Managerii

Este cunoscut faptul ca actul conducerii, indiferent de natura activitatii (economica,sociala, politica etc.) are ca element comun factorul uman.Acest element prezinta un caracter primordial, intructa eficacitatea procesului demanagement, concretizata in rezultatele obtinute de o organizatie sau de o subdiviziuneorganizatorica este dependenta, in mod hotarator, de calitatile persoanei care se afla laconducere. Aceasta persoana cu responsabilitati de conducere a avut, in evolutia stiinteimanagementului, diferite denumiri: conducator, cadru de conducere, directorm iar mairecent cel de manager, concept care a capatat o unanima recunoastere si s-a generalizat. 1.Definitia managerilor Pe plan mondial nu exista unanimitate privind conceptul de manageri. O parte din opinii(P. Drukaer, A. Brunet s.a.) pledeaza pentru ideea ca managerii nu constituie numai conducatorila nivelul cel mai inalt ci orice persoana cu putere de decizie, indiferent de locul pe care il ocupain ierarhia organizationala, inclusiv personalul cu o anumita specializare sau cel de executie.A doua categorie de opinii (O. Niculescu, P.Nica), pe care le consideram mai aproape decontinutul intrinsec al conceptului, aprecieaza ca in categoria de manageri intra persoanele caredetin posturi de conducere, exercitandu-si atributele managementului in conformitate cuobiectivele competentele si responsabilitatile cuprinse in fisa postului, specifica functiei ce odetin.Prin continutul activitatilor, managerii concretizeaza urmatoarele atribute alemanagementului referitor la previziune, organizare, coordonare, comanda si control, evaluare. Eisunt pusi in permanenta in situatie de a lua decizii menite sa influenteze continutul proceselor demunca exercitate de subordonatii sau colaboratorii directi.Se poate aprecia ca activitatea de manageri reprezinta o profesiune cu particularitatispecifice, intrucat managerul trebuie sa posede, pe langa solide cunostinte profesionale siaptitudini care tin de stiinta si arta conducerii. DEFINIREA MANAGERULUI In literatura de specialitate definitiile managerului sau cadrului de conducere, formulate de specialisti reputati, difera. n general, se constata doua abordari principale. O prima abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu- zise, dar si personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare pledeaza Peter Drucker, dupa ce face o analiza evolutiva a cadrelor de conducere. O a doua tendinta include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv detin posturi manageriale, adica carora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influenteaza n mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentulutilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea inconsiderare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul demanager sunt urmatorii: -tipul sistemulului managerial al firmei;personalitatea managerilor;-amploarea competentelor acordate acestora; -potentialul si personalitatea aubalternilor;-cultura firmei;-intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale. Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile,cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, inesenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale,ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie decriteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii. Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul,intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul,utopistul modernist.Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial,sportiv, colegial.Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat. Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z,evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager: 1.manager populist care se caracterizeaza prin: -lipsa unui management strategic; -prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale; -tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2.manager autoritar care se caracterizeaza prin: -acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii; -are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;
2

-da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;dezinteres pentru problemele sociale; -urmareste maximizarea profitului; -este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial 3.manager incompetent se caracterizeaza prin: -nemultumeste pe toata lumea; -absenta unui strategii realiste; -lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri; -neadaptarea la schimbarile de mediu ambient; -usor coruptibil.

4.manager participativ-reformist se caracterizeaza prin: -considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor; -spirit inovator, creator. -curaj in asumarea riscurilor; -capacitatea sidicata de antrenare; -disponibilitate prin comunicare; -flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca; -strategii clare;-masuri preventive de evitare a crizelor. .

5.managerul conciliator
se caracterizeaza prin: -compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii; -realizeaza performante medii in ambele situatii; -strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta, -abilitate in situatii conflictuale In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala treitipuri de manageri:

manageri de tip participativ:

- se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniulmanagementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de undesi lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane,impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurareaunui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

manager de tip autoritar:

-se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultareasubordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordareala modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.-

manager de tip participativ-autoritar:

-se formeaza prin combinarea celorlalte douatipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie laeconomia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.

