CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE: TURISM I INDUSTRIA OSPITALITII

2
2

1.1.1. Funciile turismului 1.1.2. Msurarea volumului turistic 1.1.3. Definirea industriei ospitalitii
1.2. DEFINIREA AFACERII HOTELIERE 1.3. TIPURI DE ORGANIZAII N INDUSTRIA HOTELIER I PRINCIPALELE LOR CARACTERISTICI

3 6 8
9 12

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA HOTELULUI

2.1. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE 2.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC A HOTELULUI 2.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

16
16 20 22

2.4. ORGANIZAREA MUNcn

25

CAPITOLUL 3. OPERAIILE DE FRONT-OFFICE

3.1. CICLUL CLIENTULUI N HOTEL 3.2. ACTIVITILE DE REZERVARE LA HOTEL 3.3. RECEPIA 3.4. ALTE SARCINI CE REVIN, RESPECTIV SERVICII FURNIZATE DE PERSONALUL DE FRONT-OFFICE 3.5. RECEPIA DE PLECARE/CHECK-OUT 3.6. CASIERIA

30
30 33 43 49 52 53

CAPITOLUL 4. OPERAIILE DE BACK-OFFICE

4.1. SERVICIUL DE ETAJ 4.2. SPLTORIA 4.3. ASPECTE TEHNICE I DE SECURITATE N HOTELURI

56
56 59 60

4.3.1. Instalaii sanitare 4.3.2. nclzire, ventilaie i aer condiionat 4.3.3. Instalaii electrice i de iluminat 4.3.4. Securitatea i sigurana n hoteluri.
4.4. SERVICIUL DE ALIMENTAIE

61 62 62 64
65

4.4.1. Room-service 4.4.2. Mini-baruri 4.4.3. Organizarea de conferine i banchete CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA HOTELIER
5.1. PLANIFICAREA ACTIVITII HOTELIERE 5.2. YIELD MANAGEMENT

66 66 67 70
70 84

CAPITOLUL 6. COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I MOTIVAREA ANGAJAILOR

6.1. PROCESUL i TIPURILE DE COMUNICARE N HOTEL 6.2. COMUNICAREA DINTRE COMPARTIMENTUL DE FRONT-OFFICE I CELELALTE COMPARTIMENTE 6.3. MOTIVAREA ANGAJAILOR

89
89 92 96

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL OSPITALITH

7.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE OSPITALITATE 7.2. ROLUL MANAGERIAL N COORDONAREA OSPITALITII 7.3. CULTURA ORGANIZAIONAL-SURS PENTRU OSPITALITATE

108
108 109 114

CAPITOLUL 8. INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE

8.1. POLITICI N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN HOTEL 8.2. PROGRAME DE FORMARE I ORIENTARE PROFESIONAL

120
120 123

Capitolul 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii
n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe care le furnizeaz n pia. ntr-o economie naional, importana turismului i a ospitalitii crete de la an la an. Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker, din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare. Aadar, prin turism se nelege, n primul rnd, ansamblul de activiti prin care omul i petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc, iar n al doilea rnd industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a mediului nconjurtor, n general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac parte: a a a Serviciile de transport; Serviciile de ospitalitate - cazare i alimentaie; Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare i securitate.

Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur, aventur, experiene noi. Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare dintre ele avnd cteva componente de produse i servicii, aa cum se observ n Figura nr. 1.1. WTO definete turismul i industria turistic astfel: n domeniul turismului trebuie incluse toate activitile pe care o persoan le poate realiza ntr-o cltorie, n diverse scopuri: vacan, business etc, ntr-o zon diferit de locaia uzual, pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an consecutiv. n concluzie, pentru ca o cltorie s aparin domeniului turistic trebuie s fie caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.

Industria turismului

Servicii de cazare Hoteluri Moteluri Cabane Sate de vacan Campinguri Parcuri Casinouri Vase de croazier

Servicii de transport Navale Aeriene Autorutiere Feroviare

Servicii de alimentaie Restaurante Catering Baruri Taverne

Vnzare cu amnuntul Magazine de cadouri Magazine de suveniruri Magazine de obiecte de art i artizanat

Servicii complementare Recreative De afaceri Cultural-artistice Sportive Etnice Sezoniere Tratament

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice 1.1.1. Funciile turismului Privit n corelaie cu ansamblul economiei naionale, turismul acioneaz ca un element dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica urmtoarele funcii pe care le ndeplinete turismul n cadrul unei economii naionale: 1. Funcia economic - presupune contribuia turismului la: S Dezvoltarea economic a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective (formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de faun) i antropice (monumente istorice, culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezint materia prim" pentru turism i ca atare, zonele sau localitile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt srace n alte resurse. Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea economico-social i contribuie la atenuarea dezechilibrelor intra-regionale. S Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naionale - turismul stimuleaz dezvoltarea agriculturii, construciilor, transportului, comerului etc, deoarece unele ramuri ale economiei naionale particip la crearea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezint pri ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul multiplicator al turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turitilor ntr-o unitate turistic n Figura nr. 1.2. Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la un hotel, direcia hotelului va utiliza banii primii pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza investiii noi de care vor beneficia viitorii clieni ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor bunuri sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i pentru a-i acoperi nevoile personale. n acest sens, banii primii de la turist pot fi cheltuii de cteva ori i se repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei naionale.

Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaie turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat - investiii, alocaii bugetare, transferuri de bani, sponsorizri sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat. Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de valori, de acest gen, genereaz efectul multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i diversificarea activitii de turism se va resimi i n activitile desfurate de aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de activitate, crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor pe ramur etc. Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei economii Cheltuiala turistic pentru Hotel Restaurant Divertisment mbrcminte Produse de ngrijire personal Cadouri i suveniruri Transport Excursii Muzee i edificii culturale Cheltuielile industriei turistice Salarii Taxe Furnizorii de alimente Servicii de construcii i ntreinere Publicitate Licene Asigurri Echipament i mobilier Utiliti Dobnzi Beneficiarii altor sectoare Angajaii Ageniile guvernamentale Industria alimentar Firmele de arhitectur i construcii Firmele de reparaii Firmele de reclam Companiile de telefoane, ap, gaz, electricitate Sectorul bancar i de asigurri Firmele de avocatur Furnizorii de servicii medicale etc.

S Crearea de noi locuri de munc - turismul are un rol important n atragerea excedentului de for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului. n corelaie cu diversificarea cererii n piaa turistic i dezvoltarea dorinelor clienilor s-au nregistrat creteri semnificative ale numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de turism, prestaii de agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic. Aceste activiti se regsesc total sau parial, n structura industriei turistice, ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului celor ocupai n turism. De asemenea, trebuie menionat faptul c aria de cuprindere a industriei turistice este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greutile de comensurare din acest sector. Din punct de vedere calitativ, relaia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de calificare al celor ocupai n turism i structura forei de munc pe trepte de pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de munc, proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii profesionale etc. S Echilibrarea balanei de pli externe - ncasrile obinute de la turitii strini sunt, din punct de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi, asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost 4

denumite injectri" pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe de alt parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n afara rii, sau dac o parte din banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii pentru importuri, plata impozitelor, denumite scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator i nu mai este stimulat economia intern. n acest context, creterea economic este posibil numai atunci cnd injectrile" sunt mai mari dect scurgerile". Aa cum am prezentat mai sus influena turismului poate fi redat sintetic prin intermediul soldului balanei valutare a turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul internaional a determinat multe ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele necesare pentru a-i echilibra balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia naional. S Stimularea investiiilor - prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin investiiile iniiale n domeniul turistic. De asemenea, investiiile din alte ramuri ale economiei naionale, infrastructura de transport de exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta, prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice. 2. Funcia socio-cultural - presupune c turismul poate contribui la: S Refacerea capacitii de munc a populaiei - determinat de dorina i nevoia uman de odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental, foarte necesare n condiiile civilizaiei actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz persoanele care i petrec o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele afeciuni sau cu scop profilactic, folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim, nmol etc. S Utilizarea corespunztoare a timpului liber - n etapa actual de dezvoltare a economiei mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe care le asigur cltorilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora reprezint una dintre modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber. S Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor - prin sistemul de valori, turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a orizontului cultural, informaional, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, contribuind la formarea lor intelectual. Turismul se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social fiind foarte receptiv la cunoaterea prin turism. S Intensificarea legturilor ntre naiuni - n condiiile actuale ale circulaiei turistice se poate aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de legtur direct ntre 5

oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan internaional. Deplasrile turistice internaionale constituie un mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor naiuni. Aceast funcie este cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina de dezvoltare a turismului de vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaii din ri diferite sau vizitarea mai multor ri n aceeai vacan. 3. Funcia ecologic - se concretizeaz n meninerea i mbuntirea calitii mediului. n procesul consumului turistic, mediul, de regul, se deterioreaz, motiv pentru care este absolut necesar identificarea unor soluii care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil, respectiv n cazul nostru de turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice turismului cu o micorare a prejudiciilor aduse mediului. n acest context, turismul se va menine durabil dac va rspunde la cteva cerine: Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate; Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii; Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a sectorului privat; La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.

Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii unor zone turistice, orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i rezervaii, refacerea unor trasee turistice, precum i promovarea unor forme de turism mai puin agresive cum sunt: turismul verde, turismul rural, turismul de tip foto-sqfari etc. 1.1.2. Msurarea volumului turistic Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc turitii. Varietatea activitilor din domeniul turismului se desprinde i din multitudinea de organizaii care se ncadreaz n aceast ramur: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de transport, ageniile de turism, parcurile naionale sau zonele de distracie i recreaie. Msurarea volumului turismului internaional utilizeaz dou tipuri de indicatori: de volum, respectiv numrul de sosiri i plecri ale turitilor i valoric, respectiv veniturile obinute i cheltuielile realizate n afara rii. Astfel, prin sosiri trebuie s nelegem numrul de turiti strini nregistrai la intrarea n ar. Prin plecri se va nregistra numrul de turiti romni care opteaz pentru o cltorie n strintate i sunt nregistrai la ieirea din ar. Sunt excluse din aceast categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigrani, diplomai, reprezentani consulari, membri ai forelor armate, ce se deplaseaz ntr-o anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni, refugiai sau nomazi.

De exemplu, n Romnia evoluia celor doi indicatori cantitativi este prezentat n Figura nr. 1.3. i relev faptul c nc balana noastr nu poate s fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a acestei ramuri.

Turismul internaional al Romniei

275

-Totalsosiri -Total plecri

10905 9087 6532 5359 6401 ^ - .

10757 --_ 10105 -^

\

5898 \ 5737 5748 ^ M - - - ^ * ^ ^ 5786

6893

7140

"fe~oTt^^
1994 1995 1996 1997 1998

--

6274

6388

--.

5757

6497 5595

6972 BBUU 5840

"-*_ 5224 5264 4gg

1990

1991

1992

1993

1999

2000

2001

2002

2003

2004

200.

Anul Sursa: Anuarul Statistic al Romniei 2005

Figura nr. 1.3. Evoluia turismului internaional al Romniei Implicit, balana nici nu aduce o contribuie important la rata de dezvoltare a economiei, aportul su la PIB, n 2004, este doar de 1,4%. n cazul acestor indicatori se pot lua n analiz i sosirile de turiti n unitile de cazare turistic din Romnia, respectiv numrul de turiti nregistrai n orice form de cazare pe teritoriul Romniei. Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evoluia industriei turistice i de ospitalitate, fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice n aceast ramur. Tabelul nr. 1.1. Evoluia turitilor n Romnia (mii de persoane n uniti turistice de cazare)
Anul Total sosiri romni strini 1990 12297 10865 1432 1991 9603 8309 1294 1992 8015 6830 1185 1993 7566 6718 848 1994 7005 6149 856 1995 7070 6304 766 1996 6595 5833 762 1997 5727 4894 833 1998 5552 4742 810 1999 5109 4314 795 2000 4920 4053 867 2001 4875 3960 915 2002 4847 3848 999 2003 5057 3952 1105 2004 5639 4307 1332 2005 5860 4370 1490

Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i 2005

Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a sectorului turistic, manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. De asemenea trebuie reinut faptul c indicatorii valorici au ca i dezavantaj impactul deprecierii monedei naionale. n acest sens de o acuratee mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul economic la nivel naional Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd n acest fel Romnia pe ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n regiunea central i est- european. Potrivit acestor date statistice ramura turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o influen major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este neglijabil.

1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 -200 -400 385 941

1395

585 188

Bulgaria

Cehia

Ungaria

Slovenia

lurcia

'

Ko mnia

1 1

Dmil.USD

Figura nr. 1.4. Soldul balanei turistice n 2002 Cu siguran, parcurgnd aceste situaii, concluzia care reiese este c Romnia, cu certitudine nu se afl deloc ntr-o poziie mulumitoare, mai ales n condiiile n care piaa turistic central i est european este n expansiune, prezentnd interes att pentru turitii europeni, ct i pentru cei de pe alte continente. 1.1.3. Definirea industriei ospitalitii Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate, totui, industria ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou exist ns o reea de legturi, ntre cteva componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntruna dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea, industria ospitalitii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am imagina la prima vedere, ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de industrie a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, local.

Componena industriei alimentare

Componena industriei de transport

Catering Servicii de alimentaie Restaurant Instituii Cluburi Linii aeriene Linii maritime Transport rutier i feroviar

Produsul oferit pe pia

Ageniile de voiaj Touroperatorii

Instituii Cluburi Case de vacan Locuri de odihn i tratament

Componena industriei de

I
r

Odihn, recreere, tratament, sport i divertisment

Figura nr. 1.5. Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

1.2.Definireaafaceriihoteliere
n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a 9

devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind n principal oamenii de afaceri. Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare, rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului. Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere a afacerii, definirea termenului de hotel. Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc." n al doilea rnd, hotelul mai este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe din urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea unor dotri specifice. Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia plii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze. n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment, alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de cazare.

10

Serviciu de alimentaie
Cazarea propriu-zis Activiti legate de primirea i plecarea voiajorilor

Serviciu de divertisment
HOTEL

Activiti hoteliere complementare

Alte servicii
Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993

Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o organizaie hotelier n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz: a Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit spre vnzare ntr-o alt perioad de timp; a Oferta limitat de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de tendinele din pia pe termen scurt; a Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare profitabil; a Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic; a Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor variaii ct mai reduse. n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit, ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare consumatoare de capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general, factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea hotelier. Se apreciaz n acest sens c schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor de influen asupra pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei manageriale. Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate 11

acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor fi aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute financiar de firme care activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii marilor lanuri hoteliere, dar dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa extrem de concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele dintre organizaiile, n special cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din pia. Piaa romneasc este una n cretere aflat n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe cei activi din cadrul pieei.

1.3. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul dezvoltrii industriei hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend deseori confuzie n rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare i segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la prezentarea afacerii hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali, pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc. Principalele criterii sunt: a. caracteristicile fundamentale: uniti hoteliere i similare acestora; uniti extrahoteliere/complementare; n orae mici sau mari; n mediul rural; pe litoral; la munte; de-a lungul cilor rutiere (motel); n apropierea grilor (hotel de gar); lng aeroporturi (hotel de aeroport); vacan, turism; business; 12

b. amplasarea:

c. legtura cu mijlocul de transport:

d. scopul vizitei:

convenien; deschise permanent; sezoniere.

e. regimul de funcionare:

n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate hotelier au funcionare permanent. Restul se afl n staiunile de pe litoral i doar 6% dintre aceste hoteluri au funcionare permanent. f. forma de exploatare: individual; asociere (lanuri hoteliere voluntare); societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate); de tranzit; rezideniale; de lux (nivel superior); de nivel mediu; categoria economic (servicii limitate); exploatare familial (pn la 49 de camere); capacitate medie (50-150 de camere); exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).

g. durata de edere:

h. nivelul de confort:

i. capacitatea de cazare:

Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut s nelegem care este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s asigure ca servicii, care este strategia de dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din punctul de vedere al mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu, situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care pot aprea ntre unitile hoteliere, att la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n continuare cteva particulariti pentru unele tipuri de hoteluri. Hotelul de tip comercial Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult nevoia de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea zonelor cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s13

au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principal categorie de clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au atras i grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de ntlniri de afaceri sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clieni sunt determinate de segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport, servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de sli de conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i organizarea de ntlniri i mese festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare, magazine de incint, saun, piscin i centre sportive. Hotelul de aeroport Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business, pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe aeroport, respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer, de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului aerian a influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n cltoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor. Hotelul rezidenial (hotel-apartament) Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau permanent, n mediul urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice atunci apare nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden. Structura camerei este uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat (chicinet) sau cel puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de buturi, un dormitor separat i grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana, capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment principal de voiajori, i anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotri sau faciliti diferite de standardele hoteliere. ntruct durata de edere este mult mai ridicat, 14,4 nnoptri n medie, tipurile acestea de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a 14

interaciona social prin furnizarea serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de divertisment, serate sociale etc. Hotelul de zon balnear (tip spa) Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt amplasate n zone recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc s beneficieze de anumite resurse naturale favorabile sntii (ape termale, izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc). Hotelul asigur, n primul rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru furnizarea serviciilor de tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de urmtoarele centre de servicii: - centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor cure de sntate; - centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure profilactice secundare i de recuperare medical; - centru de bunstare i nfrumuseare; - centru de primire, divertisment i cultural. Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va constitui baza de tratament cu personal medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte de parteneriat cu alte uniti specializate, ce au personalitate juridic. Hotelul trebuie s asigure o alimentaie pe diete, corespunztoare regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. n plus, se acord o atenie deosebit deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de clieni cu nevoi speciale. Durata sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influenat de durata tratamentului urmat de client i este, n general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naional rata de nnoptare n cadrul acestui hotel este mai mare dect la alte hoteluri. Media de vrst creia i se adreseaz aceste hoteluri este mai ridicat, n general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n majoritate de pensionari, acest lucru influennd n mare msur serviciile pe care se hotrte s le includ n ofert. Hotelul de vacan (resort) Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i petreac vacana n zona turistic. Poate fi amplasat la mare, n zonele montane, n unele locaii exotice, ct mai departe de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n vacan, concediu, doresc s i petreac majoritatea timpului pentru activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la dispoziia turitilor a gam ct mai variat de servicii de distracie i agrement, sportive, de alimentaie, de ngrijire a copiilor etc. Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o destinaie n cadrul unei destinaii. De aceea, se apreciaz ca fiind extrem de importante reclama sau recomandrile fcute din gur n gur de ctre clieni.

15

Capitolul 2. ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul general s schimbe oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea mai bun potrivire a abilitilor profesionale i personale ale oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane specializate n domenii diferite. ntr-un cuvnt, cheia organizrii n industria hotelier este flexibilitatea.

2.1. Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivit n contextul obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric trebuie s nelegem ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale. Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de responsabilitate i autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele importante n cadrul unitii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului organizaiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigram i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar. Structura este dat, n mod normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura: 1. Specializarea muncii n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o activitate, managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe posturi sau locuri de munc. O extrem ar fi cazul nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil 16

pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea locurilor de munc n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii. 2. Compartimentarea Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti, managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii. Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume: 1. Funcia - reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment sanitar, ce asigur curenia. 2. Produsul sau serviciul - i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager, denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs, ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o mai bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile aprute n mediul organizaional. 3. Zona geografic - element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon 17

geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie i clieni. 4. Clientul, consumatorul - element utilizat n compartimentare de unele organizaii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale. 5. Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare de mese festive, banchete, recepii etc. Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel. 3. Autoritatea Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori: S Experiena i personalitatea subordonailor; S Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri frecvente); S Strategia de afaceri urmrit de manageri; S Stilul de conducere al managerului. O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general 18

departamentelor operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein autoritate total fa de cei de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi: S Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei tehnici; S Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici. Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct ntre posturile, poziiile pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul crerii unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand tot n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand. 4. Zona de control Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului unitii comenzii o alt problem aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se raporteaz direct la un manager stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat n mod concret i precis. n mod practic, acest numr depinde de: S S complexitatea operaiilor de coordonat - cu ct operaiile sau sarcinile sunt mai asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare; aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai bine instruii i pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate s fie mai mare; S S stabilitatea sarcinilor - cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult rutina i repetarea, cu att zona de control poate fi mai mare; frecvena interaciunii - dac coordonarea activitii locurilor de munc presupune fie mai mic; S dispersarea fizica - cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare teritorial a subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control. Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De 19 din partea managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s

asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai multe niveluri receptoare i de transmitere. Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.

2.2. Structura organizatoric a hotelului

Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea activitilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucreaz n aceste dou compartimente, i desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente presteaz constant activiti cu acest specific. Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n compartimente specializate. n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se regsesc la nivelul activitilor specifice hoteliere.

/. Cazarea
Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing) 1.1. Front-office (recepia) Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice recepiei sunt: S S S S S S Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora; Promovarea i vnzarea produsului de cazare; Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor; Gestionarea cheilor camerelor; nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora; Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.

1.2. Sectorul de etaj (housekeeping) Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice 1.3. Sectorul tehnic 20

Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea instalaiilor i a mobilierului din camere. n aria de competen intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului etc, precum i a spaiilor comune pentru clieni i personal. 1.4. Sectorul de paz i securitate O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura confortul clienilor n unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug echipament specializat i uneori chiar personal calificat. 7.5. Sectorul marketing Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu extrem de dinamic i competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt: S S S S S S Prospectarea pieei; Analiza segmentelor de pia; Cunoaterea caracteristicilor clientelei; Elaborarea unui plan de marketing; Organizarea de aciuni promoionale; Negocierea i ncheierea de contracte.

//. Restauraia
Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n industria ospitalitii. Activitile specifice sunt: S S S S Producia culinar; Servirea produselor; Catering; Organizarea de banchete. ///. Sectorulfinanciar-contabil Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest compartiment, avnd dubl subordonare. IV. Sectorul comercial n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor. 21

V.

Resursele umane

Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitile hoteliere. Principalele activiti se refer la: determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea i selecia resursei umane, instruirea i motivarea personalului, evaluarea i recompensarea acestuia.

2.3. Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu capacitate relativ redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicrii atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n cadrul unui hotel mai mic singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activitile n sine, n aceste cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activiti specifice diferitelor departamente. n continuare sunt prezentate cteva exemple de structuri difereniate n funcie de capacitatea i categoria hotelului. Patron Gestiune, contabilitate, primire, buctrie

Cameriste, recepie

Chelneri

Buctar ef
r

Angajai buctrie, spltori Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a patronului, care i rezerv activitile de gestiune i contabilitate.

22

Patron Gestiune, contabilitate

Recepioner

Buctar

Lenjereas

Cameriste

Chelneri

Buctari Spltori

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajai Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai mare de angajai, poate deveni funcional o structur organizatoric care s aib la baz elementele funciune i procese. Receptioneri

ef recepie

Guvernant Director comercial

Director general

Contabil ef

ef de sal

Chelneri

Buctar ef

Buctari

Figura nr. 2.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2 stele, cu 30 de camere i peste 60 de posturi Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel. Totui, ntre poziia de top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci n total maxim ase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de asociere la departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recepie i ef concierge se poate nlocui cu manager front-office.

23

Asistent manager general ef resurse umane Director economic Director aprovizionare -> Manager general Manager front-office ef recepie ef rezervri Guvernant cazare Guvernant ef Guvernant spatii comune ef spltorie effinanciarcontabil

Matre D' Hotel

Buctar ef ef departament tehnic Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele, cu 70 de camere i aproape 100 de posturi Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc. Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.

24

Fia postului: 1. Descrierea postului: 0 postul; 0 relaiile ierarhice; 0 relaiile funcionale; 2. Cerinele postului: 0 studii necesare; 0 experiena; 0 calitile personale. 0 descrierea sarcinilor; 0 descrierea responsabilitilor; 0 limitele de competen;

2.4. Organizarea muncii

Activitatea hotelier prezint un numr de caracteristici specifice care formeaz o serie de restricii la nivelul organizrii muncii, precum i constrngeri majore pentru cei care lucreaz n acest domeniu. n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industria minii de lucru. Cu toate creterile de productivitate importana minii de lucru nu a fost influenat semnificativ. n principiu, n hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului i calitii serviciilor, care determin n ultim instan nivelul de confort. Chiar dac astzi, n hotelurile de categorie medie i superioar, se pun la dispoziia clienilor automate pentru lustruirea pantofilor, crucioare pentru a-i cra singuri bagajele sau se folosete formula de bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina personalului. Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientului 24 de ore din 24. Practic, programul de funcionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din sptmn n care hotelul s fie nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ lung, de mai multe luni. Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul activitii. Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea orarului de desfurare a unor activiti, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile i pe ore pentru un numr important de angajai. Adesea munca se caracterizeaz printr-o durat care depete durata normal. n Romnia, conform Codului Muncii, durata normal a timpului de munc este de 40 de ore/sptmn, numrul maxim sptmnal de ore suplimentare este de 8. Munca suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile. n cazul n care compensarea prin ore libere pltite nu este posibil, va fi adugat un spor la salariu. Sporul pentru munca suplimentar se stabilete prin negociere, n cadrul contractului colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc i nu poate fi mai mic de 75% din salariul de baz. 25

Numrul angajailor hotelului i, respectiv, numrul de persoane pe funcie/post este determinat de mai muli factori: capacitate de cazare, categorie de clasificare, sezonalitate, grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculeaz ca raport ntre numrul total de lucrtori i numrul de spaii de cazare, dup formula: /-, - _ i j i Numrul total de angajai g J Coeficientul de personal = ; r - : .. , ' Numrul de spaii de cazare Coeficientul poate varia n limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este propriu hotelurilor de 1, 2 i 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 i 5 stele. Coeficieni peste 1,5 se ntlnesc la nivelul hotelurilor de lux. Numrul de angajai din compartimentul de cazare (front-office i housekeeping) reprezint aproximativ 20% din numrul total. Timpul de munc reprezint durata reglementat a zilei de munc sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru ndeplinirea sarcinilor de munc ce i sunt stabilite. n funcie de modul de folosire a timpului de munc pentru efectuarea sarcinilor de munc deosebim: timp productiv i timp neproductiv. Timpul productiv este acela n care executantul efectueaz lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munc i trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de munc. Timpul neproductiv este timpul n cursul cruia au loc ntreruperi n munca executantului sau n care acesta efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii de munc. n funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, timpul productiv se defalc n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc. Timpul de pregtire i ncheiere este timpul n cursul cruia, executantul nainte de nceperea unei activiti creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia, iar dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea iniial. Timpul operativ este timpul n care angajatul efectueaz sau supravegheaz lucrrile necesare pentru transformarea materiilor prime n produse sau prestarea serviciilor ctre clieni. Timpul de deservire este timpul pe parcursul cruia angajatul asigur, pe ntreaga perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor sau mainilor cu care lucreaz, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc, conform sarcinilor de munc ce i sunt stabilite.

