HUBUNGAN DI ANTARA GAYA KEPIMPINAN PENGETUA DENGAN TAHAP MOTIVASI GURU-GURU SEKOlAH BERASRAMA PENUH DI WILAYAH PERSEKUTUAN

Tesis ini cliserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk memenuhi sebahagian daripada keperluan ljazah Sarjana Sains (Pengurusan) Universiti Utara Malaysia oleh Che Noh Bin Muda Disember, 1995

@ CHE NOH BIN MUDA, 1995 Hakcipta terpelihara

KEBENARAN MENGGUNA

Dalam menyerahkan tesis ini sebagai memenuhi keperluan Pengajian Lepasan ljazah Universiti Utara Malaysia (UUM), saya bersetuju supaya pihak perpustakaan UUM mengedarkan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju bahawa kebenaran untuk membuat salinan keseluruhan atau sebahagian daripadanya, bagi tujuan akademik mestilah mendapat kebenaran daripada penyelia saya, atau semasa ketiadaan beliau kebenaran tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah. Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian daripada tesis ini untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran daripada saya. Di samping itu pengikhtirafan kepada saya dan UUM seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis ini.

Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau kegunaan lain, sama ada keseluruhan atau sebsahagiannya, boleh dibuat dengan menulis kepada :

Dekan, Sekolah Siswazah, Universiti Utara Malaysia, 06010 Sintok, Kedah Darul Aman

ABSTRAK

Kajian ini bertujuan untuk menentukan sama ada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua sebagaimana yang diamati oleh guruguru dengan tahap motivasi mereka. Kajian ini juga bertujuan menentukan adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar. Data bagi kajian ini diperolehi melalui soal selidek yang yang diedarkan kepada166 orang guru dari tiga buah sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan. Untuk memperolehi maklumat demografi, guruguru diminta memberikan maklumat seperti jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar. Pertama, alat ukur Leader Behavior Dua alat ukur digunakan. Description Questionaire (LBDQ) untuk mengukur gaya kepimpinan pengetua iaitu dimensi pendayautamaan struktur (initiating structure) dan dimensi timbang rasa (consideration). Kedua, alat ukur A Questionaire Measure of individual Differences in Achieving Tendency (QMAT) digunakan untuk mengukur tahap motivasi guru. Untuk menguji hipotesis kajian, kaedah yang digunakan bagi hipotesis Analisis pertama menggunakan kaedah pekali pertalian Pearson. Varians (ANOVA) dan ujian-t digunakan untuk mengji hipotesis-hipotesis lain. Paras keertian 0.05 ditetapkan untuk menerima atau menolak hipotesis nol. Data-data ini dianalisis dengan menggunakan program SPSS (Statistical Packages for the Social Sciences). Keputusan kajian mendapati bahawa 1) Hipotesis pertama ditolak kerana terdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan motivasi guru. 2) Hipotesis kedua diterima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru di antara guru lelaki dengan guru perempuan. 3) Hipotesis ketiga diterima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi di antara guru siswazah dengan bukan siswazah. 4) Hipotesis keempat diterima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru di antara kumpulan umur. 5) Hipotesis kelima diterima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru di antara kumpulan pengalaman mengajar. Keputusan kajian ini menyokong kenyataan bahawa guru-guru akan bermotivasi apabila pengetua mengamalkan tinggi pendayautamaan struktur dan tinggi timbang rasa.

ii

RELATIONSHIP BETWEEN PRINCIPALS LEADERSHIP STYLE AND THE LEVEL OF TEACHERS MOTIVATION

ABSTRACT This study is to determine whether there is a corelation between the principals leadership sytle as perceived by the teachers and the level of motivation. This research also attempts to study whether there are differences in the levels of motivation acording to the teachers sex, service category, age and teaching experience. The data of this study is obtained through questionaires which are distributed to 166 teachers from 3 boarding schools in the Federal Territory. To obtained the demography data, teachers were required to give information on their sex, service category, age and teaching experiences. Two instrument were used, firstly, The Leader Behavior Discription Questionaire (LBDQ) used to measure two dimensions of the leaders behavior : initiating structure and consideration. Secondly, A Questionaire Measure of Individual Differences in Achieving Tendency (QMAT) which measures the level of teachers motivation, To test the first hypothesis the Pearson Correlation Coefficent was used. Analysis of Variance (ANOVA) and t-test were used to test other hypothesis. A significant level of 0.05 was set either to accept or reject the null hypothesis. This data is analysed using the SPSS program. The results of this research are as follows : 1) The first hypothesis was rejected because there was a significant correlation between the principals leadership style and the teachers motivation. 2) The second hypothesis was accepted because there were no significant differences between male and female teachers. 3) The third hypothesis was accepted because there was no significant differences between graduate and non-graduate teachers. 4) The fourth hypothesis was accepted because there was no significant differences between the teachers age group. 5) The fifth hypothesis was accepted because there was no significant differences between teachers teaching experience group. The results support the statement that teachers are more motivated when the principal exercises a high level of initiating of structure and consideration

ill

...

PENGHARGAAN

Syukur Alhamdulillah ke hadrat Allah S.W.T kerana dengan limpah kurniaNya dapat saya menyempurnakan disertasi ini. Salawat dan salam ditujukan kepada Rasul pilihan Nabi Muhammad S.A. W., keluarganya, para sahabat dan umatnya hingga hari kemudian. Penghargaan serta ucapan terima kasih yang tidak terhingga saya tujukan khusus kepada En. Che Jaffar Sulong, Pensyarah dari Sekolah Teknologi Maklumat dan Dr. Nik Hassani Mohamed, Timbalan Dekan Sekolah Ekonomi, Universiti Utara Malaysia selaku penyelia tesis ini. Sepanjang tempoh pelaksanaan kajian dan penulisan disertasi ini beliau telah banyak memberi bimbingan, pandangan dan teguran-teguran yang membina. Tenaga, masa dan ilmu yang telah ditaburkan lnsya Allah akan mendapat ganjaran daripada Allah S.W.T. Penghargaan juga saya rakamkan kepada semua pengetua dan guruguru dari Sekolah Alam Shah, Sekolah Seri Puteri, Sekolah Menengah Sains Selangor dan Sekolah Menengah Agama Persekutuan Kajang. Tanpa kerjasama mereka penyelidekan ini tidak mungkin dapat disediakan dengan sempuma. Kepada pegawai-pegawai di Bahagian Perancangan dan Penyelidekan Pendidikan dan Bahagian Pengurusan PraSekolah, Rendah dan Menengah (Unit Sekolah Berasrama Penuh) di Kementerian Pendidikan yang memberikan kebenaran dan kerjasama bagi menjalankan kajian ini diucapkan ribuan terima kasih. Seterusnya saya mengucapkan ribuan terima kasih kepada Pengarah lnstitut Aminuddin Baki, Dr. lbrahim Ahmad Bajunid, Dekan Sekolah Siswazah UUM, Prof. Madya Dr. lbrahim Abdul Hamid dan Staf sokongan Sekolah siswazah yang telah memberi bantuan dan sokongan selama pengajian saya di UUM. Terima kasih kepada pensyarah-pensyarah melalui kuliah-kuliah mereka telah meningkatkan kefahaman dan minat dalam bidang pengurusan. Penghargaan juga ditujukan kepada semua rakan seperjuangan Kohort II yang banyak memberikan galakan dan sokongan moral dalam memperolehi kejayaan ini.

iv

Akhir sekali penghargaan paling istimewa ditujukan kepada isteri tersayang Zuraidah Mohamed Zin yang menjadi pendorong utama, memberi semangat dan galakan sepanjang tempoh pengajian. lstimewa untuk anak-anak yang dikasihi Muhammad Adziim, Muhammad Nisriri, Noor lzzati dan Nur Syairah kerana sabar dan memahami tugas ayah mereka sepanjang pengajian dan penulisan disertasi ini. Penghargaan istimewa juga ditujukan kepada Ayahanda, Mak Su dan ibu mertua bonda Aminah yang sentiasa mendoakan kejayaan serta arwah bonda Kalsom yang tidak sempat melihat kejayaan anakanda. Wassalam. CHE NOH MUDA No. 20 Jalan AU lA/3A Taman Keramat Permai, 54200 Kuala Lumpur.

Halaman KEBENARAN MENGGUNA ABSTRAK (Bhasa Malaysia) ABSTRAK ( Bahasa Inggeris) PENGHARGAAN KANDUNGAN LAMPIRAN . . . . . . . . . . . . ..I............................ ........................................... ........................................... i ii ... III iv vi ix
X

.._ . . . . ._. . . . . . ._. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..._......................................................... .................................................................

SENARAI JADUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .._. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SENARAI RAJAH BAB 1 : .................................................................

xi

PENDAHULUAN 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 Pengenalan ............................. 1 11 12 16 17 18 20 22

Pernyataan Masalah ............................. Kerangka Konsep Tujuan Kajian Hipotesis Kepentingan Kajian Definisi lstilah ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ .............

Andaian Dan Batasan Kajian

vi

BAB 2 :

SOROTON KARYA

2.1

Pengenalan

................................ ................................ ................................

24 28 58 64 71

2.2 Teori Kepimpinan 2.3 2.4 2.5

BAB 3

Teori Motivasi

Kajian-kajian Perkaitan Di Antara Gaya .......... Kepimpinan Dengan Motivasi Rumusan ................................

: METODOLOGI KAJIAN

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Pengenalan

................................

73 74 75 76 80 83 86 89

Rekabentuk Kajian ................................ Kawasan Kajian Dan Populasi Alat Ukur Kajian ..........

................................ ..........

Kaedah Pengumpulan Data

3.6 Olahan Data 3.7 3.8 Kaedah Analisis Data Rumusan

........... .......... .....................

..........................................

BAB 4

: KEPUTUSAN KAJIAN

4.1 4.2 4.3 4.4

Pengenalan

................................ ..........

90 90 93 96 96

Huraian Mengenai Sampel

Kekerapan Skor Gaya Kepimpinan Dan .......................................... Motivasi Pengujian Hipotesis 4.4.1 Hipotesis 1 ..................... .....................

vii

4.4.2 Hipotesis 2 4.4.3 Hipotesis 3 4.4.4 Hipotesis 4 4.4.5 Hipotesis 5 4.5 BAB 5 : Rumusan

..................... ..................... ..................... .....................

99 100 102 104 106

..........................................

PENUTUP
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Pengenalan Ringkasan Kajian

................................. .................................

108
108 110 118 120 120

Dapatan Dan Perbincangan ..................... Cadangan Daripada Hasil Penyelidekan ... Cadangan Kajian Akan Datang Penutup ..............

.............................................

BlBLlOGFtAFl BIODATA

............................................................... ...............................................................

122 157

VW

,..

LAMPIRAN A : Surat Kebenaran Pengarah Bahagian Perancangan Dan Penyelidekan Pendidikan, Kementerian Pendidikan LAMPIRAN B : Surat Kebenaran Menjalankan Kajian Di Sekolah Berasrama Penuh (SBP) LAMPIRAN C : Surat Kepada Pengetua LAMPIRAN D : Surat lringan Kepada Guru LAMPIRAN E : Soal Selidek

.......... .........

129
131 132 134 135 147 140

........................... ..........................

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..._.......................

LAMPIRAN F : Prosedur Mengira Skor Alat ukur QMAT . . . . . . . . . . LAMPIRAN G : Jadual Kekerapan Skor Alat ukur LBDQ LAMPIRAN H : Jadual Kekerapan Skor Dimensi Pendayautamaan Struktur ..........

. . . . . . . ..._............ 150
152

LAMPIRAN I : Jadual Kekerapan Skor Dimensi Timbang Rasa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . LAMPIRAN J : Jadual Kekerapan Skor Motivasi ..................

154

ix

SENARAI JADUAL

No. Jadual 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 Bilangan Responden Mengikut Jantina .................
91

Bilangan Responden Mengikut kategori Perkhidmatan . . . . Bilangan Responden Mengikut Umur ............................

91 92 93
97 99 101

Bilangan Responden Mengikut Pengalaman Mengajar . . . . . Pekali Pertalian Pearson Di Antara Gaya Kepimpinan .*..........*..... Pengetua Dengan Tahap Motivasi Guru Ujian-t Tahap Motivasi Guru Mengikut Jantina Ujian-t Tahap Motivasi Guru Mengikut Kategori Kumpulan Umur Guru Yang Di Kelompokkan Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Umur ............... .............. ............. .............

103 104

Kumpulan Pengalaman Mengajar Yang Di Kelompokkan . _ . 105 Analisis Varians Tahap Motivasi Guru Mengikut Pengalaman Mengajar ....................................................
106

SENARAI RAJAH No. Rajah 2.1 2.2 Gaya Kepimpinan Kajian Ohio State .._......._........._ Kontinum Perilaku Pemimpin ................................ 40 49 50 54

2.3 Grid Pengurusan 2.4

. . . . . . . . . . . ...~........................... . . . . . . . . . . . . . . . . ..*...*.........

Teori Kepimpinan Bersituasi

xi

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1

Pengenalan

Kepimpinan dan motivasi merupakan inti kepada keberkesanan sesebuah organisasi. Kewujudan sesebuah organisasi bertujuan memberi

kepuasan kepada majikan dan pekerja. Pihak pekerja mencari kepuasan melalui pencapaian keperluan-keperluannya sementara pihak majikan akan mencapai kepuasan melalui tingkat produktiviti pekerjanya yang tinggi. Umumnya kedua-dua matlamat ini dapat dicapai melalui proses kepimpinan.

Untuk merealisasikan peningkatan daya pangeluaran, kerajaan telah melancarkan dasar pandang ke timur, penggunaan kad perakam waktu bekerja, kempen daya pengeluaran dan kempen melalui teladan Selaku Perdana Menteri beliau melihat keperluan

(Mahathir 1982).

I... perubahan yang drastik dalam sikap di kalangan setiap orang yang terlibat (1982 : 8). Oleh kerana daya pengeluaran masyarakat Jepun

begitu tinggi, baik pada peringkat individu dan pada peringkat negara, pihak kerajaan menganggap bahawa kalau kita ingin mencapai matlamat, kita mestilah meniru etika kerja orang-orang Jepun yang memberi sumbangan besar kepada daya pengeluaran mereka. (Mahathir

Mohammad 1982 ).

Dalam bidang pendidikan,

kunci kejayaan pelajar hari ini banyak

bergantung kepada kekuatan sekolah dalam mencorak dan melatih mereka. Kekuatan sekolah pula bergantung kepada prestasi guru yang melaksanakan corak pengajaran dan pembelajaran yang kreatif, kritis dan inovatif. Manakala prestasi guru pula dikaitkan dengan motivasi yang dipupuk dan dikembang oleh kekuatan pemimpin sekolah iaitu pengetua.

Ruang lingkup tugas pengetua bukan hanya terbatas menjalankan pentadbiran sekolah supaya berjalan dengan lancar malah juga sebagai pemimpin yang dapat memberangsangkan guru-guru di bawahnya menjalankan tugasnya dengan lebih efektif. Nwagwu (1978) menjelaskan bahawa kepentingannya adalah terletak pada peranannya selaku ketua atau pentadbir di sekolah itu. Sementara itu Roe dan Drake (1980) pula menekankan peranan pengetua sebagai the key factor in the survival of any schools effectiveness. Oleh itu pengetua orang yang dapat

membawa kamajuan kepada sekolah kerana beliau berkuasa dan

mempunyai pengaruh dalam menentukan hala tuju sekolah. Kecemerlangan sekolah dikatakan bergantung secara terus kepada prestasi pengetua.

Secara umumnya peranan pengetua di Malaysia mencakupi empat bidang utama seperti yang terkandung dalam Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran (1979 : 142 ) :

a. b.

Melaksanakan semua rancangan pendidikan yang ditetapkan, Mengawas dan membimbing guru-guru di sekolah untuk menjamin mutu pengajaran dan pembelajaran di sekolah,

C.

Mengawas dan menyelia murid-murid dalam dalam pelajaran mereka dalam hal seperti disiplin, kegiatan sukan, persatuan, kerja-kerja amal dan sebagainya,

d.

Mengadakan hubungan baik dan berkesan dengan ibu bapa dan orang ramai melalui Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG ) serta Pengurus / Lembaga Pengelola Sekolah.

Kepentingan pengetua dalam menguruskan sekolah dapat dilihat dari dua perspektif. Hanafi Kamal (1990 : 28) memberikan hujah-hujah berikut :

Pertama,

memandangkan

sekolah

adalah

sebuah

organisasi profesional,

kepimpinannya lebih merupakan

seorang pengurus ( manager ) daripada seorang pentadbir. Setakat memainkan peranan seorang pentadbir, ketua organisasi perlu hanya membuat keputusan, menyusun program, memberi dorongan menyefaras dan kepada anggota staf

menilai, yang mana kesemuanya

berpandukan kepada peraturan, undang-undang, norma kerja dan amalan. Tetapi lebih dari itu, pengetua memimpin di peringkat

sekolah hendaklah pandai merancang dan untuk memastikan pengeluaran adalah

maksimum di samping kos di peringkat minimum.

Kedua, sekolah adalah sebuah organisasi yang hidup. Masalah kerap timbul dan perlu diatasi. Perubahan harus dilakukan. Matlamat pengetua sekolah adalah membentuk satu organisasi sekolah yang dinamis yang terdaya menghadapi masyarakat yang berubah dan memberi kepimpinan kepada masyarakat yang tidak mengikutinya. Sebaliknya beliau harus dapat mengembelingkan tenaga anggota stafnya ke arah pencapaian matlamat

organisasi sebaik-baiknya.

Sebagai pemimpin, pengetua adalah agen perubahan dalam mempengaruhi dan mengubah sikap orang bawahannya seperti guru, pelajar dan pekerja. Beliau perlu bijak dalam bertindak sebagai

penggerak untuk menerima sesuatu yang baru dan mempengaruhi orang lain menerimanya. Sejajar dengan itu Morphet, Johns dan Reller seperti yang dilaporkan oleh Newell (1978 : 221 ) mengatakan : Leadership means the role of change agent; to others it means the influence which one person exerts on another. Sehubungan dengan tugas pengetua yang meliputi pelbagai bidang seharusnya beliau memiliki kemahiran, kecekapan dan daya kepimpinan yang tinggi untuk melaksanakannya. Kepimpinan yang cekap,

berwibawa dan berkualiti adalah mustahak untuk menggerak sesuatu organisasi atau kumpulan untuk melaksanakan tugas bagi mencapai objektif dan matlamat ( Wan Zahid, 1993 ).

Untuk mewujudkan sebuah sekolah yang berjaya pemimpin sekolah juga hendaklah memberikan perhatian kepada suasana tempat kerja yang baik kepada guru-gurunya (Andrews & Morefield 1991). Sweeney (1982) pula membuat kesimpulan bahawa kepimpinan pengetua sekolah merupakan satu faktor yang signifikan ke atas keberkesanan sekolah kerana pengetualah yang menentukan suasana sekolah. Kepada guru, mereka memandang pengetua sekolah sebagai model yang boleh

dicontohi, dan mereka berharap pengetua dapat memberi kekuatan, perlindungan dan aspirasi kepada mereka (Hanafi Kamal 1990 : 29).

Rosenblum (1980) pula melihat pengetua orang yang bertanggungjawab terhadap semua aktiviti di sekolah. Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral guru serta darjat keperihatinan terhadap masa depan pelajar.

Tidak dapat dinafikan bahawa kepimpinan pengetua yang menyebabkan sekolah itu berjaya, inovatif, tempat tumpuan para pelajar serta terkenal kerana kecemerlangan dalam pembelajaran. Biasanya sekolah yang menunjukkan kecemerlangan mempunyai pengetua yang baik (Rankin, 1988).

Sementara itu Atan Long et al (1991) menyarankan beberapa faktor yang menyumbangkan kepada peningkatan kemajuan sekolah iaitu :

a. pengetua yang bersikap pragmatis, b. bertanggungjawab, dedikasi, bermotivasi dan berketrampilan, c. mewujudkan mekanisme penyeliaan yang berkesan, d. mengamalkan tanggungjawab bersama, e. agihan kuasa yang baik,

f. mempunyai visi, g. latihan dalaman untuk meningkatkan profesionalisme keguruan, h. menunjukkan keperihatinan terhadap kebajikan guru, i. melahirkan semangat setia kawan di kalangan kakitangan sekolah j. bertindak berdasarkan input dan maklum balas daripada guruguru.

Harapan yang tinggi Kementerian Pendidikan Malaysia agar pengetua dapat memainkan peranan seperti melaksanakan penyeliaan pengajaran dan pembelajaran di bilik darjah, penyeliaan ke atas kerja-kerja pelajar, program bacaan, program latihan dalaman kepada guru-guru, program pusat sumber sekolah, program penilaian berasaskan sekolah dan program kokurikulum. Semua program ini adalah bermatlamat untuk

melahirkan rakyat yang berilmu pengetahuan, berketrampilan, berakhlak mulia, bertanggungjawab dan berkeupayaan mencapai kesejahteraan diri serta memberi sumbangan terhadap keharmonian dan kemakmuran masyarakat dan negara ( Kementerian Pendidikan Malaysia1 990). Oleh itu tingkah laku pengetualah yang menjadi nadi penggerak utama perjalanan sesebuah sekolah. (Ibrahim, 1993).

Untuk mempertingkatkan lagi kemajuan sekolah pengetua banyak menghadapi halangan. Antara halangan tersebut ialah :

a. terdapat guru-guru yang telah lama berkhidmat dan tidak mahu menerima perubahan, b. ada guru yang tidak boleh menerima nasihat dan kritikan, c. ada guru-guru yang malas, d. tidak ada semangat kekeluargaan, e. terdapat guru-guru yang tidak boleh bertolak ansur, f. ada guru-guru yang bersifat negatif, g. ada guru-guru yang tiada visi, h. terdapat guru-guru yang sudah burnout ( Kementerian Pendidikan Malaysia 1990)

Meninjau dari segi sikap dan motivasi guru-guru kini, Abdul Karim (1989) mendapati bahawa guru-guru di sekolah yang berkesan didapati mempunyai sikap yang positif dan mempunyai pengharapan yang tinggi terhadap pelajar-pelajarnya serta mereka mengamati arahan, prosedur

dan peraturan yang datang daripada pihak atasan sebagai perkara yang boleh membantu mempertingkatkan kemajuan sekolah. Sementara itu Atan Long et al. mendapati bahawa sekolah-sekolah yang mencapai kejayaan cemerlang adalah terdiri daripada guru-guru yang bermotivasi. Jelas kepada kita di sini bahawa faktor motivasi merupakan satu elemen dalam meningkatkan kecemerlangan dan kualiti perkhidmatan. Berbeza pula dengan dapatan oleh Kementerian Pendidikan Malaysia (1990) dan

juga Laporan Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan (1988) di mana terdapat guru-guru yang kurang bermotivasi dan angka 45.6 peratus guru berkenaan sebagai satu angka yang membimbangkan.

Mengenai gaya kepimpinan yang sesuai, Aminuddin (1990) menyatakan bahawa ... melalui tingkah laku seseorang pemimpin, dia dijangka mampu mengubah bukan sahaja tingkah laku dan sikap orang bawahan tetapi juga motivasi mereka. Arygris (1957) mendapati semangat orang bawahan boleh meningkat jika pendekatan pengurusan yang sesuai manakala Adair (1989) pula menyatakan motivasi orang bawahan timbul kerana gaya kepimpinan pemimpinnya.

Universiti Ohio State dalam kajiannya mentakrifkan kepimpinan sebagai tingkah laku pemimpin semasa mengarahkan kelompok melaksanakan aktiviti ke arah mencapai matlamat yang dikongsi bersama. Hasil kajian itu juga mendapati organisasi yang tinggi reputasinya dipimpin oleh pemimpin yang tinggi dalam timbang rasa dan pendayautamaan struktur (Halpin 1966).

