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rasil, #$ % &' oct( #'')

Liderana em tempos de governana Caio Marini 1. Breves comentrios sobre o sentido dos termos usados no titulo e sobre o argumento do alinhamento * debate contem+or,neo sobre gest-o +blica incl.i necessariamente refle/0es sobre os significados 1e as m.dan2as dos significados3 de lideran2a, tem+os e go ernan2a( Embora se4a necess5rio +recisar em 6.e circ.nst,ncias ser-o .tili7ados estes tr8s termos, 9 f.ndamental destacar 6.e o entendimento fragmentado dos mesmos com+romete o arg.mento +rinci+al 1 er fig.ra :3 6.e +ress.+0e, +ara os +ro+sitos deste ensaio, .ma com+reens-o integrada da e/+ress-o .sada no tit.lo( Primeiramente, o termo tempos, 9 a6.i .sado +ara se referir ao ambiente de at.a2-o das organi7a20es 6.e e ol.i de .m conte/to relati amente sim+les e est5 el 1t;+ico da sociedade ind.strial3 +ara .m no o tem+o 1da sociedade do con"ecimento3 6.e tem como marcas distinti as a com+le/idade e a +ermanente transforma2-o( Pro a elmente a nica certe7a sobre o f.t.ro 9 a de 6.e ele 9 incerto o 6.e em colocando em /e6.e o el"o +aradigma de 6.e o f.t.ro era isto como .ma sim+les e/tens-o do +assado, o.< =o +assado e/+lica o f.t.ro>( S-o alg.ns emblemas destes no os tem+os< - A democracia como alor, cada e7 mais se consolida, a +artir da afirma2-o da cidadania, da am+lia2-o do es+a2o da +artici+a2-o +o+.lar, do desen ol imento da sociedade ci il e da defesa intransigente dos direitos ".manos, ainda 6.e n.m conte/to desig.al, caracteri7ado +or +r5ticas nem sem+re coerentes com esses +rinc;+ios, - A t-o +ro+alada globali7a2-o, +ara m.itos .m +rocesso "istrico com+le/o e contraditrio, 6.e se refere ? crescente integra2-o da sociedade m.ndial, e ao f.ncionamento de ati idades itais em tem+o real, 6.e aboli. fronteiras econ@micas, internacionali7o. o ca+ital, .nifico. mercados, "5bitos e com+ortamentos, +ermiti. a redistrib.i2-o geogr5fica dos +rocessos +rod.ti os e a.mento. a com+eti2-o entre +a;ses, - A re ol.2-o tecnolgica, +rinci+almente nas 5reas de com.nica2-o e informa2-o, 6.e em eliminando as barreiras ? com.nica2-o a +artir da dis+onibilidade em tem+o real da informa2-o +ara toda a sociedade +ermitindo, desta forma, im+ortantes ino a20es nas mais di ersas 5reas da e/ist8ncia ".mana e gerando +reoc.+a20es crescentes sobre no as formas de e/cl.s-o social, - A emerg8ncia de .ma no a gera2-o de reformas do Estado 1s9c.lo XXI3 6.e se orienta +ara a +romo2-o do desen ol imento econ@mico social s.stent5 el com res+onsabilidade fiscal em s.bstit.i2-o ?s reformas de +rimeira gera2-o 1anos A' e )'3 6.e tin"am .ma orienta2-o meramente fiscal( Em seg.ndo l.gar, 9 necess5rio +recisar o sentido da .tili7a2-o do termo governana, 6.e significa fortalecer estado, mercado e terceiro setor +ara a gera2-o concertada de res.ltados de desen ol imento( * conceito de go ernan2a inicialmente esta a circ.nscrito aos es+a2os go ernamentais, era .tili7ado como ca+acidade de go erno( Com o tem+o o conceito se am+lio. e ass.mi. .m significado al9m das fronteiras go ernamentais< =9 o +rocesso social de defini2-o do sentido de dire2-o e da ca+acidade de dire2-o de .ma sociedade> 1ABCILAR, #''$3(
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Dica +atente, 6.e E na ig8ncia das reformas de seg.nda gera2-o 6.e colocam o desen ol imento no centro do debate E foi necess5rio +ro ocar .ma r.+t.ra na conce+2-o tradicional de gest-o +blica e, como conse6F8ncia, no significado de go ernan2a( A mel"or trad.2-o do +aradigma da go ernan2a em +a;ses c.4os estados ainda n-o lograram o gra. de bem estar e consolida2-o instit.cional das democracias a an2adas 9 o fortalecimento das ca+acidades em rede en ol endo estado, mercado e terceiro setor +ara mel"orar o bem estar( Go conte/to tradicional, o +rotagonismo esta a no Estado, considerado como a for2a motri7 do desen ol imento( * no o conte/to, diferentemente do anterior, +ress.+0e .m +rotagonismo com+artil"ado, 6.e d5 ao Estado o im+ortante +a+el de direcionador e artic.lador, mas at.ando em con4.nto com os demais segmentos da sociedade organi7ada( Isoladamente, as for2as direcionadas +ara a m.dan2a +erdem italidade e ob4eti idade( Portanto, 9 necess5rio consolidar alian2as 6.e asseg.rem sinergia, a +artir da am+lia2-o da consci8ncia de cidadania e da +ro+osi2-o de sol.20es criati as e ino adoras 6.e garantam legitimidade e iabilidade ?s transforma20es e/igidas +ela sociedade( Hrata%se de introd.7ir .m no o +aradigma< do go erno 6.e go erna a sociedade PARA .m go erno 6.e go erna com a sociedade( Ga +ratica im+lica em< - Cm +rocesso de constr.2-o coleti a da agenda estrat9gica, +ara asseg.rar maior legitimidade, fa7er com 6.e a agenda transcenda o es+a2o tem+oral de .m go erno e se4a .ma agenda de desen ol imento DA sociedade, - *+erar .m no o modelo de im+lementa2-o baseado em +arcerias, mesclando +ro imento direto 1reali7ado +elo Estado3 e +ro imento indireto 1e/ternali7a2-o de ser i2os +ara o mercado e terceiro setor com reg.la2-o estatal3 +ara a.mentar a cobert.ra da +resta2-o dos ser i2os aos cidad-os, e - Dortalecer canais democr5ticos de +resta2-o de contas e monitoramento estrat9gico da agenda asseg.rando, desta forma, o efeti o controle social 1IARIGI, #''A3 Em terceiro l.gar, 9 necess5rio refletir sobre o sentido dado ao termo liderana( Hal e7 a tarefa mais 5rd.a desde ca+;t.lo introd.trio, dada a abrang8ncia e fragmenta2-o dos enfo6.es sobre o tema nomeadamente na literat.ra es+eciali7ada, 6.e aborda o ass.nto sobre di ersas +ers+ecti as, 6.e -o desde teorias e +rinc;+ios de lideran2a at9 biografias de grandes l;deres em+resariais( A +ro+sito, !ass 1:))'3 comenta 6.e o nmero de defini20es sobre lideran2a 9 ig.al ao nmero de +essoas 6.e tentaram defini%la( A seg.ir alg.mas defini20es< Liderana sobre a articulao da viso, incorporao de valores e a criao de um ambiente dentro do qual as coisas podem ser concretizadas. 1RICJARDS K EGBLE, :)AL3 Liderana o processo de dar propsito (direo significativa) ao esforo coletivo e provocar o desejo de despender este esforo para se atingir o objetivo( 1MAC*!S K MANCES, :))'3 Liderana influ ncia pessoal, e!ercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo espec"fico ou objetivos. 1HAGGEG!ACI, OESCJELER K IASSARIP, :)$#3 #rocesso de persuaso ou e!emplo atravs do qual um indiv"duo (ou equipe de liderana) induz um grupo a lutar por objetivos mantidos pelo l"der ou compartil$ados pelo l"der e seus seguidores. 1BARDGER, :))'3
