Charles Handy, uno de los principales pensadores y filsofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club.

Donde el lder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere. Consejos para consolidar su empresa familiar

. !rep"rese para dejar el poder. Dicen que los empresarios retirados son como hojas de "rbol mojadas. #e les hace la comida de despedida el $iernes y... al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero $estidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.

%ue no le pase esto.

!iense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de $ida alternati$o, $isualice acti$idades placenteras, retadoras o di$ertidas fuera de su empresa.

Estable&ca un pla&o ra&onable para separarse de la direccin de la empresa. 'o hay una regla o receta infalible. (engo un amigo que a los )* a+os slo super$isa los resultados de una de sus empresas y deja que su ,erente ,eneral se haga cargo de toda la operacin. En su plan de $ida, el estar" totalmente retirado a los -. a+os. /jo, retirado no significa inacti$o. (iene muy buenas ideas de negocio que pondr" en marcha una $e& que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar. 0. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa. 1na caracterstica com2n de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a ni$el interno.

De hecho, la mayora han ido creciendo de manera reacti$a. 3as demandas del mercado crecen, las $entas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio4 pero como llegan a tapar huecos, sus acti$idades se estructuran de manera intuiti$a y se les otorga un puesto casi honorfico. !or eso dicen que en las empresas familiares sobren

jefes y faltan indios.

Cambie la tradicin. Haga el esfuer&o por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solide& y permanencia. 1n ejemplo es la institucin de un Consejo de 5dministracin que ayude a la Direccin ,eneral a conducir el negocio. !ero no se quede ah. Es importante desarrollar manuales de organi&acin, polticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conduccin de las "reas estrat6gicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitar" la permanencia del negocio.

*. Conc6ntrese en entender mejor al mercado. Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortale&a, a la larga, tambi6n se con$ierte en su principal debilidad. 3a comprensin del mercado es un buen ejemplo de esto.

Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortale&as del negocio es usted y su conocimiento del mercado. #in embargo, qu6 pasar" el da que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. 7%ui6n tiene la sensibilidad del mercado como para mantener $igente a su negocio8

Hace a+os, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. (odos en la empresa hablaban de los das de gloria cuando los clientes pr"cticamente arrebataban el producto a sus $endedores. (odo pareca perdido.

Despu6s de un an"lisis detallado, descubrieron que todo haba cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Direccin que segua estancada en el pasado. 3os clientes eran diferentes4 los consumidores finales tenan mayores e9igencias4 la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dej a ellos.

!rocure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y despu6s anticiparlo. :alore la inno$acin, intente nue$os caminos y se tan diferente de su competencia como pueda. ). (raiga talento e9terno a los puestos correctos. 3a habilidad de un lder no es saber de todo4 sino rodearse de especialistas que cubran con 69ito sus carencias y dirigirlos con 69ito a alcan&ar los resultados esperados.

5traer talento e9terno a las empresas familiares es muy difcil, sobre todo si son empresas peque+as. #in embargo, siempre e9isten mecanismos que pueden $ol$er atracti$o un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.

(ambi6n es fundamental que ese talento e9terno llegue a los puestos correctos4 es decir, aquellos que son importantes m"s no estrat6gicos. #i de acuerdo con su criterio, los puestos de Direccin ,eneral y ;inan&as, por decir algunos, son e9clusi$os para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y producti$idad.

-. #epare a su empresa de la familia y $ice$ersa. <elacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estrat6gicos a alguno de sus familiares slo por el hecho de ser familia. <ecuerde, el negocio es primero. #eamos serios, que su cu+ado sea muy di$ertido en las reuniones, no lo califica para ser el ,erente de :entas. (ampoco que su hermana se haya di$orciado es suficiente moti$o para con$ertirla en ,erente de !ersonal.

#i $a a cubrir alg2n puesto cla$e con alg2n familiar, pdale que cumpla con los requisitos de e$aluacin para el puesto, como si fuera un e9terno. 1n cliente mo y gran amigo, contrat a su primo como ,erente de :entas, pues estaba sin trabajo y los una una gran amistad. Dos a+os despu6s, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidi. !erdi a un buen primo, a un gran amigo y a un p6simo gerente de $entas.

=. Haga que el pastel cre&ca. #u empresa no es un multifamiliar. (enga cuidado, pues no e9iste obligacin que usted le d6 trabajo a toda su familia directa y poltica.

Hay muchas empresas que quebraron por e9ceso de colaboradores. ;ije un lmite al n2mero de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y estable&ca reglas claras de cmo participar en la empresa.

