Glava 3.

Pojam i vrste projekata

3.1. Definisanje projekta
Projekat je sloeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budunosti da bi se dostigli ciljevi u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Zadatak ili poduhvat se moe tretirati kao projekat ako poseduje karakteristike:
1. Delokrug (obuhvat) poduhvata treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i zadataka; . Neponovljivost (neobinost) ! projekat "ini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju; #. Kompleksnost - veliki br.org. veza i elemenata$resursa%troskova%ljudi idr; &. Podrska (podupiranje) poduhvata ! posebna panja se mora usmeriti na realizaciju projekta.
OSOBINE

1. Cilj 2. okovi #. !ompleksnost 'tehnologija( &. O"im i priro#a $a#atka 'usklauje se planom realizacije%tj strategiju projekta( *. es%rsi 'ljudi% oprema% material% +in.sredstva( ,. Or&ani$a'iona str%kt%ra ' uz rukovodioca sa ovlaenjima( -. Informa'ioni i kontrolni sistem '+unkcionalne linije ovlaenja(

'zajedni"ke za sve projekte()

Opste karakteristike ve$ane $a pojam projekta: 1o je veliki broj - sloen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i u"esnika% razli"itih i - ima sve elemente poslovnog procesa neponovljivih - poduhvat koji se odvija u budunosti% poduhvata% poslova i - sadri rizik i neizvesnost% zadataka% koji su - jedinstven% odnosno neponovljiv% usmereni ka - vremenski ograni"en i jednokratan% kona"nim ciljevima u - sadri kona"ne ciljeve% budunosti i izvode - u"estvuju ograni"eni ljudski i materijalni resursi% se sa ograni"enim - zahteva kooridinaciju u realizaciji. ljudskim i Primeri za projekte) graevinski poduhvati% istra..razvojni% planski zadaci% organizacioni zadaci% proizvodni zadaci% nalozi za nabavku% popuna mesta. Osnovne faza projekta su% dakle% planiranje i reali$a'ije. /a bi odvijanje projekta kroz ove +aze usled ograni"enih resursa i vremena bilo mogue njime se mora %pravljati.
IN(ES)ICIONI P O*E!)I ! posebna vrsta% odnosi se na ulaganja u osnovna

sredstva u razli"itim oblastima 0azlikujemo tri podele)

privrednog% vojnog i drutvenog rada.

 Po te+ni'koj str%kt%ri: 1. za ulaganje u gra evinske objekte ! 23 za izgradnju% rekonstrukciju i proirenje proizvodnih kapaciteta 'hala%magacina% zgrada(; . za ulaganje u opremu ! maine% ureaje% postrojenja% instalacije; #. za ulaganje u ostalo ! za 0./% obuku kadrova% otkupe i tete% osnovno stado; 1. . #. &. *. Po nameni za ulaganje u nove objekte! za ulaganje u rekonstukciju i pro"irenje! za ulaganje u dislokaciju! za ulaganje u uvo enje nove opreme i ure aja! za ulaganje u naunoistra#ivaki rad i obuku kadrova$ Po i#%strijkim &ranama 'industrija% poljoprivreda% saobraaj% graevinarstvo itd.(

3.2 ,ivotni 'ikl%s projekta

)o je vremenski period%u kome se% kroz odreeni broj +aza i veliki broj aktivnosti% projekat dovodi do zavretka. )o je kontinuirani proces realizacije projekta koga "ine & osnovne +aze) 1. I#entifika'ija projekta . Priprema projekta #. Pro'ena projekta &. Na#$or reali$a'ije projekta -a$e tipi'no& .ivotno& 'ikl%sa s%: 1( 3okretanje i razvoj ideje ( 4naliza i odlu"ivanje #( 5rganizacija i po"etak &( 3rimarno upravljanje *( 6retanje nadole ,( ispitivanje i analiza 7aze prema vrsti poslova koji se odvijaju u projektu: !on'ipiranje ! de+.projekta% identi+.potreba i mogunosti% odre.alternativa i organizacije projekta; Planiranje ! izrada pripremnih planova i skica% detaljno projektovanje i izrada kompletnog plana; I$vrsenje ili i$vo/enje ! izvrenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi se zavrio projekat; 0avr1na ili kona2na ! zavrne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni ciljevi

Ciklus projekta se moe posmatrati kao UPRAVLJAKI CIKLUS odvija ja reali!a"ije projekta se slede#im $lo%al im &a!ama' Planiranje, Projektovanje, Realizacija, Praenje i Kontrola.

3.3 !lasifika'ija projekata

!lasifika'ija projekata omoguava da se precizno utvrde speci+i"nosti odreenih tipova projekata i na osnovu toga de+inise odreeni koncept upravljanja nekim tipom projekta.

3odela Interna'ionalne aso'ija'ije $a %pravljanje projektima 3IP45( %$ &nvesticioni projekti '$ &stra#ivako(razvojni projekti )$ Organizacioni projekti *$ &nformatiki projekti 16 kate&orija po IP45: (O*NI7ODB 54BENI odbrambeni % kosmicki% vojne operacije BI0NIS I P O*E!)I O G. P O4EN5 akvizicije9manadzeri% unapreenje procesa% novi poslovni poduhvat% org restruktuiranje% pravni postupak P O*E!)I !O49NI!5C(IONI: SIS)E45 komunikacione mreze% bezicni komunikacvioni sistemi P O*E!)I SPECI*58NI: DOG5;5*5 internacionalni dogaaji% nacionalni dogaa SO-S)(E S!I I IS P O*E!)I razvoj so+tvera% projektivanje 28-a IN)E N5CION58NI 50(O*NI P O*E!)I razvoj poljiprivrede% zdravstvo% skolstvo% ishrana% naseljenost% mala i srednja preduzeca% in+rastruktura 4EDI*S!I +ilmovi% 1:% muzika% muzicki dogaaji 50(O* P OI0(OD5 I 9S89G5 in+o tehnologije9hard;are% industrijski proizvodi9procesi% proizvodi siroke potrosnje% +armaceutski proizvodi9procesi% usluge I< okruzenje% industrija% ekonomski razvoj% medicina% naucni

P O*E!)I IND9S) I*S!I: POS) O*EN*5 zatvaranje% unistavanje% modi+ikovanje% projaktovanje i izgradnja postrojenj4

. Gareis=ova posela prema kriterij%mima) 1> Grana ( 8oka'ija -- internacionalni% nacionalni (

#( &( *( ,( -( =(

Sa#r$aj ! veze sa kupcima%proizvodi%trzista%kadrovi%org$ Investi'iona fa$a ! studija% koncepcija% realizacija$ Stepen ponavljanja - jedinstven%ponavljujui !%pa'7korisnik - interni%e<terni )rajanje - kratko%srednje%dugotrajno Pove$anost sa poslovnim pro'esima ! primarni% sekundarni$ &lo"alne &r%pe projekata Investi'ioni 2zgradnja novih ind pogona i +abrika 0ekonstrukcija i prosirivanje ind pogona /islokacija ind pogona i +abrika >voenje nove tehnologije 2zgradnja puteva i pruga 2zgradnja energ postrojenja 2zgradnja brana i nasipa$ dugotrajni, veliki br .ucesnika, velike i kolicine +abrika resursa, fin sredstava, slozeni, obavezna priprema standardnog softvera, postiji p.menadzer i p.tim,a drugi ga samo realizuju, dugotrajno

Dve 1. . #. &. *. ,. -.

1. . #. &. *. ,. -. =. ?. 1@.

Bi$nis projekti 2zrada postojeceg stanja +irme Kratki, manji broj 2zrada biznis plana preduzeca uesnika, manji resursi i 2zrada stidije opravdanosti trokovi, manje sloeni, 2zrada strateskog plana razvoja +irme priprema dua od 2zrada p uvoenja 28-a realizacije, nije >voenje 2s-a neop odan softver, 2zgradnja i uvoenje nove org p.menadment i p.tim >voenje sistem kvaliteta upravljaju i realizuju 2strazivanje i osvajanje novog trzista projekat, potrebno fino i 3rezentacija +irme na sajmu$ D 9?)(ENI P O*E!)I org.simpozijuma % kulturnih dogaaja% sportskih dogaaja% snimanje +ilma% pozorine predstave.

Aoe postojati i detaljnija klasi+ikacija) IN(ES)ICIONI BI0NIS P O*E!)I P O*E!)I - p.kapitalnih - organizacioni% ulaganja% - in+ormati"ki% - proizvodni% - nau"no- istra-razvojni% istraiva"ki% - p.remonta. - konsultantski% - marketinki.

Glava @. !on'ept %pravljanja projektom

@.1 a$voj kon'epta

6oncept nastaje u vojnoj industriji 84/% *@ih god. prilikom realizacije kompleksnih programa i projekata. 6od nas se javlja ,@ih god. i jos nije dovoljno razvijen. 5vaj koncept je vano sredstvo koje obezbeuje postizanje planiranih ciljeva%odnosno realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. 5n predstavlja sintezu predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijh programa i projekata% tako da su oslonci koncepta ranije razvijene i u praksi poznate metode organizacije! planiranja i kontrole$ 6oncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione +orme koja omouava da se na najbolji na"in iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za e+ikasnu realizaciju projekta% odnosno naje+ikasnije korienje raspoloivih metoda% resursa i ljudi u procesu realizacije projekta.

@.2 Definisanje kon'epta

9pravljanje projektom ! nau"no zasnovan i u praksi protvren koncept kojim se uz pomo odgovarajuih metoda organizacije% planiranja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na naje+ikasniji na"in. 5snovne f%nk'ije koncepta posmatraju se u modelu)
Postavljan je 'ilja Planiranje 0ezultat :reme 1rokovi

9pravljan je projekto
Or&ani$a'i ja !ontrola

5dreivanje strukture 2zra"unavanje vremena 3laniranje resursa 7unkcije 6omplement. personala Beophodne instrukcije 0ezultati :reme 1rokovi

@.3 Osnovne karakteristike kon'epta

Prvo+ /e+inisanje i koriscenje najpoodnije or&ani$a'ije% gde osnovnu ulogu igra or&ani$a'iona je#ini'a koja je zaduzena za upravljanje

realizacijom projekta; 5vde se predlae projektna organizacija% koja se +ormira za obavljanje upravlja"kih +unkcija%tj. upravljanje realizacijom projekta. Ba njenom "elu je rukovodilac koji rukovodi projekat u skladu sa dodeljenim pravima i odgovornostima. Drugo) Beophodno +ormiranje odovarajuceg 28-a za upravljanje realizacijom projekta zasnovanog na ra"unaru i so+tverskim paketima. ,re-e+ Bajbolje koristiti tehniku mreznog planiranja i gantograma u planiranju% praenju i kontroli realizacije projekta. Arena tehnika omoguava pored gra+i"kog predstavljanja i praenje projekta% pribavljanje neophodnih in+ormacija.

@.@ Osnovni kon'ept %pravljanja projektom

5snovne spe'ifi'nosti investi'iono& projekta upravlja"kih procesa() slo#enost investicionih objekata koji se izrauju% velika sredstva koja se ulazu% veliki broj uesnika u realizaciji% dugo vreme izradnje 'sa stanovita

5snovni elementi realizacije svakog projekta su) ./010! /023/2&! ,/O2KO.&. 3a se zbog toga javljaju tri osnovna mo#%la) upravljanje vremenom% upravljanje resursima% upravljanje trokovima realizacije projekta. 3racenje i kontrola ovih elemenata vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije% a zatim se potrebni podaci sistemom izvetavanja prenose na mesto obrade i porede se sa planiranim koli"inama. 2z tog proiziloaze potrebne korektivne upravlja"ke akcije za poboljsanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta. !ematski prikaz koncepta upravljanje projektom ... Projektni tim se "avi: 3laniranje realizacije 3racenje realizacije 6ontrola realizacije 6oncept >3 koji se bazira na pro'e#%ri primene% koja obuhvata osnovne +aze) 1. 5dreivanje ciljeva >3 . /e+inisanjem organizacije za >3 #. /e+inisanjem structure projekta &. /e+inisanjem sistema planiranja i pracenja projekta

*. ,. -. =. ?. 1@. 11. 1 . 1#. 1&.

3laniranja vremena realizacije projekta 3laniranja 2 nivelisanje resursa za realizaciju projekta projekta 3laniranja troskova realizacije projekta 3racenje i kontrola vremena realizacije projekta 3racenje i kontrola utrosenih resursa projekta 3racenje i kontrola troskova realizacije projekta 2zvestavanje o toku realizacije projekta 2zvestavanje o zastojima 2 de+inisanje mera projekta 4ktualizacija planova projekta 8umiranje rezultata 2 zatvaranje projekta

6oncept moe obuhvatati i druge oblasti) upravljanje %&ovaranjem% upravljanje lj%#skim res%rsima% upravljanje kvalitetom projekta% upravljanje ri$ikom itd.

@.A -%nk'ionalni kon'ept project managementa

B. osnovni+ f%nk'ionalni+ o"lasti %pravljanja projektima: 1. >pravljanje inte&risanjem projekta . >pravljanje o"imom projekta #. >pravljanje tro1kovima &. >pravljanj vremenom *. >pravljanje kvalitetom ,. >pravljanje lj%#skim res%rsima -. >pravljanje kom%nika'ijom =. >pravljanje %&ovaranjem ?. >pravljanje ri$ikom

8ledeca podela osnovnih +unkcionalnih oblasti >3 koje danas "ine njegovu teorijsku bazu i realne mogunosti za prakti"nu primenu) 1. 9pravljanje o"imom projekta = usmeravanje projekta prema njegovim ciljevima% po"ev od koncipiranja! definisanja i razrade projekta% sve do njegove realizacije i zavrsetka! . 9pravljanje vremenom ! obezbeuje odravanje raspodele vremena za celokupno >3 kroz etape ivotnog ciklusa projekta% pomou procesa+ planiranja vremena! procene vremena! operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog planiranja vremena! #. 9pravljanje troskovima ! obezbeuje se kontrola odvijanja realizacije projekta kroz) proces procene! budzetiranja! pracenja! analiziranja i izve"tavanja o tro"kovima projekta! &. 9pravljanje kvalitetom C obuhvata proces utvrivanja osnovnih zahteva projekta i ispitivanje usklaenosti realizacije projekta sa tra#enim standardima% *. 9pravljanje %&ovaranjem ! usmeravaju se procesi ugovaranja i2i praenja realizacije ugovorenih obaveza tokom realizacije projekta% ,. 9pravljanje na"avkom - nabavka% odnosno obezbeenje potebnih materijalnih resursa u skladu sa realizacijom projekta% -. 9pravljanje lj%#skim res%rsima - usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa od strane rukovodilaca% kao i motivacija% =. 9pravljanje kom%nira'ijama - upravljanje in+ormacijama za potrebe projekta kroz) procese slanja! prenosa! prijema! obrade! interpretacija i razmene informacija! ?. 9pravljanje konfliktima - istrazivanje izvora mogucih kon+likata i de+inisanje najboljih na"ina za njihovo reavanje. 'bitna za ljudske resurse( 1@. 9pravljanje promenama ! predvianje moguih promena na projektu% uvoenje i usmeravanje ka e+ikasnoj realizaciji ciljeva projekta. 11. 9pravljanje ri$ikom - identi+ikacija moguih rizi"nih dogaaja% analiza i procena njihovih uticaja% planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola sprovoenja odgovora.

@.D Pro'e#%ra %pravljanja "i$nis projektima

Aoemo razlikovati dva pristupa za upravljanje biznis projektima. Prvi pristup" baziran je korienju +aza ivotnog ciklusa - izrada predloga! planiranje! primena i zatvaranje$ > okviru svake +aze odreuju se% uz pomo CD8 tehnike% aktivnosti% koje je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat. Zatim se odreuju potrebni materijalni% +inansijski i ljudski resursi. 1ako se dobija strateki plan koji se kasnije detaljno razrauje i vri se podela odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti%a odreuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti% ali i vreme zavretka aktivnosti. #rugi pristup+ 6oristi odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Eedna takva procedura moe imati +aze: 1. Cilj i opis projekta . 5dreivanje r%kovo#io'a i projektno& tima #. Planiranje vremena realizacije projekta &. >tvrivanje potrebnih res%rsa i finansijski+ sre#stava *. PraEenje realizacije i potrebne intervencije ,. 0atvaranje projekta 5vaj pristup moe se koristiti za vei broj biznis projekata) uvoenje 28% otvaranje novog trita% projekat reorganizacije% organizovanje skupa...

@.F Pro'e#%ra %pravljanja #r%stvenim projektima

1. /e+inisanje 'opis( projekta i cilj projekta% . 5dreivanje rukovodioca i projektnog tima% #. 5drediti +aze i aktivnosti% &. 0aspodela aktivnosti - matrica odgovornosti% *. 3laniranje vremena realizacije projekta% kao i vremena aktivnosti u projektu% ,. >tvrivanje potrebnih resursa i +inansijskih sredstava% -. 0ealizacija aktivnosti% =. 3racenje realizacije i korektivne akcije% ?. Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.

Glava A. Or&ani$a'ija $a %pravljanje projektima

A.1 Prist%p or&ani$ovanj% $a %pravljanje projektom
3olazni korak u primeni koncepta upravljanja projektom je de+inisanje odgovarajuce or&ani$a'ione forme koja je zaduena za upravljanje

realizacijom projekta. 3oseban akcenat se stavlja na odreivanje r%kovo#io'a projekta 3proje't mana&er> koji upravlja realizacijom projekta. Or&ani$a'ija $a %pravljanje projektom je jedan od osnovnih uslova za e+ikasnu primenu koncepta upravljanja projektom. Za upravljanje slozenim projektima najbolje je +ormirati posebnu jedinicu - projektni tim% koja e isklju"ivo radi na realizaciji projekta i biti odgovorna za njegovu e+ikasnost. 3rojektovanje organizacije za upravljanje projektom moze se izvesti na dva osnovna pristupa) klasi'ni) funkcionalni! projektni! matrini tip organizacione +orme; konti&en'ijski) projektni ekspeditor% projektni koordinator% matricna +orma% projektna +orma.

G !lasi2an prist%p A.2 -%nk'ionalna or&ani$a'ijaG

Zasniva se na podeli poslova i specijalizaciji ljudi za pojedine grupe istovrsnih poslova. 6od nje se +ormiraju organizacione jedinice za pojedine grupe istovrsnih poslova ! f%nk'ije 'u njima rade specijalisti za odnosnu vrstu poslova%npr +inansije% proizvodnja(. 3ogodna je za realizaciju manjih projekata. 7unkcionalna org. struktura je hijerarhijski orjentisana sa linijskom podelom odgovornosti i ovlaenja. 3oslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuce org.jedinice 'marketing%proizvodnja..(% shodno svojim specijalnostima% a uz koordinaciju rukovodioca projekta. 4 radnici koji rade u okviru jedne org. jedinice odgovorni su rukovodiocu svoje org. jedinice. !o# f%nk'ionalne or&. vertikalne +ijerar+ijske ve$e #o"ro f%nk'ionis%H #ok s% +ori$ontalne sla"ije i nepovoljne $a efikasno %pravljanje projektom. Rukovodioc projekta je poseban "ovek koji je specijalista za upravljanje projektom% ali se moze postaviti i jedan od rukovodioca +unkionalnih jedinica. Sla"osti % %pravljanj% projektom: nije direktno usmerena na realizaciju projekta% pa se zbog moguih sukoba oko prioriteta izvrenja zadataka% moe desiti nedovoljna koordinacija u realizacija projekta4 zbog sukoba se takoe mogu tee uoavati problemi u realizaciji projekta i sprovoenje korektivnih akcija4 a takoe slika o stanju realizacije celog projekta moe biti nejasna. Pre#nosti: korienje najboljih specijalista za odreene probleme; to povla"i jacanje ekspertnosti i iskustva za odreene probleme; ovakav tip organizacije nije mnogo osetljiv na odsustvo pojedinaca.

A.3 Projektna or&ani$a'ija G

5na se bazira na +ormiranju projektni+ timova% koji su kao posebne organizacije zaduene da rade iskljucivo na realizaciji projekata. 5vakva organizacija se koristi za upravljanje realizacijom dugotrajnih% sloenih i skupih projekata% jer pokazuje veliku e+ikasnost. Ba "elu je naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlaenja i odgovornosti za +unkcionisanje tima i projekta. 3rojektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje projekat. /va su osnovna mo#ela projektne org) 1. projektni tim privremeno& karaktera - prestaje da ivi sa zavretkom projekta. Flanovi tima se vraaju svojim org. jed.% ili ulaze u novi tim ili da se uklju"e u operativni rad objekta koji je realizovan projektom. . projektni tim stalno& karaktera = ima manje org. jed.% sektore% sluzbe za obavljanje specijalizovane vrste poslova. 5n moze da radi na jednom ili vise projekata% karakteristi"no za vee organizacije. ---opredeljenje za jedan od modela zavisi e od) vrste projekta! slo#enosti! vremena realizacije! organizacione i finansijske mogu-nosti preduze-a . Pre#nosti projektnog tima: omoguava da se celovito prati i sagleda projekat% odnosno da se brzo uo"e problemi u realizaciji i usmere potrebne upravlja"ke akcije; nema meanja kompetencija izmeu rukovodilaca% ni sukoba prioriteta u izvravanju zadataka; projektni tim je samostalan. Sla"osti: +ormiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci; problem veli"ina i sastav tima 'ako je veliki tim ! oteana komunikacija% dok mali tim ! mogu zastoj u radu zbog odsustva(; po raspustanju tima pojedincima se moraju nai nova radna mesta% jer u veini slu"ajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.

A.@

4atri2na or&ani$a'ija G

5na predstavlja kombinaciju +unkcionalne i projektne organizacije. Aatri"na org. +orma je +ormirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve organizacione +orme. 6od matri"ne org. koriste se +unkcionalne jedinice% i takoe se +ormiraju projektni timovi za realizaciju odreenih projekata. Bastaje kada jedno +unkcionalno organizovano preduzee namerava da realizuje odreeni projekat i vri trans+ormaciju timova za rad na projektu. 8vaka org.jed. +unkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je specijalizovana% dok poslove koordinacije% planiranja% praenja i kontrole obavlja projektni itm. 6od matricne org. dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. 6adrovi iz specijalizovanih org. jed. imaju u stvari dva rukovodioca) rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne jedinice.

Pre#nosti matri"ne +orme: mogue je istovremeno upravljati sa vie projekata% usmerena je na upravljanje projektom i omoguava brzo reagovanje% e+ikasno se koriste resursi% manji kon+likti u rukovoenju u odnosu na +unkcionalnu organizaciju. Ne#osta'i: moguci kon+likti izmeu +unkcionalnog i rukovodioca projekta% sloenije komuniciranje i izvetavanje kada je u pitanju vie projekata postoje mogunosti za poveano korienje resursa

A.A *aka ili sla"a matri2na or&ani$a'ija

5snovni problem kod matricne org. je to moe doi do meanja ovlaenja i odgovornosti izmeu ova dva rukovodioca. > zavisnosti od visine ovlaenja koje dobija odnosni rukovodilac dobija se jaka 'vea ovlaenja projektnog rukovodioca( ili sla"a 'vea ovlaenja rukovodioca +unkcionalne jedinice( matri"na organizacija.