Hasil dapatan dan kajian menunjukkan pemimpin boleh memotivasikan orang bawahan. Apa yang menjadi persoalan sekarang ialah apakah gaya kepimpinan yang sesuai yang boleh menggerak, membangkit dan

mengekalkan motivasi orang bawahan ? Ini disebabkan banyak teori yang berhubung dengan gaya kepimpinan dan teori motivasi.

Dari kajian-kajian juga kita dapati bahawa banyak faktor yang boleh menggerakkan seseorang bekerja seperti persekitaran tempat kerja, kebolehan pengurus memahami orang bawahan, peluang-peluang yang disediakan. Pengurus pula dapat melihat sikap dan tingkah laku orang bawahan dalam mentafsirkan motivasi mereka. Seseorang yang

bermotivasi tinggi dikesan dari segi ciri-ciri seperti tekun bekerja, tabah hati, suka bekerja dengan orang yang dapat memberi sumbangan yang sempurna, sering menetapkan tahap pencapaian untuk berjaya, menumpukan perhatian kepada masa hadapan, tidak mengambil kira

tentang nasib, jarang sekali mengambil risiko yang tinggi dan mereka amat bertanggungjawab (McClelland 1961).

Walaupun begitu terdapat teori motivasi di mana kebolehpercayaannya diragui oleh pelbagai pihak ( Abdul Shukor 1991 ). Salah satu daripada teori tersebut yang dikemukakan oleh Maslow sebagai mitos kerana andaian itu diterima secara meluas meskipun bukti empirik agak terhad.

10

1.2 Pemyataan Masalah

Berdasarkan kepada huraian di atas memperlihatkan kepada kita bahawa kepimpinan dan motivasi merupakan pembolehubah kepada

keberkesanan organisasi. Gaya kepimpinan dan motivasi telah dikenal pasti sebagai faktor terpenting dalam kelancaran dan kejayaan pentadbiran sesebuah organisasi.

Pandangan Abdul Shukor (1987) pula mendapati motivasi lahir jika struktur organisasi itu kukuh dengan tiap-tiap ahli masyarakat itu tahu akan tugas, pengkhususan kerja dan had apa yang boleh dilakukan dengan apa yang tidak boleh dilakukan (Structured Frame). Motivasi hanya dapat disemaikan jika pengurusan organisasi mengambil kira perasaan, nilai dan kehendak ahli-ahlinya (Human Resource Frame). Motivasi dapat dikukuhkan jika ahli-ahlinya diberi kuasa yang sewajarnya untuk mengambil bahagian dalam penentuan dasar, panguasaan sumbar dan mengetahui akan status mereka dalam masyarakat tersebut (Political Frame). Motivasi berkembang jika ahli-ahli masyarakat itu merasai

mereka bertugas dalam satu organisasi yang kaya dengan mitos, tradisi, wira, simbol, ritual, iaitu satu budaya sekolah yang dinamik (Symbol Frame).

11

Kajian-kajian yang lepas juga mendapati konflik dalam teori kepimpinan dan motivasi. Oleh itu ia menimbulkan tanda tanya adakah terdapat

hubungan di antara gaya kepimpinan dengan tahap motivasi di kalangan guru-guru pada hari ini terutama pengkaji ingin melihat perkaitannya dengan guru-guru di sekolah berasrama penuh khususnya di Wilayah Persekutuan.

1.3 Kerangka Konsep

Kajian ini nanti akan berdasarkan tiga premis yang berkaitan dengan anggapan umum dan teori-teori yang berhubung dengan gaya kepimpinan dan motivasi orang bawahan.

Premis pertama, lahir dari pandangan umum yang mengatakan tingkah laku pemimpin mempunyai pengaruh ke atas motivasi orang bawahan (Adair 1989, Fox 1986, Maehr et al. 1992, Silver 1982)

Premis kedua, berdasarkan kepada teori tingkah laku kepimpinan di mana pemimpin boleh mengubah sikap ahli-ahli organisasi yang dikaji oleh Universiti Ohio State. Mengikut teori ini pemimpin yang berkesan

terdiri dari pemimpin yang mengamalkan pendayautamaan struktur dan timbang rasa.

12

Premis ketiga, berkaitan dengan teori

motivasi pencapaian yang

mengatakan bahawa motivasi seseorang itu lahir dan berkembang jika persekitaran organisasinya memberangsangkan.

Kajian oleh Peters dan Waterman (1982 : 13-16 ) mendapati bahawa organisasi yang maju dan berkembang disebabkan oleh ahli-ahli atau pekerjanya mempunyai motivasi untuk berkhidmat. Seterusnya beliau mendapati bahawa motivasi akan lahir, berkembang dan kekal dalam organisasi jika ia berjaya melahirkan lapan ciri pengurusan dalam alam persekitaran kerjanya.

a. Pengurusan yang action oriented, b. Pengurusan yang mempunyai hubungan rapat dengan pekerjapekerjanya, c. Pengurusan yang memberi kebebasan bertindak dan semangat keusahawanan (enterpreneurship) pada ahli-ahlinya, d. Pengurusan yang memberi penghormatan dan sanjungan kepada ahli-ahlinya yang telah menyumbang bakti, e. Pengurusan yang mementingkan tenaga manusia dan bukan teknologi, f. Pengurusan mengambil kira nilai dan tradisi excellence yang lepas,

13

g. Pengurusan dilakukan secara secara berkumpulan yang mempunyai jalinan yang teguh, h. Pengurusan melakukan pembahagian kuasa terutama dari segi pembuatan keputusan (decision making).

Sehubungan dengan itu beberapa peranan yang boleh dimainkan oleh Pengetua dalam pengurusan masyarakat sekolah seperti yang

dicadangkan oleh Abdul Shukor (1987 : 22 - 23 ) seperti berikut :

Pertama, sekolah perlu bergerak dengan matlamat (goals) dan objektifobjektif yang jelas sebagai panduan untuk guru dan murid. Guru dan murid akan benninat untuk mengajar dan belajar apabila mereka faham akan matlamat yang dikehendaki oleh pengetuanya. lnilah sebenarnya prinsip Management by Objectives.

Kedua, Pengetua perlu peka terhadap nilai, sikap dan perbezaan yang terdapat di kalangan ahlinya. la perlu memberi perhatian yang teliti

bahawa dalam masyarakat sekolahnya terdapat perbezaan kebolehan di kalangan guru dan pekerja. Dengan peka dan memberi keadilan kepada perbezaan-perbezaan yang wujud di kalangan ahli-ahlinya, maka motivasi dapat digalakkan.

14

Ketiga, Pengetua jangan bersikap monopoli, terlampau cuba mengambil tahu dan tidak mempercayai kebolehan atau kepakaran guru-gurunya. Guru-guru akan berminat untuk berkhidmat sekiranya pengetua mempercayai kebolehan mereka.

Keempat, Pengetua mempunyai nilai kepimpinan yang tinggi. la tidak autokratik tetapi demokratik. la seorang fasilitator, initiator, supporter dan bukan nomothetic atau idiographic. Motivasi akan lahir dan

berkembang dalam suasana kepimpinan yang positif.

Kelima, Pengetua melahirkan satu sistem pembuat keputusan ( a system of decision making) yang berkesan. Sistem ini mesti ada panduan dan

guru-guru boleh campur dalam memutuskan dasar berhubung dengan bagaimana aktiviti sekolahnya harus diuruskan.

Keenam, Pengetua ialah seorang profesional yang memberi keutamaan dalam pengurusannya berhubung dengan program dan cara pengajaran. la mempunyai pengetahuan membantu guru dalam merancang dan menasihati program mengajar. Guru pula mempunyai persepsi bahawa pengetua profesional. mempunyai kemampuan menyelesai masalah secara

15

Ketujuh, Pengetua mempunyai vision dan sikap positif untuk membawa perubahan dalam masyarakatnya. Vision perubahan ini mesti direstui

oleh guru dan muridnya. Guru dan murid akan berminat jika sekiranya mereka mengetahui akan vision pengurusan dan arah perkembangan sekolahnya pada masa hadapan.

Kelapan, Pengetua perlu melahirkan perhubungan yang rapat dengan masyarakat sekelilingnya. masyarakat sekelilingnya. Sekolah ialah sambungan dari institusi Pengetua perlu mempunyai perhubungan

yang rapat dengan ketuanya, jabatannya, ibu bapa dan masyarakat. la bukanlah seorang makhluk yang terpencil dalam organisasinya sahaja. Motivasi tidak akan lahir dengan sihat dalam alam masyarakat yang terpencil.

1.4 Tujuan Kajian

Tujuan kajian ini nanti akan untuk menentukan

adakah terdapat

perkaitan antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guruguru di Sekolah Berasrama Penuh di Wilayah Persekutuan sebagaimana yang diamati oleh guru-guru dalam kerangka konsep di atas. Selain itu kajian juga bertujuan menentukan adakah terdapat perbezaan tahap

16

motivasi guru mengikut jantina, pengalaman mengajar.

kategori perkhidmatan, umur dan

1.5

HIPOTESIS

Berdasarkan pernyataan masalah tersebut, beberapa hipotesis dibentuk iaitu :

H1

Tiada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru.

H2

Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut jantina.

H3

Tiada terdapat perbezaan tahap mortivasi guru mengikut kategori perkhidmatan.

H4

Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut umur.

H5

Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut pengalaman mengajar.

17

1.6 Kepentingan Kajian

Sekolah Berasrama Penuh (SBP) telah melalui satu era baru di mana sekolah-sekolah ini berlumba-lumba untuk mencapai tahap

kecemerlangan akademik dan ko kurikulum. Fokus SBP dalam bidang akademik pencapaian 8A dalam peperiksaan Penilaian Menengah Rendah (PMR) manakala Pangkat Satu dalam peperiksaan Sijil Pelajaran Malaysia (SPM). Dari segi ko kurikulum pula setiap sekolah akan sedaya upaya mencapai tempat pertama dalam pertandingan yang diserta sama ada peringkat daerah, antara SBP dan juga peringkat negeri. Tiada kamus kalah dalam sekolah ini. Dalam mengejar kejayaan cemerlang ada sekolah yang tertewas dan tercicir. Oleh itu timbul

persoalan adakah pengetua yang diberi amanah tidak dapat memotivasikan pelajar dan guru. Atau pun guru tidak mempunyai

motivasi seperti dapatan Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan.

Kajian mengenai kepimpinan banyak dijalankan di luar negeri seperti Amerika Syarikat. Aminuddin (1990) mendapati kebanyakan kajian

bersifat Amerika. Perbezaan tabii pekerjaan, nilai sosial, persekitaran, agama dan sosio-politik adalah antara perkara-perkara yang mungkin membezakan keperihalan di Malaysia dengan alam pekerjaan di barat (Aminuddin 1990). Robiah (1989) dengan tegasnya menyatakan bahawa

18

bahan-bahan khusus mengenai kepimpinan terutama dalam bidang pendidikan sangatlah berkurangan di Malaysia. Oleh itu dicadangkan supaya kajian-kajian yang berkaitan dengan kepimpinan diperbanyakkan (Aminuddin 1990).

Mengenai motivasi dalam kerja pula, pentadbir-pentadbir yang mempunyai pengetahuan tentang tingkah laku manusia akan

memperolehi kelebihan dalam menghadapi cabaran dan masalah dalam dekad 90 an ( Hoy dan Miskel1991).

Seterusnya hasil dari kajian ini nanti sedikit sebanyak akan dapat menolong pengetua menyesuaikan gaya kepimpinan supaya mereka dapat menpengaruhi, mengurangkan rasa tegang, bosan apalagi di kalangan guru sekolah dapat menjadikan sekolah seperti rumah sendiri dan tempat yang menyeronokkan untuk bekerja. Hasil kajian juga

dapat dijadikan garis panduan garis panduan bagi pengetua dalam menyemak, merancang, melaksana, mengelola serta menjalankan penilaian.

19

1.7 Definisi lstilah

1.7.1 Gaya Kepimpinan :

Tingkah laku pemimpin yang mengamalkan secara tinggi atau rendah sama ada satu atau kedua-dua dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa. istilah

pendayautamaan struktur dan timbang rasa diterjemahkan oleh Aminuddin (1990).

1.7.2 Pendayautamaan Struktur

Zaidatul (1989) menjelaskan

tingkah laku ini menyatakan dalam

sejauhmana pemimpin mendefinisikan peranannya

menentukan struktur tugasnya. Pemimpin jenis ini selalu mengarahkan aktiviti-aktiviti kumpulan, melihat penjadualan tugas kakitangan dan mencuba dea-idea baru. Pendekatan ini menghasilkan pengeluaran. kepuasan kerja iaitu dari segi

20

1.7.3 Timbang rasa :

Manakala

timbang

rasa pula dimaksudkan oleh

Zaidatul (1989) menyatakan sejauhmana pemimpin mempunyai Pemimpin hubungan perlu yakin mesra dengan kakitangan. dengan kebolehan pekerja, mendengar pertimbangan Komunikasi

mengambil kira, menghormati pandangan, memberi

idea-idea, dan

perhatian

terhadap perasaan pekerja perlu diamalkan.

dua hala perlu diadakan dan pendekatan ini dapat menghasil kan kepuasan berkerja

I .7.4 Motivasi :

Keinginan

bekerja

dan

melaksanakan

tugas untuk yang

mencapai darjah

kecemerlangan

sebagaimana

diukur dengan alat ukur A Questionaire Measure of Individual differences in Achieving Tendency ( QMAT). Min digunakan sebagai pemisah di antara tahap motivasi tinggi atau rendah.

21

1.7.5 Kategori Perkhidmatan :

Kategori Guru siswazah dan Bukan siswazah

1.7.6 Guru biasa :

Guru terlatih di sekolah menengah tidak termasuk Pengetua, Penolong Kanan (Akademik) dan Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid) untuk tujuan kajian ini.

1.8

Andaian Dan Batasan Kajian

Untuk melihat hubungan di antara gaya kepimpinan dan motivasi, kajian ini menggunakan soal selidek. Jawapan yang akan diberikan oleh

responden berasaskan kepada kejujuran dan keikhlasan responden. Jadi diharapkan responden memberikan jawapan secara jujur dan ikhlas.

Andaian penyelidek tentang pengetua di sekolah berkenaan adalah mereka yang mengamalkan gaya kepimpinan pendayautamaan struktur dan timbang rasa atau keduaduanya sekali. Guru-guru yang menjadi kajian terdedah kepada gaya kepimpinan di atas.

22

Kajian ini juga terbatas kerana menggunakan alat ukur LBDQ yang dibentuk oleh Universiti Ohio State (Halpin 1957) untuk melihat gaya kepimpinan pengetua seperti yang diamati oleh guru-guru sekolah.

Untuk mengukur tahap motivasi guru alat ukur QMAT yang dibentuk Mehrabian dan Bank (1978) digunakan.

Keterbatasan kajian ini

terhad di sekolah berasrama penuh yang Sehubungan dengan itu

terdapat di Wilayah Persekutuan sahaja.

keputusan kajian ini tidak dapat digunakan untuk membuat kesimpulan bagi tempat-tempat lain di sekolah asrama penuh khususnya.

23

BAB 2

SOROTON KARYA

2.1

Pengenalan

Dalam bab ini selain dimuatkan dengan beberapa bahan penulisan yang berkaitan gaya kepimpinan dengan tahap motivasi guru di sekolah juga akan disentuh mengenai konsep dan definisi tentang kepimpinan sebagai mukadimah.

Perbincangan mengenai kepimpinan tidak terhad kepada aspek-aspek asas seperti ciri-ciri kepimpinan, perlakuan pemimpin dan pemilihan pemimpin tetapi merangkumi aspek-aspek yang mengukur kepada pengurusan, peranan di peringkat global dan merupakan

pertanggungjawaban pemimpin kepada Allah S.W.T.

Kepimpinan amat diperlukan di semua tahap kehidupan manusia sama ada dalam sesebuah organisasi mahupun dalam masyarakat.

24

Sehubungan dengan ini Rasululullah S.A.W telah bersabda yang bermaksud :

Setiap kamu adalah pemimpin dan mestilah bertanggung jawab di atas kepimpinan kamu. Seseorang pamimpin (ketua) yang memimpin orang ramai adalah bertanggungjawab di atas kepimpinannya. Suami adalah pemimpin bagi ahli keluarganya dan bertanggungjawab di atas apa yang dipimpinnya. lsteri adalah pemimpin dan bertanggungjawab dalam urusan rumahtangga suaminya. Hamba bertanggung jawab ke atas harta tuannya. Ketahuilah sesungguhnya setiap kamu adalah pemimpin dan bertanggungjawab ke atas pimpinan kamu. (Riwayat Bukhari dan Muslim)

Konsep kepimpinan masih lagi kabur oleh kerana kepimpinan bargantung bukan sahaja kepada kedudukan, tingkah laku dan sifat-sifat peribadi pemimpin tetapi bergantung kepada juga kepada kadudukan situasi (Hoy dan Miskel, 1978). Kita juga sering didedahkan bahawa pentadbiran dan kepimpinan adalah serupa. Dalam hal ini Jacobson, Logsdon dan Wiegman (1973) mengatakan bahawa sesuatu situasi boleh ditadbirkan tanpa memperlihatkan kepimpinan yang baik. Pentadbiran selalunya dilaksanakan mengikut undang-undang dan peraturanperaturan, kepimpinan tidak boleh diusahakan dengan cara yang sama.

25

Reid (1967) mendefinisikan kepimpinan sebagai cara-cara mempengaruhi tingkah laku-tingkah laku manusia supaya sesuatu perjuangan dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin. Lipham (1964) pula

mentakrifkannya sebagai pelancaran satu penyusunan atau satu aturan baru untuk melaksanakan matlamat dan objektif sesebuah orgasnisasi. Definisi yang boleh diterima umum seperti yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard (1982) kepimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan individu atau kumpulan dalam usaha-usaha melaksanakan matlamat dalam situasi tertentu.

Campbell, Bridges dan Nystrand (1977) mendefinisikan pemimpin sebagai seorang pentadbir yang mempunyai perjuangan khas atau haluan khas bagi organisasinya dan yang berupaya menguasai komitmen dan usaha-usaha orang-orang bawahan di bawah kepimpinannya dalam menjalankan perjuangan tersebut.

Dalam konteks pendidikan

Anderson dan Van Dyke (1972)

mencadangkan bahawa kepimpinan oleh pengetua merupakan usaha untuk mendapat dan menyelaras tenaga-tenaga anggota staf, murid dan penaung-penaung untuk melaksanakan tujuan-tujuan kumpulan dan membawa pembaharuan pada aturan dan objektif kumpulan.

26

Stodgill (1974) dan Bass (1981) terhadap kajian-kajian kepimpinan mendapati istilah ini telah diberi sekurang-kurangnya sebelas makna seperti berikut :

1. Sebagai proses kelompok 2. Sebagai personaliti dan kesannya 3. Sebagai tindakan memujuk kepatuhan 4. Sebagai pengenaan pengaruh 5. Sebagai tindakan (act) atau tingkah laku (behaviour) 6. Sebagai satu bentuk pemujukan 7. Sebagai hubungan kuasa 8. Sebagai alat mencapai matlamat 9. Sebagai kesan interaksi yang muncul 10. Sebagai peranan berbeza 11. Sebagai pendayautamaan struktur.

Berdasarkan kepada beberapa definisi di atas dapatlah dirumuskan bahawa kepimpinan pada asasnya berhubung dengan usaha-usaha mempengaruhi dan membawa pembaharuan oleh mereka yang memegang jawatan pangetua. Usaha-usaha itu dapat dilihat melalui cara beliau mempengaruhi dorongan-dorongan anggota stafnya, sejauh mana beliau memajukan hubungan manusia dan gaya kepimpinanya.

27

Kebanyakan bahan yang berkaitan dengan kepimpinan dan motivasi adalah dalam bidang pengurusan dan tingkah laku industri kerana dipercayai teori-teori kepimpinan dan motivasi berasal dari disiplin tersebut.

Penyelidekan ini nanti akan dibahagikan kepada tiga bahagian :

2.1.1 Teori kepimpinan, 2.1.2 Teori motivasi, 2.1.3 Kajian yang berkaitan di antara gaya kepimpinan dan motivasi.

Kajian ini nanti akan menekankan kepada teori tingkah laku kepimpinan Universiti Ohio State yang memberikan tumpuan kepada dua dimensi gaya kepimpinan seperti mana yang dihasilkan oleh penyelidek Universiti Ohio state. Dimensi tersebut ialah pendayautamaan struktur ( initiation of structure ) dan timbang rasa ( consideration ).

2.2 Teori Kepimpinan

Terdapat

sekurang-kurangnya

tiga pendekatan yang boleh

dikenal pasti untuk mengkaji kepimpinan iaitu :

28

2.2.1 Pendekatan Mat (Trait Theory), 2.2.2 Pendekatan tingkah laku, 2.2.3 Pendekatan situasi.

2.2.1 Pendekatan Sifat (Trait Theory)

Daya kepimpinan sebagai satu sifat semulajadi, dilahirkan dan tidak boleh dipelajari dan pada peringkat awal dipercayai bahawa individu yang gagah dalam kumpulan adalah layak untuk menjadi pemimpin. Dengan kata lain pemimpin yang berkesan adalah

mereka memiliki sifat atau kelakuan atau tabiat yang istimewa dan unggul. Lunnenberg dan Omstein (1991) berpendapat kajian awal adalah merupakan percubaan untuk

kepimpinan

mengenalpasti personaliti atau traits (sifat) yang membezakan antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Dikatakan bahawa

keadaan fizika dan sifat fizikal seseorang adalah penting bagi kejayaan seseorang pemimpin. Para penyelidek dalam bidang ini mengenalpasti satu set traits yang perlu ada kepada seseorang pemimpin iaitu :

a. Kecerdasan - mempunyai kecerdasan yang tinggi,

29

b . Latarbelakang sosial - berpendidikan dan berasal dari keluarga yang dinamis,

C.

Keperi badian - aggresif, emosi, stabil dan popular,

d . Fizikal - tegap, kuat dan lain-lain, e. Motivasi - dorongan ke arah kejayaan, sedia menerima tanggungjawab dan berinisiatif, f. Berkemampuan untuk mengadakan hubungan antara manusia.

Pendekatan sifat ini meletakkan seseorang pemimpin lebih istimewa dari orang lain dan sifat personaliti luar biasa. Teori ini juga dikenali sebagai Teori Orang Kenamaan ( Great man theory of leadership ) ( Hoy dan Miskel, 1987 ). Mengikut teori ini sejak dari kelahiran terdapat satu yang unik tentang orang-orang seperti Moa Tse-tung atau Winston Churchill.

Cara yang paling biasa dilakukan dalam kajian-kajian menguji tret ialah dengan mengambil sekumpulan sampel pemimpin dan sekumpulan pengikut. Sampel pemimpin diambil sama ada daripada mereka yang menduduki jawatan tertentu atau yang dikenal pasti dengan kaedah sosiometrik. Pemimpin dan pengikut kemudian dibandingkan dari segi sifat-sifat fizikal, intelek dan personaliti ( Aminuddin, 1990 ).

30

Berkaitan dengan sifat ini Hollander (1978 : 22) memberikan komentarnya :

measure of association betwen the leader being the leader and level of intelligence indicate that there must be other variables contributing to such status more than intelligence alone. As for success a leader, many motivational factors and interpersonal abilities are also likely to be involved. Dalam mencari sifat-sifat kepimpinan yang boleh dijadikan ukuran, para penyelidek menggunakan pendekatan iaitu :

a. mereka cuba membandingkan sifat-sifat orang yang muncul sebagai pemimpin dengan sifat-sifat orang yang tidak menjadi pemimpin,

b . mereka cuba membandingkan sifat-sifat pemimpin yang efektif dengan pemimpin yang tidak efektif. ( Stoner 1985).

