FAKULTET ZA PRAVNE I POSLOVNE STUDIJE

NOVI SAD

DRAGOLJUB PEI
Mogunosti implementacije teorije vojnog rukovoenja u upravljanju
ljudskim resursima u poslovno-civilnoj bezbednosti
Rezime

,
, , .

Sadraj:
Sadraj:.............................................................................................................................................1
UVOD...............................................................................................................................................2
POJAM VOJNOG RUKOVOENJA............................................................................................3
INIOCI VOJNOG RUKOVOENJA...........................................................................................5
Ciljevi...........................................................................................................................................5
Autoritet........................................................................................................................................6
Odgovornost.................................................................................................................................8
Vrste odgovornosti.......................................................................................................................9
Poverenje....................................................................................................................................12
Disciplina....................................................................................................................................13

Moral..........................................................................................................................................13
Propisi.........................................................................................................................................14
Vreme.........................................................................................................................................15
PROCES VOJNOG RUKOVOENJA.........................................................................................15
METODE RUKOVOENJA.........................................................................................................16
Autokratska metoda....................................................................................................................16
Demokratska metoda..................................................................................................................16
Liberalna metoda........................................................................................................................16
Opste i individualne metode.......................................................................................................17
TEORIJE RUKOVOENJA..........................................................................................................17
Menadzerska teorija....................................................................................................................18
Etatistika teorija........................................................................................................................18
Liberalistika teorija...................................................................................................................19
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA................................................................................19
POJAM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA............................................................19
PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA............................................................20
AKTIVNOSTI PROCESA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA................................21
NAELA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U POSLOVNO CIVILNOJ
BEZBEDNOSTI.............................................................................................................................23
MOGUNOSTI IMPLEMENTACIJE TEORIJE VOJNOG RUKOVOENJA U ULJR U PCB
........................................................................................................................................................29

UVOD
Rukovoenje, kao oblast ljudskog rada i funkcija organizacije, odavno je postalo predmet
interesovanja kako onih koji ele da se s tom naunom disciplinom upoznaju, tako i onih koji se
profesionalno bave izuavanjem njenih teorijskih aspekata. Odluke koje donose organi
rukovoenja uvek su bile i ostale naj znaajniji akti funkcionisanja organizacije, pa su svi usponi
i padovi vezani za funkciju rukovoenja.
Istraivanje i razvoj funkcije rukovoenja zapoelo je polovinom XIX veka a intenzivniji
nauni rad u ovom podruju javlja se poetkom XX veka. Veliki i znaajan doprinos razvoju
funkcije rukovoenja dali su klasici marksizma, prvenstveno Marks, Engels i Lenjin.
Nezaobilazna je injenica da su i predstavnici klasine organizacione kole (F. Tejlor, A Fajol i
dr.) dali nauni doprinos razvoju funkcije rukovoenja, posebno sa organizaciono-tehnolokog
aspekta.

Vojna organizacija je uvek poklanjala izuzetnu panju usavravanju funkcije rukovoenja,

a posebno tabnoj organizaciji. Izbor i voenje stareinskog kadra bio je centralni problem
izgradnje i usavravanja vojne organizacije. Vojni rukovoioci, koji su uspeno rukovoili u miru
i ratu, imali su snaan uticaj na formiranje teorije rukovoenja u vojnoj organizaciji. Njihov nain
rukovoenja bio je predmet prouavanja mnogih teoretiara sa podruja vojne organizacije.
Karakteristino je da su se znanja o rukovoenju iskazivala uglavnom davanjem uputa (pravila)
za uspeno rukovoenje. Mnogi od njih postali su principi delovanja u odreenim uslovima, jer
su praksa i istraivanje potvrdili postojanje zakonitosti u njihovoj primeni. Osnovni prilaz u
prouavanju i primeni naela rukovoenja zasnivao se na pogledima vezanim za prava
(ovlaenja) vojnih rukovoilaca, kao to su pravo na donoenje odluke, pravo komandovanja i
sl. Ta pravila nikada nisu bila dovoljna da objasne funkciju rukovoenja u vojnoj organizaciji.
Pojava masovnih armija, a posebno I i II svetski rat, uslovili su prouavanje funkcije
rukovoenja kako sa aspekta vlasti tako i sa aspekta ljudskih problema. Javile su se pristalice
proucavanja rukovoenja sa organizaciono-tehnolokog aspekta, koji imaju drugi pristup. Oni
daju odredeni znaaj pravima, odnosno vlasti rukovoioca uz uvaavanje ljudskih problema, ali
je njihova orijentacija na proces racionalnog ostvarenja postavljenih zadataka uz primenu
odreenih metoda i postupaka u radu.
Pojava grupnih struktura u sistemu rukovoenja uslovila je usavravanje modaliteta
vodenja poslova i ljudi u izvravanju postavljenih zadataka u miru i ratu. Prouavanje
rukovoenja, kao funkcije organizacije, predstavlja potpuno nov pristup. To je prouavanje
rukovoenja kao ljudskog rada, gde je zastupljena svestranost u pristupu prouavanja ove
funkcije. Meutim, i tu se javljaju zastranjivanja u izuavanju i vrenju funkcije rukovoenja. To
se prvenstveno odnosi na pojavu izuavanja i shvatanja funkcije rukovoenja sa aspekta voenja
poslova u kome se zapostavljaju ljudski i drugi odnosi, a posebno vaspitna i obrazovna strana
funkcije rukovoenja. Tu je oigledna dominacija tehnologije rukovoenja uz naglaenu
racionalnost.
U novije vreme, pojavio se izvestan broj oponenata izuavanja funkcije rukovoenja i
stvaranja bilo kakve teorije o rukovoenju. Nasuprot tome, imamo pojavu da se nude koncepcije i
teorije o rukovoenju koje su neprihvatljive za nae uslove.
Rukovoenje kao ljudski rad jo uvek se nedovoljno izuava. Funkcija rukovoenja u naoj
zemlji obuhvata rad stotina hiljada ljudi u brojnim podrujima rada i na razliitim nivoima i
strukturama u sistemu rukovoenja (u dravnoj upravi, privredi, oruanim snagama, prosveti,
zdravstvu, politikim organizacijama, i dr.). U svim strukturama tog jedinstvenog sistema
rukovoenja obavljaju se funkcije rukovoenja vezane za sistem rukovoenja odbranom kao
sastavnim delom ukupnih poslova.

POJAM VOJNOG RUKOVOENJA

Vojno rukovoenje je delatnost stareina i komandi (tabova, uprava) na usmeravanju
organizacionih jedinica i pojedinaca u procesu ostvarenja ciljeva postavljenih vojnoj organizaciji.
Vojno rukovoenje je jedna od funkcija (delatnosli) vojne organizacije, a izraava se putem
vodenja poslova i ljudi u izvravanju zadataka, odnosno ostvarenju postavljenih ciljeva. Osnov za
funkcionisanje sistema rukovoenja jesu ciljevi njegovog funkcionisanja, koji proizilaze iz
ciljeva vojne organizacije.

Postavljeni ciljevi diktiraju vrste delatnosti za njihovo oslvurivanje. Delatnosti se integriu

u odredene grupe prema prlrodi izvrenja zadatka. Skup poslova (delatnosti) kojima se obavlja
deo zadataka u okviru opteg zadatka nazivamo funkcijom. Grupiianjem funkcija u odreene
zone dobijamo strukturu funkcija.
To je okvir u kome se deavaju unutranja kretanja, odnosno prostor u kome ivi
organizacija sa svojim elementima. Rukovoenje kao jedna od delatnosti organizacije ograniena
je organizacionom zonom.
Delatnosti vojne organizacije usmerava vojno rukovostvo. To je stalan proces prikupljanja
podataka, njihove analize, donoenja odluka, dodele zadataka i ostvarenja uvida nad postignutim
rezultatima.
Rukovoenje ostvaruju pojedinci (komandiri, komandanti, upravnici, direktori, naelnici.
pomonici, zamenici, efovi, referenti i dr.) ili rukovoea tela sa grupnom strukturom, ali uvek
tako to se nalaze na vrhu organizacione zone gde se integriu funkcije na ijem su elu.
Svaka jedinica via od ete (baterije) ili bilo koja sloenija organizacijska jedinica u
odredenoj oblasti rada ima telo za rukovoenje (komanda, uprava, tab, direkcija i dr.). Kao i
svaka jedinica u sastavu organizacije, i tela za rukovoenje su organizacijske jedinice. Tela za
rukovoenje u vojnoj organizaciji se zasnivaju na postavkama tabne organizacije. Medutim,
kolegijalna tela za rukovoenje, kada postoje ili se osnivaju za odredeni period, unutranje
ustrojstvo i delovanje zasnivaju na postavkama komitetske organizacije, odnosno na principima
kolektivnog rada i odgovornosti.
Iz navedene anaiize vidimo da je rukovoenje rad pojedinaca i organizacionih tela u sferi
funkcije usmeravanja. Taj rad je organizaciono odreden, podeljen, strukturiran i usmeren.
Postojanje vojne organizacije ima dva osnovna zadatka: (1) da kao organizovana oruana
snaga, svojim postojanjem i spremnou, odvrati potencijalnog neprijatelja od svojih namera i (2)
da u sluaju agresije iii drugog nasilnog akta oruanom borbom i drugim oblicima borbe i
optenarodnog otpora nanese poraz protivniku. Prema tome, vojna organizacija kao komponenta
sistema narodne odbrane funkcionie kako u ratu tako i u miru.
Polje vojnog rukovoenja je vojna organizacija. S obzirom na to da vojna organizacija
funkcionie u miru i u ratu bitno je uoiti da rukovoenje u njoj nije iskljuivo delatnost koja se
obavlja u ratnim uslovima, pa i samo istraivanje i razvoj funkcije vojnog rukovoenja nije
odredeno iskljuivo ratnim kategorijama, ve i ratnim i mirnodopskim.
Rukovoenje se ispoljava i kao odnos izmeu ljudi u organizaciji, jer je organizacija
ljudska tvorevina i ine je ljudi i odredena sredstva, strukturno povezani. Zapostavljanje
rukovoenja kao drutvenog utlito.su je njegova negacija. Manifestovanje ljudskih odnosa stalan
je proces u sistemu rukovoenja kako u ratu tako i u miru, ali ,sn raziiitim pojavnim obiicima.
Uzdizonje kadrova u sistemu rukovoenja jedan je od zadataka funkcije rukovoenja.
Osposobljavanje kadra za funkciju rukovoenja u oruanim snagama predstavlja obimno
podruje teorije vojnog rukovoenja.
Rukovoenje se javlja i kao organizacioni proces. Svaki zadatak ima poetak i kraj, bez
obzira na to to se kontinuirano nastavJjaju zadaci ili nastaju novi u toku izvrenja zapoetih
zadataka. Tako se rukovoi svim akcijama organizaeije kao celine ili njenih delova, ako pod
odredenim uslovima samostalno obavljaju zadatak.
Svako strukturiranje organa rukovoenja od baze do vrha organizacijske zone obavlja se na
osnovu podele rada. Strukturiranje i funkcionisanje kao pojave imaju svoju speeifinost, ali i
zakone koji vladaju u tim pojavama. Praenje pojava i otkrivanje zakonitosti njihovog deiavonja
u sistemu vojnog rukovoenja sutina je teorijc vojnog rukovoenja. To ne prouava nijedna

druga nauna disciplina. Teorija vojnog rukovoenja je nauna disciplina organizacije rada u
oruanim snagama.
Sisrem rada organa rukovoenja u vojnoj organizaciji prouava teorija vojnog
rukovoenja. To je organizaciona teorija o strukturi. funkcionisanju i izgradnji sistema
rukovoenja vojne organizacije. Njon radatak nije da daje gotova reenja, ve da prati,
sistematizuje i prouava pojave u organizaciji funkcije vojnog rukovoenja, da otkriva
zakonitosti i iznalazi metode rada i metode analize.
Teorija vojnog rukovoenja, pored sopstvenih metoda, koristi opte naune metode i
metode drugih nauka u podrujima njene primene. Tako, na primer, ako se radi o odnosu prema
ljudima koristi dostignua sociologije, psihologije, andragogije i drugih nauka. Ako se radi o
organizacionom procesu, pored sopstvenih metoda, koristi i odreene metode matematike,
tehnike, ekonomije i drugih naunih oblasti.
U uslovima oruane borbe koriste se sve navedene metode u meri u kojoj to trazi konkretno
reavanje problema. Bez poznavanja teorije oruane borbe (taktike, operatike i strategije)
nemogue je doneti bilo kakvo reenje a time i odluku o upotrebi jedinica u oruanoj borbi. Ali,
samo znanje taktike, operatike i strategije nije dovoljno za uspeno rukovoenje. Zbog toga
stareine jedinica i komande (tabovi) svih nivoa komandovanja, u procesu rukovoenja koriste
dostignua velikog broja naunih oblasti.