26

n componena timpului neproductiv se vor ntlni timpul de ntreruperi reglementate, respectiv pentru odihn i necesiti fiziologice ale executantului, timpul de munc neproductiv, n cursul cruia executantul efectueaz aciuni ce nu sunt utile desfurrii normale a activitii i timpul de ntreruperi nereglementate care poate fi independent sau dependent de executant. Potrivit studiilor realizate n cadrul industriei ospitalitii exist diferene ntre timpul productiv i timpul de munc. Astfel, pentru un buctar timpul operativ este de aproximativ 40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se ridic la nivelul de 50%. n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de adaptare la cererea clientului, care i condiioneaz volumul i coninutul muncii. Obligaia disponibilitii permanente i controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar. Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice n procesul muncii, n special n situaia turelor lungi. Reprezentnd n medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie inute sub control permanent. Pentru multe hoteluri din Romnia, restrngerea numrului de personal este o condiie pentru creterea venitului mediu salarial i implicit pentru cointeresarea superioar a angajailor, fr de care nu poate fi imaginat o cretere durabil a calitii serviciului. La rndul su, reducerea numrului personalului este condiionat de organizarea superioar a muncii, respectiv programarea raional a timpului de munc, pentru care se recurge la diferite tehnici. Prezena la lucru a personalului este dependent de serviciile ce trebuie asigurate clienilor la diverse ore, inclusiv de securitatea ntregului hotel pe timpul nopii. Dintre schemele alternative de programare a timpului de munc amintim: programul de munc normal, program de munc flexibil, program de munc redus etc. a) Programul de munc normal Durata zilei de munc n Romnia a fost stabilit la 8 ore, iar durata normal a timpului de munc este tot de 40 ore pe sptmn. n cazul tinerilor n vrst de pn la 18 ani durata timpului de munc este de 6 ore pe zi i de 30 de ore pe sptmn. n durata normal a timpului de munc nu intr timpii consumai cu echiparea-dezechiparea la nceputul i sfritul programului. Programul de munc normal are cteva caracteristici: 0 Executanii sunt ncadrai pe baz de contract de munc pe durat nedeterminat; 0 Activitatea se desfoar n timpul zilei, iar orele de ncepere i de nchidere a programului de munc sunt bine precizate; 0 Angajaii lucreaz 8 ore pe zi, de luni pn vineri.

27

Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uurina n nregistrarea timpului lucrat i n calcularea plii acestuia i antrenarea consecvent a executanilor. Programul prezint ns i cteva dezavantaje: necorelarea orelor de munc normale cu orele de activitate ale clienilor i cu perioadele de cerere maxim, precum i rigiditatea orarului fa de cerinele angajailor b) Programul de munc redus, fracionat Presupune prezena angajailor la lucru ntr-un numr de ore mai mic, fracionat. Printre avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea cu personal pentru orele de vrf i oferirea unui program flexibil pentru angajai. Dintre dezavantajele sistemului n primul rnd se remarc veniturile mai mici pentru angajai. Un tip special al programului redus este programul parial care presupune mprirea postului, prin divizarea sarcinilor unui post. c) Programele individuale de lucru Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin nsumare, ajung la o durat normal de 40 ore pe sptmn. Pentru programarea timpului de munc a managerilor, se aplic urmtoarele reguli generale: stabilirea corect a prioritilor, reducerea la minim a edinelor; alocarea unui interval de timp raional pentru rezolvarea unor probleme ce necesit un efort i o concentrare sporit i plasarea acesteia n prima parte a zilei de munc; - prevederea n ziua de munc a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor probleme neprevzute; - gruparea sarcinilor mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit, la sfritul zilei de munc; - rezolvarea unor probleme eseniale pentru departament n cadrul ntlnirilor cu subalternii, n mod participativ. Ca i tehnici sau instrumente de programare a activitii manageriale amintim: 1. Agenda de lucru - este utilizat pentru ordonarea memoriei i cuprinde informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic. ndeplinete i funciile de informare, organizare a muncii, control i evaluare. Aciunile sunt nscrise n agend n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce sunt rezolvate. 2. Fiele individuale pe probleme i grupuri de aciuni - cuprind probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii:

28

urgen, importan, interes, costuri etc. Aceste prioriti se trec n programele de activitate sau graficele de munc sptmnale. 3. Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme complexe. Dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz. 4. Programul de activitate - cuprinde aciuni ce trebuie rezolvate pe zile, dac este sptmnal, sau pe ore, dac este zilnic. 5. Graficul de munc - poate fi zilnic sau sptmnal i reprezint programul de desfurare a activitii managerului, cu limite de timp i gradul de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Spre deosebire de programul de activitate, n grafic vor aprea, alturi de aciunea prevzut i msurile pregtitoare pe care managerul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i calitative a aciunilor. Dat fiind specificul muncii de management, se consider c un grafic de munc i-a atins scopul, dac este respectat n proporie de 60-70%. Pentru stabilirea modului de prezentare la munc n cadrul industriei ospitalitii se ntocmesc grafice de munc pentru fiecare activitate n parte. Activitatea practic a generalizat ntocmirea a trei tipuri de grafice de munc: 0 Permanente - folosite n unitile n care activitatea este constant i nu difer prea mult de la o perioad la alta, n cursul zilelor din sptmn; 0 Sezoniere - folosite atunci cnd activitatea difer ca volum i structur de la un sezon la altul; 0 Speciale sau ocazionale - folosite n cazul unor aciuni sau proiecte unice, n funcie de perioada de timp la care se refer se ntocmesc: 0 Grafice zilnice - realizate n funcie de specialitatea fiecrui loc de munc, ce au ca scop acoperirea cu personal a programului zilnic de munc; 0 Grafice sptmnale sau lunare - se ntocmesc pentru stabilirea zilelor libere i a persoanelor care vor fi chemate la posturile de munc; 0 Grafice anuale - se ntocmesc pentru a stabili concediile de odihn, precum i persoanele care vor acoperi aceste absene.

29

Capitolul 3. OPERAIILE DE FRONT-OFFICE

3.1. Ciclul clientului n hotel
Principala funcie a compartimentului de front-office este de a sprijini i asigura realizarea tuturor tranzaciilor i serviciilor ctre client. Din acest motiv operaiile specifice acestui compartiment al hotelului depinde ntr-o mare msur de numrul i volumul tranzaciilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai derulrii activitii de front-office in de proiectarea i utilizarea eficient a spaiului de munc, a echipamentelor i a regulamentelor aplicate n acest domeniu. n perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacii financiare care determin un flux tranzacional ce poate fi divizat n 4 mari etape: - pre-cazarea; - cazarea; - ocuparea; - plecarea. Fiecare etap din cadrul ciclului implic un anumit set de tranzacii de servicii ntre client i hotel, aa cum se poate observa n Figura nr. 3.1.

30

Transportul i serviciul de transport al bagajelor Facturarea - casierie

Rezervarea

Recepia de plecare Check-out Recepia Check-in Primirea clienilor nregistrarea lor la recepie/ Atribuirea camerelor Oferirea cheilor Transportul bagajelor

Ocuparea Schimb valutar Pstrarea valorilor Evidena fiei de cont a clientului Informaii i post Central telefonic Transport

Figura nr. 3.1. Ciclul clientului n cadrul hotelului i tranzaciile de servicii a) Pre-cazarea Este etapa n care voiajorii i aleg hotelul. Alegerea lor este influenat de o serie de factori care includ: experiena anterioar, reclama, politica companiilor de turism, recomandarea ageniilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau reputaia hotelului etc. Aceast decizie poate fi favorizat, de asemenea, de modalitatea simpl de realizare a rezervrii i informaiile pe care le primesc clienii cu privire la descrierea hotelului, a serviciilor i utilitilor, a tarifelor practicate etc. Din acest motiv biroul rezervri din cadrul hotelului joac rolul unui compartiment de vnzri, iar angajaii de aici trebuie s fie orientai spre vnzri i s prezinte o imagine puternic, favorabil a hotelului. Aceast atitudine a angajailor are o influen major la nivelul potenialilor clieni. Angajatul care se ocup de rezervri trebuie s fie capabil s rspund rapid i clar la cererile care i sunt adresate. Gestiunea eficient a informaiilor

31

oferite i primite, fiind n acest caz critic pentru asigurarea succesului unitii de cazare. Existena unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de timp pentru a oferi informaii specifice vnzrii cazrii. b) Cazarea Etapa de cazare include primirea, nregistrarea i serviciile legate de atribuirea camerei. Dup sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va ncerca s stabileasc o serie de relaii de afaceri i s monitorizeze tranzaciile financiare ncheiate cu acetia. La acest nivel se face o prim selectare a voiajorilor n funcie de statutul rezervrii, respectiv a clienilor care i-au fcut rezervare i a celor noi intrai. Clienii fr rezervare, denumii i walk-in, reprezint o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la recepie trebuie s joace rolul de vnztor al cazrii. Din acest motiv, este necesar cunoaterea de ctre acetia a disponibilitilor camerelor, a tipurilor de camer, a tarifelor practicate i a serviciile ataate cazrii i a oferirii unei descrieri ct mai favorabile a condiiilor oferite. Pentru atribuirea camerelor, este indispensabil cunoaterea n fiecare moment a strii fiecrei camere: ocupat, disponibil pentru nchiriere, eliberat i necurat sau aflat n curenie, blocat pentru o rezervare etc. Tot la sosirea clienilor, recepiei i revine i activitatea de deschidere a unei fie-cont pentru fiecare client/camer. Pentru grupuri se practic deschiderea unui cont mater i, suplimentar, a cte unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat. c) Ocuparea Reprezint etapa cea mai important pentru formarea unei experiene favorabile a clientului n cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaii din compartimentul de front-office interacioneaz cu clienii i sunt responsabili pentru coordonarea tuturor operaiilor prestatoare de servicii ctre clieni. n primul rnd oferirea unor informaii i furnizarea unor produse sau servicii la timp i n mod adecvat pentru a asigura satisfacie maxim clienilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce doar la lucrtorul concierge, care asigur primirea clienilor, nmneaz i primete cheia camerei, asigur mijloacele de transport pentru clieni. O imagine a tuturor activitilor specifice este oferit de simpla enumerare a funciilor aferente: lucrtor concierge, paznic de noapte, pota, ofer, nsoitor, ghid local de transfer, portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge complet exist doar n marile hoteluri de lux, organizate dup modelul european.

32

De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va nregistra n debitul fiei de cont a clientului toate serviciile prestate n favoarea acestuia. Pentru aceasta, diferitele puncte de vnzare din hotel vor transmite operativ notele de plat. ntruct fia de cont a clientului se totalizeaz la sfritul sejurului, pentru controlul zilnic al activitii, se ntocmete situaia centralizat a prestaiilor i decontrilor. d) Plecarea Toate aspectele legate de serviciile oferite clienilor i tranzaciile financiare angajate se integreaz n ultima etap a ciclului clienilor, respectiv plecarea. Ultima verig din acest lan de operaii i activiti este de a realiza procesul de eliberare a camerei i crearea unei fie cu istoricul cazrii clientului. Detaliat, aceast etap presupune: eliberarea camerei de ctre client, primirea notei de plat, a facturii pentru toate serviciile prestate n timpul ederii, returnarea cheii camerei i prsirea hotelului. n aceast scurt perioad de timp personalul de front-office trebuie s stabileasc dac clientul a fost sau nu satisfcut de serviciile oferite i s l ncurajeze s se rentoarc la hotel. Cu ct hotelul deine mai multe informaii legate de client, cu att mai bine i va putea anticipa i satisface ntr-o modalitate mai eficient cerinele sau va putea dezvolta o serie de strategii de marketing pentru creterea vnzrilor. Din acest motiv se recomand utilizarea unei fie de ncetare a nregistrrii pentru a construi o eviden a istoricului clienilor. Prin analiza acestor date i informaii se poate identifica un profil al clientului hotelului i se pot dezvolta strategii de marketing specifice acestuia. Activitile de facturare i casierie propriu-zis sunt grupate ntr-un singur compartiment. Casierii fac parte i din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere al programului de lucru i al raporturilor cu clienii, se afl sub controlul front-office-ului. Obiectivul major al ntregului compartiment de front-office este de a ncuraja o repetare a vizitei. Meninerea unei relaii favorabile cu clienii impune o comunicare constructiv i eficient la nivelul echipei de front-office, precum i cu celelalte departamente din cadrul hotelului.

3.2. Activitile de rezervare la hotel

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vnzrii i primirii clientului. n acelai timp, pentru client, rezervarea este un element de securitate; sosirile inopinate conduc la probleme de asigurare a unei mai bune performane din punctul de vedere a planificrii ratei de ocupare.

33

Rezervarea este prima secven a contractului hotelier. Rezervarea se face fie direct de ctre beneficiarul pltitor nsui (persoan fizic sau juridic), la hotel, fie de ctre un intermediar: agenie de turism, birou de rezervri, societate de reprezentare, ter persoan etc. Rezervarea se ncheie prin formularea unei cereri de rezervare i prin acordul dat de ctre hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fiei de anunare a sosirii i plecrii, clientul se angajeaz s se conformeze uzanelor hoteliere n ceea ce privete comportamentul, rspunderea, plata etc. Caracterul formal al contractului hotelier este exclus. Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important ntruct: S Ofer o prim impresie cu privire la hotel; S Asigur vnzarea produsului de baz al hotelului, respectiv cazarea; S Asigur clientel i pentru alte departamente; S Furnizeaz informaii importante legate de management. n vederea realizrii rezervrii exist o serie de surse la care se poate apela, dar cele mai des utilizate sunt: rezervarea direct, sistemul de rezervare n reea i prin agenii. Tabelul nr. 3.1. Structura rezervrilor la hotel Surse de rezervare Direct Sistem de rezervare propriu Agenii de voiaj Touroperatorii Societi de reprezentare Web site/ internet Total mondial (%) 32,6 12,8 21,4 15,8 6,8 5,4 Europa (%) 36,1 8,3 20,4 20,1 7,6 4,2

Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, Horwath International, New York, 2001

Pentru clienii individuali (sosii pe cont propriu sau prin intermediul ageniilor de turism etc), primirea i prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezervri din cadrul compartimentului de front-office. Biroul de rezervri poate fi inclus i ntr-un departament marketing-vnzri complex. Pentru grupuri, primirea i prelucrarea comenzilor de rezervare se face de ctre serviciul vnzri. Primirea unei comenzi face obiectul nregistrrii ntr-un document de tipul rezervare de grup. Tot n grija biroului de rezervri revine i activitatea de planning-ul de rezervri, nregistrarea n planning a tuturor categoriilor de clieni este responsabilitatea biroului de rezervri. Sistemele i documentele pentru nregistrarea i operarea rezervrilor difer de la un hotel la altul. ns, procedura general a procesului de rezervare este aceeai pentru toi.

34

Primirea cererilor Determinarea disponibilitii camerelor Acceptarea sau respingerea cererilor de rezervare Detalierea informaiilor de rezervare Confirmarea rezervrii nregistrarea rezervrii Raportul rezervrii

Figura nr. 3.2. Procesul de rezervare n cadrul compartimentului de front-office Dup cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare difer n funcie de mijloacele de comunicare utilizate de hotel. Primul pas n procesul de rezervare este de a obine informaii despre voiajor: Data de sosire; Perioada de cazare; Tipul i numrul de camere cerute; Numrul de persoane. Dup obinerea informaiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului, urmtorul pas este de a verifica disponibilitatea cazrii. Pentru acest lucru, n orice sistem de rezervare este esenial s se dein un tablou al disponibilitilor astfel nct s se evite ocuparea peste capacitate. Aceast situaie determin o serie de probleme n relaia cu clienii i conduce la o imagine nefavorabil a hotelului. ns, n mod intenionat, biroul de rezervri previzioneaz o cot de ocupare peste capacitatea hotelului, pentru a asigura o ct mai bun rat de ocupare. De exemplu, atunci cnd exist un volum mare de rezervri cu o perioad extins a rezervrii (timpul dintre rezervare i data de sosire), hotelul trebuie s se ia n calcul c va exista un numr mai mare de anulare a rezervrilor. Aceast practic ajut

35

hotelul n vederea reducerii pierderilor de venituri datorate anulrii n ultimul moment sau neonorrii rezervrii. nregistrarea rezervrilor se face diferit n funcie de sistemul adoptat. nregistrarea trebuie fcut ntr-un planning de rezervri, necesar att n ce privete volumul de rezervri ct i atunci cnd trebuie s satisfac opiuni i preferine particulare. Tabloul rezervrilor este ntocmit pe zile, pentru o perioad de 6-12 luni n avans i asigur gestiunea i controlul activitii de rezervare de ctre hotelier. Pe de o parte exist tabloul convenional de planning, care presupune ca fiecrui tip de camer (cu unul sau dou paturi sau cu pat dublu) i este afectat un rnd. Pe baza acestei diagrame se pot identifica numele fiecrui ocupant al camerei i tarifele practicate. Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o anumit dat poate fi total, parial sau nul: a) La o dat deschis, cererile de rezervare pot fi acceptate fr restricii, indiferent dac este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dat n cursul sejurului de mai multe zile - simbolizat printr-o csu deschis. b) La o dat nchis, cererile nu pot fi acceptate dac sosirea clientului este prevzut pentru respectiva dat - simbolizat printr-un X. c) Se recomand evitarea cazrii pentru o noapte, dar se accept sejururile de mai multe zile - se simbolizeaz prin A. d) Dat blocat pentru camerele cu un pat individual - data este barat W. e) Dat blocat pentru camerele cu dou paturi - data este dublu tiat % n tabelul de mai jos sunt exemplificate att simbolurile cu privire la disponibilitatea camerelor, ct i un model de planning convenional. Acest tip de sistem de nregistrare a rezervrilor este n general potrivit pentru hotelurile mici: ^ n care voiajorii, de obicei, se cazeaz pentru o perioad mai lung de timp; ^ care au o mare diversitate de tipuri de camere; ^ care ofer servicii nalt personalizate clienilor lor (cnd clienii cer n mod expres un anumit tip de camere). Acest tip de diagram nu se potrivete hotelurilor mari, deoarece necesit un timp prea lung pentru a nregistra toate detaliile cerute de ctre clieni. De asemenea, este mai uor s se greeasc, respectiv s existe suprapuneri, atunci cnd numrul de camere este mai mare.

36

Tabelul nr. 3.2. Tabloul convenional de planning al rezervrilor LUNA: DECEMBRIE Data 1 Nr. camer i tipul 101 S 102 S 103 S 104 D 105 D 106 D 107 T 2
X

3
X

10

11

12

13

14

->

Un al doilea tip de tabloul de planning al rezervrilor este cel de densitate, care prezint i nregistreaz numrul total de rezervri pe fiecare tip de camer. Acesta se utilizeaz la hotelurile: ^ la care exist un mare numr de camere similare ca decor, amplasare i pre; ^ voiajorii se cazeaz pentru o perioad mai scurt; ^ este important s ofere posibilitatea mnuirii unui numr mai mare de nregistrri. Conform acestui sistem se simbolizeaz o camer cerut spre ocupare sau ocupat prin bararea ei. Cnd cazarea se face pentru o perioad mai lung de o noapte, secvena de zile trebuie transpus pe diagram prin bararea camerelor. Tabelul nr. 3.3. Tabloul de densitate pentru planning-ul rezervrilor
15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 -1 -2 1 / / / / / / / / 2 / / / / / / / / / 3 / / / / / / / / / / 4 / / / / / / / 5 / / / / / / / / / / / / / 6 / / / / / / / / / / / / / / 7 / / / / / / / / / / / / 8 / / / / / / / / / / / / 9 / / / / / / / / / / 10 / / / / / / / / / / 11 / / / / / / / / / / / / / / / /

1 2
/ / / / / / / / / / / / / / /

13 / / / / / / / / / / / /

14 / / / / / / / / / / / /

15 / / / / / / / / / / / / / / / / /

16

17

18

19

20

29

30

31

Avnd n vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel, persoana care face rezervarea n mod normal va accepta cererea de rezervare dac rata de ocupare i permite acest lucru. Odat cu aceast decizie se trece la colectarea unor informaii legate de rezervare i nregistrarea acestor informaii ntr-un formular. Acest document va conine doar datele relevante cu privire la clientul potenial i cererea lui de cazare. Aceste

37

informaii sunt ulterior stocate n cadrul evidenelor hotelului i sprijin celelalte departamente n asigurarea serviciilor necesare clienilor pe perioada de cazare. Forma pe care o mbrac difer de la un hotel la altul ns se pot identifica cteva seciuni generale: 1. Numele clientului: Nume, prenume; 2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA; 3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie ntruct nu este data ultimei nnoptri; 4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepiei, pentru a asigura o activitate organizat la nivelul acesteia i pentru a se asigura inspecia camerelor nainte de sosire; 5. Numrul de nopi: Este o confirmare n plus pentru client a perioadei de edere i a cuantumului plii cazrii; 6. Tipul de camer: Este necesar s se specifice n mod foarte clar; 7. Numrul de camere pentru fiecare tip de camere; 8. Numrul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a locurilor de cazare; 9. Tariful pe camer: n relaia cu clienii este important s stabileti de la nceput care este tariful camerei cu sau fr TVA. n cazul unor clieni speciali trebuie s se cunoasc discount-urile negociate n relaie cu acetia; 10. Adresa: Se cere adresa i numrul de telefon, sau adresa firmei; 11. Numele persoanei care face rezervarea; 12. Numele companiei: 13. Metoda de plat i posibilitatea achitrii rezervrii, respectiv plata n avans; 14. Confirmarea rezervrii; 15. Semntura, angajatului care a nregistrat rezervarea i data. O astfel de nregistrare a rezervrii poate s mbrace o form unitar la nivelul hotelului, fie n cadrul agendei hotelului, fie ca fiier separat ce poate fi stocat n evidenele compartimentului de front-office. n cadrul agendei hotelului se nscriu n ordinea de primire a rezervrilor urmtoarele informaii: numele voiajorului, perioada de cazare, tarifele, date de contact etc, aa cum se poate vedea n urmtorul tabel: Tabelul nr. 3.4. Model de agend a hotelului Camera nr. Numele Data de sosire Tipul de Nr.de camer nopi Tariful cerut Date de contact Data de nregistrare Semntura

38

Dac se folosete sistemul fiierelor pentru rezervare, atunci acestea pot mbrca urmtoarea form: KING HOTEL FORMULAR DE REZERVARE D-nul/D-na Data de sosire Ora de sosire Tipul de camer Nr. de persoane Adresa Data de plecare Nr. de nopi Nr. de camere Tariful perceput Persoan de contact Numele companiei.. Nr. telefon Adresa companiei...

Telefon/fax Metoda de plat Garantarea rezervrii Credit Crd nr Observaii Preluat de Data Figura nr. 3.3. Formular de rezervare Aa cum se poate observa n unele cazuri este necesar din partea hotelului s ntiineze n scris confirmarea rezervrii, la cererea expres a clientului, este cazul n special al rezervrilor pentru companii. n acest caz fiierele realizate pentru rezervare pot constitui o surs important de informaii pentru realizarea acestei confirmri. Confirmarea rezervrii poate mbrca mai multe forme, respectiv: S Un formular tipizat de confirmare care s includ datele furnizate de client n momentul rezervrii i care va fi prezentat la recepia hotelului; S O scrisoare personalizat prin care se confirm datele furnizate sau chiar se cer alte informaii; S Un formular tipizat utilizat pe baza existenei unui soft aplicativ la nivelul tehnicii de calcul existente. Confirmare Da/Nu ...

39

KING HOTEL

V mulumim pentru rezervarea solicitat la hotelul King Hotel Suntem bucuroi s v confirmm urmtoarea cazare: Confirmarea nr.: Numele clientului: Adresa: Telefon: Data de sosire: Cazarea: Tariful: Observaii: Data: Manager compartiment front-office: (cu sau fr TVA) Ora de sosire Nr. de persoane:

Adresa:, Telefon., Fax e-mail..,

Not: Prezentai acest formular la recepie. Rezervarea este valabil pn la orele 18, fr alte specificri din partea dvs.