!iense en hacer m"s grande el pastel. #i se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Con$i6rtase en su propio pro$eedor, o distribuidor4 funde una empresa que d6 abasto al negocio principal y coloque ah a sus parientes.

<ecuerde, por m"s grande que sea el pastel, siempre tiene un lmite. Haga que el pastel cre&ca, en lugar de hacer rebanadas m"s peque+as.

>. Cuidado con la cobran&a. 3e parecer" muy ob$io, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares peque+as. 3a necesidad de pedidos y $entas a $eces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.

Desarrolle una poltica de $entas, cr6dito y cobran&a consistente con el tama+o de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. <ecuerde que las $entas no se hacen al le$antar el pedido, sino al cobrar su factura. ?. 5prenda de finan&as. 5ntes de que salga disparado a tomar un curso o una maestra en finan&as, d6jeme e9plicarle. 3os negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los dem"s. Eso se logra con los principios financieros.

@dentifique cu"les son los principales indicadores financieros para su negocio, enti6ndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. 'o es tan complicado. !iense en el tablero de su autom$il. Con unos cuantos indicadores usted es capa& de decidir un $iaje de ,... Ailmetros en slo unos minutos.

!or supuesto, inter$ienen muchas cosasB El conocimiento que tiene usted de su coche, el ser$icio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. !ero el

tablero de control le informa la $elocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. #on seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisin ra&onablemente confiable.

Con las finan&as de su negocio es lo mismo. #i usted se concentra en atender a aquellos indicadores b"sicos del negocio, tendr" una buena sensibilidad del estado real de las finan&as de su empresa y podr" tomar decisiones con menor riesgo y m"s conocimiento de causa. Cuando dicen que Cel dinero hablaD, tambi6n significa que le habla a usted, 5prenda el lenguaje de las finan&as y s"quele m"s jugo al negocio.

E. #eleccione y prepare a su sucesor. #abemos que es una tarea difcil, pero necesaria. <ecuerde que su sucesor tendr" la difcil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. 5pyese con un consultor e9terno, o con alguien que no tenga un inter6s concreto en su negocio. 5l6jese de las creencias populares, no necesariamente es el primog6nito, 5 $eces ni siquiera es un hijo, a $eces es un yerno, un sobrino o una hermana. !iense que una $e& que le entregue la responsabilidad, el 2nico mecanismo de control ser" su Consejo de 5dministracin. H"galo con cuidado y mucha suerte.

<ecuerde que estas son slo algunas ideas y que cada caso es diferente. !rep"rese, ac6rquese a informacin que le permitan e9perimentar en cabe&a ajena, pero recuerde que, al final, es una decisin enteramente personal. Frindo por que su empresa permane&ca e9itosa y su familia unida.

Enrique ,me& ,ordillo es 3icenciado en Ciencias de la Comunicacin por la 1ni$ersidad 5n"huac con especialidad en Gercadotecnia y :entas. 5ctualmente se desempe+a como asesor en estrategias de $entas y mercadotecnia de respuesta directa para peque+os y medianos negocios a tra$6s de conferencias, seminarios, coaching y consultora especiali&ada. httpBHHIII.ideasparapymes.comHcontenidosHpymesJtipsJconsejosJ permanenciaJempresasJfamiliaresJe9itosas.html ,erencia

planeacin estrat6gica no$acin financieraD. gerencia ;inanciera y Diagnostico Estrat6gico gerencia basada en $alor y gerencia financiera ntos de administracin financiera E#!ECK;@C/# . @dentificar los componentes del proceso de planificacin estrat 6gica empresarial, destacando el papel de las estrategias financie ras como elemento cla$e en este proceso. 0. Dise+ar y e$aluar estrategias financieras re lacionadas con la gestin del financiamiento en la empresa, en el marco de un plan estrat6gico determinado, utili&ando las t6cnicas y herramientas de an"lisis apropiadas a cada caso. *. Dise+ar y e$aluar estrategias financieras re lacionadas con proyectos de in$ersin, en el marco de un plan estrat6gico determinado, utili&a ndo las t6cnicas y herramientas de an"lisis adecuadas. ). @ntegrar los conceptos de la ,estin Fasada en :alor al dise+o y e$aluacin de planes estrat6gicos y las estrategias financieras correspondientes. -. Dise+ar y e$aluar lineamientos

estrat6gicos relacionados c on la gestin financiera de corto pla&o, siguiendo las paut as establecidas en el plan estrat6gico respecti$o. =. E$aluar la situacin estrat6gica de los ser$icios financieros de apoyo, recomendando las acciones necesarias para fortalecer su funcin en la empresa