Projecte - Direccio UOC

El projecte de direcci
Joan Teixid Saballs

1. INTRODUCCI.
2. CONCEPTUALITZACI.
2.1. Aproximaci al Projecte de Direcci
2.2. El lideratge dels centres educatius
2.3. El procs daccs a la direcci
2.4. El projecte de direcci
3. VISI ESTTICA: COMPONENTS
3.1. Presentaci
3.2. Fonamentaci
3.2.1. Detecci de necessitats
3.2.2. Visi de la direcci
3.3. Objectius
3.4. Pla dacci
3.4.1. Actuacions
3.4.2. Recursos
3.4.3. Temporitzaci
3.4.4. Possibilitats i lmits de la planificaci
3.5. Annexos
4. VISI DINMICA: DE LELABORACI A LAVALUACI.
4.1. Presentaci i difusi a la comunitat educativa.
4.2. Elecci i nomenament de lequip directiu
4.3. Implementaci
4.4. Avaluaci
5. ACTIVITATS
6.BIBLIOGRAFIA

Publicat a UOC Formaci Continuada
Textos i materials de treballs
J.Teixid (1998) El Projecte de Direcci

2
INDEX DE QUADRES

1. Diagrama de continguts dels mdul
2. Lorganitzaci com a marc, com a agent i com a ens que aprn.
(Cf GAIRN, 1996 :377)
3. Procs daccs a la direcci
4. El Projecte de Direcci i la resta de documents institucionals
5. Alguns trets caracterstics del Projecte de Direcci
6. Components del Projecte de Direcci
7. Factors de fonamentaci del Projecte de Direcci
8. Aspectes a considerar en lanlisi de necessitats del centre (GAIRN, 1993 :16)
9. mbits dobjectius del Projecte de Direcci ( SARASA I ESTEFANA ,1995 :23)
10. Algunes qestions a considerar en la formulaci dels objectius del PdD
11. Exemple de concreci dactivitats a partir dun objectiu
12. Possibilitats i lmits de la planificaci. Exemple de concreci del pla dacci
de diverses actuacions tendents a lassoliment dun objectiu del PdD
13. Seqncia dactuacions en el procs delaboraci i execuci del PdD


3
1. INTRODUCCI

El procediment daccs a la direcci dun centre educatiu, dacord amb
all que es determina a lart. 17.4. de la LOGAPCD
1
, comporta lexigncia delaborar
un Projecte de Direcci, ents com el document marc en el qual si exposa la filosofia de
gesti i les propostes de millora de lequip que es presenta com a candidat. Es tracta
dun document que ha dsser conegut i debatut pels diversos estaments que conformen
la Comunitat Educativa, els representants dels quals, amb el seu vot a la sessi del
Consell Escolar en la qual es procedeixi a lelecci de director, atorgaran o negaran el
suport a les diverses candidatures que hi concorrin
2
. Des daquesta perspectiva,
constitueix un document del qual sen deriva un doble comproms: per a la candidatura
elegida, suposa el deure dactuar de manera conseqent amb la lnia marcada; per al
conjunt de la Comunitat Educativa, un cop proclamats els candidats que han obtingut el
suport majoritari del Consell Escolar, implica lobligaci moral de el comproms
datorgar recolzament per a lassoliment de objectius i actuacions que es delimiten al
projecte. Conjuntament, per tant, ambdues parts assumeixen el comproms recproc de
vetllar per lacompliment dels objectius i propsits que constitueixen lessncia del
PdD. Es tracta destablir el grau just de tensi institucional per tal de prevenir que el

1
Una anlisi sistemtica dels aspectes novedosos que incorpora la Llei Orgnica de la Participaci,
Govern i Avaluaci dels Centres Docents en relaci a la LODE, pel que fa als aspectes daccs i exercici
de la direcci podeu trobar-la a TEIXID (1997a).

2
Una de les novetats introdudes per la LOPEGCD (Art. 17.3.) consisteix a exigir la majoria absoluta dels
vots favorables membres del Consell Escolar per tal dobtenir-ne el suport, independentment del fet que
es tracti de la primera o de la segona ronda de votacions.

un requisit diferencial important respecte de la LODE rau en exigir que en la segona
votaci la candidatura nica compti amb majoria absoluta (no nhi haur prou, per tant, amb
una majoria simple). El candidat ha de comptar amb el suport explcit de la majoria del Consell
Escolar per ser designat director. Es tracta duna qesti que, a parer nostre, revesteix una
extraordinria importncia ats que obliga els membres del Consell Escolar a manifestar-se en
un o altre sentit respecte a la convenincia de la candidatura. bviament, hom pot abstenir-se o
votar en blanc, per el sentit daquest tipus de vot ha sofert un canvi radical. Amb la LODE, un
nombre elevat de vots en blanc o abstencions indicava que no hi havia una adhesi explcita al
candidat, per mentre el nombre de vots positius fos superior al de vots negatius, el candidat
era proclamat. Amb la LOPAGCD, en canvi, aquest tipus de vot ha dsser ents com un cstig
o absncia de suport a la candidatura ats que, quan es dna en un nombre suficient impedeix
lobtenci de la majoria absoluta i, per tant, a efectes prctics, suposa el rebuig de la
candidatura.
TEIXID, TOMS I BORRELL (1998:8)

