehnoloku opremu (ili nove radnike za postojeu opremu) obuka se vri u
posebnim radionicama na raznim modelima koji simuliraju novu opremu jer
su eventualne greke veoma skupe. Cilj je da se prilikom obuke izbegnu
pritisci koji postoje na radnom mestu i mogu da ometaju proces obuke.
Obuka van posla moe da podrazumeva i aktivnosti kao to su simulacione
vebe, kreativne radionice, igre biznisa i koncentrisanost na problematine
situacije. Licu podvrgnutom obuci dodeljuju se zamiljene uloge za svaku
situaciju i na taj nain se ui adekvatnom ponaanju za obavljanje posla.
10.2.6. Ocena uinka i utvrivanje nadoknade
Iako je jedan od najvanijih zadataka menadera da drugima pomognu da
poboljaju svoj uinak, veina e iskreno priznati da im je najtei deo posla ocena
uinka i poduavanje. Korektna i objektivna procena uinka radnika nije jednostavna
stvar. Jo je tee da se nae nain da se loa ocena saopti radniku na konstrukti-
van nain koji ni kod jedne strane nee izazvati nelagodnost, a omogui e da se iz
podataka o prethodnom radu izvue pouka za budue usavravanje. Utvrivanje
iznosa nadoknade nadovezuje se na ovo pitanje i od ogromnog je znaaja. Termin
neformalna ocena uinka podrazumeva stalan proces dostavljanja povratnih infor-
macija radnicima o kvalitetu njihovog rada na poslovima koji su im povereni u okviru
organizacije. Neformalna ocena moe da se sprovodi svakodnevno ili periodino.
Menader e spontano primetiti da li je neki posao obavljen kako treba ili kako
ne treba, ili e radnik sam traiti informaciju od nadreenog o tome da li je posao
obavljen na korektan nain. Neformalna ocena ne bi trebalo da izazove oseaj
prinude i uzrok loih meuljudskih odnosa, ve nain da se podstakne eljeni uinak
i osujeti neeljeni, pre nego to uhvati korene. Neformalna ocena ne treba da bude
puka formalnost ni za radnike ni za menadere, ve treba da se smatra za jednu
od primarnih aktivnosti menadera i sastavni deo organizacione kulture. Zvanina
sistematina ocena se uglavnom daje periodino na godinu dana ili est meseci i
ima etiri osnovne svrhe: (1) da se radnicima zvanino saopti kako se tretira njihov
zvanini uinak; (2) da se izdvoje radnici koji zasluuju poviicu na poslu; (3) da se
izdvoje radnici kojima je potrebna dodatna obuka i (4) da se izdvoje kandidati za
unapreenje.
Pitanje od vanosti za menadera jeste da pravilno proceni da li trenutni uinak
podrazumeva da radnik ima potencijal za obavljanje zadataka koji bi mu bili pove-
reni unapreenjem. Menaderi u velikom broju organizacija ne uspevaju da pravilno
sagledaju moguu razliku u pogledu potencijala istog radnika na razliitim nivoima
odgovornosti. Veina jednostavno pretpostavi da ako neko ima znanja i sposobnosti
da dobro radi na jednom radnom mestu, to automatski znai da e ostvariti dobar
uinak na drugom poslu ili odgovornijem poloaju. Ovo je razlog estoj pojavi da
se ljudi unaprede na poloaj na kome ne mogu postii oekivani rezultat.
[120]
Za zvaninu ocenu uinka radnika razvilo se vie pristupa. Prvi - radnika rangira
menader - pristup koji se najee primenjuje. Meutim, vremenom i drugi pristupi
postaju sve popularniji i mogu da budu vredna dopuna za ocenu koju obavi samo
jedna osoba. Drugi pristup jeste da grupa menadera rangira radnika. Radnika
procenjuje komisija sastavljena od vie menadera tako to svaki popunjava svoj
obrazac za procenu radnika. Kako se ovaj pristup oslanja na ocenu koju daje vie
osoba daleko je efkasniji od ocene koju daje samo jedan menader. Meutim,
nedostatak mu je to zahteva mnogo vremena i utie na to da radnici gube oseaj
direktne odgovornosti prema svom prvom pretpostavljenom. Trei pristup ocene je da
grupa odabranih radnika procenjuje rad kolege. Radnika, zasebno na odgovarajuem
formularu, ocenjuju njegovi saradnici koji su na istom organizacionom nivou kao i
radnik koga procenjuju. etvrti pristup je da radnici ocenjuju efove. Ovu proceduru
koristi sve vie preduzea koja prihvataju estinu dinamikog angaovanja. Veliki
broj radnika ocenjuje svoje efove koristei postupak punog kruga povratnih infor-
macija. ak i top menaderi dobijaju ocenu svojih prvih saradnika.
Utvrivanje nadoknade po tradiciji vezuje se za odreeno radno mesto ili
opis radnog mesta. Opta predstava je da vea odgovornost radnika automatski
povlai i veu nadoknadu. Vrlo esto se radna mesta ocenjuju prema sistemu koji
uvaava parametre, kao to su broj podreenih radnika, nivo na hijerarhijskoj
lestvici, sloenost i znaaj aktivnosti koje se obavljaju u okviru odreenog radnog
mesta. Ovakav tradicionalan ili birokratski pristup viim rukovodiocima organizacije
obezbeuje visoke nadoknade. Radnici na niim nivoima mogu da budu dobro
plaeni, naroito u zemljama EU, ali poslednja ispitivanja pokazuju da su sve vie
nedovoljno iskorieni. Potrebno je da se razviju sistemi nadoknade koji e doprineti
poveanju produktivnosti organizacije.
Veliki broj organizacija kod nas prihvatio je novi pristup naknada kojim se iz-
begava esto primenjivana veza izmeu birokraktskog i hijerarhijskog opisa po-
sla i raspona kontrole. Edvard Lorel (Edward Lowler) je ovaj novi pristup nazvao
strateka plata. Ovaj pristup je odgovor na zahteve koje postavlja sve turbulent-
nije i dinaminije okruenje s kojim se organizacije sve ee sreu. Nova globalna
216 PREDUZETNITVO
konkurencija i preobraaj radne snage ukazuju na potrebu kreativnih strategi-
ja za ljudske resurse i to naroito u pogledu kompenzacija i nagrada. Strateka
nova plata je pristup za isplatu nadoknade kojim se nadoknada vezuje za proces
odreivanja i ostvarenja organizacionih aktivnosti. To je strateki pristup sveuku-
pnoj kompenzaciji koja se radniku isplauje za njegov rad. Ukupna kompenzacija
obuhvata osnovnu platu, varijabilni deo plate (stimulacija) i indirektno plaanje
(koristi se i termin pogodnosti). Organizacije pokuavaju da osnovnu platu usklade
sa uslovima na tritu radne snage kako bi radna snaga imala konkurentne plate
i stajala na raspolaganju. Stimulacija ili varijabilni deo plate koristi se kako bi se
nagradio vei individualni uinak. Dalje, ovakav nain nagraivanja menadmentu
i radnicima daje uverenje da su partneri koji sarauju na postizanju konkurentnosti
frme. Indirektno plaanje ili pogodnosti su se dramatino izmenili tokom nekoliko
poslednjih godina jer su se mnoge organizacije okrenule ka feksibilnijim paketima
pogodnosti koji radnicima omoguuju da pakete skroje prema linim potrebama.
Povezivanjem osnovnih plata za trite radne snage, a varijabilnog dela za uspeh
organizacije, menaderi mogu da sistem nagraivanja upotrebe za podsticanje
timskog rada i ostvarivanje drugih organizacionih ciljeva.
[120]
10.2.7. Unapreenja, premetaji, degradacije i razreenja
Pomeranje zaposlenih u okviru frme - njihovo unapreenje, premetaji, degra-
dacije i razreenja su veoma vaan aspekt upravljanja ljudskim resursima. Sama
odluka o tome koga treba unaprediti, a koga otpustiti, moe da bude jedna od
najvanijih i najteih koju menaderi treba da donesu.
Unapreenje. Mogunost da se dobije unapreenje u velikom broju sluajeva je
vaan motiv za postizanje izuzetnih rezultata u rukovoenju. Od velike je vanosti da
se unapreenja dele objektivno, to jest da su rezultat zasluga, a ne in favorizacije.
Pa ipak, korektna i objektivna napredovanja mogu da budu izvor velikog broja
problema. Jedan od problema jeste da se kod ljudi, koje je unapreenje mimoilo,
raa oseanje uvreenosti i otpora koji mogu direktno da utiu na njihovu efkasnost
i produktivnost. Drugi problem jeste diskriminacija. Veina ljudi prihvata naelo ili
barem pravnu obavezu da ne podlegne rasnoj, starosnoj i polnoj diskriminaciji u
procesu zapoljavanja. Meutim, mnogo manje panje se poklanja enama, starijim
radnicima i manjinskim grupama prilikom donoenja odluka o unapreenju. To je
jedan od razloga zato se uvode pozitivne mere. Njihov cilj je da se obezbedi da
osobe, koje mogu biti izloene diskriminaciji, dobiju isti nivo pripreme, a samim tim
i ansu za unapreenje.
Premetaji. Svrha premetaja je raznovrsna i koristi se da radnici proire svoja
znanja, iskustva i vetine na radnom mestu i tako se usavre za prelazak na upranjena
radna mesta, kada do toga doe. Premetaji se primenjuju da bi se odreen broj
radnih mesta, na raznim nivoima hijerarhije, upraznio kako bi se pojedinci potrudili da
boljim radom do njih dou. Na primer, mnogi dobri radnici napreduju do odreenog
nivoa hijerarhije i ne mogu dalje jer jednostavno ne postoje slobodna radna mesta
za sve. Ovi radnici se premetaju na druge poloaje kako bi im se odrala mo-
tivisanost za rad, povealo interesovanje i kreativnost za nove poslove. Konano,
radnici iji rad ne zadovoljava propisane standarde mogu da budu premeteni na
druga radna mesta zato to se menader na viem nivou odluuje da ih degradira ili
otpusti. Meutim, sve je uestalija pojava da radnici dobijaju premetaj jer ne ele
da pomeraju svoje porodice niti ugroze karijeru suprunika.
Degradacija i razreenja. Disciplinske mere usko su povezane sa degradacijom i
razreenjem i preduzimaju se kada radnik prekri politiku organizacije ili ne ispuni
oekivani radni uinak, a menaderi moraju da reaguju kako bi situaciju doveli u red.
Disciplina se uglavnom sprovodi u nekoliko faza: upozorenje, usmeni ukor, pojaan
nadzor, suspendovanje, kazneni premetaj, degradacija i otputanje, sve dok se
problem ne rei. Neefkasni menaderi se, na primer, mogu uputiti na dodatnu obuku
ili usavravanje, drugi se unapreuju na poloaje sa zvunijim zvanjem, ali daleko
manjom odgovornou. Ukoliko nisu mogui degradiranje ili premetaji, mnogo je
pametnije pristupiti otputanju nego da radnik s loim uinkom ostane na radnom
mestu. Bez obzira na to koliko je donoenje ovakvih odluka teko, logika planiranja
ljudskih resursa esto zahteva takav potez.
Trend ubrzanog restrukturiranja, do koga je dolo kod nas zadnjih godina, us-
lovljava porast stope razreenja. Da bi se posledice ovog trenda ublaile, mnoge
organizacije pruaju usluge zbrinjavanja razreenim radnicima kako bi im po-
mogle da nau nova radna mesta. U ovakve akcije ukljuuje se i vlada, sa raznim
programima prekvalifkacije radnika, ali, naalost, sa relativno malim uspehom.
10.3. PROCENA USPENOSTI UPRAVLJANJA
LJUDSKIM RESURSIMA
Veoma je teko proceniti efkasnost samog procesa upravljanja ljudskim resur-
sima, a pogotovu je to sluaj kod malih organizacija koje su tek uvele menadment
ljudskih resursa kao posebnu poslovnu funkciju.
Da bi se procenila efkasnost upravljanja ljudskim resursima unutar organizacije,
naunici sa Harvarda predloili su model etiri K (prema engleskom originalu
competence, commitment, congruence and cost effectiveness): kompetentnost,
predanost, usklaenost, isplativost.
[120]
Pitanja koja se mogu postaviti za elemente
modela, kao i nain njihovog vrednovanja opisan, je u nastavku:
1. Kompetentnost - Koliko su radnici kompetentni za rad koji im je poveren? Da
li im je potrebna eventualna obuka? Ocena koju daju menaderi moe da
pomogne organizaciji da sagleda koliko joj struni radnici stoje na raspola-
ganju. Do koje mere politika upravljanja ljudskim resursima moe da privue,
zadri i podstakne radnike na dalje usavravanje vetina i znanja koji su im
neophodni, kako sada tako i u budunosti?
218 PREDUZETNITVO
2. Predanost - U kojoj meri su zaposleni predani radu i organizaciji? U ovu
svrhu mogu se sprovesti ankete i intervjui radnika kako bi se odgovorilo na
ovo pitanje. Korisne informacije mogu se dobiti i iz evidencije izostajanja s
posla, fuktuaciji i nezadovoljstvu unutar organizacije. U kojoj meri politika
upravljanja ljudskim resursima doprinosi lojalnosti i predanosti zaposlenih u
organizaciji?
3. Usklaenost - Da li postoji usklaenost ili dogovor izmeu osnovne misije
i ciljeva organizacije i njenih zaposlenih? Da li izmeu menadera postoji
poverenje i zajedniki cilj? Neusklaenost determinie este trajkove, su-
kobe izmeu nadreenih i podreenih i slino. Loa usklaenost je uzrok
nepoverenja i razlike u ciljevima koji se ogledaju u tenziji i pritiscima izmeu
menadera i radnika. Koje nivoe usklaenosti izmeu menadera i zaposlenih,
politike i prakse upravljanja ljudskim resursima unapreuju ili zadravaju?
4. Isplativost - Da li je politika upravljanja ljudskim resursima isplativa u svetlu
faktora kao to su plate, pogodnosti, fuktuacija, izostajanje s posla, trajkovi
i slino?
Postoje teoretske pretpostavke da MSPP funkcioniu kao tim. Organizacija
koja posluje kao tim uspeno savladava prepreke i realizuje poslovne strategije
uvaavajui fer odnose izmeu zaposlenih, kontakt licem u lice i dolaze do slinih
preduzetnikih poruka. U takvoj atmosferi istiu se ambicija, dostignua, pouzdanost,
odgovornost, kompetencija, optimizam, kreativnost i razvoj. Praksa menadmenta
ljudskih resursa je pokazala da tada dolazi do smanjenja suprotnosti u organizaciji.
Pridaje se velika panja zapoljavanju novih ljudi koji se uklapaju u postojeu struk-
turu i kulturu organizacije, ali e biti dovoljno feksibilni da se prilagode kulturi u
budunosti. Moe se zakljuiti, da se na formiranje tima organizacije razmilja od
samog momenta prijema zaposlenih. U svakom sluaju, pored aktivne saradnje sa
zaposlenim, strateko odluivanje ukljuuje veliki broj drugih faktora koji moraju biti
detaljno analizirani i procenjivani, kako bi dolo do uspeha kompanije.
10.4. TIMOVI I TIMSKI RAD
Timski rad predstavlja zajedniko reavanje nekog sloenog problema. On je
izuzetno znaajan za uspean razvoj bilo koje organizacije. Povezivanje pojedinaca
u celine nalazimo jo u prvobitnim drutvima, tako da to nije nov pojam.
U timskom radu ciljevi tima se postavljaju ispred individualnih ciljeva. Komu-
nikacija izmeu pojedinaca je znatno razvijenija nego kod klasinog naina or-
ganizacije rada, to stvara odreenu dozu poverenja i iskrenosti. Izmeu ostalog,
i ova injenica u znatnoj meri doprinosi uspenom radu. Timski rad se ne stvara
automatski i nije rezultat nametanja jednog voe. lanovi tima moraju meusobno
razgovarati o tome kako timski raditi i pratiti njihov grupni rad. Kad lanovi tima
imaju zajedniku viziju i pravilan odnos sa njihovim partnerima, oni uglavnom rade
bre, ispravnije se razvijaju, imaju veu koncentraciju u njihovom poslovnom ambi-
jentu i uivaju u raznolikosti i interesantnom poslovnom iskustvu. Sa timom takoe
moe biti vie povoljnih prilika za samoupravljanje i uspeno voenje bez obraanja
efu i nepotrebno unutranje takmienje je esto smenjeno.
U glavne prednosti timskog rada spadaju:
vei broj ideja - sinergijski efekat zajednikog rada. Ogleda se u poja-
vljivanju i razmeni mnogo vie ideja nego to je to sluaj kada osoba radi
samostalno;
vea kreativnost - kombinovani napori pojedinaca rezultiraju novim naini-
nima razmiljanja o procesima i sistemima ime se poveava kreativnost;
poboljana komunikacija - razmena ideja i gledita sa ostalima u okru-enju
koje potencira otvorenu, pozitivnu komunikaciju moe dovesti do poboljanja
organizacione funkcionalnosti i
bolji rezultati - zahvaljujui zajednikom radu mogu se ostvariti mnogo bolji
rezultati.
10.5. TIMOVI U NOVOM POSLOVNOM PODUHVATU
Izgradnja velikog tima je najvei izazov. Poznati investitor Arthur Rock istakao
je znaaj tima pre vie od jedne decenije. On je to istakao na sledei nain: Ako
moete nai dobre ljude, oni uvek mogu uticati na pozitivan ishod. Skoro svaku greku
sam napravio jer sam izabrao pogrene ljude, a ne pogrenu ideju.
[121]
Na vrhu
novog poduhvata nije jedan preduzetnik, ve preduzetniki tim koji pokree poetak
i rast novog poduhvata. Brz rast moe nametnuti veliki pritisak novim frmama.
esto je potreban tim od mnogo talentovanih ljudi, da upravlja takvim pritiscima i
prevazie prepreke za nastavak brzog rasta. Preduzetniki tim mora biti kvalitetan,
irok i zreo, sa iskustvom u privrednoj delatnosti u kojoj kompanija eli da postigne
uspeh. Kvalitetan preduzetniki tim je znaajan ne samo za nastanak nego i za op-
stanak i uspean razvoj preduzetnikog poduhvata. Niz istraivanja preduzetnikog
procesa i praktinih iskustava ukazuju na to da tim razvija i unapreuje biznis, dok
mu pojedinac - preduzetnik daje ivot. Postoje razliite formacije preduzetnikog
tima. Nain formiranja tima mora se planirati za konkretnu priliku.
Tim novog poduhvata je grupa osnivaa, kljunih zaposlenih i savetnika koji
razvijaju novi poduhvat od ideje do frme koja u potpunosti funkcionie. Uglavnom
se tim ne kompletira u punom obliku odjednom, nego se postepeno izgrauje kako
nova frma stie mogunost da zaposli dodatno osoblje. Tim, takoe, ne obuhvata
samo plaene radnike. Mnoge frme imaju upravni odbor, savetodavni odbor i
ostale strunjake od kojih mogu dobiti uputstva ili savete. Jasno je da klju uspeha
nije ideja, nego sposobnost da se okupi tim koji e da sprovede ideju u delo, bolje
od bilo koga.
220 PREDUZETNITVO
Slika 2. Subjekti koji ine preduzetniki tim
[125]
Za nove poduhvate se vee visoka verovatnoa neuspeha. Visoka stopa neus-
peha delom moe biti posledica koncepta zvanog nestabilnost novine, koji se
odnosi na injenicu da kompanije esto doive neuspeh zbog toga to ljudi koji su
ih pokrenuli nisu mogli brzo da se naviknu na nove uloge. Formiranje talentovanog
i iskusnog tima novog poduhvata je jedan od koraka koje frma moe preduzeti
kako bi prevazila navedena ogranienja.
Postavlja se pitanje da li preduzee osniva pojedinac ili vie njih, odnosno osniva
ili osnivai. Karakteristike jednog ili vie osnivaa i njihove odluke doneene u ranoj
fazi nastanka preduzea imaju znaajan uticaj na nain oblikovanja tima novog
poduhvata. to se tie veliine osnivakog tima studije su pokazale da 50-70%
novih frmi ima vie osnivaa. Generalno se veruje da frme osnovane od strane
tima imaju prednost nad onim osnovanim od strane jedne osobe, iz razloga to tim
donosi vie talenta, resursa, ideja i profesionalnih kontakata.
Nekoliko karakteristika, koje se smatraju vanim za uspeh osnivaa su:
frma pokrenuta od strane tima,
visoko obrazovanje,
prethodno preduzetniko iskustvo,
relevantno iskustvo u privrednoj grani i
sposobnost efkasnog umreavanja.
[122]
Preduzea osnovana od strane tima imaju bolje resurse, veu raznolikost stavova
i iri spektar ostalih pozitivnih atributa u odnosu na preduzetnike poduhvate pokre-
nute od strane pojedinca.
Preduzetnike vetine se unapreuju kroz visoko obrazovanje. Osnivai koji su
upoznati sa preduzetnikim procesom e verovatno izbei skupe greke u odnosu na
osnivae bez slinog iskustva. Osnivai sa relevantnim iskustvom u privrednoj grani
verovatno e imati bolje razvijenu mreu profesionalnih kontakata i primenljivije
marketinke i menaderske vetine. Oni sa razvijenim drutvenim i profesionalnim
mreama imaju potencijalni pristup dodatnom know how-u, kapitalu i povratnim
informacijama od strane kupaca.
Nova preduzea se razlikuju prema tome koliko im je vremena potrebno da
zaposle osoblje. U nekim sluajevima, osnivai rade sami tokom perioda dok se
izrauje biznis (poslovni) plan a poduhvat poprima svoj oblik. U drugim sluajevima,
osoblje se odmah zapoljava.
Ukoliko se novi poduhvat organizuje kao korporacija, zakonom je propisano da
mora imati uspostavljen upravni odbor. Upravni odbor je grupa pojedinaca koje
su odabrali deoniari korporacije da nadgledaju menadment kompanije. Upravni
odbor obino ine interni i eksterni lanovi odbora. Interni lan upravnog odbora je
osoba zaposlena u preduzeu, a eksterni lan je neko ko nije zaposlen u preduzeu.
Upravni odbor ima tri formalne odgovornosti: imenovati kljune menadere, odrediti
i objaviti dividende i nadgledati poslove korporacije.
Veina upravnih odbora se sastaje etiri puta godinje. Novi poduhvati, ug-
lavnom, lanovima svojih odbora plaaju deonicama preduzea. Iako upravni odbor
ima formalnu odgovornost za voenje kompanije, njegova najkorisnija uloga jeste
pruanje saveta i podrke menaderima. Doprinos stvaranju ugleda poduzetnikog
poduhvata je jo jedna vana funkcija upravnog odbora. Dobro poznati i ugledni
lanovi odbora doprinose kredibilitetu preduzea.
Pored upravnog, postoji i savetodavni odbor u novoosnovanom preduzeu.
Savetodavni odbor je grupa eksperata koje su menaderi preduzea zamolili da
ih kontinuirano savetuju. Za razliku od upravnog odbora, savetodavni odbor nema
nikakvu zakonsku odgovornost prema preduzeu. Savetodavni odbor se moe us-
postaviti u opte svrhe ili zbog specifnih pitanja ili potreba. esto e osobe radije
biti lanovi savetodavnog odbora u kompaniji nego upravnog odbora, jer lanstvo
u savetodavnom odboru zahteva manje vremena i ne povlai pravnu odgovornost.
Kao i lanovi upravnog odbora, tako i lanovi savetodavnog odbora daju smernice
i doprinose stvaranju ugleda i kredibiliteta kompanije. Smernice za uspostavljanje
savetodavnog odbora:
savetodavci e ubrzo izgubiti interes ukoliko nemaju svrshishodnu ulogu u
rastu i razvoju preduzea;
kompanija treba traiti lanove savetodavnog odbora koji su meusobno
kompatibilni i komplementarni u pogledu njihovog iskustva i ekspertize;
kada menaderi kompanije pozovu odreenu osobu da bude lan saveto-
davnog odbora moraju jasno precizirati pravila pristupa poverljivim in-
formacijama.
[122]
Zajmodavci i investitori su izuzetno zainteresovani za kompanije koje fnansiraju,
to rezultuje time da su veoma ukljueni u pruanje pomoi tim kompanijama. Poput
ostalih lanova tima novog poduhvata koji nisu zaposleni u preduzeu, zajmodavci
i investitori pomau novim preduzeima pruajui smernice, upute u savete. Takoe,
222 PREDUZETNITVO
preuzimaju ulogu fnansijskog nadgledanja i praenja. Naini na koji oni doprinose
stvaranju vrednosti preduzetnike frme su:
pomou pri identifkaciji i zapoljavanju rukovodeeg osoblja,
pomau preduzetnikom poduhvatu pri oblikovanju poslovnog modela,
slue kao odbor za nove ideje,
omoguavaju pristup dodatnim izvorima kapitala,
pomau pri pronalasku kupaca,
pomau pri uspostavljanju poslovnih partnerstava,
uestvuju u upravnom ili savetodavnom odboru preduzea i smiruju izuzet-
no stresne i emotivne situacije.
[122]
Ostali profesionalci koji popunjuju tim novog poduhvata ukljuuju advokate,
raunovoe i poslovne konsultante. Poslovni konsultant je pojedinac koji prua pro-
fesionalne ili strune savete.
10.6. FAZE TIMSKOG RADA
Nije mogue stvoriti idealan tim, pa nije mogue stvoriti ni idealne odnose
i uslove za efkasan rad. Odnosi u timu i uslovi za idealan rad prolaze kroz 4
faze:
[123]
1. Faza formiranja tima. Formiranje tima nije nimalo lak posao. Prvenstveno, potreb-
na je prava kombinacija ljudi sa odgovarajuum strunim i komplementarnim
sposobnostima i vetinama. Pored toga, naravno, potrebno je i da je taj sk-
lop pojedinaca spreman za rad u okviru tima, odnosno na saradnju sa ostalim
lanovima.
[124]
Prva faza se naziva predrad i odnosi se na utvrivanje da li je potrebno stvarati
tim. Menader moe da se odlui za nekoliko pojedinaca koji rade samostalno i za
to odgovaraju njemu, ili da formira tim za koji veruju da e razviti kreativne teh-
nike rada. Takoe, jako je bitno tano precizirati kakav posao treba da se uradi,
utvrditi ciljeve tima i spisak potrebnih vetina za uspeno poslovanje tima. Pored
navedenog, treba se odluiti i za vrstu autoriteta koju e tim imati. Odnosno, moe
imati potpunu odgovornost za obavljanje svojih zadataka ili moe biti savetodavno
telo menaderu.
Druga faza obuhvata stvaranje uslova za rad. Potrebno je obezbediti
odgovarajue potrebne uslove za rad lanova tima. Takoe, neophodno je obez-
bediti materijalne i ljudske resurse, kao i podrku organizaciji, koja se odnosi na
to da se timu da sloboda da posao obavlja onako kako ga on smatra pogodnim.
Ako se menaderi ne potrude da se lanovima stvore potrebni uslovi za rad, time
oni doprinose neuspehu tima.
Sledea faza predstavlja formiranje i izgradnju tima. Da bi tim uspeno zapoeo
svoj rad, potrebno je defnisati sledee tri stvari. Prvo, menaderi moraju utvrditi
granice tima, odnosno ko jeste a ko nije lan. Zbog tano nedefnisanog lanstva
deava se da neki timovi propadaju. Drugo, lanovi moraju prihvatiti svrhu i globalni
zadatak tima. Tree, menaderi moraju jasno defnisati zadatak tima, kao i njegove
odgovornosti, tanije ta se od njega oekuje.
[124]
Znai, vri se izbor lanova i voe tima. lanovi su prvi put zajedno, uzbueni
su i oseaju nesigurnost, ali i ponos to su deo tima. lanovi se meusobno identi-
fkuju i iz individualnih profesionalnih uloga prelaze u nove uloge, odnosno uloge
lana tima. Oni praktino treba da naue nove uloge i pravila grupnog ponaanja.
U ovoj fazi kljunu ulogu igra voa tima, tako to razvija intenzivne komunikacije
povodom njihovih obaveza i postavljenih zadataka, minimizira poetne tekoe i
razbija tabu temu.
2. Faza krize. U ovoj fazi izbijaju tenzije meu lanovima tima. Dolazi do zakanjenja
u dinamici izvrenja posla, javljaju se optube i stvaraju koalicije i neformalne
grupe. Ceo tim je zahvatila kriza, a njeni simptomi su sledei:
otpor novim reenjima,
pad morala i motivacije,
javljanje skepticizma u pogledu mogunosti da izabrani lanovi tima i
voa ostvare postavljene zadatke,
izraena reakcija i porast agresije u novim ulogama i
meanje odgovornosti.
Voa tima da bi vodio tim i odgovorio na nastale izazove treba da preduzme
sledee:
zakazuje sastanak, defnie dnevni red i strogo ga se pirdrava;
usmerava diskusiju na temu sastanka i nedozvoljava iskakanje van dne-
vnog reda;
izbegava sporove i pod kontrolom dri sopstvene emocije;
profesionalno vodi sastanak po takama dnevnog reda i nedozvoljava
da lanovi tima upadaju jedan drugom u re;
dozvoljava replike;
stoji ispred table tako da ga svi lanovi dobro uju, vide i razumeju i
istie pozitivni aspekt sastanka i svoju viziju voenja tima.
Na ovaj nain voa pomae timu da prebrodi i izae iz krize. Tim izlazi jai i
sposobniji, uspostavlja se atmosfera poverenja i razumevanja. lanovi poinju da
misle grupno a ne pojedinano. Zajedniki problemi postaju lini, tim izlazi iz krize
i ulazi u sledeu fazu.
3. Faza normalizacije. Osea se meusobna saradnja i radi se u skladu sa dinamikom
postavljenih zadataka. Dolazi do harmonije i takmiarskog duha u pogledu lojal-
nosti timu i preuzimanju odgovornosti. lanovi tima prihvataju postavljene norme
224 PREDUZETNITVO
ponaanja. Javlja se oseaj napretka, jaa timska disciplina, raste kohezivnost
grupe i razvija se duh solidarnosti timskog rada. Tim staje na noge i poinje
funkcionisati kao sat. Svaki lan ostvaruje namenjene uloge i zadatke, stvaraju
se uslovi za ulazak u fazu punog stvaralatva i efektivnosti.
4. Faza stvarlatva i efektivnosti. Tim je u zenitu radne aktivnosti i osposobljen za
ostvarenje ciljeva zbog kojih je formiran. U funkcionisanju tima vlada velika
integracija. Tim je spreman na najsloenije zadatke. Motivacija je u usponu.
Uspostavljaju se pune koordinate sa celom organizacijom. Voa tima konano
moe da odahne i da doivi oseaj satisfakcije, ali ni u kom sluaju da se opusti,
jer tim moe ciklino zapadati u krizu i toga voa mora biti svestan i spreman da
reaguje. Sve karike u timu dobro funkcioniu i sve su meusobno povezane, tim se
smatra efektivnim u svom funkcionisanju, ukoliko su ispunjeni svi uslovi prikazani
na sledeoj slici.
Slika 1. Efektivan tim
[125]
Jasni ciljevi. Timovi sa visokim uinkom imaju jasnu sliku ciljeva koje treba postii.
lanovi su posveeni ciljevima tima, jasno im je ta se od njih oekuje i ta bi trebalo
da postignu.
Relevantne vetine. Efektivne timove ine kompetentni pojedinci koji poseduju potreb-
ne strune i interpersonalne vetine za postizanje eljenih ciljeva, dok sa druge stra-
ne, zajedno dobro funkcioniu. To je veoma znaajno jer postoje i struno kompetentni
pojedinci koji kao lanovi tima ne obavljaju posao dobro, odnosno nemaju potrebne
interpersonalne vetine.
Uzajamno poverenje. Efektivne timove karakterie veliko uzajamno poverenje. Odno-
sno, lanovi veruju jedan drugom u pogledu sposobnosti, karaktera i integriteta. Meutim,
poverenje je stvar koja zahteva odravanje.
Zajedniku posveenost karakterie posveenost ciljevima tima i spremnost da se uloi
mnogo truda i energije za njihovo postizanje. lanovi ovakvog tima pokazuju veoma
vrstu lojalnost timu i spremni su da urade sve to je potrebno za uspeh svog tima.
Dobra komunikacija. Efektivne timove karakterie veoma dobra komunikacija.
lanovi razmenjuju poruke, verbalno ili neverbalno, na naine koji su razumljivi i
jasni. Takoe, feedback pomae u voenju lanova tima i u uspostavljanju spo-
razuma.
Pregovarake vetine. Efektivni timovi stalno unose ispravke u pogledu posla. Ta
feksibilnost zahteva od lanova da poseduju pregovarake vetine. Uobiajeno je
da se problemi i odnosi menjaju u timu, pa lanovi moraju biti sposobni da se suoe
sa tim i usklade razlike.
Odgovarajue liderstvo. Efektivni timovi motiviu lanove da ih slede kroz veinu
tekih situacija. Sve ee je sluaj da efektivni timski lideri istupaju u ulozi uitelja i
pomagaa. Pomau da se tim vodi i pruaju mu podrku, ali ga ne kontroliu.
Interna i eksterna podrka je poslednji uslov da bi tim bio efektivan. Interno, tim
treba da ima vrstu infrastrukturu, to znai da ima odgovarajuu obuku, jasan i
odgovarajui merni sistem koji lanovi tima mogu koristiti za ocenjivanje ukupnog
uinka, podsticajni program koji priznaje i nagrauje aktivnosti tima i sistem ljudskih
resursa koji obezbeuje podrku. Odgovarajua infrastruktura treba da prua
podrku lanovima i podstie ponaanje koje vodi ka visokom nivou uinka. Eksterno,
menaderi treba timu da prue potrebna sredstva za obavljanje posla.
[125]
Kao to se moe videti tim nije lako voditi do faze punog stvaralatva i pune
efektivnosti, ma kako da je dobro formiran. Ukoliko se ovo nema na umu, deava
da se od timske organizacije diu ruke i potencijalno dobri timovi se raspadaju.
10.7. MOGUE PREPREKE EFEKTNOM
FUNKCIONISANJU TIMA
Pored toga to postoje raznovrsni timovi koji se bave razliitim poslovima, na
njihovu efkasnost utie i niz drugih faktora kao to su: ekonomija, postojei resursi,
podrka uprave i slino. S obzirom da rad u timu nije tako jednostavan i da iziskuje
mnogo sposobnosti i vetina, koje ne poseduju svi, jasno je da su mogui odreeni
problemi u njegovom funkcionisanju.
Prvenstveno, mogue su situacije da lanovi nisu spremni da rade jedni sa drugi-
ma. Zbog toga moe doi do propadanja velikog broja timova. Da bi tim dobro
obavljao svoj posao neophodno je da lanovi imaju istu viziju, i da su svi motivisani
da je ostvare. U ovom sluaju, njihov zajedniki rad i kooperativnost vodi uspehu.
Drugi razlog koji dovodi do neuspenosti tima je taj to ne dobijaju podrku od
strane menadmenta, odnosno direktora za razvoj, unapreivanje i slino. Uko-
liko rukovodstvo ne obezbedi podrku za odreeni projekat timovi ne mogu biti
uspeni.
Prepreka na putu do uspeha tima moe biti i to da jednostavno neki menaderi
ne ele da predaju kontrolu nekom drugom. Treba shvatiti da prosto postoje ljudi
226 PREDUZETNITVO
kojima nije lako da se odreknu upravljanja. Dobri supervizori grade svoju kari-
jeru poevi od proizvodne hale, izdajui nareenja podreenima i kontroliui da
li se ona sprovode. Meutim, voe timova moraju izgraditi konsenzus i dozvoliti
lanovima tima da zajedno donose odluke.
etvrti mogui razlog neuspenosti tima je to njihovi lanovi ne samo da ne mogu
meusobno da sarauju, ve ne mogu ni sa drugim timovima. Nije samo bitno da li
timovi sarauju jedni sa drugima, ve i na koji nain se obavlja ta interakcija. To je
zapravo ono to utie na njihovu efektivnost.
[124]
PITANJA ZA VEbU
1. Objasniti pojam menadmenta ljudskih resursa.
2. U emu je znaaj menadmenta ljudskih resursa?
3. Da ste menader, kako bi formirali tim?
4. Objasniti uslove koji su potrebni za efektivno funkcionisanje tima.
227 pravni oblici organizovanja predUzetniKog podUhvata
11. PRAVNI OBLICI ORGANIZOVANJA
PREDUZETNIKOG PODUHVATA
11.1. Radnja ili preduzee?
11.2. Osnivanje radnje
11.3. Organizacioni oblici
preduzea
11. PRAVNI OBLICI
ORGANIZOVANJA
PREDUZETNIKOG
PODUHVATA
228 PREDUZETNITVO
11.1. RADNJA ILI PREDUZEE?
Osnovna dilema pred kojom se nalaze poetnici jeste kakav bi organizacioni oblik
trebala da ima njihova frma - da li se odluiti za radnju ili preduzee. Pokuaemo
da objasnimo prednosti i mane i jednog i drugog oblika organizovanja.
Samostalna ili preduzetnika radnja je najei oblik frme za koji se odluuju
preduzetnici. Jednostavan je, lak za otvaranje i voenje, i ne zahteva velika ma-
terijalna ulaganja. Preduzetnika radnja preporuuje se za sve vrste poslova koji
nemaju intenciju velikog obima i irenja. Neki od najboljih primera su mala trgovinska
radnja na periferiji, zanatska delatnost, usluna delatnost manjeg obima, itd. Nara-
vno kako uvek biva u ekonomiji, koliko para toliko i muzike. Preduzetnika radnja
ima veliki broj mana. Jedna od najveih je neograniena odgovornost vlasnika
radnje. Vlasnik radnje garantuje svom svojom imovinom za obaveze koje nastaju.
Dakle, ako niste u stanju da izmirite svoje obaveze lako se moe desiti da ostanete
bez nekog dela svoje line imovine. Takoe, ukoliko doe do uveanja obima poslo-
vanja, radnja moe biti u velikom problemu da se dobro reorganizuje u poslovne
jedinice i da raspolae svim potrebnim podacima.
Privatno preduzee predstavlja dosta sloeniji oblik organizacije i moe biti dos-
ta komplikovano za poetnike. Ipak, ukoliko planirate dosta razvijen posao, najbolje
bi bilo odmah krenuti sa preduzeem. Procedura registracije je malo komplikovanija
od radnje, ali najnovijim zakonskim promenama postala je dosta jednostavna. Za ra-
zliku od otvaranja radnje, potreban je i poetni kapital. Uobiajena vrsta preduzea
koju osnivaju poetnici je drutvo sa ogranienom odgovornou.
Samo ime preduzee govori da vlasnici preduzea za svoje obaveze ne odgo-
varaju linom imovinom, ve samo imovinom frme. U poslovanju, preduzee je pravno
lice. Na primer, ukoliko niste u mogunosti da isplatite neki dug, kao vlasniku rad-
nje bio bi prodat neki deo imovine, a preduzeu moe biti naplaeno samo kroz
imovinu frme. Naravno ovo izgleda kao veliki plus u odnosu na radnju, meutim,
poreski tretman prihoda funkcionie po istom principu. Ukoliko ste vlasnik radnje
plaate jedan porez na dohodak, a ukoliko ste vlasnik preduzea plaate porez
na dohodak graana i vae preduzee plaa porez na dobit. Zakljuak je da kod
preduzea vai dvostruko oporezivanje. Ipak preduzee nudi ogromne organiza-
cione prednosti u odnosu na radnju. U preduzeu moete da razvijete veliki broj
sektora i podsektora, to olakava upravljanje.
Tabela 1. Razlika izmeu radnje i preduzea
[126]
Radnja Preduzee (Privredno drutvo)
Vlasnik radnje za sve obaveze iz poslovanja
odgovara celokupnom imovinom.
Vlasnik preduzea odgovara imovinom
preduzea, tj. odgovara u granicama
uloenih sredstava.
Radnje su uglavnom prijavljene na paualno
oporezivanje, a ako vode knjigovodstvo,
najee se vodi prosto knjigovodstvo.
Privredno drutvo mora da ima zakonom
propisan minimalni osnovni kapital. Ukoliko
ima vie osnivaa, svaki od njih ima imovin-
ska prava prema drutvu ukljuujii uee
u dobiti, srazmerno udelima.
Samo preduzetnici koji imaju godinji pro-
met na raunu preko dva miliona dinara
moraju da se prijave za plaanje PDV.
Preduzetnik moe osnovati samo jednu rad-
nju i u okviru nje samo izdvojenu prostoriju.
Preuzimanje radnje od vlasnika od strane
lanova domainstva mogue je samo u
sluaju smrti, gubitka poslovne sposobnosti
ili osude osnivaa na kaznu zatvora duu
od est meseci.
Osnivaka prava se mogu ustupiti, odnosno
moe se menjati osniva drutva.
Kod radnje ne postoje zakonski uslovi da se
na primer radnja pretvori u ortaku ili dve
radnje spoje u jednu. Potrebno je prvo da se
radnja brie iz registra a zatim da se pod-
nese zahtev za osnivanje ortake radnje.
Privredo drutvo moe menjati oblik orga-
nizovanja, a mogue su i statusne promene
(spajanje dva ili vie drutva u jedno, pri-
pajanje drugom drutvu, izdvajanje dela
drutva).
Radnja se brie podnoenjem registracione
prijave i to danom podnoenja prijave. Bri-
sanje radnje nema posledica za poverioce,
jer oni potraivanja mogu naplatiti od vlas-
nika i po prestanku rada radnje
Privredno drutvo se brie po okonanju
postupka likvidacije, koji je bitan zbog
namirenja obaveza prema poveriocima
11.2. OSNIVANJE RADNJE
Osnivanje, delatnost i poslovanje radnje regulisano je Zakonom o privatnim pre-
duzetnicima. Fiziko lice moe, radi sticanja dobiti, u svojstvu privatnog preduzetnika
osnovati radnju i samostalno obavljati razliite privredne delatnosti.
Opti uslovi koje mora da ispuni fziko lice koje eli da osnuje radnju su:
Da ima optu zdravstvenu sposobnost, ako Zakonom o privatnim preduzet-
nicima za obavljanje odreenih delatnosti nije drugaije odreeno;
Da ima osnovno obrazovanje, ako Zakonom o privatnim preduzetnicima
za obavljanje odreenih delatnosti nije drugaije odreeno;
Da je poslovno sposoban;
230 PREDUZETNITVO
Da mu pravosnanom sudskom odlukom nije zabra njeno obavljanje
odreene delatnosti, odnosno da mu pravosnanim reenjem o prekraju
nije izreena zatitna mera zabrane obavljanja delatnosti, dok traju
pravne posledice osude, odnosno mere;
Da ima opremu i kadrove koji su propisani za obavljanje delatnosti, kao
i odgovarajui prostor, osim ako priroda delatnosti, odnosno poslova to
ne zahteva.
Fiziko lice koje namerava da osnuje radnju, podnosi prijavu optinskoj jedinici
lokalne samouprave nadlenoj za poslove privrede u optini gde e imati poslovno
sedite. Prijava sadri:
lino ime, broj line karte i matini broj podnosioca prijave,
prebivalite i adresu stanovanja,
zanimanje,
izjavu podnosioca prijave: da ima osnovno obrazovanje, ako za obavlja-
nje odreene delatnosti nije propisan uslov u pogledu kolske spreme; da
odlukom organa starateljstva nije stavljen pod starateljstvo; da mu u smislu
lana 8. Zakona o privatnim preduzetnicima nije zabranjeno obavljanje
odreene delatnosti i da li e delatnost obavljati iz radnog odnosa,
naznaenje delatnosti radnje i frmu (naziv) radnje,
naznaenje adrese prostorije u kojoj e se delatnost obavljati, odnosno
adrese poslovnog sedita,
osnov korienja prostora u kome e se delatnost obavljati, odnosno
adrese poslovnog sedita,
datum poetka rada radnje, odnosno obavljanja delatnosti.
Odgovarajui oblici preduzetnikih radnji su:
[126]
radionica,
kancelarija,
biro,
agencija,
servis,
studio,
pansion,
apoteka,
ordinacija i sl.
Osniva radnje, moe biti jedno fziko lice - samostalna radnja ili vie fzikih
lica (najvie 10) - ortaka radnja. Preduzetnik moe osnovati samo jednu radnju,
ali delatnost moe obavljati na vie poslovnih prostora na teritoriji jedne ili vie
optina.
U skladu sa Zakonom o registraciji privrednih subjekata registracija preduzetnika
vri se u Agenciji za privredne registre.
11.2.1. Potrebna dokumentacija za osnivanje
Za osnivanje radnje sa jednim osnivaem, potrebno je sledee:
[126]
Uredno popunjena registraciona prijava osnivanja sa potpisom osnivaa,
na za to odreenom mestu na svakom listu registracione prijave;
Fotokopija line karte ili pasoa osnivaa;
Dokaz o uplati naknade za registraciju osnivanja;
Ako se preduzetnik registruje za obavljanje delatnosti za koju se trai
posebna saglasnost nadlenog organa, potrebno je dostaviti i reenje
nadlenog organa (original ili overena fotokopija);
Ako osniva predaje prijavu preko punomonika, potrebno je dostaviti i
punomoje (overeno ako punomonik nije advokat).
Potrebna dokumentacija za osnivanje ortake radnje:
Uredno popunjena registraciona prijava osnivanja sa potpisima svih
osnivaa - ortaka;
Fotokopija linih karata ili pasoa svih osnivaa - ortaka;
Dokaz o uplati naknade za registraciju osnivanja;
Reenje nadlenog organa za obavljanje delatnosti za koju se trai
posebna saglasnost;
Ako se prijava predaje preko punomonika potrebno je podneti i
punomoje koje mora biti overeno pred nadlenim organom. Punomoje
ne mora biti overeno ukoliko je dato advokatu.
11.2.2. Poetak poslovne aktivnosti
Da bi preduzetnik zapoeo svoju poslovnu aktivnost potrebno je da ima:
[126]
Reenje o registraciji i matini broj;
Poreski identifkacioni broj PIB;
Raun kod poslovne banke;
Prijavu kod Fonda za penzijsko i invalidsko osiguranje.
11.3. ORGANIZACIONI ObLICI PREDUZEA
Osnovni oblici organizovanja preduzea, prema obliku svojine u Republici Srbiji,
propisani su pozitivnim zakonskim propisima. To su individualni vlasnici (inokosna
preduzea), partnersko vlasnitvo (ortaka preduzea) i vlasnici ma lih korporacija.
[127]
Odluku o obliku vlasnitva preduzetnici donose pre ulaska u kon kretan posao,
pre registracije preduzea.
232 PREDUZETNITVO
Odluka o samostalnosti, ortakom ili ak cionarskom nastupu nije misaoni stav od
koga preduzetnici mogu uvek odustati kada procene da to za njih nije dobro.
[128]
Ta odluka ima implikacije koje e se odraziti u buduem poslovanju pa prema
tome treba da budu prilino obazrivi prilikom njenog donoenja. Mala preduzea
najee su u formi inokosnog preduzea ili ortakog preduzea. Srednja preduzea
retko su u vlasnitvu pojedinca ili ortakluka, ve su naj ee organizovana u formi
akcionarskih drutava, odnosno manjih korporacija.
11.3.1. Inokosno ili individualno preduzee
Ovaj oblik organizovanja predstavlja najjednostavniju pravnu formu predu-
zetnikog organizovanja u kome privrednu delatnost obavlja jedan vlasnik. To
praktino znai da vlasnik sam osniva i vodi preduzee. Sav potreban poetni
kapital osniva ulae sam u preduzee. Budui da je preduzetnik jedini vlasnik, on
ujedno pot puno i samostalno odgovara za poslovanje preduzea i snosi sav rizik
poslovanja. Neki od argumenata koje moemo istai, a koji idu u prilog osnivanju
inokosnog pre duzea su sledei: najbolje je da se u poslovanje krene sam jer se
u sopstvenu volju i mogunosti najvie veruje. Pored toga ako posao nije preve-
liki, odnosno ako moe da ga obavlja jedna osoba ovakva forma organizovanja
je veoma pogodna; postojanje suvlasnika u preduzeu nosi specifne rizike.
[128]
Vlasnitvo i menadment ini je dna osoba koja je odgovorna za celokupnu efkasnost
i efektivnost preduzea.
Osnivanje ovih preduzea veoma je jednostavno, pa je zbog toga njihov broj u
ukupnom broju preduzea veliki. Meutim, to se tie profta, vrednosti imovine, a
posebno po politikom i ekonomskom uticaju nekoliko dinovskih korporacija zau-
zimaju strategijski dominantnu poziciju.
Prednosti inokosnog preduzea su:
[129]
jeftina forma organizovanja,
velika sloboda vlasnika u regulisanju organizacije,
vlasnik ima kompletnu kontrolu u upravljanju,
minimalan obrtni kapital,
prednosti u domenu taksi za male vlasnike,
itav ostvareni proft pripada vlasniku.
Nedostaci inokosnog preduzea su:
neograniena odgovornost vlasnika preduzea,
u sluaju bolesti ili smrti vlasnika gubi se kontinuitet poslovanja,
tee se skuplja kapital, jer akumulacija zavisi od jedne osobe,
rast i razvoj frme je ogranien zbog nedovoljnog znanja vlasnika.
Preduzea koja su u vlasnitvu pojedinca imaju stalnu potrebu za gotovinom.
To se javlja usled neizbalansiranosti priliva i odliva, jer kupci dobijaju proizvode
na odloeno pla anje, dok dobavljai trae avansnu uplatu za robu. Zbog toga
preduzea hrle za do datnim kapitalom. Banke i druge fnansijske institucije nerado
odobravaju kredite, pa se zbog toga pribegava pronalaenju ortaka i formiranju
ortakog preduzea.
11.3.2. Ortako ili partnersko preduzee
Ortako preduzee predstavlja takav institucionalni oblik organizovanja gde
se dva ili vie partnera udruuju radi ostvarivanja zajednikih ci ljeva. Ortako
preduzee osniva se ugovorom izmeu dva ili vie lica, po pravilu fzi kih, da posluju
pod zajednikom frmom i da svako lice celokupnom svojom imo vinom odgovara za
obaveze drutva.
[130]
Osnovni razlozi kojima se rukovode lica pri osnivaju ortakog
preduzea su vei fnansijski i poslovni kredibilitet preduzea i i njenica da vei
broj ljudi vie zna i moe dati vei doprinos voenju preduzea. Os nivai ortakog
preduzea po pravilu predstavljaju i menadment tog preduzea, mada postoje
i oni ortaci koji ne ele da se meaju u upravljake odluke ve samo snose rizik
gubitka, odnosno dobitka novca na uloeni kapital.
Ako vie lanova poslovodstva ortakog drutva, ali ne svi, imaju pravo na vo-
enje poslova, prema ugovoru o osnivanju, ono moe biti organizovano kao poje-
dinano ili zajedniko. Ako ugovorom o osnivanju nije reeno ko vri poslovodstvo u
pitanju je pojedinano poslovodstvo svakog od lanova. Prilikom preduzimanja posla
svaki od lanova ovlaenih na poslovodstvo ima pravo da postupa samostalno (bez
priba v ljanja prethodne istovremene ili naknadne saglasnosti ostalih lanova). Kod
za je dnikog poslovodstva ovlaeni lanovi nastupaju iskljuivo zajedno, odnosno za
svaki posao potrebna je saglasnost (istovremena, ne i unapred data za sve poslove)
svih lanova drutva ovlaenih na poslovodstvo.
[131]
Navodi se da se ugovorom o
osnivanju moe predvideti i meoviti oblik voenja posla, tj, da se pojedini poslovi
preduzimaju pojedinano, a ostali kolektivno ili da se izvri raspodela ovlaenja
u zavisnosti od broja lanova koji su ovlaeni na poslovodstvo, sloenosti poslova
drutva i slino.
[132]
Upravni odbor u ortakom drutvu nije obavezan. U upo rednom
pravu poznati su u drutvima: direktori - zaposleni direktori pod platom, dakle
profesionalni menaderi. Znai da se poslovodna funkcija u ortakom drutvu moe
poklapati sa vlasnikom funkcijom (ako su svi ortaci ovlaeni za poslovodstvo, ili
su ugovorom odredili jednog od njih da ih zastupa), a direktor moe biti neko lice
izvan ortakog drutva.
Karakteristike ortakog preduzea su sledee:
[130]
to je drutvo nastalo ugovorom ili drugim sporazumom, za ija zakljuenja
vae pravila ugovora o ortakluku,
ono ima pravni entitet,
minimalan broj lanova je dva, dok maksimalan u naem pravu nije
odreen,
ono se osniva radi obavljanja neke delatnosti najee trgovinske,
234 PREDUZETNITVO
mora imati posebno ime; kod nas mora i mati imena svih lanova, vie njih
ili jednog od njih uz posebnu oznaku i ostali,
mora imati oznaku tipa organizacije (o.d),
partneri mogu biti razliite vrste: opti, nominalni, tihi, tajni i latentni,
odgovornost svih ortaka prema treim licima je neposredna, solidarna i
to celokupnom svojom imovinom,
voenje preduzea obavljaju svi ortaci, ukoliko se drugaije o tome ne
dogo vore,
ortaci imaju odreena prava: pravo upravljanja, pravo uea u dobiti,
pravo informisanja, obligaciona prava
ortaci odgovaraju za ortakluk i nakon istupanja iz posla i to za sve poslove
koji nisu bili okonani u trenutku istupanja iz ortakluka,
ortaci su po pravilu lanovi drutva,
poverioci preduzea namiruju se, u sluaju steaja, prvo iz imovine drutva,
a ukoliko to nije dovoljno i iz privatne imovine vlasnika.
Prednosti ortakog preduzea su:
[129]
jeftina su za organizovanje,
nekoliko vlasnika sa sobom povlai nekoliko izvora kapitala,
iroka menaderska osnova,
prednosti po pitanju raznih dravnih taksi,
imovina pripada partnerima
Nedostaci ortakog preduzea su:
[128]
neograniena odgovornost partnera,
podeljen je autoritet to moe da dezorijentie poslovne partnere i za-
poslene,
tee se obezbeuje dodatan izvor kapitala iz spoljnih izvora, jer menaderi
banaka i drugih fnansijskih organizacija nemaju poverenja u preduzee
u ko me je odgovornost podeljena na vie ortaka,
mogui izvori destruktivnih konfikata, ukoliko su partneri razliiti po nekim
linim osobinama.
Da bi ortako preduzee raslo i razvijalo se, ono mora da obezbedi dodatne
izvore kapitala. Ukoliko preduzee dobro posluje, odnosno ako je njihov bonitet
dobar, ba nke ovakvim preduzeima odobravaju kredite. Meutim, krediti znaju
da optereuju poslovanje, te se pribegava emisiji akcija, odnosno transformaciji
ortakog preduzea u akcionarsko drutvo.
[133]
11.3.3. Korporacija ili akcionarsko drutvo
Korporacija predstavlja takav oblik organizovanja, u kome vie lica posluje pod
zajednikom frmom sa tano odreenim kapitalom koji se unosi u to drutvo kupovi-
nom akcija koje predstavljaju delove unapred utvrene glavnice kapitala drutva.
[130]
Akcije predstavljaju hartije od vrednosti kojima se dokazuje vlasnitvo nad delom
kapitala, tj. sredstvima potraivanja, dobiti i sredstvima emite nata.
[134]
Akcionari, koji
investiraju u akcionarsko drutvo, po pravilu ne uestvuju u menadmentu preduzea.
Treba naglasiti da akcionarsko drutvo moe da osnuje i jedno lice, koje se tada
naziva jednopersonalno akcionarsko drutvo. Prava akcionara su: imovinska, lina,
poverilaka i specijalna.
U srednjim preduzeima pojedinci mogu da budu vlasnici i do 10%, ak i u nekim
sluajevima do 20% od ukupnog broja emitovanih akcija to za velika preduzea
nije karakteristino. Zbog tako velikog broja vlasnika, formira se upravni odbor koji
predstavlja vezu izmeu vlasnika s jedne i menadera sa druge strane, odnosno
dolazi do razdvajanja svojine od upravljanja u preduzeu. Voenje frme preputa
se mena de rima koji su profesionalno obueni za voenje odreenih funkcija u
preduzeu. Korporacijom upravlja upravni odbor, ije lanove biraju vlasnici - ak-
cionari pre duzea.
Karakteristike akcionarskih drutava su:
[130]
to je drutvo kapitala, odnosno bitan je skup kapitala izraen u akcijama
koje su alikvotni deo cele glavnice,
posluju pod realnom frmom koja nosi oznaku drutva sa skraenicom
a.d.,
poseduju pravni subjektivitet,
osnova glavnice akcionarskih drutava je fksna i podeljena na jednake
no mi nalne vrednosti akcije izraene u novcu,
broj akcionara nije limitiran,
osnivai mogu biti fzika i/ili pravna lica, domaa i strana,
uvek je u pitanju trgovako drutvo.
Prednosti akcionarskog drutva su sledee:
odgovornost preduzetnika je samo do onog nivoa do kojeg su oni uloili
pri likom kupovine akcija,
u akcionarskim drutvima poslovanje kreira menadment koji predvodi
bord direktora,
lake se povlai uloeni novac, kroz prostu prodaju akcija drugom licu,
akcionarska preduzea su kontinualnog karaktera jer posluju nezavisno
od raspoloenja i stanja pojedinca,
lako poveavaju svoj kapital kroz dodatnu emisiju akcija.
Nedostaci akcionarskih drutava su sledei:
tee se organizuju jer su svojinski i organizaciono znatno sloenija,
tromija su u poslovnom delovanju, jer se odluivanje vri na razliitim hi-
jerarhijskim nivoima u preduzeu,
dvostruko oporezivanje; korporacija plaa porez na proft dok akcionari
pla aju porez na dividende koje ostvaruju.
236 PREDUZETNITVO
Menadment i vlasnitvo su odvojeni, ak i u najmanjim korporacijama. Zbog toga
menaderi ne moraju imati direktan, lini interes za porast profta. Administrativno
osoblje, kao i menaderi, predstavljaju slubenike jedne korporacije i sve dok su na
pla tnom spisku, njihov dohodak je zagarantovan bez obzira na uspenost, odnosno
ne uspenost preduzea.
[127]
11.3.4. Drutvo sa ogranienom odgovornou
Drutvo sa ogranienom odgovornou je privredno drutvo koje radi obav-
ljanja odreene delatnosti osniva jedno ili vie pravnih, odnosno fzikih lica, sa
unapred odreenom glavnicom i rizikom za poslovanje drutva u visini svog uloga
u njemu. Ovo drutvo ima status pravnog lica i osnivai ovog drutva uestvuju u
osnovnom kapitalu sa svojim ulozima, ali ne odgovaraju za obaveze drutva. Ortaci
su obavezni samo prema drutvu, i to u visini svojih uloga.
Ovo drutvo je slino akcionarskom drutvu, ali se od njega razlikuje to u njemu
ne postoje akcije, ve ulozi koji nisu u vidu prenosivih hartija od vrednosti. lanstvo
u ovim drutvima ima individualni, lini karakter, slian onom u ortakluku.
Drutvo sa ogranienom odgovornou moe da osnuje jedno ili vie fzikih
ili pravnih lica. U sluaju kada jedno lice osniva ovo drutvo, dovoljna je odluka
osnivaa, a u sluaju kada ga osniva vie lica potreban je ugovor o osnivanju. Ovo
drutvo moe biti i jednopersonalno.
Za osnivanje ove vrste preduzea, zakon propisuje:
maksimalnu visinu uloga osnovnog kapitala i pojedinanog uloga;
maksimalno uee uloga u stvarima i minimalnu gotovinsku uplatu pre
upisivanja u sudski registar.
Karakteristike drutva sa ogranienom odgovornou su:
[130]
ono je drutvo kapitala, a postojanje ili prestanak drutva nije vezano za
neko lino svojstvo lanova;
ima svoj pravni subjektivitet, koji poinje upisom u sudski registar, a znai
da drutvo svojom imovinom odgovara za obaveze koje je u pravnom
prometu preuzelo. Imovina drutva je odvojena od imovine lanova;
osnovnu glavnicu ini zbir uloga lanova;
rizik koji nose lanovi drutva srazmeran je visini njihovih uloga;
posluje pod sopstvenom frmom ili pod frmom nekog svog lana, s tim da
se oblik drutva ili skraenica d.o.o. unosi u frmu;
delatnost moe biti bilo koja, ali je uvek u pitanju trgovako drutvo;
broj lanova je limitiran, moe najvie imati 30 lanova.
Prednosti drutva sa ogranienom odgovornou se sledee:
oblik odgovornosti (do visine upisanog kapitala),
kontinuitet poslovanja, jednostavnost prenosa vlasnitva,
lakoa dobijanja kapitala,
feksibilnost rukovoenja i zastupanja,
poreske privilegije,
mogunosti ograniavanja rizika i sl.
