Professional Documents
Culture Documents
I.LUCRARE DE CURS
CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE
CONDUCERE
La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii
stilurilor de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea
impresionant a stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se
ridic imediat: care stil de conducere este mai eficient? Rspunsul la aceast ntrebare
nu este, dup cum ar prea la prima vedere, deloc uor de formulat.
Este astfel necesar s schim i s argumentm cteva criterii dup care s-ar
evalua eficena practicrii diferitelor stiluri de conducere.
2
Numrul sau ponderea efectelor pozitive sau negative ale stilurilor de conducere
n structura general a activitii de conducere. Acest criteriu pornete de la
urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte, ideale(numai cu efecte pozitive ) i nici
stiluri total ineficiente, reprobabile(numai cu efecte negative). Dimpotriv,
practicarea fiecrui stil n parte se asociaz att cu obinerea unor efecte pozitive, ct
i a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crete productivitatea intelectual,
operaional a grupului, scurteaz procesul lurii deciziilor, dezvolt spiritul de
disciplin la subordonai. Tot stilul autoritar ns genereaz colective de munc
nenchegate, apatice sau agresive n raport cu conductorul, influeneaz negativ
atitudinea fa de munc, nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale
subordonailor, atrage dup sine un consum uman prea mare, defavorabil
fumcionrii fireti a prsonalitii umane. La fel, stilul de conducere democrat creeaz
n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv
din punct de vedere intelectual i afectiv; n schimb, poate ntrzia procesul lurii
deciziilor, scade gradul de iniiativ i de rspundere personal, genereaz
posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere
cldue, adeseori subiective. Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale
fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii
eficienei lui. Acest criteriu, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu
valoare operaional sczut. Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz
stilul n sine, ntr-o manier redus i abstract, nelund n considerare multitudinea
variabilelor care intervin n actul conducerii. Unul i acelai stil raportat la o anumit
persoan, la o anumit situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte pzitive, n
comparaie cu cel raportat la o alt persoan, la o alt situaie, cnd precumpnitoare
ar putea deveni efectele negative.
Semnificaia real a efectelor pozitive i negative. Consecinele practicrii unui
stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral, deoarece apar contradicii
ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea
fi numai aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar
scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea apariiei unor decizii
incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect
probabilitatea greelii comise de ctre un grup ntreg. Din caracterul bipolar al
relaiilor dintre ef i subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a
disciplinei, dar aceasta se asociaz cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme
de organizare n care unitatea fundamental devine individul, i nu grupul, ceea ce ar
conduce la apariia grupurilor informale i sugereaz pasivitatea la subordonai,
necesitatea exercitrii unui controlexcesiv din partea conductorului. Chiar crearea
disciplinei, care este invocat ca o latur forte, pozitiv a stilului de conducere
autoritar,este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consfinit, ci impus
prin control i supravegheri abuzive, ea indicnd lipsa disponiblitii conductorului
de a motiva lucrtorii i, mai ales, de a rezolva problemele ivite i prin alte metode i
tehnici dect autoritatea ierarhic. Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele
laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt
aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De pild, dei practicarea acestui stil ntrzie
uneori procesul lurii deciziilor, probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai
3
mare. Or, este preferabil ca o decizie s fie luat mai trziu, dar corect, dect repede,
n prip, dar incorect.
Dac n cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de
conducere de ctre subordonai i, mai ales, de ctre superiori, vom constata c
problema devine i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul
c ceea ce un superior apreciaz ca pozitiv (eficient) un altul s aprecieze ca negativ
(ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale) care, o dat
generalizate, vor compromite ntreaga eficien organizaional ( n plan obiectiv, la
nivel de productivitate, i n plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfaciei,
atitudinilor).
Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a
eficienei stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de
subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activitii de conducere, ceea ce
constituie unul dintre limitele sale.
Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere. Un asemenea
criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate,
momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele
viitoare, ndeprtate. Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de
convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate
bune, dar, pe msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n
ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake i Mouton nu sunt
scutite de o serie de efecte pozitive sau negative ca urmare a practicrii lor
ndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigur obinerea unor performane nalte, dar cu preul
apariiei unor grave consecine cu conflicte susceptibile de a submina organizaia;
stilul 1.1., considerat a fi contra naturii2, se soldeaz secvenial i temporar, mai ales
pentru unii membri ai grupului, cu succes, ns pe perioade lungi de timp genereaz
eec att n plan individual, ct i n plan organizaional; stilul 5.5. rezolv
problemele de rutin, dar nu i pe cele creatoare, n general el nefavoriznd spiritul
creator i nefiind posibil de aplicat n organizaiile foarte dinamice; stilul 9.9. se pare
c dispune, ca urmare a practicrii ndelungate, de o mulime de efecte pozitive:
ameliorarea profitului organizaional, a relaiilor interpersonale, contientizarea
necesitii muncii muncii n grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea
implicrii mai directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i responsabilitii.
Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere
deschide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de
conducere. Criteriul respectiv ncearc s ia n considerare att aspectele cantitative,
ct i pe cele calitative. Mai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de
conducere nu n sine, ci n corelaie cu alte variabile, i anume variabila de timp
(durat). Limita lui const tocmai n faptul c, din multituinea factorilor i
variabilelor care influeneaz eficiena / ineficiena stilului de conducere, decupeaz
unul singur, ignornd multe alte aspecte generative.
Criteriul situaional. Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a
eficienei /ineficienei stilurilor de conducere. Mai toate cercetrile ntreprinse au
artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de
particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn c unele stiluri sunt
4
mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri-pentru alte situaii. De
exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i ami eficient n acele situaii
care implic urgne, luarea unor decizii rapide, cnd se lucreaz n munci periculoase
ce necesit respectarea unor reguli de securitate, cnd grupul depinde de efi diferii,
iar stilul de conducere cooperator-n situaiile care implic o munc avnd caracter
colectiv, n care dependena funcional dintre oameni este mare i n care care
conteaz reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor comune. n culturile
care nu valorizeaz participarea la conducere ca fiind legitim, n grupurile n care
subordonaii au nevoi sczute de independen i de autorealizare, n sarcinile
repetitive, stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dect cel democrat.
Perioadele i momentele de schimbare organizaional demonstreaz cel ami
bine utilitatea criteriului situaional n evaluarea eficienei stilurilor de conducere.
Mai demult Larry E. Grainer (1972) stabilea 5 etape previzibile de evoluie i de criz
a organizaiilor: 1. etapa dezvoltrii prin creativitate/ criza de conducere; 2. etapa
dezvoltrii prin conducere / criza de autonomie; 3.etapa dezvoltrii prin delegare/
criza de control; 4. etapa dezvoltrii prin coordonare/ criza de biricraie; 5. etapa
dezvoltrii prin colaborare. n prima etap este nevoie de un lider inovator; n etapa a
doua de unul autoritar care s orinteze activitatea i s stabileasc principalele ei
sisteme de funcionare; n cea de a treia etap, un lider capabil s-i delege autoritatea
ar fi mai nimerit.; n etapa a patra stilul de conducere democrat participativ s-ar putea
dovedi a fi cel mai eficient; n fine, n cea de a cincea etap, probabil c stilul 9.9. din
tipologia lui Blake i Moutona ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002),
prelund o tipologie a stilurilor de conducere sugerat de Kim James i Tanya Arroba
(1992), bazat pe gradul de pregtire a echipei de conducere i pe timpul acordat
sarcinilor rutiniere de ctre lider, arat c stilul de tip artizan este mai eficient n etapa
dezvoltrii prin creativitate; stilul de tip eroupoate fi practicat n orice etap a curbei
de dezvoltare a lui Grainer, dar este mai potrivit pentru momentele de revoluie2, de
criz; stilul de tip ncurc-lume este mai util n etapa dezvoltrii prin conducere
caracterizat prin introducerea unor sisteme manageriale mbuntite, dar adeseori
inutile; stilul de tip strateg va fi eficient n etapele 4 i 5.
Aadar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere; de aici,
necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei. Fiedler
considera c liderii trebuie s conduc doar n acele situaii la care se potrivete stilul
lor de conducere.
