CHAPITRE 2 - LES DECISIONS DE L'ENTREPRISE

21 COMMENT UNE ENTREPRISE S'ORGANISE-T-ELLE POUR PRODUIRE ?

Introduction : la notion de parties prenantes 1. Les parties prenantes ("stakeholder" en anglais) sont lensemble des acteurs, internes ou externes et partenaires conomiques et sociaux de l'entreprise. Lactivit de lentreprise a une rpercussion directe ou indirecte sur ces acteurs, et ces acteurs ont une influence plus ou moins importante sur l'entreprise. L'entreprise a donc des comptes rendre toutes ces parties et doit tenir compte de leurs avis. 2. Le fonctionnement de toutes entreprises est lobjet de conflit de pouvoir car il repose sur les individus et des groupes qui ont des objectifs propre et rarement concordant. La nature des relations qui que nouent entre les acteurs au sein de lentreprise et avec les partenaires extrieurs influence de faon dterminante le mode de gouvernance de lentreprise. Le dirigeant doit en permanence arbitrer entre les attentes des diffrentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs. Ceci se traduit par des rseaux complexes d'interdpendance, dinfluence, de relations, de partenariats, et de pouvoir : dans une certaine mesure, lentreprise dpend de chacune de ses parties prenantes pour sa survie, et inversement. Les parties prenantes sont concerns par lactivit de lentreprise sur le plan de la responsabilit socitale (RSE).
Concurrents PARTIES PRENANTES EXTERNES Etat

Direction de l'entreprise Fournisseurs Associations

Salaris

Actionnaires

PARTIES PRENANTES INTERNES Clients Riverains

3. Freeman distingue les parties prenantes internes et les parties prenantes externes. Les parties prenantes internes sont reprsentes par : Les actionnaires de lentreprise ("shareholders", en anglais) sont quant eux un type particulier de partie prenante. Ils nont pas de relation contractuelle avec lentreprise, mais en sont les copropritaires et sont donc directement intresss par les rsultats de l'entreprise en gnral, et par ses rsultats financiers en particulier. Ils cherchent un retour sur investissement c'est--dire des dividendes. Les salaris de l'entreprise constituent une partie essentielle du capital de lentreprise. Ils assurent non seulement la production d'un bien ou d'un service, mais peuvent galement, placs dans des conditions favorables (qualit du management et de l'environnement de travail, incitation l'autonomie, formation et rmunration), amliorer la qualit des produits et des services, imaginer de nouvelles faons de travailler, etc. Le dveloppement dune entreprise, la conqute de marchs, linnovation ne peuvent tre mene avec succs que grce limplication des salaris, quelque soit le capital inject dans une entreprise. Les syndicats en leur qualit de reprsentation et de dfense des droits des salaris sont au premier rang des parties prenantes de lentreprise. Ils ont aujourdhui bien intgr les nouveaux enjeux de la RSE et jouent de plus en plus un rle important de contestation ou de partenariat au niveau international travers des fdrations par branches et uvrent, en premier lieu, pour le respect de la libert syndicale dans les pays o elle n'est pas reconnue.les salaris (qui peuvent tre aussi clients, actionnaires, syndiqus),

Les parties prenantes externes sont reprsentes par : Les clients qui disposent d'un pouvoir de pression en fonction de l'intensit concurrentielle. Prendre en compte les attentes des clients passe par un ventail de mesures visant amliorer le service au consommateur partir des procdures qualit, des numros verts et des services

