Modulo 7

Mdulo 5 Innovacin
En la elaboracin de este material colabor:
Desarrollo Tecnolgico y Negocios SC

M. en C. Ana Mara Prez Novara
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperacin Internacional del Japn) con derecho de uso autorizado para la Secretara de Economa, por lo cual no podrn ser utilizados para su reproduccin parcial o total sin autorizacin previa por escrito, de esta ltima.
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____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin
Mdulo 5 Innovacin
Objetivo general del mdulo. Al finalizar el mdulo el participante ser capaz de identificar los aspectos bsicos de la innovacin y formacin de empresas, con el fin de aplicarlos en el diagnstico e implementacin de mejoras.
5.
Innovacin
5.1Introduccin ................................................................................ 3
5.2 Desarrollo de nuevos productos y servicios.......................... 5 5.1.1Procedimiento para el desarrollo de nuevos productos o servicios ................................................... 5
5.1.1.1 Planeacin y formulacin de proyectos de base tecnolgica ................. 5
5.1.2 Investigacin y desarrollo tecnolgico...................................... 6 5.1.3 Piloteo. Lotes de prueba segn el diseo .............................. 7 5.1.4 Costo, valor y precio del nuevo producto o servicio................. 8 5.1.5 Desarrollo del proceso de produccin ...................................... 8 5.1.6 Lanzamiento al Mercado ........................................................ 10 5.1.7 Propiedad Intelectual y Registro............................................. 10
5.3 El consumidor, motor de la innovacin ................................ 11
5.4 Evaluacin de nuevos productos .......................................... 13
Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________
5.5 Fundacin de una nueva empresa......................................... 22 5.5.1 Inicio del anlisis para fundar la empresa .............................. 22
5.5.1.1 Preparacin previa ............................................................................... 22 5.5.1.2 Nueve puntos para que la empresa fundada resulte exitosa................ 23
5.5.2 Seleccin del tema de negocio............................................... 25 5.5.3 Formulacin de la visin administrativa. ................................ 26 5.5.4 Diseo del modelo de negocio. .............................................. 28 5.5.5 Evaluacin sobre las oportunidades de negocio.................... 30 5.5.6 Elaboracin del plan de negocios........................................... 36 5.5.7 Establecimiento de la nueva empresa y preparativos para la operacin. ............................................................................... 40 5.5.8 Inicio del Negocio.................................................................... 40
5.5.8.1 Riesgos al momento de arranque y la manera de evitarlos.................. 40 5.5.8.2 Riesgos y sntomas de una empresa recin fundada .......................... 41
5.5.9 Eplogo .................................................................................... 42

5.5.9.1 Tasa de creacin de negocio y crecimiento econmico ....................... 42 5.5.9.2 Pequeas y medianas empresas (PyMEs) comunes y Empresas aventureras. ....................................................................... 44
Bibliografa ..................................................................................... 44
5.
5.1 Introduccin
Innovacin
En el entorno actual, la empresa est obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de informacin y capacidades tecnolgicas acordes con los nuevos desafos. De ah la importancia que tiene el proceso de innovacin. Pues esto implica la renovacin y ampliacin de procesos, productos y servicios, cambios en la organizacin y la gestin y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente tcnico, sino que tiene races de carcter econmico y social. La innovacin tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios que sean fundamentales en la generacin de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carcter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigacin tecnolgica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuacin capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial est invadido ltimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestin de la innovacin florecen en las libreras y cientos artculos aparecen en las revistas de gestin. Por qu se escribe tanto sobre innovacin? Como el crecimiento externo no es una opcin al alcance de todos, queda "la innovacin", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestin empresarial Existen varios autores que han definido la innovacin como: "Una idea transformada en algo vendido o usado" Andr Piater "Es el proceso en el cual a partir de una idea invencin o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, tcnica o servicio til hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee
"El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin" Pavn y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginacin y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Segn Fernando Machado, la innovacin tecnolgica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios tcnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Segn Pavn e Hidalgo (1997), el proceso de innovacin tecnolgica se define como el conjunto de las etapas tcnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con xito en el mercado de productos manufacturados, o la utilizacin comercial de nuevos procesos tcnicos. Segn esta definicin, las funciones que configuran el proceso de innovacin son mltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconmico a la renovacin de las estructuras industriales y a la aparicin de nuevos sectores de actividad econmica. De una forma esquemtica la innovacin se traduce en los siguientes hechos: Renovacin y ampliacin de la gama de productos y servicios, Renovacin y ampliacin de los procesos productivos, Cambios en la organizacin y en la gestin, Cambios en las cualificaciones de los profesionales. Las Innovaciones tecnolgicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnologa, o combinacin original de tecnologas conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. La innovacin tecnolgica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporacin de los nuevos avances tecnolgicos que le sean de aplicacin o a travs de una
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adaptacin tecnolgica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si aade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo ms til, indirecta, est relacionada con la reduccin del coste del producto a travs de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas ms eficientes. Proceso, consiste en la introduccin de nuevos procesos de produccin o la modificacin de los existentes mediante la incorporacin de nuevas tecnologas. Su objeto fundamental es la reduccin de costes, pues adems de tener una repercusin especifica en las caractersticas de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presin competitiva en los mercados.
5.2
Desarrollo de nuevos productos y servicios
5.1.1 Procedimiento para el desarrollo de nuevos productos o servicios