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Entretanto, +ara efeitos da arg.menta2-o a ser a+resentada a seg.ir, a obra de O"eatley 1:))#3 em =Lideran2a e a no a ci8ncia>, merece desta6.e +ela abordagem sist8mica adotada( A a.tora, a +artir de contrib.i20es da no a ci8ncia 1em es+ecial a obra de Drit4of Ca+ra3, destaca a necessidade de b.sca de sim+licidade +ara a lideran2a organi7acional e da cria2-o de .ma no a ger8ncia cient;fica< =%stamos todos em busca dessa simplicidade. %m muitas disciplinas diferentes, convivemos $oje com d&vidas para as quais os nossos con$ecimentos especializados no proporcionam respostas' ... ( partir do relato feito por dois cientistas, de uma $istoria de um e!perimento at)mico, em que a natureza respondia com parado!os, a autora manifesta uma *espcie de autoridade paralisante. +ada um de ns recon$ece os sentimentos que essa $istria descreve, de estar $abituado a solu,es que antes davam certo, mas que agora se mostram totalmente insatisfatrias, de ver tapete aps tapete sendo pu!ado sob os ps, seja por uma fuso corporativa, por reorganiza,es, pela reduo de porte da empresa ou por uma desorientao pessoal. -as a $istria em pauta tambm nos infunde grande esperana na qualidade da par.bola que nos ensina a receber bem o nosso desespero, tomando/o como um passo na estrada da sabedoria, encorajando/nos a seguir tril$as descon$ecidas e a ficar receptivos a idias radicalmente novas'... *cada um de ns vive e trabal$a em organiza,es projetadas a partir de imagens ne0tonianas do universo. +onduzimos as coisas separando/ as em partes, acreditando que a influ ncia ocorre como resultado direto da fora e!ercida por uma pessoa sobre outra, envolvendo/nos em comple!as atividades de planejamento voltadas para um mundo que continuamos a esperar que seja previs"vel, e buscamos continuamente mel$ores mtodos de perceber o mundo de maneira objetiva'... *( liderana, fen)meno amorfo que tem nos intrigado desde que as organiza,es comearam a ser estudadas, est. sendo e!aminada agora em termos dos seus aspectos relacionais. 1m n&mero cada vez maior de estudos se concentra nas quest,es da ao de seguir inteligentemente os l"deres (follo0ers$ip), da delegao de poderes e da acessibilidade do l"der. % as quest,es da tica e da moral j. no constituem turvos conceitos religiosos, mas elementos essenciais em nossas rela,es com os membros da empresa, com os fornecedores e com as pessoas que t m interesses na empresa. 2e a f"sica do nosso universo nos revela a primazia das rela,es, causa algum espanto que estejamos comeando a reconfigurar as nossas idias acerca da administrao em termos relacionais3> Por fim, a descri2-o dos sentidos dos termos .tili7ados, ense4a .m coment5rio com+lementar a cerca da necessidade de alin"amento entre os mesmos 1 er fig.ra :3( Ga ig8ncia do conte/to tradicional 1sim+les e est5 el3, onde o Estado ass.mia o +a+el de +rotagonista na cena do desen ol imento, o +ress.+osto +ara a gest-o, 6.e tin"a como f.ndamento a b.rocracia mecanicista, era 1t-o somente3 o do fortalecimento das ca+acidades da administra2-o +blica( E a lideran2a basea a%se nos +rinc;+ios do comando e controle, a +artir da clara delimita2-o entre +a+9is entre c"efes e s.bordinados 1manda 6.em +ode obedece 6.em tem 4.;7oQ3 e as +essoas, istas como m-o%de%obra, eram rigorosamente controladas< os 6.atro elementos alin"ados seg.ndo as caracter;sticas desses tem+os( Com a emerg8ncia do no o conte/to, m.da o Estado, 6.e ass.me .m +a+el de co%+rod.tor do desen ol imento, com+artil"ando o +rotagonismo com os demais segmentos da
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sociedade e m.da a gest-o, a +artir da necessidade de fortalecer as ca+acidades, n-o s da administra2-o +blica, mas de toda a rede de atores en ol idos no +rocesso( S.rgem os no os tem+os, os tem+os de go ernan2a, e como conse6F8ncia, a necessidade de +romo er .m no o alin"amento, incl.indo, es+ecialmente, a necessidade de re+ensar o +a+el da lideran2a, essencialmente relacional, na medida em 6.e o alcance dos ob4eti os e/+ressos nos +ro4etos de desen ol imento ass.me cada e7 mais .m car5ter "ori7ontal, e/tra+olando os limites das .nidades go ernamentais e, at9 mesmo o limite dos go ernos e/igindo esfor2os de artic.la2-o com o.tros go ernos, com o setor +ri ado, o terceiro setor e o.tros( A el"a lideran2a baseada no comando e controle n-o 9 mais s.ficiente( * desafio a ser enfrentado +elo l;der contem+or,neo +assa a ser de d.as nat.re7as< mobili7ar s.as e6.i+es e artic.lar com o.tras e6.i+es 1e lideran2as3 +ara o alcance de ob4eti os( Go +rimeiro caso E em+reende com s.a e6.i+e, abandonando o +a+el tradicional de controlar as m-os, +ara o +a+el de com+rometer as mentes( Go seg.ndo, +recisa desen ol er a ca+acidade de con encimento 1+ers.as-o3, dado 6.e n-o tem "ierar6.ia al9m das fronteiras instit.cionais( Hrata%se de l;deres 6.e constroem relacionamentos( 2. Novos tempos (de governana) reclamam a reinven o da liderana! da liderana hierr"uica para a liderana relacional * no o conte/to, conforme descri2-o anterior em demandando im+ortantes iniciati as de reforma e moderni7a2-o da administra2-o +blica nas d.as ltimas d9cadas( E, 6.ase sem+re, as agendas dessas reformas incl.em re is-o dos modelos instit.cionais, no os ordenamentos 4.r;dicos, trans+ar8ncia e controle social, ino a20es gerenciais 1contratos de gest-o, gest-o +or +ro4etos, or2amento +or res.ltados, informati7a2-o, dentre o.tros instr.mentos3 e, em alg.ns casos, reestr.t.ra2-o dos sistemas de rec.rsos ".manos 1ser i2o ci il3, com iniciati as de re is-o das carreiras, rem.nera2-o, ca+acita2-o( Entretanto, +o.ca aten2-o tem sido dada ? necessidade de fortalecer 1o. at9 mesmo de constr.ir3 e instit.cionali7ar sistemas de alta dire2-o +blica( Para isto torna%se f.ndamental refletir sobre atrib.tos do +erfil de com+et8ncias do no o l;der e sobre a necessidade de re+ensar as formas de sele2-o, desen ol imento e reten2-o, mecanismos de res+onsabili7a2-o e de incenti o +ara o e/erc;cio dessa no a lideran2a( Essa no a lideran2a 9 essencialmente relacional( O"eatley 1:))#3 comenta a res+eito, destacando 6.e =as $abilidades de liderana tambm adquiriram uma inclinao relacional. 4s l"deres esto sendo encorajados a incluir grupos de interesse, a evocar a subordinao inteligente 5 liderana, a delegar poderes. (ntes, quando o nosso foco eram as tarefas, e as pessoas eram uma inc)moda inconveni ncia, pens.vamos a respeito da liderana situacional 6 a maneira como uma situao poderia afetar a nossa escol$a de estilos. 2urgiu recentemente uma nova compreenso da liderana. ( liderana sempre depende do conte!to, mas este estabelecido pelos relacionamentos que valorizamos. 7o podemos ter a esperana de influenciar alguma situao sem levar em conta a comple!a rede de pessoas que contribuem para as nossas organiza,es...>( Embora a a.tora n-o fa2a .ma refer8ncia e/+l;cita ao e/erc;cio da lideran2a no conte/to do setor +blico, 9 not5 el a rele ,ncia dessa ca+acidade relacional no enfrentamento dos