Walau bagaimanapun penyelidekan berhubung dengan perkara tersebut gagal menyingkap sebarang sifat yang jelas yang

membezakan antara pemimpin dengan bukan pemimpin. Kajiankajian yang dilakukan juga mendapati bahawa para pemimpin yang efektif tidak mempunyai sebarang sifat. Mengikut Yukl (1981) . . .

31

hundress of traits studies wre conducted, but individual traits failed to corelate in a strong and consistant manner with leadership effectiveness.

Pendekatan sifat ini didapati tidak dapat memberi bukti empirikal sebagai proses yang dinamik atau berubah bergantung kepada perubahan yang dialami oleh pemimpin, pengikut dan keadaan atau persekitaran. Aminuddin (1990) menyatakan bahawa dengan kelemahan-kelemahan yang ada pada pendekatan ini, para pengkaji mulai memisahkan diri daripada pendekatan ini. Ini tidak bermakna ia ditinggalkan langsung. Teori Fiedler misalnya

dianggap sebagai lanjutan teori tret yang menggunakan faktor kontingensi. Manakala House menghidupkan kembali teori

karisma kepemimpinan yang telah dipopularkan oleh Weber dengan pendekatan baru kepada kepemimpinan karismatik.

2.2.2 Pendekatan tingkah laku

Ekoran

kegagalan

pendekatan

sifat

dalam

mengenalpasti

pemimpin yang berkesan telah membawa kepada kemunculan pendekatan tingkah laku untuk mengkaji kepimpinan pada akhir tahun 1940 an dan 1950 an. Perhatian diberi kepada apa yang

32

dilakukan oleh pemimpin yang efektif dan bagaimana mereka mendelegasikan tugas-tugas, bagaimana mereka berhubung dan cara mendorong para subordinat mereka, bagaimana mereka

melaksanakan tugas dan seterusnya ( Stoner, 1985 ).

Pendekatan tingkah laku juga muncul apabila beberapa percubaan pendekatan tret gagal membuktikan terdapat perkaitan di antara tret dengan keberkesanan pemimpin. Kumpulan yang

menggunakan pendekatan ini menghuraikan tujuan kepimpinan ialah untuk melaksanakan fungsi kelompok. Oleh kerana itu kepimpinan bertujuan menggerakkan kelompok ke arah matlamat, membina kejelekitan kelompok dan mewujudkan sumber-sumber untuk kelompok ( Aminuddin 1990 ). Berbeza dengan pendekatan sifat, tingkah laku adalah sesuatu yang boleh dipelajari. lndividu yang dilatih di datam sesuatu tingkah laku yang tertentu akan berupaya memimpin dengan lebih efektif.

Tiga penyelidekan awal berhubung dengan teori kepimpinan tingkah laku telah dikendali di Universiti Iowa, Universiti Ohio State dan Universiti Michigan. Selain itu terdapat pula Teori X dan Teori Y oleh McGregor, Teori Z oleh Wiliam Ouchi dan Model Gred Managerial oleh Blake dan Mouton. Dalam penyelidekan ini,

33

penyelidek akan menghuraikan teori-teori dan model di atas dengan penekanan terhadap kajian yang dibuat oleh Universiti Ohio State. Kajian Ohio State akan menjadi panduan utama dalam penyelidekan ini.

Kajian Kepimpinan Universiti Iowa :

Percubaan awal untuk mengkaji kesan-kesan awal perbezaan tingkah laku pemimpin di dalam kumpulan telah dilakukan di Universiti Iowa. Lippitt dan White ( dalam Lawler 1973 : 176 ) telah mengklasifikasikan kepimpinan kepada tiga jenis

berdasarkan bagaimana seseorang pemimpin membuat keputusan

a. Kepimpinan authoritarian, b. Kepimpinan demokratik, c. Laissez-faire ( kebebasan) Dalam kepimpinan authoritarian, pemimpin be&fat mengarah, tidak membenarkan subordinat mengambil bahagian dalam membuat keputusan. Mereka membentuk struktur kerja yang sempuma untuk orang bawahan. Pemimpin menggunakan authoriti sepenuhnya dan bertanggungjawab sepenuhnya.

34

Dalam

kepimpinan

demokratik,

pemimpin

menggalakkan

perbincangan kumpulan untuk membuat keputusan. Subordinat digalakkan mencadangkan idea-idea baru. Pemimpin menggalak para anggota kumpulan melaksanakan tugas dengan

membenarkan mereka mengambil bahagian dalam kumpulan yang melibatkan mereka. Pemimpin cuba mewujudkan hubungan yang mesra, saling percaya mempercayai dan saling menghormati sesama anggota kumpulan.

Kepimpinan laissez-faire pula pemimpin memberikan kebebasan sepenuh kepada kumpulan dan membiarkan subordinat membuat keputusan sendiri. Dalam tingkah laku ini pemimpin tidak

melaksanakan peranan kepimpinannya.

Dapatan daripada kajian Universiti Iowa ialah di mana subordinat memilih tingkah laku demokratik sebagai yang terbaik. Trend hari ini ialah ke arah penglibatan yang lebih luas dalam pengurusan dan ini mengekalkan sokongan subordinat. Subordinat tidak suka kepada kepada autokratik kerana ia membawa kepada

kekecewaan.

35

Kajian Kepimpinan Universiti Ohio State :

Kajian kepimpinan di Universiti Ohio State dilakukan selepas Perang Dunia Kedua (1940 an ) yang dipimpin oleh C.L Shartle. Matlamat kajian ini ialah menentukan tingkah laku yang ditunjukkan oleh pemimpin yang penting dalam mencapai matlamat kumpulan atau organisasi. Kajian ini juga akan menentukan kesan gaya kepimpinan ke atas pencapaaan (perrfomance) dan kepuasan kumpulan ( Schriesheim 1978 dan Yukl1981 ).

Dalam kajian-kajian ini penyelidek dari disiplin psikologi, sosiologi dan ekonomi telah merekacipta satu instrumen untuk digunakan dalam penyelidekan yang ada hubung kait dengan tingkah laku. lnstrumen yang dihasilkan ialah soal selidek perihal kelakuan pemimpin LBDQ ( Leader Behavior Description Questionaire).

Para penyelidek kepimpinan di Universiti Ohio State telah mengenalpasti dua dimensi tingkah laku kepimpinan iaitu :

a. Struktur tugas ( initiating structure ) b. Timbang rasa ( consideration )

36

Aminuddin (1990) menterjemahkan initiating structure sebagai pendayautamaan struktur dan consideration sebagai timbang rasa. Robbins (1993 : 368) menjelaskan maksud pendayautamaan struktur seperti berikut :

the extent to which a leader is likely to define and structure his or her role and those of subordinates in the search for goal attainment. It includes behavior that attempts to organise work, work relationships, and goals. The leader charaterized as high in initiating structure could be described in terms such as assigns group member to particular tasks, expects worker to maintain definite standards of perfomance. and emphasizes the meeting of deadlines. Manakala timbang rasa pula dimaksudkan oleh Robbins (1993 : 369) sebagai :

... the extent to which a person is likely to have job relationships that are charaterized by mutual trust, respect for subordinates ideas, and regards for their feelings. He or she shows concern for followers comfort, vvell being, status, and satisfaction. A leaderhigh in consideration could be described as one who helps subordinates with personal problems, is friendly and approachable, and treats all subordinates as equal. Dari penjelasan di atas dimensi konsiderasi menunjukkan dengan cara mana pemimpin berhubung dengan orang bawahannya iaitu seperti menunjukkan persahabatan, saling percaya, saling

37

menghormati satu sama lain, penghargaan terhadap kerja yang baik dan meluangkan masa melatih orang bawahan ke arah meningkatkan tahap prestasi. Manakala dimensi iniasiasi

menunjukkan kepada tingkah laku pemimpin dengan orang bawahannya yang yang lebih menekankan kepada penetapan prosedur oleh pemimpin dalam mengatur dan menentukan cara perjalanan organisasi, saluran komunikasi, struktur peranan ahli organisasi dalam mencapai matlamat organisasi (Handoko, 1984). Razali ( 1991 ) melihat kajian kepimpinan Universiti Ohio State dalam beberapa dimensi :

1.

Merintis :

memulakan dan mengembangkan atau

menghalang idea-idea dan amalan-amalan baru. 2. Keahlian : bercampur gaul dengan anggota-anggota lain dalam kumpulan, menekankan interaksi informal dirinya dengan di antara

ahli kumpulan atau saling memberi

khidmat dengan ahli-ahlinya. 3. Perwakilan : mempertahankan kumpulan yang di pimpinnya daripada sebarang ancaman dan tekanan, memperjuangkan aspirasi ahli dan bertindak

sebagai wakil bagi kumpulannya.

38

4.

lntegrasi :

menggalakkan

suasana hannoni dalam membantu individu

kumpulan, mengurangkan konflik, menyesuaikan din dalam kumpulan. 5. Mengurus :

mendefinisikan struktur dan sistem kerja untuk

dirinya dan ahli-ahli kumpulan, atau proses koordinasi di antara ahli-ahli dalam melaksanakan kerja. 6. Penguasaan : kumpulan dari menghadkan kelakuan individu atau

segi bertindak, membuat keputusan atau

melahirkan pendapat. 7. Komunikasi : menyediakan maklumat dan sentiasa

berhubung rapat dan mengambil tahu perihal yang berlaku tentang kumpulan. 8. Pengikhtirafan : melibatkan diri dalam kelakuan menggambarkan tujuan atau tidak Yaw

setuju terhadap

sesuatu kelakuan yang ditunjukkan oleh ahli-ahli kumpulan. 9. Pengeluaran : menetapkan sasaran kumpulan. tahap pencapaian atau

yang ingin dituju untuk panduan ahli-ahli

Kajian kepimpinan Universiti Ohio State membuat rumusan bahawa kelakuan kepimpinan berbeza di antara satu dengan yang lain. Sesetengah permimpin menumpukan perhatian terhadap

39

kerja-kerja merangka aktiviti-aktiviti yang perlu diikuti oleh pengikut-pengikutnya, sementara yang lain pula menumpukan perhatian terhadap pembinaan hubungan peribadi yang baik di antara mereka dengan pengikut-pengikutnya. Ada pula pemimpin yang memberi penekanan yang sama berat ke atas keduadua aspek di atas.

Rajah 2.1 : Gaya Kepimpinan ffijian Ohio State Univelsiti

TINGGI

:T

PS Rendah TR Tinggi PS Rendah TR Rendah

PS Tinggi TR Tinggi PS Tinggi TR Rendah

TINGGI

TR

RENDAH

PS PS = Pendayautamaan struktur TR = Timbang rasa

(Sumber : Stoner 1985 )

Kesimpulan daripada kajian Universiti Ohio State ini menyatakan bahawa tiada satu stail atau gaya yang paling dominan, malah

40

gabungan antara stail-stail perlakuan yang berbeza menjadi pilihan seperti dalam Rajah 1 di muka surat 40.

Kajian Kepimpinan Universiti Michigan

Penyelidek-penyelidek

dari

Universiti Michigan juga telah

melakukan penyelidekan mengenai tinngkah laku kepimpinan. Pendekatan di Universiti Michigan untuk menentukan pemimpin yang berkesan dan tidak berkesan. Mereka mengkaji tingkah laku pemimpin dalam percubaan untuk membentuk tingkah laku tertentu yang membezakan pemimpin berkesan dan tidak

berkesan ( Lunnenberg dan Omstein 1991 ).

Mengikut kajian ini tingkah laku kepimpinan dapat diterangkan dalam dua dimensi iaitu berpusatkan pengeluaran dan berpusatkan pekerja. Keduadua dimensi ini hampir sama dengan dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur dalam kajian Universiti Ohio State. Apa yang berbeza ialah dari segi istilah.

Dalam hal ini Stoner (1985) menyatakan para pemimpin bertumpukan pengeluaran menetapkan piawai kerja yang ketat, menyusun tugas-tugas secara terperinci sekali, menyediakan

41

kaedah-kaedah kerja yang seharusnya diikuti, dan menyelia secara dekat kerja para subordinat mereka. Para pengurus yang bertumpukan pekerja menggalakkan penyertaan subordinat dalam menetap matlamat dan keputusan-keputusan kerja yang lain dan membantu memastikan tercapainya prestasi yang tinggi dengan menanamkan semangat percaya mempercayai dan hormat menghormati.

Kajian oleh Universiti Michigan dilakukan tennasuklah ke atas pengurusan hospital, kakitangan kerajaan dan organisasi pemiagaan melibatkan beribu-ribu pekerja dari peringkat bawah hingga ke peringkat profesional. Kajian-kajian ini mendapati

bahawa kebanyakan kumpulan pekerja yang produktif mempunyai para pemimpin yang bertumpukan pekerja dan bukannya bertumpu pengeluaran. Mereka juga mendapati bahawa para pemimpin yang paling efektif adalah mereka yang mempunyai hubungan yang saling menyokong dengan para subordinat mereka, selalunya membuat keputusan secara kumpulan dan bukannya secara individu, dan menggalakkan para subordinat mereka menetapkan dan mencapai matlamat-matlamat prestasi yang tinggi.

42

Teori X dan Teori Y

Satu lagi pendekatan tingkah laku dikemukakan oleh Douglas McGregor (1960) mengenai dua teori berkenaan perbezaan perpektif motivasi dan kelakuan manusia dalam organisasi iaitu Teori X dan Teori Y.

Andaian yang dikemukakan oleh McGregor melalui Teori X ialah berasaskan pemikiran tradisi berhubung dengan arahan dan kawalan dalam pengurusan. Beliau mengemukakan tiga andaian Teori X seperti berikut :

a. Manusia

secara puratanya mempunyai

sifat terpendam

tidak suka pada kerja dan mereka akan mengelak diri daripada kerja jika boleh,

b. Disebabkan sifat manusia tidak suka pada pekerjaan ini, maka kebanyakan manusia mesti dipaksa, diarahkan, dengan hukuman untuk memaksa diugut

mereka membuat

ikhtiar yang cukup ke arah pencapaian matlamat organisasi.

43

c. Manusia secara puratanya lebih suka diarah, mereka mahu mengelakkan tangungjawab, mereka tidak mempunyai cita cita yang tinggi, mereka mahukan keselamatan daripada segala-gala yang lain.

Teori Y yang dibentuk oleh McGregor berasaskan pemikiran Maslow tentang keperluan manusia. McGregor telah

mengemukakan enam andaian sebagai asas Teori Y iaitu :

a. Menggunakan

tenaga

jasmani dan fikiran (mental) seperti

semasa berkerja adalah perkara yang biasa sahaja, bermain atau berehat.

b. Kawalan dari luar dan ugutan hukuman bukanlah satusatunya sahaja cara untuk medorong usaha ke arah

pencapaian matlamat organisasi. Manusia akan mengarahkan diri sendiri dan mengawal diri sendiri berkhidmat ke arah mencapai matlamat (organisasi) apabila dia dengan matlamat itu berasa terlibat

c. Rasa terlibat dengan matlamat (organisasi)

adalah tugas

ganjaran yang berkaitan dengan pencapaian matlamat itu.

44

Yang paling penting,

misalnyakepuasanegodan kepuasan

pencapaian hasrat diri, boleh merupakan has4 langsung daripada tenaga dan usaha matlamat organisasi. . yang ditumpukan ke arah

d. Manusia puratanya akan belajar dalam keadaan-keadaan yang sesuai bukan sahaja untuk menerima tetapi juga untuk mencari tanggungjawab.

8. Keupayaan menggunakan imaginasi, kecerdikan dan daya cipta yang tinggi untuk menyelesaikan masalahbakat kebolehan yang terdapat

masalah organisasi, adalah

dengan luasnya bukan sahaja terbatas dalam masyarakat.

f. Dalam kehidupan zaman industri yang moden, kemampuan intelek manusia yang biasa digunakan sahaja (tidak sepenuhnya). cuma sebahagian

Mengenai Teori X dan Y ini Abdul Shukor (1991) mengulas jika amalan pengurusan berasakan Teori X sebagai pendekatan pengurusan personal dalam organisasi tersebut, bermakna penggunaannya akan berkisar daripada Teori X yang lembut (soft

45

theory X) kepada Teori X yang keras (hard theory X). Mengikut McGregor, versi penggunaan Teori X yang keras adalah mengandungi tindakan, seperti paksaan, kawalan ketat, ancaman dan hukuman. Sebaliknya, pendekatan atau penggunaan tindakan corak Teori X yang lembut bertujuan untuk melembutkan keadaan, mengelakkan konflik dan memuaskan perasaan pekerja juga ada kelemahannya.

Seterusnya Abdul Shukor (1991) mengatakan keenam-enam andaian yang dikemukakan oleh McGregor melalui teori Y mempunyai implikasi strategi pengurusan jika dibandingkan dengan Teori X. Jika dibandingkan dengan Teori X andaian ini adalah lebih dinamik dan tidak statik. Andaian Teori Y ini memberi penekanan terhadap keperluan untuk penyesuaian secara pilihan dalam strategi pengurusan jika dibandingkan dengan satu sistem kawalan, seperti yang tedapat dalam andaian Teori X.

Manakala lbrahim (1993) menyimpulkan Teori X dan Y oleh McGregor ialah cara memimpin boleh menentukan perlakuan orang-orang bawahan. Jika permimpin menganggap orang-orang bawahannya malas dan tidak bertanggunjawab, maka orang-orang ini lambat laun akan bersikap begitu. Sebaliknya jika pemimpin

46

menganggap orang-orang bawahannya sebagai manusia yang matang dan bertanggungjawab, maka mereka akan bersifat demikian.

Teori Z

Teori Z oleh William G. Ouchi yang ingin mendapatkan jawapan kepada masalah kenapa terdapat perbezaan yang ketara di antara kelambatan daya pengeluaran Amerika dan pertumbuhan cemerlang ekonomi Jepun serta ketinggian mutu barang-barang buatan Jepun. Teori ini meliputi hal-hal seperti berikut :

a. adanya komitmen terhadap pekerja seumur hidup (sampai P-W, b. penilaian dan promosi yang lambat, c. pengambilan keputusan atas dasar persetujuan semua pihak, d. tanggungjawab secara kolektif ke atas kejayaan dan kegagalan organisasi.

Pendekatan Teori Z terhadap pengurusan menyarankan bahawa para pekerja yang terlibat adalah kunci bagi pertambahan daya pengeluaran.

Gaya Kepimpinan :

Gaya kepimpinan menggambarkan cara pemimpin bertindak dan berinteraksi dengan kumpulannya. Hersey dan Blanchard (1982) melihat gaya kepimpinan adalah secara yang digunakan oleh seseorang pemimpin dalam mempengaruhi tingkah laku orang lain. Terdapat banyak gaya kepimpinan atau klasifikasi yang diutarakan dan kebanyakan daripada penyelidekan dan teori mengenai gaya kepimpinan dan tabii kepimpinan menyentuh dua dimensi utama yang berpusat kepada organisasi dan yang berpusat kepada individu.

Tannenbaum dan Schmidt (1958) menidentifikasikan dua kategori gaya yang ekstrim yang boleh disamakan dengan kontinum authoritarian - democratic. Mereka mengkaji penggunaan kuasa para pemimpin dan mengenal pasti tujuh gaya kepimpinan yang berbeza. la bennula dengan seseorang pemimpin yang bersifat bossy dengan membuat segala keputusan tanpa merujuk orang

bawahan dan orang bawahan hanya menerima arahan. Manakala pada bahagian akhir kontinum ini menunjukkan seseorang pemimpin yang membuat keputusan secara kolektif dengan orang bawahannya dalam lingkungan dan batasan-batasan organisasi. Rajah 2 di bawah menunjukkan kontinum perilaku kepimpinan.

Rajah 2.2 : Kontinum Perilaku Kepimpinan

Kepimpinan BdUlUpUkaIl Ketua

Kepimpimn Bertumpukan Subordinat

t t t t t t t
1
2 3 4 5 6 ( Sumber : Stoner 1985)

Keterangan Rajah 2 1. 2. 3. 4. 5. Pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengarahkan kumpulan tanpa sebarang soal lagi. Pemimpin menjual keputusannya kepada kumpulan untuk dilaksanakan Pemimpin mengemukakan keputusannya dan bersedia untuk disoal terhadap keputusan tersebut. Pemimpin mengemukakan keputusannya sementaranya yang tertakluk kepada perubahan mengikut kehendak kumpulan. Pemimpin menyatakan masalah, meminta pandangan dan barulah keputusan di buat.

49

6. 7.

Pemimpin menentukan batasan dan meminta kumpulan membuat keputusan. Pemimpin bersama orang bawahan membuat keputusan. Blake dan Mouton (1964) memperkenalkan teknik pengurusan yang digambarkan melalui rajah Grid Pengurusan (The Managerial Grid ) dalam menjelaskan lima gaya kepimpinan.

Rajah 2.3 : Grid Pengurusan Tinggi (1.9) Pengurusan (9.9 Pengurusan

County Club

BerkumpulM

I
ORIENTAS MANUSIA

Pengurusan Sederhana

(5.5)

(1-l) PtXlglUuSan Laissez-faire

(9.1) Pt3lgllIllSan Keja

Rendah
ORIENTASI PENGELUARAN

+ Tinggi

Sumber : R.R. Blake & J. S Mouton (1985 )

50

Keterangan Gaya kepimpinan Blake dan Mouton adalah seperti berikut : 1.1 Pengurusan Laissez-faire - pemimpin tidak memberikan tumpuan kepada keduadua aspek kemanusiaan dan tugas mereka. Gaya ini merugi kan kerana anggota kumpulan terbiar dan produktiviti mereka tidak diutamakan oleh pemimpin. 1.9 Pengurusan country club - pemimpin memberi tumpuan yang tinggi terhadap manusia tetapi mengabaikan aspek kerja atau pengeluaran. Gaya ini dapat mewujudkan semangat setiakawan yang kukuh, kepuasan yang tinggi di kalangan anggota kumpulan dan suasana perhubungan yang baik tapi tidak dapat memastikan pengeluaran yang memuaskan. 9.1 Pengurusan kerja - pemimpin hanya memberikan tumpuan kumpulan sematakepada aspek produktiviti anggota perhatian terhadap mata. pemimpin hanya memberi penghasilan kerja tetapi penyusunan, struktur dan mengabaikan kebajikan dan kepuasan kumpulan. pemimpin memberikan 5.5 Pengurusan sederhana keduadua tumpuan Yaw seimbang terhadap aspek kebajikan dan pengeluaran. la adalah jalan tengah dan mudah dicapai. 9.9 Pengurusan berkumpulan - merupakan gaya yang paling unggul kerana pemimpin memberikan keperihatinan yang saksama terhadap keduadua aspek maksima dan produktiviti mereka. kebajikan anggota kumpulan dan Mengikut gaya ini pemimpin memberikan perhatian dan kepuasan ahli-ahli kumpulan dan pada masa yang sama menitekberatkan penghasilan kerja yang bermutu.

51

Kelima-lima gaya kepimpinan bergantung kepada dua dimensi yang penting iaitu pertama, orientasi terhadap pengeluaran dan kedua, orientasi terhadap pekerja. (lihat Rajah 2.3 ).