El desarrollo de nuevos productos se puede considerar dividindolo en 5 pasos como son la planeacin, la investigacin, la fabricacin a prueba segn el diseo, la preparacin y la produccin en serie. A continuacin, se mencionar el caso de la produccin en serie de los bienes de consumo, ya que el desarrollo de productos de las empresas fabricantes de partes y/o los subcontratistas se realiza generalmente en las empresas grandes que les envan sus pedidos. 5.1.1.1 Planeacin y formulacin de proyectos de base tecnolgica La planeacin de nuevos productos y desarrollos debe estar directamente relacionada con los objetivos y las estrategias de la empresa. El alcance del desarrollo de nuevos productos debe estar definido por el plan de administracin. Segn esto, se crearn las ideas para los nuevos productos. La fuente principal para crear las ideas es el estudio de mercado y el pronstico de la tecnologa. Es decir, debe existir una necesidad de mercado y una factibilidad tecnolgica. Se debe reunir informacin de diferentes fuentes, sistematizarla y procesarla desde los clientes, los tcnicos, los vendedores, los institutos privados y/o universitarios, los consultores externos, las asociaciones industriales, las revistas, etc. Las ideas de los productos se pondrn en orden como el concepto de productos. Los consumidores no compran los productos fsicos sino su funcin y la utilidad de ellos.
El concepto de productos tiene definida dicha funcin y utilidad. Debe considerarse la amplitud y permanencia del mercado para los productos innovadores y el tiempo en que se desarrollar dicho mercado Otros factores que deben tomarse en cuenta son la normativa existente para el producto o servicio, las restricciones jurdicas o legales si es que existieran y la percepcin social.
5.1.2
Investigacin y desarrollo tecnolgico.
Es la etapa donde el concepto de productos se transformar en productos viables desde el punto de vista tecnolgico y econmico. En el departamento de tecnologa se proseguirn en orden la investigacin aplicada as como la desarrollada. En caso de que el desarrollo de nuevos productos est relacionado con la implementacin de tecnologa, la compra de otra empresa, as como la asociacin, podr reducir los trabajos de investigacin y desarrollo que realizan en su propia empresa. Normalmente se consideran las etapas de desarrollo de un producto como un ciclo iterativo que da lugar a nuevos desarrollos:
Investigacin
Desarrollo
Ingeniera
Comercializacin
Produccin
Equipamiento
En ese sentido es til elaborar los Mapas Tecnolgicos en donde se relaciona el nivel de desarrollo de una tecnologa con los recursos y el tiempo que ha tomado llevarla hasta ah y el tiempo y recursos que sern necesarios para ponerla en el mercado.
Tecnologas Inspeccin ptica Ensamble por robtica Inteligencia artificial Modelacin digital Formato electrnico
Desarrollo
Prototipo
Piloto En planta 2
Madura
En planta 1 Contrato Univ. A Producto x Proyecto y
En este sentido se deber considerar si la tecnologa est en la fase de investigacin, en desarrollo experimental, como prototipo o en fabricacin piloto. Las pequeas y medianas empresas generalmente no cuentan con departamento de tecnologa o investigacin y desarrollo, a menos que hayan nacido como empresa innovadora, por lo que las PyMEs deben considerar la vinculacin sistemtica con las Universidades, Centros de Investigacin e Institutos Tecnolgicos, con el fin de apoyarse en la infraestructura fsica y humana de dichas instituciones de Educacin Superior para realizar el desarrollo de nuevos productos. Es importante tener muy clara la idea de la investigacin o desarrollo que se desea para plantearla a la institucin, asimismo, es importante elaborar un convenio por escrito donde se especifiquen costos, tiempos y la propiedad intelectual. Por otra parte, en el departamento de ventas se estudiar la tendencia de la demanda y se investigarn la ruta y el mtodo de distribucin tomando en cuenta la situacin real del sector industrial y los productos de la competencia.
5.1.3
Piloteo. Lotes de prueba segn el diseo
El diseo generalmente prosigue a travs de 3 etapas como son el diseo bsico, el diseo detallado y la fabricacin a prueba. Adems, entre la fabricacin a prueba se encuentran a) la fabricacin a prueba de la funcin (estudio de la eficiencia y la resistencia), b) la fabricacin a prueba del diseo (estudio de la presentacin y el diseo) as como c) la fabricacin a prueba de la produccin en serie (estudio de la eficiencia y la productividad para la produccin en serie).
Es muy importante en esta etapa evaluar los posibles materiales a ocupar, as como su disponibilidad, variaciones en costo confiabilidad de los proveedores, etc. En esta etapa normalmente se marcan las pautas para el diseo o rediseo del proceso, hay que tomar en cuenta que se debe disear el producto pensando tambin en los posibles procesos de fabricacin, un producto que requiera procesos de fabricacin no factibles, caros o difciles de mantener estables es difcil que podamos poner un precio congruente.
5.1.4
Costo, valor y precio del nuevo producto o servicio
Estos son conceptos que normalmente se confunden pero es necesario tener claros para poder evaluar la viabilidad financiera de la innovacin. Cunto cost desarrollar el producto desde su concepcin hasta la puesta en el mercado? Cunto vale ese mercado? Cul es el precio que el mercado est dispuesto a pagar por el nuevo producto?
5.1.5
Desarrollo del proceso de produccin
En la preparacin de produccin se encuentran la determinacin de la inversin en equipos y maquinaria, la capacitacin y el entrenamiento de los trabajadores, el plan de produccin, el plan de compra de los materiales, etc. Por todo esto es vital disear un proceso adecuado para la produccin comercial. Para lo cual contamos con varias herramientas: Ingeniera Industrial Despliegue de la funcin Calidad (QFD) Ingeniera concurrente Ingeniera industrial. Utilizando las herramientas que nos proporciona la ingeniera industrial podemos: Simplificar los diseos para reducir el nmero de partes. Reducir el nmero de operaciones y las distancias recorridas en la fabricacin ensamblando mejor las partes y facilitando el uso de herramientas Utilizar los materiales adecuados Liberar tolerancias y apoyar la exactitud en las operaciones clave Disear para la fabricacin y el ensamble
Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) El Despliegue de la Funcin de Calidad es un enfoque sistemtico para el diseo y desarrollo de productos y servicios. Se logra por medio de equipos interdisciplinarios que traducen los requerimientos del cliente en acciones relevantes de la empresa en cada etapa del proceso de desarrollo. Sus distintas etapas son: Requerimientos del cliente Prioridades del cliente Evaluacin del cliente Requerimientos Tcnicos Matriz de Relaciones Evaluaciones crticas Evaluacin de ingeniera Matriz de correlacin Anlisis Ingeniera concurrente Es un proceso integrado del desarrollo de un nuevo producto mediante un equipo multidisciplinario que se constituye en la etapa inicial del diseo con el objeto de reducir el tiempo total del proceso de desarrollo de nuevos productos mediante la ejecucin en modo concurrente de las actividades de diseo del producto y de las actividades de ingeniera del proceso de produccin. Esta modalidad de la ingeniera de diseo naci en los aos 50s, pero fue en los aos 80s con los distintos procesos de fusin y alianza de las empresas automotrices que tom auge en este sector principalmente con muy buenos resultados. En estos procesos de diseo participan los mercadlogos, proveedores, ingenieros, tcnicos, etc., utilizando herramientas como: Diseo para la fabricacin y montaje (DFMA) Anlisis de modo de efecto y falla (AMFE) Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) Diseo Robusto y Diseo de experimentos
5.1.6
Lanzamiento al Mercado
Hay que cuidar dos aspectos, la produccin en serie y los preparativos de ventas. Preparacin de produccin Inversin en equipo y maquinaria Capacitacin y entrenamiento del personal Plan de produccin Seleccin y desarrollo de proveedores Fuentes de materias primas
Preparacin de ventas Tiempo, regin, precios (polticas) Promocin Distribucin En la preparacin de venta, se encuentran la determinacin del tiempo, la regin as como el precio para la venta, la campaa promocional, el plan de distribucin, etc., y en caso necesario se estudiar la idoneidad del plan de desarrollo a travs de la prueba en el mercado.
5.1.7
Propiedad Intelectual y Registro
Las Pequeas y Medianas empresas aunque lleguen a desarrollar productos, procesos o servicios normalmente no los registran ni protegen su propiedad por falta de informacin y asesora. Productos y procesos se pueden registrar y proteger bajo diferentes modalidades, en Mxico ante el Instituto Mexicano de Propiedad Industrial. Las modalidades que maneja el IMPI para registro de acuerdo con sus definiciones, son: Patente. Se protege con esta modalidad una invencin, que se define como toda creacin humana que transforma la materia o la energa para el aprovechamiento del hombre y satisfacer sus necesidades. Son patentables en el pas las invenciones que cumplen con los requisitos de patentabilidad manejados por el IMPI: que sean nuevas, que sean resultado de una actividad inventiva y tengan aplicacin industrial. Son patentables tanto productos como procesos. La solicitud de patente deber constar de una memoria descriptiva de la invencin, de ejemplos de cmo llevarla a cabo, de dibujos (en su caso) y de un captulo reivindicatorio, que consta de las clusulas que describen el
objeto de la invencin y donde recae la proteccin legal de la misma. Este captulo es especialmente importante y debe ser redactado de una manera muy cuidadosa. El trmite para la solicitud tarda en resolverse 5 aos y protege por 20 aos slo nacionalmente. Diseo Industrial. Se registran, bajo la figura de diseo industrial, los dibujos industriales (combinacin de figuras, lneas o colores que se incorporen a un producto industrial con fines de ornamentacin y que le den un aspecto peculiar y propio), y los modelos industriales (toda forma tridimensional que sirva de tipo o patrn para la fabricacin de un producto industrial, que le d una apariencia especial en cuanto no implique un efecto tcnico). Son registrables los diseos industriales que sean nuevos y tengan una aplicacin industrial. La solicitud para registro consta de memoria descriptiva, dibujos y reivindicaciones. El trmite tarda un ao y protege por 15 aos. Modelo de utilidad. Son registrables bajo la figura de modelo de utilidad, los objetos, utensilios, aparatos o herramientas que, como resultado de una modificacin en su disposicin, configuracin, estructura o forma, presenten una funcin diferente respecto a las partes que lo integran o ventajas en cuanto a su utilidad. Son registrables los modelos industriales que sean nuevos y tengan aplicacin industrial. La solicitud para registro consta igualmente de memoria descriptiva, dibujos y reivindicaciones. El trmite tarda dos aos y protege por 10.
5.3
El consumidor, motor de la innovacin
El xito en el mercado mundial de pases como Japn radica en el enfoque al cliente, no solamente cuida el producto que el cliente est comprando, constantemente como parte de la operacin de las empresas buscan lo que va a necesitar. Como se ha visto anteriormente, el ncleo de la investigacin y el desarrollo se encuentra en el desarrollo de nuevos productos, los cuales se pueden clasificar en la matriz de novedad en la tecnologa y en el mercado desde el punto de vista del plan de estrategias. Se puede decir que para los productos nuevos es importante no solamente considerarlos por el nivel de la innovacin tecnolgica sino tambin identificarlos en relacin con el mercado.
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Clasificacin de nuevos productos Oportunidad para el crecimiento de nuevos productos Mercado actual Novedad en el mercado Mercado nuevo Novedad en la tecnologa Tecnologa actual Tecnologa nueva mejorada B A Ampliacin de Productos mejorados la lnea C Uso nuevo y la D expansin del Diversificacin mercado
La ideologa tradicional del desarrollo de nuevos productos es que ste avanza por orden de la investigacin bsica, la aplicada y el desarrollo. Lo cual se refiere a la idea de que primero piensan qu podrn fabricar con la tecnologa de su propia empresa, luego se seguir el desarrollo de nuevos productos con base en los resultados de la investigacin tecnolgica, y despus se determinar el volumen de ventas dependiendo del esfuerzo que hace el departamento de ventas. Por lo tanto, las actividades de investigacin se llevarn a cabo sin contemplar tanto el cambio en el mercado. Entrando en la etapa de desarrollo, por fin se establecern los objetivos concretos en el desarrollo de nuevos productos y se estudiarn la rentabilidad y la adaptabilidad con el mercado. Se puede imaginar fcilmente que tal manera de realizar el desarrollo de nuevos productos con base en las condiciones restringidas de la parte que los ofrece no es adecuada para el ambiente del mercado actual. El desarrollo futuro de nuevos productos se debe empezar por la bsqueda de las necesidades del mercado a travs de la mercadotecnia. Segn el diccionario de estrategia empresarial, la mercadotecnia quiere decir "crear el mercado". En muchos casos los clientes no reconocen claramente sus propios deseos, por lo que prcticamente se necesita de la mercadotecnia para la creacin del mercado. Despus, se pondr a pensar en qu rea de productos y qu tipo de funcin y utilidad se podr ofrecer a travs de su propia empresa para satisfacer a los clientes. A travs de este estudio, se determinarn los objetivos concretos en el desarrollo de productos y se asegurar la tecnologa que necesita tener la empresa para avanzar en el desarrollo de nuevos productos. Aqu lo importante es adaptar su propia tecnologa en la produccin de nuevos productos.
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En caso de que se reconozca que carece de la tecnologa necesaria para el desarrollo del producto nuevo, es conveniente tomar la actitud de utilizar siempre premeditadamente los resultados de la investigacin bsica que se ha venido acumulando y acercarse a las instituciones de educacin superior con requerimientos especficos de investigacin, pruebas, capacitacin o bsquedas bibliogrficas. Como se ha mencionado arriba, de aqu en adelante se necesita cambiar el desarrollo de nuevos productos no por la disponibilidad tecnolgica sino por la iniciativa de la mercadotecnia. Para lo cual, es importante prestarle atencin ya que muchos proyectos de desarrollo de nuevos productos son propensos a ser realizados empezando por la disponibilidad tecnolgica. Hay casos en que despus de perfeccionar la tecnologa al realizar el estudio del mercado result que no se pudo encontrar ningn mercado. Adems de esto, se debe acompaar el cambio de la ideologa desde el punto de vista del fabricante (concepto de "Product-out") por la del cliente (concepto de "Market-in"), por lo cual, se necesita una reforma de la conciencia de todo el personal empezando por los dirigentes de la empresa.
5.4
Evaluacin de nuevos productos
Cuando se planean nuevos productos una vez que est hecho el concepto, se necesita realizar una evaluacin de nuevos productos. A continuacin, se explicarn la evaluacin de la tecnologa, evaluacin de la calidad, evaluacin de la seguridad as como la lista de chequeo general.
5.4.1 Mtodo de evaluacin de la tecnologa

