PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK KURMA SALAK BERDASARKAN ANALISIS PRODUCT LIFE CYCLE (PLC) DAN SWOT PADA

KELOMPOK TANI AMBUDI MAKMUR II BANGKALAN

Al Supriadi Basriem,B2 B1 12 115,Program Studi Magister Manajemen,Fakultas Ekonomi, Universitas Halu Oleo Pengembangan produk merupakan salah satu kunci dari suatu siklus hidup produk (product life cycle) pada sebuah perusahaan.Bersamaan dengan

perkembangan teknologi, perusahaan dituntut untuk bisa terus-menerus memperbaiki dan meningkatkan nilai ekonomi dari produk yang sedang diproduksi. Dalam lingkungan industry yang cepat berubah ini, memperkenalkan produk baru merupakan suatu cara perusahaan untuk dapat survive. Pengembangan produk jarang menjadi tanggung jawab fungsi operasi itu sendiri, tetapi operasi sangat dipengaruhi oleh pengenalan produk baru.Sementara itu, pengembangan produk sangat dibatasi oleh teknologi. Oleh sebab itu, perlu diketahui strategi-strategi pengembangan produk agar menjadi efektif dan efisien (Sunarso dan Suseno,2008). Kurma salakmerupakan salah satu makanan khas yang berasal dari

Bangkalan.Produk olahan ini muncul sebagai hasil kreatifitas ketua kelompok tani Ambudi Makmur II Bangkalan yang melihatberlimpahnya buah salak yang tidak termanfaatkan ketika panen raya.Produktivitas buah salak yang tinggi berdampak pada harga jual rendah.Akibatnya, hasil panen buah salak yang tidak terjual menjadi busuk dan itu berarti kerugian besar bagi para petani.Pengembangan usaha pembuatan kurma salak yang kini terkenal sebagai camilan dan oleh-oleh khas Bangkalan, tidak terlepas dari peran ketua kelompok tani Ambudi Makmur II yaitu ibu Saniah yang sukses menciptakan peluang usaha serta lapangan pekerjaan.Dengan melihat kondisi seperti ini, penelitian yang terkait dengan pengembangan produk mutlak dilakukan.Hal ini terkait dengan strategi perbaikan dan pengembangan produk yang harus diterapkan agar usaha ini dapat terus bertahan.Product life cycle adalah suatu konsep penting yang memberikan pemahaman tentang dinamika kompetitif suatu produk.Perpaduan antara product life cycle dan SWOT dapat membantu perusahaan untuk membuat strategi pengembangan produk. Metode Analisis. Dalam penelitian ini digunakan beberapa metode analisis yaitu : A. Matrik SWOT (Stengths Weakness Opportunities Threats). Matrik SWOT didahului dengan identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan factor eksternal (peluang dan ancaman) untuk memilih alternatif strategi

perusahaan dengan mengetahui kondisi sekarang sehingga strategi yang dipilih merupakan strategi yang paling tepat. B. Product Life Cycle (PLC). Inputan Product life cycleadalah data produksi kurma salak.Product life cycle digunakan untuk mengenali tahapan-tahapan yang dilalui produk selama masa hidup suatu produk.Dalam tahapan-tahapan tersebut terkandung peluang-peluang dan juga persoalan khusus sehubungan dengan strategi pemasaran.Dengan mengenal dimana produk sedang berada atau kemana produk sedang mengarah, perusahaan bisa menentukan rencana pemasaran yang lebih baik. Dalam pembahasan suatu daur hidup produk, di dalamnya terkandung pengertian : a. Setiap produk mempunyai batas umur. b. Penjualan produk melewati tahapan tahapan yang jelas dan setiap tahapan memberi tantangan yang berbeda kepada produsen. c. Keuntungan yang diperoleh dari penjualan akan meningkat dan menurun pada tahapan yang berbeda dalam daur hidup produknya. d. Produk menuntut strategi yang berlainan dalam hal pemasaran, keuangan, produksi, personalia maupun pembelian pada setiap tahapan dalam daur hidup produknya. Terdapat empat tahapan/siklus dalam Product life cycle, yaitu : a. Tahap introduction (pengenalan) b. Tahap growth (pertumbuhan) c. Tahap maturity (kedewasaan) d. Tahap decline (penurunan) C. Analisis QSPM (Quantitative Strategics Planning Matrix). QSPM untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractivenss) antara faktor internal dan eksternal dengan strategi SWOT dan Life CycleProduct yang telah dipilih . Setelah itu menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Untuk mengetahui strategi yang paling baik dapat dilihat dari hasil analisis QSPM yang mendapat TotalScore Attractivness(TAS) yang tertinggi dari beberapa alternatif strategi yang telah dipilih. HASIL DAN PEMBAHASAN Matrik SWOT. Berdasarkan data-data yang telah dikumpulkan, maka dilakukan identifikasi terhadap faktor internal (kekuatankelemahan) dan faktor eksternal (peluangancaman). Perumusan strategi dari factor internal dan eksternal, diperoleh