Pentru a putea identifica tipurile de manageri trebuie sa avem in vedere urmatoarele criterii: modul de stabilire si intretinere a relatiilor, modul de realizare a sarcinilor si gradul de eficienta a procesului de conducere. In functie de aceste criterii avem mai multe tipuri de manageri dupa cum urmeaza: -Altruistul are o inclinatie mai speciala spre modul de stabilire si intretinere a relatiilor umane. -Delasatorul este caracterizat printr-un grad scazut de eficienta a procesului de conducere si un nivel de interes slab fata de relatiile umane si sarcinile de realizat.

Autocratul pune accent numai pe realizarea sarcinilor, fiind destul de rigid in relatiile cu ceilalti care de obicei nu sunt tocmai eficiente.

Ezitantul este preocupat in mod special de realizarea contactelor si la modul de intretinere a relatiilor umane, neacordand foarte mult interes rezultatelor obtinute.

Promotorul este preocupat in mod deosebit de eficienta activitatii si de modalitatile prin care se poate dezvolta activitatea, acordand un interes deosebit si relatiilor umane. Birocratul este si el preocupat de cresterea eficientei si dezvoltarea activitatilor, dar doreste sa faca acest lucru numai prin respectarea de regului si ordine rigide.

Realizatorul acorda un interes sporit realizarii sarcinilor si cresterii eficientei dar si relatiilor
4

umane. Putem spune ca acest tip de manager este unul ideal si reprezinta imaginea "conducatorului adevarat".
2.4 Eficientizarea stilului propriu de conducere. Managerii eficienti

Din punctul de vedere al flexibilitatii modului de conducere al fiecarui manager in parte avem de a face cu manageri flexibili si manageri impulsivi. Managerii eficienti sunt cei care acorda un interes sporit modului de cooperarea cu angajatii si cu superiorii (atunci cand nu ocupa o functie de top-manager) si modului in care se poate eficientiza activitatea de conducere prin cresterea sau cel putin mentinerea nivelului de randament la o cota superioara.

In continuare vom analiza tipurile de manageri eficienti urmand ca in final sa subliniem care sunt elementele de care trebuie sa tinem seama pentru eficientizarea propriului stil de conducere.

Organizatorul, cum este firesc pune accent pe organizare, stie sa isi organizeze modul de lucru cu colaboratorii chiar daca uneori acestia nu corespund nivelului sau de asteptari, si de asemenea: - acorda angajatilor dreptul la initiativa atat cat considera de cuviinta; - poate fi influentat in luarea deciziilor de catre angajati daca nu este pusa in pericol organizarea firmei; - nu isi exercita autoritatea prin intermediul regulilor, ordinelor, procedurilor; - este constient de pozitia, drepturile si obligatiile sale; - ascensiunea crede ca se poate realiza experienta, rezultate sau vechime.

Participativul pune accent pe munca in echipa si: - se adapteaza la situatii noi, - stie cum sa relationeze cu diferite tipuri de oameni, - sarcinile pe care le deleaga sunt pe masura capacitatilor angajatilor, - este influentabil de catre angajati dar intr-un mod pozitiv deoarece el stie ca nu poti obtine ceva fara sa dai la randul tau altceva, - atunci cand apar situatii tensionate analizeaza cauzele care le-au provocat si tine foarte mult cont de personalitatea angajatilor care le-au provocat.

Realistul putem spune ca: - tine cont de relatiile ierarhice si le stabileste in functie de increderea pe care o are fata de angajat, - ia decizii impreuna cu angajatii sau cu cei care au o functie superioara, - este orientat spre realizarea sarcinilor intr-un mod cat mai eficient, - analizeaza cu mult realism atat parerile proprii cat si pe cele ale interlocutorilor; - atunci cand apar situatii tentionate prefera sa discute cu fiecare persoana implicata in parte.