Los que no se han dedicado a la investigacin y el desarrollo, no les importa hacer una distincin clara entre la ciencia y la tecnologa. Adems realizan confusamente su manejo y el control. Si quieren aumentar la eficiencia en el aspecto tecnolgico, deben distinguirlos adecuadamente para manejar y controlar de manera ms apropiada para sus respectivas divisiones. Asimismo, tambin en los institutos y/o los departamento de investigacin que pertenecen a algunas empresas y/o organizaciones pblicas, hay muchas personas, incluyendo los directivos administrativos, no saben qu estn realizando ah dentro. An las personas con una carrera tecnolgica, en muchos casos, no saben precisamente qu se hace en los institutos de investigacin.
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Aqu, se han clasificado en 4 divisiones la ciencia y la tecnologa. Las cuales tienen sus caractersticas totalmente diferentes una a otra, por lo tanto, se espera comprender suficientemente su diferencia para utilizarla en la evaluacin de la tecnologa. Divisin de la ciencia y la tecnologa
Science Ciencia Fundamental Research Investigacin Bsica Acadmico Applied Research Investigacin Aplicada Inventor Development Desarrollo (Realizacin) Ingeniero Technology Tecnologa Technical Service Servicio Tcnico Tcnico
Qu hace? Cmo se le llama?
Obtener nuevos conocimientos. Descubrimiento
Probar nuevas posibilidades. Invencin
Qu crea? Qu condicin previa tiene? Por qu motivo lo hace? Cundo reporta su resultado? Cmo hace su plan? Cmo es su postura? Qu principios toma?
Consultora hacia el sector de tesis acadmica, etc. Existe la teora y la hiptesis. Por un espritu investigador ardiente. En el momento de un congreso acadmico, oportuna y libremente. No importa totalmente. Sin fin y minuciosa. Respeta la actitud cooperativa, la amistad y la libertad.
Patente
Existe la idea y la expectativa. Por una pasin creativa.
Realizar nuevos objetos. Perfeccin de nuevos productos y nuevos mtodos de la fabricacin. Conocimiento tcnico (Knowhow), especificaciones Tiene toda la informacin. Puede elaborar el plan. Por el lema de la empresa.
Conseguir nuevos valores numricos. Medicin y prueba. Datos, resultados de la prueba, valor de anlisis, valor de caractersticas fsicas. Siempre estn disponibles los mtodos de medicin. Por la peticin de otros.
Reporta en cada etapa.
Reporta regularmente. Al cambiar el plan, lo hace prudentemente. Convergente y constructiva. Concede importancia a la organizacin y observa estrictamente el sistema de orden.
Reporta por cada caso. Tiene muchos trabajos habituales dedicando el tiempo. Precisa y escrupulosa.
Planea flexiblemente. Emisiva y probadora.
Respeta la voluntad libre.
Caracterstica de tipo laboratorio.
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Science Ciencia Fundamental Research Investigacin Bsica Acadmico Applied Research Investigacin Aplicada Inventor Development Desarrollo (Realizacin) Ingeniero
Technology Tecnologa Technical Service Servicio Tcnico Tcnico
Qu carcter personal es apto? Qu actitud hacia el estudio es buena? Cul mtodo es bueno?
Muy sabio en su especialidad. Se necesita la profundidad. (Especialista)
Talento para la aplicacin, audaz y paciente. Parcial, solo puntos clave.
Emprendedor y cauteloso. Cubre el aspecto general (Generalista) Utilizar ampliamente el conocimiento y la tecnologa. Utilizar libros de gua. Respeta rigurosamente la fecha de entrega. Con rapidez sin preocuparse tanto de la calidad. Diseo; fabricacin a prueba; prueba. Respeta rigurosamente el control del presupuesto. Evaluacin y determinacin. Sin falta termina, aunque con retraso hasta cierto punto. Mucha responsabilidad general.
Espritu servicial.
Minuciosa y precisa.
Buscar ms bien la excepcin.
El mtodo de prueba y error (try and error).
Mejora y estandarizacin del mtodo de medicin.
Cmo hace con la fecha de entrega del estudio terminado? Cmo es el procedimiento del estudio? Cul poltica del presupuesto es mejor? Cmo se evala? Hay fracasos? Con qu tiene su responsabilida d?
A largo plazo. No importa la fecha de entrega. Pronstico hipottico; experimento; teora Sigue con el dinero a bulto sin fijar la suma. Evaluacin del crculo acadmico. Siempre puede escribir alguna tesis. No tiene responsabilidad excepto la descripcin de los resultados.
Se estima la fecha de entrega hasta cierto punto en cada etapa. Idea; experimento; ejecucin a prueba Desde la reserva cada vez que se requiera. Evaluacin y asesora. Hay mucho riesgo.
Respeta rigurosamente la fecha de entrega. A corto plazo. Desarrollo del mtodo de medicin; ejecucin. Base de negocios en efectivo. Aseguramiento de la confianza. Sin falta consigue una respuesta.
Tiene responsabilidad de cultivar la idea.
Responsabilidad con los valores numricos.
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5.4.2 Evaluacin de la calidad

5.4.2.1 Qu es la buena calidad? El desarrollo de nuevos productos se refiere a crear un producto nuevo que tenga una calidad nueva. Qu ser la calidad nueva? La buena calidad se determina por el grado en que el producto satisfaga la demanda de los clientes. Por lo tanto, en primer lugar, el producto tiene que ser algo que deseen los clientes, que los satisfaga y que les sea til. Los clientes compran el servicio que reciben de ese producto, es decir, su funcin. El grado de qu tanto servicio puede ofrecer se refiere a la eficiencia de ese producto. Se debe aclarar cules puntos de la eficiencia del producto es la eficiencia de la llamada vida del producto. Lo que satisface a los clientes ser la mxima condicin de la buena calidad. Sin embargo, la eficiencia y/o la apariencia que parecen ser menos importantes que otras, a veces contrariamente a lo que se pensaba, resultan ser fatales. Por lo que no se debe concluir de manera imprudente cul es la eficiencia importante. Para la buena calidad, no basta con que slo tiene una buena eficiencia. Por muy buena eficiencia que tenga el producto, si no tienen los clientes la capacidad adquisitiva por ser un precio alto, no permitir que lo compren. Por lo tanto, la buena calidad tiene que ser la del producto que se vende bien. Dicho de otro modo, el producto que compran los clientes debe tener el precio ms bajo y la mejor eficiencia. Adems, no se pueden vender los productos debajo del costo y sin utilidad ya que la empresa tiene un objetivo lucrativo. Por lo tanto, se debe hacer el esfuerzo de bajar el costo de fabricacin y ampliar el margen de beneficio. Si tiene la idea de que se puede vender cualquier cosa que deseen los clientes justificando que la empresa tiene un objetivo lucrativo, no se puede esperar la prosperidad de la empresa. Finalmente, el producto tiene que ser algo que contribuya al bienestar de la sociedad. En tal sentido, se puede decir que "la buena calidad se refiere a la calidad que hace prspera a la empresa". De tal manera, la calidad es un concepto compuesto de varias caractersticas y adems siempre est cambiando dependiendo de la situacin de los clientes, por lo que se deben sacar al mundo continuamente los productos que tengan una nueva
calidad que encaje con tal situacin. En este sentido, el desarrollo de nuevos productos se debe realizar principalmente con base en un diseo de la mejor calidad. 5.4.2.2 Calidad de diseo y calidad de fabricacin. No se puede decir que ya se acaba la responsabilidad con la calidad una vez que el producto pase aprobado en la inspeccin. La calidad es el servicio que satisface a los clientes, por lo tanto, se debe seguir ofreciendo el servicio completo hasta que los productos cansen a los clientes y/o sean tirados por considerarlos innecesarios. Si no puede hacer esto, de todos modos la empresa tendr una mala reputacin. Con miras a lograr un servicio suficiente que merezca el pago respectivo por el producto, se realiza la inspeccin a travs de unas pruebas sustitutivas. La inspeccin no es ms que uno de los trmites del negocio comercial. La responsabilidad moral de la calidad se debe asumir por la empresa durante toda la vida del producto hasta que sea retirado. Segn las circunstancias, el concepto de "la calidad de la empresa" les persigue hasta su valor del canje parcial. De tal manera, a todo el personal empezando por el director general, tienen la responsabilidad ya que la empresa debe asumir por mucho tiempo la responsabilidad de la calidad hacia el exterior de la empresa. Al clasificar a grandes rasgos la calidad respecto a la asignacin de la responsabilidad dentro de la empresa, se puede dividir en la calidad de diseo y de fabricacin. La calidad de diseo es la que se considera como propsito en el desarrollo de nuevos productos al fabricar un producto que tenga con "tal y cual calidad" y se le puede llamar "la calidad de propsito". La cual es la vida del nuevo producto. La calidad de productos se refiere a la calidad aleatoria. En el departamento de fabricacin los trabajadores hacen sus esfuerzos teniendo como objetivo la "calidad de propsito". Sin embargo, no siempre pueden fabricar los productos exactamente iguales a lo diseado y se desiguala la calidad. A esta "calidad aleatoria" se le llama la calidad de fabricacin. En el sentido estricto, el control de calidad se refiere a controlar esta calidad de fabricacin. La responsabilidad de estas dos calidades se encuentra en un nivel totalmente diferente, por lo que nunca se deben confundir. En una palabra, se puede decir que "la responsabilidad de la calidad de diseo se encuentra en los directivos mximos de la empresa" y "la responsabilidad en la
calidad de fabricacin se encuentra en los trabajadores de la primera lnea". Porque los que indican siempre el propsito son los directivos de la empresa mientras que los que elaboran la calidad son los trabajadores. Estas dos responsabilidades de la calidad son totalmente diferentes en la operacin, sin embargo, tienen mutuamente una relacin profunda. Si dicha relacin no se maneja de manera sumamente estrecha, no se puede crear una buena calidad. Es decir, la calidad de diseo se debe comunicar precisamente a los trabajadores a travs de las especificaciones, los planos, el estndar interior de la empresa, etc. Por otro lado, la informacin de la calidad de fabricacin debe estar reflejada en la calidad de diseo como la capacidad de procesos. La responsabilidad de tal comunicacin de la calidad se debe asumir por los mandos intermedios. Reflejar la capacidad del proceso en la calidad de diseo es lo ms importante en el desarrollo de nuevos productos. Se debe reflejar la capacidad del proceso en la fabricacin de un producto en cuanto a la precisin de la maquinaria, la debilidad de los procesos, la capacidad de los trabajadores, la no adecuacin de los materiales, etc. Sin embargo, no se puede prever la capacidad del proceso al disear la calidad de un producto totalmente nuevo. Cuando se obtiene slo tericamente la capacidad del proceso puede dar origen a fuertes problemas, despus, al realizar por fin la produccin en serie. Por lo tanto, se debe establecer lo mejor posible la capacidad real del proceso, respecto al producto que se fabrica por primera vez, aunque no se conozca la capacidad del proceso para la fabricacin futura, integrando de la mejor manera la informacin real. Para esto, se debe recopilar habitual y detalladamente la informacin de la capacidad de procesos de los productos similares para tratar de reflejarla en el diseo de nueva calidad. En caso de que se vea obligado a utilizar la informacin terica, se debe tratar de disear lo ms pronto posible la calidad ms adecuada consiguiendo la informacin real y luego ir modificndola. De tal manera, se debe disear la calidad de nuevos productos considerando suficientemente la calidad de la futura produccin. En este sentido, el control de calidad en sentido amplio abarca la calidad de diseo, por lo que se puede decir que el desarrollo de nuevos productos se convierte en las actividades de toda la empresa.
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5.4.3 Evaluacin de la seguridad