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desafios no cam+o da +ol;tica +blica, onde a tend8ncia dominante 9 a da +erman8ncia 1e at9 o agra amento3 da brec"a 1gap3 entre demanda social 1de atendimento ?s necessidades da +o+.la2-o3 e ca+acidade do Estado 1e/+ressa no or2amento +blico3 em atender a estas demandas( Para com+licar, ao redor dessa brec"a at.a .m con4.nto de atores, cada .m re+resentando gr.+os de interesse es+ec;ficos, b.scando ca+t.rar 1m.itas e7es de forma leg;tima3 o +rocesso de +riori7a2-o( Significa di7er, 6.e a 6.alidade da +ol;tica +blica, tanto em termos de s.a form.la2-o, como de s.a im+lementa2-o, ai de+ender, em grande medida, da ca+acidade da administra2-o +blica 1na fig.ra de s.as lideran2as3 de com+reender esse 4ogo +ol;tico na escol"a 1m.itas e7es dram5tica3 a fa7er( Com isso, o +rocesso decisrio +recisa transcender a el"a disc.ss-o t;+ica das estr.t.ras comando%controle< de e ser de cima +ra bai/o 1o c"efe decide3 o. de bai/o +ra cima 1a base decide3( Ga erdade, os no os tem+os 1de go ernan2a3 +ress.+0em +rocessos decisrios de fora +ra dentro 1a sociedade decide3 de forma a asseg.rar maior legitimidade ?s decis0es( E na im+lementa2-o, em decorr8ncia da im+ossibilidade de atender ? totalidade das demandas, fa7%se necess5rio introd.7ir mecanismos de +arceria com segmentos da sociedade +ara a.mentar a cobert.ra na +resta2-o dos ser i2os( Em ambos os casos, a 6.alidade 1da form.la2-o e da im+lementa2-o3 ai de+ender da ca+acidade de artic.la2-o 1relacional3 dos l;deres( A conce+2-o de lideran2a relacional est5 em lin"a com os arg.mentos de Ioore 1#''&3 sobre gerenciamento +ol;tico, 6.ando destaca 6.e +ara conseg.ir legitimidade e mobili7ar os 6.e est-o fora da s.a cadeia de comando, os gerentes +blicos +recisam enga4ar nos se.s ob4eti os o conte/to +ol;tico< =a maneira como os gerentes comprometem os seus entornos pol"ticos afeta a qualidade de um governo democr.tico no qual somos ns, os cidados, que vivemos. 8sso influencia a nossa confiana de que esses gerentes esto buscando objetivos p&blicos genu"nos em vez de interesses particulares ou a sua prpria viso de valor p&blico(> Go sentido de a+rof.ndar a 6.est-o do como fa7er o gerenciamento +ol;tico, Ioore 1#''&3 +ro+0e cinco t9cnicas, =conjuntos de idias que operam em um n"vel de abstrao mais elevado do que um consel$o sobre o que se deve dizer ou vestir quando se est. tentando influenciar outros>< Ad ocacia em+reendedora< o 6.e .m gerente +blico +recisa fa7er +ara ma/imi7ar a +ossibilidade de a s.a +ol;tica +referencial ser adotada de forma im+erati a e solidamente s.stentada( A +remissa im+l;cita 9 6.e o gerenciamento +ol;tico +recisa agregar .ma coliga2-o s.ficientemente +oderosa +ara garantir 6.e as +ol;ticas +referenciais dos gerentes se4am endossadas +elo +oder go ernamental( Berenciamento do desen ol imento da +ol;tica< .ma caracter;stica central disting.e essa abordagem da anterior( *s gerentes o+erando como ad ogados 6.erem a ado2-o de .ma determinada +ol;tica( Agindo como =gerentes da +ol;tica>, os f.ncion5rios est-o com+rometidos em +rod.7ir .ma decis-o de alta 6.alidade E e n-o alg.ma decis-o em +artic.larR eles b.scam, no +rocesso 6.e ass.miram, .ma decis-o com .m alto n; el de legitimidade, +oder e +recis-o( S-o .sadas em dois conte/tos< no +rimeiro os gerentes en ol em +essoas de fora das s.as organi7a20es( G.m seg.ndo conte/to, o gerenciamento da +ol;tica se concentra no +ro4eto, desen ol imento e o+era2-o de .m +rocesso decisrio cont;n.o +ara lidar efeti amente com .m con4.nto com+leto de decis0es a serem tomadas no ,mbito da res+onsabilidade e a.toridade do gerente(
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Gegocia2-o< os gerentes dese4am 6.e .ma determinada +ol;tica se4a adotada, mas dado o sistema de di is-o de +oderes, n-o +odem atingir essa meta, a menos 6.e +ossam +ers.adir o.tros a +artici+ar 4.nto com eles( Delibera2-o +blica, a+rendi7ado social e lideran2a< essa t9cnica ai al9m do enfo6.e dos detentores de +osi2-o de a.toridade( Pres.me 6.e os interesses e +ontos de ista dos indi ;d.os sobre o alor +blico +odem se alterar na intera2-o social( Essa abordagem +ermite 6.e o +blico como .m todo at.e sobre os +roblemas diretamente, sem a media2-o do go erno, e 6.e os gerentes +ol;ticos se +reoc.+em tanto com o c.m+rimento desse ob4eti o 6.anto com a organi7a2-o dos +rocessos decisrios do go erno( IarSeting do setor +blico o. com.nica2-o estrat9gica< com.nica2-o criada n-o +ara mani+.lar, mas +ara +romo er +ol;ticas +artic.lares o. estrat9gias o+eracionais, tornando%as com+reens; eis e arregimentando o a+oio e a coo+era2-o dos 6.e +recisam trabal"ar em con4.nto +ara +rod.7ir o res.ltado +retendido( #. $ indumentria do l%der em tempos de governana! per&il' desa&ios e instrumentos gerenciais TU tolice .ma sociedade a+egar%se a el"as id9ias em no os tem+os como 9 tolice .m "omem tentar estir s.as ro.+as de crian2aT % H"omas Mefferson Dror 1:))$3 arg.menta 6.e no as condi20es 1de conte/to3 re6.erem no as formas de go ernan2a e dentre as m.dan2as 1radicais3 +ro+0e .m no o ti+o de administrador +blico, o ti+o delta:, oltado +ara o e/erc;cio das tarefas de alta rele ,ncia dos go ernos centrais( Hal administrador de er5 at.ar em .ma administra2-o +blica 6.e de e conter .ma s9rie de ca+acidades essenciais 1sete f.n20es +rinci+ais3< :( Inter en2-o em +rocessos "istricos +ara red.7ir a +robabilidade do mal e a.mentar a +ossibilidade do bem, isto 6.e isso m.da com o tem+o, #( Potenciali7a2-o, no sentido de a+oiar e im+elir, dos +rocessos sociais criati os e e ol.ti os 1e n-o o =desen ol imento a.to%s.stent5 el> com todas as s.as conota20es est5ticas3, .ltra+assando o significado do 4arg-o VfacilitarW, &( Ati a ar6.itet.ra da sociedade, g.iando e tamb9m a4.stando diretamente as +rinci+ais estr.t.ras e +rocessos sociais r.mo a condi20es e alores radicalmente diferentes, incl.indo a necess5ria destr.i2-o criati a, 6.ando os +rocessos sociais a.t@nomos mostrarem%se inade6.ados, X( VMogo +ol;ticoW, +ara fa7er escol"as cr;ticas 6.e ir-o modelar o f.t.ro, tendo em ista as incerte7as e +ossibilidades inconceb; eis do momento, 6.e transcendem o +ensamento +robabil;stico, Y( Jabilidade em lidar com com+le/idades crescentes, al9m da com+reens-o dis+on; el, L( Escol"a tr5gica entre as +rioridades e os alores em debate amb;g.os e em constante m.dan2a, e $( Iobili7a2-o do a+oio +ara a dolorosa destr.i2-o constr.ti a, ine it5 el mesmo sob as mel"ores condi20es( Potenciali7ar +rocessos sociais criati os, g.iar a sociedade r.mo a alores diferentes, 4ogo
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Que dever contar com os seguintes atributos: concentrao de aptides de alta relevncia; super pro!issionalismo; valor !ilos"!ico e racioc#nio $tico; inovador%criativo; meritocrtico elitista; virtuoso; aut&nomo; !orte sentido de misso' (