dari memadukan kedua faktor tersebut dalam SWOT Matrix. SWOT Matrix dapat menggambarkan secara jelas bagaimana menggunakan kekuatan untuk

memanfaatkan peluang, mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang, menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman, dan meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman. Selanjutnya hasil identifikasi tersebut digunakan sebagai inputan matrik SWOT diperoleh alternatif strategi yang kemudian mengalami

penyederhanaan dengan melihat kemiripan antar strategi sehingga diperoleh alternatif strategi. HASIL DAN PEMBAHASAN Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Strength-Opportunity (SO) diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu: 1. Memperluas daerah pemasaran produk kurma salak dengan mengutamakan keunikan yang dimiliki dan belum adanya pesaing. Target daerah pemasaran antara lain : Pulau Madura dan Jawa Timur. 2. Pembuatan produk kurma salak ini tidak menggunakan bahan pengawet sehingga diminati konsumen, jadi Kelompok Tani Ambudi Makmur II harus lebih meningkatkan jumlah produksi kurma salak dengan harga yang lebih ekonomis. 3. Menghadirkan produk kurma salak dengan berbagai kemasan ukuran bobot sehingga bisa menyesuaikan dimana pembeli ingin mengkonsumsi kurma salak. Misalnya untuk di rumah, konsumen lebih memilih ukuran bobot yang lebih berat sebagai camilan pribadi dan hidangan untuk tamu. Pada saat berpergian, konsumen bisa memilih ukuran bobot yang lebih ringan sehingga fleksibel jika dibawa-bawa. Ukuran bobot yang disarankan antara lain : 250 gram, 500 gram, 1000 gram dan 2000 gram. Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Weakness-Opportunity (WO) diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu: 1. Melakukan peramalan permintaan konsumen untuk meminimalisir produk yang dibuang karena kadaluarsa. 2. Belum adanya pesaing untuk produk kurma yang berbahan baku buah salak,menjadikan hasil panen buah salak di daerah lain masih banyak, sehingga bisa menjalin kerjasama dengan petani salak di daerah lain karena buah salak bersifat musiman. Daerah yang bisa menjadi alternatif, antara lain : kecamatan Socah dan Candih. 3. Mengembangkan tempat produksi kurma salak di daerah lain penghasil salak dan sekaligus memperluas daerah pemasaran. Daerah yang bisa menjadi alternatif, antara lain : kecamatan Socah dan Candih.

Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Strength-Threat (ST) diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu: Produk kurma salak merupakan yang pertama sebagai inovasi baru hasil olahan dari buah salak jadi membutuhkan hak kepemilikan (paten) sehingga produk kurma salak harus didaftarkan ke Dirjen Hak Kekayaan Intelektual agar mendapatkan pengesahan. Berdasarkan matrik SWOT pada kolom Weakness-Threat (WT) diperoleh beberapa alternatif strategi yaitu: Mencantumkan tanggal expired membuat konsumen

mengetahui batas kadaluarsa produk. Product Life Cyle (PLC). Berdasarkan Gambar 4 yang menunjukkan bahwa produk kurma salak berada dalam tahapan growth (pertumbuhan), maka dapat