Tcnicas y mtodos para garantizar la seguridad de los productos en los pasos del desarrollo de productos
Pasos del desarrollo de productos Tcnicas y mtodos para garantizar la seguridad de los productos Definicin de los objetivos del nivel de seguridad de los productos Se aclaran los objetivos del nivel de seguridad que se debe lograr. Se aclaran los objetivos tomando como referencia el sector industrial, la idea generalizada, la norma oficial, los casos de productos similares, etc.
Planeacin de productos
Determinacin de comercializacin
Diseo Determinacin de las especificaciones de partes
Deteccin y previsin de los riesgos

Se analiza la existencia de posibles riesgos en el sistema de los humanos - la maquinaria - el ambiente. Se prevn el mecanismo y la forma de fallas, y se realiza el anlisis de riesgos empleando los mtodos de FMEA (anlisis del modo y efecto de la falla) y FTA (anlisis por el rbol de fallas). Se realizan la deteccin de la forma de fallas y la previsin de los riesgos, la previsin de los riesgos a travs de las hojas de revisin de PS (seguridad del producto), y la clasificacin en la evaluacin de la gravedad de riesgos, la frecuencia de ocurrencia, as como la evaluacin de la influencia social.
Anlisis, Modificacin Anlisis, Modificacin

Modificacin
Fabricacin a prueba
Retroalimentacin de la informacin relativa a las tcnicas de la seguridad
Inspeccin del diseo

Solicitud para la inspeccin de aprobacin de la norma de seguridad
Aseguramiento de la seguridad
Aseguramiento de la seguridad esencial Aplicacin de la ingeniera de la calidad (Mtodo de Taguchi) Diseo con la proteccin en caso de falla (fail safe) Diseo redundante, estructura conmutadora de la operacin en paralelo. Diseo con las medidas a prueba de mal trato (foolproof) y/o de intrusos (tamperproof). Eliminacin, aislamiento, exclusin reduccin de los factores de inseguridad. Interlock (circuito enclavado), delayting (circuito de retardo) Aseguramiento de la seguridad indirecta Adicionar el dispositivo de seguridad. Avisar el riesgo poniendo un dispositivo de alarma automtico. Hacer que se vea la situacin peligrosa. Adicionar las partes protectoras de seguridad. Aseguramiento por medio de la advertencia e indicacin. Pegar adjuntar el engomado y/o la etiqueta de advertencia. Anotar en el manual de manejo.
Elaboracin de planos Adquisicin de las partes
Fabricacin a prueba en serie

Evaluacin de la fabricacin a prueba Aprobacin de la prueba de seguridad
Confirmacin de la modificacin del diseo
Tcnicas para la evaluacin de seguridad

Evaluacin por medio de la hoja de revisin de PS. Acumular el conocimiento tcnico de PS a travs de la norma, el estndar y los casos pasados Realizar FTA con miras a la seguridad. Confirmar a travs de la prueba. Evaluacin de la holgura de seguridad. Prueba no destructiva, prueba de aceleracin.
Coleccin de la informacin de la calidad
Produccin en serie
Decisin del envo
Mantenimiento de la seguridad
Educacin e iluminacin Libro de gua de la seguridad. Video promocional de la seguridad. Cartel promocional de la seguridad (Iluminacin de la seguridad orientada al pblico general, Prevencin del uso equivocado) Manual orientado a la empresa especfica (Mantenimiento) Control de mantenimiento (Inspeccin de la seguridad, Trabajo de reparaciones) Facilidad de diagnosticar y revisar las fallas, facilidad de desarmar y cambiar las partes. Sistema del servicio de reparaciones, estndar de trabajos en el servicio de reparaciones. Sistema de suministro de las partes para el servicio de reparaciones, capacitacin y formacin de los servidores, etc.
Envo
Atencin al mercado, Informacin del mercado
Clientes
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5.4.4 Lista de chequeo general

Al planear un producto nuevo, se debe evaluar considerando si cuenta con los siguientes puntos, no importa el orden particular, pero se deben ponderar segn la circunstancia de cada caso. Qu tipo de persona requiere el producto? Tiene esa persona la capacidad adquisitiva? Se puede poner un precio adecuado? La empresa cuenta con la ruta de distribucin adecuada para el producto? En caso de que exista una variacin de venta segn las estaciones, se pueden tomar medidas para eso? Existe algn producto similar de competencia? Cul es? Afecta a la venta? Se le puede ganar ahora y en el futuro? Cul es el producto (ya existente) que se puede vender juntos en lote? Se puede compartir la ruta de distribucin? Se combina armnicamente el diseo con el producto? Llama la atencin del "estrato de clientes"? La empresa tiene preparadas las medidas para dejar atrs a otras empresas rivales, considerando suficientemente desde ahora los puntos de mejora y/o los posibles productos similares y tramitando el registro as como la patente? Es apropiada la denominacin del producto? Todas las denominaciones similares ya estn registradas por su propia empresa? No tiene algn problema en la tecnologa de fabricacin? Ha fabricado un producto similar? En esa ocasin, cul fue el fracaso que se experiment? Cuenta con la capacidad instalada para realizar la produccin en serie? Para aumentar la capacidad, no tiene alguna otra manera para que no necesite nuevas instalaciones y equipos? Cul ser la otra empresa que pueda fabricar un producto similar? En qu nivel est la capacidad de esa empresa? No perder la competencia en los costos por tener ms ventaja que su propia empresa en la fabricacin, la tecnologa, las instalaciones y equipos, los materiales as como la distribucin, etc.? Est diseado para que sea difcil encontrarse un producto defectuoso durante la fabricacin? Est diseado para que no se descomponga an por un mal manejo de los usuarios? No existe algn mtodo y/o diseo de fabricacin para bajar ms el costo? Si lo tiene, se debe registrar sin falta. Si se preocupa de la
filtracin de los secretos por tramitar la patente, se puede manejar como la edicin limitada interior de la empresa. Se pueden suministrar suficientemente las materias primas, los materiales y las partes? Tiene considerada algn producto alternativo en caso de dificultarse el suministro por la transformacin de la sociedad? No tiene algn producto competitivo dentro de su propia empresa? Estn distribuidos equilibradamente en cada parte la resistencia y la vida adecuadamente? Est bien considerada la seguridad de los usuarios bajo la agravante? Tiene conocimiento de bajo qu condicin se usar el producto? Hay algn modo de usar especialmente original? Est diseado para que no haya problema aunque se olvide lo que se debe hacer no se lo haga? No hay posibilidad de utilizar las materias primas, los materiales y las partes ms baratas? Por inclinar demasiado a la seguridad, no se estn aplicando al producto exageradamente los mejores materiales y ms materias primas para hacerse ms grueso, ms pesado y ms resistente? No existe algn desperdicio en las materias primas y los trabajos? Qu tanto existe la desigualdad entre los productos? En tal situacin no tiene alguna inconveniencia? Est seguro de elaborar el manual atenta y minuciosamente? Se ha realizado suficientemente la prueba de vida? Puede satisfacer a los clientes? Tiene suficiente funcin? Es fcil de reparar? Es econmico el gasto de mantenimiento? Est conforme con las leyes y los reglamentos? Se ha investigado el impuesto? Es apropiado el empaque? Tiene considerada la diferencia entre las regiones? Tiene identificada la relacin entre la cantidad de venta y la utilidad? Va bien la imagen del producto con la imagen de la empresa? Es adecuado para el ambiente de uso? Cul es el tiempo de produccin? Va bien con la moda? Se puede crear la moda? Es oportuno para ponerlo en venta? Es fcil y til para los clientes?
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5.5
Fundacin de una nueva empresa
Pasos para apertura de una empresa: Inicio de anlisis para fundar la empresa
Formulacin de la visin administrativa
Evaluacin sobre oportunidades
Elaboracin del plan de negocios
Establecimiento de la nueva empresa y preparativos para la operacin
Inicio de la empresa De acuerdo a lo anterior, se explicar a continuacin sobre cada uno de los pasos.
5.5.1 Inicio del anlisis para fundar la empresa

5.5.1.1 Preparacin previa Para poder realizar la apertura de una empresa, se requiere prepararse previamente, definiendo lo siguiente: Cul es el tipo de negocio que selecciona? El producto y/o servicio del negocio elegido podr conseguir ventajas competitivas en el mercado? Estn identificados el mercado y las necesidades del cliente? Hay suficiente capital para el momento de apertura? Est consciente de que fundar una empresa implica riesgos propios? Podr contar con un equipo ptimo de administradores que maneje y apoye al negocio, en base al reconocimiento sobre la capacidad de s mismo al momento de fundar la empresa?
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5.5.1.2 Nueve puntos para que la empresa fundada resulte exitosa A pesar de la dificultad para que una empresa recin fundada sobreviva y salga con xito bajo recursos administrativos limitados, es importante que la misma cuente equitativamente con aquellos factores indispensables para su xito. Nueve puntos para que la empresa fundada resulte exitosa
Captacin precisa sobre cambio de circunstancia administrativa
Mercado y cliente Seleccin de nicho, mercado creciente y cliente
Visin Precisar los objetivos y metas de la empresa o del negocio
Reto
Afn
Negocio y producto Ofreccimiento continuo de productos originales y servicios
Hombre de negocios Carcter y capacidad
Equipo administrativo Estructuracin ptima del equipo administrativo Slida unin en adiministracin
Capital Su obtencin y utilizacin Enfoque en el flujo de efectivo
Experiencia Aprovechamiento de experiencias reales del pasado y relaciones personales
Aprovechamiento de apoyos exteriores de la empresa
1. Capacidad necesaria para el fundador de una empresa.