Maximalistul putem spune sa isi incepe cariera de manager chiar dinainte sa ajunga in aceasta functie, fiind interesat sa obtina rezultate si ajunge la conducere exact pentru rezultatele pe care le-a obtinut indiferent daca are sau nu experienta sau vechime. De asemenea maximalistul: - obisnuieste sa stabileasca sarcini intr-un mod foarte precis acordand o foarte mare importanta utilitatii acestor sarcini si tinand cont de capacitatile celui care le va executa si de mediul si conditiile in care acestea vor fi executate - apreciaza starile tensionate ca fiind ceva normal, maximalistul incercand sa le rezolve intrun mod cat mai util pentru ambele parti.

Intreprinzatorul prezinta urmatoarele caracteristici: - prefera sa coordoneze pe fiecare angajat in parte pentru ca acesta sa realizeze sarcinile intrun mod eficient - pune accent pe relatiile ierarhice care sunt constituite pe baza competentelor, - nu este influentat de catre angajati dar nici nu ii impiedica sa vina cu idei noi, - doreste sa controleze activitatile si modul de desfasurare a acestora, - are in jur oameni care pot fi influentati si care isi manifesta influenta mai putin, - acorda o importanta deosebita initiativei, pe baza careia si promoveaza angajatii, - ii place sa dispuna de autoritate si in cazul situatiilor tensionate prefera confruntarile deschise. Putem spune ca cel mai potrivit tip de manager pentru activitatea economica romaneasca, adaptat la modul de gandire si la trasaturile noastre este tipul participativ si intreprinzator.

2.5 De ce trebuie sa tinem cont pentru a nu deveni un manager ineficient

Pentru a sti ce nu trebuie sa facem pentru a deveni un manager ineficient vom studia in continuare niste "exemple" negative de manageri Birocratul prefera sa comunice mai mult in scris furnizand exagerat de multe detalii si in plus: - nu are initiativa si asteapta instructiuni de la un nivel ierarhic superior, - urmeaza aproape "orbeste" instructiunile primite chiar daca acestea ar putea periclita activitatea, - este preocupat de partea formala a lucrurilor nu de rezultate, iar in caz de nereusita va da vina ori pe superiori ori pe cauze care nu au putut fi prevazute sau indepartate Paternalistul si demagogul simpatizeaza mult si pune accent pe ideea de echipa, familie desi aceste notiuni nu-i sunt prea clare, si: - prefera sa nu discute despre autoritate, ierarhii, - are in vedere satisfacerea nevoilor angajatilor chiar daca uneori acest lucru este numai de "fatada" sau este contrar obiectivelor firmei; - poate fi influentat cu usurinta de angajati fara macar sa isi dea seama de acest lucru; - are acces in diverse institutii datorita relatiilor.
6

Tehnocratul si autocratul este preocupat de functia pe care o ocupa si de modul in care isi poate pastra postul si in plus: - este caracterizat prin ambitii personale puternice care de cele mai multe ori genereaza stari tensionate sau rivalitati, - cauta mijloace prin care sa isi poata pastra functia, - este autoritar dar nu ajunge in extrema negativa a dictaturii, - nu ii agreaza pe cei care nu au acceleasi pareri cu el si incearca sa ii indeparteze, - este agresiv, foarte activ, - atunci cand ia decizii pune un foarte mare accent pe fundamentarea mai mult tehnica decat logica sau economica, - este preocupatul de functia pe care o ocupa si face parte din diferite grupuri pentru a-si asigura in continuare functia. Oportunistul urmareste ocaziile si momentele potrivite si: - este instabil in relatiile interumane sau de afaceri, in functie de situatie si oportunitati, - lucreaza mult cu compromisurile, - doreste sa ii fie satisfacute dorintele personale decat obiectivele firmei - in situatii tensinate este nelinistit si vulnerabil fiind foarte usor de influentat. Utopistul modern este un tip relativ mai nou de manager, care apartine oarecum timpurilor noastre si este intalnit la persoanele fara experienta profesionala sau de viata si se caracterizeaza prin: - dorinta de a fi un conducator exemplar, chiar daca rezultatele nu sunt pe masura, - are multa incredere in oameni si in sistem si de obicei se creaza dezechilibre, - in situatii tensionate doreste ca lucrurile sa fie discutate cu cartile pe fata si fiecare sa spuna liber ce gandeste, - simpatizeaza mult cu ideea de avangarda, desi este depasit de ritmul in care se petrec lucrurile si nu are destula experienta, ba mai mult actioneaza putin inconstient. - stabileste obiective si relatii ambitioase, care nu se stie daca sunt si posibile.