diidentifikasikan karakteristik produk dan strategi yang sesuai. Adapun tahapantahapan yang telah dan sedang dijalani produk kurma salak adalah sebagai berikut: Tahap Pengenalan (Introduction). Pada tahun 2008, produk kurma salak mulai diproduksi dan dipasarkan secara terbatas sehingga pada tahun tersebut produk kurma salak memasuki tahap pengenalan (Introduce). Peralatan yang digunakan dalam proses produksi kurma salak masih sederhana dan masih sangat bergantung pada tenaga matahari sebagai pengering. Sehingga proses produksi bisa terhambat jika musim hujan. Tenaga kerja yang digunakan masih sedikit yaitu 3 orang yang berasal dari masyarakat setempat.Penggunaan peralatan manual dan jumlah tenaga kerja yang rendah, menyebabkan jumlah produksi rendah. Keuntungan yang diperoleh dari produksi Kurma Salak tidak begitu besar 25% dari biaya bahan baku dan biaya produksi lainnya, sehingga produsen tidak mengalami kerugian. Promosi dilakukan awalnya dengan cara menjual produk kepada konsumen sebagai oleh-oleh khas Bangkalan dengan harga yang cukup murah. Beberapa bulan kemudian, media massa berdatangan untuk meliput hasil Sumber Daya Alam (SDA) kota Bangkalan. Dengan adanya media massa, biaya promosi dapat berkurang. Kelompok Ambudi Makmur II sudah tidak melakukan promosi pada akhir tahun 2009 karena konsumen sudah mulai banyak yang berdatangan.Daerah pemasaran kurma salak hanya di Kabupaten Bangkalan. Tahap Pertumbuhan (Growth). Memasuki awal tahun 2010, produk kurma salak memasuki tahapan pertumbuhan (Growth), hal ini dapat dilihat dari tidak adanyam promosi karena akibat dari bantuan promosi oleh media massa. Jumlah penjualan kurma salak semakin tinggi sehingga produksi kurma salak semakin meningkat.Daerah pemasaran masih tetap di Kabupaten Bangkalan Peralatan produksi sudah menggunakan teknologi modern yaitu menggunakan mesin oven sebagai alat

pengeringnya dan jumlah pekerja yang bertambah dari 3 menjadi 8 orang, sehingga jumlah produksi bisa ditingkatkan. Volume penjualan yang cenderung meningkat, menyebabkan laba yang diperoleh sangat tinggi 100% dari modal bahan baku dan biaya produksi lainnya. Produk Kurma Salak Bangkalan didistribusikan di beberapa pusat oleh-oleh di kota Bangkalan. Konsumen pun dapat membelinya langsung di tempat produksinya di desa Kramat - Bangkalan.Hingga tahun 2011 ini, produk kurma salak sedang menjalani tahapan pertumbuhan (Growth). Matrik QSPM. Matrix QSPM bertujuan untuk menetapkan ketertarikan relative (Relative Attractiveness) dari sepuluh strategi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan.Attractiveness Score pada setiap strategi akan ditentukan oleh Ketua Kelompok Tani Ambudi Makmur II. Hasil perangkingan QSPM pada alternatif strategi dari nilai TAS tertinggi ke terendah adalah sebagai berikut: Strategi 1 (S1) dengan nilai TAS 3,40: Memperluas daerah pemasaran : Produk kurma salak merupakan produk yang benarbenar baru sehingga perlu memperluas daerah pemasaran agar lebih dikenal secara global. Dengan memperluas daerah pemasaran produk kurma salak. Target daerah pemasaran antara lain : Pulau Madura dan Jawa Timur. Strategi 6 (S6) dengan nilai TAS 2,85: Mengembangkan tempat produksi di daerah lain :Mengembangkan tempat produksi kurma salak di daerah lain penghasil salak dan sekaligus memperluas daerah pemasaran. Daerah yang bisa menjadi alternatif, antara lain : kecamatan Socah dan Candih. Strategi 2 (S2) dengan nilai TAS 2,70: Meningkatkan produksi kurma salak: Pembuatan produk kurma salak ini tidak menggunakan bahan pengawet sehingga diminati konsumen, jadi Kelompok Tani Ambudi Makmur II harus lebih meningkatkan jumlah produksi kurma salak dengan harga yang lebih ekonomis. Strategi 7 (S7) dengan nilai TAS 2,65: Mendaftarkan produk agar mendapatkan hak pengesahan copyright :Produk kurma salak merupakan yang pertama sebagai inovasi baru hasil olahan dari buah salak jadi membutuhkan hak kepemilikan (paten) sehingga produk kurma salak harus didaftarkan ke Dirjen Hak Kekayaan Intelektual agar mendapatkan pengesahan Strategi 5 (S5) dengan nilai TAS 2,30: Menjalin kerjasama dengan petani salak di daerah lain :Belum adanya pesaing untuk produk kurma yang berbahan baku buah salak, menjadikan hasil panen buah salak di daerah lain masih banyak, sehingga bisa menjalin kerjasama dengan petani salak di