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Se puede enlistar los siguientes cuatro puntos, como capacidad requerida para ser un fundador que haga sobrevivir y crecer su empresa a largo plazo: Capacidad de previsin que le permita visualizar las perspectivas a futuro. Capacidad para toma de decisiones oportuna. Liderazgo para coordinar una organizacin. Sentido de equilibrio que le permita ver las cosas siempre en forma global. 2. Identificacin precisa sobre cambio de circunstancia administrativa. Como circunstancia administrativa, existen la econmica, la competitiva, la social y la poltica. 3. Precisar la visin. Es importante que el fundador indique claramente al personal e interesados (stakeholder) el rumbo al que la empresa trata de dirigirse as como la imagen debida (visin) de la misma, con base en sus valores y la Misin. 4. Definicin precisa del mercado y cliente. Una empresa recin fundada, la cual nicamente cuenta con recursos administrativos limitados, deber precisar su blanco, es decir, a qu tipo de cliente y a qu tipo de mercado se dirige la empresa. En caso de enfocarse en un mercado de rpido crecimiento, es necesario verificar suficientemente que la empresa tenga la capacidad de ganar o no a las empresas competidoras. 5. Seleccin de negocio, producto y servicio. La educacin, as como la experiencia en trabajos anteriores del fundador y su equipo de administracin, influyen sustancialmente sobre la seleccin de negocio, producto y servicio, por lo que se requiere tomar medidas como la participacin de un especialista en el equipo en caso de que se revele alguna falta de habilidades en torno al inicio de la empresa. 6. Formacin de un equipo de administracin dinmico. El fundador se ver en la necesidad de estudiar la formacin de un equipo de trabajo que le apoye en la administracin de su empresa desde la etapa de los preparativos. Lo anterior es de acuerdo al anlisis sobre su capacidad propia, ya que la administracin de empresas requiere diversas funciones.
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7. Obtencin del capital y su utilizacin apropiada, evitando la inmovilizacin del mismo. La inversin para mobiliario e instalacin, as como el efectivo para la operacin de diario, forman parte del capital requerido para actividades de negocio. Es deseable evitar a toda costa que su capital se convierta en activo fijo por invertir en terrenos o instalaciones. 8. El aprovechamiento de experiencias pasadas y relaciones personales. El ingresar a un medio totalmente desconocido es como navegar en yate por primera vez. Por eso es necesario aprovechar experiencias propias y relaciones humanas personales que apoyen al fundador en un momento dado. 9. Aprovechamiento de apoyos exteriores de la empresa. Por lo regular, inversionistas llamados como ngel del negocio son los que invierten en la empresa en su arranque. Ellos no slo actan como inversionistas sino que hacen tambin el papel de buen tutor y asesor confiable (mentor). El venture capital es un tipo de empresa que tiene como misin proveer a la empresa venture (arriesgada o aventurera) financiamientos con riesgo (risk capital), y se espera de ellos una funcin de apoyo para la administracin. La incubadora de negocio es un organismo de apoyo integral para creadores de negocios y cuenta con las instalaciones, equipos y softwares de soporte, indispensables para poder abrir una empresa. Es un organismo cuya finalidad es formar a las personas que desean ser creadores de negocios, as como a los que acaban de concebir una empresa, mediante experiencias de simulacro.
5.5.2 Seleccin del tema de negocio.

Es el tema de suma importancia para el tipo de negocio a iniciar, ya que de este depende el xito o fracaso de la empresa. El tema de negocio ms adecuado al fundador se verificar conforme a los siguientes puntos de vista. 5.5.2.1 Revisar el perfil del fundador. Es favorable que se tenga experiencia en el campo de negocio a iniciar. Una idea vaga de poner su negocio propio no conduce al xito. Es necesario que un empresario, quien se obliga a tomar decisiones oportunas, conozca bien el tema de negocio seleccionado y que sepa cmo aterrizar el mismo.
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Utilizacin de los recursos del fundador. Con terreno o edificio disponible se puede disminuir gastos fijos. Tambin se considera como propiedad propia, ttulos (certificaciones), y propiedad intelectual como patente, entre otros factores. Aprovechamiento de gustos e inters. Se dan bastantes casos en que un pasatiempo o especialidad lleve a uno poner su propio negocio, as mismo un estudio profundo en torno a lo cotidiano que le llame la atencin. Aprovecharse de una cadena de franquicia Es una opcin participar en una cadena de franquicia para iniciar en el medio desconocido. 5.5.2.2 Encontrar nicho Hallar un mercado an no desarrollado Es viable buscar un mercado de nicho no desarrollado y ah iniciar su negocio. No obstante, es indispensable reconocer que habr muchos participantes en el negocio que est en vas de desarrollo y que existe una alta posibilidad de sobre competencia. Modificar la manera de negocio. Tambin se puede iniciar un negocio nuevo afuera del mercado de nicho, a travs de mtodos y maneras originales aplicados a venta, atencin al cliente, y servicio. Conocer sobre el tamao del mercado de nicho Es indispensable investigar y analizar si el tamao del mercado elegido es suficientemente grande o bien, uno puede crear el propio mercado, luego de idear un mercado de nicho y modo de negocio originales. Existen muchos casos de fracaso al abrir una empresa bajo una fuerte creencia en su misin social por parte del fundador, estando convencido del xito porque el producto s le sirve a la gente.
5.5.3 Formulacin de la visin administrativa.

Con frecuencia se inician las empresas a partir de la seleccin del negocio. Sin embargo, el fundar una empresa consiste en el concretizar la propia visin sobre la administracin. Como visin administrativa se deber dejar claro la imagen y orientacin a futuro tales como, el Para qu realizo este negocio y el Qu tipo de empresa quiero crear.
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La visin administrativa es algo que se crea a partir de la pasin del fundador ante el negocio as como por su concepcin de la vida. El tipo de visin a formularse tendr mucha influencia sobre el desarrollo del negocio y/o las acciones empresariales posteriormente. Adems, para fundar una empresa se requiere de la cooperacin de mucha gente y en ese sentido, es importante presentar la visin administrativa a los apoyadores para que comprendan y compartan el punto de vista bsico del fundador sobre el negocio. La visin administrativa es la manifestacin de lo que el fundador pretende alcanzar, por lo que es ms adecuada una visin de nivel alto que implique retos, que una que se puede realizar con facilidad. Sin embargo, con una visin poco realista, el enfoque quedar impreciso y la visin carecer de carcter persuasivo. Por lo que es necesario ser cuidadoso al definir la visin. Como ejemplo de la formulacin de la visin administrativa, se presenta el caso de una florera.
(1) Filosofa de fundador
Esforzarse en acomodar el ambiente donde la persona y la flor convivan, creando una tienda que d alegra a la gente.
(2) Misin social
(3) Imagen del negocio Pretende ser una tienda querida por la gente, estando rodeada de las flores del mundo y desarrollando servicios que respondan a la demanda de clientes (market in).
Procurar que la gente conozca las flores del mundo, demostrar a lo mximo el encanto de la flor y dar elegancia a la vida de la gente.
Visin administrativa
La tienda "Flower Shop Kanagawa" crear y ofrecer un espacio de vida cmoda, adecuado a la vida de la gente, demostrando el encanto de la flor, mediante el manejo de las flores del mundo.
(4) Ambiente del mercado Actualmente existe el mercado. Adems es grande la posibilidad de crecimiento por disponerse de las flores no manejadas en otras tiendas y por tener un diferente modo para brindar servicios.
(5) Capacidad propia En cuanto al conocimiento sobre la flor, no se da por vencido a nadie, adems cuenta con la capacidad de comprar las flores del mundo por una va propia mediante internet. Tambin tiene ttulo de coordinador de interiores y pretende aprovecharlo.
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5.5.4 Diseo del modelo de negocio.

Con la decisin fortalecida de fundar una empresa, faltar por precisar el concepto y darle forma, examinando el contenido de las actividades para ver si puede sobrevivir como negocio con aceptacin por parte del mercado. El principal contenido ser como sigue: 1. Cliente como blanco. 2. Productos y/o servicios. 3. Composicin del negocio en su conjunto. 4. Seleccin de la forma constitucional de la empresa. El criterio para dicho examen deber ser de acuerdo a la competitividad superior. El diseo del modelo de negocio es traducido a la creacin de la competitividad superior. El fundamento de la competitividad superior est en la creacin del excelente valor del cliente. Por ejemplo, el producto no tiene valor para el cliente si la calidad no cumple con su expectativa, por muy barato que sea el precio. Por otro lado, por muy sobresaliente que sea la calidad de un producto o servicio, si el precio es demasiado caro rebasando la capacidad de pago del cliente, tampoco se puede decir que el producto tiene valor. Como la estrategia bsica para crear el valor del cliente, se consideran dos mtodos, los cuales son la reduccin de costo y la diferenciacin. 5.5.4.1 Precisar clientes/objetivo Al ser determinados el giro industrial as como las condiciones de negocio, se definir hasta cierto nivel el alcance de los clientes, es decir, el grupo objetivo de las actividades de venta. No obstante, al no precisar el blanco de los clientes dentro de este alcance, no se definir la orientacin de las actividades de la venta. La seleccin y precisin del blanco sern las condiciones como premisa para el plan del negocio.
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5.5.4.2 Concretizacin del producto y/o servicios 1. Seleccin de mercancas a manejar La seleccin de mercancas (productos y/o servicios) es lo ms importante dentro de las actividades de venta. Cuando se definan el giro industrial y las condiciones de negocio, y se tenga claro el enfoque al cliente objetivo, tambin se va determinando el alcance de mercancas a ser tratadas. La determinacin de productos adecuados al cliente objetivo tiene una importancia especial. Para poder incursionar en un mercado, ganar la competencia severa y lograr sobrevivir, se requiere de puntos fuertes con caractersticas propias. Los principales puntos que se tomarn en cuenta al seleccionar la mercanca son a) precio, b) nivel de calidad, c) servicios adicionales, d) tiempo de entrega, y f) nivel tcnico, entre otros. 2. Seleccin de la forma de venta Se determinar de manera estratgica el mtodo de venta, es decir, decidirn si lo llevan a cabo por medio de venta en el mostrador, venta por visita domiciliaria o la venta por correspondencia, tomando en cuenta el tipo de cliente objetivo, productos que se manejan, la ubicacin de la empresa fundada y la competencia. 5.5.4.3 Composicin de la empresa en su conjunto. Se determinarn 1) proveedores 2) prestadores exteriores de servicios y la 3) ubicacin del lugar donde abre la empresa. 5.5.4.4 Seleccin de la forma constitucional de la empresa. Es necesario seleccionar la forma constitucional de la empresa al momento de su fundacin, es decir, si va a ser una empresa individual o corporativa, despus de comparar y examinar las ventajas y desventajas de cada una. Los tems sujetos a la comparacin son como: Labores y gastos al fundar la empresa, labores y gastos despus de fundar la empresa, confianza social, responsabilidad del empresario, cargas de impuestos y remuneracin del empresario, entre otros.
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5.5.5 Evaluacin sobre las oportunidades de negocio.