4
PdD esdevingui un simple paper mullat. Per una banda hi ha dhaver lhonestedat
professional dels membres de lequip directiu en lafany per ser coherents amb la lnia
marcada (i, per tant, de plantejar-se objectius realistes i no caure en una possible
demaggia electoralista) i, per laltra banda, hi ha dhaver el necessari grau de control
social per tal de recordar i exigir laven en la lnia expressada al PdD quan sobservin
desviacions o oblit dels compromisos contrets. Des daquesta perspectiva, lelaboraci
del PdD no ha dsser entesa nicament com un procs tcnic sin que, per damunt de
tot, com hem posat de manifest en altres ocasions (TEIXID,1996b) hi ha una dimensi
personal de construcci dactituds i valors interns de les persones que exerceixen
crrecs directius que siguin coherents amb el model dorganitzaci i de direcci en el
qual sinscriuen
3
.
Lexigncia de presentar un Projecte de Direcci establerta a la LOPEGCD
4
, si
b aporta un notable aven pel que fa a la professionalitzaci
5
(LVAREZ, 1997)de la
direcci, comporta tamb una major complexitat en el cam daccs. Des de la
perspectiva dels candidats s percebut com un procs complex, que demana un grau
notable de maduresa personal, que requereix temps i tranquillitat per reflexionar, en el
qual sacumulem mltiples feines (a vegades de naturalesa contraposada) i que,
paradoxalment, sha de fer de manera accelerada. Des del moment que surt publicat al
DOGC el decret que regula el procs de provisi de crrecs unipersonals als centres
educatius fins el dia de lelecci no transcorre gaire ms dun mes i mig. En aquest
espai de temps relativament breu els candidats han de dur a terme una activitat frentica
a la qual, en el cas que no comptin amb experincia, shi han dafegir les consegents

3
Pel que fa a la delimitaci dels trets distintius del model directiu que sestableix a la LODE i a la
LOPAGCD podeu trobar-los ms extensament desenvolupats a TEIXID (1996a:24-27). Els trets
caracterstics que el determinen sn: electiu, no professional, coordinatiu, collegiat, participatiu,
equilibrat, cogestionari i temporal

4
Cal recordar que a la LODE nicament es contemplava com una possibilitat per no hi havia una
exigncia directa pel que fa a la seva presentaci.

5
Sn mltiples les aportacions i les opinions que sha sentit sobre el tema, les quals van des duna posici
extrema (algunes demandes de ressuscitar lantic cos de directors) a laltra (lafirmaci que no cal cap
requisit previ per fer de director; que pel sol fet de ser docent i ser elegit pel Consell Escolar, nhi ha
prou). Entre un i altre pol, no obstant, sembla haver-hi una acceptaci notablement generalitzada pel que
fa a la necessitat duna preparaci especfica per a lexercici de feines directives, entenent que sn
substancialment diferents de les docents. Ara b, el dilema rau a professionalitzar la funci tot mantenint

5
inseguretats i dubtes pel que fa a lexercici de la funci. En primer lloc, hi ha el procs
individual de prendre la decisi de presentar-se com a candidat; un cop fet aquest primer
pas, tota la resta dactuacions es van amuntegant de manera desordenada: shan
diniciar contactes amb les persones que formaran lequip directiu; sha de difondre la
intenci de presentar-se com a candidat i, alhora, sondejar el grau de suport amb que es
compta; shan de dur a terme actuacions de cohesi de lequip; sha de trobar temps per
mantenir contacte amb els representants dels diversos estaments al Consell Escolar;
shan de conixer i tenir en compte els requisits procedimentals del procs electoral... i
tot aix sha de simultanejar amb lactivitat docent habitual, a la qual, per ms inri, shi
afegeix la feina especfica de la fi del curs (preparar informes, crdit de sntesi,
avaluacions, sortides, etc.). A ms de tot aix, bviament, lequip haur de trobar temps
per discutir, consensuar i elaborar el Projecte de Direcci.
Arran de les actuacions de formaci de directius en exercici, en interessar-nos
per conixer quina s la seva percepci del procs delaboraci del PdD, en la major
part dels casos hi ha coincidncia a considerar-lo un exercici til perqu tobliga a
pensar com est el teu centre duna manera global o b, tajuda a formar-te una
radiografia mental del centre. Ara b, tamb hi ha aportacions que el consideren com
un exercici superflu, entenent que all veritablement important s comptar amb el
suport del Claustre i del Consell Escolar: per a aix no cal el PdD. La gent ja et coneix
de fa temps : ja saben com ets i com actuars com a director. En sntesi, les valoracions
que el propis protagonistes fan de la utilitat del PdD sn diverses, la qual cosa pot sser
deguda al fet que es parteix de percepcions i posicionaments personals diferents entorn
de qu s? quin sentit t? per a qu cal fer-lo?... les quals en certa manera poden sser
imputades a la relativa novetat daquests plantejaments.
Les opinions, en canvi, sn notablement ms coincidents entre els participants en
processos de formaci inicial de directius. Els resultats de lexperincia realitzada a la
Universitat de Girona, en el marc del Curs de Gesti i Direcci de Centres Docents
Pblics, en el qual es realitzen diverses sessions de treball, tant individualment com en
grup, dassessorament i tutoritzaci dels participants en lelaboraci del PdD, han estat

el principi bsic del model: lelecci per part de la prpia comunitat dentre els seus components... la qual
cosa s incompatible amb fer de la direcci una professi.

6
altament satisfactoris. Tant arran dels Projectes de Direcci realitzats com de les
opinions manifestades pels assistents sobserva que es fa pals un elevat grau de
conscienciaci sobre la necessitat i la convenincia delaborar un PdD com a pas previ a
laccs a la direcci. No s percebut nicament com un requisit oficial, o b com un dret
de la Comunitat Educativa sin que, per damunt de tot, s vist com un instrument bsic
per a la cohesi i la fonamentaci de lacci directiva que es pensa dur a terme. Des
daquesta perspectiva, manifestes que els principals interessats a realitzar un bon PdD
han de ser els propis candidats.
La nostra intenci bsica en afrontar aquest mdul consisteix a aportar elements
que facilitin lelaboraci del Projecte de Direcci a les persones que es disposin a
afrontar aquesta tasca. s evident que la diversitat de situacions i contextos educatius
impossibiliten laplicaci generalitzada dun nic model. No es pretn presentar un
model tancat, que actu com a element encotillador de la creativitat i la idiosincrsia de
cada Comunitat Educativa. Aix no obstant, s que podem diferenciar algunes fases o
estratgies metodolgiques que, convenientment adequades, poden sser transposades a
diversos contextos. Es tracta de delimitar-ne les parts que considerem primordials, de
presentar alguns recursos i elements danlisi que en poden facilitar lelaboraci i,
finalment, de donar algunes idees per a la seva implementaci i avaluaci. Des
daquesta perspectiva, el mdul consta de tres blocs clarament diferenciats.