Figura nr. 3.4. Model de formular pentru confirmarea rezervrii Garanii de rezervare. Fie c este vorba despre o rezervare fcut direct, fie indirect, oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent dac este o rezervare provizorie sau definitiv, prin rspunsul de acceptare este recomandabil s se solicite o garanie de rezervare, prin care hotelul se protejeaz de clienii care i anuleaz rezervarea n ultimul moment sau nu se prezint, fr s i anuleze rezervarea. Ora limit, aferent rezervrilor negarantate, rmne un sistem frecvent utilizat n hotelurile de tranzit. Este cazul clienilor care i rezerv camera prin telefon cu puine zile nainte, astfel nct perioada rmas pn la sosire nu mai permite solicitarea unei garanii de tipul plii n avans. n aceast situaie, clientul va fi avertizat c rezervarea este meninut pn la ora 18 - potrivit codurilor de practici i uzanelor din Romnia - ora 19 sau 20 n unele cazuri. Se ia totui o marj suplimentar de lA or, apoi, n caz de neprezentare, rezervarea nu mai este valabil.

40

Tipul de garanie se alege n funcie de hotel, perioada de edere, cine comand rezervarea i aceasta poate fi: plat n avans, numrul card-ului, comand ferm cu angajarea contului bancar, voucher-ul unei agenii de turism. 1) Plata n avans const ntr-o sum de bani pltit de ctre client cu anticipaie. Poate fi un acont, un depozit de garanie sau o tax de rezervare. Termenul de acont are nelesul de compensaie contractual care nu poate fi rambursat dac contractul este anulat din vina persoanei ce a pltit acest acont i care va fi napoiat dublat dac contractul este anulat din vina persoanei ce a primit acontul. Totui, potrivit anumitor reguli, o rezervare poate fi anulat din timp fr suportarea unei compensaii. Plata n avans se deduce din suma total achitat de client la hotel. Hotelierul se angajeaz s pstreze camera pe numele clientului pn n ziua urmtoare datei de sosire la ora 12. Dac clientul nu se prezint, plata n avans poate compensa pierderea suferit de ctre hotelier. n situaia n care categoria de camer rezervat nu este disponibil, la rndul su, hotelierul este rspunztor, trebuind s ofere, pentru acelai tarif, o camer de categorie superioar. Dac acest lucru nu este posibil, va trebui s gseasc o camer ntr-un alt hotel, de aceeai categorie, n aceeai localitate, cu suportarea cheltuielilor de transport i a convorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul clientului, pentru anunarea schimbrii hotelului. n cazul unui hotel de categorie superioar, plata diferenei de tarif i revine hotelului care a ncheiat contractul cu clientul. Dac clientul dorete s revin la hotelul la care a ncheiat contractul de cazare, n momentul n care exist disponibiliti, tot hotelul i va suporta transportul napoi. Dac hotelul se afl n imposibilitatea de a perfecta o schimbare, n situaia n care plata n avans are caracter de acont, hotelul i datoreaz clientului o despgubire egal cu cuantumul acontului ncasat. Altfel spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2. Solicitarea, precum i pstrarea avansului pentru acoperirea eventualelor prejudicii, constituie o component a politicii de vnzare. n general, plata n avans este cerut n urmtoarele situaii: Clientul nu prezint certitudine cu privire la seriozitatea rezervrii; Solicitarea se refer la un sejur lung; Perioada este foarte aglomerat (n sezon); Agenia de turism este nou intrat pe pia i mai puin cunoscut; Se asigur astfel un fond de rulment necesar deschiderii sezonului.

41

2)

Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului rezervare garantat. La

un hotel care accept pentru plata serviciilor card-uri, clientul titular de crd poate efectua rezervarea, comunicnd numrul i data limit de valabilitate a card-ului. Pentru clientul care nu se prezint la hotel i nu anuleaz rezervarea la timp, hotelul va completa o chitan de vnzare cu meniunea no show", preciznd numrul card-ului i trimind chitana la organismul emitent al card-ului, pentru ncasarea contravalorii primei nopi de cazare. 3) Comanda ferm a unei firme, companii, cu angajarea contului bancar, reprezint, n egal msur, o garanie de rezervare. Se utilizeaz n acest sens ordinele de plat prin care firma achit rezervarea cazrii i se angajeaz s achite, n situaia neprezentrii i neanulrii, nota de plat pentru o noapte de cazare. 4) Voucher-ul i comanda de efectuare a prestaiei reprezint garania rezervrii specific ageniilor de turism. Voucher-ul este documentul tipizat i personalizat emis de ctre o agenie de turism, agenie care consimte s achite hotelului serviciile hoteliere furnizate clientului/clienilor ageniei de turism. Toate serviciile trebuie menionate n voucher. Originalul voucher-ului este nmnat clientului. Comanda de rezervare parvine la hotel sub forma comenzii de efectuare de prestaii sau a copiei voucher-ului. Utilizarea voucher-ului este frecvent n cazul clienilor individuali i al grupurilor mici Cuantumul avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regul, avansul este egal cu tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate reprezenta tariful pentru 3 nopi de cazare sau ntre % i lA din preul forfetar al sejurului cu pensiune complet sau demi-pensiune. n unele cazuri de excepie suma forfetar este pretins integral. O situaie particular este cea a contractelor cu garanie pe baz de contingent (numr fix de locuri pus la dispoziia ageniei de turism de-a lungul ntregului sezon). Clauzele contractuale pentru litoral pot fi de tipul: Beneficiarul va vira anticipat, cu ... zile nainte de trimiterea primei serii de turiti, contravaloarea a ...% din valoarea contractului. Acest depozit va constitui garania serviciilor prestate i va fi luat n calcul ca plat la sosirile din prima decad a lunii septembrie. De la o decad la alta, prestatorul va factura sosirile efective din perioada respectiv " Pentru comenzile ocazionale care se refer la un grup, o dat cu documentul de confirmare, se vor preciza i modalitatea de plat i calendarul plilor. Plile n avans pot fi ealonate astfel:

42

10-20% o dat cu transmiterea de ctre organizatorul grupului a scrisorii de acceptare a condiiilor comunicate de ctre hotel; 30-40% la transmiterea listei participanilor, n general, cu 14-30 de zile naintea datei de sosire (n Romnia transmiterea listei participanilor se face cel trziu cu 7 zile naintea datei de sosire). O etap ulterioar procesului de rezervare care s asigure sprijin n activitatea managerial a hotelului este previziunea ocuprii camerelor. Acest lucru ar reprezenta n acelai timp i o previziune a profiturilor obinute, a programelor de munc pentru personalul hotelului i o planificare a utilizrii capacitilor i facilitilor hotelului. n al doilea rnd, previziunea reprezint i principalul instrument de formare a relaiilor de comunicare interdepartamentale. Scopul principal rmne ns previzionarea veniturilor obinute de hotel.

3.3. Recepia
Departamentul de la recepie este denumit i front-desk sau comptoir. Amplasamentul acestuia este important, putnd fi benefic n cadrul holului hotelului pentru a evita aglomeraia la nivelul desk-ului unic. Este primul serviciu cu care intr n contact direct clientul n momentul n care ajunge la hotel. Principalele sarcini care revin recepiei sunt: - ntmpinarea i cazarea clienilor; vnzarea facilitilor i serviciilor specifice hotelului; - meninerea unei evidene a nregistrrilor rezidenei clienilor; - furnizarea de informaii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-ului sau celelalte departamente din hotel. n momentul n care clienii ajung la hotel, de obicei dup o cltorie obositoare, acetia doresc s se cazeze ct mai rapid i mai eficient, respectiv mai puine formaliti. n acest sens, o funcionare bun la nivelul procesului de recepie va asigura o prim impresie favorabil la nivelul clientului cu privire la serviciile hotelului. De aceea, departamentul de recepie trebuie s asigure o informare clar i simpl cu privire la produsul de cazare oferit, s antreneze clienii n procesul de nregistrare i s rspund cu promptitudine la cerinele clienilor. Fiind vorba despre o interaciune interuman, personalul departamentului trebuie s i dezvolte o serie de aptitudini de comunicare n relaia cu clienii: 1. Meninerea unui contact vizual cu clienii, important deoarece arat atenie i respect; 2. Prezena zmbetului n conversaia cu clienii denot o atitudine pozitiv i cald; 43

3. O poziie a corpului normal, fr gesturi i micri dezagreabile, ntruct reprezint modalitatea de a te prezenta n faa clientului; 4. Meninerea pe tot timpul perioadei de munc a unui aspect fizic ordonat, curat reflect mndria pentru propria persoan; 5. Pe parcursul conversaiei trebuie folosit un limbaj simplu i clar, utiliznd un ton plcut, n acest fel clienii vor nelege mai uor informaiile cerute. n momentul recepiei, att eforturile sectorului de marketing, ct i sistemele computerizate de rezervare trebuie s lucreze mpreun. Problema de baz la care trebuie s rspund recepia este: Va primi clientul ceea ce a fost promovat i promis?". Personalul de la recepie trebuie s fie ct mai bine instruit pentru a putea asigura eficiena procesului de nregistrare, dar i pentru a descrie ct mai bine oferta de servicii a hotelului i a crea o impresie pozitiv care s contribuie la satisfacia clienilor. Procesul de recepie a clienilor n cadrul hotelului poate fi mprit n 5 etape, aa cum se poate observa n figura de mai jos. Pregtirea pentru sosirea clienilor

Desemnarea camerei i stabilirea statutului

nregistrairea cazrii

Stabilirea mod alitii de plat

Predarea cheii i nsc)irea pn la camer Figura nr. 3.5. Procesul de recepie a sosirii clientului

44

Pregtirea pentru sosirea clienilor nainte de a nregistra cazarea clienilor i atribuirea camerelor, personalul de la recepia hotelului trebuie s dein o serie de informaii eseniale pentru desfurarea ntregului proces. Aceste informaii se refer la: Statutul camerelor i disponibilitatea lor; Sosirile i plecrile ateptate; Sosirile cu cereri speciale. De regul, evidena acestor informaii se realizeaz cu o zi nainte de sosirea clienilor, n hotelurile cu sisteme computerizate de informaii, actualizarea se realizeaz n mod continuu, cu fiecare tranzacie nregistrat. De asemenea, sistemul asigur o accesare a informaiilor reale n orice moment i de ctre orice departament. n aceast prim etap a procesului de recepie se pune, pentru prima dat, problema existenei i meninerii unei corelaii ntre activitile departamentului de recepie i cel al serviciului de etaj. Aceast problem devine critic n situaii de cretere a ratei ocuprii n hotel, cnd devine vital ca serviciul de etaj s asigure o returnare rapid n sistemul de disponibiliti a camerelor eliberate, dar cu meninerea standardelor de calitate. Informaiile referitoare la statutul camerelor din hotel se pot sintetiza la nivelul recepiei astfel: 0 Vacant/curat (V) - camera este vacant i s-au realizat i serviciile de pregtire i curenie necesare pentru a putea fi atribuit altui client. 0 Vacant/murdar (OOS) - camera a fost recent eliberat i ateapt s fie curat. n mod normal, pregtirea camerei se realizeaz n minimum 30 de minute. n concluzie camerele pot fi atribuite clienilor care sosesc mai trziu n ziua respectiv. 0 Ocupat (O) - camera se afl n procesul de cazare a clientului/clienilor care va/vor beneficia de ea pentru una sau mai multe nopi. 0 Gata de plecare (X)- camera este ocupat de clienii care vor pleca mai trziu n ziua respectiv. i aceasta poate fi inclus n sistemul de distribuire, dar pentru clienii care sosesc mai trziu. 0 Scoas din funciune (OOO) - camera nu este accesibil, deoarece exist o deficien de utilitate n cadrul acesteia sau la aceasta a demarat procesul de recondiionare, redecorare etc. 0 Blocat (R) - camera care este rezervat din motive specifice pentru anumii clieni ai hotelului.

45

Un al doilea gen de informaii importante pentru realizarea procesului de recepie este lista zilnic a sosirilor i plecrilor. Indiferent de modalitatea n care se realizeaz colectarea i stocarea acestora n cadrul departamentului de front-office, trebuie s cuprind urmtoarele date: LISTA SOSIRILOR Data: 15 Decembrie 2004 Nume D-nul A. G. D-na F. R. Tipul camerei cerute S S Tarif 45 43 Data plecrii 16/12 21/12 Observaii Firma XXX Conferina...

Figura nr. 3.6. Model de list a sosirilor i plecrilor clienilor Comparnd lista zilnic cu sosirile ateptate cu raportul statutului camerelor, personalul de la recepie va putea determina: dac exist suficiente camere pentru cazarea tuturor clienilor; numrul de camere disponibile pentru cazarea clienilor walk-in.

Dac rezult o insuficien a camerelor pentru cazarea tuturor voiajorilor ateptai s soseasc ntr-o zi, personalul de la recepie trebuie s caute locuri de cazare la hotelurile vecine. Acest proces se numete nsoirea clienilor. n plus, majoritatea hotelurilor profesioniste pstreaz o eviden a istoricului clienilor, n care se nregistreaz o serie de detalii cu privire la experiena pe care au avut-o anterior clienii. Din acest motiv, cnd se primete lista potenialelor sosiri, primul lucru care trebuie s fie realizat de ctre personalul de la recepie este s se verifice dac exist clieni ce au mai beneficiat altdat de serviciile de cazare ale hotelului, i n acest fel s se identifice aciuni specifice pentru a asigura o experien favorabil. De exemplu, dac un client s-a plns anterior de glgia strzii, recepionerul trebuie s ia n considerare aceast plngere i s asigure o amplasare a clientului n sectorul mai linitit al hotelului. Atribuirea sau desemnarea camerelor Procesul de atribuire a camerelor i de tarifare a lor difer n primul rnd n funcie de categoria de clieni. 3 Sosiri ateptate

46

Tariful este stabilit mpreun cu clientul n momentul n care se face rezervarea i camera este atribuit n momentul de nregistrare la hotel. Dar tehnica se modific atunci cnd este vorba de clieni cu cerine speciale pentru un anumit tip de camer. 3 Clienii intrai - walk-in Acestora li se va desemna camera i li se va stabili tariful dup ce recepia a confirmat disponibilitatea cazrii. n mod normal, se cere achitarea cazrii n avans pentru cel puin o noapte. Atunci cnd se face atribuirea camerelor recepionerul trebuie s se asigure, dac este posibil, s satisfac preferinele clienilor. n hotelurile moderne, atribuirea camerelor se poate realiza cu ajutorul computerizrii. Un astfel de sistem poate prezenta cteva soluii, la cerinele pe care recepionerul le impune. nregistrarea sosirii Scopul nregistrrii este de a evidenia sosirea clientului i s confirme informaiile personale, precum i de a satisface o cerin legal. Formularul de nregistrare a cazrii clientului n cadrul hotelului difer ca form i aspect, dar trebuie s conin urmtoarele date referitoare la voiajor.

HOTEL KTNG FORMULAR DE NREGISTRARE

Data de sosire: Data de plecare: Numr de camere: Nume: D-nul/D-na/D-ra Adresa: Acas: Companie: Paaport nr.: Naionalitatea Tariful pe zi: Nr. de persoane: Plat n avans: Camera nr.:. Ora de sosire: Tipul camerei:

Prenume

Numele companiei: Destinaia urmtoare: Semntura clientului: Semntur recepie:

Data i locul naterii: Plata: Cash Firm Crd Agenie

Not: Eliberarea camerei se face pn la ora 12 a.m. Clienii sunt sftuii s citeasc informaiile afiate la recepie. V rugm s utilizai seiful hotelului pentru pstrarea valorilor.

Figura nr. 3.7. Model de formular de nregistrare a sosirii clientului

47

a a a a

Data de sosire i plecare - se poate obine din formularul de rezervare i poate fi confirmat de client. Ora de sosire - stabilit de ctre personalul de la recepie, Numrul de camere - este confirmat de ctre client, Tariful pe camer - pentru clienii cu rezervare se va nregistra tariful la care s-a fcut rezervarea, pentru clienii intrai n hotel se va stabili tariful n momentul de nregistrare,

Numrul de persoane - trebuie avut n vedere c numrul de persoane poate s nu fie acelai cu tipul camerei, respectiv numrul de paturi. De exemplu, un client poate s fie cazat ntr-o camer cu dou paturi pltind un tarif de ocupare pentru o singur persoan, sau trei persoane se pot caza ntr-o camer dubl, cernd un pat suplimentar,

Garanie, avans - dac s-a pltit un avans pentru rezervare, atunci suma trebuie nregistrat. Cu aceast ocazie personalul de la recepie poate s confirme plata n avans,

a a

Numrul camerei - nainte de a completa formularul de nregistrare, receptionerul trebuie s atribuie camera de cazare n conformitate cu cerinele clienilor, Numele, Adresa, Numrul de paaport, Data i Locul de natere - sunt importante atunci cnd voiajorii sunt strini, iar receptionerul are obligaia de a verifica paaportul acestora.

a a a a a

Naionalitatea - se cere prin lege s fie nregistrat la sosirea clientului, Plata - este important pentru administrarea plilor i ncasrilor hotelului, Destinaia urmtoare - este important pentru hotel, deoarece poate constitui o oportunitate pentru un lan hotelier, asigurndu-se rezervarea prin recepia hotelului, Semntura clientului - este important pentru c asigur faptul c voiajorul a citit i a aprobat detaliile nregistrate la recepia hotelului, Semntura recepionerului - orice problem aprut n urma nregistrrii unui client trebuie s aib un responsabil, prin aceast semntur, hotelul se asigur de asumarea acestei responsabiliti de ctre angajai. La acceptarea cazrii grupurilor de turiti, care aduc un volum mai mare la nivelul

nregistrrilor de cazare, managementul hotelului trebuie s stabileasc n funcie de rata de ocupare previzionat care va fi perioada n care se poate accepta astfel de cereri. Ali factori de care trebuie s se in seama sunt: perioada n timpul sptmnii, durata de cazare, numrul de camere cerute, utilitile, serviciile achiziionate, tariful respectiv discount-ul

48

aplicat. Caracteristic pentru astfel de grupuri este uniformitatea serviciilor asigurate clienilor. Aceasta conduce la formarea unor pachete standardizate cu preuri reduse. n condiiile n care grupul necesit maximum 12 camere, atunci nregistrarea se poate realiza la nivelul front-desk-ului, n rest se asigur o sal special pentru aceast activitate, de obicei o sal de ntlniri. Oricum recepia se poate pregti nainte de venirea grupului i s organizeze ct mai eficient ntregul set de operaii necesare.

3.4. Alte sarcini ce revin, respectiv servicii furnizate de personalul de front-office

Dup cum spuneam la nceputul capitolului, o mare parte din activitatea serviciului front-office se va nregistra n cadrul compartimentului de hol, denumit i compartiment concierge. Acesta n forma sa european este format din: mail-information & key desk, beli captain & beli boys. Postul cheie al compartimentului concierge este lucrtorul concierge. El este prezent la front-desk i are ca sarcini o serie de servicii care ncep cu trierea corespondenei, ntmpinarea clientului, nmnarea cheii camerei, asigurarea de servicii externe hotelului i se ncheie cu plecarea clientului i respectiv, asigurarea mijlocului de transport sau chiar a transportului, ncrcarea bagajelor i reexpedierea corespondenei primite dup prsirea hotelului. Pentru o organizare eficient la nivelul echipei concierge din cadrul hotelului este important ca la sfritul fiecrei zile s se primeasc lista cu sosirile i plecrile din ziua urmtoare. Lista trebuie s cuprind cteva informaii eseniale din punctul de vedere al concierge-ului, i anume: ora preconizat de sosire i plecare; numele clientului; numrul de persoane; detalii legate de transportul utilizat de client.

Transportul bagajelor Portarii sau bagajierii (beli staff) formeaz echipa care asigur transportul bagajelor clienilor de la i nspre camera de hotel. Problema acestui serviciu devine critic n momentul n care la hotel se ateapt cazarea unui grup de persoane (excursie de grup, participani la ntlniri). Astfel, la sosire procedura pe care o adopt echipa de bagaj ieri este foarte simpl: 0 De fiecare dat cnd bagajierul transport la camer bagajul clientului va completa un formular de genul urmtor: 49

Hotel King
Eticheta nr.: Camera nr.: Nr. de bagaje: Numele clientului Observaii: Transportat de: Figura nr. 3.8. Model de etichet de bagaj 0 Periodic pe parcursul unei zile se va nregistra numrul de bagaje transportate, n condiii de siguran:

Hotel King Evidena la nivelul beli staff

Data: Camera nr. Schimbul Bagajist /Bell person Ora ef de tur Nr. de bagaje Observaii

Figura nr. 3.9. Model de eviden a activitii zilnice 0 Se vor menine grupate bagajele aparinnd unui grup pentru a evita pierderea acestora. Tot n sarcina lucrtorului concierge cade i facilitarea transportului clienilor de la sau nspre hotel, mai ales dac hotelul dispune de propriul serviciu de transport. Din punctul de vederea al organizrii activitii, dar i datorit unei politici de asumare a responsabilitii fa de clieni, i aici se impune evidenierea clar a serviciilor furnizate clienilor. Odat ce clientul i-a finalizat procedura de nregistrare, lucrtorul concierge, respectiv echipa beli staff, este responsabil cu nsoirea clientului pn n camer, unde i va prezenta acestuia utilitile camerei i modul de funcionare a diverselor aparate i i va nmna cheia. Majoritatea hotelurilor furnizeaz 24 de ore servicii telefonice locale sau internaionale directe pentru telefonul din camera de hotel. Din acest motiv, este necesar existena unui sistem care s nregistreze pe camere costul convorbirilor, astfel nct acesta s poat fi adugat la nota de plat final. Serviciile telefonice asigurate la nivelul clientului se refer la trezirea clientului, preluarea mesajelor n absena acestuia, furnizarea de informaii cu

50

privire la starea vremii, apelarea unei alte camere de hotel sau departament etc. Regulile de utilizare a telefonului trebuie nsuite de toat lumea, iar n camera de hotel trebuie s existe o list cu principalele numere sau interioare a departamentelor hotelului. Atunci cnd se asigur i servicii de fax, acesta se instaleaz la biroul rezervri sau n imediata apropiere a recepiei. La nivelul recepiei i a concierge-ului clienii pot cere anumite informaii de interes local, fiind absolut necesar o furnizare eficient, clar a acestora. n sprijinul personalului angajat ntr-o astfel de comunicare direct cu clienii, o organizare la nivelul volumului de informaii va asigura promptitudinea i calitatea satisfacerii nevoilor clienilor. De exemplu, se poate aborda urmtoarea schem de organizarea a informaiilor: 0 0 0 Transport: programul mijloacelor de transport n localitate, a trenurilor sau liniilor aeriene; Distracii: o list cu restaurantele, barurile, cluburile specifice existente n zon, precum i o prezentare a ofertei cinematografelor, teatrelor i expoziiilor; Informaii generale: hri cu localitatea sau zona respectiv, numere de telefon de la consulate, informaii religioase, o list cu doctori, dentiti, oftalmologi, ageniile de turism sau tour-operatoare, numere de telefon de la alte hoteluri, pagini aurii etc; 0 Servicii locale: presupune o list cu farmacii, magazine, saloane de coafur, bnci, bancomate etc. Pe tot parcursul perioadei de cazare n cadrul hotelului, clientul trebuie ncurajat s apeleze la serviciile de care dispune hotelul i s i se sugereze c exist o mbuntire la nivelul cazrii prin aceste servicii. De aceea, personalul de la recepie trebuie s se caracterizeze i ca foarte buni vnztori de servicii. Este esenial, deci, dezvoltarea lor ca buni vnztori prin cunoaterea de ctre acetia a unor modaliti de vnzare. Acestea se pot generaliza la urmtoarele elemente: 0 Cunoaterea produsului: respectiv s poat fi capabili s descrie i s sugereze serviciile i utilitile hotelului; 0 Dorina de a vinde: va determina la nivelul personalului o mai mare atenie asupra nevoilor clienilor, oferirea de asisten i sftuirea atunci cnd este necesar; 0 Aptitudinile de comunicare: sunt premisa derulrii ntregului proces de vnzare, depind de natura uman, respectiv abilitatea persoanei de a aborda problemele clienilor, de a discuta despre acestea i de a oferi cele mai bune opiuni;

51

0 Tehnicile de vnzare: prin care clienii sunt contientizai de oferta hotelului i convini de necesitatea achiziionrii unor servicii pentru mbuntirea confortului pe perioada de cazare. Personalul de la recepie are la dispoziie dou strategii generale utilizate n vnzarea serviciilor hoteliere, i anume: 1) Oferirea de alternative Strategia poate fi abordat prin intermediul a dou tehnici: de sus-jos sau de jos-sus. Prima tehnic presupune ca recepionerul s nceap prezentarea opiunilor de servicii oferite de la cea mai scump i, regresiv, s ajung la cele mai ieftine alternative. Metoda este foarte potrivit clienilor care au ca prim cerin, n achiziionarea serviciilor, confortul obinut. Alternativa de serviciu cea mai costisitoare reprezint produsul etalon la care se raporteaz clientul. Cea de-a doua tehnic jos-sus presupune ca prezentarea alternativelor de servicii s nceap cu cele mai ieftine i s continue progresiv ajungnd la cele etalon. Alegerea uneia dintre aceste tehnici n relaia cu clienii presupune ca personalul de la recepie s anticipeze ce motivaii are clientul n achiziionarea serviciului. 2) Vnzarea sugerat Aceast strategie implic din partea recepionerului oferirea unor servicii adaptate la specificul cerinelor sau nevoilor clienilor, realiznd n acest sens i o descriere particularizat a gamei de servicii a hotelului.