A.D !onti&en'ijski prist%p GG

5vo je moderan pristup organizacije za upravljanje projektom% baziran na savremenim org. teorijama i pristupima% koji de+inisu org. strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mesta koje rukovodilac projekta ima u organizacionoj strukturi i njegovih odgovornosti i ovlascenja koje ima u upravljanju projektom. 6ontigencijski pristup predlaze 'etiri osnovna tipa or&) 1. projektni ekspe#itor 2. projektni koor#inator 3. matri2na forma @. projektna forma

A.F Projektni ekspe#itor 7GG

1o je po"etna org. +orma u kontigencijskom prostupu koja se oslanja na postojeu +unkcionalnu org. stukturu preduzeca. > ovom slu"aju postojea org.struktura je poja"ana rukovodiocem projekta% koji je zaduen da radi na upravljanju projektom% ali on ovde ima najmanja ovlaenja u upravljanju projektom.

0ukovodilac projekta koji se zove projektni ekspe#itor% lociran je u jednoj +unkcionalnoj jedinici% ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. 3rojektni ekspeditor je tabni pomonik ovom +unkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora je u komunikaciji izmeu rukovodioca i ljudi koji rade na projektu ! on prenosi odluke i naloge kadrovima koji rade na projektu. 5n uspostavlja komunikacione veze! nudi sugestije i ideje i predla#e akcije i odluke sve u cilju uspe"ne realizacije projekta. 3ostavlja se kada) - je podela rada dobro odreena horizontalno i vertikalno% - postoje relativno stalne linije komunikacije% - projekat nije veliki i zna"ajan da bi opravdao uspostavljanje sloenije org. 7orme.

A.I Projektni koor#inator 7GG

> njoj rukovodilac projekta ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. 5n ima znatno vea ovlaenja od projektnog ekspeditora. 3osto deluje u okviru tabnog organa izvrnog direktora% projektni koordinator ima tabna ovlaenja) - hijerarhijske meuzavisnosti ljudi koji rade na razli"itim projektima% - pravljenja +inansijskih% proceduralnih i planskih odluka% - izmena ishoda nakon ovih odluka itd. Projektni koor#inator je specijalista i ekspert za upravljanje projektom. 5n odreuje zadatke u vezi projekta za radnike koji u"estvuju u projektu.

A.B 4atri'na forma 7GG

5na kao i u klasi"nom pristupu% predstavlja kombinovanu organizacionu +ormu% koja ima rukovodioca projekta sa zna"ajnim ovlaenjima i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta. 3rimenjuje se kada je udeo projekta vei% i kada postoje kontinuirani zahtevi za limitiranim resursima.

5vde rukovodilac projekta ima stvarnu upravlja"ku ulogu vezanu za planiranje% organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. 5n ima na raspolaganju +izi"ke i +inansijske resurse% a ljudi su pozajmljeni od matricnih +unkcionalnih jedinica. 0ukovodilac ima vea ovlaenja od projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora.

A.16 Projektna forma 7GG

> njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravlja"a projektom i kona"nog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti. 5va +orma je najbolja i najzna"ajnija i omoguava naje+ikasnije upravljanje projektom.

0ukovodilac ima na raspolaganju sve potrebne resurse% naravno i sve kadrove koji su organizaciono locirani u okviru projektnog tima. 5vaj projektni tim je nova +unkcionalna jedinica matri"ne organizacije% koja moe da ima sopstvene +unkcionalne poedinice sli"no matri"noj org.strukturi.

A.11 Projektni "iro = *e#ini'a $a %pravljanje projektima

3rogram menadment zahteva +ormiranje posebne organizacione jedinice za upravljanje programom% a to je projektni "iroH koji moe da obuhvati vie projektnih timova za pojedine vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera. A.11.1 Pojam je#ini'e $a %pravljanje projektima Eedinice za upravljanje projektima 3*P9> se pojavljuju u razli"itim oblicima i veli"inama. Aogu se pojaviti u virtuelnom obliku ili u obliku +ormalne grupe sa snaznim uticajem u celoj organizaciji. E3> je razvijen da prui podrku projektnom menaderu u obavljanju njegovih duznosti. &nstitut za upravljanje projektima '3A2( de+inie E3> kao organizacionu jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena. A.11.2 (rste i o"li'i *P9 E3> predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem% izvravanjem i kontrolom programa% projekta i podprojekta iz port+olija organizacije ili klijenta. Eedan od naj"ee zastupljenih modela razvoja E3> koji se sastoji od pet osnovni+ o"lika) 1. Projektni "iro'osnovna jedinica za pojektni nadzor u projektnom okruzenju.1o je radno okruzenje projektnog nenadzer( . Osnovna je#ini'a $a %pravljanje projektom 3bavi se nadzorom vise projekata.( #. Stan#ar#na *P9 'nadzorom i kontrolom vise razlicitih projekata% ali se ona +okusira na podrsku koja optimizuje individualni i projektni ucinak u projektnom okruzenju( &. 9napre/ena *P9 'ona je nadgradnja standardne E3>%glavni cilj joj je povezivanje poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruzenjem( *. Centar $a 3projektn%> i$vrsnost'usmerena je na strateske poslovne interese( A.11.3 -%nk'ije *P9 Cetiri osnovne s%: >sluge projektnog menadzmenta Aetode% procese i metrike 3rikaz najboljih promera

3onovna upotreba

Glava D. 9pravljanje lj%#skim res%rsima % projekt%

D.1 9lo&e projektno& mena#.era
Generalno gledano r%kovo#ila' projekta je "ovek zaduen da projekat dovoede do kraja. 5n ne radi na izvoenju projekta% ve upravlja ekipom ljudi% povezuje ih i koordinira njihovim radom. 5n je centralna +igura u upravljnju projektom% koja brine da se aktivnosti izvedu na najbolji na"in% odosno da se projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima% i u planiranom vremnenu. 4 mora voditi ra"una da razli"iti ciljevi i interesi pojedinih u"esnika ne ugroze opti cilj projekta. Osnovni zadatak) koordinacija i usmeravanje velikog broja u"esnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta% radi e+ikasnog zavretka projekta.

Nje&ove %lo&e s%: 1. Inte&rator ! on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve in+ormacije i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu izmeu svih u"esnika u projektu i integrie napore "lanova. . !om%ikator - mora da pronae na"in da prenese razli"ite in+ormacije u"esnicima; najpre analizira prikupljene in+ormacije% pa ih selektuje i prenosi u pravo vreme. #. (o/a tima ! organizuje% usmerava i usklauje rad "lanova tima% reava probleme i kon+likte% daje zadatke i direktive da bi se uspeno zavrio projekat. &. Donosila' o#l%ke ! vezane za pojedine aktivnosti na projektu% obezbeenje i troenje resursa% +inansijskih sredstav% povezivanje investitora% izvoa"a i "lanova tima. *. !reator atmosfere ! treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na projektu da stvori zainteresovanost i podrku projektu.

D.2 I$"or projektno& mena#.era

0ukovodilac projekta mora sposo"nosti i $nanja. da poseduje odgovarajue oso"ineH

0nanja - on ne treba da bude specijalista ve generalista'da poseduje znanja) tehnika! finansijska! u oblasti organizacije! planiranja! informatike% idr( Sposo"nosti - organizatorske% rukovodila"ke Oso"ine C dobre ljudske osobine% autoritet% sposobnost komunikacije% +leksibilna li"nost% ambiciozan% da poseduje snanu energiju i inicijativu da prevazie sve probleme i tekoe. Rukovodilac projekta - s a a i autoritativ a li. ost/ koja poseduje solid a stru. a ! a ja/ do%re upravlja.ke sposo% osti i kvalitet e ljudske oso%i e/ da %i mo$ao da upravlja projekt im timom/ kao i projektom u "eli i0

3ostoje dva pristupa u izboru rukovodioca) 2 - kojim se najpre identifikuju svi zahtevi koje treba da ispuni% pa se zatim bira onaj kandidat koji ispunjava najvei broj speci+icnih zahteva; 22 - iz skupa zahteva% odrede se zahtevi koji su najznaajniji za projekat% a zatim se na osnovu njih bira kandidat koji ispunjava sve traene zahteve.

D.3 )imski ra# na projekt%

)im predstavlja novi% moderan i +leksibilan na"in organizovanja koji se zasniva na zajedni"kom radu grupe specijalista% "iji je zadatak realizacija odreenog posla i kojim upravlja menader% tj. rukovodilac tima . 8vaka grupa nije tim% ve samo ona koja zajedni"ki i povezano radi na ostvarenju zajedni"kog cilja. Za timski rad i e+ekte se vezuje pojam siner&ije ili siner&etsko& efekta% jer "lanovi tima kao pojedinci ne bi posligli tako dobre rezultate . Efikasan tim pre#stavlja: grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da zavre zajedni"ki posao% ... koja uiva u zajedni"kom radu i pomoi koju jedni drugima pruaju% ...pristala na zajedni"ki rad% ...razli"itih specijalista% ...koja pokazuje lojalnost zajedni"kom poslu i voi tima% ...koji ostvaruje timski duh i visok timski moral. > najzna"ajnije koristi) - rezultati tima nadmauju individualne rezultate - sloeni problemi se mogu valjano reiti - kreativne ideje se podsti"u od starne drugih "lanova tima - podrka raste meu "lanovima - timovi ulivaju znanje - promoviu organizaciono u"enje u postavljanju posla - promoviu samootkrivanje i preispitivanje

cene prednost diverzi+ikacije

$ansker na&la1ava naj$na2ajnije karakteristike tima: - mala veli"ina - speci+i"ni ciljevi - komplementarne vetine - zajedni"ki pristup - zajedni"ki cilj - zajednicka odgovornost. Efikasan tim !a1teva ve2ti e te1 i.ke eksperti!a/ ve2ti e re2ava ja pro%lema i do o2e ja odluka i do%re i terperso al e ve2ti e0 3vaj tim mora imati !ajed i.ki "ilj/ ali i spe"i&i. e "iljeve u skladu sa pojedi a. im od$ovor ostima0 Simptomi lo1e& i neefikasno& f%nk'ionisanja tima: 1. frustracija ! kada "lanovi tima nisu lojalni% motivisani i nemaju zadovoljstva u radu 'negativni stavovi% sukobi(; . konflikt i nezdrava konkurencija ! treba podsticati zdravu konkurenciju% nikako nadmetanje% jer dovodi do rivaliteta i sukoba% pa ugroavaju timski; #. neproduktivni sastanci ! moraju biti dobro organizovani da bi doprineli e+ikasnijem reavanju problema 'bez beskorisnih pri"a i rasprava( &. nedostatak poverenja u vo%u tima "lanovi moraju imati poverenja u njegovu stru"nost i namere.

D.@ (rste timova

5snovna podela) &talni timovi ' org.jedinice stalnog karaktera koje neprekidno obavljaju radne zadatke i deluju kao stalne +unkcionalne jedinice( i Privremeni timovi 'privremene org.jedinice koje traju dok se ne zavri posao% "ine ih specijalisti(. 'ukl koji predlaze sledee vrste timova) 1. -%nk'ionalne timove . 4%ltif%nk'ionalne timove #. Samo%pravne timove &. Samo#efinis%'e timove *. 1imove top mena#$menta Bastala je s obzirom na moguost "lanova tima da uti"u na de+inisanje misije% ciljeva i radnih procedura% trajanje tima i stabilnost "lanova% ako i autoritet voe tima. -%nk'ionalni timovi 5bavljaju specijalne i speci+i"ne zadatke koji predstavljaju deo iste +unkcionalne oblasti. 5ni se obi"no +ormiraju od ljudi iz iste +unkcionalne oblasti u preduzeu. 5bi"no imaju dugo trajanje% a"lanovi tima relativno

stabilne pozicije. 2maju svog lidera% koji ima +ormalna ovlaenja u vezi upravljanja timom. /obar lider upravlja timom preko ulaznih veli"ina 'vetine i karakterisike "lanova tima% veli"ina i kompozicija tima% tip zadatka% resursi(% koje odreuju procese koji se odvijaju u timu) koordinacija! kooperacija! inovacije! uenje i time uti"u na procese izvoenja i izlaze. 4%ltif%nk'ionalni timovi 6oriste se da se pobolja koordinacija nezavisnih aktivnosti izmeurazli"itih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije. 5n se +ormira od predstavnika svih +unkcionalnih jedinica koje su uklju"ene u realizaciju projekta% ali se mogu uklju"iti i dobavlja"i% kupci% razni partneri 'predst.org sa strane(. 7ormiraju se prilikom realizacije slozenih investicioni projekata% tipicni primer) novi proizvod% novi 28% uvoenje sistema kvaliteta% planiranje i izvoenje reklamne kampanje itd. Flanovi tima mogu nau"iti nove vetine% ali i sagledati neki problem iz razli"itih perspektiva. 3roblemi u voenju multi+unkcionalnih timova mogu biti) teko organizovanje sastanaka% tako da moe doi do sukoba rukovodila"kih nadlenosti izmeu voe tima i rukovodioca +unk.jed.% "injenica da "lanovi tima moraju biti lojalni i rukovodiocima +unkcija% to oteava voi tima e+ikasno voenje. Samo%pravni timovi 5dgovornost i autoritet se prenosi sa menadera na "lanove tima% tako da oni sami upravljaju svojim poslovima. 5vi timovi se koriste naj"ee za obavljanje projekata koji se ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju odreenog proizvoda ili pruanje usuge. 1im je sastavljen od specijalista koji imaju sli"na +unkcionalna znanja i iskustva. Flanovi se "esto prebacuju sa jednog zadatka za drugi% tako da im se omoguava da steknu nova znanja i vetine. 7unkcionisanje timova se bazira na de+inisanju i podeliz nadlenosti i odgovornosti u okviru matri"ne organizacije u kojoj +unkcioniu. Aatri"na organizacija obi"no de+inie misiju! obim aktivnosti i bud#et% a timovi obi"no dobijaju nadlenost i odgovornost za postizanje ciljeva! standarda kvaliteta! raspodelu posla! odre $vremenskog plana i radnih procedura! re"avanje problema! procena uinka lanova idr$ Pre#nosti: vee zalaganje% kvalitet% e+ikasnost% zadovoljstvo idr. 6od ovih timova treba razlikovati interne li#erske %lo&e 'interni voa koordinira aktivnostima tima% ima deo upravlja"kih odgovornosti( i eksterne li#erske %lo&e 'odgovornosti koje nisu dodeljene timu% ovde je lider neki konsultant% trener% pomaga"(. Smo#efini1%Ei timovi

5ni imju najvei stepen autonomije i ovlaenja. 5ni imaju poseban status status posebnog preduzea% koje ima pravo za donoenje potrebnih odluka za voenje poslova u manjim preduzeima. 5vlaeni su da donose odluke o kupovini sirovina i materijala! da posluju sa kupcima i dobavljaima! defini"u radne procedure i vremenske planove! otpu"tanje lanova idr$ )imovi top mena#.menta Fini ga ekipa vrhovnih menadera koji zajedni"ki upravljaju nekim preduzeem. 1op menadment "ine generalni direktor i njegovi zamenici% odnosno odbor menadera% kojima su preneta izvesna ovlaenja. 5vaj model se koristi kod velikih kompanija% kod kojih je zbog obima i sloenosti posla pogodnije da se deo ovlaenja prenese. Generalni director predstavlja vou ovog tima i ima veliki uticaj na "lanove.

D.A -a$e % ra$voj% projektno& tima

3rema $ausakeru postoji pet +aza u razvoju tima) 1. -a$a formiranja '"lanovi tima se meusobno upoznaju% upoznaju ciljeve i zadatke koji stoje pred njima% pravila ponaanja i +unkcionisanja tima. Flanovi tima po"inju da prihvataju jedni druge i po"inju da +unkcioniu kao grupa. 5va +aza traje od *H do ,@H trajanja tima% a zavrava se kada se utvrdi) svrha tima! pravila zajednikog rada! uloga pojedinaca! standardi! vremenska ogranienja! ovla"-enja dono"enja odluka! raspolo#ivost resursa itd$ ( . Ol%jna fa$a 'tim po"inje zajedno da radi i po"inju neslaganja% problemi i kon+likti oko razli"itih pitanja ! radne procedure! raspodela uloga i zadataka! odnose me u lanovima! raspodelu nadle#nosti i odgovornosti. /a bi tim preao iz ove u narednu +azu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i ree kon+likti ! otvorenom diskusijom! prihvatanjem lanova( #. -a$a normiranja 'uspostavlja se saradnja i kooperacija u timu% uz pomo e+ikasnijeg rada tima% veeg poverenja i povezanosti tima% a time dolazi i do poveanja produktivnosti tima. > narednu +azu se prelazi nakon jo vee integracije ciljeva% uloga% boljeg reavanja problema i neslaganja( &. -a$a f%nk'ionisanja 'je +aza zrelosti tima. Flanovi tima u ovoj +azi savrseno +unkcioniu zajedno% dobra je komunikacija% visoka produktivnost i e+ikasnost tima. :oa deli odgovornost sa "lanovima u pogledu izvoenja zadataka% da bi odrao entuzijazam i pozitivnu radnu klimu.( *. -a$a rasformiranja 'karakteristi"na za privremene timove% koji se ras+ormiraju kada zavre projekat(

D.D -ormiranje projektno& tima

-ormiranje projektno& tima ! proces stvaranja grupe ljudi% koja e zajedni"ki e+ikasno da radi na realizaciji zajedni"kog zadatka i dostizanju zajedni"kog cilja. Baj"ee se +ormiraju po proceduri. 3rema (ilemon)u i * om ain)u proces +ormiranja projektnog tima sastoji se od sledecih $a#ataka) 8akupljanje "lanova projektnog tima 8tvaranje klime za razvoj projektnog tima i de+inisanje ciljeva /odela uloga 0azvoj procedura /onoenje uloga 6ontrola 3rema &tuckenbruck)u i +ars all)u proces +ormiranja projektnog tima sastoji se od sledecih fa$a) Plan $a formiranje projektno& tima ! de+inie ta tim treba da radi% na koji na"in% kada i ko e da radi pojedine zadatke; Zna"i) de+. ciljeva% radnih procedura 'zadataka i na"ina izvravanja i kontrole(% na kraju odrediti ljude koji e izvravati odreene zadatke. Pre&ovori sa 2lanovima projektno& tima ! odabir specijalista na osnovu stru"nih znanja potrebnih timu. Or&ani$ovanje tima - raspodela poslova "lanovima tima. O#r.avanje prvo& sastanka - voa tima objanjava zadatke i zajedni"ke ciljeve% vri se upoznavanje "lanova tima Posti$anje lojalnosti 2lanova projektno& tima - kroz to vee angazovanje na zajedni"kom zadatku% postie se lojalnost. I$&ra#nja kanala kom%nika'ije ! misli se na komuniciranje unutar tima%tj. tima sa rukovodiocem% ali i na komuniciranje voe tima se vrhovnim menadzmentom% kupacima% dobavlja"ima itd. 9smeravanje aktivnosti ! usmeravanje tima pomou odgovarajuih iskustava. !ontin%iran ra$voja tima - proces koji mora trajati tokom celog veka trajanja tima. (o#i' $a i$&ra#nj% tima koji predlaze 'ukl) 2stai zajedni"ki interes i vrednosti 6oristiti sve"anost i rituale 6oristiti simbole radi identi+ikacije sa grupom 5hrabriti i potpomoi socijalne veze 2spri"ati ljudima o aktivnostima i dostignuima grupe >pravljati procesom analize sastanka

>pravljati ureivanjem sastanka 3oveavati sve to podsti"e zajedni"ku kooperaciju

3rocedura zasnovana na prakti2nim isk%stvima) - /e+inisanje potreba za pojedinim specijalistima% - 3ronalaenje "lanova tima% - /ogovori sa "lanovima i organizivanje tima% - /e+inisanje na"ina komunikacija% - Aotivacija i stimulacija "lanova tima% - 0aspodela zadataka i po"etka rada% - 3raenje i usmeravanje rada tima.

D.F -%nk'ionisanje projektno& tima

3re nego to se krene sa upravljanjem projektom% "lanovi projektnog tima treba da prou krau obuku. Za ovo je zaduen rukovodilac projekta% on objanjava "lanovima osnovne ciljeve i zadatake projekta% ali i metode% porcedure kojima se obavljaju poslovi. Beophodni su stalni kontakti i sastanci% kao i povremena kontrola odvijanja radova na projektu. Zajedni"ki se dogovaraju neposredne akcije% a takoe se odravaju po potrebi iznenadni sastanci. 3ri ras+ormiranju tima moe doci do problema kao sto su) specijalista iz projektnog tima nema gde da se vrati jer je neko ve rasporeen na mesto koje je on napustio odlaskom u projektni tim; specijalisti usled dugog odsustvovanja vie nisu u stanju da se stru"no uklope u rad svoje +unkcionalne jedinice jer je ona u meuvremenu napredovala. 5snovni zadaci) - 3rikupljanje in+ormacija za planiranje projekta% - 2zrada planova% - 0asporeivanje resursa% - 3laniranje trokova% - 3raenje realizacije projekta% - 6ontrola realizacije% - 8agledavanje stanja% - 5bavetavanje rukovodstva o moguim zastojima% - Iliminisanje zastoja% - 6oordinacija rada svih organizacija% - 2zvetavanje o stanju radova na projektu% - 2zvetavanje o zavretku aktivnosti% - 2zvetavanje o utroenim resursima i trokovima itd.