1. Diagrama de continguts dels mdul
La primera part es destina a fer un apropament conceptual al Projecte de
Direcci, tot considerant quin sentit t?, qu s? i quins sn els seus trets
caracterstics?... A continuaci es proposa una mena de dissecci dels components
bsics del PdD, tot justificant la seva pertinena i els seus trets caracterstics. Finalment,
a la darrera part, un cop feta la descripci esttica, es t en compte el procs
Continguts
del Mdul
Concepte. Qu s el Projecte de Direcci ?
Components. De quines parts consta ?
Projecte de Direcci ?
Procs. Com es fa, es desenvolupa i
savalua? Projecte de Direcci ?

7
delaboraci i implementaci, s a dir, la seva posta en prctica. En sntesi, per tant, el
mdul pretn sser una guia per a la realitzaci del PdD, en el qual saporten exemples,
esquemes de treball i elements danlisi que en faciliten la feina.
La pretensi dun material adequat a lensenyament a distncia ha de ser la de
facilitar aprenentatge de les persones que segueixen el curs des de les seves llars o llocs
de treball. Des daquesta perspectiva, les activitats daprenentatge que es proposen al
llarg del mdul van directament adreades a lelaboraci dun Projecte de Direcci, tot
desgranant-ne les diverses parts que el componen i proposant exercicis ad hoc. Ara b,
cal tenir ben present que els materials aix com lacci tutorial duta a terme per part
del/de la consultor/a sn nicament elements facilitadors; els veritables protagonistes
sou vosaltres, lectors i lectores. Sembla important, per tant, tenir-vos en compte;
sobretot pel que fa a la motivaci bsica amb la qual afronteu aquest mdul i tamb a
lexperincia prvia en lexercici de crrecs directius.
En relaci al primer dels factors esmentats, arran de lexperincia acumulada en
accions de formaci, hom pot distingir dos posicionaments bsics pel que fa a la
motivaci individual per a lelaboraci del PdD.
a) Docents que a curt o mig termini es plantegen la possibilitat de presentar-se
en una candidatura i, per tant, hauran dafrontar el repte delaborar un PdD.
b) Docents que, de moment, no es plantegen la possibilitat immediata daccedir
a la direcci. Ara b, pensen que, a llarg termini, mai no es pot descartar aquesta
possibilitat i, per tant, volen adquirir uns coneixements bsics.
Pel que fa a lexperincia prvia, pot donar-se el cas que hgiu exercit algun
crrec directiu (director, secretari, cap destudis, coordinador pedaggic...) amb
anterioritat o b que no nhgiu exercit mai cap.
De la combinaci dels dos factors en resulten quatre possibilitats : docents amb
una motivaci immediata i experincia prvia; amb una motivaci immediata i sense
experincia prvia; sense una motivaci immediata i amb experincia i, finalment,
persones que ni pensen accedir a la direcci amb immediatesa ni tampoc han exercit mai
cap mena de crrec directiu. bviament, a banda dels factors contextuals i de
personalitat, les diferncies entre uns i altres a lhora dafrontar la realitzaci de les

8
activitats de formaci que es proposen seran notables. En cada cas, per tant, haureu
dadequar les activitats a la vostra situaci particular, tant pel que fa al grau
dexhaustivitat del PdD que elaborareu (a alguns s possible que noms us ocupi 7 o 8
pgines; daltres, en canvi, amb 20 no en fareu prou) com pel que fa al coneixement
contextualitzat de les necessitats, les prioritats i les possibilitats dendegar accions de
millora. En sntesi, al mdul shi aporta una metodologia de treball; sigueu agosarats a
lhora dexplorar-la, aplicar-la i, si cal, adequar-la a les vostres circumstncies. Del
resultat final nicament en sereu responsables vosaltres ; es tractar del vostre Projecte
de Direcci i, per tant, sembla lgic que sigui un reflex de la vostra manera dentendrel.
Finalment, com a colof daquests mots introductoris, sembla indispensable de
manifestar-se sobre lessncia de lacci directiva i, tangencialment, advertir dun dels
riscos que poden derivar-se duna determinada concepci del PdD. Dirigir, en essncia,
suposa influir sobre lactuaci dels altres pel tal que sadeqn als interessos i
requeriments institucionals; comporta que hi hagi alg que dirigeix i alg altre que s
dirigit. Lacci directiva, per tant, es construeix a partir duna determinada relaci de
poder entre els directius i les persones dirigides. Aquest poder, que pot ser de naturalesa
diversa, es troba mediatitzat pel model organitzatiu en el qual es troba, el qual afecta el
tipus de relacions que sestableixen entre les persones. El fonament dels models
participatius es basa en el fet que els membres del collectiu acceptaran les
responsabilitats i les implicacions prpies de la seva funci per fet que han pogut
participar activament en la presa de decisions. En aquest context el poder que t el
directiu per influir en la conducta dels altres no li ve donat per lautoritat associada al
crrec (prpia de models verticalistes: designaci directa, meritocrcia, oposicions...)
sin per lascendent i la credibilitat que sha anat guanyat entre el collectiu com a
resultat de la seva actuaci quotidiana. A la base dels models autoritaris hi ha la
coerci : el premi per al qui han fet all que sesperava dells i el cstig quan hom
saparta dels requeriments i les normes de funcionament establertes. A la base dels
models participatius hi ha el carisma, la capacitat per acostar els posicionaments i els
interessos de les diverses parts, de crear un projecte i una cultura compartida i, a nivell
personal, de crear-te la competncia professional i lhonestedat personal necessries per
ser acceptat i reconegut com a lder del collectiu. bviament, els fonaments dun i altra