2.6 Categorii de manageri si abilitatile lor esentiale

In continuare vom studia care sunt categoriile de manageri cel mai frecvent intalnite in Romania si vom afla care sunt caracteristicile acestor tipuri de manageri. Manageri superiori (top managers): ocupa functii de presedinte, vicepresedinte, CEO (Chief Executive Officer), director general sau director comercial. Au rolul de a stabili strategiile esentiale ale firmei si de a orienta firma si activitatea firmei. Manageri mijlocii (middle managers): ocupa functii de sef de departament, director de productie, sef serviciu. Are rolul de a coordona activitatile si de asigura eficienta operatiunilor si de a dezvolva relatiile din colectiv. Manageri de prima linie (low-level managers): ocupa functii de area sales manager, asistent manager, sef de echipa, sef de birou, project manager sau supervizor, supraveghetor (cu atributii extinse). Acest tip de manageri trebuie sa posede cunostinte de specialitate pentru domeniul in care activeaza si trebuie sa conduca si coordoneze in mod eficient activitatile si
7

operatiunile de productie sau operatiunile specifice.

2.7 Rolurile jucate de manager in organizatie

Rolurile jucate de manager in firma depind in mod direct de autoritatea de care acestia se bucura sau cu care au fost investiti si de modul in care stiu sa comunice si sa relationeze. Din acest punct de vedere intalnim urmatorele roluri ale managerului: reprezentant oficial al firmei, leader si agent de legatura.

Ca si reprezentant oficial al firmei, managerul reprezinta firma in relatiile externe si de protocol, participa la seminarii, prezentari, intruniri. Ca si leader, managerul asigura coordonarea si motivarea angajatilor pe care ii are in subordine si se ocupa si de asigurarea de personal pentru activitatile societatii. Rolul de agent de legatura il joaca acei manager care se ocupa de relatiile externe ale firmei, de contactele, partenerii si colaboratorii firmei.

Rolurile decizionale intervin atunci cand managerii sunt pusi sa ia decizii. Astfel, Mintzberg clasifica managerii din punct de vedere decizional in: - intreprinzatori; - regulatori de perturbatii; - distribuitori de resurse; - negociatori. Intreprinzatorul aduce schimbari de lunga durata in cadrul firmei si este preocupat sa se adapteze si sa raspunda cat mai bine conditiilor pietei, astfel va face schimbari organizatorice, va implementa noi servicii si produse. Regulatorul de perturbatii este preocupat de evenimentele din viata firmei, indiferent daca au caracter negativ sau pozitiv. Atunci cand are de a face cu evenimente cu caracter negativ incearca sa elimine efectele nefavorabile sau atunci cand are de a face cu evenimente pozitive incearca sa amplifice efectul pozitiv, benefic al acestora. Rolul de distribuitor de resurse intervine atunci cand managerul se ocupa de distribuirea resurselor materiale, logistice sau financiare in firma sau atunci cand se elaboreaza bugete sau planuri de afaceri. Rolul de negociator intervine atunci cand apar neintelegeri intre departamente, angajati sau neintelegeri cu clientii sau furnizorii. In acest caz managerul are rolul de cauta solutiile de compromis cele mai eficiente pentru firma.
8