daerah lain karena buah salak bersifat musiman. Daerah yang bisa menjadi alternatif, antara lain : kecamatan Socah dan Candih. Strategi 3 (S3) dengan nilai TAS2,25: Membuat kemasan dengan berbagai ukuran bobot :Menghadirkan produk kurma salak dengan berbagai kemasan ukuran bobot sehingga bisa menyesuaikan dimana pembeli ingin mengkonsumsi kurma salak. Misalnya untuk di rumah, konsumen lebih memilih ukuran bobot yang lebih berat sebagai camilan pribadi dan hidangan untuk tamu.Pada saat berpergian, konsumen bisa memilih ukuran bobot yang lebih ringan sehingga fleksibel jika dibawa-bawa. Ukuran bobot yang disarankan antara lain : 250 gram, 500 gram, 1000 gram dan 2000 gram. Strategi 8 (S8) dengan nilai TAS 2,25: Mencantumkan tanggal expired pada kemasan :Mencantumkan tanggal expired membuat konsumen mengetahui batas kadaluarsa produk. Strategi 9 (S9) dengan nilai TAS 2,15: Meningkatkan kualitas produk : Memilih bahan baku dengan kualitas tinggi secara selektif. Strategi 10 (S10) dengan nilai TAS 2,15: Produsen beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk kurma salak menjadi membuat orang memilih produk kurma salak: Membuat pamflet-pamflet yang menarik agar konsumen memilih produk karena keistimewaannya dan manfaatnya misalnya dari segi kesehatan. Strategi 4 (S4) dengan nilai TAS 1,70: Melakukan peramalan permintaan :Melakukan peramalan permintaan konsumen setiap beberapa bulannya untuk meminimalisir produk yang dibuang karena kadaluarsa

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI REVIEW JURNAL

STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI BERORIENTASI BISNIS PERENCANAAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KAIN TENUN SUTRA DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN PRODUK KURMA SALAK BERDASARKAN ANALISIS PRODUCT LIFE CYCLE (PLC) DAN SWOT PADA KELOMPOK TANI AMBUDI MAKMUR II BANGKALAN

Oleh : Al Supriadi Basriem B2B112 115

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS HALU OLEO KENDARI 2013

STRATEGI PENGEMBANGAN KOPERASI BERORIENTASI BISNIS Al Supriadi Basriem B2B112115,Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Halu Oleo

Dalam rangka pengembangan koperasi sebgai badan usaha pada dasarnya yang perlu mendapat perhatian adalah bagaimana pemilihan sistem kelembagaan yang tepat yang lebih mendukung pengembangan aktivitas ekonomi dengan tujuan adanya keberpihakan kepada kesejahteraan masyarakat secara luas. Dalam kaitannya dengan meningkatkan peran perguruan tinggi dalam

mengembangkan koperasi, ada baiknya disadari bahwa kesiapan sumber daya manusia koperasi dalam kaitannya dengan pengembangan manajemen koperasi masih memerlukan upaya pembenahan. Ilustrasi yang relevan dengan upaya pengembangan SDM dan manajemen koperasi ini secara jelas berkaitan dengan kesiapan semua pelaku ekonomi sebagai kekuatan ekonomi nasional termasuk koperasi dalam menghadapi situasi perubahan tatanan perekonomian. Khusus pake sektor manajemen dan SDM yang erat kaitannya dengan konteks pengembangan dunia usaha, penyebab penurunan urutan pada aspek yang menonjol adalah pada orientasi konsumen, kewirausahaan dan inovasi, produktivitas pertanian, serta produktivitas buruh (pekerja), sedangkan pada SDM yang sangat lemah adalah termasuk sistem pendidikan. Dengan melihat kondisi daya saing yang seperti ini seharusnya memang diperlukan upaya untuk memperkuat komitmen semua pihak yang berkepentingan untuk melakukan gerakan kebersamaan guna menyusun kekuatan terutama dalam memperbaiki daya saing manajemen dan SDM. Pengembangan aktivitas ekonomi memang dapat dilakukan dengan berbagai alternative kelembagaan. Namun, pengembangan aktivitas ekonomi yang berbasis kerakyatan memerlukan pendekatan yng memungkinkan keterlibatan masyarakat secara luas dalam menjamin terjadinya pemerataan. Dalam hal ini, salah satu alternatif yang dapat ditempuh adalah melalui wadah koperasi serta melibatkannya dalam sistem kerja sama dengan berbagai pelaku dalam dunia usaha nasional.