D.I 4otiva'ija 2lanova projektno& tima

3onasanje pojedinca je naj"ee ciljno orjentisano. /a bi se pojedinci usmerili ka dostizanju ciljeva projekta% moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedina"nim ciljevima% tako da se istovremeno ostvaruju. Eedan od zadataka rukovodioca projekta je da uti"e na ponaanje i motivisanje "lanova projektnog tima u pravcu postizanja cilja. > zavisnosti od ovlaenja ili izvora moi rukovodilac primenjuje sledei post%pak motivisanja .eljeno& ponasanja) I!vor mo#i 4etod uti"aja 4otivis0 Po a20 Ciljevi projekta Ciljevi pojedi "a

Pet osnova ili i$vora moEi s%: 1. +o legitimiteta - zasnovana na poloaju koji pojedinac ima u organizaciji 'odluke(% . +o prinude - bazira se na strahopotovanju zaposlenog u odnosu na rukovodioca 'kazna(% #. +o nagrade- pozitivan podsticaj prema eljenom ponaanju 'nagrada(% &. +o strunosti - posebno cenjen rukovodilac zbog svoje stru"nosti% *. +o ugledanja - identi+ikacija manje monih lica sa veoma monim pojedincem 'zbog njegovih li"nih osobina% statusa% poloaja% dosadasnjih uspeha..( Zavisno od osnove moi koriste se tri osnovne meto#e %ti'aja) - ,utoritet 'odraz moi legitimiteta( - -veravanje 'odraz moi stru"nosti ili moi ugledanja(; utice na pojedinca da se dobrovoljno ponaa na traeni na"in - Kontrola 'odraz moi nagrade ili prinude( Jira lepeza meto#a %ti'aja u zavisnosti od izvora moi) 5%toritet - mo legitimiteta Prin%#a - mo prinude a#ni i$a$ov - mo nagrade B%#%Ei ra# - mo nagrade Plata - mo nagrade 9napre/enje - mo nagrade Eksperti$a - mo strucnosti Prijateljstvo - mo ugledanja .inioci kojima su odreeni osnove moi i odgovarajuce metode uticaja kojim raspolae rukovodilac projekta) - 8tepen kontrole% - 3olozaj u organizaciji%

- >gled% - 4tmos+era% - Znanje% - 2skustvo. 0ukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moi% osim prinude% pri cemu su bolji rezultati pri primeni moi strucnosti i moi nagrade% nego pri upotrebi moi legitimiteta.

D.B 9pravljanje konfliktima

> svakom preduzeu postoje latentna neslaganja% izmeu ciljeva pojedinaca i opteg cilja preduzea. >zrok ovoga su razli"iti ciljevi pojedinaca% razli"ita miljenja% ograni"enost resursa% potrebne promene. Eedan od zadataka rukovodioca je reavanje kon+likata izmeu zaposlenih% ali jo vanije je upravljati njima da bi koristili projektu. >koliko se dobro usmere oni mogu dovesti do e+ikasnijeg razmiljanja i iznalaenja novih reenja. &edam osnovni uzroka nastajanja konflikata" o 0azlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti o 0azlicita misljenja oko administrativnih prioriteta o 0azlicita misljenja oko tehni"kih postupaka i problema o 5grani"enja ljudskih resursa o 0azli"ita misljenja oko procene trokova o 0azli"ita misljenja oko redosleda dogaaja 'programa( o 0azli"ita misljenja i gledista ljudi 'licni kon+likti( /ruga podela sa B %slova koji izazivaju konflikte) - Bejasna nadlenost - 8ukob interesa - Darijere u komunikaciji - 5slanjanje na jednu stranu - /i+erencijacija u organizaciji - >druivanje grupa - 3otreba za konsenzusom - 3ravila ponasanja - Bereeni prethodni kon+likti. > situacijama u kojima se nalaze nai menaderi kon+likti naj"ee nastaju zbog) Beslaganja oko poslovnih odluka 0aspodele ograni"enih resursa 8ukoba nadlenosti 8ukoba interesa i licnih sukoba 8labe komunikacije i nejasnih pravila 6on+likti "ee nastaju u po"etnim +azama realizacije projekta. >pravljanje kon+liktima uklju"uje sledee fa$e) identifikaciju konflikata i uzroka

nastajanja% analizu i procenu konflikata% pronalazenje nacina (strategije) za resavanje% pra-enje i kontrolu realizacije naina za re"avanje konflikata$ Pet osnovni+ na2ina $a re1avanje konflikata) 1. konfrontacija - direktno suprotstavljanje miljenja i ideja% . kompromis - svaka strana nesto dobija i gubi% #. izgla%ivanje 'popravljanje( ! metoda kod koje je naglaeno smanjivanje razlika u miljenjima i sporazumevanje% &. prisiljavanje - nametanje sopstvenog miljenja i prisiljavanje druge strane da ga prihvati% *. povlacenje - jedna strana se povla"i iz kon+likta. Eos neki metodi re"avanja konflikata) sara#nja - kombinacija kon+rontacije i kompromisa% na&ovaranje - kombinacija kon+rontacije i prisiljavanja 'koriscenje logickog rezonovanja u ubeivanju(% pri+vatanje - kombinacija popravljanja i povla"enja% preno1enje - kon+likt se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga rei% pre%re/ivanje - rukovodilac nekim promenama dovodi do toga da ko+likt nestaje.

D.16 Projektni mena#$er = nova profesija

0azvoj projektnog menadzmenta posledica je irenja oblasti primene% novih pravaca ili pristupa% povezivanja sa drugim specijalizovanim menaderskim disciplinama 'stratekim menadmentom(% poveanje tranje za projektnim menaderima. 3rojektni menadzer je zaduen za postizanje planiranih ciljeva projekta% on rukovodi! povezuje i koordinira ucesnicima . Aora da ima odreeno iskustvo i znanje i da sve to bude potvreno serti+ikatom koji garantuje pro+esionalni rad i status. Kriterijumi koji identi+ikuju projektni menadzment kao pro+esiju) bazira se na odreenom skupu znanja i zahteva stalni trening i inovaciju znanja% zahteva istraivanje i uvoenje novih ideja i znanja% razvija odreeni eticki standard% ulaz u pro+esiju je ograni"en standardima koje postavlja odgovarajue udruenje.

D.11 Sertifika'ija projektni+ mena#$era

IP45 3International Proje't 4ana&ement 5sso'iation> je meunarodno udruenje za upravljanje projektima sa sedistem u Kirihu. Kilj je razvoj% osposobljavanje% sardnja i promovisanje na podru"ju upravljanja projektom kroz meunarodne kon+erencije% stru"ne seminare% obuku% radionice% programe 'program serti+ikacije projektnih menadzera(. J9P45 39#r%$enje $a %pravljanje projektima Sr"ije> ima potpisan ugovor sa 23A4 'od1??-( 2 jedini je validan izdavac meunarodnih serti+ikata u 8rbiji.

3rogram J9P45 CE ) ima za cilj) sirenje znanja i iskustva permanentno obrazovanje poboljsanje kvaliteta upravljanja projektima poboljsanje rezultata svog rada i projekata Str%kt%ra $nanja $a %pravljanje projektima 3S0P4> obuhvata) - menadzment i upravljanje projektom - koncept upravljanja projektom - postupak upravljanja projektom - organizaciju i ljudske resurse - oblasti upravljanja projektom 5cene kvali+ikovanosti i kompetentnosti u L>3A4 KI01 se odnose na znanje% iskustvo i licno usmerenje kandidata. @ nivoa sertifika'ije Pro&rama J9P45 CE ) na podru"ju upravljanja projektima su) - 4 nivo) 8erti+ikovani direktor projekata - D nivo) 8erti+ikovani stariji projektni menadzer - K nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer - / nivo) 8erti+ikovani projektni menadzer saradnik 2nternacionalna serti+ikacija ima nivoe 4 2 D. !oristi IP45 sertifikata: Za projektne menadere - dokaz o kvali+ikovanosti 2 kompetentnosti% Za ponuace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvali+ikovanosti svojih radnika% Za naru"ioca - garancija dobijanja odgovarajuih stru"nih usluga.

Glava F. 9pravljanje %&ovaranjem

F.1 9vo#

9&ovaranje reali$a'ije ! podproces koji se nalazi izmeu +aze pripreme za izvoenje i samog procesa izvoenja projekta. 5vaj podproces je deo ukupnog procesa realizacije projekta% u okviru koga se% nakon priprema za realizaciju projekta% vri izbor jedne ili vie organizacija koje ce vriti izvoenje projekta% a dogovaraju se i preciziraju uslovi u pogledu roka! cene! kvaliteta od kojih zavisi i e+ikasnost izvoenja i e+ikasnonst zavretka projekta u celini. 6od investicioni projekata 'izgradnja% rekonstrukcija objekata( samo izvoenje je slozen i dugotrajan proces% pa je neophodno upravljanje zavretkom projekta. 6od drugih vrsta projekata 'istraiva"ko-razvojni% in+ormati"ki% proizvodni% organizacioni( proces izvoenja i ugovaranja izvoenja "esto nije sloenj proces% pa upravljanje procesom ugovaranje nije toliko zna"ajno za sam projekat.

F.2 Pro'es %&ovaranja reali$a'ije projekta

> procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta) /aruilac i 0zvrilac izvoenja projekta. Beke aktivnosti mogu biti zajedni"ke za oba ugovara"a% dok su neke speci+i"ne za samo jednog. 8a stanovita naruioca ugovaranje obuhvata) 1. donoenje odluke o realizciji 2 obezbeenje +in. sredstava . ugovaranje izrade projektne dokumentacije #. priprema za ugovaranje izvoenja i odreivanje vrste ugovora &. raspisivanje konkursa za izvoenje *. ocena ponuda i izbor izvoa"a ,. pregovori u vezi ugovora -. potpisivanje ugovora =. praenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvoenja 8a stanovita izvo%aa: 1. istrazivanje trita . izrada ponude #. pregovori u vezi ugovora &. potpisivanje ugovora *. izrada projektne dokumentacije ,. izbor podizvoa"a -. ugovaranje sa podizvoa"ima =. potpisivanje ugovora sa podizvoa"ima ?. praenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvoenja 2zvrilac moe na 3 na2ina i$a"rati i$vo/a2a) javnim oglasom 'naru"ilac priprema i daje na uvid uslove za izbor% u pogledu roka% cene% kvaliteta; meunarodne licitacije ! u"ee domaih i stranih izvoa"a(.

prikupljanjem ponuda) ponudom izvoa" precizira uslove pod kojima bi bio u mogunosti da izvede objekat. 5vaj ponudbenougovorni dokument je odgovor izvoa"a na traenje naru"ioca; ponuda se radi na osnovu tenderskih uslova 'dokumentacije( ili 1IB/I0 - izlaganje dokumentacije u kojoj su prikazani sve aspekti jednog projekta 'obim i vrsta radova koje izvo a nudi! rokovi za izvo enje radova! cena i nain pla-anja (; zatim se procenjuju ponude i bira najpovoljnija. neposrednom nagodbom 'vezuje se za manje projekte(.

5ajed i.ki i suprotstavlje i interesi 2 subjekta' 0ok 2nvestitor kratak 2zvoac kratak

Kena najmanja najvea

6valitet najbolji zahtevani

F.3 (rste %&ovora

/a bi se realizovao neki projekat neophodno je da investitor i izvoa" potpiu ugovor o izvoenju radova na realizaciji projekta. Postoje 1 osnovna tipa ugovora" *e#instveni %&ovor = investitor ugovara izvoenje projekta sa samo jednim izvoa"em 'glavni izvoa"(% koji ima najvei obim radova. Zatim glavni izvoa" sam bira podizvoa"e. 5n organizuje izvoenje svih radova i odgovoran je za izvoenje celog projekta ; izvoac koristi svoje eksperte ili angauje konsultantske organizacije da bi se zatitio od rizika nee+ikasnog izvoenja projeta. (i1e o#vojeni+ %&ovora C ugovara se izvoenje sa vie izvoa"a posebno. 8vaki direktno kumunicira sa investitorom i svaki je odgovoran za svoj deo posla% tako da je ukupna odgovornost je na investitoru. !lj%2 % r%ke = potpuniji oblik jedinstvenog ugovora% kod koga jedan ugovara" preuzima pored izvoenja radova i izradu investicionotehni"ke dokumentacije. 5n preuzima odgovornost i rizik e+ikasnog zavretka porojekta% ali i pustanje u rad% dokazivanje tehnolokih per+ormansi itd. BO) 3Bil#=i$ra#iH OKn=pose#%jH )ransfer=pre#aj> - izvoac dobija da izgradi objekat svojim ili delom svoga kapitala i2 na osnovu toga pravo da ga koristi odreeno vreme; uglavnom se koristi pri izgradnji javnih objekata u kojima je drava investitor 'metroi% putevi%luke idr(.

F.@ Pro'es i$vo/enja projekta

> procesu izvoenja projekta u"estvuje veliki broj subjekata% a najvaniji su investitor 'naru"ilac( i izvoa". Sa stanovi1ta investitora: 1. 2zbor konsultanta za praenje i nadzor% . 3raenje% koordinacija i nadzor nad izvoenjem% #. 7inansiranje% &. 0eavanje operativnih problema% *. 3rijem radova i projekta u celini. Sa stanovista izvo%aa: 1. 3riprema izvoenja% . 2zvoenje radova na gradilitu% #. 3laniranje i praenje izvoenja% &. 6oordinacija rada podizvoa"a% *. 7inansijska realizacija - naplata izvrenih radova i plaanje podizvoa"ima% ,. 3redaja projekta i dokazivanje per+ormansi. 6od investicionih projekata preovlauju graevinski i montani radovi. Aontani radovi se odnose na montau raznovrsne opreme% masina i instalacija. 2nvestitor moe da angauje posebnu organizaciju koja ce da vri voenje projekta% a posebnu za voenje nadzora nad izvoenjem. Badzor nad izvoenjem projekata obuhvata praenje izvoenja radova i to je obaveza investitora% obavljaju ih projektantske agencije.

F.A 92esni'i % %&ovaranj% i i$vo/enj% projekta

>"esnici) 1. InvestitorH naru"ilac realizacije projekta% je organizacija koja ima potrebu da realizuje odreeni projekat i obezbeuje +inansijska sredstva za realizaciju. > skladu sa svojim ciljem investitor odreuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju. . I$vo/a2% izvrilac projekta% je +irma koja se bavi poslovima izvoenja projekata% koja investitoru nudi da% pod odreenim uslovima% izvede projekat 'u ugovorenom roku! po ugovorenoj ceni! propisanom kvalitetu idr(. 3re nego to krene u proces ugovaranja i izvoenja% investitor obezbeuje da mu neka specijalizovana +irma uradi projekat. 6onsultant se moe angaovati od male pomoi do kompletne koordinacije i voenja celokupnog posla% u zavisnosti od iskustva investitora. Eedinstven ugovor moe se potpisati izmeu investitora i jednog izvoa"a 'glavnog(% koji je onda odgovoran za celokupni projekat u skladu sa

projektnom dokumentacijom% da koordinira rad svih podizvoa"a i isporu"ioca. /akle% izvoenje svih vrsta radova% isporuka i montae mora se odvijati prema planu% a mora se obezbediti i potreban materijal i delovi.

F.D Pove$anost projekta

%'esnika

%pravljanj%

i$vo/enjem

3ored investitora i izvoa"a% obicno se u procesu izvoenja projekta javlja konsultantska organizacija koja radi na koordinaciji izvoenja i planiranju% praenju i kontroli izvoenja projekta. Posmatraju-i najpre investitora (njegove ciljeve i uloge) mogu-i su slede-i modaliteti povezanosti uesnika u upravljanju projektom ) >koliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom% onda samostalno obavlja kontrolu i praenje projekta% pa nema potrebe da angauje konsultanta) a( jedan izvoac
I 6I
P I P I P I P I

b( vise izvoaca
I I5
P I P I

P4I

P4I I5
P I P I P I

I5

2 - investitor 3A2 - 3roject management investitora G2 - glavni izvoac 32 - podizvoaci 2Z - izvoaci >koliko investitor nema dovoljno jaku% obu"enu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom angauje konsultanta za upravljanje projektom koji zajedno sa njegovim ljudima obavlja poslove koordinacije i voenja projekta) a( jedan izvoac b( vise izvoaca

P4I
P4K

P4I
P4K

6I
P I P I P I P I

I5
P I P I

I5
P I

I5
P I P I

3A6-3roject management kosultant >koliko je investitor neiskusan i nema specijalizovane ljude% angauje specijalizovanog konsultanta da u njegovo ime i za njegov ra"un upravlja izvoenjem projekta u celini)

a( jedan izvoac
I
P4K

b( vise izvoaca
I
P4K

6I
P I P I P I P I

I5
P I P I

I5
P I

I5
P I P I

3osmatrajui izvoa"a% on u slikama pod b( ima male odgovornosti% dok je sva odgovornost na investitoru i9ili konsultantu. > slikama pod a( ugovor je jedinstven% odgovornost je na izvoacu 'mora se dobro pripremiti i sa sopstvenim ili specijalizovanim kadrom obaviti voenje projekta(% pa imamo # slu"aja) 2zvoac upravlja voenjem projekta sam% ima jaku project management ekipu)

I 6I

P46I

P I

P I

P I

2-investitor G2-glavni izvoac 3AG2-3rojec management glavnog izvoa"a 32-podizvoa"i 2zvoac angauje konsultanta za project management% koji ce zajedno sa njegovom ekipom da upravlja projektom)
I 6I

P46I P4K

P I

P I

P I

2zvoa" nema specijalizovanih i iskusnih kadrova% pa konsultant za njega u celini obavlja posao upravljanja)
I 6I
P4K

P I

P I

P I

F.F In$enjerin& i proje't mana&ement

2nzenjering predstavlja sloeni sistem realizacije investicionih projekata% u kome se nudi i izvodi celokupan skup poslova% od potrebnih projekata pa do zavretka celog objekta. 3od inenjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvoacke ili druge +irme% koja se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih investicionih objekata.

6od izvoa"kih organizacija% inenjering mora obuhvatti sledee grupe poslova 'slika(% +unkcije) 2BZIBEI02BG

2straziv . trzista i prodaja

2zrada studija i projeka ta

3rojekt ovanje

3ripre ma

2zvoenje

>prav. projekt0

Zajedn. sluzbe

:ea organizacija moe imati inenjering samo u okviru svoje organizacije% ovde inenjering ne bi imao sloenu org.strukturum ve samo neke organizacione jedinice% a drugi polovi bi se obavljali u okviru +unkcionalnih jedinica u +irmi) 2BZIBEI02BG

2straziv. trzista i prodaja

3rojektov a-nje

3riprema

>pravljan je projektim a

0azvijaju se inenjering +irme koje u svojoj ponudi poslova polaze ne od projektovanja investicionih objekata% ve znatno ranije% od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa koji su interesantni za pojedine investitore% i koji omoguavaju da se izgrade pojedini poligoni ili celokupne +abrike koji bi bili nosioci realizacije ovih programa. > ovom smislu pod inzenjeringom podrazumeva se nuenje i realizovanje kompletne usluge% od ideje za uvoenjem novog razvojnog programa% pa do zavretka i kompletiranja +abrike. (od ideje! studije! projekta! pa do izvo enja! upravljanja izvo enjem i zavr"etkom projekta$) 2BZIBEI02BG

Aarketin g

6onsaltin g

0ealizacij a

3ravni poslovi 2 +in.

5vde je dat primer +abrike nametaja% koja pored klasi"ne prodaje nudi sistemom inenjernga i opremanje razli"itih objekata 'kole% bolnice% hoteli itd(.

3rimer proizvoa"a montanih kuca% koji sistemom inenjeringa nude kompletnu uslugu ! od idejnih skica i projekata% preko proizvodnje delova% do montae kuce i predaje na korienje. 2BZIBEI02BG

Aarketin g

3laniran je i realizaci ja

3rojektov anje% konstruis anje i razvoj

3riprema proizvod nje i montae

3roizvo dnja

5bezbe enje kvalitet a

Zajedn. poslovi

6ompletan i kompleksan inenjering je znatno iri pristup koji mora imati u sebi ugraen proje't mana&ement pristup i ekipu specijalista koji rade na upravljanju i realizaciji projekta. /akle% kod nas% inenjering je sloen pristup kojim +irme nude investitorima kompletnu uslugu projektovanje i zvoenja razli"itih sloenih proizvoda i poduhvata. 1ako da ovaj pristup mora biti ugraen u upravljanje projektom da bi omoguio da se projekata e+ikasno dovede do zavretka.

Glava I. 9pravljanje kvalitetom projekta

I.1 9vo#ne napomene
>.6.3. je deo procesa upravljanja projektom% kojim se obezbeuje da se realizacija projekta izvrava bez odstupanja od propisanih standarda kvaliteta. 1o podrazumeva da se tokom realizacije projekta% u svakom delu ovog procesa preduzimaju odgovarajue mere obezbeenja kvaliteta projekta.

5vo -

podrazumeva) 3laniranje potrebnog kvaliteta projekta% 3laniranje kontrole kvaliteta% 5rganizovanje radi e+ikasnije izvoenja projekta% 3raenje kontrole kvaliteta na projektu% Zavrnu kontrolu kvaliteta izvedenog projekta.

I.2 -%nkije %pravljanja kvalitetom projekta

Aodel upravljanja projektom sadrzi 1 osnovne funkcije" obim, vreme, troskovi, kvalitet. 4 osnovne komponente funkcije -KP sledece)

 Glo"alna filo$ofija kvaliteta - koncept organizovanja svih ucesnika da ciljevi% zadaci i standardi izvoenja projekta odgovaraju o"ekivanjima% kako naru"ioca% tako i ekpe koja radi na projektu. 2trukturiranje komponenti) o Definicija o &zvr"enje o Koncepcija o 3skla enost ( zahtevi! tr#i"te o Nadle#nosti O"e$"e#jenje 3osi&%ranje> kvaliteta - upravljacka komponenta koja obuhvata procese usklaivanja organizacije% koncepcije% ciljeva i resursa na projektu% sa predvienim standardima izvoenja i rezultatima koji se postizu u izvoenju projekta. 5siguranje kvaliteta projekta postie se de+inisanjem irokih programa 'sadre ciljeve% strategije% per+ormanse i standarde(% organizovanjem i kooridiniranim izvoenjem kontrola u cilju postizanja planiranih standarda. 2trukturiranje komponenti) o 5unkcija integracije kvaliteta o 5ormativna ocena kvaliteta o 6ahtevi kvaliteta o 7dministracija upravljanja o Pru#anje kvalitetnih usluga kvalitetom klijentima !ontrola kvaliteta - tehni"ka komponenta koja obuhvata ispitivanje% analiziranje i izvetavanje o realizaciji projekta i usklaivanje sa planiranim standardima i zahtevima. /akle% odnosi se na utvrivanje zahteva i standarda% analiziranje i izvetavanje% kao i preduzimanje korektivnih akcija. 2trukturiranje komponenti) o 1ehni"ke speci+ikacije kvaliteta o 3regled napredovanja kvaliteta o 1ehni"ka administracija o 1ehni"ka podrka kvaliteta kvaliteta o Aetode ocenjivanja kvaliteta

I.3 Pro'es %pravljanja kvalitetom projekta

>63 obuhvata planiranje! izvo enje! pracenje izvo enja! kontrolu i merenje odstupanja kvaliteta 'kod tipicnog investicionog projekta() 1. 3rojektovanja% . Aaterijala i opreme% #. 2zvoenja 'izgradnja i montaa(% &. 2spitivanja i prijem. 5vde se moe ubaciti i +aza P/O&6.ODN80% pre montae% koja je karakteristi"na za proizvodna i energetska postrojenja. 5vde se izrauje plan kontrole kvaliteta i izvodi sam plan 'obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod(. 3laniranje kontrole kvaliteta je process u kome se postupno obavljaju kontrole kvaliteta na pojedinim delovima ili +azama projekta i time na projektu u celini. 5vo je mogue pomou Plana kontrole projekta - na osnovu de+inisanih zahteva i standarda kvaliteta koji su de+inisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnoj dokumentaciji. /akle% upravljanje kvalitetom se obavlja u svim +azama projekta) o > domenu projektovanja ! utrivanje projektnih zahteva% propisa i standarda koji moraju da se primenjuju zbog traenog kvaliteta projekta; 6ada projekat radi vie organizacija potrebno je da se de+iniu pojedina"ni zadaci i odgovornosti% kao i povezanosti. 2zrada projekta moze se kontrolisati po pojedinim +azama% a zavreni projekat podlee internoj kontroli% a u odreenim slu"ajevima vri se spoljna tehni"ka kontrola i revizija 'kada su u pitanju vei i sloeniji projekti(. 1ada se izvetaji daju pismeno i dostupni su projektantu% a takoe i investitoru; 6ontrola kvaliteta projektovanja obuhvata i eventualne izmene% koje takoe podlezu istom postupku kontrole. o +aterijal, delovi i oprema ) koji se ugruju u projekat moraju se kontrolisati 'identi+ikacija svih potrebnih materijala% delova i opreme% obezbeivanje ispravnosti% odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima(. o > +azi izvo%enja 'izgradnja i montaa( - svi materijali% delovi i oprema koji se isporu"uju ili ugrauju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvrenoj kontroli i usklaenosti sa propisima i sandardima. Bakon toga sledi izvoenje pod nadzorom glavnog izvoa"a % koji organizuje i nadgleda posao 'odgovoran da obezbedi traen kvalitet(. o 2zgraeni objekat podlee zavrnoj kontroli, ispitivanju i prijemu od strane investitora.