Despus de disear el modelo de negocio, se evaluarn las oportunidades de negocio, es decir, su factibilidad. 5.5.5.1 Ramo industrial y la estructura del mercado 1. Mercado. Una empresa fundada que tiene alto potencial, proveer productos y/o servicios que coincidan a las necesidades del cliente, a un mercado adecuadamente segmentado, ofreciendo as un alto valor. El cliente podr obtener y gozar estos productos y/o servicios. 2. Estructura del mercado. Los elementos importantes en la estructura del mercado son el nmero de las empresas competidoras, si existe o no la diferenciacin de productos y/o servicios, las condiciones para la participacin, poblacin del cliente, las condiciones del costo, la relacin entre la fluctuacin del precio y la demanda, entre otros. Un sector donde se concentran las empresas de manera fuerte con competencia arraigada, o las industrias maduras as como las decadas son un prototipo de las industrias no atractivas. 3. Escala del mercado. Un mercado de grandes dimensiones que est en crecimiento, es donde se permite lograr una venta constante aun cuando la empresa ocupe una pequea parte en el mercado, y se puede esperar grandes incrementos de venta conforme vaya creciendo el mercado. 4. Tasa de crecimiento del mercado. Un mercado atractivo, es el grande y que tiene posibilidad de crecimiento. Aunque la empresa obtenga una participacin suficiente en ese mercado, la amenaza a la competencia es menor y es donde se puede esperar el crecimiento de las ventas slo con una pequea parte que ocupe en el mercado. En un mercado de alta tasa de crecimiento, el auge de la empresa recin fundada es prometido slo por mantener la participacin actual en el mercado.
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5. Participacin alcanzable en el mercado. Una empresa que slo logra controlar menos de 5% del mercado no es atractiva para la mayora de los inversionistas, quienes ven como objetivo de inversin a las empresas iniciadas que poseen un alto potencial. En el mercado en el que participa, es importante ser lder y obtener a lo mnimo ms de 20% de ocupacin del mercado. Esto permitir elevar el valor de la empresa ms que el valor en libros, o sea, ms que el criterio del valor tomado sobre una empresa aventurera. 6. Componentes del costo. Una empresa que logra realizar la reduccin de costo es atractiva, pero al tratarse de aquellas que pertenecen al mercado con tendencia constante a la baja de costo no sern tan atractivas. Las oportunidades atractivas de negocio estn en un mercado donde no funciona la economa de escala u oportunidad a la escala, o donde una empresa por crearse pueda bajar el costo a travs de la experiencia. 5.5.5.2 Requisitos econmicos. 1. Utilidad despus de impuestos. La factibilidad atractiva deber obtener como porcentaje de utilidad por lo menos del 10 a 15 %, normalmente este porcentaje debe ser de 15 a 20 %. Una empresa recin creada con menos de 5 % de utilidad despus de impuestos es sumamente frgil. 2. Etapa para alcanzar el punto de equilibrio y supervit del flujo de efectivo. Una empresa ideal y recin fundada es aquella que puede lograr un supervit del flujo de efectivo durante la etapa temprana de su inicio y que llegue a financiarse con las utilidades internas. Normalmente, para lograr lo anterior, se requiere de 2 aos o ms, siendo as ms sana la empresa, entre ms corto sea el tiempo requerido para realizarlo. Sin embargo, un largo tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio, no siempre significa la baja calificacin de la empresa. 3. Nivel alcanzado de ROI latente. En las oportunidades empresariales altamente atractivas existe la posibilidad latente para tener ms de 25 % anual del ROI. Si la utilidad bruta y la utilidad despus de impuestos estn altas, tambin la utilidad y el ROE por cada una de las acciones es alta aportando la cosecha satisfactoria. Al tomar en cuenta la inversin bajo condiciones altamente riesgosas como una premisa de la empresa iniciada, las oportunidades empresariales que no aporten ms que el ROI menor al 15 a 20 % no son atractivas.
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Nota ROI: Return on Investment Porcentaje de utilidad sobre la inversin: Porcentaje que indica la eficiencia de operacin. Es la representacin de: Utilidad/Capital100 ROE: Return on Equity Porcentaje de utilidad sobre el capital propio. Del ROI, el porcentaje de utilidad al tomar el capital propio como capital y la utilidad despus de impuestos como la utilidad. 4. Capital necesario como inversin. Una empresa atractiva recin fundada podr reunir fondos y por lo general, el capital necesario para la inversin es pequeo o mediano. Algunas son empresas manufactureras de alta tecnologa que requieren de inversin constante para desarrollo e investigacin. Tambin existe otro tipo de empresas con potencial que no requieren de gran cantidad de fondos para su fundacin, tales como las empresas de servicios o tipo de empresas que se dedican a la transaccin al contado. 5. Riesgo latente Sobre la relacin entre el riesgo y ROI, al cuestionarse sobre la atraccin suficiente de la misma, se puede decir, aunque la respuesta sera bastante subjetiva, que las oportunidades empresariales ms atractivas permiten esperar la ganancia por el fondo invertido en 5 a 10 aos, entre 5 a 10 veces ms del monto invertido al inicio. Normalmente se considera muy sano un porcentaje mayor a 25 % de IRR. Nota: Internal Rate of Return Porcentaje de utilidad interna. El porcentaje de descuento cuando el monto invertido tenga el mismo valor que el valor actual del flujo de efectivo neto del futuro que se obtiene por el proyecto de inversin 6. Caractersticas del flujo de efectivo libre. El flujo de efectivo libre (FCF por sus siglas en ingls), es un criterio importante para evaluar que si el negocio es sano o que si el negocio cuenta con la capacidad de seguir creciendo, manteniendo el financiamiento para capital de operaciones y activos fijos, pago de intereses sobre algn adeudo exterior as como los dividendos. Nota: Capital de operacin (spontaneous working capital requirements): Es un monto que indica el punto donde los activos circulantes rebasan los pasivos circulantes.
7. Utilidad bruta. Es importante lograr constantemente alta utilidad bruta (el saldo que se obtiene al sustraer del precio unitario de venta, el costo directo as como los gastos variables). Por mantener alta utilidad bruta, se puede alcanzar ms rpidamente, es decir, en menos de dos aos a partir del inicio, el punto de equilibrio. 5.5.5.3 Superioridad competitiva 1. Gastos fijos y gastos variables Las oportunidades empresariales atractivas tienen el potencial para poder fabricar los productos a un costo ms bajo dentro de un determinado mercado, o el potencial para proveer los productos a un costo bajo de distribucin y promocin de ventas. 2. Dominio del mercado En caso de que se tenga potencialmente, un dominio fuerte sobre el precio, costo y canal de distribucin entre otros, existen oportunidades atractivas para la empresa. La oportunidad no es atractiva para iniciar una empresa, cuando no existe la posibilidad de tener dominio en los factores tales como el desarrollo de productos o el establecimiento de precio. 3. Barrera ante la entrada De no ser posible impedir la participacin de otras empresas de competencia o de existir alguna barrera frente a la participacin de empresas aventureras, la oportunidad de negocio es poco atractiva. 5.5.5.4 Equipo administrativo 1. Equipo administrativo Para las oportunidades empresariales atractivas, existe un fuerte equipo administrativo que cuenta con miembros que previamente hayan trabajado activamente en la primera lnea del medio industrial en cuestin. Este equipo administrativo tiene experiencia profesional en el mismo campo de tecnologa, mercado o rea de servicios, por lo que cada miembro de dicho equipo cuenta con la capacidad para completar uno a otro, manteniendo la compatibilidad entre s. 2. Sinceridad Para una empresa recin creada, la sinceridad y confiabilidad son los factores que facilitan su autosuficiencia econmica.
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3. Honestidad sobre conocimientos Es el tema fundamental para la administracin de una empresa recin creada, el entendimiento y reconocimiento por parte del fundador o el equipo administrativo sobre lo que sabe y lo que no sabe, y el defecto y/o laguna de la empresa fundada o del equipo administrativo, y lo que debe hacer. 5.5.5.5 Defecto fatal Se evaluar la empresa recin creada y atractiva, para ver que si existe o no algunos defectos fatales tales como el mercado demasiado chico, la competencia demasiado fuerte, el costo elevado para su participacin o el precio no competitivamente superior, etc. 5.5.5.6 Indicador personal de fundador de empresa. 1. Adaptabilidad de los objetivos del fundador con la empresa aventurera. Los requerimientos de la empresa fundada son compatibles con los objetivos del fundador y del equipo administrativo? 2. Nivel de tolerancia sobre la correlacin entre el riesgo y utilidad. El fundador de la empresa que llega a lograr el xito, es quien nicamente se encarga de aquellos riesgos ya estimados evitando los riesgos no necesarios. Algunos fundadores son sumamente conservadores, mientras que otros fundadores tratan de disfrutar lo excitante que resulta el juego de riesgos ms altos con ganancia ms elevada. Lo importante es tener el sentido de equilibrio adecuado, ya que la posibilidad de xito para los jugadores de apuestas o los fundadores que evitan excesivamente los riesgos es poca a largo plazo. 5.5.5.7 Diferenciacin estratgica. 1. Adaptabilidad de los factores impulsores. Bajo una determinada circunstancia externa, hay compatibilidad adecuada entre los factores impulsores de la empresa fundada (fundador y equipo administrativo, oportunidades empresariales y recursos necesarios) y la ocasin (timing)? 2. Equipo administrativo. La capacidad de aceptar nuevas estrategias, modificarlas y ponerlas en prctica, es un factor sumamente importante para la sobrevivencia y xito de una empresa recin fundada, por lo que no hay nada que pueda sustituir a un equipo administrativo de alto nivel que pueda ejercerlo.
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3. Control sobre el trabajo de servicios. Hace algunos aos, un organismo de investigacin en Estados Unidos llev a cabo un estudio de encuestas a los clientes de varios cientos de empresas de diferentes giros industriales, sobre el motivo por el que hayan dejado de comprar los productos de dichas empresas. El resultado fue sorprendente. Slo un 15% de clientes encuestados mencionaron sobre defectos en la calidad, mientras que 70% de ellos contestaron que el mal servicio haba sido los motivos por el cual dejaron de comprar los productos o servicios. 4. Ocasin (Timing) La ocasin puede funcionar como un enemigo o como un apoyo para la empresa fundada. Para la ejecucin de alguna estrategia determinada, es mortal realizarla demasiado temprano o demasiado tarde. El ingenio para el combate es tratar de irse viento en popa y no irse contra la corriente. 5. Tecnologa innovadora Aunque la tecnologa atrevidamente innovadora o el desarrollo propio de la tecnologa no es algo que garantiza el xito, s crear una superioridad altamente competitiva. 6. Flexibilidad La capacidad de responder rpidamente a los requerimientos externos de la competencia y la de mantener la flexibilidad de poder dejar algunas estrategias de acuerdo a la necesidad, funcionarn como un arma estratgicamente importante, especialmente para obtener la posicin competitivamente superior ante grandes organizaciones. Se dice que, normalmente se requiere 6 aos para que una empresa grande pueda modificar sus estrategias fundamentales y 10 a 20 aos para que dicho tamao de empresas pueda cambiar la cultura empresarial. 7. Poltica sobre el precio Entre las empresas recin fundadas que proveen productos y/o servicios de alto valor agregado, en medio de un mercado que est creciendo rpidamente, uno de los errores ms comunes es el fijar precios demasiado bajos. Frecuentemente se cree necesario para poder participar en el mercado, tener un precio alrededor de 20 % menos de lo que las dems empresas competidores ofrecen. Con el siguiente ejemplo, se demuestra la importancia de la poltica sobre el precio. Si se trata de una empresa con 30 % de utilidad bruta, al establecer 10 % ms alto el precio de sus productos, podr contar con 20 a 26 % de aumento en la utilidad bruta.
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8. Canal de distribucin. Frecuentemente, se prestan poca atencin a la estructuracin del canal de distribucin o lo toman como una propiedad evidente. Sin embargo, por ejemplo, los canales de distribucin nuevos e innovadores como el correo directo (Direct mai) y la red de compra en casa permiten evitar los canales de distribucin convencional renovando el marco de distribucin. 9. Tolerancia sobre las pruebas y errores. Hasta qu grado se considera el nivel permisible ante los errores que se tengan en las estrategias de negocio o en las financieras? Qu nivel de tolerancia podr dar al equipo administrativo, en cuanto a los errores en la estimacin de venta, costo, flujo de efectivo, ocasin y la demanda de capital entre otros? Factores como el porcentaje alto de pasivos o el porcentaje bajo de margen, son una seal de alarma para las empresas recin creadas que van a un destino catastrfico.
5.5.6 Elaboracin del plan de negocios

