M1: Estrategia y Planificacin Estratgica.

Unidad 1. Evolucin de la Estrategia.

1.1. El concepto de Estrategia
Garrido Buj.
El trmino estrategia aplicado al campo de la gestin de empresas y organizaciones, aunque es relativamente reciente (aos 60-70), ya ha pasado por numerosos enfoques y acepciones que han servido para configurar todo un cuerpo de ideas y de tcnicas asociadas a las mismas que hoy conocemos como gestin o direccin estratgica.

En el negocio como en la guerra, la estrategia acorta el hueco entre la poltica y la tctica. Juntas, la estrategia y la tctica acortan el hueco entre el fin y los medios. Sustituya recursos por tropas y la transferencia del concepto al mundo de los negocios comienza a tomar forma. La estrategia tambin se refiere al medio por el que la poltica es efectuada. La estrategia entendida como accin encaminada a conseguir algo ansiado por varios competidores, en un momento y bajo unas condiciones determinadas, define perfectamente el quehacer empresarial y es algo muy prximo a lo que la estrategia significa en la poltica o en su continuacin por otros medios, esto es, la guerra.

{ La realidad siempre supera a la teora, la casustica es infinita y, por ende, el enfrentarse a una nueva confrontacin ensea que nunca hay dos casos iguales. Nuestra posicin, actitudes y recursos, la del contrario y el entorno, en cada caso concreto nos enfrentan a un escenario siempre diferente y mutante.

SAM
El trmino, no debe confundirse ni tomarse como sinnimo de planificacin1. La estrategia tampoco es sinnimo de finalidad, sino un camino para llegar a los fines. sta remite a la accin en un momento y bajo condiciones determinadas.

Garrido Buj, Santiago (2003): Fundamentos sobre la direccin Estratgica, Ed. Pirmide, Madrid: 5

Mintzberg y otros (Estrategias para el cambio-Quinn):

UNAS CUANTAS DEFINICIONES TILES Estrategia: patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples metas: objetivos en valores, objetivos organizacionales generales, para cada una de las unidades y subunidades organizacionales. Las metas principales que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad se llaman metas estratgicas. Polticas: son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin . Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos especficos. Existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin. Las polticas principales aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad se denominan polticas estratgicas. Programas: Paso a paso, especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Ilustran cmo, dentro de las polticas, sern logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios y proporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos. Decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Moldean las verdaderas metas de la empresa y contribuyen a delinear los amplios lmites dentro de los cuales habr de operar. Determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratgicas es decir, si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales sin importar si las tareas individuales son o no desempeadas con eficiencia. La eficiencia administrativa y de los servicios de la empresa recaen en el rea operativa. ESTRATEGIAS VS. TCTICAS Los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada divisin. En qu difieren stas de las tcticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que sta determina el xito total y la viabilidad de su organizacin. Las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son realineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin/interaccin que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms amplios. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado. Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como los resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones complejas es difcil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Es indispensable referirse y tener en cuenta el patrn aparente de las metas operativas, polticas y principales programas de la empresa para ver cul es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patrn, tanto si se elabora a propsito, y con antelacin, como si llega a ser sim2

plemente una integracin general de todas las decisiones previas representa la autntica estrategia de la empresa. Y son los cambios en esta planeacin digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia los que debern tener a la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratgicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia... DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA Son cuatro: 1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1) las metas (u objetivos) ms importantes que deban alcanzarse, 2) las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin y 3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido. 2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso les da cohesin, equilibrio y claridad. a. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. b. Algunos cuestan ms por unidad de ganancia que otros. Pero los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del xito, sin importar su relativa relacin costo/utilidad. c. Las unidades organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasar.... 3. La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. a. Ningn analista podra predecir, de manera precisa, cmo las fuerzas que se contraponen actan entre s o cmo sern distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la imaginacin y lo determinante de los contraataques de los contrincantes hbiles. b. Los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuicin ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecan caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los xitos. c. La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasin, de las fuerzas externas. 4. A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con mltiples rangos de grandes estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s. a. Cada una debe ser ms o menos completa, congruente con el nivel de descentralizacin deseado. Cada una debe modelarse, como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. b. Lograr una cohesin total es casi imposible pero es importante que existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada. Es frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata ms bien de una mezcla o mala mixtura de filosofas o simplemente de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratgicos ms fundamentales. Carecen de cohesin, flexibilidad, impulso, sentido de ubicacin ante adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los analistas histricos que deben contener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidentalmente, las estrategias deben ser, por lo menos, evaluadas con cordura en funcin de criterios adecuados.

CRITERIOS PARA UNA ESTRATEGIA EFICAZ Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad.... Adems, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo algunos otros factores y elementos estructurales bsicos.... Objetivos claros y decisivos: Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero s se deben entender bien y ser decisivas. Su logro debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes. Conservar la iniciativa: Preserva la libertad de accin y estimula el compromiso. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes, incrementa los costos, disminuye el nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito necesario para asegurar la independencia y la continuidad. Concentracin: Utilizar el poder necesario en el lugar y momento decisivos. Elegir diferenciarse. Una competencia diversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores.... Flexibilidad: y maniobrabilidad. Reforzar habilidades, planear el mbito de accin y renovar la ubicacin, permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignacin menor de recursos propios para propsitos defensivos. Liderazgo coordinado y comprometido: para cada una de sus metas principales. Los lderes, deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo de aceptacin. Sorpresa: Usar en o durante la preparacin de la estrategia: la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas.... Seguridad: Asegurar la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa. Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes. Desarrollar la logstica imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales. Usar la coalicin eficientemente para extender, en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptacin amistosa. stos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra .

SAM Experiencias y conclusiones principales: Del anlisis que hace Quinn de Filipo y Alejandro se pueden extraer, a manera de resumen, las siguientes experiencias, para su utilizacin en la preparacin de estrategias de negocios: 1. Definir los objetivos estratgicos, en trminos de resultados, que nos proponemos alcanzar. 2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades as como las de los competidores principales que nos proponemos enfrentar. 3. Analizar las posibles alianzas que puedan contribuir a alcanzar las metas que nos proponemos, que puede ser, por ejemplo, complementando nuestras debilidades. 4. Atacar las posiciones ms dbiles de nuestros competidores, en las que podamos utilizar mejor nuestras fortalezas, que pueden ser: segmentos de mercado, canales de distribucin, insuficientes servicios a los clientes, niveles de calidad, variedades y surtidos, entre otros. 5. Planificar la secuencia de acciones que nos permitan ocupar determinadas posiciones, a partir de las cuales podamos proponernos objetivos superiores. 6. Monitoreo sistemtico de lo que ocurre en el entorno, que nos permita identificar tendencias y, de ser posible, adelantarnos a los acontecimientos. Una conclusin general es que las experiencias de los clsicos militares, pueden resultar tiles para la formulacin de estrategias de negocios, conclusin a la que han llegado, tanto J.B. Quinn, como otros especialistas.

1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrategia

Garrido Buj:
En la gestin de empresas podemos observar que: 1. 2. 3. 4. La estrategia siempre se refiere al enfoque (scope) de la actividad de la organizacin. La estrategia siempre relaciona las actividades con el entorno en el cual opera. La estrategia siempre relaciona las actividades con los recursos y capacidades de que se dispone. Las decisiones estratgicas suelen tener un gran impacto sobre las organizaciones.

Se piensa en la organizacin como parte de un entorno y en trminos de opciones o alternativas en funcin de lo que se posee, de lo que nos rodea y de las oportunidades o caminos posibles que puedan llevar a conseguir el objetivo perseguido. Hablar de estrategia es siempre hablar en trminos globales y de la forma en la que fijar rumbos de comportamiento que necesariamente van a incidir de forma profunda y significativa en el devenir futuro de la empresa u organizacin que la adopta. 1.2.1. Sobre el concepto de estrategia

{ {

Estrategia no es sinnimo de finalidad. Algunos autores incluyen la determinacin de los fines u objetivos en la formulacin de la estrategia, pero stos son solamente un presupuesto bsico para construir aqulla. En este sentido, conviene recordar cmo hay que plantearse la misin y visin de toda organizacin como fase previa a la formulacin de una estrategia y cmo para ello es necesario plantearse una serie de cuestiones funda-mentales como son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Quines somos? Qu hacemos? Por qu estamos aqu? Qu tipo de empresa somos? Qu tipo de empresa queremos ser? Qu tipo de empresa debemos ser?

Visin. Es la descripcin de cmo se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial. Misin. Razn de ser de la organizacin. Especifica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades.

La estrategia debe partir de los fines como presupuesto bsico, como un mero vehculo para lograrlos y cuya formulacin, intensidad y alcance le vienen dados. As, cabe precisar que: 1. La estrategia se refiere al medio. Atae al logro de fines, no a su especificacin. 2. La estrategia est preocupada con cmo alcanzar los objetivos, no con lo que son, deberan ser, o son establecidos. Si la estrategia tiene algn significado, en absoluto lo es slo en relacin con algn objetivo o fin. La estrategia es un elemento en una estructura de cuatro partes. 1. 2. 3. 4. Los fines a alcanzar; las estrategias para la obtencin de aqullos, los caminos (modos) en los que los recursos sern utilizados; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados, y, por ltimo los recursos como tales, los medios a nuestra disposicin.

Estrategia tampoco es sinnimo de resultados. Estrategia es un curso de accin que puede conducir o no al resultado esperado o imaginado. El xito de nuestra estrategia depender de mltiples factores, entre otros: 1) 2) 3) 4) lo acertado de nuestro anlisis de recursos, capacidades, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades; la evaluacin que hayamos podido hacer de nuestros competidores; la evolucin del entorno y su consonancia con nuestras previsiones, planes y clculos, y las acciones de la competencia.

Estrategia es accin y slo tiene sentido en un momento de tiempo y en un contexto determinado. El proceso de diseo y eleccin de una estrategia est orientado a la accin, de tal modo que el transcurso del tiempo har que las circunstancias cambien y que, por tanto, quiz la estrategia elegida deje de ser la idnea. El pensamiento estratgico o, si se prefiere, la direccin estratgica es una accin o funcin continuada, a diferencia de la propia estrategia que tiene carcter de accin inmediata. Recapitulando lo descrito en los prrafos anteriores, diramos que la estrategia: 1) es una buena forma de afrontar la competencia; 2) que el diseo o la eleccin de sta es laborioso y que obliga a reflexionar tanto sobre nuestras capacidades como sobre las de los dems y acerca del entorno y coyuntura en que nos movemos; 3) que la estrategia tiene un valor espacial y temporal que es aquel para el que se disea, y 4) que esto obliga a un proceso continuo de revisin y actualizacin de las estrategias a desarrollar. 6

Una estrategia consiste en una accin destinada a mantener o a alterar la fuerza de la empresa en relacin con la de sus competidores para de esta forma conseguir alcanzar, mantener o mejorar una posicin considerada positiva o favorable. La ventaja competitiva, es aquel elemento diferenciador que hace que la empresa obtenga resultados positivos. Estrategia y ventaja competitiva son dos conceptos ntimamente relacionados que, configuran todo el marco lgico del pensamiento estratgico en la actualidad.

1.3 La estrategia en la literatura moderna

Segn A. Chandler: la estrategia cabe concebida como un mero medio para conseguir el logro de los objetivos organizacionales. Sera un exponente de la forma en la que se espera lograr los objetivos de la empresa u organizacin. Esta idea implica sincronizacin e integracin de los objetivos y los planes, todo ello en el marco de los recursos disponibles y en un entorno cambiante. La principal crtica a la misma es su sentido esttico frente a concepciones de la estrategia como algo cambiante por naturaleza y necesidad. Leamed, Christensen, Andrews y Guth, la estrategia se asimila al posicionamiento y accin de la empresa en un determinado entorno competitivo. Estaramos hablando del posicionamiento de la empresa y de su actitud ante el entorno competitivo (crecimiento, mantenimiento, abandono, etc.). Michael Porter, entre otros, entiende la estrategia como la respuesta, sobre la base de nuestras capacidades y recursos, a las oportunidades y amenazas del entorno. Todo ello ira ligado al deseo de mantener una diferenciacin que implique a su vez una ventaja competitiva sostenible. George Steiner: 1. 2. 3. 4. Concierne a quienes encabezan la gestin, por lo que es muy importante para toda la organizacin. Se refiere a propsitos y misiones. Consiste en acciones importantes necesarias a realizar y comprender. Contesta a la pregunta cules son los fines que buscamos y cmo deberamos alcanzarlos?