d'information client, les enqutes de satisfaction, etc. Cest aussi rpondre de nouvelles attentes sur les qualits sociales et environnementales des produits, et la transparence sur leurs origines. Les consommateurs deviennent progressivement des acteurs qui utilisent le pouvoir de leur caddies pour, par exemple, choisir des produits labelliss commerce quitable ou se dtourner de marques stigmatises par des ONG pour les conditions de travail chez leur sous-traitants. Les fournisseurs : la responsabilit dune entreprise envers ses fournisseurs est une question au cur de la notion de RSE. En tant que donneur dordre, lentreprise est considr comme coresponsable des agissements de ses sous traitants car elle a toute latitude pour conditionner ses achats au respect de critres sociaux ou environnementaux. Les concurrents, locaux, nationaux ou internationaux : l'entreprise peut adopter des stratgies pour tre plus comptitive qu'eux (innovation, "guerre des prix", mesures de protection...) ou bien essayer d'viter la concurrence dans des ententes ou des alliances pour se partager le march. L'Etat : les gouvernements, les organisations internationales (qui fixent les rgles gnrales par la lgislation) et les collectivits locales (qui proposent des infrastructures d'accueil mais qui bnficient galement de recettes fiscales). LEtat est une partie prenante de lentreprise galement, notamment travers son rle de lgislateur. Il peut imposer des contraintes aux entreprises ou, au contraire, assouplir lenvironnement dans lequel lentreprise exerce ses mtiers. Bien consciente de limportance de cet acteur, les entreprises exercent un lobbying plus ou moins intense sur les autorits pour sassurer un contexte porteur et un cadre rglementaire au moins aussi souple que celui de leurs concurrents trangers. Plusieurs exemples intressant de guerre dinfluence entre entreprises et ONG ont montr toute lattention que les entreprises portaient au lgislateur et quelle point les dcisions de cette partie prenante pouvaient tre dterminantes. Les ONG (Organisations Non Gouvernementales) : certaines organisations non-gouvernementales publient rgulirement des informations sur les mthodes de gestion des entreprises et en dnoncent, si ncessaire, les errements. Souvent spcialises sur certaines thmatiques particulires, elles usent de leur expertise technique ou mdiatique pour influencer les entreprises et les inciter rpondre leurs attentes. Leurs missions consistent parfois aussi laborer et publier des chartes, voire mener des audits pour le compte dentreprises avec lesquelles elles peuvent nouer des partenariats. Les riverains : il sagit de tous ceux qui vivent autour des implantations dune entreprise et peuvent, directement ou indirectement, bnficier ou subir les impacts conomiques, sociaux ou environnementaux lis aux activits de lentreprise. La vie et le dveloppement des collectivits locales dpendent toujours largement des retombes conomiques gnres par les entreprises, en termes d'emploi, mais aussi de taxes professionnelles, de vie des associations, de maintien des services publics et des commerces. Dans les pays en dveloppement, la contribution de lentreprise relve parfois de notions de services publics (sant, quipement). Les parties prenantes

A L'organisation interne de l'entreprise

a) - L'organisation d'une PME travers son organigramme 1. Pour grer une entreprise, il faut l'organiser et diviser les tches, coordonner le travail, rpartir les responsabilits et les pouvoirs. La structure d'une entreprise permet l'organisation de ses activits. Toute structure qui dcompose une entreprise en parties et sous-parties doit permettre de mieux cerner les tches, de faciliter le travail de chaque acteur et de prciser le type de relation entre chaque service. 2. Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure d'une entreprise, d'un tablissement ou d'un service avec ses divers lments et leurs relations. L'organigramme dcrit les diffrents services internes l'entreprise organiss de faon hirarchique. Il fait apparatre pour une PME : Les relations fonctionnelles qui mettent en contact les diffrents services : Le service administratif qui s'occupe de la comptabilit, des factures, du contact avec les clients, des relations avec les administrations publiques... Le service commercial qui est charg de faire connatre l'entreprise au public et de dmarcher de nouveaux clients. Le service technique charg de la production, de la maintenance, du contrle qualit en liaison avec le service aprs-vente et le service commercial. Les relations hirarchiques qui dcrivent la transmission des ordres : Le premier niveau est celui de la direction gnrale qui prend les grandes dcisions qui engagent l'entreprise long terme : type de statut juridique, organisation interne, investissements, rachat d'autres entreprises... Le second niveau est celui des responsables d'un service (les directeurs). Il regroupe des cadres suprieurs dirigeants qui mobilisent leurs quipes pour atteindre les objectifs fixs par la direction. Le troisime niveau concerne les personnes qui encadrent directement les salaris d'excution (le chef d'atelier, le chef d'quipe, le contrematre, le chef de rayon...). Ils sont choisis pour leur exprience et leur qualification. Le quatrime niveau est celui des salaris d'excution qui travaillent la fabrication (ouvriers) ou ont des tches administratives (employs). Ils peuvent avoir une certaine qualification (CAP/BEP) mais doivent obir aux ordres.