9
model sn diferents; en el primer cas, la legitimaci del poder ve de la cspide ; en el
segon, de la base. El perfil professional, el tarann i les actituds que han de
desenvolupar els directius per tal de ser coherents amb el model que els acull presenten
diferncies notables. s fonamental, per tant, que els directius shagin plantejat i hagin
reflexionat a fons sobre aquestes qestions per tal dactuar-hi en conseqncia


10
2. CONCEPTUALITZACI

A fer un Projecte de Direcci se naprn, com a la majoria de les coses en
aquesta vida, fent-ne un, treballant-hi, afrontant i resolent els dubtes que es vagin
presentant en el procs. Ara b, abans de passar a lacci sembla fonamental clarificar
all que volem aconseguir, tot delimitant per a qu serveix?, quin sentit t fer-lo?, quina
incidncia tindr en lulterior exercici de lacci directiva, quines caracterstiques ha de
tenir, etc.
En definitiva, es tracta daportar els fonaments necessaris que orientin i
serveixin com a referents del procs delaboraci

2.1. Sentit del Projecte de Direcci
El Projecte de Direcci constitueix una proposta raonada i planificada de millora
institucional, feta a quatre anys vista, que es concreta en un conjunt dactuacions a
realitzar en els diversos mbits de funcionament del centre. A lhora delaborar-lo
sembla indispensable partir dun coneixement profund de la realitat institucional (la
qual cosa permet adaptar-se a les seves peculiaritats) aix com una visi prospectiva de
quin ha de ser el seu futur i, per tant, en conseqncia, quines han de ser les lnies
dactuaci a endegar. Aquesta concepci del PdD s coherent amb un model de centre
autnom i participatiu en el qual lequip directiu s elegit per la Comunitat Educativa.
Lelaboraci dun Projecte de Direcci constitueix un exercici de planificaci a
llarg termini, aplicat a una realitat extremadament complexa com s un centre educatiu.
Planteja el repte davanar-se a la realitat per tal de facilitar el posterior seguiment i
avaluaci dall projectat. Tota planificaci comporta, en darrera instncia, un intent de
racionalitzaci, de posar ordre i facilitar la comprensi global duna realitat complexa.
Ara b, plantejar-lo nicament des daquesta perspectiva comporta el risc de concebrel
nicament com una acci tcnica; tanmateix, no es pot oblidar que es tracta dun
projecte social, en el qual la manera de concretar-lo i dur-lo a terme (estratgies,
relacions interpersonals, lideratge del grup, participaci dels implicats, etc.) seran
elements determinants de lxit o el fracs.

11
Una escola o un institut constitueixen un ens extremadament complicat,
canviants, difcil daprehendre. Sembla, per tant, indiscutible la necessitat de reflexionar
sobre all que shi ha de fer tot ponderant adequadament (els pros i els contres; els
factors afavoridors i les dificultats que es preveuen) cadascuna de les propostes. El fruit
daquest procs de sistematitzaci i objectivaci es concreta en un conjunt dobjectius i
propostes dacci, la qual cosa en facilita la concreci i tamb la preparaci. Des
daquesta perspectiva, la necessitat de la planificar (i, per tant, del PdD) sembla
inqestionable. Entre les que justifiquen la realitzaci dun Projecte de Direcci, hi
apuntem les segents:
a) contribueix a donar sentit al treball de cadasc en el si de la instituci, tot situant-lo
en el marc dun projecte compartit
b) permet avanar-se als esdeveniments
c) actua com un element de motivaci i de satisfacci de les persones
c) fa que els membres del a instituci se sentin ms segurs del que fan i de per qu ho
fan, la qual cosa facilita el treball autnom
d) incrementa leficcia de la tasca realitzada.
El fet dargumentar-ne la necessitat, tanmateix, no treu que, alhora, en
reconeguem les dificultats prpies dels processos delaboraci. Algunes de les raons
que expliquen aquesta ardutat rauen en la singularitat que presenten els centres
educatius com a organitzacions. Per altra banda, cal considerar tamb la dificultat
epistemolgica dharmonitzar el requeriments propis de lelaboraci dun projecte basat
en plantejaments de racionalitat tcnica amb la necessitat dadoptar estratgies
dimplementaci prpies de models sociopoltics.

2.2. La millora i el canvi en els centres educatius
Lanlisi dels processos de canvi a les escoles i instituts ha fet palesa la
necessitat dentendre el centre educatiu com un tot, com una unitat bsica que ha
dsser tinguda en compte de forma global a lhora de promoure innovacions. Els
resultats de la investigaci educativa posen de manifest que les innovacions allades,

12
sense suport institucional, estan cridades a desaparixer en un termini ms curt o ms
llarg de temps. Si no es compta amb lacceptaci i el reconeixement explcit de la
instituci, la innovaci ha de comptar nicament amb les seves prpies forces, amb
lentusiasme individual de les persones que lhan iniciada i, per tant, les dificultats a
afrontar seran majors.
Des duna concepci tradicional, els centres educatius han estat entesos com a
mers receptacles de lacci educativa ; han estat identificats amb quelcom fsic, inert,
que roman inalterable al pas del temps: ledifici, la seu, laula... La consideraci de la
dimensi cultural (creences, sentiments, valors i maneres dentendre lactivitat
educativa propis de cada centre) de les organitzacions, en canvi, ens porta a considerar
la possibilitat de considerar els centres com a ssers vius, subjectes a processos
devoluci i, tamb, dinvoluci.