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+ol;tico, escol"a tr5gica e mobili7a2-o de a+oios s-o f.n20es incom+at; eis com a c.lt.ra de lideran2a "ier5r6.ica, ainda dominante na maior +arte das administra20es +blicas da regi-o(

*.tra e7, o desafio est5 em alcan2ar res.ltados em conte/tos onde o l;der, nem sem+re, tem go ernabilidade sobre as ari5 eis cr;ticas o 6.e +ress.+0e o desen ol imento de ca+acidades relacionais de lideran2a( Assim, a el"a ind.ment5ria do gerente da era ind.strial tem +o.ca ser entia nos 1no os3 tem+os de go ernan2a( Sem a +retens-o de estabelecer .m +erfil de com+et8ncias, a rela2-o a+resentada a seg.ir destaca .ma no a teia de temas, sob a forma de desafios, +resentes no cotidiano do l;der contem+or,neo< (abedoria para desvendar os mist)rios do conte*to de atua o( * 6.e 6.er di7er< 1i3 com+reender as condicionantes e tend8ncias do ambiente e/terno nas dimens0es +ol;tica, econ@mica, social, instit.cional, ambiental, tecnolgica, dentre o.trasR 1ii3 a aliar as condi20es de go ernabilidade#R 1iii3 con"ecer +osicionamento de atores rele antes 1os 6.e controlam rec.rsos essenciais3 eR 1i 3 identificar im+actos 1sob a forma de o+ort.nidades e amea2as3 +ara os ob4eti os definidos( Capacidade de conceber estrat)gias e &ortalecer a cultura do pensamento estrat)gico ( Significa< 1i3 dar o direcionamento estrat9gico em f.n2-o das condi20es do conte/to de at.a2-oR 1ii3 +riori7ar o estrat9gico em rela2-o ao o+eracional 1concentrar%se no 6.e im+orta e fa7 a diferen2a3 eR 1iii3 desen ol er a ca+acidade de +ensar estrategicamente na s.a e6.i+e( +esenvolvimento do esp%rito empreendedor( Entretanto n-o basta con"ecer o conte/to e form.lar estrat9gias +ara lidar com as ad ersidades e o+ort.nidades do mesmo( A com+et8ncia distinti a do l;der contem+or,neo est5 em s.a ca+acidade de fa7er acontecer, o. como nas +ala ras de H"omas Edson< =o g8nio 9 :Z ins+ira2-o e ))Z trans+ira2-o>( Comprometer as pessoas( Ga ig8ncia dos modelos de gest-o t;+icos da era ind.strial, as +essoas eram istas como m-o 1m-o%de%obra3 e, como conse6F8ncia, o foco de aten2-o da lideran2a "ier5r6.ica era controlar as m-os( Jo4e, com a emerg8ncia da sociedade do con"ecimento, as +essoas +assaram a ser istas como c9rebros e o desafio colocado +ara o l;der contem+or,neo 9 o de com+rometer as mentes( Significa fortalecer os instr.mentos de com.nica2-o, +ro+iciar .m clima organi7acional fa or5 el e adotar modelos de gest-o +artici+ati os incl.indo +r5ticas de recon"ecimento e incenti os ao desem+en"o s.+erior( ,evisitar os conceitos de responsabili-a o. Ga is-o tradicional o gestor ao ass.mir .ma determinada f.n2-o +blica se considera a res+ons5 el a+enas +elos meios 6.e dis+.n"a 1or2amento, +atrim@nio, +essoas etc3, no m5/imo +ela reali7a2-o eficiente das
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)overnabilidade $ a*ui utili+ada no sentido dado por ,atus -1..3/: uma relao entre as variveis *ue o ator controla e no controla no processo de governo 0

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ati idades da organi7a2-o 1 is-o infl.enciada +elas reformas de :[ gera2-o orientadas +ara o a4.ste fiscal3( A is-o contem+or,nea +ress.+0e algo mais( G-o basta fa7er .ma gest-o com foco na efici8ncia o+eracional, 9 f.ndamental 6.e o gestor se com+rometa com a 6.alidade e 6.antidade 1cobert.ra3 dos ser i2os entreg.es ao cidad-o 1foco na efic5cia3 e, sobret.do, com os im+actos 1foco na efeti idade3 desses ser i2os na cria2-o de alor +blico 1 is-o infl.enciada +elas reformas de #o( gera2-o orientadas +ara res.ltados de desen ol imento3( U claro 6.e, na medida em 6.e se a an2a em termos do gra. de res+onsabili7a2-o, a.menta a s.a necessidade de +otenciali7ar a ca+acidade relacional( Iel"orar a efici8ncia, a+arentemente, est5 mais sob o controle do gestor do 6.e alcan2ar res.ltados de efic5cia e de efeti idade( Sobret.do os de efeti idade, mais sens; eis aos efeitos de e/ternalidades, e/igindo do gestor artic.la2-o com o.tros atores +ara o alcance desses res.ltados( A fig.ra # a+resenta a abordagem da cadeia de alor, .sada como refer8ncia +ara descre er esse desafio( .ranspar/ncia e presta o de contas. Gos ltimos tem+os temos assistido na regi-o, o fortalecimento da democracia como alor, o 6.e tem +ro ocado o a.mento da +ress-o +or mecanismos de +resta2-o de contas e controle social( Entretanto, a trans+ar8ncia n-o de e se limitar a+enas ? a+lica2-o e .so dos rec.rsos +blicos, 9 absol.tamente f.ndamental 6.e as gerencias se com+rometam a +restar contas sobre os se.s res.ltados efeti amente +rod.7idos +or s.as organi7a20es( 0ortalecer o pensamento sist/mico (o desa&io s%ntese). A forma2-o do l;der "ier5r6.ico tradicional foi im+regnada +elo +aradigma mecanicista 6.e red.7ia a nat.re7a a .m mecanismo c.4o f.ncionamento se regia +or leis +recisas e rigorosas e ia as organi7a20es como .ma m56.ina com+osta de +e2as ligadas entre si 6.e f.nciona am de forma reg.lar e +oderiam ser red.7idas ?s leis da mec,nica( M5 o +ensamento sist8mico 1base +ara o desen ol imento da lideran2a relacional3, sem negar a racionalidade cient;fica, +rega a is-o da totalidade, a im+ort,ncia do conte/to 1organi7a20es como sistemas abertos3 e a inter% rela2-o entre as +artes 1s.bsistemas3( *s +rocessos de form.la2-o e im+lementa2-o de +ol;ticas demandam .ma lideran2a =integradora de sol.20es> n.m conte/to ti+icamente caracteri7ado +ela co%+rod.2-o< +arte da sol.2-o de+ende diretamente de s.a e6.i+e e +arte de o.tras( Ga +r5tica significa 6.e o gerente +blico +recisa ser ca+a7 de +erceber o sistema como .m todo a +artir de s.as inter%rela20es com o ambiente e os s.bsistemas 6.e o constit.em a +artir das cone/0es entre eles( A met5fora 6.e mel"or e/+lica essa no a ca+acidade re6.erida 9 a do "elic+tero, 6.e, 6.ando necess5rio, tem a is-o do todo 1 8 a floresta3 e 6.ando necess5rio das +artes 1 8 as 5r ores3&( Por fim, desen ol er .m no o +erfil de com+et8ncias e enfrentar os desafios anteriormente assinalados +ress.+0e a .tili7a2-o de instr.mentos gerenciais( * arsenal 9 ilimitado e a oferta tanto +or +arte da academia, como +or em+resas de cons.ltoria X, seg.e a.mentando( Alg.ns desses instr.mentos s-o de .so consagrado, 8m sendo a+erfei2oados ao longo do
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1ale recordar o antigo prov$rbio atribu#do ao poeta ingl2s3 4o5n 6e78ood3 *ue em pleno s$culo 91: prenunciava o pensamento sist2mico: You cannot see the wood for the trees -154(/' 4 ;onsultoria pode ser um recurso valioso como catalisador de processos de mudana na gesto p<blica na medida em *ue colabora na gerao de resultados3 na busca de solues e no desenvolvimento de capacidades por meio da disseminao e operacionali+ao de id$ias3 !erramentas e da !ormao de aprendi+ado -,arini = ,artins3 2>>0/ ?