Fiedler formula urmtoarele dou strategii n vederea combatibilizrii dintre
stilul de conducere i particularitile situaiei:
Schimbrea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea
puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin schimbarea compoziiei grupului
pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate;
Adaptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sczut la LPC n
situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat n situaii
moderat favorabile.
Aadar, nu se pune roblema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii
lor n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de
el: stil sau circumstae? rspunsul este: stil n funcie de circumstane, dar nu prin
5
II. REFLECII/APLICAII
de grup a lui Stogdill, teoria rolului social a lui Linton, teoria grupului de referin a
lui Merton, teoria minoritilor active a lui Moscovici, teoria schimbrii atitudinale a
lui Hovland).
n general, am putea spune c att orientarea individual-psihologic, ct i cea
sociologic se disting prin urmtoarele particulariti:
1) tendina spre monism, adic tendina de a gsi un fenomen-etalon care s
explice ntreaga psihologie a societii (fora coercitiv a reprezentrilor colective la
Durkheim, imitaie i invenie la Tarde, molipsirea psihic la G.LeBon, atracie
sexual la Freud, deprinderea la James, mbinarea instinctelor i a emoiilor la
Mc.Dougall);
2) tratarea iraionalist a psihologiei i a conduitei omului, exprimat n
concepia despre iraionalitatea psihologiei conduitei de mas (G. LeBon, N.
Mihailovski etc), afirmarea rolului hotrtor al momentelor incontiente i
subcontiente n viaa psihic a grupurilor i a persoanei; negarea contiinei n
general (psihologia behaviorist);
3) preponderena preocuprilor pentru psihologia grupurilor sociale mari
(mulimi, clase, mase, naiuni, popoare).
A doua etap, care este i etapa actual a psihologiei sociale, se caracterizeaz
prin apariia interesului pentru sferele i grupurile sociale mici care devin formaiunea
primordial i central a ntregii structuri a psihologiei sociale.
Pe primul plan apar problemele cmpului i ale interaciunii psihosociale,
problema rolurilor i a comportamentelor concrete, problema liderului i a stilurilor
de conducere, problema evalurii cantitative riguroase a fenomenelor interpersonale
i de grup (din orientri i tendine n psihologia social contemporan, 1988, autor
P. Golu).
Aplicaia nr. 5 de la tema 2
Comentai cele 7 caracteristici obligatoriu de luat n seam de ctre cel
care dorete s califice un conglomerat de persoane drept grup restrns.
Grupul restrns poate fi definit ca un ansamblu de persoane n numr mai mare
sau egal cu cinci, adunate efectiv n acelai timp i n acelai loc, avnd posibilitatea
s se perceap, s comunice i s interacioneze la nivel interpersonal i intergrupal,
n mod direct i reciproc, mprtind o experien suficient de semnificativ i de
durabil pentru a ncepe, eventual, un proces de instituire i pentru a ajunge la un
anume caracter de entitate (dup Pierre De Visscher, 2001, pag. 23).
Grupul restrns se demarcheaz de mas mai nti prin dimensiunile sale n
general mai mici, fapt att de evident, nct mai muli autori consider sinomime
expresiile grup restrns i grup mic, ceea ce duce la nenelegeri individuale. Mai
semnificativ, este accentul pus, n cadrul oricrui grup restrns, pe procesele de
interaciune.
Urmtoarele caracteristice apar ca inevitabile oricui vrea s calificm un
conglomerat de persoane ca grup restrns:
10
sarcinii. Astfel, ntr-un grup pot exista structuri formale sau informale de autoritate
care pot opri persoanele mai puin mai puin implicate s participe pe deplin la
activitatea curent. n acelai timp, se dezvolt astfel o structur de dependen fa
de un lider.
Manifestarea acestui fenomen negativ, const n schimbarea individului de la
efort n cadrul efortului colectiv numit fenomenul de lenevire social sau social
loafing.
Manifestarea acestui comportament la nivelul unuia sau a mai multor membri
diminueaz performanele de ansamblu ale grupului. S-au fcut cercetri i s-a
constatat c la nivelul multor tipuri de grupuri exist indivizi predispui s trag
chiulul, s fac blatul.