INIOCI VOJNOG RUKOVOENJA

inioci rukovoenja su osnov svakog uspeha u sistemu rukovoenja. U teoriji i praksi malo
panje se obraa ovom vanom podruju. Mi emo obraditi osnovne inioce vojnog rukovoenja
da bi se lake shvatio njihov organizacijski aspekt. Svaki inilac zahteva posebnu studiju. Ovde
se ukazuje samo na problematiku.

Ciljevi
Cilj je vrednost koju treba stei, ostvariti ili sauvati. Sutina formiranja politike
(koncepcije) funkcionisanja sastoji se u definisanju ciljeva organizacije. Bez jasno definisanih
ciljeva ne mogu se oekivati ni rezultati.
Svaka organizacija dobija, odnosno usvaja, definie najoptije ciljeve. To su trajni ciljevi
zbog kojih je osnovana neka organizacija (materijalna proizvodnja, odbrana zemlje itd.).
Definisani opti i trajni ciljevi postaju izvor stepenovanja ostalih ciljeva, odnosno od
najoptijih ciljeva nastaje podela na posebne i konkretne, koji mogu biti trajni ili prolazni.
Formiranje politike i odredivanje ciljeva vri se na najviem nivou upravljanja. Karakter i
nain definisanja ciljeva vojnih sistema je razliit i vezan je za drutveno ureenje i politiku
orijentaciju. Na primer, definisani ciljevi Ministarstva odbrane SAD su osvajanje ili odbrana
zemaljskih povrina, ukljuujui padobranske i kombinovane amfibijske operacije a sledei
zadatak okupiranje zemaljskih povrina. Pisci njihovog vojnog sistema trae ideoloku
argumentaciju za takva definisanja ciljeva koja prelaze granice ideologije i idu u fanatizam.

Verujui u sudbinu, Belajn kae: Sudbina je nametnula Sjedinjenim Dravama vostvo medu
narodima sveta koji vole slobodu. Zbog ovakvog poloaja potrebno je trajno odravanje jakog
vojnog uredenja sve do trenutka ponovnog uspostavljanja mira u svetu.1 Definisanje i odbrana
ovih sudbinskih ciljeva prikriva prave uzroke u definisanju ciljeva njihovog vojnog sistema.
Kapital, borba za profite, hiperprodukcija i elja za osvajanjem trita dovodi do utrke i otvaranja
novih poligona smrti nedunih i utroak ogromnog vika rada miliona obespravljenih i
obezvreenih ljudi.
Ciljeve naem vojnom sistemu je odredio Ustav RS, a moemo ih svesti na odbranu
nezavisnosti i integriteta nae zemlje. Dakle, drutvo je najviim zakonom odredilo ciljeve
vojnom sistemu. To su trajni ciljevi. Pored postavljenih optih, posebnih i konkretnih ciljeva
vojnog sistema svaki podsistem, odnosno nii sistem ima postavljene ciljeve i zadatke.
Ciljevi se, kako smo ve naveli, ostvaruju deobom na posebne, i kasnije, na konkretne.
Konkretni ciljevi se ostvaruju deobom na zadatke. Organizacija se prilagoava postavljenim
ciljevima, a njihovo ostvarivanje poinje ralanjivanjem na ua podruja, odnosno konkretne
delove (grupe delatnosti) koje nazivamo zadacima.
Zadaci su planirane aktivnosti pojedinaca i organizacijskih jedinica sa kojima se ostvaruje
cilj i postie rezultat.
Rezultat je kvalitativno i kvantitativno izraena vrednost nekog rada u odreenom vremenu
na bazi definisanog cilja i planiranog zadatka.
Zadaci se obino dele (ralanjuju) na etape prostorno i vremenski ograniene. Etape se
dalje svode na konkretne zadatke, koji se dele na blie i sledee zadatke. Obino se sledei
zadatak nie organizacijske jedinice poklapa sa bliim zadatkom vie organizacijske jedinice
kojoj organski pripada.
U taktiko-operativnom smislu, cilj je planirani rezultat koji jedinica treba da ostvari u
odredenom vremenu.
Na primer, osvajanje odreenog prostora, unitenje neprijatelja na odreenom prostoru,
stvaranje slobodne teritorije itd. Ako se cilj dobro ne uoi, onda je mala verovatnoa da e se
dobro zadaci izvriti. To zahteva od organa rukovoerija a svestrano proue cilj koji treba
ostvariti, kako bi podelili i definisali zadatke (po etapama ili na blii i sledei zavisno od nivoa
organa rukovoenja) i postavili zadatke niim jedinicama svakog organskog sastava.
Opti ciljevi u vojnom sistemu postoje trajno i ne podleu reviziji i izmenama bez
odreenih zakonodavnih postupaka. Zbog toga cilj odbrane zemlje podrazumeva permanentnu
pripremu u iniru sa funkcionisanjem svih elemenata vojne organizacije (oruanih snaga), i u ratu,
gde se ostvarivanje ciljeva postie oruanom borbom, odnosno snagom tehnologije borbenog
sistema.

Autoritet
Mnogi autori naglaavaju vanost autoriteta kao inioca u rukovoenju. Prilaz ovom
problemu je razliit i ima klasna obeleja.

Belajn: Rukovodenje narodnom odbranom, prevod s englesfkog, Vojnoizdavaki zavod, Beograd, 1952, str. 11.

Autoritet se definie kao ugled i na ugledu zasnovana vrednost, odnosno dostojanstvo i na

njemu zasnovana uticajna snaga. esto se pominje da je organizacijska struktura piramidalnog
oblika ba zbog lake primene autoriteta. Vertikalna dimenzija stvara razlike u rangu i poloaju
pa je organima na viem poloaju omogueno ispoljavanje autoriteta. Autoritet se poistoveuje sa
vlau (ovlaenjima). Na primer, distribucija vlasti u vojnom sistemu poiva na hijerarhiji
inova i svako poseduje onoliki autoritet koliki mu je in, odnosno dunost.
Klasine postavke o autoritetu uglavnom se zasnivaju na vlasti, sili i podanitvu baze, s
jedne strane, i oinskoj brizi onih koji imaju pravo na autoritet. Dakle na formalnom autoritetu
linosti rukovodioca.
Razvoj drutvenih odnosa i uporedo s njima nauke i tehnike, i saznanje istine, gde je
preovladala logika situaeije, zahteva novo definisanje autoriteta, naroito u naem
samoupravnom drutvu.
Mi ne moemo negirati postojanje autoriteta, ali njegovu sutinu kao inioca rukovoenja
moramo temeljitije izuiti.
Klasici naune organizacije rada u svojim radovima su izneli probleme uticaja autoriteta na
rezultate u materijalnoj proizvodnji. Osnovna karakteristika njihovih pogleda na pojam i ulogu
autoriteta je formalistiki pristup vezan za privatno-vlasniki odnos.
Najtemeljitiju studiju autoriteta dao je Engels. On je pisao o autoritetu u vezi sa
socijalistima koji su poveli krstaki rat protiv onog to oni zovu princip autoriteta i konstatuje
da se na mesto nezavisne akcije pojedinaca individua, svuda pojavljuje kombinovana akcija i
kombinovani procesi koji zavise jedan od drugog. Ali svaka kombinovana akcija znai i
organizaciju, a da li je mogua organizacija bez autoriteta. Svi ti radnici mukarci, ene i deca,
prinudeni su da poinju i da svravaju svoj posao u asovima koje odreduje autoritet pare, koji ne
mari za linu autonomiju.2 Dakle, po Engelsu organizacija mora da ima autoritet a ovde ga
odreuje signal parne maine kao znak poetka i svretka rada. To je pitanje funkcionalnog
autoriteta. Izvor autoriteta moemo traiti samo u oblicima udruivanja, i to u bazi.
Danas je aktuelno razmiljanje ta predstavlja autoritet u sistemu odbrane a time i u
njegovom podsistemu oruanim snagama.
U optenarodnoj odbrani autoritet ini narod sa postojeim drutvenim biem. Prema tome,
i za oruane snage narod ini autoritet. Rukovodioci imaju mandatni autoritet sadran u
dunostima koje su im poverene.
Za radnu organizaciju koja ivi na samoupravnim osnovama pojam autoriteta je radni
kolektiv, a rukovodilac ima samo mandatni autoritet.
Ugled rukovodioca predstavlja neformalno obeleje koje se stie ispoljavanjem znanja u
rukovoenju. Opta kultura, struno znanje i pravilan odnos prema svojim saradnicima u grupi
skup je idealnih kvaliteta za merenje ugleda.
Pravilan odnos se ogleda u radu rukovodioca na ostvarenju ciljeva svoje grupe
(organizacije), pravilnom odnosu prema ljudima, brizi za ljude i njihovim tekoama, pomoi,
poverenju.
Pored postojanja stvarnog autoriteta javlja se tzv. lani autoritet koji je izgraen na
pogrenim, lanim osnovama. Brojni autori organizacijske teorije navode razliite tipove lanog
autoriteta koji su zasnovani na sledeim oblicima uticaja:
1.nareivanje
2

i kontrola kao jedini odnos, gde je izraena mehanika poslunost;

K. Marks, F. Engels: Izabrana dela, tom I, prevod s nemakog, Kultura, Beograd, 1949, str. 614.

2.ugnjetavanje zasnovano na posedovanju vlasti radi ugnjetavanja i terora. Takvi

rukovodioci ale za vremenima kada je njihova vlast bila efikasnija. Spoljna manifestacija
sticanja takvog autoriteta su psovke, grdnje, pretnje i kazne;
3.odnos distance znai rukovodioevo dranje po strani pri emu on ne uestvuje u ivotu
grupe. Odnosi su samo slubeni. Svaku alu i razgovor takav rukovodilac suzbija. Rukovodilac je
izolovan od grupe;
uobraenost rukovodioca manifestuje se njegovim izdizanjem iznad grupe dajui, na taj
nain, svima do znanja da je on na visokom poloaju, a da su svi lanovi organizacije na niem
poloaju od njega. Odluke i zadatke organa na viem nivou podvrgava kritici i omalovaavanju.
Jedino je dobro ono to je on uradio ili to je usvojeno na njegov predlog;
familijarnost, kao oblik uticaja, proizilazi iz pokuaja da se stekne jeftina popularnost,
naroito kod svojih miljenika. Preko njihovih greaka olako se prelazi, nadajui se da e i oni,
u prilikama kada on pogrei, uzvratiti istom merom;
pedanterija predstavlja onaj oblik ponaanja rukovodioca pri kome izvrioci ne smeju
samostalno doi do izraaja, pa makar bili i vei poznavaoci rada, osim kako je to rukovodilac
zamislio, bez obzira to je nastala nova situacija koja ne odgovara procesu akcije u momentu
datog zadatka. Smatra se da je svako odstupanje, bez obzira na uzroke, podrivanje autoriteta
rukovodioca;
propovedi dre rukovodioci koji prigovaraju ljudima za najmanju greku koju uine.
Tako uoenu greku pretvaraju u povod da nadugako priaju ljudima kako treba raditi.
Izricanje pohvala i dodeljivanje nagrada potinjenim smatraju nekorisnim instrumentom
podsticanja. Sebe ne izgrauju a potinjenima nisu u mogunosti da pomognu. Uvek nastoje da
prisutne animiraju svojom priom. Dugi i esti sastanci su osnova takvog rada. Rezultati rada su
vrlo niski;
podmiivanje je najnemoralniji oblik stvaranja lanog autoriteta. Izvravanje zadataka se
kupuje obeanjima i davanjem privilegija. To ljudi brzo uvide, posle ega nastaje sukob u
organizaciji.

