UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

Planificacin y gestin de los recursos humanos

CURSO: ALUMNO:

GESTION DEL TALENTO HUMANO HUATUCO ALVAREZ CESAR MOISES

PROFESORA: CALDERA ESPINOZA ANA

Planificacin y gestin de los recursos humanos

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

NDICE
1 INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.1 Descripcin y objectivo .......................................................................................................... 7 1.2 Justificacin ............................................................................................................................. 8

2 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Planificacin estratgica de RRHH ...................................................................................... 11 Planificacin estratgica: Ejemplo prctico ........................................................................ 17 Estructura organizativa ......................................................................................................... 19 Anlisis y descricin de puestos de trabajo ....................................................................... 23 Motivacin del personal ................................................................................................ 31

3 SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS . . . . . . . . . . . 33

3.1 Reclutamiento ................................................................................................................ 35 3.2 Seleccin de personal ........................................................................................................... 40 3.3 Sistema de seleccin por competencias ............................................................................. 43

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
ANEXO 1 Fases del proceso de planificacin de recursos humanos ...................................... 83 ANEXO 2 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo: herramientas ............................. 87 ANEXO 3 Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista .......................................... 89 ANEXO 4 Administracin de los recursos humanos: Contratos de trabajo y sus caractersticas ...................................................................................... 93 ANEXO 5 Administracin de los recursos humanos: Rescisin del contrato ....................... 103

1 . Introduccin

1 . Introduccin

1 .1 Descripcin y objectivo
En qu consiste el documento que se presenta a continuacin? Qu pretende conseguir la lectura de este manual?
El presente manual contiene indicaciones y aportaciones tericas y prcticas que hacen referencia a todos los aspectos vinculados a la planificacin y gestin del personal en la empresa1 , teniendo en cuenta el aprendizaje de tcnicas de seleccin, motivacin, administracin y retribucin del equipo humano que la integra. La lectura del presente manual aportar la informacin que los empresarios y empresarias necesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo una apropiada gestin de la plantilla, independientemente del tamao y caractersticas de la empresa en cuestin. En ocasiones, especialmente en las pequeas empresas y con los autnomos, se producen situaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora es a su vez un familiar o conocido, lo que dificulta la identificacin de necesidades entorno a la motivacin, valoracin del desempeo de esa persona en sus tareas productivas, adopcin de criterios para la carrera profesional, etc. Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que facilitan el proceso de toma de decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestin de los recursos humanos, al mismo tiempo que establece los pasos a seguir en los diferentes procesos vinculados a la planificacin de recursos humanos. El contenido de este manual est orientado a todo tipo de empresas y autnomos, independientemente del sector, estructura organizativa, forma jurdica o tamao. Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano en las empresas.

1 .2 Presentacin de los emprendedores

Por qu es importante utilizar herramientas como este manual?
El contexto de crisis econmica actual obliga a las empresas a ser ms competitivas, aprender a optimizar recursos, mejorar la orientacin al cliente y, en definitiva, ser ms productivas. De tal forma que consigan mantenerse en el mercado y no verse forzadas al cierre por el abandono de los clientes que buscan alternativas ms baratas, o que simplemente consideran que el servicio que se les presta o el producto que se les ofrece ya no es prioritario, la prdida de los clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc. Por todo ello, ahora ms que nunca las empresas tienen que centrar su esfuerzo en el mejor de sus recursos: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.

El

pErsonal puEdE aportar vEntajas compEtitivas muy supEriorEs

(dE

difcil imitacin) y dE

mucha flExibilidad para quE la EmprEsa puEda supErar a la compEtEncia y EnfrEntarsE a los rEtos dEl mErcado y dEl futuro.

michaEl portEr la compEtitividad dE las nacionEs (1985)..

La existencia de una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquier empresa, ahora bien, considerar que la orientacin al mercado es lo ms importante para conseguir que una empresa funcione y alcance sus objetivos puede dar lugar a interpretaciones errneas.
8

Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmente diferenciadas e independientes aplicadas a la gestin empresarial: por un lado, la referida al mbito externo- esto es ventas, facturacin, clientes y mercados- y la referida al mbito internoesto es administracin, organizacin y contratacin. As pues un enfoque sistmico, que considere ambas perspectivas como elementos que interactan de forma inseparable proporciona una perspectiva ms til para comprender lo que debe ser la realidad de una empresa.
La identificacin de nuevos productos o servicios, el nivel de facturacin, las ventas alcanzadas, la captacin y fidelizacin de clientes, as como otros aspectos fundamentales que garantizan el xito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadorasde su actitud, de sus habilidades y aptitudes, formacin, motivacin- as tambin como de las estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.

El capital humano es el componente fundamental de cualquiera de los atributos citados y el recurso principal de la empresa. Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran la organizacin, ya sea a travs de una actitud proactiva o reactiva.

2 . Planificacin de Recursos Humanos

2 . Planificacin de Recursos Humanos

2 .1 Planificacin estratgica de RRHH
Qu es la planificacin estratgica de recursos humanos?
Proceso a travs del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conforme cambian los entornos internos y externos de la empresa. Permite situar el nmero adecuado de personas preparadas y cualificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado. Determinacin de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con el objetivo de cumplir con los planes estratgicos de la organizacin.

La planificacin estratgica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se anticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa y hacia fuera. El propsito de la planificacin estratgica de recursos humanos es utilizar los recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas y objetivos de la empresa conforme a su estrategia.
ESTRATEGIA DE LA EMPRESA NECESIDADES DE RRHH Y HABILIDADES NECESARIAS CULTURA ORGANIZATIVA

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PLANES Y POLTICAS DE RRHH - ReclutamIento - Seleccin - Desenvolvimiento

ENTORNO COMPETENCIA Y FINANCEIRO RECURSOS FINANCIEROS DISPONIBLES SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn en la empresa a corto, medio y largo plazo.

EVALUAR ENTORNO EXTERNO

POR CAMBIOS QUE PUEDEN AFECTAR AL CONTORNO LABORA

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

ANALISIS INTERNA DE LA CAPACIDAD DE LOS RRHH

PERSONAL QUE NECESITA LA EMPRESA

ESTRATEGIAS Y PLANES DE RRHH

REVISIN DEL
PERSONAL DISPONIBLE

Hacia dnde va la planificacin estratgica (por qu) y cmo se lleva a cabo?

Por otra parte, permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y externa (empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn en la empresa a corto, medio y largo plazo. Os obxectivos e estratexias establecidas pola direccin da empresa s teen sentido cando se dispn de persoas coas capacidades, habilidades e ambicins apropiadas para levaren a cabo estas estratexias.
De forma prctica las preguntas a las que intenta responder la planificacin estratgica de recursos humanos son las siguientes: Cuntas personas trabajadoras harn falta en el futuro? Qu aptitudes se necesitarn? Cules son las capacidades y habilidades de la plantilla? Existe rotacin y qu la motiva? Qu estructura tiene la empresa? Es la apropiada? Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?

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El xito a largo plazo de una empresa depende, definitivamente, de la capacidad de lograr las personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los objetivos y estrategias establecidas por la direccin de la empresa slo tienen sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas para llevar a cabo estas estrategias. Una inapropiada planificacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas graves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la fidelizacin de clientes, dao en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio o producto ofertado, menor satisfaccin de los clientes, etc. El diseo e implantacin de la planificacin estratgica en la empresa es ms fcil de desarrollar cuando se aplica un modelo.

Modelo para disear e implementar el proceso de planificacin estratgica

quienes somos y a donde vamos

DEFINICIN DE LA MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

estudio del entorno organizacional para determinar cual es la situacin: problemas y obstculos y posibilidades de xito

OBJETIVOS Y ESTRATEGA EMPRESARIAL

prioridades de la empresa, planificacin de recursos que se necesitan, diseo del sistema de anlisis y evaluacin del grado de consecucin a medio plazo 13

Personal Puestos de trabajo Organizacin de RRHH

ANLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)

comparativa entre los RRHH actuales y los que necesitaremos a medio-largo plazo

PROYECCIN DE LAS NECESIDADES FUTURAS DEL PERSONAL

anlisis de las metas previstas en fucin de los resultados de necesidades netas de personal

REVISIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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REVISIN DE DISEO E IMPLANTACIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RRHH

- Proceso de toma de decisiones relativo al personal - Retroalimentacin con las fases anteriores - Medicin de resultados (seguimiento)

La aplicacin de este modelo no garantiza el xito del proceso, pero en todo caso resulta un enfoque claro y prctico para analizar las relaciones que existen entre las diferentes fases. El punto de partida es identificar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa, porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de accin. Todas las empresas cuentan con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la preparacin, redaccin y transmisin no hayan sido diseadas de manera consciente. La respuesta a la interrogante de hacia dnde va la empresa? puede estar determinada, en gran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planificacin estratgica como tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ah la importancia de la planificacin estratgica en la empresa, como un proceso continuado y dinmico.

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva estrategia empresarial y por tanto de RRHH
1. un giro en la economa puede representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las estrategias a largo plazo. 2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la poltica comercial. 3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misin de la empresa. Por consiguiente, la formulacin de nuevas propuestas y la evaluacin de las estrategias de la empresa deben ser continuas y no limitarse al fin de ao, semestre o perodo.

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Conclusins xerais
La planificacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin. Para ello son necesarios los 5 pasos que se sealan a continuacin: 1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta factores genricos como: las caractersticas del sector o la actividad econmica de la empresa, subvenciones o ayudas focalizadas hacia el sector, avance tecnolgico, cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores. 2. Identificar la misin y los objetivos de la empresa. 3. Conocer con precisin la estructura y las funciones de la empresa. 4. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos. 5. Precisar qu requisitos debe reunir el personal.

Resumiendo, los objetivos bsicos de la planificacin de recursos humanos son: Optimizar el factor humano de la empresa. Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente. Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las necesidades futuras de la empresa. Motivar al factor humano de la empresa. Mejorar el clima laboral. Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa. En el anexo 1 de este manual se describen las fases del proceso de planificacin de recursos humanos y brevemente los tems (elementos) a analizar en cada fase (checklist).