Kenneth Andrews : ... La estrategia corporativa es el modelo de decisiones en una empresa que determina y revela sus fines, propsitos u objetivos, produce la poltica principal, planifica para alcanzar aquellos objetivos y define la gama de negocio que la empresa debe perseguir, la clase de organizacin econmica y humana que es o tiene la intencin de ser y la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que tiene la intencin de hacer a sus accionistas, empleados, clientes y comunidades. Segn Tregoe y Zirnmerman, es el marco que dirige aquellas opciones que determinan la naturaleza y la direccin de una organizacin. En ltima instancia, esto se reduce a seleccionar unos productos (o servicios) para ofrecer y los mercados en los cuales ofrecerles. Animan a los ejecutivos a basar estas decisiones en una nica fuerza motriz del negocio. Aunque haya nueve fuerzas motrices posibles, slo una puede servir como base para la estrategia de un negocio concreto. Las nueve posibilidades son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Los productos ofrecidos. Necesidades del mercado. Tecnologa. Capacidad de produccin. Mtodo de venta. Mtodo de distribucin. Recursos naturales. Tamao / crecimiento. Tasa de rentabilidad.

Estos autores entienden la estrategia esencialmente como un problema de enfoque. 7

Segn Robert Michel la circunscribe bsicamente a dos cuestiones como son la gestin estratgica y pensar estratgicamente. Para l, esto se reduce a las decisiones que pertenecen a cuatro mbitos: 1. 2. 3. 4. Productos y servicios. Segmentacin del mercado. Clientes. reas geogrficas.

Tambin habla de fuerzas motrices coincidiendo, en sntesis, con Tregoe y Zimmerman. Treacy y Wiersema: las empresas alcanzan posiciones de liderazgo estrechando, no ensanchando, su ptica de negocio. Identifican tres disciplinas valor que pueden servir como base para la estrategia: 1. excelencia operacional: operativa debe construirse sobre la produccin y la entrega de productos y servicios. Implica el control de comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de distribucin. 2. cercana al cliente: se construye con la creacin de productos y servicios como un traje a medida para lograr una relacin y sintona cada vez ms fina con el cliente. El objetivo es la lealtad y la rentabilidad del cliente a largo plazo; sugiere permanecer cerca del cliente y de sus necesidades y deseos e implica relaciones a largo plazo; y 3. liderazgo de producto: supone en producir productos siempre actuales y tiles e implica la comercializacin rpida de las ideas nuevas. Implica estar enfocado al mercado y desarrollo de la I+D, as como de una organizacin gil y flexible. Slo una de estas disciplinas de valor puede servir como base para la estrategia. En una perspectiva menos abstracta y amplia, la estrategia se identifica con la forma de definir las tareas de gestin en los diferentes niveles de la organizacin, sirviendo de hilo conductor de los propsitos generales de la misma e incluso convirtindose en un referente como marco coherente e integrador de las diferentes tomas de decisiones en toda la empresa. Estaramos hablando tambin de un medio para desarrollar las competencias centrales de la organizacin. Se tratara de consolidar capacidades y competencias bsicas tendentes a poder defenderse en un entorno cambiante. Hamel y Prahalad: asocian la estrategia a la definicin de algo ms amplio denominado propsito estratgico y que implicara: 1) 2) 3) 4) el desarrollo de una actitud competidora a todos los niveles mediante el uso de la inteligencia competitiva; el establecimiento de hitos claros y la revisin de los mecanismos; la formacin del personal y la posibilidad de las contribuciones individuales, y el servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.

Basndonos en las anteriores definiciones, veramos la estrategia como algo que: Refleja el propsito de una organizacin a largo plazo con indicacin de sus planes de accin y prioridades. Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en la que actuar en cada segmento de mercado. Intenta consolidar, alcanzar, mejorar o sostener una ventaja competitiva basndose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades de su entorno. Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin, integrando as las acciones en los diferentes niveles organizativos y orientndolas hacia un objetivo comn. Apunta hacia el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para la inversin en activos tangibles e intangibles en aras de lograr los propsitos organizacionales.

1.4 Estrategia y diferenciacin

Garrido Buj:
Toda estrategia comporta el diferenciarse de los dems, ya que de otra forma ser la competencia la que se diferencie de nosotros, obviamente, mediante el logro de diferencias generadoras de ventajas competitivas ms o menos sostenibles. Tendramos, pues, cmo Estrategia, Ventaja competitiva y Diferenciacin son tres aspectos diferentes de la relacin de cada empresa con su entorno competitivo. Una estrategia empresarial a largo plazo es el manejo y el mantenimiento de esa diferencia. Un primer anlisis, previo a la eleccin de una estrategia de accin, debe consistir en una observacin y anlisis del entorno, as como de nuestras fortalezas y debilidades con vistas a la diferenciacin. Si nuestras diferencias son positivas, la estrategia deber tender a conservarlas y en la medida de lo posible a acrecentarlas. Si, por el contrario, existen desventajas, la accin deber encaminarse a la minimizacin de aqullas o de sus efectos, as como a la consecucin de ventajas que las palien. En toda situacin en competencia los diferentes actuantes presentan diferencias que son la causa y la consecuencia de sus posiciones y actuaciones y que se basan en ventajas y desventajas competitivas. La estrategia debe ser concebida como un elemento de diferenciacin o lnea de accin para establecer o a mantener diferencias o ventajas a largo plazo. Una estrategia es, pues, una accin de diferenciacin.

1.5 Estrategia y competencia

Garrido Buj:
La necesidad de adoptar una estrategia nace de las situaciones en competencia. Pudiera decirse que para que se produzca aqulla es necesario que exista una situacin competencial activa y que deseemos mantener o mejorar nuestra posicin. La competencia natural es evolutiva, lenta y los cambios son oportunistas y consecuencia de las interacciones que se van produciendo. La evolucin da lugar a variaciones que lentamente y con poco riesgo permiten consolidar ventajas o mutaciones que aseguran pervivencia en el tiempo. En un entorno con pocos cambios o con baja intensidad competencial, la evolucin se comporta de acuerdo con las ideas darwinianas, y la evolucin es consecuencia del mero transcurso del tiempo y de variaciones debidas al azar o a meros oportunismos o acciones a corto plazo. Este marco es aplicable a la evolucin natural e incluso a la social en pocas de tranquilidad y estabilidad. Otro tanto cabe decir de las relaciones entre pases o grupos (poltica) o del mbito de los negocios. Slo ante cambios bruscos, evolucin rpida o cambios en las reglas del juego se hace precisa, en todos los casos, la accin rpida, la estrategia competencial y la planificacin a largo plazo para vencer, mantener la posicin o simplemente subsistir. La accin en el caso de los negocios, implica la necesidad de una estrategia y sustituir la competencia natural por la competencia estratgica. La accin revolucionaria y resolutiva permitir al competidor ms hbil aprovechar sus oportunidades y explotar el consecuente xito. Pero en este tipo de entorno en competencia hay que tener presentes dos cosas: 1) los cambios bruscos pueden ocasionar tanto xitos como fracasos, y 2) el oponente tambin actuar de idntica forma y un defensor alerta tiene notables ventajas sobre un atacante. Segn sean las caractersticas de la competencia, as de complicada ser la estrategia a seguir y las posibilidades de xito de la misma. Un entorno con pocos competidores ser normalmente ms estable que uno con muchos, y si los cambios son profundos y bruscos, exigirn estrategias rompedoras que reducirn considerablemente el nmero de oponentes. Adems, los movimientos estratgicos de las partes tendern a producir cambios que conduzcan a una nueva situacin de equilibrio y en la que disminuir el nmero de competidores, desapareciendo los menos hbiles o 'ineficientes'. 9

SAM Estrategia y direccin estratgica2

Estrategia Puede definirse como la preparacin para la accin y se establece antes de que esta se inicie. El trmino estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez, et al 2001, p.210) la define como la determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la asignacin de recursos necesaria para lograr estos objetivos Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) se define como un modelo en una corriente de decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada (planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada). El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la estrategia compuesta de varios niveles o aspectos: a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa; b) Estrategia global (Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compaas con el fin de ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento, subsidiarias o joint venture; c) Estrategia de negocios, que define la eleccin de un producto o servicio y el mercado de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh, 1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo (Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59). Estrategia corporativa Segn los distintos autores que escriben al respecto se pueden ver las siguientes afirmaciones respecto a qu es la estrategia corporativa. La estrategia corporativa es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser3 Las opciones estratgicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas reas de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture que consiste en iniciar una nueva operacin con la ayuda de un socio4. A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) afirma que la cercana fsica entre las empresas fortalece el vnculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y permite beneficiarse de tecnologas, informacin e innovaciones; producen muchos bienes y servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad, eficiencia, tecnologa y el uso adecuado de los recursos naturales as como el valor de los productos. Estrategia global La idea de expansin geogrfica hacia nuevos mercados est asociada a la formulacin de una estrategia global, an cuando en algunos libros se la estudia como sinnimo de estrategia corporativa. stos hacen mencin a global en el sentido de la palabra como totalizadora. La posicin que resulta ms adecuada es la vinculada a lo territorial.

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm Autor: Joaqun Perea Quezada 3 Andrews 1977, p. 59)S/D 4 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica , Mc Graw Hill, Colombia: 281

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La estrategia global tiene como finalidad realizar economas de localizacin para crear valor en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento, establecimiento de subsidiarias o alianzas estratgicas con competidores globales (joint venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia5 Estrategia de Negocios Determina la forma en la que una compaa competir en un negocio dado y se posicionar frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en particular6 El proceso de definicin de negocio implica decisiones sobre las necesidades del cliente o lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. (Dereck 1980, p.169) Estrategia Funcional Determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las reas de la empresa7 Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente. Con el propsito de lograr ventajas competitivas una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior8. Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir. Estrategias competitivas Si bien las estrategias genricas son abordadas en profundidad en los ltimos captulos de la materia, la inclusin de esta lectura con breves contenidos al respecto facilita la comprensin de los temas siguientes, que se incorporan al proceso estratgico, sin las cuales no podra visualizarse totalmente. Para M. Porter9 la estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede competir con ms eficacia para fortalecer su posicin en el mercado. Cualquier estrategia debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo socialmente deseable, establecidas por las normas de tica y por medio de la poltica y regulaciones del gobierno. Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen correctamente la forma en que las empresas responden estratgicamente a las amenazas y oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinacin de medios (polticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos). (Vase figura No. 2).

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Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia Hamermesh, 1990, p. 54)S/D. 7 Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D. 8 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 133 9 Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid

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Estrategias de diferenciacin Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial se considera: Poder de negociacin de los clientes Amenaza de nuevos ingresos Amenaza de productos o servicios sustitutos Rivalidad entre los competidores existentes Poder de negociacin de proveedores.

Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1982), propone tres estrategias genricas de xito potencial para desempearse mejor que otras empresas: Liderazgo general en costos. Diferenciacin. Enfoque o alta segmentacin.

El xito en la implantacin de estrategias genricas de diferenciacin requiere distintos recursos y habilidades en comercializacin, ingeniera del producto, instinto creativo, capacidad en la investigacin bsica, liderazgo tecnolgico de calidad, y cooperacin entre los canales de distribucin (vase cuadro No. 1). M. Porter (1982, p.62) seala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciacin o de liderazgo en costos (vase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difcilmente juntas ya que como se seala en la curva U del mismo autor (vase figura No. 4) la empresa puede caer en los niveles ms bajos de rentabilidad.

CUADRO NO. 1 - IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN10 Estrategia De diferenciacin

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Habilidades y recursos necesarios - Fuerte habilidad en comercializacin - Ingeniera del producto

Requisitos organizacionales comunes Fuerte coordinacin entre las funciones de I&D, desarrollo del pro-

M. Porter (2000). Estrategia competitiva. Tcnica para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. Continental, Madrid: 61-62

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- Instinto creativo ducto y comercializacin - Fuerte capacidad en la investigacin bsica - Mediciones e incentivos subjetivos - Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y en vez de medidas cuantitativas. de calidad - Fuerte motivacin para llegarse tra- Larga tradicin en el sector industrial o una combajadores altamente capaces, cienbinacin de habilidades nicas derivadas de otros tficos o gente creativa. negocios. - Fuerte cooperacin de los canales de distribucin El liderazgo en costos espera tener costos reales ms bajos que todos los competidores. Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economas de escala y a la curva de experiencia. La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la atencin del consumidor por sus ventajas diferenciales. FIGURA 3 Estrategias Genricas Lder en costos Para todo el mercado Para un nicho o segmento Liderazgo total en costos. Liderazgo enfocado en Costos. Lder en diferenciacin Liderazgo total en diferenciacin. Liderazgo enfocado en diferenciacin.