Odgovornost
ovek je lan mnogih organizacija, poev od porodice pa do dravne organizacije.
lanstvo u svakoj organizaciji podrazumeva odreene obaveze, kako njegove prema organizaciji
tako i organizacije prema njemu. U svakoj organizaciji postoje interni propisi ponaanja za
svakog lana, zavisno od toga koje mesto u njoj zauzima. Ako to nije propisano, treba se ponaati
prema obiajima koji vladaju u drutvu i u organizaciji u kojoj se radi.
Radna organizacija3 daje neka specifina obeleja u odnosu na ostale organizacije (Savez
sindikata, kuni savet i dr.). Ona je izvor materijalne egzistencije lana organizacije i njegove
porodice. Prema tome, ljudi su ekonomski zavisni od radne organizacije u kojoj rade. Izvrenje
zadataka namee i odreene obaveze a sa njima i odgovornost svakog pojedinca, posebno
rukovodioca koji snosi i moralnu odgovornost za uspeh svoje jedinice, odnosno organizacije.
Svaki lan radne organizacije prilikom stupanja u radni odnos zasniva ga na ugovoru koji
ga obavezuje da e dunost obavljati kako to interesi organizacije zahtevaju.
3

Pojam radna organizacija ovde je uzet kao opti pojam i oznaava organizaciju u kojoj je zasnovan
radni odnos.

S druge strane, neko i ne mora biti stalni lan radne organizacije a ipak s njom moe da
ugovori odreene poslove. Tako nastaje pojam odgovornosti vezan za ugovoreni odnos (na
primer, izrada nekog projekta u odreenom roku i po odreenim kriterijumima).
Drutvena obaveza podrazumeva ispunjavanje zadataka takve prirode koji su poznati svim
lanovima organizacije, a naroito ako je to i organizacijski institucionalizovano (javna
mobilizacija, elementarne nepogode itd.).
Odgovornost se javlja i pri obavljanju neke delatnosti. Time podrazumevamo ne samo
prihvaanje ugovorene obaveze i njeno formalno obavljanje ve i kvalitetno i efikasno obavljanje
date dunosti (kada apotekar pogreno izda lek to moe da bude greka, meutim, ponavljanje
takve greke predstavlja ugroavanje ivota bolesnika). Vojnu organizaciju posebno karakterie
odgovornost vrenja slube. Od efikasnog obavljanja straarske dunosti i preduzimljivosti
komandira strae, njegovog zamenika i razvodnika strae zavisi opstanak jedne vojne jedinice ili
objekta koji ona uva. Poznati su primeri iz istorije ratova gde su se zbog takvih sluajeva gubile
bitke.4

Vrste odgovornosti
Kada govorimo o odgovornosti ne smemo imati u vidu samo posledice u smislu sankcija.
Odgovornost se mora posmatrati kao uspeh ili neuspeh u jednom poslu koji nam je poverila
organizacija kojoj pripadamo. Na primer, nareeno nam je da sa svojim jedinicaina izvrimo
mar od mesta A do mesta B. Pored svih mera koje smo preduzeli kao stareine jedinice uvek
mislimo i na to da neto moe da se dogodi. Sve dok se mar ne zavri i podnese izvetaj to nas
optereuje. Ali, ako je dolo do udesa i pogibije ljudi, onda nam taj prizor ostavlja trajnu sliku i
remeti psihiki ivot, bez obzira to je ustanovljeno da nismo krivi. Stareina (rukovodilac)
jedinice u kojoj se dogodi udes za koji nije lino kriv uvek sumnja u svoj rad i podsvesno sebi
zamera, pravei kombinacije od kojih bira jednu i razmilja o tome da je nju izabrao moda se
to ne bi desilo.
Nije potrebno naglaavati koliki oseaj odgovornosti ima stareina jedinice u izvravanju
borbenih zadataka, gde zakanjavanje ili neorganizovano delovanje jedinice, bilo koje veliine,
dovodi do poraza, koji se sukcesivno prenosi na vee organizacijske celine.
Neodgovoran rad je kanjavan od poetka ljudskog udruivanja. Tako su se vremenom
razvile sankcije u sistemu akcija protiv neodgovornosti a cilj im je da resocijalizuju
neodgovornost. Drutvo ustanovljava i primenjuje sankcije zbog toga da neodgovornima da do
znanja da e protiv njih biti preduzete odredene mere ako ne budu radili kako to zahtevaju propisi
drutva, odnosno organizacije kojoj pripadaju.
Odgovornosti razlikujemo u odnosu na karakter i teinu posledica koje su rezultat
neodgovornog rada, odnosno ponaanje pojedinaca ili grupe. Razlikujemo moralnu, materijalnu,
4

Prema istorijskim podaoima, jedan od osnovnih uzroka poraza srpake vojske u marikoj bici 1371. godine
je likvidiranjc obezbeenja (strae) od trane Turaka i ostvareno iznenaenje u odnosu na srpsku vojsku koja se
nalaziLa na odmoru posle napornog mara radi presretanja turske vojske (grupa autora: Vojna istorija, VVA JNA,
Beograd, 1986, str. 174). U drugom svetskom ratu a posebno u narodnooslobodilakom ratu poznati su brojni
primerl Likvidiranja obezbeenja i ostvarivanja iznenaenja u odnosu na glavninu snaga koje se nalaze na odmoru.
U teorlji oruane borbe posebno se ilzuava nain iznenadenja pri emu se savladivanju obezbeenja snaga na
odmoru ili drugom stanju poklanja odreena panja.

diciplinsku i krivinu odgovornost. Tako, na primer, rukovodilac (lan organizacije) u obavljanju

svoje dunosti postaje odgovoran za svoj rad pred lanovima organizacije ili ire zajednice, pred
kolektivom, disciplinskim organima svoje organizacije (pretpostavljenim stareinama ili
disciplinskom komisijom), a za krivina dela pred sudovima opte nadlenosti, odnosno za vojna
lica pred vojnodisciplinskim i vojnim sudovima.
Za naa razmatranja sa gledita vojnog rukovoenja, sve navedene vrste odgovornosti su
znaajne. Mi emo posebno obraditi moralnu i disciplinsku odgovornost.
Moralnu odgovornost odreuje stepen drutvene svesti. Visoka svest o potrebi vrenja
poverene dunosti predstavlja osnov za pretpostavku da e se dobijeni zadaci odgovorno izvriti.
elja za uspehom svoje organizacije i sredine stvorila je kod ljudi nepisane zakone i kriterijume
za sve to je dobro ili loe uraeno. Stepen odgovornosti je vii ako je propisima predvieno
delovanje konkretnih organa u izvravanju zadataka. Oseaj pripadnosti i linog doprinosa u
okviru opteg zadatka svoje organizacije u postizanju ciljeva nezamenljivi su inioci
odgovornosti svakog lana organizacije.
Radna sredina (organizacija kolektiv) uvek je bila sauesnik u odgovornosti pojedinaca i
njenih delova. To pravo joj je u pojedinim epohama bilo oduzimano i otuivano a kasnije
vraano.
Prihvaenu dunost svaki pojedinac treba da obavi kako to zahtevaju propisi (obiaji)
prema kojima se odvija ivot u organizaciji, a na ijim temeljima je ona osnovana i funkcionie.
Bogatstvo sadraja tog delovanja pojedinaca i grupe daje oformljena svest o neophodnosti i
zavisnosti ostalih lanova organizacijske jedinice. Tamo gde postoji moralna snaga i visoka
drutvena svest mogu se oekivati i visoki rezultati rada. Drutvena svest stvara odgovornost kod
izvrioca. Tako se drutvena svest pojedinaca pretvara u kolektivnu akciju.
Uloga odgovornosti rukovodioca posebno je naglaena jer od njegovih odluka i nastojanja
da se izvri zadatak zavisi i vrednost koju jedinica ostvaruje. Rukovodilac moralno postaje
odgovoran za uspeh, odnosno neuspeh svoje organizacije. Cesto se iznose miljenja da je
rukovodilac za svoj rad odgovoran pretpostavljenom rukovodiocu, a zanemaruje se odgovornost
pred kolektivom kojim rukovodi. To je elja da se izbegne najjai i najplemenitiji vid
odgovornosti. To je sluaj kod rukovodilaca koji svoj poloaj ele da fetiiziraju. Cesto se navodi
argument da stareine jedinice (ustanove) nije izabrao kolektiv ve su postavljeni
administrativnim postupkom. Tu se ne sagledava izvor takvih akata i snaga kolektiva.
Rukovodilac je reprezent kolektiva, bez obzira da li je postavljen ili je izabran. Niko ne moe
predstavljati jedan kolektiv ako taj kolektiv to ne eli. Uvek su se nalazile metode da se kolektiv
nekog odrekne zbog neodgovornog ponaanja, odnosno delovanja. Odgovornost pred kolektivom
je nezamenljiva. Ona jaa moralnu odgovornost pojedinca i jedinice, bez obzira na poloaj i in.
Ispitivanjem je ustanovljeno da e 90/o ljudi pre pristati da se neka posledica odgovornosti plati
u novcu ili rei tako da drugi o njoj ne znaju nego da o tom pitanju raspravlja kolektiv. Iz toga se
vidi kolika je snaga odgovornosti pred kolektivom. Mnogi to karakteriu kao elju da se sauva
autoritet stareine, to u sutini predstavlja demagoko-profesionalnu tvrdnju. Kao to smo ranije
videli, autoritet zahteva odgovornost i pred kolektivom, jer rukovodilac ima mandatni autoritet.
Odgovornost ne spreava samoinicijativu i aktivnost rukovodioca. Sva naa borbena i
mirnodopska pravila naglaavaju neaktivnost kao bojazan od odgovornosti istiui da je za osudu
svaki stareina koji, bojei se odgovornosti, ispolji neaktivnost u situacijama povoljnim za
tuenje neprijatelja ili koji pravovremeno ne preduzme dejstvo i inicijativu kao odraz smelosti da
se primi odgovornost, i odaz vrste volje i elje da se tue neprijatelj. Ona ne znai samovoljno
delovanje ve stvaralatvo koje daje vei doprinos uspehu celine (vie jedinice). Inicijativu treba
ispoljavati u duhu dobijenog zadatka, odluke i zamisli pretpostavljenog stareine.