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2 .2

Planificacin estratgica: Ejemplo prctico

Supongamos, por ejemplo, una empresa de carpintera metlica2 de pequeo tamao, el personal de empresa lo forman: el propietario (autnomo) y cuatro personas ms que trabajan en el taller, la actividad comercial recae principalmente en el propietario. ltimamente el propietario detecta una importante cada en el nmero de ventas realizadas y en la facturacin mensual, por lo que considera necesario llevar a cabo un anlisis del entorno que le rodea, de los cambios que se estn produciendo como consecuencia de un nuevo contexto econmico. Planifica una reunin con el resto de las personas que integran la empresa y solicita que, conjuntamente, analicen cules son los problemas a los que se enfrentan, tendrn que identificar al mismo tiempo que oportunidades se presentan. Las conclusiones de esa reunin son las siguientes: 1. Las contrataciones disminuyen debido a la cada producida en el sector de la construccin, en el que esta empresa era importante proveedora. 2. Adems, el precio medio de las contrataciones tambin se ha reducido porque los trabajos que se realizan son menores. 3. Los pedidos se centran en reparaciones, escasamente en obras nuevas. 4. La situacin financiera de la empresa es buena, pero si continan en esa situacin tendrn que tomar medidas drsticas porque cada vez se reducen ms los ingresos, mientras que se 17 mantiene el nivel de gastos. 5. Analizan la posibilidad de reducir gastos y la conclusin es que el la partida de personal (nminas y seguridad social) es la ms elevada y por tanto la que habra que recortar. Teniendo en cuenta esta situacin el propietario considera que los objetivos de la empresa a cortomedio plazo debern ser los siguientes: Aumentar la presin comercial en un 30% Detectar al menos una oportunidad en cuanto a obras nuevas Analizar la previsin de ventas para los prximos tres meses Una vez establecida la estrategia, analiza las cualidades, aptitudes y actitudes del personal con el que trabaja y detecta lo siguiente: Uno de los trabajadores cuenta con buenas habilidades sociales y relacionales Cuenta con dos trabajadores que tienen muy buena disposicin para el trabajo, son productivos y uno de ellos tiene larga experiencia en el sector La otra persona no desarrolla sus tareas de forma eficiente, cuenta con la mayor tasa de absentismo laboral de la empresa, aunque tiene experiencia y conocimientos que el resto del personal no posee y que son necesarios en la empresa

Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignar responsabilidades y objetivos especficos a cada una de las personas en funcin del anlisis anterior.
Ser el primer comercial de la empresa contratado, trabajar bajo la supervisin del propietario que marcar la estrategia y realizar el seguimiento. Cuenta con oportunidades de desarrollar su carrera profesional en ese nuevo puesto. Se le ofrece ms capacitacin y formacin a cargo del jefe de taller y posibilidad de continuar en la empresa como indefinido, en un plazo de 8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas previstos La empresa cuenta con otro nuevo puesto en el que esta persona tiene cabida: jefe de taller, realizar tareas que vena desarrollando el propietario Se le ofrece la posibilidad de continuar durante 6 meses, con seguimiento y evaluacin de su desempeo, si cumple los objetivos continuar en el puesto y podr desarrollar su carrera profesional. Si por el contrario, no modifica su comportamiento en 6 meses se iniciar la bsqueda de otra persona para que lo sustituya.

Trabajador 1: buenas habilidades sociales y

relacionales. Tiene contrato indefinido

Trabajador 2: muy buena disposicin para

el trabajo, productivo sin experiencia en el sector. Tiene contrato por obra o servicio

Trabajador 3: muy buena disposicin para

el trabajo, productivo y con experiencia en el sector. Tiene contrato indefinido

Trabajador 4: resultados negativos en

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cuanto a actitud pero posee aptitudes y conocimiento que el resto del personal no tiene y que son necesarios en la empresa. Tiene contrato por obra o servicio

A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado entorno a la planificacin de recursos humanos: La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direccin y al mismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro operarios de taller, cuenta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un comercial, un jefe de taller y dos operarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reduccin en las contrataciones. En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin de otro operario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medio plazo. La empresa ha solicitado informacin sobre los perfiles de los demandantes de trabajo en la zona en la que se encuentra el taller.

2 .3

Estructura organizativa

A qu se refiere este concepto?

El concepto de estructura organizativa se refiere a la manera en que se distribuye el trabajo y las responsabilidades entre las diferentes personas que integran la plantilla con el fin de conseguir la misin y los objetivos empresariales.

La decisin acerca de tipo/modelo de estructura depender de las caractersticas de la empresa: nmero de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamao, reas de actuacin/ actividad, recursos econmicos, sector de actividad, cultura empresarial etc. De ah la posibilidad de que una empresa adopte ms de un modelo de estructura organizativa en funcin de las modificaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modificacin del entorno, crecimiento de la plantilla, nuevas reas de negocio, nuevos mercados potenciales, etc.

Cmo se decide la forma que tendr la empresa?

De forma prctica,
las prEguntas quE sE plantEan En El momEnto dE EstablEcEr la Estruc-

tura dE una EmprEsa son las siguiEntEs:

Existe preferencia por modelos centralizados o descentralizados? Se considera necesario establecer una jerarqua de mando horizontal o vertical? Son las funciones bsicas tradicionales lo importante en empresas del sector? Se puede estandarizar la atencin al cliente en todas las reas de actividad de la empresa? El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios? Cmo es el liderazgo que se quiere proyectar? Cules son los valores que se van a fomentar en la empresa? Cules son los mecanismos de comunicacin que se van a establecer? Qu caracterizan a los procesos productivos de la empresa? 19

Cules son lo modelos ms comunes a la hora de establecer la estructura organizativa de la empresa?

Organizacin funcional Descripcin
Son empresas que se centran en las funciones tradicionales bsicas y que se estructuran normalmente, a travs de departamentos. Este tipo de estructura es comn en sectores industriales (fbricas, talleres) y en empresas que cuentan con productos y clientes similares.

Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos: 1. Direccin 2. Produccin 3. Comercial 4. Administracin Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que facilita: Una mayor eficacia en el proceso productivo el control y la supervisin la optimizacin de los recursos humanos Por otro lado, son estructuras que destacan por sus dilatados procesos de toma de decisiones, consecuencia de los escalones jerrquicos. No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento del mercado o de los clientes. En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enfrentamientos entre los diferentes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos funcionales opuestos.

Anlisis desde la prcticaun ejemplo

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Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintera metlica, la estructura es la que se describe en el siguiente organigrama:
DIRECCIN RESPONSABLE RRHH

RESPONSABLE ADMINISTRACIN

RESPONSABLE PRODUCCIN

RESPONSABLE COMERCIAL

JEFE DE FINANZAS

JEFE DE TALLER

DELEGADO DE ZONA

PERSONAL ADMINISTRATIVO

OPERARIOS

COMERCIALES

La carpintera es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en la construccin de una gran nave industrial para una de las marcas ms importante de Galicia. En el departamento de produccin gestionan la elaboracin de la estructura metlica, cuyo diseo ha sido contratado por la empresa constructora. En la carpintera metlica cortan y preparan las piezas que entregarn embaladas. A lo largo del proceso y a un mes del plazo de entrega firmado por contrato, se estropea la mquina principal, que se utiliza para cortar las piezas.

El jefe de taller informa inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Produccin, y seala adems que es la segunda vez que la mquina falla en un mes debido al deterioro del motor, proponiendo al Responsable de Produccin la compra de una nueva mquina. Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Produccin se dirige al Responsable de Administracin, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita para la compra de la nueva maquinaria. El Responsable de Administracin considera que, por el momento, no puede aprobar la partida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a cabo el arreglo de la mquina. Por otro lado, el Responsable de Produccin asegura que la mquina es necesaria para asegurar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo de otro fallo ms a lo largo de ese mes. Por otra parte, justifica que los objetivos de produccin podran mejorarse y que la plantilla sera ms eficaz con la mquina nueva. Finalmente la decisin es trasladada directamente al Director de la carpintera.

Organizacin divisional Descripcin

Son empresas que se centran en las unidades de negocio o reas de actividad y que priman la descentralizacin y el funcionamiento autnomo e independiente de cada unidad o rea. Este tipo de estructura es comn en empresas que cuentan con un catlogo de productosservicios y cartera de clientes muy diversificada. Se distinguen, fundamentalmente, los siguientes departamentos: 1. Producto: cada departamento es responsable de un producto o de una familia de productos semejantes. 2. Zona geogrfica: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en la zona donde la unidad realiza su negocio. 3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con caractersticas y necesidades diferentes. Generalmente, son empresas flexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, as mismo, se reducen las tensiones que se producen en la organizacin funcional, en la medida en que se integran los objetivos en la unidad o rea. Por otro lado, son estructuras que necesitan ms recursos econmicos y humanos al trabajar como unidades independientes, y es comn que dupliquen esfuerzos teniendo en cuenta que se solapan las tareas entre las diferentes unidades o reas.
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Organizacin matricial Descripcin

Son empresas que renen caractersticas de organizacin funcional y divisional, se caracterizan porque cada una de las unidades depende de dos lneas de mando diferentes, es decir, se hallan bajo una autoridad dual. Generalmente, son empresas extremadamente flexibles con equipos multifuncionales y en las que resulta fcil generar una visin compartida de la empresa, al mismo tiempo que permite el desarrollo de destrezas funcionales. Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinacin suficientes recaen en la confusin, sensacin de anarqua y lucha de poderes entre mandos intermedios.

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2 .4 . Anlisis y descripcin de puestos de trabajo

En qu consiste el anlisis y descripcin de puestos de trabajo?
El anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que permite obtener la informacin acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento se desarrolla a travs de la descripcin de puestos y de las especificaciones del puesto.

Lo ideal para entender este procedimiento metodolgico es describir cada uno de los procesos descritos y conceptos vinculados:

Anlisis de puestos de trabajo

Consiste en describir de forma sistemtica lo que hace el conjunto de personal trabajador de una empresa (tareas). El anlisis de puestos de trabajo debe convertirse en una herramienta de gestin de recursos humanos en la medida en que se centra en obtener los datos relativos a cada puesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le rodean.