Fuente: M. Porter (1982, p60.) El conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad pero sin identidad propia para participar en un mercado en general son las caractersticas de un producto genrico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciacin (Levitt Revie enero-febrero 1980)11. Una estrategia de diferenciacin se puede lograr a travs de tres formas: calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente12. La innovacin es muy importante para productos tecnolgicamente complejos, en los que las nuevas caractersticas constituyen la fuente de diferenciacin. Cuando la diferenciacin se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una compaa ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto. El atractivo de un producto frente a los deseos psicolgicos del cliente puede convertirse en una fuente de diferenciacin. La diferenciacin tambin se puede ajustar a grupos de edades y grupos socioeconmicos. Cuando la diferenciacin se ajusta a atender un grupo o segmento limitado del mercado se puede clasificar por su ubicacin geogrfica, por tipo de cliente, lnea de productos, regin o localidad. El segmento de mercado se seleccionar sin enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una participacin creciente en el mercado. La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad distintiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente) y se protege de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores.13 (Hill y Jones, 1996, p. 182) Mintzberg14 desagrega la estrategia de diferenciacin de la siguiente forma: Diferenciacin por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicolgicos a travs de la publicidad. Diferenciacin por diseo. Perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a travs de I +D, as como el desarrollo del producto.

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Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 176 13 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 182 14 Mintzberg Henry (1999): Safari a la Estrategia; Ed. Granica, Bs. As.: 66

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Diferenciacin en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento del producto en relacin con el precio. (Comparar precios equivalentes) Suele llamarse tambin estrategia de mejor costo, por la relacin precio/ prestaciones que atribuyen los clientes al producto o servicio. Diferenciacin por suministro. La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos bsicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento. Estrategia no diferenciada o de indiferenciacin. Puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente. Estrategias de diferenciacin

El objetivo de una estrategia genrica de diferenciacin consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto recibe un precio que se ha determinado en el mercado15. (Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978) Porter16 considera que la estrategia genrica de diferenciacin consiste en la diferenciacin del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como nico, que proporciona un aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. Considera que los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas como imagen, marca, tecnologa, o caractersticas particulares como servicio al cliente, a travs de cadena de distribuidores. Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT, las estrategias de diferenciacin se explican por el diseo (perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a travs de I+D, as como el desarrollo del producto), la calidad (requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento del producto en relacin con el precio, comparar precios equivalentes).el suministro (la empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor de sus productos bsicos completando totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no diferenciacin del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente). Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciacin radica referida a la posicin de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relacin a su producto, servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La diferenciacin puede ser tangible e intangible. La diferenciacin tangible se refiere a caractersticas observables de un producto o servicio que es relevante en el proceso de seleccin de los consumidores como tamao, forma color, peso diseo, material tecnologa y por su desempeo, o servicio en trminos de confianza, consistencia, sabor, seguridad y velocidad. La diferenciacin intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta. Hay pocos productos donde la seleccin del consumidor es nicamente por las caractersticas propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psquicos y estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos y servicios como el deseo de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional estn presentes en la mayora de los consumidores para hacer su seleccin. Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.
15 16

Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978S/D Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid: 58

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Las caractersticas y la calidad de los productos diferenciados no siempre estn al alcance de los consumidores potenciales. Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspeccin y (experience goods) cuando las caractersticas y la calidad de los productos son reconocidas despus del consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento de una amplia garanta que debe estar en funcin de la calidad para atraer la atencin del cliente y compartir el riesgo en la experimentacin con productos diferenciados. Cuadro 3 Calidad en los productos17 Estrategias de los productores Alta Calidad Precio Alto Estrategias de los consumidores Precio bajo Cadenas de valor Cuando se propone el uso de los anlisis de la cadena de valor surge la necesidad de responder a la pregunta para qu sirve la cadena de valor y qu alternativas presenta? El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciacin ofrece cuatro alternativas: 1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participacin de ambos en los beneficios. 2. Identificar los controladores nicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena, identificando variables y acciones a travs de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en relacin a sus competidores. Gana el productor /gana el consumidor Pierde el productor /gana el consumidor Baja Calidad Gana el productor /pierde el consumidor Pierde el productor /pierde el consumidor

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Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)

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3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciacin para la firma. Identificar cul debera ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciacin y dnde cuenta con mayor potencial de diferenciacin y menor costo que sus rivales (anlisis de fuerzas y debilidades) 4. Identificar los aspectos prometedores de diferenciacin identificados entre las actividades de la cadena como parte de distintas actividades que motiven la produccin de los trabajadores y el control de calidad del producto. Identificar tipos de diferenciacin nica que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos son difciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisin en los procesos representan fuentes de diferenciacin sostenibles.

1.6 Evolucin del pensamiento estratgico

La Ciencia de la Administracin evolucion junto a la evolucin del mundo y de los mercados, hasta lo que conocemos hoy como globalizacin, lo que introdujo nuevos conceptos en la forma de concebir las organizaciones, desde la idea mecanicista de los clsicos hasta la teora de los sistemas y el modelo de gestin estratgico integral que rige el pensamiento actual, esto se refleja en palabras simples en la siguiente bibliografa complementaria:

Estrategia y direccin estratgica18

A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para alcanzar las metas de la organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser revolucionaria, y no solo evolucionara. En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la realidad fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales. Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores industriales, el ms conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales. Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo pa18

Extrada de la Web Gestiolopis.com. Evolucin del pensamiento estratgico. Autor: Ing. Com. Williams Jorge y Fernndez Laura

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ra adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa. Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. ...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. Hoy los lderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo ms eficiente posible, pero simultneamente tienen que cambiarla. Nuestro desafo: Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas normales alcancen resultados extraordinarios. Las organizaciones para ser competidores hoy, deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las organizaciones sern exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con rapidez a un entorno internacional catico, se deben de preocupar mas por delegar facultades de decisin a los empleados y mas inters en los valores y cultura corporativa. Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente: el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!". Los tiempos han cambiado, los mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de Darwin; slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que desarrollen estrategias flexibles de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas competitivas que les permitan triunfar en el mercado. Conclusiones La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr cambios sin precedentes, se termin el negocio donde todo lo podamos controlar, ordenar y predecir, en este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en cuenta; la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino que saber bien qu cosas hay que hacer y cuando hacerla, la formacin y la informacin, la renovacin y la innovacin, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para los negocios ,estas premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir

1.7 Dimensiones de la estrategia19

Existe ms de una opcin para definir a la estrategia segn los autores, por eso se menciona a las 5 p de la estrategia de Mintzberg que rene el pensamiento sobre el tema alrededor de cinco conceptos que empiezan a escribirse con la letra p. En cambio y en forma mejor explicada, esta lectura rene las 8 dimensiones que se deben considerar al estudiarla. Las 8 dimensiones del concepto de estrategia de20 Henry Mintzberg y Arnoldo Hax :

19 20

Gloria Gmez Diago. Anlisis del libro: Estrategias de comunicacin de R. A. Prez Gonzlez Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice

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1. La estrategia como anticipacin. Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la anticipacin ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratgico. Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistmica del Management, pone de relieve la capacidad del hombre como intrprete de su presente y hacedor de su propio futuro. 2. La estrategia como decisin. Entender la estrategia como un conjunto de decisiones es, sin duda, un enfoque correcto, que viene respaldado por la Teora de los Juegos y por la Teora de la Decisin. 3. La estrategia como mtodo. Desde este enfoque metodolgico, la estrategia debe responder a la pregunta: Cmo alcanzo los objetivos asignados? Qu pasos tengo que dar? 4. La estrategia como posicin y como ventaja. Todo camino (mtodo) nos lleva a ocupar una posicin. Este enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes: una concepcin esttica (pone nfasis en una buena localizacin, se podra calificar tambin como topogrfica y conecta con otra dimensin: la estrategia como marco) y una concepcin proyectiva (nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar una posicin). 5. La estrategia como marco de referencia. Pone el nfasis en la capacidad de la estrategia para acotar territorios de actuacin, indicando el camino que se desea recorrer y desautorizando otros campos de actividad. 6. La estrategia como perspectiva y visin. La fuerza de una visin consiste en desencadenar todos los procesos subsiguientes de tcticas, planes, programas acciones y revisiones. 7. La estrategia como discurso y lgica de accin. Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decidir un hacer en forma de designio. 8. La estrategia como relacin con el entorno. En esencia, la formulacin de una estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno21 Nota: En la bibliografa obligatoria de la materia, se incluye un material denominado las 5P de la estrategia, que se refiere a las dimensiones bajo un enfoque nemotcnico que facilita su incorporacin e internalizacin como las P de la estrategia.

Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica.

2.1 Aplicacin del modelo de sistemas
La Teora de los Sistemas y su incorporacin a las Ciencias de la Administracin permiti identificar en los procesos, sistemas y subsistemas, de lo cual se obtuvo una serie de tcnicas y nuevos anlisis, que requieren conocer su origen, y la vigencia del pensamiento sistmico.
21

Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.

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Vigencia del pensamiento sistmico22

En el presente artculo se abordan las generalidades de la metodologa de sistemas (Systems Thinking) de Bertalanffy y Wienner y su influencia en el pensamiento administrativo contemporneo. Se hace nfasis en sus bases tericas que han permitido el desarrollo de varias propuestas metodolgicas que continan vigentes y que han constituido los cimientos de autores tan importantes como Drucker, Ackoff, Goldratt, Checkland, Jackson, Flood, Senge y todos aquellos relacionados con las filosofas de calidad. Un acercamiento al pensamiento sistmico permite a los managers de hoy elevar sus capacidades de planeacin estratgica considerando todos los elementos que entran en juego en la dinmica empresarial. En la administracin del Siglo XXI conviven una serie de teoras y enfoques cuyo origen se remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad Total, el Just in Time, la Teora de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la Administracin del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistmico que surge a partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la metodologa de sistemas en su aplicacin a la administracin. Si la competitividad de las empresas esta en relacin directa con la habilidad de administrarlas, en un contexto de optimizacin de recursos de todo tipo que entran en juego en el proceso de produccin de bienes y servicios, la administracin contempornea no puede hoy recurrir a los viejos modelos de gestin propuestos, a principios del siglo pasado por Taylor, Fayol, Weber, entre otros, autores pioneros de la administracin cientfica. Los nuevos paradigmas asociados a la creatividad y a la innovacin, a la rapidez como estrategia para lograr ventajas competitivas, a la informacin como insumo bsico de la produccin, al valor agregado de los productos y servicios derivado del conocimiento y la inteligencia y, al aprovechamiento de las tecnologas de informacin como parte de la revolucin de los negocios, exigen de modelos de administracin que consideren a las organizaciones como entidades complejas, donde todos y cada uno de los componentes se interrelacionan dentro de sistemas y subsistemas con mecanismos de control que previenen, en un contexto sinrgico, la presencia de los procesos entrpicos y, por lo tanto, optimizan los procesos productivos y la prestacin de servicios en una constante bsqueda para alcanzar ventajas competitivas, (la complejidad y el caos organizacional vistos de manera holstica). Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario establecer metodologas que simplifiquen las situaciones problemticas a travs de modelos sistmicos que guen las acciones en un proceso continuo de evaluacin y control. Las viejas teoras que consideran a las organizaciones como entidades estticas, construyeron supuestos que constantemente estn perdiendo validez, sobre todo en organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administracin basada en estructuras rgidas y en suposiciones reduccionistas. Por ello, influidos por la Teora General de Sistemas y los conceptos de la Ciberntica de Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros das, nuevas propuestas tericas y metodolgicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosficas slidas, sobre todo deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistmico en la administracin ha permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding, Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en da, parte de los autores ms reconocidos en el mbito del management mundial. Como se puede ver, la administracin no escap a esta corriente del pensamiento y, desde mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados sistmicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistmico de investigacin y resolucin de problemas, provoc la eclosin de diversas propuestas de gestin organizacional, tanto en los pases occidentales como en las naciones del lejano oriente.