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tem+o, o.tros t8m ida c.rta, s.rgem e m.ito ra+idamente +erdem a alidade e no os s.rgem a toda "ora( Isto coloca +ara o gestor o desafio da sele2-o e da ada+ta2-o dos instr.mentos +ara atender ?s s.as finalidades( Com o ad ento das reformas gerenciais, a .tili7a2-o de instr.mentos de gest-o orientada a res.ltados t8m tido larga a+lica2-o( A maior +arte dos +a;ses da regi-o .sa o +lane4amento estrat9gico, tanto na +ers+ecti a go ernamental 1+lanos de desen ol imento, +lanos +l.rian.ais, gest-o +or +rogramas3 como na organi7acional 1Iinist9rios, Secretarias, Ag8ncias3( Hamb9m 9 e/+ressi a a a+lica2-o dos contratos de gest-o, instr.mento de +act.a2-o de res.ltados entre +artes interessadas 1interna e e/ternamente ? administra2-o +blica3 +ara a mel"oria do desem+en"o e alin"amento, +ro+orcionando formas mais a+ro+riadas de controle baseadas em indicadores( A Dig.ra & a+resenta .m con4.nto bastante e/+ressi o de instr.mentos de gest-o, organi7ados a +artir de d.as +ers+ecti as< a +rimeira, da a+lica2-o, onde os instr.mentos +odem ser a+licados< a3 no go erno como .m todoR b3 nas organi7a20es go ernamentais, e c3 no ,mbito do f.ncion5rio +blico 1o. gr.+os de f.ncion5rios3( A seg.nda +ers+ecti a, onde os instr.mentos +odem ser .sados seg.ndo a agrega2-o de alor< a3 res.ltados b3 +rocessos c3 rec.rsos 1Iarini K Iartins, #''Y3( 1. $ liderana relacional em a o! e*peri/ncias e depoimentos destacados * debate sobre a emerg8ncia de .m no o +adr-o de lideran2a ainda 9 recente, com enfo6.es ariados e concl.s0es ainda em aberto( Go !rasil, a sit.a2-o n-o 9 diferente, embora tradicionalmente o tema do desen ol imento gerencial ten"a oc.+ado, 6.ase sem+re, as agendas de reforma da gest-o +blica( Doi assim na reforma b.rocr5tica dos anos &', na reforma da moderni7a2-o dos anos L' e na reforma gerencial de )Y( Go +rimeiro caso, o go erno federal adoto. .ma sol.2-o bastante ino adora, +ara os +adr0es da 9+oca, ao delegar o +a+el de forma2-o dos +rinci+ais 6.adros da administra2-o +blica a .ma organi7a2-o n-o estatal, no caso a D.nda2-o Betlio Vargas( Ela foi res+ons5 el +ela forma2-o das +rimeiras gera20es de administradores +blicos federais 1egressos da ent-o E!AP E Escola !rasileira de Administra2-o Pblica3 e +ela dissemina2-o do est.do de administra2-o nas di ersas regi0es do +a;s( Go caso da reforma da moderni7a2-o, embora a DBV contin.asse a+oiando a forma2-o e ca+acita2-o gerencial, essa res+onsabilidade foi gradati amente transferida +ara os centros de treinamento criados nas di ersas ag8ncias go ernamentais( Ga reforma de )Y, esse +a+el +asso. a ser desem+en"ado +ela EGAP E Escola Gacional de Administra2-o Pblica, 6.e ass.mi. a res+onsabilidade de introd.7ir a c.lt.ra gerencial a +artir de +rogramas oltados +ara o desen ol imento de dirigentes federais 16.e m.itas e7es incl.;a dirigentes estad.ais3( A +artir desse +er;odo foram criadas 1e fortalecidas3 as escolas de go erno em m.itos estados da federa2-o( At.almente, a EGAP em liderando iniciati as de com+artil"amento de e/+eri8ncias en ol endo instit.i20es federais, estad.ais e m.nici+ais 6.e c.lmino. com a cria2-o da Rede de Escolas de Bo erno 6.e +romo em encontros desde #''&Y( Al9m disto, no ,mbito federal, a Escola em desen ol endo +rogramas de desen ol imento gerencial incl.indo c.rsos reg.lares +resenciais e a dist,ncia, isando +re+arar dirigentes +ara gerir +ol;ticas +blicas e desen ol er instr.mentos necess5rios ? s.a im+lementa2-o( *.tra iniciati a 9 o
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1er 888'enap'gov'br .