I.@ Sistem o"e$"e#jenja kvaliteta projekta

> poslovnim procesima se stalno javljaju nove greke i problemi koje je teko ispraviti% a pri tom izaziva ogromne trokove i poskupljuje proizvod. &istem obezbe%enja kvalitet je usmeren na smanjenje mogunosti nastajanja ovih greaka i problema i na stvaranje uslova u preduzeu da bi se postigao planirani i traeni kvalitet proizvoda. 5vo je mogue postii samo ukoliko se svaka organizaciona jeinica i preduzee u celini racionalno

organizuju da bi postigli traene rezultate u celokupnom poslovnom procesu ! zadatak 8.5.6. 5vaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac% odnosno skup poslova koje svaki pojedinac obavlja% zatim svaka organizaciona jedinica i preduzece u celini racionalno organizuju i rade na propisan na"in da bi zajedni"ki e+ikasno delovali i postigli planirane% odnosno traene rezultate u kvalitetu prizvodnje i celokupnom poslovnom procesu% ovaj sistem se "esto naziva )O)58NO 9P 5(8*5N*E !(58I)E)O4. Ba ovaj na"in se spre"avaju lan"ane greke. Kvalitet se de+inise kao skup svojstava i karakteristika nekog proizvoda ili usluga koji imaju uticaja na sposobnost istog da zadovolji odreene potrebe. 1eko se de+inie% ali se moe odnositi na karakteristike koje zavise od vaeih propisa i standarda% ali i od dogovora izmeu investitora i izvoa"a 'projekat% ponuda% dokumentacija(. /akle% 8.5.6. tei da otkloni sve probleme i nedostatke u proizvodnji i poslovanju u celini% kako bi se obezbedilo da se na izlazu sigurno dobije trazeni kvalitet. 5vo su prevencioni sistemi% odnosno sa poveanjem broja pregleda% prerade% rastu trokovi vezani za dobijanje potrebnog kvaliteta% ali sistem tei da unapred izbegne mogue greke i probleme. 2snovna ideja *.-.K.: 8vaki pojedinac mora da radi na propisan na"in u okviru organizacionog sistema da bi se obezbedio potreban nivo kvaliteta obavljanja aktivnosti% a time i posla u celini. /ealan dokaz kvaliteta mora da se vidi% ne samo na gotovom proizvodu% ve i kod svih aktivnosti koje su neophodne da se dobije gotov proizvod. 4ko je gotov proizvod neki projekat - sa +azama projektovanje! nabavka! proizvodnja! izrada! monta#a i izgradnja% detaljnom kontrolom ovih +aza 3procedura, dokumentacija, sertifikacija i kontrole saobraznosti4 se obezbeuje potreban kvalitet. Procedure ) predstavljaju dokumente u kojima su detaljno opisani svrha i predmet aktivnosti% a takoe i na"in na koji ce one biti valjano obavljane. #okumentacija predstavlja evidenciju rezultata obavljenih ispitivanja. &ertifikacija ili atestiranje ) predstavlja dokument u kome se navodi da je odreeni proizvod ili usluga uraen u skladu sa zahtevima. Kontrolom saobraznosti ) se vri provera objektivnog dokaza kvaliteta. 5vom kontrolom treba utvrditi da li neka procedura ili sistem% koji su neophodni za obezbeivanje kvaliteta% daju zadovoljavajuce rezultate% pa zatim dovodi do korektivnog postupka. 8istem za obezbeenje kvaliteta zahteva da se najpre de+inie odgovarajua organizacija za obezbe%ivanje kvaliteta. ! ona radi na uvoenju 856% odnosno de+inie program i obavlja realizaciju programa za obezbeenje kvaliteta 'sve na osnovu pisanih procedura(. Povezanost obezbedjenja kvaliteta u organizaciji projekta +

4e ad!er projekta

3%e!%edje je kvaliteta

Uprava

I !e jeri $ I projektova je

7a%avka

Ko trola a $radilistu

4o ta!a I pusta je u rad

Ko trola kvaliteta

Or&ani$a'ija o#eljenja $a o"e$"e#jenje kvaliteta projekta )

4e ad!er projekta 4e ad!er o%e!%edje ja kvaliteta

Seakretarijat

U utras0 ko trola

8kster i me ad!0 sist0 !a pro"e u9ko tolu

3%uka !a o%e!%0 kvaliteta

3delje je !a o%e!%0 kval proj0

#okumenti vezani za sistem obezbe%enja kvaliteta" Prirunik za kvalitet je dokument koji odreuje optu politiku% procedure i postupke kvaliteta neke organizacije. Bagovetava kakav e preduzee pristup imati u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. 5n sadri) 2zjavu o politici Badleznosti 2 odgovornosti 5rganizaciju 5snovne procedure 8pisak procedura Program kvaliteta preduzea de+inie skup aktivnosti% sredstava i dogaaja koji omoguava realizaciju sistema kvaliteta nekog preduzea. 5buhvata okvirne i detaljne procedure i u njemu se vri dalja razrada poslova u vezi uvoenja sistema obezbeenja kvaliteta. 5n sadri) priru"nik za kvalitet i sve potrebne detaljne procedure.

Plan kvaliteta proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od programa. 5dnosi se na konkretan projekat% poduhvat ili ugovor. > njemu se de+iniu konkretni postupci! sredstva i aktivnosti koje treba primeniti u okviru nekog projekta.

/akle% 856 treba da postane poslovna +ilozo+ija% jer e samo na taj na"in doneti eljene rezultate% poboljati produktivnost rada i celokupnu e+ikasnost poslovanja preduzea. 4 ovo je mogue povezivanjem sva tri navedena dokumenta% "ija je detaljna veza prikazana na sledeoj emi)

Program i plan kvaliteta

Priru" ik !a kvalitet kompa ije
Pro$ram

5a1tevi kompa ije Ko trol i !a1tevi

:etalj e pro"edure kompa ije

Pro$ram kvaliteta kompa ije

Priru" ik !a kvalitet projekta

U$ovor i predmet ;"ilj< rada

:etalj e pro"edure projekta

Pla Pla !a o%e!%adje je kvaliteta projekta

Pla ko trole I ispitiva ja

7ilozo+ija sistema obezbeenja kvaliteta moe se ematski prikazati u obliku K&9O:/7N7 koji titi preduzee i njegove +unkcije od problema i greaka. Ba kiobranu se nalaze standardi, a ispod njega funkcije za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti 'kontrola konstrukcije! kontrola nabavke! kontrola prodavca! kontrola na licu mesta! kontrola montaze! kontrola pustanja u rad(. LKiobran5za obezbe%enje kvaliteta

Problemi Stan#ar#i kvaliteta

Ko t0ko struk"ije

Ko t0 a%avke

Ko t0 prodav"a

Ko t0 $radili2ta

Ko t0 mo tae

K0pu2ta ja u rad

Bajgrublje re"eno sa stanovista osnovnih +aza realizcije projekta% sistem obezbeenja kvaliteta obuhvata obezbe enje kvaliteta kod projektovanja! nabavke! proizvodnje i izgradnje.

Glava B. 9pravljanje ri$ikom projekta

B.1 9vo#
0izik uklju"uje neizvesnost i verovatnou da e se dogoditi neto nepredvieno i nepoeljno. Za neki investicioni projekat neeljena posledica ulaganja mogu biti slabi rezultati projekta i gubitak uloenih sredstava. 0izik se moe de+inisati kao verovatnoa da e neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice koje proisti"u iz neuspeha. Aoemo razlikovati sledee tipove) - 0zvesnost ! situacija kod koje moemo ta"no da odredimo sve veli"ine i sva mogua reenja. - Rizik ! situacija u budunosti kod koje postoji vie altenativnih reenja sa poznatom verovatnoom pojavljivanja. - /eizvesnost ! situacija u budunosti kod koje postoji vie alternativnih reenja i ne zna se koje e se ostvariti. 3o Kaufmanu postoje * osnovna stepena neizvesnosti) a. Nestr%kt%isana nei$vesnost ! stanja sistema su nepoznata u bilo kom vremenu; b. Str%kt%isana nei$vesnost ! stanja sistem su poznata ali ne znamo kakvo "e biti stanje u bilo kom vremenu; c. i$ik ! stanja sistema su poznata% kao i zakoni verovatnoe pojavljivanja u bilo kom vremenu; d. I$vesnost ! stanja sistema su poznata i moemo opisati stanje u kome e se sistem nai u bilo kom vremenu.

B.2 Prist%p %pravljanj% ri$ikom projekta

>pravljanje projektom podrazumeva i upravljanje rizikom projekta. 9pravljanje ri$ikom obuhvat skup upravlja"kih metoda i tehnika kojima se smanjuje mogunost ostvarenja neeljenih i tetnih dogaaja i posledica i time poveanje mogunosti ostvarenja planiranih rezultata. 1o

je proces identifikacije! analize uticaja i planiranja reagovanja na odreene +aktore rizika koji nastaju u toku celog projekta. 0izik u projektu karakterie tri kljuna faktora rizika) a( ri$i2ni #o&a/aj ! pojava% aktivnost ili dogaaj koji moe doneti tetan uticaj na projekat i nepovoljne dogaaje; b( verovatnoEa ri$ika ! verovatnoa pojavljivanja rizi"nog dogaaja; c( veli2ina %lo&a ! veli"ina gubitka koji moe da nestane akao se ostvari dogaaj i on donese tetni uticaj na projekat. >pravljanje rizikom je proces koji obuhvata) 1. 0dentifikaciju rizini doga%aja ! vri se utvr ivanje! klasifikovanja i rangiranje svih rizi"nih dogaaja koji mogu imati odreeni uticaj na projekat 'mogu uticati samo neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnih rezultata(. ,naliza uticaja rizika ! proces ispitivanja prirode pojedinih rizi"nih dogaaja u projektu% njihovog mogueg uticaja na ishod projekta i meuzavisnost rizi"nih dogaaja. 4naliza uklju"uje) kvantifikaciju veliine uticaja rizinih doga aja! verovatno-u pojavljivanja rizinog doga aja i osetljiost na promene parametara projekta$ Planiranje reakcija na rizine doga%aje ! proces +ormulisanja strategije upravljanja rizikom u projektu% uklju"ujui i raspodelu odgovornosti na +unkcionalne oblasti projekta. 3laniranje obuhvata) - 2manjivanje (izbegavanje) rizika ! uticajem na klju"ne parametre projekta% moe biti promena obima projekta% budeta% plana i druge izmene. - Prebacivanje rizika - prenoenje dela ili celog rizika na drugu osobu% obi"no putem osiguranja ili odreenim ugovorom. - Kontigencijsko planiranje ! planiranje u uslovima neizvesnosti i ono prodrazumeva izradu odgovarajuih planova za postupanje u slu"aju neizvesnosti% tj pojave rizi"nog dogaaja.

#.

B.3 !on'ept %pravljanja ri$ikom projekta

>pravljanje rizikom je sloen upravlja"ki koncept koji se sastoji od podprocesa) 0dentifikacija rizika 3roces utvr ivanja! klasifikacije i rangiranja rizi"nih dogaaja sa tetnim uticajem na projekat. /ve osnovne vrste rizika) 1( Poslovni rizik ! nasaje u obavljanju poslovnih aktivnosti i uklju"uje mogunost ostvarenja pozitivnog ili negativnog rezultata% zna"i /9G. ( .ist rizik ! uklju"uje samo mogunost tetnog uticaja i ostvarenje gubitka. Aoe se podeliti na * vrste)

#irektan &%"itak imovine 'unitenje imovine u oluji% poaru ili zemljotresu(% in#irektan &%"itak imovine 'trokovi zbog zamene delova% kvarova% oteenja(% &%"itak o#&ovornosti 'mogunost da neko trai odtetu do druge ugovorne strane(% li2ni &%"i'i 'povrede zaposlenih(.

,naliza i procena rizika /etaljna analiza uticaja pojedinih rizi"nih dogaaja na rezultate projekta 'rizi"ni dogaaji utreni u +azi identi+ikacije(. 6oraci) I ! ra"lanjavanje projekta na manje delove ili upravlja"ke nivoe% da bi se dobila jasna slika o svakoj aktivnosi i uo"ili svi rizici. II ! procena rizika% tj odreivanje veli"ine mogueg uticaja identi+ikovanih rizika. 5bavlja se uz pomo kvantitativnih metoda% vri se odreivanje verovatnoe pojavljivanja odreenog rizi"nog dogaaja% a zatim i veli"ina mogueg uticaja rizi"nog dogaja na rezultate projekta.

Planiranje reakcija na rizik 3otrebno je unapred pripremiti odbrambene akcije% odnosno odreene aktivnosti kojima bi se smanjila verovatnoa ostvarenja rizi"nih dogaaja i mogunosti nastajanja tetnih i neeljenih rezultata ! planiranje reakcije. 5vo je proces +ormulisanja strategija za upravljanje rizikom) 4. I&norisanje ri$ika ! ne preduzima se nikakva akcija% ra"unajui da se dogaaj nee ostvariti ili da je mala verovatnoa; D. Po#no1enje ri$ika - prihvatanje mogunosti nastajanja rizi"nog dogaaja i posledice koje on nosi. K. Smanjenje ri$ika ! sprovoenje izmena u projektu radi smanjenja ostvarenje rizi"nog dogaaja i njegovog uticaja na projekat 'vremenski plan% angaovanje odreenih vrsta resursa% budet% nabavke% kvalitet delova itd.( /. Pre"a'ivanje ri$ika - deo rizika se prebacuje na drugu stranku% izmenom ugovora se oslobaamo nekih obaveza koje nose rizik. I. Po#ela ri$ika ! izmeu partnera kroz odgovarajui ugovor. Ba"in i procenat podele se dogovara u okviru odreenog projekta i preciziraju odgovarajuim ugovornim obavezama. MMM Kontigentsko planiranja - strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i rizika% koje uvaava speci+i"nost svake pojedina"ne situacije. 3redvia izradu posebnih upravlja"kih planova za

postupanje u slu"aju pojave rizi"nih dogaaja 'planiranje budeta% izrada alternativnih planova aktivnosti i reakcija(. Kontrola primene reakcija na rizik >tvruje se da li su planirani odgovori na rizik adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore. 3a se uz pomo praenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi novi odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta. rizika rizika% stalno bi se

>spostavljanje neprekidnog procesa kontrole podrazumeva da treba napraviti kontinuirani sistem identi+ikacije procene rizika i razvijanje srategi ja za reagovanje ! potrebno je prilagoavanje planiranih strategija novonastalim uslovima kako smanjio rizik.

B.@ 4eto# pro'ene ri$ika

Pro'ena ri$ika ! postupak kojim se vri merenje veliine rizika koji moe izazvati odreeni gubitak ili neuspeh% a takoe i uticaj pojave rizika na posmatrani projekat. 2spitivanje projekta u cilju odreivanja vrste i stepena rizika pomou odreenog upitnika% 6olika je verovatnoa da e projekat pretirpeti neuspeh u pogledu ostvarenja ciljeva 'tehni"kih% vremenskih i trokovnih(

3ostoje 6 kriterijuma za procenu rizika) 1. +leksibilnost projekta% . veli"ina projekta% #. tehnologija. 5vi kriterijumi zavise od odreenog broja faktora% koji onemoguavaju da se ocena rizika ne osnovu ovih kriterijuma izvri. 7aktori) stil upravljanja, delatnost firme, kadrovi, vreme razliite vrste portfolija, tip projekta.

Glava 16. 9pravljanje kom%nika'ijama %projekt%

16.1 9vo#
6omuniciranje omoguava obavljanje upravlja"kih aktivnosti% stvara mogunost da se uspostave veNe i odnosi izmeu ljudi% tj menadera i podreenih. Aoe se rei da su komunikacije baza upravlja"kih procesa u svakoj organizaciji i projektu%a svaki timski rad zasniva se na komuniciranju unutar tima i sa okolinom.

16.2 Pro'es kom%ni'iranja

3roces komuniciranja je sloen proces koji sadri veliki broj podprocesa% +aza i pojedina"nih aktivnosti. .etiri osnovna elementa" 1. !om%nikator ! pokrece proces komuniciranja i saoptava poruke. 'sluaoce ubeuje u sadraj i zna"aj poruke( . Por%ka - element procesa komuniciranja% sastoji se od misli% osecaja% ideja. Aora biti razumljiva i poiljaocu i primaocu poruke. #. 4e#ij ! sredstvo kojim se prenosi poruka; na"in prenoenja poruke% pa ima uticaja i na poruku. &. Primala' ! u"estvuje u procesu tako to prima poruku; a on se ostvaruje tak kada primalac primi i rastuma"i poruku. 0azlikujemo dva modela) prost 'veza jedan na jedan(% sloen 'uklju"uje interpretatorske poruke(. Po2iljala" Primala"

3roces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili +aza) 1. Slanje por%ke ! osnovna +aza procesa komuniciranja% kojom otpo"inje proces; na"ini obavljanja mogu biti + usmeno! pismeno! vizuelno! taktilno(dodir)! olefaktorski (miris)! involuntarno! ekstrasenzorski. . -iltriranje por%ke ! po"iavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na na"in koji mu odgovara. #. Primanje por%ke ! zavisi od na"ina i kvaliteta slanja poruke% ali i od primanja; kod verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje% kod pisanog bitna je jasno i lako razumljiva poruka. &. )%ma2enje i ra$%mevanje por%ke ! razmatra se dobijena poruka i pokuava da se shvati sadraj i prenete in+ormacije; dosta zavisi od primaoca poruke 'emocionalnog stanja(.

16.3 9pravljanje kom%nika'ijam % projekt%

9pravljanje kom%nika'ijama u koncepru >3% je jedan od osnovnih procesa u kome se vri slanje% prenos% +iltriranje% prijem% obrada i interpretacija razli"itih poruka i in+ormacija za potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. 2snovni elementi" 7. uesnici, 8. proces, 6. vetine, 1. okruenje, 9. primena. -esnici - to su & grupe ljudi izmeu kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom% a to su) o %kovo#ila' tima - glavni komunikator% od njega polaze i njemu se vraaju in+ormacije% on komunicira sa preostale #

grupe% ali i sa drugim u"esnicima u realizaciji projekta'izvoa"i% proizvoa"i...(% mora e+ikasno da upravlja komunikacijama. o Projektni tim - radi zajedno sa rukovodiocem projekta% on prima i alje vei broj poruka i in+ormacija 'izmeu rukovodioca pojekta i "lanova tima(. o !lijent 3investitor> - primalac% a delimi"no i poiljalac poruka; on je povezan sa rukovodiocem projekta; "esto je teak za komunikaciju% ali i postavlja speci+i"ne zahteve. o (r+ovni mena#.ment - ima veliki uticaj i ulogu u realizaciji projekta; menaderi razmatraju i odlu"uju o osnovnim ciljevima projekta i planovima realizacije projekta% koje moraju saoptiti rukovodiocu i projektnom timu; prati napredovanje radova% kao i kvalitet izvrenih poslova. 5vi u"esnici u procesu komuniciranja u projektu% obavljaju to na jedan od sledeih na"ina) a( :inim kontaktom - najbolji za direktno prenoenje poruka i za dobijanje i razmenu in+ormacija o projektu% zbog procene zna"aja in+ormacije i brzog reagovanja; b( &astancima - na"in komuniciranja izmeu dve ili vie strana; obavljaju se razgovori odogovorenoj temi% npr. razmena in+ormacija o stanju i napredovanju realizacije projekta% da li su protrebne korektivne akcije itd; razlikujemo redovne sastanke 'rukovodioca sa izvoa"em u redovnim vremenskim periodima( i ad hoc 'sastanci koji se zakazuju ukoliko se ukae potreba(. c( !orespon#en'ijom - pismena prepiska u kojoj dve strane razmenjuju dokumentaciju 'pisma% telegrami% idr(; alje se potrebna tehni"ka dokumentacija ili crtei% dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje ovaj posao da bi se izbegla kanjenja% gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za dokumentaciju. d( ;lektronskom potom - moderan na"in komuniciranja% odnosno povezivanja svih u"esnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i smanjenu vremena prenoenja poruka% ali i smanjenje trokova.

16.@ 4o#el %pravljanja kom%nika'ijama % %pravljanj% projektima

-pravljanje komunikacijama je posebna +unkcionalan oblast >3% obuhvata skup povezanih procesa prikupljanja% odailjanja% prenoenja% primanja i tuma"enja in+ormacija o projektu. 5vaj podproces >3% obezbeuje protok in+ormacija izmeu razli"itih subjekata u projektu i vezu izmeu razli"itih u"esnika. 1 osnovna podprocesa" Planiranje kom%nika'ija - utvrivanje koje su in+ormacije potrebne u"esnicima% u koje vreme;

Distri"%'ija informa'ija - potrebne in+ormacije se stavljaju na raspolaganje odreenim u"esnicima i to u traenom vremenskom rasporedu; I$ve1tavanje o i$vo/enj% projekta - priprema izvetaja o napredovanju radova% da bi se obavestili u"esnici kako te"e realizacija; 5#ministrativno $aklj%2ivanje 3$atvaranje> prikupljanje% sreivanje i arhiviranje in+ormacija i razli"ite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se izvrilo +ormalno prihvatanje zavretka projekta i projektnih rezultata od strane klijenta.