3.5. Recepia de plecare/Check-out

La plecare clientului din hotel, procedura de recepie a plecrii reprezint i ultimul contact al departamentului de front-office cu clientul. Este momentul n care se stabilesc ultimele detalii cu privire la serviciile oferite clientului i cnd se pot afla informaii legate de experiena lor n cadrul hotelului. Prima i ultima impresie este cu siguran important pentru formarea unei atitudini favorabile a clientului i este important pentru personalul de la recepie s menin o relaie cald, primitoare, de comunicare eficient cu acesta. Principalele aspecte de care trebuie s in seama recepionerul la plecarea clientului sunt urmtoarele: 0 0 S salute clientul i s zmbeasc, ntotdeauna s ncerce s utilizeze n acest sens numele clientului; S confirme datele legate de client (de exemplu numele i numrul camerei) precum i serviciile oferite acestuia, pe baza fiei de cont a clientului;

52

0 0 0 0 0 0 0

S verifice data de plecare, deoarece unii clieni sunt nevoii s plece mai repede, iar celelalte departamente trebuie informate n acest sens; S verifice dac plecarea ntrziat a clienilor aduce un cost suplimentar pentru client; S verifice costurile suplimentare ataate serviciilor din camer: mini-bar, micul dejun, nota telefonic, spltorie etc; S se asigure c s-a realizat predarea cheii camerei de hotel i c s-au napoiat valorile depozitate; S nmneze clientului fia de cont pentru ca acesta s o poat verifica; S verifice dac voiajorul dorete s fac o alt rezervare la destinaia urmtoare, mai ales cnd este vorba de un lan hotelier; S actualizeze datele din nregistrarea cazrii clientului.

Fr alte reglementri sau nelegeri exprese, camerele rezervate pentru clieni trebuie s fie pregtite pentru acetia pn la ora 15, iar camerele clienilor care pleac trebuie eliberate nainte de ora 12. La solicitarea clienilor, i cnd hotelul nu dispune altfel, respectiv fr plat, conform practicii internaionale, se pot aplica i tarife speciale pentru rmnerea dup ora 12 n camere, astfel: - pentru rmnerea pn la ora 15 se va ncasa 25% din tariful cazrii/noapte aplicabil, minus micul dejun; - pentru rmnerea pn la ora 18 se va ncasa 50% din tariful cazrii/noapte aplicabil, mai puin micul dejun; - pentru rmnerea dup ora 18 indiferent la ce or va pleca clientul, se va aplica tariful total, inclusiv micul dejun.

3.6. Casieria
Odat ncheiat perioada de cazare ciclul voiajorului n cadrul hotelului se termin la departamentul facturare-casierie. Achitarea notelor de plat se poate face utiliznd mijloace i instrumente de plat diferite: moneda naional, monede strine liber convertibile, cecuri bancare i potale, cecuri de cltorie, card-uri. Voucher-ul este i el expresia unei modaliti de plat distincte. Plata n numerar, n moneda naional, este modalitatea de plat acceptat pretutindeni. Totui, plata n numerar comport mai multe dezavantaje: riscul de pierdere, furt, pierderea dobnzii etc. n plus, pentru operaiunile din strintate, adesea, orice plat trebuie precedat de un schimb valutar, care determin cheltuieli de pe urma diferenelor de curs i

53

a comisioanelor achitate. Casieriile marilor hoteluri efectueaz i operaiuni de schimb valutar. Regulamentul hotelier internaional precizeaz c: hotelul nu este obligat s accepte cecuri, cri de credit sau alte mijloace de plat". Evident, acceptarea l va face cutat de clienii care utilizeaz respectivele mijloace de plat. Instrumentele de plat: Card-uri - La preluarea cererii de rezervare i la primirea clientului, agentul de rezervri i, respectiv, recepionerul se intereseaz de modalitatea de plat utilizat. Dac este vorba de un crd, cu ajutorul imprinter-ului, la sosire, recepionerul va citi card-ul, rezultnd 3 exemplare de chitan de vnzare. Pn la plecarea clientului, credit-managerul poate s fac eventuale verificri, consultnd lista cu numerele cardu-rilor neoperaionale. La plecarea clientului, casierul va controla din nou data limit de valabilitate a card-ului, valabilitatea n ara hotelului (nu toate sunt valid world wide"). Casierul va nscrie pe chitana de vnzare data i suma total a notei de plat, iar clientul va semna aceast chitan. Pentru plile care depesc un anume plafon, stabilit de fiecare emitent de crd - de exemplu pli de 1000 USD la hotel - casierul va solicita operativ prin telefon la Romcard autorizarea operaiunii. Organismul emitent asigur achitarea chitanelor de vnzare transmise de hotel, centralizat, nsoite de un document intitulat sumar centralizator chitane". Hotelul datoreaz organismului emitent al card-ului un comision, de exemplu, 2%. Utilizarea card-urilor n Romnia se face predominant de clientela de afaceri cu deplasri frecvente. Cecuri de cltorie - Cecurile de cltorie sunt nscrisuri a cror valoare fix este imprimat o dat cu tiprirea lor. Valorile nu sunt mari i sunt exprimate n cifre rotunde. Cecurile de cltorie sunt emise de ctre bnci, agenii de turism etc. i sunt vndute clienilor pentru a nlocui n timpul cltoriei banii lichizi. Acestea elimin riscul pierderii sau furtului, deoarece nu pot fi utilizate de cel care intr n posesia lor, iar titularului i vor fi nlocuite n 24 de ore. La cumprare, titularul trebuie s le semneze n partea de sus. Cnd un client prezint un cec de cltorie, casierul l va citi cu atenie pentru a stabili moneda n care a fost emis. Clientul va contrasemna cecul n faa casierului, n partea de jos. Cecul va fi acceptat dac cele dou semnturi coincid. Pe cec, pe verso, se poate nscrie numrul paaportului, precum i data i locul emiterii.

54

n Romnia, mai multe bnci ofer cecuri de cltorie n valut, Thomas Cook, Visa, MasterCard, American Express, Citicorp. Pentru un carnet de cecuri, comisionul achitat de ctre client, la cumprare este de 0,5-1%. Cecuri de vacan, cecuri bancare - n general, un cec este un nscris prin care o persoan (trgtor) d ordin unei bnci (tras) s plteasc, n favoarea unui ter (beneficiar), o sum determinat de bani, de care trgtorul dispune ca urmare a unui depozit. Cecurile bancare prezint riscul de a nu fi acoperite i din acest motiv rareori sunt acceptate n afara rii. Viramente bancare - ncasarea voucher-erelor se face prin viramente bancare. La plecarea clientului casierul va verifica corespondeta dintre serviciile asigurate i neachitate la hotel, pe de o parte i originalul voucher-ului, pe de alt parte. Clientul va semna nota de plat, confirmnd prestarea serviciilor care vor fi facturate ageniei emitente a voucher-ului. Viramentele efectuate prin mijloace electronice sunt utilizate pentru plile importante, transferul fondurilor realizndu-se ntre conturile bancare ale celor doi parteneri. Pentru plile efectuate de ctre turiti n mod direct, viramentul nu reprezint un sistem utilizat pe scar larg. Costurile viramentelor internaionale rmn adesea excesive, mai ales dac este vorba despre o sum modest.

55

Capitolul 4. OPERAIILE DE BACK-OFFICE

n sectorul back-office-ului se ntlnesc urmtoarele categorii de operaii sau activiti.

4.1. Serviciul de etaj - Housekeeping

Rolul i scopul principal al serviciului de etaj este de a furniza curenia i serviciile camerei de hotel, avnd la baz un set de standarde stabilite. n plus, n sectorul de curenie vor fi incluse i holurile de etaj, culoarele, oficiile de etaj. n cadrul serviciului de etaj se desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie zilnic a spaiilor de folosin individual i comun. De asemenea, se asigur prestarea unor servicii complementare - de exemplu: ntreinerea mbrcmintei i nclmintei clienilor. Aranjarea camerelor n vederea ocuprii de ctre clieni se face diferit, n funcie de statutul camerei - ocupat sau eliberat, precum i de categoria hotelului: curenie complet - cu schimbarea n totalitate a lenjeriei de pat i a prosoapelor, la plecarea clientului - blanc; curenie de ntreinere - cu schimbarea eventual a lenjeriei de pat i a prosoapelor, n funcie de numrul de zile trecute de la ocuparea camerei - en recouche; - pregtirea camerelor pentru nnoptare - prezent n hotelurile de lux, seara dup ora 17, inclusiv pentru clienii a cror sosire este ateptat -faire la couverture. Un loc aparte n ntreinerea i curenia camerei l ocup schimbarea lenjeriei i a prosoapelor. n Romnia, n funcie de durata sejurului i categoria de hotel, s-au stabilit urmtoarele norme n acest sens: Categoria unitii 5 i 4 stele 3 stele 2 i 1 stea Lenjeria de pat La 2 zile La 3 zile La 4 zile Prosoape La 2 zile La 2 zile La 3 zile Halate i papuci de unic folosin La 3 zile Nu se impune Nu se impun

Evident, schimbarea lenjeriei i a prosoapelor se face n egal msur, independent de frecvena normat, adic ori de cte ori este nevoie. Pentru o bun eficien a activitii serviciului de etaj se impune ca angajaii s cunoasc procedurile i produsele de curat, de aceea managerii ntocmesc procedurile sub form scris i cer furnizorilor s realizeze demonstraii pentru utilizarea unor produse. Exemplu de procedur pentru curenia blanc, care necesit n medie 25 de minute: - se scoate lenjeria de pat;

56

- se scoate gunoiul; - se scot tvile de la room-service; - se golesc scrumierele; - se aduce lenjeria; - se aranjeaz patul; - se terge praful n camer; - se face dotarea camerei; - se cur baia: se presar detergent pe obiectele sanitare; se cur i usuc chiuveta; se terg oglinzile; se spal WC-ul; se spal bideul; se cur cada i perdeaua aferent; se aranjeaz prosoapele pe suport; se aranjeaz obiectele cosmetice; se nlocuiete hrtia igienic; se cur i se terge pardoseala i coul de gunoi; se las ua ntredeschis;

- se cur camera cu aspiratorul. Este important ca la procedura pentru curenia de ntreinere s se informeze personalul i asupra modului n care trebuie s accead n camera ocupat: - batei la u; - numrai pn la 10, dac clientul v rspunde spunei serviciul de curenie" i introducei cheia n u; - dac nu v rspunde, batei a doua oar la u i abia ulterior vei deschide ua; - se aerisete camera; - se scote gunoiul i tvile de room-service; - se golesc scrumierele; - se cur baia i se schimb lenjeria de baie; - se terge praful; - se cur camera cu aspiratorul; - se completeaz hrtia de scris, plicurile, pliantele prezente n camer. Procedura de pregtire a camerelor pentru nnoptare la un hotel de lux:

57

- se trag draperiile; - se strnge i se scoate gunoiul; - se schimb prosoapele i materialele cosmetice dac au fost utilizate; - se spal coul de gunoi, scrumierele; - se spal cada, chiuveta, paharele; - se strnge cuvertura; - se aprinde veioza. n afara camerelor de hotel exist o serie de alte activiti care se impun a fi realizate de personalul serviciului de etaj pe parcursului zilei de munc i anume: - preluarea de la spltorie a lenjeriei curate; - curirea spaiilor comune i anexe, splarea geamurilor, a mochetei, a scrilor, ordonarea n cadrul oficiului de etaj; - pregtirea instalrii noilor turiti intrai n hotel; - instalarea unui pat suplimentar i dotarea cu lenjerie necesar. Dup aranjarea a blanc, guvernanta de etaj, sau unic n cazul hotelurilor mai mici, va efectua controlul fiecrei camere, nu prin sondaj, urmrind starea de curenie i funcionarea echipamentelor. Totodat, se verific prezena n camer a produselor de primire. Cu acest prilej se face o verificare a strii pereilor, pardoselii, instalaiilor i mobilierului, rezultnd de aici eventualele sarcini de remediere care revin departamentului tehnic. Orarul de lucru pentru serviciul de etaj poate s difere n funcie de posturile pe care se organizeaz acest departament: - guvernant de zi 8,00-17,00; - guvernant de sear 14,00-23,00; - camerist de zi 8,00-17,00; - camerist de sear 14,00-23,00; - valet de camer 7,00-16,00. Cte camere ar trebui s i revin unei cameriste n cursul unei zile de lucru? n general, se accept c pentru curirea unei camere sunt necesare n medie 20 de minute. Timpul zilnic de munc este de 8 ore, adic 480 de minute, pentru care se pot prevedea urmtoarele ntreruperi: - 15 minute - pregtirea nceperii lucrului; - 30 minute - masa; - 15 minute - pauz de odihn;

58

- 15 minute - pregtirea pentru ncetarea lucrului. Prin urmare, un total de 75 de minute de ntreruperi, care se deduc din timpul total de munc, rezultatul fiind reprezentat de un timp de munc productiv de 405 minute. Astfel, pentru o zi de lucru normal, o camerist poate cura 20 de camere. Normativul se reduce la 18 camere. Desigur, numrul de camere repartizate unei cameriste este influenat i de nivelul de confort al hotelului, suprafaa camerelor, eventualitatea lucrului n echip cu un valet, atribuiile pentru spaiile comune, gradul de ocupare, categoria de clientel, durata medie a ederii, nivelul nzestrrii cu utilaje etc. Repartizarea camerelor presupune alegerea unei alternative de ctre guvernanta unic: una sau dou cameriste cur mereu aceleai camere - pe un acelai etaj, acordndu-i reciproc zile libere i asumndu-i n comun gestiunea material. Sau repartizarea camerelor se face zilnic, n funcie de situaia eliberrii i ocuprii lor i de programarea prezenei la serviciu a fiecrei cameriste.

4.2. Spltoria - Laundry

Are ca principal scop asigurarea lenjeriei de pat i a prosoapelor curate, precum i a lenjeriei din dotarea restaurantului. Hotelul poate opta pentru oricare dintre urmtoarele variante: a) Amenajarea i echiparea unei spltorii proprii - n paralel, clienilor li se ofer un serviciu cu plat de spltorie, clctorie, recomandabil i curtorie chimic. n acest caz se vor stabili reguli clare pentru serviciul prestat clienilor, de exemplu, orice pies de mbrcminte predat ntre orele 7 i 9 va fi napoiat n aceeai zi, dup ora 15 sau se va stabili un tarif special pentru un serviciu expres, respectiv cu livrarea la ora 12 a zilei de predare. Personalul de la etaj ia cunotin de cererea serviciului prin fia de comand pe care clientul o atrn de clana uii camerei, la exterior, sau printr-un apel telefonic din partea clientului. Ambalarea pieselor de mbrcminte, care vor fi trimise la spltorie, se face ntrun sac de hrtie aflat n camer. b) c) Splarea lenjeriei se poate realiza n afara hotelului, ntr-o spltorie organizat la Splarea lenjeriei se poate face la o firm specializat n prestarea unui asemenea nivelul societii comerciale creia i aparine hotelul. serviciu. n mod normal, pe aceast cale se pot realiza economii de scar. n acest caz, serviciile de spltorie i curtorie pe adresa clienilor sunt intermediate de ctre serviciul concierge, prin comisionari.

59

d)

nchirierea lenjeriei de la firme specializate (sistemul este practicat n SUA), cu

returnarea de fiecare dat a lenjeriei murdare i renchiderea unui nou schimb de lenjerie. Unicul impediment ar putea fi legat de dificultatea personalizrii lenjeriei. Un aspect important al acestei activiti este de a se asigura necesarul de lenjerie de care are nevoie hotelul n fiecare zi. Acest necesar, exprimat prin numrul de schimburi, variaz n funcie de frecvena schimbrii lenjeriei, durata medie a ederii, frecvena aprovizionrii cu lenjerie, dac spltoria nu se afl la hotel. n general, necesarul de schimburi pentru un loc de cazare este de 4-7 pentru lenjeria de pat i 6-9 pentru prosoape. Capacitatea instalat a utilajelor din spltorie se exprim n kg de lenjerie. n general, pentru dimensionarea echipamentelor, cantitatea de lenjerie pentru un loc de cazare, luat zilnic n calcul, este de 3-4 kg pentru un hotel de 2 stele i de 4-5 kg pentru un hotel de 3 stele. Pentru restaurant, la aceste cantiti se adaug 0,5 kg de lenjerie pentru fiecare client servit. Aceste cantiti corespund unei compoziii de fire de bumbac a lenjeriei. n cazul lenjeriei din fire de poliester, cantitile pot fi reduse cu 30%. Clctoria ofer i ntreinerea vemintelor clienilor. ns, ntr-o tot mai mare msur, tendina este s i se ofere clientului posibilitatea s i satisfac pe cont propriu nevoile mrunte: n camere sunt instalate prese pentru pantaloni sau mese de clcat.

4.3. Aspecte tehnice i de securitate n hoteluri

Plecnd de la ideea c hotelurile reprezint ntr-o concepie de baz cldiri care ofer condiii de ospitalitate pentru clieni, care includ la rndul lor un complex de servicii, cheia de succes n aceast afacere o reprezint asigurarea satisfaciei clienilor. Aceast premis depinde ntr-o mare msur de confortul oferit clientului n cadrul serviciilor hoteliere, confort care este influenat, la rndul su, de o serie de performane tehnologice ncorporate n cadrul serviciilor furnizate. La modul general se vorbete despre dou mari categorii de confort: fizic i psihologic. Amndou depind n proporii diferite de performanele tehnologice de care dispune hotelul: Tabelul nr. 4.1. Performanele tehnologice ale hotelului Confori fizic Suprafaa camerei i volumul acesteia nclzirea, ventilaia i aerul condiionat Iluminarea natural i artificial Echipamente sanitare, electrice i de buctrie Instalaii de relaxare i sportive Echipament de telecomunicaii Starea de mentenant Confort psihologic Siguran Securitate Igien Confidenialitate Acustic Siguran n pstrare

60

Impactul dezvoltrii tehnologice asupra confortului fizic este destul de evident, prin prisma performanelor parametrilor acesteia care conduc n mod clar la o satisfacie imediat a clienilor. n schimb influena asupra parametrilor confortului psihologic este mult mai subtil, fiind mai greu de msurat i evaluat. Putem spune c orice operaie realizat n cadrul hotelului este influenat de aspecte tehnice i inginereti. n acest sens se recomand ca directorul de hotel s fie familiarizat cu o serie de probleme de aceast natur, cum ar fi: - sistemele de msurare; - terminologie inginereasc, n special n legtur cu documente de proiectare: planuri, scale de msurare, simboluri i grafice; - calcule inginereti elementare: suprafaa i volumul unor spaii, statistic de baz sau evidena contabil a unui proiect; - norme i coduri pentru cldiri: proceduri standard din industria construciilor, n special cele care privesc ofertele de pre, planificarea plilor, respectarea unor termene de finalizare, clauzele de penalizare i condiiile acestora. Plecnd de aici trebuie s lum n discuie cteva aspecte tehnice care sunt importante n asigurarea unui nivel standard de confort fizic i psihologic i care, n acelai timp, joac un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin cuantumul pe care l asigur la diminuarea n principal a cheltuielilor fixe. 4.3.1. Instalaii sanitare Apa potabil, apa rece i clad sunt vitale pentru orice tip de hotel. n cadrul hotelurilor exist o mare cerere de ap cald i rece: - camere; - la buctrie i restaurant; - pentru splarea rufelor; - nclzire i aer condiionat. Tabelul nr. 4.2. Nevoia de ap pentru camera de hotel n funcie de categoria acestuia
Tipul de hotel Hotel de categoria * Hotel confort categoria ** Hotel de clas mijlocie *** Hotel de prim clas **** Hotel de lux ***** Consumul de ap cald l/client nregistrat 70 80 100 120 140 Consumul de ap rece l/client nregistrat 100 110 140 180 220

61

Producerea de ap cald, distribuia i consumul

acesteia ridic cteva probleme

tehnice de competena specialitilor. Echipamentele sanitare au o importan vital pentru hoteluri i includ n primul rnd reeaua de canalizare. Ca i dispozitive exist n cadrul pieei o varietate de modele diferite, a cror performan influeneaz satisfacia clientului. Din acest motiv, este nevoie de opinia unor specialiti n fundamentarea aspectelor legate de deciziile de achiziie a instalaiilor hotelului. 4.3.2. nclzire, ventilaie i aer condiionat Confortul fizic al clienilor depinde de parametrii stabilii la aceste trei aspecte din cadrul hotelului. nclzirea furnizeaz gradul normal de temperatur i umiditate n cadrul camerei de hotel, n timp ce ventilaia asigur oxigenarea sau aerarea normal a camerei. Aerul condiionat este desigur cel mai bun sistem de control a tuturor aspectelor legate de calitatea aerului, dar necesit o meninere eficient a acestuia care nseamn i costuri pentru hotel. Pentru hoteluri exist trei tipuri principale de sisteme de ventilaie, i anume: sistem de extragere a aerului - un ventilator electro-mecanic ndeprteaz aerul din ncperi i l evacueaz afar. Acest lucru creeaz o scdere de presiune n camer care foreaz aerul de afar s intre prin fante; sistem de propulsie a aerului - un ventilator electro-mecanic aspir aerul de afar i l mpinge n ncperi. Acest lucru determin o presiune n ncpere care foreaz aerul din camer s ias prin fante. Sistemul nu este foarte eficient i de aceea este rar utilizat n hoteluri; extragerea aerului cu un sistem de propulsie - este o combinaie a primelor dou sisteme. Ofer cea mai bun ventilaie, dar necesit sisteme ceva mai complexe pentru a se aplica. Este recomandat i utilizat la ora actual pentru ncperi mari, sli de conferin, holuri, sli de fitness i piscine. 4.3.3. Instalaii electrice i de iluminat Pericolele asociate cu electricitatea sunt extrem de severe, n consecin hotelul trebuie s ia n considerare o serie de msuri de siguran. De exemplu, toate circuitele trebuie asigurate prin mpmntare i comutatoare adecvate. n bi trebuie s existe dispozitive speciale ce asigur circuitul electric. Toate dispozitivele electrice trebuie verificate periodic din punctul de vedere al siguranei n funcionare.

62

Problema electricitii are i o alt component important n cadrul hotelului i anume iluminarea. Buna iluminare contribuie la confortul clienilor i la formarea unei imagini a hotelului. Dac la acest lucru adugm problema consumului de electricitate, hotelurile fiind mari consumatori de electricitate, problema controlului i deciziile de reducere a costurilor devin critice n activitatea operaional a hotelului. innd cont de faptul c iluminatul reprezint o proporie de 15-25% din consumul total de electricitate n industria ospitalitii, problema reducerii costurilor s-a limitat la metodele de iluminare. Astfel, amintim dou tipuri de sisteme de iluminare, folosind curentul electric: - becuri incandescente, halogene; - becuri fluorescente, neoane i becuri economizoare. Managerii de hoteluri au descoperit c n unele sectoare n care calitatea luminii nu este important, pot substitui becurile incandescente cu cele economizoare i n acest fel s asigure o economie de aproape 75% la nivelul costului. Cea mai eficient i ieftin form de iluminat este iluminatul natural, care, potrivit studiilor realizate, asigur i o mai bun productivitate a muncii pentru personal. Astfel, amenajarea locurilor de munc i proiectarea spaiilor din cadrul hotelurilor trebuie s in seama de asigurarea n proporie ct mai mare a accesului la lumina natural. Integrarea arhitectural a sistemelor de iluminat natural i artificial este o condiie sine qua-non pentru realizarea unei ambiane luminoase i estetice. Numai astfel se vor putea asigura parametrii necesari confortului din punctul de vedere al nivelului i uniformitii. De aceea, n decizia de alegere a sistemului de iluminat i a tipului de corpuri de iluminat folosite se vor lua n considerare utilizarea spaiului, precum i cromatica i textura tuturor celorlalte elemente dispuse n acel spaiu. Cnd se ia decizia de a achiziiona lmpi fluorescente este extrem de important s se selecteze doar acele tipuri care s completeze decorul existent i s formeze un ambient plcut i primitor. Practic, fiecare tip de lamp aduce o culoare diferit iluminatului i este important ca aceasta s se potriveasc cu mobila i decorul utilizat, precum i cu celelalte surse de iluminat existente. Pentru unele sectoare destinate unor activiti intelectuale, n care, n mod evident, gradul de ocupare este variabil, se poate introduce, n scopul economiei de energie i acionarea automat n funcie de gradul de ocupare sau prin programare orar, pentru spaiile care funcioneaz dup un anumit orar.

63

4.3.4. Securitatea i sigurana n hoteluri Accidentele, agresiunile de tot felul, catastrofele sau alte implicaii sau evenimente de acest gen sunt considerate aspecte importante n asigurarea unui climat de siguran n cadrul hotelului. Un loc important printre acestea l ocup pericolul incendiilor. Statisticile ne arat c la fiecare 11 minute are loc un incendiu ntr-un hotel. Dintre acestea doar 0.3% au urmri serioase. Statisticile arat i principalele sectoare n care se declaneaz acestea, precum i principalele lor cauze pentru a se putea evalua corect care sunt spaiile cu un risc ridicat. Tabelul nr. 4.3. Frecvena cazurilor de accidente pe sectoare de activitate i dup principalele cauze
Sectorul Camere Holuri, scri Depozite Camere de serviciu Buctrie Camere tehnice Afara, in apropierea hotelului, de obicei in parcri Altele Cauze igri Instalaii electrice Echipament din buctrie Echipament de asigurare a nclzirii Echipamente electrice Altele Frecventa (%) 37,6 25,1 13,8 6,9 6,1 5,2 0,4 4,9 Frecventa (%) 40,7 13,1 6,2 4,8 4,2 3,4 27,6

Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel, managementul i administraia pot interveni n special n vederea prevenirii i asigurrii proteciei mpotriva incendiilor. Msurile minime care trebuie adoptate n aceste cazuri se pot grupa pe urmtoarele probleme: - detectoare de incendiu, conectate la surse independente de curent; - alarme sonore, n unele ri obligatorii pentru spaiile publice, la care se adaug msuri de siguran a ieirii din cldiri; - plasarea strategic a unor alarme de incendii; - existena de extinctoare, plasate n funcie de mprirea n spaiului hotelier pe sectoare cu potenial crescut de a fi afectate de incendii; - ieiri i scri de incendiu, absolut necesare pentru cldirile publice;

64

- sistem de stropitori, adaptat la spaiul public, dei echipamentul, datorit daunelor pe care le antreneaz n caz de nefolosire corespunztoare, nu este ntotdeauna recomandat.