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Caf9 com Debate, 6.e rene e/ec.ti os, gerentes e assessores do Bo erno Dederal( Go cam+o internacional, a EGAP mant9m +ro4etos de coo+era2-o com instit.i20es de refer8ncia da Dran2a e Es+an"a e com a Escola Canadense do Ser i2o Pblico e em a+oiando os Pa;ses Africanos de L;ng.a *ficial Port.g.esa % PAL*P( Go ,mbito estad.al as escolas de go erno 8m ass.mindo +a+el ati o na cond.2-o de +rogramas de desen ol imento de lideran2as, m.itas e7es em +arceria com escolas de negcio( Alg.mas dessas escolas 45 est-o consolidadas, como a EBAP\DCGDAP de S-o Pa.lo, a DESP 1agora denominada CEPERM3 do Rio de Maneiro, a DDRJ do Rio Brande do SCL e a DMP de Iinas Berais( Go Es+;rito Santo, a ESESP, +asso. +or .m +rocesso de reestr.t.ra2-o, redefinindo s.a estrat9gia com istas ? contrat.ali7a2-o de res.ltados com a s.a secretaria s.+er isora( A !a"ia crio. a Cni ersidade Cor+orati a do Ser i2o Pblico com a finalidade de im+lantar, consolidar e e/+andir .m sistema integrado de ed.ca2-o cor+orati a, alin"ado ao Plano de Bo erno do Estado( I.itas dessas escolas estad.ais 8m am+liando o se. foco, at.ando tamb9m nos m.nic;+ios, embora alg.ns deles ten"am escolas de go erno 45 consagradas, como o IIAP de C.ritiba e a ESAP de Santo Andr9( A g.isa de concl.s-o, e de forma com+lementar aos ca+;t.los anteriores 1mais orientados a as+ectos conceit.ais3, foram selecionados 6.atro e/+eri8ncias recentes de mel"oria da gest-o +blica( Inicialmente b.sco.%se identificar o esco+o b5sico da iniciati a e reali7o.%se .ma bre e entre ista com .m dirigente en ol ido com a im+lementa2-o sobre o +a+el da lideran2a neste +rocesso de m.dan2a( Dentre as iniciati as selecionadas d.as s-o estad.ais 1Sergi+e e Iinas Berais3 e d.as en ol em administra20es locais 1C.ritiba e Rio !ranco3( 2 caso de (ergipe * +rimeiro relato se refere a .ma e/+eri8ncia de moderni7a2-o le ada a cabo no Estado de Sergi+e no +er;odo #''&\#''L 6.e te e como +onto de +artida a elabora2-o de .ma no a estrat9gia go ernamental( Seg.ndo Iendes 1#''Y3, =o plano foi concebido a partir de um enunciado ambicioso de viso de futuro / 2ergipe como opo de vida / sendo definido o 89: como principal indicador (e a meta era ser o mel$or 89: do 7ordeste), ancorada em tr s op,es estratgicas; <rabal$o e =enda, 9esenvolvimento %con)mico e 2ocial 2ustent.vel e >esto #&blica %mpreendedora. ?oi elaborado um modelo relacional vinculando os indicadores dos programas priorit.rios com os do 89: e firmados contratos de gesto. (lm disto, o %stado inovou ao introduzir uma nova concepo para suas arquiteturas organizacional e financeira>( * +rinci+al res.ltado 1mel"oria do IDJ3 s.r+reende. a m.itos es+ecialistas e merece. coment5rios na im+rensa, ? 9+oca( L.is Gassif 1Dol"a de SP, :L\'L\#''L3, comento.< =2ergipe, em quatro anos, saiu de quinto pior 89: para mel$or do 7ordeste... 4 projeto de 2ergipe parte do conceito de desenvolvimento sustent.vel. % tem como pea/c$ave a integrao de a,es>( Delfim Geto 1Dol"a de SP, '$\'L\#''L3, destaco.< T@uem no o maior, tem que ser o mel$or... %sse slogan se aplicaria $oje ao %stado de 2ergipe, devido 5 velocidade com que vem superando as c$amadas Ametas do mil nioA em termos de crescimento econ)mico e de desenvolvimento $umano. <r s fatos c$amam a ateno... uma interessante converg ncia da pr.tica da boa governana com um vigoroso crescimento econ)mico, impulsionado em boa parte pelo investimento p&blico, e o
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simultBneo avano dos "ndices de desenvolvimento $umano>( Cm dos desafios +rinci+ais do no o modelo de gest-o esta a relacionado ? necessidade de alin"ar as distintas .nidades de go erno e res+onsabili7ar os dirigentes( Para isso, o go erno decidi. adotar como instr.mento o contrato de gest-o e foi desen ol ido .m intenso +rograma de desen ol imento gerencial isando fortalecer a c.lt.ra de gest-o orientada +ara res.ltados( Bilmar de Ielo Iendes 1dirigente entre istado 6.e oc.+o., no +er;odo, os cargos de Secret5rio de moderni7a2-o, de ed.ca2-o e de fa7enda, destaco. 6.e< =o perfil do l"der para fazer frente 5s demandas atuais da gesto p&bica totalmente distinta daquele perfil ainda presente nas organiza,es p&blicas. (s novas demandas so cada vez mais comple!as e e!igem do l"der a $abilidade de entend /las, decodific./las e organiz./las abai!o de um modelo que permita transmitir e transitar as informa,es que so relevantes e imprescind"veis para a consecuo dos planos estratgicos. (ssim, a capacidade de captar demandas e organiz./las de forma clara e objetiva, para em seguida alin$ar objetivos e interesses consiste na primeira $abilidade requerida. 7a seqC ncia est. a capacidade de implementar planos e sistematizar controles que compreende uma outra $abilidade essencial para o !ito de qualquer implementao estratgica... o (novo) conte!to e!ige do l"der $abilidade adicionais alm daquelas tradicionais (comando/controle). (s demandas, agora, so transversais 5s estruturas $ier.rquicas escalares e verticalizadas, e!igem o trabal$o organizados em equipes multifuncionais e orientadas para processos... e!ige, tambm, uma intensa capacidade de se relacionar e, portanto, entender da natureza $umana, essa talvez uma das mais dif"ceis caracter"sticas que se imp,e ao l"der atual. >erar resultados nas diferenas...%m suma. 2ensibilidade social, viso econ)mica, senso de prioridade, senso de urg ncia, orientao para resultados, capacidade de relacionamento, conformam os grandes desafios no campo da liderana na nova administrao p&blica. %!ercer a dif"cil e nobre tarefa de juntar pessoas para construir aquilo que sozin$as no conseguiriam realizar. +ontribuir para o desenvolvimento da sociedade sabendo conciliar a angustia das necessidades e os limites das possibilidades>( 2 caso de Minas 3erais A e/+eri8ncia recente 1a +artir de #''&3 le ada a cabo em Iinas Berais 6.e recebe. a denomina2-o inicialmente de C"o6.e de Best-o re+resenta .ma conce+2-o ino adora de reforma da gest-o +.blica baseada na combina2-o de medidas orientadas +ara o a4.ste estr.t.ral das contas +blicas com iniciati as oltadas +ara a gera2-o de .m no o +adr-o de desen ol imento( Go +rimeiro caso foram adotadas a20es oltadas +ara o a.mento da receita trib.t5ria 1sem incremento de al;6.otas3 e de racionali7a2-o do gasto e iniciati as de reconstr.2-o da m56.ina administrati a( Go seg.ndo, foram re itali7ados os instr.mentos formais de +lane4amento go ernamental 1PIDI E Plano Iineiro de Desen ol imento Integrado, de longo +ra7o, e o PPAB E Plano Pl.rian.al de A2-o Bo ernamental, de m9dio +ra7o3 e adotadas iniciati as de ino a2-o gerencial< contratos de gest-o 1em Iinas Berais denominados acordos de res.ltados3, no a +ol;tica de rec.rsos ".manos, +arcerias +blico% +ri ada e com o &o( setor, dentre o.tras( Ga no a estrat9gia im+lantada a +artir de #''$, denominada Estado +ara Res.ltados, o desem+en"o do go erno +assa a ser medido, de .m lado, +elos res.ltados mens.rados +or meio de indicadores final;sticos de 6.alidade e .ni ersali7a2-o dos ser i2os e, de o.tro, +elo
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c.sto do go erno +ara a sociedade( Por meio da 6.alidade fiscal e gest-o eficiente, o ob4eti o%s;ntese da estrat9gia Estado +ara Res.ltados 9 red.7ir a +artici+a2-o do +oder +blico mineiro na ri6.e7a, medida +elo Prod.to Interno !r.to 1PI!3, e ainda, mel"orar os res.ltados +ara a sociedade, a aliados mediante indicadores sens; eis ? e ol.2-o da 6.alidade de ida dos mineiros(