Nedostaci drutva s ogranienom odgovornou ogledaju se:
u visokim poetnim trokovima,
propisanom minimalnom kapitalu,
naglaena zakonska regulativa,
sloen postupak gaenja (steaja) poduzea i sl.
Veliina uea u raspodeli dobiti odreuje se prema ulozima lanova drutva.
Uee ne moe biti odreeno akcijama ili hartijama od vrednosti. Svaki lan
ovog drutva moe imati samo jedan udeo, a ako pribavi drugi udeo njegov udeo
srazmerno raste. Jedan udeo moe imati vie vlasnika, koji se u odnosu na drutvo
smatraju jednim lanom i svoja prava mogu ostvariti preko predstavnika, a za
obaveze odgovaraju solidarno. Ulozi se mogu prenositi meu lanovima shodno
ugovoru o osnivanju. Ulozi se prenose na trea lica samo onda kada nijedan od
lanova drutva ne eli da kupi udeo.
11.3.5. Zadruge
Zadruge predstavljaju drutva koja se formiraju udruivanjem lanova sa ciljem
da se njihovo poslovanje pospeuje zajednikim preduzetnitvom. Zadruge nemaju
fksirani tj. ogranieni broj lanova. U praksi zadruge predstavljaju male i srednje
sisteme. Njihovo udruivanje je usmereno na meusobno ekonomsko ispomaganje
lanova zadruge.
Osnovne karakteristike zadruga su:
[128]
meusobna ravnopravnost lanova bez obzira na visinu uloga u kapital
zadruge;
samoupravljanje, tj. uee zadrugara u organima zadruge i
neusmerenost na proft.
Postoji tri vrste zadruga:
zadruge sa neogranienom odgovornou, a u njima zadrugari jeme
celokupnom svojom imovinom za obaveze zadruge;
sa ogranienom odgovornou, u kojima zadrugari jeme za dugove
ogranieno, tj. sa iznosom koji su utvreni statutom i
zadruge bez obaveze jemstva, u kojima zadrugari ne odgovaraju za
dugove zadruge, nego za njih odgovara sama zadruga, kao udruenje.
Minimalni broj zadrugara odreuje zakon. Uporedo sa osnivanjem zadruge,
formiraju se i upravni i nadzorni odbor zadruge, a njih ine iskljuivo zadrugari.
238 PREDUZETNITVO
Zadruga ima svoju genaralnu ili glavnu skuptinu koju ine svi zadrugari bez izuzetka
i u kojoj svi imaju samo jedno pravo glasa. U sluaju velikih zadruga skuptinu ine
zastupnici zadrugara, a oni moraju biti lanovi zadruge takoe. Zadruga se mora
upisati u sudski registar, a prethodno se mora podneti pismena prijava sa svojom
neophodnom dokumentacijom.
Prava zadrugara su sledee:
pravo korienja organizacije zadruge u skladu sa odredbama statuta;
pravo glasa;
pravo za izbor predstavnika u skuptini;
pravo na uee u dobitku u skladu sa statutom.
11.3.6. Porodina preduzea
Najstarija kompanija na svetu (koja i danas postoji) je Kongo Gumi iz Japa-
na. Osnovana je 578. godine, a danas njome upravlja etrdeseta generacija iste
porodice. Pre nego to kaemo neto o menadmentu porodinih preduzea, treba
da istaknemo kriterijume koji defniu ovu vrstu preduzea. Kriterijumi za svojstvo
porodinog preduzea su:
[135]
struktura zaposlenih,
procenat vlasnitva ili kontrole.
Zaposleni u porodinom preduzeu su:
samo lanovi ue porodice,
lanovi ue i ire porodice,
veina zaposlenih nisu lanovi ue i ire porodice, ali su dva ili vie lana
po rodice ukljueni u funkcionisanje i upravljanje preduzeem.
Broj lanova porodice moe se menjati, ali uvek treba najmanje dva lana porodice
da budu ukljuena u funkcionisanje i upravljanje preduzeem, ili su pak, bili ukljueni
kao osnivai preduzea. Deava se da u porodici nema lanova koji ele da se bave
posmatranim biznisom, te se iz tog razloga angauju profesionalni menaderi. Bez
obzira na to to u ovom sluaju lanovi porodice nemaju nijednog zaposlenog, pre-
du zee je i dalje porodino, jer lanovi porodice poseduju svu imovinu preduzea. To
znai da jedna ili mali broj porodica treba da imaju kontrolu nad preduzeem, a ne
moraju da imaju nijednog zaposlenog lana porodice u tom preduzeu. ak i ako je
preduzee organizovano kao korporacija, smatra se da je ono porodino ako porodica
poseduje 25% obinih akcija preduzea. U sluaju prodaje preduzea, preduzee
gubi status porodinog biznisa.
U prednosti porodinog preduzea moemo ubrojati sledee:[
135]
porodian entuzijazam i porodine veze, koji razvijaju dodatnu posveenost
i lojal nost poslu,
specifna znanja o poslu koja mogu biti zatiena samo u okviru porodice,
feksibilnost u pogledu radnog vremena, rada i novca,
srednjorono planiranje, za planski period od tri do etiri godine s malim
bro jem fnansijskih pokazatelja,
brzo odluivanje, jer odluke donosi mali broj ljudi,
ponos uzdie porodian biznis, ali ga moe i ugasiti u sluaju da se po svaku
cenu ide u ouvanje porodine tradicije.
Posveenost poslu je, po mnogima, jedan od kljunih elemenata porodinog bi-
znisa. Preduzetnici, kao idejni kreatori, svom poslu pristupaju sa puno energije,
strastveno, i to u svim fazama razvoja proizvoda. Posao predstavlja ivot, to se
neminovno pre nosi i na ostale lanove porodice. Ovakva atmosfera kreira veoma
pozitivan odnos za poslenih koji nisu lanovi porodice, utiui na njih da frmu sve
vie prihvataju kao svoju, pri emu motivisane radnike nije teko prepoznati. Oni
spontano, slobodno iz raavaju svoje ideje i sugestije, pozitivno se odnose prema
novim zadacima i pove anim zahtevima, rade da bi postigli rezultate, precizni su
i snalaljivi u svim se g mentima obavljanja posla, vode rauna o organizovanosti i
urednosti radnog mesta, o linom nastupu i izgledu.[20] Porodini biznis vrlo esto
ima specifan know-how koji se ogleda u posebnim tehnikama i vetinama obav-
ljanja posla koje ne poseduje konkurencija. Osim toga, velika posveenost poslu
lanova porodice omoguava da se bez posebnih debata o prekovremenom radu
posao zavri na vreme. Takoe, prednost porodinog biznisa je i u brzini donoenja
odluka i reagovanja na nove poslovne mogunosti, pri emu se zaobilaze hijerar-
hijske strukture.
Jedan od nedostataka porodinog preduzea je konfikt koji nastaje usled dis-
tinkcije izmeu porodine i poslovne kulture. Porodina kultura temelji se na jednim,
a poslovna na drugim principima, odnosno:
[135]
emocije vs. neemotivnost,
lojalnost vs. lini interes,
briga vs. zadaci,
raspodela izmeu lanova porodice vs. plaanje prema performansa-
ma,
interes izmeu porodice vs. interes izmeu svih interesnih grupa,
doivotno ostajanje u preduzeu vs. odlazak iz preduzea kada se ne
izvravaju obaveze.
Osnovni proces strategijskog menadmenta za porodina i neporodina pre-
duzea je slian. Slinost proizilazi iz injenice da strategija mora biti eksplicitno
ili implicitno formulisana, implementirana i kontrolisana u skladu sa postavljenim
ciljevima. Razli ke se ogledaju u postavljenim ciljevima, nainima na koji je proces
sproveden i ue u u procesu. Na primer, u porodinim preduzeima, porodini vlas-
nici e imati uti caj na svaki korak u procesu, dok e u neporodinim preduzeima,
porodica imati u najboljem sluaju indirektni uticaj. Na slici 21 prikazan je proces
strategijskog mena dmenta. Specifnosti porodinog preduzea naglaene su zade-
bljanim i ukoenim slovima. Kao to slika pokazuje proces je dinamian i interaktivan.
240 PREDUZETNITVO
Ciljevi moraju biti defnisani, kao i strategije za njihovo dostizanje. Takoe izabrane
strategije moraju bi ti implementirane. Nadalje, u svakoj fazi neophodna je selekcija
i evaluacija alternativa, donoenje odluka i efektivna kontrola koja e ukazati na
korekcije tamo gde je to neophodno. Sa koliko e uspeha jedno preduzee izvravati
svoje zadatke u svetlu mogunosti i pretnji iz okruenja, sa sopstvenim ili pozajm-
ljenim resursima, vred no stima i neekonomskim odgovornostima koje poseduje njihov
menadment, determi niu performanse preduzea.
Menadment porodinog preduzea razlikuje se od menadmenta neporodinog
preduzea po tome to porodini uticaj, interes i vrednosti imaju veliki znaaj. Kako
ova koncentracija kontrole, uticaja i vrednosti utie na strategijske odluke i perfor-
man se porodinog preduzea interesuje mnoge porodine frme. Meutim ovaj feno-
men jo uvek nije adekvatno istraen.
Slika 1: Proces strategijskog menadmenta - razlike izmeu porodinih i neporodinih
preduzea
[136]
Neki naunici i istraivai u ovoj oblasti sloili su se da su ova dva podsistema
po rodinog preduzea, porodica i biznis, toliko razliiti da ne mogu da koegzisti-
raju osim u veoma neobinim situacijama. Meutim, drugi misle drugaije. Ono to
je pri kazano kao zadebljani i zakrivljeni tekst na prethodnoj slici, jeste pristup koji
prilagoava porodini uticaj na menadment porodinog preduzea u razliitim for-
ma ma i u svim delovima ovog procesa. Porodini interes i vrednosti su inkorporirani
u ciljeve i zadatke koji su postavljeni od strane preduzea. Uticaj porodinih veza
razmatra se u strategijama. Nasledstvo u okviru porodice moe biti jedna od najva-
nijih strategija koja determinie dugovenost preduzea. Kriterijumi za odluke su
napadnuti porodinim ugledom koji je ugraen u ciljeve preduzea i u razliite
vrste alternativa koje se razmatraju. Porodino uee u implementaciji strategija
stvara od ovog procesa dinamian i visokoverovatan proces. Napokon, porodine
veze i to kako po rodica percepira uloge neporodinih menadera moe uiniti lakim
ili teim kon struktivnu evaluaciju ili kontrolu odluka i akcija.
Problemi upravljanja porodinim preduzeima:
Porodine pozicije - odnosi se na sposobnost donoenja odluka ili ulogu u
biznisu. Na primer, osoba moe da se nae na odgovornoj poziciji, a da
pritom smatra da nije dovoljno kvalifkovana ili ak ne eli da obavlja
tu ulogu. Ovakve situacije mogu da nastanu u sluaju smrti roditelja, a
naslednik nije sposoban da ga adekvatno zameni.
Politika u okviru porodice. Ovo je sluaj kada se odreenom lanu prodice
daje odreena uloga ili prilikom podele vlasnitva lanovima porodice.
Proces donoenja odluka moe biti otean zbog dominacije odreenih
lanova porodice i nedostatka objektivnosti, ime se interesi poslovanja ne
stavljaju u prvi plan. Ovo takoe moe da se javi u sluaju nemogunosti
uspostavljanja koncenzusa izmeu velikog broja lanova porodice.
Rivalstvo izmeu lanova porodice. Moe nastati kao rezultat vie faktora,
ukljuujui ljubomoru koja nastaje kao posledica pozicije u organizaciji,
primanja, udela u vlasnitvu i mogunosti napredovanja.
Konfikti- mogu da nastanu kao rezultat svega navedenog, kao i iz ek-
sternih izvora, kao to je potencijalno preuzimanje preduzea, itd.
Nepotizam, koji oznaava ponaanje monih pojedinaca, koji na osnovu
svog povlaenog poloaja obezbeuje odreene pogodnosti lanovima
svoje porodice, roacima ili njima bliskih osoba u odnosu na druge, koji
imaju bolje kvalifkacije i vee sposobnosti za konkretnu poziciju, ime se
nanosi teta uspenosti biznisa.
Razvoj biznisa, pored koristi nosi brojne probleme za lanove porodice.
U startu gube udeo u vlasnitvu i odreen deo kontrole. Zapoljavanjem
spoljnih rukovodilaca mogu da izgube svoje pozicije zbog kvalifkovanih
pojedinaca.
11.3.6.1. Modeli uspenog planiranja porodinog biznisa
Harvey predlae nekoliko ve dokazanih modela, koji se koriste za uspenu smenu
generacija u porodinim preduzeima:
[137]
Jedinstven naslednik. Dobar primer ovoga je Samsung, gde je osniva
odabrao jednog naslednika iz porodice.
Uspostavljanje porodonih partnerstava, gde se uloge dodeljuju u skladu
sa talentima pojedinaca.
Porodini konzorcijumi, kod kojih porodino vlasnitvo znai da su neki la-
novi porodice na najviim pozicijama, drugi moraju vremenom da napredu-
ju sa nekih niih pozicija, dok se trei javljaju samo kao pasivni vlasnici.
242 PREDUZETNITVO
Stop-gap rukovodilac, koji dri svoju poziciju sve dok nova generacija
ne bude spremna za tu funkciju. Na primer, Vittorio Valletta je bio na elu
kompanije vie od dvadeset godina.
Porodino vlasnitvo i profesionalni rukovodioci. U ovoj situaciji ne postoji
niko ko je sposoban i ko eli da vodi biznis, tako da se angauju eksterni
rukovodioci, a vlasnitvo ostaje u okviru porodice.
Prodaja akcija porodinog preduzea na tritu.
Prodaja celokupnog preduzea za novac.
11.3.6.2. Planiranje promena u porodinom biznisu
Prema autoru Harvey postoji nekoliko faktora koje treba uzeti u obzir kako bi se
osigurao uspeh porodinog preduzea:
[137]
prepoznavanje potreba za promenom i njeno planiranje,
angaovanje odgovarajuih lanova upravnog odbora iz eksternih iz-
vora,
odgovarajue planiranje poreskih obaveza,
kreiranje porodinog saveta i
spremnost lidera i odlazeih generacija da predvide pravo vreme za
svoje povlaenje.
Kao osnovni faktor procesa planiranja, priprema novih generacija naslednika je
kljuna za uspeh i ona treba da obuhvata:
Obrazovanje naslednika za to vii upravljaki nivo (master diploma u
odgovarajuoj oblasti ili MBA);
Osiguranje da su zaposleni i vlasnici obueni za obavljanje konkretnog
posla;
Sticanje radnog iskustva van porodinog biznisa;
Osiguranje da naslednici razumeju poslovanje, to se najbolje postie
poinjanjem od najnieg nivoa;
Razvoj sposbnosti, pozitivnih stavova i motivacije za razvoj biznisa.
Fiat vai za jednu od najveih Evrop-
skih kompanija, koja posluje u razliitim
privrednim granama, kao to su trans-
port, bioinenjering i fnansijske uslige.
Pored proizvodnje putnikih automobila,
kompanija se takoe bavi proizvodnjom
komercijalnih vozila, delova za motore i
traktora. Fiat je osnovana od strane Gio-
vanni Agnelli-a i drugih biznismena iz To-
rina. Kompanija je poela da proizvodi
automobile i delove za motore u prvoj
polovini dvadesetog veka. Poetni cilj
je bila kontrola proizvodnog procesa i
smanjenje zavisnosti od dobavljaa.
Uz pomo Vittoria Valletta, 1921.
godine je kompanija poela da raste i
iri delatnost. 1927. Agnelli je osnovao
holding kompaniju - Industrijski Finansijski
Institut (IFI), iji su vlasnici i rukovodioci bili
Agnellijevi naslednici. Nakon smrti Gio-
vanni Agnellia 1945. godine, kompaniju
je preuzeo Vittorio Valletta koji je oba-
vljao direktorsku funkciju. 1966. godine
Vittoria je nasledio Gioavnni Agnelli III,
unuk osnivaa kompanije. 1969. godi-
ne kompanija Fiat se spojila sa Ferrari-
em i preuzela kontrolu nad Lanciom, a
do 1999. godine Fiat je preuzeo 90%
vlasnitva nad Ferrariem. Giovanniev
brat Unberto se vratio u Italiju 1972.
godine i postao njegov zamenik nakon
uspene karijere u oblasti prodaje.
Kompanija je izdrala turbulentne
godine na domaem i stranom tritu,
koje karakterie izraena konkurencija
i ekonomski udari na Italijansku ekono-
miju. Kompanija se pokazala kao ve-
oma uspena na tritima u razvoju na
tritima Istone Evrope i June Amerike.
Tokom 70-ih godina kompanija je reor-
ganizovala i modernizovala proizvodne
procese, uvoenjem robotizovanih ma-
ina. Rezultat ovoga je bilo poveane
produktivnosti radnika za 60 %.
[170]
PITANJA ZA VEbU
1. Objasniti razliku izmeu porodinog i neporodinog preduzea?
2. Koji je pravni oblik najbolje koristiti prilikom otpoinjanja poslovnog poduh-
vata? Obrazloite svoj stav.
3. Uporedite pravne oblike preduzea koje moe osnovati preduzetnik.
4. Da ste preduzetnik, da li bi oformili porodino preduzee i zato?
245 modeli organizacione StrUKtUre U predUzetnitvU
12. MODELI ORGANIZACIONE
STRUKTURE U PREDUZETNITVU
12.1. Organizaciona struktura
12.2. Linijski model organizacione
strukture
12.3. Linijsko - tabni model
12.4. Funkcionalni model
12.5. Divizioni model
12.6. Mreni modeli organizacione
strukture
12.7. Virtuelne organizacije
12. MODELI
ORGANIZACIONE
STRUKTURE U
PREDUZETNITVU
246 PREDUZETNITVO
12.1. ORGANIZACIONA STRUKTURA
Kao rezultat procesa organizovanja dobija se organizaciona struktura, kojom se
ureuju odnosi izmeu delova organizacije i odgovarajuih nadlenosti. Pod orga-
nizacionom strukturom podrazumeva se problem rada u preduzeu, podela na poje-
dine delove koji predstavljaju organizacione jedinice u kojima se realizuju odreene
funkcije i zadaci. Ona predstavlja dinamian elemenat koji prati ciljeve preduzea, a
oni proizilaze iz strategije razvoja. Uticaj unutranjih i spoljanjih inalaca organizaci-
je veoma je vaan za oblikovanje organizacione strukture. Samim tim, preduzee koje
deluje u uslovima promenljive okoline morae ee da menja svoju organizacionu
strukturu, da bi se prilagodilo novonastalim uslovima. Meutim, u sluaju kada je
okruenje stabilno te este promene nisu potrebne.
Istraivanjem organizacione strukture bavili su se mnogi teoretiari: Neki od njih su:
Peter Drucker:
Da bi svi organizacioni delovi preduzea mogli usklaeno i homogeno delovati,
moraju biti meusobno povezani i integrisani. Taj jedinstveni sistem organiza-
cionih delova preduzea nazivamo organizacionom strukturom.
[138]
William Skot:
Organizaciona struktura je logian odnos izmeu nivoa upravljanja i podruja
funkcija koji omoguava uspeno delovanje preduzea.
[138]
A. Chendler.
Organizaciona struktura je sredstvo za upotrebu postojeih resursa u
organizaciji.
[138]
Izgradnja organizacione strukture. Izbor odgovarajue organizacione struk-
ture predstavlja jednu od najvanijih odluka preduzea, jer ukoliko se usvoji
neodgovarajua, koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi, ona e
usporiti ili zakoiti sposobnosti upravljakog sisitema. Ne moe se govoriti o je-
dinstvenom nainu strukturisanja organizacije jer je svaka organizacija entitet za
sebe i na svaku razliito utiu razni inioci organizacije. Zbog toga, u zavisnosti od
organizacije, projektant uvek treba da upotrebi neki od teorijski moguih pristupa
modelovanja organizacije preduzea ili kombinaciju dva ili vie pristupa. Jedan od
problema sa kojima se suava svaki projektant organizacije preduzea je postizan-
je ravnotee izmeu stabilnosti i feksibilnosti organizacije, odnosno organizacione
strukture preduzea. Stabilnost strukture omoguava specijalizaciju i racionalizaciju
poslovanja, kao i sniavanje trokova, a feksibilnost omoguava brzo prilagoavanje
promenama okruenja. Izbor organizacione strukture obino je zadatak najvieg
menadmenta u preduzeu, koji mora pronai ravnoteu izmeu ove dve krajnosti.
U procesu organizacione izgradnje stvara se formalna organizaciona struktura koja
predstavlja osnovu svake organizacije, pa je njom unapred utvren raspored poslova
i sistem meusobnih veza u organizaciji.
Organizaciona ema predstavlja grafki prikaz organizacione strukture. De-
lovi preduzea se na organizacionoj emi predstavljaju pravougaonicima, a linije
komunikacija linijama.
Organizaciona ema nije obavezan nain predstavljanja organizacione strukture.
Prema nekim autorima, ona ak moe da deluje i demoralizujue na podreene
lanove organizacije poto jasno prikazuje raspodelu autoriteta.
Organizaciona ema opisuje pet vanih elemenata organizacione strukture:
podela rada - svaki pravougaonik govori o odgovornosti za konkretan
zadatak;
menader i podreeni - linije izmeu pravougaonika prikazuju kanale
komunikacije na ijim se krajevima nalaze informacije o tome ko izvetava
i kome se podnose izvetaji,
tip posla koji se obavlja - oznake u pravougaonicama prikazuju razliite
aktivnosti i oblasti odgovornosti;
kriterijumi grupisanja poslova - pokazuje na bazi ega je izvrena podela
organizcije (funkcija, proizvod, trite);
menadment nivoi - ema ukazuje ne samo na pojedinane menadere i
njihove podreene, ve i na celokupnu liniju komandovanja i kontrole. Svi
zaposleni koji podnose izvetaj istoj osobi nalaze se na istom hijerarhijskom
nivou, bez obzira na njihovo mesto u organizaciji.
[138]
Postoji vie modela organizacionih struktura. To su:
linijski model organizacione strukture,
linijsko - tabni model,
funkcionalni model,
divizioni model,
projektni model,
matrini model,
strategijske poslovne jedinice,
inovativni model organizacione strukture i
mreni i virtuelni modeli organizacione strukture.
12.2. LINIJSKI MODEL ORGANIZACIONE STRUKTURE
Linijska organizaciona struktura je najstariji model organizacione strukture. Na
ovom modelu se zasnivaju svi ostali poznati sistemi rukovoenja. U organizacionoj
literaturi, kao i u praksi voenja poznata je pod razliitim imenima: linijska, hije-
rarhijska ili piramidilna. Linijska struktura ima osnovnu karakteristiku da uputstva
i naredbe putuju od vrha na dole, preko svih nivoa hijerarhije. Radnici, koji nisu
248 PREDUZETNITVO
menaderi, podreeni su nekom od menadera, tako da se radi o subordinirajuoj
strukturi. Linijski autoritet je opredeljen pravom nareivanja nadreenog i izvra-
vanja od strane podreenog. Vodei u preduzeu imaju pravo odluivanja i poi-
njanja samostalnih akcija u okviru organizacione politike. Taj odnos je jednostavan
i direktan, tee u liniji (linijski) od najvieg do najnieg nivoa organizacije. Voe u
takvim organizacionim strukturama nazivaju se najee linijskim voama. U takvoj
organizacionoj strukturi, komunikacije teku pre svega odozgo nadole i svakako
odozdo nagore.
Ova organizaciona struktura se malo upotrebljava, i to najee u vojsci. Naj-
bolji primer efkasne organizacione strukture postoji na brojnim brodovima i pod-
mornicama, gde se tano zna ta je iji zadatak i gde svaki zadatak i vojnik ima
svoju ifru. Ta organizacija je unapred postavljena i stalno se uvebava. U novijoj
organizacionoj teoriji, linijski oblik organizovanosti je predmet otrih kritika. Mnogo
organizacijskih teoretiara, posebno onih sa podruja organizacionog ponaanja,
misli da linijske organizacione strukture nisu vie upotrebljive u organizaciji savreme-
nog preduzea. Upotrebljivost organizacione strukture je zavisna od vrste odluka i
od uslova poslovanja. I u savremenoj organizaciji postoje uslovi za odluivanje, za
koje je primerenija linijska organizaciona struktura.
Ti uslovi su: sluajevi kada se odluke moraju brzo doneti jer ih zahtevaju posebni
uslovi; ako su odluke rutinske, kao npr. operativne proizvodne odluke, dispozicija
posla, zatita posla, prioriteti proizvoda itd. Znaajno za takve odluke je da ne
zahtevaju stvaralaki napor.
Linijski model je najjednostavniji model koji se moe primeniti u organizaciji pre-
duzea. Pored ove prednosti, tu su i stroga podela ovlaenja, kao i neposredan
nadzor i kontrola. Slaba specijalizacija koja zahteva od rukovodioca veliku irinu
znanja predstavlja osnovni nedostatak ovog modela organizacione strukture.
Slika 1. Linijski model organizacione strukture
[139]
12.3. LINIJSKO - TAbNI MODEL
Linijsko - tabna organizaciona struktura zasniva se na autoritetu taba, koji je
po svojoj prirodi savetodavnog karaktera. tabni organi se javljaju u dva oblika.
Prvi oblik je lini tabni organ, obino osoba koja savetuje vanijeg menadera.
Postavlja se negde uz vodeeg menadera i ima privremenu ulogu savetovanja.
Drugi oblik tabnog organa moe da bude u obliku odeljenja ili grupe, koji se
odnose na odreeno struno podruje i koristi ih veina, odnosno celo preduzee.
Korienjem linijsko - tabnog modela eliminiu se slabosti linijskog modela koje se
odnose na veliku irinu znanja koje je potrebno rukovodiocu. Pomou taba, koga
ine slube za pruanje specijalistikih saveta, linijski rukovodioci su u stanju da
efkasno i efektivno obave svoje poslove. Znai, za razliku od linijskih, koje su pri-
marne i odgovorne za obavljanje poslova preduzea, tabne jedinice su pomone,
sekundarne slube u preduzeu.
tabni organi u obliku grupe mogu biti raunski centar, marketinka ekipa, raz-
vojna ekipa i slino. Takve tabne slube osiguravaju struna savetovanja iz oblasti
svoje specijalizacije, bilo kome iz preduzea ako se za to ukae potreba. Ovakav
oblik organizacione strukture moe da dovede do konfikta izmeu linijskih organa,
linijskih voa i tabnih organa. Savetnici mogu imati razliite poglede na istu stvar,
moda razliite ciljeve, razliito struno obrazovanje, itd.
Slika 2. Linijsko - tabni model organizacione strukture
[139]
250 PREDUZETNITVO
12.4. FUNKCIONALNI MODEL
Funkcionalni model organizacije odnosi se na grupisanje istorodnih, slinih ili
neposredno zavisnih poslova kao to su npr. poslovi istraivanja, razvojni poslovi,
kadrovski, proizvodni i prodajni poslovi. Svi poslovi odreene funkcije se meusobno
povezuju i grupiu u odreenu organizacionu jedinicu sektor. Najpre se formiraju
ue organizacione jedinice (grupe radnih mesta), zatim ire, i tako redom, ali uvek
na funkcionalnoj osnovi, da bi se na kraju formirala ira funkcionalna organizaciona
jedinica. Ovakve organizacione jedinice su: proizvodnja, marketing, istraivanje,
razvoj i slino. Funkcionalne organizacione jedinice imaju visok rang u hijerarhiji
strukturiranja ukupnog zadatka preduzea. Ove organizacione jedinice u prvi plan
stavljaju posebne zadatke, odnosno poslovne funkcije preduzea, a sa svrhom njiho-
vog efkasnijeg i racionalnijeg obavljanja. Formiraju se po principu jedna funkcija
- jedna organizaciona jedinica. Funkcionalna organizacija se jo naziva i klasinom ili
tradicionalnom, jer predstavlja jednu od prvih i najstarijih. Odgovara stabilnim uslo-
vima poslovanja. Prednosti ovog modela su prvenstveno u njegovoj racionalnosti.
Ovaj model organizacione strukture najvie se primenjuje u malim i srednjim
preduzeima, ali moe biti primenjen i u velikim ako se bave proizvodnjom jed-
nog osnovnog proizvoda, primenom iste tehnologije proizvodnje, namenjenog istom
tritu.
Slika 3. Funkcionalni model organizacione strukture
[139]
12.5. DIVIZIONI MODEL
Diviziona organizaciona struktura se javlja kao posledica rasta i razvoja pre-
duzea koja su ekspanzijom na nova trita, kao i usmeravanjem na odreene kate-
gorije kupaca, bila primorana da menjaju tradicionalnu funkcionalnu organizacionu
strukturu. Novi oblici organizacije pronaeni su u divizionoj formi, koja je trebala
da odgovori na sva ona pitanja koja je rast i razvoj preduzea otvarao.
Diviziona organizaciona struktura ima vie oblika. Moe biti:
predmetna struktura,
teritorijalna, odnosno regionalna struktura i
meovita struktura.
[139]
Znaaj divizione organizacione strukture je da svi poslovi koji su neposredno ve-
zani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili grupe proizvoda (odnosno uslu-
ga) treba da budu povezani u jednu grupu. Primenjuje se u velikim preduzeima.
Javlja se kao naknadna organizaciona struktura, koju preduzee primenjuje tek
onda kada mu funkcionalna struktura postane tesna za razvoj i ekspanziju. Slabosti
divizione organizacione strukture se ogledaju u tome to se paralelno obavljaju
poslovi pojedinih poslovnih funkcija po svim divizionim jedinicama, pa i oni poslovi
koje bi bilo racionalno preneti na nivo preduzea.
Predmetna organizaciona struktura je vrsta organizacione strukture preduzea
kod koje se podela rada u preduzeu, grupisanje srodnih i slinih poslova, kao
i formiranje niih organizacionih jedinica obavljaju prema proizvodima ili us-
lugama. Primenjuje se u velikim preduzeima sa irokim i raznovrsnim asortimanom
proizvoda, proizvedenih na razliitim proizvodnim linijama, po razliitim tehnologi-
jama i koji su namenjeni razliitim kupcima. Prema ovom modelu predmetne orga-
nizacione strukture, na najviem nivou organizacije se za svaki proizvod (A, B, C)
formira posebna diviziona jedinica. Na drugom nivou podele i grupisanja zadataka
primenjen je koncept funkcionalne organizacione strukture, jer se u okviru svake
organizacione jedinice za proizvodnju odreenog proizvoda (A, B, C) obavljaju i
poslovi svih poslovnih funkcija. Obavljanje poslova svih poslovnih funkcija decen-
tralizovano je po proizvodima, zato to proizvodnje proizvoda A, B i C nemaju
nita zajedniko. Zbog toga je ovaj model vie teorijski. Mnogo je verovatnije da
se prema modelu predmetne organizacione strukture, u okviru svake proizvodne
jedinice, obavljaju samo odreeni poslovi svih, veeg broja ili samo nekih poslovnih
funkcija, dok se ostale poslovne funkcije obavljaju na nivou preduzea. Najee
e to biti poslovi istraivanja i razvoja, fnansija, marketinga, planiranja kadrova,
kao i neki pravni i opti poslovi.
252 PREDUZETNITVO
Slika 4. Divizioni model - predmetna organizaciona struktura
[139]
Prednosti ovog modela su:
omoguava specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehnikih vetina i zna-
nja;
model stavlja punu odgovornost za efkasno i efektno poslovanje na
menadera proizvodnog diviziona, koji se esto tretira kao proftni centar
baziran na decentralizaciji poslovanja, a centralizaciji kontrole;
model omoguuje razvoj menadera sposobnih da preuzmu potpunu odgo-
vornost za funkcionisanje poluautonomnih proizvodnih divizija;
predmetna organizaciona struktura predstavlja nain za prevazilaenje
neekonomije veliina i ini moguim funkcionisanje gigantskih konglome-
rata sa mnotvom raznovrsnih proizvoda i usluga;
ovaj model omoguuje efektivnu koordinaciju odreenih aktivnosti vezanih
za dati produkt, bolje vezivanje organizacije sa njenim okruenjem, kao i
veu feksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruenju.
[139]
Kod teritorijalne organizacione strukture se podela rada u preduzeu, grupisanje
i povezivanje srodnih ili slinih poslova i osnivanje niih organizacionih jedinica obav-
lja prema geografskim podrujima ili teritoriji. Ovaj model organizacione strukture
posebno je pogodan za kompanije sa ogranienom linijom proizvoda.
Prednosti teritorijalnog modela su:
teritorijalna organizacija omoguuje kompaniji da vee svoje poslovanje
mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruenjem;
vea blizina izvora sirovina;
regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni proftni centri
sa punom odgovornou za efkasno i efektivno poslovanje;
model omoguuje kompaniji da obui i proizvede veliki broj menadera
za voenje poslovanja u celini;
teritorijalne marketinke aktivnosti omoguuju preduzeu da se mnogo
efkasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.
[139]
Slika 5. Divizioni model - teritorijalna organizaciona struktura
[139]
Nedostaci divizinog modela organizacione strukture su:
stvara tendenciju okretanja iskljuivo ka svojoj diviziji, to ne mora da bude
adekvatno sa stanovita kompanije kao celine;
proizvodni departman stvara suvie veliki pritisak na potrebu visoko kva-
litetnih menaderskih kadrova;
strukturiranjem ovog modela poveavaju se opti trokovi u sluajevima
kada proizvodni divizioni nisu dovoljno veliki da bi podneli kreiranje stal-
nih departmana na svom nivou;
oteana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija.
[139]
254 PREDUZETNITVO
Svaka organizaciona jedinica ili odeljenje u preduzeu treba da izabere onu
vrstu organizacione strukture koja joj najvie odgovara, odnosno koja e im omoguiti
uspenu realizaciju postavljenog zadatka u okviru ukupnog zadatka preduzea. Sa
rastom i razvojem preduzea menja se i njegova organizaciona struktura, koja post-
aje sve kompleksnija i poprima karakteristike meovite organizacione strukture.
12.6. MRENI MODELI ORGANIZACIONE STRUKTURE
Mrena organizacija je oblik virtuelne organizacije koji pokazuje nain pove-
zivanja lanica u mrei. Mreu sainjavaju centralno preduzee koje predstavlja
jezgro mree i ostala preduzea koja obavljaju specijalizovane funkcije. Povezivanje
i koordinaciju uesnika u mrei vri centralno preduzee, koje ima ulogu brokera. U
mrenoj organizaciji povezuju se organizacije razliitih kompetentnosti, sa razliitim
oblicima saradnje, od zajednikih ulaganja do stratekih alijansi. Mogunosti ulaska
u mreu i izlaska iz nje, praktino su neograniene, pa se takve organizacije nazivaju
organizacije bez granica. Za najvei broj mrea, primarno je da nisu formalizo-
vane i da su nehijerarhijske.
Mrena organizacija je prihvatljiv oblik organizovanja za preduzea koja posluju
u uslovima brzih tehnolokih promena, zatim za one koje imaju krai ivotni ciklus
proizvoda, kao i za one koje imaju fragmentisana i specijalizovana trita. Najvea
prednost mree je njena prilagodljivost putem koje je mogue okupiti toliko znanja
koje nikada ne bi bilo mogue imati u pojedinanoj organizaciji. Mrea odgovara
velikim, ali i malim preduzeima, koja na taj nain reavaju svoje razvojne prob-
leme.
U literaturi se najee navode tri vrste mree: interna, stabilna i dinamika.
Gledano sa aspekta preduzetnitva, primenljive su stabilna i dinamika mrea.
Interna mrea se odnosi na veliku kompaniju koja vodi svoje jedinice kao posebne
proftne centre. Ne eli ni jednu aktivnost da prepusti drugima. Organizaciji se vie
isplati da aktivnost obavlja interno nego da ih nabavlja spolja. U okviru mree,
jedinice se podstiu da prodaju svoje proizvode i van kompanije. U ovim organizaci-
jama upravni odbor se ponaa kao broker (broker koordinie aktivnosti sastavnih
delova).
Slika 6. Interna mrena
[139]
Stabilna mrea se sastoji od centralne kompanije za koju najvei broj operacija
obavljaju druge organizacije. Ona zadrava samo aktivnosti za koje je kompe-
tentna. Na taj nain formira se mrea koju ini centralna kompanija i grupa manjih
organizacija koje su pod njenom kontrolom. Ova mrea je stabilna zbog odnosa
izmeu centralne organizacije i njenih lanica (lanice se retko menjaju - postoji
poverenje). Prednosti su: vii kvalitet proizvoda, nia cena i bolja konkurentnost.
Stabilna mrea je pogodan oblik za povezivane manje razvijenih preduzea sa
razvijenima.
Slika 7. Stabilna mrea
[139]
Dinamika mrea gotovo sve obavlja spolja. Ova organizacija okuplja tj. povezu-
je imovinu koja je vlasnitvo drugih kompanija. Integrator je obino nizvodni igra
ija je osnovna kompetentnost razumevanje trita. Odnosno, vodee preduzee
osmisli sve, od ideje do distribucije, pa kasnije trai odreen broj manjih preduzea
koji e te zadatke obaviti pod najpovoljnijim uslovima. To je najfeksibilniji oblik
povezivanja organizacija jer nastaje kada je potrebno obaviti odreeni posao
brzo i kvalitetno. Nakon realizacije posla mrea se rasputa. Centar mree jeste
vodea organizacija koja preuzima ulogu brokera. Dinamika organizacija se na-
ziva i virtuelnom organizacijom.
256 PREDUZETNITVO
Slika 8. Dinamika mrea
[139]
12.7. VIRTUELNE ORGANIZACIJE
Virtuelna organizacija je jedan od modela nove korporativne organizacije. Pred-
stavlja mreu nezavisnih kompanija (npr. dobavljaa, kupaca, ak i konkurenata)
koje su se udruile da bi meusobno razmenjivale znanje, delile trokove i trita.
Virtuelna organizacija je privremena mrea nezavisnih institucija, preduzea
ili pojedinaca, koji se upotrebom informaciono - komunikacione tehnologije spon-
tano ujedinjuju kako bi iskoristile svoje kompetitivne prednosti. Smisao stvaranja
virtuelne organizacije jeste da se povea produktivnost ili konkurentska prednost
frmi uesnica u zajednikom poslu, kao to virtuelna memorija poveava kapa-
citet memorije. Firme uesnice udruuju se da bi iskoristile odreene mogunosti ili
da bi ostvarile specifne strateke ciljeve, zatim, kada je cilj ostvaren, razile se.
Meusobno povezani, lanovi pruaju svoje glavne kompetencije, i nastupaju kao
jedinstvena organizacija. Ona moe da obuhvata vie partnera, od kojih svako sas-
tavlja jedan deo proizvoda, ili prua usluge u oblasti u kojoj ima naroitu prednost,
kao to je strunost, mali trokovi.
[140]
Virtuelna organizacija sastoji se od vie komponenti od kojih je svaka na razliitoj
lokaciji. Nastaje tako to frme partneri iz svog lanca vrednosti ukljuuju ona podruja
aktivnosti u kojima su najkompetentnije ili najbolje. One privremeno dislociraju one
aktivnosti koje e najvie doprineti specifnom cilju i pri tom se odriu dela strateke
kontrole i slede selektivnu strategiju. Takav vid strategije predstavlja zajedniki
napor u ostvarivanju konkurentskih prednosti za odreeni posao.
Ona se naziva jo i uplja organizacija jer svoje postojanje duguje povezivanju
organizacija i/ili pojedinca, uspostavljanju veze izmeu organizacija u razliitoj
delatnosti i njen kljuni zadatak je koordinacija aktivnosti. Vezuje se za preduzetniki
poduhvat, ija je osnovna prednost u povezivanju organizacija, ime se kupcu nudi
novi kvalitet i vrednost. U virtuelnoj organizaciji, osnovna preduzetnika zamisao je
stvaranje nove mree organizacija ili unapreenje postojee putem informaciono -
komunikacionih tehnologija, ime se dobija novi kvalitet i dodata vrednost u odnosu
na pojedinano delovanje organizacija. Pronalaenje kljunih aktera, ijim e se
povezivanjem ponuditi novi kvalitet kupcu, njihovo povezivanje u mreu elektronskim
putem u osnovi je virtuelne organizacije.
Osnovne karakteristike koje virtuelnu organizaciju ine razliitom u odnosu na
tradicionalnu su:
[119]
geografska rasprostranjenost,
elektronska povezanost,
funkcionalna i kulturna razliitost,
bone veze, nasuprot hijerarhijskim vezama,
lanstvo koje se lako menja.
12.7.1. Razlozi za kreiranje virtuelne organizacije
U mnogobrojnoj literaturi, koja se bavi problematikom virtuelnih organizacija,
mogu se pronai raznovrsni razlozi za dizajniranje virtuelnih organizacija ili za or-
ganizovanje aktivnosti / procesa u virtuelnoj organizaciji, umesto da ove aktivnosti
/ procesi zauzmu svoje mesto u tradicionalnim formama organizovanja. Neki od
razloga koji se mogu izdvojiti su:
[141]
poveana potreba za feksibilnou organizacija, to namee zakljuak da samo
neophodne kljune kompetencije mogu preovladavati u kolaboraciji sa eksternim
partnerima i
neophodna efkasnost organizacije, raspodelom resursa sa ostalim partnerima.
Fleksibilnost je postala neminovnost zbog poveane promenljivosti organizacionog
okruenja. U periodu koji je iza nas, moe se zakljuiti da se preduzea koncentriu
na one aktivnosti u kojima su dobra, tj. na svoje kljune (core) kompetencije. Krei-
ranje dodatne vrednosti za potroae, postao je jedan veoma kompleksan proces,
koji u sebi ukljuuje kombinaciju razliitih tipova znanja. Odvojene organizacije
nemaju neophodan opseg i one umnogome zavise od kolaboracije sa drugima.
Grupa organizacija nude jedna drugoj svoje kljune kompetencije (znanja) da bi
proizvele odreeni proizvod ili uslugu i ovakve organizacije meusobno formiraju
virtuelnu organizaciju. Raspodelom kljunih kompetencija i adekvatnom kombinaci-
jom znanja omoguavaju meusobno razliitim partnerima da postanu inovativni,
to umnogome predstavlja i jedan od kljunih razloga zato oni rade skupa.
Drugi razlog za formiranje virtuelne organizacije je poveanje efkasnosti. Ko-
laboracija je postala veoma znaajna prilikom reagovanja na zahteve koje namee
okruenje. Kada partneri meusobno dele svoje resurse to dovodi do ostvarivanja
prednosti na osnovu ekonomije opsega i iskustva koji partneri poseduju, to u krajnjoj
instanci dovodi do poveanja efkasnosti i smanjuje osetljivost na pojavu konkuren-
cije.
258 PREDUZETNITVO
12.7.2. Tipologija virtuelnih organizacija
U literaturi se mogu nai razliite klasifkacije virtuelnih organizacija. Jedna takva
klasifkacija razlikuje etiri pojavna oblika virtuelne organizacije.
[142]
To su: virtuelni
timovi, virtuelni projekti, privremene virtuelne organizacije i stalne virtuelne orga-
nizacije. Virtuelne organizacije razlikuju se uglavnom po broju lanova koji ih ine,
misiji organizacije, duinu projekata koji se realizuju, kao i u informacionim tehnologi-
jama koje se koriste za komunikaciju i razmenu informacija.
Virtuelni timovi nastaju primenom koncepta virtuelnosti unutar organizacije. Vir-
tuelni tim uglavnom je sastavljen od kvalifkovanih pojedinaca koji pripadaju poje-
dinim funkcionalnim, poslovnim ili stratekim poslovnim jedinicama unutar jedne orga-
nizacije. Da bi postigli odgovarajuu feksibilnost, mnoge kompanije formiraju ovakve
timove koji rade u uslovima i na nain koji je za njih mnogo pogodniji. Drugi primer
virtuelnih timova je virtuelna saradnja izmeu timova koji rade na slinim poslovima,
ali na razliitim lokacijama. Dobar primer predstavljaju inenjerski timovi Forda
koji su locirani irom Evrope i SAD i rade zajedno na slinim poslovima. U meusobnoj
komunikaciji lanovi timova najee koriste e-mail i voice mail.
Virtuelni projekti predstavljaju alijanse koje ine delovi razliitih organizacija, a
koji zajedno formiraju organizaciju koja ima sve potrebne kompetencije (u proiz-
vodnji, istraivanju i razvoju, prodaji) potrebne za izvrenje preuzetog projekta.
Najee, alijansu ine organizacije koje pripadaju slinim industrijskim granama. Od
servisa koje koriste za komunikaciju najee su baze podataka i newsgroup.
Kao rezultat nastavka saradnje, uspostavljene u virtuelnim projektima, nastaju
privremene virtuelne organizacije, koje rade u isto vreme na vie projekata i deluju
u pravcu razvoja responzivnosti na prilike koje se javljaju u okruenju. Ovaj model
ukljuuje virtuelne zadatke, timove, operacije i virtuelni menadment celokupnih or-
ganizacionih aktivnosti. Organizacija prestaje s radom prestankom novih ponuda
za realizaciju projekata. Najee koriene informacione tehnologije u privremen-
im virtuelnim organizacijama su tehnologije koje se koriste za komunikaciju izmeu
udaljenih lokacija.
Stalne virtuelne organizacije su organizacije koje imaju relativno dugoronu per-
spektivu u poslovanju. Ove korporacije nastale su od jedne velike korporacije, koja
deo svojih aktivnosti preputa drugim kompanijama koje za nju obavljaju tu funkciju.
Ove aktivnosti su virtuelne za korporaciju koja je koncentrisana na aktivnostima
koje zna najbolje da radi. Udruivanje kompanija moe se uraditi kroz zajedniko
preduzee sa dobavljaima ili kroz partnerstvo sa drugim kompanijama, specijalizo-
vanim za neke specifne oblasti. Ovakav oblik virtuelne korporacije omoguava da se
kompanija fokusira na ono to najbolje zna da radi.
[143]
Intranet i web se koriste za
razmenu informacija i komunikaciju unutar ove organizacije.
Primer iz prakse, za gornji oblik virtualne korporacije, moe se nai u raznim rau-
narskim kompanijama koje prodaju raunare sa svojim sopstvenim zatitnim imenom, a
da pri tom nemaju u vlasnitvu ni fabriku ni magacine. One to postiu partnerstvom sa
proizvoaem raunarske opreme koji proizvodi raunare pod zatitnim imenom virtuelne
korporacije i pri tom isporuuju raunare direktno kupcu, koristei druge partnerske kom-
panije, koje obavljaju posao distribucije. Dakle, proizvodnja i distribucija su za pomenute
kompanije virtuelne, a fokus kompanija je prodaja, marketing i korisniki servis.
PITANJA ZA VEbU
1. Da ste preduzetnik, za koji model organizacione strukture bi se odluili?
Obrazloite svoj stav.
2. Objasniti razliku izmeu virtuelnih i tradicionalnih organizacija.
3. Da li poznajete neku organizaciju koja posluje kao virtuelna organizacija?
4. ta smatrate prednostima virtuelnih organizacija?
261 oUtSoUrcing i StrateKe alijanSe
13. OUTSOURCING I STRATEKE
ALIJANSE
13.1. Pojam Outsourcing-a
13.2. Analiza transakcionih
trokova kao model odluivanju
o dizajnu poslovnih mrea
preduzea
13.3. Pojam stratekih alijansi i
motivi za njihovo formiranje
13.4. Menadment konsalting
13.5. Evrointegracije i menadment
preduzea
13. OUTSOURCING I
STRATEKE ALIJANSE
262 PREDUZETNITVO
13.1. OUTSOURCING
Svaki poslovni proces koji nije od sutinske vanosti za poslovanje, zahvaljujui
e-poslovanju postaje ozbiljan kandidat za outsourcing. Uvoenje ovog modela unosi
velike promene ne samo u poslovanje, ve i u poziciju svih uesnika u distribucijskom
kanalu. Postoji vie defnicija outsourcinga, meu kojim izdvajamo sedee:
Outsourcing je vodei svetski trend pruanja kvalitetnih i boljih usluga sa to
manjim unutranjim trokovima, odnosno fokusiranje na glavne aktivnosti (core busi-
ness) u okviru kompanija.
Outsourcing predstavlja proces iskljuivanja (eksternalizacije) svih aktivnosti i
poslova iz preduzea koji nisu od stratekog znaenja, to znai da se odreeni
broj aktivnosti preputa onima koji e ih obaviti bre, bolje i jeftinije, dok se svi
raspoloivi resursi preduzea usmeravaju na osnovnu delatnost.
U svakom procesu restrukturiranja neminovno dolazi do odvajanja corn i non-
corn delatnosti, odnosno onih koje su jezgro poslovanja preduzea i koje su ekonom-
ski isplative i onih delatnosti koje se gase ili se preputaju na obavljanje specijalizo-
vanim preduzeima. To znai da dolazi do jasnog defnisanja jezgra kompetencija i
defnisanja osnovnih procesa, koji se zatim smetaju u istu komponentu strukture.
Slino se radi i sa procesima podrke. Oni se defniu i ureuju u drugu komponen-
tu strukture. Pratei procesi se obino preputaju outsourcingu, to jest izdvajaju se iz
organizacije i poveravaju organizaciji koja je specijalizovana za tu vrstu delatnosti.
Outsourcing, kao vrsta poslovnog procesa, je zastupljen kod veine uspenih multi-
nacionalnih kompanija, koje su nastojale pravilnom poslovnom politikom odgovarati
na sve vee zahteve trita i postii poslovni uspeh u nemilosrdnom konkurentskom
okruenju. Kao rezultat globalizacije, multinacionalne kompanije su prve poele
koristiti razlike u cenama irom sveta i to na nain da sele proizvodnju u drave sa
jeftinom radnom snagom, istraivanje i razvoj u zemlje koje ih fnansijski podstiu,
prodaju i marketing u zemlje visokog standarda, itd. Ovo je ujedno i sutina outsourc-
ing poslovnog procesa koji podrazumeva preputanje dela poslovnih aktivnosti, koje
nisu od sutinske vanosti partneru izvan organizacije, odnosno dobavljau.
Tipian primer je automobilska industrija u ijoj pratnji se nalazi veliki broj
preduzea koja proizvode sitnije sklopove i podsklopove, a neretko i itave delove
koji se ugrauju u fnalni proizvod. Ovo je iz aspekta MSPP vrlo bitno iz prostog
razloga to je takva saradnja dugorona, naravno ukoliko se potuju rokovi, kvalitet
i slino, jer preduzeima obezbeuju siguran plasman i naplatu potraivanja, to
je upravo jedan od njihovih najveih problema, dok ih istovremeno primoravaju da
neprestano inoviraju i podiu kvalitet zbog velike konkurencije.
13.2. TRANSAKCIONI TROKOVI I ODLUIVANJE O
DIZAJNU POSLOVNIH MREA PREDUZEA
13.2.1. Pojam transakcionih trokova
Transakcija je aktivnost ili skup aktivnosti koje je neophodno obaviti da bi odreeni
proizvod ili usluga preli granice organizacionog sistema ili nekog njegovog dela.
Trokovi koji su vezani za realizaciju tih aktivnosti nazivamo transakcionim ili opisno
ih moemo nazvati trokovima prelaza. To su trokovi koji predstavljaju cenu lakeg
kretanja. Zadatak preduzetnika nije samo da eksperimentie sa novim tehnolokim
metodima, ve da iz mnotva tehnoloki moguih metoda bira one koje su u stanju
da najbolje i najjeftinije opsluuju javnost onim stvarima koje su joj najurgentnije
potrebne za ostvarenje razlike izmeu trinih operacija i transakcija. Meutim,
analitika vrednost same kategorije transakcionih trokova postaje problematina
kad pokuamo da je poveemo sa konceptom oportunitetnog troka. Svaka akcija
ima svoj oportunitetni troak, bez obzira na to da li je operacija ili transakcija.
[144]
Transakcioni trokovi odnose se na trokove otkrivanja relevantnih cena, pre-
govaranja i zakljuivanja ugovora, trokove traenja i informisanja, trokove pre-
govaranja i odluivanja i trokove sprovoenja ugovora. Sumarno reeno, to bi
trebalo da budu trokovi izlaenja na kraj sa nepotpunim znanjem, nepotpunom
informisanou i ogranienim mogunostima predvianja, ukljuujui predvianje
budueg ponaanja drugih ljudi. Najjednostavnije reeno transakcioni trokovi pred-
stavljaju cenu pripreme i kontrole kretanja robe i usluga na tritu ili unutar orga-
nizacionog sistema.
[145]
13.2.2. Nesavrenost trita i transakcioni trokovi
Dugo vremena ekonomisti nisu ozbiljno uzimali u razmatranje problem nastanka,
razloge postojanja i granice frme. Klasina politika ekonomija Adama Smita i nje-
govih uenika bila je skoncentrisana na sistem cena i objanjenje zato ekonomskoj
saradnji pojedinaca ne treba tutorstvo vlade, ve sloboda i decentralizacija ak-
tivnosti. Firma je bila van fokusa, utoliko vie to je u tim pionirskim danima ekonomske
teorije dominirala privreda sa kljunom ulogom individualnog preduzetnika i korpo-
racijama u povoju, pa samo pitanje organizacije frme i kompatibilnosti njenih orga-
nizacionih principa sa principima objanjenja nevidljivom rukom nije izgledalo tako
vano i urgentno. Kasniji razvoj u okviru neoklasine teorije modelirao je ekonomsku
analizu preko pretpostavki koje su u osnovi bile saglasne sa klasinom ekonomijom
ili su proisticale iz nje. Ukupna ekonomska aktivnost objanjavana je interakcijom
zainteresovanih pojedinaca koji maksimizuju korisnost, voeni informacionom navi-
gacijom mehanizma cena u osvetljenom prostoru, iroko dostupnog znanja i poznatih
poslovnih alternativa. Sve je moglo da lii samo na tehniki rafnisanu verziju Smitove
264 PREDUZETNITVO
prie o pivaru i pekaru i dugoronim stabilnim tendencijama uspostave prirodnih
cena, ili dananjim renikom reeno - ekonomske ravnotee.
Sa poveanjem nesavrenosti trita uloga nevidljive ruke trita menja se
svesnim uticajem menadmenta, odnosno vidljivom rukom hijerarhije. Razvoj
poslovnih i proizvodnih sistema obavljao se kroz proces ukljuivanja, obuhvata-
nja, spoljnih transakcija u jedinstven proces, pod jednim autoritetom. Pronalaenje
adekvatnih metoda za objektivno donoenje odluka o tome ta treba da bude
ili postane unutranja transakcija, a ta ne, i danas je problematika transakcionih
trokova. Vie autora bavilo se ovom problematikom i veina je dola do zakljuka
da presudan uticaj na transakcione trokove ima nesavrenost trita i kompleksnost
organizacione strukture.
Situacija, sa kojom je preduzetnik u nekoj frmi suoen, nije situacija rizika,
kao matematiki proraunljive verovatnoe ishoda, ve strukturne neizvesnosti u
pogledu sadanjih i buduih poslovnih alternativa. On nije u prostoru prebrojivog
skupa mogunosti koje su unapred poznate, pa samo treba izvriti izbor, ve u
prostoru informacionog polumraka, u kome ni broj ni kvalitet buduih reenja nije
poznat. Preduzetniki rizik (neizvesnost) nije homogen skup dogaaja koji se moe
matematiki modelirati, ve nepredvidiva mogunost da se desi neto novo i funda-
mentalno drugaije, emu e on morati da se prilagodi, a to se na osnovu postojeeg
znanja ne moe predvideti. Stoga, nije mogue izvriti osiguranje preduzetnikog
profta kod nekog osiguravajueg drutva. Firma se tako kod Najta tretira kao jedna
vrsta organizacije sa podelom rizika izmeu vlasnika, menadera i zaposlenih u
pogledu nepredvidivih dogaaja u budunosti.
[144]
S obzirom na to da se trine
odluke donose u uslovima nepotpunosti informacija one su optereene:
ogranienom racionalnou uesnika i
oportunizmom.
Problem ograniene racionalnosti moe biti Ex ante i Ex post.
Ex ante ograniena racionalnost odnosi se na problem utvrivanja svih
moguih rezultata transakcije pre njenog deavanja. Ako je predmet tra-
nsakcije kompleksan proizvod ili usluga, sa veim brojem nenormiranih
karakteristika, tada je napor (vreme i znanje) uloen u defnisanje ugovora
o predmetu transakcije prilino veliki, a time i nivo transakcionih trokova.
U tom smislu kaemo da kompleksnost predmeta ugovora utie na tenju
ka obuhvatanju transakcije. To e usmeravati razvoj organizacije u pravcu
vertikalne diferencijacije ili integracije, kako bi se smanjili trokovi uprav-
ljanja, nastali usled ograniene racionalnosti. Iako motiv za obuhvatanje
transakcije od strane kupaca raste sa kompleksnou, konanu odluku tre-
ba doneti poreenjem trokovne transakcije i jedinine direktno plaene
cene, sa jedne strane, i interne cene kotanja i dodatnih trokova, sa druge
strane. I na strani preduzea koja prodaju, transakcioni trokovi rastu iza-
zvani poveanim trokovima ugovaranja, koordinacije u toku realizacije
ugovora i trokova otklanjanja reklamacija u garantnom roku.
Ex post ograniena racionalnost i njeno minimiziranje, takoe, utiu na
ukupnu cenu transakcije. Ovo podrazumeva utvrivanje - da li je za dati
novac dobijeno ono to je traeno. U praksi se pokazalo da se usled ove
nesavrenosti trinih odnosa, uvode ulazne kontrole i to ili u frmi kupca
ili eksterna kontrola kod dobavljaa, na izlazu procesa. Sa druge strane,
frma prodavac mora obraunavati trokove obezbeenja od rizika na-
plate i kursnih razlika u zavrnoj fazi transakcije.
Oportunizam, kao oblik ponaanja ispoljava se u tenji uesnika da se na tritu
ponaaju u skladu sa linim interesom koji u odreenoj meri sadri tetu ili trokove za
druge uesnike. Ex ante i ex post oportuniteti se moda najbolje mogu videti na
problemu osiguranja. U bazi, problem oportunizma je kontrolisani model ograniene
racionalnosti u kome jedna strana tendenciozno kontrolie faktore bitne za predmet
ugovaranja (osiguranik prikriva rizike, ex ante varijanta oportunizma, ili prave
injenice o uslovima nastanka i nivou tete, ex post oportunizam). U principu, to
znai da osiguravajue drutvo ili kompanija mora angaovati strunjake za procenu
rizika ili vetake za procenu tete, to neminovno dovodi do poveanja vremena i
trokova transakcije. U proces pregovaranja svako ulazi sa odreenom dozom opor-
tunizma to dovodi do toga da su procedure minimiziranja teta, usled prikrivanja
informacija, uvedene u standardni proces rada. Na veliinu transakcionih trokova
utie i broj uesnika na tritu sa istim ili priblino slinim trinim mogunostima. Na
hipotetiki savrenim tritima postoji neogranien ili relativno veliki broj uesnika,
gde postoji sloboda izbora i konkurencijom ogranien domen pregovaranja. Usled
malog broja uesnika na strani tranje ili ponude ili obe strane (monopol, oligopol,
oligopson ili monopson) dolazi do poveane tenje ka oportunizmu kao standardnom
obliku ponaanja.
Vrlo znaajnu komponentu savrenosti trita predstavlja i njegova institucionalna
organizacija. U tom pogledu se, kao znaajni elementi institucionalne organizacije
trita za generisanje nivoa transakcionih trokova, mogu navesti:
[146]
zakonska regulativa o sklapanju trinih ugovora (trgovinsko pravo),
pravna sigurnost, odnosno zatita ugovora (primena zakona i odluka suda,
sigurnost instrumenata za obezbeenje plaanja...),
administrativno ograniavanje slobode trita (instrumenti zatite domaeg
trita, kontingenti, devizno plaanje...) i
efkasnost institucija koje obezbeuju robni i fnansijski tok transakcije (tra-
janje carinjenja, vreme potrebno da novac doe na raun, mogunost
raspolaganja novcem, rad robnih berzi kapitala i dr.).
Sa veim stepenom organizacije trita nii su trokovi transakcija koje se na
njemu obavljaju i obratno.
Dejstvo malog broja trinih uesnika i njihova dosta loa institucionalna orga-
nizacija kod nas dovode do relativno este upotrebe oportunizma u realizaciji tran-
sakcija, te se i trokovi vezani za njih nalaze na visokom nivou, u odnosu na njihov
nivo u zemljama sa razvijenijim tritem. Ovakvo stanje generie organizacione, a
266 PREDUZETNITVO
posebno strukturne anomalije u naim preduzeima, koje su rezultat permanentne
tenje da se obuhvati to je vie mogue transakcija u okviru sopstvene strukture.
Ovakav pravac razvoja, uz slabu razvijenost menaderskih kompetencija i instrume-
nata, vodi ka neefkasnosti struktura, usled rasta trokova unutranjih transakcija.