3. Quelle est l'utilit d'un organigramme ? Pour le personnel : Il permet de se situer, de savoir "qui fait quoi", "qui dpend de qui", et ainsi d'amliorer l'efficacit du travail. L'accueil des personnes nouvellement embauches dans les tablissements d'une certaine taille prvoit souvent la distribution et le commentaire de l'organigramme gnral et de l'organigramme dtaill du service d'affectation. C'est un moyen de communication interne. Pour la Direction de l'tablissement : Il peut tre un moyen d'analyse car il peut faire apparatre des dysfonctionnements et inciter une meilleure organisation.

Pour les usagers ou les partenaires :Il permet de connatre les diffrents services et personnes de l'tablissement, de les situer les uns par rapport aux autres et ainsi de s'adresser au service le plus appropri. C'est un moyen de communication externe. Cependant, il faut savoir que, en marge de l'organisation officielle transcrite dans l'organigramme, d'autres relations s'installent, variant selon les personnalits, les habitudes...qui peuvent court-circuiter les relations officielles.

b) - L'organisation d'une grande entreprise travers son organigramme 1. Un groupe financier est un ensemble coordonn de socits (la maison-mre, des filiales). Il est contrl par une socit holding qui dtient les actions des socits du groupe et dfinit sa stratgie. Il est compos dune socit mre qui est la socit fondatrice du groupe, de filiales qui sont des socits contrles plus de 50% et de participations (socits contrles plus de 25% du capital et moins de 50%).
Ils possdent les actions de la holding

Propritaires

Socit productrice lorigine du groupe

Holding

Socit mre

Socit financire qui dtient les actions et dtermine la stratgie du groupe

Filiales contrles plus de 50%

Participations contrles 25-50%

Socits associes 25%

2. L'organigramme d'un groupe est donc beaucoup plus complexe. Il fait apparaitre la fois la structure capitalistique du groupe, c'est--dire le pourcentage des actions des socits contrles par le groupe (le groupe Bouygues dtient 96,6% de la socit Colas mais a un contrle minoritaire sur TF1, 43,1% des actions et sur Alstom, 30,7% des actions), et la structure fonctionnelle et hirarchique, c'est--dire la rpartition des postes de direction dans les socits et dans les diffrents services. L'quipe dirigeante du groupe Bouygues
Fonctions
PDG Directeur gnral dlgu Secrtaire gnral Directeur financier Directeur gnral TIC DRH et administration
BOUYGUES SOCIT MRE

Fonctions
Bouygues construction Bouygues Immobilier Colas TF1 Bouygues Tlcom

DIRIGEANTS DES CINQ METIERS

Martin Bouygues Olivier Bouygues Jean-franois Guillemin Philippe Marien Alain Pouyat Jean-Claude Tostivin