2. Lorganitzaci com a marc, com a agent i com a ens que aprn.(Cf GAIRN, 1996 :377)

Des daquesta perspectiva, podem parlar de laprenentatge o millora
organitzacional. Des del propi centre sha de vetllar pel desenvolupament de les
persones que hi treballen, tot oferint-los la possibilitat destar ms satisfets de la feina
que hi fan i, alhora, de desenvolupar i consolidar, duna manera paulatina, una cultura
compartida. Aquesta concepci de la millora dels centres no t en compte nicament els
productes (leducaci i socialitzaci dels infants i adolescents) sin tamb els
processos daprenentatge i aven de la prpia instituci, entenent que aquest progrs
actuar com a element de millora.
ESCOLA / INSTITUT
Marc Educatiu
Agent Educatiu Ens que aprn

13
Des daquesta perspectiva, darrerament es parla dorganitzacions que aprenen,
en el sentit que cal avanar vers lestabliment dorganitzacions intelligents, amb
capacitat de facilitar laprenentatge dels seus membres, daprendre a partir dels errors i
dadequar-se als reptes que els planteja la societat.
En resum, la consolidaci dels aprenentatges, canvis i millores a les
organitzacions educatives s el resultat dun procs daprenentatge organitzacional dut a
terme per les persones que formen la instituci. Entre els mltiples factors a considerar
en els processos de millora de les organitzacions, nhi ha un que cobra una especial
importncia des de la perspectiva daquesta publicaci : el lideratge exercit pels seus
directius.

2.3. El lideratge dels centres educatius
El fenomen del lideratge en els darrers temps ha constitut un nucli important de
recerca educativa. La consideraci de la qualitat com a meta ltima de lacci educativa
ha portat a posar latenci en els directius com a un dels factors que contribueixen a
lassoliment daquest objectiu. En els diversos estudis duts a terme (CORONEL, 1996 ;
GRACE, 1996 ; LORENZO, 1996 ; JIRASINGHE, D. I LYONS, G., 1996; GIMENO, 1996,
VILLA I ALTRES, 1998...) hi ha un notable consens a lhora dassenyalar els aspectes als
quals els directius han de prestar la seva atenci en lafany per obtenir millores : la
consolidaci duna cultura institucional prpia, la creaci dun clima de treball apropiat,
el desenvolupament professional dels educadors... ara b, all que no queda tan clar s
la manera com han de fer-ho. s a dir, de quina manera han dactuar els directius per tal
dassolir millores en els centres ?.
En lintent de donar resposta a la pregunta que acabem de formular cal tenir
present, abans que res, el model organitzatiu dins del qual sexerceix la direcci. La
LODE i darrerament la LOPEGCD dissenyen un model de funcionament dels centres
basat en la participaci; es parteix de la base que el foment de la collaboraci i
lassumpci compartida de responsabilitats entre els membres de la comunitat
educativa permetran assolir els objectius educatius que han estat establerts
consensuadament pel propi centre, els quals sn explicitats al PEC, el PCC i la resta de

14
documents institucionals. Des daquesta perspectiva, els directius han de tenir clar que
ells no sn els protagonistes del canvi (el paper primordial recau en els actors, les
persones que han de fer-lo realitat : sobretot, en el professorat) sin que han dactuar
com a animadors del procs, com a suport tcnic, com a elements de promoci de la
moral del grup... en definitiva, com a agents interns de millora.
Per actuar com a animadors i impulsors dinnovacions, els directius (que han
estat escollits pels seus propis companys) han de tenir, per damunt de tot, credibilitat ;
han dhaver demostrat coherncia entre el discurs i lactuaci. Es tracta de dirigir amb
lexemple, s a dir, de reforar les idees exposades sobre el funcionament del centre
amb una prctica que hi sigui coherent. s evident que tamb resulta fonamental, una
actuaci sistemtica i fonamentada que ajudi a realitzar un procs de clarificaci
collectiu en relaci a la innovaci : per a qu ho fem?, amb qu?, quan?... per, per
damunt de tot, hi ha la credibilitat. Les persones no sembranquen en una acci
innovadora, per molt ben dissenyada i planificada que estigui, si no confien en la
persona que ha de liderar-la.
Els directius (especialment els directors i les directores) sn un punt de
referncia permanent per al conjunt de persones de la instituci, els quals els examinen
duna manera implacable. A cada moment, des dun o altre punt de mira, hi ha alg que
lescruta, que analitza la seva actuaci i emet judicis de coherncia entre les intencions
manifestades o implcites i les actuacions observades. En aquest procs, lexigncia de
posar per escrit quins sn els trets que caracteritzaran lacci directiva de la candidatura
que es presenta a la direcci constitueix una oportunitat nica per al desenvolupament
personal i lafermament institucional dels candidats. En primer lloc, en el context redut
de lequip directiu, suposa loportunitat de posar en com, contrastar i explorar lnies
dacci i formes diferents dinterpretar lacci institucional que hauran de donar lloc a
una proposta consensuada entre els diversos membres. Es tracta, per tant, duna primera
oportunitat per a la cohesi de lequip directiu i per a lafermament del lideratge grupal.
En segon lloc, un cop elaborat el PdD, en el procs de difusi i negociaci amb els
diversos membres de la Comunitat Educativa ofereix una oportunitat nica per exposar i
justificar pblicament el comproms i la defensa duna determinada forma dentendre el
funcionament institucional aix com la funci social de la instituci. En definitiva,

15
lelaboraci del PdD, lluny dsser entesa com un requeriment normatiu o un mer
formalisme, ha dsser concebuda com una oportunitat ptima per a la reflexi, el
desenvolupament i la fonamentaci entorn de lacci directiva que es proposa dur a
terme lequip.