13.2.3.Metodoloke osnove primene transakcionih trokova
Primenom teorijskih konsekvenci analize transakcionih trokova na problematiku
organizacionog strukturiranja utvreno je, jo 1934. godine, da nivo transakcionih
trokova moe biti merilo efkasnosti organizacije. Moe se rei da je spoljna gran-
ica frme promenljiva veliina i da zavisi od izvrene analize trokova. Ukoliko su
trokovi prelaska proizvoda ili usluga iz preduzea na trite vei nego trokovi
prelaska izmeu organizacionih jedinica, frma e formirati sopstvenu organiza-
cionu jedinicu sa specijalizacijom koja je najvie doprinela rastu trinih transakcionih
trokova. Ova analiza nam ukazuje na to gde su ekonomske granice rasta frme,
odnosno daje ekonomski racionalan predlog horizontalne i vertikalne ekspanzije.
Moe se rei da postoji vei broj faktora koji ograniavaju ekspanziju rasta frme:
(1) trokovi planiranja unutar frme, radi koordinisanog rada veeg broja orga-
nizacionih jedinica ili delova frme, mogu uticati na smanjenje efekata obuhvaene
transakcije i moe se odraziti na pad prinosa preduzetnike funkcije usled gubi-
tka zbog loe koordinacije; (2) to je vei broj transakcija unutar frme, vea je
verovatnoa greke, zbog loe alokacije faktora proizvodnje; (3) usled rasta frme
dolazi do guenja konkurencije ime frma postaje monopolista. U takvim uslovima
rast tranje determinie rast inputa koji dalje moe usloviti rast cena inputa. Na
kraju se izjednaavaju utede, usled smanjenja transakcionih trokova, i poveavaju
trokovi nabavke. Zakljuak ove analize je da to su vei trokovi korienja trinih
mehanizama tim je vei prostor za stvaranje novih frmi. Motiv preduzetnika da
osnuje novu frmu je u oceni da li proizvod ili uslugu moe plasirati na trite sa tran-
sakcionim trokovima niim od konkurencije. Ovde svakako prepoznajemo probleme
naih malih i srednjih preduzea. Naa preduzea, kao i njihova unutranja struktura,
proizvod su planske, a zatim i dogovorene ekonomije, te pri njihovom formiranju i
razvoju nije voeno rauna o analizama ovakvog tipa. Svedoci smo da i sada, u
vreme njihovog oporavljanja od propadanja u prethodnim godinama, nisu vrene
analize koji delovi preduzea treba da se zadre i dalje razvijaju, a koji ne, ve se
utopistiki ele oiveti itavi sistemi, u cilju zadovoljenja nekih interesa kojima nije
mesto u ovom radu.
[119]
Primena transakcionih trokova u analizi preduzea omoguuje reavanje jednog
od osnovnih pitanja optimizacije organizacione strukture, da li je za frmu ispla-
tivije zaokruivanje reprodukcionog procesa ili korienje kooperativnih ugovora
sa trinim partnerima. Williamson (1981) je ematski prikazao pojednostavljenu
situaciju nekog proizvodnog preduzea, slika 1.
Slika 1. Efektivne granice preduzea
[119]
Odeljenja S1, S2, S3 predstavljaju tehnoloko jezgro proizvodnje fnalnog proiz-
voda, C2-0 je odeljenje za proizvodnju kljunog sklopa tog proizvoda i D-0 je
unutranja distribuciona jedinica. Elementi C1-B, C2-B, C3-B itd., su uesnici na tritu
klasifkovani prema vrstama transakcija konkretnog preduzea.
[146]
Veza izmeu visine transakcionih trokova i specifnosti zahteva, koji se postav-
ljaju od posmatranih delova, osnovna su determinanta modela na osnovu koga je
doneta odluka o formiranju ovakve globalne strukture preduzea. Grafki prikaz
modela dat je na slici 2.
Slika 2. Grafki model odluivanja o obuhvatanju transakcija
[119]
268 PREDUZETNITVO
Generalno model se svodi na pitanje - proizvoditi ili kupiti. Nije teko izvesti
zakljuak da ukoliko su zahtevi nespecifni ili ak standardni, u najveem broju
sluajeva e se oni zadovoljiti kroz trine transakcije, tj. proizvod ili usluga e se
kupiti na tritu. Vai i obratno, ako su zahtevi specifni, nestandardni i istovremeno
imaju osobinu odreene periodinosti ili masovnog pojavljivanja, realizovae se u
okviru preduzea, to jest proizvodie se.
Trokovi koordinacije izmeu delova preduzea su funkcija specifnosti zahteva A.
S - nivo transakcionih trokova,
C = f(A) - razlika trokova proizvodnje unutar preduzea i kupovine na
tritu,
G = g(A) - razlika trokova upravljanja proizvodnjom i realizacijom trinih
ugovora.
Pojanjenje datog modela odluivanja je da dok je zbir funkcija C i G poziti-
van, isplativije je zahteve ispuniti preko trita, odnosno kada je zbir manji od nule
zahteve treba ispuniti u okviru same frme.
13.3. POJAM STRATEKIH ALIJANSI I MOTIVI ZA
NJIHOVO FORMIRANJE
Poslednjih godina jedno od najznaajnijih pitanja koje je u fokusu, kako teoretiara
tako i praktiara menadmenta, jeste kako osvojiti, ouvati i uveati znanje i kompe-
tentnost kompanija u uslovima izraene neizvesnosti. Iskustva pokazuju da je proces
uenja uslovljen razvijanjem veza i odnosa izmeu razliitih uesnika na tritu. Inten-
zivno ukljuivanje u mree i njihova isprepletanost podstiu proces uenja i direktno
se odraavaju na poslovne performanse preduzea. Strategijski savezi sa drugim
organizacijama i institucijama omoguavaju da se uspenije upravlja najvredni-
jom imovinom, jer brzina i kvalitet inovacije u svim oblastima postaje kljuni faktor
poslovnog uspeha. Mree sa kritinom masom znanja koje, pored ostalog, generie
neprekidan lanac veza i odnosa, stvaraju superiornu vrednost za potroae i ostale
stejkholdere.
Strateke alijanse, kao poslovni savezi izmeu dva ili vie preduzea van na-
cionalnih granica, predstavljaju jedan od najbrih naina da se realizuje globalna
strategija. Najvei razlog za formiranje strategijske alijanse jeste injenica da se iz
partnerstva dva ili vie preduzea ili poslovnih jedinica postiu strategijski znaajni
ciljevi koji su od zajednikog interesa. Alijanse se esto formiraju irom sveta da
bi se u znaajnoj meri podelili rizik i trokovi istraivako - razvojne funkcije. One
obino ukljuuju zajednika ulaganja dve ili vie kompanija koje razvijaju zajedniku
dugoronu strategiju usmerenu na trino liderstvo. Pored poznatog strategijskog
pitanja: U kom poslu mi konkuriemo sve ee kompanije postavljaju pitanje: Da
li bi trebalo ukljuiti i spoljnjeg partnera u nae poslovanje?. Strategijske alijanse
formiraju se u kontekstu dugoronog strategijskog plana preduzea u tenji da se
pobolja ili bitno promeni njegova konkurentska pozicija na globalnom nivou.
[147]
Strategijske alijanse su dugoroni savezi izmeu posebnih ali povezanih pre-
duzea sa ciljem sticanja i odravanja jedinstvene konkurentske prednosti u odnosu
na druga preduzea koja se nalaze izvan mrea. Osobine stratekih alijansi kao
forme mrea su sledee:
[148]
partneri ostaju nezavisni posle formiranja alijansi,
dele koristi od alijanse i kontrolu rezultata aktivnosti i
doprinose razvoju tehnologije, proizvoda i meuzavisnih odnosa.
Znaajna karakteristika strategijskih alijansi jeste da njihovo trajanje nije vre-
menski ogranieno.
Postoje razliiti motivi za povezivanje kroz strategijske alijanse. Svaki uesnik
ima svoje motive, u zavisnosti od svog strategijskog poloaja, kompetentnosti,
konkurentnosti, raspoloivosti resursa i izloenosti riziku. Na osnovu rezultata brojnih
istraivanja mogu se navesti neki od najzastupljenijih motiva:
Osposobljavanje za intrenacionalizaciju poslovanja na globalnom tritu.
Veliki broj kompanija pozicioniran je na zrelim tritima i ulaskom u stra-
teke alijanse omoguavaju laku promenu svoje orijentacije;
Probijanje trinih barijera i efkasnije ukljuivanje na trita u razvoju
preko lokalnih partnera;
Zatita konkurentske pozicije na ve osvojenom tritu;
Smanjivanje potencijalnih opasnosti od novih konkurenata neutralisanjem
trine neizvesnosti i imperativa trinog lidera;
Efkasnije korienje postojeih resursa, stvaranje novih i graenje kompe-
tencija baziranih na resursima;
Bre uvoenje novih proizvoda i usluga i njihove difuzije u globalnim
razmerama;
Stvaranje dodatne vrednosti za potroae adekvatnim reagovanjem na
njihove probleme i potrebe u sistemu potronje;
Efkasnije upravljanje trokovima;
Uobliavanje strukture industrije razgraivanjem jednih i stvaranjem novih,
kreiranje novih tehnolokih standarda, uspostavljanje novih odnosa izmeu
uesnika na tritu;
Uenje od partnera.
[149]
Svakako treba imati u vidu i injenicu da su mnoge alijanse prestale da postoje
tako to je jedan partner preuzeo drugog. Merderski i akvizicioni problemi koji
mogu nastati u strategijskoj alijansi najee su vezani za:
zajedniko vlasnitvo,
integrisanje razliitih struktura i sistema,
razliite organizacione kulture, stilove menadmenta i sisteme vrednosti,
raspodelu moi izmeu kompanija,
270 PREDUZETNITVO
konfikte koji mogu nastati u procesima odluivanja i kontrole i
ukljuenost preduzea u vei broj alijansi istovremeno.
Za uspeno funkcionisanje strateke alijanse nije bitna samo strategijska nego i
operativna usaglaenost izmeu partnera. Takva usaglaenost najbolje se postie ako
se adekvatnim kreiranjem, prenosom i deljenjem znanja unutar alijanse uravnotee
strategije, strukture, procesi i upravljanje koje sve to zajedno povezuje.
[150]
Za uspeno strategijsko usklaivanje najvaniji su sledei faktori:
Zajednika vizija partnera u alijansi prema razvoju podruja aktivnosti alijanse u
budunosti, njenom uticaju na budui strateki poloaj partnera i usklaenost jasnih
i realnih ciljeva.
Kompatibilnost strategija partnera koje mogu doprineti unapreenju konkurentske
pozicije svakog uesnika, ali je u isto vreme i ograniiti. Partneri u nekim podrujima
mogu saraivati, a da pri tome u drugim oblastima zadre konkurentski odnos. Sara-
dnja i konkurencija mogu egzistirati zajedno na viestruko povezanim tritima, to
zahteva odreena prilagoavanja partnera kako bi se ostvarila eljena usklaenost
interesa.
Strategijski znaaj alijansa ima za sve partnere. Ukoliko se radi o samostalnom
ulasku na odreeno trite i individualnom reagovanju, uspeh je riziniji i neizvesniji.
Ako se ulaskom u alijansu uvruje strategijska pozicija uspeh je mnogo izvesniji.
Meusobno poverenje i privrenost partnera predstavljaju osnovne determinante
unapreenja strategijske usklaenosti. anse koje alijansa stvara moraju se na pravi
nain iskoristiti i izbei pretnje koje mogu njenu poziciju dovesti u pitanje. Empirijska
istraivanja pokazuju da budunost alijanse moe biti znaajno ugroena, ukoliko ne
postoji poverenje, privrenost i sinergija zajednikog delovanja.
Superiorna vrednost za potroae predstavlja kljuni faktor najuspenijih stratekih
alijansi. Trite, tj. potroai, kao krajnji korisnici zajednikog proizvoda alijanse na
kraju, vrednuju uspeh strateke alijanse.
Pored strategijske usklaenosti veoma bitno za funkcionisanje alijanse je i opera-
tivna usklaenost partnera. Ona je determinisana sledeim faktorima:
organizacionim dizajnom partnera , slinostima i razlikama koje mogu pod-
sticati ali i ograniavati efektivnu saradnju;
organizacionom feksibilnou partnera kako bi se blagovremeno odgovorilo
promenama i izazovima u okruenju;
kompleksnou dizajna alijanse i sposobnou njihovog adaptiranja, u skladu
sa postavljenim ciljevima:
efektivnou upravljake kontrole koja je veim delom neformalna ukoliko
vlada uzajamno poverenje partnera;
upravljanjem konfiktima koje podrazumeva njihovo izbegavanje ili pak
uspeno razreavanje ako do njih doe;
vetinama menadmenta da upravljaju kompleksnom stratekom integracijom.
Izgradnjom odgovarajuih sistema informisanja i koordinacije stvaraju se
mogunosti za povezivanje kako jedne organizacije sa drugom, tako i unu-
tar same organizacije. Korienjem savremene informacione tehnologije u
veoj meri smanjuju se transakcioni trokovi i doprinosi efkasnoj saradnji.
Strateka i operativna usklaenost doprinose kompleksnoj stratekoj integraciji i
ukljuuju istraivanje i kreiranje novih poslovnih mogunosti koji viestruko kombinuju
izvore i sposobnosti, kako unutar pojedinih kompanija, tako i svih uesnika zajedno.
[151]
13.4. PREDUZETNITVO I KONSALTING
Veliki je broj sluajeva kad postoji izuzetna poslovna ideja za otpoinjanje novog
biznisa, koja bi pravilnim razvojem i materijalizacijom mogla prerasti iz mikro ili
preduzetnikog biznisa u ozbiljnu frmu. Takoe je esta pojava da postoje anse i
mogunosti za rast i poveanje konkurentnosti ve postojeih preduzea. Veliki broj
ovakvih ideja, pa i preduzea, propadne zato to menadment ne poseduje dovoljno
strunosti, znanja i iskustva. Teko se moe zamisliti da preduzetnika frma moe
iz fnansijskih razloga, bar u poetnim fazama svog razvoja, angaovati, u nekoj
dugoronoj varijanti, eksperte nalik onima u velikim kompanijama. Jo jedna tekoa
sa kojom se sreu preduzetnici i preduzea jeste identifkacija problema. Pre svega
se misli da preduzea dospevaju ili su ve neko vreme u izvesnim problemima, a
da menadment toga nije ni svestan. Kada se doe do take gde je evidentno da
neto nije u redu ve je kasno ili je mogue izvriti korektivne akcije, ali uz znaajne
trokove i puno vremena. Ono to je moda i najbitnije jeste da se na vreme proceni
kada je potrebna spoljna pomo. Konsultanti predstavljaju svojevrsne oslonce za
sve akcije koje preduzee ili preduzetnik planira da realizuje. Najee slabosti
preduzetnika mogu se svrstati u sledee etiri kategorije:
[119]
informacijski gep - preduzetnicima koji iniciraju samostalne preduzetnike
poduhvate nedostaju brojne informacije koje su bitne za modeliranje poslovnih
planova i donoenje blagovremenih i kvalitetnih poslovnih odluka;
gep u tehnikim mogunostima i sposobnostima za reavanje problema -
pojedinci koji po prvi put razvijaju sopstveni biznis, a prethodno su navikli
na sigurnu organizacionu sredinu veih preduzea u kojima je neko drugi
donosio odluke, esto nisu razvili niti testirali svoje analitike/preduzetnike
sposobnosti;
obrazovni gep - iako brojni preduzetnici zapoinju sa poslovima u delatnosti
kojom su se bavili ranije, oni ne poznaju sve aspekte tih delatnosti i imaju
ogranieno znanje i iskustva izvan sopstvene struke;
gep u raspoloivim resursima - preduzetnici na samom poetku obino teko
stiu dovoljne poetne resurse, pa preduzee zapoinje sa skromnim izvorom
sredstava, to ga u sluaju (neoekivanih) poetnih potekoa vrlo brzo do-
vodi na granicu fnansijske krize.
272 PREDUZETNITVO
Praksa konsaltinga i angaovanja konsultanata, i savetnika, uobiajena je u
meunarodnim poslovnim odnosima za MSPP. Konsultanti se mogu angaovati od
rane faze pa sve do kasne faze razvoja preduzea. U poetnoj, ranoj fazi - kon-
sultanti se angauju za opta pitanja i informacije kao to su oblici organizovanja,
postupak registracije, informacije o kreditima, kreditorima i sline informacije. U
kasnijoj fazi, posebno kada su MSPP dostigle odreeni nivo specijalizovanosti, kon-
sultanti treba da prikupe informacije o rastuim preduzeima i preduzeima koja
se profesionalizuju, kompleksnim poslovnim operacijama, proizvodnji, izvozu, malo-
prodajnim posrednicima, zastupnicima i stratekim povezivanjima. U ovoj fazi se
odreuje i tip obuke za menadment, ali i ostale zaposlene. Konsultanti, uopteno
govorei, vre evaluaciju biznisa i donose program za promenu, osvetljavaju
preice biznisa, obezbeujui nezavisan i spoljni pogled. Ovo podstie sve za-
poslene u organizaciji da misle dublje o pitanjima i problemima i pomae im
da obezbede reenje. Kompanije nerado ukljuuju konsultante, ali pod pritiskom
trinih zahteva, one su primorane da ih angauju i to predstavlja veliku promenu
u stavovima rukovodilaca o doprinosu koji jedan spoljni konsultant moe dati njiho-
vom biznisu. Zahvaljujui tome mogue je videti poboljanja u menaderskoj komu-
nikaciji, planiranju i organizaciji, sposobnost da se uvedu promene u poslovanju, ali
i oceni individualno delovanje. Konsultanti predoavaju zaposlenima nivo sloenosti
organizacijskih procesa i njihovo povezivanje sa razliitim poslovnim operacijama.
Mnogi menaderi ili lideri tima su skeptini kada je u pitanju motivacija putem
edukacije, te se radije opredeljuju za razne sisteme plaanja i nagrade u obliku
fnansijskog podstreka. U svakom sluaju, na kvalitativan nain dolazi do povezi-
vanja menadmenta, zaposlenih i odgovornosti. Sposobnost manifestovanja uspeha
kroz ljude, odnosno konkurentna prednost MSPP u odnosu na druge, ogleda se kroz
timski rad, rotaciju posla i komunikaciju. Tako se lake identifkuju eksterni i interni
potroai i stvara vidljivi menadment stil. U takvim uslovima zaposleni u MSPP su
odgovorniji za kvalitet proizvoda i istraivanja pokazuju da su svesniji toga. MSPP
su kompanije koje su prilagoene praksi visoke odanosti i procesu kontinuiranog
poboljanja. Uporedo sa ovim konsultacijama, MSPP se upuuju kako da nabave
novu i zamene zastarelu opremu putem lizinga, kredita, kako se stvaraju i usvajaju
inovacije. Mlade frme koje su jo kod kue, kada imaju potrebu za distributerima
u inostranstvu, kada ele da se internacionalizuju i prevaziu mnoge kulturoloke i
jezike probleme, savete konsultanta smatraju dragocenim.
U novim preduzeima, preduzetnik, vlasnik - menader je sinonim, personifkacija
same organizacije. Sa razvojem vlasnika ujedno se razvija i preduzee. Analiza
razvojnih problema preduzea je posebno teka ako je re o izrazito personalizo-
vanom stilu voenja u kome nema jasnih funkcijskih razgranienja u organizaciji, niti
je preduzetnik sklon izgradnji formalne organizacije. Sa prvom prelomnom takom
kod priblino deset zaposlenih, kada poslovna aktivnost preduzea postaje sve
kompleksnija, raste potreba za pomoi sa strane. U mnoge oblike podrke i pomo
novim preduzeima slivaju se vrlo velika sredstva, pa jedno od vrlo bitnih pitanja,
koje se moe postaviti jeste, da li su ti oblici podrke ciljno usmereni i delotvorni. Mno-
ga praktina iskustva pokazuju da su oblici pomoi koje preduzetnici i preduzea
trebaju vrlo razliiti i da zavise pre svega od:
[119]
stepena obrazovanja i poslovnog iskustva preduzetnika,
linih sposobnosti i mogunosti preduzetnika,
prirode poslovne aktivnosti i karakteristika privredne grane,
nivoa poslovne organizacije,
faze razvojnog ciklusa preduzea i
raspoloive preduzetnike infrastrukture u okolini.
Za normalno funkcionisanje biznisa, preduzetniku je potrebna pomo u nekim
strunim oblastima. To su:
Raunovodstvo i fnansije - voenje poslovnih knjiga, utvrivanje iznosa
potrebnih investicionih sredstava, poslovno budetiranje, kontrola trokova,
priprema fnansijskih dokumenata, obezbeenje kreditnih aranmana i dr.
Marketing u uem smislu - brojne marketinke agencije pruaju kvalitetne
usluge defnisanja promotivnih strategija, kreiranja reklamnih kampanja,
defnisanje odgovarajueg medija miksa i dr.
Pravni okviri - pravnik moe biti koristan u koncepcijskoj fazi (poetak
biznisa) prilikom pripreme i kreiranja osnivakih i statusnih akata, zatim
prilikom defnisanja forme i vlasnike strukture. U kasnijim fazama moe
pomoi u tumaenju raznih zakona, asistira u planiranju poreskih obaveza,
predstavlja frmu u sudskim sporovima, interpretira razne pravne doku-
mente (kreditne ugovore, ugovore o zakupu...) i drugo.
Bankarstvo - kompetentne linosti iz oblasti bankarstva mogu pomoi pri-
likom otvaranja poslovnog rauna, odobravanja kreditnih aranmana,
pomo u izboru najbolje vrste kredita (rok, kamata, tip...), pripremanja
dokumentacije prilikom apliciranja za kredit, pripremanja fnansijskih
izvetaja...
Profesionalni konsultanti - u koje spadaju eksperti iz raznih konsultantskih
kua, kao i strunjaci sa fakulteta i instituta. U principu to su ljudi koji najpre
mogu da odgovore na konkretan problem preduzetnika ili preduzea. Za
veinu frmi oni su i najskuplji izvor spoljne pomoi, ali su vrlo pouzdani
jer imaju veliko iskustvo i daju gotova reenja, a u velikom broju sluajeva
i implementiraju ih. Oni takoe mogu da budu od pomoi i pre nego
se problem pojavi, pruajui usluge razvoja novog proizvoda, kontrole
trokova, reorganizacije itd. Korisno je angaovati konsultanta pre bilo
kakvog donoenja kljunih odluka, jer na taj nain frma moe dobiti ne-
pristrasno, objektivno i pre svega struno miljenje.
Ukoliko se frma opredeli za angaovanje konsultanata treba da razmotri sledee
elemente:
U kojim oblastima je potreban konsultant?
Da li konsultant ima znaajnije reference u oblasti u kojoj je potrebna
pomo?
274 PREDUZETNITVO
Da li su njegovi zahtevi vezani za novanu nadoknadu prihvatljivi?
Da li je svrsishodnije njegovo angaovanje sa punim radnim vremenom ili
kao spoljnjeg saradnika?
[152]
Vlasnik u poetnoj fazi ivotnog ciklusa preduzea sam obavlja veinu aktivnosti,
koje se tiu fnansija, marketinga, planiranja itd. Meutim, irenjem obima poslovanja
i razvojem frme namee se potreba za angaovanjem spoljnjeg konsultanta koji
je ekspert u odreenoj oblasti. Ono to smo i ranije pomenuli, preduzetnik treba
da bude pametan i da izdvoji oblasti u kojima njegova znanja i vetine nisu do-
voljne za dalji razvoj biznisa. Spoljni konsultanti u velikoj meri mogu da pomognu
poboljanju poslovnih rezultata, pod pretpostavkom da su dobro izabrani. Sa druge
strane, loe izabrani konsultanti mogu da prouzrokuju znaajne negativne efekte.
Firma u poetnim, ali i u kasnijim fazama razvoja biznisa, osea potrebu da joj se
pomogne u mnogim oblastima. Kada se konsultanti angauju uvek treba imati u vidu
da su oni tu da pomognu zbog ega je veoma bitno znati kako kanalisati njihov
rad. Iz tog razloga treba:
jasno defnisati ciljeve i zadatke koje treba da obave,
zahtevati procenu vremena i trokova za obavljanje zadataka,
zahtevati izvetaje o obavljenom poslu u redovnim vremenskim interval-
ima.
Sam rad preduzetnika sa konsultantima je od neprocenjive vanosti iz jo jednog
veoma bitnog razloga. Angaovanjem strunjaka za reavanje raznih problema pre-
duzetnik (frma) je u prilici da pratei njihov rad permanentno usavrava sopstvene
strune kvalitete. Inae konsultanti i nisu tu da ree odreeni problem ili daju ideju
i nestanu, ve da deo znanja i iskustva prenesu na menadment frme (vlasnika,
preduzetnika), kako bi se oni u budunosti sa slinim problemima uspeno nosili.
Znaaj i sutina savetodavnih usluga u malom preduzeu je da podstakne promenu,
pobolja postojeu konfguraciju biznisa i doprinese poveanju poslovne efkasnosti
i efektivnosti. Otuda, mogue je diferencirati razliite uinke savetodavnih usluga,
od toga da:
naui preduzetnika kako da uini neto novo, uvede i ovlada promenom,
neposredno utie na ekonomske efekte poslovanja: povea produktivnost,
minimizira neracionalno korienje raspoloivih resursa, snizi trokove, po-
vea obim proizvodnje, prodaje, zaposlenosti i dobiti,
izmeni i unapredi kvalitet poslovnih i organizacionih tokova: pobolja sig-
urnost, povea zadovoljstvo na radnom mestu, standarde kvaliteta i sl.,
pobolja tehniko - tehnoloke aspekte poslovanja: razvije nove proiz-
vode/usluge, uvede novi informacioni sistem i sl.
Posmatranja problema iz ugla savetnika ili konsultanta neto su drugaija. Oni
stoje na stanovitu da su preduzetnicima potrebne sledee usluge:
u domenu fnansija - pristup i upravljanje kreditnim sredstvima u zavisnosti
od faze poslovne aktivnosti,
podrka u pripremi i razvoju biznis plana,
pravne usluge, koje se odnose na registraciju, sastavljanje ugovora i druge
pravne usluge,
marketing usluge - prikupljanje i distribucija informacija o tritu, trina
istraivanja, kontakti u prodaji i distribuciji, saveti koji se odnose na proiz-
vodnu opremu ili poslovni prostor,
preduzetnika obuka i obuka menadmenta,
internacionalizacija poslovanja i uspostavljanje ozbiljnih oblika saradnje
sa drugim preduzetnicima, itd.
Preduzetniki savetnici stavljaju na prvo mesto fnansiranje, posebno kreditne
linije poslovnih banaka, razvojnih fondova, a zatim usluge lokalnih preduzetnikih
centara (savetovanje, osposobljavanje, tehniku pomo). injenica je da su mala
preduzea veoma zavisna od sopstvenih sredstava preduzetnika i porodice, i da
retko dolazi do zajednikog ulaganja razliitih privatnih izvora.
13.5. EVROINTEGRACIJE I MENADMENT PREDUZEA
U ovom delu bie rei o osnovnim domenima adaptiranja menadmenta preduzea.
Bie prikazana svrsishodnost korienja nekih savremenih pri stupa menadmenta radi
reagovanja na zahteve koje namee turbulentno okruenje. Akcenat je stavljen na
adekvatno zadovoljenje svih stejkholdera koji okruuju pre duzee.
Glavna podruja, o kojima savremeni menaderi preduzea moraju da razmiljaju,
a tie se evrointegracija su sledea:
[153]
poslovna internacionalizacija,
primena novih poslovnih modela, ukljuujui i elektronsko poslovanje,
poveanje uloge informacija, ukljuujui i informacione tehnologije i
konkurentnost zasnovana na promenama u proizvodima preduzea i u
korienju tehnologija.
Da bi se postigla neophodna adaptacija menadmenta preduzea, u novim uslo-
vima, preporuljivo je korienje nekih esencijalnih menadment pristupa. Preporuke
menaderima preduzea po pitanju evrointegracija su sle dee:
[153]
Ukljuiti poslovnu internacionalizaciju u strategiju rasta preduzea, to podra-
zumeva ulaz na regionalna i evropska trita. Ova strategija temelji se na viso-
kim dodatim vrednostima, preko stratekih partnerstava, participacija u podu go-
varakim lancima, itd. Prema tome, mogue je dostii visok nivo izvozne orijentacije
i uvozne zavisnosti proizvoda.
Poboljati kompleksnost tehnologije operativnih procesa na osnovu inovativne
prakse. Korienje inovacija je neskriveni faktor za trini prosperitet preduzea, u
kontekstu novih ekonomskih uslova, koji obe z beuju dugo ronu konkurentnu prednost
i dinaminu adaptaciju na zahteve koje na mee trite.
276 PREDUZETNITVO
Postepena transformacija ili radikalne promene u postojeim tradicionalnim pos-
lovnim modelima unutar preduzea, korienjem moderne informacione tehnologije,
omoguavaju ovim preduzeima poveanje profta i povraaj uloenih sredstava,
obezbeuju bolji menadment preduzea i bri proces donoenja odluka, transpa-
rentnost, poboljanje organizacione kulture, atraktivne poslove za saradnike, klijente
i ostale.
Ostvariti benefte od potencijala takozvanog outsoucinga, koji nastaju u slua-
jevima kada jedno preduzee preputa specijalizovanim preduzeima obavljanje
svojih fun kcija ili poslovnih procesa. Ovo nastaje samo u onim sluajevima kada
specija lizo vana preduzea obavljaju te funkcije, odnosno procese, mnogo profesion-
alnije i ef kasnije nego matino preduzee. Na ovaj nain novac i vreme su uteeni
a po sti gnuti su bolji poslovni rezultati.
Permanentan trening zaposlenih u preduzeima, koji moe da obe zbedi jedinst-
venost preduzea, pozitivnu ili negativnu diskriminaciju od drugih. Ovo je moderan
nain poboljanja produktivnosti zaposlenih i faktor za prevazilaenje potekoa
koje namee moderna, napredna tehnologija.
Razvoj biznis plana, ali ne samo u sluajevima otpoinjanja poslovanja preduzea,
investiranja i konkurisanja za razliite fondove, ve u svakoj no voj poslovnoj avanturi,
je alat koji otkriva i demonstrira sposobnost za konku rentnost i potencijale za rast.
Refektujui tekuu situaciju unutar pre du zea i strategiju za rast i razvoj, biznis plan
obezbeuje menadmentu pre duzea uvid u trine potencijale i razlike u proft-
abilnosti izmeu moguih i eljenih poslovnih aktivnosti.
Prihvatanje internacionalnih standarda kvaliteta, kao preduslova za ostvarivanje
konkurentnosti i uvoenje sistema za upravljanje kvalitetom, obavezna je strateka
odluka u voenju preduzea. Da bi poboljali rezultate poslovanja menaderi
preduzea moraju da prihvate principe upravljanja kva litetom koji su defnisani
kroz seriju standarda ISO 9000, koji ukljuuje: orijentaciju ka potroaima, lider-
stvo, uee zaposlenih, procesni pristup, pristup menadment sistema, konstantna
poboljanja, donoenje odluka na osnovu injenica i uzajamni pro ftabilni odnosi sa
dobavljaima.
Poboljanja u raunovodstvu i analizi koja mogu da omogue predvianja
budueg rasta, onoliko dobro koliko su dobro donete i realizovane menaderske
odluke koje se koncentriu na poboljanje produktivnosti zaposlenih i na ostale rezul-
tate poslovanja. Neki nedostaci u zakonu ometaju adekvatno korienje indikatora,
kao to su proft, povraaj na uloena sredstva, efkasnost. Oni su neophodni da bi
se dokazao realan ekonomski rast preduzea. Relativno dobra ideja za konstato-
vanje rasta preduzea moe biti generisanje dodatne vrednosti unutar nje ga, to
omoguava vei legalitet gore navedenih indikatora.
Sistematski monitoring, koji obezbeuje informacije kao i za praenje rasta i
razvoja preduzea unutar jedne zemlje i koje su neophodne za komparaciju ovih
preduzea sa preduzeima iz drugih zemalja.
Sve to je gore navedeno, ukazuje na kompleksnost problema sa kojima se suo-
avaju menaderi preduzea u toku evrointegracije. Prihvatanje esencijalnih pristupa
menadmenta, menaderima obezbeuje dobru osnovu za efkasno funkci oni sanje
njihovog preduzea, koje dalje moe da generie rast i razvoj.
PITANJA ZA VEbU
1. ta su, po Vaem miljenju, razlozi za outsourcing preduzea?
2. Razmotriti prednosti i mane outsourcinga.
3. Razmotriti prednosti i mane stratekih alijansi.
4. Da ste preduzetnik, da li bi angaovali konsultante i zato?
279 Upravljanje promenama i inovacijama U predUzetnitvU
14. UPRAVLJANJE PROMENAMA I
INOVACIJAMA U PREDUZETNITVU
14.1. Organizacione promene -
pojam i snage
14.2. Vrste organizacionih promena
14.3. Upravljanje otporom na
promene
14.4. Promene, kreativnost i
inovacije
14.5. Inovacije u preduzetnitvu
14.6. Preduzetnik kao inovator
14.7. Vrste i izvori inovacija
14.8. Implementacija inovacija
14.9. Upravljanje zasnovano na
inovacijama
14. UPRAVLJANJE
PROMENAMA I INOVACIJAMA
U PREDUZETNITVU
280 PREDUZETNITVO
14.1. ORGANIZACIONE PROMENE - POJAM I SNAGE
Organizaciona promena predstavlja svaku promenu u organizacionom sistemu
koja dovodi do vieg nivoa efkasnosti i efektivnosti funkcionisanja, odnosno, sve
to dovodi do vieg nivoa iskorienosti ljudskih, materijalnih i fnansijskih resursa,
kao i usklaenosti sa okruenjem.
[156]
U dananjem turbulentnom okruenju orga-
nizacione promene su neminovnost. Osnovni cilj organizacionih promena je sticanje
vee efkasnosti, konkurentnosti, feksibilnosti i odranja zdravlja organizacije kao
socijalnog sistema. Promene u organizaciji treba da se vode osmiljeno i sa vrha,
odnosno da budu planirane, sveobuhvatne i prihvaene. Razlikuju se unutranaje i
spoljanje snage organizacionih promena.
[125]
U spoljne snage promena se ubrajaju tehnologija, trite, promene na tritu
rada, ekonomske promene, dravni zakoni i propisi i slino. Tehnologija kao faktor
promena prvenstveno se ogleda u informatikoj revoluciji, koja sa sobom nosi i meto-
dologiju planiranja organizacionih promena zasnovanu na savremenim tehnolokim
dostignuima.
Istraivanja prirode uticaja tehnolokih inovacija na organizacione promene po-
kazala su da najvei znaaj imaju njihove tri karakteristike:
[154]
sve organizacije, pre ili kasnije, dostignu odreeni nivo efkasnosti sa po-
stojeom tehnologijom, pa je za dalji razvoj potrebna nova;
sve tehnoloke inovacije i njihova efkasnost u eksploataciji razvijaju se pu-
tanjom koju nazivamo S krivom. Odnosno, pri uvoenju promene potrebno
je veliko ulaganje i za mali napredak, a kasnije se dolazi do uspeha i sa
manjim ulaganjima. Nakon toga sledi stagnacija pribliavanjem grani-
cama razvoja postojee tehnologije;
pozicija tehnolokog lidera je relativna, jer su vrlo esti skokovi malih i
nepoznatih organizacija na novu S-krivu.
Spoljne snage, koje primoravaju menadera na promene, mogu doi iz razliitih
izvora, ali najei izvor je trite, sa pritiscima na organizaciju da se prilagoava
promenljivim zahtevima kupaca.
Promene na tritu rada, takoe, predstavljaju uzrok mnogih organizacionih
promena. Organizacije koje imaju potrebu za odreenim proflom radnika, moraju
menjati aktivnosti menadmenta za kadrovanje, da bi privukli i zadrali adekvatne
radnike.
Ekonomske promene utiu na sve organizacije. Globalni recesioni pritisci pri-
moravaju organizacije da budu trokovno efkasnije. Neizvesnosti u pogledu kama-
tnih stopa, defcita u federalnom budetu i oscilacije u valutnim stopama dovode
organizacije do toga da moraju uvoditi promene.
Unutranje snage se uglavnom odnose na nove poduhvate u organizaciji ili su
pod uticajem spoljnih promena. Ove snage mogu biti: promene strategije, radne
snage, uvoenje nove opreme i odnos zaposlenih, odnosno njihovo nezadovoljstvo
poslom moe biti pokreta promena.
Oni pojedinci u organizaciji koji iniciraju promene i preuzimaju odgovornost za
njihovo upravaljanje nazivaju se agenti promena. Oni su uglavnom menaderi u
organizaciji. Postoje i sluajevi kada su agenti spoljni konsultanti ili specijalisti za
promene iz kadrovskog odeljenja. Za vee promene obino se angauju spoljni
konsultanti, da bi pruili savet ili pomo. Prednost je u njihovoj objektivnosti, ali im
nedostaje znanje o organizaciji, njenoj istoriji i kulturi. Oni su esto skloni pokretanju
drastinih organizacionih promena, za razliku od menadera u organizaciji, koji su
mnogo oprezniji po tom pitanju.
14.2. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMENA
Agenti za promene ili menaderi pre pokretanja promena moraju odrediti koje
oblasti u organizaciji je potrebno menjati i moraju se izboriti sa otporom zapos-
lenih prema promenama. Promena u organizaiji nije sama sebi cilj, ve sredstvo
prilagoavanja novim uslovima eksternog ili internog okruenja. Postoje brojne klasi-
fkacije organizacionih promena, ali ako bi se iste sintetizovale moglo bi se uoiti da
organizacione promene podrazumevaju promene u strukturi, tehnologiji i ljudima.
Najee, promena u domenu bilo kog elementa ne moe biti izolovana ve e uticati
na promene u ostala dva.
Slika 1. Vrste promena
[125]
282 PREDUZETNITVO
Promenom strukture smatra se svaka promena u odnosima sa vlastima, meha-
nizmu koordinisanja, opisa radnog mesta ili promena u davanju ovlaenja zapos-
lenima. Naglasak je na promenama pojedinih dimenzija strukture da bi se poveala
efkasnost organizacije. Menjanje strukture predstavlja promene strukturalnih kom-
ponenti, kao to su specijalizacija, centralizacija, decentralizacija, formalizacija,
raspon kontrole, lanac komandovanja ili formiranje odeljenja.
Menaderi moraju pokretati tehnoloke promene kako bi se poveala efkasnost
proizvodnje. Danas se tehnoloke promene uglavnom odnose na:
uvoenje nove opreme,
automatizaciju ili
kompjuterizaciju.
[125]
Izraena konkurencija ili nova otkria u industriji pimoravaju menadere da uvode
novu opremu, alat i metode rada unutar organizacije. Automatizacija je tehnoloka
promena koja zamenjuje neke zadatke koje obavljaju ljudi na mainama. Danas je
sve ea pojava da su roboti programirani da obavljaju posao koji su nekada ljudi
obavljali. Kompjuterizacija se odnosi na trend organizacija da razvijaju informacione
sisteme.
Menjanje ljudi se odnosi na promenu njihovih stavova, ponaanja, znanja i
slino, sa ciljem da se unapredi funkcionisanje organizacije. Ovaj pristup se naziva
bihejvioristiki ili humani. Baziran je na promenama u kulturi, kao i individual-
nim ili organizacionim kompetentnostima. Termin organizacioni razvoj podrazumeva
promene strukture, procesa, kulture i ponaanja. Organizacija je holistiki sistem i
svaka promena u jednom elementu uslovljava promene u drugim elementima. To znai
da intervencije u organizaciji, koje imaju kao prioritetan cilj poveanje efkasnosti i
zdravlja organizacije, ne mogu da se izvode nezavisno od intervencija koje zahvataju
strukturu sposobnosti i ponaanja zaposlenih. Svaka promena strukture i procesa
zahteva redizajniranje poslova, a samim tim zahteva i promene u odnosu na ljude
koji te poslove izvode. Odnosno, organizacioni razvoj se, pre svega, odnosi na tehnike
razvoja ljudi i meuljudskih odnosa u organizaciji. Najprimenljivije tehnike su:
[125]
obuka osteljivosti - metod za promenu ponaanja putem interakcije nestruk-
turiranih grupa;
izgradnja tima - aktivnosti koje pomau lanovima tima da naue kako
svaki lan razmilja i radi;
razvoj meugrupa - promena pristupa, stereotipa i percepcija koje radne
grupe imaju meusobno;
proces konsultacija - konsultant izvan kompanije pomae menaderu da
razume kako meuljudski procesi utiu na izvravanje rada;
feedback pregled - tehnika za procenjivanje pristupa i percepcija, identi-
fkovanje u ovim, i reavanje razlika korienjem informacionog pregleda
u feedback grupama.
Slika 2. Organizaciono - razvojne tehnike
[125]
14.3. UPRAVLJANJE OTPOROM NA PROMENE
Prilikom pokretanja promena u organizaciji menaderi vrlo esto nailaze na otpor
od strane zaposlenih. Da bi se otpor prevaziao, potrebno je motivisati zaposlene
na odgovarajui nain. Ljudi obino ne vole promene iz razloga kao to su:
neizvesnost,
navika,
briga za lini gubitak i
verovanje da promena nije u najboljem interesu za organizaciju.
[125]
Otpor promenama javlja se kod zaposlenih uglavnom kao posledica straha od
gubitka izvesnih koristi, pogodnosti ili pozicije u organizaciji. Zapravo je to strah od
nepoznatog. Ukoliko se menadment ne angauje na prevazilaenju otpora prom-
enama, postoji opasnost da radnici kroz neformalnu komunikaciju ozbiljno ugroze
nastavak procesa zapoetih reformi tj. promena.
Akcije menadera za smanjivanje otpora prema promenama su:
Obrazovanje i komunikacija
Razgovor sa zaposlenima da bi videli logiku promena.
Obrazovanje zaposlenih metodom jedan-na-jedan, memorandumima,
grupnim sastancima ili izvetajima.
284 PREDUZETNITVO
Obrazovanje i komunkacija su prikladni ukoliko je izvor promena loa
komunikacija ili dezinformacija.
Postojanje obostranog povrerenja i kredibilnosti izmeu menadera i za-
poslenih.
Uee
Dozvoliti onima koji pruaju otpor promenama da uestvuju u odlukama.
Pretpostaviti da ljudi koji pruaju otpor imaju dovoljno znanja da daju
znaajan doprinos.
Involviranost moe da smanji otpor, obezbedi obavezivanje da se promena
uspeno sprovede i povea kvalitet odluke za promenu.
Obezbeivanje sredstava i podrke
Obezbediti odrive napore kao to su savetovanja za zaposlene ili terapi-
je, obuka novim sposobnostima ili kratka plaena odsustva.
Mogu da zahtevaju mnogo vremena i da budu skupi.
Pregovori
Razmena neega vrednog da bi se smanjio otpor.
Potrebni su ukoliko otpor dolazi iz monog izvora. Mogu biti skupi i moda
e se morati pregovarati i sa ostalima koji pruaju otpor.
Manipulacija i preuzimanja
Manipulacija je prikriven pokuaj da se utie na uvoenje promena, kao
to je izvrtanje injenica, zadravanje tetnih informacija ili stvaranje lanih
glasina.
Preuzimanje je forma manipulacije i uea.
Jeftin i lak nain da se dobije podrka onih koji pruaju otpor.
Promene mogu da propadnu ukoliko ciljne grupe osete da su prevarene.
Prinude
Korienje direktnih pretnji ili sile.
Jeftin i lak nain da se odbije podrka.
Mogu da budu protivzakonite. ak zakonska prinuda moe biti ocenjena
kao nasilnitvo.
[125]
14.4. PROMENE, KREATIVNOST I INOVACIJE
U dananjem turbulentnom okruenju, organizacije moraju biti inovativne da bi
opstale. Neophodno je da razvijaju nove poizvode/usluge i da prihvate najnoviju
tehnologiju. Takoe, moraju biti kreativne. U svakodnevnom govoru, kreativnost i
inovacija su pojmovi koji se esto koriste kao sinonimi. Meutim, ta dva pojma se
ipak razlikuju pa ih zbog toga treba preciznije objasniti. Kreativnost je stvaranje
novih ideja, nezavisno od njihove eventualne primenljivosti. Inovacija je transfor-
macija novih ideja u korisne proizvode ili usluge. Kreativnost je, dakle, podloga za
inovacije, a inovacije su rezultat primenjene kreativnosti. Svaka kreativna ideja ne
mora postati inovacija, ali nema inovacije bez kreativnosti.
Slika 3. Sistemski pogled na inovacije
[125]
Sa slike se vidi da se do inovativnih proizvoda dolazi preko inputa i njihovog
menjanja. Inputi predstavljaju kreativne pojedince u organizaciji. Inovativne orga-
nizacije kroz aktivno promovisanje obuke svojih lanova i kroz sigurnost radnog mesta
ohrabruju pojedince da budu ampioni promena. ampioni promena (ideja) ak-
tivno i sa entuzijazmom podravaju nove ideje i stvaraju uslove za njihovu primenu.
Oni imaju visoko samopouzdanje, istrajnost, energiju, spremnost za preuzimanje rizika
i voenje.
Inovacije su osnovna karakteristika preduzetnitva. Zbog toga je neophono razviti
odgovarajuu kulturu koja e podravati i podsticati inovacije.
Kreativni pojedinci uz adekvatno poslovno okruenje zapoinju proces inovi-
ranja. Adekvatno poslovno okruenje karakteriu tri seta varijabilnih vrednosti koji
podstiu inovacije:
[125]
organizaciona struktura,
kultura i
promena ljudskih resursa.
286 PREDUZETNITVO
Slika 4. Promenljive vrednosti inovacija
[125]
Istraivanja efekata varijabli strukture na inovacije pokazuju sledee:
Organizacione strukture pozitivno utiu na inovacije, jer je ta vrsta or-
ganizacije na niskom nivou formalizacije, centralizacije i radne specijal-
izacije, a organska struktura podstie feksibilnost, adaptibilnost i unakrsnu
razmenu potrebnu za inovaciju.
Laka dostupnost mnogobrojnih resursa prua kljune elemente za inova-
ciju.
esta meujednina komunikacija pomae ruenje barijera inovaci-
jama.
Inovativne organizacije pokuavaju da smanje ekstremni vremenski pritisak
na kreativne aktivnosti. Iako vremenaki pritisak moe podsticati ljude da
rade vie i kreativnije, studije pokazuju suprotno.
Ukoliko jedna organizaciona struktura izriito podri kreativnost u radu,
kreativnost u radu zaposlenog se i poboljava. Podrka kao to su podsti-
canje, otvorena komunkacija, spremnost da se saslua i korisna povratna
informacija pokazali su se jako korisnim.
Inovativna kultura ima sledee karakteristike:
Prihvatanje predrasuda - preveliko insistiranje na objektivnosti i posebnosti
ograniava kreativnost.
Tolerancija nepraktinosti - pojedince koji daju nepraktine odgovore na
pitanja ta- ako, ne treba sputavati, jer ono to na prvi pogled izgleda
kao smeno, moe dovesti do inovativnih reenja.
Slaba spoljna kontrola - pravila, propisi, politika i sline vrste kontrole
su minimalni.
Tolerancija rizika - zaposleni se ohrabruju da eksperimentiu bez straha
od posledica ako doive nesupeh. Greke se shvataju kao mogunost za
uenje.
Tolerancija konfikta - podstie se razliitost miljenja. Sklad i saglasnot
meu pojedincima, ne smatra se dokazom visokog radnog uinka.
Teite na ishodu, a ne na sredstvima - ciljevi su jasno izneti, a pojedinci
se podstiu da razmotre alternativne pravce ka postizanju ciljeva. Moe
biti nekoliko pravih odgovora za bilo koji problem.
Teite otvorenog sistema - menaderi strogo prate okruenje i reaguju
na promene im se one pojave.
Pozitivan feedback - menaderi obezbeuju pozitivan feedback, a daju
podsticaj i podrku zaposlenima da osete da se njihovim kreativnim ide-
jama posveuje panja.
[125]
14.5. INOVACIJE U PREDUZETNITVU
Preduzetnitvo je menadment koji podrazumeva stalnu brigu za anse i iza-
zove bez obzira da li se radi o razvoju poslova ve uspostavljene organizacije ili o
stvaranju novog posla i nove organizacije.
[155]
Preduzetnitvo je menadment koji
prepoznaje prilike i izazove, te uvodi inovacije kao normalno prirodno stanje, dok
se klasini menadment bavi odravanjem stabilnog stanja bez poremeaja koje
donose radikalne inovacije ili promene.
Preduzetniki menadment je prilaz strategiji i njenom formulisanju u kome naj-
znaajniju ulogu ima jak vizionar meu rukovodiocima koji aktivno istrauje nove
mogunosti, znaajno je usmeren ka rastu i razvoju i spreman je da donese specifne
odluke kojima se strategija brzo menja.
[156]
Pojavni oblik preduzetnitva su inovacije. Po drutvenoj dimenziji one se defniu
kao drutvene, drutveno - tehnike i isto tehnike inovacije. Po stepenu inovativnosti
(promena) dele se na radikalne, revolucionarne, evolutivne, trivijalne i periferne.
Sve su sa svoga aspekta znaajne, jer predstavljaju novine u procesu, proizvodu ili
proizvodnom reenju.
I kod defnisanja pojma inovacije postoje odreene tekoe. esto nije jasno da
li neku novinu smatrati inovacijom zbog malog ili beznaajnog stepena promene
koju je izazvala. Nekada, pak, pod inovacijama se podrazumeva invencija, nekada
sama imaginacija, a esto i otkrie, to je sasvim razliito od inovacija.
288 PREDUZETNITVO
Invencija je jedinstvena ideja, koja je samo ideja i do ije je komercijalizacije
vrlo dug put. Mnoge ideje nikada nee odmaknuti od dosetljivosti svoga autora,
jer su prerane, prekasne ili neshvaene. Ako, pak ideja nae svoj komercijalni put
i izazove novinu u procesu, proizvodu ili reenju i ostvari znaajnije ekonomske re-
zultate, onda je re o inovaciji.
Imaginacija ak nije ni ideja, ve samo promiljanje, svojevrstan proces duhovnog
stvaralatva. Imaginacija je proces stvaranja umetnikih dela, koja svakako uveavaju
drutveno bogatstvo jedne nacije, ali direktno ne doprinose njenom ekonomskom
razvoju.
Otkrie je proces pronalaenja neega to odavno postoji. Inovacija nije otkrie,
nikada nigde nije postojala u tom obliku, ona je originalni akt pojedinca.
Na osnovu svega izloenog, moe se pod inovacijom podrazumevati ,,novost koja
se umee u postojee stanje. Po karakteru i opsegu ta se novost moe ispoljiti kao
zamena i kao obnova (dopuna). U svakom sluaju radi se o promeni dotadanjeg
i uvoenju novog, ime budunost prekriva postojeu stvarnost.
[157]
Peter Drucker
odnos inovacije i preduzetnitva opisuje na sledei nain: Inovacije su specifni alat
preduzetnitva, sredstvo pomou kojih oni eksploatiu promene kao mogunost za
razliitim poslovima ili razliitim uslugama.
[158]
Inovacije su osnovni zadatak pre-
duzetnika ili menadera. Preduzetnitvo donosi ekonomski uspeh, tako to izaziva
promenu mogue koristi od raspoloivih resursa preko poveanja produktivnosti i
veeg profta.
Inovacija obino proistie iz neke od sledeih situacija:
neoekivani dogaaj, uspeh ili neuspeh,
nepodudarnost pretpostavljenog i stvarnog,
procesi ili zadaci koji zahtevaju poboljanja,
promene strukture trita ili privredne grane,
demografske promene,
promene znaenja ili gledanja na stvari i
novosteeno znanje.
Nema preduzetnitva bez inovacija. U iverzibilnim drutvenim kretanjima esto
se inovacije i preduzetnitvo meusobno izjednaavaju. To je svakako mogue, pod
uslovom da je nosilac, fnansijer i realizator inovacija vlasnik kapitala, koji svojm
imovinom snosi rizik za donete poslovne odluke.
14.6. PREDUZETNIK KAO INOVATOR
Istorijski posmatrano, termin preduzetnik je imao dugu evoluciju, a tek ga je Shum-
peter povezao sa pojmom inovacije, defniui preduzetnika kao nekoga ko proba
nove kombinacije i neistraene tehnologije. S akcentom na proftno delovanje, pre-
duzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije i preduzimanjem poslovnog
rizika u PPS-u, plasira proizvode, usluge, ideje na tritu radi sticanja dobiti.
[157]
Iako Schumpeter pripada austrijskoj koli miljenja, njegovo gledite o preduzet-
niku sasvim se razlikuje od Kirznerovog.
[159]
Za Kirznera, preduzetnik moe da bude
svako ko ima potrebne informacije o tritu. Za Schumpetera, preduzetnik je neko ko
se razlikuje, ko je drugaiji od ostalih. Preduzetnici mogu da budu samo neki, izuzetno
nadareni ljudi, sposobni da uvode novine, koje iniciraju i donose promene. Preduzet-
nik - inovator menja konvencionalni nain obavljanja stvari i razvija novu tehnologiju,
dok preduzetnik posrednik u razmeni koristi prilike, koje nastaju sa pojavom nove
tehnologije. Inovacije su izvor visokih profta. Meutim, proft koji se stie uvoenjem
inovacija je kratkotrajan. On nestaje im se pojave pratioci i imitatori inovacije. Stoga
inoviranje treba da bude permanentno. U stalnoj tenji ka inovacijama i proftu pre-
duzetnici pomeraju tehnoloke granice i doprinose privrednom razvoju. Uvoenjem
inovacija stari izvori profta nestaju, tj. kreativno se unitavaju i zamenjuju novim. Kao
inicijator kreativne destrukcije preduzetnik - inovator je vaan katalizator privrednog
razvoja. Meutim, Schumpeter je smatrao da e nosioci preduzetnike funkcije u
budunosti biti timovi istraivaa i naunika, koji rade u velikim organizacijama, a ne
pojedinci. Tehnoloki progres e voditi velike frme, a ne preduzetnici pojedinci, zato
to je istraivanje i razvoj novih proizvoda i tehnologija skup i dugotrajan proces, koji
male preduzetnike frme nee moi da izvedu. Preduzetnitvo se, u strogom smislu
rei, odnosi na kreiranje novog ekonomskog entiteta u ijem je centru novi proizvod
ili usluga, koji se znaajno razlikuju od proizvoda ili usluga, koje se nude na tritu.
14.7. KLASIFIKCIJA INOVACIJA
Najoiglednija veza izmeu inovacija i preduzetnitva vezuje se radove Schum-
petera.
[160]
Uzimajui u obzir prirodu inovacije, on je identifkao pet osnovnih oblika
kreativne destrukcije:
Razvoj novog proizvoda ili znaajno poboljanje kvaliteta postojeeg;
Uvoenje novog metoda proizvodnje (npr. inovacije procesa);
Otvaranje novih trita (naroito izvoz na inostrana trita);
Pronalaenje novih izvora nabavke sirovina ili poluproizvoda;
Stvaranje novog tipa organizacije (inovacije u administraciji).
290 PREDUZETNITVO
Zapravo, ova koncepcija je znaajno ira od usko defnisanog tehnolokog napret-
ka. Istraivanja o zaposlenosti, inovacijama i rastu, koje je sproveo OECD, pokazala
su da najvei broj frmi, koje karakterie visok rast, nisu inovativne u tehnolokom smis-
lu, ve se njihove inovacije ogledaju u marketingu i meunarodnoj saradnji. Najvei
broj visoko tehnolokih frmi ne karakterie visok rast. Radna mesta se uglavnom
otvaraju u tradicionalnim frmama, koje karakterie nizak stepen inovacija i usporen
rast. Jednostavnije reeno, najuspenije su one frme ije delatnosti spadaju u zrele
privredne grane koje sprovode marketinke ili amisnistrativne inovacije, a ne one
koje se baziraju na visokim tehnologijama. Sve ovo upuuje na malo razoarenje za
preduzetnike, jer inovacije ne doprinose razvoju preduzetnitva; to se posebno odnosi
na uslune frme, za koje vai da nisu inovativne. Ovo je dugo bio stav literature,
mada u poslednje vreme mnogi autori navode znaajne inovacije u uslunim frmama
(naroito organizacionog tipa).
[161]
Meutim, tek treba da se obave istraivanja ve-
zana za inovacije u uslunom sektoru, dok su inovacije proizvoda i procesa detaljnije
istraene.
Treba naglasiti da se pet Schumpeterovih oblika inovacija meusobno ne iskljuuju.
Na primer, inovacije procesa su esto praene promenama u inovaciji radne snage.
Takoe, inovacije proizvoda su esto usmerene novim tritima ili zahtevaju nove
metode izlaska na postojee trite. Stoga, nije jednostavno kategorisati inovacije
u skladu sa Schumpeterovom klasifkacijom. Ono to je zajedniko za sve tipove
inovacija je da one ukljuuju odreenu novost. Ipak, inovacija ne znai pronalazak.
Pronalazak je samo deo ovog procesa, a u odreenim sluajevima moe i da ne
bude satavni deo ovog procesa. Koncept inovacije je vie usmeren na komercijalnu
primenu pronalazaka (esto po prvi put). Stoga, inovacija obuhvata aspekte kre-
acije i otkria, kao i aspekte irenja i primene. Ono to u svakom sluaju predstavlja
potekou jeste relativnost koncepta novine. Kada kaemo da je neto novo, postavlja
se pitanje za koga je to novina i u kom stepenu. Na primer, koliko je primena inter-
neta u nove svrhe inovativna s obziorom da se ve koristi u brojne svrhe. Kako bi se
bolje razumeo domen inovacija, razvijen je veliki broj jednostavnih modela. Jedan od
najee korienih prikazan je na slici 1.
[162]
Ovaj model se esto koristio u istraivanju
stepena inovativnosti malih frmi, tako to su se postavljala eksplicitna pitanja da li je
preduzee uvelo nove procese ili prozvode u odreenom vremenskom periodu, kao i
to da li su oni predstavljali novost za celu privrednu granu ili samo za frmu. Na ovaj
nain implicitno se ukazuje na postojanje hijerarhije inovacija. Proizvodi i procesi koji
su novi za frmu, ali ne i za pivrednu granu i trite u sutini predstavljaju imitacije
(u ovom sluaju imitacija nema peorativno znaenje). Suprotno od toga, proizvodi
i usluge koji su novi i za frmu i za trite uklapaju se u Schmooklerovu defniciju
inovacija:
[163]
Kada preduzee proizvodi potpuno nov proizvod ili uslugu ili koristi
nov metod ili input to predstavlja tehniku promenu. Prva kompanija koja je izvrila
tu tehniku promenu naziva se inovator, a sam proces se naziva inovacijom.
Slika 5. Klasifkacija inovacija
[170]
U literaturi se navedeni stepeni inovacija navode kao inkrementalni i potpuno
novi. Iako postoje razliiti nazivi za ova dva stepena, postoje vrsti dokazi da se
preduzea koja uvode potpuno nove inovacije razlikuju od onih manje inovativnih.
Ove razlike se ogledaju u sklonosti ka kooperaciji, pristupu izvorima fnansiranja,
obuci zaposlenih i uspenosti.
[164]
Iako prikazani model razmatra izlaze, a ne sam
proces inovacija, on bez sumnje doprinosi boljem razumevanju i kategorizaciji.
Imajui u vidu da inovacija obuhvata postupak od otkria do njegove primene,
jasno je da se za njeno potpuno razumevanje, osim merenja izlaza, mora razumeti
i sam proces inovacije. Iz ovoga moe da se zakljui da inovacija, kao komercijalni
fenomen, moe da se prikae kao linearni proces koji poinje naukom, a zavrava
prodajom; ili zapoinje prepoznatom potrebom kupaca koji se kasnije razvija u
proizvod koji je mogue prodati. Upravo je ova koncepcija dominirala akademskom
i industrijskom misli, od pedesetih do kraja sedamdesetih godina prolog veka. Na
ovaj nain inovacija moe da se javi kao tehnolgy push ili market pull.
Tehnology push inovacija, gde nove tehnologije stvaraju nove anse kojima
se vodi proces prikazana je na slici 2. Market pull inovacije se ogledaju u vie
standardizovanoj tehnologiji i voene su potrebama trita.
Slika 6. Tehnology push inovacije
[170]
Slika 7. Market pull inovacije
292 PREDUZETNITVO
Rothwell
[165]
naziva ove linearne pristupe procesom inovacija prve i druge gene-
racije i navodi da postoje sistematski i empirijski dokazi da su ova dva modela
isuvie ekstremni i atipini primeri opteg procesa interakcije tehnolokih sposobnosti,
sa jedne strane, i potreba trita sa druge.