Rolurile informationale tin de circuitul informatiei in firma si depind in mod direct de modul in care managerul recepteaza si transmite informatia. Conform lui Mintzberg avem trei roluri informationale mai importante: observatorul activ, difuzorul de informatii si purtatorul de cuvant. Observatorul activ urmareste informatia si activitatile din firma precum si mediul extern, piata si concurenta din domeniul in care isi desfasoara activitatea si selecteaza doar acele informatii pe care le considera utile. Managerul joaca rolul de difuzor de informatii atunci cand informatiile sunt transmise angajatilor. Rolul de purtator de cuvant intervine atunci cand managerul comunica cu persoane din mediu extern al firmei si ofera informatii despre firma sau activitatea firmei.

O alt distincie important este cea dintre lider i manager. Managerul este ocupantul postului principal ntr-o ierarhie organizaional, dependent de existena organizaiei. El este o component a sistemului, nu poate exista n afara organizaiei, fr structura ierarhic a acesteia i n lipsa subordonailor, puterea lui fiind legitim doar n interiorul companiei. Liderul ns are prerogative mult mai largi, putnd fi managerul unei firme, dar putnd s activeze i n afara unui cadru formal, conducnd micri politice, culturale sau religioase. Leadership-ul nseamn capacitatea unei persoane de a conduce prin raportare la aspectele nnscute, naturale i spontane ale actului de conducere, n timp ce managementul se refer la actul administrativ, la aspectele formale, instituionale ale actului de conducere. Evident, i managementul necesit abilitatea de a lucra cu oamenii (esenial pentru lider), dar n acest caz scopul este funcional, aceast abilitate fiind o modalitate de a atinge obiective organizaionale. Dac managerul i subordoneaz aciunile misiunii i obiectivelor firmei sau instituiei (fr de care nu ar exista), liderul urmrete mai degrab scopuri individuale, viziuni personale. De foarte multe ori, acestea coincid cu cele organizaionale, fiind cazul unui manager-lider performant. Toate aceste diferenieri i nuanri nu sunt ns eseniale n practic conducerii i n analiza performanei organizaionale. Dat fiind contextul organizaional, este destul de clar cine e considerat manager al unei firme sau instituii, iar dac managerul mai are i caliti de lider, acest lucru este vizibil n performana companiei i n climatul pe care l creeaz.

Studiu de caz nr. 1 - Firma Benetton

Managerul general Aldo Palmeri a formulat astfel strategia pentru dezvoltarea viitoare afirmei:Noua strategie se refera la intenia noastrde structurare a firmei Benetton ca o firma multinaionalpropriu-zis. Aceasta nseamnscrem un sistem de fabricaie global i complex,astfel ca s ptrundem pe 2/3 din piaa lumii unde nc firma nu s-a afirmat. Recenta opiune dediversificare a serviciilor financiare trebuie interpretat. Serviciile financiare oferite n parteneriatcu importante bnci i instituii financiare trebuie considerate pentru a stabili suportul necesar noiistrategii de dezvoltare a firmei.