Glava 11. 9pravljanje promenama % projekt%

11.1 9vo#
/anas se poslovanje odvija u uslovima neprekidnih promena% odnosno u turbulentnoj okolini. 0ezultati nau"no-tehnoloskih procesa u in+ormatici% energetici% materijalima% novim tehnologijama% komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno uti"u na svako preduzee. 1ako da su neprekidan razvoj i stalne promene naterale skoro sva preduzea da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da trae svoje anse na novim podru"ijima poslovanja. /akle% nau"no-tehnoloki progrs% trite% konkurencija% meunarodni odnosi i sl. stvaraju stalne promene% tako da se preduzea moraju prilagoavati kroz menjanje) poslovne i razvojne strategije! organizacione strukture! osoblja! ve"tina i znanja% kako bi opstala.

11.2 !on'ept %pravljanja promenama

>pravljanje promenama je novi koncept koji prihvata "injenicu da u danas brze promene neminovne i da preduzee ne moe da posluje e+ikasno i da se razvija ukoliko ne ide u korak sa promenama. &novacije i promene su klju"ni +aktori uspenog upravljanja promenama. 5vaj koncept podrazumeva da se uo"avaju i uvode promene u organizacionoj strukturi preduze-a! proizvodnoj i tr#i"noj strategiji! strategiji razvoja! nainu upravljanja! kori"-enju kadrovskih i drugih resursa! obuavanju ljudi idr% kako bi se preduzee na najbelji na"in prilagodilo promenama i usmerilo ih da pozitivno uti"u na poslovanje.

11.3 (rste promena

3romene se odvijaju u okolini i u samom preduzeu% a sve te promene su meupovezane i meusobom uslovljene. Promene u preduze-u izazivaju

poremeaje i nesklad izmeu preduzea i okoline% pa preduze-e mora vr"iti promene da bi povratilo ravnoteu i bilo u skladu sa okolinom. Promene % okolini 'opte() ;pose% e<' pojava ovi1 proi!voda/ te1 olo$ije/ - 3oliti"ke% te1 olo2ke i ova"ije/ pojava ovi1 materijala/ opreme/ - 1ehnoloke% ov a.i kori2#e ja e er$ije/ ove uprvlja.ke - Ikonomske% metode/otvara je ovi1 tri2ta/ !atvara je odre=0tr0/ - 3ravne% prome e me=0KS/ prome e devi! i1 kurseva/ - 7inansijske% prome e "e a/ ovi "ari ski reim/ ove poreske - Ikoloke% politike idr0 - :ojne idr. Promene % pre#%$eE% su vezane za: - proizvode i proizvodni program% - korienu tehniku i tehnologiju% - proizvodni proces% - organizaciju preduzea% - metode upravljanja% - korienje ljudske i materijalne resurse idr. 3rema M EN9 i (OI:9 postoje dve kategorije izvora promena) o -nutranji izvori ! vezani su za potrebu i odluku da preduzee krene u razvoj; razvoj i uvoenje novih proizvoda% proirenje proizvodnje i ulaganje u nove kapacitete% osvajanje novih trita itd. o &poljanji izvori ! preduzee ne moe da kontrolie% razlikujemo) ekonomske 'promene vezane za konkurenciju! tehnolo"ke promene (% #r%1tvene 'organizovane grupe deluju na pona"anje proizvo aa vezano za reklamu! prodaju proizvoda! za"titu ovekove okoline (% politi2ke 'promene fiskalne! monetarne politike! zakona! propisa! mera spoljne politike(. 4ilisavljeviE razlikuje) strate"ke 'intenzivnije od 23( i inkrementalne promene% anticipativne 'promene na osnovu stratekog predvianja% o"ekuju se( i reaktivne 'reakcija preduzea na zbivanja i dogaaje u kolini; intenzivnije od 4(. a. ". '. #. Fetiri tipa promene) Po#e1avanja ! promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju na osnovu predvianja budueg toka dogaaja. 5#aptiranje ! promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera% koje se obavljaju kao reagovanje na dogaaje u okolini. eorijenta'ija ! promene stratekog karaktera koje se obavljaju na osnovu anticipiranja budueg toka dogaaja. Ponovno kreiranje ! promene stratekog karaktera koje su izazvane odreenim dogaajima koji mogu ugroziti opstanak preduzea; promene donose radikalno naputanje dosadanje orijentacije preduzea.

11.& >pravljanje promenama u projektu

3rojekat je sloen poslovni poduhvat koji traje dui vremenski period% tako da su mogue razne promene. 0azlikujemo tri osnovne grupe) 1. 3romene u projektnoj #ok%menta'iji 'u projektu( . 3romene u na"av'i 'materijal i oprema( #. 3romene u i$&ra#nji i monta.i 5va podela se moe razgraditi na jo grupa moguih promena '...(% a u okviru njih se mogu identi+ikovati pojedina"ne promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj% ali ovo sve zavisi od pristupa upravljanju promenama u pojektu. Pro'es %pravljanja promenama moe se podeliti na tri osnovna podprocesa+
10 pla ira je i utr=0 prome a 3laniranje promena% 20 pra#e je i odvija je ve# astali1 >voenje promena% prome a u projektu/ okoli i/ 3raenje i kontrola uvoenja promena.

4 mogua je i ira podela ...

(0 uvo=e je prome a )0 ko trola uvo=e ja i odvija ja prome a

Planiranje promena - u ovoj +azi potrebno je izvriti) 3redvianje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini% 2denti+ikovanje ve nastalih promena u projektu i okolini% 2zvriti planiranje promena koje treba izvriti u projektu% na osnovu uticaja okoline i potreba u"esnika projekta. 9vo/enje promena ! ovde se de+iniu potrebne promene u projektu koje treba izvriti; ovo je kompleksna proces koji zavisi od realnosti predvi enih promena! raspolo#enja zaposlenih! sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene. 3rirodno postoji odbojnost ljudi prema promenama% tako da se mora +ormulisati postupak ili strategija uvoenja promena. Procedura uvo%enja promena treba da obuhvati nekoliko osnovnih +aza) o Easno de+inisanje promena koje se uvode% o Oociranje mesta gde se promene uvode% o 3laniranje rezultata koji se od promena o"ekuju% o 5bjanjavanje promena i posledica promena zaposlenima% o 1ermin plan uvoenja promena. /akle% primena isklju"ivo zavisi od rukovodioca projekta i njegovog pristupa uvoenju promena ili tima koji radi na uvoenju. PraEenje i kontrola ! bitno je da se permanentno prati i kontrolie proces uvoenja promena i da se na odgovarajui na"in uklone i eliminiu prepreke i otpori koji mogu nastati.

Glava 12. Planiranje reali$a'ije projekta

3laniranje je primarna +aza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje ciljeva i odreivanje na"ina i mera za ostvarivanje ovih ciljeva. Planiranje reali$a'ije projekta moe biti) o Glo"alno planiranje ! gruba razrada realizacije projekta% koja slui viem rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom; o Detaljno planiranje ! precizno de+inisanje svih elemenata realizacije projekta% omoguava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontroliu realizaciju svih delova i projekta u celini. > procesu planiranja vri se izrada veeg broja planova ! razlikuju se po stepenu razrade i shodno tome upravlja"kom nivou na kome se koriste. 4 mogu se razlikovati i po elementima projekta) vreme! resursi i tro"kovi % pa se prema ovom pristupu moe vriti) - planiranje vremena - de+inisanje redosleda aktivnosti u projektu% procena vremena izvrenja aktivnosti i prora"un vremena zavretka celog projekta. 5vde se radi prvo globalni plan projekta% mreni plan% gantogram klju"nih dogaaja% operativni i detaljni mreni planovi. - planiranje res%rsa ! planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta% opreme% radne snaga itd. /akle% vri se de+.potrebnih koli"ina i vrsta materijal% planiranje potrebnih radnika razli"itih pro+ila% optimizacija rasporeda radnika itd. - planiranje tro1kova ! procena trokova pojedinih aktivnosti% de+.tr.pojedinih delova projekata i de+i.tr.projekta u celini. 8vi ovi planovi se obrauju preko ra"unara. Ba taj na"in se u ra"unarskim izvetajima daju svi podaci koji su potrebni za upravljanje vremenom realizacije projekta% potrebnim resursima i trokovima realizacije projekta. Aetode planiranja mogu biti) gantogrami i metode mre#nog planiranja % ali i neke pomone metode kao to su metoda organizaciono(tehnolo"kog strukturiranja projekta i metod kljunih doga aja$ Post%pak planiranja reali$a'ije projekta po"inje) - planiranjem vremena% odnosno izradom vremenskih planova odvijanja radova; najpre treba definisati ciljeve projekta i bazirati se na njima 'zavriti u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima(. - zatim sledi strukturiranje projekta na nekoliko podprojekata% koji predstavljaju celine; zatim se podprojekti samostalno realizuju i upravlja se njima; ovde se koristi metoda organiztehnolokog strukt.projekta. 'primer! izgradnja proizvodne fabrike+ proizvodna hala! magacin! trafostanica! kotlarnica! upravna zgrada(. - utvrivanje veze izme%u podprojekata i unutar nji zavisi od nivoa do kog je strukturiranje ilo; ovim se dobija +izi"ki redosled izvrenja poslova u pojedinim podprojektima i projektu u celini i +ormira se gra+i"ka mrea redosleda izvrenja poslova.

zatim sledi procena vremena potrebnog za izradu svakog pojedinog objekta ili +aze izgradnje% a taj globalni plan prikazuje se preko mrenog dijagrama. zatim se de+iniu pojedina"ne aktivnosti i njihov redosled i meuzavisnost u projektu% pa sledi izrada detaljnih mreni planova. Zatim se mreni planovi analiziraju sa stanovita vremena% resursa i trokova. 5va alnaliza se vri pomou ra"unara% prua veliki broj planskih podataka i omoguava kontrolu realizacije projekata.

12.1 Planiranje vremena reali$a'ije projekta

:remenski plan realiziacije jednog projekta de+inie odvijanje procesa realizacije projekta) - po pojedinim +azam ili aktivnostima procesa% - omoguava vremensku analizu odvijanja realizacije projekta% - utvrivanje termina zavretka pojedinih klju"nih delova projekta i zavretka projekta u celini. 3re nego to se krene sa izradom vremenskog plana% potrebno je izvriti tehnoloko-organizaciono strukturiranje projekata na manje logi"kih celina. /akle% jedan projekat se podeli na vie zasebnih celina% npr nova proizvodna +abrika 'proizvodni% energetski% pomoni i drugi objekti(. 0ealizaciju sloenog projekta obavlja jedna inenjering organizacija% kao nosilac upravljanja realizacijom projekta. (rste vremenski+ planova emo podeliti na dve velike grupe) G8OB58NI 4 E,NI P85NO(I i DE)58*NI ( E4ENS!I 4 E,NI P85NO(2. Glo"alni mre.ni plan ! prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta kroz manji broj +aza% odnosno globalnih aktivnosti. 8lui za planiranje i kontrolu projekta od strane najueg rukovodstva izvoa"a% ali iz prikaza napredovanja radova investitoru. 5vde razlikujemo) standardni mre#ni plan pravi se kao globalni mreni plan% i predstavlja mreni plan realzacije projekta iz posmatrane grupe sli"nih projekta% koji obuhvata najvei broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih sli"nih projekata 'istovrsni projekti koji imaju sli"nu osnovnu sturkturu i aktivnosti. mre#ni plan kljunih doga aja ! obuhvata manji broj dogaaja koji su veoma zna"ajni za realizaciju celokupnog projekta% proces upravljanja% pa je neophodno da se vri kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu. Kljuni doga%aji su po"eci i zavreci pojedina"nih objekata u sklopu cele +abrike% tako da ako se odvijaju u skladu sa planom% projekat e biti zavren u planiranom roku. Detaljni vremenski mre.ni planovi - odnose se na detaljnu razradu projekta% odnosno sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili +aza rada. 5ni slue za operativno upravljanje projektom% a rade se za

svaki pojedina"ni objekat u sklopu celokupnog projekta% odnosno za prvi nivo tehnol-org.strukturiranja projekta. 5vi projekti se "esto rade kao mreni planovi po vrstama radova i po izvo%aima. /obijaju se kompjuterskom obradom i zna"ajni su za dalji proces planiranja projekta% posebno za planiranje trokova projekta% tako da se obavezno rade. /etaljni mreni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizaciju projekta i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja projekta. 5ni predstavljaju osnovnu bazu za analizu i upravljanje vremenom% resursima i trokovima projekta. /akle% polazi se od globalnog mrenog plana i obavlja se sve vea detaljizacija na sledeim nivoima podele% dok se ne doe do krajnjeg detaljnog mrenog plana koji predstavlja najnii nivo podele projekta i najvei stepen detaljizacije mrenog plana. 4ko ove detaljne planove uradimo za odreeni krai vremenski period dobijamo operativne planove realizacije projekta. Ganto&ram 2zrada vremenskih planova vri se preko gantogram% kada ovi planovi imaju mali broj aktivnosti% jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korienje. Aogu se koristiti kod) - globalnih vremenskih planova% - mrenih planova klju"nih dogaaja% - kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost. /akle% mogu se koristiti kod operativnih planova i za kasnije praenje realizacije projekta u slu"aju kada se planovi odnose na krae vremenske periode 'nedeljni% mese"ni(. 4 mogu se koristiti i za planiranje i rasporeivanje resursa% mada se to danas radi preko ra"unara. 3roces planiranja vremena se ne zavrava sa izradom planova% nakon toga sledi anali$a vremena odnosno proraun vremenskih rokova i termina koje je mogu-e izraunati% a potrebni su za upravljanje vremenom realizacije projekta. 1o su najranija i najkasnija vremena po"etka i zavretka pojedinih aktivnosti% zatim kalendarsko trajanje% razne vrste vremenskih zastoja 'zazora(. :remenska analiza mrenih planova obuhvata) - vremensko trajanje aktivnosti% - najranije i najkasnije vreme po"etka aktivnosti% - najranije i najkasnije vreme zavretka aktivnosti% - pojedini vremenski zastoji 'zazori(. 3rema planovima se prave vremenski izvetaji koji predstavljaju kompletne vremenske planove projekta) 1. vremenski i$ve1taj o &lo"alnom plan% = daje izvetaj u vidu najranijih i najkasnijih vremena po"etaka i zavretaka pojedinih aktivnosti% +aza;

. vremenski i$ve1taj o plan% klj%2ni+ #o&a/aja = daje vremena klju"nih dogaaja ralizacije posmatranog projekta; #. vremenski i$ve1taj o #etaljnim planovima = prua rezultate vremenskog prora"una odgovarajuih detaljnih mrenih planova objekata% tehnolokih celina% po izvoa"ima itd. i oni pruaju podatke o vremenima pojedinih aktivnosti i o vremenskim zastojima 'zaztorima(; &. &anto&ram o &lo"alnom plan% = prikaz odvijanja odgovarajuih planova sa kalendarskim datumima po"etka i zavretka pojedinih +aza i aktivnosti projekta.

12.2 Planiranje res%rsa

3laniranje resursa ! utvrivanje potrebnih koli"ina pojedinih vrsta% termina u kojim su potrebni resursi i obezbeenje resursa u potrebnim koli"inama i kvalitetu u predvienim terminima. 3laniranje "ine procesi koje treba sinhronizovati i uklopiti u celovit proces planiranja resursa. 3laniranje se moe odnositi planiranje materijala! opreme i radne snage. Planiranje i na"avka materijala 5vo je proces koji obuhvata utvr $potrebnih koliina! naruivanje i nabavku potrebnog materijala$ 1o su) za graevinske radove; za izradu% ugradnju i montau postrojenja; za ugradnju i montau opreme. 5n uti"e na e+ikasnost upravljanja realizacijom projekta% jer prekora"enje trokova materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekora"enje ukupnih trokova projekta% a u nabavci% izaziva prekora"enje vremena zavretka projekta. Dva kljuna aspekta potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta su) 1. ukoliko je materijal nabavljen pre potrebnog vremena% izaziva poveane trokove materijala; . ukoliko nije raspoloiv u potrebno vreme% u potrebnim koli"inama i kvalitetu% to izaziva kanjenje projekta. /akle% K2OE je da se nadje optimalno reenje izmeu ova dva navedena reenja. M > procesu planiranja materijala kree se od utvr%ivanja specifikacije materijala i delova koji su potrebni za realizaciju projekta. 5snovni elementa ovde je otpo"eti proces ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog procesa nabavke i utvrivanja trokova% koji dolaze kasnije% materijali i delovi se grupiu po vrstama 'ukoliko se javlja vie izvoa"a% mogue je grupisanje po objektima ili tehnolokim celinama(. Eo neki bitni segmenti mogu biti) - de+inisanje termina u kojima su potrebne vrste i koli"ine materijala; - procena trokova na osnovu iskustva kako za materijale% tako i za ceo projekat; - sagledati stanje na zalihama; - analizirati mogunost proizvodnje za sopstvene potrebe u koliko je mogue.

M 8ledei korak je naruivanje i nabavka materijala . 5vo su kriti"ne aktivnosti u pogledu vremena. Bajpre se polazi od) - utvrivnja izvora nabavke%tj.dobavlja"a 'cene materijala% rokovi isporuke(; - de+inisanje i slanje porudbine 'opis% koli"ina% rok isporuke% cena(% ovde se mora uskladiti dinamika% da bi se izbegla kanjenja% ali i trokovi zaliha; - vreme u kome se "eka da dobavlja" izvri isporuku je kriti"no% mora se obezbediti konstantan kontakt sa dobavlja"ima% a isporuka se mora nadgledati. 8a stanovita e+ikasnosti realizacije projekta% razlikujemo) a. materijal koji se nabavlja za zalihe% pa se koristi u odreenom trenutku% b. materijal nabavljen za projekat u skladu sa dinamikom realizacije projekta. Nabavka materijala za projekat (sa posebnim skladi"tenjem ( je dobra zbog toga to su materijali i delovi uvek dostupni% omoguava da se odrede trokovi% ve pri izdavanju naloga za nabevku. 4li u slu"aju realizacije vie projekata% vei su trokovi% jer se nabavka vri za svaki projekat. Planiranje i na"avka opreme 5vo je podproces globalnog procesa planiranja realizacije projekta% koji obuhvata) utvrivanje pojedinih vrsta i koli"ina opreme% ureaja i instalacija% njihovo naru"ivanje i nabavku. :remenski plan ta"no odreuje termine u kojima su potrebne odre.vrste opeme i instalacija% "ime se na odreeni na"in de+inie plan nabavke opreme. 3rocedura otpo"inje izradom speci+ikacije potrebne opreme% istraivanjem moguih proizvoa"a i pregovaranje o uslovima nabavke% naru"ivanje i nabavka opreme% pristizanje% prijem% skladitenje% nakon svega montaa u odreenom vremenu. Planiranje ra#ne sna&e Za e+ikasno upravljanje projektom neophodno je angaovati radnu snagu na pojedinim poslovima u odreenom trenutku. :reme trejanja ativnosti i resursi za izvrenje tih aktivnosti su u uzajamnoj vezi. 8manjenjem rs produava izvrenje ativnosti% dok poveanje rs dovodi do smanjenja vremena izvrenja aktivnosti. 5vaj podproces obuhvata) utvrivanje potreba za rs za obavljanje odreenih aktivnosti% rasporeivanje angaovanih radnika% optizacija rasporeivanja u skaldu sa protrebama i ciljevima projekta. Nivelisanje res%rsa je postupak optimalnog rasporeivanja rspoloivih i ograni"enih resursa na planirane aktivnosti% kako bi se one obavile u najmanjem moguem vremenu i sa najmanjim trokovima. 1o je optimizacija resursa u vremenu% vri se pomeranjem aktivnosti od perioda u kome postoji viak u period u kome postoji manjak resursa. Bivelisanje dovodi do produenja vremena realizacije projekta% ali istovremenao omoguava da ne doe do znatnog poveanja trokova angaovanjem dodatnih resursa% onda kada nedostaju. Baj"ee se vri kod rs% ali moe i kod krupne oprema.

3rocedura) - napravi se mreni dijagram i gantogram sa podacima o vremenu izvrenja i resursima% - pravi se dijagram potrebnih resursa po svakoj vremenskoj jedinici% - utvruje se razlika izmeu raspoloivih i potrebnih resursa 'viak9manjak(% - spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara viak9 manjak% - odreuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo gde nedostaju. 3ostupak usklaivanja raspoloivih i potrebnih resursa se vri u vie interacija% sve dok se doe do situacije kada nema vie odlaganja.

12.3 Planiranje tro1kova reali$a'ije projekta

3o"etni korak u planiranju trokova je odreivanje tro1kova poje#ini+ aktivnosti% i to analizom sadraja aktivnosti 'izvoenja% korienja sredstava za rad% sirovina% ljudskog rada% vremena izvoenja itd.( 3laniranje trokova se vri pomou mrenih dijagrama i to nakon vremenske analize i planiranja resursa. 6od realizacije projekata procena trokova treba da se vri na nivou organizacionih jedinica% odnosno izvoa"kih organizacija koji izvode pojedine delove projekta. 2zvoa"ke organizacije moraju izvriti detaljne procene i planiranje trokova na nivou aktivnosti% da bi se u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu dela projekta% koju su ponudile i ugovorile. >kupan plan trokova mora obuhvatiti) o /20I61BI trokove materijala koji je neophodan za izgradnju invest.objekta i trokovi radne snage o 2B/20I61BI ! trokovi energije% korienja opreme'4A(% reije% tr.ugradnje tehnoloke opreme idr.

5snovu za planiranje trokova realizacije projekta 'procenu projekta( "ine) Glavni projekti ! daju predra"unske vrednosti trokova rada i materijala 'graevinski projekat% projekat vodovoda i kanalizacije% grejanja itd.( I$ve#eni projekti za pojedine vrste radova 5snov za procenu mogu biti razne informa'ije i pon%#e o# #o"avlja2a. Za upravljanje projektom najbolje je izvriti detaljnije podele projekta na +izi"ke celine i pojedine aktivnosti% i dati procene trokova rada i materijala% po vrstama radova i po izvoa"ima. Procena tro"kova materijala vri se na osnovu plana materijala% odnosno planiranih vrsta i koli"ina materijala za izvoenje projekta i cena pojedina"nih materijala.