Ovaj pristup inovacijama, kao procesu kompleksnog mehanizma povratnih veza,
je najbolje opisan lananim modelom Klina i Rozenberga i uparenim modelom Roth-
well i Zegvelda, koji je prikazan na slici 4. U oba ova modela inovacija je prika-
zana mrea inter - organizacionih i ekster - organizacionih linija komunikacija, koja
povezuje razliite unutranje funkcije i koje omoguavaju preduzeu da komunicira
sa tritem i irom naunom i tehnolokom zajednicom. Osnovna razlika izmeu ovih
modela se odnosi na izvor inovativniih ideja. U prvom modelu proces poinje sa iden-
tifkacijom trine potrebe, a u drugom ideja nastaje kao rezultat interakcije trita i
tehnologije. Nezavisno od ovih razlika, zajedniko za ove modele jeste bilateralna
interakcija i sistem povratnih veza. Ovaj koncept inovacije predstavlja prihvatljiviju
opciju od predthodnih, jer ukljuuje i trite i stepen tehnoloke neizvesnosti. U prilog
tome konstantni mehanizam internih i eksternih povratnih veza, smanjujui mogunost
greke i poveavajui brzinu prihvatanja fnalnog proivoda ili procesa, u konanom
ishodu doprinosi uspehu inovacije.
Rothwell je napustio treu generaciju i opisao sledee dve: etvrta generacija
- paralelni integrisan model (inspirisan inovacionom praksu u Nissanu) i peta gener-
acija - model sisitemske integracije i umreavanja (sa akcentom na zavisnost izmeu
vremena i trokova). Nezavisno od ova dva modela, sam model tree generacije
ukazuje na to da inovacije ne mogu biti ograniene na iskljuivo interne odluke
preduzea, nezavisno od prirode trita. Mnogi autori rado navode da inovacija
postaje rezultat kolektivne akcije.
Slika 8. Upareni model
[170]
14.8. IMPLEMENTACIJA INOVACIJA
Za preduzea izuzetno je vano da njihovi rukovodioci veruju u inovacije kao
glavni izvor vitalnosti preduzea. Opstanak frme zavisi od podesnosti njene strate-
gije za promene, dok podesnost strategije zavisi od sposobnosti rukovodilaca
preduzea. Posle prikupljanja i korienja inovacija, rukovodioci preduzea treba
stalno li no da se obraaju zaposlenima, sve dok inovacija ne postane sastavni
deo orga ni za cije preduzea. Iako u manjim organizacijama strateka sposobnost
glavnog ruko vo di oca dolazi na prvo mesto, zaposleni bi trebalo takoe da budu
motivisani i da uivaju u kreativnim idejama i akcijama. Ova motivisanost potie od
organizacione inovacije. Rukovodstvo bi trebalo da se potrudi da zaposleni budu
u stalnom kontaktu radi uzajamnog intelektualnog podsticaja, da ponudi obrazo-
vanje i obuku u cilju strunog usavravanja, kao i da zadri stav koji omoguava
nepristrasan i liberalan pogled na svet.
U pogledu reakcije na inovacije, zaposleni se dele u pet grupa: inovatori, kreato-
ri miljenja, prva veinska grupa, druga veinska grupa i tvrdo jezgro.
Slika 9. Ciklus inovacija i struktura zaposlenih prema stavu ka inovacijama
[166]
Rukovodstvo, obino predsednik u frmi, predstavlja inicijatora kampanje za
uvoenje inovacija. Rukovodioci treba odluno da rade na tome da dobiju podrku
zaposlenih i da istovremeno ostvaruju ciljeve inovacija. Ne postoji nijedna inovacija
koja ne nailazi na otpor. Ljudi se obino naviknu na rutinu i opiru inovacijama koje
ukljuuju neizvesnost i nesigurnost. Otpor prema inovacijama progresivno raste od
prve do pete grupe i stoga rukovodstvo treba da pone sa planovima inovacija
tamo gde je otpor najslabiji.
Kao inicijatori i promoteri, rukovodioci treba prvo da trae od kreatora miljenja
da prihvate akciju, da ih blagovremeno o svemu informiu, kao i da ponude grupne
nagrade za ostvarenje ciljeva. Korisni e biti i dodatni stimulansi, kao to su priznanja,
unapreenja i posebne nagrade. Inovativno nastrojene grupe ljudi, u okviru kom-
panija, su same po sebi motivisane, tako da pozitivno reaguju na informacije koje
294 PREDUZETNITVO
stiu od rukovodstva. One predstavljaju dodatni izvor kreativnih ideja za rukovo-
dioce preduzea. Kada kreatori miljenja uspeno obave svoj deo posla u vezi sa
uvoenjem inovacija, ostali zaposleni e biti kooperativniji. Oni koji imaju relativno
progresivna shvatanja, sainjavaju prvu veinsku grupu koja e raditi na inovaci-
jama. Njihov us peh podstie ostale da se pridrue drugoj veinskoj grupi. Svaka
organizacija ima tvrdo jezgro koje se opire inovacijama. Najvii rukovodioci treba
da koriste sva mo gua sredstva za ubeivanje, ukljuujui pruanje informacija,
obrazovanje i pred stavljanje akcionih planova. Oni takoe treba da budu strpljivi
i da saekaju dok kon zervativci ne budu spremni za delovanje.
Program inovacija sprovodi se samo onda kada je u njega uspeno ukljueno
svih pet grupa. Proces ukljuivanja cele kompanije naziva se ciklusom inovacija.
Kada se ino vacije uvode u relativno brzim ciklusima, organizacije se mogu nazvati
inovativnim.
14.9. UPRAVLJANJE ZASNOVANO NA INOVACIJAMA
Osnovu upravljanja preduzeima predstavlja upravljanje zasnovano na ino-
vacijama, jer samo upravljanje koje stimulie inovacije omoguava opstanak i rast. S
obzirom na to da trine i tehnoloke inovacije esto proistiu iz spoljanjih izvora, u
okviru frme treba konstantno razvijati ljudske resurse i sisteme, a informacione mre-
e radikalno poboljavati. Ove aktivnosti treba zasnivati na inovativnim poslovnim
konceptima i inovativnom oblikovanju, tj. planiranju proizvoda i usluga.
Osnovni princip predstavlja simbioza ili odnosi zasnovani na uzajamnoj podrci.
Sim bioza u vidu konkurentske koegzistencije, pretpostavlja prihvatljivu, potenu kon-
ku renciju. Ovaj princip neizbeno zahteva konkurentsku prednost u kreativnosti, fek-
sibilnosti i aurnosti.
Slika 10. Teorija upravljanja malim preduzeima
[166]
Faktori koji utiu na preduzetnike, a
koje oni ne mogu kontrolisati variraju od
promene ukusa potroaa i tehnolokog
napretka, pa sve do promena ekonomskih
uslova, drutvenih trendova ili ak prome-
na vremenskih prilika. Stvarajui potrebu
za novim prozvodima ili uslugama, samim
tim ove promene stvaraju anse za nove
preduzetnike. Sa druge strane, odreeni
preduzetnici dolaze do zakljuka da
njihova preduzea nee preiveti, jer
sa pojavom novih proizvoda ili usluga,
postojea zastarevaju. U narednom delu
prikazaemo neke aktuelne trendove i
njihov uticaj na preduzetnitvo.
Novi trend u ishrani
Jedan od nedavnih trendova koji je
imao veliki uticaj na prehrambenu indus-
triju jeste ishrana koja je podrazumevala
unoenje niske koliine ugljenih hidrata.
Kada je ovaj nain ishrane postao popu-
laran, najvei deo trita je bio snabde-
van od strane manjih preduzetnika, jer
je ovaj deo trita smatran niom. Dok su
odreeni preduzetnici razvijali proizvode
namenjene proizvode specijalno namen-
jene manjim prehrambenim radnjama,
drugi su otvarali restorane ili prodavnice
koje su nudile proizvode pomenutog tipa.
Ovaj trend je imao uticaj i na proizvoae
u prehrambenoj industriji. Poljoprivred-
nici koji su se abvili prozvodnjom mesa
zabeleili su poveanu tranju za svojim
proizvodima, dok su oni koji su gajili
krompir i penicu beleili padove tranje,
a samim tim i prodaje svojih proizvoda.
Kako je tranja za proizvodima sa ni-
skim sadrajem ugljenih hidrata doivala
vrhunac, znaajan broj velikih kompanija
uao je na ovo trite, to je imalo nega-
tivan uticaj na jedan broj nezavisnih pre-
duzetnika. Velike korporacije, kao to je
Kellogs poele su da prodaju itarice
sa niskim sadrajem ugljenih hidrata i u
radnjama se mogao nai irok spektar
prozvoda tog tipa. Ovo je rezultiralo
znaajnim padom prodaje nezavisnih
preduzetnika koji su bili prvi proizvoai
na ovom tritu, pri emu su mnogi zat-
vorili svoje bizise.
Postoje razliita miljenja vezana za
budunost ove privredne grane; dok jedni
strunjaci smatraju da je tranja dostig-
la vrhunac i da e u narednom periodu
konstantno padati, drugi veruju da e i u
budunodti zadrati postojei nivo.
Elektronski otpad
Dok za jednu grupu ljudi, elektronski
otpad predstavlja problem, za druge
predstavlja ansu za uspeh. Zastarela
tehnologija se odnosi na stare kompjutere,
televizore, telefone i druge elektrine
aparate. Godinje se reciklira u proseku
preko jedne milijarde kilograma ovih
ureaja. Tokom devedesetih godina
prolog veka ovo je stvorilo anse za
mnoge preduzetnike. Stamp Korbin bio je
tehnoloki konsultant koji je 1996. godine
prodao 200 kompjutera kompaniji Cincin-
nati Bell, kao deo uovora korporacija je
zahtevala od njega da preuzme njihove
296 PREDUZETNITVO
stare maine. Tada je Korbim doao na
ideju da osnuje kompaniju koja e pro-
davati polovne kompjutere i nazvao je
RetroBox. Pravna regulativa je dodatno
poveala tranju za kompanijama kao
to je RetroBox. Svaka kompanija koja
se bavila ovim poslom bila je odgovorna
za neovlaeno javno objavljivanje infor-
macija o svojim klijentima (kao to su fn-
ansijske informacije). U tu svrhu RetroBox
je razvio softver koji u potpunosti brie
podatke sa preuzetih polovnih raunara.
Drugi propisi se odnose na ilegalno odla-
ganje elektronike na otpad, to je stvorili
nove anse za preduzetnike koji se bave
recikliranjem elektronskim otpadom.
[98]
PITANJA ZA VEbU
1. Kakav je Va stav o promenama?
2. Da li zaposlen na niem nivou moe biti agent promena? Obrazloite svoj
stav.
3. Objasniti vezu izmeu inovacija i kreativnosti
4. Inovacije doputaju da se pogrei. Meutim, ukoliko se esto grei, posledice
mogu biti nepovoljne po organizaciju. Koje je vae miljenje o tome?
297 e-poSlovanje i internacionalno predUzetnitvo
15. E POSLOVANJE I INTERNACIO-
NALNO PREDUZETNITVO
15.1. Informaciono - komunikacione
tehnologije
15.2. Upotreba interneta
15.3. Budunost poslovanja na
internetu
15.4. Internacionalno
preduzetnitvo
15.5. Proces internacionalizacije
15.6. Strategije internacionalizacije
15.7. Razliite preduzetnike kul-
ture
15. E-POSLOVANJE I
INTERNACIONALNO
PREDUZETNITVO
298 PREDUZETNITVO
15.1. INFORMACIONO - KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE
Inovacije u primeni informaciono - komunikacione tehnologije (ICT) su bile veoma
ubrzane u zadnjih 30 godina. ICT danas utie na veinu aspekata savremenog
ivota, pa tako i na poslovanje i poetak preduzetnikog biznisa. Ovo poglavlje
treba da opie nain na koji ICT utie na poslovnu praksu i konkurentnost izmeu
poreduzetnika i sektora malih preduzea. Nekoliko autora su primetili nedostatak
kohezije u razumevanju stavova koji se odnose na primenu ICT-a u poslovanju.
[167]
Delom, ovo je zbog prirode ICT-a: pristup je omoguen svima, svi mogu da ostvare
odreene drutvene i poslovne koristi i u toku je ubrzano irenje ove oblasti.
[168]
Stoga, istraivanja poslovne primene ICT-a se esto odnose na odreene grupe ili
podgrupe, kao to su industrijske grane, odreeni tipovi preduzea, geografska
lokacija ili poslovna orijentacija. Pojedini istraivai su ukazali da je poznavanje
ICT-a u dananje vreme veoma generalizovano. Ta zbunjenost preduzetnika i vlas-
nika malih frmi se ogleda u nerazumevanju naina primene ICT-a, potencijalnih
koristi za njihovo poslovanje i stepena neophodnosti upotrebe novih tehnologija
za opstanak frme. Dok nauka pokuava da pobolja razumevanje uticaja ICT-a
na poslovanje, preduzetnici uspevaju da prevaziu barijere i ostvare prednosti od
korienja novih tehnologija. Pre nego to ispitamo strategije ICT-a kojima mogu da
se ostvare te koristi, najpre emo objasniti ta se podrazumeva pod ICT-om.
Savremene informaciono - komunikacione tehnologije, u kontekstu malih i srednjih
preduzea, mogu da se podele na dve razliite podgrupe:
[170]
Primena tehnologije za modernizaciju, analizu i upotrebu informacija za
potebe biznisa;
Primena tehnoligije za razmenu informacija, komunikaciju, istraivanje ili
dijalog.
Prva grupa obuhvata primenu tehnologije za fnansijsko uvanje poda-
taka, baze podataka, softerski podrano projektovanje, odnosno samo-
stalnu primenu kompjuterskuh tehnologija.
Ostalo se odnosi na poslovnu primenu komunikacionih tehnologija za fna-
nsijske transakcije, naruivanje, istraivanje ili razvijanje veza sa potro-
aima i dobavljaima, uz pomo telefona ili internet tehnologija.
15.1.1. Primena ICT-a u MSPP-u
Odreeni autori doli su do zakljuka da male frme ree koriste ICT u odnosu
na velike. Ova istraivanja su pokazala da su vlasnici malih frmi manje svesni vari-
jeteta dostupnih tehnologija za poslovnu primenu i manje zainteresovani da podre
promene u okviru kompanije, neophodne za odgovarajuu primenu tehnologije. to
se tie internet tehnologija istraivanja pokazuju da male frme zaostaju jo vie.
[169]
Postojali su i nastavie da postoje razliiti razlozi zato je stepen uvoenja ICT-a
u sektoru malih preduzea relativno spor.
Razlozi za to su:
[170]
Ogranienja novih tehnologija u pogledu trokova, dostupnosti i brzine
intrernet pristupa, koji mogu biti vremenim prevazieni kroz smanjenje
trokova proizvodnje i unapreenje interneta;
Trokovi i dostupnost strunog znanja u ICT-u;
Vreme i napor za sticanje novih ICT vetina;
Stvarni ili prividni nedostatak potrebe, zbog toga to veliki broj preduzea
trguju lokalono i kao takvi se esto slue konvencionalnim poslovnim me-
todama, dok drugi koji mogu znaajno iskoristi ICT-a nisu ni svesni poten-
cijalnih koristi za njihovu frmu;
Odbojnost prema inovativnoj poslovnoj praksi ili organizaciona inert-
nost.
Uprkos razliitim identifkovanim preprekama u usvajanju ICT-a, mnogi su
svesni znaajnih prednosti i koriste koje mogu da ostvare.
15.1.2. Primena samostalnih tehnologija
Primena samostalnih tehnologija obuhvata alate koje se ne baziraju na internetu
i postoje dokazi da se ovaj tip tehnologije koristi u veem stepenu i due vreme
od tehnologija koje se baziraju na internetu. Istraivanja pokazuju da se poslovna
primena ICT-a esto ograniava na alate kojima se automatizuju standardne admi-
nistrativne funkcije, kao to su raunovodstvo, fnansije, kontrola i kancelarijski poslovi.
[172]
Primena samostalnih tehnologija u poslovne svrhe je imala znaajan uticaj na
poslovne aktivnosti, zbog univerzalnosti njihove primene. Ne postoji sumnja da us-
vajanje samostalnih ICT aplikacija za zadovoljenje odreenih poslovnih potreba
moe da obezbedi odreene koristi i esto bude osnova za ostvarenje konkurentske
prednosti.
Prethodna istraivanja su pokazala da su tri najee primene ICT-a u
MSPP:
[173]
procesuiranje teksta,
upravljanje fnansijama i
raunovodstveni poslovi.
Ovo ukazuje na to da tehnoloka revolucija u poslovanju nije uslovljena internetom,
ve zavisi od samostalnih softvera koji treba da zadovolje osnovne poslovne potrebe.
Internet, kao globalna komunikaciona mrea, podigao je tehnoloku revoluciju na vii
nivo, a njegova dostupnost i kompleksnost imaju potencijal da nepovratno promene
prirodu poslovne prakse.
300 PREDUZETNITVO
15.2. UPOTREBA INTERNETA
Kasne devedesete godine belee ogroman rast upotrebe interneta. Stvoren je
veliki broj biznisa koji se baziraju na internetu uz velike trokove, esto propadajui
i pre ostvarenja profta. Pokazalo se da najei oblik poslovanja na internetu, u
sutini, nije ist internet nego tradicionalni oblik poslovanja podran prednostima
interneta.
U skladu sa tim postoje tri tipa preduzea u svetu modernog biznisa:
[170]
preduzea koja se javljaju u tradicionalnoj, fzikoj formi,
preduzea koja postoje u celosti na internetu i
preduzea koja se javljaju u oba oblika - esto se nazivaju hibridna predu-
zea.
Vanost prisustva preduzea na internetu najbolje oslikava Chaston, koji je doao
do zakljuka da se 62% ukupne amerike trgovine na internetu sprovodi preko
tradiconalnih kompanija koje su prisutne na internetu (hibridne kompanije), pre
nego istih interent kompanija.
[174]
Veina frmi koje su danas prisutne na internetu
su, do odreenog stepena, hibridne (od tradicionalnih fzikih oblika do kataloga).
Dobar primer tradicionalne kompanije koja je postala hibridna jeste Tesco, koja
danas postoji kao tradicionalni lanac supermarketa, kao i on line preduzee Tesco.
com koji koristi internet za marketing i trgovinu. Veina velikih tradiconalnih frmi je
danas hibridna, jer je odreen oblik prisustva na internetu i vie nego oekivan od
kupaca, odnosno potroaa. Israivanja pokazuju da off line tradicionalna prodaja
moe biti poboljana on line prisustvom. Autor Fasiq doao je do zakljuka da potro-
au koji poseuju web site prodavca troe proseno 33% vie u prodavnicama istog
prodavca jer je identit brenda pojaan prisustvom na mrei.
[175]
Koristi od inter-
neta su primenjive na male frme, jer u svakom sluaju unapreuju konkurentnost na
globalnom tritu, gde uglavnom dominiraju velika preduzea.
Preduzetnici koji nastoje da unaprede poslovanje diverzifkacijom i inovaci-
jom esto nalaze da prisustvo na internetu, praeno odgovarajuom strategijom,
znaajno poveava efkasnost.
15.2.1. Prednost interneta za preduzetnike
U narednom delu detaljno su objanjeni potencijali i prednosti prisustva na in-
ternetu za preduzetnike i njihova preduzea. Prisustvo na internetu moe pruiti
koristi u pogledu:
[170]
unapreenja poslovnih funkcija i
povaanja trinog uea.
Unapreenje poslovnih funkcija
Intena efkasnost: potencijalne koristi primene interneta u poslovanju ukljuuju
obezbeenje vee intrene efkasnosti. Autor Leatherman navodi da prelazak
sa papira na elektronske transakcije moe znaajno smanjiti trokove poslo-
vanja i poveati produktivnost internih funkcija, odnosno operacija, kao to
su: naruivanje, kontrola inventara, nabavka i distribucija.
[176]
Dobavljai. Baourakis navodi da stvaranje internet kanala omoguava
preduzeu nalaenje veeg broja dobavljaa, komunikaciju i uspostavljanje
internacionalnih kontakata sa velikim brojem kompanija ukljuenih u lanac na-
bavke.
[177]
Ovo moe biti prednost u pogledu smanjenja trokova i poveanja
efkasnosti. Uprkos ogromnom uspehu odreenih B2C (business to consumer)
preduzea, kao to su Amazon i easyJet, najei je oblik on line trgovinskih
preduzea B2B (business to business) - oko 80%. Ovo znai da infrastruk-
tura preduzea oblika B2B ostvaruje vee koristi od jednostavnosti, brzine
i niih trokova naruivanja i kupovine materijala i usluga putem interneta,
u poreenju sa tradicionalnom infrastrukturom lanca nabavke. Prednost za
manja preduzea, koja esto posluju sa niskim proftima je oigledna.
Umreavanje. Autori navode da aktivnost umreavanja, kao proces socijalne
komunikacije koji unapreuje razmenu znanja ima pozitivan uticaj na poslo-
vanje.
[178]
Ipak odreeni autori dovode u pitanje upotrebu interneta u izradi
mrea za potrebe poslovanja. Zakljuak je da iako internet moe da obez-
bedi kanale za uspostavljanje komunikacionih mrea, efkasan je jedino tamo
gde se koristi uporedo sa odgovarajuom organizacionom praksom i sistemom
upravljanja ljudskim resursima. Ovo je zbog toga to interakcija lice-u-lice
poveava poverenje, kvalitet izvetavanja i razmenu znanja, to je osnova
za efkasno umreavanje zaposlenih.
[179]
Poveanje trinog uea
Bolji pristup tritu. Baker navodi da je broj kunih internet korisnika u Velikoj
Britaniji 1998. godine porastao za 76% (6 miliona), a broj kancelarijskih
korisnika za 54% (5,3 miliona).
[180]
Iako preduzee ne poseduje sredstva za
on line trgovinu, internet prua mogunost prezentovanja informacija velikom
broju potencijalnih potroaa i obezbeuje dodatni kanal za izgraivanje
brenda, reklamiranje i marketing.
Najvea prednost interneta za preduzetnike jeste mogunost direktne trgovine
sa globalnim tritem. Grant navodi da je vrednost elektronskog poslovanja
poveana za 68% u peiodu od 2000-2001. godine ($600 milijardi).
[181]

Zinkhan procenjuje da se oko 50 miliona Amerikanaca trenutno nalazi on line
i da vie od polovine njih obavlja elektronsku kopovinu.
[182]
Potencijalne koristi
za preduzetnike su oigledne i procenjuje se da elektronska trgovina raste
prema stopi veoj od 150% godinje.
[183]
Sa pristupom rastuim tritima u
svetu, preduzetnici imaju mogunost da proire svoja B2B ili B2C poslovanja
od tradicionalnih i lokalnih do globalnih.
302 PREDUZETNITVO
Vii nivo konkurentnosti. S obzrom na virtuelnu prirodu internet prisustva, pre-
duzetnici mogu da se takmie na veem igralitu. Lokacija i veliina frme
nisu vie ogranuavajui faktor, kao to su nekad bile. Efektna stranica i repu-
tacija na internetu omoguavaju mladom i malom preduzeu bolju poziciju za
takmienje sa starijim, veim i iskusnijim preduzeima.
24-asovna trgovina. Zalazak Sunca u jednom delu sveta znai izlazak na
drugom. Ogranienja na poslu, kua i porodica, brzina modernog ivota i
slino, za mnoge ljude znai odustajanje od tradiconalne trgovine od 9-17h.
Velikom broju ljudi odgovara kupovina van vremenskog ogranienja. Flek-
sibilnost interneta omoguava da frme, uz minimalne trokove, dre 24h svoja
vrata otvorena potroaima irom sveta.
Poveana interakcija sa potroaima, odnosno personalizovana usluga - us-
luga prema merama kupca je jo jedna od prednosti interneta, koja doprinosi
poveanju lojalnosti kupaca. Firme mogu da razviju i odravaju profle svojih
kupaca relativno jednostavno, bilo da je to praenjem njihovih kupovina ili
anketirajui same kupce. Odnosi sa kupcima omoguavaju dobijanje infor-
macija o potrebama i zahtevima kupaca, to omoguava modifkacije proiz-
voda, plasiranje komplementarnih ili suplementarnih proizvoda i dodavanje
proizvoda postojeoj liniji. Ovo doprinosi stvaranju novih preduzetnikih ansi,
naroito za nove i male frme.
15.2.2. Nedostaci interneta
Iako pristup velikom globalnom tritu i poveanje interne efkasnosti moe da
bude dobro za preduzee, mora se njime upravljati veoma paljivo. Lojalnost kupaca
na internetu je od velike vanosti jer su konkurenti na sam jedan klik daleko, to znai
da kupci lako prelaze sa jedne na drugu stranu ako iskuse lo proizvod ili uslugu.
Imajui to u vidu, trgovina na internetu za kupce mora biti privlana i pouzdana
istovremeno. Ako frma eli da u potpunosti iskoristi prednosti svog on line prisustva,
trokovi reklamiranja, opisi proizvoda, specijalne ponude, rokovi isporuke i cene
moraju biti jasno naznaene, nedvosmislene i ispunjene prema obeanju. U svakom
sluaju, ostvarenje potencijalnih koristi od internet prisustva moe zavisiti od privredne
grane ili tipa preduzea. Male frme mogu da upadnu u probleme ako ocene mar-
keting potencijale interneta ili precene svoju mogunost da na vreme i sa traenim
kvalitetom obezbede proizvode ili usluge drugim preduzeima ili potroaima. Autori
navode da je globalna trgovina, koja ukljuuje fziko kretanje materijalnih dobara,
opravdana samo ako postoji pouzdana transportna infrastruktura kao garant da e
roba stii na vreme i u traenom kvalitetu.
Planiranje, upravljanje i strateka orijentacija su od vitalnog znaaja za frmu koja
eli da koristi internet za potrebe poslovanja. Kao to je to sluaj sa svim aspektima
poslovanja, ni upotreba interneta nije osloboena rizika. U cilju maksimiziranja pred-
nosti i konntrole internet poslovanja, zahteva se paljivo razmatranje, odgovarajue
usmeravanje i administracija. Stoga preduzetnici moraju paljivo razmotriti ta ele
da postignu prisustvom na internetu i da odaberu odgovarajui oblik prisustva, koji
e biti usklaen sa strategijom preduzea.
Sveukupno, internet prisustvo moe da prui velike koristi za preduzetnike i mala
preduzea, ali kao i drugi delovi poslovne strategije mora biti paljivo isplaniran i
upravljan pomou odgivarajue e-biznis strategije. Potencijalni rizici koji se vezuju za
nedostatke interneta i zbirni prikaz prednosti i rizika dati su u tabeli 1.
Tabela 1. Potecijalne koristi i rizici
[170]
Potencijalne koristi Potencijalni rizici
Vea lokalna i globalna trita
Zadovoljenje poveanih oekivanja ku-
paca, lokalno i globalno
Bolje umreavanje uz vie kontakata
Odravanje i upravljanje vezama u
okviru globalnih mrea
Vie kontakata sa dobavljaima
Upravljanje odnosima sa dobavljaima
uz gubitak linih kontakata
24h-ovna trgovina
Odravanje pravovremene reakcije,
proputanje potencijalnih ansi
Poveano reklamiranje Osiguranje kvaliteta i sigurnosti
Mogunost za elektronsku trgovinu Odravanje sigurnosti
Bolja konkurentnost u odnosu na velike
frme
Uveana sposobnost i broj konkurenata
Pristup resursima
Potrebna sredstva za praenje i
pretraivanje
Koristi od napredovanja e-tehnologije
Potreba za konstantnim investicijama u
ICT
15.2.3. Stepen prisustva na internetu
Postoje razliiti stepeni prisustva malih frmi na internetu. Thelwall identifkuje 5
tipova poslovnih internet stranica:
[184]
informacije o preduzeu i kontakti,
informacije o preduzeu, kontakti i informacije o odreenim proizvodima
i uslugama,
on line katalog sa detaljima o liniji proizvoda preduzea,
304 PREDUZETNITVO
on line katalog koji omoguava naruivanje preko interneta, faksa ili
telefona,
sajber prodavnice koje omoguavaju on line plaanje putem automati-
zovanog procesa.
Istraivanja pokazuju da, ukoliko se adekvatno upravlja, prisustvo na internetu
moe imati pozitivan uticaj na off line prodaju, ak iako je prisustvo frme na niskom
nivou (samo informacije o frmi i kontakti). Na primer, jedno istraivanje je pokazalo
da je etvrtina off line prodaje podstaknuta internet stranicom preduzea.
[185]
15.2.4. Internet stranice
Za prisustvo na internetu je neophodno je posedovati internet stranicu. Preduze-
a mogu da naprave sopstvene stranice ili da angauju jednu od mnogih kompanija
specijalizovanih u ovoj oblasti. Takoe, neophodno je registrovati domen. Preduzee
moe pokrenuti internet stranicu sa sopstvenog servera ili zakupiti prostor od internet
servis provajdera (ISP). ISP obezbeuju vezu sa internetom, a zakup se moe plaati
odjednom ili na mesenom, godinjem nivou. Nezavisno od tipa i veliine internet
stranice preduzee mora da osigura privlaan izgled, jednostavno razumevanje i
korienje. Takoe je vano uzeti u obzir pristup potraa internetu. Ako su potroai
kuni korisnici, gde se pristup internetu vri preko spore telefonske - modemske veze,
nee biti u mogunosti da preuzmu sloenu grafku i zvuk za relativno kratko vreme.
Procenjuje se da internet korisnici proseno ekuju najvie 10 sekundi pre nego to
odustanu i nastave dalje. Vie potroaa ima pristup kablovskim tehnologijama i
brem internet protoku, ime se smanjuje potreba za ograniavanjem veliine fajlova
potrebnih za atraktivnu i funkcionalnu internet stranicu. Ipak treba imati u vidu da
veina potroaa i dalje koristi relativno spore intenet veze. Ako preduzee trguje
direktno sa potroaima treba imati u vidu ta se i na koji nain prikazuje u pogledu
veliine podataka i brzine protoka.
Svako prisustvo kompanije na internetu je beznaajno ukoliko potencijalni potroai
ne mogu lako da ga pronau. Privlaenje posetilaca i potroaa je veoma vaan
deo poslovne upotrebe interneta i mora biti konstantno odravano.
Kada internet trgovina predstavlja vaan deo poslovanja frme, odravanje si-
gurnosti je od kritine vanosti. Zbog toga je neophodno:
[170]
ograniiti moguu tetu stranice od strane internet vandala,
osigurati da zaposleni ne troe vreme i novac frme na aktivnosti na inter-
netu koje nisu u vezi sa njihovim poslom,
osigurati zatienost podataka o preduzeu i njegovim potroaima, naro-
ito fnansijskih, i
spreiti da e-mail - ovi negativne prirode postanu javni.
Za zatitu internet stranice postoje razliita sredstva. Na primer, razliita
tehnoloka reenja kao to su frewall-ovi mogu zaustaviti hakere i programe koji
onemoguavaju zaposlenima pristup odreenim internet stranicama (kako ne bi troili
radno vreme na stvari koje im nisu u opisu radnog mesta). Manje frme moda nee
imati resurse za sprovoenje navedenih zatitnih mera, ali one u svakom sluaju mogu
biti autsorsovane od frmi koje su specijalizovane u toj oblasti.
U prilog elektronskoj sigurnosti postoji nekoliko niskotehnolokih sredstava koji
mogu doprineti sigurnosti, a to su:
[186]
Onemoguavanje internet pristupa zaposlenima koji rade direktno sa in-
ternet trgovinom ili obezbeenje posebnih mera za pristup stranicama koje
nisu direktno povezane sa konkretnim poslom;
Obezbeenje jasne meusobne vidljivosti kompjutera u okviru kancelarije
kako bi se onemoguila zloupotreba interneta;
Arhiviranje svih fnansijskih podataka na raunarima koji se ne nalaze na
mrei ( podaci o frmi i kreditnim karticama potroaa);
Zahtevanje od zaposlenih da potpiu ugovore o nezloupotrebi podataka
kako bi se spreila zloupotreba informacija o potroaima, njihovim e-mail
adresama, kontakt telefonima, kunim adresama, kao i informacijama o
kompaniji.
15.2.5. Poslovanje na internetu
Kako bi preduzetnici iskoristili sve potencijalne koristi, internet trgovina, kao i
drugi oblici marketinga i trgovine, moraju biti deo sveukupne poslovne strategije
preduzea. Nije dovoljno samo napraviti intenet stranicu i postaviti je na mreu.
ak iako stranica ima samo reklamnu ulogu, bez mogunosti za e-trgovinu, veoma
je vano redovno auriranje podataka o proizvodu ili usluzi. Internet stranice sa
sofsticiranim sadrajem, kao to je poruivanje i plaanje preko interneta, zahteva
redovno praenje i odravanje. Pojedine manje frme koriste strunjake u okviru svojih
kapaciteta, dok je za druge efkasnije da angauju eksternu tehniku podrku. U tu
svrhu postoji mnogo nezavisnih frmi koje se bave webhostingom i odravanjem.
Statistika ukazuje na konstantno poveanje on line potronje, to se odnosi n B2B
i B2C oblik poslovanja. Potencijalne koristi za preduzea koja su prisutna na inter-
netu u odnosu na ona koja nisu su oigledna; ipak pravi dobitnici su ona preduzea
koja su svojim prisustvom na internetu iskoristila ansu da osiguraju konstantan rast.
Na primer, preduzetnike avio kompanije, kao to su Ryanair i easyJet iskoristile
su internet za poveanje trinog uea uvoenjem strategije niskih trokova. Ono
to je zajedniko i najvanije za preduzea koja uspeno koriste internet jeste da
imaju poslovnu on line strategiju kao deo ukupne poslovne strategije. Iako ne moe
da se porekne da je e-poslovanje svima otvorilo nove anse, ipak su tradicionalne
frme najvie iskoristile njegove prednosti i mogunosti.
306 PREDUZETNITVO
15.3. bUDUNOST POSLOVANJA NA INTERNETU
Za preduzetnike, internet predstavlja deo tehnoloke revolucije, ije stvarne mo-
gunosti ne mogu ni da se pretpostave. Iako je poetna internet groznica mno-
gima omoguila poboljanje poslovanja, stabilnost napretka i sigurnost opstanka
je odrana samo od strane onih frmi koje su stratiki planirale svoje poslovanje.
Sa poveanjem poverenja i broja korisnika, internet kao sredstvo transakcije moe
znaajno da unapredi kvalitet proizvoda i usluga pojedinanim i poslovnim koris-
nicima.
Internet i ICT ustanovljeni su kao temelji moderne kulture, i iz poslovne perspek-
tive na internet se gleda kao na standardan kanal poslovnih transakcija. Praktino,
danas je sve na preduzetnikoj sposobnosti i kreativnosti kako e sve to iskoristiti.
Kako Small navodi, internet prestavlja samo vrh talasa na osnovu kojeg moe da
se napravi bogatstvo, razviju nove ideje, novi biznisi i svee kretivne poslovne stra-
tegije.
[187]
U prethodnom delu opisani su razliiti stepeni u kojima preduzetnici mogu da
koriste ICT za poveanje efkasnosti svog poslovanja i ostvarenje poslovnog uspeha.
Osnova tri stepena implementacije ICT za preduzea su:
[170]
korienje odreenih aplikacija za poboljanje efkasnosti odreenih as-
pekata poslovnih aktivnosti;
korienje internih i eksternih mrea za unapreenje komunikacije;
korienje interneta u poslovne svrhe, koji varira od reklamiranja do pot-
pune internet trgovine.
Kako bi male frme iskoristile sve prednosti, e-poslovanje treba paljivo razmotriti
i odgovarajue isplanirati, u skladu sa postojeom strategijom i ciljevima preduzea.
Prave anse za poslovanje bazirano na internetu pruaju se onim preduzeima
koja su sposobna da posluju feksibilno, procenuju svoje anse i brzo odgovaraju
na promenljivo okruenje. Stoga, e-poslovanje se mora primeniti na jedan od dva
naina: prvo, tradicionalne frme sa internet prisustvom (hibridne), moraju planirati
svoje aktivnosti u skladu sa postojeom strategijom preduzea, dok one frme koje
postoje samo na internetu moraju paljivo proceniti poslovne anse, planirati ula-
zak na trite i razviti dinaminu i reaktivnu strategiju kako bi osugrale opstanak
u neprekidno razvijajuem okruenju. Studija sluaja koja sledi prikazuje na koji
nain otpoinjanje biznisa na internetu moe biti efkasno i kako moe pruiti nove
i uzbudljive anse za preduzetnike koji su dovoljno feksibilni i kreativni da ih isko-
riste.
15.4. INTERNACIONALNO PREDUZETNITVO
Jedan od faktora koji utie na proces rasta novog preduzea jeste mogunost
izlaska na internacionalno trite. Za frme koje pretenduju da budu visoko razvi-
jene, izlazak na internacionalno trite predstavlja jedan od osnovnih strategija
rasta. Odreeni preduzetnici koji zapoinju svoje poslovanje su u mogunosti da
se odmah okreu inostranim tritima, pre nego domaim, i oni se nazivaju roeni
globalisti.
[188]
. Ostalim frmama koje poslovanje poinju na domaem tritu treba
vie vremena za internacionalizaciju. Postoje razliite teorije kojima se razmatra
proces internacionalizacije i one e biti objanjenje u narednom tekstu. Trgovina na
inostranim tritima podrazumeva poznavanje razliitih kultura, ekonomija i naina
poslovanja. U ovom delu ispitaemo neke od osnovnih karakteristika razliitih kul-
tura (koje utiu na preduzetniko ponaanje), faktore rizika i metode proizvodnje u
drugim dravama - odnosno faktore koje preduzetnik mora uzeti u obzir kada eli
da proiri svoje poslovanje van granica matine drave. Zapoeemo sa stavljanjem
akcenta na vanost internacionalizacije za sve preduzetnike, bez obzira da li oni
posluju globalno ili ne.
globalna trita
Veina malih preduzetnika ne eli da njihov biznis raste (i po pravilu ne ele
da se bave izvozom). Ipak treba napomenuti da su svi preduzetnici pod uticajem
procesa globalizacije, na iji rast je uticao veliki broj faktora. Nezavisno od toga
da li izvoze ili ne, svi preduzetnici su pod uticajem razliitih trendova koje diktira
globalizacija poslovanja. Iako je trite preduzea ogranieno na lokalnu geograf-
sku regiju, suoava se sa konkurentima koji potii iz inostranstva, a trguju lokalno.
Takoe, preduzee moe biti deo lanca snabdevanja iji su krajevi na globalnom
tritu. Najbolji primer za to jesu male frme koje proizvode delove za automobile
kojima snabdevaju velike svetske proizvoae automobila. Sve frme u tom lancu
snabdevanja predstavljaju deo globalnog trita i moraju da prate sve trendove na
njemu. Mala frma koja proizvodi delove za automobile u Nemakoj je pod veim
uticajem ekonomskih deavanja u Japanu nego onih na lokalnom tritu. Iako male
frme predstavljaju deo lokalnih zajednica i zavise od lokalne infrastrukture, takoe
zavise i od globalnih trita i lanaca snabdevanja.
[189]
Danas smo svi pod uticajem ekonomskih deavanja nezavisno da li se one odi-
gravaju u Japanu, Rusiji i neposrednom okruenju. Sposobnost da se odgovori na
ove dogaaje, odnosno efkasno upravlja promenama znaajno utie na stabilnost
i stepen rasta malih preduzea. Postoji veliki broj faktora koji su diprineli razvoju
globalizacije, od kojih nemaju svi istu vanost.
Faktori koji doprinose razvijanju globalnih trita su:
[170]
razvoj elektronskog poslovanja,
vea mobilnost radne snage i sposobnosti,
novi oblici komunikacije i razmene informacija,
308 PREDUZETNITVO
nove tehnologije koje favorizuju male frme (npr. biotehnologija i mikro-
tehnologija),
uklanjanje trgovinskih barijera kroz meunarodne trgovinske sporazume,
vei stepen promena koji zahteva brze odgovore,
privatizacija i uklanjanje barijera u zemljama u razvoju, razvoj tranzicionih
trita i razvoj Kine kao najveeg internacionalnog trita,
rast globalnog trita kapitala i
ukla njanje kulturnih barijera.
Najbolji primer uticaja dogaaja na lokalnom tritu na one na globalnom jesu
teroristiki napadi na SAD u septembru 2001. godine. Ova deavanja su imala
najvie uticaja na sektor aviosaobraaja i turizma; manje ljudi je elelo da pu-
tuje avionom, trokovi osiguranja su poveani, kao i bezbedonosne mere, koje su
uveavale vreme i trokove, itd. Osim ovih sektora zabeleen je veliki uticaj i na
fnansijska trita, berze i sl. Ne mora da znai da negativna deavanja na jednom,
moraju da proizvedu negativan uticaj na ostale. Dobar primer za to je razvoj malih
low cost kompanije koje su prosperirale upravo u ovom periodu.
15.5. PROCES INTERNACIONALIZACIJE
Postoji veliki broj potencijalnih razloga zato frme izlaze na inostrana trita,
od kojih se samo neki pripisuju globalizaciji. Takoe, jasno je da neke frme odmah
globalizuju svoje poslovanje (roeni globalisti), dok drugima treba dui vremenski
period. Faktori koji mogu da objasne zato frme globalizuju svoje poslovanje mogu
da se podele u dve grupe:
[170]
oni koji su podstaknuti preduzetnikim rastom i razvojem i
faktori trita koji se dovode u vezu sa internacionalizacijom (ovi faktori
podrazumevaju efkasniju upotrebu ICT i elektronskog poslovanja).
Na osnovu ovih faktora razvijen je veliki broj teorija internacionalizacije koje
e u narednom tekstu biti detaljnije objanjene. Ove torije su razvijene kako bi se
omoguilo uporeivanje razliitih procesa internacionalizacije. Teorije koje emo
objasniti obuhvataju tradicionalni model, mreni model i novi model koji prikazuje
roene globaliste kao nova nternacionalna preduzea.
15.5.1. Tradicionalni model internacionalizacije
Ovaj model je poznat kao postepeni model internacionalizacije. Bazira se na
pretpostavci da preduzetnike frme proiruju svoje poslovanje na inostrana trita
tako to poveavaju svoje znanje vezano za naine poslovanje u inostranstvu. Neiz-
vesnost i nedostatak znanja predstavljaju ogranienja, to uslovljava da se interna-
cionalizacija izvede postepeno i u koracima. Ovaj model pretpostavlja da se proces
internacionalizacije izvodi kroz seriju koraka i inkrementalnih odluka koje donose
preduzetnici i vlasnici preduzea. Ovaj proces poinje osnivanjem frme na domaem
tritu.
[190]
Slika 1 prikazuje mogue korake. Tradicionalno, nakon to osigura poziciju
na domaem tritu, preduzetnik ulazi na inostrana trita preko agenata. Kada
se ovo ustanovi i frma dobije dovoljno znanja o poslovanju na inostranom tritu,
eliminie se potreba poslovanja preko agenata i uspostavlja se direktno poslovanje
sa sopstvenim kapacitetima u inostranstvu. Konano, dobro poznavanje inostranog
trita i naina poslovanja na njima inicira poslednji korak internacionalizacije - or-
ganizovanje proizvodnje u inostranstvu.
Slika 1. Tradicionalni model internacionalizacije
[190]
15.5.2. Mreni model internacionalizacije
Ovaj model prua alternativno objanjenje procesa internacionalizacije pre-
duzetnitva.
[190]
Preduzetnici putem svojih mrea (na primer sa drugim preduzet-
nicima) dobijaju zahteve za poslovanje iz inostranstva. Ovo dovodi do izvoza i
uspostavljanja poverljivih veza izmeu poslovnih saradnika. Za razliku od tradicio-
nalnih modela ovde ne postoje zasebni koraci, ve jedinstven kontinualan proces.
Kao prirodan naina internacionalizacije, ovaj model predlae uspostavljanje inter-
nacionalnih poslovnih veza putem meunarodnih trgovinskih veza i komora.
310 PREDUZETNITVO
15.5.3. Model internacionalnih novih poduhvata
Ovaj model razmatra proces internacionalizacije, sa aspekta onih preduzetnika
koji posluju na internacionalnim tritima od samog poetka. Smatra se da ovi pre-
duzetnici imaju globalnu viziju i ele da posluju na inostranim tritima pre nego na
domaim, a u odreenim sluajevima, pojava na domaem tritu rezultira iz uspeha
na inostranim. Karakteristike inetrnaconalnih novih poduhvata su dovele do termina
roeni globalisti, kojima se opisuje poslovanje na globalnim tritima od osnivanja
frme. Ovi poduhvati se obino baziraju na novim tehnologijama. Karakteristike ovih
frmi se dovode u vezu sa:
[191]
preduzetnicima koji razmiljaju na globalni nain,
strategijama ulaska, kojima se uspostavlja dobra pozicija na inostranim
tritima i
uvoenjem novih proizvoda.
S obzirom da preduzetnike frme ovog tipa imaju veliki potencijal za rast, esto
privlae panju lokalnih organa vlasti, koji su zainteresovani za razvoj trita i regija
na kojima se ti preduzetnici pojavljuju.
15.6. STRATEGIJE INTERNACIONALIZACIJE
Preduzetnike frme sa visokim potencijalnim rastom treba da izaberu odgovarajui
nain internacionalizacije, odnosno ulaska na inostrana trita. Poslovanje u inostr-
anstvu obino podrazumeva jedan od sledea etiri pristupa:
[170]
proizvodnja kod kue i izvoz preko partnera i agenata;
proizvodnja kod kue i izdavanja licence drugoj frmi u inostranstvu za
proizvodnju;
sklapanje stratekih joint venture sporazuma i partnerstava za eksploati-
sanje inostranih trita;
vlasnitvo i kontrola nad poslovanjem u inostranstvu kroz osnivanje novog
preduzea ili kupovinu postejeeg.
Slika 2 prikazuje razliite strateke izbore za rast preduzetnike frme. Izbor
strategije zavisi od velikog broja faktora, kao to su priroda proizvoda ili usluge,
zahteva korisnika (potroaa), ambicija, trokova, potencijalnih stratekih partnera,
rizika, pravnih sistema i kultura drugih drava.
U ostatku poglavlja emo se fokusirati na razliite kulture i nain na koje one
mogu uticati na preduzetniko ponaanje. Kultura predstavlja jedan od faktora koji
utie na izbor odgovarajue strategije kojom e se eksploatisati prednosti global-
izacije. U svakom sluaju, drave treba da obezbede pomo preduzetnicima koji
ele da internacionalizuju svoje poslovanje i izvoze svoje proizvode ili usluge.
Slika 2. Strategije internacionalizacije
[170]
15.7. RAZLIITE PREDUZETNIKE KULTURE
Preduzetnik se sve vie pojavljuje kao kljuni faktor u razvoju ekonomije i inicijator
ekonomskih promena. Kako bi vrio ovu funkciju preduzetnik mora da reava prob-
leme, odnosno usklauje ograniene resurse sa promenljivim okruenjem. Iako resursi
i okruenje mogu biti promenljive prirode, preduzetnici u razliitim dravama imaju
istu ulogu. Razliitost kultura odreuje stepen do kojeg je preduzetnik u mogunosti
da se ponaa kao kljuni faktor i pokreta ekonomskih promena. Odreene drave
se smatraju kao okruenja koja neguju preduzetnitvo vie nego druge. Na primer,
za privredu SAD-a se moe rei da je preduzetnika, odnosno da favorizuje
preduzetnika kao kljunog faktora ekonomskih promena. U nastavku ovog dela
ispitaemo neke od faktora koji odreuju da li je okruenje i kultura razliitih privre-
da preduzetniki orijentisana.
[170]
15.7.1. Razvijene privrede
U narednom delu ispitaemo dva potpuno razliita naina ocenjivanja stepena
preduzetnike kulture i aktivnosti u razliitim razvijenim privredama. Prvi od njih je
GEM (global entrepeneurship monitor) pristup, a drugi je Casson pristup.
[192]
312 PREDUZETNITVO
GEM pristup tvrdi da postoji uzrona veza izmeu stepena preduzetnike ak-
tivnosti u privredi i stepena ekonomskog rasta. Treba spomenuti da je pretpostavka
postojanja ovakve jednosmerne uzrone veze, kao i GEM pristup esto kritikovana,
ali e se ovde razmotriti samo tvrdnje koje se tiu razliitosti preduzetnikih ak-
tivnosti, koje su nastale kao njegov rezultat.
Privrede u kojima se razlikuju stepeni preduzetnikih aktivnosti direktno utiu na
rast bruto drutvenog proizvoda (BDP). GEM pristup zastupa ideju da faktori koji
utiu na stepen preuzetnike aktivnosti mogu biti prikazani preko modela. Ovaj
GEM model se sastoji od faktora ponude i potranje koji mogu biti izmereni (slika
3). Faktori ponude predstavljeni su preduzetnikim ansama, a faktori potranje
preduzetnikim kapacitetom.
Slika 3. GEM pristup merenju preduzetnike aktivnosti
[193]
U GEM izvetaju iz 1999. godine ispitano je 10 zemalja koje su klasifkovane i
sledee tri kategorije stepena preduzetnike aktivnosti:
[193]
grupa zemalja sa visokim stepenom preduzetnike aktivnosti, koja obuh-
vata SAD, Kanadu i Izrael;
grupa zemalja sa srednjim stepenom preduzetnike aktivnosti, koja obuh-
vata Veliku Britaniju i Italiju;
grupa zemalja sa niskim stepenom preduzetnike aktivnosti, koja obuhvata
Dansku, Finsku, Francusku, Nemaku i Japan.
U 2001. godini izvetaj GEM je proiren na 29 zemalja, ukljuujui privrede u
razvoju koje su ispitivane na godinjem nivou kako bi se ispitao stepen preduzetnike
aktivnosti.
[194]
Iako je poreenje razliitih kultura u GEM izvetajima dosta kritiko-
vano, oni su privukli dosta panje kao benmark pristup za merenje preduzetnike
aktivnosti.
Casson pristupom pokuana je analiza i klasifkacija preduzetnikih kultura
naprednih i razvijenih svetskih privreda.
[195]
Casson je pokuao da napravi raz-
liku izmeu visokostepenog i niskostepenog preduzetnikog ponaanja. On je tada
uporedio sedam visoko industrujalizovanih privreda (SAD, Japan, Velika Britanija,
Francuska, Kanada, vedska i Italija), za ta je koristio sistem bodovanja odreenih
faktora koji se odnose na kulturu i okruenje. Uz pomo sistema bodovanja, doao
je do zakljuka da su Japan i SAD drave sa najnaprednijim i najrazvijenijim
preduzetnikim kulturama, dok su Velika Britanija i Italija drave sa najmanjim
preduzetnikim rejtingom.
Casson je utvrdio da su dve grupe karakteristika razliitih kultura odredile navedne
rejtinge. Prvu grupu predstavljaju tehniki aspekti kulture, koji se odnose na vanost
naunog merenja, sistemski pristup i stepen sofsticiranog donoenja odluka. Drugu
grupu predstavljaju moralne karakteristike kulture, odnosno stepen volontiranja, ti-
pove posveenosti i stavove prema postignuima. Ove grupe karakteristika odredile
su do kog stepena se odreena kultura smatra visoko ili niskopreduzetnikom.
Cassonova hiherarhija je bila pokuaj da se obezbedi objektivno merenje sub-
jektivnih i neopipljivih vrednosti razliitih nacionalnih preduzetnikih klultura, i kao
takva moe biti predmet razliitih interpretacija. Na primer, Nemaka je bila izostav-
ljena iz Cassonovog uporeivanja, a da je bila ocenjivana verovatno bi bila loe
rangirana. Sa druge strane, mnogi strunjaci smatraju da je Nemaka u to vreme
spadala u red zemalja sa najmanje srednjim nivoom preduzetnike aktivnosti. U
svakom sluaju, njegov pristup je bio interesantan pokuaj da se analiziraju razliiti
stepeni preduzetnikih kultura u svetu, a kriterijumi koje je on koristio pruaju dobru
osnovu za dalja istraivanja uticaja razliitih kultura na preduzetniko ponaanje.
Ipak bilo bi pogreno da se na odreene privrede gleda kao na model ili prototip
za razvoj preduzetnitva. Upravo razliite kulture iz razliitih sistema i infrastruk-
tura mogu rezultirati u visokostepenom i naprednom preduzetnitvu. Na primer, u
istraivanjima sprovedenim u kotsoj 1990. godine izuavana su dva regiona sa
naprednom privredom kako bi se ispitali faktori koji su uticali na razvoj relativno
visokog stepena preduzetnikog ponaanja.
[196]
Dva regiona, Masausets u SAD i Baden - Virtenberg u Nemakoj imaju potpuno
razliite karakteristike i okruenje. Masausets karakterie niska intervencija drave
i zavisnost od kapitala iz privatnog sektora kojim se fnansiraju novi preduzetniki
poduhvati. Sa druge strane, Baden - Virtenberg karakterie visoka asistencija
dravnih agencija u pruanju pomoi i oslanjanje na bankarske izvore fnansiranja
novih preduzetnikih poduhvata. Ova dva visoko razvijena regiona su pokazala da
uprkos razliitim socijalnim i drugim karakteristikama mogu da proizvedu visokoste-
peno i napredno preduzetniko ponaanje.
vanoSt Umreavanja predUzetniKa
Jedna od zajednikih karakteristika naprednih preduzetnikih privreda jeste
visok stepen umreavanja. Baden - Virtenberg je imao razvijenu mreu preduzet-
nika povezanu preko trgovinske komore, slino tome Masausets je takoe imao
314 PREDUZETNITVO
razvijenu mreu preko obrazovnih i bankarskih institucija. Stepen umreavanja i
kooperativnog ponaanja nije bio nijedan od kriterijuma korienih u GEM i Cas-
son pristupima, ali umreavanje je ipak priznato kao jedan od faktora uspeha u
oblastima Severoistone Italije.
Mnoga znaajna preduzetnika reenja nastala su kao rezultat saradnje pre-
duzetnika i mree njihovih prijatelja i porodice. Osnovna svrha ovih veza jeste da
se unapredi efkasnost i ubede novi potencijalni preduzetnici da i oni mogu dostii
uspeh. Jedan deo ovoga podrazumeva poveanje podrke od strane formalnih
mrea u privatnom i javnom sektoru.
Kako bi odrali konkurentnost preduzea moraju da grade jaka partnerstva kako
bi se informacije i ideje iskoristile za ostvarenje obostrane koristi. Umreavanje ku-
paca, dobavljaa, konkurenata i drugih institucija, kao to su univerziteti i istraivaki
centri treba da doprinese stvaranju inovacija i poveanju konkurentnosti.
Prednosti koje nove frme mogu da ostvare u partnerstvima i mreama odnose se
na ekonomiju obima. Usluge kao to su reklamiranje, obuka, uzimanje kredita po po-
voljnijim kamatnim stopama, konsultantske i fnansijske usluge su samo neke od stvari
koje preduzee ne moe lako da priuti ako posluje samostalno. Takoe je dokazano
da eksterno povezivanje sa drugim frmama podstie inovativno ponaanje.
[197]
Kao to se na osnovu kohezivne organizacione strukture odreenih preduzea
moe rei da posluju umreeno , tako se i za veinu preduzea koja posluju u
odreenim privrednim granama moe rei da imaju neke od osobina umreene
strukture. Na primer, preduzea koja u svojoj delatnosti imaju proizvodnju i trgovinu
sarauju sa mreama kupaca i dobavljaa sa visokim stepenom kooperacije i pov-
erenja. Ovi faktori predstavljaju kljune atribute uspenog funkcionisanja mree.
Osim toga, svaku poslovnu vezu karakterie odreeni faktor rizika i neizvesnosti.
Poverenje nastaje kao odgovor na potencijalne rizike i neizvesnost, to znai da
poverenje minimizira potencijalne rizike i oportunizam.
[198]
Saradnja je sigurnija
kad lanovi mree imaju poverenje i kada se njihova reputacija u mrei zasniva na
iskrenosti i konzistentnosti. Iako rizik i oportunizam mogu biti redukovani potpisiva-
njem ugovora, odreeni autori navode da navedeno u ugovoru se retko potuje.
Ugovori se u ovu svrhu retko koriste jer postoji mnogo elemenata sardanje koji
ne mogu da se podvedu pod pravne okvire. Ovo znai da se ugovorima moe
uspostaviti odreen stepen poverenja i kooperacije, ali samo do odreenog ste-
pena. Tamo gde su veze snanije i razvijenije poverenje moe da nadmai ono
to je propisano ugovorom. Autor Sako navodi dve vrste poverenja: poverenje u
sposobnost - ubeenje da e partner izvriti odreeni zadatak i poverenje u dobru
volju partnera - kada poverenje meu partnerima nadmauje ono to je navedeno
u ugovoru.
Nakon to smo identifkovali poverenje i kooperaciju kao dva kljuna faktora raz-
vijenih privreda, neophodno je da se oni unaprede kako bi se obezbedilo efkasno
funkcionisanje poslovnih mrea. Ovo znai da poverenje steeno ugovorima mora biti
dalje unapreivano u poverenje zasnovano na dobroj volji (neformalno poverenje).
Teoretski okviri ukazuju da stavljanje akcenta na nastavak poslovanja u budunosti
moe uticati na poveanje poverenja izmeu partnera. Osim toga, posebnu panju
treba posvetiti uspostavljanju optimalne kontrole i meusobnog praenja ponaanja
partnera. Axelrod navodi da se kooperacija moe izgraditi vremenom tako to
saradnici ue pravila i norme dobrog poslovnog ponaanja koji vode do zdravijih
i uspenijih odnosa.
[199]
Drugaije reeno, kroz kontinualnu saradnju i veru u budue
zajedniko poslovanje i uspeh, elja za prevarom partnera se smanjuje.
Tamo gde postoje razvijene poslovne mree odreeni njihovi lanovi mogu uticati
na prevenciju oportunistikog ponaanja drugih lanova. U lokalnim privredama gde
se ovo pokazalo uspenim, kljuni preduzenici tog regiona u saradnji sa lokalnim
dravnim organima i relevantnim fnansijskim institucijama podstakli su razvoj politike
kojima se tite interesi partnera u mrei.
Iako postoji dosta suprostavljenih miljenja da kooperacija, poverenje i umre-
avanje predstavljaju kljune faktore koji defniu stepen razvijenosti preduzetnitva
u razliitim kulturama, moe se rei da umreavanje (nezavisno od oblika) predstav-
lja neophodan uslov za postojanje visokostepenog preduzetnitva.
15.7.2. Privrede u tranziciji
Sa padom komunizma u Istonoj Evropi i bivem SSSR, velika panja je usme-
rena na uspenu transformaciju privreda tih drava u preduzetnike. Iako su ove
privrede ve pruile mogunost za razvoj veoma uspenih preduzetnika (najbolji
primer jeste ruski milijarder Roman Abramovi), one predstavljaju potencijalne regije
za preduzetnike koji trae nova trita. S obzirom da nova trita pretenduju da
dostignu karakteristike ve razvijenih, stvaraju se anse za frme koje tek treba da
rastu i razvijaju se. Sve ove privrede se zajedno nazivaju privredama u tranziciji.
Ovo upuuje na veliku razlititost u pogledu stepena razvoja trita, to znai da
su razliite drave dostigle razliite nivoe tranzicije. Ovo delom oslikava stanje
koje je postojalo pre raspada Sovjetskog bloka, gde su odreene drave imale
polutrine privrede (kao to je Poljska), dok su trita drugih drava bila potpuno
kontrolisane od strane drave (kao to su Baltike zemlje). Takoe, ovo upuuje i na
razliite karakteristike i osobine tih naroda.
Tranzicione privrede poseduju odreene zajednike karakteristike:
[170]
visok stepen neizvesnosti i nedostatak informacija,
nedostatak formalne infrastrukture i izvora fnansiranja,
ograniena trita i koncentrisanost na domau privredu,
nedostatak pravne regulative,
razliit stepen razvitka trine privrede i razliiti pristupi razvoju predu-
zetnikih aktivnosti i
razliiti nivoi pomoi, obezbeeni od strane EU i zapadnih zemalja.
Iako oigledno postoje anse za preduzetnike da naprave veliki uspeh na ovim
tritima, dostizanje inovativnog i visokorazvijenog preduzetnitva je veoma teko.
316 PREDUZETNITVO
Razlog za ovo je nedostatak infrastrukture kojom se obezbeuju fnansijska sredstva,
koooperativno ponaanje, poverenje i sistem podrke malim preduzetnicima.
S obzirom da je pojam tradicionalnih trita jo uvek novost, postoji veoma ograniena
literatura koja se bavi karakteristikama kulture i njenog uticaja na preduzetniko
ponaanje. Ipak, istraivanja Robertsa i Tholena ukazuju na odreene razlike izmeu
naroda razliitih drava. Na primer, istraivanje je pokazalo znaajne razlike izmeu
Rusije i ostalih nacija biveg Sovjetskog bloka; razvoj preduzetnikog ponaanja u
Rusiji je bio vie ad hoc, odnosno neplaniran.