Yves Gabriel Franois Bertire Herv Le Bouc Nonce Paolini Olivier Roussat

3. Les services d'une grande entreprise sont plus diversifis que dans une PME. On doit ajouter aux services techniques de production et au service administratif : Le service de recherche et dveloppement compos d'ingnieurs et de chercheurs qui mettent au point de nouveaux produits ou de nouveaux procds de production en liaison avec le service commercial et le service technique. Le service de la direction des ressources humaines (DRH) compos de juristes et de gestionnaires qui s'occupe des embauches, des licenciements, de la promotion et de la formation interne, de l'valuation des salaris, de la ngociation des augmentations de salaires et des conditions de travail du personnel. Le service des approvisionnements et des achats qui est charg de ngocier au meilleur prix la fourniture des consommations intermdiaires ncessaires la production de l'entreprise et de grer les stocks. Le service financier qui doit valuer les cots par produits, les rduire au maximum et grer les liquidits ("cash flow") pour en tirer le maximum de revenus financiers qui s'ajouteront aux bnfices d'exploitation tirs de la production et de la vente.

B Les partenaires extrieurs l'entreprise

a) - Les relations avec les fournisseurs 1. Pour raliser sa production, la grande entreprise a deux solutions : faire soi mme ou faire faire. Or, de nos jours, les grandes entreprises ont prfr externaliser une partie, voire la totalit, de leur production en la confiant des entreprises sous-traitantes. Un contrat de sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise "donneuse d'ordre" demande une entreprise "sous-traitante" de raliser pour elle un composant ou une partie de sa production selon des normes et des prix ngocis l'avance. Cette solution prsente plusieurs avantages pour les grandes firmes : Elles peuvent mettre en concurrence les fournisseurs et les sous-traitants pour obtenir la meilleure qualit au plus bas prix possible. Elles n'hsiteront pas recourir aux entreprises des pays mergents dont les salaires sont plus faibles pour faire baisser les cots de production ce qui correspond une dlocalisation (destruction d'emplois sur le sol national et cration d'emplois l'tranger). Elles diminuent leur masse salariale et leurs cots salariaux en ayant recours une main-d'uvre externe qui ne bnficie pas des mmes avantages sociaux que ceux de la grande entreprise. Les PME ne peuvent pas offrir leurs salaris les mmes avantages (13me mois, primes, uvres sociales...) que ceux des grandes entreprises. Elles amortissent le choc des baisses de commandes en rompant les contrats de sous-traitance le plus rapidement possible ce qui fait supporter aux PME le poids de la crise.

2. Les PME qui acceptent les contrats de sous-traitance prennent deux types de risques : Elles sont obliges d'accepter des marges bnficiaires trs rduites si elles veulent emporter le contrat ce qui les amnent rogner sur la qualit du produit ou dlocaliser une partie de leur production lorsque cela est possible.

Elles sont dpendantes du donneur d'ordre qui peut mettre fin l'activit de la PME s'il rompt le contrat au moment de son renouvellement. C'est la raison pour laquelle, les sous-traitants essayent d'avoir plusieurs donneurs d'ordre afin de ne pas dpendre d'un seul.

3. Les grandes entreprises prennent galement un certain nombre de risques en ayant recours des soustraitants et la dlocalisation : La qualit des fournitures peut se dgrader : les grandes entreprises ont compris quune trop grande pression conomique exerce sur leurs fournisseurs pouvait avoir des effets contre productifs comme une baisse de qualit des produits ou la faillite de certains fournisseurs et donc la perte de savoirs faire parfois difficiles trouver ailleurs dans des dlais compatibles avec les besoins de lentreprise. La tendance est donc plutt la recherche de partenariats long terme pour bnficier de produits ou de services de qualit constante, quitte parfois soutenir un fournisseur dans une passe dlicate afin de sassurer dun optimum conomique dans les achats moyen et long terme. L'image sociale et environnementale peut se dgrader : les affaires des ballons de football d'Adidas produits par des enfants ou des ordinateurs d'Apple fabriqus par des salaris chinois surexploits ont terni l'image de ces firmes auprs du grand public. Les conditions sociales et environnementales de production chez le fournisseur peuvent devenir des critres de choix pour les grandes entreprises. Par ailleurs, une question dlicate pour les grandes entreprises est celle des responsabilits en cascade : une entreprise engage dans une politique socialement responsable qui slectionne ses fournisseurs selon des critres sociaux et environnementaux a souvent du mal sassurer que ses sous traitants en fond de mme avec leurs propres sous traitants. La vrification des mthodes et des conditions de travail le long de la chaine de soustraitance est au cur des enjeux de RSE dans certains mtiers. le recours la sous-traitance a donc des cots de contrle importants. Enfin, la dlocalisation a parfois des effets pervers : dlais de livraison non respectes, normes de qualit ou normes environnementales non respectes, divulgation des procds de fabrication et contre-faons...Certaines entreprises en viennent relocaliser leur production et l'internaliser.