Stareina (rukovodilac) mora biti inicijator akcija u duhu dobijenih odluka od viih nivoa
rukovoenja i delovati u interesu postizanja konkretnih ciljeva u odreenoj situaciji i ostvarivanja
opteg cilja.
Disciplinska odgovornost sastoji se u savesnom i tanom ispu njavanju dunosti i
izvravanja nareenja pretpostavljenih organa. Organizacija svojim propisima predvia
disciplinske sankcije za neodgovoran rad koji je prihvaen ili nastao kao obaveza pripadnosti
vioj organizacijskoj celini. Moralna i disciplinska odgovornost razlikuju se po tome to se prva
snosi pred kolektivom (pred javnou) a druga pred organima koji imaju pravo izricanja
disciplinske kazne prekriocima reda u organizaciji. Moralna i disciplinska odgovornost se ne
iskljuuju, tj. obaveza moralne odgovornosti nije prestala preduzimanjem disciplinskih mera
protiv prekrioca zavedenog reda u organizaciji.
Stareina vojne jedinice odgovara prema pretpostavljenom vidu odgovornosti a izuzetno
prema vidu dokazane krivice. Neorganizovan rad i slaba borbena gotovost jedinice je
pretpostavljena odgovornost jer je za obuku, vaspitanje i organizovanost pretpostavka da je
odgovoran komandir ((komandant) jedinice i to nije potrebno dokazivati. Tako se pretpostavlja i
za ostale zadatke koje jedinica treba da izvri.
Dokazana krivica (odgovornost) sastoji se u istraivanju dokaza za neki sluaj koji tereti
stareinu jedinice. Na primer, ako u toku mara doe do udesa, dokazni postupak se vodi o
uzrocima udesa, tj. da li je stareina jedinice izvrio pripremu i da li je svojom zapoveu za mar
precizirao sve postupke u toku mara. To i mnotvo drugih elemenata mogu usmeriti krivicu na
stareinu jedinice i on moe da odgovara pred odreenim organima zbog neodgovornog vrenja
funkcionalne dunosti.
Oslobaanje od stvarne odgovornosti moe nastati ako se dokae da je posledica izazvana
delovanjem organa rukovoenja u stanju kvalifikovane nesposobnosti da donosi odluke. Danas su
poznati sluajevi da funkciju rukovoenja obavljaju ljudi kojima se, prema medicinskim
nalazima, zabranjuje vrenje odgovorne dunosti. Dunost rukovodioca u oruanim snagama je
vrlo odgovorna i od njegovih odluka zavise desetine, stotine i hiljade ivota. Struno i opte
znanje pretpostavljaju kvalifikacije da neko moe postati rukovodilac, ali da li je u stanju da vri
tako odgovornu dunost zavisi od stanja njegovog zdravlja. Praksa pokazuje da se otkrivaju
sluajevi zbog ijih posledica je potrebno opravdanje medicinskih strunjaka. Dokazano je
postojanje psihopatskih linosti u oblasti funkcije rukovoenja. Psihopatski sluajevi su posledica
vremena u kome ivimo, njegove dinaminosti, pa najee nastaju na nekom putu tenje izmeu
elja i mogunosti. Nije potrebno govoriti o elementima ponaanja jer je uoljivo da rukovodilac
u oruanim snagama mora biti podvrgnut medicinskom pregledu. Skoro u svim armijama
primenjuju se psihometrijski pregledi, pored sistematskih pregleda, za svaku novu (viu) dunost.
Bolest napada zdrave ljude, pa je normalno da se periodino obavIjaju kontrole.
Svojim ponaanjem ljudi mogu da ugroze ivot organizacije, posebno oni koji zauzimaju
neko odgovorno mesto u njoj, kao to je komandir ili komandant jedinice. Abnormalna ponaanja
se manifestuju i kao sociopatska, od najblaih do najteih oblika. Za takve ljude se moe
ustanoviti da ne podleu odgovornosti i da im je potrebno leenje.
Rukovodilac vojne jedinice mora biti u stanju da otkriva takve sluajeve, bez obzira na
kojim se dunostima takva lica nalaze, i da ih pravovremeno upuuje na preglede. Pojava
sociopatije (esto prouzrokovane psihopatijom) nalae ozbiljan pristup, jer je u porastu.
esto se raspravlja o odnosu grupne i individualne odgovornosti, a povod je stvaranje
kolektivnih tela u rukovoenju. U uslovima samoupravljanja ovo pitanje postaje sve sloenije.
Udeo odgovornosti snosi svaki pojedinac onoliko koliko je njegovim radom i uticajem izazvana
neka posledica.

Organi vojnog rukovoenja se esto slue metodom zajednike analize i usvajanja

odreene varijante. Odgovorni rukovodilac takvog organa saslua miljenja svojih saradnika
(specijalista raznih oblasti) i prihvata ili zahteva druga reenja. Sloenost i brzina rada koja se
zahteva nameu ovakav metod. Odluke se, najee, donose zajednikim radom a sankcionie ih
rukovodilac. Na primer, organi komande zajedniki rade i podnose predloge svaki za svoju
oblast, a komandant, kao najodgovorniji i jedini odgovoran viem
organu za donetu odluku, opredeljuje se za varijantu za koju smatra da je optimalna, bez
obzira to je na njenom stvaranju radilo vie ljudi. Tu je zastupljen princip jednostareinstva i
jedinstva odgovornosti (svako odgovara svom pretpostavljenom). Meutim, postoji i
odgovornost za lini rad i pred kolektivom kojim se rukovodi. I kolektiv ima pravo da postavi
pitanje odgovornosti rukovodioca takvog tela koji je ujedno i rukovodilac itave organizacije
kojoj telo pripada. Ali, u izvravanju odluke mora vladati odnos subordinacije. Odgovornost
nastaje kao pravdanje posledica izazvanih odlukom i radom, odnosno odreenim inom.
U praksi i teoriji postavlja se pitanje ko e snositi odgovornost za odluke koje su nanele
tetu a donete su u uslovima grupnog rada. Moemo sa sigurnou rei da odgovornost kao
proces nastajanja odredenog stava u odnosu na drutvenu normu i odgovarajue dispozicije
ponaanja, moe, prirodno, biti samo individualna. I u takvim telima se ustanovljava
odgovornost, kako pojedinca tako i itavog tela.
U organima vojnog rukovoenja, pored moralne odgovornosti, postoji i
institucionalizovana odgovornost i to:

pred pretpostavljenim stareinama (viim organom rukovoenja u strukturi

organizacije),

odgovornost u samom telu za rukovodenje (pred lanovima grupe),

odgovornost pred potinjenim komandama (komandantima, komandirima),

odgovornost pred organima drutveno-politike zajednice na ijem prostoru deluje

vojna jedinica.
Sve su to forumi i instance pred kojima se snosi odgovornost. U analizi odgovornosti
moramo sagledati ne samo sankcije za slab rad ve i drutvena priznanja od navedenih instanci i
foruma za uspehe jedinice kojom se rukovodi. Svi uspesi i neuspesi podleu oceni navedenih
organa. Stepenovanje uspeha ili neuspeha kree se u granicama drutveno doputenih normi,
odnosno kriterijuma. Kriterijum odgovornosti odreuje i postojea situacija pa se neka radnja
nee jednako stepenovati u periodu ugroenosti zemlje kao u vremenu, odnosno prilikama u
kojima su uticaji na posledice neznatni.

Poverenje
Organizacija odreduje (ustanovljava) dunosti svakom njenom lanu, tj. odreuje mu
delokrug rada. Postavljanje ljudi na takva mesta (ugovorom, izborom itd.) predstavlja i poverenje
date dunosti i prihvatanje poverenja koje se daje odreenim aktom. Dakle, za organizaciju je to
dato poverenje a za onog koji to prihvata je dunost i poverenje.
Iz datog, odnosno prihvaenog poverenja kao drutvenog odnosa rada se lini i drutveni
oseaj odgovornosti i sve obaveze koje iz tog odnosa proistiu. Bez poverenja nema ni

odgovornosti. Zapostavljanje poverenja i izgraivanje odnosa na vetakim i tehnokratskim

postavkama vodi dezintegraciji svih ljudskih duhovnih tvorevina. Ostvarivanje ciljeva
postavljenih pred organizaciju, nemogue je zamisliti bez obostranog poverenja. Prihvaeno
poverenje treba opravdati odreenim uinkom. U suprotnom, dolazi do nepoverenja i nadleni
organi mogu doneti akt kojim se konstatuje odnos nepoverenja kao uzrok prestanka ugovora,
odnosno prihvaene dunostiMoe biti i obrnuto da neko prekine postojei ugovor zbog nepoverenja koje prema
njemu pokazuju nadleni organi (forumi) u organizaciji.
I poverenje je drutveni odnos. Ono je baza odgovornosti a i svih meuljudskih odnosa. Svi
odnosi u drutvu zasnivaju se na poverenju kako u odnosu pojedinac pojedinac tako i u
odnosima pojedinac organizacija i pojedinac drutvo u globalnom smislu. Poverenje nije
samo izraeno u odnosu pojedinac ostali, ve i na relaciji dela prema celini i celine prema delu
(organizacije prema organizaciji itd.).
Svaki ovekov uspeh je velik koliko se oveku veruje. Poverenje zasnovano iz niskih
pobuda, sa proraunom za linu korist (iardijski potez) i kampanjsko, osueno je na brzu
propast. Lako steeno poverenje nee naii na potvrdu a i teko steeno poverenje, ono pravo,
trai stalno potvrivanje u praksi, te se lako gubi ako se ne neguje.5 Krize poverenja dezintegriu
svest pojedinaca i kolektiva. Tada se gube polet i volja za rad i dobija osobina sumarnog
nadnienja. Oseaj da nismo sami, da nam sredina i ljudi veruju ini nas snanijim da prebrodimo
i najtee trenutke. To je drutvena, organizacijska potreba, materijalna snaga drutva na kojoj se
zasniva progres. Moe se raunati samo na odanost onih koji nam veruju.6

Disciplina
Disciplina je vezana za ostale inioce rukovodenja. Ona pretpostavlja svesno izvravanje
zadataka i nareenja pretpostavljenih stareina, pridravanje propisanog reda, obiajnih normi,
organizacijskih i zakonskih propisa. To je, u sutini, ponaanje pojedinaca i jedinice u skladu sa
dobijenim zadacima i postojeim normama. Disciplina zadire i u odnose meu ljudima, dakle u
sve sfere ivota organizacije.
Neki autori vojnu disciplinu svode samo na odnose pretpostavljeni potinjeni. Takva
gledita su suvie proeta tradicionalnom teorijom vojne discipline.
Dobra disciplina je osnov za uspean rad. Ali disciplinu treba kompleksno shvatiti. Poznati
postupci isterivanje reda u klaslinim postavkama vojne discipline nanose tetu i demoraliu
sastav jedinice. To mora biti svesna disciplina. Stareina, vojni rukovodilac, mora da izgrauje
svesnu disciplinu. Ljudi vole red a time i disciplinu. Slaba disciplina je uvek dovodila svaku
jedinicu do poraza. Ona je znak pojave demoralisanja jedinice.

Moral

Stara narodna mudrost kae: O jednom oveku moe se mirno izrei sud tek posle povratka na njegovog pogreba.

Videti lanak Radivoja Veovia Rast i bolesti povjerenja, Vojni glasnik 1/69, strana 16.

Ocena moralnog stanja jedinice je najvaniji inilac rukovoenja. To je volja vojnog

kolektiva da izvri zadatak u miru i ratu. Volja je svest o uzvienosti zadatka koji treba obaviti, u
kome nema kompromisa i posustajanja.
Na moralno stanje jedinica i pojedinaca presudno utie trenutna situacija, popunjenost
jedinica, iskustvo u prethodnim borbama, dobro postavljena organizacija, materijalno
obezbeenje jedinica, briga o ljudima (ranjenicima, bolesnicima), sistem odgovornosti,
sposobnost rukovodioca (stareina jedinica) i drugo.
Za procenu morala jedinica postoje indikatori dobrog i slabog moralnog stanja.
Samoonesposobljavanje, izbegavanje dunosti, povean broj zahteva za lekarski pregled i
moralno-politiki prestupi mogu ukazivati na pojavu demoralisanja a time i otkrivanja pravca i
uzroka slabog morala. Dezerterstvo, panika i sline pojave ukazuju na teko moralno-politiko
stanje jedinice.
esto se naglaava da je jedinica koja je iz borbe izala sa 50% gubitaka slabog moralnog
stanja i smatra se da nije sposobna za voenje dalje borbe bez popune. Meutim, iskustva iz nae
narodnooslobodilake borbe pokazuju da je bilo sluajeva kada su jedinice sa daleko manjim
procentom preivelih nastavljale borbu i postizale uspehe. To su mogle samo jedinice sa velikom
moralnom snagom, kao to su bile jedinice Narodnooslobodilake vojske Jugoslavije.
Uvek se cenila moralna snaga protivnika i merio odnos morala izmeu protivnika.
Napoleon je smatrao da mu 75% uspeha ini moralna vrednost jedinica. Ta konstatacija nije
beznaajna bez obzira na promene koje su nastupile u tehnici i nainu voenja rata.
Danas su poznati podaci da skoro sve savremene armije sveta primenjuju mere za
smanjenje morala protivnika. U tu svrhu se angauje ogroman vojni aparat, te se danas vre
istraivanja puteva da se protivniku nanesu prevremeni gubici. U te svrhe se koriste razne vrste
dezinformacija, zastraivanja, sabotae, agenturna delovanja meu pripadnicima oruanih snaga i
dr. Osnovu uspeha protiv ovakvog delovanja protivnika ini priprema i organizacija jedinice a, sa
druge strane, ulivanje snage i vere u pobedu.