Procena tro"kova rada vri se procenom radnog vremena i trokova radne snage. > procenu ukupnih trokova projekta treba uklju"iti i 2B7O4K2E>% jer projekat dugo traje pa je uticaj in+lacije neminovan. >koliko je mogue uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti% jer se time skrauje vreme realizacije projekta u celini% a to izaziva manje trokove% odnosno treba da uspostavi optimalan odnos vremena i tro"kova projekta. 5vo se postie odreivanjem) a( -obiajnog 3normalnog4 vremena trajanja aktivnosti koje izaziva normalne trokove realizacije% b( &kraenog vremena trajanja aktivnosti koje se dobija uz poveane 'usiljene( trokove. 5ptimizacija trokova projekta mogua je uz pomo tehnike mrenog planiranja.

Glava 13. PraEenje i kontrola reali$a'ije projekta

5vaj segmenta mora se obavljati u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa prethodno de+inisanim planovima. 5buhvata P kontrolu vremena realizacije projekta! pra-enje i kontrolu utro"enih resursa i tro"kova realizacije projekta i njihovo pore enje sa planiranim$ 5snova svega je dobro postavljen i organizovan sistem praenja i izvetavanja% pomou koga se dobijaju protrebne in+ormacije o stvarnom stanju realizacije projekta. Bakon obrade in+ormacije se dostavljaju upravlja"kim organima zbog eventualnih korektivnih akcija. 2istem pra-enja i izve"tavanja sastoji se od organizovanog skupa in+ormacija i izvetaja koji se prikupljaju u odreenom vremenu% sa mesta realizacije projekta% pa se skladite u bazu podataka% i nakon obrade dostavljaju rukovodiocima. 2zvetaji koji se dostavljaju rukovodiocima vezani su za) - vreme izvrenja% - utroene resurse i u"injene trokove% - globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima% - o ralizaciji kratkoro"nih aktivnosti% - o zavretku klju"nih dogaaja% - pojedinim vrstama trokova idr. K2OE) poreenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranom realizacijom P na osnovu tih podataka de+iniu se upravlja"ke akcije koje bi izvrile korekciju odstupanja i vratile tok realizacije projekta u planirane okvire. /obar sistem praenja brzo reaguje na nepredviene situacije. 6ontrola realizacije projekta ne moe se zamisliti bez dobrog 28 za upavljanje projektaom. 5n omoguava obradu velike koli"ine podataka% jer obuhvata) - bazu podataka o planiranim veli"inama%

kontinuirani priliv in+omacija sa terena% obradu ovih in+ormacija i auriranje planova% mogue je de+inisati odstupanja od planiranih veli"ina % kao i zakanjenja u odvijanju dogaaja i planiranih trokova.

13.1 PraEenje i kontrola vremena reali$a'ije projekta

6lju"ni elementa koji se prati u realizaciji projekta je vreme odvijanja projekta% odnosno vremenski rokovi realizacije. ;&<8+ da se odvijanje realizacije projekta odvija u skladu sa planiranim% i da se stalno prati vreme realizacije celog projekta. 5snova za postizanje ovog cilja je praenje projekta na terenu i evidentiranje podataka zbog kontrole. Ividencije se vri na samom gradilitu uz pomo dokumentacije) a( graevinski dnevnik i knjiga ! podaci o koli"ini izvrenih radova u odre.vremenu% koji se alju u ra"unarski centar gde se vi obrada i praenje mrenih planova% b( specijalna dokumentacija ! koncipira se za odreene namene. Bakon prikupljanja% obrade podataka% koncipiraju se izvetaji za rukovodioce. Ba taj na"in rukovodstvo ima uvid u napredovanje projekta i tako moe intervenisati na vreme ukoliko je potrebno. 3reko sledeih parametara se prati napredovanje radova na projektu) planirano vreme izvrenja zadataka% stvarno uroeno vreme% vremenska prkora"enja idr. M Ditan segment u ovom procesu je pra-enje radova po svakom izvo au. 5vo operativno praenje i kontrola omoguava da se planira odvijanje radova po izvoa"ima i po njihovim odeljenjima. 1ako da operativni planovi daju osnovne podatke o svakoj aktivnosti) vremensko trajanje aktivnosti% po"etak% kraj% potreban materijal%rs idr. 5perativno praenje i kontola se vri tako to se podaci sreuju i +ormiraju u vidu kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. 5vaj izvetaj je koncipiran po aktivnostima jednog odeljenja% i sadri osnovne podatke o napredovanju radova 'procenat izvrenih radova% zakanjenja aktivnosti itd.(. Projektni tim% na "elu sa rukovodiocem je glavni nosilac radova 'prati% analizira i izvetava(. 3arametri po kojima se vri praenje su) o odnos utroenog i planiranog vremena izvrenja pojedinih aktivnosti% o procena izvrenje aktivnosti. 5ni se +ormiraju na osnovu podataka sa terena% ali stru"njaci projektnog tima moraju i sami vriti procenu izvrenja aktivnosti% da bi proverili tue procene. 3rojektni tim mora biti u vezi sa investitorom% rukovodstvom glavnog nosioca radova i izvoa"ima. 1ako da se stalno organizuju sastanci na temu napredovanja radova% i to sastanci projektnog tima sa) 1. sopstvenim vrhovnom rukovodstvom% . investitorom% #. pojedinim izvoa"ima% &. predstavnicima svih u"esnika itd.

13.2 PraEenje i kontrola res%rsa

5vo je podproces ukupnog procesa kontrole koji obuhvata) preanje i kontrolu utroenog materijala% koriene opreme i angaovane rs% ali i poreenje ovih ostvarenih veli"ina sa planiranim veli"inama. Cilj da se resursi troe kako je planirano% da se pravovremeno uo"avaju odstupanja 'nedostatak( resursa% da se hitno reaguje kako bi se eliminisala odstupanja. Pra-enje i kontrola tro"enja resursa ! sistem koji obuhvata praenje dinamike stvarno angaovanih resursa u realizaciji projekta i njihovo preenje i usklaivanje sa planiranim. /akle% on uklju"uje analizu postavljenih planova pojedinih resursa u odreenom periodu% i to) analizu speci+ikacija 'm% o% u po vrstama i kol(% analizu planova potrebne rs 'mehanizacije( po strukturi i broju% poreenje veli"ina i de+inisanje odluka. 5snova i ovog podprocesa je dobar sistem praenja% prikupljanja i obrade podataka i +ormiranje kontrolnih izvetaja. -troen materijal ! postoje dva razloga koja uslovljavaju njegovo praenje i kontrolu. 1. u procesu realizacije moe doi do nedostatka odreenih materijala i delova% to bi izazvalo prekide u procesu realizacije projekta; ovde je neophodna kontrola utroenog materijala i procena nedostataka% a u ovu svrhu koristi se metod ,<= kontrole zaliha. . zbog utvrivanja trokova materijala i za odreivanje trokova realizacije pojedinih delova% kao i projekta u celini; spre"avaju se eventualna prekora"enja ili odstupanja od predvienih trokova. 5vo se realizuje samo preko dobro organizovanog in+ormacionoupravlja"kog centra i projektnog tima% tako da se na osnovu praenja dobijaju in+ormacije% koje se kasnije analiziraju preko izve"taja o utro"ku materijala$ ,<= metod ! slui za klasi+ikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Kilj je odravati zalihe koje e omoguiti kontinuiranu i e+ikasnu izgradnju% a istovremeno nee zalediti +inansijska sredstva u nepotrebno velike zalihe. 3ravilo) =rupa 7 ( ini %>? ukupne koliine materijala! ali @>? ukupne vrednosti4 =rupa : A ini '>? $$$$! ali i '>? ukupne vrednosti4 =rupa ; A ini @>? $$$$! ali samo %>? ukupne vrednosti$ 3a se i kontorla sprovodi u odnosu na vrednost materijala% npr. trokove grupe 4 treba treba smanjiti% sa to manjim nabavkama% ali da se ipak obezbedi kontinuitet; za D i K je bitno da su koli"ine raspoloive u pravo vreme.

13.3 PraEenje i kontrola tro1kova reali$a'ije projekta

5snovni cilj) aurno praenje dinamike troenja planiranih +in.sred.% da se pravovremeno uo"e i utvrde odstupanja u"injenih trokova u odnosu na planirane i da se preduzmu potrebne akcije da se stvarni tr.usklade sa planiranim. 3raenje se odvija na terenu pomou) graevinski dnevnik% gra.knjiga% radni nalog% radna lista% izvetaj o utroku materijala%idr. /ve najzna"ajnije grupe u okviru direktnih trokova% za praenje% su) tro"kovi materijala 'utroene koli"ine( i tro"kovi rada 'broj radnika% radno vreme(. Zatim% uz pomo odgovarajue dokumentacije% podaci se slivaju u ra"unovodstvo i +ormira se knjigovodstvo posmatranog projekta. Ba ovaj na"in prate se ukupno ostvareni trokovi i +ormiraju se izvetaji koji su neophodni za kontrolu trokova% odnosno za upravljanje trokovima. 8istem kontrolnih izvetaja% omoguava rukovodiocu da vri poreenje planiranih i ostvarenih trokova % kao bi odrali trokove u planiranim granicama i omoguili e+ikasniju realizaciju projekta. 5snovni kontrolni izvetaj je i$ve1taj o tro1kovima aktivnosti ! radi se po svakom izvoa"u i dalje po svakoj org.jedinici izvoa"a; daje podatke o trokovima svake aktivnosti i on je baza za druge izvetaje. 0"irni i$ve1taj o i$vo/a2ima slui da da celinu trokova projekta razvijenu na izvoa"e% a radi se i zbrini i$ve1taj o tro1kovima po poje#inim o"jektima% koji omoguava da se sagleda celina trokova projekta% ali na druga"ini na"in.

13.@ Sistem operativno& planiranja i praEenja reali$a'ije projekta

5perativni planovi realizacije projekta ! obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju +aze ili dela projekta u kraem vremenskom periodu i predstavljaju detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. 5n je baza podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom% resursima i trokovima projekta% tako da uklju"uje) detaljne informacije o svim aktivnostima u vezi planiranog vremena realizacije aktivnosti! planiranih resursa i tro"kova potrebnih za realizaciju aktivnosti. 5perativno praenje i kontrola odvija se kroz prikupljanje i sreivanje podataka sa terena% i +ormiranje kontrolnog izvetaja o vremenskom napredovanju radova. 6ontrolni izvetaj sadri podatke o napredovanju radova ! procenat izvrenja radova% zakanjenja aktivnosti% uzroci kanjenja itd. 5vde se moe koristiti gantogram% ali za krae vremenske periode 'mesec dana(% koji predstavlja detaljne i precizne planove izvrenja pojedinih aktivnosti. >aze opte procedure su) 1. de+. i izrada mesec"nog operativnog plana% . izrada nedeljnih operativnih planova% #. praenje realizacije nedeljnih planova% &. izrada izvetaja o realizaciji nedeljnih planova% ali i celog projekta%

*. razmatranje izvetaja i de+.potrebnih korektivnih mera i akcija.

Glava 1@. projekta

Sistem

i$ve1tavanja

reali$a'iji

8istem izvetavanja treba da prua pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u realizaciji projekta 'vremenu obavljanja radova% utroenih resursa% u"injenih tr.realizacije idr( 5vaj sistem se sastoji iz skupa izvetaja koji obuhvataju potrebne podatke o +azama rada na projektu i pojedinim aktivnostima% ali i poreenje planiranog i ostvarenog vremena% resursa i trokova. 5vo su kontrolni izvetaji koji se oslanjaju na ra"unarsku obradu i skup izvetaja koji daje korieni programski paket za >3. Ditan element celokupnog sistema je i distribucija izvetaja. M 8tandarni programski paketi za >3%sadre; - terminske izvetaje% - gantogram% - izvetaj o klju"nim dogaajima% - izvetaj o stanju realizacije% - izvetaj o napredovanju radova% izvetaj o trokovima idr. 4ko se posmatra kontrola vremena i kontrola trokova% mogu se de+inisati dve grupe izvet.) 1. 5snovni izvetaji o vremenu realizacije projekta) a. izv. o napredovanju radova po +azama% b. o napredovanju radova po aktivnostima% c. o stanju radova% d. o stanju aktivnosti% e. o klju"nim dogaajima. . 5snovni izvetaji o trokovima realizacije projekta) a( o trokovima po +azama rada% b( o trokovima po aktivnostima% c( napredak radova u odnosu na trokove po +azama% d( napredak radova u odnosu na trokove po aktivnostima. 4 mogue su i druge vrste) izv$o kritinim aktivnostima! izv$o odstupanjima! izv$o resursima.... GG I$ve1taj o napre#ovanj% ra#ova po fa$amaH po aktivnostima Q vremenski kontrolni izvetaj koji sadri podatke) o planiranom i utroenom vremenu ralizacije odreene +aze rada% za odreeni vremenski period; o odnosu planiranog i utroenog vremena; o proceni stvarno izvrenih radova. Q izrauje se jednom mese"no% zna"ajan za rukovodioce projekta i tim; a moe se raditi za +azu rada ili po aktivnostima i po vrstama radova 'objektima(. &like? MM I$ve1taj o stanj% aktivnosti

Q vremenski kontrolni izvetaj sa podacima o vremenu po"etka i zavretka aktivnosti% i procenu vremena potrebnog da se aktivnost zavri; Q radi se mese"no i slui za operativnu uprotrebu rukovodiocu projekta% radi uvida u stanje svake pojedina"ne aktivnosti na projektu MM I$ve1taj o klj%2nim #o&a/ajima Q vremenski izvetaj sa podacima o realizaciji klju"nih dogaaja na projektu; Q omoguava da se sagledaju procene vremenskih odstupanja od zavretka pojedinih klju"nih dogaaja i tako preventivno deluje; Q radi se mese"no% slui rukovodiocu izvoa"a zbog sagledavanja odvijanja realizacije projekta i preduzimanja potrebnih akcija. MM I$ve1taj o tro1kovima Q kontrolni izvetaj koji prua podatke o trokovima pojedinih aktivnosti i omoguava da se sagledaju i uporede trokovi u nekom periodu. Q radi se mesecno% i pomae u upravljanju trokovima. GG I$ve1taj o napre#ovanj% ra#ova % o#nos% na tro1kove Q kontrolni izvetaj koji prua podatke o) vremenu izvr"enja aktivnosti i ostvarenih planiranih rokova i tro"kova aktivnosti! sa procenom izvr"enih radova. 8umarna procena napredovanja radova. 0adi se za pojedine aktivnosti% a takoe i sumarno za pojedine izvoa"e.

Glava 1A. Stan#ar#ni ra2%narski pro&rami $a %pravljanje projektom

3rilikom rada na realizaciji projekta koriste se razni ra"unarski programi za upavljanje projektom. 5vde cemo ukazati na) 1. pro&ramski paket P I45(E 5 - moderan so+tverski paket koji omoguava rukovodiocima da upravljaju osnovnim elementima projekta%a to su vreme! resursi i tro"kovi. - osnovni programski paketi Primavera 2Bstems su) a. Primavera Project Planner ! za planiranje% praenje i kontrolu razli"itih vrsta projekata% b. 2ure ,rak Project 1anager ! so+tver dizajniran za manje i jednostavnije projekta; planiranje vremena%resursa% trokova% kao i njihovo praenje kontrolisanje i izrada izvetaja% c. 0Cpedition ! za upavljanje dokumentacijom u toku izvoenja projekta; kreiranje i kontrola ugovora% ponude% ra"uni% zapisnici itd. ! d. Primavera ;ontractor ! so+tver kreiran za pruanje podrke izvoa"ima u pogledu planiranja% praenja i kontole projekta. 2. pro&ramski paket 4IC OSO-) P O*EC) - programski paket namenjen% planiranju% praenju i kontoli realizacije manjih i srednjih projekata i predstavlja jedan od najvie korienih programski paketa za >3. - koristi se kod sloenih projekata za ra"lanjivanje na +aze i delove ili povezivanje radi zajedni"kog korienja resursa.

6oristi podatke vezane za projekat) aktivnosti% trajanja% veze% resurse% kalendare% trokove% itd% oni su meusobno povezani i uti"u jedni na druge. !arakteristike) e+ektivno predstavljanje in+ormacija o projektu% potpuna integrisanost podataka% bolja raspodela resursa% olakano korienje programa% trenutna pomo korisniku% jednostavno prilagoavanje programa% :eliki broj korisnika i provajdera novih reenja.

3. pro&ramski paket S9PE P O*EC) - so+tverski paket koji prua potrebnu in+ormacionu podrku za e+ikasno upravljanje projektom% - koristi metode mrenog planiranja za planiranje i praenje% zatim gantograme i CD8 tehniku za struktuiranje projekta% vri vremensku analizu% rasporeivanje% nivelaciju i kontrolu resursa. - 3rua sledee izvetaje) gantograme% CD8 dijagrame% mrene dijagrame% terminske izvetaje% izvetaje o resursima% izvetaje o trokovima.

Glava 1D. 4eto#e i te+nike projektno& mena#.menta

> okviru specijalizovane discipline kao to je project menagement% koristi se veoma irok skup razli"itih metoda organizacije% menadmenta% in+ormatike% planiranja% predvidjanja i kontrole. Bajvie se koriste metode planiranja i kontorole% pre svega tehnike mrenog planiranja.

1D.1 4eto#e or&ani$a'ije

> procesu upravljanja projektom prvi korak koji se preduzima je projektovanje odgovaraju-e organizacije koja ce biti zaduena za upravljanje projektom. 'sa svim potrebnim rukovodiocima i izvriocima( > tu svrhu najvie se koristi klasi"an pristup projektovanju organizacije sa tri osnovne organizacione +orme) funkcionalna, projektna i matrina. 4eto#a projektovanja or&ani$a'ione str%kt%re koja se bazira na uspostavljanju +unkcionalne +orme; je klasi"na metoda koja se ve dugo koristi% dok su metode koje se baziraju na uspostavljanju projektne i matri"ne organizacione +orme moderne metode%koje respetkuju slozenost i dinami"nost savremenih sisitema.

6od klasinog pristupa naglasak je na stvaranju odgovarajue grupe ili organizacione jedinice koja ce raditi na upravljanju projektom i odreivanju njenog mesta i uloge u ukupnoj organizacionoj strukturi. 3ored klasi"nog pristupa danas se koristi moderan% kontigencijski pristup koji de+inie & organizacione +orme) projektni ekspeditor! projektni koordinator! matrinu formu i istu projektnu formu$ 6od ove metode naglasak je na mestu i ulozi menadera i njiegovim ovlaenjima i odgovornostima% to zahteva korienje suptilnih organizacionih metoda i tehnika% naro"ito savremenih metoda koje se koriste u upravljanju ljudskim resursima.

1D.2 Str%kt%rni #ija&rami

3ostoje # strukturna dijagrama koja se koriste u project management-u) PBS 3Pro#%'t Break#oKn Str%'t%re> MBS 3Mork Break#oKn Str%'t%re> OBS 3Or&ani$ation Break#oKn Str%'t%re> @ R,=0 3ResponsabilitA, ,ccountabilitA, =omunication, 0nformation4 5vi dijagrami se uprotrebaljavaju da bi se poboljsali uslovi i olakao proces planiranja% praenja i kontrole projekta i predstavljaju pomone tehnike koje koristi project manager i projektni tim u procesu upravljanja. GG PBS ! pedstavlja metod koji omoguava da se neki zadatak podeli na sastavne delove% odnosno komponente% pri "emu se daje i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka. 3onekad se zove i komponentni dijagram% jer prikazuje komponente iz kojih je sastavljen projekat. 1aj prikaz se daje dijagramski na vie nivoa. 3oduhvat se deli na vie komponenti% zatim se svaka komponenta deli na vie podkomponenti% i tako do najsitnijih delova. Glavne pre#nosti 3D8 dijagrama su) >tvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokruene celine Ba 3D8 dijagramu se mogu videti linije komunikacije 8vode se na minimum mogunosti propusta i greaka 8trukturni sistem omoguava numeri"ko obeleavanje 8vakom "lenu se moe dodeliti odgovornost za odgovarajuu komponentu

MM MBS ! pokazuje poslove i zadatke koje treba uraditi da bi se jedan poduhvat zavrio. 6od CD8 tehnike najpre se vri struktuiranje projekta na sastavne elemente... u praksi su mogui razli"iti na"ini struktuiranja. > nekim situacijama projekat se moze% posle prvog i drugog nivoa ra"lannjivanja na delove projekta% podeliti na zadatke i aktivnosti. 6od manjih projekata moze se projekat direktno podeliti na zadatke i aktivnosti. 2z navedenog se vidi da se P:2 i D:2 dijagrami mogu na poetnim nivoima poklapati. Zna"i prvo 3D8 deli projekat na podceline% a zatim CD8 na poslove i zadatke koje treba uraditi. /akle% CD8 tehnika omoguava da se projekat ra"lani na nekoliko tehnoloki zaokruenih delova% odnosno podcelina zatim da se ove podceline dalje ras"lenjuju na nie tehnoloki zaokruene delove i tako redom dok se ne doe do zadataka koji predstavljaju najnizi upravlja"ki nivo u smislu upravljanja realizacijom projekata. CD8 pruza osnovu za upravljanje projektom% odnosno planiranje% praenje i kontrolu realizacije projekta. 3odela dobijena CD8 tehnikom takodje omoguava da se +ormiraju odgovarajui planovi realizacije% bilo gantogrami ili mreni planovi za upravljanje realizacijom projekata.

GG OBS ! pokazuju ko je sposoban da uradi poslove i zadatke. >z pomoc ove tehnike dobija se organizaciona ema ili dijagram koji se naziva organigram ili upravlja"ka struktura. 5D8 je hijerarhiski orjentisan i prikazuje +ormalne odnose u jednoj organizaciji% odnosno pokazuje odgovornosti pojedinaca u realizaciji odredjenog projekta.