Secara sederhana dapat dijelaskan bahwa kehadiran dan keberadaan kelompok grass root menghadapi masalah yang tidak efisien dan tidak efektif bila melakukan aktivitas ekonomi secara individu. Lebih lanjut dari sudut pandang sosiologis terdapat pula dasardasar yang kuat terhadap diperlakukannya kehadiran bentuk collective action. Ikatan kebersamaan (in group feeling) dimaksud tentu bisa saja dalam bentuk ancaman ekonomis yang sangat meungkin terjadi pada era persaingan yang begitu tajam akan mengancam system perekonomian masyarakat. Meskipun koperasi memiliki berbagai kelebihan, namun pengembangannya bagi Negara yang sedang berkembang memang masih memerlukan peran serta dari pihak luar, masih terdapat kesulitan menumbuhkan koperasi yang sepenuhnya dilakukan oleh masyarakat lapisan bawah secara alami. Dalam kaitan ini pula peranan pihak ketiga dari kalangan perguruan tinggi tentu akan sangat bermanfaat. Pengamatan para ahli di berbagai Negara-negara Asia menunjukkan masih pentingnya peranan pihak ketiga terutama pemerintah dalam mengembangkan koperasi seperti disebutkan: In the developing countries of Asia, the cooperative movement was introduced by the government. Sejauh ini koperasi telah banyak berperan dalam ikut mendukung program pembangunan khususnya sektor pertanian. Usaha secara sistematis untuk melibatkan koperasi secara nyata dalam pembangunan pertanian terutama ditandai dengan dikeluarkannya Keputusan Presiden Nomor 4 Tahun 1973 yang pada intinya mengembangkan lembaga ekonomi di pedesaan yang dikenal dengan nama Badan Usaha Unit Desa/KUD (BUUD/KUD). Pembentukan BUUD ini sudah barang tentu diprakarsai oleh pemerintah dengan cara mengintroduksi pendekatan manajemen modern pada aktivitas bisnis di pedesaan. Pengembangan bidang ekonomi secara tegas sangat menginginkan terwujudnya demorkasi ekonomi untuk kemakmuran seluruh masyarakat. Pertumbuhan ekonomi harus juga mampu meningkatkan pendapatan masyarakat dan menghindari terjadinya ketimpangan. Dalam rangka itu diperlukan perhatian yang lebih besar bagi pengembangan ekonomi rakyat. Selaras dengan arahan pembangunan ekonomi seperti yang dikehendaki ini koperasi diarahkan agar dapat berperan sebagai wadah ekonomi rakyat. Koperasi

diarahkan agar dapat berkembang sebagai badan usaha yang sehat sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat. Kondisi selama ini, memperlihatkan bahwa banyak faktor termasuk yang inheren sifatnya, mengakibatkan petani yang berada pada subsistem produksi memiliki posisi yang paling lemah bargaining power-nya karena struktur pasar yang memang mendorong terjadinya kondisi seperti ini. Petani pada umumnya terperangkap pada sistem usaha tani berskala kecil dan teknologi dengan efisiensi yang relatif rendah, modal kerja dan investasi yang terbatas, serta pengembangan agribisnis dari luar juga relatif rendah. Dalam kondisi seperti itu rekayasa kelembagaan menjadi salah satu kunci yang cukup penting untuk mendapat perhatian. Rekayasa tersebut paling tidak harus mampu menentukan batas yuridiksi yaitu apa dan siapa yang harus ada dalam sistem agribisnis tersebut, property rights yang menjelaskan pembagian hak dan kewajiban yang proporsional serta aturan representasi yang menentukan siapa dan sebagai apa peran masing-masing pelaku yang harus berpartisipasi dalam sistem agribisnis dan dalam proses pengambilan keputusan yang mana mereka harus terlibat. Pengalaman beberapa Negara yang relatif lebih maju perkembangan agribisnisnya, seperti Thailand, Denmark, dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa koperasi pertanian ternyata sangat dekat dengan agribisnis. Di Negaranegara itu batas yuridiksi, property rights, dan aturan representasi dalam kelembagaan agribisnis secara jelas sangat memihak kepada petani produsen melalui kelembagaan koperasi. Sesuai dengan apa yang telah diuraikan di muka serta sebagai konsekuensi dari tuntutan keadaan, pengembangan koperasi menjadi badan usaha tangguh menghadapi perubahan memerlukan sentuhan profesionalisme. Dalam kaitan ini peranan dunia perguruan tinggi sangat penting dan strategis. Penting dalam pengertian karena mereka memiliki wawasan yang memang menjadi lingkup kegiatan yang mampu membawa koperasi menjadi lembaga yang modern, sedangkan bersifat strategis mengingat insan-insan akademis memiliki idealisme, dedikasi, dan sifat yang sangat dinamis yang sangat diperlukan untuk melakukan perubahan sesuai dengan tuntutan keadaan. Peranan perguruan tinggi sebagaimana disebutkan di atas sangat diharapkan karena memang terjadi perubahan perubahan yang menuntut hal-hal tersebut untuk dilakukan.