Cm dos desafios +rinci+ais do no o modelo de gest-o do Estado 9 o +romo er a Bo ernan2a Social e nesse sentido instit.i. .m +ro4eto ino ador, denominado IBSL, Instit.to de Bo ernan2a Social, com o ob4eti o de desen ol er a20es +ara fomentar a go ernan2a e o controle social em Iinas Berais, fortalecendo os instr.mentos formais de +artici+a2-o da sociedade nas decis0es sobre as +ol;ticas +blicas, e at.ando tamb9m na +rofissionali7a2-o da gest-o de +ro4etos sociais desen ol idos com a sociedade ci il organi7ada e m.nic;+ios, de forma a otimi7ar as +arcerias em +rol do desen ol imento socioecon@mico do Estado( *.tra im+ortante iniciati a, no ,mbito do Pro4eto Estr.t.rador Am+lia2-o da Profissionali7a2-o dos Bestores Pblicos 9 o Programa de Desen ol imento Berencial 1PDB Iinas3, reali7ado desde #''A, em +arceria com a D.nda2-o Dom Cabral, com o ob4eti o de ele ar a efeti idade do gestor +blico, com base em 6.atro com+et8ncias gerenciais b5sicas +re iamente definidas< Lideran2a de E6.i+esR *rienta2-o +ara Res.ltados e Vis-o Sist8micaR Ca+acidade Ino adora e Com+artil"amento de Informa20es e de Con"ecimentosR e Best-o de Pessoas( G.m +rimeiro momento os gestores fa7em .ma a alia2-o de se. +erfil de com+et8ncias 6.e de+ois 9 com+arado com .ma no a a alia2-o feita a+s a concl.s-o do Programa( Renata Vil"ena 1dirigente entre istada 6.e oc.+a o cargo de Secret5ria de Estado de Plane4amento e Best-o3 enfati7o. 6.e< =o dirigente governamental necessita incorporar em sua gesto uma srie de inova,es que buscam promover o alin$amento das organiza,es aos resultados definidos pelo planejamento, como por e!emplo, a partir de modelos contratuais de gesto por resultados entre organiza,es p&blicas, entre o poder p&blico e o terceiro setor e entre o poder p&blico e a iniciativa privada. 4utra dimenso que no pode ser desprezada o alin$amento das pessoas com os resultados de >overno e suas organiza,es. 9estaca/se tambm, o desenvolvimento de um novo modelo de controle que prioriza a busca dos resultados. (s compet ncias de um dirigente governamental devem estar representadas pela clara definio das capacidades necess.rias aos negcios de cada instituio, alin$adas ao objetivo global estratgico, no caso de ->, transformar o %stado em padr,es diferenciados de qualidade de vida para os cidados. 8sto significa que o l"der deve apresentar alin$amento estratgico, comunicao eficaz sobre os objetivos e resultados pretendidos junto 5s suas equipes de trabal$o e elevada motivao. 9eve estar tambm em permanente processo de aprendizado. (s compet ncias devem se inter/relacionar para compor um conjunto de comportamentos, con$ecimentos, $abilidades e atitudes necess.rias ao dirigente; 4rientao para =esultados, Diso 2ist mica, +ompartil$amento de 8nforma,es e +on$ecimentos, Liderana de %quipes, >esto de #essoas, +apacidade 8novadora e +ompet ncia <cnica>(
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2 caso de Curitiba A +rimeira onda de reformas gerenciais no !rasil 1)Y3 foi +redominantemente federal( A seg.nda, a +artir de #''&, te e como +rotagonistas os estados da federa2-o( Jo4e esta agenda come2a a gan"ar rele ,ncia em ,mbitos locais, a +artir de iniciati as como as de C.ritiba e de Rio !ranco, dentre o.tras( A e/+eri8ncia recente da Prefeit.ra I.nici+al de C.ritiba foi moti ada a +artir de tr8s 6.est0es b5sicas< Para 6.e o Plano de Bo erno ten"a s.cesso, 6.e im+actos de em res.ltar de s.a im+lementa2-o +ara C.ritiba e s.a +o+.la2-o] Para gerar estes im+actos, o 6.e a Prefeit.ra de e +rod.7ir +ara C.ritiba e s.a +o+.la2-o] Para ser ca+a7 de +ro er o 6.e C.ritiba e se.s cidad-os necessitam, 6.ais de em ser as bases de .m bom go erno] Hendo como refer8ncia o Plano de Bo erno, 6.e estabelece. como is-o de f.t.ro< =C.ritiba< a mel"or 6.alidade de ida das ca+itais brasileiras>, desdobrada em cinco ei/os 1Iorar em C.ritibaR A+render em C.ritibaR Hrabal"ar em C.ritibaR C.idar em C.ritibaR e Vi er em C.ritiba3, o desafio foi o de definir .m modelo de gest-o oltado +ara a im+lementa2-o da no a estrat9gia( *+to.%se +ela ado2-o de contratos de gest-o e +or .m am+lo Programa de Desen ol imento Berencial 1com a +artici+a2-o de a+ro/imadamente :(Y'' gerentes3 orientado +ara o desen ol imento da c.lt.ra gerencial e t9cnicas de bom go erno( As d.as iniciati as foram reali7adas em +arceria com o Instit.to P.bli/( Indagado sobre os atrib.tos do no o l;der em tem+os de go ernan2a, Carlos Jomero Biacomini 1dirigente entre istado, 6.e oc.+a o cargo de Presidente do IIAP E Instit.to I.nici+al de Administra2-o Pblica3< *(o refletir sobre *porque $averia a cidade de recon$ecer um #refeito como seu l"der3 ( resposta a esta pergunta, aplicada a realidade atual, talvez possa indicar os atributos desta nova liderana; E. 4 *l"der p&blico' deve sentir/se leg"timo como pleiteador dessa condioF ser possuidor da convico de l$e cabe esta prerrogativaF de que o espao social que ocupa, o ator que , l$e confere a possibilidade e a responsabilidade de e!ercer esta misso. #orque ele o &nico que e!erce liderana a partir de um recorte de %stado que, numa viso gramsciana, a mais fissurada e contraditria instBncia de organizao da sociedade. #or isso, em tese, s o l"der p&blico, mais do que qualquer outro, poderia ser o garantidor das manifesta,es de todas as classes e suas fra,es, de todas as correntes de pensamentoF s ele poderia abrigar o contraditrio e!istente na sociedade como um todo e, a partir deste contraditrio, construir um pensamento e uma vontade $egem)nicas, mesmo que temporariamente e, certamente, marcada pela sua viso de mundo. %m suma, deve abraar a democracia como valor universal. % lembremos que l"deres desta natureza so recon$ecidos e amados, sejam de direita ou de esquerda (p. e!; =oberto +ampos e +elso ?urtadoF Ginston +$urc$ill e (llende). %star"amos falando da vel$a e boa condio de %stadista3 H. 4 *l"der p&blico' precisa projetar vis,es de futuro, fazer a sociedade entender e acreditar que a mel$or forma de prever o futuro invent./lo a partir de um son$o, do aproveitamento e da gerao de oportunidades. +omo dizia o vel$o -atus; o grande l"der no s o que en!erga mais longe, mas aquele que cria as condi,es para o advento dos cen.rios que a sociedade deseja construir. (s vers,es finais das vis,es de futuro so da responsabilidade do grande l"der. ( maioria dos pol"ticos no faz nem idia de que esta deveria ser uma de
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suas principais miss,es. I. #ara o e!erc"cio da grande liderana, ao *l"der p&blico' vetado o conforto de ser ou permanecer analfabeto em qualquer uma das grandes linguagens $umanas; pol"tica, emocional, $istrica, econ)mica, art"stica, espiritual... 4u seja, o grande instrumental deste tipo de l"der, uma enorme consci ncia, uma noo e!pandida da realidade do mundo, em perspectivas $istrica e de futuro'.