Zajednike karakteristike istono - evropskih trita su:
[170]
nestabilni politiki reimi i potreba za brzim razvojem biznisa,
nedostatak tradicije privatnog vlasnitva i mali broj porodinih preduzea i
odsustvo institucionalne podrke.
Razlike Ruskog trita u odnosu na druge Istone zemlje su:
[170]
izvori novih preduzetnika (novi preduzetnici u Rusiji su bivi radnici, a u
drugim Evropskim zemljama ee dolaze iz upravljakih struktura);
vee ambicije za rast u Istonoj Evropi u odnosu na Rusiju;
vie enskih preduzetnika u Rusiji (u drugim dravama ene ine oko 30%
preduzetnika);
stavovi prema poslovanju (preduzetnici u Rusiji su skloniji velikim i rizinijim
poslovima, dok u drugim dravama, kao to je Poljska, preduzetnici se raz-
vijaju postepeno).
Tarnzicione privrede Istone Evrope obuhvataju irok spektar razliitih nivoa raz-
voja preduzetnitva. Bez ikakve sumnje, najvei deo drava je niskog stepena razvoja
preduzetnitva, sa odreenim regijama koje pokuavaju da otklone negativne faktore
koji utiu na kreativnost i inovativno ponaanje.
U sutini, narodi Istone Evrope nikada nisu imali razvijenu preduzetniku crtu. Kul-
tura zajednitva, zavisnost od drave, potinjenost stranim silama i izraena jednakost
meu ljudima, jednaka distribucija socijalnih i materijalnih vrednosti u kombinaciji sa
rigidnim obrazovnim sistemom uticali su na stvaranje kulture kojom se neguju poslunost
i marljivost, a ograniava inovacija i kreativnost.
[200]
Ulazak nekih centalnih i istonih evrpskih zemalja u EU 2004. godine ukazuje na
to da su odreene tranzicione privrede dostigle prihvatljiv nivo razvijenosti trinih
mehanizama. Ovo se odnosi na Poljsku, Maarsku, eku, Slovaku, Baltike zemlje i
Sloveniju (jo su primljene Kipar i Malta). Druge zemlje, kao to su Turska i Balkanske
drave (Srbija, Crna Gora, Hrvatska i BIH) jo uvek nisu zadovoljile uslove za ulazak
u EU, iako su pregovori sa Hrvatskom i Turskom u zavrnim fazama.
Zapadno Evropske zemlje su aktivno ukljuene u razvoj infrastrukture u tranzi-
cionim privredama. Dugorono gledano, pozajmljivanje ideja koje dovode do pro-
mena u vrednostima i stavovima prema preduzetnitvu i kojima se menjaju norme
ponaanja, predstavlja kljuni zadatak u stvaranju kulture koja favorizuje stvarenje
novih preduzea.
[201]
Postoje odreene barijere razvoju preduzetnitva u tranzicionim privredama.
Dobar primer predstavlja prilagoavanje radnika, koji su do sada bili zaposleni u
neproftnim organizacijama, potpuno novoj kulturi rada u manjim privatnim frmama. U
periodu tranzicije, angaovanje dovoljno motivisanih radnika je oduvek predstavljalo
problem.
[202]
Smallbone i Welter su identifkovali barijere sa kojima se, prilikom razvoja, susreu
mala i srednja preduzea u razliitim stepenima tranzicije. Razmatrane zemlje, u ranim
fazama tranzicije, su Ukrajna i Belorusija i njih karakterie vekiki broj barijera u razvoju
preduzetnikih aktivnosti.
Najznaajnije identifkovane barijere karakteristine za poetne faze tranzicije
su:
[170]
visok nivo birokratije,
neodgovarajui pravni okviri,
neodgovarajue fnansijske institucije,
visoka stopa infacije,
slaba prihvaenost privatnog sektora od strane drave i
relativno visok nivo korupcije.
Suprotno tome, zemlje koje se nalaze u kasnijim fazama tranzicije (npr. Poljska)
karakterie sledee:
[170]
uspostavljeni temelji pravnog okvira,
prilagoavanje fnansijske infrastrukture potrebama privatnog sektora,
ogranien priliv investicija,
razvoj poslovne podrke, ali jo uvek nedovoljno i
poveana konkurencije od strane ostalih domaih preduzetnika.
Ostali autori takoe navode da anse za razvoj preduzetnitva variraju u razliitim
tranzicionim privredama, to se ogleda u viem stepenu rizika u onim zemljama koje
se nalaze u ranijim fazama tranzicije.
[203]
Iz svega navedenog sledi da se privrede u tranziciji nalaze na razliitim nivoima
razvoja, to se ogleda i u razvijenosti preduzetnitva. Svaka od drava se suoava
sa jedinstvenim problemima u transformaciji njihovog drutva i kulture od prethodno
dravno - zavisnih do onih koje prihvataju i podravaju individualno preuzimanje
rizika. Svaki pokuaj generalizacije privreda u tranziciji predstavlja pogrean pristup
njihovom izuavanju i razumevanju. Svaka drava i svaki njen region treba da razvije
sopstvene preduzetnike osobine i aktivnosti. Shodno tome, neprihvatljivo je prenoenje
i primena odreenih reenja sa Zapada. Isto tako, praksa i okviri poslovne podrke
koji su funkcionalni na jednom prostoru nee odgovarati na drugom.
[204]
Iskustvo razvi-
jenih privreda ukazuje na potrebu za razvijanjem jedinstvenih mehanizama kojima se
prevazilaze barijere za razvoj preduzetnitva.
Vanost preduzetnika i malih frmi u privredama u tranziciji je esto bio predmet
nesleganja izmeu razliitih autora. Na primer, neki autori su tvrdili da male frme jo
uvek nisu toliko vaan faktor u razvoju tih privreda.
[205]
Ostali autori navode sluaj
318 PREDUZETNITVO
Poljske, gde preduzetnici i male frme predstavljaju osnovni pokreta njenje privrede.
Da bi se dijametralno suprotstavljena miljenja usaglasila, neophodno je da proe
jo neko vreme i prikupe se dodatni dokazi koji se tiu razliitih nivoa preduzetnike
aktivnosti i njihovog uticaja na uspeh procesa tranzicije.
15.7.3. Privrede u razvoju
Za razliku od drava u tranziciji, drave u razvoju predstavljaju primere kod kojih
su preduzetnici i malo preduzetnitvo oduvek igrali vanu ulogu u privrednom razvoju.
U Indiji je sektor malih frmi bio znaajan deo privrede poslednjih 50 godina.
[206]
Dru-
ge drave predstavljaju primere gde se preduzetniko ponaanje dosta due razvi-
jalo. Na primer, Kenija se i dalje smatra zemljom sa niskim stepenom preduzetnike
sktivnosti.
[207]
Nedavno GEM izvetaji svrstali su privrede u razvoju Brazila, Meksika i
Koreje u grupu sa najviim nivoom preduzetnike aktivnosti, privredu Indije u srednju
grupu, dok su neke od naprednih industrijskih privreda bile u niim grupama. Analiza
u okviru GEM izvetaja takoe pravi razliku izmeu preduzetnitva zasnovanog na
ansama i onog zasnovanog na potrebi. Dok preduzetnitvo zasnovano na ansama
predstavlja karakteristiku razvijenih zemalja, preduzetnitvo zasnovano na potrebi
predstavlja karakteristiku privreda u razvoju. Ipak, mnogi autori navode da prav-
ljenje razlike izmeu preduzetnitva po potrebi i preduzetnitva zasnovanog na
ansama je previe uproeno da bi se prikazale razliite preduzetnike aktivnosti
u razliitim dravama.
[208]
Oigledno postoje znaajne razlike u kulturi i stepenu preduzetnike aktivnosti
u razliitim privredama u razvoju. Iako se ovde ne razmatraju te razlike, treba
pomenuti primere uspenog preduzetnikog ponaanja, nain na koji su odreene
grupe prevazile prepreke u razvoju preduzetnitva i ostale faktore koji se vezuju sa
uspeh. Ovi primeri mogu da imaju iru primenu i da poslue kao osnova za razvijene
i privrede u tranziciji.
U Indiji je utvrena velika potreba za kooperacijom kao sredstvom za
prevazilaenje znaajnih ogranienja u pogledu resursa, to upuuje na znaajnu
karakteristiku preduzetnikog ponaanja.
[209]
Druge privrede u razvoju su izgradile kulturne stavove prema preduzetnitvu, pod
uticajem faktora koji nastaju kao posledica njihove istorije i kolonijalnog naslea.
Na primer, Junoafrika Republika sa mnotvom kultura i dinaminim socio-politikim
okruenjem predstavlja veoma specifan sluaj. Naslee aperthejda u Junoafrikoj
Republici motivisalo je odreene pripadnike crne populacije da na veoma uspean
nain prevaziu razlike, dok su preduzetniki pokuaji ostatka bili ugueni.
[210]
Imajui u vidu razliitost privreda u razvoju veoma je teko istai zajednike
faktore koji utiu na stepen razvoja preduzetnitva. Na primer, faktori koji mogu
biti vani za preduzetniko ponaanje u jednoj kulturi, kao to je to kooperativnost i
umreenost u Indiji, ne moraju imati isti znaaj u drugoj. Navedena sloenost faktora
otkriva beskonanu razliitost preduzetnikog ponaanja u privredama u razvoju.
U veini sluajeva mi smo tek poeli da uimo o ovim razliitostima i da ih cenimo
na odgovarajui nain; ono to je sigurno, jeste da je nemogue primeniti reenja sa
Zapada na ove razliitosti.

Posedujui 18 sopstvenih prodavnica
i prateih bizinisa u Arizoni i Kaliforniji,
Pit Elis je bio izuzetno uspean trgovac
automobila osamdesetih godina dvade-
setog veka. Sve do 1988. godine, Elis
je posedovao najveu dilersku mreu za
vozila brendova Jeep, Eagle i Chrysler
u SAD-u. S obzirom da se najvei deo
Elisovog poslovanja nalazilo u Kaliforniji,
sa velikom ekonomskom krizom koja je
pogodila tu dravu devedesetih godi-
na, prodaja automobila preko njegove
mree drastino je opala. Uskoro je Pit
Elis bio primoran da proda svoj bizis
kako bi pokrio dugove, nakon ega je
usledio i bankrot.
S obzirom da je Elis bio istinski pre-
duzetnik, on nije odustajao. Tokom vre-
mena kada je radio kao prodavac au-
tomobila, mrzeo je netrpeljivost koja se
javljala izmeu prodavaca i kupaca
automobila. Osim toga smatrao je da
su sistemi prodaje i distrubucije vozila
neefksani. Ovo ga je navelo da pokrene
Autobytel, preduzee koje se bavilo
prodajom automobila preko interneta,
sa ciljem da obezbedi uslugu kupovine
automobila po najpristupanijoj ceni,
bez natezanja i pogaanja. Preko Au-
tobytel-a, kupac vozila bi popunio upit
o vozilu koje ga interesuje, navodei sve
opcije i opremu koju automobil mora da
poseduje. Na upit kupca, putem elektron-
ske pote, svojom ponudom odgovorio bi
mu najblii podavac. Kupac automobila
nije imao obavezu da prihvati ponudu i
kupi vozilo, niti da za to plati bilo kakvu
naknadu. Autobytel zaraivao tako to
je naplaivao odreen iznos dilerima au-
tomobila. Autobytel je poeo sa radom
1996. godine i do decembra 1997. pro-
cesuirao je preko milion online zahteva
i preko 6000 kupovina. U 1997. godini
Autobytel je postao prvi internet biznis
koji se reklamirao u poluvremenu fnala
amerike nacionalne fudbalske lige
Super Bowl-a NFL-a. U 2000. godini,
kompanija Autobytel dostigla je vred-
nost od 66,5 milona $US.
Kao to je bilo oekivano, uspeh
Autobytel-a rezultovao je u stvaranju
mnotva drugih kompanija koje su se
pojavile na e-biznis tritu. Kreirane su
internet stranice na nacionalnom nivou
kao to su Microsofts Carpoint, Cars.
com i CarsDirect.com, ali i mnotvo lo-
kanih kao to Capital Car u Nju Jorku.
Dok su odreene kompanije nudile iste
usluge kao i Autobytel, druge su nudile
samo informacije o vozilima, a kupac je
i dalje morao lino da poseti prodavca
i dogovori prodajnu cenu.
Nakon odreenog vremena, na ovom
tritu pojavili su se i glavni proizvoai
320 PREDUZETNITVO
automobila. Chrysler je predstavio svoj
Get a Quote online program, a Gen-
eral Motors svoj Buy Power model.
Oba programa zahtevala su od dilera
automobila da odgovore na upite ku-
paca u roku od 24 sata, sa politikom
bez cenkanja. Iako je prirodno bilo
za oekivati da e internet omoguiti
prodaju vozila kupcima, direktno od
strane prozvoaa, ovo je zabranjeno
zakonom, tako da se dilerska mrea
pojvaljuje kao posrednik. Zbog toga su
proizvoai vozila kupovali manji udeo
vlasnitva u dilerskim mreama kako bi
osim zarade od poizvodnje, odreen
proft zaraivali i od prodaje vozila.
Sa pojavom internet stranica preko
kojih su se prodavala vozila, veliki broj
ljudi sumnjao je u njihov uspeh. Uprkos
tome, Autobytel je uspeo da preivi i u
2003. godini vrednost prodaje iznosi-
la je 88 miliona $US, a neto prihod
7,4 miliona $US. Kao i sve privredne
grane u kojima postoji otra konkuren-
cija, preduzea koja se bave internet
trgovinom automobilima, danas se
suoavaju sa brojnim izazovima. Auto-
bytel preuzeo je nekoliko drugih manjih
kompanija kao to su CarSmart.com i
Autoweb.com. Iako je budunost virtuel-
nih auto placeva jo uvek neizvesna,
mnogi prodavci vozila zapoinju svoje
biznise upravo elektronskim putem. Ovo
ukazuje na to da e elektronska trgovi-
na nastaviti da igra vanu ulogu u ovoj
privrednog grani.
[98]
PITANJA ZA VEbU
1. koje su prednosti interneta za preduzetnnike?
2. Da posedujete mladu kompaniju sa ogranienim sredstvima, kako biste se
reklamirali na internetu?
3. Kako biste privukli uesnike na forumu?
4. Objasniti tradicionalni i mreni model internacionalizacije.
321 izlazaK iz bizniSa
16. IZLAZAK IZ BIZNISA
16.1. Kreiranje plana izlaska
iz biznisa
16.2. Strateke alijanse
16.3. Prodaja biznisa
16.4. Spajanje sa drugim
preduzeem (merderi)
16.5. Otkup biznisa od strane
rukovodilaca
16.6. Izlazak na berzansko trite
16. IZLAZAK IZ
BIZNISA
322 PREDUZETNITVO
16.1. KREIRANJE PLANA IZLASKA IZ bIZNISA
Cilj ovog poglavlja je da pomogne investitorima da identifkuju odgovarajui
plan izlaska i stvore poziciju na kojoj treba se nau da bi adekvatno upravljali
ovim procesom. Posotoji odreen broj tehnika i strategija koje mogu da pomognu
preduzetnicima da razviju efkasan plan izlaska i ubiranja plodova dosadanjeg
rada. Ovo poglavlje naglaava metode, procedura i opcije koje stoje na raspola-
ganju preduzetnicima. U tom smislu razmotriemo prodaju dela preduzea partneru,
prodaju kompletnog biznisa, merdovanje sa drugim preduzeima i otkup predu-
zea od strane sopstvenih rukvodilaca. Osim toga, razmotriemo planiranje opcija
rasta - izlaska na trite.
Preduzetnici troe previe vremena za pokretanje poslovnog poduhvata, a veo-
ma mali broj njih razmilja o uspenom izlasku iz njega. Oni esto na prodaju predu-
zea gledaju kao na neuspeh u ostvarenju fnansijskih ciljeva investitora. Preduzetnici
pribegavaju izlasku iz biznisa u slajevima kada pojava novih tehnologija utie na
prihode preduzea ili kada preduzee gubi svoju trinu poziciju, odnosno kada se
poveava trino uee konkurenata.
Preduzetnici esto razvijaju planove izlaska kada stres od upravljanja poslova-
njem postane prevelik i kada nemaju dovoljno vremena da se posvete preduzeu
zbog porodinih obaveza. Za ovo vai i suprotno, preduzetnici esto provode previe
vremena na poslu tako da zapostavljaju porodine obaveze. Nezavisno od razloga
izrade plana izlaska, preduzetnici moraju o njemu razmiljati u to ranijim fazama
ivotnog ciklusa. Postoji nekoliko naina na koji preduzetnici mogu izai iz poslovnog
poduhvata i pritom ubrati plodove svog dotadanjeg rada.
[30]
16.2. STRATEKE ALIJANSE
Ova strategija izlaska moe znaajno poveati vrednost preduzea i samim
tim moe predstavljati odlian nain ostvarenja profta za preduzetnike. U sva-
kom sluaju, stvaranje alijansi sa stratekim partnerima kojima se prodaje udeo u
vlasnitvu zahteva dosta vremena i truda. Samo kontaktiranje eljenih poslovnih
patnera u nadi da e oni eleti da kupe deo vlasnitva konkretnog preduzea,
nije dovoljno za ostvarenje eljenog rezultata.
[211]
Da bi preduzetnik stvorio po-
ziciju da proda jedan deo vlasnitva svoje frme, savetuje se da se najpre ostvari
strateko partnerstvo koje e biti korisno za obe strane. Tek nakon to obe strane
ostvare koristi od partnerstva, preduzetnik moe da ponudi prodaju kompletnog
preduzea ili jednog njegovog dela stratekom partneru. Na primer, preduzetnik
moe da ponudi svom partneru svoje patente ili licencu kako bi inicirali alijansu, a
da pritom partner za uzvrat ponudi snagu svog marketing sektora, koji bi trebalo
da ubrza rast preduzea. Kada preduzea imaju komplementarne kompetencije,
partnerstvom mogu da se ostvare ciljevi koje preduzea samostalno ne bi mogla da
ostvare. Takoe, deljenjem trokova i razmenom informacija o kupcima, partnerstva
mogu dovesti do smanjenja pojedinaane izloenosti riziku. Pratnerstva mogu biti
obostrano korisna, stvaranjem dodatnih prihoda kombinovanjem postojeih linija
proizvoda i ograniavanjem trokova angaovanja dodatnih tehnolokih kapaciteta
i radne snage. Uspene strateke alijanse mogu da otvore put da partneri preduzet-
nika preuzmu jedan deo njegovog biznisa.
Prvi korak u odluivanju o formiranju strateke alijanse jeste defnisanje vrednosti
stratekog partnera, odnosno koje koristi se mogu ostvariti konkretnim partnerstvom.
[212]
Kao to smo ve napomenuli, veina alijansi omoguava poveanje prihoda i
nie operativne trokove za obe strane. Pre nego to odlue da formiraju strateko
partnerstvo, oba preduzea treba da defniu trenutne i potencijalne trine anse
te saradnje. U prilog tome, preduzetnik mora da odredi koliko e ga ta alijansa
kotati, u pogledu vremena, novca i izgubljenih mogunosti. Na primer, strateka
alijansa moe pojaati preduzetnikovu fnansijsku sposobnost, ali ograniiti anse
da proda poslovni poduhvat konkurentima u budunosti.
Koraci koje preduzetnici mogu da preduzmu u procesu formiranja stratekih
alijansi su:
[30]
Identifkovanje ciljeva stratekih alijansi. Preduzetnici treba da odrede
oekivanja lanova alijanse i potencijalne koristi od nje.
Izgradnja liste potencijalnih stratekih partnera. Preduzetnici treba da ostvare
kontakte sa nekoliko potencijalnih partnera razliite veliine. Iako je nekada
korisnije saraivati sa velikim partnerima, u drugim sluajevima pronalaenje
partnera sline veliine se moe pokazati kao bolja opcija. Manja preduzea
mogu biti vie zainteresovana za ostvarenje uspene saradnje.
Istraivanje potencijalnih poslovnih partnera. Neophodno je istraiti internet
stranice i druge informacije o potencijalnim poslovnim partnerima, a zatim
pronai ko je odgovorno lice (predsednik upravnog odbora ili direktor).
Potom, sakupljene informacije o potencijalnom partneru treba predstaviti u
vidu izvetaja.
Izvetavanje o nalazima. Preduzetnik treba da prenese sakupljene informacije
kljunim lanovima svog tima i zahteva od njih povratne informacije.
Razvijanje strategije upoznavanja i sastavljanje propratnog pisma koje treba
poslati potencijalnom partneru. Ovo moe biti u obliku e-maila sa propratnim
dokumentima ili formalno potansko pismo. Ovo pismo treba da bude kratko,
jasno i da ukae partneru na vrednost i prednosti poslovne saradnje. U pismu,
preduzetnik treba da pozove potencijalnog saradnika da se lino upoznaju.
Prvi susret bi trebao da bude na lokaciji potencijalnog partnera kako bi se
preduzetnik upoznao sa njegovim okruenjem.
Izrada plana sastanka. Ako preduzetnik uspe da zakae sastanak sa poten-
cijalnim partnerom, neophodno je da napravi odgovarajui plan sastanka.
Elementi koje ovaj plan moe da sadri su:
324 PREDUZETNITVO
Imena, pozicije i druge informacije o kljunim ljudima iz oba predu-
zea;
Ciljevi i eljeni ishod sastanka;
Opti pregled infomacija o preduzeu preduzetnika;
Poslovni ciljevi strateke alijanse.
Na kraju sastanka preduzetnik treba da se upozna sa radnim prostorom i kapa-
citetima poslovnog partnera. Saradnici treba da razmotre svoje interese u stratekoj
alijansi i nain poslovne sardanje.
Formiranje strateke alijanse. Ako sve bude ilo kako treba preduzea e dogovo-
riti formiranje alijanse. Oni treba da rade zajedno na defnisanju detalja poslovne
saradnje, ukljuujui korake realizacije, implementacije i odgovornosti.
Priprema izvetaja o stratekoj alijansi. Izvetaj treba da defnie kako ova pre-
duzea vide vrednost partnerstva za svoje poslovanje. Ovaj dokument treba re-
dovno aurirati u procesu razvoja alijanse i staviti na raspolaganje lanovima oba
preduzea.
Formiranje alijanse zahteva konstantnu angaovanost i komunikaciju izmeu pre-
duzea. U odnosu na potrebe preduzea, preduzetnici treba da se orijentiu na one
poslovne partnere koji su ozbiljno zainteresovani za saradnju. U suprotnom, strateka
partnerstva imaju manje anse za uspeh, a vreme, novac i uloene emocije nikad ne
mogu biti nadoknaene.
Kada pregovaranje zapone, oba preduzea treba da daju sve od sebe kako
bi odrali partnerstvo. Najvii rukovodioci i donosioci odluka u oba preduzea treba
budu ukljueni u proces formiranja strateke alijanse. Preduzetnici moraju da osigu-
raju njihovu informisanost o svim detaljima partnerstva i da ne dozvole da njegova
sudbina zavri u rukama niih rukovodilaca.
16.3. PRODAJA BIZNISA
Prodaja biznisa je druga opcija preduzetnikovog izlaska iz biznisa. Ipak, u pe-
riodu usporene ekonomije, prodaja biznisa moe biti rizina za preduzetnike. Umesto
toga, oni mogu biti zainteresovani za poveanje vrednosti sopstvenih sredstava, kao
to su nekretine, oprema, potraivanja, itd. U sluaju uslunog preduzea, preduzet-
nici moraju biti mnogo invetivniji. Oni treba da uspostave dugorone aranmane sa
svojim zaposlenima ili da potpisuju dugorone ugovore sa kupcima i kljunim doba-
vljaima. Prodaja biznisa moe biti dugotrajna i emocionalno teka za preduzetnika,
jer je to jedan od najznaajnih dogaaja u poslovnom ivotu preduzetnika.
Pre nego to preduzetnici odlue da prodaju biznis, rade preliminarne proraune
vrednosti svog preduzea. Ukoliko vrednost preduzea ne zadovoljava preduzetniko-
va oekivanja, prodaja nije najbolja opcija. Preduzetnici treba da imaju na umu da
e moda morati da prihvate dugoronu isplatu za jedan deo ili celokupnu vrednost
transakcije, ili iznajmljivanje skupocene opreme kupcu umesto njene prodaje. U prilog
defnisanju prihvatljive cene, preduzetnici treba da razmotre koji tipovi kompenzacije
ili isplate mogu biti prihvatljivi. Iako ove odluke ne moraju biti donoene u prvom
trenutku, preduzetnici u svakom sluaju trebaju poeti sa razmatranjem razliitih al-
ternativa. Uspeni e biti oni prodavci koji su feksibilni u svojim strategijama, odnosno
sposobni za brzo reagovanje i prilagoavanje promenama.
[30]
16.3.1. Prodajni memorandum
Preduzetnici treba da iskoriste biznis plan kao marketinki alat koji treba da
olaka prodaju preduzea. U ovom kontekstu, revidirani biznis plan postaje prodaj-
ni memorandum. Informacije iz biznis plana predstavljaju osnovu za preliminarnu
procenu vrednosti preduzea od strane kupca.
Prodajni memorandum obino obuhvata informacije koje se odnose na istoriju
preduzea, trite na kome se takmii, informacije o proizvodima, funkcijama i
prednostima. Ovaj dokument treba da bude veoma jasan, jer odraava kvalitet
organizacije. Nakon njegove izrade, preduzetnik je u dobroj poziciji da redefnie
preliminarnu procenu i pone da odreuje odgovarajui opseg prodajne cene.
[213]

Prodajni memorandum treba da obuhvati sledee elemente:
Rezime. Rezime memoranduma treba da opie njegovu svrhu i sve kljune elemen-
te na samo nekoliko strana. Dobro sastavljeni rezime treba da ubedi potencijalnog
kupca da nastavi sa itanjem. Rezime ima jo jednu vanu ulogu - moe biti poslat i
onima koji se ne smatraju toliko ozbiljnim kupcima. Ako su oni nakon itanja rezimea
zainteresovani da vide kompletan memorandum, preduzetnik im ga moe dostaviti
pod uslovom da potpiu ugovor o poverljivosti.
Proizvodi i usluge. Memorandum treba da opie proizvode i usluge koje preduzee
nudi. U emu se oni razlikuju od drugih na tritu? Da li su patentirani? Da li je po-
trebno dodatno istraivanje i razvoj i koji tehnoloki rizici postoje?
Marketing. Preduzetnici treba da opiu trite svojih proizvoda i usluga, opisujui
dinamiku i veliinu trita, trendove, potencijalni rast i demografske karakteristike
kupaca/korisnika. Koje su marketng strategije, strategije odreivanja cena, irenja
trinog uea i strategije promocije? Ovim treba da se obuhvati analiza konkuren-
cije, lista direktnih konkurenata, njihove snage i slabosti, trina uesa, fnansijske
informacije, itd.
Proizvodnja. Na koji nain se obavlja proizvodnja? Kako se koriste resursi? Pre-
duzetnik treba da opie sirovine, materijale i korienu opremu. Da li postoje se-
kundarni izvori za kritine sirovine i materijale? Neophodno je opisati proizvodne
kapacitete i ogranienja. Koje garancije podrazumeva proizvod?
Menadment. Preduzetnik treba da opie trenutnu organizaciju, navodei klju-
no osoblje koje e ostati u preduzeu i njihove pozicije i iskustva. Pri ovome treba
voditi rauna o poverljivosti podataka vezanih za zarade, kako ih konkurenti ne
bi iskoristili.
326 PREDUZETNITVO
Zaposleni. Preduzetnik treba da opie nain plaanja zaposlenih. Koji su benefti?
Da li su organizovani u sindikat? U sluaju da jesu kakvi su uslovi ugovora i odnosi
sa sindikatom?
Istorijski fnansijski izvetaji. Preduzetnici treba da prikau fnsijske izvetaje u ne-
posrednom prethodnom periodu u poreenju sa ostvarenim rezultatima i budetima
iz prethodnih godina. Takoe, treba obezbediti izvetaje za poslednje tri fskalne
godine, ukljuujui miljenja revizora, ako postoje.
Finansijske projekcije. Preduzetnik treba da pripremi fnansijske projekcije za
naredne tri do pet godina. Odreeni prodavci, pored projekcija, memorandumom
obuhvataju i pretpostavke koje podravaju te projekcije.
16.3.2. Traenje kupaca
Nakon izrade memoranduma, poinje potraga za potencijalnim kupcima. Poten-
cijalna lista moe da ukljuuje pojedinane investitore ili preduzetnike, konkurente,
potroae, dobavljae, investicione fondove i inostrane investitore. Svaka od nave-
denih grupa ima razliit motiv za kupovinu, a u zavisnosti od situacije preduzea
odreene grupe mogu biti prihvatljivije od drugih. Postoji nekoliko tipova profe-
sionalnih posrednika, koji mogu pomoi preduzetniku da identifkuje potencijalne
kupce:
[30]
Velike investicione bankarske kue imaju posebna odeljenja za merdere i
akvizicije, specijalizovane za pruanje visokog spektra usluga za transakcije
ovog tipa. Ova preduzea su moda i najkompetentnija i generalno se foku-
siraju na transakcije ija je cena nekoliko desetina hiljada eura.
Komercijalne banke su nedavno razvile sektore koji pruaju usluge sline oni-
ma koje pruaju investicione banke. Ovi sektori imaju pristup i informacije o
preduzeima koja su najvaniji klijenti tih banaka.
Konano, manje i nazavisne frme koje se specijalizuju u ovim oblastima mogu
biti visokokvalifkovani posrednici. Ovi posrednici uestvuju u irokom spek-
tru transakcija, mada se uglavnom baziraju na transakcije manje vrednosti.
Takoe, postoje i posrednici koji mogu da pruaju usluge oglaavanja u
sredstvima javnog informisanja.
Kljuna uloga posrednika jeste identifkovanje potencijalnih kandidata i poma-
ganje obema stranama u celokupnom procesu prodaje. Naknade za spajanje kupa-
ca i prodavaca obino plaa prodavac, koji obezbeuje fksna sredstva unapred,
a u pojedinim sluajevima i odreena sredstva nakon izvrenja transakcije. Ukupna
nadoknada se esto obraunava Lehmanovom formulom, koja predvia naknadu
od 5% prvog miliona prodaje, 4% drugod, 3% treeg, 2% etvrtog i 1% za sve
vrednosti preko etiri miliona. Varijacije Lehmanove formule obino se primenjuju
na transakcijama srednje veliine. Ipak, za veoma male i velike transakcije razliiti
uslovi posredovanja mogu biti dogovoreni.
16.3.3. Procena ponuda
U procesu procenjivanja ponuda preduzetnik treba da ispita reputaciju, kredi-
bilitet, stil menadmenta i integritet potencijalnih kupaca. Istraivanje moe otkriti
odreene skrivene probleme u okviru preduzea kupca. Sakupljene informacije
mogu ukazati da je vreme prodaje neodgovarajue iz poslovnih ili linih razloga.
to je jo vanije, istraivanje moe pokazati da je dotini kupac jednostavno po-
grean izbor iz vie razloga. Iz razgovora sa drugim preduzeima, koje je kupac
ve preuzeo, mogu se dobiti korisne informacije.
Nakon identifkovanja potencijalnih kupaca, preduzetnik mora potvrditi koji od
njih su fnansijski sposobni da preuzmu biznis. Preduzetnici treba da koriste poslo-
vne kontakte kupaca, usluge kreditnih biroa i sredstva javnog informisanja, kako
bi eliminisali one kupce koji nisu dovoljno plateno sposobni. Zatim, oni treba da
utvrde koji kupci su najvie zainteresovani za njihovo preduzee, kao i razloge zato
je to tako.
16.3.4. Odravanje inicijalnog sastanka
Jedan od najkritinijih koraka u procesu prodaje preduzea jeste odravanje ini-
cijalnog sastanka prodavca sa kupcem. Obe strane e imato odreene ciljeve; kupac
e eleti da zna motive prodavca za prodaju preduzea, stepen ozbiljnosti prodavca,
kao i detaljne informacije o konkretnom biznisu. Slino, prodavac e eleti da zna
koliko je kupac ozbiljan, da li raspolae sa neophodnim fnansijskim sredstvima za
kupovinu preduzea i da li je on prava osoba kojoj eli da proda preduzee.
U sluaju da rezultati inicijalnog sastanka prue osnovu za dalje razmatranje
posla, kupac e poeti da procenjuje preduzee i razvija fnansijsku konstrukciju za
kupovinu. On e eleti da razmotri predloenu fnansijsku konstrukciju na prelimi-
narnoj osnovi, sa odreenim zajmodavcima i investitorima kako bi dobio njihovo
miljenje u pogledu isplativosti posla. U toku inicijalnih pregovora sa prodavcem,
kupac treba da izbegava razgovor o potencijalnim kontaktima sa investitorima,
ve treba da se skoncentrie na odreivanje stepena njegove zainteresovanosti za
transakciju.
16.3.5. Pregovaranje
Pregovaranje igra kljunu ulogu u procesu preuzimanja. U sutini ne postoji jedna
sesija, ve se pregovaranje vri u svakoj fazi u ovog procesa, kako se dolazi do
novih informacija i izvravaju dodatne analize. Veliki broj autora se bavi vetinama
pregovaranja. Klju uspenog pregovaranja jeste razumevanje ciljeva, potreba,
snaga i slabosti, kako svog, tako i partnerskog preduzea. Uspeno je ono pre-
govaranje gde obe strane smatraju da su ostvarile korist. Uzimanje i davanje je
328 PREDUZETNITVO
neizostavan deo procesa pregovaranja. I kupac i prodavac treba da budu feksibilni
i da razumeju koje take pregovaranja su im najvanije, a koje mogu biti predmet
kompromisa. Kupac treba da konsultuje svoje savetnike prilikom razvijanja strategije
pregovaranja i da ih dri ukljuene u ovaj proces.
16.3.6. Izrada pisma o namerama
Pre nego to investira znaajnu koliinu vremena i novca potrebnog da se proceni
ciljano preduzee, kupac e eleti da obezbedi da prodavac ostane zinteresovan
za nastavak ovog procesa. Kako bi se potvrdili interesi obe strane i naglasili osnovni
uslovi, dogovoreni u procesu pregovaranja, esto se izrauje pismo o namerama.
Pismo o namerama je dogovor izmeu dve ili vie strana, kojim se potvruje
nastavak pregovaranja po obiajima dobre poslovne prakse. Osim odredbi koje
predstavljaju osnovu za budue ugovore, pisma o namerama esto sadre klauzule
izlaza, koje omoguavaju obema stranama da se povuku u svakom trenutku. Ove
klauzule mogu da se odnose na potrebna odobrenja od strane borda direktora
ili stejkholdera. U svakom sluaju, pismo o namerama treba da sadri odreene
preliminarne uslove prezimanja, koji se odnose na:
[214]
Prodajnu cenu . Cena se iskazuje u vrednostnom obliku ili prema odreenoj
formuli.
Predmet kupoprodaje . Ovde se identifkuju opte kategorije sredstava,
obaveza i potraivanja koja se prenose na kupca ili ostaju u vlasnitvu
prodavca.
Strukturu . Strane treba da se dogovore da li e prodaja biti u obliku
prodaje sredstava, prodaje akcija, merder ili neka druga struktura pro-
daje.
Tipove naplate ili kompenzacije . Da li e biti u obliki gotovine, hartija od
vrednosti, kapitala ili kombinacija navedenih.
Jemstva u neizvesnim situacijama . Kupac e eleti da otvori poseban raun
na koji e deponovati jedan deo sredstva koja e koristiti za nepredviene
situacije, kao to su izostavljene obaveze ili procenjena dugovanja.
Druge znaajne uslovi . Ovo obuhvata neispunjene obaveze, dogovore o
saradnji i ugovore o zapoljavanju.
Druge zahtevane ugovore . Ovo se odnosi na produenje roka iznajmlji-
vanja i dugorone kupoprodajne ugovore.
Kupoprodajni ugovor . Koje je oekivano vreme za izradu kupoprodajnog
ugovora? Ko je odgovoran za njegovu izradu? Obino odgovornost za
ovaj posao preuzima organizacija kupac.
Neophodnu analizu (due diligence). Koji je tajming i rok? Koja su oekivanja
kupca u pogledu dokumentacije? Da li je dostupno menadment osoblje
i potrebni podaci?
Naknade . Ko e biti odgovoran za razliite naknade, ukljuujui obaveze
prema advokatima, raunovoama, bankarima, itd.
Ugovore o ekskluzivitetu . Kupac e eleti da pregovara sa prodavcem
na ekskluzivnoj osnovi. Prodavac obino ustupa to pravo za odreeni
vremenski period od 90 do 120 dana.
Povlaenje iz posla . esto se deava da preduzee kupca, u sluaju da
preduzee prodavca ipak bude prodato drugom kupcu, moe zahte-
vati odreenu naknadu. Preduzee kupca obino tvrdi da je samim
zapoinjanjem pregovara poveala vrednost ciljanog preduzea. Ako
ponuda drugog kupca premai ponudu prvobitnog kupca, taj prvobitni
kupac treba da naplati deo ovog uveanja cene kao kompenzaciju za
svoj doprinos poveanju vrednosti preduzea. Preduzee prodavca e
svakako pokuati da izbegne plaanje ove naknade.
16.3.7. Defnisanje uslova za zatvaranje posla i due diligence
Sledei uslovi koji se tiu zatvaranja posla treba da budu obuhvaeni pismom
o namerama:
Pravni uslovi. Ako se transakcija obavlja izmeu preduzea sa seditima
u razliitim dravama, potrebno je odrediti pravne okvire po kojima e
se izvrti transakcija.
Prilagaavanje kupoprodajne cene novim uslovima. Kupoprodajna cena
se obino dogovara, jednim delom, na osnovu istorijskih fnansijskih infor-
macija. Cena se prilagoava ostvarenim dobicima i gubicima do datuma
zatvaranja ugovora
.[216]
Due diligence je jedan od najvanijih, ali, naalost, nedovoljno vrednovanih
aspekata procesa preuzimanja nekog preduzea. Due diligence pred-
stavlja procenu sklapanja posla s komercijalnog, fnansijskog i pravnog
aspekta. Bavi se razumevanjem poslovanja preduzea koje treba kupiti
i potvruje hoe li preduzee koje kupuje dobiti ono to misli da kupuje,
otkrivajui svaki rizik pri sklapanju poslova, pronalazei stavke za prego-
vore i pomaui u planiranju integracija nakon sklapanja posla.
16.3.8. Priprema kupoprodajnog ugovora i zatvaranje posla
Dok preduzee kupca izvrava detaljnu procenu ciljanog preduzea, njegovi
advokati treba da pripreme kupoprodajne ugovore. Ovaj proces e dovesti do
novog koraka u procesu pregovaranja, kako bi se otklonile neke od prepreka koje
su idntifkovane u ranijim koracima i ponovi dogovorili uslovi, modifkovani na osnovu
informacija dobijenih dodatnim analizama. Iako pismo o namerama slui kao ablon
za izradu kupoprodajnog ugovora, ovaj konani dokument je u sutini znaajno
330 PREDUZETNITVO
obimniji. Novi delovi i uslovi ugovora nastaju kao rezultat procesa due diligence i
uloenog dodatnog vremena u analizi svih aspekata transakcije.
Nakon to su odreeni svi uslovi ugovora i izvrene fnansijske obaveze, ugovor
je spreman za zatvaranje - potpisani su svi dokumenti i vlasnitvo nad sredstvima ili
akcijama se prenosi na kupca. U zavisnosti od zakonskih propisa sprovode se razli-
ite procedure, kao to su izdavanje potvrda o porezu i revizorski izvetaji. Radije
nego da ekaju da se sve ovo zavri, obe strane dogovaraju odloeno zatvaranje.
Iako kupoprodajni ugovor moe biti potpisan, stvarni prenos vlanitva se izvrava
naknadno. Uslovi koji se obino zahtevaju su ugovori o zaposlenju, dostavljanje
fnansijskih izvetaja i pravna miljenja tree strane.
16.4. SPAJANJE SA DRUGIM PREDUZEEM (MERDERI)
Merder je spajanje dva preduzea u nov poslovni entitet i predstavlja jednu od
alternativa prodaje preduzea ili jednog njegovog dela stratekom partneru. Zato
preduzetnici treba da razmotre merder kao jednu od opcija? Slika 1. prikazuje
nekoliko razloga u prilog ovoj opciji. Merder moe biti jedina opcija u situaciji
kada preduzee izgubi konkurentsku prednost na tritu. Druge koristi od merdera
mogu biti diverzifkacija i brzo irenje linije proizvoda. Merderi, takoe, dovode
do poveanja tehnike strunosti, ekonomije obima, boljeg pristupa izvorima fnan-
siranja, ulaska na do sada nedostupna trita, vertikalne integracije prozvodnje i
ostvarenja drugih konkurentskih prednosti. Prilikom stvaranja merdera, preduzet-
nici treba da identifkuju slinosti i razliitosti izmeu dva preduzea, a nakon toga
defniu vrednost obe.
Slika 1. Razlozi za formiranje merdera
[30]
16.4.1. Angaovanje posrednika
Posrednici se mogu javiti u obliku lokalnih agencija ili kao nacionalne ili interna-
cionalne organizacije koje pruaju irok spektar usluga. Pod odgovarajuim okolno-
stima, posrednici mogu pruiti pomo u formiranju merdera. Izbor odgovarajueg
posrednika, u velikoj meri, moe zavisiti od poverljivosti same transakcije, jer u od-
reenim sluajevima, irenje vesti o spajanju sa drugim preduzeem moe podstai
zaposlene da se suprostave i izvre negativan uticaj na transakciju. Posrednici mogu
da pomognu preduzetnicima da odaberu pravi trenutak za formiranje merdera
i pripreme detaljne profle potencijalnih poslovnih partnera. Odabrani posrednik
mora biti iskusan u ovoj oblasti, jer se zakoni konstantno menjaju, a svaki merder
je po prirodi jedinstven.
Osim ovoga, moraju se razmotriti dodatni faktori i uslovi, kao to su uslovi ugo-
vora, konsalting ugovori, ugovori o zapoljavanju, itd. Navedeni uslovi moraju biti
predmet dogovora i moraju se odgovarajue dokumentovati. Preduzetnik, takoe,
treba da dobije kvalitetne fnansijske savete. Raunovoe koji dobro poznaju f-
nansijske aspekte konkretnog preduzea trebalo bi da adekvatno procene ovakve
transakcije iz fnansijske prespektive.
16.4.2. Identifkacija potencijalnih kandidata i formiranje merdera
Nakon to dobije dozvolu od strane vlasnika preduzea, posrednik zapoinje
identifkaciju potencijalnih merder kandidata. Ovim se mogu obuhvatiti konkurenti,
dobavljai, kupci i inostrana preduzea koja ele da uu na domae trite. Iskusni
posrednik moe da ukae preduzetniku na prednosti i nedostatke spajanja sa dru-
gim preduzeem, kao i na ostala znaajna pitanja. Na primer, strana preduzea
mogu da budu bolji kandidati jer im njihova jaa valuta omoguava veu platenu
sposobnost, a domae trite im obezbeuje nie poreske obaveze u odnosu na nji-
hovo trite. U svakom sluaju, poslovni partneri e eleti da znaju sve detalje jedan
o drugom, kao to su prihodi, projekcije prihoda, mogunost rasta, radna snaga,
povraaj na investiciju. U svakom sluaju, odluka o spajanju e zavisiti od odnosa
izmeu prednosti ulaska u novi, zajedniki poslovni entitet i trokova organizovanja
istih poslova samostalno.
Nakon to je identifkovan ozbiljan i kvalifkovan kandidat, moe zapoeti pre-
govaranje. Ugovor o spajanju treba da zatiti prava obe ugovorne strane. Kljuni
delovi ugovora treba da opisuju sredstva ili akcije koje se prenose, kupoprodajnu
cenu, fnansijske aranmane, konsalting ugovore i naknade arbitrae. Konano, ugo-
vor treba da defnie budue uloge i odgovornosti preduzetnika u novom preduzeu.
Merder u svakom sluaju zahteva ulaganje velike koliine truda, vremena; kako
god, ako se dobro isplanira i realizuje, preduzenik ostvaruje nagradu za sav uloeni
trud.
[216]
332 PREDUZETNITVO
16.5. OTKUP bIZNISA OD STRANE RUKOVODILACA
Otkup se deava kada osniva preduzea prodaje biznis svojim rukovodiocima
ili partnerima. Partneri i najvii rukovodioci ne bi trebalo da pokreu proces otku-
pa sve dok ne budu sigurni da preduzetnik eli da ga proda. ak i kada postoji
dobra volja od strane preduzetnika, mogu postojati drugi vlasnici koji ne pristaju
na ovu opciju. Kada preduzee posluje pozitivno, fnansijska konstrukcija moe biti
zatvorena preko banaka ili fnansijskih institucija. Problemi nastaju kada rukovo-
dioci ili partneri koji ele da otkupe preduzee ne raspolau dovoljnim kapitalom.
U svakom sluaju, neophodno je razviti detaljan fnansijski plan kojim se defniu
potrebna fnansijska sredstva i njihovi izvori. Pri ovome, analitiari moraju uzeti u
obzir nekoliko faktora; kao osnovno, plan mora da defnie tanu koliinu novanih
tokova koju je preduzee spremno da odvoji za otkup, kao i metod procene vred-
nosti. Ako je vrednost preniska, preduzetnik nee biti zainteresovan za prodaju,
dok sa druge strane previsoka cena moe dovesti do nemogunosti otkupa zbog
nedostatka sredstava. Veina kupaca zahteva da se vlasniku isplate ograniena
sredstva unapred, a ostatak tokom narednih nekoliko godina. U veini sluajeva
cena otkupa direktno proizilazi iz proftabilnosti konkretnog preduzea, a vlasnik
zavisi od mogunosti kupca da ga isplati.
[30]
16.6. IZLAZAK NA bERZANSKO TRITE
Jedna od opcija kojom preduzetnici mogu da naplate uloeni trud i ostvarenu
vrednost jeste izlazak na berzansko trite. Prilikom odluivanja o izlasku na berzu,
preduzetnici moraju imati na umu da inicijalna javna ponuda akcija njihovog pre-
duzea predstavlja jednako vanu opciju kao prethodno navedene. U prilog tome,
ova opcija se uglavnom sprovodi u odreenom trenutku ivotnog ciklusa preduzea.
Inicijalna javna ponuda je prva emisija akcija koja se nudi javnosti. U sluaju ini-
cijalnih javnih ponuda, preduzenik obino nema dovoljno znanja, fnansijsku snagu
i ugled da bi itav posao mogao da obavi sam, zbog ega on za emisiju akcija
angaije odabranu banku - posrednika. Prilikom razmatranja inicijalne javne po-
nude akcija preduzea, neophodno je uzeti u obzir vremenski faktor transakcije.
Berzansko trite u svetu devedesetih godina se znaajno razlikuje od dananjeg.
Karakteristino, za taj period, je bilo izlaenje mnogih preduzea na javno trite,
dok je to danas mnogo rei sluaj. U procesu odluivanja o inicijalnom izlasku na
trite, uvek se savetuje da preduzetnici razviju rezervni plan. Iako je preduzee
dobro pripremljeno i trite povoljno, stanje ekonomije moe da se promeni do dana
samog inicijalnog izlaska.
Izlazak na javno trite predstavlja oekivan korak za svako preduzee i za-
hteva da se paljivo razmotre odreena pravila i dunosti. Proces inicijalne javne
ponude je veoma teak zbog brojnih zamki i velikih uloga. Lo tajming izlaska i
neadekvatno planiranje mogu ugroziti inicijalnu javnu ponudu. Uprkos pozitivnom
uinku odmah nakon inicijalne javne ponude, mnoga preduzea otkrivaju da proft,
kao i vrednost akcija opada.
Prilikom donoenja odluke o inicijalnom izlasku na berzu, preduzetnici moraju
postaviti sebi sledea pitanja:
[30]
Da li si spreman da podeli vlasnitvo sopstvene kompanije sa drugim
uesnicima na javnom tritu?
Da li si spreman da oda sve najvee poslovne tajne svoje kompanije?
Da li moe da ivi pod stalnom lupom investitora i marketing anali-
tiara?
Da li moe da posveti svo svoje vreme u 6-8 meseci, koliko je potrebno,
izlasku na javno trite?
Da li si spreman da se uhvati u kotac sa izazovima, problemima i odgo-
vornostima koje sa sobom nosi izlazak na berzansko trite?
16.6.1. Prednosti izlaska na berzansko trite
Postoji nekoliko prednosti izlaska na javno trite. Kako bi odredili da li oni
premauju nedostatke, preduzetnici moraju da ih procene iz perspektive linih i
korporativnih, kao i ciljeva buduih vlasnika akcija. Neki od najznaajnijih prednosti
ukljuuju sledee:
[41]
Unapreenje fnansijskog stanja preduzea. Javna prodaja akcija donosi kapital
koji ne mora biti vraen, ime se automatski poboljava fnansijska situacija.
Prednosti za vlasnike akcija. Izlazak na berzansko trite omoguava likvidnost
postojeim vlasnicima akcijama, uprkos zabranama prodaje od strane posredni-
ka - banke potpisnika. Posrednici, razliitim ugovorima, zabranjuju prodaju akcija
osnivaima i menadmentu frme u odreenom vremenskom periodu (obino 180
dana). Nakon toga, oni mogu da konvertuju svoje akcije u novac. Vrednost akcija
e se znaajno poveati od trenutka inicijalne ponude. Akcije kojima se javno trguje
karakteriu vie cene od onih kojima se ne trguje javno. Postoje tri razloga zbog
kojih invenstitori plaaju vie za akcije preduzea na berzanskom tritu: 1) trgovina
kupljenim akcijama, 2) zrelost preduzea i 3) dostupnost informacija.
Diverzifkacija portfolia akcija. Izlazak na berzansko trite omoguava vlasnici-
ma akcija da diverzifkuju svoj portfolio. Inicijalna javna ponuda obino ukljuuje i
sekundarnu ponudu akcija postojeim vlasnicima. Banke potpisnici esto ograniavaju
ovaj broj akcija.
Pristup kapitalu. Pristup tritima javnog kapitala omoguava preduzetniku da
privue dodatni kapital i povea vrednost preduzea. Novcem dobijenim inicijalnom
emisijom akcija mogu da se pokriju dugovi, fnansiraju projekti istraivanja i razvoja,
modernizuju proizvodni kapaciteti ili izvri preuzimanje drugih preduzea.
334 PREDUZETNITVO
Stimulacija rukovodilaca i zaposlenih. Preduzee moe ponuditi akcije rukovodioci-
ma i zaposlenima, ime ih moe motivisati i nagraditi. Na ovaj nain se mogu privui
i zadrati kljuni rukovodioci.
Poboljanje reputacije preduzea. Javni status preduzea i listing akcija na nacio-
nalnoj berzi omoguava veu transparentnost i poboljava imid preduzea, ime se
stvara konkurentska prednost u odnosu na preduzea u istoj grani. Ovo moe dovesti
do poveanja prodaje i snienje cena dobavljaa.
Bolji uslovi fnansiranja u budunosti. Izlaskom na berzansko trite poveava se
vrednost preduzetnikog kapitala. Bolji odnos duga i kapitala omoguava preduzeu
da pozajmi dodatna sredstva ili snizi postojee kamate. Ako su akcije preduzea
dobro kotirane na tritu, preduzee e lake pozajmljivati potrebna sredstva po
boljim uslovima.
Akvizicija. Privatnim preduzeima esto nedostaju fnansijske veze i resursi za
agresivnu ulogu u akvizicijama. Dobro zamiljene akvizicije igraju vanu ulogu u
preivljavanju i uspehu preduzea na berzi. Izlaskom na berzansko trite povea-
va se akviziciona snaga preduzea, dodajui dve vitalne komponente postojeim
fnansijskim resursima: novac dobijen inicijalnom javnom ponudom i neizdate akcije
za koje ve postoji trite.
Vea feksibilnost prilikom akvizicija. Preduzea koja se pojavljuju na berzi esto
izdaju akcije (umesto plaanja gotovinom) prilikom preuzimanja drugih preduzea.
Vlasnici preduzea koje se preduzima esto radije prihvataju akcije preduzea, ako
e se njima trgovati na berzi. Likvidnost berzanskog trita omoguava veu feksi-
bilnost i laku prodaju akcija i njihovo korienje u svrhu jemstva za zajmove.
16.6.2. Nedostaci izlaska na berzansko trite
Navedene prednosti izlaska na berzansko trite moraju se uporediti sa nedosta-
cima koje ono nosi. Nedostaci koji se moraju razmotriti predstavlaju barijere u ostva-
rivanju ciljeva preduzea i vlasnika akcija. Bez obzira na prirodu nedostatka, njihove
posedice mogu biti minimizirane detaljnim planiranjem, odnosno uz pomo eksternih
konsultatanata.
[41]
Neki od kljunih nedostataka izlaska na berzansko trite su:
Gubitak kontrole. U zavsinosti od procenta akcija koje se prodaju javnosti, pre-
duzetnik moe biti suoen rizikom gubitka kontrole, sada ili u buduem periodu.
Zadravanje najmanje 51% akcija trebalo bi da osigura zadravanje kontrole u
sadanjosti, ali treba imati u vidu da naredne emisije i akvizicije mogu smanjiti mo-
gunost kontrole. Ipak, ako je vlasnitvo akcija iroko disperzirano, postoji mogunost
da rukovodstvo zadri kontrolu, ak i ako poseduje manje od 51% akcija. Jedan od
naina da se zadri kontrola nad poslovanjem preduzea jeste emitovanje akcija sa
ogranienim pravom glasa, ali treba imati u vidu da akcije ovog tipa imaju manju
tranju, a samim tim i niu vrednost nego obine akcije.
Deljenje uspeha. Unoenjem svog kapitala, novi vlasnici, osim to dele rizik sa
postojeim vlasnicima, dele i budui ostvareni uspeh. Ako postoje realna oekivanja,
od strane preduzetnika, da e u naredne dve ili tri godine ostvariti visoku zaradu,
bolja opcija je odloiti izlazak na berzansko trite i pozajmiti nedostajua sredstva
od banke. Ovo znai da bi kasniji izlazak na berzu znaio viu cenu akcija.
Gubitak privatnosti. Od svih promena koje nastaju kao rezultat inicijalne javne
ponude akcija, gubitak privatnosti predstavlja jednu od najneprijatnijih. Izlaskom na
berzansko trite, preduzee mora da prihvati uslove Komisije za hartije od vredno-
sti, koja nalae objavljivanje svih relevantnih informacija o preduzeu koje emituje
akcije. Neke od ovih informacija mogu da sadre poverljive podatke o platama
rukovodilaca, visine razliitih stimulacija, kao i planove i strategije preduzea. U
veini sluajeva ove informacije ne mogu da naude preduzeu, jer nabavna cena
sirovina, cena gotovih proizvoda, kao i plate zaposlenih zavise od uslova na tritu,
a ne predstavljaju posledicu objavljenih fnansijskih rezulatata.
Ograniavanje slobode delovanja rukovodilaca. Izlaskom na berzansko trite
rukovodioci preduzea se odriu jednog dela slobode odluivanja. Dok rukovodioci
privatnih preduzea obino imaju slobodu samostalnog odluivanja, rukovodioci
preduzea koja izlaze na berzu moraju zatraiti odobrenje borda direktora za
odluivanje o vanijim pitanjima; za najvanija pitanja nekad moraju traiti sagla-
snost i pojedinanih vlasnika akcija. Redovno informisanje borda direktora poveava
razumevanje potreba rukovodilaca, ime se obezbeuje vea podrka i feksibilnost
u odluivanju.
Potreba za redovnim izvetavanjem. Preduzea treba da potuju razliite za-
konske propise u pogledu izvetavanja. Godinje, kvartalno, kao i meseno izve-
tavanje zahteva dosta vremena i posveenosti, kako fnansijskih strunjaka, tako i
rukovodilaca.
Trokovi inicijalne javne ponude. Prvi izlazak na berzansko trite moe da za-
hteva dosta fnansijskih sredstava, kao i veliku posveenost, vreme i energiju ruko-
vodilaca. Najvei pojedinani troak inicijalne javne ponude obino predstavlja
naknada banci potpisniku (posredniku), koja obino iznosi od 6 do 10% ponuene
cene. U prilog tome, potrebno je izdvojiti sredstva za razliite pravne, raunovod-
stvene i ostale naknade.
Nove odgovornosti. Novac i rizik vlasnika privatnog biznisa pripada samo nje-
mu, dok novac i rizik preduzea na berzi pripada svim vlasnicima njegovih akcija.
S ozirom da preduzetnik, odnosno rukovodilac tog preduzea odgovara i u ime
ostalih vlasnika, on mora posvetiti znaajnu panju moguim konfiktima interesa.
Uz saradnju sa bordom direktora tog preduzea mogue je te konfikte svesti na
najmanju moguu meru.
16.6.3. Poslovanje nakon inicijalne javne ponude
Nakon inicijalne javne ponude, preduzetnik i rukovodioci moraju poeti sa odra-
vanjem sastanaka sa vlasnicima akcija i bordom direktora. Sastanci se odravaju u
svrhu informisanja vlasnika akcija, koji ele da budu dobro obaveteni o poslovanju
336 PREDUZETNITVO
preduzea. Ako preduzee ne uspe u potpunosti da ostvari planirane projekcije
prihoda, vrednost njegovih akcija narednog dana moe da padne za 10% i vie.
Stoga, glavni izazov rukovodilaca preduzea nakon inicijalnog izlaska na berzu,
jeste odravanje ravnotee izmeu ostvarivanja i premaivanja oekivanja stejkhol-
dera i implementacije strategije kojom se ostvaruju dugoroni ciljevi preduzea.
S ozirom da preduzetnik obino predstavlja i generalnog direktora preduzea,
njegov kredibilitet je veoma znaajan, a sa druge strane postoje mnogi elementi
uspenosti, koji nisu pod njegovom kontrolom, kao to su fuktuacije u privrednoj grani,
promene na berzanskom tritu, stanje nacionalne i svetske ekonomije. Nezavisno
od svega, odravajui dobre odnose sa svim stejholderima i postiui planirani rast,
preduzetnci moraju da uvrste svoju lidersku poziciju.
Prvobitna Boston Chicken prodavnica
osnovana je od strane dva mlada pre-
duzetnika u Newton-u, amerikoj dravi
Massachusetts. Koncept prodavnice je bio
potpuno drugaiji od bilo koje druge fast
food franize koja je u svojoj ponudi imala
proizvode od piletine- oni su nudili marin-
iranu piletinu na rotilju, svee povre i
razne vrste paciva. Prosean raun ku-
paca iznosio je vie od $13, to je bilo
neobino visoko za jedan fast food.
Dord Nadaf je imao dvadeset go-
dina iskustva u franizingu kada je prvi
put posetio Boston Chicken prodavnicu
1987. godine. On je sa svojim partner-
om, od 1967. godine bio vlasnik 19 KFC
franiza. Osim toga, pokrenuo je dve
nove frenize- Living & Learning Centres
i VR Business Brokers. Nadaf je uvideo
ogroman potencijal malog Boston Chick-
en restorana, kojeg je otkupio 1988. go-
dine od njegovih osnivaa. Nakon toga
sledi period naglog rasta te kompanije.
1989. godine kompanija je poela da
nudi franize, a do kraja 1991. godine
posedovala je 43 sopstvena prodajna
objekta i 100 franiza.
1992. godine Nadaf je postao multi-
milioner prodajui kontrolni paket akcija
svoje kompanije grupi nekadanjih ruko-
vodilaca Blockbuster Entertainment Corp.,
koji su preimenuli kompaniju u Boston
Market. Naredne godine, novi direktor
kompanije Skot Bek odluio je da ponudi
akcije svoje kompanije na berzi, sa pla-
nom da otvori novih 3000 prodajnih mes-
ta. Ovo je bila veoma uspena inicijalna
javna ponuda, jer su akcije ve slede
dana vredele 140% vie. 1997. godine
vrednost akcija je opala za vie od 50%
i kompanija je bila u ozbiljnoj fnansijskoj
nevolji. Ipak, kompanija nije preko noi
prela put od visokih profta do gubitaka.
iako su franize beleile gubitke usled
pada prodaje, matina kompanija je i
dalje imala solidne fnasijske rezultate.
Krajem te godine kompanija je
odluila da u potpunosti promeni strate-
giju poslovanja. eleli su da odustanu od
sistema franizinga i da uspostave ce-
lokupno vlasnitvo nad sopstvenim bizni-
som. Ovo je podrazumevalo i odreene
promene u liniji proizvoda. Nova ponu-
da je podrazumevala, osim tradicional-
nih Boston Market proizvoda, i deserte,
salate i gotove trgovinske prizvode.