Dengan melakukan peran sebagaimana disebutkan tadi, maka keberadaan perguruan tinggi akan sangat penting dalam turut serta membangun koperasi yang mampu menghadapi tantangan dan menangkap peluang, baik pada masa kini maupun masa yang akan datang. Untuk mencapai sasaran pengembangan koperasi pada umumnya sebagaimana yang diinginkan, maka perlu ditempuh langkah-langkah, antara lain: a) Meningkatkan prakarsa, kemampuan SDM dan dalam peran rangka serta gerakan koperasi dan

melaluipeningkatan

kualitas

mengembangkan

memantapkan kelembagaan dan usaha untuk mewujudkan peran utamanya di segala bidang kehidupan ekonomi rakyat.s b) Menciptakan iklim usaha yang makin kondusif sehingga memungkinkan koperasi mendapat kesempatan atau akses kepada berbagai sumber daya yang penting. Guna mengatasi kelemahan koperasi maka langkah-langkah di atas dapat dioperasionalkan dalam bentuk: a. Meningkatkan akses dan pangsa pasar Operasionalisasi ini dilaksanakan antara lain dengan cara meningkatkan keterkaitan usaha, kesempatan usaha, kepastian usaha, perluasan akses terhadap informasi usaha dan penyediaan sarana dan prasarana usaha yang memadai serta penyederhanaan perizinan. Upaya ini harus didukung berbagai peraturan perundang-undangan yang mendukung kehidupan koperasi. b. Memperluas akses terhadap sumber permodalan Hal ini dilakukan antara lain dengan cara memperkukuh struktur permodalan dan meningkatkan kemampuan pemanfaatan permodalan. Secara lebih rinci program yang dilaksanakan meliputi peningkatan jumlah pagu kredit, menciptakan berbagai kemudahan untuk memperoleh pembiayaan usaha, pendayagunaan sumber daya yang tersedia, seperti dana BUMN, serta pengembangan berbagai lembaga keuangan, seperti lembaga jaminan kredit dan asuransi. c. Meningkatkan kemampuan organisasi dan manajemen

Dalam hal ini dapat ditempuh antara lain dengan cara meningkatkan kemampuan kewirausahaan dan profesionalisme pengelolaan koperasi. d. Meningkatkan akses terhadap terknologi Hal ini dapat ditempuh antara lain dengan cara meningkatkan kegiatan penelitian dan pengembangan, memanfaatkan hasil penelitian dan

pengkajian yang telah dihasilkan oleh berbagai lembaga yang telah ada, meningkatkan kegiatan alih teknologi, dan berbagai kemudahan untuk modernisasi peralatan berikut pemanfaatannya. e. Mengembangkan kerja sama usaha Dalam hal ini ditempuh melalui pengembangan kerja sama usaha antar pelaku ekonomi baik secara vertical maupun horizontal. Pada upaya pengembangan kerja sama ini terdapat muatan yang berwawasan pembinaan dan berwawasan ekonomis yang bertujuan jangka panjang. Manfaat kerja sama yang dibangun diharapkan bukan saja bagi pelaku yang terlibat langsung dalam kerja sama usaha tersebut, melainkan bermanfaat secara keseluruhan dalam memperbaiki struktur ekonomi nasional menghadapi persaingan. HASIL REVIEW Program unggulan yang dikembangkan sebagai ujung tombak untuk mempercepat pengembangan koperasi dilakukan melalui pengembangan kemitraan usaha serta melalui gerakan kewirausahaan. Kedua program ini tentunya membutuhkan partisipasi yang luas dari seluruh lapisan masyarakat termasuk para pengusaha dan dunia pendidikan. Pengembangan Kemitraan Usaha Pengembangan kemitraan usaha diperlukan terutama antara, UB dan UK termasuk koperasi bukan saja dimaksudkan untuk mempercepat pengembangan usaha-usaha berskala kecil, melainkan juga dalam rangka memperbaiki struktur ekonomi nasional. Sebab bagaimana diketahui bahwa struktur ekonomi nasional memiliki sifat dualistik yang kurang menguntungkan dalam menghadapi persaingan global. Sifat yang pertama dari struktur ekonomi nasional yaitu masih terdapat kesenjangan yang sangat besar UB dan UK. Sebagai gambaran (tahun 1996) UK berjumlah 34,2