Blake dan Mouton berpendapat gaya yang paling berkesan ialah gaya pengurusan 9.9 di mana para pengurus membangunkan kumpulan-kumpulan kerja yaw berpadu dan penuh

bertanggungjawab terbukti dengan terhasilnya daya pengeluaran yang tinggi dan kepuasan yang secukupnya ( Stoner, 1985).

Walaupun begitu bagi Juhary dan lshak (1992) mendapati bahawa grid pengurusan dapat digunakan untuk mngenalpasti dan membuat perbezaan antara gaya pengurusan seseorang pengurus dengan pengurus yang lain. Kelemahan grid pengurusan ini ialah cara ini tidak dapat menerangkan sebab-sebab seseorang pengurus dikategorikan ke dalam sesuatu gaya kepimpinan. Di samping itu juga pengaruh faktor situasi terhadap perlakuan pemimpin dan pekerja bawahan tidak diberikan perhatian.

52

2.2.3 Pendekatan Situasi

Mengikut Hersey dan Blanchard (1982) bahawa gaya kepimpinan yang paling berkesan adalah corak kepimpinan yang dipadankan dengan perkembangan dan kematangan para pekerja dalam pekerjaan dan psikologi mereka.

Empat gaya yang dikemukakan oleh Hersey dan Blanchard (1982) ialah mengatakan (telling), menjual (selling), menyertai (participating) dan mendelagasi (delegating). Hersey dan Blanchard juga menyakini bahawa hubungan di antara pengurus dan pekerja bergerak melalui empat fasa seumpama suatu kitaran hayat : peringkat kematangan yang rendah (Ml), peringkat kematangan yang sederhana (M2, M3) dan peringkat kematangan yang tinggi (M4). Empat peringkat ini merupakan gambaran tentang peringkat perkembangan pengetahuan para p e k e r j a tentang Teori Kepimpinan

organisasi seperti dalam Rajah 4 Bersituasi di muka surat 54.

Seterusnya dalam tahun 1940 an kajian tentang kepimpinan telah dilakukan oleh Universiti Michigan. Hasil dapatan mereka

kepimpinan diklasifikasikan kepada dua iaitu :

53

a. Kepimpinan yang menitekberatkan pengeluaran (production centered leader) b. Kepimpinan yang menitekberatkan kebahagiaan pekerja (employee centered leader). Rajah 2.4 : Teori Kepimpinan Bersituasi

STAIL KEPIMPINAN

(Tinggi) A

ZLAKUAN JEMENTINGKAP L EBHUBUNGAN

(Rendah)

- KELAKUAN MEMENTINGKAN TUGAS -

TINGGI 4 MATANG

PERTENC -AHAN

RENDAH

M4

M3

M2

Ml

TIDAK MATANG

KEMATANGAN PENGIKUT

Sumber : P. Hersey & K. Blanchard 1982 : 152)

54

Pemimpin dalam gaya kepimpinan yang menitekberatkan pengeluaran, tugas, aspek teknikal kerja menganggap pekerjanya sebagai alat pengeluaran untuk menyiapkan kerja manakala pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan menitekberatkan kebahagiaan pekerja lebih mengambil kira tentang perasaan dan kejayaan pekerja serta melayan pekerja sebagai seorang individu.

Kajian oleh Universiti Ohio State juga mengemukakan dua dimensi gaya kepimpinan iaitu :

a. Gaya kepimpinan pendayautamaan struktur (initiation) b. Gaya kepimpinan timbang rasa (consideration)

Gaya kepimpinan

initiation

atau

pendayautamaan

struktur

merangkumi tingkah laku di mana pemimpin mengorganisasikan dan mengidentifikasikan aktiviti dan perhubungannya dengan kumpulan. Jenis ini menekankan kepada usaha-usaha mencapai matlamat organisasi. Gaya kepimpinan penghormatan, timbang rasa yang kemesraan serta

berciri kan kepercayaan,

hubungan baik di antara pemimpin dan pekerja. Gaya kepimpinan ini memberi perhatian kepada keperluan-keperluan kumpulan,

55

membenarkan pekerjanya menyertai dalam membuat keputusan dan ia menggalakkan perhubungan dua hala.

Fiedler (1964) dalam kajiannya tentang gaya kepimpinan telah mengemukakan satu cara untuk mengukur kepimpinan dengan menggunakan soal selidek LPC (Least Prefered Co-Worker). Fiedler mencadangkan bahawa pemimpin yang rendah skor LPC sebagai managing and controling dan mereka digolongkan sebagai yang bergaya kepimpinan dimotivasikan oleh tugas. Pemimpin yang tinggi skor dalam LPC dikatakan sebagai pemimpin yang mempunyai ciri-ciri permissive and considerate dan mereka dirujuk sebagai pemimpin yang mengamalkan gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan.

Dalam gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh tugas (task motivated), pemimpin jenis ini mengutamakan tugas dan kurang sensitif terhadap keperluan perhubungan interpersonal. Manakala gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan (relationship motivated), pemimpin jenis ini lebih mengutamakan perhubungan interpersonal, lebih sensitif terhadap perasaan dan keperluan orang lain serta sentiasa cuba menyelesaikan konflik.

56

Pemimpin jenis ini berkemampuan menghadapi isu-isu kompleks berkenaan dengan perhubungan interpersonal.

Merujuk kepada pelbagai klasifikasi gaya kepimpinan di atas ia dapat dirumuskan kepada dua gaya kepimpinan iaitu :

Pertama, mengambil berat faktor-faktor dan keperluan-keperluan manusia seperti alam gaya kepimpinan kontinum democratic, gaya kepimpinan yaw rasa

pengurusan berkumpulan,

dimotivasikan oleh perhubungan atau timbang

(consideration) dan gaya kepimpinan yang menitekberatkan kebahagiaan pekerja (employee centered leader).

Kedua,. mementingkan

pengeluaran,

tugas dan arahan

seperti dalam gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh tugas, pendayautamaan struktur (initiation) dan gaya kepimpinan yang menitekberatkan pengeluaran (production centered).

Di samping itu Lawler (1973) menegaskan bahawa gaya kepimpinan yang menitekberatkan kebahagiaan pekerja adalah lebih kurang sama dengan gaya kepimpinan timbang rasa manakala gaya kepimpinan yang menitekberatkan pengeluaran

57

adalah lebih kurang sama dengan gaya kepimpinan initiation. Seterusnya Lawler mengatakan bahawa gaya kepimpinan timbang rasa mengandungi unsur-unsur bersifat penyertaan demokratik (democratic participation). Sebagai contoh dalam gaya

kepimpinan timbang rasa mempunyai ciri-ciri seperti perhubungan dua hala dan kebolehpercayaan dua hala yang baik. Ciri-ciri seperti ini terdapat juga dalam gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan dan gaya kepimpinan yang menitekberatkan kebahagiaan pekerja. Gaya kepimpinan initiation pula disamakan dengan gaya kepimpinan autotarian kerana keduadua gaya kepimpina ini menitekberatkan kepada menjalankan tugas.

2.3 Teoti Motivasi

Secara umumnya motivasi merupakan suatu daya yang menggerakkan seseorang untuk mencapai sesuatu objektif. Chaplin (1985)

mendefinisikan motivasi sebagai pembolehubah yang digunakan untuk menerangkan tentang faktor dalam organisasi yang membangkitkan, mengekalkan dan mengarahkan tingkah laku ke arah sesuatu matlamat. Atkinson (1964) menganggapkan kajian motivasi sebagai berkenaan

58

dengan faktor-faktor yang mempengaruhi dan mengarah tingkah laku individu.

Gallennan (1963) menerangkan motivasi sebagai our speculation about someone elses purpose, in some immediate and obvious goals such as money or security or prestige. Tingkah laku bennotivasi biasanya

diarahkan kepada sesuatu matlamat (Lawler 1980). Atkinson (1978) pula mengemukakan dua faktor tingkah laku yang berorientasikan matlamat iaitu :

a. Jangkaan bahawa sesuatu perlakuan akan menuju kepada matlamat, b. Nilai insentif matlamat itu.

Ditinjau dari aspek kerja pula, motivasi merupakan usaha-usaha yang dilakukan oleh seseorang pekerja bagi mencapai sesuatu matlamat yang telah ditetapkan. Dalam erti kata lain, motivasi ialah kemahuan,

kehendak, keinginan untuk melakukan sesuatu yang baik (Mahmood 1995).

59

Perlbagai teori motivasi dikemukakan untuk menerangkan konsep motivasi. Antaranya Abraham Maslow, Frederick Taylor, C.P. Alderfer, David McClelland, McGregor, Herzberg dan lain-lain lagi.

Maslow (1970) telah mengemukakan satu teori motivasi yang dikenal dengan nama Teori Hiraki Keperluan Manusia. Mengikut teori ini

keperluan asas manusia ialah keperluan fisiologikal, keselamatan, sosial, harga diri (self esteem) dan pnyempurnaan kendiri (self actualization). Adalah mustahak mengetahui keutamaan keperluan-keperluan seseorang individu atau pekerja supaya dapat memotivasikannya. Para psikologi mengakui bahawa keperluan mempunyai susunan prioriti. Kebiasaannya setelah keperluan asas diperolehi, seseorang akan menuju ke arah mencapai keperluan sekunder. Jika keperluan asas tidak tercapai atau dipenuhi ia akan diutamakan sehingga tercapai. Dengan itu usaha untuk mencapai keperluan sekunder mesti ditangguhkan.

Menurut Davis (1977) keperluan asas atau fisiologikal seperti makanan, air, tidur, udara, sex dan sebagainya. Keperluan asas adalah sesuatu

yang diperlukan sebagai asas bagi kehidupan manusia. Manakala keperluan sekunder agak komplek kerana dipengaruhi oleh pembelajaran, pemikiran dan lain-lain aspek psikologikal dan sosial. Contohnya keperluan sekunder ialah penyempumaan diri, belongingness,

60

kesayangan, harga diri dan lain-lain. Antara ciri-ciri keperluan sekunder ialah tersembunyi (hidden) dipengaruhi oleh pengalaman dan pemikiran, berbeza dalam jenis dan intensiti kepada orang yang berbeza, boleh berubah mengikut masa dan boleh mempengaruhi tingkah laku seseorang.

Trusty dan Sergiovanni (1966) dalam kajiannya menggunakan teori Maslow mendapati bahawa kekurangan yang besar di kalangan guru ialah keperluan dihargai, autonomi dan penyempumaan kendiri (self actualization). Sungguh pun teori Maslow begitu popular dan menjadi ikutan ramai tetapi bagi Abdul Shukor (1991) teori keperluan manusia dapat dianggap sebagai mitos. Andaian-andaiannya pula telah diterima secara meluas walau pun bukti empirik agak terhad.

Herzberg (1966) mengemukakan Teori Motivasi - Kesihatan yang membentuk teori dwifaktor motivasi (two-factor theory of motivation). Herzberg membuat kesimpulan bahawa kepuasan bekerja dan ketidakpuasan kerja berpunca dari dua set faktor yang berasingan yang disebabkan pemuas (faktor pendorong) dan bukan pemuas (faktor-faktor kesihatan). Faktor pemuas (pendorong) meliputi aspek-aspek pengikhtirafan, pencapaian peluang untuk seseorang untuk menunjukkan

61

tanggungjawab, ciri-ciri kerja yang bermakna dan mencabar. Manakala faktor bukan pemuas (faktor-faktor kesihatan) seperti jaminan kerja, gaji dan faedah lain, hubungan baik antara majikan dan pekerja, suasana tempat kerja, bentuk dan gaya penyeliaan, polisi dan pentadbiran organisasi, status kerja, kehidupan peribadi tidak semestinya dapat memuaskan pekerja.

Untuk itu satu kajian yang dijalankan ke atas dua ratus orang jurutera dan akauntan di sekitar Pittsburgh telah ditemubual bagi mencari jawapan kepada dua faktor di atas. Mereka diminta mengingatkan kembali pengalaman semasa bertugas yang memberi dua gambaran tentang prestasi kerja yang baik atau pun prestasi kerja yang menurun.

Teori motivasi yang mendasari kajian ini ialah teori motivasi pencapaian Atkinson dan Birch (1978). Kelainan teori ini dari teori-teori motivasi yang lain terutama teori motivasi Maslow disebabkan penekanannya kepada keperluan peringkat tinggi. Menurut Atkinson (1964) individu yang

mempunyai motif untuk mencapai kejayaan akan tertarik kepada tugas yang mana kebarangkalian sama ada kejayaan atau kegagalan ialah 50 : 50 dan nilai insentifnya tinggi. Sebaliknya individu yang didorong untuk mengelakkan kegagalan akan menjauhi tugas di peringkat kesukaran ini. Biasanya dia akan memilih sama ada tugas yang sangat senang di mana

62

kebangkitan mengelakkan kegagalan itu tinggi ataupun tugas yang sangat sukar, walaupun dia mungkin tidak berjaya menyempumakannya. Dia berharap akan mendapat pengikhtirafan kerana memilih tugas yang sukar.

Mengikut McClelland (1961) ciri-ciri berikut didapati pada individu yang mempunyai motivasi pencapaian yang tinggi :

1. Suka membuat kerja yang berkaitan dengan pencapaian. 2. Suka mengambil risiko yang sederhana. 3. Lebih suka membuat sesuatu kerja yang mana individu itu bertanggungjawab bagi kejayaan kerja itu. 4. Suka mendapat maklum balas tentang sesuatu pencapaian. 5. Lebih mementingkan masa depan daripada masa sekarang dan yang telah lalu. 6. Tabah apabila menempuh kegagalan.

Seterusnya McClelland (1961) menyatakan bahawa motivasi pencapaian bukan sesuatu yang diwarisi tetapi disebabkan oleh pengaruh

persekitaran. Oleh yang demikian motivasi pencapaian boleh dibentuk mengikut cara-cara tertentu. Dengan itu individu hendaklah diberi

63

peluang menimbang hasil kerja sama ada akan berjaya atau gagal dan dinyatakan penghasilan kerjanya.

2.4

Kajian-kajian Perkaitan Di antara Gaya Kepimpinan Dengan Motivasi Dalam memperkatakan perhubungan keduadua faktor di antara gaya kepimpinan pemimpin dan motivasi pekerja, ramai yang beranggapan bahawa gaya seseorang pengurus itu juga mempengaruhi motivasi pekerja-pekejanya (Nickson 1982). Adair (1989) pula mengatakan motivasi orang bawahan timbul kerana gaya kepimpinan pemimpinnya. Sementara itu Silver (1982) dalam kajiannya mendapati pengetua boleh memainkan peranannya dalam memotivasikan guru-guru di sekolah.

Kepimpinan yang baik boleh melahirkan kerja-kerja yang bermotivasi, yang bersama-sama berusaha mencapai tujuan bersama dan bukan menjatuhkan satu sama lain. Pekeja-pekerja yang bermotivasi sempurna boleh menghasilkan pelan kasar satu kejayaan sekiranya mereka mengetahui apa matlamat yang cuba dicapai oleh mereka. Malah mereka juga boleh membuat sesebuah organisasi yang lemah berfungsi kembali. Sebaliknya, kepimpinan yang tidak baik melahirkan pekerja yang tidak bermotivasi yang hanya memperolehi kejayaan kecil walau pun diberikan rancangan dan penyusunan yang jelas.

64

Pendekatan ahli-ahli teori yang berpegang kepada teori rasional dan struktur mempercayai motivasi dapat dipupuk dengan cara mengukuhkan struktur organisasi dahulu melalui tindakan-tindakan yang rasional. Pendokong-pendokong structural frame seperti F. W Taylor, Fayol, Gulick dan Urwick dan Max Weber menyarankan bahawa mengukuhkan struktur organisasi merupakan langkah yang unggul untuk melahirkan motivasi di kalangan ahli-ahli dengan cara mengadakan peraturan, polisi dan sistem pengurusan bagi mengawal dan menyelaras pelbagai kegiatan (Abdul Shukor 1987).

Teori McGregor (1960) merupakan teori motivasi yang popular di kalangan pengurus dan pentadbir. Beliau mengemukakan Teori X dan Teori Y dalam melihat motivasi dan kelakuan manusia dalam organisasi. Cara pendekatan teori ini memperjelaskan pandangan pihak pengurusan terhadap pekerja secara authoritarian atau demokratik. Dalam

memotivasi pekerja pemimpin yang berpegang kepada Teori X tidak akan mencapai kejayaan kerana manusia (pekerja) tidak suka dipaksa, diarah

atau dihukum. Manakala pemimpin yang membawa pendekatan Teori Y

dianggap berjaya kerana menggunakan pendekatan berbentuk psikologi. Dari sini kita dapat melihat hubungan di antara gaya kepimpinan pemimpin dengan motivasi orang bawahan.

65

Kimery (1982) mendapati bahavvaterdapat perkaitan positif yang tinggi pada paras .OOl dalam kajiannya untuk melihat hubungan di antara tingkah laku kepimpinan pengetua dengan faktor-faktor motivasi guru di Dallas. Dengan mrenggunakan School Motivator Climate Questionaire dengan Leadership Behavior Description Questionaire (LBDQ) beliau membuat kesimpulan bahawa motivasi guru tinggi bila pengetua mengamalkan tingkah laku timbang rasa dan tolerensi.

Kajian ke atas tiga puluh tiga ketua jabatan dan tiga ratus sembilan pensyarah di Universiti Akron oleh Tomi (1985) menggunakan alat ukur Leadership Behavior Description Questionaire (LBDQ) untuk mengukur gaya kepimpinan dan Management Position Questionaire (MPQ) dalam mengukur motivasi. Dapatan daripada kajian itu memberikan kesimpulan bahawa tingkah laku kepimpinan yang tinggi dalam kedua-dua dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur merupakan susuatu yang efektif dalam memenuhi keperluan pekerja. Oleh itu dicadangkan

pemimpin perlu mengamalkan tingkah laku yang tinggi dalam keduadua dimensi tersebut untuk meningkatkan motivasi pekerjanya.

Kajian Riordan (1987) ke atas dua ratus dua puluh dua guru-guru daripada dua puluh lima sekolah menggunakan dua alat ukur iaitu The Leadership Behavior Description Questionaire (LBDQ) dan The Job

66

Diagnostic Survey (JDS) mendapati terdapat perkaitan yang signifikan antara motivasi kerja guru dengan gaya kepimpinan pengetua pada paras .002. Kajian ini akhirnya mencadangkan bahawa guru-guru akan lebih bermotivasi apabila pengetua mengamalkan dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur.

Sergoivanni, Metzens dan Burden (1969) menjalankan kajian ke atas 227 guru-guru yang menghadiri pengajian siswazah semasa cuti musim panas. Guru-guru tersebut disuruh, antara lain, menggambarkan tingkah laku pengetua mereka yang unggul. Didapati bahawa guru-guru tersebut tanpa mengira tekanan-tekanan keperluan mereka (tekanan dorongan dan tekanan hygiene), menganggap pengetua yang unggul sebagai seorang yang berorientasikan sistem dan juga berorientasikan manusia.

Kunz dan Hoy (1976) menjalankan kajian ke atas pengetua-pengetua di New Jersey untuk menentukan pertalian antara gaya kepimpinan dan zon penerimaan guru-guru dari segi beza antara (range) tingkah laku bilamana anggota staf tara bawah sedia menerima keputusan-keputusan yang dibuat bagi mereka oleh ketua mereka. Kajian ini mendapati bahawa zon ikhtisas penerimaan yang terluas ialah di sekolah di mana pengetua digambarkan sebagai pemimpin yang mementingkan

penentuan tugas dan perihal bertimbang rasa.

67

Gates, Blanchard dan Hersey (1971) mengenakan tiori kepimpinan situasi di bidang pendidikan dan berpendapat bahawa teori tersebut dapat diterima. Tingkah laku pemimpin yang berkesan adalah hasil daripada perihal saling bertindak antara banyak mana perhatian sosio-ekonomi beliau berikan, dan peringkat kematangan yang diperlihatkan oleh pengikut-pengikut semasa menjalankan sesuatu tugas.

Aminuddin (1990) dalam bukunya Kepimpinan, Motivasi dan Prestasi model guru dan tentera mendapati tingkah laku kepimpinan ini memainkan peranan penting dalam penguruan tetapi tidaklah begitu penting dalam tentera untuk menpengaruhi hasil kepimpinan. Bagi latar guru, kepimpinan mengarah didapati secara signifikan berhubung negatif dengan prestasi pengikut. Ini bermakna jika guru besar bertingkah laku mengarah, prestasi guru akan merosot. Sebaliknya kepimpinan ini pula berhubung positif dengan komitmen, motivasi, jangkaan dan daya.

Seterusnya keputusan kajian beliau juga menunjukkan tingkah laku mengarah sesuai bagi hasil yang bersifat psikologi atau emosi tetapi tidak bagi hasil yang boleh dilihat dalam bentuk kerja.. Tabii tugas guru (iaitu mengajar yang seharusnya mempunyai autonomi daripada gangguan luar) mungkin mrenyebabkan mereka tidak suka campur tangan luar dalam tugas. Oleh kerana itu prestasi akan menurun jika diarah tetapi

68

dalam hal motivasi dan komitmen, kepimpinan sedemikian memberi kesan positif kerana dengan mengarah pemimpin membangkitkan perasaan menyebabkan guru (yang sebahagian daripada kerjanya terpisah daripada guru besar) merasa terikat dan terangsang untuk melaksanakan kerja. Tidak seperti dalam latar guru, kepimpinan

mengarah tidak penting dalam tentera (Aminuddin 1994). Tingkah laku ini hanya memberi kesan positif secara langsung kepada motivasi pengikut.

Everett (1988) membuat kajian ke atas guruguru sekolah rendah di Middle Tennessee untuk melihat adakah terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru sebagaimana di amati oleh guru. Beliau menggunakan dua alat ukur iaitu Leader

Behavior Description Questionaire (LBDQ) dan The Minenesota Satisfaction Questionaire (MSQ). adalah seperti berikut : Hasil dapatan kajian Everett (1988)

a. Terdapat perkaitan yang signifikan di antara motivasi guru dengan gaya kepimpinan pengetua seperti yang diamati oleh guru-guru pada paras 0.05. Motivasi ekstrinsik, intrinsik dan kepuasan umum guruguru didapati berkaitan dengan timbang

rasa dan pendayautamaan struktur. Guru-guru di sekolah mana

yaw

pengetuanya mengamalkan rendah pendayautamaan negatif dengan

struktur dan timbang rasa berhubung secara

guru-guru yang tinggi motivasi intrinsik, ekstrisik dan kepuasan umum.

2. Tiada terdapat perbezaan berhubung dengan motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum mengikut jantina.

3. Tiada terdapat perbezaan di dalam kumpulan umur dengan tahap motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum. Guruguru di bawah 35 tahun adalah kumpulan yang rendah motivasi ekstrinsik, sementara kumpulan umur 46 hingga 65 tahun didapati tinggi motivasi ekstrinsik.

4. Tiada redapat perbezaan tahap motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum mengikut mengikut pengalaman mengajar.

Kumpulan yang berpengalaman mengajar di antara 1 hingga 12 tahun didapati rendah motivasi ekstrinsiknya. Kumpulan

yang berpengalaman mengajar di antara 19 hingga 31 tahun didapati tinggi motivasi ekstrinsiknya.

70

2.5 Rumusan

Gaya kepimpinan dan motivasi merupakan perkara yang sering dikaji terutama dalam bidang pengurusan dan psikologi industri.

Gaya kepimpinan mempunyai pengaruh yang kuat ke atas keberkesanan organisasi kerana ia boleh mempengaruhi motivasi extrinsik sepwti perkara yang berhubung dengan keperluan fisiologikal, keselamatan dan sosial dan motivasi intrinsik seperti perkara-perkara yang berkaitan dengan keperluan penghormatan kendiri, kebebasan dan

penyempumaan kendiri serta perkara yang berkaitan dengan kepuasan kerja, absenteeism dan turnover (Lawler, 1973). la juga memainkan peranan penting dalam membentuk nonna-norma kumpulan terhadap daya produktiviti.