2.4. El procs daccs a la direcci
Un dels pilars bsics del model directiu basat en la participaci rau en lelecci
democrtica de lequip directiu dentre les candidatures que opten al crrec. Des
daquesta ptica, en els processos de canvi en la direcci shi dirimeix, en bona mesura,
el futur de la instituci en els propers quatre anys. Es tracta dun procs en el qual hi
intervenen mltiples factors ; per una banda, comporta una reflexi profunda dels
candidats sobre quines sn les seves concepcions i les seves idees pel que fa a la millora
de la instituci; per altra banda, aquest procs t una repercussi directa en el clima del
centre : rumors, inquietuds, comentaris, adhesions, oposici... que, en cas que no es
dugui a terme amb honestedat, mesura i esperit democrtic per part dels candidats, pot
aportar conseqncies funestes per a futur institucional.
Es tracta dun procs complex (TEIXID, 1997b; TEIXID I ALTRES, 1998), que t
lloc en un perode de temps delimitat per la prpia instituci i tamb pel calendari
administratiu que sestableix per a la provisi de crrecs unipersonals. La decisi de
presentar-se en una candidatura s estrictament individual (tot i que puguin incidir-hi,
duna o altra manera, el conjunt dels membres de lequip) i, per tant, hom ha destar
disposat i preparat per assumir-ne les conseqncies que en resultin.
A lhora de prendre la decisi definitiva el candidat t en compte el coneixement
social que ha anat construint al llarg de la seva trajectria a lensenyament, tenint
particularment present la seva experincia en el centre : les relacions interpersonals que
mant amb els diversos estaments i persones, la forma com shan solucionat
determinants problemes, els procedents danteriors processos de canvi en la direcci,
etc.; intenta posar en clar quin s el seu coneixement de les peculiaritats, rutines i
necessitats del centre ; es forma un concepte del que entn que ha de ser la direcci dun
centre educatiu?, qu significa dirigir des de la collaboraci? mira destablir quins seran

16
els trets distintius de lactivitat directiva que pensa impulsar? preveu algunes dificultats
que haur dafrontar ?... i, finalment, tamb intenta posar en clar quines sn les
capacitats, disposicions, motivacions i repercussions personals que considera inherents a
lexercici del crrec.

3. Procs daccs a la direcci

En quina situaci
es troba el centre ?
Com concebo la
direcci ?
Com em percebo
com a directiu ?
personal em
PRESA
DE
DECISI
Elaboraci del
Projecte de Direcci
S
No
Intervenci en el
procs electoral
Elaboraci del
ELECCI
NO compta amb prou
suport del Consell
Escolar
COMPTA amb el
suport del Consell
Escolar
NOMENAMENT
de lEquip Directiu
Consell Escolar
EXERCICI
de lacci directiva
Consell Escolar

17
Un cop adoptada la decisi personal de presentar-se com a candidat apareix amb
ms claredat la necessitat delaborar el Projecte de Direcci. Es fa necessari pensar,
organitzar i posar per escrit quins sn els reptes, les necessitats i les prioritats del centre
educatiu en els propers anys; efectuar propostes dactuaci que siguin viables i realistes;
articular plans de treball... tot plegat constitueix un comproms davant la Comunitat
Educativa. Finalment, un cop elaborat el projecte, cal determinar de quina manera es
difondr entre els membres de la Comunitat Educativa, tot posant una especial atenci
al requisits tics que cal observar al llarg del procs.
En sntesi, el procs daccs a la direcci constitueix una realitat
multidimensional, entorn del qual sestan realitzant dinvestigacions (TEIXID I ALTRES,
1998) per tal de conixer-la amb ms profunditat, que ofereix als candidats
loportunitat de dur a terme un procs de desenvolupament personal i professional. s
en aquest context on sha dubicar lelaboraci del Projecte de Direcci. Cal tenir ben
present que es tracta dun perode de temps relativament curs, durant el qual els
candidats duen a terme una activitat frentica i han de prendre algunes decisions que els
resulten difcils; si, a ms, han delaborar un PdD que els sigui til a ells i a la instituci,
sembla fonamental comptar amb elements que ho facilitin.

2.5. El Projecte de Direcci: caracterstiques
Un cop argumentat el sentit i la necessitat delaborar el PdD en el marc duna
escola democrtica, abans de prosseguir amb la delimitaci dels components que el
conformen, sembla oport de culminar la seva caracteritzaci arran de tres qestions
bsiques. En primer lloc, es justifica ladopci de la denominaci Projecte de Direcci;
a continuaci, es considera la relaci que sestableix entre el PdD i la resta de
documents institucionals i, finalment, sassenyalen i comenten alguns trets que es
consideren inherents a aquest document.
Ls de la denominaci Projecte de Direcci s el resultat duna opci presa per
qui signa lautoria daquest mdul que, bviament, ha dsser justificada. A lart. 17.4.
de la LOPEGCD safirma que el Consell Escolar del centre haur de conixer el
Programa de Direcci...; al Reglament Orgnic dels Centres Docents Pblics de

18
Primria i Secundria (DOGC nm. 2218, de 14-6-1996), en canvi, es parla dun
projecte especfic que reculli la seva proposta directiva en relaci a la lnia del projecte
educatiu del centre (Art. 26.c.). Arran de les referncies legislatives citades cal
reconixer que la utilitzaci del termes programa i projecte s, com a mnim,
confusa. Des de la teoria de la planificaci es parla de Pla quan ens situem en un nivell
estratgic; sempra la denominaci Programa quan ens situem en un nivell tctic i,
finalment, a nivell operatiu, es parla de Projectes (GARCA I RAMREZ, 1996). Ara b,
sembla obvi que aquests plantejaments nicament sn aplicables a un nivell
macroestructural; en el context dun centre educatiu, en canvi, ateses les seves
dimensions, no s possible ni desitjable de fer distincions entre planificadors i
executors. Els components duna candidatura a la direcci sn els qui han de dissenyar
la proposta de gesti; els qui dirigiran la instituci i els que duran a terme les actuacions
previstes. Els tres nivells es troben ntimament integrats i, per tant, les disquisicions
terminolgiques perden sentit; es tracta demprar un llenguatge homogeni, que no es
presti a confusions.
Per part nostra entenem que la denominaci programa comporta el perill
dassociar-la nicament amb un document formal: un plec de fulls escrits encapalats
per la denominaci Programa de Direcci. El terme projecte, en canvi, entenem que
sassocia a una visi ms holstica del procs; no es tracta nicament del disseny, sin
tamb de la gesti, el desenvolupament i, finalment, lavaluaci. La construcci de la
part fonamental del PdD comena un cop sha produt el nomenament; quan hom gira
lltima pgina del document i comena a treballar. Evidentment, passar a lacci sense
un horitz clar i consensuat esdevindr pur activisme per, inversament, per molt ben
dissenyat que estigui un projecte, all fonamental s la seva posta en prctica. Arran
daquestes consideracions sopta per lapellatiu Projecte de Direcci entenent-lo com
una proposta comprensiva de gesti a mig termini, centrada en les necessitats,
problemes i reptes que ha dafrontar cada centre educatiu.
Pel que fa a les relacions que sestableixen entre el PdD i la resta de projectes
institucionals, es tracta nicament dubicar-los en lmbit que els correspon. A lhora de
construir un esquema general dels projectes de centre sovint sefectua una distinci
entre els documents programtics (Projecte Educatiu de Centre i Projecte Curricular de

