Tema 7 El sistema de gestin de la calidad en la empresa

7.1.- Introduccin 7.2.- Estructura y elementos bsicos de un sistema de gestin de la calidad 7.3.- Recursos necesarios para el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestin de la calidad 7.4.- Implantacin y desarrollo de los sistemas de gestin de la calidad 7.5.- Gestin informatizada del sistema de calidad: sistema de informacin para la gestin y mejora continua de la calidad ANEXO: Gua para la identificacin de procesos y el diseo y desarrollo de procedimientos e instrucciones tcnicas

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7.1.- Introduccin No hay duda de que existen empresas/organizaciones que consiguen una calidad excelente en los productos y servicios que ofertan a los mercados y que, en consecuencia, disponen de una clientela estable que se ha ido forjando en el tiempo. Los clientes aprecian esta calidad y permanecen fieles. Sin embargo, llegar un momento en que una operacin de exportacin, un determinado contrato de suministro con un gran comprador, etc. no podrn llevarse a cabo si no pueden proporcionarse pruebas del alcance de dichos niveles de calidad. Esto se debe en definitiva a que en la actualidad no slo hay que parecer y ser buenos, sino que llega un cierto momento en que hay que demostrarlo, es decir, actualmente en mltiples casos no es suficiente producir con calidad, es necesario poder demostrar la calidad de nuestro producto, servicio, proceso, etc. La demostracin de la calidad, y este es el camino emprendido por la Unin Europea (UE) en su poltica para conseguir la competitividad de nuestras empresas y la seguridad de los productos en los mercados mundiales, es una de las preocupaciones actuales en todos los pases industrializados. En este sentido, la UE viene desarrollando numerosas directivas dentro de la poltica de calidad industrial las cuales se han de transponer a cada una de las legislaciones de los pases miembros. stos, estn actualizando y poniendo a punto sus respectivas normativas legales, instituciones y operadores acreditados, sistemas y procedimientos encaminados a demostrar la calidad. Acciones legislativas como la Ley de Industria 21/1992 as parecen demostrarlo en la medida que configura el marco apropiado para abordar, en colaboracin con las Comunidades Autnomas en los aos venideros, todo el conjunto de aspectos relativos a la calidad y la seguridad industrial ligados a los compromisos europeos.... (Fernndez, 1994, p. 3). Tal y como ya expusimos a lo largo del tema 5, dentro del proceso seguido en la UE es posible decir que Espaa en la actualidad est adaptada legalmente y de manera plena a la Poltica Comunitaria en materia de Calidad y Seguridad Industrial (Alonso y otros, 1996). Dentro de los modelos que mayor aceptacin estn teniendo actualmente a nivel internacional nos encontramos con los sistemas de gestin de la calidad (SGC). Espaa, an cuando se ha incorporado al proceso de certificaciones de dichos sistemas con cierto retraso (la primera empresa que se certifica en nuestro pas lo hace en 1986 Aenor, 1997, II-), sin embargo, parece que ha calado bastante dentro del tejido empresarial y as, se est produciendo una fuerte expansin en este mbito. As por ejemplo, a finales de 1996 se haban emitido en Espaa un total de 2.600 certificados de las que algo ms de 1.000 se produjeron en ese ltimo ao, mientras durante 1993 por ejemplo, slo se emitieron 177 certificados (Aenor, 1997, II). A nivel internacional, el proceso de certificaciones de empresas y organizaciones en general, tambin ha sufrido un crecimiento importante a lo largo de los ltimos aos.

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7.2.- Estructura y elementos bsicos de un sistema de gestin de la calidad De acuerdo al tipo de organizacin, sus necesidades y relaciones tanto con clientes como con proveedores y otros grupos de inters, se crea un sistema de gestin de la calidad (SGC) como un mtodo de trabajo que apoyado en cierta estructura organizativa permite asegurar que se cumplen los requisitos especificados. Partimos de la base de que un sistema de calidad es un mtodo de trabajo que implantado de manera efectiva asegura la conformidad de los productos, procesos y/o servicios con los requisitos especificados en las normas de gestin de la calidad, legales, reglamentarias y contractuales. La norma UNE-EN-ISO 9000: 2000 que normaliza el vocabulario de la calidad define un sistema gestin de calidad (SGC) como: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad; por sistema de gestin se entiende sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos (un sistema de gestin de una organizacin podra incluir diferentes sistemas, tales como un sistema de gestin de la calidad, un sistema de gestin financiera o un sistema de gestin ambiental). Hay que tener en cuenta que un sistema de gestin de la calidad (SGC) es una manera de hacer las cosas, un mtodo de gestin, un camino a seguir, no un objetivo en s mismo, sino ms bien un medio para alcanzar objetivos estratgicos tan importantes como la excelencia en la gestin, la competitividad, etc. Por otra parte, todo SGC debe disearse de acuerdo a la empresa/organizacin (es un cinturn a la medida), a sus objetivos, su produccin o actividades generadoras de servicios, a su economa, y especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos contractuales (es decir, a la relacin existente entre el proveedor y el cliente o usuario). En la siguiente figura incluimos una relacin de definiciones extradas de la mencionada norma UNEEN ISO 9000: 2000 que nos sirven como marco conceptual para poder abordar los objetivos y contenidos del soporte documental y organizativo de todo SGC.

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APLICACIN DE LA NORMA UNE-EN ISO 9001 de 2000 A UNA ENTIDAD: EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
SISTEMA Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan

Poltica de la Calidad Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta direccin

SISTEMA DE GESTIN Sistema para establecer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos de manera coordinada

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad

Objetivos de la Calidad Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad

Figura 7.1: Pilares del sistema de gestin de la calidad

Iniciamos el desgranamiento de los elementos exigidos por la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 con relacin al cuerpo documental de los SGC, partiendo de dos ellos que disponen de especial importancia: los objetivos de calidad y la declaracin de poltica de calidad de la empresa/organizacin. La concrecin de los objetivos de calidad incorpora el elemento de direccionamiento de las actuaciones en el marco de la mejora continua de la calidad. Los objetivos deben fijarse al menos con una temporalidad anual siendo objeto de revisin (tambin, con un mnimo anualmente) como mecanismo de control del nivel de despliegue e implantacin efectiva del SGC. La definicin de objetivos es un proceso clave para la eficacia y eficiencia del SGC, debindose fijar atendiendo al cumplimiento de unos requisitos mnimos tales como: asociados a indicadores cuantificables, disponer de responsable/s, establecimiento de criterios de medicin, asociarse a los recursos necesarios para su cumplimiento, coherencia respecto a la poltica de calidad delimitada o fijacin de su horizonte temporal de consecucin parcial y/o total, entre otros. Uno de los ejes sobre los que pivota el SGC es la declaracin de poltica de calidad puesto que en ella se explicita el marco general a partir del cual se desarrolla tanto el cuerpo documental del sistema como el modo en como se va a poner en marcha y mejorar permanentemente. Un ejemplo de declaracin de poltica de calidad de una empresa certificada por AENOR en la UNEEN ISO 9001: 2000 se incluye a continuacin:

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POLTICA DE CALIDAD DE SERE, SA