Descripcin de puestos de trabajo

Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especificaciones del puesto de trabajo

Son los requisitos y calificaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo (potenciales candidatos) para desempear correctamente la misin y los objetivos asociados al mismo. Las especificaciones deben de estar determinadas por las caractersticas del puesto y no por la persona que lo ocupa.
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Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
1. TAREA- Actividad individualizada e identificable como diferente del resto. 2. FUNCIN- Conjunto de tareas que suponen una porcin significativa del trabajo total que implica el puesto. 3. PUESTO- Una o ms funciones que se organizan constituyendo una nueva unidad de orden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.

DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO

ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES DEBERES

PLANIFICACION DE RRHH CAPACITACIN SELECCIN EVALUACINDEL DESEMPEO RECLUTAMENTO

ANLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO ESPECIFICACIONES DE PUESTOS DE TRABAJO

CONOCIMIENTOS CUALIDADES HABILIDADES

COMPENSACIN CARRERA PROFESIONAL SEGURIDAD SOCIAL RELACIONESLABORALES

Hay que analizar las competencias personales?

El concepto de competencia se refiere a las caractersticas subyacentes a la persona, relacionadas con una correcta actuacin en el puesto de trabajo, y que pueden basarse en la satisfaccin personal, la autoestima, los valores, el carcter, las conductas o el conocimiento.

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Este concepto trasciende al tema concreto del anlisis y descripcin de puestos de trabajo que prioriza la identificacin de tareas concretas, dando lugar a la construccin de perfiles profesionales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditacin de los conocimientos tcnicos considerados como necesarios. La evaluacin de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exitoso en el trabajo, y define el puesto de trabajo en funcin de las caractersticas y conductas de esas personas. El puesto puede ser, as, definido en clave de competencias necesarias para su adecuado desempeo. Se distinguen dos tipos de competencias: Esenciales: son las que se necesitan para lograr una actuacin adecuada. Normalmente asociadas a conocimientos tcnicos o habilidades mecnicas. Diferenciadoras: son las que se necesitan para adoptar una actuacin exitosa, y por lo tanto, superior a la adecuada. Ms relacionadas con conductas, valores, motivaciones, etc.

En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se lleva a cabo?
El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo es conseguir la informacin relevante que permita a la empresa alcanzar la misin y las metas, vinculadas a la planificacin estratgica, a tiempo que se satisfacen las necesidades de los recursos humanos que la integran, favoreciendo el clima laboral y las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando as, agravios comparativos entre la plantilla.

A continuacin se detalla la utilidad del desarrollo e implementacin de este proceso metodolgico para la empresa: En cuanto al responsable de recursos humanos: 1. Facilita el proceso de seleccin de personal, teniendo en cuenta que es necesario elaborar perfiles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las caractersticas de las personas idneas que se necesitan. 2. Legitima los procesos de contratacin de personal en la medida en que se utilizan trminos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, segn el grado de cumplimiento de las especificaciones del puesto. 3. Orienta el proceso de formacin y capacitacin del personal, lo cual a su vez posibilita la gestin de carreras y desarrollo profesional. 4. Herramienta fundamental en el desarrollo de valoracin de puestos de trabajo. 5. El anlisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener la empresa para fomentar la motivacin y satisfaccin del personal. En cuanto al responsable de la direccin de la empresa: 1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los diferentes departamentos o unidades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolocacin de personal, modificacin de asignacin de proyectos, contratacin de nuevo personal etc. 2. Facilita la valoracin y evaluacin objetiva, independiente de juicios de valor, de cada una de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentacin hacia los responsabilizados acerca de su desempeo. 3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en la medida en que se mejora la planificacin de las mismas. 4. Regula la aparicin de conflictos entre los diferentes puestos. 5. Posibilita la descentralizacin del control en el momento en que los objetivos y funciones de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.
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En cuanto al personal de la plantilla: 1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidades vinculados al puesto que desarrolla. 2. Mejora la comunicacin e informacin disponible para que todo el personal sea responsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras. 3. Aporta la informacin que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, aptitudes y actitudes. A modo de conclusin, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo mejora todos los procesos vinculados a las reas de organizacin y gestin de recursos humanos: I. Reclutamiento y seleccin (ver a apartado 3) En anlisis del puesto de trabajo proporciona informacin sobre el mismo y sobre los requerimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes) necesarios para desempear las actividades vinculadas. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto es la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. II. Compensaciones (ver apartado 5) En el mbito empresarial es necesaria una clara comprensin de lo que cada trabajo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. La compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de conocimiento y educacin, los riesgos de seguridad, experiencia previa, factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. III. Evaluacin de desempeo (ver apartado 5.2) La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con respecto al rendimiento deseado. Es frecuente el uso del anlisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos) que se deben alcanzar. IV. Capacitacin Se utilizar la informacin del anlisis del puesto de trabajo para disear los programas de capacitacin, formacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. V. Asignacin de responsabilidades El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienen que realizar estn, en efecto, asignadas de forma apropiada.

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Las fases de la puesta en marcha del proceso de anlisis y puestos de trabajo son las siguientes:
Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar cual es la informacin prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS

La puesta en marcha del proceso implica disear un plan de trabajo que recoja: personal implicadas, temporalizacin y seleccin de metodologas.

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la informacin entre las personal inmigrantes

RECOGIDA DE INFORMACIN

Una vez recopilados los datos, ser necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar una descripcin y especificacin del puesto

ANLISIS DE LA INFORMACIN Y ELABORACIN DE DOCUMENTOS

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El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y reas de la empresa implicadas en el mismo

PRESENTACIN Y DIVULGACIN

Las empresas son estructuras dinmicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesario mantener actualizada la informacin referida a las tareas asociadas a cada puesto

MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO

En el desarrollo del proyecto de anlisis y descripcin de puestos de trabajo es fundamental IDENTIFICAR CULES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos) y el grado de concrecin de la informacin que se necesita. En las empresas pequeas esta tarea es fcil, ya que seguramente interese analizar todos los puestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.

Ahora bien, esta fase es imprescindible en empresas de mayor tamao, con amplitud de puestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, lo ideal es analizar slo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan similitudes. Otro hito fundamental en el proyecto es la SELECCIN DE LA METODOLOGA Y DE LAS HERRAMIENTAS a utilizar para recabar la informacin: Entrevista Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis de puestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guin con las preguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2). La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo similar o idntico. Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempea el trabajo asiste a la entrevista como observadora, si no es as es necesario entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevistada entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuestionarios
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Otro medio eficaz de obtener informacin es a travs de cuestionarios en los que se realizan preguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientas de trabajo etc. Tipos de cuestionarios: listas de verificacin, cuestionario abierto, cuestionario estructurado y/o semiestructurado. Observacin La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente en el desarrollo de actividades observables (no es demasiado til en trabajos de oficina, o de actividad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, fabricas, servicios de atencin al cliente, etc.). Generalmente esta metodologa se utiliza como complemento a alguna de las anteriores. Bitcora del participante (o diario de actividades) Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividades que desarrollan durante el da.

Suele ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma. En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable disear un modelo mixto, en el que combinan las metodologas citadas anteriormente. Normalmente se utiliza observacin directa y entrevista, y cuestionario y entrevista. El proceso de anlisis e identificacin de puestos de trabajo finaliza con la elaboracin de Fichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar un proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo
1. una persona emprendedora que trabajaba como autnoma, decide contratar personal debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo. 2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estaban regulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de subcontratar a una gestora para temas administrativos y de personal, es ms apropiado contratar personal interno que desarrolle esas actividades. 3. una empresa decide ampliar sus reas de negocio, zona geogrfica de actuacin e incluso diversificacin de clientes y productos/servicios. 4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo, nuevas tecnologas (por ejemplo, creacin de un departamento de informtica) o incluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (por ejemplo, implantacin de un sistema de gestin de calidad integrado). 5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensacin, retribucin y salarios del personal, o incluso modificar el ritmo de las carreras profesionales. Conclusiones generales El anlisis y descripcin del puesto de trabajo es la fase anterior a la seleccin de personal, antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que est buscando. El objetivo ltimo del proceso de seleccin de personal, y en general la totalidad de la gestin de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidades del puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la forma ms adecuada posible. Para que ese proceso de asociacin entre necesidades y capacidades se produzca, es necesario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.

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El anlisis y descripcin de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar: Sobrecargas de trabajo Solapamiento de tareas Infrautilizacin de recursos Ineficiencia en el desarrollo de las actividades Conflictos laborales Una apropiada descripcin de los puestos de trabajo permitir informar a los ocupantes del mismo y a la direccin, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puesto sealado. Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no slo teniendo en cuenta las tareas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para afrontar las contingencias y las particularidades del pblico objetivo, as como los recursos disponibles.

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2 .5

Motivacin del personal

En qu consiste el concepto de motivacin de personal?

Se refiere al impulso que inicia, orienta y sostiene la forma de actuar y el comportamiento del personal, en relacin a las metas y los objetivos de la empresa.

Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para desempear sus funciones, el xito sera imposible3. Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel fundamental en el adecuado desempeo de las funciones asignadas a un puesto de trabajo.

Cules son las principales teoras (o modelos) de motivacin?

A la hora de analizar las teoras de motivacin de personal es necesario, previamente, sealar la existencia de dos corrientes principales y de la evolucin provocada entre ambos modelos. Por un lado, la teora clsica de organizaciones (teora cientfica), centrada en el anlisis y estudio de la productividad y el rendimiento derivado de las condiciones objetivas de la persona trabajadora independientemente de elementos como la percepcin o la motivacin (incentivo monetario como elemento nico de motivacin). La evolucin de esta teora deriv en un modelo denominado de movimiento de las relaciones humanas, que consideraba que los contactos sociales que el personal tena en el trabajo eran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran factores desmotivantes. Finalmente, se desarrolla el modelo de los recursos humanos que considera que los trabajadores eran motivados por numerosos factores, no slo el dinero o el deseo de consideracin o reconocimiento, sino el logro y el trabajo significativo. Los trabajadores obtienen motivacin del desempeo (en vez de realizar un buen desempeo porque se sienten satisfechos) de ah, que se les puedan dar responsabilidades en la toma de decisiones y en la ejecucin de sus tareas.