19
Progamacions curriculars
Pressupost
Pla dActivitats Extraescolars
Pla dAcci Tutorial
Pla dAtenci a la Diversitat
...........................

PLA ANUAL
DE CENTRE
Centre), a llarg termini, en els quals shi expressa la filosofia i les lnies bsiques de
lactivitat educativa que es duu a terme al centre: b sigui en forma de principis generals
amb els quals sidentifica tota la comunitat o b en forma de programaci (qu?, quan? i
com? ensenyem i avaluem) de lactivitat educativa al llarg de les diverses etapes i cicles
de lescolaritat.

REGLAMENT DE
RGIM INTERIOR

4. El Projecte de Direcci i la resta de documents institucionals

Daquests documents marc sen desprenen altres documents de gesti a curt
termini, els quals operativitzen i concreten aquestes grans lnies en propostes dacci
que guien lactivitat quotidiana. Aquesta concreci dna lloc al Pla Anual de Centre, en
el qual shi inclouen aspectes com les programacions daula (3er nivell de concreci), el
Projecte Econmic, el Projecte dAcci Tutorial, el Projecte dActivitats

PROJECTE EDU-
CATIU DE CENTRE

PROJECTE CURRI-
CULAR DE CENTRE

MEMRIA ANUAL
DE CENTRE
PROJECTE DE DIRECCI

20
Complementries i Extraescolars... els resultats del quals, un cop executats, queden
reflectits a la Memria Anual.
El Projecte de Direcci t la consideraci de document de gesti i, per tant, s
subsidiari dall establert als documents programtics : PEC i PCC. Ara b, en tenir en
compte la seva dimensi temporal (quatre anys) observem que se situa en un pla
intermedi entre els plantejaments a llarg i a curt termini. Es tracta un document elaborat
per lequip directiu, consensuat i aprovat per la Comunitat Educativa, que actua com a
referent del treball quotidi del centre: assenyala el cam a seguir per tal dassolir els
objectius que han estat establerts de forma participativa, a la vista de les necessitats
concretes del centre.
Finalment, com a culminaci del procs de caracteritzaci, sembla oport de
delimitar un conjunt de trets distintius del PdD. Assenyalar-los s una tasca senzilla ; el
dilema fonamental rau a harmonitzar-los i integrar-los en un tot coherent ats que els
requeriments que es deriven dalguns dels principis que sesmenten (brevetat, concisi)
en certa manera es contraposen a daltres (concreci). Des daquesta perspectiva, el
document que recull el Projecte de Direcci ha de tenir un conjunt de caracterstiques
que, primer de tot, es presenten grficament i, a continuaci es descriuen breument:

5. Alguns trets caracterstics del Projecte de Direcci

Singular. Adequat a les particularitats de cada centre : context, tipologia dalumnat,
histria, etc.
Clar. Ha de ser fcil de llegir i comprendre ; shan de defugir les ambigitats i els
artificis retrics.
Singular Clar
Concs til
Flexible Realista
Accessible Consistent
Obert Consensuat
Fonamentat Global
Possible .................


21
Concs. No es tracta de fer un disseny altament exhaustiu sin destablir els objectius i
les lnies dactuaci que es considerin primordials. Un extensi entorn de 15 a
20 pgines es considera adequada.
til. Presidit per la intenci dassolir millores efectives per al centre arran de les seves
necessitats ms peremptries
Flexible. Ha de facilitar la incorporaci de noves idees, la modificaci de les existents i
ladaptaci als canvis i imprevistos que es derivin de la dinmica de
lorganitzaci.
Realista. Shan de fonamentar i concretar les propostes dacci, tot fent referncia a
realitats tangibles i observables
Accessible. Ha de ser de fcil comunicaci als destinataris. Sembla convenient buscar
una idea o un lema que el sintetitzi; tamb s aconsellable fer-ne una presentaci
grfica que permeti abraar-lo duna manera global
Consistent Ha de transmetre seguretat al col.lectiu ; els objectius i les actuacions que
shi plantegen han de ser consistents entre si. Daquesta manera, ser percebut
com un projecte global a mig termini.
Obert. Ats que ha dsser portat a la prctica a travs de la collaboraci entre les
persones, el procs delaboraci no ha dsser ents com una responsabilitat
exclusiva dels membres de la candidatura sin que ha dsser obert i sensible a
les aportacions daltri.
Consensuat. Un cop elaborat pels membres de lequip directiu, el PdD ha dsser
sotms a la consideraci de la resta destaments de la Comunitat Educativa, per
tal de consensuar, en la major mesura possible, les propostes que shi fan,
possibilitant, daquesta manera, una major integraci entre el diferents interessos
i visions sectorials
Fonamentat. Ha de partir dun diagnstic del funcionament quotidi del centre, arran
del qual sestableixen objectius es formulen plans dacci.
Global. Ha dabraar els diversos aspectes de lorganitzaci i funcionament del centre;
cal estar atent a evitar el risc de centrar-se en determinats sectors o
problemtiques i oblidar-ne daltres.
Possible. Tot i que hi ha de surar un ideal desitjable, s convenient que les fites
marcades siguin assolibles, entenent que els xits parcials constitueixen un
element de moral per al col.lectiu i un indicador de progrs institucional.

bviament, seria possible assenyalar altres elements caracterstics o principis
que han dsser observats en lelaboraci del PdD, alguns dels quals sn assenyalats per
GAIRN (1996), REINA (1991) i NORIEGA Y MUOZ (1996). Tanmateix, els que acabem
daportar ens semblen els ms rellevants..