4.4. Serviciul de alimentaie

Din timp n timp, hotelierii au considerat restaurantul ca fiind un compartiment secundar n oferta lor, care se concentra pe cazare. Imaginea restaurantului, ca o necesitate pentru hotel, este de neles datorit dimensiunilor reduse ale operaiilor de alimentaie, n comparaie cu diversitatea activitilor hoteliere. Oricum, serviciile de alimentaie sunt parte integrant a conceptului de cazare i, de aceea, este necesar s se asigure satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. ncepnd cu perioada de recesiune, care s-a observat la nceputul anilor 1990, s-a determinat o schimbare a viziunii hotelierilor asupra acestui departament, acesta fiind identificat drept o nou surs de profit. Concentrndu-se pe calitate, creativitate i pe o atmosfer cald, plcut, multe hoteluri au reuit s i atrag clienii n cadrul unitii hoteliere prin restaurantele lor. n acest sens, numeroase uniti hoteliere au aplicat o strategie agresiv de promovare a serviciilor de organizare de mese festive sau ntlniri n cadrul restaurantelor proprii. De exemplu, deinerea unei sli pentru recepia unei nuni poate genera la nivelul cazrii i nchirierea ctorva camere. Alte restaurante i-au eficientizat serviciile de alimentaie, plecnd de la deinerea unor buctrii cu mari capaciti de producie, prin adugarea serviciului de catering. n cadrul hotelurilor pot exista unul sau mai multe servicii de alimentaie, care presupun o organizare la nivelul spaiilor i a operaiilor i activitilor necesare. Relaiile dintre compartimentul de cazare a hotelului i cel al alimentaiei au la baz cteva principii care fac legtura cu gama de servicii oferite clienilor, i anume: - activitatea se constituie n multe cazuri ca un serviciu de baz, serviciul fiind conceput, organizat i corelat cu celelalte servicii oferite de unitatea hotelier; - prestarea serviciilor de alimentaie n unitile hoteliere trebuie s in seama de motivaiile deplasrii i de particularitile cererii diferitelor categorii de clieni; - pregtirea i servirea produselor pentru clienii hotelului i ncadrarea meniurilor n alocaiile pentru mas; - transmiterea comenzilor de ctre serviciul front-office la restaurantul hotelului, privind serviciul de alimentaie cerut de acetia; - n cazul hotelurilor ce ofer tratament, servirea unor meniuri speciale. 65

4.4.1. Room-service n mod specific unitilor hoteliere, principalul serviciu ce aduce un plus de valoare ofertei de cazare este room-service-u\, serviciul de alimentaie la camer. Acesta se asigur fie numai pentru micul dejun, fie permanent. n Romnia, pentru hotelurile de 3-5 stele, room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare. Servirea micului dejun - inclus sau nu n tariful de cazare - se face pe baza fielor de comand. Ora de servire poate fi comandat cu o aproximaie de 15 minute. n cazul serviciului permanent, la orice or poate fi lansat telefonic o comand de preparate i buturi din lista aflat la dispoziia clientului n camer. 4.4.2. Mini-baruri O alt vnzare la nivelul serviciului de alimentaie n camera de hotelul este vnzarea de buturi prin intermediul mini-barurilor. Normele de reglementare din Romnia prevd obligativitatea echiprii cu mini-baruri frigorifice a camerelor de 3-5 stele. Pe mini-bar, la ndemn, este amplasat lista produselor, cu precizarea stocului i a preului unitar. n acest fel clienii sunt informai c produsele sunt oferite contra cost. Pe lista respectiv sau pe o fi distinct clienii vor consemna consumaia realizat. Zilnic, stocul este rentregit, stabilindu-se consumul i nregistrndu-se n fia de cont a clientului. Aprovizionarea minibarurilor este o operaie specific room-service-ului. Pentru verificarea consumului pot fi create posturi de controlor. Exactitatea i sinceritatea consemnrii fcute de client pot fi puse sub semnul ntrebrii pentru ultima zi de edere. n acest moment, clientului i se cere s menioneze n fi numai consumaia pentru ultima zi de edere, ntr-un moment care poate precede verificarea fcut de controlor. n orice caz, clientului nu ar trebui s i fie ntrziat plecarea i nici nu ar trebui s se simt suspectat. n anumite limite, marile hoteluri admit trecerea pe pierderi a unor diferene. Din acest punct de vedere au fost puse la punct sisteme automate de nregistrare i control. O prim soluie ar fi: de la un terminal portabil, cu tastatur sau creion optic, cu care sunt citite codurile de bare, sau prin impulsuri telefonice, informaia cu privire la consum este transmis de ctre controlor la unitatea central direct din camer. Suplimentar, la exteriorul mini-barului sau chiar al camerei poate fi instalat un semnalizator luminos, care s indice dac mini-barul a fost deschis. Un astfel de sistem de detecie i semnalizare evit verificrile complete. O a doua soluie este: construirea mini-barului dup principiile distribuitorului automat. Pentru obinerea unui produs, clientul urmeaz s acioneze

66

butonul corespunztor, ceea ce va antrena i transmiterea informaiei la unitatea central i debitarea fiei de cont a clientului. O a treia soluie ar fi: nregistrarea consumului, avnd la baz un sistem de aezare a produselor n mini-bar n contact cu un sistem de detectori. O temporizare de cteva secunde las clientului posibilitatea s se rzgndeasc i s reaeze butura n mini-bar. 4.4.3. Organizarea de conferine i banchete Serviciul conferine i banchete d curs unei piee importante, aflat ntr-o continu extindere. Este vorba despre reuniunile interne ntre membrii unei organizaii, ntlnirile cu furnizorii, clienii sau alte ntlniri de afaceri, cursuri de formare, ajungnd pn la congrese. Nu sunt rare nici conferinele de pres, manifestrile cu caracter privat etc. Hotelul este un loc ideal pentru acest gen de manifestri, deoarece, pe lng serviciile specifice ofer un ansamblu de prestaii tipic hoteliere, care le completeaz pe cele dinti i alctuiesc mpreun un produs coerent de organizare de conferine i banchete i nu simpla nchiriere de sli. Prin urmare, este necesar ca oferta hotelurilor s nu se limiteze la nchirierea de sli, ci s fie propuse pachete complete de servicii, la preuri forfetare pentru un participant. n acelai timp, trebuie oferite mai multe variante de meniu, pe tipuri de ocazii. Dac dorete, clientul poate s cear schimbri n compoziia meniului. De asemenea, pot aprea i alte solicitri speciale, precum aranjamente florale i rezervri de camere. Pentru participanii la banchete, pot fi acordate reduceri la tarifele de cazare. Cnd numrul participanilor depete posibilitile, ar trebui organizate transportul i cazarea la un alt hotel. Potrivit revistei Meetings and Conventions, tipurile de reuniuni ale organizaiilor se repartizeaz ntre: reuniuni de management - 25%, seminarii de formare - 23%, reuniuni regionale de vnzri - 16%, lansare de noi produse - 10%, reuniuni profesionale/tehnice 3%, altele-4%. Se pot identifica urmtoarele tipuri de manifestri, pentru care avem diferite accepiuni: banchet - mas comandat, care reunete un numr variabil de persoane aezate pe scaune, putnd depi 1000 de participani, la care se servete un meniu unic; bufet - preparatele i buturile sunt prezentate pe o mas ntins, uneori supranlat n raport cu o mas obinuit de restaurant; lunch - este o mas uoar, cel mai adesea desemneaz dejunul care ine loc i de masa de prnz;

67

cocktail-party - eveniment ce are scopul de reuniune a participanilor; sunt servite n picioare, buturi aperitive i sortimente de canapele; recepie - manifestare cu caracter festiv, de un nivel nalt, n cursul creia, n sistem de bufet, sunt servite preparate rafinate i buturi; reuniune - desemneaz o manifestare cu caracter comercial, promoional sau informativ, regrupnd 30-150 de persoane, durata nu depete, de regul 3 zile; serviciul de alimentaie cuprinde mese sau cocktail-uri i punerea permanent la dispoziie de buturi; seminar - reuniune de lucru pentru 10-30 de persoane, cu o durat de 3-5 zile, serviciul de alimentaie cuprinde mesele principale i pauzele de cafea; congres - manifestare cu caracter informativ, care reunete 100-1000 de persoane pentru a schimba idei i a-i aduce la cunotin rezultatele studiilor lor, pe durata a 2-3 zile; serviciul de alimentaie este organizat sub form de banchete; colocviu - reuniune cu privire la un subiect dat, organizat pe durata mai multor zile i animat de experi, lucrrile se pot desfura pe mai multe ateliere; conferin - reuniune n cursul creia o persoan face o expunere, auditoriul neparticipnd activ, conferina de pres impune microfoane mobile precum i un spaiu rezervat pentru fotografii i pentru camere de luat vederi; simpozion - un grup de experi ce discut ntre ei cu privire la un subiect dat, n faa unui auditoriu care nu particip activ; workshop - reuniune cu 30-35 de persoane, n cursul creia se discut n grupuri mici, realizndu-se un schimb de experien; summit - ntlnire la nivel nalt ntre mai multe delegaii oficiale, numrul participanilor putnd fi de cteva sute, programul se poate ntinde pe parcursul a 23 zile, incluznd expuneri, dezbateri, ntlniri bi- i multilaterale, conferine de pres, recepii, banchete etc. n majoritatea hotelurilor, zona destinat reuniunilor este situat la mezanin sau la demisol. n afara slilor propriu-zise, adesea compartimentabile, prevzute cu perei glisani, este important i zona anex, cu foaier i grupuri sanitare. Foaierul trebuie s permit amplasarea de birouri pentru secretariat/nregistrarea participanilor/informaii, precum i pentru organizarea de bufete - un motiv n plus pentru ca zona destinat reuniunilor s fie dispus n relaie cu buctria. Problemele de amenajare care se cer a fi soluionate sunt legate de prezena unui numr mare de persoane - ceea ce impune asigurarea unor condiii adecvate de circulaie a 68

persoanelor i de securitate, inclusiv n caz de incendiu, precum i a unui confort vizual i auditiv. Accesul trebuie s se fac din holul de primire, separndu-se fluxul clienilor care se ndreapt spre camerele lor, de fluxul participanilor la reuniuni. n felul acesta va exista un control al circulaiei persoanelor, iar clienii nu se vor deranja ntre ei. Dimineaa pe panoul din hol, prin grija compartimentului concierge, vor fi nscrise numele clientuluiorganizator, sala i ora. Suplimentar, slile de reuniuni trebuie izolate fonic, cu materiale fonoizolante, dar i fonoabsorbante. Pentru reuniuni cu un numr redus de participani, unele hoteluri folosesc apartamente, n acest caz operaiunile specifice fiind reflectarea n planning-ul de rezervri a camerelor demontarea i schimbarea mobilierului. n slile de reuniuni, amenajarea spaiilor se face n mod diferit, n funcie de tipul manifestrii. Consecina este diferenierea capacitii n funcie de manifestarea gzduit. Variantele sunt: boardroom - sal de consiliu, recepie, auditorium, teatru, sal de clas etc. La reuniuni, pe mas, n dreptul fiecrui participant se plaseaz un bloc de foi i un creion/pix aezat oblic, mai n fa un pahar long-drink aezat cu gura n jos pe un tas, precum i o farfurioar cu bomboane sau fursecuri. Fiecare participant delegat, chemat s participe activ la discuii i va avea numele nscris pe un carton - fa-verso - aezat pe mas. La banchete, numele ocupantului fiecrui loc se nscrie, de asemenea, pe un carton, aezat n faa farfuriei suport. Suplimentar, trebuie alctuit i fcut cunoscut planul de aezare la mas. Echipamentele tehnice se nchiriaz distinct de slile de reuniuni, dar unele materiale pot fi prevzute prin preul forfetar al pachetului de servicii sau prin tariful de nchiriere a slii, sistemele de prezentare pot cuprinde: tabl alb, tabl neagr, flipchart, ecran de proiecie, retroproiector, proiector multimedia, sistem sonorizare, sistem de traducere simultan etc. n cazul nchirierii distincte a slii, pot fi prevzute tarife degresive: pentru o jumtate de zi i pentru o zi, dup cum se solicit. n hotelurile mari, organizarea i prestaiile realizate n cadrul manifestrilor din aceast categorie revin serviciului sau departamentului de conferine i banchete.

69

Capitolul 5. PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA HOTELIER

5.7.Planificareaactivitiihoteliere
Este prima funcie a managementului, funcie de baz care reunete activiti legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipat a problemelor cu care organizaia urmeaz s se confrunte. Este, de asemenea, i irul de activiti prin care organizaia pregtete cile de aciune pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca funcie esenial a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. Planificarea presupune s anticipeze: Ce trebuie produs? (servicii de cazare, de restauraie, suplimentare, ct de diversificate?, ce valoare oferim noi n plus fa de concuren?); n ce mod? (ce fel de unitate ospitalier suntem?, ce impune clasificarea pe care o avem?, cum trebuie s ne organizm n acest sens?); Ct de eficient trebuie produs? (ce investiii sunt necesare i n ct timp pot fi amortizate?, ce categorii de cheltuieli sunt necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare i prin frecvena cererii?). Aciunile specifice ale acestei prime funcii a managementului vizeaz: => determinarea factorilor perturbatori i msurarea influenei acestora; => stabilirea strategiilor; => defalcarea strategiilor n aciuni; => ealonarea lor n timp; => stabilirea resurselor; => determinarea modului de msurare a rezultatelor.

70

Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenialul uman, material, comercial i managerial de care dispune o organizaie. Planificarea trebuie s fie un proces analitic i social. n concluzie, planificarea este interesat pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea ce trebuie realizat, iar pe de alt parte, de mijloacele necesare atingerii finalitii - respectiv cum s fie atins aceast finalitate. Principalele caracteristici ale planificrii sunt: S este o activitate prin excelen decizional i creativ; S presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor; S planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace mijloace de realizare; S stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei, respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i pentru non-manageri; S anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la schimbrile din mediu.

71

Prima etap Fundamentarea

Valorile i cultura echipei manageriale

Declararea viziunii i misiunii

Nevoile angajailor i clienilor, furnizorilor

Etapa a doua Analiza

Analiza punctelor forte i slabe interne

Formularea obiectivelor

Analiza industriei, cu ameninri i oportuniti

Etapa a treia Decizia

j j

Opiunea strategiei Evaluare i control Implementarea planului de aciune Figura nr. 5.1. Etapele panificrii strategice

Etapele planificrii strategice sunt:

1. Definirea misiunii i viziunii organizaiei

Misiunea organizaiei reprezint raiunea fundamental de existen a firmei sau a activitilor desfurate de o organizaie, care o face s se delimiteze clar de altele de acelai tip. Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce ncearc organizaia s devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze i asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a le conferi un sentiment al orientrii, sensului i elului: este o surs de putere legitim n situaii dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu raiunea de a exista a organizaiei i acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei - n msura n care

72

este internalizat - ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea crora dorete s acioneze n orice situaie. O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client. Realizabil - Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort i s constituie o provocare. Instructiv - Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de valorile comune tuturor angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile desfurate i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a unei declaraii a misiunii bine definite, mai degrab dect rezultatele propriu-zise ale misiunii. Precis - Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale organizaiei. Reflect valorile i cultura organizaiei - Este important ca declararea misiunii s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s contientizeze valorile, principiile i cultura organizaional. Orientarea ctre client - Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii trebuie s fie luate n considerare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei. Datorit schimbrilor rapide a naturii produselor i serviciilor este nevoie ca declararea misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia i nu ctre produs. Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a declaraiei de misiune, care, n opinia noastr, ar fi necesar s fie unul larg participativ: Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista? Ce reprezentm? De ce existm? n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice? Care sunt valorile noastre? Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr? Care este semnificaia a ceea ce facem? Cum putem s ne aducem contribuia? Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

73

2. Analiza mediului intern i extern i stabilirea obiectivelor

Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile. Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunitilor i ameninrilor din mediul extern. Oportuniti - mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele. Ameninri - schimbarea poate produce, ns, i ameninri: noi produse, modificarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i a dezavantajelor competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni. Puncte forte - competenele unei organizaii n termenii produselor, serviciilor, talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile. Punctele slabe - incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunitile i a se feri de ameninri. Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. Analiza punctelor forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor este denumit de obicei analiza SWOT (Strenghts, PFeeknesses, Opportunities and Jhreats). n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme. Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii.

74

Constrngerile exist atunci cnd ocaziile prezente n mediu nu se potrivesc cu

punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei. Problemele survin atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.

3. Generarea i alegerea strategiei

Strategia conine un set de aciuni integrate i coordonate pe care firma urmeaz s le ntreprind pentru a dobndi un avantaj concurenial, folosindu-i resursele i competenele. Strategiile firmei nu se fundamenteaz i implementeaz n mod izolat. Fiecare concurent anticipeaz i reacioneaz la aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai ramur. Dac este necesar o schimbare a strategiei, pentru rezolvarea discrepanei dintre performanele planificate i cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i selectarea de alternative de abordri strategice (opiuni strategice). Organizaiile de dimensiuni mari dezvolt, de obicei, strategii la trei niveluri: al corporaiei, al afacerii i funcional. Alternativa aleas la fiecare nivel trebuie apoi implementat. Rezultatele strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar procesul trebuie controlat. Lista forelor (S) Lista oportunitilor (O) Lista ameninrilor (T) Strategii SO - transformarea de resurse Strategii ST - diversificarea activitilor Lista slbiciunilor (W) Strategii WO - redirecionarea resurselor Strategii WT - evitarea condiiilor n care slbiciunile sunt preponderente

Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei modurile n care o firm i poate defini o strategie de portofoliu favorabil i include factori precum deciziile n legtur cu tipul de afaceri n care firma ar trebui s se implice i fluxul de resurse financiare i nonfinanciare spre i dinspre unitile sale, numite uniti strategice de afaceri (USA). Acestea

75

au o misiune unic, o linie de produse, competitori specifici i se adreseaz unor piee distincte. Directorii executivi ai corporaiei trebuie s defineasc o direcie strategic general (numit i strategie global) i s mbine un portofoliu de uniti strategice de afaceri. Strategia la nivelul organizaiei, firmei stabilete domeniile de activitate ale acesteia i pieele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei include decizii privind: investiiile, integrarea activitii, achiziionrile, alocarea de resurse etc. Strategia la nivelul fiecrei afaceri stabilete cum va concura firma n cadrul unei afaceri. Formularea i implementarea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale a fiecrei afaceri. n cazul firmelor care au o singur afacere nu exist o distincie ntre strategia firmei i strategia de afaceri. Cu ct activitatea unei firme este mai diversificat, cu att managerii vor fi nevoii s foloseasc strategii de afaceri. Strategia la nivel funcional se refer la formularea i implementarea strategiei de afaceri prin funciunile firmei: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane i financiar contabil. /. Strategii de cretere Majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de cretere, avnd la baz cteva motivaii: - creterea asigur vitalitatea ntreprinderilor, stimuleaz iniiativele i reprezint un factor motivator al angajailor; - creterea permite ntreprinderii s fac fa aciunilor concurenilor datorit economiilor de scar i de experien pe care le asigur. Principalele obiective de cretere sunt: creterea volumului vnzrilor, creterea cifrei de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a dimensiunii capacitii de producie. n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere, firma are la dispoziie dou soluii strategice: cretere intensiv i creterea extensiv. 1. Strategiile de cretere intensiv Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care nu au fost valorificate toate oportunitile oferite de produsele i pieele actuale pe care ntreprinderea opereaz.

76

a) Strategia de penetrare a pieei - se urmrete creterea vnzrilor produselor actuale pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv, exist mai multe soluii strategice. => Dezvoltarea cererii primare - are ca obiectiv creterea dimensiunii pieei totale, acionnd asupra cererii globale; => Creterea cotei de pia - creterea vnzrilor i a cotei, atrgnd clienii concurenilor; => Aprarea poziiei de pia - protejarea/meninerea cotei de pia prin mbuntirea ofertei; => Raionalizarea pieei - reducerea costurilor i creterea eficacitii costurilor; => Organizarea pieei - mbuntirea rentabilitii sectorului. b) Strategia de dezvoltare a pieei are drept obiectiv creterea vnzrilor prin introducerea produsului actual pe noi piee. n acest sens sun disponibile trei soluii: => Ptrunderea pe noi segmente; => Ptrunderea n noi circuite de distribuie; => Expansiunea geografic. c) Strateia de dezvoltare a produsului ndeplinete obiectivul de cretere a vnzrilor prin mbuntirea produselor existente sau prin lansarea unor noi produse pe pieele actuale ale organizaiei. Principalele soluii strategice sunt: => Adugarea de noi caracteristici produsului; => Extinderea gamei de produse; => ntinerirea liniei de produse; => Ameliorarea calitii; => Achiziia unei game de produse; => Raionalizarea gamei. 2. Strategiile de cretere extensiv a) Strateia de integrare (diversificare corelat) - este o strategie aplicat de ctre o firm cu scopul de a profita de faptul c apar economii ale costurilor, prin posibilitatea nceperii unei afaceri noi, folosind resursele i competenele eseniale dezvoltate i fructificate n celelalte afaceri ale organizaiei, ele putnd fi transferate noii afaceri fr costuri suplimentare semnificative. Acest tip de diversificare se poate regsi n practic n diferite forme:

77

=> Integrare vertical: Integrare n amonte - se refer la dezvoltarea de ctre firm a unor activiti al cror rezultat reprezint input-uri pentru activitile de baz ale acesteia; Integrare n aval - const n dezvoltarea de ctre firm a unor activiti care au legtur cu rezultatele activitii firmei. => Integrarea orizontal - se refer la dezvoltarea unor activiti aflate n concuren sau complementaritate cu activitile curente ale firmei. Decizia de integrare vertical este recomandat n cazul n care furnizorii sau intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere a consumatorilor, afectnd competitivitatea i performana organizaiei. Luarea deciziei de integrare vertical nu se recomand, cnd mediul este dinamic din punct de vedere concurenial i tehnologic, situaie care necesit un ridicat nivel de flexibilitate. Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele: => Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii i a preului; => Controlul asupra pieelor de desfacere; => Accesul la informaii; => Economii ale costurilor de aprovizionare i distribuie; => Reducerea riscurilor. Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurrii unui grad optim de utilizare a capacitilor productive doar prin producia pentru consumul intern, posibilitatea reducerii flexibilitii i a pierderii competitivitii dac furnizorii nu au capacitatea de inovare, creterea puterii sindicatelor, dificultatea integrrii diverselor specializri. b) Strategia de diversificare necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i ea poate fi creatoare de valoare, datorit economiilor de natur financiar ce pot fi realizate astfel: => Printr-o alocare eficient a capitalului intern, ceea ce urmrete s reduc riscurile ntre afacerile organizaiei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezint diferite niveluri de risc, astfel c per ansamblul firmei, riscul se reduce; => Prin cumprarea altor firme i apoi restructurarea acestora. Diversificarea necorelat se prezint sub urmtoarele forme: ptrunderea pe piee noi cu produse noi;

78

diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale, ducnd la formarea de noi piee; dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia. Avantajele diversificrii se refer la: utilizarea competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii dect cele n care i au originea; consolidarea i creterea puterii pe pia; creterea gradului de utilizare a infrastructurii de producie i logistice n mai multe domenii; echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei financiare; meninerea tendinei de cretere a organizaiei i diversificarea riscurilor. Principalul motiv, att pentru diversificarea corelat, ct i pentru cea necorelat este atingerea sinergiei. Sinergia se poate produce n situaiile n care dou sau mai multe procese se completeaz unul pe cellalt, astfel nct efectul lor este mai mare dect suma prilor componente. //. Strategii concureniale Pentru a avea succes pe termen lung, organizaia trebuie s i construiasc un avantaj n raport cu concurenii. 1. Strategia lcadcrship-ului de cost

Leadership-ul de cost urmrete obinerea unei poziii bune pe pia prin intermediul costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Piaa fiind definit larg, se mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri, care s permit obinerea economiilor de scar i valorificarea efectelor curbei experienei. Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, care pot consta n: - investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice; - un control riguros al costurilor de producie i al costurilor generale; - reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii. Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse personalizate, nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul de cost trebuie abordat n termeni relativi i nu absolui. 79

Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje: meninerea unei rentabiliti ridicate, chiar n condiiile unei presiuni concureniale ridicate; protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun o limit inferioar a preului; protejarea organizaiei n faa furnizorilor, care cresc preurile; protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o barier n calea ptrunderii acestora pe pia. Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint anumite riscuri: inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului deinute de lider; concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu sesizeze schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor; concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina costului, fapt pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de produsele sau serviciile sale. 2. Strategia de difereniere

Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat din perspectiva consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor sale. Diferenierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia ncorporat, imaginea de marc, caracteristicile de utilizare a produsului etc. ntruct, prin diferenierea produselor, firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preuri mai mari. Pentru organizaiile care o aplic, strategia conduce la un nivel al ratei rentabilitii superior mediei din sector. Ofer o poziie avantajoas, prin crearea loialitii consumatorului fa de marc, i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre. De asemenea, firmele care adopt strategia acord o atenie deosebit inovrii produselor i fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori. Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje: - se formeaz bariere nalte la intrarea n sector; - se reduce fora celor care produc produse substituibile; - se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea produselor. Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic probleme la nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii etc.