Nova linija proizvoda, odnosno novi for-
mat menija ,je imala ulogu da zameni
obroke kod kue, ali je ipak a opet je
dozvoljavao kupovinu obroka za poneti.
Tada se procenjivalo da e do 2004. go-
dine fast food trite vredeti 450 mili-
jardi dolara.
Ipak, do kraja 1998. godine rukovo-
dioci kompanije su uvideli da kompanija
ne moe da izmiri sva svoja dugovanja,
tako da su krajem te godine proglasili
bankrot. Lanac njihovih trgovina preuzela
je McDonalds korporacija, sa prvobti-
nom namerom da ih pridrue postojeoj
mrei svojih restorana. Ipak, dok je Mc-
Donalds zatvarao lanac restorana Bos-
ton Marketa uvideo je da veina njih
generie pozitivan novani tok i da veliki
broj Amerikanaca voli njihove proizvode.
Umesto da zatvore i konververtuju sve
u McDonalds restorane, odluili su da
zadre veinu Boston Market restorana,
proire liniju prizvoda i poboljaju ugos-
titeljske usluge.
Do 2004. godine lanac restorana Bos-
ton Market nudio je svoje usluge na 115
prodajnih mesta, sa namerom proirenja
prodajne mree u narednim godinama.
Oni restorani koji su nudili kunu dostavu
beleili su rast prodaje do 10-15%. Ubr-
zo nakon toga, Boston Market i McDon-
alds predstavili su novu vrstu zajednike
franize- restorane koji e nuditi proiz-
vode i jedne i druge kompanije.
[98]
PITANJA ZA VEbU
1. Da se naete u ulozi preduzetnika, koju strategiju bi upotrebili za izlazak iz
sopstvenog biznisa?
2. Uporedite strategije izlska iz biznisa.
3. Koji su razlozu za formiranje merdera?
4. Objasniti strategiju izlaska na berzansko trite.
339 podrKa razvojU predUzetnitva
17. PODRKA RAZVOJU
PREDUZETNITVA
17.1. Zato je potrebno razviti insti-
tucije za podrku MSPP?
17.2. Podrka razvoju MSPP u Srbiji
17.3. Poslovni inkubatori i njihov
znaaj za razvoj preduzetnitva
17.4. Finansijska podrka razvoju
preduzetnitva
17. PODRKA RAZVOJU
PREDUZETNITVA
340 PREDUZETNITVO
17.1. ZATO JE POTREBNO RAZVITI INSTITUCIJE
ZA PODRKU SEKTORU MSPP
Najvei broj ljudi koji zapoinje sa poslovanjem ne moe sebi da priuti plaanje
usluga podrke, naroito u zemljama u razvoju i tranziciji. Oni se nadaju da e
njihov osnovni nivo znanja i njihova poetna sredstva biti dovoljna. To esto nije
sluaj. Postoji veliki rizik od propasti novih preduzea, koji se moe ublaiti njihovim
podravanjem. Kako sektor MSPP ne moe sebi da obezbedi potrebne usluge, stva-
tra se neodgovarajua komercijalna potranja na tritu i ne razvija nikakva usluna
delatnost podrke za nova preduzea. Ovako se stvara zaarani krug: MSPP je
neophodna podrka koju ne mogu sebi da priute; ne razvijaju se davaoci usluga jer
fnansijski ne mogu preiveti pored klijenata koji plaaju malo ili nikako; tada MSPP
koja se odlue da zatrae pomo prestanu je traiti, time jo vie potkopavajui
potranju i ponudu pomoi.
[217]
Vlade u velikom broju zemalja donele su odluku da uu na trite kako bi pre-
vazile ovaj jaz radei sa davaocima usluga iz privatnog sektora preko agencija
za podrku MSPP, subvencioniui informacije i obuku za MSPP koja sebi to ne
mogu da obezbede. U EU i SAD, Vlade promoviu irok opseg usluga podrke za
nova preduzea. One promoviu mogunost samozapoljavanja, kao i mogunost za
MSPP u ekonomski interesantnim podrujima, kao to su susedstva u ekonomskoj krizi,
podruja sa visokom stopom nezaposlenosti, kao i promenljive industrijske grane sa
visoko smanjujuim stopama. One takoe ukazuju na rast u novim tritima, odravaju
besplatne ili jeftine seminare za MSPP, koja su zainteresovana za izvoz.
Ove usluge sniavaju trokove sticanja znanja i kvalifkacija neophodnih za uspeh.
Usluge se mogu pruiti direktno od vlade, ili indirektno putem subvencionisanih MSPP
i konsultanata iz privatnog sektora. Pojedini programi obuhvataju sistem koji MSPP
omoguava odabir usluga umesto jednostavnog unajmljivanja jednog preduzea
za pruanje usluga. U nekim sluajevima, programi su zajednike subvencije kojima
se razvijaju i novo poslovanje i davaoci usluga. Time se konsultantima omoguava
delovanje i samostalno podravanje, pruanjui dodatne usluge uspenim preduze-
ima kada ona dostignu novi stadijum rasta.
Obim usluga izmeu ostalog obuhvata:
[119]
informacije o pravnom i regulatornom okruenju, skrojene prema vrsti po-
slovanja koje se razmatra (npr. registracija, dozvole, zakon o radu),
informacije ili smernice za pristup fnansiranju,
grantove ili jeftino fnansiranje za grupe u nepovoljnom poloaju,
marketningu smernice i raspoloivi izvori informacija za planirano poslo-
vanje,
savetovanje o odluci kada i kako osnovati preduzee,
upuivanje na specifnu obuku za sticanje neophodnih kvalifkacija pre
pokretanja poslovanja,
podrku razvoju osnovnih kvalifkacija poslovnog menadmenta putem
kratkih radionica (fnansiranje, marketing, raunovodstvo administracija,
itd).
MSPP i vlade imaju dve razliite perspektive u vezi sa uslugama. Sa gledita
MSPP, usluge podrke MSPP smanjuju trokove pokretanja, omoguavajui im oslo-
baanje nekih od njihovih sredstava, sa ciljem korienja mogunosti zarade. Zbog
boljeg razumevanja posla smanjuju se sveukupni rizici od propasti i smanjuje se rizik
od propasti zbog neznanja. Za vlade takve usluge su opravdane, jer se smanjuje
nezaposlenost, poveava poreska baza i poveava ekonomski razvoj putem razum-
nog ulaganja u javne fondove. Vladini interesi se ne tiu MSPP: njih samo interesuje
da li e im pruene usluge pomoi da uz prihvatljivi troak ostvare svoje ciljeve.
17.2. PODRKA RAZVOJU MSPP U SRbIJI
Podrka razvoju MSPP se sve vie oblikuje i dobija svoj izgled kao organizovana
podrka kroz Republiku mreu, kojom koordinira Republika agencija za razvoj
MSPP. Povoljna institucionalna infrastruktura za podsticaj razvoja preduzetnitva i
inovacija treba da:
[119]
obezbedi stabilne makroekonomske uslove koji e podravati preduzetniko
okruenje, osnivanje i razvoj preduzea i negovati preduzetnitvo,
obezbedi smanjenje i pojednostavljenje administracije i trokova koji se
odnose na pokretanje i poslovanje preduzea,
promovie preduzetniko drutvo i kulturu kroz razne oblike edukacije i
obuke,
obezbedi integraciju pravaca razvoja na lokalnom i nacionalnom nivou,
obezbedi da programi podrke razvoja sektoru MSPP budu realistini u
pogledu trokova i vremena realiazcije tako da im rezultati budu mer-
ljivi,
obezbedi razvijenu statistiku bazu o kretanjima u sektoru MSPP, koja e
biti dostupna i relevantna za potrebe donosioca odluka.
Najvii hijerarhijski nivo integralnog modela za podrku razvoju MSPP u Srbiji
ini:
Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja
Republika agencija za razvoj MSPP
Postojea Republika mrea za podrku MSPP u Republici Srbiji
Razliite agencije, fondovi, komore i dr.
342 PREDUZETNITVO
Slika 1. Infrastruktura sektora MSP u Srbiji
[218]
17.2.1. Ministarstvo ekonomije i regionalnog razvoja
Uloga Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja jeste da obavlja poslove
dravne uprave koji se odnose na: privredu i privredni razvoj; poloaj preduzea
i drugih oblika poslovanja; povezivanje preduzea i drugih oblika organizovanja
za obavljanje delatnosti; poslovno i fnansijsko restrukturiranje preduzea; priva-
tizaciju i steaj; strukturno prilagoavanje privrede; utvrivanje industrijske politike;
predlaganje mera ekonomske politike za rast industrijske proizvodnje po pojed-
inim granama i u celini; predlaganje mera za podsticanje investicionih ulaganja;
podsticanje razvoja privrede i nedovoljno razvijenih podruja; predlaganje mera
ekonomske politike za razvoj malih i srednjih preduzea; koordinaciju poslova u vezi
sa procenom vrednosti kapitala; koordinaciju poslova u vezi sa vlasnikim povezi-
vanjem preduzea sa stratekim inostranim investitorima; pripremu propisa u oblasti
preduzetnitva, privatizacije, steaja i drugih propisa koji se odnose na reforme
privrede i druge poslove odreene zakonom.
U okviru Ministarstva ekonomije i regionalnog razvoja nalazi se Sektor za razvoj
MSPP. Uloga sektora u podrci razvoju MSPP sastoji se u odreivanju strategijskih
pravaca razvoja ovog sektora, kreiranju stimulativnog poslovnog ambijenta za osni-
vanje i poslovanje MSP, predlaganje mera ekonomske politike, defnisanju i voenju
ekonomske politike u ovoj oblasti i drugim poslovima od znaaja za sektor MSPP.
17.2.2. Republika agencija za razvoj MSPP
Osnivanjem Agencije za MSPP, drava je pokazala spremnost da reava brojne
probleme MSPP, zapone procese stvaranja institucionalne infrastrukture za podrku
MSPP u Srbiji i kreira znatno poboljan ambijent za privreivanje, u kome e pred-
nosti ovog sektora bre i jednostavnije dolaziti do izraaja.
Republika agencija je danas institucija od centralnog znaaja za razvoj MSPP u
Srbiji. Misija Republike agencije je podrka odrivom razvoju uspenog i konkurent-
nog sektora MSPP. Republika agencija je u periodu od svog osnivanja do da-
nas, pokrenula niz konkretnih aktivnosti i podsticajnih mera kojima je cilj stvaranje
okruenja koje pozitivno deluje na poslovanje i razvoj MSPP. Ta pozicija odreena
je pre svega, nepostojenjem javnih organizacija za podrku razvoja ovog sektora
u prethodnom periodu.
Agencija u skladu sa svojim Zakonom:
[219]
uestvuje u pripremi strategije razvoja i predlaganju mera ekonomske
politike za podsticanje razvoja preduzetnitva, u saradnji sa nadlenim
ministarstvom;
priprema i prua strunu pomo za koordinaciju specijalizovanih programa
i investicionih fondova i za pruanje fnansijske podrke za podsticanje osni-
vanja novih, kao i razvoj i rad postojeih preduzea i preduzetnitva;
prua strunu pomo u realizaciji domaih i stranih ulaganja u predu-
zea;
prua strunu pomo potrebnu za unapreenje rada i razvoja inovacija i
pronalazatva za njihovu primenu u preduzeima;
uspostavlja jedinstven informacioni sistem statistikih podataka i informacija
od znaaja za razvoj MSPP;
priprema i realizuje programe edukacije instruktora i konsultanata za
potrebe razvoja preduzea i preduzetnitva;
obavlja druge poslove, u skladu sa Zakonom.
Ciljevi Agencije su:
stvaranje uslova za rast i razvoj svih oblika MSPP,
unapreenje poloaja i uloge preduzetnika,
ubrzanje razvoja i osnivanje novih MSPP.
344 PREDUZETNITVO
17.2.3. Delatnosti, aktivnosti i usluge Republike mree
Republika mrea obavlja delatnost konsalting poslova i obezbeuje strunu
podrku:
[119]
malim i srednjim preduzeima,
radnjama,
pravnim i fzikim licima koja preduzimaju aktivnosti radi osnivanja malih
i srednjih preduzea i radnji,
individualnim poljoprivrednim proizvoaima.
Cilj podrke regionalnim agencijama je poboljanje saradnje, komunikacija, ja-
anje i bolja koordinacija Republike mree od strane Republike agencije tako da
celokupan spektar savetodavnih poslovnih usluga bude dostupan irom Srbije, kao
i da se pobolja kvalitet i raznovrsnost usluga koje pruaju regionalne agencije i
centri. Republika mrea mora konstantno da se usavrava uveavanjem svog znanja
i iskustva kako bi bila konkurentna i mogla da prui najbolje na terenu.
Nunost nastanka i razvoja poslovne infrastrukture, koja radnjama i preduzeima
treba da obezbedi podrku na dui rok, ima za cilj da podstakne osnivanje novih
MSPP, razvije preduzetniki stav i kulturu, ohrabri preduzetnike kroz pruanje pod-
rke regionalnim agencijama i centrima, koji te usluge razvijaju i pruaju direktnim
korisnicima MSPP.
17.2.4. Agencija za privredne registre
Agencija za privredne registre (APR) je institucija osnovana sa ciljem da vodi pri-
vredne registre kao jedinstvene, centralne, javne, elektronske baze podataka.
[220]
Reforma u registraciji privrednih subjekata u Srbiji, koja je uinjena osnivanjem
Agencije za privredne registre, znatno unapreuje poslovni ambijent i donosi niz
pogodnosti za poslovanje. APR je osnovana da smanji administrativne prepreke za
poetak poslovanja. U praksi se pokazalo da je svako vreme za pokretanje posla
dobro, ako je kratko. Pored toga, Agencija prua pomo prilikom zatvaranja pri-
vrednog subjekta, kako bi se postupak registracije, likvidacije ili steaja obavio uz
minimalne formalnosti i trokove.
Privredni registar je javna baza podataka, dostupna svim zainteresovanim
licima. Takoe, izvod iz Registra privrednih subjekata neophodan je dokaz bankama
i kreditnim fondovima za odobravanje kredita ili je neophodan dokument za
uee frme na tenderu. Preduzetnicima je, takoe, registracija neophodna radi
odobravanja zahteva za vizu, dok je potencijalnim kupcima stana mogue da na
lak nain provere frmu- izvoaa graevinskih radova ili prodavca stana, to za
posledicu proizvodi bezbednije potpisivanje ugovora o kupovini.
Ova moderna institucija postala je vrlo brzo pravi poslovni elektronski servis, a
javnost podataka obezbeuje bolju kontrolu poslovanja frmi i vea strana ulaganja
u Srbiji.
Ciljevi Agencije za privredne registre su:
smanjenje administrativnih prepreka za poetak poslovanja,
smanjenje vremena i trokova za zatvaranje privrednog subjekta,
poveanje stepena pravne sigurnosti u oblasti kreditiranja, fnansijskog
lizinga i uspostavljanja zaloga na pokretnim stvarima i pravima.
17.2.5. Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA)
Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza (SIEPA) pomae preduzeima
pri obavljanju poslovnih i investicionih aktivnosti u Srbiji. SIEPA vri istraivanja i
obezbeuje resurse kako bi strani investitori mogli da donesu prave odluke i da
uspeno izvre ulaganja. Agencija prua praktinu pomo uvoznicima proizvoda i
usluga iz Srbije u pogledu svih neophodnih pitanja. Agencija uspeno funkcionie kao
posebna organizacija Vlade Republike Srbije i sve usluge koje prua su besplatne.
SIEPA je agencija koja prua sveobuhvatne usluge. Bez obzira da li se radi o
porezima, licenciranju, mogunostima investiranja, dozvolama, tarifama, ili povezivanju
uvoznika sa pravim proizvoaima, SIEPA je tu da pomogne.
Svojim aktivnostima SIEPA pomae srpskim preduzeima da izvezu svoje
proizvode i usluge i postanu konkurentnija na stranim tritima. Sa druge strane,
promovisanjem mogunosti za ulaganja i pruanjem pomoi stranim investitorima
da zaponu poslovanje u Srbiji, SIEPA aktivno radi na otvaranju novih radnih mesta,
pokretanju domae privrede, transferu tehnologija i prenoenju novih znanja i vetina.
Agencija za strana ulaganja i promociju izvoza Republike Srbije (SIEPA) se prema
istraivanju specijalizovane agencije Svetske banke za osiguranje investicija (MIGA)
nalazi u rangu najboljih svetskih agencija za promociju investicija. SIEPA je ocenjena
ukupnom prosenom ocenom od 71,5 procenata, ime se uvrstila meu prvih osam
od 114 ocenjivanih agencija u zemaljama u razvoju i tranziciji.
[119]
17.2.6. Privredna komora Srbije
Izrazito povoljan geostrateki poloaj, dobra saobraajna povezanost, znaajni
resursi, ouvana prirodna sredina, izgraeni infrastrukturni sistemi i proizvodni ka-
paciteti defniu Srbiju kao respektabilan ekonomski i trini prostor za poslovnu
saradnju. Privredna komora Srbije, kao mesto gde se stiu vredne poslovne infor-
macije, zanimljive inostranim partnerima koji imaju ili ele da uspostave poslovnu
saradnju sa naim frmama, otvorena je za posredovanje i uspostavljanje veza,
razmenu iskustava i zakljuivanje poslova.
[221]
346 PREDUZETNITVO
Kao svojevrsni epicentar privrednog potencijala Srbije i nosilac ekonomske diplo-
matije zemlje, Privredna komora je garant brojnim delegacijama iz celog sveta
koje Srbiju prepoznaju kao pouzdanog partnera u interesu obostranog razvoja.
Tradicija, brojno lanstvo, strunost i postojanost garancija su ozbiljnog uticaja Priv-
redne komore Srbije na kreiranje efkasne ekonomske politike. Otvorena je za
saradnju, moe i eli da pomogne svojoj zemlji i svima koji nameravaju da posluju
sa Srbijom.
17.2.7. Fond za razvoj Republike Srbije
Opti cilj Fonda za razvoj Republike Srbije je podsticanje dinaminog privrednog
rasta, odnosno stvaranje privredne strukture prilagoene modernoj, prema svetu
otvorenoj trinoj privredi. Samo takva orjentacija moe da obezbedi trajnu ekonomsku
i socijalnu stabilnost i rast standarda stanovnitva. Upravni odbor i menadment Fonda
imaju zadatak da u narednom periodu pravnim licima i preduzetnicima obezbede
to kvalitetnije izvore fnansiranja. Povoljni krediti Fonda su znaajan podsticaj za
privredu. Zahvaljujui dobrom odabiru programa i bonitetnim klijentima uvean je
kreditni potencijal, Fond je prerastao u fnansijsku instituciju koja svoje programe
fnansira iz sopstvenih izvora, a svoj ugled gradi stalnim unapreenjem rada, strunim
i profesionalnim pruanjem usluga. Neki od konkretnih ciljeva bi bili:
[221]
podsticanje privrednog razvoja,
podsticanje ravnomernog regionalnig razvoja,
unapreenje konkurentnosti domae privrede,
podsticanje razvoja proizvodnog zanatstva i uslunih delatnosti,
podsticanje zapoljavanja,
podsticanje razvoja trita kapitala.
Izvore sredstava predstavljaju sopstvena sredstva fonda (naplate anuiteta po
dospelim kreditima, sredstva od prodaje obveznica stare devizne tednje, akcija
i drutvenog kapitala) i kreditne linije inobanaka (Erste bank AG i National bank
of Greece S.A). Osnovni model korienja sredstava Fonda je na kreditnoj osnovi,
a moe se koristiti i model ulaganja kapitala na svojinskoj osnovi. Sredstva Fonda
mogu koristiti pravna lica (privredna drutva u privatnom vlasnitvu; akcionarska
drutva sa veinskim privatnim vlasnitvom; novoprivatizovana drutva sa otplaenim
drutvenim kapitalom) i preduzetnici registrovani u Agenciji za privredne registre.
Kreditiranje se vri u skladu sa prioritetima i kriterijumima utvrenim Programom
Fonda. Krediti Fonda se ne mogu koristiti za programe primarne poljoprivredne
proizvodnje i infrastrukturu. Visinu kredita opredeljuje bonitet korisnika, ocena pro-
grama i kvalitet instrumanata obezbeenja.
17.2.8. Agencija za osiguranje i fnansiranje izvoza
Republike Srbije (AOFI)
Zadatak Agencije za osiguranje i fnansiranje izvoza Republike Srbije jeste da u
cilju stratekog poboljanja uslova poslovanja izvozne privrede i promene strukture
izvoza Republike Srbije, zajedniki deluje sa svim razvojnim, fnansijskim i ostalim
institucijama, ali i sa privatnim stranim kompanijama i institucijama kada za to postoji
zajedniki interes. Agencija posluje prema naelima likvidnosti, sigurnosti i rentabil-
nosti dosledno sprovodei mere ouvanja realne vrednosti kapitala i mere za zatitu
od rizika poslovanja. Misija agencije je podrka izvozu preduzea iz Srbije kroz
fnansiranje i osiguranje izvoznih projekata i saradnja sa slinim institucijama drava
spoljnotrgovinskih partnera u cilju podizanja konkurentnosti domae privrede i os-
vajanja novih trita. Osnovni cilj Agencije jeste da kroz realizaciju svoje delatnosti,
podstie i unapreuje izvoz primenom sledeih principa poslovne politike:
[222]
ouvanje realne vrednosti kapitala;
kvalitetna procena kreditne sposobnosti komitenata u cilju obezbeivanja
sigurnosti plasmana i naplate;
podsticanje izvoza stalnim unapreenjem i razvijanjem delatnosti Agencije
iz oblasti osiguranja potraivanja;
zatita interesa akcionara.
17.2.9. Garancijski fond
Fond je neproftna (niskoproftna) institucija spremna da pokriva rizik poslovnih
banaka (izdavanjem garancija u njihovu korist, na ime obezbeenja dela kredita)
prilikom odobravanja kredita privrednim subjektima, ukoliko su njihovi projekti pro-
ftabilni, a ne ispunjavaju neki od uslova za odobravanje kredita.
[223]
Obezbeujui garancije kreditorima, Fond olakava preduzetnicima i poljoprivre-
dnicima pristup tritu bankarskih usluga. Na taj nain Fond doprinosi poveanju
obima investicija i pospeuje ekonomski razvoj. U skladu sa Programom rada, Fond
svaku pojedinanu odluku o izdavanju garancije zasniva na sopstvenoj oceni boniteta
zajmotraioca, proftabilnosti projekta, kvaliteta sredstava obezbeenja za kredite
koji se odobravaju pod sledeim uslovima:
uz efektivnu kamatnu stopu do 10% godinje;
bez drugih trokova pri odobravanju kredita osim navedenih, za ukupan
period kreditiranja.
348 PREDUZETNITVO
17.3. POSLOVNI INKUbATORI I NJIHOV ZNAAJ ZA
RAZVOJ PREDUZETNITVA
Poslovni inkubator je opteprihvaen termin za ciljno koncipiranu i oblikovanu
organizaciono - funkcionalnu sredinu - privredni subjekt, koji treba da:
vri pri premu i proveru razliitih preduzetnikih inicijativa,
obezbeuje odreene resurse za razvijanje poslovanja preduzetnika koji
su u njegovom sastavu (stanari biznis in kubatora) i
stvara uslove i osamostaljuje stanare za uspean razvoj i kontinuitet poslo-
vanja nakon odreenog perioda brige i pomoi koju prua.
Evropska komisija defnie poslovni inkubator kao mesto gde su novoosnovane
frme skoncentrisane na ogranienom prostoru. Njegov cilj je da povea anse za
rast ovih frmi, kao i da povea broj frmi koje opstaju tako to e im obezbediti
jedan modul ob jekat, sa uobiajenim pomagalima (faks, raunari itd.), kao i usluge
menaderske i podrke druge vrste. Glavni akcenat je na lokalnom razvoju i kreiranju
radnih mesta. Orijentacija na tehnologiju je esto od marginalnog znaaja.
[224]
Nacionalna agencija za biznis inkubaciju Sjedinjenih Amerikih Drava (NBIA)
defnie biznis inkubator kao alat za podsticanje privrednog razvoja osmiljen sa
ciljem da ubrza rast i uspeh preduzetnikih frmi kroz itav niz resursa usluga poslovne
podrke.
Glavni cilj biznis inkubatora je da proizvede uspene frme koje e napustiti pro-
gram biznis inkubacije kao fnansijski sposobne i samostalne.
[225]
Pre nego se koncentriemo na specijalizovane oblike podrke potrebno je nagla-
sak staviti na termin inkubacija biznisa proces interaktivnog razvoja koji ima za
cilj podsticanje ljudi da zaponu sopstveni biznis i podravanje osnovanih preduzea
u razvoju inovativnih proizvoda.
[226]
Inkubacija, takoe, znai razvoj podravajueg,
stimulativnog i podsticajnog okruenja za preduzetnitvo. Ona podrazumeva niz ra-
z liitih procesa koji pomau da se smanji stopa neuspeha preduzea u ranim fazama
postojanja i da se ubrza rast preduzea koja imaju potencijal da postanu znaajni
kre atori zaposlenosti i bogatstva. Poslovni inkubator je jedan od oblika podrke koji
je zasluno po svojim karakteristikama najrasprostranjeniji, pa se on moe smatrati
si nonimom za sve takorei lokalne centre za poslovnu pomo (LBAC). Najoptije
bi se moglo rei da je biznis inkubator organizacioni oblik privredne aktivnosti koji
novoosnovanim preduzeima prua podrku irokog spektra, a pre svega, stvarajui
podsticajno okruenje.
Zapoinjanje sopstvenog biznisa je kompleksan i zahtevan proces. Na osnovu
isku stava, najkritinija faza biznisa je poetak poslovanja, odnosno prve dve ili tri
godine nakon osnivanja. Poto je isplanirao, opisao i identifkovao oblasti poslovanja,
pre du zetnik mora da realizuje svoju poslovnu ideju. To e nametnuti mnoge izazove
u po gle du njegovih vetina i kvaliteta. Poetak rada zahteva visok nivo motivacije
i is trajnosti. Veliki broj novoosnovanih preduzea morae da se suoi s bankrotst-
vom u prve dve godine rada, uprkos trinom potencijalu i kompetentnosti. Veina
pre du zetnika ima zadovoljavajui nivo vetina i iskustava na svom strunom polju.
Me utim, mali broj poetnika ima sve neophodno znanje, vetine iz oblasti mena-
dmenta, marketinga i slino, kao i druge neophodne fzike i fnansijske resurse.
Ini cijalna faza je teka i komplikovana jer ukljuuje analize poslovnih ideja, kvaliteta
pro izvoda, trinog potencijala, kvalifkacija preduzetnika, kao i pristup fnansijskim
i drugim resursima. Biznis inkubator je, stoga, primarno orijentisan ka poetnim ko-
racima poslovanja preduzetnika. Inkubator je, takoe, vrlo koristan za mala i srednja
preduzea u ranoj fazi njihovog razvoja.
Ovi centri pokuavaju da obezbede novim preduzeima nedostajue resurse
potrebne za poveanje njihovih ansi za uspeh. U zavisnosti od resursa koje nude
vri se njihova kategorizacija. Postoje tri osnovna oblika centara za poslovnu pomo.
To su:
centri za podrku biznisu (BSC),
inkubatori i
tehnoparkovi.
Opte govorei, centri za podrku biznisu naglaavaju blage resurse - kao to je
obuka, dok tehnoparkovi naglaavaju fzike resurse - kao to je prostor. Najbolji
inkubatori biznisa pokuavaju da obezbede sve resurse za opstanak i rast malog
bi znisa. Dok se tehnoparkovi esto fokusiraju na prostor, a centri za podrku biznisa
na konsalting, inkubatori, kao najsavreniji oblik podrke, odreuju uska grla i poku-
a va ju da ih prevaziu. U zavisnosti od okruenja, uska grla mogu da budu prostor,
obuka, pristup kapitalu ili tritima, infrastruktura, kao to su kompjuterske mree i
mnogo drugog.
Postoje razliiti tipovi institucija koje pruaju usluge poslovne inkubacije. Funk ci-
onalno razlikovanje inkubator centara mogue je s obzirom na stepen menadment
podrke i nivo tehnolokog razvoja (slika 2). Svaki od ovih subjekata podrazumeva
delom drugaiji pristup procesu biznis inkubacije.
Slika 2. Tipologija biznis inkubatora
[119]
350 PREDUZETNITVO
Klasini (vienamenski) biznis inkubatori imaju funkciju rasadnika novoosnovanih
poslovnih jedinica, tzv. start-up projekata. Oni novoosnovanim preduzeima obez-
beuju prostorije, infrastrukturu, kao i razne usluge koje mogu unaprediti njihovu
sposobnost da zaponu i vode svoje operacije u toku ranog perioda razvoja.
Biznis i inovacioni centar (BIC) imaju za cilj generisanje novih inovativnih pre-
duzea koja su angaovana na delatnostima visoke dodatne vrednosti, ali koja
nisu obavezno tehnoloka. Za razliku od inovacionih centara, tehnoloki centri koji
se fu ku siraju na tehnoloku podrku BIC pruaju sveobuhvatnu podrku, koja esto
uk lju uje poslovne jedinice i pratee kapacitete i usluge. Oni imaju stroge kriterijume
pri jema i izlaska, a pokuava se postii konstantan protok stanara.
Inovacioni centri pruaju malim preduzeima savete i podrku u razvoju novih
proizvoda i procesa, tj. u razvoju prototipova i unapreenju proizvodnje. Oni nisu
us mereni na visoke tehnologije ve na podsticanje razvoja novih preduzea. Njihove
us luge su pre savetodavne nego usmerene na transfer tehnologije. Za razliku od
teh no lokih centara, oni svojim klijentima ne obezbeuju prostor.
Upravljani radni prostor obezbeuje prostorije za mala preduzea i preduzetnike
koji se bave osnovnom proizvodnjom i zanatskim aktivnostima. Za razliku od biznis
inovativnih centara stanari upravljanog radnog ne moraju biti inovativni. Ovo je je-
dan od minimalnijih oblika podrke koji pored prostora moe ukljuivati sekretarsku
i kancelarijsku podrku i eventualne ad-hoc savete.
Centri za preduzea ili kako se jo nazivaju inkubatori bez zidova ne obezbeuju
prostor ve se bave konsaltingom za mala preduzea i preduzetnike.
Industrijski park je veliki prostor koji obezbeuje zemljite i objekte za postavl-
janje fabrika, u kojima se mogu otvoriti specifni oblici za inkubaciju.
Biznis parkovi obezbeuju smetaj preduzeima u visokokvalitetnom ambijentu
koji na mnogo naina lii na nauni park, osim to ne postoje ogranienja po pitanju
ulaska i izlaska.
Tehnoloki centri smetaju svoje stanare u poslovne jedinice (ne u park) i pre-
vshodni cilj je proizvodnja proizvoda visoke tehnologije, a ne IR istih.
Nauni parkovi obezbeuju kreativan ambijent za stimulisanje i promociju komer-
cijalizacije istraivanja, kao i preduzea zasnovanih na tehnologiji.
Ovo je jedna od tipologija inkubatora biznisa iz koje se mogu videti razliiti
mo da liteti. Izbor modaliteta i njihova primena u privredi zavisi od trenutnog stanja
i cilja. Naravno da e u sluaju privrede Srbije, kada postoji jo uvek relativno ne-
razvijen MSPP sektor, i kada je cilj da se pospei otvaranje i irenje MSPP, primarni
biti kla sini biznis inkubatori, pa e i akcent biti na njima, njihovom funkcionisanju i
znaaju za razvoj preduzetnitva.
Osnovna misija biznis inkubatora je proizvodnja uspenih preduzea, koja e,
za 2-3 godine izai iz okrilja biznis inkubatora, fnansijski stabilna i sposobna za
samostalan opstanak na tritu.
Koncept poslovnih inkubatora u razvijenim zemljama datira jo od kraja 60. i
poetka 70. godina.
[227]
Na grafkonu razvoja biznis inkubatora u svetu moe se
hronoloki pratiti njihov razvoj, takoe uoiti na kom stupnju razvoja se sada nalaze
zemlje u tranziciji, poput Srbije.
Slika 3. Razvoj koncepta biznis inkubatora u svetu
[119]
Da poslovni inkubatori imaju veliki znaaj za razvoj preduzetnitva, a samim tim
i za razvoj celokupne privrede, sada ve razvijene zemlje uoile su to jo u drugoj
po lo vini prolog veka. Njihovo osnivanje se intenziviralo 80. godina, pa je tako
brojno stanje biznis inkubatora u 19 zemalja EU u 2001. godini bilo:
Tabela 1. Broj biznis inkubatora u EU 2001. godine
[119]
Drava Broj Drava Broj
Austrija 63 Italija 45
Belgija 13 Luksemburg 2
Danska 7 Holandija 6
Francuska 192 Portugal 23
Finska 26 vedska 39
Nemaka 300 panija 38
Grka 7 Velika Britanija 144
Irska 6 U K U P N O 911
352 PREDUZETNITVO
17.3.1. Znaaj poslovnih inkubatora
Najvaniji doprinos biznis inkubatora, prema kome se i ocenjuje njegova efkas-
nost, jeste broj uspenih preduzea koja steknu zrelost i nastave sa biznisom izvan
prostorija inkubatora. To dalje utie na kreiranje pozitivne slike o preduzetnitvu
i stva ranje nove preduzentnike kulture koja pojedince usmerava na prihvatan-
je od govornosti za sopstveni materijalni status. Time ga motivie i na prihvatanje
novih formi radnog angaovanja, pa i na samozapoljavanje, nasuprot deceni-
jama uko renjenoj navici da se oekuje kompletna drutvena briga i inicijativa za
obezbeivanje radnih mesta.
Analize Nacionalne agencije za biznis inkubatore Sjedinjenih Amerikih Drava
pokazuje da je uspenost preduzea u inkubatoru viestruko vea nego izvan njega
(slika 4). To se odnosi na start-up biznise i period od prvih nekoliko godina kada
je preduzee ranjivo, na tzv. deje bolesti preduzetnitva.
Biznis inkubatori imaju neposredan uticaj na lokalnu i iru drutvenu zajednicu. On
se ogleda, pre svega, u poveanju zaposlenosti, prestrukturiranju, rastu proizvodnje
i po veanju drutvenog proizvoda. Korienjem input-output metoda za merenje
uku pnog prihoda i uticaja na zaposlenost, istraivanja su pokazala da biznis inku-
batori poveavaju zaposlenost i prihod u veem broju i iznosu od broja neposredno
za po slenih i plaenih u okviru samog inkubatora. Na primer, istraivanja sprovedena
u jednom regionu pokazala su da se zaposlenost i prihod uveavaju u proseku sa
ko efcijentom 1,35 1,43, u odnosu na neposredne efekte koje stvaraju preduzea u
okviru samog inkubatora. To znai da, osim direktnih efekata, indirektna zaposlenost
i prihod rastu po stopi od 35% do 43%.
[228]
Slika 4. Komparacija uspenosti preduzea izvan i u okviru inkubatora
[119]
Biznis inkubatori povezuju se i s rastom dravnog i lokalnih prihoda. Uzimajui u
obzir da se poveavaju dravni i lokalni prihodi od poreza po istoj stopi, kao i lini
prihodi, mogu da se izvre procene poveanja prihoda od poreza prouzrokovanih
postojanjem biznis inkubatora.
Dokazano je da su drutveni trokovi kreiranja novih radnih mesta, podrkom
novo osnovanim preduzeima preko biznis inkubatora, mnogo nii od onih koji su
potrebni za sprovoenje raznih drugih programa za kreiranje novih radnih mesta.
Istraivanja, koja su sprovedena u okviru Evropske unije,
[228]
pokazala su da 900
postojeih bi znis-inkubatora pomae u otvaranju 40.000 novih produktivnih radnih
mesta svake godine u preduzeima koja su mnogo stabilnija od onih koja su nastala
izvan biznis inkubatora.
Glavni dobitak zajednice od biznis inkubatora su zdrava preduzea. Preduzea
koja izrastaju iz biznis inkubatora esto su na vodeoj liniji u razvijanju novih, inova-
tivnih tehnologija, koje progresivno utiu na okruenje, pre svega kvalitetom svojih
pro iz voda i usluga.
Iz tih razloga u poslednje 3-4 godine i u naoj zemlji je sve prisutnija svest da
bi biznis inkubatori mogli da daju znaajan doprinos razvoju preduzetnitva. Kori-
enjem ve razraenih modela i njihovim prilagoavanjem po stojeim uslovima u
naoj zemlji, prua nam se mogunost da uhvatimo korak sa ostalim zemljama u
tranziciji.
to se tie nedostataka biznis inkubatora neki preduzetnici zameraju to inku-
bator pomae samo malom broju preduzea. Inkubator ne pokriva u potpunosti
operativne trokove, i zbog toga preduzea moraju da trae dodatna sredstva,
npr. putem spe ci jalnih programa.
17.3.2. Funkcionisanje biznis inkubatora
Prilikom osnivanja inkubatora od posebnog znaaja su:
selekcija buduih lanova - stanara i
izbor upravljakih struktura samog inkubatora.
Izbor buduih lanova inkubatora zavisi, pre svega, od preduzetnike ideje, o
kojoj se najbolje moe suditi na osnovu poslovnog, tj. biznis-plana, na osnovu koga
se moe sa gledati realnost ideje i njena primenljivost u praksi.
Nakon odabranih poslovnih ideja koje e se razvijati u inkubatoru, zapoinje
njihov period inkubacije u narednih nekoliko godina. Biznis inkubatori povezuju
razne vrste biznisa pod istim krovom ili na irem zajednikom prostoru. Oni obino
omoguavaju svojim lanovima povoljnu cenu zakupa poslovnog prostora, objedi-
njeno korienje usluga u raznim vidovima i, u mnogim sluajevima, formalan ili
neformalan pristup f nansijskim izvorima.
Funkcionisanje biznis inkubator centra moe da se opie u smislu razmatranja
potrebnih inputa, procesa i performansi (slika 5). Nuni inputi su resursi (fnansi-
jski, fziki, intelektualni), zahtevi i ciljevi stejkholdera, te razvojni programi. Proces
inkubacije biznisa sastoji se od tri faze
:[229]
preinkubacione, inkubacione i faze nakon
inkubacije. U okviru ovih faza mogu se diferencirati razliiti subprocesi i aktivnosti
u okviru njih. Performanse biznis inkubatora i njegovih stanara treba da se konti-
nuirano prate i blagovremeno preduzimaju mere za otklanjanje odstupanja od ciljnih
nivoa performansi.
354 PREDUZETNITVO
Preinkubacija je faza prijema ili ulaska preduzetnika sa prihvatljivom poslovnom
idejom, ali bez registrovanog preduzea. Ovo je faza gde se polazna preduzetnika
ideja, uz podrku u svim relevantnim resursima, transformie u konkretan biznis. Faza
inkubacije je period u kome preduzetnik uspostavlja sopstveni biznis uz kontinuiranu
podrku inkubator centra. Cilj te faze je razvijanje poslovanja stanara inkubator
centra. Postinkubacija je faza u kojoj se stvaraju preduslovi za izlazak preduzea
stanara iz inkubator centra i otpoinjanje jedne nove etape njihovog samostal-
nog razvoja bez dalje podrke (strune, fnansijske, infrastrukturne i dr.) inkubator
centra.
Slika 5. Elementi i funkcionisanje biznis inkubatora
[229]
Stanarima se moe pruiti itav spektar usluga u zavisnosti od mogunosti i ciljeva.
U veini zemalja one obuhvataju razliite kombinacije sledeih usluga:
[226]
fzika infrastruktura - obuhvata kancelarije ili radni prostor koji se mogu
priutiti. Posedovanje registrovanog prostora prvi je i osnovni korak u zapo-
injanju biznisa;
sekretarske usluge - se pruaju novoosnovanim preduzeima, zajedno sa
potanskim uslugama, bibliotekom i sl.;
telekomunikacione i tehnoloke usluge - pristup telefonu, faksu, elektron skoj
poti i internetu;
usluge poslovnog planiranja, podrke, resursa i savetodavne usluge - je dan
od glavnih zadataka biznis inkubatora, je pomo pri izradi biznis planova
i saveti po pitanju raunovodstva i adekvatnog zavoenja dokumenata;
reklamne i marketinke usluge - obezbeivanje spiskova potencijalnih ser-
visa, preduzea, investitora i distributera;
usluge fnansijskog savetovanja - po pitanju fnansiranja i investicija, kao i
njihovih svakodnevnih fnansijskih transakcija;
usluge obuke - obezbeuju uvid u principe trine privrede, kao i nado-
gradnju profesionalnih i tehnikih vetina;
know-how usluge - u sluaju potrebe stanara za pravnim procesima veza-
nim za korienje licenci i know-how;
usluge povezivanja - naroito bitne u virtualnom inkubatoru. One slue za
uspostavljanje veza i odnosa sa drugim organizacijama koje mogu promo-
visati interese svojih preduzea - klijenata;
industrijska infrastruktura - ukljuuje puteve, vodu, struju, telekomu ni ka cije,
objekte i industrijsku mehanizaciju. Ova vrsta usluga je najea u teh no-
parkovima;
postinkubacione usluge - tj. usluge nakon perioda inkubacije;
usluge obezbeenja - od fzike ili industrijske pijunae.
Najrasprostranjeniji vid pomoi koju inkubatori pruaju svojim lanovima, pred-
stavlja obezbeenje poslovnog prostora sa odgovarajuom infrastrukturom, koji se,
zahva ljujui raznim vidovima subvencija, daje na korienje po cenama niim od
trinih. Ostale usluge koje inkubator prua, takoe, nisu besplatne, ali su cene nie
od onih ko je se naplauju na tritu. Svi ti uzajamni odnosi defniu se ugovorom.
Osim to inkubator prua svoje usluge po cenama niim od trinih (ponekad i
potpuno besplatno, ukoliko su na drugi nain obezbeena odgovarajua sredstva),
postoje mnogobrojne druge prednosti boravka u okrilju inkubatora.
Sam inkubator obino ima malo zaposlenih, iji broj zavisi od konkretne vrste i
broja usluga koje inkubator prua svojim lanovima, tzv. stanarima. Prosean broj
za poslenih u biznis inkubatorima u okviru EU iznosi 5,6 i to sa strukturom 41% su
menaderi, 25% sekretari i 34% ostali.
Najvaniji segment pomoi, koju biznis inkubatori pruaju, jeste pristup poetnom
kapitalu koji je potreban za pokretanje i razvoj novog preduzea. Kada se preduzee
nae u inkubatoru, put do potencijalnih investitora je direktniji, s obzirom na to da
slobodni kapital, traei mogunost za proftabilno investiranje, na taj nain lake
prepoznaje nove preduzetnike inicijative. Samo pripadanje biznis inkubatoru je po-
voljan znak za potencijalne investitore, jer se smatra da su lanovi biznis inkubatora
ve proli odreeni test podobnosti biznis ideje prilikom ulaska u inkubator. Sa pov-
oljnom cenom zakupa, zajednikim uslunim servisom, obezbeenjem profe si onalne
poslovne podrke i obuke po benefciranim cenama, investitori stiu oseaj si gurnosti za
uloeni kapital i oseaj znatno manjeg rizika nego to bi to bio sluaj u isto trinom
poslovnom okruenju. Statistiki izvetaji daju potvrdu takvom stavu, time to pokazuju
da biznis inkubatori poveavaju stepen uspenosti preduzea sa 20% na ak 87%.
Kako uukanost meu inkubatorima ne bi potrajala due nego to je potrebno
i tako otupela preduzetniku dovitljivost, uslovi ulaska i izlaska iz inkubatora, uk lju-
ujui i vreme boravka, trebalo bi da budu unapred defnisani. Period inkubacije,
do osamostaljivanja, trebalo bi da traje od tri do pet godina.
356 PREDUZETNITVO
17.4. FINANSIJSKA PODRKA RAZVOJU PREDUZETNITVA
Poseban znaaj za razvoj preduzetnitva, kao i za ostvarenje stratekih ciljeva,
predstavlja pristup kapitalu. Sa obezbeivanjem efkasnih i povoljnih meha nizama
fnansiranja MSPP sektora, probleme imaju sve zemlje u tranziciji. To se deava pre
svega zbog nedostataka privatnih investicionih sredstava, neadekvatnog regula-
tivnog i bankarskog sektora koji je na poetnom stepenu razvoja i sticanja iskustva
u pogledu odobravanja pozajmica i donacija sektoru MSPP, zatim neo d govarajuih
poslovnih informacija i raunovodstvenih standarda koji bi olakali do noenje inves-
ticionih odluka.
U Srbiji, kao i u drugim zemljama u tranziciji, strategija breg zapoljvanja i pri-
vrednog rasta i razvoja oslanja se na ubrzan rast i ekspanziju MSPP sektora. Obez-
beenje potrebnog poetnog kapitala, u to povoljnijem obliku, predstavlja jednu
od osnovnih pretpostavki za ostvarivanje strategije breg razvoja MSPP sektora.
Procene strunjaka su da je za zapoljavanje oko milion radnika u MSPP sektoru
potrebno od 5 do 10 milijardi EUR. Njihovim zapoljavanjem znatno bi se poboljalo
trenutno stanje.
17.4.1. Finansijska podrka razvoju MSPP u Srbiji
Prema tradicionalnom pristupu, fnansijska podrka drave sektoru MSPP, zas-
nivala se na direktnom obezbeivanju kreditnog potencijala koji se plasira kroz
privatne banke ili kroz banke dravnog, odnosno drutvenog sektora. esto korieni
instrumenti u tradicionalnom pristupu su subvencionisane kamatne stope i garancijske
eme. Svi ovi instrumenti jo uvek su prisutni, u manjem ili veem obimu, u velikom
broju zemalja, a est je sluaj da drava svim ovim instrumentima upravlja centrali-
zovano, preko jedne razvojne banke u javnom sektoru.
Zajedniki nedostatak ovakvog pristupa je da ne postiu dugorono odrive
rezultate, jer ne doprinose reavanju osnovnih problema koji poskupljuju kredite
i smanjuju interes za odobravanje bankarskih kredita ovom sektoru, a to su visoki
rizici i transakcioni trokovi (realni ili fktivni) vezani za komercijalno kreditiranje
preduzea. Direktne subvencije drave u ovoj oblasti se negativno odraavaju na
razvoj odrivih, privatnih fnansijskih institucija namenjenih MSPP.
Trino orijentisan koncept unapreivanja pristupa MSPP kapitalu usmeren je
na smanjivanje rizika i trokova transakcija, izgradnju kapaciteta fnansijskih insti-
tucija da opsluuju manje klijente, kao i na poveanje konkurencije na fnansijskim
tritima. Cilj ovakvog pristupa je da se uvea broj odrivih fnansijskih institucija
koje se opredeljuju za kreditiranje malih i srednjih preduzea. Elementi ove strate-
gije ukljuuju:
[230]
sputanje barijera za ulazak na fnansijsko trite, tj. preispitivanje cenzusa
za banke i druge fnansijske institucije;
smanjenje rizika kreditiranja preduzea donoenjem kvalitetnih zakona
koji osiguravaju efkasnu naplatu potraivanja i korienje razliitih vrsta
sredstva obezbeenja;
stvaranje zakonodavne i regulatorne osnove i promovisanje razvoja ino-
vativnih fnansijskih institucija i instrumenata, ukljuujui fondove rizinog
kapitala (venture capital founds), poslovne anele (business angels) i liz-
ing;
stimulisanje primene tehnolokih inovacija u proceduri odobravanja kredita
MSPP i praenje njihove otplate;
obuavanje fnansijskih institucija za uvoenje novih metodologija procene
kreditne sposobnosti prilagoene ovom sektoru, poput korienja tehnika
kreditnog skora;
poboljanje informisanosti o kreditnoj sposobnosti potencijalnih dunika,
npr, promovisanjem osnivanja kreditnih biroa i
organizovanje pomoi malim i novim preduzeima, radi njihove pripreme za
poslovanje sa bankama i izradu biznis planova i fnansijskih projekcija.
Kao i u drugim zemljama, preduzetnici kod nas uvek istiu nedostatak kredita i
nepovoljne uslove kreditiranja kao najvei problem koji koi razvoj malih i srednjih
preduzea.
Meutim, za razliku od razvijenih zemalja, u naoj zemlji postoje dodatni ote-
avajui uslovi koji utiu na malu raspoloivost i nepovoljne uslove fnansiranja koji
optereuju MSPP sektor.
Duniko fnansiranje, putem kredita, jo uvek je jedini nain fnansiranja razvoja
MSPP sektora, jer u Srbiji jo nisu prisutni investicioni fondovi, fondovi rizinog ka-
pitala i poslovni aneli, koji bi ulagali kapital u pojedina nova preduzea. Pored
ostalog problem je i nedovrena zakonska regulativa u ovoj oblasti.
U situaciji nedovoljno razvijene konkurencije na bankarskom tritu i relativno
niskog nivoa tednje, najvei broj banaka ne pokazuje znaajno interesovanje za f-
nansiranje preduzea, pogotovu onih koja se nalaze u poetnoj fazi razvoja. Raspo-
loiva sredstva uglavnom dolaze kroz donacije i strane kreditne linije u nedovoljnom
obimu, dok su krediti iz sopstvenih sredstava domaih banaka retki, po pravili
kratkoroni i pod nepovoljnim uslovima.
Poseban problem prilikom odobravanja kredita za MSPP predstavljaju sredstva
obezbeenja. Zbog velikog rizika i dugotrajne procedure naplate potraivanja,
banke esto trae sredstva obezbeenja u trostrukoj visini iznosa kredita. Sa druge
strane, preduzetnici raspolau skromnim sredstvima obezbeenja, cene nekretni-
na u manjim mestima su veoma niske, a nesreeno stanje u zemljinim knjigama
na najveem delu teritorije Srbije ograniava korienje hipoteke i na legalno
izgraenim objektima.
Pozitivne pomake predstavlja donoenje zakona, tokom 2003. godine, kojim se
stvara mogunost korienja fnansijskog lizinga i zaloge na pokretnoj imovini, kao i
pri pre ma zakona o hipoteci i poetak rada na sreivanju zemljinih knjiga.
358 PREDUZETNITVO
Sa obezbeivanjem potrebnih fnansijskih sredstava najvee probleme imaju
predu zetnici koji otpoinju privatni biznis. Najveu i skoro jedinu fnansijsku podrku
pre duzetnicima koji otpoinju svoje poslovanje, pruaju Republiki fond za razvoj i
Na cionalna sluba zapoljavanja.
Nakon sprovedenih demokrtatskih promena u zemlji sve vee interesovanje za
plasiranje svojih kreditnih linija pokazuju razliite meunarodne fnansijske institucije,
poput Evropske investicione banke, to je ohrabrujue za preduzetnike poetnike,
kao i razvoj MSPP sektora. Glavne stalne izvore kreditnih linija ine:
[102]
Obrtni fond EAR-a od inicijalnih 15 miliona EUR, sa dosadanjim revol-
vingom od preko 9 miliona EUR, dobijen kao grant od EU preko EAR-a, koji
administrira Narodna banka Srbije (ukljuene su i druge domae banke,
Zep ter, Eksim, aanska, Novosadska i Komercijalna banka);
APEKS globalni kredit Evropske investicione banke od 20 miliona EUR
i jo 40 miliona EUR druge trane u pripremi, koji takoe administrira
Narodna ban ka Srbije;
Evropski fond za Srbiju koji iznosi preko 24 miliona EUR i koji administrira
KfW (ukljuene su Zepter banka, Eksim, Komercijalna i Kulska banka);
Italijanska vlada je odobrila kreditnu liniju u iznosu od preko 33 miliona
EUR.
Osnovni institucionalni oblici fnansijske pomoi drave kod nas su sledei: Fond za
razvoj Republike Srbije i Fond za razvoj AP Vojvodine koji odobravaju kredite, s jedne
strane i Garancijski fond koji prua garancije za deo odobrenih kredita od strane
poslovnih banaka u sluajevima kad se radi o dobrim projekatima za koje nije mogue
obezbediti dovoljan iznos sredstva obezbeenja.
U okviru Fonda za razvoj Srbije u 2005. godini, programom podrke za poetak
posla (start-up), obezbeena je mikrokreditna linija za nezaposlena lica. Ukupan
fond iznosi 940 miliona dinara (neto vie od 11 miliona EUR). Uslovi odobravanja su
veoma povoljni, pa je tranja za ovim sredstvima znatno premaila ponudu. Odobreno
je oko 600 kredita, odnosno udovoljeno na manje od 10% zahteva bilo ih je (vie od
7000). Osim programa fonda, pomo u samozapoljvanju pruala su i veoma skromna
sredstva Nacionalne slube zapoljavanja.
ProCredit (Microfnance) banka i tedionica Opportunity international, obe osno-
vane stranim kapitalom, predstavljaju prve institucije u privatnom sektoru specijalizo-
vane za odobravanje kredita MSPP sektoru.
Vraajui se ponovo na grube procene o koliini novca, koja je potrebna za posti-
zanje optimalne zaposlenosti u privredi, moe se videti da su fnansijska sredstva i
pod sticaji suvie skromni za radikalnije izmene u strukturi privrede i performansama u
njoj. Osnovni pravac treba da bude dalji rad na poboljanju i izgradnji regulative za
bri razvoj fnansijskog trita. U vezi s regulatornim barijerama, potrebno je preis pitati
mogunost sniavanja cenzusa za osnivanje fnansijskih institucija u oblasti fnansiranja
MSPP. Posebno treba razmotriti mogunost izmene regulative radi isko rienja interesa
koji postoji za oblasti mikrofnansiranja i angaovanja lokalnih sa mouprava i donatora
za pokretanje lokalnih fnansijskih ema pomoi predu zet ni tvu. Neophodno je pravno
urediti uslove za osnivanje i rad investicionih fondova, fondova rizinog kapitala i de-
lovanja poslovnih anela i razmotriti mogunost uea dr av nog kapitala u osnivanju
prvih ovakvih institucija.
U srednjem roku trebalo bi teiti da se razliiti instrumenti fnansijske podrke
ob jedine u okviru budue namenske razvojne fnansijske institucije, kroz koju bi se
re alizovali svi fnansijski podsticaji koje daje drava. Treba stalno voditi rauna
da se ne ugui interes za razvojne, trino zasnovane, privatne inicijative u oblasti
f nan siranja MSPP. Realizacija konkretnih instrumenata, kojima bi upravljala namen-
ska raz vojna fnansijska institucija, sve vie bi trebalo da se izvodi preko privatnih
poslovnih banaka i pod uslovima bliskim trinim. Optimalni model fnansijske pomoi
u srednjem roku treba bazirati na kombinaciji klasinih direktnih instrumenata drave
sa trino orijentisanim merama. Finansijska podrka osnivanju i ulasku novih frmi
(start up), treba da bude podrana direktnim instrumentima drave osnivanjem i
radom Fonda poetnog kapitala (Start up Fund), dok se fnansijska podrka rastu i
razvoju MSPP treba zasnivati na trino orijentisanim merama, razvojem fnansijskog
trita (pored bankarskog sektora, i drugih fnansijskih institucija, kao to su privatni
investicioni fondovi, mree riziko kapitala, eme kreditnih garancija i dr.).
U cilju unapreenja fnansiranja i fnansijskih mera podsticanja razvoja MSPP u
narednom periodu potrebno je:
[230]
Obezbediti uslove i uspostaviti mehanizme za fnansijsku podrku preduzet-
nika poetnika. Treba osnovati Fond poetnog kapitala (Start up Fund),
u ije osnivanje bi bili ukljueni Ministarstvo fnansija, Ministarstvo privrede
i Mi nistarstvo rada, zapoljavanja i socijalne politike. Potrebno je obez-
bediti pra vni okvir za uspostavljanje i rad mikrofnansijskih kreditnih or-
ganizacija;
Osnovati Fond poetnog kapitala za delatnosti malih konsalting frmi za
programe energetske efkasnosti i novih i obnovljivih izvora energije;
Ubrzati rad na stvaranju uslova i uklanjanju barijera za bri razvoj fnan-
sijskih trita, ukljuujui i uvoenje novih fnansijskih instrumenata, jaanje
kon ku rencije na bankarskom tritu i osnivanje specifnih institucija namen-
jenih fnansiranju MSPP, kao to su privatni investicioni fondovi;
Nastaviti napore na reavanju problema sredstava obezbeenja i sman-
jenja ri zika fnansiranja MSPP, donoenjem zakonske regulative za osniv-
anje i funk cionisanje lokalnih i uzajamnih ema kreditnih garancija i u skladu
s tim da ljom transformacijom i razvojem Garancijskog fonda. Takoe, neo-
phodno je unaprediti stanje u zemljinim knjigama i katastru;
Da se Ministarstvo privrede i druga resorna ministarstva angauju na
obez beivanju dugoronih i povoljnih kreditnih aranmana za kreditiranje
MSPP preko meunarodnih fnansijskih institucija, kao i kroz bilateralne
aranmane;
360 PREDUZETNITVO
Direktnu dravnu intervenciju ograniiti na najizraenije potrebe, vodei pri
tome rauna da se ne ugui interes za razvoj trino zasnovane privatne
ini cijative u oblasti fnansiranja MSPP;
U srednjem roku objediniti upravljanje razliitim instrumentima fnansijske
podrke drave u okviru budue Razvojne banke Srbije. Priprema progra-
ma trebalo bi da bude nadlenost resornih ministarstava i agencija, a u
realizaciju konkretnih programa treba ukljuiti privatne poslovne banke;
vre povezati i koordinisati fnansijsku i nefnansijsku pomo MSPP, a deo
nefnansijske podrke usmeriti na pripremu preduzetnika na poslovanje sa
ban kama i drugim fnansijskim organizacijama;
Ministarstvo privrede i Republiku agenciju za razvoj MSPP aktivnije uklju-
iti u praenje situacije u ovoj oblasti, kroz redovne kontakte sa preduzet-
nicima i fnansijskim institucijama kako bi mogli jasno da lociraju probleme
i pred loe adekvatna reenja.
17.4.2. Svetska praksa
OECD prua i propagira sledee vrste fnansijske podrke:
[231]
grantove,
benefcirane kamatne stope ( Interest rate subsidy),
zajmove,
garancije,
direktna ulaganja ( equity capital) i
poreske olakice.
S obizirom na te da i dalje, prema miljenju fnansijskih ekspertata OECD-a,
postoji fnansijski gep na tritu fnansiranja tzv. rizinog kapitala malih preduzea,
Vlade ze malja u tranziciji trebalo bi da se aktivnije ukljue i zauzmu mesto posred-
nika izmeu fnansijskih institucija i MSPP sektora, kao i da amortizuju nekompati-
bilnosti izmeu ponude uslova fnansijskih institucija i potreba i mogunosti malih i
srednjih pre du zea.
Finansijsku podrku ne znae samo bespovratna sredstva, olakice i sl. Naravno
da je u nekim segmentima ta stavka veoma bitna, ali da bi se zaokruio sistem
fnansijske podrke neophodno je kreirati okruenje koje e omoguiti izbor izmeu
vie mo gu nosti za fnansiranje biznisa.
Privrednicima, postojeim i potencijalnim, potrebne su informacije pa su vlade
mno gih zemalja, tj. institucije koje se bave podrkom MSPP, kreirale on-line in for-
ma tivne centre.
to se tie fnansijskih sredstava, kojima bi se fnansiralo osnivanje ili rast biznisa,
neophodno je na nacionalnom nivou kreirati pre svega pravne, a zatim politike i
eko nomske okvire, koji e omoguiti to iri spektar naina fnansiranja i osnivanje
f nansijskih institucija koje se bave plasmanom kapitala.
Eurada, Evropska asocijacija agencija za razvoj, izvrila je kategorizaciju tzv.
Fi nansijskih igraa, tj. onih koji se bave fnansiranjem malih i srednjih preduzea. To
su tri glavne kategorije:
[232]
I) Igrai rizinog kapitala /venture capital players/, koji ukljuuju:
poslovne anele, njihove mree i sindikate,
frme rizinog kapitala i direktna ulaganja investitora / venture capital and
private equity frms/,
regionalne fondove rizinog kapitala i dr.
II) Zajmovi i dugovanja:
banke i druge fnansijske institucije,
dobavljai i dr.
III) Ostali izvori:
grantovi Vlade,
faktoring,
lizing i dr.
Prema drugom kriterijumu, fazi razvoja biznisa, izvori fnansiranja kategoriu se
na sledei nain:
[232]
I - Imovina preduzetnika, njegove rodbine i prijatelja
II - Start-up:
fondovi semenskog kapitala / seed capital funds/,
zajmovi na poverenje (bez kamate i garancija),
univerzitetski i fondovi istraivakih centara,
mikrokrediti,
(polu) javni start-up i inovacioni fondovi,
repayable kratkoroni krediti.