4. L'Etat accompagne ces relations entre entreprises clientes et fournisseurs. Il essaye de faire signer des chartes de bonne conduite et de rduire les impts et les charges sociales des entreprises sous-traitantes afin d'viter la dlocalisation des emplois et la perte du savoir faire. http://www.minefe.gouv.fr/actus/10/charte-pme.html b) - Les relations avec les clients 1. Le marketing est une discipline commerciale qui cherche adapter l'offre des produits la demande des consommateurs dans le but de maximiser les bnfices. La connaissance du march et des consommateurs va permettre lentreprise de dfinir et mettre en uvre une politique commerciale pour accrotre la demande qui lui est adresse. Les politiques de produit, de prix, de distribution et de communication, autour desquelles s'articule la stratgie marketing dfinissent les choix oprer pour chacune de ces variables : produit : dcisions portant sur la dfinition et les caractristiques du produit et de sa meilleure adquation possible aux besoins. prix : dtermin partir des cots de revient, il dpend de la politique commerciale. Il sera vendu cher, mme si le cot de production est faible, ds lors que la clientle vise est haut de gamme. L'entreprise peut aussi dcider de toucher un maximum de consommateurs en comprimant ses marges et en vendant un prix bas. distribution : choix du circuit et des zones de distribution. communication : actions entreprendre pour faire connatre et informer les consommateurs des qualits et des avantages du produit.

Marketing

Produit - nom
- marque - caractres - emballage - qualit

Prix
- Image - Rglements - Concurrents - Cibles - Cot moyen

Distribution
- Canal - Rseau de vente - Localisation - Prsentation

Communication
- Publicit - Promotions - Mcnat - Service client

2. En amont, le marketing passe par des tudes de march. Une tude de march est un travail de collecte et danalyse dinformations ayant pour but didentifier les caractristiques dun march. Le terme dtude de march recouvre dans la pratique de nombreux types dtudes de nature diffrentes. Ltude de march peut se situer sur un plan gnral et aborder les grandes composantes dun march existant (demande, concurrence, produits, environnement, distribution, taille du march, etc.). Elle peut galement se situer dans une logique de projet commercial et viser mesurer les chances de russite du lancement dun nouveau produit et les potentialits de ce futur march. Dans la dmarche de validation dun projet, ltude de march peut porter sur le domaine de lacceptabilit du produit ou service travers notamment lutilisation de donnes quantitatives ou qualitatives ou tre davantage oriente vers la mesure du potentiel dun march avec une utilisation de donnes statistiques relatives aux comportements de consommation. Les tudes quantitatives sont les tudes de march les plus courantes. Elles consistent interroger un chantillon d'individus appartenant au march qui nous intresse afin d'obtenir leur avis sur un produit, un service, ou plus gnralement connatre leurs attentes, leurs habitudes, leur tat d'esprit un moment donn...On les qualifie de quantitatives car elles permettent de quantifier sous forme de pourcentage les rponses aux questions et d'effectuer des tris croiss et diffrentes analyses sur ces rsultats. Par exemple, on pourra aboutir la conclusion que 47% des femmes ont achet au moins un produit issu du commerce quitable au cours des 12 derniers mois. Les tudes qualitatives sont menes par des spcialistes ayant de bonnes connaissances en psychologie et de ce fait capables non seulement de mettre laise et faire parler les personnes interroges, mais aussi danalyser les comportements non verbaux. Elles peuvent passer par des runions de groupe dans lesquelles on fait parler les consommateurs qui sont films, par des entretiens individuels pour comprendre la psychologie du consommateur ou par l'observation des comportements dans les magasins (camra, observateur...).