5.5.6.1 Plan de negocios La elaboracin del plan de negocio es el trabajo para completar todos los puntos mencionados anteriormente, como el diseo de negocio. El plan de negocio ser necesario no slo para dejar claro el diseo propio del negocio, sino tambin en muchas otras ocasiones servir como documento explicativo, para dar a conocer a los interesados, apoyadores internos y externos, o para solicitar prstamo a las instituciones bancarias o para pedir apoyo a las instituciones pblicas, etc. 1. Puntos de atencin al elaborar el plan de negocio. Todos los miembros del equipo administrativo participarn en la elaboracin del plan de negocio. Tratarn de visualizar el negocio de manera global. El plan debe ser lgico, detallado y fcil de leer, adems de que cuente con datos numricos y descripcin clara y concisa. Se explicar sobre algunos problemas existentes o latentes. Sealarn con claridad los riesgos importantes as como las condiciones previas, explicando de manera precisa sobre la forma de atenderlas. Evitar sobreestimacin y subestimacin.
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Plan de Negocio (ejemplo)

Nombre Domicilio TEL E-mail (1) Tipo Empresa de la Fecha de Nacimiento FAX
Persona Fsica, Responsabilidad limitada, Sociedad Annima, Otro
(2) Fecha de Inicio Planeado
Ao Mes
Da
(3) Nombre de la Empresa (4) Capital (5) Lugar de Negocio Planeado (6) Nmero de Empleados (8)Productos Planeado Principales Servicio que maneja (7) Giro del negocio (9) Objetivo y/o Motivo de Fundacin (10) Experiencia del fundador en esta Rama Industrial (11)Ventaja / Relevante de Venta (12)Proveedor Domicilio Motivo de Trato (Caractersticas) Cliente Proveedor Cliente(nivel) (13) Visin General del Negocio (Atraccin del Negocio etc.)
5.5.6.2 Planeacin de Capital, Ingresos y Egresos Llenar la Hoja de Planeacin del Capital, Ingresos y Egresos, calculando el capital necesario de equipamiento y operaciones con mtodos de su obtencin as como montos estimados de venta, costo y utilidad, adems de la revisin de financiamiento, etc. 1. Puntos de importancia para elaborar la Hoja de Planeacin del Capital, Ingresos y Egresos Debe ser tradicional y cauteloso No elaborar aquellos documentos vagos y sin fundamento como un pronstico de ventas que estime con optimismo puro.
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Planeacin de Capital, Ingresos y Egresos (Ejemplo de referencia) Capital requerido y mtodo para obtenerlo Capital de inversin Monto (1) Capital de instalacin Terreno Edificio Depsito Garanta Equipos Equipo de transporte Otros Suma (2) Capital de operaciones Mercanca Mano de obra Renta Gastos varios Otros Suma Suma total Estimacin de ingresos y egresos Etapa 1. Etapa (4) Importe de venta. (5) Costo de venta. Compra de mercanca. Otros. (6) Utilidad total de venta. (6)=(4)-(5) (7) Gastos de administracin de venta. Remuneracin de Directores. Mano de obra. Renta. Gastos de publicidad. Pago de intereses. Gasto de amortizacin de equipos. Otros. (8) Utilidad de operaciones. (8)=(6)-(7) (9) Utilidad impuestos. (9)=(8)0.6 despus de (3) Obtencin del capital Capital (Aportacin) Monto
Prstamo aportado por los socios
Prstamo bancario
Otros
Suma total 2.Etapa 3.Etapa Fundamento (Entorno y base)
38
Plan para liquidacin de prstamo y obtencin del capital. Etapa (10) Recursos financieros para liquidacin de prstamo. (10) (9) Gasto de amortizacin. (11) Monto a liquidar (12) Resto (12)(10)(11) (13) Obtencin de capital por otro medio. 1. Etapa 2.Etapa 3.Etapa Fundamento (entorno, base)
5.5.6.3 Revisin de Rentabilidad. 1. Pasos para revisin de rentabilidad Clculo de gastos: Calcular por separado gastos fijos y variables.
Clculo de utilidad necesaria
Monto necesario - Gasto de amortizacin 1 - Tasa de impuestos estimada

Clculo de importe necesario de venta
Gastos Fijos Meta de utilidad 1 - Porcentaje de gastos variables ( Gastos variables Importe de venta)
Revisin de rentabilidad El importe de venta necesario es adecuado para los gastos en la planeacin de ingresos y egresos? La utilidad necesaria est asegurada? Modificacin sobre la planeacin de ingresos y egresos Elaborarla de nuevo de manera que sea ms viable y rentable.
39
5.5.7 Establecimiento de la nueva empresa y preparativos para la operacin.

Despus de formular el plan de negocio, se proceder al establecimiento de la nueva empresa y los preparativos para la operacin. A continuacin se enlistan los trabajos que se requieren. 1. Establecimiento legal de la nueva empresa. 2. Definicin de procedencia del capital (Capital de inversin y de operaciones) 3. Utilizacin de todo tipo de fomentos pblicos. 4. Contratacin de empleados y capacitacin a los mismos. 5. Compra de terreno, instalacin, maquinaria y equipo, y equipo de transporte. 6. Diseo y construccin de edificio e instalacin de equipo y maquinaria. 7. Prueba de produccin o venta.
5.5.8 Inicio del Negocio