Pentru explicarea efectului de eschivare se recurge la teoria responsabilitii
difuze (Latane, 1981), care face asumia c, pe msur ce numrul membrilor crete,
descrete responsabilitatea fa de ndeplinirea sarcinii.
Fiecare participant i imagineaz c cellalt se va implica mai tare.
Interesant este ns modelul efortului colectiv, care spune c indivizii vor
depune un mare efort n realizarea unei sarcini numai dac se satisfac concomitent
trei condiii:
- ei sunt convini c muncind mai greu vor obine rezultate mai bune
(expectaia);
- rezultatele mai bune vor fi recunoscute i rspltite (instrumentalitatea);
- rsplata ofertei va fi cea mai preuit i dorit de ei (valena);
S-au conturat soluii n vederea prentmpinrii sau micrii efectului de
trndveal lenevire social. Cea mai eficient tactic este de a face ct mai
identificabil fiecare contribuie individual. Aceasta induce membrilor grupului
ideea ca rezultatul ce se va obine este valoros, i convinge pe membrii c efortul lor
participativ are un nalt caracter de unicitate i nu este ceva redundant, crete
coeziunea grupului, ataamentul reciproc i spiritul colectiv.
Tactici generale, mpreun cu unele specifice, pot anihila tendina de eschivare
sau s i reduc magnitudinea. n situaiile reale existeniale, conduita uman este
surprins pe o palet larg de manifestri de la lenevire social pn la polul opus de
implicare exacerbat.
14
Clasa de elevi, scrie Adrian Neculau, este un grup de munc specific, compus
dintr-un numr de membrii egali ntre ei (elevii) i dintr-un animator (profesorul), ale
crui raporturi sunt reglementate oficial, de tipul sarcinii i normelor de funcionare.
Clasa de elevi, colectivitatea colar n general, este un mediu, este un mediu
de comunicare ntre elevi, ntre profesor i elevi, o comunicare deschis, fr
restricii, fr formalitate i ritualuri inutile, care mrete ncrederea membrilor n
virtuile grupului i, implicit, productivitatea. Funcionnd normal, pe principiul feedback-ului, procesul de comunicare faciliteaz realizarea sarcinii, asigur coeziunea
grupului, valorizeaz pe fiecare membru, acioneaz ca factor de omogenizare.
Astfel, prin intermediul feed-back-ului influenarea devine bilateral, pentru
c,a a cum spunea filozoful Leon Bloy, nu se tie cine d i cine primete, astfel c
i profesorul trebuie s nvee deopotriv mpreun cu elevii i chiar de la acetia (o
coal n care profesorul nu nva este o absurditate, afirma Constantin Noica).
Comunicarea didactic prin dialog apare ca un model interactiv, profesorul i
elevul fiind n acelai timp emitor i receptor, crendu-se ntre ei relaii de schimb
de idei i cercetri.
Feed-back-ul poate fi privit ca fiind comunicarea despre comunicare i
nvare. Actul didactic impune existena a dou feed-back-uri, diferite prin sens i
funcie. Un prim feed-back adufce informaii de la receptor la emitor numit, prin
convenie fbI, i care regleaz activitatea de transmitere a informaiilor.
Feed-back-ul ndeplinete rolul de control, de reglare i autoreglare a
informaiilor transmise, prin eliminare la timp a unor eventuale perturbri i
distorsiuni.
Al doilea feed-back (fb II) este oferit de emitor receptorului i are ca scop s
regleze activitatea dominant a celui din urm. n cazul comunicrii didactice,
dominanta pentru receptor este activitatea de nvare.
Prima form a feed-beck-ului poate fi ntlnit n orice tip de comunicare
uman. A doua form de feed-back este proprie unei comunicri ce vizeaz nvarea
sistematic.
Eficiena comunicrii depinde att de pregtirea i aptitudinile de comunicare
ale profesorului, ct i de capacitile intelectuale ale elevului.
I.
Feed-back-ul de tip I
Elevii (receptorul) i ofer transmitorului (profesorul) informaii cu privire la
modul n care a fost comunicat. Dac are abilitatea de a folosi aceste informaii,
profesorul va obine o cretere a eficienei mesajului su. Pentru obinerea
informaiilor despre comunicare, emitorul:
- poate folosi, ca mijloace verbale, interogarea receptorilor, dac au neles
sau nu, comentariile auditoriului;
- poate observa semnale non-verbale: neatenia, dezinteresul, oboseala,
preocuprile laterale, privirea, mimica exprimnd concentrare etc.