MM 5CI ! kada spojimo CD8 i 5D8 dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvrenje pojedinih poslova u odredjenom projektu. Zna"i ona povezuje poslove koje treba izvriti% dobijene CD8 tehnikom% sa izvriocima tih poslova koji su odredjeni 5D8 tehnikom. > tom smislu 04K2 de+inie ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova. > skladu sa nazivom 04K2 matrica odredjuje odgovornost za ceo posao% zatim odgovornost za pojedine zadatke% komuniciranje i medjusobno in+ormisanje u procesu realizacije odredjenog poduhvata. Glavne pre#nosti 04K2 matrice su) 1. 8manjuje nesporazume oko raspodele poslova . >spostavlja bolju komunikaciju #. 5moguava preciznije utvrdjivanje odgovornosti za izvravanje pojedinih zadataka i projekata u celini &. 5nemoguava preoptereenost pojedinca

1D.3 4eto# klj%2ni+ #o&a/aja

3rvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnolokog ra"lanjivanja projekta je odredjivanje klju"nih dogadjaja i izrada plana klju"nih dogadjaja i gantograma klju"nih dogadjaja. 6lju"ni dogadjaji predstavljaju izuzetno vane dogadjaje u projektu% koji ozna"avaju zavretak odredjenog dela projekta ili odredjene zna"ajne +aze rada u projektu. >z pomo klju"nih dogadjaja moe se izradom gantograma i mrenog plana vriti odgovarajue planiranje realizacije projekta. Areni plan klju"nih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja% koji su zbog svog zna"aja za realizaciju celokupnog projekta od izuzetne vanosti za upavaljanje projektom te je neophodno da se vri praenje i kontrola zavretka ovih dogadjaja u planiranom vremenu. Areni plan klju"nih dogadjaja je veoma jednostavan% zbog malog broja dogadjaja koji se prate i veoma je lak i pogodan za korienje. Areni plan klju"nih dogadjaja obi"no kristi najvise rukovodstvo koje upravlja projektom i tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja. Areni plan se "esto dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i e+ikasan na"in in+ormisao o odvijanju realizacije projekata. 2z mrenog plana klju"nih dogadjaja mogue je dalje razraditi operativne planove koji su neophodni projektnom timu za operativno upravljanje realizacijom projekta.

1D.@ 4eto# raspore#jivanja ra#ne sna&e

5vaj problem se svodi na odreivanje najpovoljnijeg rasporeda angaovanja radnika razli"itog pro+ila na izvrenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. 8 obzirom da potrebni pro+ili nisu uvek raspolozivi u odgovarajuem broju i u potrebnim periodima% treba izvriti optimalnu

raspodelu raspoloivih kadrova kako bi ukupno vreme i ukupni trokovi realizacije projekta bili to manji. 1o se reava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage% koji predvidja da se vri odlaganje% odnosno pomeranje izvrenja pojedinih aktivnosti% "ime se oslobadja deo prekobrojnih kadrova% koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovi nedostaju. Bajpre se pravi mreni dijagram koji slui kao po"etno sredstvo za dalje rasporedjivanje radne snage% zatim sledei korak je da se napravi gantogram koji omoguava da se napravi uvid% odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom u pojedini danima. 2z gantograma se moze uo"iti% recimo koliko je radnika potrebno u pojedinim danima da bi se projekat mogao realizovati. 5ve potrebe za kadrovima u pojedinim danima mogu se jasnije gra+i"ki prikazati pomou histograma. 5bi"no novo rasporedjivanje radne snage po pravilu izaziva produenje roka realizacije projekta% jer ograni"enje raspolozivih kadrova izaziva produenje vremena realizacije projekta% a takodje i ograni"enje u vremenu realizacije projekta izaziva dopunske potrebe za kadrovima.

1D.A 4eto#e pro'ene tro1kova

> procesu planiranja realizacije projekata posebno se vri planiranje trokova realizacije projekata% sa ciljem da se utvrde realni trokovi izvodjenja pojednih aktivnosti% +aza i delova projekata u celini. 5vako razraen plan trokova predstavlja osnovu za e+ikasno upravljanje realizacijom projekta. 3roces planiranja otpo"inje procenom trokova pojedninih aktivnosti% odnosno procenom potrebnih nov"anih sredstava da bi se obavila odredjena aktivnost na projektu. 5ve procene vre iskusni stru"njaci na osnovu raspoloive dokumentacije% gde spadaju projekti% studije% ponude% elaborati% zatim na osnovu iskustvenih i statisti"kih podataka% normativa% standarda.... 3rocena trokova vri se nakon to se analizom strukture ili na drugi na"in projekat razradi do najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku aktivnost posebno procenjuje koliko je vremena i ljudi%materjala% opreme...potrebno za obavljanje posmatrane aktivnosti. 3otrebni radni sati se pretvaraju u nov"ane iznose uz pomo de+inisane cene radnog sata% za odredjenu vrstu posla% dok se za materijal i opremu uzimaju stvarni trokovi nabavke materjala i opreme. 5pti trokovi i ostali trokovi se posebno izra"unavaju za odnosni deo projekta ili ceo projekat. Za procenu trokova mogu se koristiti sledee metode..... B 0skustveni metod Ee klasi"an i najstariji metod procene trokova projekta koji se danas po negde koristi. 6od ovog metoda projekat se najpre rastavlja na odredjene delove i onda se na osnovu sopstvenih i tudjih iskustava procenjuju i

dodeljuju trokovi za pojedine zadatke. 2skustveni metod je veoma grub metod koji moe da dovede do zna"ajnih nepreciznosti i neta"nosti. 5ve nepreciznosti mogu dovesti do zna"ajnih problema% jer se neta"nost i odstupanja umnoavaju kada se sumiraju i de+iniu troskovi. Kelokupan koncept upravljanja projektom je zbog svega toga podloan grekama i promenama% to smanjuje mogunost e+ikasnog upravljanja projektom. B &tatistiki metod 6od statisti"kog metoda se koriste predhodno prikupljeni i statisti"ki obradjeni podaci o trokovima realizacije pojedinih aktivnosti i poslova na vec zavrenim projektima. 5vi podaci predstavljaju dobru bazu na osnovu koje se moze izvriti solidna procena trokova za navedene projekte. 8tatisti"ki metod je znatno moderniji i ta"niji od iskustvenog metoda. Aada u praksi su veoma retko raspoloivi statisti"ki podaci od predhodno realizovanih projekata%jer se oni ne prate sistematski i ne "uvaju. 5vakve podatke imaju obi"no vee i dobro organizovane +irme koje se specijalizovano bave izvodjenjem odredjenih projekata i koje iza sebe imaju veliki broj realizovanih projekata i bogatu dokumentaciju o njima. B /ormativni metod 5vde se procena trokova pojedinih aktivnosti vri na osnovu normativa ili standarda vremena potrebnog za izvodjenje posmatrane aktivnosti i normativa za korienje materijala. Bormativi vremena za izvodjenje odredjene aktivnosti se dobijaju merenjem i egzaktnim prora"unima. 6od "iste normativne metode se koriste isklju"ivo standardi koji su izmereni i usvojeni kao normativi. 5vakav pristup je veoma teak u praksi jer je veoma teko doi do svih normativa i standarda. > praksi se naj"ee koristi kombinovana metoda% koja pored egzaktnih i izra"unatih standarda% omoguava korienje i iskustvenih normi tamo gde nisu raspolozive egzaktne norme. Baravno% u koliko se vie koriste egzaktne norme utoliko je procena trokova bolja.

1D.D Ganto&rami
Gantogrami predstavljaju jednu od najjednostavnijih tehnika planiranja% koja omoguava gra+i"ko i vremenskoplaniranje odvijanja zadataka. 1vorac ove tehnika je Gantt.. /a bi se planiralo odvijanje nekog posla uz pomo ganograma potrebno je da se +ormira jedan dijagram ili koordinatni sistem na "ijoj horizontalnoj osi je nazna"eno vreme%a na vertikalnoj osi poslovi "ije izvodjenje elimo da planiramo. 3lanirani zadaci se unose u dijagram prema redosledu izvodjenja% shodno svom vremenskom trajanju. :eoma je zna"ajno omoguiti gra+i"ko predstavljanje vremenskog odvijanja pojedinih +aza ili aktivnosti u projektu. 5vakav vremenski plan omoguava jednostavno praenje i kontrolu realizacije projekta% a time i e+ikasno upravljanje.

1D.F )e+nike mre.no& planiranja

Razvoj te nike mrenog planiranja Za e+ikasno upravljanje projektom danas se koristi vei broj razli"itih metoda i upravljanja. 3osebno se isti"e metoda mrenog planiranja pomou koje se planira celokupan tok realizacije projekta i operativno prati kontrolie odvijanje ovog procesa% kako sa vremenskog stanovita% tako i u pogledu trokova. 1ehnika mrenog planiranja je nastala krajem *@-tih godina u 84/ za potrebe planiranja i kontrole dugoro"nih i sloenih vojnih projekata. Bajpre je razvijena primena u pogledu rokova% a neto kasnije na podru"ju planiranja i kontrole trokova i resursa. Dile su potrebne metode koje mogu da obuhvate ogromnu sloenost projekta i takodje ogroman broj u"esnika u realizaciji projekta. 1ako su nastala prvobitne metode mrenog planiranja K3A i 3I01% koje su vremenom ule u iroku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo za planiranje% praenje i kontrolu% odnosno za e+ikasno upravljanje sloenim investicionim projektima. 8matra se da je najpre razvijena metoda K3A% metoda kriti"nog puta '1?*-.(. Bezavisno od razvoja K3A metode% razvijen je 1?*=. 3I01 metoda. Bajpre je razvijena metoda 3I01-12AI% a zatim 3I01-K581. 8asvim nezavisno od ovih nastala je metoda potencijala A/A a ova metoda je koriena krajem *@tih godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u 7rancuskoj. > zadnje vreme se sve vise koristi metoda 3/% koja kao i A/A koristi blok mreni dijagram za gra+i"ki prikaz projekta. 2na"e% razvijena je u 2DA-u. 1reba pomenuti i /3A8 metodu% kao metodu mrenog dijagrama odluke% koja se koristi kod istraiva"kih i razvojnih projekata kod kojih postojineizvesnost u pogledu strukture odvijanja aktivnosti. 2snovne karakteristike metoda mrenog planiranja Daziraju se na gra+i"kom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih medjusobnih zavisnosti preko mrenog dijagrama. 5moguava gra+i"ki prikaz odvijanja pojedinih aktivnosti i njihove medjuzavisnosti preko mrenog dijagrama% "ime se dobija logi"ka struktura realizacije projekta i omoguava detaljna analiza vremena realizacije pojedinih aktivnosti i projekta u celini. Za razliku od drugih% metode mrenog planiranja vre posebno analizu medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti% odnosno analizu strukture projekta% i posebno analizu vremena. 5snovne metode mrenog planiranja koje su prvo razvijene'K0A i 3I01( obe za gra+i"ko prikazivanje koriste mrene dijagrame orjentisane aktivnostima. 7ormiranje mrenog dijagrama se vri uz pomo strelica

kojima se ozna"avaju aktivnosti i kruiima kojima se ozna"avaju dogadjaji% pa se taj mreni dijagram naziva Ri-jS mreni dijagram. C 4 se upotrebljava kada je vremepojedinih aktivnosti u projektu poznato i moe se jednona"no odrediti. Bakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vri se izra"unavanje ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Bajdui put u mrenom dijagramu% vremenski izraen% predstavlja kriti"an put. 6riti"an put predstavlja najdue vreme realizacije celokupnog projekta% i to je vreme realizacije projekta. PE ) metoda se upotrebljava u slu"ajevima kada vreme trajanja pojedinih aktivnosti u projektu nije poznato% te nije mogue jednozna"no ga odrediti. Zato se kod ove metode vri procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti ! optimisti"ko% normalno i pesimisti"ko i na osnovu njih vri prora"un vremena realizacije celokupnog projekta. Aetode mrenog planiranja najvie se koriste pri) >vodjenju novog tehnolokog procesa >vodjenju novog proizvoda 3laniranju istraiva"kih projekata 0ealizaciji sloenih remonta 3laniranju i terminiranju proizvodnih zadataka >pravljanju sloenim montanim radovima >pravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata >pravljanju izgradnjom industriskih objekata 0ekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta /islokacijom proizvodnih objekata i postrojenja 3laniranju i realizaciji sloenih razvojnih programa 3laniranju i realizaciji vojnostratekih programa i projekata 2snovni pojmovi u te nici mrenog planiranja 3od projektom se podrazumeva zadatak% posao% problem..uopteno poduhvat koji nameravamo realizovati i uz pomo tehnike mrenog planiranja planirati i pratiti. 3rojekat se sastoji iz veeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrenog planiranja nazivaju aktivnostima. 4ktivnosti su pojedina"ni% tehnoloki zaokrueni zadaci "ija logi"ka povezanost "ini celinu posmatranog projekta i "ije izvrenje zahteva odredjena sredstva i odredjeno vreme. 3ored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva% postoje i tzv. 7iktivne ili prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni vreme ni sredstva i koje omoguavaju realan prikaz pojedinih aktivnosti u celini projekta. /ogaaj u tehnici mrenog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje ozna"ava po"etak ili zavretak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. 4ktivnost se gra+i"ki predstavlja strelicom% "ija duinanije povezana sa vremenom izvodjenja aktivnosti. 7iktivne aktivnosti se predstavljaju

iscrtkanim strelicama. /ogadjaji se gra+i"ki predstavljaju krugom u koji se upisujupotrebni podaci. 4ktivnosti% pa samim tim i celokupan mreni dijagram su orjentisane u ravcu odvijanja projekta. 4ktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnolokim redosledom% "ime projekat ostvaruje svoju stvarnu% odnosno tehnoloku strukturu i medjuzavisnost. 3ostoje dve vrste mrenih dijagrama) mreni dijagrami orjentisani aktivnostima i mreni dijagrami orjentisani dogadjajima. 6od mrenih dijagrama orjentisanih aktivnostima% aktivnosti se gra+i"ki predstavljaju strelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta. 6od mrenog dijagrama orjentisanog dogadjajima% u projektu se umesto aktivnosti de+iniu odredjeni dogadjaji koji ozna"avaju poslove koji su u toku odvijanja projekta zavreni. > praksi se vie koristi mreni dijagram orjentisan aktivnostima% te ce o njemu biti vie re"i. Pravila za konstruisanje mreni dijagrama

Pravilo 1. 8vaka aktivnost po"inje jednim dogadjajem i zavrava se u jendom narednom dogadjaju.

Pravilo 2. 4ko se neka aktivnost mora zavriti pre po"etka naredne aktivnosti onda se moraju postaviti u red tako da je zavrni dogadjaj prve aktivnosti identi"an sa po"etnim dogadjajem druge aktivnosti.

Pravilo 3. 4ko se vie aktivnosti moraju zavriti pre nego sto moe po"eti sledea aktivnost% onda se sve te aktivnosti moraju zavriti u po"etnom dogadjaju sledee aktivnosti.

Pravilo @. 4ko vie aktivnosti moe otpo"eti posle zavretka prethodne aktivnosti% onda sve te aktivnosti po"inju u zavrnom dogadjaju prethodne aktivnosti.

Pravilo A. Aogua su "etiri pravilna na"ina prikazivanja +iktivne aktivnosti)

Pravilo D.

PraviloFHIHB.

> postupku korienja mrenog planiranja za planiranje i praenje realizacie projekta% najpre se vri analiza strukture% a zatim analiza vremena i analiza trokova. 5nali$a str%kt%re obuhvata odredjivanje tehnolokog redosleda i uzajamnih odnosa pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrenog dijagrama kao gra+i"kog prikaza odvijanja projekta. 5nali$a vremena obuhvata utvrdjivanje vremena potrebnog za izvrenje pojedinih aktivnosti i realizaciju projekta u celini. ,naliza strukture 5buhvata% kao to smo rekli utvrivanje i istraivanje redosleda i medjuzavisnosti pojedinih aktivnosti i de+inisanje mrenog dijagrama projekta% i ona je za K0A i 3I01 metodu ista. 4naliza se odvija kroz sledee $a#atke) 1. 8astavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji . 2zrada eme medjuzavisnosti aktivnosti #. 6onstruisanje mrenog dijagrama projekta &. Bumerisanje mrenog dijagrama *. 6ontrola 8astavljenje liste otpo"inje detaljnim prou"avanjem svih k-ka projekta "iju realizaciju nameravamo predstaviti mrenim dijagramom. Oista obuhvata sve zadatke% aktivnosti koje se u okviru projekta trebaju izvriti.prikupljanje se moe obaviti na vie na"ina) 3rikupljanjem podataka od stru"njaka 3oredjenjem podataka sa sli"nim projektima 3rimenom brainstorming tehnike /etaljnim razmatranjem i analizom projekta

8tepen detaljizacije odredjujemo sami. >koliko idemo na globalni mreni dijagram% onda e aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajui na"in de+inisane. Jema medjuzavisnosti slui kao pomono sredstvo za pravilno konstuisanje mrenog dijagrama. 3okazuje uzajamne odnose izmedju pojedinih aktivnosti i odredjuju koje aktivnosti se moraju zavriti da bi odredjene aktivnosti mogle otpo"eti. Jema medjuzavisnosti se daje jednom posebnom tabelom. Bakon izrade liste aktivnosi i eme medjuzavisnosti moe s eprei na crtanje mrenog dijagrama projekta. Aogu se koristiti odredjena pitanja) 1. 6oje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti zavreneT . 6oje aktivnosti moraju neposredno posle otpo"etiT #. 6oje aktivnosti mogu da se izvravaju nezavisno paralelnoT &. Aoe li ova aktivnost da bude podeljena drugomT Bakon ovoga sledi numerisanje% odnosno obeleavanje svih dogadjaja projakata. 1reba naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti% ve se koristi tzv. rastue numerisanje'koriste se celi pozitivni brojevi u rastuem nizu( tako to se najpre po"etni dogadjaj obelei jednim brojem% zatimse sve aktivnosti koje dolaze iza ovog broja precrtaju. 6ao drugi bie obeleen onaj dogadjaj kod koga su sve aktivnosti koje mu prethode precrtane. 5nali$a vremena :reme pojedinih aktivnosti treba da bude to ta"nije procenjeno% ta zato ovaj posao trebaju da obavljaju iskusni i kompetentni stru"njaci koji poznaju posmatrani poduhvat. Ba osnovu iskustva iz slu"nih projekata mozemo sasvim solidno proceniti vreme trajanja pojedinih aktivnosti% a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da se pojave odredjene potekoe. 5nali$a vremena se ra$lik%je ko# meto#e CP4 i PE ) meto#e. - najraniji po"etak aktivnosti - najkasniji po"etak aktivnosti - najraniji zavretak aktivnosti - najkasniji zavretak aktivnosti 2zmedju najranijeg po"etka i najkasnijeg zavretka nalazi se raspoloivi vremenski period u kome se mora izvriti posmatrana aktivnost. 1. 4naliza vremena po metodi K3A

. 4naliza vremena po 3I01 metodi >potrebljava se za one projekte "ija je realizacija obavijena znatnom neizvenou% kod kojih vreme realizacije pojedinih aktivnosti nije poznato. 5slanja se na stohasti"ki pristup i respektuje neizvesnost budunosti% i nemogunost da se budui dogadjaji jednozna"no predvide. Bajvie s ekoristi kod istraiva"kih projekata% zatim kod dugotrajnih investicionih projekata. 3o 3I01 metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena) optimissti"ko% najverovatnije i pesimisti"ko. 5ptimisti"ko vreme trajanja 'a( je ono vreme koje se moze postici pod posebno povoljnim uslovima. Ain vreme potrebno za izvrenje aktivnosti i verovatnoa ostvarenja ovog dogadjaja je mala. Bajverovatnije vreme trajanja 'm( je vreme koje se moze postii pod normalnim uslovima izvodjenja aktivnosti. :reme koje bi s enaj"ee ostvarilo u normalnim uslovima. 3esimisti"ko 'b( je ono koje se moe postii pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Ba osnovu pomenutog sledi o"ekivano ili srednje trajanje aktivnosti t's(% po sledeoj +ormuli) :arijansa je mera nepreciznosti% ili ti greka. Zatim ra"unamo vreme nastupanja pojedinih dogadjaja% pri tome se ra"unaju najranije i najkasnije vreme odigravanja dogadjaja po +ormuli) 0azlika izmedju najkasnijeg i najranijeg vremena odigravanja jednog dogajdaja predstavlja vremenski zazor. :remenski zazor dogadjaja zna"i da postoji odredjena vremenska rezerva za nastupanje dogadjaja% jer se najkasnije i najranije vreme nastupanja dogadjaja ne poklapaju. 6ada je zazor jednak @% onda nema vremenske rezerve i taj dogadjaj je kriti"an. 6riti"an put je onaj put koji ima najduze vreme trajanja. :rednost vremenskog zazora moe biti 3ozitivna ! pokazuje da postoji odredjena vremenska rezerva i mogunost da se zadatak zavri pre predvidjenog roka Begativna ! nema dovoljno vremena za zavretak i najverovatnje se nee zavriti u planiranom roku Bula. > okviru analize vri se verovatnoa ispunjavanja planiranih rokova po obrascu) ZU Pre%re#jenje i skraEenje mre.no& #ija&rama

2zrada mrenog dijagrama omoguavaju dobijanje vremenskog roka zavretka projekta. Festo se deava da taj izra"unati rok% odnosno planirani nije prihvatljiv% te su potrebne odredjene intervencije kako bi se dobijo eljeni rok zavretka projekta. 1adase pristupa preuredjenju i prepravljanju mrenog dojagrama. Eedan od osnovnih principa koji se koriste pri preuredjenu i skraivanju mrenog dijagrama je da se analiziraju i pokuavaju skartiti aktivnosti koje se nalaze na kriti"nom putu. Iventualnim skraenjem kriti"nih aktivnosti direktno se skrauje vreme potrebno za realizaciju projekta. 3reuredjenje se moze obaviti na #va na2ina) 1. >vodjenjem dodatnih resursa koje omogucavaju bre obavljanje pojedinih aktivnosti . >vodjenje tzv. lestvi"ne mree za aktivnosti koje se delimi"no poklapaju 7ormiranje stepenastog mrenog dijagrama vri se tako to se uvode +iktivne aktivnosti% koje imaju vremensko trajanje jednako moguem vremenskom kanjenju po"etka narednih aktivnosti% u odnosu na po"etak prethodnih. 'slika 11*.( Aedjutim treba rei da stepenasta mrea nije uvek idealno reenje. > stepenstom mrenom dijagramu treba nazna"iti da naredne aktivnosti zavise od stepena zavrenosti prethodnih. 6ada postoji veliki broj aktivnosti% koje se preklapaju% verovatno je povoljnije koristiti tzv. prioritetni metod. Prioritetna meto#a = Bajvie se koristi kod primene kompjuterskih programa za mreno planiranje. 5va metoda takodje koristi blok mrenih dijagrama za gra+i"ki prikaz realizacije projekta. 3ravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrenog dijagrama su razli"ita od onih koja vae kod klasi"nih metoda. 6od bloka mrenog dijagrama prioritetne metode aktivnosti se prikazuju pravougaonikom% a logi"ke veze izmedju njih strelicom. '8lika 11,.( > pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti% vremensko trajanje i oznaka aktivnosti. 1. 4kivnost D ne moze otpo"eti dok ne prodje #dana od zavretka aktivnosti 4.

. 4ktivnost D moze otpo"eti dva dana nakon aktivnosti 4.

#. 4ktivnost D se ne moe zavriti dok ne prodje dva dana od zavretka aktivnosti 4.