Kajian House (1971) Hersey (1972) Stodgill (1974) dan Katz dan Kahn (1951) menggalakkan amalan gaya kepimpinan yang mengambil kira faktor kemanusiaan, timbang rasa, penyertaan, perasaan dan lain-lain gaya kepimpinan yang dimotivasikan oleh perhubungan yang

menitekberatkan kebahagiaan pekerja, timbang rasa dan demokratik kerana dipercayai motivasi dan kepuasan kerja adalah tinggi bila gaya kepimpinan tersebut diamalkan.

71

Walaupun gaya kepimpinan yang menekankan dimensi kemanusiaan menghasilkan motivasi dan kepuasan kerja yang tinggi tetapi tidak semestinya merupakan gaya kepimpinan yang terbaik dalam semua keadaan dan kadangkala ianya tidak dapat diwujudkan. Faktor masa mungkin sebagai penghalang sementara masa dari segi pengurusan adalah terhad.

McCormick (I 965) menjelaskan gaya kepimpinan yang sesuai bargantung kepada situasi tertentu dan beliau mencadangkan bahawa gaya kepimpinan equalitarian adalah sesuai untuk kumpulan kecil dan gaya kepimpinan autotarian lebih sesuai untuk kumpulan yang besar.

Faedah dari kefahaman mengenai keadaan dan tingkat seseorang adalah besar. Lebih-lebih lagi kefahaman tentang motivasi akan menolong kita mencari apa sebenarnya kita kehendaki, membuka peluang-peluang untuk pembangunan diri dan membolehkan kita memotivasikan orang lain untuk mencapai objektif mereka (McClleland 1978).

72

BAB 3

METODOLOGI

KAJIAN

3.1

Pengenalan

Tujuan kajian ini untuk melihat hubungan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi di kalangan guru sebagaimana yang diamati oleh guru-guru Persekutuan. sekolah berasrama penuh di Wilayah

Di samping itu kajian ini juga akan melihat perkaitan

adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru dari segi jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

3.2 Rekabentuk Kajian

Bagi mencapai objektif kajian,

rekabentuk tinjauan rentasan akan

digunakan. Kajian tinjauan bermatlamat untuk mengumpulkan maklumat mengenai pembolehubah-pembolehubah dan digunakan untuk mengukur pembolehubah-pembolehubah yang berkait dengan sesuatu fenomena.

73

Kaedah ini juga akan dapat mengumpul maklumat dari sampel yang kecil bagi membuat generelisasi terhadap populasi yang lebih besar.

Dalam usaha memperolehi maklumat yang piawai daripada sampel, pengkaji akan menggunakan soal selidek. Soal selidek merupakan cara yang sering digunakan di dalam bidang penyelidekan pendidikan. Keperluan soal selidek menurut Mohd Majid (1990) untuk mendapatkan maklumat berkenaan fakta-fakta, kepercayaan, perasaan, kehendak dan sebagainya. Soal selidek juga dapat meningkatkan ketepatan dan

kebenaran gerakbalas subjek terhadap rangsangan soalan yang diberi. Seterusnya beliau menekankan jika sekiranya kaedah persampelan digunakan untuk mengkaji populasi, soal selidek dapat mengukur ciri-ciri atau pembolehubah yang hendak diukur daripada saiz sampel yang banyak.

Untuk mengetahui hubungan di antara gaya kepimpinan dengan tahap motivasi guru, kaedah korelasi akan digunakan. Kaedah korelasi

membolehkan penyelidek menentukan variasi yang berlaku pada satu pembolehubah dan kaitannya dengan variasi yang berlaku pada pembolehubah lain. Kaitan variasi antara pembolehubah-pembolehubah boleh ditentukan dengan pekali korelasi.

74

3.3

Kawasan Kajian Dan Populasi

Kajian ini akan dijalankan di Sekolah Berasrama Penuh (SBP) di Wilayah persekutuan. Di Wilayah Persekutuan terdapat tiga buah SBP iaitu

Sekolah Alam Shah, Sekolah Seri Puteri dan Sekolah Menengah Sains Selangor. Jumlah guru yang mengajar di ketiga-tiga buah sekolah

berkenaan sebanyak 210 orang orang. Pemilihan sekolah ini adalah bertujuan menyenangkan penyelidek mendapatkan data kajian kerana penglibatan penyelidek mengajar di SBP selama tiga belas tahun.

Formula untuk mencari saiz sampel mengikut Krajcie dan Morgan (1970) dalam lsaav dan Michael (1981) seperti berikut :

x 2krP(l-P)
2

(N-l)+XP(I-P)

Di mana : S = Saiz sampel yang diperlukan. N = Saiz populasi. P = Nisbah populasi diandaikan. d = Darjah ketepatan atau jumlah kesilapan yang dapat diterima dalam keberangkalian populasi P, di mana nilai d = 0.95.

75

X = Nilai dari jadual khi kuasa dua untuk satu darjah kebebasan berkait dengan paras keyakinan yang diingini iaitu 3.841 untuk paras keyakinan 0.95.

Berpandukan formula di atas, didapati saiz sampel yang paling minima bagi populasi seramai 210 orang ialah 138 orang.

3.4

Alat Ukur Kajian

Dalam membuat kajian tinjauan ini penyelidek telah menggunakan dua alat ukur untuk mengukur hubungan di antara gaya kepimpinan dengan tahap motivasi. Pertama, soal selidek The Leadership Behavior

Description Questionaire (LBDQ) ( Lampiran E Bahagian B ) yang dibentuk oleh Universiti Ohio State ( Halpin, 1988 ). Kedua, soal selidek A Questionaire Measure Of Individual Differences in Achieving

Tendency ( QMAT ) (Lampiran E Bahagian C ) yang dibentuk oleh Mehrabian dan Bank (1978). Dalam Lampiran E Bahagian A terdiri daripada maklumat peribadi responden iaitu jantina, kategori

perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

Alat ukur LBDQ adalah sejenis alat ukur yang digunakan untuk mengukur gaya kepimpinan seseorang pemimpin sejak tahun 1940 an lagi ( Halpin

76

1966 ) dan merupakan salah satu alat ukur yang popular kerana kestabilan kesahannya ( Bass 1990 ). Terdapat dua konstruk di dalam alat ukur ini iaitu pendayautamaan struktur dan timbang rasa ( Halpin 1957 ). Anggaran kebolehpercayaan LBDQ ialah 0.83 untuk skor

pendayautamaan struktur dan 0.92 untuk skor timbang rasa ( Halpin 1957 ).

LBDQ mempunyai 30 item, di mana 15 item adalah untuk konstruk pendayautamaan struktur dan 15 item lagi untuk konstruk timbang rasa. Item bagi dimensi timbang rasa ialah soalan 1, 3, 5, 7, 10, 11, 15, 16, 17, 19, 21, 23, 25, 27, 29. Item dimensi pendayautamaan struktur ialah soalan 2, 4, 6, 8, 9, 12, 13, 14, 18, 20, 22, 24, 26, 28, 30. Di dalam soalan ini terdapat item yang mempunyai skor negatif iaitu soalan 10, 15 dan 16. Setiap responden dikehendaki memberi respon tentang

kekerapan tingkah laku yang ditunjukkan oleh pemimpin mereka dengan menandakan satu daripada kekerapan berikut :

A B c D E

= = = = =

Sentiasa Kerap kali Sekali sekala Jarang-jarang Tidak pernah

77

Item-item di dalam LBDQ mempunyai skor 0 hingga 4 mata. Sentiasa diberi 4 mata, Kerapkali diberikan 3 mata, Sekali sekala diberi 2 mata, Jarang-jarang diberi 1 mata dan 0 mata untuk tidak pemah. Jarak skor untuk setiap konstruk ialah 0 hingga 60.

Alat ukur QMAT merupakan satu alat ukur untuk melihat tahap motivasi pencapaian seseorang. QMAT adalah berasaskan kepada konsep

motivasi pencapaian yang dikemukakan oleh Atkinson, 1964 ( Mehrabian & Bank 1978 ). Atkinson (1964) menjelaskan individu yang bermotivasi

pencapaian yang tinggi mempunyai motif untuk mencapai kejayaan yang lebih kuat berbanding dengan motif untuk mengelak daripada kegagalan. lndividu yang rendah motivasi pencapaiannya pula mempunyai motif untuk mengelak daripada kegagalan yang lebih besar berbanding dengan motif untuk mencapai kejayaan.

QMAT mempunyai anggaran kebolehpercayaan .91. kesahannya, alat ukur ini

Dari segi

mempunyai korelasi yang tinggi dan Jackson 1967 dan Mehrabian

bersignifikan dengan alat ukur

1969 ( Mehrabian & Bank 1978 ). Heckhausen et. al. ( 1985 ) mengatakan bahawa alat ukur ini adalah merupakan satu alat ukur yang sesuai digunakan untuk mengukur motivasi pencapaian seseorang.

78

QMAT mengandungi 38 item. 19 item adalah pemyataan positif dan 19 item lagi ialah pemyataan negatif. Item positif ialah soalan 1, 3, 7, 8, IO, 12, 13, 16, 18, 20, 21, 24, 25, 28, 30, 32, 33, 35, dan 36. Manakala item negatif pula ialah soalan 2, 4, 5, 6, 9, 11 ,14, 15, 17, 19, 22, 23, 26, 27, 29, 31, 34, 37, dan 38. Alat ini mempunyai 9 skala mata iaitu :

+4 +3 +2 +I 0 -1 -2 -3 -4

Sangat-sangat bersetuju Sangat bersetuju Kadang-kadang bersetuju Boleh jadi bersetuju Berkecuali Boleh jadi tidak bersetuju Kadang-kadang tidak bersetuju Sangat tidak bersetuju Sangat-sangat tidak bersetuju

Untuk mendapatkan skor QMAT ialah dengan cara mencampurkan semua skor yang bemilai positif seterusnya menolaknya dengan jumlah skor yang bernilai negatif. Hasilnya akan menentukan skor pencapaian seseorangsama ada rendah atau tinggi.

79

3.5

Kaedah Pengumpulan Data

Pengendalian kajian ini bermula dengan mengemukakan satu kertas cadangan penyelidekan berserta dengan soal selidek ke Bahagian Perancangan dan Penyelidekan Pendidikan (BPPP) untuk memohon kebenaran menjalankan penyelidekan. Surat kebenaran seperti dalam lampiran A . Kebenaran juga dipohon dari daripada Bahagian Sekolahsekolah ( Unit Sekolah Berasrama Penuh ) untuk membolehkan penyelidek Lampiran B ). menjalankan kajian rintis dan kajian sebenar ( lihat

Untuk membolehkan soal selidek yang dikemukakan kepada responden mendapat respon yang tinggi, penyelidek telah menggunakan cetakan offset. Kadar tindakbalas soal selidek yang dicetak adalah lebih tinggi berbanding dengan soal selidek yang dipenduakan (duplicate) ( Bailey 1984 ).

Sebelum soal selidek ini diedarkan kepada responden, penyelidek telah menjalankan satu kajian rintis di Sekolah Menengah Agama Persekutuan Kajang ke atas 30 responden yang dipilih secara rawak daripada 60 orang guru. Tujuan kajian rintis ini dijalankan bagi mengukur

kebolehpercayaan alat ukur.

Hasil kajian rintis telah dibuat dengan prosedur reliability pada program SPSS For Window Release 6.0. Kebolehpercayaan alat ukur

menunjukkan pekali kebolehpercayaan Alpha Cronbach untuk LBDQ bagi dimensi pendayautamaan struktur ialah 0.9040 dan dimensi timbang rasa ialah 0.8268. Manakala bagi alat ukur QMAT pula pekali

kebolehpercayaannya ialah 0.8500. Mengikut Mohd Majid (1990) pekali kebolehpercayaan yang melebihi 0.60 boleh dianggap mencukupi. Dengan itu alat ukur ini digunakan untuk kajian seterusnya ke atas responden.

Soal selidek yang digunakan mempunyai susun atuf seperti berikut ( lihat Lampiran E ) :

Bahagian A

Maklumat peribadi guru iaitu jantina, kategori perkhidmatan, umuf, pengalaman mengajaf dan lama mengajar di sekolah ini.

Bahagian B Bahagian C

Alat ukur LBDQ. Alat ukur QMAT.

Setelah mendapat kebenaran menjalankan penyelidekan, penyelidek menyediakan satu surat iringan kepada guru-guru ( Lampifan D ). Aritara lain menerangkan objektif kajian serta meminta guru-guru agaf

81

menjawab dengan ikhlas dan jujur.

Mereka juga diberi jaminan

kerahsiaan bahawa nama mereka serta sekolah mereka tidak akan disebut di dalam penyelidekan.

Penyelidek telah menghantar sendiri soal selidek kepada pengetua sekolah yang berkenaan untuk diedarkan kepada guru-guru yang dipilih secara rawak. Soal selidek yang diberi kepada subjek oleh penyelidek mewujudkan hubungan langsung antara subjek dengan penyelidek, di mana hubungan ini menjadikan gerakbalas dan penerimaan yang

lebih baik ( Mohd Majid 1990 ).

Dalam usaha memastikan soal selidek dikembalikan, penyelidek memberikan tempoh seminggu untuk memulangkannya. Tempoh ini diberikan kerana semasa penyelidekan dijalankan kebanyakan sekolah sedang menjalani Peperiksaan Penilaian Menengah Rendah (PMR) dan guru-guru pula terlibat dalam penyediaan soalan peperiksaan akhir semester dan mengawas peperiksaan PMR. Setelah seminggu

penyelidek mengunjungi sekolah berkenaan untuk memungutnya. Walau bagaimanapun terdapat responden yang tidak mengembalikan soal selidek. Oleh itu penyelidek telah memberikan tempoh seminggu lagi untuk dikembalikan.

82

3.6 Olahan Data

Soal selidek yang digunakan mengandungi tiga bahagian. Bahagian A mengandungi maklumat peribadi seperti jantina, kategori perkhidmatan, umur, pengalaman mengajar dan berapa lama mengajar di sekolah ini. Tiap-tiap item mempunyai kod-kod tersendiri iaitu :

Jantina Lelaki Perempuan

jcocJ 1 2

Katenori Perkhidmatan Siswazah Bukan Siswazah Umur 25 tahun ke bawah 26 - 30 tahun 31 - 35 tahun 36 - 40 tahun 41 - 45 tahun 46 - 50 tahun 51 tahun ke atas

&I 1 2 j@ 1 2 3 4 5 6 7

83

Penaalaman mengajar 3 tahun dan ke bawah 4-IOtahun 11 - 15 tahun 16 - 20 tahun 21 - 25 tahun 26 - 30 tahun 31 tahun dan ke atas Berapa lama mengajar di sekolah ini Kurang 1 tahun 1 - 4 tahun 5 - 9 tahun 10 - 14 tahun Lebih 15 tahun

!&!A
1

2 3 4 5 6 7 gocJ 1 2 3 4 5

Kod-kod ini dibuat bagi menyenangkan penyelidek memasukkannya terus ke dalam komputer. Mana-mana kumpulan umur dan pengalaman

mengajar yang kurang daripada 10 kes, proses mengumpulkan semula kumpulan ini akan dilakukan dengan menggunakan prosedur recode yang terdapat program SPSS. Pengelompokan ini dibuat kerana

kebiasaannya penggunaan kumpulan yang mengandungi sepuluh kes

84

atau kurang dalam kajian mengenai

perbezaan antara kumpulan

adalah jarang memuaskan. ( Youngman 1979 ).

Bahagian B mengandungi item-item soal selidek

LBDQ yang

menggunakan skala Likert yang mempunyai mata seperti di bawah :

Respon A (Sentiasa) B (Kerapkali) C (Sekali sekala) D (Jarang-jarang) E ( Tidak pemah)

Mata 4 3 2 1 0

Bagi item soalan 10, 15 dan 16 yang mempunyai skor negatif, cara pemberian mata diterbalikkan iaitu dengan cara sentiasa diberi 0 mata, kerapkali 1 mata, sekali sekala diberi 2 mata, jarang-jarang diberi 3 mata dan tidak pemah diberi 4 mata.

Setiap responden

memperolehi dua skor iaitu skor bagi dimensi

pendayautamaan struktur dan skor dimensi timbang rasa. Skor bagi tiaptiap dimensi ialah 0 hingga 60. Untuk meperolehi skor ialah dengan cara mencampurkan lima belas item pendayautamaan struktur dan lima belas

85

item untuk dimensi timbang rasa.

Min digunakan sebagai pemisah di

antara skor tinggi dan skor rendah bagi setiap dimensi.

Sementara dalam Bahagian C mengandungi 38 item soal selidek QMAT. Cara memperolehi skor motivasi subjek ialah dengan cara menjumlahkan mata semua item yang positif kemudian ditolak dengan jumlah semua item yang negatif. Bakinya menunjukkan skor motivasi seseorang.

Sekiranya skor tinggi membawa maksud motivasinya tinggi dan jika skomya rendah membawa maksud motivasinya rendah. Min digunakan sebagai pemisah di antara motivasi tinggi dengan motivasi rendah. Prosedur mendapatkan skor seperti dalam lampiran F.

3.7

Kaedah Analisa Data

Data yang diperolehi untuk kajian ini telah dianalisis dengan menggunakan program SPSS For Window Release 6.0. (Statistic Package for social Science). Bagi tujuan menguji hipotesis-hipotesis

yang dinyatakan, penyelidek menggariskan bahawa skala yang terdapat dalam soal selidek LBDQ dan juga QMAT merupakan skala Liken iaitu sejenis data malar di mana jeda-jeda di antaranya diandaikan sama. Oleh itu data-data ini boleh dianalisis dengan menggunakan statistik

86

parametrik seperti Ujian-t, Analisis Varians dan kaedah pekali pertalian Pearson.

Hipotesis pertama yang mengatakan tiada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru diuji dengan menggunakan kaedah pekali pertalian Pearson. Cara ini membolehkan penyelidek menentukan perkaitan di antara dua pembolehubah dengan mengira pekali korelasi ( Mohd Majid 1990 ) dan tujuan pekali korelasi pula ialah untuk menerangkan darjah perkaitan di antara dua

pembolehubah dalam bentuk matematik ( Borg & Gall 1979 ).

Hipotesis kedua menyebutkan bahawa tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut jantina ( lelaki dan perempuan ) dan hipotesis ketiga mengutarakan tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut kategori perkhidmatan akan diuji menggunakan Ujian-t. Ujian-t digunakan kerana lebih sesuai untuk mengetahui perbezaan di antara dua pembolehubah ( Mohd Majid 1990 ).

Hipotesis keempat yang pula ialah tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut umur dan hipotesis kelima pula tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut pengalaman mengajar akan diuji menggunakan Analisis Varians ( ANOVA ). Mengikut Mohd Majid (1990)

87

kaedah ini lebih sesuai digunakan dalam kajian untuk melihat perbezaan apabila terdapat lebih daripada dua pembolehubah. Paras keyakinan 0.05 ditetapkan untuk membuat keputusan menerima atau menolak hipotesis.

3.8 Rumusan

Metodologi kajian menghuraikan bagaimana kaedah penyelidekan dijalankan serta soal selidek yang digunakan berdasarkan kepada kajian yang lepas. Sebanyak 166 daripada 210 subjek dipilih secara rawak daripada tiga buah Sekolah Berasrama Penuh menjawab soal selidek

LBDQ dan QMAT. Guru-guru yang terlibat dalam kajian ini adalah guruguru biasa yang tidak melibatkan Penolong kanan (Akademik) dan Penolong Kanan (Hal Ehwal Murid).

Data yang dipungut telah dianalisa dengan menggunakan program SPSS (Statistic Package for Social Science) Versi 6.0. Keputusan hasil kajian rintis telah menunjukkan bahawa soal selidek yang dkemukakan boleh diterima dan diedarkan kepada responden. Hipotesis-hipotesis akan diuji menggunakan kaedah yang telah ditetapkan. Hipotesis pertama menggunakan kaedah Pekali Pertalian Pearson, Hipotesis Kedua dan Ketiga diuji dengan Ujian-t manakala Hipotesis Keempat dan Kelima

88

menggunakan Analisis Varians ( ANOVA ).

Keputusan sama ada

hipotesis diterima atau ditolak berdasarkan pada ketetapan par-as keyakinan 0.05.

89

BAB 4

KEPUTUSAN KAJIAN

4.1

Pengenalan

Penyelidekan ini bertujuan mengetahui adakah tedapat hubungan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Selain itu penyelidekan juga akan melihat adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru dari segi jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar.

4.2

Huraian Mengenai Sampel

Biodata sampel terdapat dalam Soal Selidek Bahagian A yang mengandungi butir-butir seperti jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar. ruang yang disediakan. Responden diminta menandakan ( X ) pada Jadual-jadual di bawah akan memperlihatkan

kepada kita biodata responden.

90

Jadual4.1 : Bilangan Responden Mengikut Jantina

Jantina Lelaki Perempuan i Jumlah

Bilangan 51 115 1 166 1

Peratus 30.7 69.3 100.0

Jadual 4.1 menunjukkan bahawa responden lelaki sebanyak 51 atau 30.7%, sementara responden perempuan ialah 115 atau 69.3%. Perangkaan menunjukkan lelaki sebanyak 38.6Oh. responden perempuan melebihi responden

Jadua14.2 : Bilangan Responden Mengikut Kategori Perkhidmatan

Bukan siswazah Jumlah ;

I 166

12 /

7.2 100.0

I 1

Jadual 4.2 menunjukkan terdapat 154 atau 92.8% guru siswazah, manakala bukan siswazah pula sebanyak 12 atau 7.2%. Perangkaan

menunjukkan guru siswazah lebih ramai sebanyak 85.6% jika dibandingkan dengan guru bukan siswazah.

91

Jadua14.3 : Bilangan Responden Mengikut Umur

~.

Kumpulan Umur 25 Tahun dan ke bawah 26 - 30 Tahun 31- 35 Tahun 36 - 40 Tahun 41-45 Tahun 46 - 50 Tahun 5 1 Tahun dan ke atas Jumlah

Bilangan 13 59 52 18 21 2

Peratus 7.8 35.5 31.3 10.8 12.7 1.2 0.6 I 100.0

1 166

Daripada Jadual 4.3 data menunjukkan bilangan responden yang paling ramai ialah dari kumpulan 26 - 30 tahun sebanyak 59 atau 35.5%. Kumpulan kedua terbesar dari kumpulan umur 31 - 35 tahun sebanyak 31.3%. Kumpulan umur yang paling kecil ialah dari 51 tahun dan ke atas dan diikuti oleh kumpulan umur 46 - 50 tahun.

92

Jadua14.4 : Bilangan Responden Mengikut Pengalaman Mengajar

Pengalaman Mengajar 3 Tahun ke bawah 4 - 10 Tahun 11 - 15 Tahun 16-20Tahun 21 - 25Tahun 26 - 30 Tahun 3 1 Tahun ke atas

Bilangan 44 77 23 15 5

Peratus 26.5 46.4 13.9 9.0 3.0

2 166

1.2 100.0

Jadua14.4 menunjukkan kumpulan guru yang berpengalaman mengajar di antara 4 hingga 10 tahun merupakan kumpulan terbesar sebanyak 46.4%. Kumpulan kedua terbesar dalam pengalaman mengajar dari kumpulan 3 tahun dan ke bawah sebanyak 44 atau 26.5% diikuti oleh kumpulan 11 - 15 tahun sebanyak 23 atau 13.9%.