II.
Feed-back-ul de tip II
Poate fi ilustrat, de la emitor la receptor, prin urmtorul exemplu: profesorul
expune elevilor modul n care trebuie s se desfoare un experiment la tiine.
Receptorii, pe cale verbal sau non-verbal, l informeaz pe profesor dac au neles
dac au neles sau nu. Profesorul reia explicaia, apoi elevii trec la aciune, ncercnd
16
s execute experimentul conform ndrumrilor primite. Acum are loc cel de-al doilea
tip de feed-back, n momentul n care, pe cale verbal sau non-verbal, profesorul
aprob sau dezaprob ceea ce fac elevii i regleaz din mers comunicarea didactic.
Ca s poat avea acest tip de feed-back, trebuie s lsm elevilor iniiativa aciunii.
Retroaciunea anticipat poate fi obinut prin inversarea ordinii clasice:
informare-exerciii practice. Dac exerciiile sunt aezate naintea comunicrii, elevii
vor fi pui n situaia de a cuta, de a cerceta i vor ajunge s simt necesitatea
informrii. Ei vor formula anumite ntrebri emitorului, care i va organiza din
mers comunicarea, anticipnd informaii de care au nevoie elevii n continuare.
18
prilor sunt diferite i aciunile unei pri determin reacii adverse celeilalte, prile
fiind incapabile s soluioneze controverse, criticndu-se reciproc, apare conflictul.
n continuare, prile aflate n conflict i influeneaz colegii, colaboratorii sau
prietenii, care fie li se altur, fie rmn n expectativ.
Atta timp ct conflictul rmne nerezolvat, att performanele organizaiei, ct
i relaiile interpersonale sunt afectate. Realitatea relev c fiecare organizaie are un
optim de conflict, care poate fi pus n corelaie cu performana pozitiv.
Atunci cnd nivelul conflictelor este prea sczut, apare o stare de dezinteres
general, de apatie,schimbarea este greu de realizat, iar o persisten a situaiei pune
sub semnul ntrebrii nsi supravieuirea organizaiei. Pe de alt parte, un nivel
ridicat al conflictelor poate conduce la acelai rezultat limit, deoarece conflictele
prea frecvente, intense, care antreneaz ambiii, reflect neconcordana de interese,
incompatibilitatea de caractere, un management deficitar. n literatura de specialitate
s-au conturat trei abordri principale privind conflictul organizaional, respectiv:
abordare tradiional, abordarea relaiilor umane, abordarea interacionist.
Cea mai recent abordare a conflictului este abordarea interacionist care
consider conflictul ca fiind nu numai inevitabil, ci i absolut necesar, o important
for motivant pentru inovare i schimbare. n acest sens, Gary Johns aprecia c o
asemenea concepie ncurajeaz liderii s provoace schimbri organizaionale printr-o
strategie de stimulare a conflictelor.
Pentru toate abordrile conflictului organizaional, gestionarea eficient a
situaiilor conflictuale necesit, n prealabil, identificarea cauzelor acestora pentru a
se putea aciona n scopul folosirii corespunztoare a efectelor pozitive i a reducerii
consecinelor negative.
Cauza unui conflict poate s fie: punctul de vedere diferit asupra metodelor
folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective comune, dar opinii diferite
privind modul de ndeplinire a acestora).
Nici un lider nu trebuie s se sperie de dezacordurile aprute n interiorul
organizaiei sale, deoarece o organizaie sau un grup total omogen, lipsit de
controverse, nregistreaz, de regul, performane sczute. Delimitat prin prisma
efectelor asupra organizaiei, n general, i a performanelor, n special, conflictul
poate fi funcional sau disfuncional.