III - Prva fnansijska runda:
poslovni aneli,
fondovi semenskog kapitala,
bankarski zajmovi i krediti,
garantne eme,
polu (javni) investicioni fondovi,
lokalni javni rizini kapital,
korporativni rizini ( venture) kapital.
IV - Druga fnansijska runda:
privatni rizini kapital,
bankarski krediti,
varanti,
mezanine.
362 PREDUZETNITVO
V - Ostale fnansijske runde:
inicijalna javna ponuda IPO,
izdavanje obveznica,
konvertibilne obveznice,
lizing,
faktoring.
Bez ulaenja u detaljnije analize navedenih izvora fnansiranja uoava se da na
razvijenom fnansijskom tritu, MSPP imaju mogunost izbora izvora fnansiranja i
prilagoavanja izvora fazi biznisa u kojoj se nalaze. Na slici 6 moe se videti op-
timalan izbor izvora fnansiranja u zavisnosti od faze razvoja biznisa. Svaki izbor,
u odreenoj fazi, ima svoje benefte, pa se tako u situaciji razvijenog fnansijskog
trita stiu dodatni uslovi za uspeni opstanak poslovanja. Pored toga, na slici je
prikazano da garancije i druge olakice, usmerene od strane vladinih institucija,
sniavaju rizik i fnansijske potrebe osnivaa.
Slika 6. Izvori fnansiranja MSPP prema fazi u kojoj se nalazi
[119]
Postoje razlozi zbog kojih duniko fnansiranje malog biznisa karakteriu loiji
uslovi tj. vie kamatne stope, krai periodi otplate i sl. To je, pre svega, zbog manje
verovatnoe opstanka malog preduzea u odnosu na veliko preduzee, tj. vea je
tzv. stopa smrtnosti malih preduzea. Zato vlade treba da obrate posebnu panju
pri kreiranju politike usmerenih na MSPP sektor i uzmu u obzir sledee take:
Finansijske institucije procenjuju mala i srednja preduzea kao sutinski rizi nije
kategorije.
Finansijske institucije odreuju viu kamatnu stopu u odnosu na velika pre duzea
da bi kompenzovale vie trokove prikupljanja informacija i zbog ma njeg uea
eksternog fnansiranja u MSPP i veeg rizika od propadanja.
esto dolazi do neujednaenosti informacija, tako, na primer, esto iskusni pre-
duzetnici i menaderi MSPP-a imaju bolje informacije o oekivanom proftu i ak-
tivnostima u odnosu na bankare i druge fnansijske uesnike, dok u drugoj situaciji, pri
osnivanju novog biznisa, autsajder moe bolje proceniti rizik za poinjanja biznisa
od neiskusnog insajdera.
U duhu preduzetnitva koji postiu in-
ovacije u SAD-u, jedna grupa preduzet-
nika je uspela da lansira privatno fnan-
siranu letelicu i zapone eru svemirskog
turizma. 1996. todine Ex Prize Fondacija,
osnovana od strane Pitera Diamandisa
objavila je konkurs za nagradu u iznosu
od $10 miliona. Uslov za dobijanje na-
grade bio je stvaranje latelice kojim bi
upravljao ovek i koja bila u mogunosti
i da obezbedi bezbedan odlazak i pov-
ratak iz svemira. Letelica bi trebalo da
bude u mogunosti da smesti dvoje ljudi
i da izvri dva putovanja u okviru dve
nedelje. U maju 2002. godine dva pre-
duzetnika, Anousheh i Amir Ansari postali
su glavni donatori nagrade, tako da je
konkurs za nagradu preimenovan u An-
sari X Prize.
Iako se veliki broj timova takmiio
za osvajanje nagrade, letelica pod na-
zivaom SpaceShipOne je bila prva ra-
keta koja je uspela da ispuni postavljene
zahteve, i u novembru 2004. godine os-
vojila je obeanu nagradu u iznosu od
$10 miliona. SpaceShipOne je projek-
tovan od strane Barta Ratana, vlasnika
kompanije koja se bavila prodajom
samostalno proizvedenih aviona. Pro-
jekat je fnasiran od strane Pol Alena,
koosnivaa Microsofta. Kada bi letelica
dostigla najviu taku, krila bi se otkaila,
a ona bi padala na zemlju u vidu bad-
minton loptica.
Dugoroni cilj ovog konkursa jeste
pokretanje pristupanih tristikih letova
u svemir. Smatra se da e ovakvi letovi
biti dostupi svima, a ne samo astronau-
tima u misijama fnansiranim od strane
drave. Preduzetnici na ovaj nain takoe
predviaju nove izvore energije, vode i
minerala, kada svemirski turizam postane
realnost , a putovanja na druge planete
uestala pojava,
Piter Diamandis ve nudi letove bez
gravitacije, koristei Boeing 727-200,
koji je redizajniran i prilagoen od
strane njegove kompanije ZeroGravity
Corp. Cena karte za ovo putovanje je
$3.000. ovi letovi omoguavaju ljudima
da iskuse nultu gravitaciju, ali ne i odla-
zak u svemir.
364 PREDUZETNITVO
Riard Branson, vlasnik Virgin Galactic
Airways, naruio je pet svemirskih letelica
od kompanije Barta Ratana, koja se zove
Scaled Composites. Branson je plairao
da ponudi turistike letove u svemir po
ceni karte od $200.000. Internet stranice
Virgin Galactica da stave svoje ime na
listu ekanja za pomenute letove. Do
danas je prijavljeno vie destine hiljada
zainteresovanih pojedinaca.
S obzirom na uspeh ovih preduzetnika,
vlada SAD-a razmatra mogunost spon-
zorisanje slinih programa. Ideja jeste da
se ohrabre preduzetnivi da preuzimaju
rizike za koje drava nije spremna. U tu
svrhu NASA je 2005. godine zatraila
$20 miliona za slian program.
[98]
PITANJA ZA VEbU
1. Objasnite znaaj institucionalne podrke razvoju preduzetnitva.
2. ta je biznis inkubator i koja je njegova uloga?
3. Objasnite funkcionisanje biznis inkubatora i faze inkubacije biznisa. Kako se
ocenjuje njegova efkasnost?
4. Koje su aktivnosti Republike agencije za razvoj MSR?
365 prilog: praKtini primer izrade bizniS plana
PRILOG:
PRAKTIAN PRIMER
IZRADE BIZNIS PLANA
ULAGANJE U TRAJNA ObRTNA SREDSTVA U PREDUZEU
ZA PROIZVODNJU RAUNARA
366 PREDUZETNITVO
I - UVODNI DEO
1. OSNOVNI PODACI O INVESTITORU
1. Naziv investitora
Drutvo s ogranienom odgovornou za proiz-
vodnju i prodaju kompjuterskih tehnologija XY,
Beograd
2. Skraeni naziv XY Beograd
3. Sedite Nikole Tesle 13, 11 000 Beograd
4. Telefon +381 11 8585885
5. Faks +381 11 8585877
6.
Osoba za kontakt, kon-
takt telefon i njegova
funkcija u preduzeu:
Marko Markovi, Vlasnik preduzea i Predsednik
upravnog odbora,
+381 64 884 7732
7. Pretena delatnost Proizvodnja i prodaja kompjuterske tehnologije
8. Datum osnivanja 12.01.2002. godine
9. Podaci o registraciji
Preduzee je registrovano kao drutvo s
ogranienom odgovornou na osnovu reenja
Trgovinskog suda u Beogradu pod ifrom NI 341
10. Vlasnitvo
Marko Markovi 60%
Petar Petrovi 20%
Marija Nikoli 20%
11. Matini broj preduzea 78565277
12.
Poreski identifkacioni
broj
100342567
13. Poslovna banka Komercijalna, broj tekueg rauna 205-22084-70

2. OSNOVNI PODACI O AUTORU POSLOVNOG PLANA
Celokupan plan je izradio Pavle Pavlovi, student departmana za inenjerski
menadment, Univerzitet Singidunum.
3. ANALIZA I OCENA RAZVOJNIH
MOGUNOSTI INVESTITORA
3.1 Analiza dosadanjeg razvoja
3.1.1. Trini aspekti
Preduzee XY d.o.o. osnovano je 12.01.2002 godine. Osnivaki kapital
je privatni 100%. Preduzee je osnovao Marko Markovi, student inenjerskog
menadmenta, koji je imao ulogu pokretanja posla i predstavljanja frme na tritu.
U prvoj godini poslovanja, preduzee belei relativno mali promet. Znaajan rast
prometa belei se u 2003. godini kada u frmu stupaju dva nova lana, Petar
Petrovi i Marija Nikoli, koji svojim viegodinjim iskustvom doprinose znatno boljim
rezultatima poslovanja.
Prethodno iskustvo ovih lanova je decenijsko u oblasti informacionih tehnologija,
a posebno se izdvaja angaovanje Marko Markovia u preduzeu A(1994-2000)
na poslovima rukovodioca sektora prodaje raunarske opreme, a potom u preduzeu
B (2000-2001) na poslovima nabavke i distribucije raunarske opreme poznatih
svetskih robnih marki kao to su: PHILIPS, LG, IBM, ASUS, VERBATIM itd. Ovo e
pomoi da preduzee ve u 2004. godini dostigne promet od 200.000 EUR.
Po uvoenju PDV-a, kao i veina privrednih subjekata, preduzee XY je suoen
sa padom prometa i samim tim smanjenjem obima proizvodnje i plasmana gotovih
raunara. Preduzee pokuava da prevazie nedostatak obrtnih sredstava uzi-
manjem kredita kod poslovnih banaka pod relativno nepovoljnim uslovima. Krajem
2006. godine preduzee stie vlasnitvo nad poslovnim prostorijama veliine 85 m2
u ul. Nikole Tesle 13, gde i danas posluje.
Preduzee XY je u mogunosti da izae u susret elji svakog pojedinanog
kupca, a od raunarskih standardnih konfguracija nudi 4 osnovne vrste raunara:
BASIC, OFFICE, GAMER i DELUXE, gde je svaki namenjen posebnom segmentu trita,
ali ne i iskljuivo.
Usled brzog tehnolokog napretka informacionih tehnologija, sastav ovih kon-
fguracija se veoma esto menja. Iz tih razloga preduzee znaajnu panju poklanja
obradi trita, prati promene na tritu, pojavu novih modela i preduzima druge
mere i aktivnosti kakobi uspeno odgovorilo na potrebe i elje potencijalnih ku-
paca.
Ostvaren obim proizvodnje u 2008. godini iznosi 420 raunara.
368 PREDUZETNITVO
3.1.2. Tehniko-tehnoloki aspekti
Prema raspoloivom proizvodnom prostoru i alatima za manuelnu proizvodnju i
montiranje raunara, dnevni kapacitet proizvodnje iznosi 10 raunara, odnosno oko
2.500 raunara godinje. Iskorieni kapacitet je trenutno oko 1,5 raunar dnevno.
Stopa iskorienosti kapaciteta u proloj godini iznosi oko 15%.
Nizak stepen iskorienosti kapaciteta, posledica je pre svega, nedostatka
potrebnih obrtnih sredstava za nabavku veeg broja komponenti i upoljavanje
veeg broja visokostrunih radnika sa viegodinjim iskustvom na ovim poslovima.
Ovo je osnovna pretpostavka za ulazak na trite prodaje i isporuke raunara ve-
likim kupcima koji su u obavezi da kompjutersku opremu nabavljaju putem javnog
oglaavanja u skladu sa odredbama zakona o javnim nabavkama, to je ujedno i
primarni cilj daljeg razvoja.
Poveanjem broja zaposlenih, poveae se obim proizvodnje, a sklapanje veih
serija istog modela doprinee smanjenju potrebnog vremena za sklapanje jednog
raunara, veoj iskorienosti kapaciteta i veoj produktivnosti rada. Raspoloivi
kapacitet proizvodnje, pored prostora i raspoloivog alata, odreuje i broj
angaovanih radnika. U proteklim godinama zaposlen je samo jedan proizvodni
radnik, zaduen za montau i servisiranje raunara.
Poveanjem nivoa TOS prema priloenom planu verujemo da emo otvoriti jo
dva radna mesta u proizvodnji te da e stopa iskorienosti premaiti 80% optimal-
nog kapaciteta po radnom mestu. Nastup na tritu javnih nabavki sa svoje strane
zahteva znatno vii nivo obrtnih sredstava i vei broj strunih proizvodnih radnika.
Osim toga preduzee mora da ispunjava i druge uslove propisane zakonom o javnim
nabavkama i podzakonskim aktima (izmeu ostalog da raspolae sa dovoljnim
kadrovskim i tehnikim kapacitetima).
Preduzee je opremljeno svim neophodnim alatima za manuelnu proizvodnju i
sklapanje raunara. Softver i komponente koje se ugrauju u raunare su originalni
proizvodi vodeih svetskih proizvoaa. Testiranje gotovog proizvoda se vri na
specijalnoj maini po zavretku sklapanja i instaliranja raunarskih programa.
Preduzee poseduje i dva automobila (kombija) starosti oko 5 godina, koji se
koriste za isporuku raunara i za nabavku komponenti.
3.1.3. Organizacioni aspekti
Postojei broj radnika u preduzeu iznosi 6. Njihova kvalifkaciona struktura
prikazana je u narednoj tabeli.
R.Br. Zaposleni Radno mesto (zanimanje) Struna sprema
1. Marko Markovi Vlasnik preduzea dipl. inenjer organizacije
2. Petar Peri Komercijalista dipl. inenjer mainstva
3. Marija Nikoli Upravljanje fnansijama dipl. ekonomista
4. Ivana Jankovi Administrativni poslovi menader hotelijerstva
5. Jovan Jovani Komercijalista student menadmenta
6. Nikola Nikoli Proizvodnja tehniar telekomunikacija
Vlasnik i direktor preduzea je dipl. ing. Marko Markovi, pored koga je u pre-
duzeu zaposleno jo pet radnika na pozicijama koje su prikazane na slici.
3.1.4. Finansijski aspekti
U narednoj tabeli dat je prikaz ostvarenih rezultata od proizvodnje i prodaje
raunara u protekle tri godine. Preduzee od svog osnivanja posluje sa pozitivnim
fnansijskim rezultatom
POKAZATELJI: 2006. 2007. 2008.
Obim prodaje raunara u kom. 460 350 420
Prosena cena po raunaru[EUR] 587,30 610,80 629,10
Ukupan prihod[EUR] 270.158 213.780 264.222
Neto dobit[EUR] 7.570 230 2.540
Neto obrtna sredstva[EUR] 9.910 18.060 21.420
Udeo pozajmljenih u ukupnim izvorima 15,1% 12,4% 20,3%
Stopa neto dobitka 0,03% 0% 0,01%
370 PREDUZETNITVO
3.2. Analiza budueg razvoja
Preduzee XY e se u toku svog budueg razvoja fokusirati prodaju raunara
privrednim subjektima koji svoje manje ili vee nabavke obavljaju putem javnog
oglaavanja i izborom najpovoljnijeg ponuaa. Na osnovu istraivanja tranje na
ovom segmentu trita, preduzee sa opravdanjem oekuje relativno lak ulazak.
Novoformirane cene proizvoda, u koje su ukljueni planirani fnansijski rasho-
di (kamata na kredit i drugi trokovi kredita) i ostali komercijalni uslovi prodaje
(rok isporuke, nain i rok plaanja, garantni rok, itd) povoljniji su u poreenju sa
konkurentskim. Ovo predstavlja dovoljan razlog za oekivanje dobrih rezultata
prodaje na ovom tritu. U poetnom periodu planira se plasman proizvoda sa niim
marama, kako bi se obezbedilo to vee trino uee u ovom segmentu.
Preduzee e odgovarati na diverzifkovane zahteve vrhunskim kvalitetom, a
poetna strategija niih cena omoguie brzu afrmacju i pozicioniranje, kao i dalje
irenje kapaciteta i proizvodnje. Dosadanje bogato iskustvo svih lanova upravnog
odbora bie od izuzetne vanosti prilikom sprovoenja nove razvojne strategije i,
zahvaljujui pribavljenim fnansijskim sredstvima, bie omogueno sprovoenje novih
aktivnosti i novi fokus (tj. realizacija novih stratekih, dugoronih, planova).
4. REZIME
XY d.o.o, preduzee za kompjuterske tehnologije, Nikole Tesle 13, eli da
konkurie za dobijanje kredita u iznosu od oko 125.000 EUR, koji bi iskoristio za ula-
ganje u TOS (trajna obrtna sredstva). Cilj ulaganja je obezbeenje obrtnih sredstava
koja e biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka raunarskih komponenti,
od kojih se proizvode raunari kao fnalni proizvod) i fnansiranje prodaje. Preduzee
raspolae potrebnim osnovnim sredstvima, neophodnim za poveanje obima proiz-
vodnje i prodaje (objekti, tehnoloka i elektro oprema, transportna sredstva).
Kredit se otplauje kvartalno uz kamatnu stopu od 8%, a kamata se plaa me-
seno.
Prodaja e se vriti na dva osnovna segmenta trita: direktna prodaja na veliko
krajnjim korisnicima i pravnim licima. Prodaja krajnjim korisnicima trenutno se stavlja
na drugo mesto, jer nova razvojna strategija preduzea XY predvia fokusiranje
na prodaju raunara pravnim licima na teritoriji Srbije koja nabavke vre putem
javnih nadmetanja.
Konkurencija na ovom segmentu trita je dosta razvijena, ali usvojena politika
cena nabavke i prodaje garantuje uspean nastup.
Lokacija preduzea ima brojne prednosti: blizinu veih saobraajnica, odlinu
povezanost sa svim delovima grada, sopstveni parking, ve ugraene neophodne
instalacije, nalazi se u gusto naseljenoj optini.
Upravljanjem e se baviti sami investitori koji e initi upravni odbor. Predsednik
upravnog odbora bie veinski vlasnik kapitala. Ostala dva menadera bavie
se poslovima prodaje i upravljanja proizvodnjom. Pored njih i postojeih radnika,
potrebno je zaposliti jo 2 nova radnika tehnike stuke. Posebna obuka zaposlenih
nee biti potrebna, jer e unapred biti utvrene kvalifkacije i reference koje e
morati da se zadovolje (iskustvo, timski rad, strunost i sl.). Svi zaposleni e pri-
mati redovne mesene zarade u skladu sa kvalifkacionom strukturom i ostvarenim
mesenim rezultatima rada.
Procenjeni neto priliv bi iznosio oko 140.075 EUR u prvoj, i poveavao bi se za
oko 50.000 EUR u narednim godinama za koje je raena projekcija (do 2019.).
Neto sadanja vrednost bi bila 1.449.131,60 EUR, to projekat ini opravdanim
za realizaciju. Isto tako, opravdanost ulaganja u ovaj projekat vidi se i na osnovu
oekivane interne stope rentabilnosti od 106,72%, koja je vea od date diskontne
stope (10%). U kasnijim godinama realizacije oekuje se vei priliv gotovine.
Povraaj investicije se oekuje za priblino 1 godinu i 46 dana.
Projekcija plasmana raunara u kom.
Vrsta proizvoda 2010. godina 2011. godina 2012-2019.
Varijanta Basic 300 360 420
Varijanta Offce 500 600 700
Varijanta Gamer 200 240 280
Varijanta Deluxe 200 240 280
UKUPNO 1.200 1.440 1.680
Cena proizvoda odreena je na osnovu trine cene, koja je umanjena za odre-
eni procenat, kako bi proizvod cenom na tritu bio to konkurentniji.
Visina apsolutnih investicionih ulaganja kao i izvori fnansiranja prikazani su u
sledeoj tabeli:
Vrsta ulaganja Nabavna vrednost u EUR Izvor fnansiranja
Objekat 165.000,00 sopstvena sredstva
Tehnoloka oprema 5.500,00 sopstvena sredstva
Elektro oprema 7.000,00 sopstvena sredstva
Transportna sredstva 11.400,00 sopstvena sredstva
Obrtna sredstva 125.170,50 kredit
Ukupna ulaganja 314.070,50
Za realizaciju projekta bie zaposleno, pored postojeih, i dva nova radnika
proizvodne i prodajne struke.
372 PREDUZETNITVO
Projektovani fnansijski rezultati
Finansijski pokazatelji Iznos pokazatelja
Prosean neto dobitak u EUR 252.223,40
Prosean neto priliv u EUR 271.113,40
Interna stopa rentabilnosti 106,72%
Neto sadanja vrednost u EUR (diskontna stopa 10%) 1.449.131,60
Period povraaja 1 godine i 46 dana
5. INSTRUMENT ObEZbEENJA KREDITA
Kao instrument obezbeenja odobrenog kredita, bie ponuena Hipoteka I
reda na poslovni prostor u vlasnitvu preduzea XY doo u korist davaoca kredita.
Preduzee XY u svom vlasnitvu ima poslovni prostor veliine 85 m2 u ul. Nikole
Tesle 13, gde i danas posluje. Procenjena vrednost hipoteke iznosi oko 200.000,
to je dva puta vie od iznosa traenih sredstava od Banke.
II - OPERATIVNI PLAN
1. TEHNIKO-TEHNOLOKA ANALIZA
1.1. Prikaz varijanti tehniko-tehnolokih reenja
Poto je cilj ovog poslovnog plana obezbeenje dodatnih obrtnih sredstava koja
e biti trajno vezana u procesu proizvodnje (nabavka raunarskih komponenti, od
kojih se proizvode raunari kao fnalni proizvod) i fnansiranje prodaje, nije potrebna
nabavka nove opreme ili alata za poveanje proizvodnje. Postojei prostor i alat
omoguavaju proizvodnju 10 raunara dnevno, ali trenutno ogranienje u poveanju
proizvodnje predstavlja, pored trinog uea, broj zaposlenih radnika. Trenutno
je u preduzeu zaposlen jedan proizvodni radnik, a nakon obezbeenja dodatnih
obrtnih sredstava planira se zapoljavanje jo 2 nova proizvodna radnika.
Za transport gotovih proizvoda i nabavku komponenti ve postoje 2 transportna
vozila (kombi), koja su sasvim dovoljna za planirani poveani obim proizvodnje.
1.2. Opis odabranog tehnolokog reenja
Postojei i budui tehnoloki proces obuhvata nabavku komponenti, njihovo
skladitenje, proizvodnju, odnosno montau raunara instaliranje softvera, testi-
ranja ispravnosti i servisiranje. Dakle, proirenjem proizvodnje nee doi do izmena
u postojeem nainu proizvodnje, ve e novozaposleni radnici raditi prema istom
postupku kao i do sada.
Kompletan proces proizvodnje raunara se uglavnom radi runo po sistemu jedan
radnik-jedan raunar. Na taj nain olakana je kontrola uinka svakog od proizvod-
nih radnika (kvantitet i kvalitet rada).
1.3. Opis odabranih tehnikih reenja i graevinskih objekata
Proces proizvodnje raunara, kao i do sada, obavljae se u poslovnim prosto-
rijama preduzea. Konkretno prostorija u kojoj se sklapaju raunari je povrine od
50m
2
, a ostali deo prostora od 35m
2
koriste ostali radnici koji rade na poslovima
administracije i fnansijskim poslovima. U istoj zgradi gde se nalaze poslovne pros-
torije postoji i suterenska prostorija koja slui kao magacin, povrine 40m
2
.
Namena objekta Kvadratura
Proizvodni deo 50 m
2
Skladite komponenti i gotovih proizvoda 40 m
2
Kancelarija 35 m
2
UKUPNO 125m
2
374 PREDUZETNITVO
1.4. Popis neophodnih sredstava za rad
Za proirenje postojeih kapaciteta proizvodnje, nakon pribavljanja novanih
sredstava za obrtna sredstva, nije neophodno nabavljati nova sredstva za rad, jer
u preduzeu postoje tri radna mesta koja su u potpunosti opremljena za montiranje
raunara od nabavljenih komponenti.
1.5. Kapaciteti i obim proizvodnje
Ostvareni obim proizvodnje u prethodne tri godine je 460, 350 i 420 komada,
kako je prikazano u tabeli:
Godina Jedinica
Proizvodnja
u jedinicama
2006. Komad 460
2007. Komad 350
2008. Komad 420
Orijentisanjem na prodaju raunara na tritu javnih nabavki, u prvoj godini na-
kon odobrenja kredita, oekuje se da e preduzee XY uspeti da odgovori na oko
10 veih tendera, tj. proizvede i isporui ukupno 1.200 raunara. Za svaku sledeu
godinu, broj prodatih konfguracija kako onih namenjenih tenderskoj prodaji, tako
i onih namenjenih krajnjim korisnicima, pratie globalni trend porasta korienja IT
u Srbiji.
Nakon obezbeenja dodatnih fnansijskih sredstava za fnansiranje TOS, planira
se poveanje proizvodnje i prodaje prema projekcijama koje su prikazane u na-
rednoj tabeli:
Projekcija iskorienosti kapaciteta radnika
God.
Ciljna
grupa
Obim proizvodnje
[kom/god]
Obim
proizvod-
nje
[kom/god]
Optimalni
kapacitet
[kom/god]
Maximalni
kapacitet
[kom/god]
Stepen iskorienosti
kapaciteta
opt. max.
2010
T
1
700
1400 2.500 3.000 56% 47% KK 500
S 200
2011
T 840
1.740 2.500 3.000 70% 58% KK 600
S 300
2012
T 980
2.080 2.500 3.000 83% 69% KK 700
S 400
Kako je za servisiranje 1 komponente potrebno priblino isto vremena kao i za
sklapanje cele konfguracije, optimalni i maximalni kapacitet dati su sumarno, bez
obzira na vrstu posla.
Sklapanje konfguracija i servisiranje vrie 3 (tri), za tu vrstu poslova, kvalif-
kovana radnika. Predvieno je da se proces proizvodnje obavlja u prostoru koji
je delom iskorien za skladitenje opreme i delova, to moe dodatno da umanji
gubitke u vremenu zbog obezbeenja radnog mesta potrebnom opremom.
Kapacitet samih prostorija nema uticaja na obim proizvodnje, s obzirom da se
konfguracije sklapaju redno, a skladite je dovoljno veliko da primi i 30% vie
gotovih proizvoda nego to iznosi najvei eljeni broj gotovih proizvoda u jednom
trenutku.
Kao to je ve pomenuto preduzee je ve opremljeno svim neophodnim ala-
tima za manuelnu proizvodnju i sklapanje raunara. Softver i komponente koje se
ugrauju u raunare su originalni proizvodi vodeih svetskih proizvoaa. Testiranje
gotovog proizvoda se vri na specijalnoj maini po zavretku sklapanja i instaliranja
raunarskih programa.
Preduzee poseduje i dva kombija za isporuku raunara i za nabavku kompo-
nenti.
Nikakva dodatna ulaganja u opremu nee biti potrebna, s obzirom da se sama
proizvodnja zasniva na jednostavnom sklapanju postojeih komponenti, a servisiranje
uglavnom svodi na zamenu delova istih.
376 PREDUZETNITVO
1.6. Normativi utroaka materijalnih inputa
Struktura komponenti sa njihovim nabavnim cenama za sve etiri varijante
raunara koje e preduzee nuditi na tritu dati su u sledeoj tabeli:

bASIC raunar koji
je cenom namenjen
poetnicima
Nabavna
cena[EUR]
OFFICE - raunar namenjen
radu u kancelariji
Nabavna
cena[EUR]
kuite midi tower 400W 15,57 kuite midi tower 400W 15,57
m.ploa ASUS soc.754 34,83 m.ploa ASUS soc.754 41,00
CPU AMD sempron 2800MHz 30,00
procesor AMD sempron
2800MHz
30,00
foppy disk 3.5 3,87 foppy disk 3.5 3,87
memorija 256MB DDR400 15,50 memorija 512MB DDR400 26,60
optiki ureaj LG DVD 11,60 optiki ureaj LG DVD 16,00
fax modem 56k Lucent 4,35 fax modem 56k Lucent 4,35
hard disk 80GB 7200rpm 31,93 hard disk 80GB 7200rpm 31,93
tastatura 3,20 VGA Ati Radeon 9250 23,90
optiki mi 3,40 tastatura 3,20
17 TFT - LG, PHILIPS 106,60 optiki mi 3,40
17 TFT - LG, PHILIPS 106,60
UKUPNO: 260,85 UKUPNO: 306,42
GAMER raunar namenjen
naprednijim korisnicima
Nabavna
cena[EUR]
DELUXE - raunar namenjen
zahtevnijim korisnicima
Nabavna
cena[EUR]
kuite midi tower 400W, 16,90 kuite midi tower 400W 16,90
m.ploa ASUS Intel 775 52,30 m.ploa ASUS Intel 775 52,30
CPU Intel P4 3000MHz 51,30 CPU Intel P4 dual core D805 69,50
foppy disk 3.5 3,87 foppy disk 3.5 3,87
memorija 512MB DDR2 23,50 memorija 512MB DDR2 23,50
optiki ureaj LG DVD-RW 22,30 optiki ureaj LG DVD-RW 22,30
fax modem 56k Lucent 4,35 fax modem 56k Lucent 4,35
hard disk 160GB S-ATA2 41,60 hard disk 250GB S-ATA2 54,20
VGA 6200 PCI-E 24,20 VGA 6200 PCI-E 24,20
tastatura 3,20 tastatura 3,20
optiki mi 3,40 optiki mi 3,40
17 CRT - LG, PHILIPS 106,60 17 CRT -LG, PHILIPS 106,60
UKUPNO: 353,52 UKUPNO: 384,32
Standardni (normirani) troak materijalnih inputa za 1 komad gotovog proizvoda
Materijali Jedinica Iznos u EUR
Varijanta Basic kom 260,85
Varijanta Offce kom 306,42
Varijanta Gamer kom 353,52
Varijanta Deluxe kom 384,32
Preduzee e na ovom novom tritu nuditi pre svega varijante Offce i Deluxe,
a fzikim licima varijante Basic i za mlau populaciju Gamer. Dinamika ukupnih
trokova materijalnih inputa po godinama veka trajanja projekta data je u narednoj
tabeli.
Vrsta troka Jedinica Cena u EUR
Godinji
troak
2010. u EUR
Godinji
troak
2011. u EUR
Godinji
troak
2012-2019.
u EUR
Varijanta Basic kom 260,85 782.550,00 93.906,00 109.557,00
Varijanta Offce kom 306,42 153.210,00 183.852,00 214.494,00
Varijanta Gamer kom 353,52 70.704,00 84.844,80 98.985,60
Varijanta Deluxe kom 384,32 76.864,00 92.236,80 107.609,60
UKUPNO 379.033,00 454.839,60 530.646,20
1.7. broj i struktura radne snage
Radnici koji su neposredno povezani sa tehnolokim procesom su tri radnika za-
poslena na poslovima servisiranja i sklapanja konfguracija. Predvieno je da ovi
radnici imaju visok stepen strune spreme.
Menader fnansija (VSS) i radnik na administrativnim poslovima (SSS) bie zapos-
leni puno radno vreme u samoj prodavnici (u koju je integrisana i poslovna kancelar-
ija), dok e komercijalisti (SSS) raditi po potrebi na poslovima Sales-a, ER(External
relations) i PR (Public Relations).
Pregled potrebnih radnika prema
kvalifkacionoj strukturi:
Obrazovanje
Br.
zaposlenih
Direktor VSS 1
Komercijalista SSS 2
Menader fnansija VSS 1
Radnik na administrativnim poslovima SSS 1
Raunarski tehniar VSS 3
Ukupan broj potrebnih radnika: 8
378 PREDUZETNITVO
U frmi je ve zaposleno 6 osoba: dvoje komercijalista, radnik na proizvodnji i
servisiranju, menader fnansija, radnik na administrativnim poslovima i direktor.
Zbog proirenja obima proizvodnje u cilju fokusiranja preduzea na zadovolja-
vanje novog trita, bie neophodno otvaranje jo 2 radna mesta u proizvodnji.
Predsednik Upravnog odbora je odgovoran za poslovanje preduzea, a uprav-
ljanje vri u saradnji sa druga dva akcionara.
Dva nova radnika zaposlie se na osnovu intervjua, koji e biti sproveden nakon
oglaavanja u dodacima dnevnih novina (npr. Blic posao) i na sajtu InfoStud (www.
infostud.com). Zahtevae se odgovarajue kvalifkacije i radno iskustvo, obzirom da
se kree u realizaciju nove strategije, pa je neophodno to je mogue vie minimizirati
rizik. Nastup na novom tritu zahteva strune radnike odgovorne za proizvodnju i
kontrolu kvaliteta.
Obuku, tj. uvoenje novih radnika u nain poslovanja i organizacionu kulturu
preduzea XY vrie direktor, uz pomo ostalih zaposlenih. Dodatna obuka ve-
zana za sam posao nije potrebna (dovoljno je odgovarajue radno iskustvo novih
lanova).
Kljune osobe u preduzeu XY su direktor Marko Markovi, Petar Petrovi,
komercijalista i Marija Nikoli, menader fnansija. Kao vlasnici preduzea i lanovi
Upravnog odbora, dodatna primanja e oekivati po osnovu tog vlasnitva. Njihovo
viegodinje iskustvo bie presudno za dalji razvoj preduzea.
1.8. Ukupna ulaganja, rok trajanja i investiciono odravanje
Preduzee XYu svom vlasnitvu ima osnovna sredstva koja su navedena u
narednoj tabeli. Vrednost osnovnih sredstava sa vekom trajanja u godinama i pro-
centom troka za odravanje dati su u narednoj tabeli.
Osnovna sredstva
Iznos ulaganja
u EUR
Vek trajanja
u godinama
Godinja stopa investicionog
odravanja
(% nabavne vrednosti)
Objekat 165.000,00 40 0,50%
Tehnoloka oprema 5.500,00 4 1%
Elektro oprema 7.000,00 5 1%
Transportna sredstva 11.400,00 10 3%
2. ANALIZA ORGANIZACIONIH I KADROVSKIH ASPEKATA
2.1. Ukupan broj zaposlenih, nain njihovog obezbeenja i
predviena obuka zaposlenih
Ukupan broj zaposlenih, nain obezbeenja i kvalifkacija
Pregled potrebnih radnika prema
kvalifkacionoj strukturi:
Obrazovanje
Broj
zaposlenih
Direktor VSS 1
Komercijalista SSS 2
Menader fnansija VSS 1
Radnik na administrativnim poslovima SSS 1
Raunarski tehniar VSS 3
Ukupan broj potrebnih radnika: 8
U frmi je ve zaposleno 6 osoba: dvoje komercijalista, radnik na proizvodnji i
servisiranju, menader fnansija, radnik na administrativnim poslovima i direktor.
Zbog proirenja obima proizvodnje u cilju fokusiranja preduzea na zadovolja-
vanje tendera, bie neophodno otvaranje jo 2 radna mesta u proizvodnji.
Predsednik Upravnog odbora je odgovoran za poslovanje preduzea, a uprav-
ljanje vri u saradnji sa druga dva investitora.
Dva nova radnika zaposlie se na osnovu intervjua, koji e biti sproveden nakon
oglaavanja u dodacima dnevnih novina (npr. Blic posao) i na sajtu InfoStud (www.
infostud.com). Traie se odgovarajue kvalifkacije i radno iskustvo, obzirom da se
kree u realizaciju nove strategije, pa je neophodno to je mogue vie minimizirati
rizik.
Obuku, tj. uvoenje novih radnika u nain poslovanja i organizacionu kulturu
preduzea vrie direktor, uz pomo ostalih zaposlenih. Dodatna obuka vezana za
sam posao nije potrebna (dovoljno je radno iskustvo novih lanova).
380 PREDUZETNITVO
2.2. Predviena organizaciona struktura
Do sada je svih pet radnika bilo podreeno direktno direktoru preduzea, M.M.
Zaposleni su na odreenim funkcijama i druga dva lana Upravnog odbora, odnos-
no vlasnika. Celokupna organizacija je funkcionisala uz principe timske saradnje.
Zapoljavanjem novih raunarskih tehniara poveae se obim menadmenta
pozicije direktora, ali obzirom da se radi o postojeem radnom mestu sa jasno
defnisanim opisom poslova, poveani broj radnika ne bi trebalo da znaajno
povea posao direktora oko upravljanja ljudskim resursima.
Direktor i dalje ostaje M.M. a njemu su direktno podreeni: P.P, odgovoran za
poslove sales-a, ER i PR; M.N, odgovorna za upravljanje fnansijama i administra-
tivnim poslovima; i N.N, koji e zbog pokazane profesionalnosti i iskustva u frmi
od sada biti odgovoran za organizovanje celokupne proizvodnje, servisiranja i
menadment zaliha.
2.3. Kljune osobe
Kljune osobe u preduzeu su direktor Marko Markovi, Petar Petrovi, komer-
cijalista i Marija Nikoli, menader fnansija. Kao vlasnici preduzea i lanovi Up-
ravnog odbora, dodatna primanja e oekivati po osnovu tog vlasnitva. Njihovo
viegodinje iskustvo bie presudno za dalji razvoj preduzea.
Ime, prezime i datum roenja: Marko Markovi, 30.08.1968. godine
Obrazovanje: 1994. godine zavrio je Ekonomski fakultet u
Beogradu
Struno iskustvo: 2000-2001. radio je u preduzeu A na poslovima
rukovodioca sektora prodaje raunarske opreme
1995-2000. radio je u preduzeu B na poslovima
nabavke i distribucije raunarske opreme poznatih
svetskih robnih marki
3. ANALIZA LOKACIJE
Preduzee XY se nalazi u centru Beograda, koji, kao prestonica predstavlja
najrazvijenije podruje u svakom smislu. Postoji veliki broj konkurenata, to i pored
nekoliko velikih, trite ini uglavnom slobodnim.
Prirodni uslovi ne utiu na poslovanje. Velika je dostupnost radne snage (zbog
visoke nezaposlenosti i gustine naseljenosti) i potrebne opreme (veliki broj ponuaa
opreme, tj. komponenti).
Takoe, Beograd je grad sa najvie korisnika informacionih tehnologija u Srbiji.
U periodu razvoja Srbije, privatizacije i otvaranja ka drugim dravama (samim tim
i organizacijama i njihovim proizvodima), oekuje se da e stepen korienja IT i
njegov rast biti jako veliki (vei od globalnih projekcija).
Preduzee XY je smeten u prostorijama od 85m
2
koje su u vlasnitvu preduzea,
u Ulici Nikole Tesle 13, optina Novi Beograd. Prostor je ve prikljuen na sve insta-
lacije, postoje energetski prikljuci i telefonska linija.
Lokal se nalazi na lokaciji koja je saobraajnicama povezana sa svim delovima
grada.
Proizvodni i skladini prostor, smeteni su u podrumskim prostorijama odmah ispod
lokala, tako da je celokupno poslovanje zaokrueno na jednom mestu, dovodei na
minimum trokove transporta, opremanja radnih mesta potrebnim komponentama, i
lokala gotovim proizvodima namenjenih prodaji krajnjim korisnicima.
Poslovna kancelarija se nalazi takoe u okviru istog lokala, pa je organizacija
i kontrola svih segmenata posla znatno olakana.
4. ANALIZA ZATITE IVOTNE OKOLINE
4.1. Zatita ivotne sredine
Poslovanje preduzea XY nee imati bitnijeg uticaja na ekologiju. vrsti otpad
(ambalae i slino) odlagae se na za to predvienim mestima.
Specifnost jedino predstavljaju kompjuterske komponente koje se ne mogu
popraviti. Postoje brojne frme koje se profesionalno bave njihovom reciklaom,
i preduzee sa njima ve ima dugogodinju saradnju. Kao dodatna usluga klijen-
tima, bie im ponueno da svoje stare komponente ostave u lokalu, a frma e se
besplatno za njih pobrinuti. Na taj nain preduzee XY e se aktivno ukljuiti i
promovisati zatitu ivotne sredine.
382 PREDUZETNITVO
4.2. Zatita na radu
Pre ukljuivanja u proizvodnju, radniku koji e raditi na servisiranju detaljno e
biti objanjena procedura, optimalni raspored alata, maine za testiranje i njihovo
korienje, i ostali sigurnosni aspekti.
Svim zaposlenima e, u skladu sa zakonom o radu, biti obezbeena dnevni odmor
za ruak, a sam prostor e biti organizovan tako da zadovoljava visoke kriterijume
i radnika, i korisnika. Prozori i svetlosni otvori e se odravati u istom i ispravnom
stanju, a temperatura u radnim prostorijama bie 18-22C. U skladu sa zakonom
sprovee se obuka radnika iz oblasti zatite na radu i zatite od poara.
Kao uzro ci ne po volj nog uti ca ja pro iz vod nje na rad ni ke mo gu se raz mo tri ti sle-
de i fak to ri:
ne do volj na osve tlje nost rad nih pro sto ri ja,
ne po volj na tem pe ra tu ra za rad,
opa snost od struj nog uda ra,
hro ni ne bo le sti rad ni ka,
ne u pu e nost rad ni ka u po stup ke i pra vi la za ti te na ra du i
ne do sta tak uput sta va u ve zi si gur no sti na ra du.
U okvi ru me ra za ti te rad ni ka na rad nom me stu pred vi a ju se me re i po stup ci
ko ji su se i do sa da pri me njivali u pred u ze u i to:
svi radnici imae stolice i ostalu opremu na radnom mestu najvieg kvalite-
ta, koja e smanjiti mogunost profesionalnih oboljenja i deformacije;
rad ne pro sto ri je e bi ti osve tlje ne sve tlo u in ten zi te ta 220-250 lu xa, pri-
rod nim i do dat nim ve ta kim osve tlje njem; pro zo ri, sve tlo sni otvo ri i dru gi
ele men ti osve tlje nja e se odr a va ti u i stom i is prav nom sta nju;
tem pe ra tu ra u rad nim pro sto ri ja ma e bi ti iz me u 16C i 20C,
sve opa sno sti od uda ra stru je e bi ti vid no obe le e ne sa: Opa sno po
i vot, Vi so ki na pon i sl.
III - MARKETING PLAN
1. PLAN PRODAJE
1.1. Asortiman, ciljno trite i njihove osnovne karakteristike
Preduzee XY e se baviti proizvodnjom raunara, odnosno sklapanjem konfg-
uracija koje su namenjene korisnicima sa razliitim zahtevima, tako da su grupisane
u 4 osnovne vrste: BASIC, OFFICE, GAMER i DELUXE.
Vrsta proizvoda Naziv proizvoda
Raunar Varijanta Basic
Raunar Varijanta Offce
Raunar Varijanta Gamer
Raunar Varijanta Deluxe
Pored prodaje raunara, preduzee e vriti i servisiranje proizvoda u garantnom
roku, kao i servisiranje van garantnog roka.
Proizvodi (kompjuterske konfguracije) u svom ivotnom ciklusu dostiu tek najvei
stepen razvoja. S obzirom da je prisutan trend rastue kupovne moi stanovnitva,
boljeg ekonomskog poloaja privrede u celini i novih dostugnua u razvoju kompjut-
erske tehnologije, realno je za oekivati porast kupovine i korienja IT.
Prednost proizvoda XY ogleda se pre svega u ceni komponenata i gotovih
raunara, jer su u okviru dugogodinje saradnje sa glavnim dobavljaem ostvareni
popusti, a osim toga, izabrana je strategija niih cena za poetno konkurisanje na
tenderima sve dok se ne stvori zadovoljavajui portfolio koji e kasnije biti dovoljna
garancija velikim kompanijama.
Za segment krajnjih kupaca, preduzee XY plasira svoje proizvode na lokalnom
tritu Beograda. Ciljne grupe su srednjokolci, studenti i zaposleni do 50 godina
starosti.
Za poslovni segment, odnosno prodaju raunara frmama po osnovu javnih na-
bavki, preduzee je u mogunosti da opsluuje celokupno trite Srbije.
1.2. Analiza i procena tranje
Upravni odbor preduzea XY je na osnovu dosadanjeg iskustva i interne
baze podataka, gde su praeni godinji obimi prodaje, sezonske oscilacije i osnovni
statistiki podaci o klijentima (prikupljani nakon zakljuivanja kupovine), doao do
slinih zakljuaka kao to su predstavljeni i ekspertskim projekcijama sa sajtova
www.siepa.sr.gov.yu i www.b92.net.
384 PREDUZETNITVO
Uz primenu ovih projekcija, veoma pesimistiki je u narednoj proceni dato da
e se prodaja raunara i komponenti krajnjim korisnicima, kao i servisiranje, vriti
po postojeem trendu.
Rast datih aktivnosti oekuje se da e pratiti globalni trend porasta korienja
informacionih tehnologija.
Meutim, ak i ponaanje poslovanja preduzea XY po globalnom trendu bie
malo verovatno nakon ulaganja u promociju i oglaavanje.
Prodaja e se vriti u postojeim poslovno-prodajnim prostorijama, u Ul. Nikole
Tesle 13, a plan predvia isporuku kupljenih konfguracija kupcima sa kojima su
zakljueni ugovori po osnovu provedenih postupaka javnih nabavki vlastitim trans-
portnim sredstvima na paritetu Fco magacin kupca..
1.3. Analiza i procena promocije, distribucije i cene
1.3.1. Promocija
U cilju ostvarenja poveanja prometa i obrta preduzee XY posebnu panju
polae na marketing reenja. U ovom delu obratiemo panju iskljuivo na promociju
kao instrument marketing miksa.
U narednom periodu kao vidovi promocije bie korieni oglaavanje i lini
kontakti, a u domenu odnosa s javnou lobiranje. Naroiti napori bie usmereni
u ostvarivanje publiciteta. Kanali oglaavanja i komunikacije sa ciljnim grupama i
ciljnim javnostima bie detaljno proueni kako bi se entropija smanjila na najmanji
mogui nivo. U okviru postojeih mogunosti planirana sredstva na godinjem nivou
za marketinke aktivnosti iznose 4.000,00 EUR.
Medij Opis
Trokovi
(EUR)
tampa
Oglasi u strunim asopisima mesenicima iz
IKT oblasti, biznisa, ekonomije, menadmenta
(Svet Kompjutera, PC press, e-magazin, Biznis,
Biznis&Finanisje). Oglasi u najitanijim dnevnim
novinama (Blic, Politika, Pres i Veernje novosti)
1.000,00
TV
Specijalizovane emisije iz oblasti iz oblasti IKT,
biznisa, ekonomije, menadmenta.
1.000,00
Internet
Oglasi i baneri na domaim sajtovima koji se
bave informacionim tehnologijama
200,00
Lobiranje
Pronalaenje kljunih donosilaca odluka za na-
bavku raunarske opreme u frmama gde elimo
da plasiramo nae proizvode i na legalan nain
zagovaranje ideje o kupovini naih proizvoda.
1.800,00
Lobiranje e biti zastupljeno tokom itave godine, kao i napori da na proiz-
vod i kompanija dobiju publicitet u strunoj tampi i specijalizovanim emisijama. To
planiramo da postignemo proizvodnjom kvalitetnih i sertifkovanih proizvoda koje
emo posle (redakcijama TV emisija, raunarskih asopisa i sajtova) slati na testi-
ranje. Ostale promotivne aktivnosti naroito emo intenzivirati za vreme praznika
i krajem fskalne godine.
1.3.2. Distribucija
Osnovni kanal distribucije na tritu raunara je kratki kanal, obzirom da su
glavni korisnici privredni subjekti. Fiziku distribuciju vrie sami kupci, ili e prevoz
biti organizovan od strane preduzea.
Prodaja kupcima u okruenju preduzea samu distribuciju ini jednostavnijom, to
znai da se transportnim vozilom nee prelaziti velika kilometraa.
1.3.3. Cena
Cena raunara je uslovljena nabavnom cenom komponenti od koga se sastavlja
raunar. Nabavne cene komponenti, se iz godine u godine sniavaju, to je posledica
tehnolokog napretka.
Pri analizi cenovne elastinosti tranje uzete su u obzir sledee injenice: poto
se radi o proizvodu bez ije se upotrebe sve vie ne moe zamisliti normalno funk-
cionisanje preduzea i savremenih domainstva, promena cena ne utie znaajno
na ukupnu tranju.
386 PREDUZETNITVO
Pored cena komponenti, na prodajnu cenu od ostalih instrumenata marketing
miksa najvei uticaj imaju distibucija i servis. Proizvoai koji imaju vii kvalitet
proizvoda i kratke kanale distribucije postiu vie cene na tritu.
Preduzee komponente za raunare nabavlja od dugogodinjeg dobavljaa
po relativno niskim veleprodajnim cenama, to preduzeu omoguava da po ceni
konanog proizvoda bude konkurentno na tritu. Cene gotovih proizvoda XY, date
u narednoj tabeli, u proseku su 10% nie od slinih konfguracija drugih proizvoaa
i prodavaca raunarske opreme na tritu Beograda, odnosno glavnih konkurenata
koji imaju znaajnije uee na ovom tritu.
Proizvod Cena (EUR)
Varijanta Basic 469,50
Varijanta Offce 551,50
Varijanta Gamer 636,30
Varijanta Deluxe 691,80
1.4. Analiza i procena ponude
Na tritu Srbije, a naroito Beograda, postoji dosta znaajnih konkurenata koji
konkuriu kako cenama, tako i komplementarnim i proizvodima supstitutima.
Olakavajuu okolnost predstavlja injenica da preduzee XY ve ima izgraen
imid frme sa kvalitetnom ponudom, pa na osnovu toga i relativno konstantnu
tranju, uz blagi trend rasta, pa konkurencija ima jako mali uticaj na samu or-
ganizaciju poslovanja. S obzirom da su ostali uslovi poslovanja izrazito povoljni,
preduzee XY ima niz prednosti kod formiranja ponuda, odnosno prodajnih cena
i na taj nain postie visok nivo konkurentnosti na ovom tritu. Preduzee nastupa
sa neto niim cenama, a prilikom utvrivanja nove razvojne strategije za isporuku
robe, rukovodie se strategijom niih, penetracionih cena i odloenim plaanjem.
U sledeoj tabeli date su prodajne cene komponenti kod konkurentskih frmi:
Naziv komponente
Konkurenti
Com Trade Gigatron Nebo
Dual
Computers
kuite midi tower 400W 15,37 16,96 16,43 15,37
m.ploa ASUS soc.754 33,92 37,10 34,98 38,69
m.ploa ASUS soc.754 42,18 44,52 43,46 44,52
m.ploa ASUS Intel 775 57,24 56,18 54,06 56,18
CPU AMD sempron 2800MHz 31,58 34,98 31,80 31,80
CPU Intel P4 3000MHz 55,12 54,06 53,53 55,12
CPU Intel P4 dual core D805 73,14 73,98 74,20 72,08
foppy disk 3.5 3,71 3,92 3,39 4,24
memorija 256MB DDR400 15,90 18,02 15,37 15,68
memorija 512MB DDR400 25,44 28,62 26,50 30,74
memorija 512MB DDR2 23,32 25,44 25,97 24,38
optiki ureaj LG DVD 11,66 12,72 13,25 11,13
optiki ureaj LG DVD-RW 21,20 25,44 23,32 24,38
fax modem 56k Lucent 5,30 4,24 4,24 4,77
hard disk 80GB 7200rpm 33,92 37,10 36,57 34,98
hard disk 160GB S-ATA2 45,58 47,70 43,46 44,52
tastatura 3,18 3,71 3,39 3,71
optiki mi 4,24 4,55 5,30 3,71
VGA Ati Radeon 9250 24,38 28,62 25,44 25,44
VGA 6200 PCI-E 23,32 26,50 27,03 25,97
17 TFT - LG, PHILIPS 113,42 110,24 116,60 114,48
388 PREDUZETNITVO
1.5. SWOT Analiza
SNAGE SLABOSTI
Zaposleni
Malo iskustva sa prodajom raunara na
tritu javnih nabavki
Iskustvo u delatnosti Relativno mali prodajni prostor
Postojei kontakti sa dobavljaima Dui period naplate potraivanja
Nie prodajne cene od konkurentskih
Visok kvalitet proizvoda
ANSE PRETNJE
Rast kupovne moi stanovnitva Monopolisano trite
Trend porasta korienja IT
Uvozne barijere, velika fskalna
optereenja prilikom uvoza kompo-
nenti
Otvaranje novih maloprodajnih obje-
kata u Bg
Trite sa visokim nivoom politikog i
ekonomskog rizika
irenje mree na teritoriji Srbije
U prethodnoj tabeli data je analiza snaga, slabosti, mogunosti i pretnji, kao
sintetika analiza stanja proizvodnje i prodaje raunara na teritoriji Beograda.
Predstavljeni su interni i eksterni faktori koji deluju na preduzea. Cilj svakog
preduzea je da povea snage, umanji slabosti, iskoristi mogunosti i izbegne pret-
nje.
1.6. Projekcija plasmana proizvoda
Osnovna svrha obezbeivanja fnansijskih sredstava je, kako je reeno, obez-
beenje dovoljnog obima nabavke raunarskih komponenti i proizvodnje raunara
kako bi preduzee bilo u stanju da odgovori na zahteve veih kupaca. Uz pomo pro-
motivnih i PR aktivnosti i utvrene strategije niskih cena, kao i nastavka fnansiranja
prodaje, preduzee XY sa opravdanjem oekuje da njegova ponuda u minimalno
10 javnih nabavki bude izabrana kao najpovoljnija. Prosean broj kompjutera po
nabavci iznosi oko 100. U kasnijim godinama, nakon sticanja portfelja obavljenih
tendera, koji je jedan od najbitnijih faktora izbora dobavljaa raunarske opreme,
procenat zarade moi e da se povea za 1-2%.
Projekcija plasmana proizvoda data je u narednoj tabeli.
Projekcija plasmana u kom.
Vrsta proizvoda 2010. godina 2011. godina 2012-2019.
Varijanta Basic 300 360 420
Varijanta Offce 500 600 700
Varijanta Gamer 200 240 280
Varijanta Deluxe 200 240 280
UKUPNO 1.200 1.440 1.680
2. PLAN NAbAVKE
2.1. Karakteristike osnovnih inputa
Osnovni inputi neophodni za proizvodnju svih varijanti konfguracija koje se nala-
ze u ponudi preduzea su odgovarajue raunarske komponente: kuita ploe,
kartice, memorije, diskovi, monitori, tastature i razna druga dodatna oprema.
Kvalitet inputa ima presudan uticaj na kvalitet fnalnog proizvoda, pa se pre-
duzee prilikom izbora dobavljaa vodilo strategijom da je kvalitet vaniji od cene.
Kvalitet inputa je garancija pouzdanosti raunara koje preduzee prodaje, to u
velikoj meri utie na smanjeni broj reklamacija i obaveznih otklanjanja nedostataka
u garantnom roku.
2.2. Mogunost nabavke inputa i ocena njihove supstitucije
Trite nabavke raunarskih komponenti u Srbiji je izuzetno razvijeno. Postoji
veliki broj dobavljaa koji zastupaju najrazliitije svetske proizvoae raunarskih
komponenti. Dobavljae preduzea ine domai i inostrani dobavljai sa kojima
preduzee XY neguje korektne i stabilne poslovne odnose dui niz godina.
Ovde se navode samo najvaniji i najvei dobavljai:
Domai dobavlja:i PAKOM, DIRECT LINK, SINTEH i CT COMPUTERS
Inostrani dobavljai: TRUST INTERNACIONAL, PRINCO, ELITEGROUP i
MEINON.
390 PREDUZETNITVO
U narednoj tabeli navedeni su dobavljai pojedinih komponenti za svaku kon-
fguraciju raunara koja se nalazi u ponudi preduzea XY:
bASIC raunar koji
je cenom namenjen
poetnicima
Dobavlja
OFFICE - raunar
namenjen radu u
kancelariji
Dobavlja
kuite midi tower 400W SINTEH kuite midi tower 400W ELITEGROUP
m.ploa ASUS soc.754 PAKOM m.ploa ASUS soc.754 PAKOM
CPU AMD sempron
2800MHz
PAKOM
procesor AMD sempron
2800MHz
DIRECT LINK
foppy disk 3.5 SINTEH foppy disk 3.5 SINTEH
memorija 256MB DDR400 DIRECT LINK memorija 512MB DDR400 DIRECT LINK
optiki ureaj LG DVD PAKOM optiki ureaj LG DVD MEINON
fax modem 56k Lucent
CT
COMPUTERS
CT
COMPUTERS
hard disk 80GB 7200rpm
CT
COMPUTERS
hard disk 80GB 7200rpm
CT
COMPUTERS
tastatura PRINCO VGA Ati Radeon 9250 PRINCO
optiki mi PRINCO tastatura PRINCO
17 TFT - LG, PHILIPS MEINON optiki mi ELITEGROUP
17 TFT - LG, PHILIPS MEINON
GAMER raunar
namenjen naprednijim
korisnicima
Dobavlja
DELUXE - raunar
namenjen zahtevnijim
korisnicima
Dobavlja
kuite midi tower 400W, SINTEH kuite midi tower 400W
CT COMPUT-
ERS
m.ploa ASUS Intel 775 PAKOM m.ploa ASUS Intel 775
CT COMPUT-
ERS
CPU Intel P4 3000MHz DIRECT LINK CPU Intel P4 dual core D805 DIRECT LINK
foppy disk 3.5 SINTEH foppy disk 3.5 SINTEH
memorija 512MB DDR2 DIRECT LINK memorija 512MB DDR2 DIRECT LINK
optiki ureaj LG DVD-RW PAKOM optiki ureaj LG DVD-RW
TRUST
INTERNACIO-
NAL
TRUST
INTERNACIO-
NAL
TRUST
INTERNACIO-
NAL
hard disk 160GB S-ATA2 DIRECT LINK hard disk 250GB S-ATA2 DIRECT LINK
VGA 6200 PCI-E MEINON VGA 6200 PCI-E MEINON
tastatura PRINCO tastatura ELITEGROUP
optiki mi ELITEGROUP optiki mi ELITEGROUP
17 CRT - LG, PHILIPS MEINON 17 CRT -LG, PHILIPS MEINON
2.3. Analiza i procena uslova nabavke inputa
Preduzee XY nee traiti druge dobavljae nakon proirenja proizvodnje, s
obzirom da sa postojeim dobavljaima postoji veoma kvalitetna saradnja, koja
moe ak i da se dodatno pobolja, npr. ostvarivanjem dodatnih mari na velike
koliine naruene robe, zakljuivanjem ugovora o ekskluzivnosti ili koliinskim po-
pustima.
Sa svim dobavljaima ugovoreni su isti uslovi nabavke, i ugovoreno je odloeno
plaanje na 30 dana od dana isporuke.
Transport robe je uraunat u nabavnu cenu robe.
2.4. Projekcija uslova nabavke inputa
Ana li zom tr i ta na bav ke in pu ta mo e se za klju i ti da e se u na red nom pe ri o du
na bav ka re a li zo va ti pod uobi a je nim, pri hva tlji vim uslo vi ma. Na tritu raunarskih
komponenti prisutan je veliki broj prodavaca i proizvoaa.
Kod projekcije uslova nabavke, posebna aktivnost menadmenta preduzee bie
usmerena na zakljuivanje ugovora o poslovno-tehnikoj saradnji sa dobavljaima,
kojima bi se izmeu ostalog, precizirali rokovi plaanja inputa u skladu sa rokovima
naplate od krajnjih kupaca.
Na tritu javnih nabavki, osim cene, kvaliteta i roka isporuke, ponueni rok
plaanja predstavlja esto odluujui kriterijum za izbor najpovoljnijeg ponuaa.
Interes dobavljaa i preduzea XY je poveanje obima prodaje u narednom pe-
riodu, koji se moe postii poveanjem uea na tritu javnih nabavki. U tom smislu,
potrebno je pored kvalitetnog proizvoda, prihvatljive cene i kratkog roka isporuke,
ponuditi i dui rok plaanja i garantni rok.
Spremnost dobavljaa inputa za potpisivanje ugovora o poslovno-tehnikoj sara-
dnji, trebao bi da bude jedan od kljunih faktora koji e menadment preduzea
XY uzeti u obzir prilikom izbora odgovarajueg dobavljaa.
392 PREDUZETNITVO
IV - FINANSIJSKI PLAN
1. Ulaganja u stalnu imovinu
Dodatna ulaganja u stalnu imovinu nisu potrebna, jer preduzee ve raspolae
svim neophodnim sredstvima.
Stalna sredstva e biti uzeta u obzir u analizi u obimu u kome utiu na poveanje
ukupnih rashoda, preko obrauna amortizacije, a njihova vrednost data je u na-
rednoj tabeli.
Vrsta stalne
imovine
Vrednost
u EUR
Objekat 165.000,00
Tehnoloka oprema 5.500,00
Elektro oprema 7.000,00
Transportna sredstva 11.400,00
UKUPNO 188.900,00
2. Ulaganja u trajna obrtna sredstva
Proraun ulaganja u trajna obrtna sredstva uraen je na osnovu podataka o
danima vezivanja obrtnih sredstava u pojedinim fazama, odnosno o koefcijentu
obrta. Znaajna obrtna sredstva se nalaze u potraivanjima, ali isto tako preduzee
je fnansirano u odreenom iznosu od strane svojih dobavljaa.