80

De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc un pre mai ridicat, chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului. Adoptarea strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri: - consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc; - modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer valoare consumatorilor; - ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre ei a valorii aduse prin difereniere; - necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast strategie; 3. determin o vulnerabilitate n faa furnizorilor. Strategia orientat

Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele eseniale de care dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori. Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz: - unui grup specific de consumatori; - unui segment diferit al unei linii de produse; - unei piee geografice limitate. Firmele prefer s adopte o strategie orientat, din urmtoarele considerente: - sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, n comparaie cu concurenii; - concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost ridicat, care permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la scar; - permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va putea s rspund rapid schimbrilor cerinelor clienilor; - exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert. Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere. a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se adreseaz unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre sczut

81

b) Strategia orientat bazat pe difereniere este adoptat atunci cnd firmele se adreseaz unui segment ngust de consumatori, cu produse difereniate Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele: - perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ stabilitatea firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment mai atractiv; - diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga pia i a celor de pe un segment; - segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bine individualizate, nevoile segmentului devin similare cu ale pieei. ///. Strategii de restructurare Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar. Ea se poate realiza astfel: - reducerea dimensiunii activitilor desfurate; - reducerea gradului de diversificare. a) Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care se reduce numrul angajailor i uneori a subunitilor, dar nu nseamn obligatoriu i o schimbare n structura portofoliului de afaceri. Obiectivul acestei strategii este de a mbunti profitabilitatea, datorit reducerii costurilor i a desfurrii mai eficiente a operaiunilor. b) Reducerea radului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renun la afacerile care nu au o legtur direct cu afacerea dominant Deseori firma i reduce nivelul diversificrii necorelate. Obiectivul este de a concentra resursele mai bine asupra afacerii dominante i de a nregistra o cretere a profitabilitii n acest domeniu.

4. Elaborarea planului de activiti

n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite, planurile reprezint mijloace identificate i proiectate pentru atingerea acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune apare mai pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial. n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia, i planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.

82

Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie n scopul de a atinge obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care vizeaz reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii organizaii. Planurile strategice sunt n general dezvoltate de managementul de vrf, cu asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. Planurile strategice, n mod caracteristic, acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate extinde la 3-5 ani sau mai mult n viitor. Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor strategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii creditului de la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe care departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la baz o anumit strategie. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua n considerare un numr de alternative de aciune naintea stabilirii planului final. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i obinerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale, n general, iau n considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt, de obicei, dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de mijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit n perioade scurte de timp pentru a obine obiectivele operaionale. Dac obiectivele operaionale nu sunt atinse n organizaii, atunci nici planurile tactice i strategice nu vor avea succes i, deci, obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse.

5. Identificarea resurselor antrenate

Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obinerea obiectivelor de performan. Exist cteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de aciune: S Buget fix - se aloc resurse pe baza unei singure estimri a costurilor. Estimarea stabilete o cantitate fix de resurse care poate fi folosit, dar nu i depit, n

83

sprijinul scopului specificat. De exemplu, un manager poate avea un buget de 1000 miliarde lei pentru achiziionarea de maini i echipamente ntr-un an dat. S Buget flexibil - se permite alocarea de resurse care variaz n funcie de sau proporional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii, opernd n condiiile unor bugete flexibile, pot conta pe alocri de resurse suplimentare atunci cnd activitatea crete de la un nivel estimat la urmtorul. De exemplu, un manager poate avea un buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari, dac comenzile de producie depesc un anume volum. S Buget cu baza zero - se utilizeaz n cazul n care nu exist nici o presupunere asupra resurselor necesare, pe baza unei alocri anterioare, iar bugetarea este continu pn la finalizarea planului.

6. Programarea n timp a activitilor i stabilirea standardelor de control

Pentru efectuarea riguroas a activitilor i a controlului acestora, se trece la redactarea planului. Una dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de planificare secvenial, cu indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta reprezint planul n form grafic, extrem de util atunci cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Ea este util la orice nivel al planificrii, de la realizarea schiei planului de ansamblu, pn la programarea sarcinilor individuale.

5.2. Yield Management

Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obine un maxim de venit pe camer i cei mai profitabili clieni la nivel de hotel. Acest instrument a fost aplicat pentru prima dat la nivelul industriei de transport aerian la sfritul anilor 1970. Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif standard. Doar dac rezervarea se realiza n cadrul acelei perioade se putea obine preul respectiv. De asemenea, n afara perioadei s-a introdus o structur diversificat de preuri care s ia n considerare i caracteristicile clienilor. Legtura dintre activitatea liniilor aeriene i industria ospitalitii s-a realizat prin caracteristicile lor i anume: numr fix de produse i perisabilitatea acestora. De asemenea ambele industrii vnd produse unor segmente de pia cu nevoi diferite, nregistreaz perioade de timp care sunt mai favorabile i ofer o gam variat de tarife din care clientul poate alege.

84

Yield management este un mix ntre legtura cost-pre i sistemul de distribuie utilizat, care urmrete s asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesit o privire de ansamblu asupra activitii de cazare, relaiei cost-pre, nivelului de cost variabil i stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vnzare a serviciilor. Sistemul de rezervare reprezint elementul cheie care permite managerilor din industria hotelier utilizarea instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse i sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vnzrile pe o perioad de 45-90 de zile i s i fixeze tarifele standard i politica de rezervare. Astfel, yield managementul reprezint un proces de alocare a celei mai potrivite cazri pentru client la preul potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea veniturilor. Una dintre principalele diferene n utilizarea yield management ntre hotel i liniile aeriene este c pentru hotel clienii vor crea venituri i prin cumprarea altor servicii pe perioada de cazare, pe cnd n cazul transportului aerian nu exist o astfel de posibilitate. Datorit acestei caracteristici hotelierii trebuie s ia n considerare potenialul financiar al unui client potenial fa de altul n determinarea politicii de rezervare. Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management: Cnd o firm opereaz cu o capacitate relativ restrns; Cnd cererea poate fi segmentat; Serviciul este perisabil; Cnd serviciul este vndut n avans, prin sistem de rezervare; Cnd cererea fluctueaz substanial; Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de producie sunt sczute, iar costurile modificrii capacitii sunt ridicate Elementele care influeneaz veniturile hotelului i care au reprezentat factorii de aplicabilitate a yield managementului sunt urmtorii: a) Gradul de ocupare n general, s-a observat c un grad de ocupare de 55-60% determin obinerea de venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales atunci cnd au ca obiectiv supravieuirea. Cnd gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiar a vnzrilor, a ratei de profitabilitate.

85

Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se msoar eficacitatea echipei manageriale i a celei de vnzri n crearea unei atractiviti a hotelului; deci se poate rspunde la ntrebri de tipul: Ct de eficiente au fost campaniile de promovare? Ct de eficient a fost biroul de rezervare? Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc. Gradul de ocupare se calculeaz astfel: - fie la nivelul camerei: GocNco
-ir 1 f\f\

Ncd

Unde: Nco - numr de camere ocupate, N c d - numr de camere disponibile - fie la nivelul locurilor: Gol = N Nld xlOO

Unde: N - numr de nnoptri, Nld - numr de locuri disponibile Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenial. De exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzioneaz un grad de ocupare de 65% i nregistreaz n medie 89 Euro venit, pe camer, va avea un venit potenial anual de 2,1 milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie s neleag c acest nivel potenial de 65% nu reprezint un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dac presupunem c hotelul are urmtoarea variaie a gradului de ocupare la nivelul unei sptmni, putem realiza urmtoarea previziune a vnzrilor: a Luni - Miercuri - Goc = 65% = > 100 x 0,65 = 65x89 = 5785 x 52(spt.) x 3 (zile) = 902460 a Joi - Smbt - Goc = 40% = > 100 x 0,40 = 40x89 = 3560 x 52 (spt.) x 3 (zile) = 555360 a Duminic - Goc = 50% = > 100 x 0,50 = 50x89 = 4450 x 52 (spt.) = 231400 a Venituri anuale totale lund n considerare fluctuaia gradului de ocupare se previzioneaz la o valoare de 1689220 Euro. b) Tariful mediu real Acesta reprezint un instrument de msurarea a efortului personalului de a vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate 86

unitile care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul asigurrii unei utilizri ct mai eficiente a capacitii disponibile. Analiza acestui indicator va oferi rspuns la ntrebri de genul: - Care a fost componena mixului de camere vndute difereniat ca pre? - Care au fost camerele cele mai bine vndute n funcie de tariful practicat? - A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing n realizarea unui pachet atractiv pentru week-end, de 80 Euro camera? Indicatorul se calculeaz dup urmtoarea formul: Tm= CA

Nco Unde: Tm - tariful mediu real, CA - cifra de afaceri Tariful hotelier, ca i preul de la restaurant, nu este un scop n sine, ci este un mijloc financiar de realizare, n condiii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele propuse: creterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de pia etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o palet larg de tarife adaptate n funcie de clieni i condiiile pe care le solicit acetia. c) Venitul pe camer disponibil Acest indicator permite nelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. n general, prin analiza lui se va putea rspunde la ntrebarea: Ct venit produce n general o camer de hotel la nivelul gradului de ocupare obinut. Indicatorul se calculeaz astfel: Vc= CA

Ncd Unde: Vc - venitul pe camer disponibil, Ncd - numr de camere disponibile De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obinut este de 49 Euro (102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de rentabilitate al cazrii. Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia cazrii din punct de vedere financiar, reprezentnd n acelai timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu: att de a maximiza profitul din vnzarea camerelor de hotel, ct i de a maximiza profitul obinut pentru serviciile hotelului. Este

87

important s existe ambele obiective, deoarece doar prin urmrirea creterii vnzrilor s-ar putea s nu fie atrai la hotel cei mai profitabili clieni. Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaii de preuri i metode de control a gestiunii. Pentru a nelege conceptul este important s se cunoasc toate prile componente. Fiecare parte se afl n strns corelaie cu celelalte i sprijin obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor urmtoare: Ajungem la definiia conceptului de yield management. Yield-\x\ este procentul de venit care poate fi asigurat dac 100% din camerele disponibile au fost vndute la tariful etalon (maxim). Venit realizat Venit potenial

Y= Unde: S S

xlOO

Venitul realizat - este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful practicat); Venitul potenial - este venitul ce poate fi primit dac toate camerele vor fi vndute la tariful etalon

Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluiile i efortul necesar pentru atingerea unui venit maxim. Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria ospitalitii sunt: mbuntirea prognozei; mbuntirea tarifarii sezoniere i a deciziilor de stoc; Identificarea de noi segmente de pia; Identificarea cererii segmentelor de pia; Intensificarea coordonrii dintre front-office i diviziile de vnzare; Determinarea activitii de discount; mbuntirea dezvoltrii planului de afaceri; Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare

88

Capitolul 6. COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I MOTIVAREA ANGAJAILOR

6.1. Procesul i tipurile de comunicare n hotel
Pentru a-i putea ndeplini sarcinile la locul de munc ct mai eficient i performant, toi angajaii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul operaiilor de transmitere i primire a informaiilor i a sensurilor acestora. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de transmitere i recepie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecine i semnificaii. n concluzie, comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale, implicite i intenionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc". Interaciunea reciproc presupune un proces n care comunicarea s circule n ambele sensuri. Exemplul elocvent n acest sens este relaia care va exista n cadrul hotelului ntre sectorul de recepie i cel de etaj, care face posibil exploatarea eficient a camerelor i vnzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunztori. Comunicarea este o problem care va influena i activitatea managerial din cadrul organizaiei. Ca atare, managerii trebuie s neleag i s recunoasc rolul vital al comunicrii n cadrul organizaiei. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul procesului de comunicare. Comunicarea este esenial att pentru elaborarea deciziei, ct i pentru implementarea ei. Ea este o form de comportament n cadrul organizaiei. Tabelul nr. 6.1. Cerine i elemente vizate ale comunicrii n echipa de munc Cerine Cui comunicm? Cu cine comunicm? Ce comunicm? Cu ce scop comunicm? Cnd comunicm? Unde comunicm? Cum comunicm? Captarea ateniei reprezint succesul comunicrii. Asigurarea confortului pe timpul comunicrii. Ce vizeaz? Identitatea i particularitile celor cu care urmeaz a se comunica. Informaia sau esena mesajului pe care l vom transmite. Obiectivul final. Ce anume urmrim. Momentul potrivit comunicrii. Locul potrivit al comunicrii. Maniera corect de realizare a comunicrii. Interesele i preocuprile celor cu care se comunic pentru integrarea lor n actul de comunicare. Plcerea celor cu care se comunic.

89

Calitatea, concizia i coerena mesajului sporete eficacitatea comunicrii. Modestia, politeea i curajul asigur succesul comunicrii. Implicarea persoanelor cu care se comunic asigur un dialog eficient. Simpatia n actul de comunicare constituie elementul care l desvrete.

nelegerea persoanelor cu care se comunic. Sentimentele persoanelor cu care se comunic i respectul care se cuvine din partea acestora. Participarea contient i afectiv a persoanelor cu care comunicm la contactul comunicat respectiv. Rezonana afectiv a persoanelor cu care se comunic, mobilizndu-le la aciuni.

n primul rnd, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru realizarea coordonrii sarcinilor. ntruct n cadrul hotelului exist o diversitate mare de sarcini de ndeplinit, este absolut necesar coordonarea, respectiv corelarea, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor. Peter Drucker consider c, indiferent de domeniul n care acioneaz un manager, eficiena activitii lui n procesul de coordonare depinde de capacitatea sa de a comunica. Interaciunea direct i continu cu clienii necesit din partea angajailor nsuirea unor aptitudini de comunicare interpersonal. Pentru acest lucru managerii folosesc o serie de tehnici cu scopul de mbuntire a comunicrii: ascultarea cu atenie a mesajului interlocutorului; evitarea emoiilor puternice n momentul comunicrii; planificarea mesajului ce se dorete a fi transmis; acordarea de atenie mesajului non-verbal; ncercarea de a se pune n situaia interlocutorului.

Abilitatea de a comunica eficient n cadrul echipei de lucru este necesar att pentru expeditorul mesajului, ct i pentru destinatarul acestuia. n acest sens exist cteva cerine pentru a deine aptitudini de comunicare verbal: ascultatul efectiv; meninerea concentrrii asupra mesajului; folosirea cuvintelor cheie ca repere; meninerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute; asigurarea unui feed-back i ncurajarea expeditorului. ascultare atent - concentrare bun i atenie; ascultare activ - ncurajarea expeditorului i consolidarea nelegerii;

Asculttorul modific stilul de ascultare n funcie de circumstane, optnd pentru:

90

ascultare critic - verificarea i evaluarea informaiilor primite pentru a identifica semnele de nelinite.

Orice organizaie i dezvolt sisteme interne de comunicare astfel nct prile sale componente s lucreze mpreun i nu izolat. Astfel, elementele care se impun pentru realizarea eficient a procesului de comunicare sunt: o structur organizatoric care s permit comunicarea direct ntre compartimente; un sistem informaional i relaional care s permit coordonarea ntregii activiti.

Pentru ca procesul de comunicare s devin un mecanism eficient de coordonare i control a activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul decizional trebuie s asigure atingerea urmtoarelor obiective: 1. informarea corect i la timp a angajailor; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor; adoptarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute Comunicarea verbal - oral - este cea mai des utilizat n activitatea

Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicare: managerial i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Asigur, la nivelul organizaiei, eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar pentru a fi eficient necesit o bun organizare, sistematizare a codificrii i decodificrii, precum i a transmiterii mesajului i adaptarea la capacitatea de nelegere a interlocutorului. 2. Comunicarea scris primete caracterul formal prin documentele, rapoartele i mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns, comunicarea scris este eficient n situaiile n care se impune distribuirea informaiei la un numr mare de oameni din companie, cnd subunitile sunt dispersate teritorial sau cnd este necesar nregistrarea informaiilor comunicate. 3. Comunicarea comportamental - limbajul non-verbal - se bazeaz pe mimic, gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i a timpului. Toate acestea ofer un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile manageriale. Aceasta este calea dezvoltrii unei organizaii.

91

6.2. Comunicarea dintre compartimentul de front-office i celelalte compartimente

Departamentul de front-office va juca, n cadrul hotelului, un rol de pivot n furnizarea de ospitalitate clienilor. ntruct clienii se vor adresa n primul rnd recepiei pentru obinerea de informaii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventualele neclariti i reclamaii, este necesar ca la nivelul acestui departament s se colecteze i nregistreze majoritatea informaiilor care prezint interes pentru clieni. De asemenea, departamentul trebuie s dezvolte proceduri de distribuire a informaiilor la nivelul celorlalte departamente pentru a putea fi realizate activitile necesare prestrii serviciilor la un standard de calitate superior. Tabelul nr. 6.2. Relaiile de comunicare n cadrul front-office-ului
Subsector Transmitere informaii la recepie Document Transmitere de informaii de la recepie Rezervri fcute direct la recepie, disponibiliti de rezervare, modificri, anulri Sosirile i plecrile clienilor, comenzile pentru servicii suplimentare Soldul clientului, plecri anticipate, modaliti de plat Document

Rezervri

Situaia rezervrilor

Planning-ul rezervrilor

Fia de rezervare, corespondena

Concierge

Depozitarea temporar a bagajelor, prestarea unor servicii cu plat Clieni insolvabili, discrepane ntre serviciile consumate i soldul de plat Tarifele i taxele, serviciile telefonice, de fax, transmiterea de mesaje pentru client

Bon de servicii

Casierie

Eviden pli restante

Situaia conturilor

Centrala telefonic

Bonuri pentru convorbiri telefonice, faxuri, formularul de mesaje

Comenzi telefonice, solicitri de numere de telefon, transmiterea de mesaje clienilor

Situaia costurilor cu serviciile telefonice

Comunicarea cu departamentul de vnzri n general, departamentul de marketing-vnzri se bazeaz pe departamentul frontoffice n obinerea unor informaii legate de clieni i cazarea acestora n cadrul hotelului. n acest sens, departamentul front-office organizeaz o baz de date cu istoricul clienilor n care sunt nregistrate date cu privire la: durata de edere, frecvena de cazare, modalitatea de 92

rezervare, totalul cheltuielilor, formele de plat, nevoile speciale pe perioada de cazare etc. Aceste informaii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de marketingvnzri n vederea realizrii unor pachete speciale de servicii, pentru stabilirea strategiei de preuri difereniate i a strategiei de promovare. O alt colaborare ntre cele dou departamente mai este necesar pentru rezolvarea unor cereri speciale de achiziionare a serviciilor furnizate de hotel, cum sunt organizarea de evenimente speciale (nuni, recepii) sau reuniuni (conferine, seminarii, ntlniri de afaceri), n acest caz cererile se primesc direct de ctre departamentul marketing-vnzri i, pentru a putea rspunde acestor cereri, este necesar s se comunice cu departamentul front-office n vederea stabilirii disponibilitii cazrii i a serviciilor de alimentaie. Comunicarea cu serviciul de etaj Comunicarea are ca prim problem statutul camerelor eliberate n vederea ocuprii lor imediate. Alte detalii se refer la numrul de ocupani ai camerelor, securitatea cazrii i diversele cereri ale clienilor la nivelul camerei (ampon, past de dini, echipamente electrice etc). ntr-un hotel care nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea capacitii, raportarea statutului camerelor se va face printr-o comunicare direct ntre angajaii recepiei i cei ai serviciului de etaj. La sfritul zilei departamentul serviciului de etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la recepie n vederea pregtirii de ctre angajaii de aici a activitilor de cazare din ziua urmtoare. n mare parte planificarea i coordonarea activitilor serviciului de etaj se va baza pe planificarea ocuprii camerelor, un raport sptmnal pe care l pregtete departamentul front-office n care sunt indicate plecrile i sosirile ateptate, numrul de clieni walk-in prognozai i numrul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaii sunt necesare pentru a realiza planificarea muncii angajailor din serviciul de etaj. Comunicarea cu departamentul alimentaie Este din nou o relaie esenial pentru a asigura satisfacia clienilor. Cea mai mare parte a comunicrii se bazeaz pe transferul de informaii de la un departament la altul ntr-o form ct mai exact. Departamentul de alimentaie raporteaz volumul cheltuielilor realizate de clieni pentru a putea fi trecute n fia de cont i ncasate n momentul de checkout. De asemenea, departamentul primete raportul noilor sosii n hotel, pentru a putea organiza activitatea de servire a micului dejun i prognoza ocuprii camerelor pentru a-i putea prognoza vnzrile la nivelul fielor de cont ale clienilor i la nivelul clienilor la 93

liber". O activitate important care va implica ambele departamente este organizarea de evenimente. n cadrul acestei activiti departamentul de alimentaie trebuie s furnizeze informaii front-office-ului legate de ziua i ora la care va avea loc evenimentul. De asemenea, cei de la front-office vor asigura furnizarea de informaii participanilor la eveniment i le va oferi posibilitatea de a se caza n hotel sau de a achiziiona i alte servicii complementare. Personalul de la recepie va avea ca sarcin pregtirea avizierului din holul hotelului cu prezentarea tuturor activitilor programate la nivelul evenimentului, programarea lor ca timp i spaiu. Comunicarea cu departamentul tehnic n general, comunicarea ntre cele dou departamente are la baz furnizarea unor servicii de ntreinere n cadrul camerelor sau a hotelului. De aceea, personalul departamentului tehnic trebuie s cunoasc statutul camerelor nainte de a intra n camer i de a rezolva problema tehnic aprut. Este necesar o comunicare eficient ntre cele dou departamente pentru a gsi mpreun soluii la unele probleme care tind s afecteze foarte mult disponibilitatea cazrii. De asemenea, rezolvarea rapid a unor probleme tehnice n momentul n care camera este ocupat va contribui la furnizarea de satisfacie clienilor pe durata ederii. Comunicarea cu departamentul de resurse umane Departamentul de resurse umane se poate baza n activitatea de recrutare a personalului pe ajutorul i informaiile furnizate de departamentul front-office. Persoanele interesate de un loc de munc n cadrul hotelului se vor adresa n primul rnd recepiei, unde vor fi direcionate spre echipa de recrutare. De aceea, departamentul de front-office trebuie s fie capabil s ofere informaii legate de aceast activitate i s efectueze, uneori, sub direcionarea departamentului de resurse umane, activiti de recrutare i selecie a personalului. Tabelul nr. 6.3. Relaiile de comunicare ale front-office-ului cu alte depratamente
Transmiterea de informaii de la recepie Informaii despre clieni, rezervri, opinii ale clienilor Situaia camerelor, sosiri i plecri ale clienilor, comenzi de servicii suplimentare, reclamaii, solicitri Document Fiier clieni Planning-ul rezervrilor Chestionar de opinie Diagrama camerelor Lista sosirilor i plecrilor Fia de comand Compartiment Marketing-vnzri Serviciul de etaj

94

i preferine ale clienilor Numrul de clieni, sosiri i plecri pe tipuri de aranjamente (cu mic dejun, demipensiune, pensiune complet), rezervri de mese, comenzi room-service, organizare de mese festive Statutul camerelor, defeciuni aprute n camere i n spaiile comune, reclamaii ale clienilor, solicitri de ntreinere a echipamentului din recepie Situaia rezervrilor, lista sosirilor pe categorii de clieni, informaii despre clieni, rapoarte i statistici

Lista sosirilor i plecrilor Lista pentru mic dejun Tichet pentru mas Contracte pentru grupuri Situaia rezervrilor pentru mese festive Diagrama camerelor Registrul defeciunilor Planning-ul rezervrilor Cardex Raportul de gestiune Statistici periodice

Alimentaie

Tehnic

Compartimente generale

n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un sistem integrat, care integreaz toate prile componente ale organizaiei, numit i sistem informaional. Acesta reprezint totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional al managementului permite, alturi de comunicare, cunoaterea permanent a informaiilor n momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i a se putea interveni n mod operativ asupra lor. Sistemul informaional specific front-office-ului este alctuit din: Fia/formularul de rezervare - este documentul n care se nregistreaz datele referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui grup. El va include: numele clientului, data sosirii, data plecrii, durata sejurului, numrul de camere, tipul camerei, tariful, modalitatea de plat, tipul crii de credit, numrul comenzii de rezervare, numrul de telefon/fax, modalitatea de rezervare etc. Situaia/planning-ul rezervrilor - se ntocmete pe baza cererilor de rezervare primite de hotel i cuprinde situaia alocrilor de camere din fiecare zi pentru o perioad mai lung de timp. Diagrama/statutul camerelor - este utilizat pentru exploatarea eficient a camerelor i pentru asigurarea disponibilitii acestora ntr-o perioad ct mai scurt de timp. Se ntocmete la nivelul recepiei i se transmite, la prima or, serviciului de etaj i serviciului tehnic.

95

 Lista sosirilor i plecrilor - cuprinde prognoza zilnic a clienilor ateptai s realizeze check-in sau check-out. Fia de cont a clientului - pentru clienii individuali evideniaz, pe camer i pe client serviciul de cazare, alte servicii consumate, plile efectuate, soldul, modalitatea de plat. Se ntocmete la recepie sau casierie, pe baza datelor din fia clientului i st la baza ntocmirii notei de plat. Guest history - cuprinde informaii despre clienii care au stat n hotel: date personale i alte informaii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plat, preferine, solicitri speciale etc. Bonul de servicii - este ntocmit pentru servicii complementare, cu plat, prestate de departamentele hotelului. Nota de plat - se ntocmete n momentul n care clientul achit contravaloarea serviciilor de care a beneficiat. Raportul de gestiune - se ntocmete zilnic pe baza datelor operative i contabile i cuprinde urmtoarele informaii: capacitatea de cazare, capacitatea ocupat, soldul de plat iniial, valoarea cazrii i a serviciilor suplimentare, total de plat, total ncasri.