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En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se lleva a cabo? (ejemplos concretos)
En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobre la motivacin de las personas trabajadoras:

Mejorar las condiciones laborales

Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, relacionados con el entorno laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.

Enriquecer el trabajo
Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carcter mecnico y en aquellos casos en los que el puesto no requiere relacin con personal que realiza tareas diferentes. Consiste en evitar los efectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona trabajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.

Fomentar la delegacin y la participacin

Consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planificacin de su propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer las exigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponer mejoras.

Reconocer el trabajo realizado

El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de forma ptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la conformidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia de la misma para conseguir los objetivos de la empresa.

Adecuacin de puesto de trabajo

Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que rene los conocimientos, habilidades y actitudes ms oportunas para desarrollar con garantas las funciones asignadas al puesto y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.
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Salario (ver apartado 4.4)

El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona trabajadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el efecto simblico de la retribucin sobre la concepcin de la propia vala.

Conclusiones generales
La motivacin es el factor que diferencia la actitud de una persona trabajadora con respecto a otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e implicacin en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades. La percepcin es una variable que interviene directamente sobre la motivacin de las personas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las necesidades del personal y a la interpretacin que sobre las mismas puedan tener.

3 . Sistemas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

3 . Sistemas de reclutamiento y seleccin de recursos humanos

A la hora de analizar y explicar en qu consiste el proceso de reclutamiento y seleccin de recursos humanos en una empresa, es necesario hacer referencia, previamente, a los dos principios fundamentales del sistema:

Colocacin
Es muy comn seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en particular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos, por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la empresa.

Orientacin
Si la persona responsable de la seleccin identifica las debilidades que causan el descarte de la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para facilitar a las personas aspirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera profesional.

3 .1

Reclutamiento
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Qu es el reclutamiento de recursos humanos y en qu consiste?

Es un proceso que contempla la identificacin y el llamamiento de las personas candidatas apropiadas para un cargo vacante.

Para llevar a cabo este proceso es necesario definir un sistema orientado a atraer personas candidatas, potencialmente cualificadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apropiado de informacin, mediante el cual la empresa pueda difundir y ofrecer al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el futuro.
ANLISIS DE PUESTOS PLANIFICACIN DE RRHH

MTODO DE RECLUTAMIENTO

ASPIRANTES CUALIFICADOS

Cmo se desarrolla el proceso de reclutamiento de personal?

NECESIDAD DE PERSONAL/ VACANTE ESPECIFICACIONES DEL PUESTO/CARACTERSTICAS ASPIRANTE BUSCA DE PERSONAS CANDIDATAS

ALTERNATIVAS DE SELECCIN INTERNOS EXTERNOS

PROCESO DE SELECCIN

PERSONAS CANDIDATAS RECRUTADAS

Necesidad de personal (punto de partida)

El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el que surge una necesidad concreta, que puede estar motivada por diferentes causas (vacante, ampliacin de un departamento, diseo de un nuevo puesto, etc.). En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilacin) pero en otros muchos casos la necesidad puede surgir de forma incontrolada y con bastante urgencia (por ejemplo, una baja laboral de larga duracin). Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar planificado.
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Especificaciones del puesto y por tanto de la persona candidata

Consiste en analizar y determinar el perfil que debe tener la persona a seleccionar, de ah la importancia del proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo, y ms concretamente de la definicin de las especificaciones del puesto (ver apartado 2.3.).

Elaboracin da la convocatoria
Se trata de describir las caractersticas bsicas de las funciones a desempear, responsabilidades y requisitos que han de tener las personas aspirantes.

Seleccin del mtodo de reclutamiento (alternativas de seleccin)

Una vez analizado y establecido el perfil que se demanda y necesita en la empresa hay que determinar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.

Reclutamiento Interno
En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a travs de personal que ya se encuentra dentro de la empresa, la reubicacin del personal puede ser: Ascensos (movimiento vertical), Transferencia (movimiento horizontal), Transferencia con promocin (movimiento diagonal).

Los primeros pasos para iniciar la bsqueda de candidatos a travs del reclutamiento interno son: Colocacin del aviso de las vacantes de empleo en tableros y boletines de la empresa. Anlisis de las personas que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante. Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo. Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de las personas trabajadoras (registros de la formacin). Ventajas: Es una gran fuente de motivacin. El/la empleado/a siente que la empresa lo/la est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella. Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador/a y su rendimiento. Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios en prensa y otros medios, adems de eliminar los costos vinculados a la recepcin, admisin e integracin de los/as nuevos/as empleados/as. Es ms rpido. La persona captada internamente est ya familiarizada con la empresa acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias. Desventajas: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al reclutar internamente no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los/as ascendidos/as a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. La depresin y rotacin. La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante si, finalmente, se elige a un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otra empresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer all.
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Reclutamiento Externo
En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a travs de personal que no ha trabajado en ningn momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas. El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: Archivo conformado por candidatos/as que se presentan de manera espontnea o proveniente de otros reclutamientos.

 Candidatos/as referidos/as por trabajadores/as de la misma empresa. Carteles o avisos en la puerta de la empresa. Contactos/as con asociaciones gremiales. Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros de estudio. Intercambio con otras empresas. Anuncios en diarios, revistas, etc. Agencias de reclutamiento externo. Ventajas: Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. El personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. Desventajas: Generalmente, absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo ms previsin deber tener la empresa para que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. Por lo general, afecta a la poltica salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

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Cules son los medios ms utilizados para cada uno de los mtodos de seleccin de recursos humanos?
En el caso del Mtodo de reclutamiento interno: 1. Transferencia de personal entre departamentos 2. Ascensos y reestructuracin de la plantilla 3. Programas de desarrollo de personal 4. Planes de profesionalizacin de personal

Herramientas para el proceso de reclutamiento interno: Intranet de la empresa Correo electrnico Reuniones con el personal

En el caso del Mtodo de reclutamiento externo: 1. Sindicatos 2. Escuelas 3. Oficinas de colocacin 4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales. 5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en persona. Es una fuente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe ser tratada con cortesa y consideracin. Herramientas para el proceso de reclutamiento externo: Anuncios en prensa Anuncios en revistas especializadas Candidaturas espontneas Recomendaciones Agencias de Empleo Internet
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Conclusiones generales
El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planificar las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes de informacin, capaces de proveer a la empresa del nmero suficiente de personas candidatas que necesita para la consecucin de sus objetivos y metas, definidas en la poltica estratgica empresarial. Para ser eficaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad de personas candidatas suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin posterior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa. Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, ms y mejores personas candidatas se presentarn para el proceso selectivo. Permite encontrar ms y mejores aspirantes que pueden ser fundamentales para el futuro de la empresa y para conseguir las metas y objetivos estratgicos de la misma. La capacidad de la empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputacin de la empresa, el tipo de trabajo que ofrece, las condiciones laborales, etc.

3 .2

Seleccin de personal

Qu es la seleccin de Recursos Humanos y en qu consiste?

El proceso de seleccin consiste en decidir qu persona candidata es la ptima para
ocupar el puesto vacante.

PROCESO DE RECLUTAMENTO

ANLISIS DE LOS CV DE LAS PERSONAS CANDIDATAS

SELECCIN DE CANDIDATURAS

PRESELECCIN

ENTREVISTA PROCESO DE CONTRATACIN PRUEBA DE SELECCIN 40 DECISIN DE TCNICAS DE SELECCIN QUE SE VAN EMPLEAR

VERIFICACIN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES

Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de candidaturas, comienza la preseleccin: el primer anlisis de toda la documentacin enviada por las personas aspirantes. El objetivo de esta fase es llegar a una primera distincin entre personas candidatas, posiblemente adecuadas e inadecuadas en base al currculum y a la carta de presentacin. Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones demandadas en la convocatoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante. Este sistema es rpido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, teniendo en cuenta la dificultad de entrevistar a todas las personas candidatas. La preseleccin es un hito en el proceso de seleccin y por ello debe realizarse de forma meticulosa, estableciendo criterios mnimos a cumplir. De la severidad y el nmero de criterios de preseleccin depender que queden ms o menos aspirantes para la siguiente fase.

Un posible riesgo de la preseleccin, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/ as. Una vez terminada la fase de preseleccin, se inicia el proceso de seleccin de recursos humanos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparacin y de toma de decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criterio determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de informacin.

Cmo se desarrolla el proceso de seleccin de personal?

Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convocadas para realizar las pruebas de seleccin oportunas, que permitan contrastar las habilidades, aptitudes y conocimientos que se identifican a travs del currculum vitae. La herramienta principal en el proceso de seleccin es la entrevista (ver anexo 4). Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene informacin sobre la persona solicitante y sta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.

Entrevistas no estructuradas
Permite formular preguntas no previstas durante la conversacin, se inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan en forma de una prctica comn. En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas
Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista. Este enfoque mejora los resultados en cuanto a la informacin de conocimientos tcnicos. Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

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Entrevistas mixtas
En la prctica, la mayora de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre personas y candidaturas. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.

Entrevista de solucin de problemas

Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la solicitante.

Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato/a para que explique como las enfrentara.

Las fases de diseo y realizacin de la entrevista son:

Planificacin de la entrevista. Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas, la planificacin de las preguntas y la bsqueda del lugar apropiado y aislado del resto del personal para la realizacin de la entrevista. Establecimiento de la familiaridad. Consiste en representar a la empresa y dejar una imagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, independientemente de que estas sean contratadas o no. Organizacin y control de la entrevista. Si en alguna respuesta se cree que la persona entrevistada exagera o miente, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Cierre de entrevista. Revisin de la entrevista. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, deben registrarse las respuestas especficas y las impresiones generales sobre el candidato en un formulario. Una vez finalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es necesario recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la informacin suministrada. El proceso de seleccin termina con la decisin de la contratacin, se debe comunicar al candidato/a electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/ as solicitantes que no fueron seleccionados.