Conflictul funcional apare ca o confruntare de idei ntre pri sau persoane,
care se finalizeaz cu soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cea mai
frecvent situaie, n acest sens, o reprezint interaciunea dintre persoane sau
compartimente care, dei particip la realizarea unor obiective comune, agreate, se
pot afla n conflict cu modalitile de realizare a acestora. Fiind favorabil
schimbrilor din organizaie, conflictul funcional este util i apreciat ca o tensiune
creatoare i dinamizatoare a energiilor individuale.
n cadrul comisiei metodice a profesorilor, se va alege o tem vast, motivant
i interesant pentru a fi investigat, discutat, clarificat. n acest grup, responsabilul
comisiei metodice, avocat al diavolului va susine cu fermitate o poziie ntr-un caz
controversat (de exemplu, va susine c nvarea prin expunere este mai avantajoas
dect cea presupus de tehnicile active, aducnd n atenie argumentele costului
redus, ale prezentrii unei uniti de coninut mai mari ca dimensiune etc.).
20
21
Totui, ca, de altfel, toate tehnicile care propun activitatea de grup, i focus-group-ul prezint o
serie de dificulti. Vom aminti numai cei trei indicatori oferii de McKinney, care se refer la
inevitabila ambiguitate n ceea ce privete tcerea, lipsa de participare a unor membri ai grupului. Dac
aceast tcere - spune McKinney - este cauzat de timiditatea sau anxietatea asociat vorbirii, persoana
mai timid i poate crete, fr voie, costurile participrii proprii la grup (apud Goodall Jr., 1990, p.
75):
deoarece aceast persoan particip mai puin n interaciunile de grup, ea este perceput de ctre
grup ca fiind mai puin eficient n aceste interaciuni;
n acelai timp, persoana timid este perceput ca mai puin competent i mai puin atractiv
pentru grup n comparaie cu persoanele care nu sunt timide;
persoana timid este mai puin probabil s ajung n poziia de lider al grupului dect persoanele
mai puin timide. Aceast caracteristic apare n urmtoarele situaii:
alegerea poziiei (persoanele timide tind s se situeze pe ele nsele n poziii de discuie mai
puin dominante);
b) persoanele timide sunt nchise" n ceea ce privete abilitile de comunicare pentru
structurarea activitii grupului.
a)
Ca o concluzie, dac tcerea este cauzat de ambivalen, grupul poate decide s reacioneze
asemntor. Dac membrul grupului se va decide n viitor s comunice, ceilali membri pot, n mod
inexplicabil, s rmn la rndul lor tcui, rspltind ambivalena cu ambivalen. Dac tcerea este
strategic", dac este proiectat s evoce un rspuns specific, persoana tcur trebuie s se asigure
att de acurateea propriului mesaj, ct i n ceea ce privete mesajul celorlali. Dup cum se poate
observa, activitatea de grup ridic i unele probleme n ceea ce se presupune a fi avantajul ei de
netgduit, acela al participrii complete i active a elevilor/studenilor la activitatea grupului/echipei
didactice din care fac parte. n lipsa ndeplinirii unei atare premise, ne putem trezi n situaia paradoxal a
unei metode care consum mult timp i care nu depete prea mult eficiena metodelor expozitive
pentru o parte dintre cursanii notri.
Focus-group-ul este o metod complex, nu neaprat prin modul de desfurare, ci prin felul n
care atinge obiectivele pe care i le propune. De aceea, dintre avantajele didactice ale acestei tehnici,
evideniem:
-
apropie participanii de lucrul ntr-un grup natural (ceea ce presupune influene reciproce,
schimbri dramatice ale opiniilor individuale etc.);
dezvolt la participani (fie ei elevi, studeni sau cadre didactice) plcerea pentru o astfel de
discuie, chiar i n momentul n care ei nu se afl n grupurile unde se desfoar n mod
cotidian (dezvolt o manier neinhibitoare de lucru);
22
24
1....
2....
3....
26
Statutele pot fi: pozitive, negative, zero, ceea ce indic existena unor subieci
populari, acceptai, indifereni sau izolai afectiv (marginalizai) n cadrul grupului.