juta atau komposisinya sekitar 99,8% dari seluruh usaha yang ada dengan pangsa kirakira 38,85% terhadap PDB. Sementara UB yang komposisinya kira-kira hanya 0,2% memberikan sumbangan terhadap PDB sekitar 60%. Sementara sifat yang kedua adalah juga kurangnya keterkaitan usaha antara UB dan UK. Struktur industri yang seperti ini menurut beberapa ahli akan sulit memenangkan persaingan global karena salah satu keunggulan kompetitif terbangun dari jaringan usaha yang luas dan kuat. Pengembangan Kewirausahaan Upaya mengantarkan koperasi ke arah tatanan perekonomian yang dicirikan oleh persaingan yang tajam bukanlah pekerjaan yang mudah. Kemampuan yang bersumber dari dalam koperasi harus dijadikan sebagai kunci pokok bagi keberhasilannya menghadapi berbagai tatanan serta dalam rangka menangkap berbagai perluang yang tercipta. Oleh karena itu, membangun kekuatan dari dalam melalui upaya penumbuhan kesadaran dan orientasi kewirausahaan menjadi program yang sangat penting dan mendesak untuk dilaksanakan. Penting dalam arti perlunya upaya menyiapkan diri dalam menghadapi tantangan yang sangat kompleks dan dinamis sifatnya serta sangat mendesak mengingat perubahan yang terjadi ke arah persaingan bebas time frame-nya sudah sangat jelas dan pasti. Kewirausahaan dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas SDM penguasaan sehingga pada akhirnya tumbuh dan berkembang wirausaha baru, pemantapan.

PERENCANAAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KAIN TENUN SUTRA DENGAN PENDEKATAN METODE BALANCED SCORECARD Al Supriadi Basriem B2 B1 12 115, Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Halu Oleo
Pada dasarnya setiap perusahaan mempunyai strategi dalam berusaha. Namun bisa terjadi seorang pemimpin perusahaan tidak menyadarinya. Strategi merupakan tindakan yang bersifat kontinyu dan terus menerus,serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Sehingga dibutuhkan kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahaan pola konsumsi para konsumen yang didukung oleh kompetensi inti (core competencies) perusahaan tersebut. Berdasarkan pada sudut pandang diatas bahwa perusahaan membutuhkan kecepatan inovasi yang didukung oleh kompetensi inti, Kaplan dan Norton [1996] menyatakan bahwa mengarahkan perusahaan pada saat ini melintasi lingkungan persaingan yang kompleks dan rumit. Hal ini menggambarkan bahwa setiap perusahaan harus mempunyai pengetahuan serta strategi usaha yang sesuai dengan jenis usaha yang dikelolanya agar perusahaan tersebut dapat dikendalikan dengan baik sehingga mampu bersaing pada pasar yang dimasukinya. Begitupun pada Perusahaan Sutra Tiga Putra yang merupakan salah satu dari sekian banyak perusahaan sutra yang ada di Kabupaten Garut Propinsi Jawa Barat yang mempunyai potensi untuk dikembangkan, karena setiap tahunnya perusahaan ini mengalami peningkatan sampai akhirnya perusahaan ini

mempunyai beberapa mesin tenun serta beberapa orang tenaga kerja, selain itu kualitas dari kain sutra yang dihasilkanpun sudah diakui oleh para konsumennya. Sehingga Perusahaan Sutra Tiga Putra membutuhkan strategi usaha yang tepat untuk mengembangkan usahanya, secara umum jenis kain sutra yang diproduksi oleh pabrik ini adalah kain sutra putihan yang belum diberi variasi warna serta corak/batik yang biasa disebut kain sutra setengah jadi, dan kain sutra motif sulam yang hanya diproduksi berdaasarkan pesanan, biasanya berupa selendang. Penelitian ini diarahkan untuk menjawab permasalahan yang terjadi dengan menerapkan model Balanced Scorcard (BSC) dalam menyusun perencanaan strategi usaha. BSC pada awalnya diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan implementasinya tidak

hanya sebagai alat pengukur kinerja, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik (Mulyadi,2001). Konsep Manajemen Strategis Menurut Setiawan [2011], manajemen strategis adalah serangkaian

keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Termasuk didalamnya pengamatan lingkungan (eksternal maupun internal), perumusan strategi (perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, evaluasi, serta pengendalian.Bidang ilmu manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) lingkungan dengan melihat kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan. Manajemen strategis pada prinsipnya merupakan pengambilan keputusan yang akan menentukan apakah suatu organisasi itu unggul, dapat bertahan hidup, atau menghadapi kematiannya. Tugas dari manajemen strategis adalah menggunakan sebaik-baiknya sumberdaya organisasi dalam lingkungan yang berubah-ubah. Balanced Scorecard BSC merupakan salah satu bentuk atau alat yang digunakan untuk mengukur kinerja serta sebagai salah satu cara untuk menyusun strategi dalam mencapai tujuan organisasi. Pengertian BSC secara lebih mendalam lebih dari sekedar alat pengukur kinerja dan penyusunan strategi. BSC harus mampu menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun kedalamempat persperktif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Evaluasi dan pengukuran kinerja yang biasa dilakukan dalam pengendalian manajemen harus dilakukan secara berimbang ( balanced) untuk keempat perspektif tersebut. Perspektif Finansial Dalam perspktif finansial tolak ukur yang digunakan bergantung pada posisi perusahaan di daur hidup bisnis. Kaplan dan Norton [1996] membagi daur hidup bisnis. Perspektif Proses Bisnis internal Dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat dari BSC, pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi insfrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Bagaimana mengembangkan organisasi itu menjadi organisasi belajar dan akhirnya menjadi organisasi yang tumbuh dan berkembang. Faktor belajar dan tumbuh sangat penting dalam sebuah organisasi, dengan faktor ini sebuah organisasi dapat terus berjalan dan hidup (Survive) atau tidak dimasa yang akan datang yang memasuki era persaingan yang cukup ketat.

REVIEW Balanced scorecard merupakan suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan, Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik sebagai berikut: (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur. Perusahaan menggunakan balanced scorecard sebagai sebuah system manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang, tujuannya yaitu agar perusahaan mampu bersaing dengan industri lain yang sejenis agar dapat terus bertahan (survive). Dalam memilih tolak ukur yang digunakan tentu harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan strategi perusahaan Tiga Putra agar dapat difahami oleh seluruh bagian perusahaan paling tidak oleh pegawai yang bertanggung jawab terhadap maju tidaknya perusahaan. Beberapa faktor internal yang menjadi hambatan perusahaan antara lain: dalam perspektif keuangan yaitu perusahaan belum mampu mengoptimalkan kapasitas dari mesin ATBM (Alat Tenun Bukan Mesin), untuk hambatan dalam perspektif pelanggan para konsumen belum mengenal kain sutra putihan yang di produksi oleh perusahaan kain sutra tiga putra. Untuk itu, perusahaan masih kesulitan dalam menambah jumlah pelanggan karena setiap produk kain hanya dijual ke perusahaan kain batik di cirebon, hambatan dalam perspektif proses bisnis internal adalah perusahaan masih kesulitan dalam penerapan sistem manajemen mutu dikarenakan tidak adanya struktur organisasi yang jelas, karena masih dilakukan secara kekeluargaan, dan hambatan dalam perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah perusahaan belum dapat memberikan worksop dan training secara berkala dikarenakan biaya yang harus dikeluarkan

perusahaan cukup besar. -Dan beberapa faktor eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan adalah munculnya pabrik-pabrik baru yang bergerak dibidang yang sama dengan skala yang lebh besar, dan kesuliatan dalam merebut pasar dikarenakan kurangnya promosi kepada konsumen yang mengakibatkan produk kain sutra tiga putra belum banyak dikenal dipasaran. Dilihat pada matriks Boston Consulting Group (BCG). Posisi perusahaan pada saat ini berada pada posisi Question Mark (tanda tanya) yang berarti perusahaan berada pada posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi harus bersaing dalam industri dengan pertumbuhan yang tinggi. Maka strategi yang cocok untuk Question Mark adalah strategi Intensif yaitu: 1) Penetrasi Pasar, hal ini bisa dilakukan dengan cara promosi harga, iklan, publisitas, dan perluasan jaringan distribusi. 2) Pengembangan Pasar, dengan memperkenalkan produk kain sutra ke wilayah baru yang cakupannya lebih luas. 3) Pengembangan Produk, merupakan strategi yang berupaya untuk meningkatkan penjualan dengan mengembangkan produk kain sutra atau memodifikasi produk yang lebih bervariatif. Akan tetapi strategi ini memerlukan biaya yang cukup besar untuk melakukan penelitian dan pengembangan.