Propisi
Tvrdnja da se rukovoenjem propisi pretvaraju u postupke ima punog opravdanja. Svaka
organizacija tei da propie tehnologiju svog rada, da stavi na znanje svim lanovima
organizacije kako treba raditi, koja su ogranienja i kriterijumi, te kakvo treba da je ponaanje
lanova organizacije u svakoj situaciji. Zbog toga postoje propisi koje moemo podeliti na:
zakonske i podzakonske,
propise organizacije,
tehnoloke propise.
Svaka organizacija zasniva svoj rad na zakonima, pa se rukovodioci pri reavanju problema
pridravaju zakonskih i organizacijskih propisa, jer se i oni donose u skladu sa zakonima. Pored
toga, postoje tehnoloki propisi (uputstva) koja imaju snagu zakona u materijalnom smislu, jer
obavezuju na propisane postupke u radu.
Rukovodioci su obavezni da se pridravaju svih propisa pri donoenju odluka i davanju
zadataka. Tamo gde nema propisa o radu, stareine koriste analogiju ili vre odreene analize sa
svojim saradnicima.

Vreme
Vreme kao inilac rukovoenja karakterie sposobnost organa rukovoenja da u to kraem
vremenu donesu optimalnu odluku i da je prenesu na potinjene organe i jedinice. Danas je
vreme postalo sastavni deo reavanja svakog problema. Vreme kao inilac rukovoenja dobilo je
i dobija sve vie na znaaju. Skraenje vremena doprinelo je da uinak u jedinici vremena tei ka
minimumu. S druge strane, postavljaju se zahtevi za to boljim, odnosno tanijim reenjima. To
je mogue postii uvoenjem automatizacije i savremenih metoda rada u rukovoenju u kome
grupni rad zauziina dominantnu ulogu.
Poznata je postavka da je bolja pravovremena odluka, doneta na osnovu manjeg broja
pravovremeno pristiglih informacija, nego zakasnela odluka, pa makar ona bila i potpuno
ispravna. Odluka ne moe biti optimalna ako nije pravovremena. Ali ona nije pravovremena ako
je protivnik bre doneo svoju odluku.

PROCES VOJNOG RUKOVOENJA

Rukovoenje kao organizacijski proces sainjava pet meusobno zavisnih funkcija:
planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola.
Planiranje je funkcija (skup poslova) rukovoenja kojom se iznalaze optimalna reenja za
izvrenje zadataka u konkretnim uslovima. Sastoji se, obino, iz tri meusobno uslovljene faze;
predvianje, odluivanje i izrada (oformljenje) planova.
U nekim radovima proces planiranja se poistoveuje sa odluivanjem alii samo kada se
odnosi na odluivanje kao organizacijsku funkciju. U teoriji rukovoenja, plamranje oznaava
skup poslova iz predvidanja, odluivanja d izrade planova. Ima autora koji sve tri faze izdvajaju
kao posebne funkcije rukovoenja, pa stvaraju vei broj funkcija, dok je obrada itavog procesa
potpuno ista u oba sluaja.
Organizovanje je funkcija rukovoenja, kojom se iznalaze postupci (aktivnosti) i na osnovu
njih se utvruje organizacijska struktura za izvrenje zadataka. Organizovanje borbenog poretka
(borbeni eeloni, art. grupe, POOd, glavna kolona, pomona kolona, marevski eeloni,
prethodnica) predstavlja karakteristian pri- mer funkcije organizovanja u izvravanju zadataka.
Mnotvo je takvih primera u ratu i miru.
Komandovanje je funkcija rukovoenja kojom se dodeljuju zadaci potinjenim jedinicama i
organima. Komandovanjem se dodeljuju zadaci u odreenoj formi (naredenje, naredba, zapovest,
direktiva) usmeno i pismeno, te posredno ili neposredno.
Koordinacija je funkcija rukovodenja kojom se usklauju svi uesnici i sredstva u
izvravanju zadataku. Uskladivanjem elemenata organizacije i njihovih aktivnosti pri izvrenju
postavljenih zadataka ostvaruje se vei uinak, efikasnost i ekonomija rada.
U izvrenju borbenih zadataka javlja se sadejstvo kao specifian oblik koordinacije. To je
aktivnost kojom se usklauje vatrena mo i udarna snaga elemenata borbenog poretka jedinice.
Kontrola je funkcija rukovoenja kojom se iznalaze razlike izmeu planiranih veliina i
ostvarenih rezultata u momentima kontrolisanja. Pored toga, kontrolom se stie uvid o stanju
jedinica, aktivnostima i drugim iniocima koji utiu na izvrenje postavljenog zadatka.
Kontrolom se zatvara krug procesa rukovodenja, to daje podatke za nove akcije rukovodstva.

Proces rukovoenja smo postavili kao sistem funkcije meusobno povezanih gde jedna
drugu inicira i uslovljava. Na primer, da bi se kontrolisalo, potrebno je planirati kontrolu,
organizovati je, dati zadatke (komandovati), uskladiti organe kontrole i samu
kontrolu
kontrolisati. To se dogaa i sa drugim funkcijama ili sa bilo kojim zadatkom u toku izvrenja.
Ovaj pristup ima iskljuivo metodoloki karakter radi obrade procesa vojnog rukovoenja.
Funkcije nemaju karakter hijerarhijskog odnosa niti samostalnost u smislu njihove realizacije.

METODE RUKOVOENJA
Metode rukovoenja su znaajno podruje. Zbog toga emo objasniti one koji su do sada
empirijskim istraivanjima dokazane i teorijski obraene.
Metode rukovoenja se odnose na postupke sa ljudima u vezi sa nainom izvrenja zadatka.
U organizacionoj teoriji obraeno je nekoliko karakteristinih metoda koje vie izraavaju stil
rukovoenja, a manje metode. To su: autokratska, demokratska i liberalna metoda rukovoenja.

Autokratska metoda
Zasniva se na zastraivanju i prisili potinjenih prilikom izvravanja zadataka. Rukovodilac
potpuno dominira i ne uvaava miljenja sredine, ili ako se konsultuje sa saradnicima najee to
ini radi forme i postojeih drutvenih normi, a u sutini radi i provodi svoje zamisli kako sam
eli.
Ovde rukovodilac odreuje politiku rada (aktivnosti) a ne konsultuje se niti obavetava o
planovima za budunost. S druge strane, lanovi grupe ive u takvim odnosima ekonomske i
druge zavisnosti da se ne usuuju da daju prigovor ili predlog za reavanje konkretne
problematike.

Demokratska metoda
Zasniva se na saradnji rukovodioca i njegovih potinjenih. Ona uvaava razumnost,
dogovor, traenje boljeg reenja a time i najprihvatljivijeg. Odluke donesene demokratskom
metodom primaju se kao sopstvene odluke, jer je u njima zastupljeno uee njenih izvrilaca.
Istraivanja su pokazala da je ovom metodom postignut vei uinak u radu za 1520% u
odnosu na prethodnu metodu, to predstavlja znaajan podatak.

Liberalna metoda
Sastoji se u prenoenju zadataka a potinjeni su samostalni, savesni i slobodni u izvrenju
zadataka. Dakle, sve je preputeno svesti ljudi.
Podela metoda koju smo ukratko izloili ima vie metodoloki znaaj u razjanjavanju
teorijske problematike rukovoenja nego postojanja u praksi u tzv. istom obliku. Nikad jedan
rukovodilac nee provoditi samo jednu metodu.

Opste i individualne metode

Postoje metode rukovoenja koje moemo nazvati opte, koje primenjuju svi rukovodioci, i
individualne metode koje primenjuju pojedini rukovodioci. To znai da rukovoenje kao
aktivnost zavisi i od linosti rukovodioca, profesije, obrazovanja i konkretnih uslova u kojima se
ostvaruje rukovoenje.
Na izbor pojedinih metoda rukovoenja presudno utiu:
vreme u kojem treba zadatke izvriti,
obim zadataka,
kvalitet rezultata,
cena koju treba platiti (ne samo materijalno-finansijska sredstva ve i u smislu ljudskih i
moralnih snaga).
Rukovoenje ljudima je povezano i sa njihovim zadovoljstvom, pa e, u nekim
momentima, rukovodilac imati u vidu i stanje svoje jedinice (radni, odnosno borbeni moral,
odnose medu Jjudima, na predovanje i usavravanje u struci ljudi kojima se rukovodi itd.).
Rukovodilac se izabranom metodom moe opteretiti i, na taj nain, dovesti u pitanje
koristan efekat rada.
Poznata je izreka da slab radnik kvari materijal a slab rukovodilac kvari ljude. Slab
rukovodilac se oslanja samo na intuiciju koja bazira na radu bez podataka. Takvo rukovoenje,
koje se oslanja samo na intuiciju i iskustvo a zapostavlja prilaz problemima u kojima ima
dominantan uticaj logika ili kvalitativna analiza, dovodi do dezorganizovanja takvog intenziteta
da je potreban dug period za povratak organizacije u normalno stanje.
Opte metode rukovoenja zavisne su od drutvenog sistema, sistema upravljanja,
organizacijske strukture i optih drutvenih odnosa u kojima se rukovoenje odvija.
Individualne metode rukovoenja zavisne su od brojnih inilaca bitnih za svakog
rukovodioca. To su: znanje, sposobnost, karakter, temperament, ivotno i radno iskustvo i dr.
One, takoe, zavise i od sastava organizacijske jedinice. Rukovodilac mora uzeti u obzir
mogunost, raspoloenje, moral, uhodanost, motivisanost, kako pojedinca tako i organizacijskih
jedinica kojima se postavljaju zadaci. Pored ovog, na individualne metode utie i zahtev vieg
sistema. To su momenti kada izbor individualnih metoda postaje ogranien zbog uslova u kojima
treba delovati.
Rukovodioci primenjuju jednu od metoda zavisno od okolnosti, ali nikada te metode ne
prepoznajemo u tzv. istom obliku. Podela rukovodioca na autokrate, demokrate i liberale nema
osnova ald je karakteristian stil rukovodioca u konkretnoj organizaciji pa se moe govoriti da
konkretno rukovoenje karakterie odreeni stil rukovoenja.

TEORIJE RUKOVOENJA
Teorija nedvosmisleno postavlja vanost rukovoenja kao funkcije organizacije. Pogledi na
ulogu rukovodioca u organizaciji su razliiti, a neki od njih su meusobno, neki manje ili vie,
suprotni.
Kada kaemo da postoji sistem rukovoenja onda se misli na postojanje potpunog reda. Tu
je odreena struktura i sistem komuniciranja, to podrazumeva integraciju na odreenim

stepenima, jer bez toga nema reda, nema jedinstva ili, jednostavno reeno, nema sistema rada i
rukovoenja.
Vreme u kojem stvaramo ovu teoriju, karakterie poplava pojedinih teorija koje treba dobro
upoznati da bismo stvorili sopstvenu.

Menadzerska teorija
Ve due vremena u SAD i zemljama zapadne Evrope postoji dobro obraena teorija
poznata pod nazivom nauno menaderstvo, kojoj je tejlorizam7 posluio kao baza. Skoro na
svim univerzitetima Zapada nauka o menaderstvu zauzima vidno mesto. Postoje i kole
(fakulteti) koje pripremaju kadar za menadersku funkciju. Na tim fakultetima koluje se veliki
broj pripadnika njihovih oruanih snaga. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju
vlasti bez svojine. To je za njih raanje nove klase rukovodilaca ne samo u privrednim
organizacijama ve i u vojsci, dravnim slubama i, konano, za vladanje zemljom. Menader je
kompozitor i dirigent svih akcija u svojoj organizaciji. Osnovni zadatak menadera je oplodnja
kapitala. Dobar je samo onaj menader koji ostvaruje profite i koji je u stanju da pronae
specijalne oblike prinude u odnosu na potinjene, koji su ekonomski zavisni od njega. Menader
je najee akcionar (suvlasnik), te ga glavni vlasnik stimulie za ostvarenje profita.
Niko ne pobija rezultate koje su postigli primenjujui navedene postavke. U rezultate treba
ubrojiti merila oploenja kapitala na raun eksploatacije neposrednih proizvoaa, odnosno
izvrilaca konkretnog rada, to je naim drutvenim odnosima tue.
Prouavanje teorije menaderstva je potrebno da bismo videli kako rade i koje metode
upotrebljavaju, i radi analize ta se moe u organizaciji primeniti od isprobanih metoda rada,
naroito ako se radi o pojedinim organizacijskim tehnikama, jer to i oni rade. Nama mora biti
tue i nedopustivo kopiranje koncepcije menaderstva i njegova primena u sopstvenoj praksi. U
praksi privrednih organizacija imamo pojavu da se pojedini rukovodioci i organi rukovoenja
tako i deklariu. Ali, iza deklarisanja postoji i stvarnost, jer neki od njih primenjuju izvesne
postupke koji su nama potpuno tui.