El presente manual de calidad se redacta con objeto de definir la poltica de SERE SA, en lo que se refiere a la calidad de sus procesos de fabricacin o prestacin de servicios as como de la cartera de productos servidos ofertados al mercado. Su conocimiento y aplicacin es de obligado cumplimiento para todos los que tienen alguna responsabilidad en la preparacin, fabricacin de nuestros productos o prestacin de servicios, den-tro de un amplio proceso que comprende desde los primeros contactos con el cliente, pasando por la adquisicin de materias primas hasta llegar a la uti-lizacin satisfactoria de dichos productos o servicios por parte de nuestros clientes. Para su redaccin se han seguido las normas internacionales UNE-EN ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario, y la UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos. Cuya certificacin, supone un garanta ante nuestros clientes principales y el contemplar con decisin, la posibilidad de emprender sistemas de autoevaluacin que nos aproximen a una situacin de excelencia. El objetivo estratgico que este Sistema de Gestin de la Calidad persigue, es la calidad adecuada con el mnimo coste, lo cual se ha de conseguir mediante actitudes de prevencin, evitando los defectos en lugar de tener que detectarlos una vez producidos. La poltica de calidad de SERE SA, se complementa con las declaraciones de Misin, Visin y Valores que proporcionan un marco de referencia para el establecimiento y la revisin de los objetivos de SERE SA, mediante el compromiso de cumplir con los requisitos, y la mejora continua de la eficacia del sistema de gestin de la calidad implantado en SERE SA. Misin Conseguir y fortalecer una posicin cada vez ms slida, en el mercado de productos y servicios sumi-nistrados por SERE SA, apoyndonos en la creacin de empleo, la fidelizacin de los clientes, el aumento de valor de los productos o servicios para stos y la obtencin de beneficios. Visin La estrategia de la empresa, est basada en la ampliacin y renovacin tecnolgica de sus instalaciones, equipos y material diverso, el desarrollo de un programa formativo para el personal, junto con el des-arrollo de programas, enfocados a conseguir la penetracin en el mercado de clientes, basados en el conocimiento y satisfaccin de sus expectativas y en la continua innovacin de nuestra gama de productos y servicios. Valores SERE SA, considera los siguientes valores clave que deben guiar el comportamiento profesional de todos sus miembros: La honradez a nivel personal y profesional, que ser desarrollada al mximo en las relaciones exteriores con los clientes y en las relaciones internas con los miembros de la organizacin. La innovacin tecnolgica de productos y de equipos, conseguida mediante la cooperacin con los compaeros en el desarrollo de los trabajos de equipos.. El entusiasmo colectivo, mediante la implantacin de una sincera poltica de relaciones, basada en la pertenencia y en la contribucin, que ha de conseguir la mejora de las condiciones fsicas y psicolgicas de todos los puestos de tra-bajo. La capacitacin del personal, mediante la preparacin conjunta de programas de formacin y la constitucin y desarrollo de equipos auto-responsables para la consecucin de objetivos negociados con la direccin. Responsabilidad de la Direccin A fin de que todo el personal de SERE SA est perfectamente informado, la poltica de la calidad expuesta en este documento, la conoce y entien-de todo el personal de SERE SA, asegurndose esta Direccin General, que los principios expuestos son practicados y su vigencia se mantiene o enriquece en el proceder de todos los trabajadores, incluida la Direccin General. Sevilla, junio de 2003 Director General

Figura 7.2: Una declaracin de Poltica de Calidad Todo sistema de gestin de la calidad posee una estructura mnima que puede ser descompuesta en dos grandes bloques: 1. Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe el sistema, los procedimientos, instrucciones, planos, etc. ajustndose a los contenidos de las normas de calidad (ISO, UNE, UN,). Se trata del soporte documental del SGC. 206

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2. Otra parte prctica que comporta la estructura organizativa que acompaa al SGC y que suele descomponerse en dos variantes o aspectos: 2.1.- Aspectos fsicos: locales, maquinaria, calibres, e instrumentos de control. 2.2.- Aspectos humanos: adiestramiento del personal a todos los niveles en tcnicas de calidad, formacin de grupos y tcnicas de resolucin de problemas, herramientas motivacionales, comunicacionales, etc. Elementos directamente relacionados con la estructura organizativa del SGC.

Soporte documental de los sistemas de gestin de la calidad (parte escrita) Tal y como ya se adelant, uno de los objetivos prioritarios de todo sistema de calidad no es otro que el satisfacer plenamente las necesidades o requisitos acordados con los clientes/usuarios en trminos de eficiencia. Al objeto de alcanzar el objetivo mencionado, las empresas/organizaciones adems de apoyarse en las especificaciones tcnicas y las normas as como las guas que las cumplimentan, requieren tambin, conseguir y mantener la calidad real de los productos, procesos y/o servicios de forma continua para lo cual se necesita de un sistema organizativo y documental que soporte las directrices y objetivos planteados. La documentacin de todo SGC se configura en diferentes niveles o bloques diferenciados que parten del manual de calidad, pasando por el manual de procedimientos (generales-obligatorios y especficosvoluntarios) e instrucciones tcnicas, hasta llegar a los registros y otros documentos del SGC.

MANUAL DE CALIDAD

PROCEDIMIENTOS GENERALES OBLIGATORIOS

PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS VOLUNTARIOS

INSTRUCCIONES TCNICAS

REGISTROS Y OTROS DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Figura 7.3: Cascada documental de los sistemas de gestin de la calidad 207

BLOQUE III: Tema 7

Cada uno de los bloques documentales incluidos en la anterior figura tiene una finalidad especfica que dota de coherencia y trazabilidad a la totalidad de elementos que componen el SGC. En la siguiente figura incluimos los objetivos perseguidos por cada bloque de contenidos que lo conforma.
Integrar y clarificar qu se hace para alcanzar ciertos estndares de calidad mediante la implantacin, desarrollo y mejora continua de un SGC

Manual Calidad

Descripcin de la empresa, Poltica de calidad, objetivos de calidad y directrices generales del sistema Qu se desea hacer, quin hace qu, en coordinacin con quin, con qu recursos se disea, implanta, desarrolla y mejora el SGC Metodologa utilizada para poner en prctica, mantener y mejorar el SGC enunciado en el Manual Procedimientos exigidos por la norma Procedimientos e instrucciones tcnicas que la empresa/organizacin estime oportunos Documentos que complementan y prueban los que se est haciendo en la empresa y los niveles de calidad alcanzados

Procedimientos e Instrucciones Tcnicas

Registros y Otros Documentos

Tres Niveles
Figura 7.4: Objetivos de la documentacin del sistema de gestin de la calidad

Manual de Calidad. Se trata de un documento integrador donde se menciona con claridad lo que hace la organizacin para alcanzar la calidad mediante la adopcin de un sistema de calidad con base en la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000. El manual de calidad, an siendo un documento interno de la empresa (se dice que pertenece a su Know-How), puede ponerse a disposicin de un cliente/usuario o suministrador para su evaluacin si as conviniere o por exigencias contractuales. El manual, que en la mayora de los casos es diseado por profesionales de la consultora en materia de calidad en colaboracin lgicamente con personal de la empresa, se divide en dos documentos bsicos o manuales cuales son: el de organizacin y el de procedimientos. Uno de los apartados clave de todo manual es aquel que recoge la identificacin y definicin de los procesos de la empresa/organizacin; en este sentido, suele representarse un mapa de procesos en el que de manera grfica se sintetizan los elementos que conforman las actividades relevantes as como sus interacciones. En la siguiente figura incluimos un ejemplo real en donde podemos apreciar como la empresa estructura e interconexiona sus procesos en virtud de su mbito de aplicacin: direccin del SGC y proceso relativos al producto (SERE, SA, 2003).