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Conclusiones generales
El proceso de seleccin de recursos humanos contempla el llamamiento y la eleccin de los candidatos/as aptos para un cargo vacante. Para seleccionar a la persona apropiada es necesario definir los requisitos que debe cumplir, y as mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, que es una tcnica que permite conocer ms profundamente las habilidades y aptitudes.

Anexos

Anexo 1

Fases del proceso de planificacin de los recursos humanos

Herramienta de trabajo . Lista de verificacin

El anlisis parte del conocimiento exaustivo de la empresa y de su entorno

Herramienta vinculada: Checklist 1

FASE DE ANLISIS

Conocer la situacin y necesitades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirn y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector

FASE DE PREVISIN

Herramienta vinculada: Checklist 2

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Establecimiento de la metodologa y procedimiento para la realizacin y estudios indicados en el punto anterior, la prevencin de las distintas actividades, temporizacin y el equipo que llevar a cabo el plan de accin

FASE DE PREVISIN

Puesta en marcha de todas y cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

FASE DE REALIZACIN

Anlisis, en tiempo, de las desviaciones que se van produciendo a lo largo del desenvolvimiento del plan

FASE DE CONTROL

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Informacin referia a los puestos del trabajo. La planificacin eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripcin de los puestos de trabajo de la empresa

FASE DE RESULTADOS

FASE DE ANLISIS- Listado de verificacin 1

VERIFICADO TEM PARA VERIFICAR Si Organizacin general actual de la empresa Situacin de cada rea funcional, departamento de la empresa Funciones asociadas a cada una de las reas o departamentos Categoras y puestos de trabajo vinculados a cada rea o departamento Responsabilidades asociadas a cada puesto de trabajo Polticas y estrategias generales y especficas que debe seguir la empresa NO OBSERVACIONES

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FASE DE PREVISION- Listado de verificacin 2

VERIFICADO TEM PARA VERIFICAR Si Organigramas de la empresa Descripcin de puestos de trabajo necesarios para el futuro previsto NO OBSERVACIONES

Valoracin de los puestos de trabajo

Cuantificar las necesidades de nuevos puestos Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas Disear los sistemas idneos de seleccin del devandito personal

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Anexo 2

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS DE TRABAJO: Herramientas

Guin para la entrevista
1. Cules son las actividades que desarrollas habitualmente en la jornada laboral? 2. Qu otras actividades desarrollas en tu trabajo? 3. Qu tipo de procedimientos aplicas en el desarrollo de esas actividades? 4. Cul de esas actividades requiere de ms tiempo? 5. Cules son, bajo tu punto de vista, tus responsabilidades en tu trabajo? 6. De todas las actividades que haces, cul consideras que no deberas desarrollar t? 7. Describe las tareas que desarrollas todos los das 8. Cules son, bajo tu punto de vista, tus funciones en el puesto de trabajo que desempeas? 9. Cules son las herramientas de trabajo que utilizas habitualmente? 10. Cules son tus mejores habilidades? 11. Es fundamental el trabajo en equipo para el trabajo que desempeas? 12. Qu conocimientos destacaras para el correcto desarrollo de tu trabajo? 13. Describe un da habitual en tu jornada laboral
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Fichas de puestos (vinculados al ejemplo de la empresa de carpintera metlica)

Puesto Dependiente de Subordinados Responsable de produccin Direccin Jefe de taller y operarios Responsable del adecuado mantenimiento de la maquinaria e instalaciones del taller, con el fin de que presten su servicio en el momento de ser requeridas, y control del desempeo de los operarios en el taller . Elaborar programas de mantenimiento, asegurndose de su cumplimiento en tiempo y calidad Supervisar y ejecutar los programas de mantenimiento preventivo Prever las necesidades de piezas de recambio y maquinaria Verificar la puntualidad y calidad del material recibido Controlar el desempeo del personal del taller Ingeniera tcnica o similar Persona ordenada y metdica Se valorar positivamente las habilidades sociales

Funcin bsica

Responsabilidades

Caractersticas requeridas

Puesto 88 Dependiente de Subordinados

Responsable comercial Direccin Delegado de zona y comerciales Analizar la informacin tanto de carcter interno como externo, respecto a la posicin de la empresa, sus productos y servicios en el mercado, la competencia en cada segmento y la evolucin y progreso de los distintos mercados. Definir proyectos de investigacin de mercado de la empresa por productos, sectores, consumidores, etc. Analizar la posicin de la organizacin y sus productos respecto al mercado y la competencia Evaluar los resultados de la actividad comercial respecto al mercado: impacto, imagen, posicin, etc. Persona con habilidades relacionales y experiencia en el sector. Capacidad de negociacin, carisma y desinhibida al mismo tiempo que analtica y bien relacionada. Se valorar positivamente formacin comercial vinculada al sector.

Funcin bsica

Responsabilidades

Caractersticas requeridas

Anexo 3

Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista

Preguntas ms frecuentes para realizar una entrevista de seleccin
Sobre el motivo de la solicitud: 14. El candidato busca el puesto por unas razones determinadas y es oportuno intentar averiguar si dichas razones son las ms adecuadas: 15. _ Por qu le gustara obtener precisamente este empleo y no otro? 16. _ Qu cree usted que nos puede aportar si no tiene experiencia profesional? 17. _ Cmo puede usted demostrar que est perfectamente capacitado para el puesto?

Sobre la formacin: 18. _ Qu estudios realiz y por qu los eligi? 19. _ Repetira su eleccin de estudios si volviera a empezar? 20. _ En qu medida sus calificaciones se deben a su esfuerzo personal y en qu medida a su inteligencia? 21. _ Destaque la formacin que posea que ms se ajuste al puesto. 22. _ Est dispuesto a completar su formacin en lo que precise? 23. _ Qu idiomas conoce y a qu nivel? 24. _ Aceptara condicionar su retribucin a los progresos de su formacin? 25. _ Piensa proseguir o ampliar sus estudios de alguna manera? 26. _ Hbleme de su formacin complementaria. Qu le motiv a realizarla? 27. _ Tuvo algn puesto representativo durante su tiempo de estudiante? 28. Sobre el empleo: 29. _ Qu sabe acerca de nuestra empresa? 30. _ Qu le atrae de ella?
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31. _ Cmo se enter de la existencia de este puesto? 32. _ Puede resumirme el texto del anuncio? 33. _ Con qu tipo de jefe le gustara trabajar? Y con cul acabara por chocar? 34. _ Estara dispuesto a trasladarse a vivir a otra ciudad, otro pas o a viajar con frecuencia? Tiene alguna preferencia geogrfica?

35. _ Cules son sus puntos fuertes y dbiles para este puesto? 36. _ Cmo puede minimizar los puntos dbiles? Y resaltar los fuertes? 37. _ Cules son sus objetivos a largo plazo y cmo piensa conseguirlos? 38. _ Por qu piensa que va a tener xito en esta funcin? 39. _ Por qu cree que deberamos contratarle? 40. _ Cul sera su trabajo ideal?

41. _ Cunto tiempo cree que necesita hasta ser productivo para nosotros? 42. _ Cul es su definicin del puesto de trabajo que solicita? 43. _ Qu opina de los trabajos en los que hay que prestar mucha atencin? 44. _ Y de aquellos en los que hay que demostrar mucha creatividad? 45. _ A la hora de trabajar en equipo qu papel suele desempear? 46. _ Qu opina de la monotona? 47. _ No cree que es demasiado joven/mayor para este puesto? 48. _ No cree que est demasiado cualificado para desempear semejante trabajo? 49. _ Cmo va a evolucionar a su juicio el sector en el que trabajamos? 50. 51. _ Qu opina de trabajar bajo presin? Y de trabajar divirtindose? _ Pondra objeciones si su jefe fuera una mujer?

Preguntas personales:
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52.

_ Hbleme de s mismo.

53. _ Qu cambiara de su forma de ser si pudiera? 54. _ Despus de un da funesto. Qu le gusta hacer? 55. _ Si llegara a ser famoso, qu aspecto de usted le gustara que destacaran los medios de comunicacin? 56. _ Qu le gusta hacer en su tiempo libre? 57. _ Cul es el sueo por el que estara dispuesto a abandonarlo todo? 58. _ Qu es lo ms relevante que cree que ha hecho en su vida? Cunteme una ancdota de su vida en la que resolviera una situacin problemtica con xito. 59. _ Defnase con 5 adjetivos calificativos y justifquelo. 60. _ Qu ha aprendido de sus errores?

61. _ Acaba lo que empieza? 62. _ Describa su escala de valores. 63. _ Si tiene que tomar una decisin, es reflexivo o impulsivo? 64. _ Cmo reacciona habitualmente frente a la jerarqua?

Carrera Profesional y Comportamiento en el trabajo: 65. _ Por qu eligi esta profesin? 66. _ Hbleme de sus estudios. Notas, asignaturas favoritas y las ms difciles. 67. _ Considera que est bien preparado para afrontar este reto? 68. _ Si pudiera dar marcha atrs en su vida profesional-acadmica qu cambiara? 69. _ Cules son para usted las claves del xito profesional? 70. _ Cules son sus objetivos profesionales a corto, medio y largo plazo?

71. _ Qu experiencias tiene del trabajo en equipo? 72. _ Prefiere formar grupo con personas con los que previamente tiene amistad? 73. _ Tiene tendencia a aceptar, discutir o poner sistemticamente en duda las instrucciones de sus superiores? 74. _ Confa o duda en general de la eficacia de los dems compaeros?