Matricea sociometric
Cod membru
A
B
C
D
E
F
G
H
grup
A
X
-1
-2
+2
+3
-3
-1
B
+3
X
-3
+2
-2
+1
-1
C
-2
-3
X
+3
+1
-1
+2
-3
D
+3
+2
-1
X
-3
-2
+1
E
+3
-2
+3
X
+1
-1
-2
F
-1
-1
-3
+3
X
-2
+2
G
+2
-3
+2
-1
+1
X
+3
H
-1
-2
+2
-3
-1
+3
X
Alegeri primite
4/11
1 /2
0
7/17
1/1
4/6
3/6
2/5
(brute/valorizate)
Respingeri
3 /4
5/10
-5/11 0
4/9
3 /4
4/8
3/6
primite (b/v)
Indice de statut
1/7
-4/7
-5/7
7/7
-3/7
1/7
-1/7
-1/7
preferenial
Indicele de statut preferenial s-a calculat dup formula Isp = alegeri respingeri
primite / N-1 (unde N = numrul membrilor din grup)
A
B
C
D
E
F
G
H
ISP
A
X
+
+
+
+
1/7
B
X
+
-4/7
C
X
-5/7
D
+
+
+
X
+
+
+
+
7/7
E
+
X
-3/7
F
+
+
+
X
+
1/7
G
+
+
X
+
-1/7
H
+
+
X
1/7
27
C
D
A
H
F
G
Atraciile sunt reprezentate prin sgei continue. Respingerile sunt reprezentate prin
sgei punctate. Atraciile reciproce sunt reprezentate prin sgei duble. Respingerile
reciproce sunt reprezentate prin sgei duble punctate.
Concluziile privind direciile de aciune pentru a mri gradul de coeziune
Pe baza sociometricei i sociogramei se fac interpretrile corespunztoare, se
desprind concluziile cu privire la sistemul relaional din cadrul grupului experimental,
se depisteaz existena liderului informal. Acesta este subiectul care nregistreaz cel
mai mare punctaj pozitiv n cadrul tabelului de scoruri, iar n sociograma, de regul,
se situeaz ntr-o poziie universal, ctre care se ndreapt cel mai mare numr de
sgei, alegeri.
n cazul nostru subiectul este D, deoarece a dobndit cel mai mare punctaj
pozitiv (+17) i este ales de 7 persoane. Confirmarea leadership - ului sociometric
exercitat de D se verific prin faptul c el nu este inta nici unei respingeri. Dup cum
se poate observa din sociograma colectiv a alegerilor, subiecii A i F joac i ei un
rol important, situndu-se printre preferaii grupului. Subiectul A nsumeaz 11
puncte, fiind ales de 4 persoane.
Subiectul C nregistreaz 11 puncte din 5 respingeri, nregistrate la adresa lui,
din totalul de 7. De aici putem ajunge la concluzia c C este un exclus sociometric,
fiind respins chiar i de liderul grupului; se impune depistarea cauzelor acestor poziii
i adoptarea unor msuri de prevenire a unor disfuncionaliti ce pot aprea.
Se poate interveni asupra lui prin intermediul subiecilor D si G, conform
preferinelor lui, explicndu-le acestora ct este de important coeziunea grupului.
Subiectul H are o poziie intermediar. El obine 2 alegeri i 3 respingeri, ceea
ce ne determina s afirmm c acesta este un subiect controversat, cu atitudine
inconsecvent, eventual cu prea mare ncrctur subiectiv n ceea ce ntreprinde.
Cele doua instrumente de investigare pot constitui un sprijin deosebit n
cunoaterea fundamentelor socioafective ale grupului, care scap de obicei
observaiei directe, dar mai ales ofer posibilitatea unei aciuni, a unei intervenii
asupra grupului, care s in cont de organizarea sa intern, pentru mbuntirea
28
III.PRACTICA DE SPECIALITATE
29
1....
2....
3....
3....
4. S-a ntocmit sociograma - un tabel cu dubla intrare, n care membrii
grupului sunt notai pe vertical, ct i pe orizontal:
5. S-a notat cu + relaiile de preferin i un - relaiile de respingere;
6. S-au calculat indicii sociometrici:
I = A(alegeri) R(respingeri) / N-1, unde
N = numrul subiecilor din cadrul grupului
Statutele pot fi: pozitive, negative, zero, ceea ce indic existena unor subieci
populari, acceptai, indifereni sau izolai afectiv (marginalizai) n cadrul grupului.