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Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistmico administracion.htm. Autor: M.A. Jos Juventino Martnez Arce

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Especficamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque sistmico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas sustentan varias metodologas actuales de intervencin organizacional. De igual manera, es necesario recurrir o tomar como antecedente bsico, los modelos de Ohno y de Kenichi Ohmae. Ms recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la dcada pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de Goldratt, Drucker y Senge. No es nuevo sealar que en algunos pases o regiones la competitividad de las empresas se encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde las relacionadas con el medio ambiente externo, ecolgico, econmico, social y poltico (factores exgenos) hasta los que tienen que ver con la administracin propia de las organizaciones a su interior (factores endgenos) entre los que se pueden mencionar, la logstica, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeacin estratgica, la administracin del capital humano, la tica de los negocios, las acciones de mercadeo, los modelos de atencin al cliente y la relacin con proveedores, entre otros. Un diagnstico, quiz apresurado, es que la administracin de las empresas, en muchos casos, todava se lleva a cabo bajo modelos muy rgidos que inhiben la creatividad, que hacen poco uso de las tecnologas de informacin y que sustentan su funcionamiento en estructuras paradigmticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los cambios rpidos del entorno y los retos de la competencia global. El enfoque sistmico en la administracin esta dirigido a construir, paradjicamente, con base en la destruccin creativa, modelos de administracin que propicien el cambio organizacional, la innovacin y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas, las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio ambiente. De igual manera, el pensamiento sistmico estima a las organizaciones como entidades muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez, seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan, como hemos visto lneas arriba, un sinnmero de factores que dependen obviamente de la naturaleza de la organizacin y de sus objetivos. Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la bsqueda de soluciones creativas a las diversas situaciones problemticas, el pensamiento sistmico, en sus distintas propuestas metodolgicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a travs de la edificacin de modelos de interpretacin de la realidad en donde se identifiquen, con certidumbre, las races de los problemas y las posibles soluciones en los distintos niveles organizacionales. Por ello, la metodologa de sistemas en administracin es una de las mejores herramientas para la gestin organizacional y, como mencionan Stoner, Freeman y Gilbert (1996): una de las corrientes de la administracin que sobrevivirn en el siglo XXI". El pensamiento sistmico, metodologa de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems Thinking), que para fines de este artculo se considerarn como sinnimos, constituye un rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto que domin la indagacin cientfica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores, como Fernndez Isiord (2004) esta es una corriente crtica reciente: En los ltimos aos esta surgiendo una corriente crtica con la definicin de la visin, la misin y el posicionamiento estratgico en relacin a un sistema de pensamiento cartesiano bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistmico, que no sistemtico, holstico, que propone nuevas vas de reflexin y de trabajo. Todo ello esta orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que influyen en el devenir de las mismas son ms de las que podemos imaginar y, por supuesto, incontrolables. A pesar de esta respetable opinin, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento no es nueva. Ms bien, lo que estamos presenciando, es un renovado nfasis de la metodologa de sistemas en diversos mbitos de la ciencia y la tecnologa, incluyendo, por supuesto, la ciencia de la administracin. 20

El pensamiento sistmico en administracin, como en todas las disciplinas cientficas, deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teora General de Sistemas de Ludwig Von Berthalanffy y de la Ciberntica de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistmico ya que los fundamentos epistemolgicos los podemos encontrar desde Platn y Aristteles hasta Hegel, Kuhn, Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros. La teora de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodolgico de muy amplia aplicacin en distintas reas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma cientfico que retoma la visin holstica e integradora, como necesaria para una comprensin de la realidad, frente a los reduccionismos analticos que fijaban su atencin en aspectos muy concretos, sin considerar que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto. Si bien es cierto que, a travs del pensamiento analtico (o reduccionismo analtico), la ciencia avanz en todos sentidos, ha sido a partir de la Teora de Sistemas que los avances cientficos y las innovaciones tecnolgicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no poda ser la excepcin. La base conceptual o primigenia del pensamiento sistmico reside en la Teora General de Sistemas que se define como una nueva forma de comprender la realidad social que considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez constituye el principio bsico de la Sinergia). Es decir, en trminos generales, se transita de un modelo mecanicista que enfatiza el anlisis de las partes de manera aislada para acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistmico (vitalista y organicista segn algunos autores) en el que prevalece el todo por encima de las partes, cuya comprensin est supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula as que dichas partes, por separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas. Adems, el todo tiene otras propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL ms NaOH, que son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal comn ms agua. En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistmico rene las dos etapas bsicas de apropiacin del conocimiento: la fase analtica y la fase sinttica (fig. 1.1). El pensamiento sinttico incorporado en el pensamiento sistmico permite, como afirma Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si slo utilizamos el pensamiento analtico, lo cual constituye un nuevo paradigma. La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su complejidad y dinamismo, propone el anlisis de todas las partes, no de forma aislada, sino en su interrelacin con todos los dems componentes. Como sostienen Leonard y Beer (1994), el pensamiento sistmico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para enfrentar la complejidad y los problemas organizacionales de alto dinamismo. La estructura terica del pensamiento sistmico esta soportada por los diferentes conceptos tomados de la Teora General de Sistemas y de la Ciberntica que han sido trasladados a la administracin bajo el concepto sistmico del isomorfismo que establece, de acuerdo con Gigch (2003)23 la existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta de entidades en muchos campos.

2.2 Clasificacin de conceptos

23

Gigch (2003) S/D

21

La incorporacin de un lenguaje propio de la estrategia requiere unificar conceptos, relacionarlos y utilizarlos correctamente con propiedad. Entre esos conceptos se encuentran los objetivos y los tipos de planificacin de estrategias.

2.2.1 Objetivos
Definicin24 Segn Henry Minzberg los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos. Clasificacin de los objetivos En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, stos pueden ser: * Estratgicos o generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. * Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao. * Operacionales o especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a) Seccinales: Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro. b) Individuales. Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas. Asimismo, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer objetivos. stos son: a) Asentarlos por escrito. b) No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. c) Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu? Cmo? Dnde? Quin? Cundo? Por qu? d) Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. e) Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Esta lectura se seleccion para esquematizar la relacin entre los conceptos que se vinieron desarrollando. Para ello, se realiz la bsqueda de un esquema ilustrativo de la comunicacin en la organizacin en forma piramidal hasta llegar a los niveles operativos en los cuales se hacen observables los resultados.
24

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

22

Planeacin con diferentes niveles y alcances25

Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar, determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado esperado. Proceso de Planeacin para lograr la Visin Estratgica: Cuando mencionamos Planeacin Estratgica, nos referimos al plan que establece la naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis en prever las condiciones que prevalecern en el futuro. Para llevar a cabo esta planeacin es necesario definir los siguientes conceptos para tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que unifiquen los esfuerzos individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.

Elaboracin de la Visin y Misin Anlisis Estratgico

Consiste en definir la direccin y la esencia de la organizacin, para establecer una orientacin que gue el resto de las actividades. Conjunto de herramientas de anlisis de variables, en donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden intervenir a favor o en contra del alcance de la Misin y Visin, en un medio ambiente especfico. Plan o Prioridades establecidas para facilitar que los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organizacin. Son los resultados que la organizacin pretende lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn ms orientados a definir los resultados estratgicos, tcticos y operativos. Definicin de resultados especficos, derivados de una accin o conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de resultados.

Definicin de Estrategias

Objetivos Metas

Indicadores de Resultados Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados esperados. Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa

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Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

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Es el camino o lineamiento general de accin que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la Misin y Visin.

Es el conjunto de acciones y mtodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir, los planes de accin con metas establecidas.

Definicin de los medios especficos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de accin y as, alcanzar las metas inmediatas o resultados especficos.

Planeacin Estratgica Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda la organizacin. Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios perodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la efectividad.

Planeacin Tctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad. Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 24

Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.

Planeacin Operativa Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica. Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico. Trata con actividades normalmente programables. Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin. Normalmente cubre perodos reducidos. Su parmetro principal es la eficiencia.

2.2.3 Polticas26
Definicin Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Para ello, dichas polticas pueden clasificarse de la siguiente manera: * Estratgicas o generales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad. * Tcticas o departamentales Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. * Operativas o especficas Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento. Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. En cuanto a su origen, las polticas pueden ser: Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas.

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Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

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Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin.

Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso. Asimismo, no debe olvidarse la Importancia de dichas polticas: Facilitan la delegacin de autoridad. Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. Indican al personal como debe actuar en sus operaciones. Facilitan la induccin del nuevo personal.

Por otro lado, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer la formulacin de dichas polticas. stos son: a) b) c) d) e) f) g) h) Establecerlos por escrito y darles validez. Redactarse claramente y con precisin. Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. Coordinarse con las dems polticas. Revisarse peridicamente. Ser razonables y aplicables en la prctica. Estar acordes con los objetivos de la empresa. Ser flexibles.

2.3. La cadena Medios fines

Qu se entiende por cadena medio fines? Cul es la relacin con la estructura de la organizacin? Responder a esta pregunta ayuda a entender cmo se interrelacionan los conceptos, los niveles y las reas dentro de la organizacin y en la estrategia. Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas en el nivel siguiente (los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles de la organizacin27.

Planificacin Estratgica
La inclusin de esta lectura obedece a la necesidad de mostrar los contenidos de la unidad en forma ordenada desde los procesos iniciales de la planificacin estratgica hasta llegar a la incorporacin del enfoque sistmico que
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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz

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permite la elaboracin de una secuencia en trminos de proceso, que incluye la totalidad de los elementos desarrollados por los distintos autores y plantea la posibilidad de las empresas para adecuarse a los cambios, y al mismo tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la etapa de anlisis.

Material: Evolucin y tericos de la planificacin estratgica28

La Planificacin Estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una perspectiva empresarial sino ms bien como herramienta para crear tcticas de guerra. Los primeros en insertar el trmino estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y Morgenstern en su libro la teora del juego. A principios del siglo 20 se comienza a utilizar en la literatura cientfica el concepto Planificacin por Taylor y Fayol, estos queran suplantar el empirismo que haba en las empresas por un mtodo cientfico en donde la planificacin fungiera como instrumento de direccin. Taylor se dedica a crear principios de administracin cientficas durante ese proceso crea cuatro principios elementales: principios de planeacin, de preparacin, de control y por ltimo de ejecucin. Fayol por su parte de lo que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Para el 1918 la planificacin aparece con la sociedad socialista en el libro La Planificacin Educativa. Luego a mitad de los aos cincuenta comenzaron a surgir tcnicas de administracin como: presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeacin a largo plazo; pero casi finalizada la dcada los enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el intercambio de experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy como planeacin o planificacin estratgica. Pero este trmino cobra ms fuerza cuando se publica para el 1965 el libro Estrategias Corporativas de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia estratgica. Luego del surgimiento y crecimiento de este concepto muchos han sido los que han estudiado y analizando este concepto ms a fondo. Por ejemplo Peter Drucker en su libro La gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas, define la planificacin estratgica como el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales y con el mayor conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparndolas con las fuerzas expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.29 La Planificacin Estratgica es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a travs de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas competitivas. Para otros tericos como Smith este trmino es considerado como un proceso normal, dilatado y costoso, y que el mismo es llevado a cabo por ejecutivos de la organizacin o por un grupo exclusivo de planificadores, y sesga su potencial en procesos interactivos y participativos. Otros autores como el caso de Minztberg que ha ido un poco ms all de definir el trmino de planificacin estratgica y ha enumerado una serie de elementos que podran llevar al fracaso o peligro de una planificacin estratgica entre los cuales se encuentra: La suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planificacin a un planificador. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de planes a largo plazo. Descuidar el fomento de un clima en la organizacin que favorezca a la planificacin. Falla al usar planes como estndares en la valoracin del desempeo administrativo. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir siendo objeto de estudio y crticas por muchos tericos o estudiosos en el presente y en el futuro. Tabla Evolucin de la Planificacin Estratgica por dcadas: 1960 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos a 5 aos 3. Planes Op.
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1970 1. Estrategias explcitas 2. Divisiones en UE 3. Planeacin para el cambio

1980 1. La alta Gerencia est a cargo de la PE. 2. Elaboracin y puesta en marcha de la PE

1990 1. 2. 3. Mercados mundiales Alta importancia a los factores del entorno Uso de tecnologas

Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html Segn Gmez Castaeda, Omar R.: "Planificacin Estratgica" en Contribuciones a la Economa, enero 2005. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/.

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4. Estrategias crecimiento y la diversificacin 5. Proyeccin tecnolgica 6. Planeacin de fuerza laboral 7. Matriz de Producto Mercado

4. Simulacin de Alternativas 5. Apreciacin del riesgo poltico 6. Proyeccin social 7. Evaluacin de impacto ambiental 8. Anlisis de sensibilidad y riesgo

3. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia y compromiso de todos los funcionarios 4. Inversiones masivas en nuevas tecnologas 5. Filosofas y objetivos empresariales explcitos 6. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 7. Programas de mejoramiento a la calidad 8. Bases de datos internas y externas

Informticas 4. Incremento del clculo de riesgos 5. Altas velocidades en la renovacin del conocimiento 6. Ventajas competitivas 7. Benchmarking 8. Holstica gerencial 9. Inteligencia emocional 10. Mejoras continuas 11. Cuadro de indicadores

Elaboracin de una Planificacin Estratgica Primer Paso Tener claro lo que es el concepto de Planificacin Estratgica, para poder redactar el plan. Segundo Paso Redactar los tres elementos de la planificacin estratgica que son: La Misin- es la razn de ser de la organizacin La Visin- son los valores y sentimientos de los miembros de la organizacin El Rol definicin de la identidad de la organizacin. Para definir este elemento hay que considerar las siguientes preguntas: Quines somos?, a que sector social pertenecemos?, Con quin o quienes nos debemos involucrar?, y etc. Tercer Paso Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a cabo un reconocimiento del escenario interno de la organizacin, esto se refiere a que hay que reconocer las posibles amenazas y oportunidades. Cuando se hace un reconocimiento del escenario se puede ver con ms claridad aquellos factores que pudieran hacer que nuestros objetivos o metas corran peligro, y tambin podemos ver aquellos elementos que son beneficiosos para la organizacin. Una vez reconocido el escenario interno de la organizacin, se lleva a cabo un diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las fortalezas y debilidades de la organizacin. Cuarto Paso En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos de organizacin. Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la organizacin. Son los que indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos se deben realizar para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos tienen que cumplir con ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes, factibles, motivadores, aceptables, flexibles, entre otros. Quinto Paso Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias a seguir. Las estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar para poder lograr los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar a cabo un proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la organ i28

zacin, determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden ser utilizadas para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades y buscar formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para la organizacin.30 Sexto Paso Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del plan estratgico, se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la elaboracin del plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como mucho. Hay que sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas representan el sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan estratgico de la organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de un comit, el cual se tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para la aprobacin del mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser implantado en la organizacin. En esta etapa se desarrollan todas las tcticas y decisiones operacionales para la implantacin. Dentro de los aportes hechos por los distintos estadios de la ciencia, el pensamiento sistmico y la administracin por objetivos, constituyen aportes que se deben estudiar a los fines de valorar su importancia y relevancia en la disciplina.

Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO31

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes: 1. 1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible. 2. 2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas. 3. 3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un ao. 4. 4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias acciones.

2.4 El proceso estratgico32

La columna vertebral para la integracin de todos los temas vinculados a la estrategia en todas sus formas, ntegramente, se realiza en un proceso tambin denominado modelo estratgico integral de gestin. El proceso estratgico puede ser analizado a partir de las salidas que produce el sistema de planificacin en distintas etapas denominadas proceso de planificacin, antiguamente denominbamos a las salidas como jerarqua de los planes, segn lo ilustra el material que sigue:

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(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004). Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm 32 Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 55

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La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos; stos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos. a) b) c) d) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos. Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la organizacin. Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

De este modo, un propsito de una empresa puede ser incrementar las utilidades sobre la inversin de los accionistas y as la importancia de los propsitos radica en que: a) Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes. b) Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes. c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social. d) Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su proyeccin hacia el futuro. e) Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos. Asimismo, estos propsitos deben reunir una serie de caractersticas. Veamos a continuacin algunas de ellas: a) b) c) d) e) f) g) Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas. Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa. Evitar dogmatizarlos. Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social. No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la organizacin. Deben implantarse, si es que no se han considerado. No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la implantacin de planes.

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Premisas Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear: A) De carcter poltico - Estabilidad poltica del pas. - Sistema poltico de gobierno. - Intervencin estatal en los negocios. - Restricciones a la importacin y exportacin. - Relaciones internacionales. B) De carcter legal 1) Tendencias fiscales: - Impuestos sobre ciertos artculos o productos. - Forma de pago de impuestos. - Exenciones de impuestos. - Impuestos sobre utilidades excesivas. 2) Tendencias laborales: - Laboral. - Mejoramiento del ambiente. - Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. C) Econmicas - Deuda pblica. - Fenmenos inflacionarios. - Nivel de salarios. - Nivel de precios. - Poder adquisitivo de la poblacin. - Ingreso per cpita. - Renta nacional. - Producto nacional bruto. - Inversin extranjera. D) Sociales - Crecimiento y distribucin demogrfica. - Movilidad de la poblacin. - Empleo y desempleo. - Nuevas construcciones y obras pblicas. - Alfabetizacin. - Sistemas de salubridad e higiene. E) Tcnicas - Rapidez de los avances tecnolgicos. - Cambios en los sistemas. F) Otros factores - Competencia. - Posicin en el mercado. - Polticas de operacin. - Cambios en la demanda. - Fuentes de financiamiento. - Transporte. - Distribucin del ingreso. - Productividad e ingreso nacional. - Comportamiento de los consumidores. - Programas de investigacin.

2.5 Hacia un modelo de Proceso Estratgico

El proceso estratgico sigue tres etapas: 1. Una etapa de formulacin. 2. Una etapa de implementacin. 3. Una etapa de evaluacin. 31

Su presentacin grfica33, como sucesin de etapas decisorias y de anlisis de los lineamientos estratgicos, desemboca en la implementacin de un modelo de cambio estratgico o una primera formulacin de un plan estratgico de gestin. El Proceso estratgico Integral de gestin responde al esquema del libro de Hill y Jones Administracin Estratgica Integral. Ver ilustracin. Materiales extrados para uso acadmico por la docente de estrategia. C.P.N. Regina Bibiana Salomn

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Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.

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Teleclase

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M2: El proceso estratgico. Anlisis externo y tipos de estrategias.

Unidad 3. La creacin de la estrategia.
Retomaremos algunos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulacin de una estrategia ya que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son: Visin. Es la descripcin de como se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial. Misin. Razn de ser de la organizacin. Especfica el rol funcional que la organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y direccin de sus actividades.

Estos conceptos, fundamentales para el enfoque estratgicos, sern vinculados con decisiones posteriores de formulacin de la estrategia. Es importante recordar que stos consisten bsicamente en elucidar y responder a seis interrogantes: Quines somos. Qu hacemos. Por qu estamos aqu. Qu tipo de empresa somos, queremos ser y debemos ser.

Dichas decisiones sern utilizadas posteriormente como vehculos para alcanzar determinados objetivos. Para ello, se proponen las siguientes lecturas:

Gerencia estratgica34
Introduccin Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde General Motors hasta una pequea ferretera. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. El propsito de este trabajo y de la defensa que lo acompaa ser proporcionar una detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa, al igual que un caso prctico para as entender entenderla ms a fondo, el cual es de vital importancia ya que se refiere a la Gerencia Estratgica en la pequea y mediana industria porque permite que una organizacin sea capaz de formular su propio futuro, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos. Desarrollo 1. Definicin
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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/gerestjar.htm Autor: Jos Antonio Romero

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La GE puede definirse como la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos orgnicos. Esto la diferencia de decisiones puramente intuitivas. 2. Importancia Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo en el que puedan diversificarse. En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. 3. Beneficios La utilizacin de los conceptos y tcnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de GE a su proceso de toma de decisiones. Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

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Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. 4. Elementos Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus reas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas. Crear un nuevo enfoque en la educacin del Recurso Humano, donde se rescate la innovacin, el manejo de tecnologa. Imponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien diseadas, planeadas y evaluadas. La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz. Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas disean estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser disear productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo. Reconocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser competitivos: " si solo no puedes, busca una alianza". Avanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el capital humano, recuerde que es la principal arma estratgica para enfrentar la competencia.

5. Modelo de Gerencia Estratgica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una formula mgica para el xito, pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelacin entre los componentes mas importantes del proceso. El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un anlisis: Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual. Realizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. Fijar la misin de la empresa. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. Fijar objetivos. Fijar estrategias. Fijar metas. Fijar polticas. Asignar recursos. Analizar bases internas y externas para estrategias actuales. Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin, de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. 5.1. Formulacin de estrategias Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. 36

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc. El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc. En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. 5.2. Ejecucin de estrategias Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. 5.3. Evaluacin de estrategias Se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen son: Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; Siguen siendo debilidades internas todava debilidades?; Son las oportunidades externas todava oportunidades? Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios. 6. Misin empresarial 6.1. Definicin La misin es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulacin de misin de amplio alcance permite el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organizacin; la segunda, para ser amplia. De este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstraccin. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propsito de las mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general, imagen, tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa. El uso de muchos detalles podra ser contraproducente y suscitara la oposicin. La precisin podra afectar la creatividad del proceso de formulacin de una misin o propsito aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambio. La ambigedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al media cambiante y a las operaciones internas, facilitando la ejecucin. A pesar de que una misin debe ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulacin que incluya todas las opciones estratgicas, pues de no ser as ello la convertira en intil. 6.2. Importancia Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignacin del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo su tiempo en la resolucin de problemas tcticos y administrativos. Con fre37

cuencia, la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. El aspecto mas importante que nos da a entender la misin es que hace la empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese sta se conseguira totalmente desorientada sin saber cual es su razn de ser. Adems de lo anterior, se complicara ms la determinacin (al igual que su consecucin) de objetivos y metas a seguir, debido a que no sabe cual es el propsito de su negocio. El mas relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a que le determinacin de la misin es el primer paso del proceso. Algunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones: Asegurar unanimidad de propsitos dentro de la organizacin. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin. Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operacin seria y metdica. Servir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organizacin. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de la organizacin. Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal forma que los parmetros de costas, tiempo y desempeo puedan evaluarse y controlarse.

Elementos de la Misin Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. En la misin de la empresa investigada de la industria hace un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado. Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio). Tendencia del negocio. Dimensin del negocio por lnea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentacin interna del negocio. Capital humano (Formacin). Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias. Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.

7. Visin empresarial 7.1. Definicin La Visin es una definicin duradera (ms no necesariamente esttica) del objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el alcance de las operaciones en trminos de productos y mercados. Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es nuestro negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivo de los mercados y las 38

actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Hacia y hasta donde se quiere llegar, es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacin de valor, es la razn de ser de las organizaciones, mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial. 7.2. Importancia Es un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener xito (estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta (por qu no?) cambiar la visin. Muchas veces hemos escuchado el trmino de "esa persona si es visionaria", acaso en sus respectivos pases no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no viene de emprender, y acaso no se requiere de visin de futuro para emprender una actividad, no acudimos a nuestra limitada visin cuando an con menos de 18 aos elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visin fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y trabajos, etc. Podramos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la Gerencia Estratgica y los Sistemas de Gestin, entonces la discusin necesariamente se dirigira haca lo complicado que es redactarla, transmitirla y mas all lograr que sea compartida por el resto de la organizacin, pero esto es necesariamente otro tema de discusin que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional (innovacin y crecimiento para algunos) de un Balanced Scorecard. 7.3. Elementos de la Visin Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. Al formular una visin deben tenerse en cuenta cinco elementos bsicos, la figura nos presenta los elementos de la visin y su ubicacin en el planteamiento estratgico. Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es fundamental a la hora de soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organizacin maana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales sern los aspectos claves competitivos de este ser determinante para formular una visin adecuada. El negocio. No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual ser el negocio de la compaa, cual ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin construir el sueo de lo que se espera que sea la empresa. Ello no significa que no se tendr en cuenta al formular la visin que esta permita explcita o implcitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compaa. Ventaja competitiva. La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en la cual fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compaa, la visin debe presentar de una forma global como va competir la organizacin. Liderazgo. Una visin expresa un liderazgo futuro, por parte de la compaa en el sector y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los lderes de la institucin son los responsables de la difusin y concrecin del sueo expresado en la visin.

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Elementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos potenciadotes que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos. Clientes. Productos o servicios. Mercados. Tecnologa. Supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Imagen pblica. Preocupacin ambiental.

8. Matriz del factor interno El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz de evaluacin del factor interno. Esta herramienta analtica de formulacin de estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa. Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente. Cinco pasos se requieren para su desarrollo: 1) 2) Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin. Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. 3) Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor (clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante (clasificaci6n = 4). 4) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para carla variable. 5) Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organizacin. Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados. 40

9. Matriz del factor externo El paso final en la realizacin de una auditoria externa de GE consiste en construir una matriz de evaluacin de factor externo. Cuando ya se hayan seleccionado las variables ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las fuentes importantes de informacin (paso 2), se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes (paso 3), y se haya desarrollado la matriz de perfil competitivo (paso 4), el anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda esta informacin. El procedimiento es el siguiente: 1) 2) Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser 1,0. 3) Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3) una oportunidad importante (4) para la organizacin. 4) Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el resultado ponderado para cada variable. 5) Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organizacin. Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin es 4,0 , y el resultado total ponderado menor posible es 1,0. El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo, varia de cinco a veinte.

10. Matriz FODA

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Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa y organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas. Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo. A. Fortalezas y Debilidades Considere reas como las siguientes: Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles. Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

Hgase preguntas como stas: Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? 42

Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as: Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando: Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo. B. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo. Considere: Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores). Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules son las mejores oportunidades que tiene?

Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston) Una vez generadas las ideas estratgicas se procede a su anlisis. La primera que se presenta es la matriz GCB. Esta matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o declive con la participacin en el mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus productos.

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La empresa en general o los productos sern calificados como: Tumbas. Cuando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en declive, se est en serios problemas y la empresa o producto se consideran tumbas. Utilizar estrategias defensivas. Vacas lecheras. Cuando la participacin en el mercado es alta pero el sector esta en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto, convirtindolos en generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras. Interrogantes. Cuando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal, por que no se es competitivo. Utilizar estrategias competitivas. Estrellas. Cuando las participacin en el mercado es alta y el sector esta en crecimiento se esta en una posicin de ventaja competitiva. Utilizar estrategias agresivas.