3. En aval, le marketing relationnel est une politique destine tablir des relations individualises et interactives avec les clients, en vue de crer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durables l'gard de l'entreprise et des marques. L'objectif est de mesurer le degr de satisfaction du client, de l'amliorer et d'augmenter la fidlit du client vis--vis de la marque ou de l'entreprise. La gestion de la relation clients (GRC) passe par plusieurs tapes : Identifier les clients en collectant les informations pertinentes. L'usage d'Internet a facilit la tche des entreprises car les pages des rseaux sociaux ou des fournisseurs de requte permettent de suivre le consommateur la trace et de lui proposer des produits adapts ses gots. Segmenter la clientle travers une base de donnes clients en fonction des attitudes et des comportements observs mais galement en fonction de leur potentiel (technique de scoring). Adapter le service et la communication auprs du client en fonction du segment ou de la cible retenu et, si possible, individualiser la relation. Echanger avec le clients dans une dmarche proactive (contact et relance) ou dans une dmarche ractive en les faisant participer des enqutes, des forums, des valuations du service rendu.

Le consommateur devient ainsi un collaborateur de l'entreprise soit parce qu'il participe l'laboration du produit ou de sa prsentation, soit parce qu'il participe l'valuation du produit ou de la prestation fournie (l'valuation des htels sur Internet par exemple). Le consommateur risque d'tre ainsi conditionn et alin au produit sans percevoir tous les risques que comporte le produit (l'affaire du mdiator par exemple). c) - Les relations avec les associations de dfense de l'environnement 1. Les entreprises ont des effets ngatifs sur l'environnement qui sont dnoncs par les associations de dfense de l'environnement. Consommatrices de ressources naturelles, productrices de dchets et gnratrices de pollutions, leurs activits modifient plus ou moins profondment lenvironnement. Les associations pour dnoncer ces activits destructrices utilisent diffrentes mthodes : La mdiatisation : elles dnoncent sur la place publique les dgts environnementaux afin de dgrader l'image de l'entreprise ou de la mettre en contradiction avec ses engagements en matire de dveloppement durable (exemple, l'image de BP aprs la pollution du golfe du Mexique). La judiciarisation : les associations portent l'affaire en justice lorsque le comportement des entreprises est en infraction avec la loi ou les rglements en vigueur (exemple, le procs de Total aprs le naufrage de l'Erika et la pollution maritime qu'il a engendr). La sensibilisation : ainsi, les cologistes deviennent actionnaires d'une socit pour sensibiliser les autres propritaires aux risques environnementaux et les inciter adopter des rsolutions en faveur du dveloppement durable.