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Anexo 4

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Contratos ms comunes y principales caractersticas

Contrato a tiempo parcial
Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao, que deber ser inferior al de la jornada a tiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su defecto, al de la jornada mxima legalmente establecida. Requisitos: No existen requisitos especficos para la empresa ni para la persona trabajadora. Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial, indicndose el nmero de horas ordinarias de trabajo al da, a la semana, al mes o al ao, segn corresponda, su distribucin horaria y su concentracin mensual, semanal y diaria. Tambin debe hacerse constar igualmente la determinacin de los das en los que la persona trabajadora va a prestar sus servicios. Si no se detallan expresamente estas circunstancias, el contrato se entender celebrado, salvo que pueda acreditarse lo contrario, a jornada completa. El periodo de prueba: No puede ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, a 3 meses para las personas trabajadoras en empresas de menos de 25 personas y a 2 meses para el resto. La duracin del contrato: El contrato a tiempo parcial puede realizarse por tiempo indefinido o temporal, esto es, por duracin determinada. El contrato a tiempo parcial tiene la consideracin de fijo-discontinuo cuando: Se concierta para realizar trabajos fijos y peridicos dentro del volumen normal de la actividad de la empresa. Se concierta para realizar trabajos que tengan carcter de fijos discontinuos y no se repitan en fechas determinadas. Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales: Obra o servicio determinado. Circunstancias de la produccin o del mercado Contratacin de persona con derecho a reserva del puesto de trabajo. Contratos en prcticas. Contratos de relevo.
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La jornada: Ser la que en cada caso se pacte en el contrato de trabajo con el lmite de la duracin de la jornada ordinaria a tiempo completo que habitualmente tenga la plantilla de la empresa. Las persona trabajadoras contratadas a tiempo parcial no podrn hacer horas extraordinarias salvo las debidas a causa de fuerza mayor, pero s pueden pactarse entre la empresa y la persona trabajadora la realizacin de horas complementarias. As, las horas complementarias: Slo sern exigibles si la persona trabajadora y la empresa pactaron su realizacin. Este pacto deber celebrarse tambin por escrito en un modelo oficial. Slo pueden pactarse en el caso de que el contrato a tiempo parcial tenga el carcter de indefinido. En el pacto debe recogerse el nmero mximo de horas complementarias que debe realizar la persona trabajadora que no podrn superar el 15% de la jornada establecida en el contrato de trabajo. Por convenio colectivo, podr establecerse otro porcentaje que en ningn caso podr superar el 60 %. La suma de las horas establecidas en el contrato de trabajo y la de las horas complementarias que en su caso se realicen, no podrn superar el tiempo de la jornada ordinaria de una persona trabajadora a tiempo completo. La distribucin y la forma de realizacin de estas horas complementarias debe establecerse en el convenio colectivo aplicable.
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La realizacin de horas complementarias se debe comunicar a la persona trabajadora, salvo que se disponga otra cosa por convenio colectivo o pacto individual, con al menos 7 das de antelacin. Deben respetarse en todo caso los lmites de jornada establecidos y los descansos. Se retribuyen por el mismo importe de las horas ordinarias. La extincin del contrato: Si el contrato ha tenido una duracin superior al ao deber comunicarse su extincin por escrito a la persona trabajadora con un preaviso de, al menos, 15 das. En los contratos de duracin determinada que tengan establecido un plazo mximo de duracin, si llegado ste, la persona trabajadora contina prestando sus servicios, se entender que el contrato queda prorrogado automticamente y por tiempo indefinido. La extincin del contrato de trabajo por expiracin del plazo convenido, dar derecho a la persona trabajadora a percibir una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de contrato, salvo que por convenio colectivo se pacte una indemnizacin mayor. Retribucin: Ser la establecida en cada caso por el convenio colectivo aplicable y se determinar en funcin al tiempo trabajado. Las partes podrn pactar una retribucin mayor.

Contratos formativos: Contrato en prcticas

Supone la prestacin de un trabajo retribuido que facilita a la persona trabajadora una prctica profesional adecuada a su nivel de estudios. Los convenios colectivos determinan los puestos de trabajo, grupos, niveles o categoras profesionales en los que puede realizarse este tipo de contrato. Requisitos: La celebracin de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos requisitos. Para la empresa: Ninguna persona trabajadora puede ser contratada en prcticas en la misma o distinta empresa por un tiempo superior a 2 aos basndose en la misma titulacin. La empresa debe solicitar al INEM un certificado sobre los contratos en prcticas que haya celebrado la persona trabajadora con al menos 10 das de antelacin a la fecha de incorporacin. Para la persona trabajadora: Debe estar en posesin de ttulo universitario, de formacin profesional o ttulo oficialmente reconocido que le habilite para el ejercicio profesional siempre que no hayan transcurrido ms de 4 aos desde su obtencin. Forma del contrato: El contrato debe realizarse por escrito en el modelo oficial indicndose expresamente el plazo de duracin del contrato y el puesto de trabajo a desempear. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo, el periodo de prueba no puede ser superior a 1 mes para los titulados universitarios de grado medio y formacin profesional de primer grado y de 2 meses para titulados universitarios de grado superior y formacin profesional de segundo grado. La duracin del contrato: No puede ser inferior a 6 meses ni superior a 2 aos, y se tendrn en cuenta a estos efectos, los periodos en los que la persona trabajadora ha sido contratada en prcticas en otras empresas. Podrn efectuarse 2 prrrogas por una duracin de como mnimo de 6 meses cada una, hasta alcanzar el tope mximo de su duracin, salvo que se disponga otra cosa en convenio. Si llegado el vencimiento del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios, el contrato se entender prorrogado automticamente. La extincin del contrato: Si el contrato ha tenido una duracin superior al ao deber comunicarse su extincin por escrito a la persona trabajadora con una antelacin mnima de 15 das. La empresa deber expedir a la persona trabajadora un certificado en el que conste la duracin de las prcticas, el puesto o puestos de trabajo ocupados y las principales tareas realizadas. Retribucin: Ser la que fije en cada caso el convenio colectivo sin que, en su defecto, pueda ser inferior al 60% durante el primer ao de contrato y al 75% el segundo ao, del salario fijado en el convenio para una persona trabajadora que desempee el mismo puesto de trabajo o equivalente.

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Contrato para la formacin

Tiene por objeto que la persona trabajadora adquiera la formacin terica y prctica necesaria para el desempeo adecuado de un oficio o de un puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de calificacin. Debe dedicarse a la formacin terica de la persona trabajadora un mnimo del 15% de la jornada mxima prevista en el convenio colectivo, o en su defecto, de la jornada mxima legal. Respetando este lmite, los convenios colectivos podrn establecer el tiempo dedicado a la formacin terica y su distribucin. Requisitos: La celebracin de este tipo de contrato debe ajustarse al cumplimiento de ciertos requisitos. Para la empresa: Mediante convenio colectivo se podr establecer, en funcin del tamao de la plantilla, el nmero mximo de contratos para la formacin que pueden realizarse, as como los puestos de trabajo que pueden ser objeto del mismo. Para la persona trabajadora: Pueden ser contratadas en formacin las personas mayores de 16 aos y menores de 21 que carezcan de la titulacin requerida para realizar un contrato en prcticas. Este lmite de edad no se aplicar en los llamados contratos de insercin realizados con los siguientes grupos de personas trabajadoras: Desempleados minusvlidos. A los extranjeros, durante los dos primeros aos de la vigencia de su permiso de trabajo. A los desempleados que lleven ms de tres aos sin actividad laboral. A los desempleados en situacin de exclusin social. A los desempleados que se incorporen a programas de escuelas taller, de oficios y talleres de empleo. No se podrn celebrar contratos para la formacin que tengan por objeto la cualificacin para un puesto de trabajo que haya sido desempeado con anterioridad por la persona trabajadora en la misma empresa por tiempo superior a 12 meses. La forma del contrato: El contrato deber celebrarse por escrito en modelo oficial. El periodo de prueba: Ser de 2 meses. La duracin del contrato: La duracin mnima del contrato ser de 6 meses y la mxima de 2 aos, aunque por convenio colectivo se podrn establecer otras duraciones atendiendo a las caractersticas del oficio o del puesto de trabajo a desempear y a los requerimientos formativos del mismo. No obstante, la duracin mnima no podr ser inferior a 6 meses ni la mxima superior a 3 aos.

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Si una vez transcurrido el tiempo pactado de duracin del contrato, la persona trabajadora continuase prestando sus servicios, el contrato de formacin se entender prorrogado automticamente hasta la duracin mxima del contrato. Expirada la duracin mxima del contrato, la persona trabajadora no podr ser contratada bajo esta misma modalidad por la misma o distinta empresa. La extincin del contrato: Si su duracin es superior a 1 ao la parte que desee finalizarlo deber notificar a la otra su intencin de extinguirlo con una antelacin mnima de 15 das. El empresario deber entregar al trabajador/a un certificado en el que conste la duracin de la formacin terica y el nivel de formacin prctica adquirida. Retribucin: La retribucin ser la fijada en convenio colectivo sin que sta pueda ser inferior en ningn caso al salario mnimo interprofesional (SMI) percibindose siempre en proporcin al tiempo de trabajo efectivo. Cuando el trabajador/a acredita haber realizado un curso de formacin profesional ocupacional, su retribucin se incrementar proporcionalmente al tiempo no dedicado a la formacin terica.