5.5.8.1 Riesgos al momento de arranque y la manera de evitarlos. Hay un alto riesgo de quiebra durante los 5 aos a partir del arranque. Los principales riesgos en esta etapa son; falta del flujo de efectivo debido a las inversiones previas, venta mala de productos o servicios a causa de falta de conocimiento sobre la necesidad del cliente, administracin con dficit sin lograr mejora o salida, y conflictos internos en el equipo de administracin, entre otros. Incluyendo algn desajuste de financiamiento inicial, una empresa de capital aventurero con alto nivel de voluntad de crecimiento se conduce a la quiebra en los tres posibles casos siguientes. Error de cronograma en el desarrollo del producto original y/o el sistema administrativo. No coincidencia del producto o servicio con la necesidad de su cliente. Riesgo de desintegracin del equipo administrativo.
40
5.5.8.2 Riesgos y sntomas de una empresa recin fundada (Del primer ao al tercer ao) 1. Fundador Liderazgo Est definido quin es el lder? No estn peleando por el poder los fundadores? No estn insistiendo en la igualdad por todo tipo de toma de decisin? Meta Los fundadores comparten la meta y estilo de trabajo? No estn empezando con diferencia de opiniones y oposicin conforme al desarrollo del negocio que incrementa presiones? Administracin Los fundadores prevn y preparan procesos en donde ellos mismos evolucionen de un ejecutor a un controlador directo y luego a un administrador de controladores? 2. Oportunidad de negocio Economa Se est logrando como fue planeado el beneficio econmico que se brinde al cliente a travs de creacin de valor por productos? Estrategia Se est preparando el segundo y el tercer producto, o slo maneja un producto? Competencia Han surgido competidores o productos sustitutos improvistos en su sector? Distribucin No existe ningn problema en la estructuracin del canal de distribucin planeado? 3. Recursos Efectivo No hay carencia de capital durante las etapas tempranas por falta de planes estratgicos del negocio y financiamiento? Est bien definido quin es el responsable de control financiero, de tal manera que respondan a las preguntas tales como: Cundo se agot el recurso del dueo?
41
Cronograma No est desvindose de lo pronosticado o lo programado en el plan original del negocio? Puede obtener recursos conforme al plan de negocio?
5.5.9 Eplogo
5.5.9.1 Tasa de creacin de negocio y crecimiento econmico La creacin de negocios es un factor importante para el crecimiento econmico nacional, ya que es indispensable para el crecimiento econmico el nacimiento continuo de empresas que ofrecen servicios y productos nuevos los cuales buscan clientes y mercado, completando el hueco causado por aquellas empresas que se retiren debido a la transicin del clima de negocio, ausencia de sucesores y deficiencia en cuanto a la capacidad administrativa, entre otros. En la siguiente figura se indica la tasa de creacin de negocio y crecimiento econmico de 17 pases del mundo. Aqu se percibe una correlatividad demostrando que los pases con alto crecimiento econmico cuentan con un alto porcentaje de creacin de negocio, con excepcin de algunos pases, debido a muchos factores que influyen sobre el crecimiento econmico y el desfasamiento de creacin de negocio con el crecimiento econmico, adems del porcentaje de xito de empresas fundadas. El porcentaje de nuevos empresarios en Mxico se acerca al 20 %, lo cual es ms alto dentro de los 17 pases. Sin embargo, excepcionalmente la tasa del crecimiento del PIB (Producto Interno Bruto) real del ao 2001 es un nivel bajo de menos 0.4 % (se estima 1 % de crecimiento para el ao 2002). Dicen que por lo general se quiebra 2/3 de las nuevas empresas en Mxico dentro de un ao a partir de su creacin, y se supone que este alto porcentaje de quiebra es la causa de lo anterior. Se puede estimar segn este dato, que si en Mxico se mantiene el porcentaje de empresarios nuevos en adelante, y si las empresas nuevas en su mayora logran subsistir creciendo a largo plazo, Mxico tendr un alto nivel de crecimiento econmico en el futuro.
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Tasa de Creacin de Negocio y Crecimiento % de crecimiento de nuevos negocios (empresas)
Econmico
2001
6 5.5 5 4.5 4 3.5 3 2.5 Crecimiento Porcentual de 2 PIB real en 2001 1.5 1 0.5 0 MXICO -0.5 -1 JAPN -1.5 -2 -2.5 SINGAPUR FRANCIA ITALIA DINAMARCA HOLANDA ALEMANIA E.E.U.U FINLANDIA BRAZIL ESPAA INGLATERRA COREA DEL SUR AUSTRALIA RUSIA INDIA
0(%)
10
15
20
43
5.5.9.2 Pequeas y medianas empresas (PyMEs) comunes y
Empresas aventureras.
Se puede clasificar empresas nuevas en PyMEs comunes que se caracterizan por su bsqueda de estabilidad y empresa aventurera cuya caracterstica es retadora. Empresa aventurera se define como una empresa joven y fresca con fuerte voluntad de crecimiento, sin miedo a riesgos, dirigida por el empresario entrepreneur, y cuenta con productos y servicios originales, independencia en su negocio, contribuye socialmente, y tiene proyeccin internacional. No obstante, a pesar de que una empresa no satisfaga todo lo anterior, si al menos rene la caracterstica de ser empresa joven que sin miedo a riesgos reta al nuevo campo, se considera como empresa aventurera. Por otro lado, la empresa aventurera se realiza habiendo empresario entrepreneur, que es un empresario que selecciona un campo nuevo de crecimiento, calculando riesgos al ltimo lmite, que ponga voluntad (sueo) y meta de alto nivel aguantando alta tensin, y que con su iniciativa, independencia y originalidad rete valientemente demostrando su fuerte liderazgo. La tabla 10 compara empresa aventurera retadora con PyME buscadora de estabilidad en distintos aspectos. Es un cuadro comparativo relativo que define tendencias comunes de las dos. Es importante que el fundador de empresa se aclare a cul de las dos se dirige, puesto que la tabla no indica cul es mejor que la otra.
44
Empresa aventurera retadora y PyME buscadora de estabilidad

Factor Sueo, meta. Voluntad de crecimiento. Reto a riesgos. Seleccin de negocio. Originalidad de productos y servicios. Creacin cliente. de mercado y Empresa aventurera retadora Voluntad de alto nivel y sueo grande. Tiene voluntad fuerte para realizar sueo. Reta valientemente a riesgos. Con entusiasmo va por negocio creciente. Desarrollo con productos y servicios originales. Crea activamente cliente nuevos mercado y PyME buscadora de estabilidad Metas realistas. Se orienta ms a la estabilidad que al crecimiento. Evita riesgos y busca lo seguro. Dentro del alcance de conocimientos y habilidades. Desarrollo con productos y servicios existentes o mejorados. Intenta incrementar y cautivar mercado y cliente existente. Operando en el dominio actual. Cuenta con un amplio conocimiento sobre producto y servicio del mercado. Con frecuencia participan compaeros de trabajo de siempre. En su mayora desean estabilidad y trabajan sin muchas variaciones. Aunque es estable, existe posibilidad de decaerse por el cambio de circunstancias. Utilidad estable y se mantiene la situacin actual. Principalmente con financiamiento bancario.
Internacionalidad negocio. Administrador.
del
Equipo de administrativo. Empleados
trabajo
Se orienta por extender el negocio al mundo. Reta al campo nuevo independientemente del conocimiento y experiencia sobre producto y servicio del mercado. Formacin ptima con la participacin de especialistas Generalmente jvenes y esperan crecer grande. Aunque existe alta posibilidad de crecer grande, se guarda alto riesgo de quiebra. Enfoque a alta utilidad e inversin por adelantado. Administracin de riesgos, se aprovecha de capital aventurero (risk money)
Crecimiento del tamao de empresa. Rentabilidad del negocio. Mtodo financiero.
45
Bibliografa
NIKKEI BUNKO Empresa aventurera Shuichi Matsuda, Nihon Keizai Shinbun-sha Timmons, Jeffry A, Teora y estrategia de creacin de empresa aventurera New Venture Creation, traducido por Sachio Chimoto, Shinji Kanai, Daiamondo-sha. News Inside Adversidad es lo que crea a un entreprenour Asahi Shinbun, Dia 2002.6.29 Estudio sobre la forma de apoyo a empresas aventureras, Sohgokenkyukaihatu-kikoh (Instituto de Investigacin y Desarrollo Integrales) Gua para crear negocio, Kanagawa-ken Chusho-kigyo-keiei-center (Centro de Administracin de las Pequeas y Medianas Empresas de la Prefectura de Kanagawa Gaynor, Gerald, Compilador, Manual de Gestin Tecnolgica, Mc Graw Hill, 1999 OCDE Manual de Frascati 1993 CNRS Sociologie Le consommateur au coeur de linnovation. Jean Caelen, Direction
46

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Mdulo 5 Innovacin

En la elaboracin de este material colabor:

Desarrollo Tecnolgico y Negocios SC

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

5.3 El consumidor, motor de la innovacin ................................ 11

5.4 Evaluacin de nuevos productos .......................................... 13

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

5.5.9 Eplogo .................................................................................... 42

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

Desarrollo de nuevos productos y servicios

5.1.1 Procedimiento para el desarrollo de nuevos productos o servicios

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

Investigacin y desarrollo tecnolgico.

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

En planta 1 Contrato Univ. A Producto x Proyecto y

Piloteo. Lotes de prueba segn el diseo

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

Costo, valor y precio del nuevo producto o servicio

Desarrollo del proceso de produccin

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

Propiedad Intelectual y Registro

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

El consumidor, motor de la innovacin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

Evaluacin de nuevos productos

5.4.1 Mtodo de evaluacin de la tecnologa

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

Qu hace? Cmo se le llama?

Obtener nuevos conocimientos. Descubrimiento

Probar nuevas posibilidades. Invencin

Existe la idea y la expectativa. Por una pasin creativa.

Reporta en cada etapa.

Planea flexiblemente. Emisiva y probadora.

Respeta la voluntad libre.

Caracterstica de tipo laboratorio.

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

Technology Tecnologa Technical Service Servicio Tcnico Tcnico

Muy sabio en su especialidad. Se necesita la profundidad. (Especialista)

Talento para la aplicacin, audaz y paciente. Parcial, solo puntos clave.

Buscar ms bien la excepcin.

El mtodo de prueba y error (try and error).

Mejora y estandarizacin del mtodo de medicin.

Tiene responsabilidad de cultivar la idea.

Responsabilidad con los valores numricos.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

5.4.2 Evaluacin de la calidad

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA____________________________________________________________

____________________________________________________________________________________ Mdulo V. Innovacin

5.4.3 Evaluacin de la seguridad

Diseo Determinacin de las especificaciones de partes

Deteccin y previsin de los riesgos

Anlisis, Modificacin Anlisis, Modificacin

Retroalimentacin de la informacin relativa a las tcnicas de la seguridad

Inspeccin del diseo

Elaboracin de planos Adquisicin de las partes

Fabricacin a prueba en serie

Confirmacin de la modificacin del diseo

Tcnicas para la evaluacin de seguridad

Coleccin de la informacin de la calidad