4.3

Kekerapan Skor Gaya kepimpinan Dan Motivasi

Jadual-jadual di Lampiran G, Lampiran H dan Lampiran I adalah menggambarkan kekerapan skor responden ke atas instrumen LBDQ,

93

manakala Lampiran J pula menggambarkan kekerapan skor motivasi responden terhadap instrumen QMAT.

Jadual di Lampiran G menunjukkan kekerapan skor gaya kepimpinan yang menggabungkan kadua-dua dimensi pendayautamaan struktur dan dimensi timbang rasa sebagaimana yang diamati oleh guru-guru. Data menunjukkan, skor bagi keduadua dimensi ialah di antara 21 hingga 105. Min bagi gaya kepimpinan ialah 64.488 dan sisishan piawai 17.881. Dengan itu didapati sebanyak 92 atau 55.4% guru yang mengamati pengetua mereka mengamalkan gaya kepimpinan di bawah min dan 74

atau 44.6% guru yang mengamati pengetua mereka mengamalkan gaya

kepimpinan melebihi min.

Daripada Jadual di Lampiran H menggambarkan skor dimensi bagi pendayautamaan struktur sebagaimana yang diamati oleh responden terhadap kekerapan tingkah laku pengetua mereka. Skor bagi

pendayautamaan struktur ialah di antara 10 hingga 53 dengan min 34.783 dan sisihan piawai 8.994. Daripada data ini didapati sejumlah 82 atau 49.4% guru mengamati pengetua mereka mengamalkan gaya kepimpinan di bawah min manakala 84 atau 50.6% mengamati pengetua mengamalkan gaya pendayautamaan struktur yang melebihi min.

94

Jadual di Lampiran I menggambarkan kekerapan skor bagi dimensi timbang rasa sebagaimana yang diamati oleh guru-guru. Data

menunjukkan skor guru-guru bagi dimensi timbang rasa adalah di antara 8 hingga 58, dengan min sebanyak 29.705 dan sisihan piawai 10.759. Dengan itu didapati seramai 92 guru atau 55.4% mengamati pengetua mereka mengamalkan dimensi timbang rasa yang kurang daripada min. Ini menggambarkan bahawa pengetua sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan seperti yang diamati oleh guru-guru mengamalkan gaya kepimpinan yang rendah dalam timbang rasa.

Daripada Jadual di Lampiran H dan Lampiran I didapati min bagi dimensi pendayautamaan struktur ialah 34.783 dan min bagi dimensi timbang rasa ialah 29.705. Daripada perbandingan keduadua min tersebut didapati min bagi pendayautamaan struktur lebih tinggi daripada timbang rasa sebanyak 5.078. Ini bererti pengetua-pengetua sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan lebih menekankan kepada tugas berbanding dengan hubungan kemanusiaan.

Lampiran J memperlihatkan kekerapan skor motivasi guru-guru di mana skor yang paling rendah -56 dan skor guru yang paling tinggi ialah 106 dengan min 37.024 dan sisihan piawai 30.392. Daripada data ini

didapati sejumlah 85 atau 51.2% guru mendapat skor melebihi min. Ini

95

bererti majoriti guru-guru mengamati mereka berada dalam kumpulan motivasi tinggi.

4.4 Pengujian Hipotesis

Pengujian hipotesis didahului dengan pengujian hipotesis pertama dan diikuti oleh pengjian hipotesis kedua, ketiga, keempat dan kelima. Jadual-jadual yang berkaitan akan ditunjukkan bagi tujuan pengujian hipotesis.

4.4.1 Hipotesis 1 Ho1 : Tiada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Hal : Terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Hipotesis 1 diukur dengan menggunakan alat ukur Leader Behavior Description Questionaire (LBDQ) dengan tahap motivasi guru yang diukur dengan menggunakan instrumen A Questionaire Measure of Individual Differences in Achieving Tendency (QMAT). Jadua14.5 memperlihatkan keputusan hipotesis ini.

Jadua14.5 : Pekali Pertalian Pearson Di antara Gaya kepimpinan Pengetua Dengan Motivasi Guru Pembolehubah Pendayautamaan Struk-tur Timbang Rasa Gaya Kepimpinan Motivasi 0.1985 ** 0.1684 ** 0.2012 **

Nota : ** Signifikan pada paras 0.05

Daripada

Jadual

4.5

di

dapati

untuk

pembolehubah

pendayautamaan struktur dengan motivasi, nilai p = 0.010. Di sini menunjukkan ada perhubungan yang signifikan pada paras 0.05. Daripada penjelasan ini didapati perkaitan diantara

pendayautamaan struktur dengan tahap motivasi. Nilai pekali korelasi Pearson (r) pula ialah 0.1985. Nilainya yang positif tetapi kurang daripada 0.5. Ini menunjukkan terdapat arah yang serupa tetapi hubungannya kurang teguh antara pendayautamaan struktur dengan motivasi. Sekirannya motivasi meningkat darjah

pendayautamaan struktur juga meningkat. Sebaliknya jika motivasi menurun, darjah pendayautamaan juga menurun.

97

Jadual 4.5 juga menunjukkan bahawa nilai pekali pertalian Pearson di antara pembolehubah motivasi guru dengan dimensi timbangrasa yang diamalkan oleh pengetua ialah r = 0.1664. Di sini menunjukkan hubungan yang signifikan pada paras 0.05 di antara tahap motivasi guru dengan dimensi timbang rasa.

Walau bagaimanapun nilai ini adalah lebih kecil bet-banding dengan nilai yang diperolehi daripada dimensi pendayautamaan struktur. Oleh itu keteguhan dimensi timbang rasa pengetua adalah kurang berpengaruh jika dibandingkan antara kedua-dua dimensi tersebut. Daripada Jadua14.5 juga menunjukkan bahawa nilai pekali pertalian Pearson di antara pembolehubah motivasi guru dengan gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua mereka nilai r = 0.2012. Ini menunjukkan hubungan yang signifikan pada paras 0.05 di antara motivasi guru dengan gaya kepimpinan pengetua sebagaimana persepsi oleh guru-guru.

Daripada ketiga-tiga nilai di atas menunjukkan bahawa terdapat perkaitan yang signifikan di antara tahap motivasi guru dengan gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pengetua mereka. Jadi hipotesis nol yang mengatakan bahawa tiada terdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap

98

motivasi guru-guru adalah ditolak dan sekaligus menyatakan bahawa terdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.

4.4.2 Hipotesis 2 Ho1 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut jantina. Hal : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut jantina. Dalam hipotesis kedua ini terdapat dua pembolehubah jantina iaitu lelaki dan perempuan, Angka dalam Jadual 5.6 adalah hasil

daripada Ujian-t yang dijalankan. Tiada terdapat perbezaan yang signifikan pada aras 0.05 di antara motivasi guru lelaki dan perempuan. Ini menyebabkan Hipotesis nol diterima. Jadual 4.6 menggambarkan dapatan pengujian hipotesis ini.

Jadual 4.6 : Ujian-t Tahap Motivasi Guru Mengikut Jantina

Jantina Lelaki Perempuan N 51 115 Min 38.43 14 36.4000 S. Piawai t dk k

27.959 31.509

0.40*

164

0.692

* Nihi t = 0.40 tidak signifikan pada aras 0.05

99

Dan Jadua14.6 didapati min guru lelaki ialah 38.4314 dan min guru perempuan ialah 36.4000. Perbezaan sebanyak 2.0314 ini

memberikan nilai t = 0.40 yang tidak signifikan pada aras p < 0.05. Dengan ini hipotesis alternatif hipotesis nol yang mengatakan adalah ditolak. Sebaliknya

tiada terdapat perbezaan di

antara tahap motivasi guru mengikut jantina adalah iterima. Ini menjelaskan bahawa tidak wujud perbezaan yang signifikan di antara motivasi guru yang berlainan jantina. Dengan lain

perkataan antara lelaki dan perempuan tidak mempengaruhi tahap motivasi. Walau bagaimanapun didapati nilai min yang lebih tinggi dicapai oleh guru lelaki iaitu 38.4314 berbanding dengan guruguru perempuan iaitu min 36.4000. Ini bererti guru-guru lelaki mempunyai tahap motivasi yang lebih tinggi daripada guru-guru perempuan.

4.4.3 Hipotesis 3 Ho3 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru dengan kategori perkhidmatan Ha3 : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut kategori perkhidmatan. Hipotesis ketiga yang menyatakan : tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi guru dengan kategori

100

perkhidmatan.

Kategori perkhidmatan yang dimaksudkan ialah

guru siswazah dan bukan siswazah. Ujian t digunakan untuk menguji hipotesis ini.

Jadual 4.7 : Ujian t Tahap Motivasi Guru Mengikut Kategori

Kategori
Siswazah B. Siswazah

N
154 12

Min
37.3506 32.8333

S.

Piawai

dk

30.360 0.49* 31.854 164 0.621

* Nilai t = 0.49 tidak signif%an pada pax-as 0.05

Dari Jadual 4.7 didapati min bagi guru siswazah ialah 37.3506 dan min guru bukan siswazah ialah 32.8333. Perbezaan sebanyak 4.5173 memberikan nilai t = 0.49 yang tidak signifikan pada paras P < 0.05. Dengan ini hipotesis altematif adalah ditolak.

Sebaliknya hipotesis nol yang mengatakan tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru dengan kategori perkhidmatan diterima. Ini menjelaskan tidak wujud perbezaan

yang signifikan di antara guru siswazah dengan guru bukan siswazah. Dengan lain perkataan antara guru siswazah dengan bukan siswazah tidak mempengaruhi tahap motivasi.

101

Walaubagaimana pun apabila dibuat perbandingan pada min didapati min bagi guru siswazah adalah lebih tinggi daripada min guru-guru bukan siswazah. Ini menggambarkan bahawa motivasi guru siswazah tinggi berbanding dengan bukan siswazah.

4.4.4 Hipotesis 4

Ho4 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut umur. Ha4 : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut umur. Dalam menguji hipotesis ini bilangan kumpulan umur telah diperkecilkan daripada 7 kepada 5. Ini bererti 2 kumpulan umur dicantumkan dengan kumputan umur yang lain. Tujuan cantuman dibuat ialah untuk mengeiakkan daripada terdapatnya bilangan responden yang sangat kecil dalam sesuatu kumpulan umur tertentu. Jadual 4.8 menunjukkan dikelompokkan semula. kumputan umur yang

102

Jadua14.8 : Kumpulan Umur guru yang dikelompokkan semula

Kumpulan Umur 25 Tahun dan ke bawah 26 - 30 Tahun 31- 35 Tahun 36 - 40 Tahun 41 Tahun dan ke atas JUmlah

Bilangan 13 59 52 18 24

Peratus 7.8 35.5 31.3 10.8 14.5

Min

J
166 100.0

37.024**

Nota : min * ialah min motivasi keseluruhan responden

Jadual 4.9 pula menunjukkan pengujian hipotesis keempat yang menggunakan analisis varians. Daripada jadual didapati nilai

nisbah F ialah 0.4994 dan bererti pada paras 0.7392 iaitu satu paras yang lebih besar daripada 0.05. Disebabkan nilai F tersebut tidak bererti pada paras 0.05, maka hipotesis nol yang mengatakan tiada terdapat perbezaan yang signifikan tahap motivasi guru mengikut kumpulan umur diterima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi mengikut kumpulan umur.

103

Jadual 4.9 : Analisis VariansTahap Motivasi Mengikut Umur

Punca Variasi .______ Antara Kumpulan Dalam Kumpulan Jumlah

Jumlah Kuasa dk Dua 1867.9608 150541.9055 152409.8662 4 161 165

F = 0.4994 tidak signifikan pada paras 0.05

4.4.5 Hipotesis 5

Ho5 : Tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut pengalaman mengajar. Ha5 : Terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru mengikut pengalaman mengajar. Hipotesis ini diuji dengan menggunakan analisis varians. Sebelum pengujian dijalankan, kumpulan umur mengajar dikelompokkan semula seperti dalam Jadual 4.10. Ini bertujuan untuk

mengelakkan daripada tedapatnya kumpulan yang sangat kecil bilangannya kerana ujian statistik bagi bilangan yang kecil biasanya tidak memuaskan. Ini bererti hanya 4 kumpulan sahaja di mana 3 kumpulan dicantumkan dengan kumpulan lain.

104

Jadual 4.10 : Kumpulan Pengalaman Mengajar Yang dikelompokkan

Bilangan 44 4- 10 Tahun 11 - 15 Tahun 77 23

Peratus 26.5 46.4 13.9 13.3 100.0 1

Mill

22 16 Tahun dan ke atas __-__ / Jurnlah 1 166 1

37.024**

Nota : min ** ialah min motivasi keseluruhan responden

Jadual 4.11 pula memperlihatkan data pengujian hipotesis yang menggunakan analisis varians. Data menunjukkan nilai nisbah F

ialah 0.1962 dan bererti pada paras 0.8988 iaitu satu paras yang lebih besar daripada 0.05. Memandangkan nilai F tersebut tidak bererti pada paras 0.05 maka hipotesis nol yang mengatakan tiada terdapat perbezaan yang signifikan tahap motivasi guru mengikut pengalaman mengajar adalah diterima. Ini bererti

terdapat hubungan tahap motivasi mengikut pengalaman mengajar.

105

Jadual4.11 : Analisis Varian Tahap Motivasi Guru Mengikut Pengalaman Mengajar Punca Variasi

551.8890 Dalam Kumpulan Jumlah 151857.9772 152409.8662

3 162 165

183.9630 937.3949

0.1962

0.8988

F = 0.1962 tidak signifikan pada par-as 0.05

4.5

Rumusan

Dalam melaporkan dapatan kajian, pemerihalan didahului dengan statistik sampel berserta dengan jadual-jadualnya dan kemudiannya dii kuti dengan pengujian hipotesis. Keputusan pengujian hipotesis dapat dilaporkan seperti berikut :

Ho1

: Tiada terdapat perkaitan yang signifikan di antara gaya ditolak kerana

kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru terdapat perbezaan yang bererti pada paras 0.05.

106

Ho2 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi guru-guru mengikut jantina diterima kerana tiada perbezaan yang bererti pada paras 0.05.

Ho3 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi guru-guru mengikut kategori perkhidmatan diterima kerana tiada perbezaan yang bererti pada paras 0.05.

Ho4 : Tiada

terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap

motivasi guru-guru mengikut umur diterima kerana tiada perbezaan yang bererti pada paras 0.05.

Ho5 : Tiada terdapat perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi guru-guru mengikut pengalaman mengajar diterima kerana

tiada perbezaan yang bererti pada paras 0.05

107

BAB 5

PENUTUP

5.1

Pengenalan

Bab ini akan mengutarakan 5 bahagian merangkumi ringkasan kajian, dapatan dan perbincangan, kesimpulan dan cadangan daripada hasil penyelidekan kajian akan datang.

5.2 Ringkasan kajian

Kajian ini berlandaskan kepada hakikat bahawa guru-guru bermotivasi apabila pengetua mengamalkan corak kepimpinan yang sesuai. Berdasarkan kepada teori tingkah laku kepimpinan Universiti Ohio State, (Halpin 1988) menjelaskan pemimpin yang mengamalkan tingkah laku timbang rasa dan pendayautamaan struktur mendapati perubahan sikap yang positif di kalangan ahli-ahli organisasi. Atkinson dan Birch (1978) melalui teori motivasi pencapaian pula menjelaskan bahawa faktor

108

persekitaran merangsang individu melibatkan dalam sesuatu aktiviti atau sebaliknya.

Seterusnya Haipin (1966) mendapati bahawa pemimpin yang berkesan terdiri daripada mereka yang mengamalkan gaya kepimpinan timbang rasa dan pendayautamaan struktur yang tinggi. Litwin (1979) pula

mendapati perkaitan antara iklim organisasi dengan gaya kepimpinan di mana iklim organisasi yang baik akan meningkatkan motivasi dan dan iklim organisasi yang baik juga dikaitkan dengan gaya kepimpinan yang diamalkan oleh pemimpin.

Berdasarkan kepada persepsi di atas, fokus utama penyelidekan ini ingin melihat sama ada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua yang mengamalkan dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan tahap motivasi seperti pengamatan guru-guru sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan.

Sementara itu beberapa persoalan ingin dilihat sama ada terdapat perbezaan yang signifikan motivasi guru di antara jantina, kategori perkhidmatan, kumpulan umur dan kumpulan lama mengajar. Sebanyak 166 daripada 210 sampel daripada 3 buah sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan telah dianalisa dengan menggunakan program

109

SPSS. Dua instrumen digunakan dalam kajian mengukur gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Alat ukur LBDQ digunakan bagi mengukur gaya kepimpinan pengetua manakala alat ukur QMAT bertujuan mengukur tahap motivasi guru.

Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan kaedah pekali pertalian Pearson bagi hipotesis pertama. Analisis Varians (ANOVA) dan ujian-t digunakan dalam menguji hipotesis kedua, ketiga, keempat dan kelima. Bagi semua pengujian hipotesis dalam penyelidekan ini tahap signifikan yang dipakai adalah pada paras 0.05.

5.3

Dapatan Dan Perbincangan

Hipotesis pertama mengatakan : Tiada terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru. Analisis data

menggunakan pekali pertalian Pearson mendapati terdapat perkaitan yang bererti di antara dimensi pendayautamaan struktur yang diamalkan oleh pengetua seperti pengamatan guru dengan tahap notivasi mereka. Nilai pekali pertalian Pearson di antara kedua-dua pembolehubah motivasi dengan pendayautamaan struktur ialah r = 0.1985 signifikan pada paras 0.05.

110

Nilai pekali pertalian Pearson di antara pembolehubah motivasi dengan dimensi timbang rasa yang diamalkan oleh pengetua juga menunjukkan perkaitan yang bererti di antara keduadua pembolehubah ialah

nilai r = 0.1684 dan signifikan pada paras 0.05.

Gabungan di antara dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa dikenali sebagai gaya kepimpinan dengan motivasi guru-guru menunjukkan terdapat perkaitan iaitu r = 0.2012 yang signifikan pada paras 0.05.

Daripada ketiga-tiga nilai tersebut, dapatan kajian ini memperlihatkan persamaan dengan kajian-kajian lepas yang dibuat oleh Tomi (1985) dan Everett (1988). Dapatan kajian Tomi (1985) menunjukkan bahawa

terdapat perkaitan di antara gaya kepimpinan pendayautamaan struktur dan timbang rasa pengetua dengan tahap motivasi guru. Tomi (1985 : 77) mengatakan :

A department head that is perceived to have a high consideration for faculty and a high initiation of structure for department tasks is more effective in motivating faculty to achieve higher levels of need satisfaction.

111

Dapatan kajian ini juga menunjukkan persamaan dengan kajian Riordan (1987) yang mendapati perkaitan yang signifikan antara motivasi kerja guru dengan gaya kepimpinan pengetua. mengatakan: Riordan (1987 : 74)

A leadership style which indicates a balance for people and a concern for the task seem to be the most desirable. Teacher want to be most desirable. Teacher want to be treated with dignity respect and sensitivity. They also want feedback and constructive supervision which will help them become more effective in their work. Teachers also want recognition for a job well done.

Perkaitan yang signifikan di antara gaya kepimpinan pendayautamaan struktur dan timbang rasa dengan tahap motivasi guru juga diperolehi oleh Everett (1988) seperti yang terdapat dalam Bab 2.

Kajian ini juga selari dengan pendapat Boyer (1982) yang mendapati bahawa motivasi guru yang terbaik akan terserlah apabila pengetua mengamalkan gaya kepimpinan yang tinggi dalam keduadua dimensi. Kajian ini juga menyokong saranan Mckaig (1980) bahawa cara yang berkesan dalam meningkatkan motivasi orang bawahan apabila pengetua mengamalkan mengamalkan dimensi kemanusiaan. Namun demikian

dapatan kajian ini berlawanan dengan dapatan kajian Aduba Dike (1990)

112

yang mendapati tiada perkaitan di antara gaya kepimpinan penyelia dengan motivasi orang bawahan.

Tidak dapat dinafikan lagi bahawa kajian ini bersamaan dengan anggapan umum yang menyatakan tingkah laku pengetua merupakan faktor yang memberi kesan bagi motivasi guru (Silver 1982; Synder 1985; Khillah 1986; Fox 1986, Adair 1989).

Dapatan kajian ini juga menunjukkan terdapat signifikan di antara gaya kepimpinan dengan motivasi seperti kajian Kavanaugh (1986) di mana pemimpin yang boleh diterima oleh mereka yang tinggi motivasi ialah pemimpin yang menumpukan kepada tugas dan perhubungan dan mempunyai rekod pencapaian peribadi yang baik.

Ciri-ciri orang yang bermotivasi tinggi mengikut teori motivasi pencapaian oleh McClelland (1961) seperti tekun bekerja, tabah hati, suka bekerja dengan orang yang dapat memberi sumbangan, sering menetapkan tahap pencapaian, tidak mengambil kira tentang nasib, jarang mengambil risiko yang tinggi dan bertanggungjawab. Oleh itu pemimpin yang sesuai untuk mereka ialah pemimpin yang dapat menggerakkan mereka ke arah itu seperti mengikhtiraf dan memberi maklumbalas positif dan negatif terhadap penghasilan kerja.

113

Pemimpin yang mengenakan gaya kepimpinan timbang rasa dapat meningkatkan motivasi orang bawahan. Bagi Kolb dan Boyatzis (1979), pemimpin yang mementingkan hubungan kemanusiaan merupakan pemimpin yang dapat membuat perubahan dan menyatukan orang bawahan dalam menjalankan tugas.

Dimensi pendayautamaan struktur membawa kepada kefahaman orang bawahan tentang tugas yang dapat dipertangungjawabkan kepada mereka. Situasi ini bertepatan dengan mereka yang bennotivasi pencapaian yang mementingkan tugas dan pencapaian. Ini bersesuaian dengan dapatan Saavedra (1990) bahawa mereka yang tinggi motivasi pencapaian sesuai di bawah kepimpinan yang menekankan kepada pencapaian tugas.

Kesimpulan yang dapat diambil bahawa gaya kepimpinan pengetua mempunyai perhubungan dengan tahap motivasi guru. Namun begitu kajian ini menunjukkan hubungan yang kurang teguh di antara tahap motivasi dengan gaya kepimpinan pengetua. Penyelidek merasakan

terdapat faktor-faktor lain yang mempengaruhi motivasi guru sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan dalam kajian ini.

114

Hipotesis kedua menyatakan tiada terdapat parbazaan tahap motivasi guru mengikut jantina. Hipotesis ini diterima kerana tiada terdapat

perbezaan di antara guru lelaki dengan guru perempuan sebanyak t (164) = 0.40 P > 0.05 di mana min bagi guru lelaki ialah 38.4314 sementara min bagi guru perempuan ialah 36.4009 Umum diketahui bahawa

bilangan guru perempuan melebihi guru lelaki di bandar-bandar utama seperti Kuala Lumpur. Guru-guru di sekolah berasrama penuh juga

diperuntukkan bilangan waktu mengajar antara 15 hingga 20 waktu seminggu. Oleh itu mereka mempunyai banyak ruang masa untuk Ditambah pula tiada masalah

memperkayakan aktiviti pengajaran. disiplin pelajar-pelajar di bilik darjah.

Dapatan kajian ini juga bersamaan dengan dapatan kajian Everett (1988) bahawa tiada terdapat perbezaan berhubung dengan motivasi intrinsik, ektrinsik dan kepuasan mengikut jantina.