Istoricul firmei Firma i-a nceput activitatea n anul 1963i a ajuns s realizeze an de an o creteresemnificativa vnzrilor. Firma a fost la nceput condusde cei patru frai ai familiei italieneBenetton care au nfiinat-o (Giuliana, Luciano,Gilberto, Carlo). Luciano, cel mai mare dintre fraii lui s lucreze ntr-un magazin pentru confecii brbai. La vrsta de 20 ani, dispunnd de suma de 30 mii lire italiene (provenitdinvnzarea acordeonului sui a bicicletei lui Carlo), Luciano mpreuncu fraii si au cumprat maini de tricotat i au nfiinat o firm mic, cu un grup mic de angajate femei pe care letransportau cu un microbuz propriu la i de la locul de munc. Vnzarile firmei au iceput sa creasc. Luciano a facut inca de la inceputul functionarii firmei imbunatatiri, care au permis transformarea ei rapidntr-o firm gigant. Principalele msuri adoptate au fost: vnzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, a cror proprietari sunt interesai s mreasc vnzrile la produsele firmei Benetton (spre deosebire demagazinele cu o varietate de produse); o reducere de 10% aplicat acelor magazine care pltesc n numerar atunci cnd li se livreaz produsele (tricotajele nu poartnumele firmei, ci nume cum ar fi Lady Gogiva, TresJolie, dar au un design atractiv i o calitate medie-mare, la un prerezonabil); folosirea unor tehnici noi pentru a mbunti calitatea lnii (n sensul de a fi mai neteda); cumprarea la un premic a unor maini de tricotat vechi i adaptarea lor, aspect ce adeterminat reducerea costului de producie.n anul 1965 firma a deschis o nou fabric (amplasat in nord-estul Italiei), iar in anul 1968 un magazin propriuntr-un orel de munte (lng Veneia) care s-a bucurat de succes. Luciano a afirmat c el opteaz pentru un magazin specializat (i nu unul universal) cu scopul de a crea o imagine n rndul consumatorilor.La nceputul anului 1970 firmai-a orientat eforturile spre cucerirea pieei interne. Caurmare au fost deschise 200 magazine noi n Italia, majoritatea avnd denumirea Benetton. Pentru
10

acuceri diferite segmente de pia, unele magazine au purtat la nceput alt nume (Sisley, Tomato),dup care s-a revenit la denumirea Benetton.Dei n anul 1969 firma a deschis un magazine i la Paris, totusi ponderea vnzrilor pe piaa extern a fost neglijabiln tot deceniul 8. n consecin firma a lansat o campanie de expansiune nEuropa, constnd n deschiderea unor magazine independente. La nceputul anului 1980 majoritateafemeilor tinere din Europa purtau mbrcminte sport marca Benetton. n anul 1983 firma avea 42.600 magazine n Europa, iar vnzrile au crescut de la 80 mil.$ n anul 1978 la 351mil.$ n anul1983.Dup anul 1983 firma a ptruns i pe alte continente, deschiznd 31 magazine n Japonia, 27magazine n SUA (dintre care 18 magazine au fost amplasate n incinta unor supermagazine de tipulMacys). Firma a deschis fabrici noi n afara Italiei: n Frana, Scoia, Spania, SUA.Datoritcreterii complexitii firmei n anul 1981 s-a luat decizia de a recruta manageri profesioniti. Astfel Aldo Palmeri (36 ani) a fost angajat ca director executiv. Dei el a avut multeidei pentru a reorganiza firmai-a dat seama cnu are experien(nprealabil a lucrat la Banca Central a Romei), astfel ca angajat n anul 1983 pe Cantagalli ca manager cu personalul i organizarea (acesta n prealabila avut o funcie similarla o firmmultinaional). Au fost recrutaii ali manageri cu experien pentru a forma o echipcompetent.Consiliul de Administraie al firmei era format din cei patru frai Benetton i din AldoPalmeri. Membrii familiei luau parte la deciziile firmei i desi nu apreau n organigrama acesteia,totui managerii funcionali aveau o relaie formal cu Aldo Palmeri i o relaie informal cu cte un membru al familiei Benetton. Pn n anul 1986 aciunile firmei au fost deinute de cei 4 frai Benetton, dupcare acetia au vndut 20% din ele.

Procese de produc ie cu un nivel tehnic ridicat

Experii apreciaza c succesul firmei Benetton se datoreazstrategiei alese: desfurarea procesului de producie pe scarindustrial, n timp ce firme italiene concurente lucreazla nivel artizanal. Pentru producie firma utilizeaz numai maini de tricotat numerice legate la terminalele firmei engleze Apricot care face design asistat de calculator. Designerii lucreazla 10 terminale i creeaz modele. Dup ce s-a luat decizia privind fabricarea unui anumit model, atunci automat setrece la realizarea articolelor pe maini. Din anul 1980 firma Benetton desfoar i producie asistat de calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor la un nivel mai mic de 15%.