&. 4ktivnos D se ne moe zavriti dok ne prodje & dana od po"etka aktivnosti 4. 5snovna prednost je kao to je ve re"eno mogunost gra+i"kog prikazivanja aktivnosti koje se preklapaju ili imaju razmak. 5va metoda ima i svojih nedostataka% posebno u slu"aju kada vei broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa vie narednih aktivnosti. 6lasi"ne metode ovo lako reavaju uvodei +iktivne aktivnosti% dok je prioritetna mrea u ovom slu"aju znatno sloenija i nejasnija. 3onegde se predlae i uvodjenje +iktivnih aktivnosti u proritetnu mreu kako bi se prevazili navedeni problemi. Aada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad ostalima% i da izbor zavisi od li"nog a+initeta korisnika. K3A je starija pa verovatno i zastupljenija i poznatija kod korisnika. Aedjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i je+tiniji za ra"unarsku obradu mrenih dijagrama. ,naliza trokova 8 obzirom na povezanost vremena i trokova realizacije projekta% analiza trokova naj"ee ide u pravcu istraivanja i pronalaenja najboljeg odnosa izmedju vremena i trokova realizacije projakta. 4naliza vremena bez analize trokova nee moi da prui potpunu sliku koja je neophodna za e+ikasno upravljanje realizacijom projekata% jer kako smo videli% neophodno je utvrditi i ekonomski najpovoljniji odnos vremena i trokova realizacije pojedinih aktivnosti i projekata u celini. 3o"etni korak predstavlja odredjivanej trokova pojedinih aktivnosti. :ri se na osnovu detaljno analiziranog sadraja aktivnosti u smislu na"ina izvodjenja% korienja potrebnih sredstava rada% sirovina i materjala% ljutskog rada... u nekim slu"ajevima nije mogue proceniti trokove pojedinih aktivnosti% pa se tada vri procena za "itave grupe. 3rocenu trokova treba da obavlja stru"njak. 4naliza trokova se vri nakon analize vremena% i to obi"no uz pomo istog mrenog dijagrama koji se koristi za analizu vremena. 3rvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. 3rocenjeno vreme da se jedna aktivnost realizuje u normalnim uslovima naziva se normalno vreme'1n(% a trokovi realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni '6n(. :reme trajanjaaktivnosti moe se dodatnim angaovanjem resursa skratiti% i ono se naziva usiljeno vreme% a trokovi koji tada nastaju usiljeni trokovi. >siljeni trokovi i vreme su u takvoj meuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraenje vremena trajanja aktivnosti. Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje se dijagramom)

:reme i trokovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri% smanjenje vremena izaziva poveanje trokova i obrnuto. >koliko zelimo da izvrimo skraivanje vremena trajanja projekta i pojedinih aktivnosti% najpre emo skraivati one aktivnosti koje se nalaze na kriti"nom putu% a imaju najmanji prirast trokova. 3ravilo je takoe da se uvek prvo skrauje aktivnost "ije skraivanje zahteva manje trokove. >koliko se nakon skraivanja pojavi vie kriti"nih puteva% treba svaki kriti"ni put skratiti za isti broj jedinica.

1D.I 4eto# ostvarene vre#nosti

5vo je metoda koja se koristi u praenju i kontroli ostvarenog progresa na projektu. Osnovna pre#nost) objedinjuje planirane i ostvarene veli"ine% to daje osnovu za realno sagledavanje stanja na projektu. S%1tina: u utvrivanju stepena izvrenja projekta i mogunosti predvianja njegovih ishoda. Zna"i% analiza zaraene vrednosti podrazumeva poreenje trenutnog izvrenja projekta u odnosu na o"ekivano izvrenje iskazano u baznom projektnom planu i predvianje budueg izvrenja na osnovu dobijenih parametara. 5snovni parametar za analiz ostvarenog progresa na projektu je :402E4B84% koja se iskazuje kroz dve +orme) vremensku i trokovnu varijansu. Bjen prora"une se vri na osnovu) BCMS C planirani tro1kovi planirano& ra#aH BCMP C planirani tro1kovi i$vr1eno& ra#aH 5CMP = stvarni tro1kovi i$vr1eno& ra#a. (remenska varijansa S( ! razlika izmeu planiranih trokova izvrenog rada i p.tr.planiranog rada. 8: U DKC3 ! DKC8 5na pokazuje da li se radovi na projektu odvijaju po postavljenom planu% da li kasne ili se "ak odvijaju ranije) 8: U @ - ostvareni trokovi po predvienom planu% 8: V @ ! radovi kasne 8: P @ - pre roka

)ro1kovna varijansa C( ! razlika izmeu planiranih tr.izvrenog rada i stvarnih trokova izvrenog rada) K: U K: U @ K: @ K: @ ! 4naliza varijanse treba da pomogne pravovremenom otkrivanju moguih problema i njihovom reavaju. 1ako da kontrolne aktivnosti rukovodioca treba da budu usmerene na) 2denti+ikaciju varijanse prilikom preseka stanja na projektu% >tvrivanje uroka nastalih rizika% 3rocenjivanje uticaja nastalih razlika% 8provoenje adakvatnih korektivnih akcija. >koliko se eli utvrditi efikasnost i$vr1eno& ra#a% potrebno je prora"unati ovu vrednost% prikazanu kroz procenta od DKC3% kroz +ormulu

Pro&no$a trajanja 'elok%pno& projekta moe se dobiti putem prora"una)

Za kompletnu analizu o stanju na projektu potrebno je prora"unati pokazatelje) I1K ! procena trokova od statusnog datuma 'preseka( do kraja projekta) D4K - planirani trokovi projekta 'budetna suma( I4K - realna procena radova koji treba da se izvre na projektu% odnosno zbir direktnih i indirektnih trokova ostvarenih od statusnog datuma uvean za sumu preostalog rada 'I1K(.

4ko se izmene vrednosti% onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr. 3rojekta i trokovnog indeksa e+ikasnosti. Ba osnovu prethodnih veli"ina moe se procenisti :402E4B84 ':4K()

3rednosti) jednostavnost i brzo izra"unavanje parametara. Bedostaci) terminoloka naujedna"enost 'nema zvani"nih oznaka(.

1D.B 4eto# P INCE 2

P INCE 2 je metodologija za >3% sa idejom da se koristi za razne projekte. !arakteristike su) 5bezbeuje dobar sistem komuniciranja% >klju"uje korisnike u kontroli% 5bezbeuje adekvatnu org.za >3% Zahteva podelu projekta na +aze kojima se moe upravljati% Dazira se na planiranju rezultata projekata% 5bezbeuje redovne izvetaje% 5bezbeuje uklju"enost menadera i stejkholdera. Osnovni elementi:
1. . #. &. *. 50G4B2Z4K2E4 3O4B204BEI 65B105O4 74ZI >304:OE4BEI 02Z265A ,. -. =. 6:4O21I1 > 305EI615:4BE> 50G. AIB4/WAIB1 65B72G>04K2EI 65B105O4 305AIB4

Slika. P INCE 2 pro'esi i elementi

O G5NI05CI*5 Beophodno je uspostavljanje dobre organizacije. 7leksibilna projektna org.struktura se posebno de+inie u okviru 302BKI metode radi e+ikasnijeg >3.

Slika. Projektna or&.str%kt%ra

3rojektni menadment tim "ine) 1. 305EI61B2 5/D50 ! odgovoran za uspeh projekta% . 305EI1B2 AIB4/WI0 ! svakodnevno >3% obezbeuje pozitivan rezultat% #. AIB4/WI04 12A ! +ormira se opciono% &. 582G>04BEI 305EI614 ! +-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i o tome obavetava odbor% *. 35/0J64 305EI61> ! administrativna pomo proj.menaderu. Slika. Or&.st%rkt%ra projekta

P85NI 5N*E ;lementi" 1. proizvod . aktivnosti koje dovode do krajnjeg rezultata #. akrivnosti koje proveravaju kvalitet izlaza &. resursi i vreme Slika. a$voj plana % P INCE 2 *. zavistnost izmeu aktivnosti ,. eksterne zavisnosti -. ta"ke u kojim e se napredak pratiti i kontrolisati

Slika. Nivoi planiranja P INCE 2

3lan 3lan 3lan 3lan

projekta ! daje uvid u kompletan projekat i mogunost realizacije% +aza ! detaljniji plan projekta% tima ! kada se aktivnosti podele na nie nivoe zadataka izuzetaka ! menja osnovni plan% npr. kada se rok neispotuje.

!ON) O85 Cilj) obezbeenje ralizacije u skladu sa planiranim vremenom i resursima% a u skladu sa prihvaenim kriterijumima. 302BKI - uspostavlja optu komunikaciju na nivou projekta% koju obavlja proj.odbor na osnovu in+ormacija koje dobija od menadera. 1reba da posavi granice tolerancije% tj odsutpanje od plana. ,ktivnosti kontrole) inicijacija projekta procena na kraju +aze redovni izvetaji 'o napretku +aze( zatvaranje projekta -50E > 302BKI +aze se nazivaju AIB4/WAIB1 I143I i omoguava bolje upravljanje preciznije planiranje i kontrolu. 9P 5(8*5N*E I0I!O4

1o je ansa9 mogunost izlaganja razli"itim posledicama dogaaja. /va tipa rizika) 358O5:B2 i 305EI61B2 rizik. >aze" 7. ,naliza rizika 8. -pravljanje rizikom !(58I)E)

Ilementi) 1. sistem kvaliteta - procedure i procesi implementacije% . osi&%ranje kvaliteta ! obezbeuje primenu sistema kvaliteta% #. planiranje kvaliteta ! postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan% &. kontrola kvaliteta ! provera 4EN5D,4EN) !ON-IG9 5CI*E 302BKI pod kon+iguracijom ! skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz projekta. =ilj" identifikacija, praenje i zatita produkata 0a#a'i: - obezb.mehanizma za upravljanje% praenje i kontrolu% - odabir produkata koji omoguavaju prutanje komponenta sistema u rad. - 8istem za unos praenje% ispunjavanje projektnih uslova. -=je)
1. . #. &. *. 3O4B204BEI 2/IB127264K2E4 65B105O4 8141>8 :I027264K2E4

!ON) O85 P O4EN5 - procena zna"aja i uticaja moguih promena% trokova uvoenja i odlu"ivanja da li ih uvesti.

7C.D.7 Proces -P u PR0/=; 8

PODP OCESI: 1. startovanje p. . iniciranje p. #. kontrolisanje +aza &. upravljanje dobijanjem rezultata *. upravljanje ograni"enjima ,. planiranje -. usmeravanje projekta =. zatvaranje p.

!raEe: > > > > 0apo2injanjeH Ini'iranjeH Implementa'ija H 0atvaranje.

Glava 1F. 9pravljanje pomoE% projekata

9pravljanje pomoE% projekata je novi koncept upravljanja koji se moe koristiti u preduzeu "ije se poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih

poslovnih poduhvata ili projekata. 6od primene ovog upravlja"kog koncepta potrebno je celokupno poslovanje preduzea postaviti tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata. 3re ovoga neophodno je izvriti odreene pripreme kako bi ovaj koncept upravljanja mogao da se primenjuje. 1o podrazumeva uvoenje projektne ili matrine organizacije u +unkcionisanje preduzeca%jer su te dve +orme veoma pogodne za primenu ovakvog pristupa upravljanju preduzeem zbog korienja timskog rada. Zna"aj timskog rada je veliki% naime on omoguava bolju organizovanost! ve-u usmerenost i efikasniju realizaciju pojedinanih projekata ali i efikasnije upravljanje preduze-em u celini. Za uvoenje ovog koncepta upravljanja% pored adekvatne organizacije i e+ikasnog timskog rada% potrebno je uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturu kako bi svaki pojedinac% kroz delovanje u odreenim projektnim timovima% doprineo e+ikasnijem upravljanju preduzeem u celini.

Glava 1I. Projektno orjentisana or&ani$a'ija

3rojektna organizacija je ona organizacija koja koristi koncept project managmenta za upravljanje poslovima% zadacima i poduhvatima. 1o je organizacija koja obavlja upravljanje svojim aktivnostima koristei projektni pristup. 3rojektna organizacija realizuje istovremeno vei broj projekata% "ime obavlja svoju delatnist. 5na u osnovi koristi project managment ali posto se radi o upravljanju sa vie projekata koristi se program menadment ili multiprojektno upravljanje. > projektno orjentisane organizacije mogu se nabrojati gradjevinske% konsultantske i inenjering organizacije% ali i one koje se bave proizvodnjom krupne energetske% procesne i sli"ne opreme i postrojenja% jer se proizvodnja i montaza ove opreme moze posmatrati kao projekat. 2zbor odgovarjue organizacione +orme zavisi od vrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji "ine port+olio. Projektno orjentisana organizacija ima sledee karakteristike) 1. upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju% . za obavljanje sloenih procesa i aktivnosti koristi privremenu organizaciju% #. koristi posebne stalne organizacije za povezivanje sloenih procesa i +ja% &. upravljanje port+oliom projekata koji se sastoji od skupa razli"itih projekata% *. primenjuje novu paradigmu menadmenta% ,. sadri posebnu kulturu project managmenta%

-. vidi sebe kao projektnu organizaciju.

Glava 1B. Pro&ram mena#.ment

1B.1 9vo#
> praksi "esto imamo situacije kada imamo vie povezanih ili ne povezanih projekata koje jedna organizacija treba da realizuje% ili situaciju kada postoji jedan veoma veliki i sloen projekat koji se sastoji iz vie projekata. 5vakve situacije ne moe da savlada jedan projektni menader sa jednim projektnim timom i klasi"nim projekt menadment konceptom. 1u je potreban novi pristup - program menadment. Program menad#ment - nastao je kada su projekti postajali sve vei i kompleksniji i na razli"ite na"ine povezani i uslovljeni. 1o je zahtevalo jedan mnogo sloeniji upravlja"ki i organizacioni pristup od upravljanja projektom. 0azvijen je kao potreba da se savlada sloenost upravljanja odreenim projektima koji sadre nekoliko relativno nezavisnih projekata% gde osnovni koncept project managmenta nije mogao da prui eljene rezultate% pre svega zbog veli"ine i sloenosti projekata i broja ljudi koji su uklju"eni u projekte. Pod programom se podrazumeva veliki i sloen poduhvat koji sadri vie projekata; gde se svaki projekat odnosi na jedan aspekt poduhvata koji se tretira kao program. Pro&ram je% dakle% sk%p projekata koji imaj% $aje#ni2ki 'ilj. 'primer$$$rekonstrukcija jedne industrijske fabrike A modernizacija teh$opreme! pro"irenje hale! izgradnja kotlarnice!novog skladi"ta! ure enje prostora idr$( Bajvanije karakterisike programa su) o 6ompleksnost% o /ugotrajnost% o :eliki zahtevi za resursima% o 8loena organizacija za upravljanje% o :eliki trokovi% o Zna"ajan rizik. 6od veliko& projekta koji se struktuira na vie podprojekata koristi se za prikaz hijerarskiska organizaciona struktura% dok kod pro&rama je mogue prikazati ga i ravno programskom organizacijom$

1B.2 Projektni mena#.ment i pro&ram mena#.ment

Projektni mena#.ment - odnosi se na upravljanje jednim nezavisnim projektom. Pro&ram mena#.ment - obuhvata upravljanje sa vi"e projkata koji "ine program.

/azlike) o Projektni menad#er upravlja jednim projektom i odgovarajuim projektnim timom% dok program menad#er upravlja sa programom koji sadri vie projekata i kordinira rad vie projektnih menadera i vie pripadajuih projektnih timova.'primer ongliranja sa # lopte(% o Projekat ima ograni"enja u vremenu% resursima i trokovima...tj. menader tei da ih minimizira% dok kod program menadmenta% svaki program ima svoje sopstveno ograni"enje u vremenu% resursima i trokovima%ali svaki projekat ima uticaj i ograni"enje u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa% a time i vremena i trokova. o 6od projektnog menad#menta naglasak je na vremenu realizacije% a kod program menad#menta na vremenu i resursima. Jto zna"i da kod upravljanja projektom mi zelimo da niveliemo resurse i to bolje ih iskoristimo% a kod progrem menadmenta mi pokuavamo da uklju"imo postojee resurse na vie projekta i da ih optimalno alociramo na pojedine projekte i na taj na"in bolje ih iskoristimo. o Zadatak projekt menadera je da to bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni% a da se svaki pojedina"ni projekat zavri na vreme. o Kilj projektnog menad#era je zavriti projekat na vreme i u okviru budeta% dok ciljevi program menad#era su znatno slozeniji i oni su pored pojedina"nog projekta i celokupnog programa vezani i za ciljeve celokupne organizacije. > toku realizacije projekata program menaderi moraju da prate da li su pojedina"ni ciljevi u skladu sa stratekim ciljevima kompanije% oni imaju pravo da prekinu izvrenje nekog projekta ukoliko ustanove da je tako.

1B.3 Definisanje pro&ram mena#.menta

6od upravljanja programom najbitinije je to da se moraju imati u vidu strateki ciljevi kompanije. Zna"i% nije u pitanju jedan projekat% ve vi"e projekata% i nisu u pitanju ciljevi projekata ve% ciljevi kompanije. 3ostoje vie zna"enja termina program menadment% eis objanjava sledeca * znaenja) )ip pro&rama = Or&ani$a'ija sa vi1e projekata > ovom slu"aju upravljanje programom se odnosi na kompanije koje sklapaju razli"ite ugovore sa razli"itim naru"iocima% te istovremeno rade na vie istih ili sli"nih projekata. 8vaki ugovor% za kompaniju je jedan projekat% a skup tih ugovora% kompanija posmatra kao program kojim treba upravljati. )ip pro&rama = 4e&a projekat >pravljanje programom se odnosi na jedan veliki projekat koji se sastoji od velikog broja manjih projekata. > ovom slu"aju postoji program menader koji koordinira rad pojednih projektnih menadera koji su mu odgovorni za svoj rad. 3rogram menader je zaduen za integrisanje razultata svakog

projekta u program. 'primer$ pojedini svemirski programi! program rekonstrukcije velikih gradova$$( )ip pro&rama C (i1e projekata $a je#no& klijenta 5vaj tip programa postoji kod onih +irmi koje rade odreene poslove za vie klijenata. 6ao primer moe se navesti +irma koja proizvodi auto delove za jednog klijenta ali za razli"ite modele automobila. 1ada ona moe za svaki model +ormirati projekat koji e biti povezan u program kojim e upravljati odgovarajui program menader. 3rojekti u ovakvom programu nisu strukturno ni logi"ki povezani% ali koriste iste resurse. )ip pro&rama C Or&ani$a'ija $a %pravljanje pro&ramima 1ip programa kod koga su upravljanja port+ilima projekata usmerena ka ciljevima kompanije. 8vaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije% a svi su povezani zajedni"kim ciljem i zajedni"kim korienjem resursa.

1B.@ Pro'es %pravljanja pro&ramom

>pravljanje programom je veoma sloen proces jer obuhvata realizaciju vie projekata istovremeno ili sa odreenim pomakom. Zajedni"ko korienje resursa moze biti i prednost ali i ograni"enje procesa upravljanja programom. Eedan od modela koji se predlae za upravljanje programom je konsoli#ovani mo#elH koji sadri F fa$a) 1. Planiranje ! obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat. . Preno1enje ! prenoenje pojedina"nih planova projekata u centralnu ta"ku. #. !onsoli#ovanje ! proces kombinovanja pojedina"nih projektnih planova u plan program. &. Pro'ena ! utvrivanje kon+likata izmeu pojednina"nih projekata% uo"avanje problema vezanih za poveanje resursa. *. Ispitivanje i #ono1enje o#l%ka ! ispitivanje vie alternativnih strategija da bi se dolo do optimalnog plana. ,. ?irenje ! izmena pojedina"nih projektnih planova na osnovu *. -. 4erenje i kontrola ! merenje rezultata i praenje progresa i povratna veza na 1. +odel procesa upravljanja programom autora .Gareisa) 3o"etak programa 6oordinacija >pravljanje programom 0eavanje diskontinuiteta programa Zaklju"ivanje >pravljanje programom vri program menader i ono podrazumeva upravljenje pojedin"nim projektima koji "ine program.

1B.A Or&ani$a'ija pro&rama

5snovna razlika izmeu projekta i programa je u na"inu organizovanja% pri "emu se oba posmatraju kao privremene organizacije. Glavni elementi organizacione strukture programa "ine) projekti u programu% vlasni"ki tim programa% menader programa% menaderi procesa% programski tim i programski biro. Bajveci autoritet 'odreivanje prioriteta projekata i promena prioriteta% klju"na pitanja vezana za realizaciju projekata( ima vlasniki tim programa. 5n odreuje programski biro i program menadera. 'oni imaju standarno uloge uobi"ajne za ovo mesto i upravljanje projektima(.

Glava 26. 4%ltiprojektno %pravljanje 34P9>

A3> je savremeni upravlja"ki koncept koji je usmeren na istovremeno upravljlanje veim brojem razli"itih% "esto i nezavisnih projekata i poduhvata. 1P3 donosi znaajne razlike u odnosu na upravljanje pojedninanim projektom! zato je potrebno izvr"iti odre ene pripreme i prilago avanja u preduze-u kako bi ono bilo sposobno za uvo enje multiprojektnog upravljanjaX Bajbolje je da se krene sa konceptom upravljanja pomou projekata i projektno orjentisanog preduzea. 5vaj koncept zahteva da se najpre odrede prioriteti realizacije pojedinih projekata% de+. posebna oragnizacija za multiprojektno upravljanje i +ormira poseban sistem planiranja% praenja i kontrole realizacije projekata. Odredjivanje prioriteta se resava korienjem razli"itih kvantitativnih metoda kao to su viekriterijumska optimizacija$i td. 6lasi"na +unkcionalna organizacija nije pogodna za primenu u multiprojektnom upravljanju% jer ne moze da odgovori kompleksnim zahtevima koje problematika upravljanja sa port+oliom zahteva. 8Ytoga se u A3> primenjuju posebni oblici) 4atri2ne or&ani$a'ije - ta"no de+inisanje zavisi od broja i sloenosti projekata% potrebnih materijalnih 2 ljudskih resursa. Projektna or&ani$a'ija - u tom slu"aju treba +ormirati jedan vei i kompleksniji projektni tim i vie manjih podtimova ili projektnih grupa i svaka grupa e biti zaduena za jedan projekat. 6oncept A3> zahteva da se de+. i poseban sistem za planiranje% praenje i kontrolu realizacije projekata. 1eak problem je uskladiti aktivnosti na veem broju projekata i izvriti optimalnu raspodelu resursa - sto zna"i da treba simultano pratiti vei broj projekata i reagovati korektivnim upravlja"kim akcijama tamo gde je to potrebno% imajuci u vidu prioritete i ciljeve realizacije pojedinih projekata.

4 cilj preduzeca je da svaki projekat realizuje na naje+ikasniji na"in% prema unapred odredjenim prioritetima.