Hipotesis ketiga menyatakan tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru siswazah dengan bukan siswazah. Kajian ini mendapati tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut kategori perkhidmatan. Didapati nilai t (164) = 0.49 adalah signifikan pada paras 0.05. Min bagi kumpulan siswazah 37.3506 dan min bagi kumpulan

bukan siswazah 32.8333. Walau pun tiada perbezaan dari segi statistik,

115

ini menunjukkan guru-guru siswazah lebih bermotivasi.

Tinjauan

mendapati bahawa bilangan guru bukan siswazah di sekolah berasrama penuh adalah kecil. Bilangan yang kecil ada kaitan dengan dasar pengambilan guru guru ke sekolah berasrama penuh yang mementingkan guru yang berkualiti dan berpengalaman mengajar.

Dapatan kajian ini tidak menyokong teori yang mengatakan bahawa bahawa seseorang yang bermotivasi tinggi dikaitkan dengan pencapaian pendidikan lebih tinggi dan berkedudukan lebih tinggi (Atkinson dan Birch 1978). Keadaan ini disebabkan guru-guru di sekolah berasrama penuh mendapat kepuasan bekerja di mana iklim persekitaran sekolah yang memberangsangkan, bilangan pelajar dalam sesebuah kelas tidak melebihi 30 orang. Persekolahan satu sessi menyebabkan percampuran antara guru-guru siswazah dan bukan siswazah dan mereka bergaul mesra antara satu sama lain seperti dalam sebuah keluarga. Keadaan ini berlawanan dengan sekolah menengah harian di mana kebanyakan sessi pagi terdiri daripada guru-guru siswazah yang mengajar tingkatan 3, 4 dan 5. Tingkatan 1 dan 2 kebanyakannya diajar oleh guru-guru bukan siswazah di sebelah petang.

Hipotesis keempat pula mengatakan bahawa tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru dari segi umur. Hipotesis ini diterima kerana tiada

116

terdapat perbezaan yang signifikan antara kumpulan umur di mana nisbah F = 0.4994 tidak signifikan pada paras 0.05. Kajian ini selari dengan dapatan kajian Everett (1988) yang mendapati tiada terdapat perbezaan motivasi intrinsik dari segi umur. Dari statistik di atas didapati kumpulan umur yang paling ramai berkhidmat di sekolah berasrama penuh ialah dari kumpulan umur 26 - 30 sebanyak 35.5Oh dan dari kumpulan umur 31 - 35 tahun sebanyak 31,3%. Jadi tidak hairanlah

kumpulan umur ini bermotivasi tinggi berdasarkan mereka belum lagi merasa jemu mengajar di mana tahap kepuasan kerja masih tinggi. Untuk memantapkan pencapaian ekonomi mereka perlu bekerja kuat. Situasi

ini juga dapat dikaitkan dengan kesan dari Sistem Saraan Baru (SSB) yang memberikan lebih banyak paluang kenaikan gaji secara menegak atau melintang serta peluang menjadi guru pakar selepas 10 tahun berkhidmat.

Hipotesis kelima menyatakan bahawa tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru dari segi pangalaman mengajar. Dapatan kajian ini

menyatakan tiada terdapat perbezaan di antara tahap motivasi guru dengan pengalaman mengajar. Daripada analisis data menunjukkan

nisbah F ialah 0.1962 bererti pada paras 0.8988 iaitu satu paras yang lebih besar daripada 0.05. Kajian ini menyokong dapatan kajian Everett

117

(1988) yang mendapati tiada terdapat perbezaan tahap motivasi intrinsik dari segi pengalaman mengajar.

5.4

Cadangan Daripada Hasil Penyelidekan

Hasil daripada kajian ini mendapati bahawa pengetua di sekolah berasrama penuh mengamalkan gaya kepimpinan yang seimbang antara pendayautamaan struktur dan timbang rasa. Oleh itu disarankan supaya pengetua-pengetua di sekolah berasrama penuh mengamalkan tinggi pendayautamaan struktur dan timbang rasa bagi memotivasikan lagi guru-guru sekolah berasrama penuh yang sudah pun bermotivasi tinggi. Kita tidak mahu melihat pengetua berpuas hati dengan pencapaian akademik pelajar yang tinggi serta motivasi guru yang tinggi seperti dalam kajian ini. Mereka perlu pula memikirkan peningkatan dari segi kualiti guru, kualiti pelajar dan kualiti setiap mata pelajaran di dalam peperiksaan dalaman amnya dan peperiksaan PMR dan SPM khususnya.

Daripada dapatan kajian ini juga terdapat perhubungan yang yang rendah. Sudah tentu dalam hal ini ada pembolehubah-pembolehubah lain yang belum dikaji seperti suasana persekitaran sekolah, kemudahan pengajaran dan pemelajaran khususnya peralatan kurikulum dan ko kurikulum yang mencukupi.

118

Guru di sekolah berasrama penuh juga dicadangkan supaya diberi peluang menghadiri kursus yang dapat meningkatkan lagi profesion perguruan dan meningkatkan lagi mutu akademik pelajar seperti kursus mengendalikan peralatan pengajaran yang menggunakan teknologi terkini. Dengan itu guru-guru di sekolah berasrama penuh tidak lagi

hanya menggunakan cara tradisional - kapur dan papan hitam.

Guru-guru yang akan dihantar mengajar ke sekolah berasrama penuh perlu diberi kefahaman tentang budaya sekolah dari segi misi dan visi sekolah berasrama penuh. Ini akan menambahkan lagi komitmen guru terhadap tugas mereka. Begitu juga insentif-insentif perlu difikirkan agar mereka lebih bermotivasi kerana mengajar pelajar-pelajar yang cerdas dan pintar memerlukan persediaan pengajaran yang cukup.

Pihak pentadbir sekolah disarankan supaya dapat mengujudkan satu suasana kekeluargaan di antara guru, kakitangan dan para pelajar. Perkara-perkara yang kecil sebeginilah akan dapat mencuit dan menyentuh serta membangkitkan motivasi guru, kakitangan dan pelajar.

119

5.6

Cadangan Kajian akan Datang

Untuk menjalankan kajian di masa akan datang adalah disarankan agar dapat mengambil populasi yang lebih besar dan luas yang dapat mencerminkan gaya kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru di sekoalah berasrama penuh. Selain itu memandangkan kajian ini hanya meliputi sekolah berasrama penuh di Wilayah persekutuan sahaja, kajian ini mencadangkan supaya dibuat dalam latar dan lokasi yang berlainan.

Cadangan yang dikemukakan melalui kajian ini hanyalah satu daripada cara yang difikirkan sesuai kerana kita tidak terlepas daripada segala kecacatan.

5.4 Penutup

Dua rumusan daripada hasil dapatan kajian dan perbincangan dapat disimpulkan seperti berikut. Pertama, gaya kepimpinan pengetua dalam dimensi pendayautamaan struktur dan timbang rasa mempunyai perkaitan dengan tahap motivasi guru. Didapati bahawa pengetua di sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan mengamalkan gaya kepimpinan yang tinggi dalam keduadua dimensi tersebut. Manakala di

pihak guru pula bermotivasi tinggi apabila pengetua mereka mengenakan

120

keduadua dimensi tersebut. Kedua, tiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru mengikut jantina, antara guru siswazah dengan bukan siswazah, antara kumpulan umur dan antara kumpulan pengalaman mengajar.

121

A.M. Reid (June 1967). An Approach To Leadership Training, Training and Development Journal, 21 : 6. Abdul Shukor Abdullah (1987). Motivasi Dalam Masyarakat Sekolah Teori Dan Pendekatan. Jut-nai Kementerian fen&Wan Malaysia JiMI 37 (70) : 17-24 Abdul Shukor Abdullah (1991). Pengurusan Organisasi Perspektif Pemikiran Dan Teori. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. Adair, J, (1989). The Action - Centered Leader. Petaling Jaya : Pelanduk Publication. Aduba Dike, N.C. (1990) The relationship between the leadership styles of the supervisors of BCBSM and the motivation levels of the subordinates. Disertasi Ed.D Wayne State University. Abstrak. Dissertation Abstract International 51 (08A) : 2572 Aminuddin Mohd Yusof (1990). Kepimpinan : Sin Analisis Psikologi. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. Aminuddin Mohd Yusof (1994) Kepimpinan, Motivasi dan Prestasi Mode/ Guru Dan Tenfera. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. Andrews, R.L & Morefield. J. (1989). Effective Leadership For Effective Urban School, Education and Urban Society, 23 (3) : 270 - 278. The Confkcf Between Arygris (1957). Personality And Organisafion ; System And The Individual. New York : Harper and Row. Atan Long, lshak Rejab, Abdul Aziz sultan, Mohd Nor Long, Mohd Sahari Nordin, Nik Ahmad Hisham Ismail, Ratnawati Asraf dan menyumbangkan Rosnani Hashim (1990). Faktor faktor yang kepada peningkatan kemajuan sekolah-sekolah : Kajian kes. Kertas kerja yang dibentangkan dalam Seminar Latihan Mengajar Antara Universiti Kali ke - 7 pada 3-5 Januari Mengajar Antara 1991 .Anjuran Jawatankuasa Latihan Universiti. ( JKLMAU ) dan Jabatan Pendidikan Universiti Islam Antarabangsa.

122

Atkinson, J.W. & Birch, D (1978). An introduction to motivation. 2 nd Edition. New York : D. Van Norstrand Co. Bass, B.M. (1990). Bass And Stogdills Handbook Of Leadership. (Ed. ke 3.). New York : The Free Press. Bailey, K. D. (1984). Kaedah Penyelidekan Sosial (ter@mahan). Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. Blake, R. & J. Mouton (1984). The Managerial Grid. Dallas : Gulf Publ. Borg, W.R. & Gall, M.D. (1979). Educational Research : An introduction (Third Edition) New York : Longman. Boyer, J.E. (1982). Leadership and motivation : a study of the relationship between leadership style and the perceived need satisfaction of administrative subordinates. Disertasi Ed.D. The University of Akron. Abstrak. Dissertation Abstract lnfernational 43 (03A) : 599. Chaplin, J. (1985). Dictionary Of Psychology. New York : McGraw Hill Davis, K. (1977). Human Behavior At Work. Hill Publishing Co. Ltd. New Delhi : Tata McGraw

Daniel Kunz and Wayne K. Hoy, Leader Behavior Of Principals and the Profesional Of Acceptance Of Teachers. Educational Adminisfration Quarterly, 12 (1976). Douglas McGregor (1960). The Human Side Of Enterprise. McGraw-Hill Book Co. Everett, G.B. (1988). A study of relationship between the principalss leaderstyle and the level of motivation of teaching staff. Disertasi Ed.D. Tennessee State university. Abstrak. Dissertation Abstract international 51 (02A) : 357. Gellerman, S.W. (1983). Motivation nd ProductMy. Amacon ( American Management Association Inc.) New York :

Hackhausen, HSchmalt, H.D., & Schneider, K (1985). Achievement Motivation In Perspective (terj. Woodruff, M., & Wicklund, R. Orlando). Academic Press.

123

Halpin, A. W (1 Q88j. Theory And Research In Administration. New York : McMillan Co. Halpin, A.W (1957). #anual For The Leader Behavior Description Questionaire. Columbus, Ohio : The Ohio State university. Hanafi Kamal (1990). lmplikasi Beberapa Teori Kepada Kepimpinan Di Sekolah . Suara Pendidik 73 - 74 (3 & 4) : 28 - 32. Handoko, T.H. (1984). Managemen. Yogyakarta : Percetakan BPFE. Herzberg, F. (1966). Publ. Work And The Nature Of Man. New York : World

Hollander, Edwin P. (1978). Leadership Dynamics. New York : The Free Press. Hoy, W. K. & Miskel, C. G. (1987). Educational Administration : theory, research and practise, Fourth Edition.Singapore :McGrawHill Inc. lbrahim Mamat (1993). Kepimpinan Sekolah - Teob Unfuk Prakfis. Kuala Lumpur : Kumpulan Budiman Sdn. Bhd. Isaav, S. and Michael W.B (1981). Handbook in Research and Evaluation, San Diego, California : Edits Publisher. James Lipham (1964). Leadership and Administration, Behavioral Science And Educational Administration, ed. Daniel Griffiths. Chicago : University Of Chicago Press. Jemaah Nazir Sekolah Persekutuan (1988). Laporan Pemeriksaan Rombongan Sekolah-sekolah Menengah Tahun 1988. Kuala Lumpur . Joseph C. Sommerville, Leadership That Rocks The Boat, A Boat that Needs Rocking. Educational Leadership 29 : 1 October 1971. J u h a r y Ali d a n l s h a k lsmail ( 1 9 9 2 ) . P&sip D a n Amalan Pengurusun. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. Katz D. & Kahn R.L. (1978). The Social Psychology Of Organizafion. New York : John Wiley and Sons.

124

Kavanaugh, J.K (1988). The content of implicit leadership theories : an investigation of achievement orientation, task orientation and relationship orientation under varied task difficulty and achievemt conditions. Disertasi Pd.D. The Louisiana State University and Agricultural and Mechanical College. Abstrak. Dissertation Abstracts International 47 (09A) : 3483. Kementerian Pelajaran Malaysia (1979). Laporan Jawatankuasa Kabinet Mengkaji Pelaksanaan Dasar Pelajaran. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. Kementerian Pelajaran Malaysia (1990). Pukai Latihan Kurikulum Bersepadu Sekolah Menengah. (KBSM). Kuala Lumpur :Dewan Bahasa Dan Pustaka. Kimery, M.P. (1982). The Principals Role In Teacher Motivation For Instructional Improvement : An Implication Of Motivator-Hygiene Theory. Disertasi Ed.D. East Texas State University. Disertafion Abstract International 43 (06) : 1771. Kolb, D.A. & Boyatzis, R.E. (1979) On the dynamics of the helping relationship. Dalam kolb, D.A., Rubin I.M., & McIntyre, J.M., Organizational psychology : a book of reading. Third Edition : 303319. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, Inc. Lawler, E.E.. (1973). Motivation In Work Organizafion. Monterey : Book / cole Publishing co. Lenenberg, F. C., & Ornstein, A.C. (1991). Educational Administration Concepts And Pracfices. California : Wadsmouth Publishing Company. Lester W. Anderson And Laureen A. Van Dyke (1972). Secondary School Administrafion (2 nd Ed.). Boston : Houghton Mifflin Company. Mahathir Mohammad (1982). The Impact Of Productivity On National Development. Ucapan Dasar di Seminar On Productivity, Kuala Lumpur. Mahmood Nazar Mohamed dan Sabitha Mar&an (1995). Hubungan Manusia da/am Organisasi. Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd. Maslow, A.H. (1970). Motivation And Productvify (2nd. Ed.). New York : Harper and Row Inc.

125

McGregor, D. (1980). The Human Side Of Enterprise. New York : McGraw-Hill Book Co. McGregor, D. (1984). Aspek Kemanusiaan Da/am Perusahaan (Tejemahan) Kuala Lumpur : Dewan Bahasa Dan Pustaka. McKaig, T.E. (1980). The relationship of principal leadership behavior and faculty motivation in selected Indiana middle / junior high school. Disertasi Ed.D. Ball State University. Absfrak. Dissertation Abstracts International 4 7 (08A) : 3358. A Questionaire Measure Of Mehrabian, A. & Bank, L. (1978). Individual Differences In Achieving Tendency. Educafional and Psychological 38 (2) : 475 - 478. Mohd Majid Konting (1993). K&ah Penyehdekan Pendidikan. Kuala Lumpur : Dewan Bahasa dan Pustaka. Newell, CA. (1978). Human Behavior In Educational Administration. New Jersey : Prentice-Hall, Inc. Nwagvvu, N.A (1978). Primary School Administration. Yaba, Lagos McMillan Nigeria Publisher Ltd. Paul Hersey Kenneth H. Blanchard (1982). Management Of Organizational Behavior Ufilizing Human Resources (Fourth Edition). Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall Inc. Paul B. Jacobson, James S. Logsdon & Robert R. Wiegman (1973). The Principalship : New Perpecfives. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice-Hall Inc. Razali Mat Zin (1991). Kepimpinan Da/am Pengurusan. Kuala Lumpur : Utusan Publication & Distributors Sdn. Bhd. Riordan, B. J. (1987). The relationship Of Teacher Internal Work Motivation, Principal Leadership Styles and Cognitive Achievent In elementary Schools. Disertasi Pd.0 Georgia State universifi College Of Education, Atlanta Georgia. Roe, W.H., & Drake, T.L. (1980). The Principalship. New York : McMillan Publishing Co. Robiah Sidin (1989). Asas Penfadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur : Pustaka Cipta Sdn. Bhd.

126

Ronald F. Campbell, Edwin M. Bridges and Raphael 0. Nystrand (1977). introduction To Educational Administration. Boston : Allyn And Bacon Inc. Rosenblum (1980). The Role Of Principal In Change. The Teacher Corps Example, Cambridge. Saavedra, B.M. (1990). Effects of principal behaviors moderated by teacher needs on teacher motivation, satisfaction, and commitment to leader. Disertasi Pd.D. New Mexico State University. Schrieheim, C.A. (1978). Llevelopmenf Validation And Applicafion of New Leadership Behavior And Expectency Research Instruments. The Ohio State University. Sergiovanni, T. J. (1967) Factor which effect satisfaction and dissatisfaction in teaching. Journal of Educational Administration 5 (1) : 6-13 Stephen P. Robbins (1993). Organizational Behavior, Sixth Edition. Prentice-Hall International Inc. Stodgill, R (1974). Handbook Of Leadership. New York : The Free Press. Stoner J.A.F and Winkel, C (1985). Management. Prentice-Hall inc. Sweeney, J. (1982). Research Synthesis On Effective School Leadership, Educational Leadership 39 (5) : 346 - 352. Tannenbaum, R. dan W Schmidt (1958). How To Choose A Leadership Pattern. Harvard Business Review. Mar - April. Thomas J. Peters & Robert H. Waterman Jr. (1982). In Search Of Excellence - Lesson From Americas Be&-Run Leadership in Organizations Companies New York : Harper and Row. Thomas J. Sergiovanni, Richard Metzeus and Larry Burden Towards A Parthiqularistic Approach To Leadership Style : Some Finding. American Educational Research Journal 6 : 1 (January 1969). Tomi, V.E. (1985). Leadership And Motivation : Perceived Leadership Styles and Perceived Faculty Need Satisfaction. Disertasi Ed.D. The University Of Akron.

127

Trusty, F.M & Sergiovanni, T.J (1988) Perceived Need Difeciences Of Teachers And Administrators : A Proposal For Restructuring Teacher Roles. Educational Administration Quartedy 2 (3) : 168 180. Youngman, M.B. (1979). Analysing Social And Educational Research Dafa. London : McGraw Hill Co. Yukl, G.A (1989). Leadership In Organization ( Second Edition ). Englewood Cliff, New Jersey : Prentice-Hall. Zaidatul Akmaliah Lope Pihie (1989). Pentadbiran Pendidikan. Kuala Lumpur : Fajar Bakti.

128

J'IJSAT RAhITIAR DAMANSARA, 50604 Kllli,,,\ J.1JJVl'UR

--.-__I_ .---- .---_.- .--.------.-- .-.- ..-....- -_.-,-_-

KEMENTEHJAN J~J:NJ)JJiJJiAN. JARAS 2, 3 DAN 5, J3LOK J,

,~

,*

:j,:.

is, Telefon: 255ii

Kawat: PENC Faks: 03-2554

Che Noh bin Muda, No. 20, .iln. A\al W/:jA, 'I'aman Keramat Permai , 542W.I Kuala Lumpur, , . , i .t *ai3.~ir , -r' .( Kebenaran Hagi Menjalankan Kajian Ke Sekolah-Sekolah, Jabatan-Jabatan Dan Instltusl-lnstitusi LX BaVah Kamenterian Yendfdikan Malaysia Wan ,
Ada lab saya cliarah untult memaklumkan bahawa permohonan tuan unt menjalankan kajian mengenai

"Hubungan l)i, Antara Gaya Kepimpinan Pengetua Dengan Motiva Dikalangan Guru Sekolah Berasrama Penuh Ui Wi lay Persekrrtuan" . diluluskan. Kelulusan in, adalah berdasarkan kepada hanya apa ya: terkandung cii dalam cadangan penyelldikan yang tuan kemukakan Hahngian ini. Kebenaran bagi menggunakan sampel kajian per diperolehi dariyxvla KetlJa BahagianWengarah Pendidikan Negeri ya! berkennnn. 'J'uan juga clikehendaki menghantar senaskhah hasil kajian tur ;,e Jsahagian ini sebaik sahaja selesai kelak. '/ SeJiian.
-! .

2.

" (.:.I N-I-Al LAH HAHASA KI'I'A W Saya yang menurut perintah,

', : ?

( INi . AJX). KAHlM 8. MI.>. NOH) b.p. Yengarah'perancangan clan Penyelidikan Pendiciikan, _ b . p . Pendaftar Besar Sekolah-Sekolah dan Guru-Guru, Kementerlan Pendidikan.

s.k.

Pengarah Pendidikan, Jabatan Yendidikan W_i layah Persekutuan.

. . .

Uekan, Sekolah Siswazah, U.UM .

LAMPIFtAhl B
BAHAGIAN SEKOLAH,

._

._.

KEMENTERIAN PENDWIKAN

PARAS 5, BLOK .J (SELATAN), PUSAT BANDAR DAMANSARA, 50604 KUALA LUMPUR

w--s....-.-.

MALA'YSIA, Tel:
Fax:
---

0%2SS69OC ok256238f ( 4 5 )

KP(BS)8575-22t/

23 Slrptember 1995 Encik Che Noh bin Muda

No. 20 Jalan AtJlA/3& Taman Keramat Pcrmai~ 54200 Kuala &mpurTuan, Kebenaran Menjalankan Kajian Di Sekdah Berasrama Penuh @BP) Merujuk surat tuan bertarikh 20 September 1995, sukacita dimaklumkan bahawa permohonan tuan untuk menjalankan kajian di Sekolah Berasrama Penuh adalah diluluskan lnulai 22 September 1995 hingga 30 November 1995. 2. Maklumat tentang kajian tersebut adalah seperti berikutr Tajuh: Wubungan Di Antara Gaya Kepimpinan Pengetia Dengan Motivasi Di Kalangan GIlru Sekolah Berasrama Penuh". Sekolah Terlibat: 1. Sekolah AlamShah, IQala Lumpur. 2. Sekolah Seri Puteri, Kuala hmpW. 3. Sekolah Menengah Sains Selangor, &ala fA1mpw 4. Sekolah Menengah Agama Persekutuan, Kajang, Selangor. Sekian, terima kasih. II BERKKCDMAT UNTUKNEGARA o Saya yan@ menurut perintah,

s.k.