Etatistika teorija
ivot organizacije, bila ona velika ili mala, prate usponi i padovi. Tenja je da u
apsolutnom smislu budu pozitivni rezultati a da se ekstremne take u razvoju nau u dozvoljenim
granicama. Razlozi takvog razvitka su spoljni i unutranji uticaji. Imamo pojavu da nam se nudi,
a nekada i samovoljno primenjuje, koncepcija ureenja organizacije kako to odgovara interesnim
grupama. Forumsko reavanje problema ovde je osnovni oblik rada. Ostali se smatraju
nesposobnim da daju sugestije ili da uestvuju u reavanju problema. Od neposrednih izvrilaca
se zahteva da besprekorno izvravaju odluke i da se ne uputaju u probleme rukovoenja i
7

Tejlorizam je pravac u naunoj organizaoiji rada koji nastoji da primenom odreenih organizacijskih i tehnikih
metoda maksimalno intenzivira i iskoristi ljudski rad.
Tvorac ovog pravca i funkcionalnog sistema rukovodenja u kome je dodla do izraaja specijalizaoija u telima za
rukovodenje, posebno u Stabnoj organizaciji, jeste ameriki inenjer Frederik Tejlor (F. Taylor, 18501915).
Karakteristina su njegova tri glavna pristupa: 1. zaostale metode orgainizacije rada zameniti normama i
normativima utvrdenim na osnovu studije pokreta, studije vremena i obldkovanja sredstava zu rud; 2. Izvriti izbor
najpodesnijih i najjaih radnika i trenirati ih za postlzanje to veih uinaka uz akordni aistem plaanja; 3. pripremu
rada odvojiti od izvravanja, ime izvrioce treba osloboditi svih poslova pripreme.

upravljanja organizacijom. Svaku primedbu na njihove odluke i rad, najee, karakteriu kao
napad na politiku drutva, na njegovu ideologiju. Tu se javlja samovolja, karijerizam,
partikularizam i autonomizam, a to vodi dezorganizaciji.

Liberalistika teorija
Ova koncepcija se zasniva na postavkama autonomizma, slobodnog delovanja, nemeanja
u unutranje stvari. Svaka organizacijska jedinica i pojedinac potpuno su slobodni i nezavisni od
drugoga. Ovde se, najee, raaju pojave partikularizma. Rukovoenju se propoveda kraj. Tu
kontrola nije potrebna, jer svako sebe kontrolie. Sve akcije u organizaciji provode se
dogovorom. Odluke se donose nadglasavanjem u bilo kojoj oblasti rada. Prava, dunosti i
odgovornosti ine moral pojedinaca i grupa.
Teorije koje smo ukratko izloili moraju se imati na umu pri izuavanju i stvaranju teorije
rukovoenja. Moramo ih poznavati i odnositi se kritiki prema njihovoj primeni u naim
uslovima.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

POJAM UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA
Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management) se u organizacionoj teoriji
i praksi javlja s poetka 90-tih godina, kada se ljudski faktor poinje posmatrati kao predmet
upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi voenja, odnosno usmeravanja
ljudi u organizaciji, a zasniva se na kljunim kategorijama organizacionog ponaanja kao to su:
motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.
Za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su odreena teorijska znanja, kao i
specifine metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se
usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji
krajnjih ciljeva preduzea, tj. njegove razvojne i poslovne politike.
Menaderska revolucija izbacila je na povrinu poslovnog sveta ljude od karijere, koji
imaju mo, znanje i osobine posebnog elitnog sloja drutva. Sociolozi zato kau da su menaderi
specijalna elita ili nova preduzetnika klasa, koja ima mo, autoritet i znanje. Ekonomisti, pak,
istiu da su menaderi resurs privrednog razvoja. Menaderi u firmi jesu planeri, organizatori i
kontrolori biznis aktivnosti. Oni su eksperti za trinu tehnologiju upravljanja procesima
efikasnosti i efektivnosti privrednih entiteta. Menader je i lider koji koristi simultano i mo, i
autoritet i znanje u preduzeu. On, dakle, koordinira poslovne funkcije kompanije i donosi
strateke odluke. Menader je generalni komunikator meu ljudima u svakom preduzeu. Isto
tako, on je akter kanalisanja strategijskog planiranja i strategijskog upravljanja. Menader je
inovator i inspirator promena. Ali, istovremeno, je i informator i reformator poslovne sredine i
okruenja. Menader je donator poslovnih resursa i kreator biznis alijansi. Menader je agens
promena, jer je strateg firme i misaoni faktor proizvodnje i prometa. Menader je

Osim standardnih i uobiajenih pravila moraju se osmiljavati pravila prilagoena

konkretnim preduzeima u konkretnim situacijama. ULJR podrazumeva voenje tj. usmeravanje
ljudi u preduzeu.
Zbog stalnog razvoja ULJR odnosi nadreenog i podreenog polako prerastaju u odnose
saradnje i kreativnog reavanja postavljenih ciljeva, (voa tima). Prema tradicionalnom shvatanju
ULJR je neprekidan i veoma dinamian proces kojim se obezbeuje da pravi ljudi dou na prava
mesta u organizaciji.
Tradicionalni modeli (tromi i glomazni naroito u sferi obuke i motivacije) sve vie
ustupaju mesto aktuelnim (fleksibilniji, praktiniji). Aktuelni stavljaju u prvi plan humanistike a
ne ekonomske vrednosti. Odnose hijerarhije sve vie zamenjuju odnosi saradnje i zajednikog
rada.

PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Proces ULJR podrazumeva odgovarajue aktivnosti u kojima uestvuju dve strane:
1. oni koji upravljaju
2. oni kojima se upravlja
Donedavno, pojam kapitala i stvaranja vrednosti poistoveen je s novcem i materijalnim
sredstvima i dovoen u vezu s raunovodstvom, finansijama i strunjacima iz tih oblasti. U
meuvremenu stvari su se izmenile. Naime, u aktuelnoj menaderskoj i poslovnoj filozofiji, rei
kapital i vrednost sve vie se vezuju za ljude, njihova znanja, vetine, kreativne sposobnosti i
razvojne potencijale. Ljudi, njihov razvoj, njihove mogunosti, njihova motivacija i njihovo
radno zadovoljstvo postaju glavni faktor konkurentske sposobnosti i prednosti na tritu. Borba
za iskusne strunjake, dokazane lidere i mlade talente postaje najotriji i najbezobzirniji oblik
konkurencije, tako jak i oigledan, da se ve sada moe smatrati jednom od kljunih odrednica
21. veka.
Menadment ljudskih resursa, kao saeti izraz nove filozofije i prakse menadmenta,
rezultat je navedenih promena i zaokreta u poimanju kapitala i nove vrednosti.
Nain na koji se upravlja ljudskim potencijalima postaje odluujui faktor konkurentske
sposobnosti, razvoja i opstanka preduzea. Konano je svima postalo jasno da su ljudski resursi
najznaajniji resursi organizacije i da se prema njima mora iskazivati najvei stepen panje i
interesovanja. Novi pristup planiranju, regrutovanju, selekciji, razvoju, nagraivanju,
motivisanju, napredovanju i zatiti zaposlenih sve je vidljiviji i u naim preduzeima. Kao
rezultat svih ovih promena postavlja se pitanje : kakao optimalno voditi ljudske resurse?
Odgovor treba traiti u dva pravca.

Prvo, ta to uspean poslovni ovek zna, a neuspean ne zna. Ljudi koji su uspeli u biznisu
nisu uspeli samo zbog onog to znaju, ve zbog svoje neutoljive elje da saznaju vie. Problem
onih koji propadaju je u tome to listom svi misle da znaju dovoljno.
Menadment ljudskih resursa prestaje da bude iskljuivo u nadlenosti jednog menadera,
koji je zaduen za ljudske resurse, ve tim poslovima, u odreenoj meri, treba da se bave svi
menaderi. Da bi mogli valjano da obave ovu novu ulogu njima su, pored ovlaenja za
odluivanje, odnosno obavljanje odreenih aktivnosti u vezi sa ljudskim resursima, potrebna i
odgovarajua znanja iz razliitih naunih oblasti (menadmenta, psihologije, sociologije, prava,
ekonomije, organizacije, ekologije, kulturologije, medicine i sl.).

AKTIVNOSTI PROCESA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

ULJR je realativno nov pojam u teoriji i praksi organizacije i menadmenta. Pod ULJR u
praktinom smislu podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu:
1. planiranja
2. regrutovanja
3. selekcije
4. socijalizacije
5. obuke i usavravanja
6. ocenjivanja uinka
7. utvrivanja naknade
8. unapreivanja i premetanja
9. uspostavljanja i ouvanja radne i druge discipline
10.degradiranja
11. otputanja i penzionisanja
12. kadrovskih resursa preduzima menader radi obezbeivanja kadrova
sposobnosti.

potrebnih

U tom kontekstu posmatrano, organizacije koje osmiljeno pristupaju menadmentu

ljudskih resursa svoje konkurentske prednosti baziraju na sposobnostima i potencijalima svojih
zaposlenih (slika 1) 8

Menadment

ljudskih resursa
Dr. Aziz unje, Top menader: vizionar i strateg, Sarajevo, 2002 god., str.213

Ljudski
kapital

Ponaanje
ljudskih
resursa

SLIKA 1: Meki pristup menadmentu ljudskih resursa

Odriva
konkurentska
prednost

Centralno mesto u predmetu interesovanja ULJR zauzimaju:

kadrovska politika
liderstvo
timovi i timski rad

Ako se zna da uspeh poslovne politike preduzea u velikoj meri zavisi od upravljanja
ljudskim resursima, nije teko zakljuiti koliki znaaj ima ULJR.Zahvaljujui tome nauna
misao poinje sve vie njime da se bavi.Vanost pozitivnih iskustva je ogromna (japanske firme
(uspeh ne zahvaljujui tehnologiji ili jeftinim sirovinama nego zahvaljujui drugaijim
odnosima izmeu vlasnika kapitala i zaposlenih.))Znaaj naune misli u ULJR je veliki jer
ona na studiozan i temeljan nain izuava aktuelne pojave i procese, radi lake primene
steenih znanja u praksi.Najvei kapital lei u znanju a ne u bogatstvu.
Kriza resursa i restrukturiranje privrede od dominacije teke industrije ka informatici,
mikroelektronici i uslugama, doveli su do bitnog zaokreta na planu upravljanja kadrovima od
tradicionalne organizacije do orijentacije prema oveku kao kompleksnom fenomenu koji daje
znaajan peat preduzetniikim procesima i krajnjim rezultatima tih procesa uspehu ili
neuspehu preduzea .Kao to je poznato, nova tehnologija se ne zasniva na fizikom radu, ve na
znanju, inovacijama i kreativnosti
Savremeni menadment uspeh preduzea zasniva na mekim, tzv.soft dimenzijama
organizacije, kao to su organizaciona kultura i klima, komunikacije, vostvo i drugi procesi
vezani za ljude i ljudsku prirodu. Pretpostavka je da su i tvrde, tzv. hard dimenzije
organizacije( tehnologija, struktura, strategija) adekvatne. Moglo bi se dakle, rei da se
kreiranje savremene, efikasne organizacije, zasniva na stalnom uravnoteavanju izmeu soft i
hard dimenzija ili na integrativnom pristupu upravljanju ljudskim potencijalima ljudskim
resursima
U tom smislu, generalno gledano, efktivnost istog tradicionalnog, tejloristikog
modela angaovanja zaposlenih i klasine organizacije je iscrpljena.