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BLOQUE III: Tema 7

SA TISFA CCI N- PRO D UCTO

POLTICA, PLANES Y OBJETIVOS REQ UISITO S - PEDID O

CLIENTE

CLIENTE

REVISIN DEL SISTEMA DEL SISTEMA POR LA DIRECCIN

ANILISIS, MEDICIN Y MEJORA

DATOS Y RESULTADOS INTERNOS Y EXTERNOS

Figura 7.5: Ejemplo de procesos generales de un sistema de calidad certificado (Sere, SA; 2004)

REVISIN CONTRATO

SATISFACCIN - PRODUCTO

REQUISITOS - PEDIDO

CLIENTE

ASIGNACIN RECURSOS

CLIENTE

INSTALACIN
INSPECCIN Y ENSAYO

ENTREGA AL CLIENTE

Figura 7.6: Ejemplo de los procesos relacionados con el producto (Sere, SA; 2004) El mapa de procesos como el que se ha visto anteriormente, puede ser representado de maneras diversas siendo muy comn encontrar configuraciones grficas que diferencian entre procesos estratgicos, procesos clave y procesos de apoyo (soporte). An cuando resultara incompleto, 209

BLOQUE III: Tema 7

aplicando este esquema de procesos estratgicos, clave y de apoyo a los mapas de procesos precedentes, podramos asimilar los estratgicos a los del sistema y los clave a los procesos relacionados con el producto. Por otro lado, para que el manual de calidad pueda ser verdaderamente un instrumento operativo de la empresa permitiendo estructurar las actividades requeridas por el sistema de calidad, se necesita disponer de una serie de rasgos caractersticos mnimos tales como: definir la estructura y las responsabilidades a todos los niveles, indicar expresamente las personas responsables de llevar a cabo la planificacin de la calidad, mantenerse constantemente actualizado el SGC, entre otras. Adems, el manual de calidad (al igual que le ocurre a otros documentos del SGC debe estar redactado con la claridad, concrecin y amplitud suficiente para no dar lugar a equvocos, detallando los criterios y mtodos a seguir. El contenido bsico del manual de calidad es recomendable que se estructure por secciones atendiendo a los apartados de requisitos que configuran la UNE EN ISO 9001 de 2000; stos fueron abordados en el tema anterior (requisitos generales y requisitos de documentacin). Adems, se incluyen unos primeros aparatados referidos a rasgos descriptivos de la empresa/organizacin tales como: nombre societario, datos mercantiles de ndole legal, sedes o ubicaciones administrativas y operativas, mercado objetivo y principales clientes, entre otros. El manual de procedimientos e instrucciones tcnicas: contiene los componentes de la metodologa utilizada por la empresa/organizacin para poner en prctica el sistema descrito en el manual de calidad. Suele constar de un cuerpo bsico formado por los procedimientos generales (en la mayora de los casos coincidentes con los procedimientos obligatorios de la norma UNE-EN 9001: 2000), complementado por los procedimientos operativos (suelen ser voluntarios) y las instrucciones tcnicas (tambin voluntarias). Los procedimientos describen quin, cmo, cundo, en qu circunstancias, dnde, con qu recursos, etc. se realizan las actividades y, en definitiva, se hacen las cosas en la empresa/organizacin para asegurar el funcionamiento ptimo del SGC. Al objeto de hacer ms comprensivo los elementos bsicos sobre los que rota todo proceso que da lugar a un procedimiento o instruccin tcnica, incluimos una serie de conceptos bsicos que clarifican parte de los elementos documentales que configuran este segundo nivel de elementos que conforman el SGC (figura 7.7).

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BLOQUE III: Tema 7

Proceso

Conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin artificial (D.R.A.E.) Temporalidad y Secuencialidad

Procedimiento

Tipo particular de proceso caracterizado por tratarse de una operacin artificial y estar definido explcitamente Documento que recoge formas especficas de actuacin bien de un trabajador o conjunto de stos, bien para desarrollar un determinado trabajo Productor/es

Instruccin tcnica

Agentes de un procedimiento

Proveedores

PROCEDIMIENTO

Clientes

Entradas

Salidas

Figura 7.7: Conceptos bsicos asociados a los procesos

Tanto los procedimientos obligatorios y voluntarios disponen de una estructura homognea que suele coincidir con los apartados y contenidos recogidos en la siguiente figura.
Incluye un encabezado (anagrama entidad, cdigo del procedimiento, edicin vigente y nmero de pginas), un ttulo (centro de la pgina) y un pi de pgina (tabla con las personas y fechas en las que ha sido redactado, revisado y aprobado) Recoge el ndice sumario del procedimiento que siempre contendr los siguientes apartados: objeto, alcance, documentacin de referencia, reas involucradas, desarrollo e histrico de cambios Define la finalidad que se persigue con el procedimiento de manera concisa y clara Establece el campo de aplicacin del procedimiento con relacin a los RR.HH. Que se ven afectados o se relacionan el mismo Incluye la documentacin directamente relacionada con el procedimiento (normas, reglamentos, acuerdos, instrucciones tcnicas, documentacin del interesado, etc.). Si se considera necesario, puede recoger el vocabulario especfico utilizado Relaciona los departamentos, unidades, servicios o cualquier miembro u rgano de la organizacin que est afectado por el procedimiento Constituye la parte fundamental del procedimiento y describe las acciones a realizar, quines son los responsables de su ejecucin y cmo lo realizarn. Puede describirse mediante un diagrama de flujo recogiendo los pasos o etapas y alternativas existentes Recoge los indicadores y sensores vinculados con el proceso Establece los cambios y modificaciones que ha ido sufriendo el procedimiento desde que se aprob su primera edicin. Suele resumirse en una tabla a tres columnas donde aparecen la edicin, la fecha y la/s modificacin/es sufridas

PRESENTACIN SUMARIO OBJETO ALCANCE DOCUMENTACIN DE REFERENCIA REAS INVOLUCRADAS DESARROLLO MEDICIN HISTRICO DE CAMBIOS

Figura 7.8: Estructura de contenidos de un procedimiento 211

BLOQUE III: Tema 7

A diferencia de los procedimientos (generales u operativos), las instrucciones tcnicas son documentos estructurados que contienen especificaciones sobre la manera de operar (trabajar) en determinadas actividades o tareas que forman parte de un proceso de mayor entidad o dimensin. Generalmente, las instrucciones tcnicas son desarrollos particularizados de ciertas fases o subprocesos que se disean de manera especfica con el objeto de no hacer excesivamente extensible los contenidos de un procedimiento. As por ejemplo, existiendo un procedimiento operativo de compras puede existir una instruccin tcnica derivada de l que aborde las actividades almacenamiento, conservacin y entrega. Otro elemento diferenciador de los procedimientos generales-obligatorios y los operativosvoluntarios frente a las instrucciones tcnicas reside en que stas ltimas suelen disponer de una estructura de contenidos ms simplificada donde, adems de la presentacin y el objeto, se incluye un apartado dedicado al desarrollo de las actividades especficas objeto de la instruccin tcnica. Atendiendo a los requisitos de la norma de referencia (UNE-EN ISO 9001 de 2000), los procedimientos que se consideran obligatorios as como los recomendados (voluntarios) aparecen en la siguiente figura.

AUDITORIAS INTERNAS NO CONFORMIDADES ACCIONES CORRECTIVAS

ACCIONES PREVENTIVAS CONTROL DOCUMENTACIN CONTROL DE LOS DATOS

REVISIN DEL SISTEMA GESTIN DE LOS RR.HH. GESTIN INFRAESTRUCTURA ANLISIS DE DATOS Y MEJORA DETERMINACIN REQUISITOS REVISIN REQUISITOS

DISEO Y DESARROLLO COMPRAS PRODUCCIN Y MEDICIN CONTROL DISPOSITIVOS SEGUIMIENTO Y MEDICIN MEDICIN SATISFACCIN CLIENTE RECLAMACIONES DE CLIENTES

Figura 7.9: Procedimientos documentados en la norma UNE-EN ISO 9001: 2000 En el anexo del presente tema se incluyen unas directrices bsicas a la hora de identificar procesos que permitan disear y desarrollar procedimientos e instrucciones tcnicas que los estandaricen documentalmente. Tanto el manual de organizacin como el de procedimientos son documentos vivos, es decir, evolucionan (en el sentido de ir mejorndose) conforme transcurre el tiempo y la cultura de mejora de calidad se consolida en el seno de la organizacin. 212