Caso Prctico: Situacin Actual de la empresa Trbol

Resea Histrica La verdadera historia de SUPERMERCADOS TRBOL trasciende ms all de sus 33 aos de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador, Don Manuel Montiel, quien a la edad de 17 aos, un da 03 de enero del ao 1952, llega al Puerto de La Guaira procedente de Espaa. Con una exigente educacin primaria y un oficio, vendedor, llega a Venezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella Europa de postguerra. Sin familia, y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar races y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha: la recompensa del xito y la continuidad generacional de su obra. Con un temple de acero, unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construy junto a sus jvenes hermanos, Jos y Arlindo, lo que hoy en da es una de las ms prestigiosas cadenas de Supermercados. Esta cadena es producto de una interesante evolucin que podremos enunciar en tres etapas: Misin Captacin de Clientes a travs de la venta de productos alimenticios en la zona de Caracas, para satisfacer las necesidades de la poblacin. La misin empresarial Trbol consiste en ampliar nuestra zona de ventas, como empresa de vanguardia a nivel nacional, ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos. Visin Ser el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del pas. Objetivos. - Incrementar las ventas de alimentos en un 10% durante el primer semestre del ao 2002. - Reduccin de los costos administrativos en 15%, en vista de para el ao 2002 estos se incrementaron en un 20%. Metas - Aumento de las ventas en un 20% antes de finalizar el ao 2001. - Disear una nueva estrategia y su respectiva implementacin, con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado Trbol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el ao 2002. De 1952 al 1969: El Abasto. De 1969 al 1989: El Automercado. De 1989 al presente: La Cadena.

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Polticas Recibir mercanca de un solo distribuidor a cualquier hora del da. El horario laboral para todos los empleados es de 9 a.m. a 5pm. Los anticipos de prestaciones sociales se harn en cualquier mes del ao y las veces que desee el empleado. Las compras solo podrn ser canceladas en efectivo o cheque conformable. Gerencia Estratgica Propuesta para la empresa Trbol Auditoria Externa Amenazas Situacin Econmica del Pas Competencia en el mercado Desempleo Poder Adquisitivo Impuestos Aranceles Inflacin Devaluacin de la moneda Situacin Poltica

Oportunidades. Poltica de mercado. Competencia leal y desleal. Situacin geogrfica Recursos humanos Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).

Auditoria Interna Debilidades Recurso humano no capacitado en algunas reas (atencin al cliente) Motivacin del recurso humano (salario/beneficios). Preparacin del recurso humano. Competencia entre departamentos. Mantenimiento del Equipo/sistema de facturacin (sistemas) Infraestructura. No cumplimiento de higiene y seguridad.

Fortalezas Recursos financieros. Infraestructura Fsica Producto afectado. Promocin. Imagen ante el cliente, proveedores. Calidad del producto. Calidad del servicio. Maquinaria y equipo de alta tecnologa. Recurso humano capacitado (administrativo y operativo).

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FODA FORTALEZAS Recursos financieros. Infraestructura Fsica Producto afectado. Promocin. Imagen ante el cliente, proveedores. - Calidad del producto. - Calidad del servicio. - Maquinaria y equipo de alta tecnologa. - Recurso humano capacitado (administrativo y operativo). La empresa Trbol, realizar una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. La empresa Trbol realizara una asociacin con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela. Se introducirn nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, tambin se vender otro tipo de mercanca, como lencera, lnea blanca, electrodomsticos, ferretera, farmacia, juguetera, ropa, entre otros. La empresa Trbol se asociar con una empresa importadora de productos electrodomsticos y lnea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. Aplicar nuevas tcnicas de higiene y seguridad industrial. Reducir el margen de ganancia al mnimo para as vender en grandes cantidades. DEBILIDADES - Recurso humano no capacitado en algunas reas (atencin al cliente). - Motivacin del recurso humano salario/beneficios). - Preparacin del recurso humano. - Competencia entre departamentos. - Mantenimiento del Equipo/sistema de facturacin (sistemas) - Infraestructura. - No cumplimiento de higiene y seguridad. Para lograr una penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una promocin en las nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes, as como en la ciudad Capital.

OPORTUNIDADES

Poltica de mercado. Competencia leal y desleal. Situacin geogrfica. Recursos humanos. Buena imagen de la empresa con todo el entorno (cliente, proveedores, y asociados).

- Convertir la cadena de supermercados Trbol de Caracas en Hipermercados durante el primer semestre del ao 2002. Adquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de Maracay y Valencia, donde se abrirn las nuevas sucursales en el segundo semestre del ao 2002. Ofrecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado, para hacernos ms competitivos, ofreciendo ventas al mayor y al detal. Alcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. Ampliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercanca. Promover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organizacin. Incrementar las ventas en un 80% al finalizar el ao 2002. 46

AMENAZAS

Situacin Econmica del Pas Competencia en el mercado Desempleo Poder Adquisitivo Impuestos Aranceles Inflacin Devaluacin de la moneda Situacin Poltica.

Fijar objetivos

Fijar las Estrategias - La empresa Trbol realizara una asociacin con la principal distribuidora de productos alimenticios en Venezuela. - La empresa Trbol se asociar con una empresa importadora de productos electrodomsticos y lnea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. - Reducir el margen de ganancia al mnimo para as vender en grandes cantidades. - Para lograr una penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una promocin en las nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes, as como en la ciudad Capital. - Emplear nuevas tcnicas de higiene y seguridad industrial. - Se introducirn nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta, tambin se vender otro tipo de mercanca, como lencera, lnea blanca, electrodomsticos, ferretera, farmacia, juguetera, ropa, entre otros. - La empresa Trbol, realizar una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. Fijar las metas - Implantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y/o superar sus propias metas, establecidas por la gerencia. - Introducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atencin del cliente durante el segundo semestre del ao 2002. - Administrar los recursos financieros a travs de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo. - Aumento de las ventas a travs de las nuevas actividades de mercadeo en un 80% durante el segundo semestre del ao 2002. - Capacitacin del recurso humano dentro del rea que este se desempee con la finalidad de mantenerlo como personal fijo. Fijar polticas - Se implantar un proceso de afiliacin para nuestros clientes naturales y jurdicos, lo cual se traducir en un beneficio en vista que se les otorgar un descuento del 10% del monto total de las compras. - Se desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los empleados de dichas empresas, otorgndole un 15% de descuento en las compras. - Se establecer como requisito no recibir la mercanca de nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra, lo cual nos permitir tener un mejor control del inventario de mercanca. - Se establecer como horario de recepcin de mercanca desde las 8 a.m. hasta las 12 m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos lugares el mismo da de su llegada, y as mantener un mejor control y orden de la mercanca. - Se implementar un sistema de pago, para brindar mayor agilidad al momento de cancelar las compras, para ello se instalar un sistema de puntos de ventas que permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crdito, dbito, cheques, Ticket Alimentacin y Ticket Cesta. - Implementar un horario de atencin al pblico de 9 a.m. a 9 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras. - Se implantar un horario de trabajo de 11 horas diarias el cual se dividir en tres turnos de trabajo maana, tarde y noche. - Implementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercanca. Asignacin de Recursos Recursos Financieros 47

- Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarn inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y depsitos a plazo fijo. Recursos Humanos - Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atencin al cliente. Recursos Materiales Equipos de computacin. Equipos de Puntos de venta. Estanteras. Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. Equipos de aire acondicionado. Neveras industriales. Sistemas de circuito cerrado. Sistemas contra incendios. Equipos de oficina. Artculos de oficina.

Evaluar Resultados El proceso de evaluacin esta conformado por tres actividades esenciales las cuales detallamos a continuacin: 1) Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos, para esto se debe evaluar si las fortalezas / debilidades internas y las amenazas / oportunidades externas, actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa Para ello se deben formular y responder las siguientes preguntas: 2) Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? Han surgido otras fortalezas internas? Si es afirmativo Cules son? Continan existiendo nuestras debilidades internas? Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo Cules son? Continan existiendo nuestras oportunidades externas? Existen ahora otras oportunidades externas? En caso afirmativo Cules son? Siguen existiendo nuestras amenazas externas? Existen ahora otras amenazas externas? En caso afirmativo Cules son? La Segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempeo organizativo. Esta actividad incluye la comparacin de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias, la investigacin de los planes, la evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos.

Para ello se utilizara el informe que se presentar a la junta directiva al finalizar el ao, el cual ser producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa. 3) La tercera actividad de evaluacin de estrategias, es la ejecucin de las medidas correctivas, en caso de que se requiera, luego de haber evaluado podran surgir cambios en las metas de ventas para el prximo ao, cambios en la estructura de la organizacin como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones, fijacin de nuevas metas y objetivos, diseo de nuevas polticas, etc.

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Conclusin Este tema sobre la gerencia estratgica para la pequea y mediana industria es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organizacin sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro; Adems que se produce formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos. Como estaba encaminado al comienzo del trabajo, el equipo investigativo logro conceptualizar la gerencia estratgica, algunas terminologas, modelos y auditorias usuales en dicha gerencia. La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas, disee polticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo. Se cree, que el contenido no agota el tema, sino que apenas toca parte de l, por lo que se le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.

Niveles de la estrategia
La creacin de la estrategia es una secuencia de decisiones que deben ser tomadas en distintos niveles de la organizacin, que conforman la seleccin estratgica de la misma, y es importante establecer qu respuestas deben darse a la organizacin en los distintos niveles. En este punto es muy importante reconocer a qu nivel estratgico debe asignarse una decisin, a los fines de determinar quin toma o debe tomar la decisin relacionada al tema y de qu modo se vincula con decisiones posteriores de nivel inferior. La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: Estrategia corporativa: es la de nivel ms alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Debe responder bsicamente a la pregunta En qu negocios le interesa a la organizacin permanecer, ingresar, salir etc.? Nivel 2: Estrategia de negocio: es la estrategia especfica para cada negocio, cmo se va a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa etc. Debe dar respuesta bsicamente a la eleccin de las denominadas estratgicas genricas, esto es si la unidad de negocios va a buscar bajo costo o diferenciacin, y cules son los atributos y competencias distintivas, qu elementos de diferenciacin o cmo obtener el bajo costo que debe procurar la organizacin. Nivel 3: Estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las reas funcionales, estrategias de marketing, de produccin, de finanzas. Son implementadas por las reas, pero siempre en concordancia con las decisiones de direccin general. Deben dar respuesta bsicamente a decisiones para la obtencin de ventajas competitivas y valor agregado en los trminos de satisfaccin al cliente, innovacin superior, calidad superior, o eficiencia superior. Para una mejor comprensin de las estrategias funcionales, recurriremos a un material de mi autora sobre la ventaja competitiva y la estrategia de operaciones, realizado en el cursado de mi doctorado en gestin en la UNC que se adjuntar al mdulo cuatro.

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Unidad 4. Anlisis del sector y anlisis competitivo.

4.1. La competencia y las cinco fuerzas35
La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector. Dos cuestiones sostienen la eleccin de la estrategia competitiva, le atractivo del sector industrial y la competitividad estratgica. Sin embargo, ninguna cuestin es suficiente por si misma para guiar la eleccin de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posicin de competencia mala. Al revs, una empresa en una excelente posicin competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posicin tendrn pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinmicas; la atractividad del sector industrial y la posicin competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven ms o menos atractivos con el tiempo, y la posicin competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. An largos perodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos. Anlisis estructural El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea domstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes. El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversin mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan mrgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presin de una o ms fuerzas es intensa pocas empresas logran mrgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administracin. La utilidad de un sector industrial no es una funcin de cmo se ve el producto o si representa una tecnologa alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando existe la amenaza de una posible sustitucin. El poder de los compradores tambin puede influir en el costo y la inversin, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios as como los costos de competir en reas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de venta. La amenaza de entrada coloca un lmite en los precios y conforma la inversin requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial. Las empresas, a travs de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.

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Disponible en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/competitividad-analisis-delsectorindustrial.htm. Michael Porter, defini los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva. (*) De "COMPETITIVE ADVANTAGE. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987.