Upravljanje ljudskim resursima ( Human Resource Management HRM) je intenzivan

pristup kadrovima, nasuprot ekstenzi-vnom, krakteristinom za nerazvijene zemlje. Svet
razvijenih ve poetkom sedamdesetih postaje svestan sindroma tri ogranienja resursa: zemlja
je ograniena, finansije su ograniene, prirodna bogatstva su ograniena samo ljudski potencijal
nije ogranien.
Kriza resursa i restrukturiranje privrede od dominacije teke industrije ka informatici,
mikroelektronici i uslugama, doveli su do bitnog zaokreta na planu upravljanja kadrovima od
tradicionalne organizacije do orijentacije prema oveku kao kompleksnom fenomenu koji daje
znaajan peat preduzetniikim procesima i krajnjim rezultatima tih procesa uspehu ili
neuspehu preduzea .Kao to je poznato, nova tehnologija se ne zasniva na fizikom radu, ve na
znanju, inovacijama i kreativnosti
Meutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i
interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzea. Istina je da preduzee koristi ljudski potencijal kao
sredstvo za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzee da bi ostvarili
svoje line interese (zarada, iskustvo, afirmisanje itd.).
S obzirom da je ljudski potencijal jedan od resursa organizacije, ova definicija se odnosi i
na planiranje osoblja.U ostalom, plan ljudskih resursa je sastavni deo godinjeg biznis plana
preduzea.Torington i saradnici (2002) definiu planiranje kao predvianje potreba za
osobljem radi obavljnja predvienog obima i kvaliteta posla u odreenom vremenskom periodu,
na bazi vizije, misije i poslovnih planova organizacije. Planovi osoblja su sredstva za ostvarenje
misije, vizije i poslovnih planova organizacije.
Planiranje ljudskog potencijala ili resursa predstavlja osnov za realizaciju ostalih aktivnosti
upravljanja ljudskim resursima kao to su zapoljavanje, obuavanje i obrazovanje,
prerasporeivanje.

NAELA UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U POSLOVNO

CIVILNOJ BEZBEDNOSTI
Naelo zakonitosti podrazumeva potovanje zakona, kodeksa policijske etike, drugih
propisa i pravila rada i ponaanja - ini osnovu policijskog rada.
Ovaj princip nalazi se na vrhu piramide u odnosu na druge principe na kojima se zasniva
rad i rukovoenje u policiji.
Ostvarivanje zakonitog i pravilnog sadraja i naina obavljanja policijskih poslova
uspostavljeno je injenicom da su policijski poslovi odreeni zakonima i da je nain njihovog
obavljanja zasnovan na zakonu, kao i na odgovarajuim ustavnim i zakonodavnim naelima i
principima i principima koje su izgradile kriminalistika, pravne i druge nauke, ija saznanja
koristi policija u ostvarivanju svoje delatnosti.

I u radu svih dravnih organa, osnovni princip (pravilo, naelo), predstavlja zakonitost.
Zakonitost znai obavezu strogog i doslednog pridravanja slova i duha ustava i pozitivnih
zakonskih propisa u radu dravnih organa.
Ovome treba dodati da pripadnici policije moraju vie nego zaposleni u drugim dravnim
organima da obezbeuju najdoslednije potovanje zakonitosti u radu i stalno da razvijaju
profesionalnu svest, koja je podloga i garancija zakonitog postupanja, i to iz vie razloga:
''Prvo, ti razlozi u osnovi proizilaze iz zakonom utvrene nadlenosti i ovlaenja MUP-a,
ukljuujui po samoj prirodi i karakteru policijskih poslova - i odgovarajuih ovlaenja za
primenu mera prinude i upotrebu sredstava prinude, koja, inae, ima policija u celom svetu (...) Ti
poslovi se, podseamo, obavljaju i zbog zatite ivota, line, imovinske i druge bezbednosti svih
graana. Cilj - visok i human. Upotreba mera i sredstava za ostvarivanje cilja - nadasve mora biti
zakonita, jer svaki izuzetak je istovremeno suprotan cilju. Drugo, razlozi za naglaen odnos
zaposlenih u MUP-u prema zakonitosti i njenom ostvarenju u svakodnevnom radu proistiu i iz
injenice da su pojedina ovlaenja MUP i njegovih ovlaenih slubenih lica neposredno
proizala (kroz zakonsku razradu Ustava) iz Ustavom dozvoljenih ogranienja pojedinih sloboda
i prava oveka i graanina zajemenih Ustavom.''
Nasuprot zakonitom radu, stoji ''slobodan'' i ''arbitraran'' rad. Raznovrsnost zadataka i
situacija, vezanih za nadlenost organa unutranjih poslova, zahtevaju i njihovu izvesnu slobodu
postupanja, ali u okviru zakonom utvrenih tzv. diskrecionih normi u oblasti unutranjih poslova.
Naglaava se da se u tim situacijama mogu upotrebiti samo zakonom predviena
ovlaenja i to ona koja su najprimerenija za uspeno reavanje zakonom utvrenih zadataka
organa unutranjih poslova.
Prema tome, uspenost menadmenta u policiji ne ceni se samo po tome u kojoj meri se
njihovim obavljanjem ostvaruje njihova funkcija, ve i na koji nain tu svoju ulogu ostvaruju, a u
prvom redu u kojoj meri je njihov rad na zakonu zasnovan.
Potovanjem ovog principa stie se autoritet rukovodilaca u organizaciji i okruenju.
Primena principa zakonitosti doprinosi jedinstvu i jaanju discipline u organizaciji.
Policijska ovlaenja obuhvataju i podrazumevaju i upotrebu prinude. Istima se mogu
povrediti ljudska prava i slobode, a mogua su i telesna oteenja pa i ugroavanje ivota. Zato se
zakonitosti i pravilnosti primene pojedinih naina i sredstava prinude (borilake vetine, oruje i
dr.) posveuje posebna panja. Kontrola zakonitosti predstavlja jedan od bitnih poslova
rukovodilaca u policiji.
Zakonitost podrazumeva i jednako postupanje u zakonom dozvoljenim okvirima prema
svima bez obzira na njihovu pripadnost ili stojstvo, bez ikakve diskriminacije ili privilegije,
posebno kada rukovodilac primenjuje data mu diskreciona prava.

Pored principa zakonitosti (nesamovolje) prema potinjenima i graanima se primenjuje i

princip pravinosti. Pravini rukovodioci su prihvai od svojih radnika i graana - oni se
prihvataju za voe.
U policijskim intervencijama pri upotrebi policijske sile i sredstava prinude pored
principa zakonitosti podrazumevaju se principi: postupnosti i proporcionalnosti, legitimnosti cilja
koji treba postii i etike.
Princip ''neophodne, minimalne i srazmerne'' sile
primenjuje se u policijskim
intervencijama, a u vojim intervencijama primenjuje se princip ''dovoljne sile''.
Rukovodilac policije u miru nikad nee izdati zadatak ''uniti'', ''lii ivota'', ''likvidiraj''
teroristu, kriminalca. Umesto ovakvih naredbi izdaje se nalog da se terorista, kriminalac, pronae,
otkrije, utvrdi njegov identitet, lii slobode, uhapsi i sl.
Zakonitost, pravinost i postupnost najee se objedinjeno posmatraju. Meutim, u
konkretnim postupcima policije mogue je da je ispotovan princip zakonitosti, ali ne i
pravinosti. Npr. da su za upotrebu sredstava prinude ispunjeni zakonski uslovi, ali da su sredstva
upotrebljena nepravino (nesrazmerno otporu) ili primena sredstava nije bila postupna: od lakeg
ka teem sredstvu prinude. (132, 133, 134, RUP)
Princip jednostareinstva i subordinacije u ostvarivanju policijskog menadmetna ima
poseban znaaj obzirom da je u pitanju organizacioni sistem sa obelejima hijerarhijskog
ustrojstva.
Jednostareinstvo podrazumeva da potinjeni ima samo jednog naredbodavca bilo da je
u ptianju stareina koji izvorno ima pravo izdavanja nareenja ili da mu je to pravo preneto. Ovo
podrazumeva i odgovorost potinjenog samo tom rukovodiocu.
Prenoenjem prava i obaveza na potinjene stareina se ne oslobaa odgovornosti. On je
objektivno odgovoran za izvrenje odluke i za njene posledice, a posebno za rad i ponaanje onih
na koje je preneo ovlaenja.
Jedna od osnovnih uloga rukovodioca je da obezbedi da organizaciona jedinica kojom
rukovodi ostvaruje svoju nadlenost i to putem efikasnog i zakonitog obavljanja policijskih
poslova. Za to je on ne samo obavezan nego i odgovoran.
Subordinacija znai suvereno pravo i odgovornost predpostavljenog da u skladu sa
pripisima donese odluku i izda nareenje (zadatke) potinjenima, te dunost i odgovornost
potinjenih da zakonite odluke bezuslovno, tano i na vreme izvre.
Potinjeni nije duan da izvri nareenje ijim bi se izvrenjem uinilo krivino delo.
Ukoliko bi se izvrenjem uinio prekraj, prestup ili prekrio kodeks, moralne i druge norme,
potinjeni ima pravo da pretpostavljenom skrene panju na to i da insistira da takvo nareenje ne

izvri ukljuujui i pravo da obavesti vii nivo rukovoenja, uz evidentiranje takvog insistiranja i
obavetenja.
Potovanje navedenih naela ne znai neogranieno ovlaenje pretpostavljenih, niti pak
ubijanje samoinicijative, angaovanja i stvaralatva niih nivoa menadmenta i izvrilaca.
Potovanje ovih principa ne znai da policajci ekaju nareenja. Oni kao ovlaena
slubena lica postupaju po nareenju pretpostavljenih, po utvrenim planovima i povodom
uoenih bezbednosnih problema - samoinicijativno na osnovu i u okviru svojih ovlaenja,
obaveza i odgovornosti. (131, 132, RUP)
Princip jedinstva i neprekidnosti. - Organizacija policije se prezentuje u vidu velike i
sloene organizacije, te menadment, kao i u drugim organizacijama koje pripadaju redu velikih,
ima osnovni problem: kako da brojne unutranje organizacione jedinice, koje deluju na velikom
prostoru, povee u jedan organizacioi sistem, ili, prostije reeno, u jednu organizacionu i
funkcionalnu celinu.
Uspeno razreenje ovog problema mogue je adekvatnom podelom poslova izmeu
organizacionih jedinica; zatim, uspostavljanjem takvih formi organizovanja koje pored jedinstva
sistema istovremeno obezbeuju i inicijativnost organizacionih jedinica.
Jedinstvo menadmetna u policiji i policijskoj organizaciji predstavlja osnovu za
postizanje efikasnog i zakonitog rada policije, a obuhvata organizaciono i funkcionalno jedinstvo,
zatim, akciono, finansijsko i kadrovsko jedinstvo.
Pri uspostavljanju organizacionog (i funkcionalnog) jedinstva, polazi se od osnovnih
postulata da je bezbednost drave nedeljiva, da oni koji ugroavaju bezbednost ne poznaju
administrativne i druge granice, te da svim graanima treba obezbediti isti standard line i
imovinske sigurnosti, kao i uslove za ostvarivanje njihovih sloboda, prava i pravnih interesa.
Organizaciji unutranjih poslova nisu imanentni koncepti organizacije u oblicima deetatizacije i
decentralizacije, posebno u zemljama izloenim permanentnim spoljnim ugroavanjima i u
kojima su prisutni procese raslojavanja po raznim osnovama (socijalnim, nacionalnim, etikim,
stranakim i drugo) kakav je sluaj u nas.
Iskustva Republike Srbije, kada su postojale posebne slube bezbednosti pokrajina, kao i
u velikoj meri samostalni organi unutranjih poslova na nivou lokalnih zajednica (optina),
govore kako se gubi samostalnost drave i kako se formiraju ''drave u dravi', ili jo gore ''drave nad dravom''.
Dodue, iskustva organizacije policije u svetu govore da organizaciono jedinstvo ne
podrazumeva uvek postojanje jednog jedinog organa za obavljanje policijskih funkcija, ve, po
resornom principu, formiranje vie organa ili pak obavljanje odreenih policijskih funkcija u
okviru vojnih i drugih organa drave (pravosua, na primer). U svetu, dakle, egzistiraju i modeli
organizacije policije gde je izvrena decentralizacija funkcija formiranjem mree podrunih

organa ili organizacionih jedinica, poveravanjem ili prenoenjem poslova policije na organe
lokalne samouprave. Sve ovo je uslovljeno ustavnim ureenjem, a u velikoj meri i tradicijama u
organizaciji funkcionisanja policije, te izvorima, oblicima i nosiocima ugroavanja bezbednosti,
tj. unutranjim razlozima i prilikama.
Akciono jedinstvo, pre svega, podrazumeva obezbeenje usredsreenog delovanja organa
unutranjih poslova na aktuelne i najsloenije bezbednosne zadatke (npr. rasvetljavanje
najsloenijih krivinih dela i organizovanih oblika kriminala, kao to su ubistva, razbojnitva,
oruane pljake, sloeni oblici privrednog kriminala, krijumarenje, teka dela protiv opte
sigurnosti i dr.). Akciono jedinstvo podrazumeva koncentraciju delovanja snaga organa
unutranjih poslova na podrujima sa izraenom bezbednosnom problematikom, kao i
najoptimalnije angaovanje visokostrunih kadrova, upotrebu materijalno-tehnikih i drugih
sredstava u odnosu na znaaj i aktuelnost konkretnih radnih problema i zadataka.