BLOQUE III: Tema 7

De hecho algunos autores y consultores tienden a medir el estado de madurez del SGC por el nmero de revisiones que ha sufrido el mismo como consecuencia de las acciones correctivas y preventivas que deben ponerse en marcha como consecuencia, entre otros, de los resultados de los procesos de auditoria del SGC. Un ejemplo de procedimientos e instrucciones tcnicas aplicado al mbito universitario podran ser los siguientes (cuadro 7.1).
PROCEDIMIENTOS Instrucciones Tcnicas
Recepcin de solicitudes de los interesados Resolucin de solicitudes para asistencia a cursos Establecimiento y aplicacin de criterios de seleccin Programacin de nuevas ediciones Publicacin de admitidos y excluidos y, notificacin a interesados Atencin telefnica, apertura, tratamiento y cierre de quejas, sugerencias y peticiones de informacin Protocolo de recepcin de llamadas Volcado y registro de datos en la aplicacin informtica Tratamiento y cierre de quejas Ad misin provisional y definitiva de solicitudes de alumnos Resolucin de solicitudes y matrcula a cursos de Tercer Ciclo Resolucin y publicacin del Departamento Resolucin de la Comisin de Doctorado Matriculacin de alumnos Difusin de las bases de la convocatoria anual segn resolucin de la Subcomisin Tcnica de Accin Social Ayuda para la atencin de gastos escolares del personal Registro de la documentacin aportada por los candidatos Resolucin y difusin de los acuerdos de la comisin de valoracin Recursos previstos contra la resolucin de la convocatoria Concesin y comunicacin definitiva de las ayudas

Cuadro 7.1: Ejemplos de procedimientos e instrucciones tcnicas Registros y otros documentos del sistema: contiene los diferentes documentos que ir generando el sistema como consecuencia de su propia puesta marcha as como de su desarrollo y mejora permanente. Tambin, suele incluir una amplia amalgama de documentos de ndole muy diversa entre las cuales se encuentran: legales (normas tcnicas aplicables al sector de actividad; contratos y acuerdos con cliente y/o proveedores, etc.), tcnicos (manuales de herramientas, instrucciones y normas de buenas prcticas, etc.), administrativos (fichas de empleados, acuerdos del comit de calidad, etc.), gestin y mejora de la calidad (encuestas, felicitaciones escritas, etc.). Suele decirse que la existencia de registros y otros documentos del sistema de gestin de la calidad aporta evidencias ante clientes-usuarios, auditores, direccin, etc. respecto al grado de implantacin y desarrollo del SGC. Hay que tener en cuenta que los requisitos que incluye el propio sistema generan registros y evidencias muy diversas que de una u otra manera permiten objetivar el cumplimiento de dichos requisitos. As por ejemplo, la poltica de calidad (figura 7.2) o los objetivos 213

BLOQUE III: Tema 7

anuales de calidad son registros (en soporte papel y/o informtico) que deben conservarse, custodiarse adems de divulgarse convenientemente. En el caso de SGC certificados por entidades acreditadas, la empresa/organizacin est obligada a custodiar los registros generados por el sistema un mnimo de tres aos con carcter general, dado que ese plazo coincide con la vigencia inicial de una certificacin. No obstante, otros registros pudieran disponer de un horizonte temporal de custodia superior o inferior a dichos tres aos.

EJEMPLOS
ACTAS DEL COMIT DE CALIDAD OBJETIVOS, REVISIONES, PLANES CORRECTIVOS Y PREVENTIVOS REVISIONES DEL SISTEMA FICHAS DE PROVEEDORES PROGRAMA DE FORMACIN FICHAS DEL PERSONAL REGISTROS DE EQUIPOS MEDICIN CERTIFICADOS DE CALIBRACIN PLANES E INFORMES DE AUDITORIAS NO CONFORMIDADES LISTA DE PROVEEDORES APROBADOS REGISTRO DE DISTRIBUCIN DOCUMENTOS DEL SISTEMA INVENTARIO Y FICHA DE EQUIPOS, MAQUINARIA Y OTROS REGISTRO DE DOCUMENTOS EN VIGOR REGISTROS DE DATOS SOBRE PROCESOS NORMATIVA Y LEGISLACIN ...

PLAZO DE CUSTODIA

Figura 7.10: Ejemplos de registros y documentos pertenecientes al sistema de gestin de la calidad de una empresa certificada

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BLOQUE III: Tema 7

7.3.- Recursos necesarios para el diseo, implantacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de gestin de la calidad Esta cuestin es quizs de las que mayor controversia genera entre empresarios, consultores y en general, los distintos agentes inmersos en la infraestructura para la calidad existente en la actualidad. Delimitar el volumen de inversin necesario para una implantacin eficaz y eficiente de un SGC en una empresa/organizacin no es tarea fcil. Por su parte, en la determinacin del coste que supone la inversin que se hace depender de numerosas variables entre las que destacan: situacin de partida (resultado de la auditoria inicial), dimensin de la empresa/organizacin tanto en infraestructura productiva como en plantilla, sector de actividad, etc. En cualquier caso, y an cuando el monto total del coste depende de elementos como los mencionados, s puede decirse que la gestin y mejora de la calidad requiere diversos tipos de recursos que pueden cuantificarse en trminos monetarios. Se necesita principalmente consumir dos tipos de recursos: tiempo de dedicacin por parte del personal involucrado y, asesoramiento externo necesario en las fases de arranque del sistema (evaluacin inicial, diseo del sistema, desarrollo e implantacin y formacin principalmente) y en su mantenimiento posterior (auditorias externas peridicas de evaluacin del sistema). No obstante, existen actualmente diversas lneas de subvenciones que diferentes instituciones pblicas permiten reducir considerablemente el coste total de la inversin; en algunos casos, dicha reduccin puede alcanzar hasta el 60% del montante total abarcando las distintas fases del proceso desde la auditoria o evaluacin inicial hasta el paso ulterior de certificacin del sistema. La inversin en un SGC por otra parte no es homognea en el tiempo, en la medida en que los principales recursos son desplegados en la puesta marcha del sistema, reducindose con el transcurso del tiempo y las mejoras se transforman en disminuciones de los costes. Conforme avanzamos en el camino de la mejora (mantenimiento y mejora del sistema) la inversin sufre tanto un cambio cuantitativo como cualitativo: En las fases iniciales, la organizacin soportar sobre todo los costes denominados de no calidad o no conformidad (ver tema 2) derivados de la deteccin de errores o estndares de calidad (tanto internos como externos) en ciertos procesos presentes en la cadena produccin de los diferentes productos o de prestacin de los servicios. Una vez el sistema est estabilizado o mantenido (se han detectado, analizado y mejorado los procesos clave la organizacin segn se haya establecido en las polticas de calidad de la misma), los costes de no calidad comenzarn a reducirse de manera importante y se mantendrn e, incluso, aumentarn someramente otros costes denominados costes de 215

BLOQUE III: Tema 7

calidad, que tal y como ya se vio son todos aquellos relacionados con la prevencin y evaluacin de la calidad de los productos, procesos y/o servicios prestados. De todo lo anterior puede deducirse que en las fases iniciales del proceso, los costes que se soportan alcanzarn una cuanta que depender sobre todo de los resultados que afloren tras la auditora inicial de calidad, as como la estrategia que decida la direccin o mximos responsables de la organizacin respecto a la forma y dimensin que alcance la implantacin del sistema de calidad. Respecto al futuro, es previsible que la inversin decrezca substancialmente y en cualquier caso, a medio plazo, y siempre y cuando el SGC est eficaz y eficientemente implantado y consolidado en la empresa/organizacin, se debern observar la aparicin de ahorros de costes (sin contar otras ventajas como la mejora de la productividad del personal, mejora de la competitividad, etc.) consecuencia necesaria de la puesta en prctica de acciones de mejora impulsadas desde la estructura organizativa inmersa en el mantenimiento y mejora de la calidad.