Contrato de interinidad
Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con derecho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dure el proceso de seleccin. Requisitos: El trabajador/a que se pretende sustituir (por ejemplo de baja o en excedencia) deber tener derecho a la reserva del puesto de trabajo en virtud de norma, convenio colectivo o acuerdo individual. La forma del contrato: El contrato deber celebrase por escrito y en l deber figurar claramente quin es el sustituido y la causa de la sustitucin. En los casos en los que se realiza para cubrir una vacante mientras dura el proceso de seleccin, se debe identificar claramente cul es el puesto a cubrir. El periodo de prueba: No podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Ser la del tiempo que dure el derecho de reserva del puesto de trabajo. En el caso de cobertura de puesto de trabajo en los periodos de seleccin, la duracin del contrato coincidir con el tiempo que dure la seleccin o promocin, con un mximo de 3 meses. La extincin del contrato: El contrato se extinguir por la reincorporacin de la persona trabajadora sustituida, por el vencimiento del plazo para la reincorporacin o por la extincin de la causa que dio lugar a la reserva del puesto. Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

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Contrato por obra o servicio determinado

Tiene por objeto la realizacin de obras o servicios determinados con autonoma y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecucin, aunque est limitada en el tiempo, es de duracin incierta. Los convenios colectivos determinarn cules son los trabajos o tareas con entidad propia dentro de la actividad normal de la empresa que podrn cubrirse con contratos de estas caractersticas. Requisitos: No existen requisitos especficos ni para el empleado/a ni para la empresa. Forma del contrato: El contrato deber celebrarse por escrito indicando de forma especfica en qu consiste la obra o servicio objeto del contrato. Periodo de Prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Ser la del tiempo necesario para la realizacin de la obra o servicio determinado. La extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee extinguirlo, deber notificarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das. La extincin del contrato de trabajo dar lugar, en estos casos, a una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin mayor por convenio colectivo. Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

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Contrato eventual por circunstancias de la produccin

Tiene por objeto atender las exigencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o exceso de pedidos, aunque se trate de la actividad normal de la empresa. Requisitos: Se fijarn por convenio colectivo las actividades en las que se podrn contratar a personas eventuales y el volumen que esta modalidad contractual puede representar en el total de contratos que celebre la empresa. La forma del contrato: El contrato podr realizarse de palabra, si su duracin es igual o inferior a 4 semanas y por escrito cuando supere este lmite temporal, debiendo indicarse la causa que lo justifica, esto es, cul es la eventual circunstancia de la produccin. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Ser como mximo de 6 meses dentro de un periodo de 12 meses contados a partir del inicio de la relacin laboral, salvo modificacin efectuado por el convenio aplicable, y sin que en este caso puedan superar la duracin de 12 meses dentro de un periodo de 18 meses.

Si se celebra por una duracin inferior a la legalmente establecida, el contrato podr prorrogarse de mutuo acuerdo por una sola vez hasta alcanzar el tiempo de duracin mxima del mismo. Si superado este plazo la persona trabajadora continuara prestando sus servicios para la empresa, su relacin laboral pasar a ser de carcter indefinido. La extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee extinguirlo, deber notificarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das. La extincin del contrato de trabajo dar lugar en estos casos a una indemnizacin por importe de 8 das de salario por cada ao de servicio, salvo que se determine una indemnizacin mayor por convenio colectivo. Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Contrato indefinido ordinario

Tiene por objeto la prestacin de un trabajo retribuido por tiempo indefinido. Requisitos: No existen requisitos especficos para la empresa ni para el trabajador/a. La forma del contrato: El contrato podr celebrarse por escrito o de palabra. El perodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Ser por tiempo indefinido. Extincin del contrato: Si la duracin del contrato es superior al ao, la parte que desee extinguirlo, deber notificarlo a la otra parte con una antelacin mnima de 15 das. Atendiendo a la causa de la extincin del contrato la persona trabajadora tendr derecho o no a indemnizacin. Retribucin: Se aplicar lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio colectivo. Cotizacin: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial a la Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarn las normas generales.
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Contrato para el fomento de la contratacin indefinida

Tiene por objeto facilitar la colocacin estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratos temporales. Requisitos: Para la Empresa: No haber realizado, en los 12 meses anteriores a la celebracin del contrato, extinciones de contratos de trabajo por causas objetivas declaradas improcedentes por sentencia judicial o haber procedido a un despido colectivo.

 Para el trabajador/a: La persona desempleada habr de estar comprendida en alguno de los colectivos que se detallan a continuacin: - Mujeres desempleadas, entre 16 y 45 aos. - Mujeres desempleadas, cuando se contraten para prestar servicios en profesiones u ocupaciones con menor ndice de empleo femenino. - Desempleados inscritos ininterrumpidamente en la oficina de empleo durante 6 o ms meses. - Desempleados mayores de 45 aos. - Desempleados perceptores de prestaciones o subsidios por desempleo, a los que reste un ao o ms de percepcin en el momento de la contratacin. - Mujeres desempleadas inscritas durante un periodo de doce o ms meses en la oficina de empleo que sean contratadas en los 24 meses siguientes a la fecha de alumbramiento. Forma del contrato: El contrato deber hacerse por escrito y en modelo oficial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Por tiempo indefinido.
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La extincin del contrato: Cuando el contrato se extinga por causas objetivas y el despido sea declarado improcedente, la cuanta de la indemnizacin que tendr derecho a percibir el persona trabajadora ser de 33 das de salario por ao de servicio, prorratendose por meses los periodos de tiempo inferior a un ao, hasta un mximo de 24 mensualidades (frente a los 45 das de salario por ao de trabajo con el lmite de 42 mensualidades que percibiran en el mismo con contrato indefinido ordinario) Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable. Cotizacin: Existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial por contingencias comunes en los casos en los que la persona trabajadora contratada pertenezca a alguno de los colectivos protegidos.

Contrato de relevo
Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de la empresa que accede de forma parcial a la jubilacin. Se considerar jubilacin parcial la que es solicitada despus de los 60 aos y antes de los 65, y que se compatibiliza con el desempeo del trabajo a tiempo parcial, vinculndose a la existencia de un contrato de relevo realizado con una persona desempleada. En este periodo, la persona trabajadora sustituida compatibilizar el cobro de la parte propor-

cional de la pensin de jubilacin y del salario que corresponda a su trabajo a tiempo parcial. A efectos de las prestaciones farmacuticas tendr la consideracin de pensionista. Requisitos: No existen requisitos especficos para la empresa ni para la persona trabajadora. La forma del contrato: Deber realizarse por escrito en el modelo oficial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La jornada de trabajo: Este contrato podr celebrarse a jornada completa o parcial pero deber ser como mnimo igual a la reduccin de la jornada acordada, que a su vez deber estar comprendida entre un 30 y 70 %. El horario de trabajo de la persona que releva podr completar el de la persona trabajadora sustituida o realizarse de forma simultnea. El puesto de trabajo de la persona trabajadora sustituida y el que releva podr ser el mismo o similar, esto es, que implique la realizacin de tareas correspondientes al mismo nivel profesional o categora equivalente. La duracin del contrato: El contrato se celebrar por el tiempo que le falte a la persona trabajadora sustituida para causar derecho a la pensin por jubilacin con el lmite mximo de los 65 aos de la persona trabajadora (5 aos como mximo) Retribucin: Se har de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

Contrato para personas trabajadoras minusvlidas

Tiene por objeto fomentar el empleo de personas trabajadoras minusvlidas. Requisitos: Para la empresa: Solicitar a la oficina de empleo, indicando los puestos a cubrir, sus caractersticas tcnicas y la capacidad que debe tener la persona trabajadora. Para la persona trabajadora: Tener una disminucin de la capacidad de, al menos, el 33 %. Deber estar inscrito en el registro correspondiente de la oficina de empleo. La forma del contrato: Por escrito y en modelo oficial. El periodo de prueba: Salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podr ser superior a 6 meses para los tcnicos titulados, de 3 meses para el personal de empresas de menos de 25 empleados/as y de 2 meses para el resto de la plantilla. La duracin del contrato: Ser por tiempo indefinido y a jornada completa.

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Anexo 5

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Causa de rescisin del contrato

Extincin por cumplimiento del trmino
Esta causa de extincin es propia de los contratos de duracin determinada, bien porque se agote la duracin pactada o bien porque se realice la obra o servicio objeto del contrato. Estos contratos necesitan denuncia para que se produzcan los efectos extintivos. Si llegada su duracin mxima no hay denuncia por las partes, se entiende prorrogado por tiempo indefinido. En los contratos temporales cuya duracin sea superior a un ao necesitan preaviso: la parte que vaya a denunciar el contrato tiene que comunicarlo a la otra con un mnimo de 15 das de antelacin. El incumplimiento por parte de la empresa del plazo de preaviso obliga al abono de una indemnizacin equivalente a los salarios correspondiente al plazo incumplido. En la finalizacin del contrato de duracin determinada o temporal, excepto los de interinidad, insercin y formacin, se establece una indemnizacin mnima de 8 das de salario por ao trabajado.

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Extincin por voluntad de las partes o por mutuo acuerdo

Es la decisin de ambas partes contratantes de dar por terminada la relacin laboral durante la vigencia de la misma. Salvo pacto en contrario, ninguna de las partes tiene derecho a indemnizacin alguna en los supuestos de extincin por mutuo acuerdo. Por ser voluntaria esta forma de extincin, el/la trabajador/a no se encuentra en situacin legal de desempleo, ni en consecuencia, es acreedor de las prestaciones correspondientes. Extincin por causas contractuales previstas. Condiciones resolutorias El contrato de trabajo se extinguir por las causas consignadas vlidamente en el contrato salvo que las mismas constituyan abuso de derecho manifiesto por parte de la empresa. El cumplimiento de la causa (condicin) no produce automticamente la extincin, sino que se limita a posibilitar su ejercicio por las partes, a travs del acto de denuncia. La extincin del contrato por el cumplimiento de la condicin no genera derecho a indemnizacin entre las partes, salvo pacto en contrario.

La comunicacin escrita de la empresa resolviendo el contrato es suficiente para acreditar la situacin legal de desempleo y acceder a las prestaciones correspondientes.

Extincin por dimisin

El contrato se extinguir por dimisin de la persona trabajadora debiendo mediar el preaviso que sealen los convenios colectivos o la costumbre del lugar. Por dimisin del trabajador/a se entiende la renuncia expresa al puesto de trabajo que vena desempeando. El cese preavisado extingue el contrato de trabajo en la fecha sealada, sin que el /la trabajador/a tenga derecho a indemnizacin alguna, ni se encuentre en situacin legal de desempleo. La dimisin, sin preaviso tambin extingue el contrato de trabajo, pero la empresa puede reclamar la oportuna indemnizacin por los daos y perjuicios causados por la falta o insuficiencia del preaviso.

Extincin por abandono del trabajo

Cuando la renuncia al puesto de trabajo no se manifiesta explcitamente, sino que se deduce inequvocamente del comportamiento del trabajador/a, tambin se produce la extincin del contrato de trabajo. El abandono produce la extincin del contrato de trabajo y, en cuanto al incumplimiento contractual del trabajador/a, posibilita a la empresa a exigir el resarcimiento de daos y perjuicios. El/la trabajador/a que abandona no se encuentra en situacin legal de desempleo y, en consecuencia, no tiene derecho a las correspondientes prestaciones.