Finansijskim jedinstvom se omoguava isti ili priblini opti uslovi za rad svih delova
policije i ujednaen lini standard zaposlenih, to predstavlja preduslov i bitan motivacioni faktor
za efikasno delovanje pripadnika policije.
Kadrovsko jedinstvo polazi od injenica da efikasno obavljanje policijskih poslova
podrazumeva i raspolaganje velikih brojem strunih i visokoprofesionalno osposobljenih i
spremnih kadrova - (u odnosu na druge organe uprave - red veliina od par hiljada do par stotina
hiljada), u zavisnosti od bezbednosnih problema i veliine zemlje i to, kako onih koji raspolau
optim znanjem i iskustvom, tako i visokom-strunih specijalista za obavljanje najsloenijih
bezbednosnih poslova i zadataka. Istovremeno, kao veliki sistem, policija poseduju i jedinice tzv.
sistemske podrke, u kojima rade strunjaci najrazliitijih profila obrazovanja i iskustva. Potreba
efikasnosti uslovljava stalni razvoj snaga policije u skladu sa dostignuima nauke, tehnike i
tehnologije, zahtevima i mogunostima drutva (drave). Ipak, svi pripadnici policije poseduju
zajedniki skup zdravstvenih, psihofizikih, moralnih i etikih osobina, svojstava i sposobnosti.
Isto tako, pojedine kategorije zaposlenih imaju ista ili priblino ista neophodno potrebna znanja,
vetine i navike. No, svakako je najvanije da su oni jedinstveni u pogledu vienja svog mesta i
uloge, naina i motiva za ostvarivanje postavljenih ciljeva.
Neprekidnost obavljanja policijskih poslova (svakodnevno i celodnevno) u svim
uslovima i prilikama, zatim permanentnost akcija policije, uslovljavaju potrebu stalnog
ostvarivanja poslova policijskog menadmenta.
Neprekidno obavljanje poslova policijskog menadmenta zahteva i potreba mobilnosti
policije. Ona je pretpostavka efikasnosti te su policijske snage u permanentnoj akciji, aktivnoj ili
pasivnoj pripravnosti.

Neprekidnost potencira potreba ostvarivanja ofanzivnosti policije, koja je, takoe,

predpostavka njene efikasnosti. Ista se obezbeuje neprekidnim predupreivanjem odreenih
ugroavanja, spreavanjem delovanja i razbijanjem organizovanja i otkrivanjem nosioca
ugroavajuih delatnosti. Najrazliitijim akcijama, stalnom inicijativom policije, nosioci
ugroavanja dre se u neizvesnosti, odvraaju od namera, efikasno otkrivaju i privode zakonskom
sankcionisanju.
Efektivnost i efikasnost u obavljanju poslova znai ''raditi prave stvari na pravi nain''.
Efikasni menadment je onaj koji se ostvaruje uz najkrae vreme i najmanje trokove.
Radi ostvarivanja efikasnosti potrebno je da se sistematizuje organizacija i standardizuju njeni
procesi. Prave stvari moraju biti uraene u pravo vreme, pravim redosledom, intenzitetom i
pravilno rasporeene.
Sistematizacija zahteva posveenost detaljima, temeljnost i radno-tehnoloku disciplinu.
Za postizanje efikasnosti znaajna je materijalna opremljenost i adekvatni kadrovski
resursi. Efikasnost menadmenta sagledava se na odnosu: ulaz - izlaz. Efikasan je onaj menader
koji na izlazu postigne rezultat u srazmeri sa ulazom (rad, energija, vreme, ljudi).
Pre nego to se usredsredimo na efikasno obavljanje poslova moramo biti sigurni da
radimo pravi posao. Efektivnost znai izbor pravih ciljeva. Pri izboru pravih ciljeva menader
vodi rauna o realnosti i izvesnosti njihovog ostvarivanja, kao i o njihovom klasifikovanju po
vanosti i prioritetu ostvarivanja.
Princip elastinosti, inicijativnosti i kreativnosti zahteva ne samo ispoljavanje
sposobnosti ve i velike posveenosti ostvarivanju funkcija menadmenta.
Elastinost podrazumeva prilagoavanje stalnim i naglim promenama. Potreba za
planiranjem i planom podrazumeva i korekcije planskih zadataka i njihovih reenja, saglasno
promenama situacije i uslovima izvrenja zadatka. Ma koliko odluka bila zasnovana na
relevantnim injenicama (saznanjima) i doneta od iskusnog i inventivnog menadera po pravilu
se, pored osnovne, donose i dopunske odluke, pa i korektivne.
Inicijativnost je uslovljena kreativnim osobinama menadera, te njegovom
dinaminou, a ispoljava se u pronalaenju i preduzimanju najadekvatnijih metoda, sredstava i
oblika rada policije u reavanju njenih organizacionih i radnih problema.
Kreativnost doprinosi razvoju organizacije u smislu njenog stasavanja za kvalitetno,
zakonito i efikasno obavljanje policijskih poslova, te njene uspenosti u budunosti. Postie se
zasnivanjem rada policije na najboljim iskustvima prakse, na primeni nauno relevantnih
saznanja, te implementacijom tehniko-tehnolokih dostignua, posebno informacione
tehnologije.

Princip pravovremenosti i operativnosti podrazumeva potrebu da se odluke donose na

vreme kao i da se na vreme dodele potinjenima, te da ih oni pravovremeno i sprovedu. Ovo
podrazumeva potrebu stalnosti rada menadmenta, njegove mobilnosti i spremnosti da uoava
probleme i donosi odluke.
Inicijativnost, smelost, spremnost na rizik, odlunost i brzina reagovanja, bitni su uslov za
operativnost. Operativnost ne iskljuuje ve potencira sistematinost, tanost i temeljitost.
Operativnosti doprinosi primena modernih tehnikih sredstava i tehnolokih dostignua.
Princip sigurnosti i konspirativnosti istie uspostavljanje zatite odluka, mera i
postupaka od protivnika. U suprotnom se ne moe raunati na uspeh. Korienjem kriptozatite i
drugih odgovarajuih mera zatite i tehnikih sredstava zatite obezbeuje se sigurnost i
konspirativnost u ostvarivanju poslova policijskog menadmenta. Jedno od osnovnih obeleja
policijske delatnosti upravo je konspirativnost. Konspirativnost zahteva da se informacije i
podaci tite, te da budu dostupni samo onima kojima su za obavljanje poslova neophodno
potrebni. Oticanje podataka ne ugroava samo izvrenje zadatka, nego dovodi u pitanje i sistem
bezbednosti. Briga za bezbednost i zatitu tajnosti je, pre svega, briga za ljude (policajce i
graane). Konspirativnost ne iskljuuje transparentnost rada policije i njene odnose sa javnou,
to se postie ostvarivanjem funkcije menadmenta: izvetavanja i informisanja.

MOGUNOSTI IMPLEMENTACIJE TEORIJE VOJNOG

RUKOVOENJA U ULJR U PCB
Vrednost efektivnog menadzmenta ljudskih resursa se ne nalazi samo u poboljsanju rezultata
poslovanja, vec i u mnogim domenima: smanjenju fluktuacije zaposlenih, sticanju reputacije
preduzeca kao dobrog poslodavca, licnom zadovoljstvu menadzera proizaslog iz altruizma i iz
njegovog doprinosa blagostanju preduzeca. Zato se od savremenih menadzera ocekuje da znatno
vise paznje posvete ljudskim resursima. Menadzment ljudskih resursa prestaje da bude iskljucivo
u nadleznosti jednog menadzera, koji je zaduzen za Ijudske resurse, vec tim poslovima, u odredenoj
meri, treba da se bave svi menadzeri. Da bi mogli valjano da obave ovu novu ulogu njima su, pored
ovlascenja za odlucivanje, odnosno obavljanje odredenih aktivnosti u vezi sa ljudskim resursima,
potrebna i odgovarajuca znanja iz razlicitih naucnih oblasti (menadzmenta, psihologije,
sociologije, prava, ekonomije, organizacije, ekologije, kulturologije, medicine i si.).
Pri tome, ne treba gubiti iz vida i cinjenicu da je upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa
cesto znatno slozenije nego upravljanje drugim resursima preduzeca. S toga, uspesnost u obavljanju
tih delatnosti u velikoj meri zavisi i od sposobnosti menadzera.
Ljudski resursi raspolazu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i razvoj
preduzeca. Oni poseduju inovatorske kvalitete, intelektualne, bioloske i fizioloske potency ale
bez kojih se ne moze odvijati proces rada. Pribavljanje ovog resursa i njegovo radno angazovanje je

kljucni zadatak menadzmenta preduzeca. Zbog toga se i citav koncept tretiranja zaposlenih u
preduzecu kao ljudskog resursa razvio u okviru menadzmenta, i to u onoj fazi njegovog razvoja
kada je nadleznost za obavljanje znacajnog dela aktivnosti vezanih za zaposlene preneta sa
kadrovskog menadzera na ostale menadzere u preduzecu.
Upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa je usko povezano sa upravljanjem i razvojem
samog preduzeca. Samim tim u novom konceptu menadzmenta, pored tehnoloske, organizacione i
ekonomske komponente, mora u znatno vecoj meri da budu zastupljene socijalna i psiholoska
komponenta. Jedino se na taj nacin moze obezbediti odgovarajuci sklad izmedu poslovnih resursa
preduzeca, sto je pretpostavka za njegovo uspesno poslovanje i skladan razvoj.
Menadzerska revolucija izbacila je na povrsinu poslovnog sveta ljude od karijere, koji imaju
moc, znanje i osobine posebnog elitnog sloja drustva. Sociolozi zato kazu da su menadzeri
specijalna elita ili nova preduzetnicka klasa, koja ima moc, autoritet i znanje
Zbog stalnog razvoja ULJR odnosi nadredenog i podredenog polako prerastaju u odnose saradnje
i kreativnog resavanja postavljenih ciljeva, (voda tima). Prema tradicionalnom shvatanju ULJR
je neprekidan i veoma dinamican proces kojim se obezbeduje da pravi Ijudi dodu na prava mesta
u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa pretpostavlja da se potrebe za radnom snagom
zadovoljavaju stalno i na adekvatan nacin.
Konacno je svima postalo jasno da su Ijudski resursi najznacajniji resursi organizacije i da se
prema njima mora iskazivati najveci stepen paznje i interesovanja. Novi pristup planiranju,
regrutovanju, selekciji, razvoju, nagradivanju, motivisanju, napredovanju i zastiti zaposlenih sve
je vidljiviji i u nasim preduzecima.
Vojno rukovoenje, sa svojim specifinostima i tejloristikim pristupom uspeno je implementirano
u industrijskom menadmentu, kao i u upravljanju uopte.
Upravljanje ljudskim resursima u poslovno civilnoj bezbednosti, kao sveobuhvatan i daleko iri
pojam od vojnog rukovoenja, pa i rukovoenja uopte, mora obezbediti potovanje odreenih
naela kako bi uspeno implementiralo vojno rukovoenje u svoje procese.
Samo doslednom primenom i potovanjem naela obezbedie se funkcionalnost organizacije i
efikasnost i efektivnost njenih menadera u upravljanju organizacijom a posebno u upravljanju
ljudskim resursima.