7.4.- Implantacin y desarrollo de los sistemas de gestin de la calidad Tal y como ya dijimos al inicio del captulo, un SGC es un cinturn a la medida de cada empresa/organizacin particular. En este sentido, difcilmente podramos hablar de una nica forma de implantar los sistemas de gestin de calidad. No obstante, existen unas ciertas lneas maestras que sirven como gua para el desarrollo e implantacin de los sistemas. Enumeramos una serie de pasos que suelen utilizarse en gran parte de las empresas/organizaciones pero no debemos olvidar que slo se trata de un marco genrico que, en todo caso, cada realidad empresarial o institucional ha de ajustar a su propia dinmica e idiosincrasia particular. Las fases de implantacin genricas podran ser las siguientes (figura 7.11): 1. Diagnstico inicial de calidad: supone una visin esttica de la situacin de partida, calibrando el nivel de calidad alcanzando actualmente con relacin al estndar de referencia utilizado para realizar el diagnstico. Generalmente, dicho referente es la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 y se realiza apoyndose en una lista de chequeo. En esencia se trata de representar el estado de la empresa/organizacin utilizando para ello el poderoso instrumento de la auditoria de calidad; sta ltima se debera desarrollar a nivel interno, complementndose con mediciones de ndole externa tales como a travs de encuestas de satisfaccin de clientes/usuarios externos).

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BLOQUE III: Tema 7

D E C IS I N IM P L A N T A C I N S IS T E M A D E C A L ID A D

C R E A C I N C O M IT E S T R A T G IC O C A L ID A D

D I A G N S T IC O IN IC IA L

E V A L U A C I N RESULTADOS

ESTR U C TU R A S IS T E M A

PLAN DE M EJO R A C O N T IN U A
E S T A N D A R IZ A C I N Y R E D U C C I N V A R IA B IL ID A D PROCESOS CLAVE

D E C L A R A C I N P R IN C IP IO S D IS E O E S T R A T E G IA D IS E O ESTRUCTURA

A N L IS IS Y R E S O L U C I N DE PROBLEM AS J E R A R Q U A P R O B L E M A S Y L N E A S D E M E J O R A

A D H E S I N D E L P E R S O N A L

IN F O R M A C I N C O M U N IC A C I N

F O R M A C I N M O T IV A C I N

Figura 7.11: Lneas maestras del proceso de implantacin del sistema de gestin de la calidad 2. Diseo de la estrategia y la estructura organizativa para la gestin y mejora de la calidad: toda vez que la direccin est implicada en el proyecto y obviamente, est dispuesta a proporcionar los medios necesarios para la puesta en prctica del sistema (o su mejora s el sistema ya existiese previamente), se establece la poltica de calidad de la organizacin, dentro de la cual suelen existir los siguientes elementos: 2.1.- Declaracin de principios refrendados por la totalidad de la direccin, la cual suele constituirse en el comit estratgico de calidad. Se trata en esencia de establecer con claridad la visin y la misin en que aquella se traduce y que delimita con carcter general las principales metas perseguidas con el sistema de gestin de la calidad. 2.2.- Diseo de la estrategia: representa los objetivos iniciales a medio y largo plazo, los cuales se establecen en base a los resultados obtenidos de la auditora inicial (dnde estamos) y su proyeccin temporal (dnde queremos llegar). As mismo, se fijan los planes genricos que 217

BLOQUE III: Tema 7

habrn de llevarse a la prctica por los elementos de la estructura para la calidad que se disear posteriormente. 2.3.- Diseo de la estructura organizativa para la gestin y mejora de la calidad: consiste en la definicin y creacin de la estructura para la gestin y mejora de la calidad en el seno de la empresa/organizacin. Se parte del nombramiento del responsable de calidad y dependiendo entre otras del tamao, los miembros que formarn parte del comit estratgico. ste es quin decide qu personas y subcomits interfuncionales e interdepartamentales se formarn para la el desarrollo y mejora del SGC. Adems de la creacin de los rganos colectivos y/o figuras unipersonales con responsabilidad en materia de calidad, se establecen las directrices bsicas de funcionamiento y responsabilidades de todos y cada uno de ellos. Obviamente, en el caso de de empresas pequeas o medianas, la estructura se simplifica, existiendo en todo caso, el comit de calidad y el responsable o director de calidad.

RESPONSABLE DE CALIDAD

COMIT DE CALIDAD

TAMAO MERCADOS
GRUPOS DE MEJORA

CULTURA ORG. OTROS

Figura 7.12: Organizacin del sistema de gestin de la calidad 3. Adhesin del personal: se trata de un proceso de sensibilizacin de todos los recursos humanos de la organizacin en los principios y elementos claves del sistema de calidad que se va a poner en prctica. Los medios utilizados para ello son muy diversos an cuando el elemento mayormente utilizado es el propio ejemplo de la direccin en su implicacin y motivacin respecto a los objetivos y polticas de calidad definidas en el SGC. El proceso de adhesin habr de comenzar por una fase de informacin para pasar a otra de comunicacin y seguir con los procesos de formacin para terminar con el establecimiento de los mecanismos oportunos de motivacin del personal. La formacin del personal que participa en la estructura inicial de la calidad, persigue el adiestramiento en los elementos del sistema, las tcnicas y las herramientas de resolucin de problemas, el liderazgo de grupos, etc. 218

BLOQUE III: Tema 7

4. Plan de mejora: los resultados de la auditoria inicial deben poner de manifiestos las reas claves donde existen mayores problemas de calidad ; la jerarqua de problemas y las lneas de mejora prioritarias (decididas por el comit estratgico de calidad), se traducen en planes parciales de mejora en los que establecen la sucesin de pasos a seguir, los cuales suelen coincidir con las siguientes fases: identificacin y anlisis de problemas, establecimiento de objetivos, desarrollo de premisas, determinacin de cursos alternativos de accin, evaluacin de los cursos alternativos de accin, seleccin de un curso de accin y, por ltimo, control y seguimiento del curso de accin adoptado. 5. Realimentacin: consiste en volver a la fase inicial convirtindose por tanto el proceso en un bucle cerrado y cuyas metas a largo plazo se van reconfigurando en orden al logro de la excelencia como fin ltimo de cualquier SGC. En los prrafos anteriores se ha recogido el proceso de implantacin genrico que permite orientar a la direccin de una empresa/organizacin la puesta en marcha del sistema de gestin de la calidad. En el siguiente cuadro, recogemos un proyecto ms especfico de diagnstico, diseo, implantacin y desarrollo de un SGC con base en la norma UNE-EN ISO 9001:2000, en el que se expresan las fases y grandes grupos de actividades que conforman stas y que, en la prctica, suelen desarrollarse toda vez que se ha tomado la decisin estratgica de poner en marcha el sistema de gestin de la calidad. FASE
Preparacin tcnica y formacin especfica

ACTIVIDADES
Lectura en profundidad y comprensin de los elementos y requisitos esenciales incluidos en norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 Sesiones de reflexin e intercambio de conocimientos Diseo del plan de trabajo Logstica y planificacin de las visitas a la unidad seleccionada Informacin a los responsables de unidad sobre las fases y requerimientos del proyecto Conformacin de la estructura organizativa bsica para el diseo e implantacin del sistema de calidad Constitucin del grupo de trabajo y marcar las pautas generales a poner en marcha