2 caso de ,io Branco Da mesma forma 6.e os casos anteriores, a e/+eri8ncia recente de moderni7a2-o da gest-o +blica na Prefeit.ra de Rio !ranco te e como moti a2-o o desafio de im+lementa2-o do Plano de Bo erno do I.nic;+io 1#'')%#':#3 c.4o ob4eti o global 9 o de ele a2-o dos +adr0es de bem%estar e mel"oria cont;n.a da 6.alidade de ida da +o+.la2-o do m.nic;+io, fortalecendo a s.a identidade e organi7a2-o com.nit5riaR +or meio do a+rof.ndamento da democracia, com+artil"amento de +oder e a cria2-o de condi20es estr.t.rais econ@micas, sociais, +ol;ticas, 9ticas e c.lt.rais 6.e fa ore2am e cond.7am ao desen ol imento s.stent5 el( A sing.laridade da e/+eri8ncia de Rio !ranco 9 dada +elo +rocesso +artici+ati o de constr.2-o do Plano, em lin"a com os tem+os de go ernan2a, antes en.nciados( Visando a legitima2-o do +rocesso de constr.2-o coleti a, foram organi7ados consel"os +o+.lares nas sete Regionais da cidade e nas tr8s Regionais r.rais, com a +artici+a2-o das com.nidades, das organi7a20es ci is, dos +artidos +ol;ticos, da alian2a +ol;tica, dos sindicatos, das organi7a20es em+resariais, das coo+erati as, das associa20es de bairros, das federa20es de trabal"adores, dos gestores m.nici+ais e dos es+ecialistas de di ersas 5reas tem5ticas( Doram reali7adas L# oficinas com as organi7a20es da sociedade 6.e identificaram os +roblemas, definiram as estrat9gias e deram conta das sol.20es( E, isando a +rofissionali7a2-o da f.n2-o +blica em bases meritocr5ticas e a necessidade de +romo er o desen ol imento das ca+acidades t9cnicas e gerenciais, foi criada .ma escola de go erno, diretamente inc.lada ao Babinete do Prefeito( A +rimeira iniciati a da escola 9 a reali7a2-o de .m Programa de desen ol imento de com+et8ncias orientado f.ndamentalmente +ara a ca+acita2-o da alta ger8ncia, da ger8ncia intermedi5ria e ser idores em gest-o +ara res.ltados s.stent5 eis( Ronaldo Angelim, Prefeito I.nici+al, comento. sobre o significado de ser dirigente nestes no os tem+os de go ernan2a< =a modernizao da gesto p&blica passa necessariamente, pela reinveno de seus processos, mtodos e um permanente revisitar de seus conceitosJconcep,es. 2er dirigente p&blico nesse novo conte!to se imp)r desafios a cada dia, evitando/se a acomodao to presente no cotidiano das administra,es carcomidas pela mesmice das rotinas e indiferena 5s inova,es e demandas de um novo tempo. %!ige mudanas de atitude e vontade pol"tica de repensar paradigmas, de superar resist ncias e de inverter prioridades. %ste novo momento e!ige l"deres atentos e envolvidos num processo cont"nuo de aprendizagem, que ten$am a $umildade necess.ria para interagir com o novo que surge a partir da relao da sabedoria popular, de e!peri ncias vivenciadas pela sociedade local e dos novos con$ecimentos na .rea da gesto p&blica. 4 novo l"der deve ser antes de tudo,
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um facilitador envolvente, que saiba escutar e processar os anseios e son$os do povo e transform./los em pol"ticas p&blicas que efetivamente se materializem em resultados em favor da sociedade. 4 novo l"der deve focar no desenvolvimento cont"nuo das capacidades internas, referenciadas em novos con$ecimentos, na $abilidade de construir parcerias, comprometidas com resultados e na valorizao dos processos de controle social. %m =io Kranco, a criao dos +onsel$os das =egionais, cujo formato foi constru"do de forma coletiva, parceira da gesto municipal na construo de pol"ticas p&blicas, definio de prioridades e acompan$amento do processo de implantao dessas pol"ticas, valorizando o protagonismo das lideranas do movimento social, compartil$ando responsabilidades e reafirmando o compromisso com o desenvolvimento sustent.vel do -unic"pio>( Bibliogra&%a IARIGI, C 1#''A3< Cm dec5logo da boa gest-o +blica< os desafios de .m estado +ara res.ltados( XIII Congresso do CLAD sobre a reforma do Estado e da administra2-o +blica E !.enos Aires, no embro de #''A( !ASS, !ernard 1:))'3< !ass K StogdillWs JandbooS of Leaders"i+ H"eory, researc", and managerial a++lications( Ge^ _orS< Dree Press( BARDGER, Mo"n O( 1:))'3< *n leaders"i+( Ge^ _orS< Dree Press( MAC*!S, H( *(, K MANCES, E( 1:))'3< Iilitary e/ec.ti e leaders"i+( Ieas.res of leaders"i+( RICJARDS K EGBLE 1:)AL3< After t"e ision< S.ggests to cor+orate isionaries and ision c"am+ions in Adams M D 1Ed3, Hransforming Leaders"i+, Ale/andria, VA< Iiles Ri er Press( HAGGEG!ACI, R(R OESCJLER, I( R(R IASSARIP, D( 1:)$#3< Lideran2a e organi7a2-o< .ma abordagem da ci8ncia do com+ortamento( S-o Pa.lo< Atlas( IARIGI, C K IARHIGS, J 1#''$3< *s br./os da gest-o +blica< refle/0es sobre cons.ltoria organi7acional no setor +blico( XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Sto( Domingo, Re+( Dominicana( IARIGI, C K IARHIGS, J 1#''Y3< Cm modelo de gest-o go ernamental +ara res.ltados( Doc.mento a+resentado no I Semin5rio Administra2-o Pblica< An5lise Conte/t.al e Pro+ostas de Ioderni7a2-o( C,mara dos De+.tados, !ras;lia( DR*R, _( 1:))$3< * administrador +blico ti+o delta +ara o s9c.lo #:( !ras;lia( Re ista do Ser idor Pblico Ano XA nmero #( OJEAHLE_, I 1:))#3< Lideran2a e a no a ci8ncia( S-o Pa.lo< Editora C.ltri/ LHDA( ABCILAR, L( 1#''$3< El a+orte de la +ol;tica +blica y la G.e a Bestin Pblica a la gobernan7a( XII Congreso del CLAD( Santo Domingo( IAHCS, C( 1:))&3< Pol;tica, +lane4amento K go erno( !ras;lia< IPEA( I**RE, I( 1#''&3< Criando Valor Pblico< gest-o estrat9gica no go erno E Editora Letras e E/+ress0es( IEGDES, B( 1#''Y3< * a4.ste fiscal matricial oltado ao desen ol imento< o caso do go erno do Estado de Sergi+e E a ser a+resentado no X Congresso Internacional do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administra2-o Pblica( ,esenha biogr&ica Es+ecialista em engen"aria ind.strial +ela PCC\RM e grad.ado em administra2-o +blica +ela E!APE\DBV( U cons.ltor 4.nto a organismos internacionais 1!ID, !anco I.ndial e
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Ga20es Cnidas3 em +ro4etos de coo+era2-o t9cnica internacional nas 5reas de Reforma do Estado e moderni7a2-o da gest-o +blica( Hem a+oiado o go erno federal 1Casa Ci il, Iinist9rio do Plane4amento, EI!RAPA3, go ernos estad.ais 1IB, ES, SP, IH, RM, dentre o.tros3 e go ernos m.nici+ais 1C.ritiba, S-o Pa.lo, Rio !ranco3 em +ro4etos de mel"oria da gest-o +blica( U diretor e associado "onor5rio do Instit.to P.bli/ e +rofessor da D.nda2-o Dom Cabral( Doi Diretor da Secretaria de Reforma do Estado do Iinist9rio da Administra2-o e Diretor de Gegcios do SERPR* do Iinist9rio da Da7enda( Hem di ersas +.blica20es no +a;s e no e/terior sobre gest-o estrat9gica, transforma2-o do Estado e gest-o de +essoas( E%mail< caiomarini`instit.to+.bli/(com(br

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$ne*os 0435,$ 1. 2 $,35M6N.2 +2 $L4N7$M6N.2

F IGUR A 1. O AR GUMENT OD O AL INH AMENT O 1.1. CONTEXTO
Baixa complexidade Estabilidade (sociedade industrial)

.1. CONTEXTO
!lta complexidade Trans"orma#$o (sociedade do con%ecimento)

1. . E&T !'O
(rota)oni*a cena do desen+ol+imento (ro+imento direto

. . E&T!'O
Compartil%a cena do desen+ol+imento ,escla pro+imento e re)ula#$o

1.3. -E&T .O
Burocracia mecanicista Con"ormidade normati+a /ortalecimento !(

.3. -E&T.O
(0s1burocr2tica ()erencial) -est$o para resultados Gov ernana (rede)
TE MP OSD EG OVE R NAN A

1.3. 45'E6!N7!
8ier2r9uica Controle das m$os C%e"e X subordinado

.3. 45'E6!N7!
6elacional Comprometimento das mentes 4:der ; (arceiros

0435,$ 2. $ $B2,+$36M +$ C$+64$ +6 8$L2,

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0435,$ #. 4N(.,5M6N.2( +6 36(.92

DE EAK:;EHIJ ABCFAB;G:1EF DE E)CB)E HIJ DB 1EKJC ALMK:;J Cesultado ,acro )overnamental Alanos de desenvolvimento -planos estrat$gicos e plano plurianual/ )esto por programas -!ormulao3 monitoramento e avaliao de programas e aes/ Fistemas centrais -compras3 C63 log#stica3 G:%governo eletr&nico3 oramento3 !inanas etc'/ ;ontrole3 promoo da transpar2ncia e accountabilit7 e luta contra corrupo )esto da *ualidade do gasto Cepresso !iscal )esto oramentria3 !inanceira e contbil Jrgani+acional%:nstitucional Alane@amento estrat$gico ;ontratuali+ao% agenci!icao -contratos de gesto3 acordos de resultado etc'/ :ndividual%)rupal Evaliao de desempen5o individual e grupal

Arocesso

)esto da *ualidade Fimpli!icao administrativa )esto do atendimento )esto da organi+ao governamental -estruturas e modelos institucionais3 regulao3 parcerias com a sociedade etc'/ B!ici2ncia Ceduo de despesas

;apacitao e gesto de compet2ncias Direo p<blica )esto de cargos e carreiras Essist2ncia ao servidor Dimensionamento da !ora de trabal5o Arodutividade Aol#tica de rea@ustes salariais Arevid2ncia do servidor

Cecurso

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