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El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a travs de la complejidad y seale aquellos factores que son crticos para la competencia en ese sector industrial, as como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energas creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son ms importantes para la utilidad a largo plazo. El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovacin estratgica deseable. Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseo del producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. O un perodo sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciacin. Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratgicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su posicin competitiva si el movimiento tiene xito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reaccin competitiva. Si la imitacin de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas secundarias que estn buscando la manera de superar desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y estn buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro. Las necesidades de los compradores Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del xito en la empresa de negocios. Cmo se relaciona esto al concepto del anlisis estructural del sector industrial? El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestin crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor est compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarn en un sector industrial y competirn por el valor, ya sea pasndolo a los compradores en la forma de precios ms bajos o disipndolos aumentando los costos de competencia. El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador, y as coloca un techo sobre la cantidad que un comprador est dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores ser apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad acta similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya estn en el sector industrial se competirn el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasndolos a los compradores en precios menores o disipndolos en costos de competencia ms altos. Luego, la estructura del sector industrial determina quin mantiene qu proporcin del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura llega a ser crucial. Balance oferta/ demanda Otro punto de vista sostenido comnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las utilidades son una funcin del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda est fuertemente influido por la estructura del sector industrial, 51

como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo. La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustndose entre s. La estructura del sector industrial determina qu tan rpido los nuevos competidores aaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirn agresivamente su capacidad o si elegirn sostener su utilidad. La estructura del sector industrial tambin determina qu tan rpidamente los competidores retirarn la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad. Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial tambin difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, una pequea cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable. La estructura del sector industrial tambin determina la utilidad del exceso de la demanda. En una expansin, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansin pasen otros. As, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relacin entre la utilizacin de la capacidad y la utilidad.

4.2 Formulacin del escenario futuro

La construccin de escenarios futuros es un tema apasionante, que requiere informacin, intuicin y dedicacin, adems de una metodologa para la construccin y anlisis de los escenarios futuros. Disear escenarios en forma adecuada, puede ser una herramienta de gestin muy til en la prctica profesional, y la siguiente lectura describe un proceso sencillo para la concepcin de los mismos.

Cmo disear un escenario de futuro36

El diseo de un escenario de futuro es una herramienta de previsin que est en sintona con la cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atraccin y sus beneficios residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres ltimas dcadas, se han presentado muchos enfoques para la creacin de situaciones de futuro, es posible crear un conjunto de principios generalmente aceptados para disear dichos escenarios. Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisin de los pronsticos de clculo exacto. Es ms interesante disear o imaginar una visin de futuro que calcularla matemticamente, dado que el carcter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente con la cambiante realidad de estos tiempos. El diseo de un escenario es una prctica con carcter propio. Para realizar el anlisis de uno de ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe un modelo estndar. Adems, el carcter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creacin y desarrollo de una visin de futuro. Se observa que, en muchos casos, las exposiciones estn adornadas con un lenguaje retrico y afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta prctica, sobre todo cuando se trata de casos prcticos de negocios. Caractersticas de los escenarios
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Disponible en: www.winred.com/management/como-disenar-un-escenario-de-futuro/gmx-niv116-con1727-npc3.htm. Autores: Steven Schnaars y Paschalina Ziamou. Profesores de marketing de Baruch College, University of New York.

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A pesar de que en muchos casos los trminos escenario y anlisis de escenarios presentan diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran desde un punto de vista global. La mayora de los enfoques del anlisis de escenarios incorpora alguna de las siguientes caractersticas: Son narraciones dinmicas. Generalmente, se disean con el fin de ofrecer una imagen viva y real de una posible situacin de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, adems, puede estar basado en estimaciones estadsticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente estructurado desde el inicio hasta el final de la situacin que pretenden exponer. Carcter mltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situacin y la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visin ante una situacin futura. El enfoque estadstico y cuantitativo permite algo similar a travs de los diferentes tipos de anlisis de la sensibilidad, que permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser un resultado en funcin de los clculos de las variables; sin embargo, el anlisis cualitativo de una visin de futuro va ms all, debido a que no slo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el clculo exacto, sino que tambin ofrece diferentes alternativas. Presentan una progresin del presente al futuro. Los escenarios no slo tratan de describir cmo ser el futuro, sino que adems trazan el camino que tomar la situacin presente hasta llegar a ese estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a partir de una secuencia necesaria.

Cuatro pasos para disear un escenario Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas caractersticas determinadas relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista global se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos: 1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos fundamentales que afectarn al desarrollo de la situacin que se est tratando. Esta informacin puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayora de los anlisis trata los factores del entorno y las acciones estratgicas que las partes implicadas podrn llevar a cabo. 2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseo de un escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con el fin de poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones pueden ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las tendencias y las variables de forma subjetiva e intentan ver cules de ellas estn vinculadas. Otros especialistas son partidarios de una clasificacin ms sistemtica. El esquema generalizado es aqul que clasifica las variables identificadas de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre inherente en ellas. 3. Diseo. El tercer paso es disear realmente los escenarios. ste es el punto central y crtico de todo el proceso. Aspectos como cuntas ideas se deben plantear o a qu temas hay que dar prioridad son la base de la elaboracin del proyecto. 4. Crear estrategias para escenarios. El anlisis de un escenario de futuro se encuentra estrechamente ligado a la planificacin estratgica. Este paso consiste en crear una estrategia para afrontar las posibles alternativas de futuro. Nmero de escenarios Uno de los temas ms cuestionables en el diseo de un escenario futuro es el nmero de escenarios que deben plantearse. En la mayora de los casos se aconseja crear tres, aunque las tendencias ms recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente aceptadas se sita entre dos y cinco. Los defensores del uso de tres alternativas sostienen que as se cubre adecuadamente la variedad de posibles hechos futuros. Este esquema implica disear un escenario como mejor alternativa o situacin base, otro como opcin ms optimista y un ltimo que reflejara la cara ms pesimista. 53

En el caso de elaborar dos escenarios, se trata de plantear uno de ellos como la visin positiva y el otro como la negativa. Presentar demasiadas alternativas puede simplemente tener como resultado que las personas encargadas de tomar decisiones se centren en algn subgrupo, con lo que se anula la ventaja que supone tener varios futuros. Durante aos, los expertos han debatido la idoneidad de los tres escenarios, debido a que en muchos casos los usuarios se centran en el escenario central como el ms factible y quedan relegadas las otras dos opciones. Esto hace que el anlisis de un escenario mltiple se convierta por defecto en algo parecido a un pronstico sencillo de clculo exacto. En los ltimos aos se ha defendido la creacin de cuatro o cinco escenarios. En este caso, se presentaran independientes, viables todos ellos y con un nico tema que describa su contenido; as se podr considerar cada una de las alternativas de igual forma. Temas de un escenario Son los principios organizativos sobre los que se estructuran las previsiones de futuro y, adems, constituyen la base que determina la razn de ser de los dems fundamentos. En un sentido prctico, se puede decir que son la concatenacin de las dimensiones en las que difieren los planteamientos (vase el cuadro 1). 1. El mejor escenario se sita entre el optimista y el pesimista. Este esquema presenta tres alternativas con variantes generales. Una situacin que muestre el mejor escenario implica que es la ms viable, ya que se trata de la previsin ms detallada de lo que podr suceder a futuro. Un escenario central implica un tercer significado, esto es, el punto medio entre las alternativas optimistas y pesimistas. 2. Escenario bueno y malo. Un tema con un escenario central, uno optimista y uno pesimista presenta situaciones diferentes. Una variacin implica que el escenario central pasa a segundo plano, para centrarse en los escenarios mejores y peores, ubicados en lugares extremos. De este modo, es posible ofrecer diversos puntos de partida y, a partir de ellos, desarrollar escenarios coherentes. 3. Distintos valores de un tema dominante. Un escenario puede estar determinado por un nico factor, como, por ejemplo, el tamao del mercado, el crecimiento econmico o los gastos del gobierno, entre otros, y, en estos casos, resulta conveniente disponer de los distintos escenarios en funcin de los valores de esa nica dimensin. 4. Temas independientes. Algunos escenarios de futuro se caracterizan por las diferentes influencias que reciben y por la posible combinacin entre ellas para crear futuro. En tales casos, deben disearse escenarios totalmente diferentes, de forma que cada uno de ellos ponga el nfasis en un aspecto diferente del futuro. Las opciones se podran calificar, por ejemplo, como avance tecnolgico, preocupacin ambiental o saturacin de mercado. Cada una de ellas es conceptualmente independiente de las dems y, por tanto, todas son igualmente viables.

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Distancia de los escenarios Los escenarios mltiples, a veces, presentan visiones tan heterogneas y amplias que hacen que su utilidad se diluya entre la variedad total de posibilidades. Un ejemplo de esto sera calcular el porcentaje de ventas totales on-line de libros en un plazo de cinco aos. Un escenario optimista puede plantear que este tipo de ventas va a suponer el 70% del mercado en cinco aos, mientras que para el escenario pesimista el porcentaje sera del 2%. El margen que presentan estas dos alternativas es tan amplio que no resulta significativo. Un factor clave en la creacin de escenarios de futuro es limitar la distancia entre los resultados ms opuestos sin excluir el verdadero estado futuro, que ser, en ltima instancia, el que va a tener lugar. Reduccin de escenarios El problema fundamental en la creacin de un escenario es cmo reducir una amplia cantidad de sucesos, fuerzas del entorno o tendencias de futuro a un conjunto mucho ms reducido de situaciones coherentes. La forma ms sencilla de trabajar con un nmero operativo de escenarios es considerar slo dos o tres factores fundamentales y asegurarse de que cada uno de ello se divide en dos. Se trata de simplificar las combinaciones posibles, pero siempre teniendo en cuenta que se conserve el carcter propio del tema que se est tratando. El punto de partida para reducir el nmero de alternativas posibles es decidir si deben fijarse previamente los temas de los escenarios y examinar despus las tendencias que contribuirn a que esas situaciones sean reales o si se deben reunir en primer lugar todas las tendencias y posteriormente crear los escenarios de futuro. Algunos expertos son partidarios de iniciar el proyecto desde el futuro hacia atrs con el fin de descubrir las tendencias que favoreceran la verosimilitud de la situacin. Sera ste el diseo de un escenario de futuro en su forma ms cualitativa. Otro enfoque, quiz ms utilizado y aceptado, se basa en generar una lista de tendencias relevantes que posteriormente se agruparn de forma que los temas surjan en el propio proceso de creacin. En general, se puede decir que gran parte de los escenarios se crea por la combinacin de visiones de futuro y retrospectivas de los enfoques. Los temas se agrupan y emergen al tiempo que el anlisis de las tendencias avanza. Estrategias para escenarios Seleccionar una estrategia es un factor clave cuando se presenta un grupo de escenarios mltiples en lugar de una previsin de clculo sencilla y probable. Existen cuatro estrategias genricas. 1. Estrategia de compensacin Est diseada para funcionar adecuadamente en todos los escenarios. Se puede comparar la realizacin de operaciones compensatorias de bolsa, que permiten que los inversores se siten a ambos lados de los posibles movimientos de precios, de forma que, al mismo tiempo que, por un lado, compran un valor, venden, por el otro, participaciones de dicho valor. Tambin se puede comparar con el criterio minimax de la Teora del Juego, que consiste en escoger una estrategia que minimiza el nivel de perjuicio en cualquier resultado posible. Este tipo de estrategia es claramente moderada en su orientacin, evita las empresas arriesgadas y se centra en preservar el capital y su posicin en el mercado, y trata de conseguir ingresos estables y constantes. La ventaja clave de la estrategia de compensacin proviene de su viabilidad ante cualquier resultado posible; sin embargo, su desventaja es que evita demasiado el riesgo y, por ello, no es en absoluto empresarial. Por definicin, esta estrategia se encuentra por debajo de lo ptimo, ya que preserva el capital, pero slo a costa de no obtener importantes ganancias basadas en el riesgo. 2. Estrategia de alcance mltiple Se trata de crear una estrategia distinta para cada posible escenario. Generalmente, la llevan a cabo grandes empresas con importantes recursos y requiere que varias estrategias tengan simultneamente el mismo vigor hasta que 55

el resultado final se haga ms claro. Se puede considerar, como ejemplo, el caso de una tecnologa que est surgiendo y que puede evolucionar a lo largo de cualquiera de las tres posibles trayectorias, basadas en las diferentes tecnologas subyacentes y en los distintos canales de distribucin a los clientes. En tal situacin, una gran empresa podra apostar por cada uno de los posibles resultados, bien comprando empresas embrionarias en cada resultado o bien invirtiendo grandes esfuerzos en cada trayectoria tecnolgica. El resultado sera que, independientemente de lo que obtenga al final, la empresa patrocinadora no quedara al margen y podra incrementar su apuesta estratgica por el resultado que estuviese surgiendo y reducir sus esfuerzos en aquellos posibles escenarios que no fuesen exitosos. La ventaja que ofrece la estrategia de alcance mltiple es que, prcticamente, garantiza a la empresa una avanzada posicin de mercado dentro de la tecnologa que est surgiendo. Este tipo de estrategia es una forma de asegurar que no se pierden oportunidades, aunque tiene un coste bastante elevado. Los recursos colectivos, a menudo importantes inversiones, se reparten entre mltiples participaciones y, por tanto, las pequeas empresas pueden no ser capaces de emplear esta estrategia. 3. Estrategia flexible Es aquella que pospone el compromiso y mantiene las opciones abiertas tanto tiempo como sea posible, hasta que la trayectoria de los futuros eventos se hace ms clara. Este enfoque se basa en que, si no se puede predecir el resultado que tendr lugar en realidad, lo mejor es reaccionar rpidamente en cuanto el futuro descubre su verdadero desarrollo. Se parece en concepto a una planificacin de contingencia, en la que una empresa crea una estrategia para el escenario de futuro con la mejor alternativa, situacin base o sin sorpresas, con posibles planes para los escenarios pesimistas y optimistas colindantes. A menudo, una estrategia flexible se parece a una situacin competitiva entre una entrada tarda en contraposicin con el primer participante, en la que el ltimo pospone el compromiso y mantiene las diferentes opciones abiertas. La principal ventaja de una estrategia flexible es que transfiere cierto riesgo a los primeros participantes y les obliga a sostener los riesgos financieros y de marketing del desarrollo de un mercado incipiente, mientras que la empresa flexible espera, dedicndose a una actividad complementaria hasta que el resultado es menos confuso. Esta estrategia presenta mayores garantas de xito en grandes empresas. El inconveniente de una estrategia flexible es la opcin para una oportunidad perdida. Una estrategia basada en el aplazamiento se expone a la posibilidad de que otras empresas consigan una posicin dominante y sostenible antes de que reaccione el que entra ms tarde. 4. Centrarse en un nico escenario posible La ltima opcin estratgica a la hora de ocuparse de un grupo de escenarios integrados es elegir uno de ellos, el que se considera ms probable, y disear una estrategia nica en vistas de ese resultado. sta es la estrategia ms empresarial que se puede adoptar, pero tambin la que ms claramente anula las ventajas que implican los escenarios mltiples.