Constitucin del comit de calidad

Diagnstico de partida Entrevistas y tomas de datos con base en la norma Lista de chequeo con base en la norma de referencia UNE-EN ISO 9001: Elaboracin del informe de diagnstico de partida 2000 Formacin bsica sobre gestin de calidad e informacin especfica sobre el proyecto al personal Formacin genrica a la plantilla Informacin al personal sobre el proyecto Sensibilizacin sobre la necesaria participacin de todos en el proyecto Creacin de un clima favorable a la implantacin y el empleo de un lenguaje comn

Diseo del sistema de Definicin del alcance y justificacin de las exclusiones del sistema de calidad calidad recogiendo los Revisin de los procesos identificados y/o definidos documentos y registros Elaboracin de la documentacin del sistema: manual de calidad, requeridos por la procedimientos generales y especficos e, instrucciones tcnicas norma internacional de

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BLOQUE III: Tema 7

Diseo y puesta en marcha de sistemas de registro de la documentacin y los datos Fijacin de criterios de actuacin y seleccin de reas para el inicio del proceso de implantacin Revisin de los procedimientos e instrucciones por parte del personal implicado en ellos Recopilacin de aportaciones por parte del personal para la mejora del sistema de calidad Implantacin y desarrollo del sistema Revisin y aprobacin de la documentacin de calidad Distribucin de la documentacin al personal afectado Aplicacin de las actuaciones previstas para cada procedimiento e instruccin tcnica Extensin generalizada de la implantacin Cumplimentacin de documentacin y registros que evidencien la eficacia de la implantacin del sistema Realizacin de una auditoria final para la comprobacin del nivel de seguimiento as como la efectividad del sistema implantado Auditoria completa del sistema de calidad Redaccin informe auditoria Diseo y seguimiento de las acciones correctivas (si hubiera lugar) referencia

Cuadro 7.2: Fases y actividades en el proceso de implantacin del sistema de gestin de la calidad

7.5.- Gestin informatizada del sistema de calidad: sistema de informacin para la gestin y mejora continua de la calidad La empresas que se adentran en los procesos de mejora a travs de la norma UNE-EN ISO 9001 de 2000 disponen actualmente en el mercado de un nmero importante de programas que gestiona el SGC. Adems, los requerimientos de hardware para un ptimo desarrollo de las aplicaciones como Docal, EasyQuality, etc. en redes seudodomsticas pueden considerarse muy reducidos. Por otro lado, las numerosas consultoras de software ofrecen la integracin de los SGC (adems de los de Gestin Medioambiental o de Seguridad y Prevencin de Riesgos Laborales PRL-) en paquetes de mayor entidad como los sistemas de integrados de gestin. En definitiva, las empresas/organizaciones cuentan hoy con una amplia oferta de programas informticos que facilitan la gestin de un SGC. No es objeto de este apartado explicitar caractersticas tcnicas y operativas del programa que sera idneo para una determinada realidad empresarial u organizativa cualquiera. Adems, sera imposible poder recoger la totalidad de especificaciones o caractersticas tcnicas de dichos programas vlidos para todas las circunstancias o contextos posibles. Sin embrago, mencionar que nos interesa especialmente establecer diferentes reas en la que el programa elegido para gestionar el SGC. As, el programa habr de contemplar herramientas que permitan a la direccin disponer de informacin y datos que apoyen la toma de decisiones. La forma de 220

BLOQUE III: Tema 7

presentacin de la informacin tambin es importante con lo que se precisa diversidad de formatos como grficos, tablas, figuras, etc. En el aspecto tcnico, el programa debera disponer de mens o aplicaciones que aborden aspectos mnimos como: despliegue de procesos en la planificacin de la estrategia, seguridad en la calidad del producto, optimizacin de las relaciones con los suministradores (fichas, evaluaciones, seguimiento, volumen de relaciones, etc.), gestin del inventario, estimacin del coste total de la calidad (costes de calidad y de no calidad), informacin y anlisis de procesos, gestin y seguimiento de planes (preventivos, correctivos, seguimiento de no conformidades, etc.), intensidad de uso de los recursos humanos, indicadores de satisfaccin del cliente, registros de maquinaria, herramientas y equipos de medicin, entre otros. En cualquier caso, al programa debe exigrsele que sea lo suficientemente flexible como para integrar documentos en otros formatos. El programa de gestin del sistema de calidad es en esencia un sistema de informacin para la direccin que le permite el ptimo pilotaje del SGC. Como tal y con carcter general, es posible decir que los sistemas actuales de informacin para la direccin se conciben en base a unos rasgos caractersticos tales como (Cuervo et al., 1993: 198): 1. Ser soportes decisionales y multidimensionales. 2. Constituirse en un centro de recepcin y tratamiento de la informacin proveniente de diversas fuentes internas y externas a la organizacin. 3. Generadores de informacin a todos y cada uno de los niveles horizontales y verticales de la estructura organizativa. 4. Incorporar flexibilidad que permita el anlisis ad hoc. 5. Dotados de facilidad operativa y de rpida capacidad de respuesta. La intuicin y la experiencia son dos valores importantes pero en mbito de gestin de la calidad, tal y como ya hemos insistido, las decisiones deben estar basadas en hechos y resultados que deben ser medidos. En definitiva, el eslogan direccin por hechos propuesto por numerosos autores, requiere un potente sistema de informacin que permita a la direccin en particular, y al resto de los miembros de la organizacin en general, disponer de una base objetiva para la toma de decisiones en tiempo y forma oportunos (Haksever, 1996: 38). De hecho, en el apartado dedicado a la direccin por hechos del premio norteamericano Baldrige (management by fact), su ncleo principal establece el requerimiento de que el sistema de direccin est basado en informacin vlida, fiable y oportuna originada en el marco de las medidas, los datos y el anlisis (Dupont, 1997: 91; Eom, Karathanos y Stough, 1995: 28). Partimos de la base de que hoy en da la inmensa mayora de empresas/organizaciones disponen de ciertos recursos tecnolgicos (informticos esencialmente) que actualmente ya soportan un cmulo 221

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importante de informacin relativa a la gestin. El uso rutinario de sistemas basados en ordenadores personales conectados en red abarca cuando menos a los niveles superiores e intermedios de la organizacin, y en los que la mayora accede directamente a la informacin mediante sus terminales u ordenadores personales en cualquiera de las funciones y/o reas organizativas (Matthews, 1992: 35). Tal y como ya se coment, la introduccin de la informtica en la gestin de buena parte de las organizaciones, lucrativas o no, pblicas o privadas, ha permitido avanzar profundamente en el campo de la gestin y mejora de los sistemas de informacin. En cualquier caso y con el objeto de poder obtener el mayor potencial del sistema de informacin actual, parece obvio que la direccin de la empresa/organizacin necesita comprometerse con la investigacin de las tecnologas emergentes de informacin (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 34). A partir de esta premisa perseguimos con este apartado vislumbrar algunos requisitos y guas que son necesarios para integrar el sistema de informacin preexistente en la empresa/organizacin (caso de su existencia previa) en el SGC o viceversa. Nos hemos apoyado para ello en los sistemas de informacin ms actuales y que mayor extensin estn alcanzando en el mbito empresarial; nos referimos a los sistemas EIS (Execeutive Informatuion Systems) y de forma particular, en los que ya se vienen denominando TQEIS (Total Quality Information Systems). En un sentido amplio, un sistema de informacin es un conjunto de reglas, acuerdos y procedimientos que guan las operaciones diarias de gestin de la informacin de una organizacin (Wittry, 1991). Una gua para la gestin estratgica de la informacin y que recoge los principales elementos caractersticos del sistema puede ser la propuesta por Hornton (1992); el autor seala que los rasgos esenciales del sistema son: + La informacin y los recursos que la apoyan son activos fundamentales de la empresa y deben ser gestionados conforme a su importancia. + Las inversiones en informacin deben ser hechas slo en aras del cumplimiento de los objetivos, metas y rdenes de la organizacin. La responsabilidad en el uso efectivo y eficiente de la informacin por parte del staff, los mandos intermedios y la plantilla en general. + En cualquier caso, es responsabilidad del usuario final la planificacin, gestin y control de la informacin, en cualquier fase de su ciclo de vida as como en los procesos de recopilacin, produccin, procesamiento, uso, etc. en los que aqullos estn inmersos. En general, la eficacia de un sistema de informacin no es producto exclusivamente de los componentes que la conforman sino, adems, y muy especialmente, de la habilidad de los directivos para coordinar dichos recursos (Roldn y Vecino, 1994: 141). Centrndonos en los modernos sistemas EIS, una definicin de los mismos puede ser: Sistema computarizado que proporciona informacin a la alta direccin con facilidad de acceso tanto interna 222