6.3. Motivarea angajailor

Funcia de coordonare i organizare implic, din partea managerilor, i antrenarea resursei umane n realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performan dorit. Astfel, la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a angajailor, managerii organizaiei au sarcina de a-i determina pe subordonai s neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul potenial pot s contribuie n acelai timp i la ndeplinirea obiectivelor proprii i organizaionale. n acest sens managerii trebuie s neleag urmtoarele aspecte: S Membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i comportamentul; S Fiecare membru are o individualitate unic, prin care se distinge de ceilali, potenial, interese, ambiii, comportament, astfel c devine necesar s se trateze difereniat angajaii; S Relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul loialitii; S Fiecare membru al organizaiei trebuie tratat diferit n funcie de personalitatea sa: caracter, temperament, cunotine, aptitudini etc.

96

Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Conceptul de motivare, n contextul su managerial, reprezint ansamblul factorilor i forelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor aciuni, niveluri de performan sau de perseveren a angajailor la locurile de munc. ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor, iar performana individual depinde de motivaia, capacitatea profesional i imaginea pe care o are angajatul despre locul su de munc, rezult importana care trebuie acordat acestei funcii n vederea mbuntirii nivelului de performan organizaional. Astfel, n cadrul unei organizaii, prin motivare se nelege procesul prin care managerii orienteaz i focalizeaz eforturile, energiile personalului din subordine n direcia utilizrii cu un maximum de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia. n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c procesul motivaional are n componen urmtoarele elemente: 1. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat. Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute pe baza unui anumit nivel de efort. n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor. 2. Comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori sau stimulente, n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi: S stimulentele economice sau recompensa extrinsec mbrac o form material, fiind administrate din exteriorul organizrii muncii: salariul, primele, timpul liber, facilitile diverse; S factorii motivaionali intrinseci includ satisfaciile oferite de natura muncii, de genul interesului fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare profesional; S factorii motivaionali relaionali se manifest sub forma satisfaciilor legate de prietenie, munc n echip, dorina de afiliere i de statut social 3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de munc i a performanelor atinse. 4. Feed-back-ul este rspunsul obinut de individ i poate fi pozitiv sau negativ.

97

n caz de rspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc. n caz de rspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite i de eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune nlocuirea obiectivului individuale. Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se grupeaz n funcie de natura mijloacelor i circumstanele aplicrii lor, astfel: S Motivaia pozitiv - presupune stimularea angajailor prin generarea de satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute. S Motivarea negativ - este bazat pe ameninare, pedeaps, dojana, presupune ameninarea cu reducerea satisfaciilor dac nu se realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, n funcie de natura stimulentului: S Motivarea intrinsec - generat de relaia direct dintre angajat i sarcinile de munc, aceasta fiind, de obicei, autoaplicat. S Motivarea extrinsec - generat de mediul de munc extern sarcinii de munc, este aplicat de obicei de ctre manager.

Teoriile motivaiei
a). Modelul motivaional al lui Maslow Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a efectului lor asupra motivrii, a fost Abraham Maslow. Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n dou mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea i afilierea social i nevoi de ordin superior, care includ nevoile de stim i autodepire. n timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile de ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic. Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci categorii fundamentale sau de baz: 1. Nevoile fiziologice sunt eseniale pentru supravieuire. Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, locuina i sexul.

98

2. Nevoile de siguran i securitate includ nevoi de protecie mpotriva ameninrilor fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o bun perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate. 3. Nevoile sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartenen a existentei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a afeciunii i a sprijinului celorlali. 4. Nevoile de stim includ: autorespectul/respectul fa de sine, realizarea, competena, respectul altora, recunoaterea .a. 5. Nevoile de autodepire includ, n special, dorinele i nevoile poteniale i permanente ale fiecruia dintre noi de a crete, de a ne dezvolta ca personalitate multilateral.

Recunoatere social sau afiliere Nevoi de siguran i securitate

Figura nr. 6.1. Ierarhia nevoilor dup Maslow b). Teoria ERG (Existence - existen; Relatedness - relaionare; Growth - cretere) Unul dintre cele mai promitoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru nceput, teoria sa a restrns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. 1. Nevoile de existen sunt dorinele legate de bunstarea material i fiziologic 2. Nevoile de relaionare - crearea unor relaii - sunt dorinele privind satisfacia relaiilor interpersonale. 3. Nevoile de cretere sunt dorinele de a continua creterea i dezvoltarea psihologic. Teoria ERG a lui Alderfer, de asemenea, difer de cea a lui Maslow i n alte privine. Aceast teorie nu presupune c nevoile de nivel inferior trebuie s fie satisfcute nainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior s fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate

99

cele trei tipuri de nevoi pot influena comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i poate influena comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui Alderfer ne ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor asupra oamenilor la munc. c). Modelul motivaional McClelland sau teoria nevoilor dobndite Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere. La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si au nceput experimentarea testului Thematic Apperception Test ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt eseniale pentru abordarea sa privind motivarea. 1. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a le influena comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei. n contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situeaz) undeva ntre nevoile de stim i autodepire. Oamenii care manifest nevoia de putere, n general tind s prezinte comportri precum franchee, sinceritate, putere, vigoare, bunvoin sau disponibilitate, bucuria de a se angaja, implica n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa original. Ei adesea sunt oratori persuasivi, convingtori i care cer sau reclam o mare atenie, audien de la ceilali semeni ai lor. Managementul adesea caut s atrag asemenea indivizi, care manifest aceast nevoie de putere oferindu-le oportuniti deopotriv i pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei. 2. Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaz, ntre nevoia de stim i autodepire. Este absolut necesar s precizm c aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i manifestarea succesului, care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuie a muncii pentru a o realiza sau pentru a o ndeplini cu succes. Indivizii cu o nalt nevoie de realizare n general i vor asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situaii n care ei pot s i asume responsabilitatea personal pentru

100

descoperirea soluiilor problemelor de rezolvat i doresc un feed-back concret pentru performanele lor. 3. Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i menine relaii de prietenie i calde" cu ali oameni. Motivul afilierii n concepia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul este interesat de a forma, realiza relaii de prietenie cu alii, dorete compania i, de asemenea, dorete s i ajute pe alii. Oamenii dominai de nevoia de afiliere vor fi atrai de slujbe care le permit, le dau voie s aib o interaciune social considerabil. Managerii unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci care, dimpotriv, faciliteaz relaiile interpersonale. Un manager n aceast situaie trebuie s consume mult timp pentru a facilita satisfacerea nevoilor acestora i ca atare trebuie periodic s se adune n diverse ntruniri. Potrivit lui McClelland, oamenii dobndesc sau dezvolt aceste nevoi n timp ca un rezultat al experienelor de via individuale. n plus, el asociaz fiecare nevoie cu o mulime distinct de preferine ale muncii. Managerii sunt ncurajai s recunoasc fora nevoii pentru ei nii i pentru ceilali oameni. ncercri pot fi fcute pentru a crea medii care s i sensibilizeze. Oamenilor cu o puternic nevoie de realizare, de exemplu, le place s i afirme i afieze competenele de lucru, ei i asum riscuri moderate n situaiile competitive i, de asemenea, sunt dispui s lucreze singuri. Drept consecin, preferinele de munc ale celor care doresc realizarea includ: (1) responsabilitate individual pentru rezultate (2) obiective provocatoare, dar realizabile i (3) feed-back privind performana. Prin cercetarea sa, McClelland concluzioneaz c succesul managementului de vrf nu se bazeaz pe concentrarea numai asupra realizrii personale, ci de asemenea se leag cu nevoile de putere i afiliere. Oamenii care manifest o nevoie ridicat pentru putere sunt motivai s se comporte n modaliti care au un impact clar asupra altor oameni i evenimente. Ei se bucur cnd controleaz o situaie i cnd sunt recunoscui pentru o asemenea responsabilitate. O asemenea persoan care are o nevoie puternic de putere, prefer munca ce implic controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor i evenimentelor i atrage recunoaterea i atenia public. d). Modelul motivaional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori n ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg i asociaii si au dezvoltat un alt model motivaional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4000 de ingineri i economiti dintr-o 101

mare organizaie productoare de lacuri i vopsele, respectiv chestionarul solicita rspunsurile la dou ntrebri, i anume: - prima - Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la slujba sau la locul dumneavoastr de munc?"; - a doua - Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la slujb sau la locul dumneavoastr de munc?". Analiznd i cercetnd rspunsurile, Herzberg a descoperit c rspunsurile pot fi grupate n dou categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igien i cea de-a doua, factori motivatori. Aceste dou grupe sunt redate n tabelul de mai jos (Tabelul nr. 6.4.). Aa cum este artat n Tabelul nr. 6.4., teoria celor doi factori asociaz factorii de igien sau sursele de insatisfacie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adic, factorii de insatisfacie sunt considerai a fi mult mai probabil o parte a organizrii muncii, dect a fi generai de natura muncii nsi. Factorii de igien includ astfel de lucruri precum condiiile de munc, relaiile ntre persoane, politicile organizaionale i administrarea, calitatea tehnic a supravegherii i ctigul de baz sau salariul. Este important s ne reamintim c teoria celor doi factori ai lui Herzberg argumenteaz c mbuntirea factorilor de igien astfel c, de exemplu, oferirea de muzic sau implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai puin nesatisfcui sau nemulumii de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele, prin ele nsele, nu pot contribui la creterea satisfaciei. Aceasta reclam o atenie deosebit acordat ntregii mulimi de factori diferii i de iniiative manageriale. Tabelul nr. 6.4. Teoria celor doi factori ai lui Herzberg Insatisfacia slujbei Influenat de contextul slujbei sau de factori de igien Condiii de munc Relaii interpersonale Politici organizaionale Calitate a supravegherii Ctig de baz sau salariu Guvernare slab, contextul slujbei crete insatisfacia Satisfacia slujbei Influenat de coninutul muncii sau de factori motivatori Sentimentul de ndeplinire (realizare) Sentimentul recunoaterii Sentimentul responsabilitii Oportunitatea de a avansa sau promova Sentimentul creterii personale Guvernare bun, coninutul slujbei crete satisfacia

Pentru a mbunti n mod real motivarea, Herzberg sftuiete managerii s acorde o atenie deosebit factorilor de satisfacie. Ca parte a coninutului slujbei, factorii de satisfacie au de a face cu ceea ce oamenii fac n realitate n munca lor.

102

n concluzie, factorii de igien sunt n principal legai cu mediul n care se desfoar, se execut munca, n timp ce factorii motivatori sunt n principal legai de nsi natura muncii. n acord cu Herzberg, factorii de igien, dac nu sunt prezeni sau sunt inadecvati, necorespunztori vor conduce la insatisfacie. Dac ei sunt prezeni i adecvai ei nu vor conduce la motivare sau nu vor da satisfacie muncii. n contrast cu acetia, dac factorii motivatori sunt abseni sau necorespunztori atunci se ajunge la insatisfacie. Dac ei sunt prezeni i adecvai, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovai de motivarea salariailor i de asigurarea satisfaciei slujbei sau locului de munc. Teoriile satisfaciei, aa cum am vzut, s-au concentrat n jurul cutrii i identificrii nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz, dau vigoare, comportamentului uman n organizaie. Teoriile de proces vd motivarea dintr-o perspectiv diferit. Ele descriu ce influeneaz angajatul n urmrirea de obiective i, cum i de ce oamenii i aleg un anumit mod de comportament. Teoriile de proces nu discut existena nevoilor, ci afirm i susin c atitudinile i comportamentul nu sunt numai o funcie de nevoi. Comportamentul, potrivit teoriilor de proces, este influenat de percepiile individului i de perspectiva privind o situaie precum i de rezultatul posibil al unui comportament dat. e). Teoria expectanei Teoria expectanei este asociat cu activitatea i munca lui Victor Vroom i susine c avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru ca individul s fie motivat s i canalizeze comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, s aib perspectiva/posibilitatea (expectana, s se atepte) s sconteze c un anumit comportament al su n mod efectiv, real va conduce la o satisfacie sau la ceea ce i-a dorit. Expectanele (perspectivele sau ateptrile scontate) pot fi gndite ca estimri de probabilitate ale unui individ c un anume eveniment va apare. Cei mai muli oameni se ateapt, de exemplu, c dobndind o licen le va fi mult mai uor s i gseasc o slujb sau c, lucrnd cu mai mult hrnicie le va fi mult mai posibil s fie promovai. Astfel, Victor Vroom a introdus n literatura managementului o alt teorie de proces al motivrii muncii i a realizat o contribuie important n domeniu. Teoria expectanei a motivrii ridic o problem central: Ce determin disponibilitatea unui individ de a lucra din greu, cu hrnicie pentru ndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaie? Ca rspuns la aceast problem, teoria expectanei sugereaz c: oamenii vor face ceea ce pot, cnd doresc ei". Mult mai specific, Vroom sugereaz c motivarea muncii depinde de relaiile ntre cei trei factori ai expectanei:

103

1. Expectana: Credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie va rezulta nivelul dorit de performan a sarcinii de ndeplinit (aceasta este cunoscut uneori drept: expectana efort-performan). 2. Instrumentalitatea: Credina unei persoane c performana de succes va fi urmat de recompense i de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscut ca: expectana performan-rezultat). 3. Valena: Valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz recompenselor posibile i altor rezultate legate de munc. n privina motivrii n munc, deci, teoria expectanei accentueaz trei factori: a a a Efort - performan; Performan - rezultat; Valena rezultatului. Relaia dintre expectane: aa cum am mai artat deasupra, dac oricare dintre cele trei relaii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea i, n consecin, performana vor fi slabe. Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formul: M = (E-P) x (P-R) x V sau ilustrat ca n Figura nr. 6.2: Expectana c performana este posibil (E-P) Expectana c o recompens va apare (P-R) Valoarea recompensei

MOTIVARE

Valen

Figura nr. 6.2. Modelul motivaional al lui Vroom S presupunem, de exemplu, c un manager este ngrijorat dac sau nu perspectiva ctigrii unei promovri va fi un factor motivaional pentru un subordonat. O prezumie tipic este aceea c oamenii vor fi motivai s munceasc din greu pentru a ctiga o promovare. Dar este aceast idee neaprat adevrat? Teoria expectanei ne spune c motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slab dac una dintre urmtoarele condiii este prezent: > dac expectana este joas, motivaia va suferi. Persoana poate simi c nu poate realiza nivelul de performan necesar pentru a dobndi performana. Atunci de ce s ncerci? 104

>

dac instrumentalitatea este joas, va suferi motivarea. Persoana nu are ncredere, nu este convins c un nivel ridicat de performan a sarcinii va rezulta n promovarea sa. Atunci de ce s ncerci?

>

dac valena este joas motivarea va suferi. Persoana poate s pun un pre mic pe dobndirea unei promovri. Ea nu reprezint mai mult dect o simpl recompens. Atunci, din nou, apare ntrebarea De ce s ncerci? ".

Teoria expectanei i face contieni pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea i poate ajuta s neleag mai bine i s rspund la diferite puncte de vedere prezente la locul de munc. Aceast teorie a adus ceva diferit, i anume c un manager poate folosi iluminrile teoriei expectanei pentru a clarifica legtura dintre efort i performan, legtura dintre performan i rezultate (consecine ale muncii) i alegerea rezultatelor muncii preuite de individ. Relevana pentru management: Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc, astfel: 1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i, deci, evalueaz diferit o recompens dat, managementul va ncerca s potriveasc, s armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului. 2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan i recompens. De aici, managementul trebuie s dea recompense numai pentru performanele reale, efective i s opreasc, s rein recompensele n cazul performanei ineficace sau inexistente. 3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru performanele subordonailor i, totodat, s ajute subordonaii s perceap c ei sunt capabili de performanele dorite prin eforturi normale. Modul de percepie al salariailor nii este afectat de expectanele managementului privind comportarea lor. f). Teoria echitii Aceast teorie a motivaiei este cunoscut cel mai bine prin activitile i cercetrile lui S. Stacy Adams. Esena teoriei este faptul c inechitatea perceput reprezint o stare de motivare. Respectiv, teoria sugereaz c atunci cnd oamenii cred c au fost inechitabil tratai n comparaie cu alii, vor ncerca s elimine disconfortul i s restabileasc cercul echitii n situaia respectiv. O alt explicaie a modului n care indivizii i canalizeaz i i menin eforturile ndreptate ctre obiective este oferit de teoria echitii.

105

Teoria echitii afirm c indivizii, n mod subiectiv, determin raportul, recompensa primit la efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare. Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o recompens mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologic. De aici, drept consecin, suntem motivai s diminum sau s eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de echilibru i echitate. Starea de echilibru, echitate poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au sentimentul - se percep - ca fiind subrecompensai {frustrai) n comparaie cu ceilali pot ori s i diminueze efectul, ori s primeasc o recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt suprarecompensai {avantajai) tind sau ncearc s i sporeasc efortul. Cercetrile efectuate ne arat c atunci cnd oamenii simt c sunt subpltii, n general tind s i diminueze efortul. Iar atunci cnd simt c sunt suprapltii n general i sporesc eforturile n munc. n Figura nr. 6.3. prezentm aspectul comparrii echitii. Acest aspect, n mod tipic, apare ori de cte ori managerii aloc recompense extrinseci, n special, stimulente monetare sau creteri ale plilor. Inechitile apar ori de cte ori oamenii simt c recompensele primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate n comparaie cu recompensele primite de alte persoane. Punctele" de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte pri ale organizaiei i chiar persoanele angajate ale altor organizaii. Adams prevede cile sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea perceput, respectiv: Schimbarea intrrilor (solicitrilor) n munca lor prin depunerea unui efort mai mic n ndeplinirea sarcinilor slujbei. Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun. Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaie prin descoperirea modalitilor de a face lucrurile s par mai bune. Schimbarea situaiei prin transfer sau prsirea slujbei.

106

Recompensele personale vis--vis de intrrile (solicitrile) personale

Recompensele altora vis-vis de intrrile (solicitrile) altora

fie < rezultnd > fie

Echitatea perceput

Inechitatea perceput

Individul este satisfcut i nu i schimb comportamentul

Individul simte disconfortul i acioneaz pentru a-1 elimina

Figura nr. 6.3. Teoria echitii i rolul comparaiei sociale

107

Capitolul 7. MANAGEMENTUL OSPITALITII

7.1. Definirea conceptului de ospitalitate
Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoas i cordial de servicii clienilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv i de gradul n care un client consider c a fost tratat cu ospitalitate depinde i succesul financiar general al hotelului. Clineii care simt c nu au fost tratai corespunztor sau nu au primit valoarea total corespunztoare tarifelor pltite vor cuta ali ofertani. Ospitalitatea este extrem de important att pentru client ct i pentru ntreprinztor. Fiecare client se ateapt i merit s primeasc un tratament ospitalier. Furnizarea de ospitalitate conform nevoilor i dorinelor clienilor implic nu numai o atitudine pozitiv ci i o zon mai larg de servicii difereniate care s fac sejurul clientului plcut. Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cu caracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectiv comportamental. Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat n prestarea serviciului. Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de comparat i de contientizat. Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de lucru, sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce i dorete ns clientul nu este o procedur de funcionare. Componenta calitativ este prea des neglijat de ctre managerii unitilor hoteliere. Chiar n cadrul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru i pe sarcinile rutiniere. Relaia cu clientul d coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre deosebire de componenta cantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative. n concluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a aciona i de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitii serviciilor n ansamblul lor, elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului.

108

ntreg personalul care intr n contact direct cu clienii trebuie s manifeste un comportament profesional adecvat. n ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui s satisfac acest deziderat. Succesul sau eecul n furnizarea ospitalitii determin de cele mai multe ori succesul sau eecul unui hotel. Este important, ns, s se capitalizeze oportunitatea de a furniza ospitalitate. Dar ce nseamn acest concept pentru ntreprinztor sau manager? Implicit, atunci cnd clientul consider c nu este tratat ntr-un mod ospitalier, va alege oferta concurenei i poate, de asemenea, s i influeneze i pe alii n aceast direcie, ntreprinztorul care este contient de concuren consider c aceast publicitate negativ va afecta sever contul de profit i pierderi al firmei. n acest context, tratamentul ospitalier trebuie s devin mai mult dect o opiune pentru hotel, respectiv un standard al operaiilor prestate.

7.2. Rolul managerial n coordonarea ospitalitii

Prin cunoaterea n detaliu a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va putea s i recomande clientului avantajele hotelului sau pur i simplu s l salute nainte de a servi clientul, s l asculte i s i stea la dispoziie, fcndu-1 s se simt bine i ctigndu-i ncrederea. ns, nu este suficient pentru managerul de front-office s decid c personalul de la recepie trebuie s furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care s sublinieze concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienilor i s permit atingerea obiectivelor financiare. Chiar dac managerul nu intr n contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii, totui el este principalul responsabil de calitate i ospitalitate. El este cel care poate s dezvolte norme, reguli i planuri de dezvoltare a ospitalitii la nivelul personalului din subordine; de asemenea, el trebuie s asigure respectarea acestora. Managerul verific dac efortul angajailor n aceast direcie este continuu i profesionist. Principalele reguli de comportament se refer la: salut, inut fizic i vestimentar, conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie motivai corespunztor i ei trebuie s i nsueasc deprinderi de limbaj verbal i non-verbal. n acest sens, pot fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie ajutai s neleag necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod contient. 109

Utilizarea mimicii, gesticii i limbajului corpului prezint o importan particular. Abilitile de comunicare sunt indispensabile. Reguli de baz n contactul direct cu clientul: 0 Zmbii; 0 Stabilii contactul vizual; 0 Acordai-i ntreaga atenie; 0 Percepei limbajul corpului interlocutorului; 0 Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii; 0 Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana; 0 Utilizai numele persoanei; 0 Dovedii-le colegilor respectul pe care l avei pentru ei; 0 Fii calm i ncreztor; 0 Concentrai-v s demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc. Conflictele din organizaie, inevitabile trebuie i ele abordate de ctre manageri i angajai cu mult nelepciune. Un client care nu reclam nu este neaprat un client mulumit. Cauzele apariiei acestor reclamaii sunt diverse: Clienii nu cunosc politicile hotelului; Clienii nu cunosc terminologia folosit; Hotelul este ocupat la capacitate maxim; Impoliteea angajailor; Erori comise de ctre unii angajai ai hotelului; Externe.

Reclamaiile vor aprea ca rezultate ale aciunilor unor factori de aceast natur i provoac, n general, nemulumirea i slaba satisfacie a clienilor. Plecnd de la ideea c fiecare angajat este un potenial vnztor, comportamentul lor trebuie s se bazeze n mare parte pe anumite aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaiilor. Aptitudini necesare n rezolvarea reclamaiilor: calm i dorin de a ajuta; nelegere;

- tact i discreie; - empatie. Cnd angajaii hotelului trebuie s rezolve astfel de probleme de nemulumire a clienilor, este important s ne amintim i faptul c alturi de aptitudinile sociale sunt importante i modul n care se prezint n faa clientului, respectiv postura sa. 110

Modalitatea de a servi clienii: 1. Trebuie s stai drept i s stabileti un contact vizual cu clienii. De fiecare dat cnd este posibil, este de preferat s stai chiar lng client, dect s rmi la birou. Perceperea biroului ca pe o barier ntre client i angajat este astfel nlturat, iar impactul pozitiv este mai mare. 2. O alt condiie ar fi s i menii corpul drept, braele deschise, palmele orientate n sus. n nici un caz nu trebuie s bagi minile n buzunar, s te joci cu cheile sau s i menii braele cu minile. 3. Privirea senin, s redea empatie i ncredere n abilitile tale de a ajuta clientul. 4. ntotdeauna s te compori ntr-o manier calm i pozitiv. Nu arta dezaprobare sau nencredere n reclamaiile pe care le adreseaz clienii. Acioneaz n sprijinul clientului pentru a-i rezolva reclamaia. 5. Pentru a arta c iei n serios toate reclamaiile, de fiecare dat ncearc s iei notie cu privire la informaia furnizat de client. 6. ntotdeauna trebuie s acionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ie i se poate prea nesemnificativ, poate s fie foarte important pentru client.

Pentru a rezolva problemele i reclamaiile clienilor ntotdeauna este nevoie de tact i diplomaie. De asemenea, spuneam c este mai bine ca n cadrul hotelului clienii s adreseze reclamaiile lor, indiferent de natura i importana lor. Un client nesatisfcut, care st ntr-un hotel, suprat pe experiena lui, poate determina o publicitate nefavorabil, n mod particular transmis din gur n gur. Mai trebuie s avem n vedere faptul c nu toi clienii pot fi satisfcui uor, iar alii aduc reclamaii nejustificate. n aceste condiii, angajaii trebuie s se concentreze i mai mult pe calitatea serviciului prestat. Angajaii unui hotel, n special cei din departamentul de front-office, pentru c la acest nivel se adreseaz cele mai multe reclamaii, n legtur cu diferitele servicii prestate, trebuie s fie ncreztori n abilitile lor de a face fa tuturor reclamaiilor. n plus, de multe ori aceste reclamaii chiar aduc la cunotina managementului informaii cu privire la ineficienta echipei de angajai ntr-un anumit sector, ceea ce determin o surs important de meninere a eficienei. Procedura de rezolvare a reclamaiilor presupune urmtoarele elemente:

111

1.

Identificarea i evidenierea tuturor informaiilor legate de problemele cu care se confrunt clientul.

2. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului. 3. Utilizarea profesionalismului pentru a afla cile de a face fa reclamaiilor. alternativele cu clienii i, de fiecare dat cnd este posibil, a le utiliza. 5. 7. 8. Transmiterea unor instruciuni angajailor pregtii n remedierea problemelor. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulumirii clientului. nregistreaz reclamaiei i aciunii potrivite ce s-a decis a se aplica. 6. Controlul rezolvrii reclamaiei. 4. Alegerea unei metode de aciune. Aceasta, de multe ori, nseamn a discuta

A trata clienii nemulumii i a le soluiona reclamaiile este o sarcin pe care nimeni nu o dorete n cadrul unei organizaii hoteliere. Starea emoional a clientului este un factor care influeneaz modalitatea n care angajatul poate trata clientul nemulumit, situaie extrem de delicat. Tratarea clientului nemulumit: 1. ntmpinai clientul i meninei-v contactul vizual i poziia corporal, exprimnd n acest fel c suntei o persoan capabil. 2. Nu ntreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dac nu poate finaliza ceea ce dorete s spun. 3. Cerei-v scuze, chiar i n situaiile n care cauza problemei nu se afl la nivelul hotelului. Prin acest lucru manifestai empatie fa de situaia n care se afl clientul. 4. Nu dai vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poart vina nemulumirii lui, iar n al doilea rnd denot o lips de profesionalism. 5. Adresai mulumiri clientului pentru faptul c v-a adus la cunotin situaia neplcut. n acest sens, trebuie s v amintii de faptul c ntotdeauna este mai bine s se rezolve reclamaia i s v asigurai de satisfacia clientului, dect s se plng altora. 6. Ierarhizai reclamaia clientului astfel: 0 Reclamaii serioase; 0 Reclamaii minore;

112

Reclamaii nejustificate;

0 Probleme care nu necesit dect empatie. 7. Discutai mpreun cu clientul posibilele soluii i realizai o nelegere la acest nivel. 8. Transmitei instruciuni pentru remedierea problemei i acionai n acest sens. 9. nregistrai reclamaia i aciunea care a fost ntreprins. clientul este n acest moment satisfcut. 10. Comunicai ulterior cu clientul pentru a fi la curent dac totul a fost soluionat, iar

n unele cazuri clienii sunt consultai cu privire la aciunile de soluionare a problemelor lor, dar este de datoria i responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la posibilitatea i justeea aplicrii acestei soluii. Ca i modaliti de aciuni, nu ntotdeauna este indicat s se angajeze organizaia ntr-o aciune care determin fie o cretere a costurilor, fie o diminuare a veniturilor. Din acest motiv, o politic prudent la nivelul reclamaiilor este ca angajaii s evite soluionarea de reducere a preului, o alternativ viabil fiind n acest sens furnizarea de servicii suplimentare la un pre redus sau chiar gratuit. Astfel, se ofer compensaii prin furnizarea altor servicii, care antreneaz clientul n procesul de achiziionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelier. Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie s monitorizeze satisfacia clientului i s identifice nevoile i ateptrile clienilor. n general, angajaii care au un contact direct cu clienii sunt primii n msur s identifice aceste nevoi i s caute serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alturi de acetia, hotelul trebuie s dezvolte un sistem de evaluare a satisfaciei clienilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune c cercetarea de marketing, sistemul de reclamaii i atitudinea angajailor de a observa continuu clienii reprezint elementele cheie ale hotelului n furnizarea de ospitalitate, iar avantajul competitiv este serviciul personalizat. Managementul hotelului nu se poate baza, n asigurarea ospitalitii, doar pe angajaii de la front-desk i pe abilitatea acestora de a observa cererile i nevoile clienilor. De aceea, apare ca responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vnzri activitatea de cercetare continu a satisfaciei clienilor. Aceasta trebuie s detalieze zonele cu poteniale probleme de insatisfacie a clienilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau ieirea clientului, tarifarea prea mare, ntrzieri n atribuirea camerelor, ntrzieri la roomservice, curenia camerelor, impoliteea angajailor, servicii de alimentaie n restaurant etc.

113

Scopul este de a evalua gradul de satisfacie a clienilor i de a planifica unele aciuni de mbuntire a serviciilor furnizate. Toate eforturile managementului de a crea i asigura ospitalitatea sunt eseniale pentru adoptarea practic a managementului calitii totale (TQM). Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este de cretere a eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Conceptul de management al calitii totale a fost propus de Edwards Deming n 1940, dar utilizarea lui a nceput abia n 1985, odat cu preluarea de ctre firmele americane a unor principii de munc din industria japonez. Acestea reprezint principiile TQM modern: S S S S Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct acestea s fie vizibile, repetabile i msurabile; Concentrarea pe analiza i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie; Examinarea modului n care clienii utilizeaz produsele sau serviciile, n scopul mbuntirii acestora; Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs. TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajailor n vederea analizei comportamentului clienilor, interaciunii cu acetia, asumrii de responsabiliti pentru mbuntirea calitii serviciilor i, pe termen lung, a adoptrii unor noi metode de management. Datorit sindromului asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajailor, trebuie s se organizeze la nivelul hotelului, care i propune adoptarea TQM, o echip interdisciplinar care s monitorizeze i s ofere consultan n realizarea sarcinilor de serviciu corespunztor unui standard de performan superior. Eforturile echipei responsabile de TQM va urmri s aduc ospitalitatea la nivelul serviciilor hoteliere i s creeze o responsabil unitar pentru satisfacia clienilor.

7.3. Cultura organizaional - surs pentru ospitalitate

Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n care firmele dobndesc cunotine noi i i dezvolt aptitudinile angajailor pentru a aciona n economia de pia constituie o surs esenial a avantajului concurenial. ntruct, n sectorul hotelier succesul depinde n mare msur de performanele resursei umane, firmele 114

trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti de nvare continu. Singurul element care nu poate fi copiat de alte firme concurente se refer la aptitudinile i ataamentul angajailor. Modalitatea n care angajaii se vor comporta fa de clieni, cum vor urmri ei interesele firmei i ct de mult doresc s se dezvolte depinde de cultura organizaional. Cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme de comportament mprtite de membrii unei organizaii, care asigur coeziunea grupului. Ea este, de asemenea, un puternic avantaj concurenial pentru orice organizaie. ntre definiiile culturii organizaionale amintim: Un set dominant i coerent de valori mprtite; Simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de oameni din organizaie; Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul. Sfera de cuprindere a culturii organizaionale are n vedere: > Etica personalului; > Atitudinea fa de risc; > Atitudinea fa de competiie; > Atitudinea fa de client; > Atitudinea fa de salariat; > > Atitudinea fa de forele externe; Stilul de management;

> Identitatea; > Controlul. Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile organizaii care se formeaz, culturile adesea reflect direcia i imaginaia persoanelor implicate activ n realizarea unor schimbri majore ale cursului de dezvoltare a firmei. Fondatorii organizaiei pot avea i ei un impact major asupra culturii care se creeaz. De exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's calitate, servire, curenie i valoare" a creat practic corporaia. O trstur interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinele i normele care constituie o cultur anume, n general, nu sunt observabile direct. Mai curnd, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestrilor concrete ale organizaiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniile sau eroii. 115

- Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care servete drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lan hotelier sau a unui hotel reprezint adesea un simbol major pentru angajai i clieni. Chiar denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele fac parte din simbolistica de suprafa: portarul; mai mult, uniformele difereniate pe sectoare de activitate constituie un atu. Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazat pe evenimente adevrate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a evidenia valoarea intenionat. De exemplu, povestea unui angajat care a reuit prin munc susinut i perseveren s se pregteasc pentru promovarea la un nivel superior i care, datorit soluiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai nalte niveluri ale organizaiei. - Ritualurile i ceremoniile. Un ritual este un set de activiti planificate, dramatizate i elaborate intenionat pentru a evidenia valorile culturale la participani i, de obicei, la un auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie sau eveniment. - Eroii. Acetia sunt oameni care i-au atras o atenie sau o aur special i ale cror realizri sunt persoane recunoscute, apreciate i admirate de ctre membrii organizaiei. n cadrul lor se identific fondatorii organizaiei i sunt indivizi cu modele de comportament i atitudine din cadrul organizaiei sau avnd legtur cu anumite evenimente din viaa organizaiei. Prin manifestrile culturii organizaionale se formeaz i promoveaz la nivelul angajailor un sistem de valori care poate s sprijine conceptul de ospitalitate i coordonarea lui n cadrul hotelului. Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt deosebit de importante n analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaii: direcia, ptrunderea i fora: Direcia se refer la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, atingerea obiectivelor organizaionale. Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg rspndit printre membrii organizaiei. Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale culturii. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale atunci cnd ea sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de 116

membrii organizaiei. Prin contrast, o cultur poate avea un efect negativ atunci cnd ea este larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentele n direcii care sunt departe de obiectivele organizaionale. Situaiile mult mai amestecate tind s aib un impact mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin probabil s aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcie.

Tipuri de culturi organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv i unic a analizei culturii organizaionale se apreciaz c, din anumite puncte de vedere, respectiv caracteristici definitorii ale culturii, se pot identifica cteva tipuri de culturi. Tipurile de culturi dup gradul de risc i rapiditatea feed-back-ului Modelul lui Terrence Deal propune urmtoarele tipuri de culturi organizaionale: a) Cultura de tip MACHO - este cultura unei lumi n care riscul este mare i feed-backul rapid. Apare n organizaii n care lucreaz muli tineri care pun accentul pe vitez, nu pe rbdare sau pe capacitatea de a ndura. La baza mediului organizaiilor marcate de cultura macho st concepia totul sau nimic", care stimuleaz valori legate de asumarea unor riscuri foarte mari. Sloganurile preferate de companiile n care exist o asemenea cultur reflect valori de tipul: cel mai bun", cel mai mare" etc. Eroii sunt persoane individualiste ale cror venice scopuri sunt s fie star-uri n cadrul organizaiei. n cultura macho, un rol important l joac ansa, de aceea ceva ce a mers o dat se consider c va merge i a doua oar. Tendina este aici ca reprezentanii acestei culturi s inventeze tot felul de ritualuri menite s i apere de capriciile mediului. Caracteristici: > > > > > Asigur organizaiilor posibilitatea de a-i realiza obiectivele rapid; Asigur datorit riscurilor ridicate i recompense pe msur; Elimin din start orice idee de cooperare; Prezena superstiiilor diminueaz capacitatea oamenilor de a nva din greeli Nu este favorabil celor ale cror cariere s-ar putea dezvolta ntr-o perioad mai lung de timp b) Cultura de tip MUNC i CERTITUDINE - este specific angajailor implicai n activiti cu feed-back rapid i care presupun asumarea de riscuri reduse. Activitatea intens

117

este cheia supravieuirii n aceast cultur. Principalele valori ale acestei culturi graviteaz n jurul clientului i a cerinelor lui, iar deviza ei este Identific o nevoie i ndeplinete-o". Eroii acestei culturi sunt super-vnztorii", care pot vinde cu tot atta uurin un iglu i unui eschimos i unui btina din deert. Cei din aceast cultur i msoar valoarea activitii n volum, nu n mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei conteaz echipa, conform ideii c individul, de unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul, cantitatea nu pot fi asigurate dect de echip. Sloganul culturii este ncearc, rezolv i acioneaz". Ritualurile se bazeaz n mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de vnzri capt o poziie special n folclorul local al organizaiei. De asemenea, sunt mprtite ca ritualuri ntrecerile i ntlnirile. Caracteristici: Este ideal pentru organizaii cu vnzri cu volum ridicat i pentru bunuri de consum de mas; Este atractiv pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back prompt; Poate face dificil meninerea angajailor, deoarece acetia pleac atunci cnd interesul pentru afacere scade; Lipsa de meticulozitate n derularea activitilor determin un aspect negativ, reflectat n timp la nivelul organizaiei. c) Cultura de tip PARIAZ PE COMPANIE - presupune o atenie sporit acordat detaliilor din cadrul activitilor organizaiei, datorit riscului ridicat, adus de o investiie mare n cadrul unui proiect, i un feed-back lent. n acest tip de cultur nu reuesc dect oamenii de caracter, destul de ncreztori n reuita ndepratat a proiectului, siguri pe ei i duri. Au ns capacitatea de a rezista mult timp n condiii ambigue i cu un feedback redus. Este o cultur n care oamenii devin dependeni de ceilali n mare msur, astfel nct se dezvolt un sistem de cooperare puternic. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i au rbdarea de a atepta rezultatele aciunilor lor. Ritualurile se bazeaz pe activitatea colectiv i inovativitate n cadrul grupului. Caracteristicile: Promoveaz realizri de nalt calitate i tehnicitate; Se modific lent, dar pot fi vulnerabile n condiiile fluctuaiilor economice; Organizaiile manifest dificulti n asigurarea cash-flow-ului. 118

d) Cultura de tip PROCEDUR - este caracteristic organizaiilor n care feed-backul este lent, iar angajaii nu i pot apra coninutul propriei activiti, fiind preocupai de mediu. Angajaii muncesc mult, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Angajaii devin mai ateni la felul n care i desfoar activitatea, dect la coninutul ei. De aceea, este cultura care determin un set mare de documente justificative pentru a asigura protecie n caz de eroare. Este o cultur care servete persoanele care se tem de atitudini riscante, cum sunt cele din culturile macho, sau de dinamismul aparent necontrolat specific culturilor munc i certitudine. Eroii sunt cei care nva s triasc n aceast lume artificial. Ei sunt ordonai, punctuali, preocupai de detalii, dotai cu memorie foarte bun. Ei vor respecta cu strictee procedurile stabilite, fr s le analizeze i fr s se ntrebe de sensul lor. Ritualurile sunt axate pe metodele i procedurile de lucru, n jurul crora se in edine interminabile. Caracteristici: Ofer siguran angajailor; Dezvoltat n exces, determin birocraia; Eficacitate i eficien sczut. Cultura controleaz managerii prin filtre automate care nclin, influeneaz percepiile managerului, gndirea i sentimentele sau simmintele. Cu ct cultura se dezvolt, apare i ctig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l ntreprinde chiar i propria sa gndire i simire. Aceast problem este, n special, important din cauz c cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale managementului efectiv" - stabilirea, msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feedback-ul .a.m.d. - sunt, prin ele nsele, nclinaii sau influene culturale la un grad necunoscut n orice organizaii. Deci, cultura nu este liber de management. n orice organizaie, managerul trebuie s i neleag cultura, aa cum trebuie s i neleag propria personalitate. Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili care influeneaz competitivitatea. Evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i nsuirea metodelor de schimbare a culturii determin ca organizaiile respective s obin un avantaj concurenial puternic. Se poate concluziona c succesul firmei implic existena unei culturi puternice, compatibile cu mediul su.

119

Capitolul 8. INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE

8.1. Politici n managementul resurselor umane din hotel
Industria ospitalitii este considerat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO) ca fiind pe primul loc n ceea ce privete contribuia la ocuparea forei de munc, asigurnd cea. 262 milioane de locuri de munc la sfritul anului 1997, estimndu-se c n 2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat n industria ospitalitii reprezint cea. 11% din totalul forei de munc ocupate la nivelul economiei mondiale. Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva omajului, acesta utiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de competene. Importana tratrii strategice a turismului i prin urmare i a implicaiilor acestuia n soluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea unor politici menite s asigure integrarea turismului n strategiile de combatere a omajului i alocarea unor sume importante de bani n vederea creterii nivelului de educare i formare a aptitudinilor profesionale i a calitii resurselor umane. Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoarele aspecte: - abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie; - potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al industriei n general; - numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i pentru tineri, la nceputul carierei precum i pentru personalul de sex feminin; - evantai larg de meserii, att cu caracter general, ct i specifice activitii turistice; - locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s i continue studiile sau care sunt condiionate de anumite probleme familiale; - generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului; - capacitatea de stimulare a crerii unor noi locuri de munc n diferite regiuni prin investiii n infrastructur; - predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii. Pe de alt parte, datorit caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii ntreprinderilor turistice sunt interesai s dispun de personal adecvat ca numr i pregtire.

120

n consecin, rolul managementului resurselor umane n cadrul industriei turistice s-a reevaluat i a crescut ca importan. Rolul managementului resurselor umane n activitatea unitii turistice este, n prezent, de a identifica nevoile de perfecionare i, pe aceast baz, de a stabili aciuni clare de stimulare a productivitii angajailor, prin satisfacerea aspiraiilor personale. Calitatea serviciilor furnizate n cadrul industriei hoteliere este influenat, n primul rnd, de comportamentul i atitudinea persoanei care presteaz acest serviciu. Astfel, managementul resurselor umane trebuie s i asume i responsabilitatea unei preocupri constante pentru calitatea i performana angajailor, folosind o serie de politici de recrutare, selecie, evaluare i pregtire profesional. Valorificarea potenialului resurselor umane n vederea asigurrii ospitalitii i a unui grad nalt al calitii serviciilor prestate necesit o strategie clar la nivelul hotelului avnd la baz anumite standarde de exigen n ceea ce privete: a) Analiza postului/locului de munc identificarea tuturor responsabilitilor i a obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilitilor i a experienei profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuiile impuse. Managerii trebuie s se gndeasc la acele capaciti i abiliti care sunt absolut necesare n procesul de furnizare a serviciului. n general, trebuie s se concentreze pe: dorina de a vinde, pe sociabilitate, pe rbdare i pe acceptarea unei critici constructive. b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidai care s rspund ct mai bine calitilor necesare postului pentru care particip la selecie. Orice recrutare ar trebui s in seama de: 0 s atrag un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine specificaiei posturilor vacante; 0 s aleag candidai capabili i interesai de posturile respective sau de organizaie; 0 s se desfoare dup un plan bine gndit, utiliznd o metodologie corect i cu costuri ct mai mici. Managerii trebuie s utilizeze acele forme i metode de recrutare care s asigure informarea i accesul grupelor de persoane direct interesate n ocuparea posturilor. c) Selecia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinele postului. Principalele criterii care stau la baza seleciei resurselor umane sunt: pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Procesul de selecie a resurselor umane trebuie s aib n vedere numeroi factori externi i interni cu care se confrunt unitatea i s fie

121

astfel conceput nct s corespund nevoilor acesteia, evitnd, pe ct posibil, intuiia i preferinele subiective ale celor care angajeaz. Selecia influeneaz hotrtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este considerat ca fiind o investiie de valoare i se va concentra pe cele 4 caracteristici i caliti personale legate de industria ospitalitii: S O personalitate deschis, sociabil - este important ca persoana s interacioneze cu oamenii pe parcursul prestrii serviciului. O ntrebare de genul: Povestete-ne despre ultima vizit fcut unor cunotine. Ce anume i-a plcut la gazde?". Un rspuns care face referire la primirea clduroas fcut de gazde indic faptul c respectivul candidat este contient de conceptul de ospitalitate. S Rbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienilor, care s rspund ct mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate n aceast activitate trebuie s manifeste rbdare. Se poate adresa candidatului o ntrebare de tipul: Povestete-ne despre ultima participare a ta la un eveniment competiional la care ai primit mai puin dect te ateptai". Un rspuns care presupune c micile detalii au fost uitate, dar experiena ntreag a fost recompensat poate indica o persoan dornic s joace n echip. S Abilitatea de a accepta critica constructiv - reprezint o cale spre progres i mbuntire continu. n acest caz se poate adresa o ntrebare de genul: La locul de munc anterior cum a reacionat managerul atunci cnd nu i-ai atins obiectivele fixate?". Rspunsul candidatului va reflecta gradul n care nelege modalitatea de aplicare a coreciilor i mustrrilor, respectiv cum accept critica constructiv. S Interesul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hotelier trebuie s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legate de dorina lor de a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alese cu mare grij pentru a nu fi eronate. d) Pregtirea - presupune procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane, care s permit mbuntirea productivitii muncii i atingerea obiectivelor unitii. ntruct departamentul de front-offioce este cel care va avea un contact direct cu clienii, acesta este i cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacie al clienilor, ateptrile acestora i modificrile n nevoile i dorinele lor. Astfel, n furnizarea unor programe de pregtire a personalului este absolut necesar ca departamentul de front-office s aib rolul principal i s orienteze comportamentul angajailor spre furnizarea de ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de aciuni sunt: identificarea 122

sarcinilor ce trebuie mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea unei proceduri de pregtire pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor. e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecut pentru a identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor. Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce efectueaz activitatea, dar i de ctre eful direct, de ctre un coleg sau de ctre un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor caracteristici de performan: aptitudini, comportament, personalitate, competen etc. Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire a performanelor i de motivare a angajailor.

8.2. Programe deformare i orientare profesional

Formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice i deprinderi practice acumulate, prin pregtirea profesional, supuse procesului de extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale. Rezult deci faptul c acest concept, de formare profesional, mbrac dou forme i anume: pregtirea profesional i perfecionarea profesional. a) Pregtirea profesional reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine tiinifice, generale i de specialitate, teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului. Ea se refer la cunotine teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice, ce trebuie dobndite. Pregtirea profesional ne apare, n primul rnd, ca un ansamblu de procese de nvare uman i de activiti individuale, iar n al doilea rnd, ca un ansamblu de activiti desfurate n mod individual sau colectiv, n mod spontan sau organizat. n esen, pregtirea profesional urmrete modelarea personalitii n scopul crerii caracteristicilor de personalitate i a modului de conduit solicitate de activitatea respectiv. Ea contribuie la evoluia comportamentului i competenei angajailor, la o mai bun motivaie pantru sarcinile i atribuiile pe care le ndeplinesc. Pregtirea profesional poate avea obiective i coninut specific i anume: - pregtirea general, care are n vedere asigurarea cunotinelor de baz necesare pentru integrarea n munc sau pentru aplicarea unei metode de munc; - pregtirea specific i necesar postului. Pregtirea profesional se realizeaz n principal prin sistemul de nvmnt sau prin cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare i recalificare sunt organizate de 123

fiecare unitate dup o analiz atent a necesarului propriu de resurse umane, n baza unui program de pregtire profesional. Ele mai pot fi organizate i de unele instituii autorizate n acest sens, conform legii. b) Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat. Scopul perfecionrii profesionale este de a aduce angajaii, n cel mai scurt timp i cu cele mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performan cerute n activitatea lor. Altfel spus, perfecionarea resurselor umane reprezint dezvoltarea abilitilor acestora cu scopul de a le mbunti performanele i de a le pregti pentru a face fa unor responsabiliti mai mari n viitor. Perfecionarea profesional este o aciune planificat, organizat i care trebuie fundamentat tiinific, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas pentru care conlucreaz un personal cu specializri variate. Activitatea de perfecionare trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind impus de politicile unitii, precum i de continua dezvoltare i transformare a acestora, ca urmare a angrenrii n competiia pieei, de continua perfecionare i diversificare a tehnicilor i tehnologiilor, att n cazul sistemului condus, ct mai ales din nsi sistemul de management al organizaiei. Legtura strns dintre strategia organizaiei i managementul resurselor umane, creterea accentului pus pe pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor la locurile de munc aduc n atenie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al organizaiilor n domeniul resurselor umane. Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor nu poate fi privit ca o activitate extern, separat de restul activitilor unitii. Ea trebuie neleas ca o investiie strategic pentru profesionalizarea organizaiei. Reducerea ateniei acordate pregtirii i perfecionrii profesionale ar putea face dificil satisfacerea nevoii de perfecionare continu a competenelor angajailor, determinat de dezvoltarea rapid a serviciilor i de diversificarea cerinelor clienilor. Formarea profesional se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz: 1. Stabilirea necesitilor imediate i de perspectiv de formare profesional; 2. Elaborarea planului i programelor de formare profesional; 3. Desfurarea programelor; 4. Controlul i evaluarea programelor; 5. Evaluarea eficienei activitii de formare profesional.

124

Pe piaa romneasc o problem, la nivelul acestei activiti, este lipsa unor coli hoteliere la standarde internaionale. Reprezentanii industriei sunt de prere c o educaie solid n domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu instruirea proaspeilor angajai. Cea mai utilizat metod de perfecionare sau calificare profesional n cadrul industriei ospitalitii este cea realizat la locul de munc prin formarea unui cuplu ntre noul angajat i unul cu experien, din cadrul unitii. n cadrul acestei metode se parcurg, n principiu, urmtoarele etape: 1. Spune-mi - cnd se explic noului angajat sarcina i ceea ce trebuie s fac. n cadrul acestei etape instructorul trebuie s planifice n detaliu sesiunea de pregtire i s stabileasc cteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se va putea identifica faza final a pregtirii i se va putea evalua schimbarea de comportament a angajailor. 2. Arat-mi - cnd este demonstrat activitatea, explicnd-o de-a lungul derulrii ei. Cnd este necesar instruirea pentru dobndirea de aptitudini, prezentarea trebuie fcut din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demonstraiei, instructorul trebuie s vorbeasc clar i s foloseasc un ton normal. Prezentarea trebuie s fie divizat n etape logice i secveniale. Se pot aduga materiale scrise cu etapele procedurii astfel nct s ajute angajaii n procesul de nsuire a noilor cunotine i abiliti practice. 3. Las-m s o fac - se d posibilitatea angajatului s realizeze activitatea ntr-un ritm mai lent, asistndu-1 pe tot parcursul acesteia. Instructorul trebuie s asigure toate elementele necesare derulrii procedurii i s evalueze modalitatea de nsuire a capacitilor de ctre angajat. Pe tot parcursul acestei etape instructorul va ncuraja angajatul i l va corecta astfel nct acesta s poat s i nsueasc de la nceput standardele de realizare corect a activitii. Este important ca angajatul s tie n acest moment perioada de timp necesar pentru a deprinde n totalitate i cu maxim de performan capacitile respective. 4. Te urmez - atunci cnd angajatul repet activitatea astfel nct s ajung la profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor. Este important ca dup ncheierea programului de pregtire sau perfecionare instructorul s menin monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realizat de acesta la locul de munc i pentru a-i demonstra mbuntirea eficienei sau a standardelor de calitate la nivelul muncii sale.

125

Plecnd de la ideea c, n prezent, n industria hotelier romneasc se impune mbuntirea calitii serviciilor este clar c problema resurselor umane devine prioritar. Competena, educaia i pasiunea personalului care activeaz n acest domeniu vor asigura n primul rnd calitatea produsului furnizat, iar instruirea i perfecionarea personalului constituie principala tehnic prin care unitile hoteliere vor reui s se afirme i s aib succes n cadrul pieei.

126