Matricea sociometric
Cod membru
A
B
C
D
E
F
G
H
grup
A
X
-1
-2
+2
+3
-3
-1
B
+3
X
-3
+2
-2
+1
-1
C
-2
-3
X
+3
+1
-1
+2
-3
D
+3
+2
-1
X
-3
-2
+1
E
+3
-2
+3
X
+1
-1
-2
F
-1
-1
-3
+3
X
-2
+2
G
+2
-3
+2
-1
+1
X
+3
H
-1
-2
+2
-3
-1
+3
X
Alegeri primite
4/11
1 /2
0
7/17
1/1
4/6
3/6
2/5
(brute/valorizate)
Respingeri
3 /4
5/10
-5/11 0
4/9
3 /4
4/8
3/6
primite (b/v)
Indice de statut
1/7
-4/7
-5/7
7/7
-3/7
1/7
-1/7
-1/7
preferenial
Indicele de statut preferenial s-a calculat dup formula Isp = alegeri respingeri
primite / N-1 (unde N = numrul membrilor din grup)
A
B
C
D
E
F
G
A
X
+
+
+
+
B
X
+
-
C
X
-
D
+
+
+
X
+
+
+
E
+
X
-
F
+
+
+
X
+
G
+
+
X
H
+
+
31
H
ISP
1/7
-4/7
-5/7
+
7/7
-3/7
1/7
+
-1/7
X
1/7
C
D
A
H
F
G
Atraciile sunt reprezentate prin sgei continue. Respingerile sunt reprezentate prin
sgei punctate. Atraciile reciproce sunt reprezentate prin sgei duble. Respingerile
reciproce sunt reprezentate prin sgei duble punctate.
Concluziile privind direciile de aciune pentru a mri gradul de coeziune
Pe baza sociometricei i sociogramei se fac interpretrile corespunztoare, se
desprind concluziile cu privire la sistemul relaional din cadrul grupului experimental,
se depisteaz existena liderului informal. Acesta este subiectul care nregistreaz cel
mai mare punctaj pozitiv n cadrul tabelului de scoruri, iar n sociograma, de regul,
se situeaz ntr-o poziie universal, ctre care se ndreapt cel mai mare numr de
sgei, alegeri.
n cazul nostru subiectul este D, deoarece a dobndit cel mai mare punctaj
pozitiv (+17) i este ales de 7 persoane. Confirmarea leadership - ului sociometric
exercitat de D se verific prin faptul c el nu este inta nici unei respingeri. Dup cum
se poate observa din sociograma colectiv a alegerilor, subiecii A i F joac i ei un
rol important, situndu-se printre preferaii grupului. Subiectul A nsumeaz 11
puncte, fiind ales de 4 persoane.
Subiectul C nregistreaz 11 puncte din 5 respingeri, nregistrate la adresa lui,
din totalul de 7. De aici putem ajunge la concluzia c C este un exclus sociometric,
32
fiind respins chiar i de liderul grupului; se impune depistarea cauzelor acestor poziii
i adoptarea unor msuri de prevenire a unor disfuncionaliti ce pot aprea.
Se poate interveni asupra lui prin intermediul subiecilor D si G, conform
preferinelor lui, explicndu-le acestora ct este de important coeziunea grupului.
Subiectul H are o poziie intermediar. El obine 2 alegeri i 3 respingeri, ceea
ce ne determina s afirmm c acesta este un subiect controversat, cu atitudine
inconsecvent, eventual cu prea mare ncrctur subiectiv n ceea ce ntreprinde.
Cele doua instrumente de investigare pot constitui un sprijin deosebit n
cunoaterea fundamentelor socioafective ale grupului, care scap de obicei
observaiei directe, dar mai ales ofer posibilitatea unei aciuni, a unei intervenii
asupra grupului, care s in cont de organizarea sa intern, pentru mbuntirea
funcionrii acesteia, amelioreaz coeziuni de grup, dar i n reconstituirea unor
echipe omogene.
Este necesar s se sublinieze c tehnicile sociometrice nu trebuie absolutizate
deoarece ele nu fac dect s constate o situaie ntr-un anumit moment, situaie care
trebuie explicat i interpretat, iar cnd este cazul, modificat prin msuri
corespunztoare.
33