BLOQUE III: Tema 7

como externa que es relevante para los factores crticos de xito (Eom, Karathanos y Stough, 1995; 32). Entre sus caractersticas ms relevantes caben destacar: 1. Extrae, filtra y proporciona el camino para obtener los datos crticos (Eom, Karathanos y Stough, 1995). 2. Facilita el acceso en tiempo real y el anlisis de las tendencias y; dispone de diferentes formas de grficos, tablas e informacin textual (Eom, Karathanos y Stough, 1995). 3. Dota de la mxima flexibilidad y facilidad de utilizacin a sus usuarios (Gray, 1994). 4. Dota de consistencia el acceso a los contenidos y un interminable camino para el reparto de la informacin (Gray, 1994). 5. Integra la informacin de mayor relevancia para la toma de decisiones directivas (Foster, 1996).
RECURSO S HUMANO S RECURSO S HARDW ARE

S O P O R T E S D E L S IS T E M A

C L IE N T E IN T E R N O

S IS T E M A D IS E A D O

ESTRUCTURADOS N O ES TRU CTU RADO S

H E R R A M IE N T A S

IN T E R F A C E COM N U S U A R IO S

DATO S

P E R F IL D E L U S U A R IO

D A T O S LO C A L E S D E U SO C ON TRO LAD O

S IS T E M A D E IN F O R M A C I N P A R A L A C A L ID A D

Figura 7.13: Estructura bsica del sistema de informacin para la calidad (adaptado de Gray, 1994: 384) Centrndonos en las actuales aplicaciones de los sistemas EIS a los SGC es posible decir que, en materia de informacin, el hecho de decidir el solucionar correctamente comprendiendo el problema ha sido caracterizado como: prepara, arranca, dirige (ready, fire, aim). Con el desarrollo de los SGC, el mecanismo que estructura el anlisis de la mejora de la calidad cambia el orden de los dos ltimos rasgos caractersticos anteriores (Gray, 1994: 177). El sistema de informacin para la gestin y mejora de la calidad (en terminologa anglosajona, TQEIS) es una aplicacin particular de los sistemas EIS a los SGC y as, el objetivo maximalista satisfaccin del cliente determina los elementos clave a introducir en el propio sistema de informacin. En definitiva, las relaciones cliente-proveedor, tanto en el mbito interno como externo, definen la 223

BLOQUE III: Tema 7

informacin clave en cuanto a contenidos, periodicidad, conservacin, accesibilidad, etc. (Callaghan, 1992: 175). El sistema de informacin contribuye al xito del SGC a travs de la recoleccin, procesamiento, integracin formal, transformacin (hacerla ms comprensible) y distribucin de la informacin clave requerida por el sistema (Hartlen, 1992: 44). Es relevante resaltar que el sistema de informacin funciona de forma pareja o similar a la propia estructura jerrquica y funcional de la organizacin; en este sentido, las funciones, reas o unidades claves son los elementos bsicos que soportan el sistema y, por tanto, las decisiones que sobre el mismo toma la direccin (Grant, Shani y Krishnan, 1994: 28). La integracin del sistema de informacin en el SGC o viceversa, supone el que el recurso humano asuma que la informacin y su gestin es un elemento ms o, si se quiere, parte del equipo de trabajo, y como tal, es necesario utilizarlo, comprenderlo, mantenerlo, etc. (Callaghan, 1992: 179). No hemos encontrado en la literatura sobre la materia consultada, una gua genrica para el diseo e implantacin del sistema de informacin que soporte cuantitativamente al SGC; no obstante, algunos elementos s son contemplados por autores como Eom, Karathanos y Stough (1995: 31) para quienes el sistema debe: 1.- Partir de que es absolutamente necesario cuantificar los objetivos estratgicos y operativos del SGCT. 2.- Los clientes (tanto internos como externos) deben estar claramente agrupados por segmentos homogneos as como sus fuentes de informacin especficamente diseadas a tal efecto. 3.- Los clientes internos y los proveedores son parte del sistema y como tales deben participar en su proceso de planificacin y desarrollo ulterior. 4.- Los datos del sistema sern soportados suficientemente por la planificacin estratgica. Quiz la eficacia mayor del sistema de informacin para la gestin y mejora de la calidad sea la de servir de panel de control del SGC. As es posible decir que dicho panel funciona de manera similar al panel de control de un avin, en el que el piloto (mximo responsable del SGC) chequea los signos con anormal funcionamiento y recoge los valores de variables crticas cuando sobrepasan los limites (Simons, 1995: 81). Actualmente existen ya algunos programas informticos especialmente diseados para soportar cuantitativamente al SGC (Foster, 1996; Kaplan, 1996). Nosotros planteamos un panel de control que resume el funcionamiento del sistema en trminos de eficacia y eficiencia, y ms concretamente, que se orienta sus objetivos hacia el conocimiento del grado de cumplimiento de los fines estratgicos del sistema de calidad, sin olvidar todo un conjunto de datos y registros que consideramos esenciales para el eficaz desarrollo y control del SGC.

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BLOQUE III: Tema 7

Los indicadores clave del sistema de gestin son denominados por algunos autores como indicadores clave de rendimiento o Key Performance Indicators (KPIs), los cuales en general recogen los factores de xito que son utilizados como guas para controlar el desarrollo del proceso de mejora continua de la calidad (Eom, Karathanos y Stough, 1995; Feinberg, 1995): 1) Indicadores de satisfaccin de los clientes as como el nivel alcanzado por los competidores, niveles de fidelidad de clientes e incrementos de la cuota de mercado. 2) Medidas de progreso del SGC incluyendo calidad de los productos y servicios, mejora de la productividad y reduccin y eliminacin de errores. 3) Ahorros estimados desde el inicio de los trabajos en grupo (Feinberg, 1995). 4) Indicadores de seguridad (Landes, 1995) y salubridad. 5) Medidas 6-sigma calidad (Landes, 1995). 6) Rendimiento de la organizacin (Landes; 1995). En principio, una lista abierta y de carcter genrico de grandes indicadores del SGCT aparecen recogidos en la figura 7.14.

REGISTRO S Y D O CU M EN TACI N BSICA

GRU PO S Y EQ U IPO S D E M EJO RA

+ R e que rim ien to s U N E -E N IS O 9.0 0 1: 20 00 + M an u ales de p ro cesos. + D o cu m entaci n p olticas. + In fo rm e s y D os sier + Otro s.

CLIEN TES IN TERN O S

+ C um plim ie nto cron o gram a. + N ive les de p articip aci n. + N e cesid ades y dispo nibilid ad de re curso s. + D es plie gue p oltica m ejora. + Se guim ien to planes m ejora. + E tc.

CLIEN TES EXTERN O S

+ + + + + +

Ind icad ore s s atis faccin. Su ge ren cias y apo rtacione s. E n cuestas d e clim a. M edid as de re nd im ie nto. Ind icad ore s de fo rm aci n. E tc. + + + + +

+ + + + +
O TRA IN FO RM ACI N ESTRATGICA D EL SGC

Ind icad ore s s atis faccin. Inv estigaci n y e stu dios. P atro nes de B e n ch m arkin g. Quejas y re clam acio nes . Ind icad ore s de im p acto en el e nto rno . + E tc.