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Extincin por despido disciplinario

Por despido disciplinario se entiende la resolucin del contrato de trabajo por voluntad unilateral de la empresa basada en un incumplimiento contractual grave y culpable del trabajador/a. El despido es una sancin y su justificacin viene determinada par el grado de culpabilidad de la persona trabajadora y la gravedad del incumplimiento. El/la trabajador/a tiene derecho a reclamar ante la jurisdiccin competente en el plazo de 20 das hbiles siguientes a aquel en que se hubiese producido. Las causas para que se pueda dar este despido son: Inasistencia e impuntualidad; las faltas repetidas e injustificadas de asistencia y puntualidad al trabajo. Indisciplina o desobediencia. Ofensas verbales o fsicas al empresario, a las personas que trabajan en la empresa o a los familiares que conviven con ellos.

 Trasgresin de la buena fe y abuso de confianza. Disminucin continuada y voluntaria en el rendimiento del trabajo normal o pactado. Embriaguez habitual o toxicomana si repercuten negativamente en el trabajo. Procedimiento El despido disciplinario ha de cumplir una serie de requisitos para que llegue a extinguir el contrato de trabajo: El plazo para imponer la sancin de despido por faltas muy graves es de 60 das desde la fecha en que la empresa tuvo conocimiento de su comisin y, en todo caso, a los 6 meses de haberse cometido. Deber ser notificado al trabajador/a por escrito en lo que se llama la carta de despido, en la que han de figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendr efecto. Existen diferentes tipos de despidos: Despido procedente. Cuando quede acreditado el incumplimiento (falta muy grave) alegado por la empresa en su escrito de comunicacin, es decir, en la carta de despido. Si se estima procedente el despido, se declarar convalidada la extincin del contrato de trabajo sin derecho a indemnizacin ni a salarios de tramitacin. Despido improcedente. Cuando no haya quedado acreditado el incumplimiento (falta muy grave) alegado por la empresa en su escrito, o cuando, en su forma, no se hayan observado los requisitos exigibles. Declarada la improcedencia del despido, la empresa puede optar entre readmitir al trabajador/a en las mismas condiciones que regan antes de producirse el despido o abonarle una indemnizaci6n a razn de 45 das de salario por ao de servicio, prorratendose por meses los periodos de tiempo inferiores a un ao, hasta un mximo de 42 mensualidades. Despido Nulo. Cuando tiene como mvil alguna de las causas de discriminacin prohibidas en la Constitucin o en la Ley, o se produce con violacin de derechos fundamentales y libertades publicas del trabajador/a.
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Extincin por incumplimiento voluntario de la empresa

Supone un incumplimiento contractual voluntario de la empresa, que faculta al trabajador a extinguir el contrato. Esta extincin puede ser motivada por los siguientes factores: La modificacin sustancial de las condiciones de trabajo que redunde en perjuicio de la formacin profesional del trabajador/a o en menoscabo de su dignidad. Demora o impago de salarios. Negativa a la reintegracin en su anterior puesto de trabajo en los supuestos de movilidad geogrfica o modificacin sustancial de las condiciones de trabajo, cuando una

sentencia judicial haya declarado los mismos injustificados. Otros incumplimientos: Ser causa justa para que el/la trabajador/a pueda solicitar la extincin del contrato, cualquier otro incumplimiento grave de las obligaciones contractuales de la empresa, salvo fuerza mayor.

Extincin del contrato por causas objetivas

Es la posibilidad de que ante determinadas causas objetivas, en las que no existe intencionalidad directa ni de la empresa ni del trabajador/a, la empresa unilateralmente pueda extinguir la relacin de trabajo dndole una indemnizacin al trabajador.

Extincin del contrato por fuerza mayor

El contrato de trabajo se extinguir por fuerza mayor que imposibilite definitivamente la prestacin de trabajo, si su existencia ha sido previamente constatada por la autoridad laboral. A efectos laborales se entiende por fuerza mayor un acontecimiento extraordinario que los contratantes no hayan podido prever o que, previsto, no se haya podido evitar, originado por causas ajenas a la actividad empresarial. Son manifestaciones concretas de fuerza mayor: el incendio, la inundacin, terremoto, explosin, plagas del campo, tumultos, etctera. Procedimiento La solicitud de extincin se har ante la autoridad laboral competente y deber formularse por escrito, al que se acompaarn los medios de prueba que se estimen necesarios, y en el que se har constar: Nombre y apellidos del interesado y, en su caso, de la persona que lo represente. Identificacin del medio preferente o del lugar a efectos de notificaciones. Hechos y razones en que se concrete con toda claridad la solicitud. Lugar y fecha. Firma del solicitante o acreditacin de la autenticidad de su voluntad. rgano, centro o unidad administrativa a la que se dirige.

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Extincin por despido colectivo

El contrato de trabajo se extingue por despido colectivo, fundado en causas econmicas, tcnicas, organizativas o de produccin, siempre que aquel haya sido debidamente autorizado. Para considerar un despido como colectivo, el nmero de trabajadores afectados debe ser como mnimo: La totalidad de la plantilla, superior a 5 trabajadores, de una empresa que cesa totalmente en su actividad. En un periodo de 90 das:

 10 trabajadores, en una empresa con menos de 100. 10% de los trabajadores de una empresa con 100 ms, pero menos de 300. 30 trabajadores, en una empresa con 300 ms. La extincin de contratos por este motivo, sin cumplir el requisito previo de la autorizacin administrativa, ser declarada nula con las consecuencias establecidas para los despidos nulos: condena a la inmediata readmisin de la persona trabajadora y abono de los salarios dejados de percibir.

Extincin por muerte de la persona trabajadora

El contrato de trabajo se extingue por la muerte del trabajador/a, dado el carcter personal de su prestacin de servicios. El fallecimiento de la persona trabajadora dar derecho a las siguientes percepciones: Deudas salariales. Los herederos tienen derecho a percibir de la empresa las prestaciones econmicas que se le adeudaran al trabajador/a hasta el momento de su fallecimiento. Indemnizacin a cargo de la empresa. En caso de fallecimiento de un/a trabajador/a, debido a causa natural, la empresa est obligada a abonar una indemnizacin, equivalente a 15 das del salario que disfrutaba al tiempo de su muerte a sus familiares (cnyuge, descendientes, hermanos, ascendientes).

Extincin por jubilacin de la persona trabajadora

La jubilacin del trabajador/a por razn de su edad, que tenga cubierto un periodo mnimo de cotizacin, extingue el contrato de trabajo. La empresa no puede obligar a jubilarse al trabajador/a por el mero hecho de haber cumplido una determinada edad, salvo que en convenio colectivo se hubiese pactado una edad concreta de jubilacin y el/la trabajador/a tuviera cubierto el periodo de carencia necesario para percibir la pensin correspondiente. El/la trabajador/a que cese en el trabajo por cuenta ajena a causa de la edad, es beneficiario de una prestacin econmica vitalicia a cargo de la Seguridad Social, sin perjuicio de algn complemento que pueda serle reconocido en convenio colectivo con cargo a la empresa. La jubilacin es un supuesto de extincin del contrato de trabajo que no otorga al trabajador/a derecho a indemnizacin alguna, salvo que por convenio o pacto colectivo o individual est establecido.
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Extincin por muerte de la empresa

Se produce cuando nadie contina el negocio. A tal fin, se concede un plazo prudencial a los posibles herederos para que adopten una decisin en orden a tal continuidad o no.

Al tratarse de un cese por motivos justificados, pero independiente de la voluntad de la trabajadora, ste deviene acreedor a una indemnizacin equivalente al plazo de preaviso normal, esto es, una mensualidad del salario.

Extincin por jubilacin de la empresa

La jubilacin de la empresa individual, persona fsica, en los casos previstos en el rgimen correspondiente de la Seguridad Social (autnomos, agrario o del mar), extingue el contrato de trabajo siempre y cuando nadie continue el negocio. Se mantiene la continuidad de los contratos si la empresa, compatibilizando la pensin de jubilacin con el mantenimiento, no liquidacin, de la titularidad del negocio, continua desempeando las funciones inherentes a dicha titularidad. El/la trabajador/a tiene derecho a una indemnizacin equivalente al plazo de preaviso normal, esto es, una mensualidad del salario por producirse la extincin por causas ajenas a su voluntad. La comunicacin escrita de la empresa notificando la extincin del contrato, acredita la situacin legal de desempleo del /la trabajador/a y el correspondiente derecho de ste a las prestaciones.

Extincin por incapacidad de la empresa

La incapacidad de la empresa como supuesto extintivo del contrato de trabajo no viene referida nica y exclusivamente a la concurrencia de alguna de las causas de incapacitacin civil, sino tambin a la manifiesta inhabilidad para regir el negocio derivada de enfermedad o accidente, que le imposibilite para desarrollar sus facultades directivas. De producirse la extincin del contrato por la incapacidad de la empresa, el/la trabajador/a tendr derecho a una indemnizacin equivalente a los salarios del periodo de preaviso normal, o sea, una mensualidad. La comunicacin escrita de la empresa, o de su representante legal, notificando la extincin del contrato y la no continuidad del negocio posibilita el acceso a las prestaciones por desempleo.

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Extincin de la personalidad jurdica

El supuesto de resolucin por extincin de la personalidad jurdica del contratante, hace referencia a la empresa en cuanto a personalidad jurdica, cualquiera que sea su clase: fundacin, sociedad annima, limitada, etctera. La extincin de la personalidad jurdica del contratante se produce por alguna de las causas previstas, legal o convencionalmente, para su disolucin: transcurso del plazo, imposibilidad de cumplimiento del objeto social, acuerdo de los socios, etc. La disolucin efectiva supone un proceso previo de liquidacin que, en el campo laboral, se manifiesta con la tramitacin del correspondiente expediente de regulacin de empleo a fin de obtener el permiso de la autoridad laboral para la extincin de los contratos de trabajo.

En cuanto supone la extincin de la personalidad jurdica de la empresa contratante, la declaracin de quiebra produce la extincin de los contratos de trabajo. Para ello, es preciso tramitar el expediente resolutorio ante la autoridad laboral competente.

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