Logistica
Magazinele au fost proiectate cu un spaiu limitat pentru depozitare. Dup intrarea mrfurilor n magazin acestea se verific i se expun direct pe rafturi. Aceaststrategie necesit o programare riguroasa livrrilor la magazine i un depozit mare de produse finite la nivelul firmei.n anul 1986 firma a pus n funciune un depozit imens automatizat n care lucreaz

11

roboi,mrfurile sunt acionate fr intervenie manual, iar 5 persoane dirijeaz i controleazntreaga activitate prin computer.

Activitile de vnzare
n vnzare sunt implicate urmtoarele pri: firma, agenii pentru vnzrii proprietarii magazinelor. Firma are un director comerciali manageri zonali, toi fiind n subordinea lui Luciano Benetton

- Funcionarea reelei de distributie

Fiecare manager zonal raspunde de anumite zone n care lucreaz agenii de vnzari.Managerul zonal are mai multe sarcini, cum ar fi: lunar discuta direct cu proprietarii magazinelor (dei agenilor nu le place acest lucru) despre problemele pe care acestea le au; rspunde de ncasarea de ctre firm a contravalorii mrfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectat acestei probleme).

Agenii pentru vnzri

Luciano Benetton personal a recrutat majoritatea agenilor pentru vnzri, urmrind ca acetia s aib aptitudini personalei nu neaprat experien n afaceri. La selectarea lor criteriulprincipal a fost entuziasmul persoanelor pentru munca ce urmeaza fi executat .De douori pe an agenii sunt chemai la sediul firmei pentru o perioadde o sptmn, ocazie cu care li se prezint noua colecie de modele a sezonului urmtor si ei selecteaz mostre (circa 30-40%din cele 600 articole ale coleciei). Dup aceea fiecare agent revine n zona lui de aciune si prezint managerilor de magazine noua colecie (aspect care dureaz30-40 zile). Apoi agentul i ajut pe acetia s selecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazine i le solicitcomenzi.La sfritul fiecrei zile comenzile sunt transmise sediului firmei. Articolele se trimit direct de ladepozitul central al firmei la magazine (fr intervenia agentului pentru vnzri). De la dataprimirii produselor, managerul magazinului le pltete direct firmei n trei trane: dup 30 zile, 60zile, respectiv 90 zile. Numai dup ncasarea integral a contravalorii mrfurilor, agentul este pltit cu un comision de 4%.Agenii au urmtoarele responsabiliti: s selecteze amplasarea noilor magazine; s gseasc si s selecteze investitori poteniali pentru magazine noi; s ajute noii manageri de magazine referitor la nceperea activitii n magazinele lor; s sprijine i s controleze activitatea noilor magazine;s prezinte coleciile noi de modele magazinelori s ajute la alegerea de ctre acestea a articolelor; s adune comenzi de la magazine i s le transmita sediului firmei;
12

s ncurajeze competiia bazat pe imagine ntre magazine.Agenii sunt ncurajai s reinvesteasc o parte din sumele primite sub formde comisioane pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clieni ai firmei. n Europa italienii constituie majoritatea agenilor pentru vnzri, iar n SUA ponderea lor este de 5%.

13

Bibliografie:
1 Bcanu, B.,Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.

2.Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C.,Mitra, C.,Management strategic. Conceptei studii de caz, 3.Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.Brtianu, C.,Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002. 4.Ciobanu, I., Ciulu, A.,Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005. 5.De Witt, B., Meyer, R.,Strategy. Process, Content, Context , 2nd Edition, USA:Thomson/South-Western, 2002

5. http://www.scribd.com/doc/48185592/managerii-definitie-calitati

6.http://www.scribd.com/document_downloads/direct/86204954?extension=doc&ft=1362670 487&lt=1362674097&uahk=cQ3Arg+3g8p/Tqx5yWMlAgG8hwg pag-1-6

7.http://www.scribd.com/document_downloads/direct/51566345?extension=doc&ft=1362670 354&lt=1362673964&uahk=yIiCbtC+Rg+cj9HnRZ1kme0yNCs pah-6-10

14