1. Pengetua, Sekolah Alam Shah, Kuala Id.lmpW

2. Pengetua, Sekolah Menengah Sains Selmgor, Raala hmpur 3. Pengetua,

LAMPIRAN C

20 Jalan AU IA / 3A, Taman Keramat Permai, 54200 Kuala Lumpur.

Tel : 4531522

Yang Berusaha, Tuan Pengetua, Sekolah . ._ . . . . . . _... .._. . . . . . . . , . . ................................. Kuala Lumpur. Tuan, Menialankan Penvelidikan Pendidikan

September 1995

Adalah saya dengan hormatnya memohon kebenaran dan kerjasama pihak tuan untuk menjalankan penyelidikan pandidikan di sekolah tuan mulai tarikh di atas hingga 30 Oktober 1995. 2. Tujuan utama penyelidikan ini ialah memenuhi sebahagian daripada syarat program pengajian saya di peringkat ijazah kedua di Universiti Utara Malaysia. Program ini ditaja oleh Kementerian Pendidikan Malaysia dengan kerjasama lnstitut Aminuddin Baki. 3. Matlamat utama kajian ini ialah untuk mengetahui adakah terdapat pertalian di antara gaya kepimpinan pengetua ( gaya yang menekankan kepada dimensi pendayautaman struktur dan dan gaya yang menekankan kepada dimensi timbang rasa) sebagaimana yang diamati oleh guru dengan tahap motivasi (kecenderungan melaksanakan tugas) mereka. Kajian ini dijalankan kerana pada masa ini kajian yang seumpamanya berkurangan di negara kita. Mudah-mudahan dengan hasil kajian ini boleh dijadikan panduan untuk mempertingkatkan prestasi pengurusan dan pentadbiran sekolah masing-masing. 4. Kajian ini sama sekali tidak bertujuan menilai keberkesanan pengurusan dan pentadbiran sekolah dan juga prestasi guru, tetapi ia bertujuan melihat adakah teori-teori kepimpinan dan teori-teori motivasi yang ditemui di barat boleh dipakai dalam situasi orang-orang timur, khususnya di sekolah berasrama penuh di Wilayah Persekutuan. Sejajar dengan itu, nama guru-guru tidak akan muncul dalam hasil kajian serta

132

tidak mungkin dapat dikesan mana-mana sekolah dan guru yang menjadi responden kepada kajian ini. 5. Sehubungan dengan itu, sukacitalah saya mendapat kebenaran dan kerjasama tuan menggunakan guru-guru sekolah tuan untuk menjawab soal selidik yang disediakan. Dalam ujian ketekalan soal selidik ini saya dapati masa yang digunakan oleh responden untuk menjawab soal selidik ini ialah di antara 30 hingga 40 minit sahaja. 6. Untuk makluman tuan, saya sudah pun mendapat kebenaran daripada Kementerian Pendididikan Malaysia untuk menjalankan peneyelidikan ini. Salinan surat tersebut disertakan untuk rujukan tuan. Sekian, kerjasama tuan amatlah dihargai. BERKHIDMAT UNTUK NEGARA Adalah saya yang mengharap,

(CHE NOH BIN MUDA)

133

LAMPIRAN D 20 Jalan AU ?A / 3A, Taman Keramat Permai, 54200 Kuala Lumpur. Kepada : Guru-guru yang budiman, 1995 Menjalankan Penyelidekan Pendidikan Assalamualaikaum dan selamat sejahtera kepada rakan guru yang dihormati. Terlebih dahulu saya memohon maaf kerana telah menganggu masa lapang rakan-rakan tetapi walau pun begitu saya amat berterima kasih sekiranya rakan-rakan dapat menolong saya dalam usaha menyiapkan penyelidekan ini. Semoga pertolongan guru akan diberkati oleh yang Maha Kuasa 2. Sebenarnya saya sedang menjalankan satu penyelidikan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat pengajian Sarjana Sains (Pengurusan) di Universiti utara Malaysia yang ditaja oleh Kementerian Pendidikan Malaysia. Hasil penyelidikan ini akan membolehkan saya membuat beberapa cadangan kepada kementerian Pendidikan demi mempertingkatkan mutu pendidikan dan profesion perguruan pada masa akan datang. 3. Bersama-sama ini disertakan soal selidek yang mengandungi 3 bahagian : Bahagian A : mengandungi 5 perkara yang berkaitan dengan butir-butir peribadi, Bahagian B : Bahagian C : mengandungi 30 pernyataan yang berkaitan dengan kepimpinan, mengandungi 38 pernyataan yang berkaitan dengan kemungkinan pencapaian.

SEPTEMBER

Oleh itu sekali lagi saya meminta supaya rakan guru dapat memberi respon dengan jujur dan seikhlas-ikhlasnya. Terima kasih kerana membantu saya menjayakan penyelidikan ini. ( CHE NOH BIN MUDA )
134

LAMPIRAN E SOAL SELIDEK

BAEIAGIAN A

Arahan : Tandakan dengan tanda [ X ] pada ruangan yang disediakan. 1. Jantina 1.1 1.2 Lelaki Perempuan Kosongkan ruangan ini

[ 1
E 1
---------

2.

Kategori Perkhidmatan 2.1 2.2 Siswazah Bukan siswazah

[ 1
[ 1

3.

Umur 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 25 tahun dan ke bawah 26 - 30tahun 31 - 35 tahun 36 - 40 tahun 41 - 45 tahun 46 - 50 tahun 5 1 tahun dan ke atas

[
[

1
1

[
c E 1
135

1
1 1 1
-----e-e

4.

Pengalaman Mengajar 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 3 tahun dan ke bawah 4 - 10 tahun 1 1 - 15 tahun 16 - 20 tahun 21 - 25 tahun 2 6 - 30 tahun 3 1 tahun dan ke atas

[
[ [ c

1
1 1 1

[
c r

1
1 1
: ---------

5.

Berapa lama mengajar di sekolah ini 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Kurang 1 tahun 1 - 4 tahun 5 - 9 tahun 10 - 14 tahun Lebih 15 tahun

[ L [ [ [

1 1 1 1 1
---------

136

Arahan :

a. b.

BACA setiap pemyataan dengan teliti CUBA INGAT kekerapan tingkah laku yang pengetua anda telah tunjukkan

seperti dalam pemyataan 1 - 30 di bawah.

C.

BUAT KEPUTUSAN sama ada beliau sentiasa, kerap kah, sekali sekala,

jarang- jarang atau tidak pernah menunjukkan tingkah h&u seperti yang disebutkan dalam pemyataan tersebut. d.
BULATKAN satu daripada lima huruf yang terdapat di-bawah pemyataan

tersebut yang telah anda pilih. A B c D E e. = = = = = Sentiasa Kerap kali Sekali sekala Jarang-jarang Tidak pemah

Jawablah dengan ikhlas dan jujur. Tiada jawapan yang betul atau saiah dan jawapan anda adalah rahsia.

1. Beliau menghulurkan pertolongan peribadi kepada guru-guru. A B C D E

2. Beliau mempastikan sikapnya jelas difahami oleh guru-guru A B C D E

3. Beliau melakukan perkara-perkara kecil bagi membolehkan disenangi sebagai ahli dalam masyarakat sekolah. A B C D E

4. Beliau sering mencuba idea-idea beliau yang bar-u bersama gum-guruA B C D E

137

A B c D E

= = = = =

Sentiasa Kerap kali Sekali sekala Jarang-jarang Tidak pernah

5. Beliau senang difahami. A B C D E

---------

6. Beliau mentadbir secara paksaan. A B C D E : --- ------

7 . Beliau sedia meluangkan masa bila perlu untuk mendengar rungutan guru-guru A B C D E ---------

8. Beliau mengkritik prestasi yang tidak memuaskan. A B C D E ---------

9. Beliau bercakap dengan gaya yang tidak boleh dipersoalkan A B C D E : w-m m-e -mm

10. Beliau kurang bercampur dengan guru-guru.

11. Beliau mengambil berat secara individu tentang hal-hal kebajikan guru.

12. Beliau menetapkan tugas tertentu untuk setiap guru. A B C D E ---------

13. Beliau menentukan jadual kerja yang perlu dilaksanakan oleh guru. A B C D E ---------

138

A B c D E

= = = = =

Sentiasa Kerap kali Sekali sekala Jarang-jarang Tidak pemah

14. Beliau mengekalkan satu tahap pencapaian yang tetap. A B C D E

----m----

15. Beliau enggan menjelaskan segala tindakannya A B C D E

---m-----

16. Beliau bertindak tanpa berunding dahulu dengan guru-guru A B C D E

---------

17. Beliau bertanggungjawab atas segala tindakan semua guru A B C D E

---------

18. Beliau menekankan segala kerja yang diberi siap pada waktu yang ditetapkan. A B C D E
---------

19. Beliau menanggap semua guru setaraf dengannya. A B C D E

---------

20. Beliau menggalakkan semua guru menggunakan prosedur kerja yang sama. A B C D E
---------

2 1. Beliau bersedia melakukan perubahan-perubahan A B C D E

22. Beliau mempastikan semua guru memahami peranan beliau di sekolah A B C D E

139

A B c D E

= = = = =

Sentiasa Kerap kali Sekali sekala Jarang-jarang Tidak pernah

23. Beliau mudah didekati dan mesra dengan semua guru A B C D E

24. Beliau meminta semua guru mengikut segala peraturan dan syarat kerja yang telah ditetapkan. A B C D E

25. Guru-guru merasa senang apabila berbincang dengan beliau.

A

26. Beliau menjelaskan kepada guru-guru apa yang diharapkan A B C D E

---------

27. Beliau melaksanakan cadangan-cadangan yang dikemukakan oleh guru-guru A B C D E

--------

28. Beliau menentukan semua guru menjalankan tugas dengan sepenuhnya. A B C D E

m-e---m--

29. Beliau mendapatkan persetujuan guru-guru terlebih dahulu sebelum meneruskan sesuatu perkara yang penting. A B C D E
--------

30. Beliau mempastikan semua tugas guru diselaraskan. A B C D E

: B-m -mm e-m

140

BAHAGIAN ARAHAN :

a. BACA pernyataan dengan teliti. b. JTEIRKAN darjah persetujuan anda atau sebaliknya bagi pernyataan 1 - 38
c. BULATKAN salah satu daripada sembilan angka yang diberikan bagi

menunjukkan darjah persetujuan anda atau sebaliknya tentang keinginan anda melaksanakan tugas seharian sejak anda bernaung di bawah kepimpinan pengetua sekarang. Angka-angka di bawah pernyataan tersebut mempunyai maksud seperti berikut : +4 = sangat-sangat bersetuju +3 = sangat bersetuju +2 = kadang-kadang bersetuju +l = boleh jadi bersetuju 0 = berkecuali - 1 = boleh jadi tidak bersetuju - 2 = kadang-kadang tidak bersetuju - 3 = sangat tidak bersetuju - 4 = sangat-sangat tidak bersetuju d. Jawapan-jawapan ini tiada yang betul atau salah dan jawapannya adalah rahsia. Oleh Itu jawablah dengan ikhlas dan jujur. - - -__ -

1. Pada kebiasaannya saya melaksanakan kerja-kerja yang dirancangkan hingga selesai

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
. --------

2. Sukar bagi saya bekerja dalam situasi baru dan yang tidak biasa bagi saya. -4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

---- -- -

3. Saya optimis dalam ha1 ehwal pekerjaan saya.

-4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
-------

4. Saya jarang mengambil kerja-kerja yang orang lain rasa susah. -4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

-------

141

+4 = sangat-sangat bersetuju +3 = sangat bersetuju +2 = kadang-kadang bersetuju +l = boleh jadi bersetuju 0 = berkecuali - 1 = boleh jadi tidak bersetuju - 2 = kadang-kadang tidak bersetuju - 3 = sangat tidak bersetuju - 4 = sangat-sangat tidak bersetuju 5 . Saya merasa ragu-ragu untuk membuat keputusan penting samasa bertugas. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

6. Idea tentang perlunya saya bekerja keras untuk naik pangkat tidak terlintas di hati saya -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

7. Saya mengutamakan kerja yang penting, sukar dan berkemungkinan 50% gagal daripada kerja yang agak penting tetapi mudah. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

8. Saya lebih tertarik untuk mengambil tanggungjawab yang lebih daripada apa yang diperlukan sebenarnya. -4 -3 -2 1 0 +1 +2 +3 +4

9. Saya merasa terganggu apabila memikirkan tentang hal-hal saya akan melakukan kerja bar-u. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

10. Saya berpuashati untuk menyiapkan kerja penting yang memerlukan daya usaha yang lebih. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

11. Saya tidak dapat bekerja dengan baik jika saya dalam keadaan tertekan. -4 -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 +4

142

+4 = sangat-sangat bersetuju +3 = sangat bersetuju +2 = kadang-kadang bersetuju +l = boleh jadi bersetuju 0 = berkecuali -1 = boleh jadi tidak bersetuju - 2 = kadang-kadang tidak bersetuju -3 = sangat tidak bersetuju -4 = sangat-sangat tidak bersetuju 12. Saya percaya jika saya berusaha dengan gigih saya akan mencapai matlamat hidup saya -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
-------

13. Saya merasa bangga dengan kerja saya. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

--------

14. Belajar kemahiran bar-u tidak mengghairahkan saya. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

--------

15. Saya cuma bekerja keras sekadar yang dikehendaki sahaja. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

--------

16. saya cenderung menetapkan matlamat yang sukar untuk diri saya -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
I --------

17. Saya sukakan tugas yang mudah selepas saya mempelajari. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

----^-me

18. Saya bercita-cita tinggi -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

: ---------

19. Saya mengutamakan projek harian yang kecil daripada projek jangka Panjaw

143

+4 = sangat-sangat bersetuju +3 = sangat bersetuju +2 = kadang-kadang bersetuju +1 = boleh jadi bersetuju 0 = berkecuali -1 = boleh jadi tidak bersetuju -2 = kadang-kadang tidak bersetuju -3 = sangat tidak bersetuju -4 = sangat-sangat tidak bersetuju 20. Saya benar-benar seronok dengan tugas yang melibatkan usaha bagi mengatasi halangan
-4 -3 -2

+1

+2

+3

+4

-------

2 1. Saya menghargai peluang yang membolehkan saya mengetahui kekuatan dan kelemaban saya
-4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

-------

22. Saya mendapat sedikit sahaja kepuasan apabila bekerja keras

-4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

23. Pada masa ini saya dapati peluang naik pangkat sangat berkurangan melainkan seseorang itu diberi kesempatan
-4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

--------

24. Menyelesaikan sesuatu masalah yang senang tidak mendatangkan kepuasan kepada saya sebagaimana yang saya lakukan untuk kerja yang sukar.
-4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

----e-w

25. Saya mengutamakan kerja-kerja yang memerlukan daya pemikiran sendiri.

-4 26. -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

-------

Saya sukakan kerja-kerja yang memerlukan daya pemikiran sendiri.

-4 -3 -2

-1

+1

+2

+3

+4

--------

144

+4 = sangat-sangat bersetuju +3 = sangat bersetuju +2 = kadang-kadang bersetuju +1 = boleh jadi bersetuju 0 = berkecuali -1 = boleh jadi tidak bersetuju - 2 = kadang-kadang tidak bersetuju - 3 = sangat tidak bersetuju - 4 = sangat-sangat tidak bersetuju 27. Saya bekerja kerana terpaksa. -4 -3 -2 1 0 +1 +2 +3 +4
--------

28. Saya kerapkali berjaya mencapai matlamat penting yang saya tetapkan. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

29. Saya lega tetapi tidak berpuashati apabila saya dapat menyelesaikan kerja yang susah -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

30. Saya dapat melaksanakan kerja dengan baik dalam keadaan yang bercorak persaingan -4 -3 -2 1 0 +1 +2 +3 +4
------mm

3 1. Kerja berterusan bagi mencapai matlamat bukanlah merupakan satu ganjaran hidup saya -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

32. Saya selalu mencuba tugas yang susah yang saya sendiri tidak pasti dapat melakukan daripada mencuba tugas yang senang yang saya percaya dapat melakukannya. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

33. Saya tidak puashati selagi kerja saya tidak mencapai tahap cemerlang. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

145

+4 = sangat-sangat bersetuju +3 = sangat bersetuju +2 = kadang-kadang bersetuju +1 = boleh jadi bersetuju 0 = berkecuali - 1 = boleh jadi tidak bersetuju - 2 = kadang-kadang tidak bersetuju - 3 = sangat tidakbersetuju - 4 = sangat-sangat tidak bersetuju 34. Saya tidak suka bertanggungjawab untuk mengendalikan suatu keadaan yang sukar. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

35. Saya mengutamakan kerja-kerja yang penuh dengan cabaran. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4

--------

36. Apabila melakukan sesuatu kerja, saya menentukan darjah pencapaian yang tinggi tanpa mengira apa orang lain lakukan. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

37. Saya cuba menduga dan menggelakkan diri daripada keadaan di mana terdapatnya kemungkinankegagalan itu sederhana. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

38. Saya lebih suka melakukan sesuatu kerja yang saya rasa yakin dan senang daripada melakukan sesuatu kerja yang sukar dart mencabar. -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4
--------

146

LAMPIRANF : PROSEDUR MENGIRA SKOR ALAT UKUR QMAT

ITEM

TANDA(-,+) PADA ITEM + +

TINDAK BALAS RESPONDEN

NILAI SKOR DIPEROLEHI

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

+ + + + +

+ + + +

+ +

+ + + + + + ___-

+2 -2 +4 +1 -3 0 +2 +2 -2 +2 -3 +4 +4 -3 -2 -4 0 +4 -4 +4 +4 +1 +4 0 t-4 +4 0 +4 -3 +4 +4 +1 +3 -3 +2 +2 -2 -4

+2 +3 +4 -1 +3 0 +2 +2 +2 +2 +3 +4 +4 +3 +2 -4 0 +4 +4 +4 +4 -1 -4 0 +4 -4 0 +4 +3 +4 -4 +2 +3 +3 +2 +2 +2 +3 +62 147

Jumlah skor yang diperolehi

LAMPIRAN G : JADUAL KEKERAPAN SKOR ALAT UKUR LBDQ SKOR 21 24 28 29 30 34 35 36 37 39 40 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 PERATUS 0.6 0.6 0.6 1.2 0.6 0.6 0.6 1.8 1.2 0.6 0.6 2.4 1.2 1.2 1.2 1.8 1.8 0.6 0.6 1.2 1.8 3.6 1.8 2.4 3.0 2.4 1.2 4.2 3.0 0.6 Fihat sebelah]

KEKERAPAN 1 1 1 2 1 1 1 3 2 1 1 4 2 2 2 3 3 1 1 2 3 6 3 4 5 4 2 7 5 1

148

Sambungan Lampiran G
__-

SKOR 62 63 64 65 66 67 69 70 71 72 73 75 76 77 78 82 83 84 85 86 87 88 91 94 95 97 99 101 102 103 105 Jumlah -______ Min = 64.488

KEKERAPAN 7 6 3 1 2 5 2 6 1 2 5 1 8 2 4 4 1 4 4 2 1 3 1 3 4 1 1 1 1 2 1 166 Median = 63.000

PERATUS 4.2 3.6 1.8 0.6 1.2 3.0 1.2 3.6 0.6 1.2 3.0 0.6 4.8 1.2 2.4 2.4 0.6 2.4 2.4 1.2 0.6 1.8 0.6 1.8 2.4 0.6 0.6 0.6 0.6 1.2 0.6 100.0 S.P = 17.881

149

PENDAYAUTAMAAN STRUKTUR SKOR 10 12 13 16 17 19 20 21 2 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 KEKERAPAN .3 2 1 1 2 1 1 1 1 3 2 5 5 6 3 7 3 7 12 2 7 7 4 12 4 6 10 5 16 6 PERATUS 1.8 1.2 0.6 0.6 1.2 0.6 0.6 0.6 0.6 1.8 1.2 3.0 3.0 3.6 1.8 4.2 1.8 4.2 7.2 1.2 4.2 4.2 2.4 7.2 2.4 3.6 6.0 3.0 9.6 3.6 [ Lihat sebelah ]

/ ! /

150

Sambungan Lampiran H
---~

SKOR 44 45 46 48 49 50 51 53 Jumlah MIin =34.783 __~ -.

KEKERivAN 2 4 3 3 3 2 2 2 166 Median = 36.000

PERATUS 1.2 2.4 1.8 1.8 1.8 1.2 1.2 1.2 100.0 S.P = 8.994

151

LAMPIRANI :

JADUAL KEKERAPAN SKOR DIMENSI TIMBANG RASA KEKERAPAN

/

SKOR
8

10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
-

3 3 2 1 2 2 1 3 1 5 8 7 6 8 4 7 4 7 5 8 5 11 3 7 4 7 6 3 1

PERATLJS 1.8 1.8 1.2 0.6 1.6 1.2 0.6 1.8 0.6 3.0 4.8 4.2 3.6 4.8 2.4 4.2 2.4 4.2 3.0 4.8 3.0 6.6 1.8 4.2 2.4 4.2 3.6 1.8 0.6

bibat sebelah]

152

Sambungan Lampiran I SKOR 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 52 53 54 55 58 Jumlah Min= 29.705 KEKERAPAN 1 3 3 3 2 1 3 2 1 4 3 3 1 1 1 166 Median = 29.000 PERATUS ~__0.6 1.8 1.8 1.8 1.2 0.6 1.8 1.2 0.6 2.4 1.8 1.8 0.6 0.6 0.6 100.0 S.P = 10.759

153

LAMPIRAN J : JADUAL KEKERAPAN SKOR MOTIVASI GURU

SKOR -56 -44 -32 -31 -24 -13 -12 - 9 - 6 - 5 - 4 - 1 0 l 4 5 7 9 11 12 13 15 17 18 19 20 21 22 23 25 I I

KEKERAPAN 1 1 1 1 2 1 1 3 2 1 4 3 3 1 1 2 1 2 2 4 5 2 1 4 1 2 3 1 1 2

PERATUS 0.6 0.6 0.6 0.6 1.2 0.6 0.6 1.8 1.2 0.6 2.4 1.8 1.8 0.6 0.6 1.2 0.6 1.2 1.2 2.4 3.0 1.2 0.6 2.4 0.6 1.2 1.8 0.6 0.6 1.2 [Lihat sebelah]

154

Sambungan Lampiran J

SKOR 26 27 29 30 32 32 33 34 35 36 37 38 40 42 44 45 46 48 49 50 51 52 54 55 56 57 58 59 60

KEKERAPAN 3 1 2 2 1 5 2 2 1 2 1 3 3 2 2 1 2 1 2 1 2 4 3 1 5 2 4 2 5

PERATUS 1.8 0.6 1.2 1.2 0.6 3.0 1.2 1.2 0.6 1.2 0.6 1.8 1.8 1.2 1.2 0.6 1.2 0.6 1.2 0.6 1.2 2.4 1.8 0.6 3.0 1.2 2.4 1.2 3.0

[Lihat sebelah]

155

Sambungan Lampiran J SKOR 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 73 74 75 77 78 80 81 84 92 94 101 106 PERATUS 1.2 1.8 0.6 0.6 0.6 1.8 1.2 2.4 1.2 1.8 1.2 2.4 0.6 0.6 1.2 0.6 0.6 0.6 1.2 0.6 0.6 0.6 100.0 S.P = 30.392

KEKERAPAN ___-___. 2 3 1 1 1 3 2 4 2 3 2 4 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1

Jumlah 166 --~ ~-___~ ___--___ -_Min = 37.024 Median = 38.000

156

BIODATA

Che Noh bin Muda telah dilahirkan pada 23 September 1958, di Kuala Krai, Kelantan. Beliau menerima pendidikan awal di Sekolah

Kebangsaan Banggol Guchil pada tahun 1965 hingga 1970. Pendidikan menengah bermula di Sekolah Menengah Rendah Kuala Krai pada tahun 1971 hingga 1973. Kemudian meneruskan ke tingkatan empat di Sekolah Menengah Sultan Yahya Petra. Menyambung pelajaran ke tingkatan

enam di Sekolah Menengah lsmail Petra dari tahun 1976 hingga 1977. Seterusnya beliau melanjutkan pengajian ke Universiti Kebangsaan Malaysia dari tahun 1978 hingga 1982 dengan memperolehi ljazah Sarjana Muda Sastera dan Diploma Pendidikan.

Mulai 2451982 beliau bertugas sebagai guru di Sekolah Alam Shah, Kuala Lumpur hingga kini. Pada 27 Disember 1994 beliau berjaya melanjutkan pengajian ke peringkat sarjana di Universiti Utara Malaysia, Sintok, Kadah dan tamat pada 26 Disember 1995.

157