C oste s totales de calid ad. Ind icad ore s de B en chm arkin g e xte rn o e inte rn o. Polticas de ad hesin de cliente s. D ato s y desarrollo de las autoe v alu acio nes. E tc.

Figura 7.14: El panel de control del SGC Los diferentes subsistemas o niveles del sistema de informacin necesaria para un eficaz funcionamiento del SGC son (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 28-29): 1) Sistema de planificacin estratgica: las medidas incluidas en la planificacin estratgica de la calidad recogiendo las medidas relativas al conocimiento de las necesidades del cliente y 225

BLOQUE III: Tema 7

cmo la organizacin est operando para hacer las cosas bien a la primera. Incluye todo tipo de medidas realizadas en diferentes niveles y funciones de la organizacin incluyendo los datos de clientes, rendimiento de los productos y servicios, operaciones, mercados, benchmarking de competidores, proveedores y datos financieros. En definitiva recoge los indicadores que representan los factores clave relacionados con la satisfaccin de los clientes y los resultados operativos, as como todas las actividades de la organizacin vinculadas con el cumplimiento de los objetivos y la estrategia en general. 2) Desarrollo de los recursos humanos y la alta direccin: Una de las principales claves a tratar aqu est en el proceso de delegacin de poder y responsabilidad a los trabajadores (empowerment), as como la formacin y funcionamiento de los equipos de trabajo. La informacin relevante en este mbito aparece en indicadores tales como: medida de la satisfaccin y moral de los trabajadores (absentismo, entrevistas, tendencias del nivel de satisfaccin, etc.); sistemas de recompensas y reconocimiento basado en los resultados de los indicadores de calidad, medida de las dimensiones clave de la calidad que pueden ser mejorados por medio de la formacin, adiestramiento, etc.; Datos comparativos derivados de las prcticas de benchmarking; resultados de las encuestas peridicas a clientes y trabajadores que miden qu se est haciendo bien y qu se necesita hacer para estimular la moral de los trabajadores y, finalmente, los datos de cursos relacionados con la gestin y mejora de la calidad as como su grado de efectividad (Eom, Karathanos y Stough, 1995: 3132). 3) Direccin del proceso de calidad: Incluye diferentes indicadores clave relacionados con: el diseo e introduccin de nuevos productos y servicios; la direccin de procesos de produccin y distribucin de los productos/servicios y, las reas y servicios de apoyo; soporte de calidad monitorizado y, valoracin de la calidad

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BLOQUE III: Tema 7

ANEXO: Gua para la identificacin de procesos y el diseo y desarrollo de procedimientos e instrucciones tcnicas

PREMISAS BSICAS
6.- Toda crtica ha de ir acompaada de una 1.- No implica trabajar ms o en peores aportacin: crticas constructivas. condiciones. 7.- Un procedimiento mejorable no descalifica 2.- Beneficia a quien lo desarrolla y a otros. la capacidad de quien lo dise o lo ejecuta 3.- Los conocimientos, ideas y sugerencias actualmente. han de fluir sin trabas por la organizacin. 8.- La mejora debe ser objetiva, cuantificable 4.- Siempre es posible mejorar un y consensuada. procedimiento. 9.- Mejorar llena de contenido el trabajo. 5.- La crtica es positiva. 10.- La mejora principalmente depende de m.

FASES PREVIAS

1.- Delimitar el mbito del servicio, departamento, seccin o unidad organizativa. 2.- Establecer un listado de los principales procesos (conjunto de actividades que consumiendo recursos, aaden valor al resultados). 3.- Priorizar los procesos a desarrollar (importancia para los clientes o usuarios, recursos involucrados, capacidad de mejorabilidad, prioridades directivas, etc.). 4.- Seleccionar los procedimientos a disear y desarrollar que permitan estandarizar los procesos prioritarios.

Figura A7.1: Premisas y fases previas al proceso de diseo y desarrollo de procedimientos

1.- Representar mediante un diagrama de flujo las tareas que en la actualidad se desarrollan Incluyendo responsabilidades de los agentes, interaccin con otros procedimientos, documentacin utilizada y medios de control

2.- Mostrar a todos los implicados el diagrama realizado Intercambiar visiones sobre el procedimiento

5.- Registrar, archivar y distribuir el procedimiento una vez revisado y aprobado

PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO

4.- Mostrar a todos los implicados el procedimiento redactado Intercambiar visiones sobre el procedimiento

3.- Redactar el procedimiento + debe ser claro: fcil de entender, escrito de manera gramaticalmente correcta, la secuencia de acciones que recoge esta representada de manera lgica y no incluye comentarios irrelevantes + debe ser simple: utiliza el lenguaje comn y no hace uso de frases largas, trminos ambiguos, o palabras o frases rebuscadas; + debe ser directo: se identifica el sujeto, se representa y se describe la accin.

Figura A7.2: Fases de diseo y desarrollo de procedimientos 227

BLOQUE III: Tema 7

1.- Algn factor (error) no considerado durante el diseo del procedimiento puede aparecer ahora. 2.- Falta de motivacin y/o responsabilidades de los mandos en ponerlo en prctica. 3.- Resistencia al cambio del personal (inercia). 4.- Egosmo de los responsables de su diseo. 5.- Falta de capacidad y/o formacin. 6.- Inquietud y temor a los resultados.
Establecer un programa de seguimiento de los procedimientos implantados
RECOMENDACIONES

BARRERAS INICIALES

Involucrar al personal bajo tu responsabilidad durante el diseo y desarrollo del procedimiento

Transmitir con claridad los objetivos perseguidos, los medios a poner en marcha y los resultados esperados

Informar y incitar a la asuncin de las premisas bsicas citadas con anterioridad

OTRAS RECOMENDACIONES

NO IMPLANTAR

1.- En momentos de elevada carga de trabajo 2.- En perodos vacacionales 3.- Escasez de personal por causas varias

PRO G RA M AD E SEG U IM IEN TO

TRA D U C EL O SO BJETIV O S FIJA D O S EN D A TO S O BJETIV A BL ES ESTA BL EC IEN D OL O S IND IC A D O RES D EM ED ID AAU TIL IZ A R, L A FREC U ENC IAD EU SO ,L O S REC U RSO SQ U E SE PREC ISA N YL A S RESPO N SA BIL ID A D ES D E SUEJEC U C I N

Figura A7.3: Puesta en marcha de procedimientos

GENERACIN PROPUESTAS

EVALUACIN PROPUESTAS

VENTAJAS
CRITERIOS SELECCIN SELECCIN

INCONVENIENTES

CONTROL Y SEGUIMIENTO

IMPLANTACIN

MEJORA DE PROCEDIMIENTOS
Figura A7.4: Proceso de mejora de procedimientos

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BLOQUE III: Tema 7

NO EXISTE PROCEDIMIENTO

CREACIN DEL PROCEDIMIENTO

MODIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO

MODIFICACIN DEL PROCEDIMIENTO

EDICIN 00

EDICIN 01

EDICIN n-1

Las tareas se realizan bsicamente segn directrices verbales y en base a la experiencia

LEGISLACIN Y SINERGIAS ORGANIZATIVAS

El grupo vinculado con el procedimiento acuerda los trminos de su redaccin y compromiso de ejecucin PROCEDIMIENTO CONVENIENTEMENTE REVISADO Y APROBADO

El grupo vinculado con el procedimiento propone mejoras y acuerda los trminos en que se modifica la actual edicin del procedimiento PROCEDIMIENTO CONVENIENTEMENTE REVISADO Y APROBADO

Figura A7.5: Evidencias de mejora de procedimientos

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