2. Les entreprises, pour ne pas voir leur image se dgrader auprs du public ont ragi en affichant leur volont de prendre en compte le dveloppement durable. La responsabilit socitale des entreprises est un concept par lequel les entreprises intgrent les proccupations sociales, environnementales, voire de bonne gouvernance dans leurs activits et dans leur interaction avec leurs parties prenantes sur une base volontaire. En effet, ct des obligations rglementaires et lgislatives, existe tout un champ d'actions possibles sur la base du volontariat et qui peut s'appuyer notamment sur des normes : citer cependant en France, une loi relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) qui incite les entreprises cotes en bourse inclure dans leur rapport annuel une srie d'informations relatives aux consquences sociales et environnementales de leurs activits. Au cours de ces dix dernires annes, bon nombre d'entreprises se sont dotes de Directions du dveloppement durable. Elles ont engag des politiques souvent ambitieuses pour faire voluer les comportements internes et incarner de manire tangible leurs responsabilits sociale et environnementale. Conclusion : la gouvernance d'entreprise 1. La gouvernance de l'entreprise (ou "corporate gouvernance") recouvre l'ensemble des rgles et des processus et qui permettent de contrler l'action des dirigeants. Au sens strict, la gouvernance d'entreprise dsigne l'articulation entre l' actionnaire et la direction de la socit c'est dire le fonctionnement du conseil d'administration, ou du directoire et du conseil de surveillance . Le rgime de gouvernement d'entreprise doit intgrer l'ide que reconnatre les intrts des parties prenantes et leur contribution la russite long terme de l'entreprise est dans l'intrt mme de cette dernire (Ocde 2004). D'une part, les excs de certaines entreprises (Shell, Union Carbide...) ont rendu ncessaires la mise en place de dispositifs destins d'une part assurer la confiance entre actionnaires, dirigeants et salaris, mais aussi accompagner la convergence entre les pratiques des entreprises et les aspirations de la socit civile : en effet la recherche lgitime du profit n'est pas peru comme l'unique responsabilit sociale de l'entreprise ; de mme une entreprise qui dgrade l'environnement ou produit grce au travail d'enfants ou de prisonniers n'est pas ncessairement considre comme performante. Ce mouvement s'est accentu avec la prise en compte du dveloppement durable et avec l'mergence de la notion de responsabilit socitale de l'entreprise (RSE). D'autre part, la gouvernance d'entreprise est encadre par des lois, des usages ou des conventions comme par des rgles comptables. Elle a pour objectif de garantir les intrts des principales parties prenantes (actionnaires majoritaires et dirigeants) mais aussi les prteurs (banques), les actionnaires minoritaires, les salaris, les fournisseurs, les clients et les autres partenaires comme les sous-traitants. Aux USA, la loi Sarbanes-Oxley, adopte en 2002 la suite du scandale Enron, impose toutes les entreprises cotes de prsenter la Securities and Exchange Commission (SEC, l'quivalent de l'AMF en France) des comptes certifis personnellement par leur dirigeant. Elle rend les dirigeants pnalement responsables des comptes publis. En France, la loi sur les Nouvelles Rgulations conomiques (NRE) de mai 2001 modifie le fonctionnement du conseil d'administration des SA, en dissociant les fonctions excutive et de contrle. Elle renforce l'indpendance des administrateurs par rapport au prsident. Dans la foule, le rapport Bouton (avril 2002) montre la ncessit d'inscrire l'action de l'entreprise dans un cadre thique. Plus rcemment le MEDEF a adopt un code de gouvernement d'entreprise des socits cotes (AFEP MEDEF dcembre 2008).

2. En conclusion, la prise en compte des parties prenantes permet d'identifier deux types de gouvernance d'entreprise : Le modle actionnarial ou modle shareholder : ce modle privilgie la cration de valeur pour l'actionnaire. La firme est un actif financier dont il convient d'accroitre la valeur court terme, en maximisant le cours boursier de ses titres. Les intrts des dirigeants sont aligns sur ceux des actionnaires par un systme de distribution d'actions, ou stock options (lintrt du dirigeant tant alors de faire croitre le cours de celles-ci). Le modle partenarial ou modle stakeholder : les dirigeants cherchent ici identifier les parties prenantes dont l'entreprise est responsable (actionnaires, salaris, clients fournisseurs, associations de protection de l'environnement, etc.), identifier leurs attentes, dfinir un engagement et mettre en uvre des rponses appropries. Cette dmarche (slection, identification, dfinition et mise en uvre) constitue l'lment distinctif de ce modle. Ce type de gouvernance vise favoriser le dveloppement des capitaux de la firme : le capital financier, mais aussi le capital humain, et le capital socital (reconnaissance de l'action de la firme par la socit civile).