Evolucin de la industria nacional argentina37

Introduccin Hemos querido desarrollar en este trabajo la evolucin de la Industria Nacional, a partir de sus comienzos en el siglo XIX hasta el presente, para poder comprender as el estado actual de la misma. Muchos factores han sido analizados; desde la participacin y dependencia extranjera, polticas de desarrollo nacionales, cambios de gobierno, hasta privatizaciones y efectos de la globalizacin, resaltando la falta de experiencia e
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El texto completo se puede consultar en www.gestiopolis.com/recursos2/.../evoindnalarg.htm. Aportado por sus autores: Lic. Pablo Peyr ; Lic. Roberto Verna Etcheber.

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inters en la actividad por parte de los gobiernos de turno y de la alta sociedad, que no supieron ver a tiempo a la industria como fuente de desarrollo y riqueza. Distintos hechos se han repetido a lo largo del tiempo creando obstculos difciles de sortear, que, fueron afectando a nuestra industria de tal forma que su situacin pas de ser en sus principios prometedora, a un presente incierto y sin respuesta. Las sociedades industriales conforman un sistema social y econmico el cual necesita instituciones, empresas, tecnologas y polticas especficas que aseguren su desarrollo y provoquen un resultado positivo en el conjunto de la sociedad, en la medida en que estos principios no sean tenidos en cuenta, no podremos lograr un pas en que todos podamos desarrollarnos. Desarrollo y sociedad La industria es una sola en el globo, pero adopta ritmos y formas propias de cada pas y cada regin. La industria Argentina se caracteriza por haber nacido en una comunidad que no fue pobre antes de entrar en la senda fabril. La Argentina fue rica desde fines del siglo pasado, cuando la frtil pampa hmeda le dio una fortuna especial, compuesta por carne y cereales, que superaba el consumo interno. Los pueblos ricos pagaban buen precio por estos productos, lo cual permita satisfacer las demandas de productos manufacturados con estos ingresos, mediante la importacin. Con el paso del tiempo, los precios de esos productos primarios tendieron a la baja y Argentina perdi su ventaja relativa dado que otros pases aprendieron a producir carne y cereales en mayores cantidades y a menores costos. La solucin efectiva a este problema consista en pasar del sistema agrario al fabril, alentando la produccin de nuevos bienes y creando mayor riqueza, imitando los planes de desarrollo de otros pases. Esa salida fue trabada por varias causas y fuerzas sociales, internas y externas, a lo largo de los aos. La debilidad de sus promotores se enfrent durante mucho tiempo al poder de quienes se oponan a este cambio. La aoranza del paraso pasado al que muchos queran volver, fuera o no posible, y la presin de ideas e intereses contrarios, hicieron que la transicin a la sociedad fabril resultara un combate que todava hoy se lleva a cabo con suerte adversa y poca claridad. Los primeros pasos industriales a escala fueron surcados por los saladeros, los cuales procesaban y exportaban carne y cueros. Estos fueron instalados a partir de 1810 en buenos Aires, Santa Fe y Entre Ros. Los elementos y mtodos de procesamiento eran simples y rudimentarios en sus comienzos. Luego del ao 1830 se producen reformas en los sistemas productivos de la mano de inmigrantes europeos, los cuales aportaban conocimientos tcnicos a esta sociedad primitiva. Las fbricas en la Argentina en esos aos correspondan a emprendimientos artesanales proveedores del mercado interno: panaderas, fbricas de fideos, jabones, licores y cervezas. Con el desarrollo del ferrocarril se busc desarrollar nuestro pas, imitando lo sucedido con la industria siderrgica en Gran Bretaa. Esto origin un mejoramiento del sector agrario Argentino y un desarrollo del sector metalrgico Britnico, dado que se compraban locomotoras, rieles y equipos a fbricas de este origen. Se cre una de las redes ferroviarias ms extensas del mundo sin crear la ms mnima actividad fabril promovida por ella. El gobierno de turno busc generar esta actividad invirtiendo directamente en la construccin de ferrocarriles (ferrocarril del Oeste) y equipndolo con elementos de fabricacin nacional. Esto dio auge a las primeras industrias siderrgicas argentinas, las cuales fueron desmanteladas luego de que se produzca la venta de este ferrocarril a capitales ingleses. Estos intereses externos y la debilidad de los gobernantes postergaron el desarrollo de emprendimientos locales La situacin actual de la industria La industria sufri en sta ltima dcada un retroceso gravsimo. Sin embargo no se trata de un retroceso uniforme u homogneo, hubo sectores que avanzaron, hubo cambios de gravitacin de unas ramas sobre otras, cambios tec57

nolgicos, notables cambios de propiedad en el aparato industrial a favor de las empresas extranjeras y hubo cambios de gran importancia en las relaciones laborales. Es importante tener conciencia del desarrollo alcanzado por la industria Argentina dcadas atrs, con todas sus limitaciones, para advertir la magnitud del retroceso sufrido. El PBI (Producto Bruto Interno Industrial) lleg a representar, o a superar, la tercera parte del nacional (lo que significa bastante ms de la mitad de lo aportado por los sectores directamente productivos), ocupando una quinta parte, y ms de la poblacin econmicamente activa (33). A su vez En 1990 el volumen de produccin habra apenas recobrado los niveles de 1970, en tanto que descendan a las dos terceras partes los guarismos correspondientes al personal ocupado y a las horas trabajadas (34). Segn publicaciones oficiales la produccin manufacturera en 1990 es casi un 10 % inferior a la de 1970. La dcada del 80 fue una dcada perdida para la industria (35). Es decir que el proceso de desindustrializacin se remonta mucho ms atrs que esta ltima dcada. En 1970 los trabajadores industriales eran el 28 % del personal ocupado, en 1999 descendieron al 18 %, y entre 1973 y 1993 cerraron 15000 establecimientos industriales, o sea un 15 % del total. Por tanto es un elemento esencial a considerar cuando se juzgan los datos de su evolucin en los 90, dado que el punto de referencia es uno de los escalones ms bajos de los ltimos aos. La Argentina fue hacia la dcada del 50 y 60 el pas mas avanzado en cuanto a desarrollo industrial en Amrica Latina, con una industria aeronutica y espacial, con un dominio avanzado de la tecnologa nuclear, una industria automotriz propia en la dcada del 50, una industria de armamentos muy importante y con anterioridad a todos los dems pases de la regin una industria electrnica avanzada. De todos esos avances obtenidos por nuestro pas en materia de desarrollo industrial, en la actualidad slo queda el recuerdo. En un sentido contrario, otro elemento que no resulta contenido en una mera comparacin estadstica, lo constituye la desintegracin del aparato industrial, que en la actualidad se ve obligado a aprovisionarse de bienes intermedios de produccin en el exterior, mientras anteriormente se fabricaban en nuestro pas. En cuanto a esta ltima dcada podemos identificar diferentes ciclos en la evolucin de la industria 1) Un ciclo expansivo a partir del inicio de la Convertibilidad en 1991, fundamentalmente a partir del restablecimiento del crdito interno (el efecto cuota). La mayora de los sectores industriales experimentan un crecimiento importante (insistimos que la base de 1990 era sumamente baja), siendo los ms destacados, material de transporte (especialmente automotores), productos de plstico, celulosa y papel, productos de madera, muebles y colchones, productos de cuero y calzado, bebidas. Los nicos sectores que retroceden respecto de 1990 son textiles y metales y sus fundiciones. Este periodo se extiende hasta fines de 1994, en el cual la produccin industrial global crece en un 34.6%. No obstante en ese periodo se profundiza notablemente la expulsin de trabajadores por la industria y el empleo Industrial disminuye un 13.5% (que vena descendiendo desde mediados de la dcada del 70). Mayor produccin, menor ocupacin, mayor explotacin de los trabajadores. 2) Un ciclo de estancamiento y retroceso desde fines de 1994, como consecuencia del impacto de la llamada crisis del tequila. Este periodo se extiende hasta el II trimestre de 1996. Las ramas ms castigadas durante ese lapso son: textiles, prendas de vestir, productos de vidrio, productos de madera, productos de plstico, automotor, y materiales de construccin. Se profundiza la cada del empleo industrial, que cae otro 8.5%. Los efectos sobre la produccin industrial se atenan en parte por el inicio de una onda exportadora hacia Brasil, que pona en ejecucin el Plan Real. Las consecuencias ms agudas de esta crisis duran aproximadamente un ao. 3) Un nuevo ciclo de recuperacin desde mediados de 1996 hasta fines de 1998. En este periodo se produce una expansin importante de las exportaciones industriales. A partir de 1993 y hasta 1997 se incrementan en un 100%, arribando a una meseta, ya que en 1998 retroceden ligeramente. Uno de los motores principales de ese crecimiento es la exportacin de automotores a Brasil, que colabora en casi el 20% en ese aumento. Otros sectores que contribu58

yen en una proporcin significativa son la exportacin de petrleo y las manufacturas de Origen Agropecuario (complejo oleaginoso), ambos de baja generacin de valor agregado y ocupacin de trabajadores (36). Pese al incremento de la Produccin Industrial, contina el proceso de disminucin del nmero de trabajadores ocupados, salvo durante 1997 en que crece un 1.5%. 4) Un ciclo de retroceso desde fines de 1998, como consecuencia de la crisis llamada asitica y en particular de la devaluacin brasilea de enero de 1999- La produccin industrial decrece en el periodo 1999/2000 en un 15% aproximadamente. En esa cada influye poderosamente el sector automotor cuyas ventas en el mercado interno caen un 22% durante 1999 y un 19.2% en el 2000, pese a la vigencia del Plan Canje. La disminucin de la actividad industrial no solo se origina en la cada del consumo, sino tambin en la de la inversin, que hasta el 3er trimestre del 2000 suma 8 trimestres consecutivos en descenso, con una reduccin acumulada del 22%. La industria de la construccin acumula un descenso entre los dos aos del orden del 20%, estando en solo un 8% por encima de su nivel de actividad de 1993. Slo en el primer semestre de 1999 la industria reduce su dotacin en 52000 trabajadores, una cifra similar a la reduccin operada durante toda la crisis del tequila. Las ramas que sufrieron el mayor impacto durante 1999 son, adems de vehculos automotores, la metalmecnica, neumticos y textiles. Durante el 2000 la industria estuvo estancada en trminos globales segn el INDEC y, segn estimaciones privadas retrocedi un 2.8% (37). En ese marco durante el ao 2000, algunas ramas tuvieron un comportamiento ms dinmico respecto a 1999, como el sector qumico (especialmente agroqumicos), automotores (que pese a la abrupta cada de ventas apuntada, aument su produccin por la mayor demanda de Brasil), o el sector siderrgico (excluido laminados planos y acero para la construccin). En una visin panormica de la ltima dcada se puede advertir que, en 1999 la produccin industrial total estaba casi en los niveles de1993 y a fines del 2001 no hubo recuperacin. Si consideramos el crecimiento de la poblacin entre estos aos, la industria ha tenido un franco retroceso.

Proceso Estratgico 38
El siguiente es un grfico del proceso estratgico para utilizar como gua permanente en las lecturas:

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Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.

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