Preduzee XY e zbog planiranog poveanog obima proizvodnje i plasma-
na svojih proizvoda u 2010. morati da obezbedi znaajna dodatna sredstva za
poveanje trajnih obrtnih sredstava, to i predstavlja predmet ovog biznis plana.
Povean obim proizvodnje zahtevae i povean nivo prosenih zaliha, prosenih
potraivanja i vezane gotovine, ali i povean nivo obaveza prema dobavljaima
inputa. Kada se ovi podaci stave u odgovarajuu relaciju sa koefcijentom obrta
dobija se vrednost koja je prikazana u narednoj tabeli.
Obrtna
sredstva
Vrednosno iska-
zane godinje
potrebe u 2010.
u EUR
Vrednosno iska-
zane godinje
potrebe u 2011.
u EUR
Vrednosno iska-
zane godinje
potrebe u
2012-2019.
u EUR
Koe-
fcijent
obrtna
Potrebe u
2010.
u EUR
Potrebe u
2011.
u EUR
Potrebe u
2012-2019.
u EUR
I Poslovanjem
uslovljena trajna
obrtna sredstva
143.390,18 171.333,72 199.277,25
Zalihe komponenti 379.033 454.839,60 530.646,20 36 10.528,69 12.634,43 14.740,17
Zalihe nedovrene
proizvodnje
502.732,29 579.240,35 655.748,41 360 1.396,47 1.609,00 1.821,52
Zalihe gotovih
proizvoda
502.732,29 579.240,35 655.748,41 36 13.964,78 16.090,00 18.215,23
Potraivanje od
kupaca
682.259,40 818.711,28 955.163,16 6 113.709,90 136.451,88 159.193,86
Gotovina 682.259,40 818.711,28 955.163,16 180 3.790,33 4.548,39 5.306,46
II Izvori trajnih
obrtnih sredstava
55.155,12 64.630,95 74.106,77
Dobavljai kom-
ponenti
379.033,00 454.839,60 530.646,20 8 47.379,12 56.854,95 66.330,77
Obaveze po
osnovu plata
93.312,00 93.312,00 93.312,00 12 7.776,00 7.776,00 7.776,00
Iznos trajnih
obrtnih sredstava
(I - II)
88.235,06 106.702,77 125.170,47
Razlika trajnih
obrtnih sredstava
u odnosu na pre-
thodnu godinu
0 18.467,70 18.467,70
Dinamika ulaganja u trajna obrtna sredstva:
Datum ulaganja Iznos u EUR
31. decembar 2009. 88.235,06
31. decembar 2010. 18.467,70
31. decembar 2011. 18.467,70
3. Izvori fnansiranja
Preduzee u svom vlasnitvu ima odgovarajua osnovna sredstva (objekat,
tehnoloku i elektro opremu i transportna sredstva), dok e se sredstva za trajna
obrtna sredstva fnansirati iz kredita. Iznos kreditnog zaduenja bi, prema tome, bilo
u visini 39,85% vrednosti ukupnog ulaganja (oko 125.000,00 EUR). Za rok vraanja
kredita uzeto je 5 godina, bez grejs perioda i kamatnom stopom na pozajmljena
sredstva od 8% na godinjem nivou. Otplata kredita bi se vrila kvartalno
394 PREDUZETNITVO
Vrsta ulaganja Iznos u EUR Izvor fnansiranja
Objekat 165.000,00 sopstvena sredstva
Tehnoloka oprema 5.500,00 sopstvena sredstva
Elektro oprema 7.000,00 sopstvena sredstva
Transportna sredstva 11.400,00 sopstvena sredstva
Obrtna sredstva 125.170,48 kredit
Ukupna ulaganja 314.070,48
Ulaganja se pokrivaju iz dva izvora:
sopstvena sredstva i
kredit.
Vrsta ulaganja Nabavna vrednost u EUR % od ukupnih ulaganja
Ukupno sopstvena sredstva 188.900,00 60,15%
Ukupno kredit 125.170,48 39,85%
UKUPNA ULAGANJA 314.070,48 100%
Kredit se uzima pod sledeim uslovima:
Rok vraanja 5 godina
Dinamika plaanja tromesena
Godinja kamatna stopa 8%
Metod vraanja u fazi otplate jednakih anuiteta
Plan otplate kredita je dat u narednoj tabeli:
Period
Glavnica
(ostatak duga)
Anuitet Otplata Kamata
31.mar.10 125.170,47 7.612,71 5.181,08 24.316
30.jun.10 119.989,38 7.612,71 5.281,73 23.309
30.sep.10 114.707,64 7.612,71 5.384,34 22.283
31.dec.10 109.323,30 7.612,71 5.488,94 21.237
31.mar.11 103.834,36 7.612,71 5.595,57 20.171
30.jun.11 98.238,78 7.612,71 5.704,27 19.084
30.sep.11 92.534,50 7.612,71 5.815,09 17.976
31.dec.11 86.719,41 7.612,71 5.928,05 16.846
31.mar.12 80.791,35 7.612,71 6.043,22 15.694
30.jun.12 74.748,13 7.612,71 6.160,62 14.520
30.sep.12 68.587,51 7.612,71 6.280,29 13.324
31.dec.12 62.307,21 7.612,71 6.402,30 12.104
Period
Glavnica
(ostatak duga)
Anuitet Otplata Kamata
31.mar.13 55.904,91 7.612,71 6.526,67 1.086,03
30.jun.13 49.378,23 7.612,71 6.653,46 959,24
30.sep.13 42.724,76 7.612,71 6.782,72 829,99
31.dec.13 35.942,03 7.612,71 6.914,48 698,22
31.mar.14 29.027,54 7.612,71 7.048,81 563,90
30.jun.14 21.978,73 7.612,71 7.185,74 426,97
30.sep.14 14.792,98 7.612,71 7.325,34 287,37
31.dec.14 7.467,64 7.612,71 7.467,64 145,07
UKUPNO 152.254,36 125.170,47 27.083,88
4. Ukupan prihod
Polazei od projektovanog obima proizvodnje i planiranih cena (iz plana proda-
je) po kojima e se raunari plasirati, moe se projektovati ukupan prihod. Projekcija
ukupnog prihoda po godinama prikazana je u sledeoj tabeli:
2010. godina
Asortiman Jedinica
Prodaja u jedini-
cama
Cena po jedinici
u EUR
Ukupan prihod u EUR
Varijanta Basic kom 300 469,53 140.859,00
Varijanta Offce kom 500 551,55 275.778,00
Varijanta Gamer kom 200 636,33 127.267,20
Varijanta Deluxe kom 200 691,77 138.355,20
UKUPNO 1.200 682.259,40
2011. godina
Asortiman Jedinica
Prodaja u jedini-
cama
Cena po jedinici
u EUR
Ukupan prihod
u EUR
UKUPNO 1.440 818.711,28
2012-2019. godina
Asortiman Jedinica
Prodaja u jedini-
cama
Cena po jedinici
u EUR
Ukupan prihod
u EUR
UKUPNO 1.680 955.163,16
396 PREDUZETNITVO
5. Rashodi
Polazei od karakteristika tehnolokog procesa, projektovanog obima proiz-
vodnje, kao i ostalih relevantnih aspekata vezanih za nesmetano odvijanje procesa
proizvodnje (navedenih u operativnom i marketing planu), mogu se projektovati
rashodi preduzea koji obuhvataju:
trokove sirovina,
trokove plata,
amortizacija,
trokove energenata,
trokove investicionog odravanja,
trokove platnog prometa i
ostale trokove poslovanja.
Trokovi sirovina odreene su na osnovu podataka iz plana nabavke i to
mnoenjem projektovanih koliina i projektovanih cena.
Trokovi sirovina u EUR
Vrsta troka Jed.
Cena u EUR po
jedinici
Godinji troak
2010. u EUR
Godinji troak
2011. u EUR
Proseni godinji
troak
2012-2019. u EUR
Varijanta Basic kom 260,85 78.255,00 93.906,00 109.557,00
Varijanta Offce kom 306,42 153.210,00 183.852,00 214.494,00
Varijanta Gamer kom 353,52 70.704,00 84.844,80 98.985,60
Varijanta Deluxe kom 384,32 76.864,00 92.236,80 107.609,60
UKUPNO 379.033,00 454.839,60 530.646,20
Trokovi ambalae ne postoje, obzirom da se kompjuteri prodaju u ambalai u
kojoj su bili zapakovani u rasklopljenom stanju (kutije od monitora i kuita).
Na osno vu pro jek to va nog bro ja rad ni ka u ope ra tiv nom pla nu i pro se ne pla te
projektuju se trokovi plata.
Trokovi plata u EUR
Radno mesto
Broj
radnika
Prosena mesena
neto plata po radniku
u EUR
Godinji troak plate u
2010-2019. u EUR
Generalni direktor 1 800,00 15.552,00
Komercijalista 2 600,00 23.328,00
Menader fnansija 1 600,00 11.664,00
Radnik na administrativnim poslovima 1 400,00 7.776,00
Raunarski tehniar 3 600,00 34.992,00
UKUPNO 8 93.312,00
Amortizacija u EUR
Stalna imovina
Nabavna
vrednost u EUR
Amortiza-
ciona stopa
Godinja amortizacija
u EUR
Objekat 165.000,00 2,50% 4.125,00
Tehnoloka oprema 5.500,00 25% 1.375,00
Elektro oprema 7.000,00 20% 1.400,00
Transportna sredstva 11.400,00 10% 1.140,00
Ukupno 188.900,00 8.040,00
Trokovi energenata u EUR
Vrsta troka
Jedi-
nica
Cena u EUR
po jedinici
Godinji
troak
2010. u
EUR
Godinji
troak
2011. u
EUR
Godinji
troak
2012-2019.
u EUR
Elektrina energija
(vezana za tehnoloku
opremu)
Kwh 0,04 96,00 115,20 134,40
Elektrina energija
(fksni deo)
Kwh 0,04 900,00 900,00 900,00
Dizel gorrivo (fksni deo) litar 0,90 4.500,00 4.500,00 4.500,00
UKUPNO 996,00 1.015,20 1.034,40
Investiciono odravanje u EUR
Vrsta troka Parametar
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2010-2019. u EUR
Objekat stvarna ualganja 0,50% 825,00
Tehnoloka oprema stvarna ualganja 1% 55,00
Elektro oprema stvarna ualganja 1% 70,00
Transportna sredstva stvarna ualganja 3% 342,00
UKUPNO 1.292,00
Trokovi osiguranja u EUR
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2010-2019. u EUR
Objekat stvarna ulaganja 0,20% 330,00
Tehnoloka oprema stvarna ulaganja 0,40% 22,00
Elektro oprema stvarna ulaganja 0,20% 14,00
Transportna sredstva stvarna ulaganja 3% 342,00
Radnici broj radnika 12.000 960,00
UKUPNO 1.668,00
398 PREDUZETNITVO
Trokovi marketinga u EUR
Vrsta troka Godinji troak 2010-2019. u EUR
Reklama i propaganda 4000,00
Reprezentacija 800,00
UKUPNO 4.800,00
Trokovi platnog prometa u EUR
Godinji
troak po
parametru
Godinji troak
2010. u EUR
Godinji troak
2011. u EUR
Godinji troak
2012-2019. u
EUR
Provizija
ukupan
prihod
0,50% 3.411,29 4.093,55 4.775,81
UKUPNO 3.411,29 4.093,55 4.775,81

Trokovi poreza U EUR
Godinji troak po
parametru
Godinji troak
2010-2019. u EUR
Porez na imovinu
stvarno ulaganje
u objekat
0,40% 660,00
Naknada za korienje
gradjevinskog zemljita
150,00
Naknada za isticanje frme
na poslovnom prostoru
250,00
UKUPNO 1.060,00
Ostali trokovi u EUR
Vrsta troka Godinji troak 2010-2019. u EUR
PTT 2.280,00
Slubena putovanja 1.140,00
Lini rashodi 2.850,00
Komunalne usluge 1.140,00
Ostalo 1.710,00
UKUPNO 9.120,00
6. SINTETIKI FINANSIJSKI IZVETAJI
6.1 Bilans uspeha
Projektovani bilans uspeha polazi od prethodno sainjenih obrauna prihoda
od prodaje proizvoda, obrauna trokova osnovnih sirovina, materijala i energije,
obrauna ostalih trokova poslovanja i trokova kamata po kreditima. Pored ovih
ulaznih podataka, projekcije fnansijskog rezultata ukljuuju i porez na dobit u visini
od 10%. Taan iznos ovog poreza preuzimao bi se iz poreskog bilansa, ali obzirom
da je u poslovnom planu taj izvetaj zanemaren pretpostavie se da je porez na
dobit 10%.
Treba ponovo istai da su iskazane vrednosti neto dobitaka iz poslovanja pre-
duzea realan odraz sagledane dinamike odvijanja procesa poslovanja, s obzirom
da se u obraunima trokova operie realnim trokovima osnovnih sirovina, realnim
trokovima amortizacije i odravanja i relativno visokim linim dohocima po zapos-
lenom. Sintezom svih prethodnih prorauna dolazi se do podataka na bazi kojih se
moe izvriti projekcija bilansa uspeha.
2010. 2011. 2012.
Ukupan prihod 682.259,40 818.711,28 955.163,16
Prihod od prodaje proizvoda 682.259,40 818.711,28 955.163,16
UKUPNI RASHODI 511.847,05 586.648,22 661.312,84
Trokovi sirovina 379.033,00 454.839,60 530.646,20
Trokovi plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00
Amortizacija 8.040,00 8.040,00 8.040,00
Trokovi energenata 996,00 1.015,20 1.034,40
Investiciono odravanje 1.292,00 1.292,00 1.292,00
Trokovi osiguranja 1.668,00 1.668,00 1.668,00
Trokovi marketinga 4800,00 4.800,00 4.800,00
Trokovi platnog prometa 3.411,29 4.093,55 4.775,81
Trokovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00
Kamata 9.114,75 7.407,86 5.564,42
BRUTO DOBITAK 170.412,34 232.063,05 293.850,31
Porez na dobitak 17.041,23 23.206,30 29.385,03
NETO DObITAK 153.371,11 208.856,74 264.465,28
KUMULATIVNI NETO DObITAK 153.371,11 362.227,86 626.693,14

400 PREDUZETNITVO
6.2. IZVETAJ O NOVANIM TOKOVIMA
Projekcije novanih tokova ukazuju na relacije likvidnosti projekta. On je sainjen
na bazi rezultata svih prethodnih obrauna prihoda, trokova, fnansijskih rashoda
i poreskih optereenja, ali i sagledanog obima ulaganja i obaveza po osnovu ka-
mata i otplata kredita koji e biti odobreni od banke. U skladu sa ve sainjenim
obraunima ulaganja i izvora fnansiranja, neto dobiti i amortizacije i anuitetnih
obaveza po kreditnom zaduenju, relacije neto novanih tokova su prikazane u
narednoj tabeli.
2010. 2011. 2012.
UKUPNI PRILIVI 682.259,40 818.711,28 955.163,16
Neto rezidualna vrednost projekta
UKUPNI ODLIVI 542.184,40 624.857,53 707.544,32
Trokovi plata 93.312,00 93.312,00 93.312,00
Trokovi marketinga 4.800,00 4.800,00 4.800,00
Trokovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00
Kamata 9.114,75 7.407,86 5.564,42
Otplata kredita 21.336,11 23.043,00 24.886,44
Porez na dobitak 17.041,23 23.206,30 29.385,03
NETO PRILIV 140.074,99 193.853,74 247.618,83
KUMULATIVNI NETO PRILIV 140.074,99 333.928,74 581.547,57
6.3. BILANS STANJA
Projektovanim bilansom stanja moe se stei uvid u strukturu aktive i pasive. Iz
naredne tabele se moe videti:
vrednost imovine kojom raspolae preduzee,
visina zaliha i potraivanja,
iznos najlikvidnijih sredstava,
visina obaveza itd. u EUR.
31. 12. 2010 31. 12. 2011 31. 12. 2012
AKTIVA (A+b) 464.325,18 678.082,46 945.604,83
A Stalna imovina 180.860,00 172.820,00 164.780,00
Objekat 160.875,00 156.750,00 52.625,00
Tehnoloka oprema 4.125,00 2.750,00 1.375,00
Elektro oprema 5.600,00 4.200,00 2.800,00
Transportna sredstva 10.260,00 9.120,00 7.980,00
b Obrtna imovina 283.465,18 505.262,46 780.824,83
Zalihe 25.889,95 30.333,44 3.4776,92
Potraivanja 113.709,90 136.451,88 159.193,86
Gotovina u trajnim obrtnih sred-
stvima
3.790,33 4.548,39 5.306,46
Gotovina iz neto priliva 140.074,99 333.928,74 581.547,57
PASIVA (C + D + E) 464.325,18 678.082,46 945.604,83
C Kapital 305.335,69 532.660,15 815.593,14
D Kratkorone obaveze 78.198,12 89.517,39 100.984,13
Dobavljai 47.379,12 56.854,95 66.330,77
Obaveze po osnovu plate 7.776,00 7.776,00 7.776,00
Deo kredita koji dospeva na-
redne godine
23.043,00 24.886,44 26.877,36
E Deo kredita koji dospeva za
vie od godinu dana
80.791,35 55.904,91 29.027,54
Udeo sopstvenih sredstava u pasivi je na visokom nivou i pokazuje tendenciju
rasta.
402 PREDUZETNITVO
6.4. EKONOMSKI TOK
Obzirom da je ovaj poslovni plan namenjen eksternim korisnicima, prikazan je
ekonomski tok sa aspekta preduzea, to znai da je iznos otplate kredita iskljuen
iz odliva novanih sredstava, a prikazan zajedno sa sopstvenim ulaganjima u okviru
investicionih ulaganja.
31.12.2005. 2010 2011. 2012.
UKUPNI PRILIVI 682.259,40 818711,28 955163,16
Neto rezidualna vrednost
projekta
UKUPNI ODLIVI 520.848,28 601.814,53 682.657,87
Trokovi plata 93.312,00 93.312,00 9.3312,00
Trokovi marketinga 4.800,00 4.800,00 4.800,00
Trokovi poreza 1.060,00 1.060,00 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00 9.120,00 9.120,00
Kamata 9.114,75 7.407,86 5.564,42
Porez na dobitak 17.041,23 23.206,30 29.385,03
NETO PRILIV (188.900,00) 161.411,11 216.896,74 272.505,28
Investiciona ulaganja (apsolutni
iznos)
188.900,00
KUMULATIVNI NETO PRILIV (188.900,00) -27.488,88 189.407,86 461.913,14
Period povraaja iznosi 1
godina i 46 dana
Faktor akumulacije 1,10 1,21 1,33
DISKONTOVANI NETO PRILIV (188.900,00) 146.737,37 179.253,51 204.737,25
Investiciona ulaganja
(diskontovani iznos)
188.900,00
DISKONTOVANI
KUMULATIVNI NETO PRILIV
(188.900,00) -42.162,62 137.090,88 341.828,13
NETO SADANJA VREDOST 1.449.131,61
Disk. period povraaja iznosi
1 godinu i 85 dana
Red za izraunavanje interne
stope rentabilnosti
(188900,00) 161411,11 216896,74 272505,28
INTERNA STOPA
RENTABILNOSTI
106,72%
INDEKS RENTAbILNOSTI 767,14%
6.5. RACIO ANALIZA
Analiza je bazirana na etiri grupe racio brojeva:
Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji aktivnosti
Pokazatelji fnansijske strukture
Pokazatelji rentabilnosti
2010. 2011. 2012.
1) Pokazatelji likvidnosti
Opti racio likvidnosti 3,62 5,64 7,73
Rigorozni racio likvidnosti 3,29 5,31 7,39
Neto obrtna sredstva (u EUR) 205.267,05 415.745,06 679.840,69
2) Pokazatelji aktivnosti
Koefcijent obrta kupaca 6 6 6
Prosena odloena naplata u danima 60 60 60
Koefcijent obrta dobavljaa 8 8 8
Proseno odloeno plaanje u danima 45 45 45
3) Pokazatelji fnansijske strukture
Udeo pozajmljenih izvora u ukupnim
izvorima
34,24% 21,45% 13,75%
Udeo dugoronih izvora u ukupnih
izvorima
83,16% 86,80% 89,32%
Koefcijent pokria fksnih rashoda na
ime kamate
19,70 32,33 53,81
4) Pokazatelji rentabilnosti
Stopa poslovnog dobitka 26,31% 29,25% 31,35%
Stopa neto dobitka 22,48% 25,51% 27,69%
Koefcijent efkasnosti 133,29% 139,56% 144,43%
Stopa prinosa na ukupna sredstva 39,41% 36,56% 32,58%
Stopa prinosa na sopstvena sredstva 62,06% 49,85% 39,23%
404 PREDUZETNITVO
Likvidnost. Opti racio pokazuje koliko dinara obrtne aktive pokriva jedan dinar
kratkoronih obaveza. Budui da je svaki opti racio iznad 2 povoljan, moemo sma-
trati da ne postoji opasnost od ulaska u krizu likvidnosti. Rigorozni racio je takoe
na visokom nivou. Takoe postoji i pozitivna tendencija rasta ovog pokazatelja.
Pokazatelji fnansijske strukture. Odnos pozajmljenih i ukupnih izvora opada sa
34,24% u 2010. godini na 13,75% u 2012. godini. Udeo dugoronih izvora u uku-
pnim izvorima je na visokom nivou to ukazuje na fnansijsku sigurnost.
Pokazatelji aktivnosti oslikavaju osnovne karakteristike nabavnog i prodajnog pro-
cesa, kao i efkasnost korienja sredstava preduzea. U posmatranom preduzea,
moe se zakljuiti da postoji usklaenost nabavnog i prodajnog procesa.
Pokazatelji rentabilnosti. Moe se zakljuiti da su svi pokazatelji rentabilnosti
na dosta visokom nivou i da pokazuju tendenciju rasta, to govori u prilog visoke
rentabilnosti projekta.
6.6. Z TEST
Z test analizira sve znaajne aspekte fnansijske situacije preduzea, tako da
omoguava ocenu kako sadanjeg tako i budueg fnansijskog stanja preduzea.
Rezultati u poslednjem redu tabele se porede sa utvrenim standardom koji iznosi
2,99. u EUR
2010. 2011. 2012.
a. Neto obrtna sredstva 205.267,05 415.745,06 679.840,69
b. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
I = a / b x 0,71 0,31 0,44 0,51
c. Neto dobit 153.371,11 208.856,74 264.465,28
d. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
II = c / d x 0,84 0,28 0,26 0,23
e. Poslovni rezultat 179.527,10 239.470,92 299.414,74
f. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
III = e / f x 3,10 1,20 1,09 0,98
g. Kapital 305.335,69 532.660,15 815.593,14
h. Ukupne obaveze 158.989,48 145.422,30 130.011,68
IV = g / h x 0,42 0,81 1,54 2,63
i. Ukupan prihod 682.259,40 818.711,28 955.163,16
j. Ukupna sredstva 464.325,18 678.082,46 945.604,83
V = i / j x 1 1,47 1,21 1,01
Z TEST 4,07 4,53 5,37
Na bazi prikazanih rezultata moe se zakljuiti da su dobijeni rezultati Z testa
na zadovoljavajuem nivou i da pokazuju tendenciju rasta, to govori u prilog sig-
urnosti ove investicije.
6.7. STATIKI I DINAMIKI POKAZATELJI EFIKASNOSTI
Jedan od najrasprostranjenijih statikih pokazatelja efkasnosti investicionog ula-
ganja je period povraaja koji predstavlja vreme koje je potrebno da se novanim
prilivima nadoknadi inicijalna investicija. U konkretnom sluaju iznosi 1 godinu i 46
dana to predstavlja izuzetno kratak rok i ini projekat prihvatljivim sa stanovita
ovog kriterijuma.
Dinamiki pokazatelji efkasnosti uvaavaju koncept vremenske vrednosti novca,
a u njih spadaju:
Neto sadanja vrednost koja predstavlja razliku diskontovanih priliva i
odliva novca. U konkretnom sluaju uz diskontnu stopu od 10% iznosi
1.449.131,61 EUR.
Interna stopa rentabilnosti predstavlja onu diskontnu stopu koja neto
sadanju vrednost projekta izjednaava sa nulom. U konkretnom sluaju
iznosi 106,72% to je znatno vee od diskontne stope i potvruje da je
projekat prihvatljiv.
Diskontovani period povraaja pokazuje koliko je vremena potrebno dis-
kontovanim prilivima da pokriju inicijalnu investiciju. U konkretnom sluaju
iznosi 1 godina i 85 dana. Ovaj period se moe oceniti zadovoljavajuim,
a projekat prihvatljivim.
6.8. PRELOMNA TAKA RENTAbILITETA
Obraun prelomne take rentabilnosti zasniva se na sainjenim obraunima
trokova i njihovoj podeli na varijabilni deo koji je u funkciji obima proizvodnje i
fksni deo koji ne zavisi od ovog obima. Treba napomenuti da se u poslednjem redu
tabele ne nalazi kapacitetna prelomna taka rentabilnosti, jer vrednosna PTR nije
stavljena u odnos sa proizvodnjom pri punom kapacitetu, ve sa planiranom proda-
jom. Razlog tome je to e nakon investicije ograniavajui faktor prodaje biti trite
i uee u njemu, a ne kapaciteti proizvodnje. Relevantne veliine za izraunavanje
prelomne take prikazane su u narednim tabelama.
406 PREDUZETNITVO
u EUR
2012.
Trokovi sirovina 530.646,20
Varijabilni trokovi 530.646,20
Trokovi plata 93.312,00
Amortizacija 8.040,00
Trokovi energenata 1.034,40
Investiciono odravanje 1.292,00
Trokovi osiguranja 1.668,00
Trokovi marketinga 4.800,00
Trokovi platnog prometa 4.775,81
Trokovi poreza 1.060,00
Ostali trokovi 9.120,00
Kamata 5.564,42
Fiksni trokovi 130.666,64
Ukupni rashodi 661.312,84
Ukupan prihod 955.163,16
Varijabilni trokovi 530.646,20
Kontribuciona dobit 424.516,96
Fiksni trokovi 130.666,64
Bruto dobitak 293.850,31
Stopa varijabilnog troka 55,56%
Stopa kontribucione dobiti 44,44%
Na osno vu po da ta ka na ve de nih u pret hod noj ta be li mo e se naj pre iz ra u na ti vred-
no sna pre lom na ta ka ren ta bi li te ta, a za tim i dru ge pre lom ne ta ke ren ta bi li te ta.
PT vrednost = 293.999,95 EUR
PT koliina = 517,11 Kom
PT kapacitet = 30,78%
PT koliina za paletu 800x1200 mm - A = 129 Kom
PT koliina za paletu 1000x1200 mm - B = 86 Kom
PT cenovno za paletu 800x1200 mm - A = 325,08 EUR
PT cenovno za paletu 1000x1200 mm - B = 478,95 EUR
Zbog bolje preglednosti, vrednost prelomne take je predstavljena i grafki.
Na bazi analize prelomne take moe se zakljuiti da se prelomna taka ostvar-
uje na nivou od 30,78% korienja kapaciteta to predstavlja ohrabrujui podatak
budui da umanjuje osetljivost projekta na nagle padove u prodaji.
6.9. ANALIZA OSETLJIVOSTI
Ana li za ose tlji vo sti od no si se na pro me nu pro daj ne ce ne pro iz vo da i ce ne sirovina
naj znaaj ni jeg in pu ta.
Parametar
% promene
parametra
Interna stopa
rentabilnosti
Neto sadanja
vrednost u EUR
Diskontovani period
povraaja
Bazna vrednost 0% 30,09% 873,08 1 godina i 219 dana
Prodajne cene -5% 90,64% 1.200.625,16 1 godina i 169 dana
Prodajne cene -10% 59,84% 728.462,91 2 godina i 93 dana
Prodajne cene +5% 122,74% 1.697.638,06 1 godina i 25 dana
Prodajne cene +10% 138,72% 1.946.144,51 342 dana
Cene sirovina -5% 115,74% 1.587.239,86 1 godina i 49 dana
Cene sirovina -10% 124,75% 1.725.348,11 1 godina i 19 dana
Cene sirovina +5% 97,68% 1.311.023,36 1 godina i 129 dana
Cene sirovina +10% 88,63% 1.172.915,11 1 godina i 182 dana
Prodajne cene i
cene sirovina
-5% i
-3%
96,08% 1.283.490,11 1 godina i 137 dana
Prodajne cene i
cene sirovina
-10% i
-6%
85,40% 1.117.848,61 1 godina 204 dana
408 PREDUZETNITVO
Predstavljeni podaci ukazuju da je projekat osetljiv na pojedinane promene
parametara, naroito na promenu cene, ali da ne postoji ozbiljniji rizici od promene
prodajnih cena i cena nabavke sirovina na ekonomsku isplativost investicije.
409 literatUra
[1] Chell et al: The entrepreneurial Perso-
nality concepts, cases and catego-
ries; Routledge, London & New York,
1991.
[2] Hebert R. & Link A.: Entrepreneur; Pre-
ager Publishers, New York, 1982.
[3] Bygrave W.D. : The portable MBA in
Entrepreneurship; John Wiley & Sons,
New York, Chichester, Brisbane, Torin-
to, Singapore, 1994.
[4] Ondrej J., Petrovi D., Leksikon pojmo-
va za pripremu prijemnog ispita za
master studije, FON, Beograd, 2009.
[5] Milievi V., Ili B., Ekonomika predu-
zea Fokus na savremeno poslovan-
je, FON, Beograd, 2005.
[6] Ronstadt. R. C., Entrepreneurship, Lord
publishing Co., Dover, 1984.
[7] Vuli V., Osnove menadmenta, Eko-
nomski fakultet, Podgorica, 2009.
[8] Paunovi S., Preduzetnitvo, Od biznis
ideje do realizacije, Tree izdanje, Be-
ograd, 2003.
[9] Timmons J.A., The entrepreneurial
Mind; Brick House Publishing Compa-
ny, Andover, Massachusetts,1989.
[10] De Jordy H.: On Your Own Successful
Entrepreneurship in the 90s, McGraw
Hill, Ryerson, Toronto, Montrate-
l,1990.
[11] Timmons J., New Venture creation:En-
treprenership for the 21st Century,
str.189.
[12] Delmar F., The psihology of the Entre-
preneur, str.144.
[13] Roure J., Success and Failure of High
Growth Technological Venture: the
Infuence of Prefunding Factors; Stan-
ford University, Stanford, 1986.
[14] Longencker J., Moore C., Petty J., Small
Business Management, str.21.
[15] Buchele R., Business Policy in Growing
Firms; Chandler Publishing Company,
Scranton, 1967.
[16] Chambers B.R. et al, Founding team
experience and new frm performan-
ce; Frontiers of entrepreneurship re-
search, Babson Park, Mass: Babson
College, 1988.
[17] Kotkin J., The reluctant entrepreneurs;
INC , January, 1986.
LITERATURA
410 PREDUZETNITVO
[18] Birley S., Female entrepreneurs: are they
different?; Journal of Small Business Ma-
nagement, 1989.
[19] Maier N., Psychology in Industry; Hough-
ton Miffin Co., Boston, 1965.
[20] R. L., Skills of an effective administrator;
Harvard Business Review, 52 (5), 1974.
[21] Szilagui A.D. & Schweiger D. M., Mat-
ching managers to strategie; Academy
of Management Review, 9 (4), 1984.
[22] Dyer W.G., The Entrepreneuria Experien-
ce Confronting Career Dilemmas of the
Start Up Executive; Jossey Bass Pu-
blishers, San Francisko, 1992.
[23] Bradberry T., Greaves J., Emocionalna
inteligencija
[24] Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo,
Praksa i principi, Privredni pregled, Be-
ograd, 1991., str. 266-320.
[25] vanGelderen M., Frese M., Strategy Pro-
cess as a Characteristic of Small Sca-
le Business Owners: Relationships with
Success in a Longitudinal Study, Babson
College, 1998.
[26] Frese M., Zapf, D., Action as the Core
of Work Psychology: A German Appro-
ach, u H. C. Triandis, M. D. Dunnette, J.
M. Hough, (Eds.), Handbook of Industrial
and Organizational Psychology, Vol. 4,
Consulting Psychology Press, Palo Alto,
1994., str. 271340.
[27] Zempel J., Psychologische Strategien der
Handlungsplanung. Giessen, Fachbereich
Psychologie: Unverffentlichte Diplomar-
beit, 1994.
[28] Hayes-Roth B., Hayes-Roth, F., A Cogniti-
ve Model of Planning., Cognitive Science,
No. 3, 1979., str.275310.
[29] Kotlica S., Osnovi preduzetnitva,
2002.
[30] Kaplan M. J., Patterns of Entrepreneur-
ship, John Wiley&Sons, 2003.
[31] Venkataraman S., The Distinctive Domain
of Entrepreneurship Research, in Advan-
ces in Entrepreneurship, Firm Emergence,
and Growth, eds. J. Katz and R. Broc-
khaus 3, 1997., 119138.
[32] Timmons and Spinelli, New Venture
Creation for the 21st Century.
[33] Timmons J. A., Entrepreneurial and Le-
adership Developments in an Inner City
Ghetto and a Rural Depressed Area,
unpublished doctoral dissertation, Gra-
duate School of Business Administra-
tion, Harvard University, 1971.
[34] Timmons J. A., The Entrepreneurial Mind
(Andover, MA: Brickhouse, 1989.
[35] William B. Gartner, Nancy Carter, and
Gerald Hills, The Language of Oppor-
tunity, in New Movements in Entrepre-
neurship, eds. Chris Steyaert and Dan
Hjorth, 2003.
[36] Dimov, The Nexus of Individual and
Opportunity.
[37] Robert A. Baron, Opportunity Recogni-
tion as Pattern Recognition: How Entre-
preneurs Connect the Dots to Identify
New Business Opportunities, Academy
of Management Perspectives 20, no. 1,
2006., 104119.
[38] Timmons and Bygrave, Venture Capital
at the Crossroads.
[39] Miller D. and Shamsie J., The Reso-
urce-Based View of the Firm in Two
Environments: The Hollywood Film Stu-
dios from 1936 to 1965, Academy of
Management Journal 39, no. 3 1996.,
519543.
[40] Interview with Larry Meistrich, founder
and president of the Shooting Gallery,
New York, NY, January 1999.
[41] Kaplan M. J., Getting Started in Enre-
preneurship, 2nd Edition, John Wiley &
Sons, New York, NY.
[42] McGrath R. and MacMillan I., The En-
trepreneurial Mindset, Harvard Busi-
ness School Press, Boston, MA, 2000.
[43] Jiambalvo J., Managerial Accounting,
John Wiley & Sons, New York, NY,
2001.
[44] Kaplan M. J., Smart Cards: The Glo-
bal Information Passport, International
Thomson Computer Press, Boston, MA,
1996.
411 literatUra
[45] Walstad W.B., Entrepreneurship and
Small Business in the United States: A
Gallup Survey Report, National Cen-
ter for Research in Economic Edition
and the Gallup Organization, Prince-
ton, NJ, 1994.
[46] Kanter R.M., Supportig Innovation
and Venture Development in Establi-
shed Companies, Journal of Business
Venturing, 1, 1985.
[47] Simon H.A., What We Know About
the Creative Process, in R.L. Kuhn
(Ed.), Frontiers in Creative and Inno-
vative Management, Ballinger Publi-
shing, Cambridge, MA, 1999.
[48] Jefry A. Timmons, New Venture Cre-
ation, Irwin McGraw Hill, Boston, MA,
1999.
[49] Interview with Mati Weiderpass of
Watch World International, New York,
NY, January 2000
[50] The Venture Economics Report, SAD,
2001.
[51] Interview with Rick Smith, an entrepre-
neurship who received funding from
his family when he started Smith and
Solomon Training School, April 2002
[52] Simmons C, Every Business Needs an
Angel, Inc., Summer 2002
[53] Interview with Mary Gelormino, Fleet
Bank, June 2002, New York, NY
[54] Kawasaki G., The top ten lies of en-
trepreneurs, Harvard Business Re-
view, 2001.
[55] Milievi V., Strategijsko poslovno pla-
niranje Menadment pristup, FON,
Beograd, 2004., 13-15,17-18, 127-
175.
[56] Milisavljevi M., Savremeni strategijski
menadment, Megatrend univerzitet,
Beograd, 2005.
niranje, Menadment pristup, FON,
Beograd, 2001.
[58] Mai B., Strategijski menadment,
Univerzitet Singidunum, Beograd,
2009.
[59] www.knowledge.com
[60] www.mpcholding.com
[61] www.mercator.rs
[62] www.panasonic.net
[63] Filipovi V., Kosti M., Marketing me-
nadment, FON, Beograd, 2005.
[64] Andrews K., The Concept of Corporate
Strategy, Richard D. Irwin, Homewood,
1980.
[65] Young A., The Management Handbo-
ok, The Practical Guide to Successful
Management, Sphere Reference, Lon-
don, Sydney, 1989.
[66] Beejski Vujaklija D., Milievi V., Spe-
cifnosti projektovanja sistema za
podrku poslovnom odluivanju u kri-
znim situiacijama, Meunarodni sim-
pozijum, SymOrg 95, zbornik, FON,
Zlatibor, 1995.
[67] Fawn J., Cox B., Corporate Planning in
Practice, Kogan Page, London, 1987.
[68] Jackson J., Corporate Information Ma-
nagement, Prentice Hall, Englewood
Cliffs, New York, 1986.
[69] Rockart J., Chief Executives Deefne
Their Own Data Needs, Harvard Bu-
siness Review, 1977.
[70] Hussey D., Corporate Planning, Theory
and Practice, Pergamon Press, Oxford,
1982.
[71] Grayson L., Who and How in Plan-
ning For Large Companies, Macmillan
Press, London, 1987.
[72] Johnson G., Scholes K., Exploring Cor-
porate Strategy, Text and Cases, Pren-
tice-Hall, New York, London, Toronto,
Sydney, Tokio, Singapore, 1989.
[73] Hax A., Studies in Operations Ma-
nagement, North Holland Publishing
Company, Amsterdam New York,
Oxford, 1987.
[74] Kerin P., Mahajan V., Varadarajan P.,
Contemporary Perspectives on Stra-
tegic Market Planning, Allyn and Ba-
con, Boston, London, Sydney, Toronto,
1990.
412 PREDUZETNITVO
[75] Naylor T., The Corporate Strategy Ma-
trix, Basic Book, New York, 1986.
[76] Anderson D., Sweeney D., Williams T.,
An Introduction to Management Scien-
ce Quantitative Approaches to Deci-
sion Making, West Publishing Compa-
ny, St Paul New York. Los Angeles, San
Francisko, 1988.
[77] Bridge J., Dodds J., Planning and the
Growth of the Firm, Croom Helm, Lon-
don, 1978.
[78] Rajkov M., Teorija dinamike ekonom-
skih i organizacionih sistema, Kultura,
Beograd, 1988.
[79] Kmar R., Vrat P., Using Computer
Models in Corporate Planning, No.2,
1989.
[80] Steiner G., Top Management Plan-
ning, The Macmillan Company, London,
1969.
[81] Drucker P., The Practice of Manage-
ment, Pan Books Ltd. London, 1968.
[82] Odiorne G., Management by Objecti-
ves, a System of Managerial Leader-
ship, Pitman Publishing, London 1970.
[83] Cohen G., The Nature of Management,
Graham and Trotman, London, 1988.
[84] Paunovi B., Zipovski D., Poslovni plan,
vodi za izradu, etvrto izdanje, Be-
ograd, 2010.
[85] www.slideshare.net
[86] www.plark.net
[87] Jovanovi P., Upravljanje razvojem
preduzea, Beograd, 1992.
[88] Drucker P. F., Management: Tasks, Re-
sponsibilities, Practices; Harper & Row,
New York, 1974., str.63.
[89] www.scribd.com
[90] Dixen M., Project Management Body
of Knowledge, Association for Project
Management, Fourth
[91] Jovanovi P., Menadment- teorija i
praksa, FON, Beograd, 2005.
[92] Shane and Eckhardt further observe
that other reasons involve the prefe-
rence for autonomy and self-direction;
still others involve differential access to
scarce and expensive resources, such
as fnancial capital, human capital, so-
cial capital and experiential capital.
[93] Knight, 1921. Ili F. H. Knight, Risk, Un-
certainty and Proft, New York: Hough-
ton Miffin, 1921.
[94] Parker S., The Economics of Sel-
f-Employment and Entrepreneurship
,Cambridge, MA: Cambridge Press,
2004.
[95] Lucas R. E., Jr., On the Size Distribution
of Business Firms, Bell Journal of Eco-
nomics 9, 1978.
[96] Kihlstrom and Laffont, 1979. Ili Kihl-
strom R. E. and Laffont J. J., A General
Equilibrium Theory of Firm For- mation
Based on Risk Aversion, Journal of Po-
litical Economy 87, 1979., str. 719
748.
[97] Lucas, 1978. Ili R. E. Lucas, Jr., On the
Size Distribution of Business Firms, Bell
Journal of Economics 9 , 1978., str.
508523.
[98] Lambing P., Kuehl C., Entrepreneurship,
Fourth Edition, Prentice Hall, New Yer-
sey, 2007., str. 256-271.
[99] 234.Wickham P., Strategic Entrepre-
neurship, Fourth Edition, Prentice Hall,
str. 402-410.
[100]Bygrave W.D., The Portable MBA in En-
trepreneurship, John Wiley, 1994., str.
137.
[101] Mekheti E., Sevid R., Adiesov bukvar
za preduzetnike pria o pet predu-
zea, Adizes Southeast Europe, Novi
Sad, 2004.
[102] Dulanovi ., Ondrej J., Organizaciona
struktura metode i modeli, FON, Be-
ograd, 2002.
[103] Adies I., ivotni ciklus preduzea
kako i zato preduzea rastu i umiru i
ta initi u vezi sa tim, Prometej, Novi
Sad, 1994.
[104] Adies I., Tenja ka top formi, ASEE
books, Novi Sad, 2001.
[105] Tesli Lj., Osnove malog preduzetnikog
biznisa, Stylos-print, Novi Sad, 2004.
413 literatUra
[106] Grainer L., Evolution and revolutionals
organizational grow, Harward busi-
ness Review, Jul-Avgust, 1972.
[107] Deakins D, Freel, Entrepreneurship
and small frms, McGraw hill, 2003.
[108] Churchill N.C., Lewis., The Five Stages
of Small Business Growth, Harvard
Business Review., Maj-Jun, 1983.
[109] Burns A. C., Bush R.F., Marketing rese-
arch, third edition, Prentice Hall inc,
New Jersey, 2000.
[110] Kotler P., Keller K. L., Marketing ma-
nagement, 12th Edistion, Prentice Hall
Inc,Upper Saddle River, New Jersey,
2006.
[111] Jovanovi P., Upravljanje razvojem
preduzea, Beograd, 1992.
[112] Filipovi V., Kosti M., Marketing me-
nadment, FON Menadment, Be-
ograd, 1999.
[113] Rizni D., Strategija marketinga, au-
tor, Kragujevac, 2003.
[114] Trott P., Innovation management and
New product development, Prentice
Hall, New Jersey, 1998.
[115] Adies I., Stilovi dobrog i loeg
upravljanja, ASEE books, Novi Sad,
2004.
[116] Burns P., Entrepreneurship and Small
Business, Palgrave, New York, 2001.
[117] Grinberg D., Baron R., Ponaanje
u organizacijama razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada,
elind, Beograd.
[118] Bitel L., Liderstvo stilovi i tehnike
upravljanja, Clio, Beograd, 1997.
[119] Avlija R., Preduzetnitvo i mena-
dment malih i srednjih preduzea,
Univerzitet Singidunum, Beograd,
2008.
[120] Stoner J., Freeman E., Management,
Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ,
1989.
[121] Arthur Rock, Strategy vs. Tactics from
a Venture Capitalist, Harvard Busi-
ness Review 65, no. 6, 1987., 63
67.
[122] www.ef.unts.ba
[123] www.link-eleaning.com
[124] Grinberg D., Baron R., Ponaanje u
organizacijama, Beograd, 1998.
[125] Stephen P. Robbins, Marry Colulter,
Menadment, Beograd, 2005.
[126] www.prijateljkodkuce.co.rs
[127] Penzi N., Upravljanje razvojem malih
preduzea, Zadubina Andijevi, Be-
ograd 1998.
[128] uri Z., Menadment malih i srednjih
preduzea, Ekonomski fakultet, Priti-
na, 2004.
[129] Lovreta S., Trgovinski menadment,
Ekonomski fakultet, Beograd, 1998.
[130] Drakuli M., Osnovi poslovnog prava,
FON, Beograd.
[131] Pedamon M., Droit commercial, Com-
mercants et founds de commerce, Con-
currence et contracts du commerce,
Daloz, Paris, 1994.
[132] Souster P., Tilly B., Directors Your
Responsibillities and Liabillities, Acco-
untancy Books, London, 2003.
[133] Suboti Konstantivi N., Balon B.,
Homen J., Uloga direktora u mena-
dmentu malih porodinih biznisa,
Meunarodni simpozijum SymOrg,
FON, Zlatibor, 2004.
[134] Bogojevi Arsi V., Trite hartija od
vrednosti, FON, Beograd, 2004.
[135] Burns P., Entrepreneurship and Small
business, Palgrave, New York, 2001.
[136] Sharma P., Chrisman J. J., Chua J. H.,
Strategic Management of the Fami-
ly Business: Past Research and Future
Challenges, Family Business Review,
1997.
[137] Harvey D., Keeping it in the Family,
ACCA, London, 2004.
[138] www.etfbl.net
[139] Ondrej J., Dulanovi ., Organizaciona
struktura i promene, FON, Beograd,
2008.
[140] Turban E., McLean E, Wetherbe J.,
Informaciona tehnologija za mena-
dment transformisanje poslovanja u
414 PREDUZETNITVO
digitalnu ekonomiju, Zavod za udbe-
nike i nastavna sredstva, Beograd,
2003.
[141] Sieber P., Griese J., Organizational
Virtualness and Electronic Commerce,
Electronic Journal of Organizational
Virtualness EJOV, 1999, Vol.1, No.1,
5368.
[142] Jonathan W. Palmer, Cheri Speier, A
Typology of Virtual Organizations: An
Empirical Study.
[143] Dulanovi ., Ondrej J., Organizacio-
na struktura metode i modeli, FON,
Beograd, 2002.
[144] Jankovi I., Prakseologija i frma: Prilog
austrijsko redefniciji problema eko-
nomske organizacije, Ekonomski anali
br 169, april 2006. jun 2006.
[145] Dulanovi ., Dinovi M., Osnovi or-
ganizacije, FON, Beograd, 2000.
[146] Deakins D, Freel, Entrepreneurship and
small frms, McGraw hill, 2003.
niranje menadment pristup, FON,
Beograd, 2001.
[148] Jarillo J.C., On Strategic Networks,
Strategic Management Journal, Vol .
9, 1998
[149] Burgelman R.A.,Doz Y.L.:The Power of
Strategic Integrations, Sloan Manage-
ment Review, Spring, 2001.
[150] Douma M.U., Bilderbeek, J.,Idenburg,
J., Looise, J.K.; Strategic Alliances Ma-
naging the Dynamics Fit, Long Range
Planning, Vol. 33, 2000.
[151] Stankovi Lj., Strategijske alijanse kao
forma meuzavisnog marketinga, Sy-
mOrg Menadment u novom okru-
enju, Fakultet organizacionih nauka,
Beogarad, 2002.
[152] Paunovi S., Preduzetnitvo od bi-
znis ideje do realizacije, Fakultet za
menadment Braa Kari, Beograd,
1996.
[153] Gindeva B., Managerial Problems of
the Small and Middle Enterprise in the
Context of Eurointegration, Ekonomske
teme, Ekonomski fakultet Ni, br. 12,
2004., str. 379384.
[154] Ondrej J., Dulanovi ., Organizaciona
struktura i promene, FON, Beograd,
2008.
Eurointegration, Ekonomske teme, Ekonom-
ski fakultet Ni, br. 12, 2004., str.
379384.
[155] Levi Jaki M., Strateki menadment
tehnologije, inovacije, menadment i
preduzetnitvo, FON, Beograd, 2003.,
str.120.
[156] Sajfert Z. , Preduzetnitvo, Tehniki
fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin,
2007.
[157] Oani M., Investiciono stvaralatvo
bez pravnog zamaha Poslovna po-
litika, Beograd.
[158] Drucker P., Inovacije i preduzetnitvo,
Beograd, 2000, str.197.
[159] Ricketts M., The economics of Business
Enterprise, str. 58-76.
[160] Schumpeter, J. The Theory of Econo-
mic Development, Harvard University
Press, Cambridge, MA, 1934.
[161] Tether B., Hipp C., Knowledge Inten-
sive, Technical and Other Services:
Patterns of Competitiveness and In-
novation, Technology Analysis and
Strategic Management 14, 2002.
[162] Cooper R.G. Winning at New Products:
Accelerating the Pocess From Idea to
Launch , 2nd edn, Perseus Books Pu-
blishing, USA, 1993.
[163] Schmookler J. Invention and Economic
Growth. Harvard University Press,
Cambridge, MA, 1966.
[164] Tether B., Who Cooperates for Inno-
vation, and Why? An Empirical Ana-
lysis, Research Policy 31, 2002.
[165] Rothwell R., Towards the Fifth-genera-
tion Innovation Process, International
Marketing Review, 1994.
[166] Ogawa E., Upravljanje malim predu-
zeima danas, Evropski centar za mir
i razvoj (EPCD) Univerziteta za mir
Ujedinjenih nacija, Beograd, 2001.
415 literatUra
[167] Matlay H, Addis M.,Adoption of ICT
and E-commerce in Small Business: An
HEI based Consultancy Perspective,
Journal of Small Business and Enter-
prise Development, 2003.
[168] Reynolds J., E-commerce: A Critical
Review, International Journal of Retail
and Distribution Management, 2000.
[169] Filis I., Johansson U. And Wagner B. A
Conceptualisation of the Opportuni-
ties and Barriers to E-bussines Deve-
lopment in the Smaller Firm, Journal
of Small Business and Enterprise De-
velopment, 2003.
[170] Deakins D. and Freel M., Enterpreneur-
ship and Small Firms, The McGraw-
Hill.
[171] Daniel E., An Exploration of the Inside-
out Model: E-commerce Integration in
UK SMEs, Journal of Small Business
and Enterprise Development, 2003.
[172] Daniel E., An Exploration of the Inside-
out Model: E-commerce Integration in
UK SMEs, Journal of Small Business
and Enterprise Development, 2003.
[173] Mitchell S. and Clark D., Business Ad-
option of Information and Communica-
tions Technologies in the Two-tier Rural
Economy: Some Evidence from South
Midlands, Journal of Rural Studies,
1999.
[174] Chaston I., Small Firms and the Impact
of the Internet, ISBA Conference, Busi-
ness Link, Lincolnshire, 2000.
[175] Fasiq G., Firms Find Internet can Rein-
force Brand Identity, Cincinnati Enqu-
irer, 2000.
[176] Leatherman J.C., Internet based Com-
merce: Implications for Rural Commu-
nities, Reviews of Economic Develop-
ment Literature and Practice, no.5,
Washington, 2000.
[177] Baourakis G., The Impact of E-c-
ommerce on Agro-food Marketing:
The Case of Agricultural Co-opera-
tives, Firms and Consumers in Crete,
British Food Journal, 2000.
[178] Chell E. and Baines S., Networking
Entrepreneurship and Microbusiness
Behaviour, Entrepreneurship and Re-
gional Development, 2000.
[179] Swan J. Newell S., Scarbrough H. and
Hislop D., Knowlwdge Management
and Innovation: Networks and Ne-
tworking, Journal of Knowledge Ma-
nagement, 2000.
[180] Baker P., Islands Urged to Cash in
on E-commerce Revolution, FOCUS,
1999.
[181] Gant E.X., E-commerce to Top $1 Tril-
lion in 2002, E-commerce Times, www.
ecommercetimes.com, 2002.
[182] Znkhan G.M., Promoting Services via
the Internet: New Opportunities and
Challenges, Joutrnal of Services Mar-
keting, 2002.
[183] Cardinali R., Taxing the Internet: Le-
veling the Playing Field of Milking the
Cash Cow?, European Business Review,
2001.
[184] Thelwall M., Effective Websites for
Small and Medium Sized Enterprises,
Journal of Small Business and Enter-
prise Development, 2000.
[185] Shop.org , The State of Retailing
On-line 7, Forrester, www.shop.com,
2004.
[186] Coussins C., 11 Point Plan for Business
on zhe Internet, Hullachan, Glasgow,
1999.
[187] Small P., The Entrepreneurial Web,
ft.com/Pearson Education, London,
2000.
[188] Chel E., Globalisation, Innovation
and Development, Thomson, London,
2001.
[189] Atherton A. and Sear L., Are You One
of Us? An Analysis of the Interactions
and Linkages Between Small Business
and their Local Communities, paper
presented to the 24th National ISBA
Small Firms Policy and Research Con-
ference, Leicester, November, 2001.
416 PREDUZETNITVO
[190] Ghauri P., Internationalisation of the
Firm, in T. Monir (ed.), International
Business, Theories, Ploicies and Prac-
tices, Prentice Hall, London, 2000.
[191] Jolly V.K. Alahuta M. and Jeannet J.P.,
Challenging the Incumbents: How High
Technology Start-ups Compete Glo-
bally, Journal of Strategic Change,
1992.
[192] Harding R., Global Entrepreneurship
Monitor (GEM) UK 2003, London Bu-
siness School, London, 2003.
[193] Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) Executive Report, GEM Pro-
ject, Babson College/London Business
School, Boston USA, 1999.
[194] Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) Executive Report , GEM Pro-
ject, Babson College/London Business
School, Boston USA, 2001.
[195] Casson M., Enterprise and Compe-
titivenes, Clarendon Press, Oxford,
1990.
[196] Scottish Enterprise, The Business Birth
Rate Enquiry, Scottish Enterprise, Glas-
gow, 1993.
[197] Edquist C., Eriksson M.-L. and Sjo-
gren H., Collaboration in Product
Innovation in the East Gothia Regio-
nal System of Innovation, Enterprise
and Innovation Management Studies,
2000.
[198] Thompson G., Network Coordination,
in R. Maidment and G. Thompson (eds),
Managing the United Kingdom, Sage,
London, 1993.
[199] Axelord R., The Emergence of Co-
operation Among Egoists, American
Review of Political Science, 1981.
[200] Glas M., Entrepreneurship in Slove-
nia, in A. Morrison (ed), Entrepre-
neurship: An International Perspective,
Butterworth-Heinemann, Woburn, MA,
1998.
[201] Batstone S., SME Policy in Slovakia:
The Role of Bi-lateral and Multi-late-
ral Aid, paper presented to a Con-
ference on Enterprise in the Transition
Economies, Wolverhampton, Septem-
ber, 1998.
[202] A&O Research, Report on Entrepreneu-
rial Activity in Gorlitz: Regional Part-
nership as a Means of Safeguarding
Employment , A&O Research, Berlin,
1999.
[203] Mlonty L.L., Patterns of Micro-entreprise
Diversifcation in Transitional Ueurasian
Economies, International Small Business
Journal. 1998.
[204] Danson M., Helinska-Hughes E. and
Whittam G., SMEs and Regeneration:
A Comparison Between Scotland and
Poland, paper presented to the Re-
gional Studies Association Conference,
Gdansk, Poland, 2001.
[205] Scase R., The Role of Small Business in
the Economic Transformation in Eastern
Europe, International Small Business Jo-
urnal, 1998.
[206] Das, K., Collective Dynamism and Firm
Strategy: A Study of an Indian Indu-
strial Cluster, Entrepreneurship and
Regional Development, 1998.
[207] Dondo A. and Ngumo, M., Entrepre-
neurship in Kenya, in A. Morrison (ed.)
Entrepreneurship: An International Per-
spective, Butterworth-Heinemann, Wo-
burn, MA, 1998.
[208] Smallbone D. and Welter F., Entre-
preneurrship in Transition Economies:
Necessity or Opportunity Driven, pa-
per presented at the Babson Entrepre-
neurship Research Conference, Babson
College, Boston, USA, 2003.
[209] Schmitz H., Small Firms and Flexible
Specialisation in Developing Countries,
Labour and Society, 1990.
[210] Allie F. and Human L., Entrepreneurship
in South Africa, in A.Morrison (ed.), En-
trepreneurship: An International Per-
spective, Butterworth-Heinemann, Wo-
burn, MA, 1998.
[211] Interview wih David Carrithers, consul-
tant and author of aticles on employee
culture and performance. He can be
found at http://www.businesshive.com.
417 literatUra
[212] Roberts M., The Dos and Donts of
Strategic Alliances, Journal of Busi-
ness Strategy, March/April,1992.
[213] Interview with Laurence Charney,
partner, Ernst $ Young, New York, NY,
May 2001.
[214] Interview with Michael Bucheit, part-
ner, Advanced Infrastructures Ventu-
res, New York, NY, June 2002.
[215] Blowers S.C., The Ernst & Young Guide
to the IPO Value Journey, John Wiley
& Sons, New York, NY.
[216] Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing
Innovation, Second Edition, John Wi-
ley&Sons,Chichester, England, 2001.
[217] Strategija razvoja malih i srednjih
preduza i preduzetnitva u republici
Srbiji od 2003-2008. godine, Vlada
Republike Srbije 16.01.2003.
[218] Fiedler F.E., Contigency model and
the leadership process. U.L. Berkowitz
(Ed.), Advances in experimential social
psihology , New York: Academic Press,
1978.
[219] www.parlament.sr.gov.yu - Narodna
Skuptina Republike Srbije
[220] www.apr.sr.gov.yu - Agencija za pri-
vredne registre
[221] www.pks.co.yu - Privredna komora
Srbije
[222] www.aof.co.yu - Agencija za osigu-
ranje i fnansiranje izvoza R. Srbije
[223] www.gf.co.yu - Garancijski fond
[224] Edit Lukacs, The economic role os SMEs
in world economy, especially in Euro-
pe, Institute of business sciences, Uni-
vesity of Miskolc, 2005.
[225] Best practices in incubator infrastruc-
ture and innovation support, Ministry
of trade and industry, fnal report of
the seminar held on 19-20 November
1998 in espoo, Finland.
[226] Bitel L., Liderstvo stilovi i tehnike
upravljanja, Clio, Beograd, 1997.
[227] Danilovi Grkovi G. i egarac A.,
Biznis inkubatori, Republika agencija
za razvoj malih i srednjih preduzea,
2003.
[228] http://www.unece.org/indust/sme/
incubator
[229] Krsti B., Vui S., Biznis inkubator cen-
tar instrument podrke razvoja malih
i srednjih preduzea, Ekonomske teme
str 121130 br. 4, 2005.
[230] Plan za podsticanje razvoja malih i
srednjih preduzea i preduzetnitva
20052007, Ministarstvo privrede
Republike Srbije, 2005.
[231] OECD industrial support database,
april 1996.
[232] Christian S., All money is not same,
SMEs access to fnance, Eurada,
2004.
[233] Videti Slubeni glasnik Republike Srbi-
je, 39/99, str.652.
[234] Metodologija svetske banke i UNIDO
metodologija preuzeti su iz: Brnjas Z.-
Op. cit., str. 50-52.
[235] Scarborough N.M., Zimmerer T.W.,
Effective Small Business Management,
Prentice Hall, 1996., str. 581-595.
[236] Zakon o planiranju i izgradnji Re-
publike Srbije, lan 100, Slubeni
glasnik Republike Srbije 47/2003,
str.11.
[237] Ibid., lan 101, str. 10-11.
[238] Anti I., Bjelica V., Brki S. i dr., Pri-
runik o primeni kontnog okvira za
preduzea, zadruge i preduzetnike u
skladu sa Meunarodnim standardima
fnansijskog izvetavanja, privredni
savetnik, Beograd, 2004., str. 892.
[239] Spasoje T., Procena vrednosti predu-
zea u krizi, Savremena administraci-
ja, Beograd, 1996., str.14.
Odlukom Senata Univerziteta Singidunum, Beogrd, broj 636/08 od 12.06.2008,
ovaj udbenik je odobren kao osnovno nastavno sredstvo na studijskim programima
koji se realizuju na integrisanim studijama Univerziteta Singidunum.
CIP -
,
005.5
, , 1952-
Preduzetnitvo / Radoslav Avlija. -
Beograd : Univerzitet Singidunum, 2010
(Loznica : Mladost grup). - X, 417 str. :
ilustr. ; 25 cm
Tira 400. - Bibliografja: str. 409-417.
ISBN 978-86-7912-271-1
a)
COBISS.SR-ID 176748556
2010.
Sva prava zadrana. Ni jedan deo ove publikacije ne moe biti reprodukovan u bilo
kom vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene
saglasnosti izdavaa.

US - Preduzetništvo PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

US - Preduzetništvo PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Radoslav Avlija

Osnovni nedostatak ovog pokazatelja je to ne rauna sa celokupnim vekom

You might also like