22
3. VISI ESTTICA. COMPONENTS
El Projecte de Direcci s un document singular en el qual shi reflecteix una
determinada manera dentendre el funcionament institucional aix com un comproms
dactuaci en una determinada lnia, derivada dels valors que hi subjauen. Arran
daquesta declaraci inicial, sembla evident que no hi ha cap altre persona ms
adequada que lautor o autors per decidir quines parts ha de tenir?, com shan
destructurar?, com shan dordenar els continguts dins de cada epgraf?, quin s el
millor ttol per a cada una de les parts?, com sha de presentar?, etc. Ara b, un cop
exposada la convenincia de respectar la idiosincrsia particular de cada candidatura,
dacord amb la intenci eminentment pragmtica que presideix aquest mdul, essent
conseqents amb el concepte de PdD que hem exposat a lepgraf 2.1., sopta per
proposar, des dun bell comenament, una estructura bsica del Projecte de Direcci.
Entenem que daquesta manera es contribueix a delimitar i clarificar el resultat final
esperat.
Els components fonamentals del PdD apareixen al grfic adjunt. Entenem que
responen als mnims indispensables que, per una banda, shan de plantejar els candidats
a la direcci a lhora delaborar una proposta fonamentada dactuaci institucional i, per
una altra banda, satisfan el dret bsic dels membres de la comunitat educativa
(particularment dels seus representants al Consell Escolar) a conixer els trets distintius
de cadascuna de les candidatures abans de procedir a lelecci.

3.1. Presentaci.
Lapartat inicial del PdD sembla pertinent dedicar-lo a presentar tots aquells
aspectes previs que es considerin rellevants per a la correcta comprensi del projecte.
Entre daltres qestions, sembla fonamental donar a conixer la identitat de les persones
que opten a ocupar els diversos crrecs directius, donar compte de les raons que han
motivat la presentaci de la candidatura i presentar i justificar les diverses parts en qu
sestructura el projecte. Aquestes qestions poden anar precedides dun breu pargraf
dubicaci del Projecte de Direcci en el marc del procediment establert normativament
per a la provisi de crrecs directius en els centres docents pblics

23

6. Components del Projecte de Direcci

Una de les funcions primordials del PdD consisteix a donar publicitat, duna
manera formal, de la intenci dun grup de docents de presentar-se com a candidats a la
direcci dun centre educatiu. Des daquesta perspectiva, per a la primera cosa que ha
de servir el PdD s per donar compte de les persones que opten als diversos crrec
directius.
6

6
La presentaci dels candidats en alguns casos es realitza nicament amb la inclusi dels noms a la
portada del projecte. En daltres casos, en canvi, es pot optar per fer-ho a lapartat introductori, dedicant
un breu pargraf per a cadascun dels candidats en el qual hi constin les dades bsiques en relaci a la
instituci: la identitat de la persona, el crrec que ocupar en cas de resultar elegida la candidatura, el
perfil professional i una breu sntesi de lexperincia prvia. La resta de mrits (formaci rebuda i
impartida, exercici de crrecs de responsabilitats, investigacions o publicacions, etc.) entenem que han
dsser exposats i acreditats als annexos.
CONTINGUT DEL PROJECTE DE DIRECCI

Portada

ndex

1. Presentaci
PRESENTACI DELS CANDIDATS A EQUIP DIRECTIU
JUSTIFICACI DE LA CANDIDATURA
PRESENTACI DE LESTRUCTURA DEL PDD

2. Fonamentaci
2.1. DETECCI DE NECESSITATS
2.2.VISI DE LA DIRECCI.

3. Objectius

4. Pla dActuaci
4.1. ACTIVITATS
4.2. RECURSOS
4.3. TEMPORITZACI

5. Annexos
CURRCULUM DELS CANDIDATS

24
La decisi de conformar una candidatura a la direcci dun centre educatiu a
vegades respon a una motivaci bsica (la millora, la continutat, lafrontament dun canvi,
etc.) que anima i legitima els candidats a presentar-se. Es tracta de la sntesi mxima del
Projecte de Direcci. Sovint pot sser formulada amb una sola frase o b amb una paraula-
clau. Constitueix una resposta a la pregunta per a qu ens presentem?. Quan hom presenta
una candidatura a la direcci s extraordinriament important de fer pblic quina s la
motivaci bsica que el legitima. La construcci dun lideratge slid, que compti amb el
reconeixement i lacceptaci del grup, passa inevitablement per assenyalar i compartir una
meta comuna. El fet dexplicitar-la a linici del PdD ja constitueix, per si sol, un indicador
de maduresa de la candidatura. La formulaci que sen faci ha de ser breu, clara, fcil de
transmetre, sincera, daplicaci mplia (ha de remetre a una idea genrica) i dinters
general.
Finalment, un darrer aspecte a reflectir en lapartat inicial del PdD fa referncia a
la presentaci de les diverses parts que el conformen. Des dun bell comenament s
important dajudar el lector a ubicar-se en el conjunt del document tot avanant les parts
que els componen aix com la intencionalitat a la qual responen. Entenem aquesta
presentaci com una mena de guia de lectura adreada als lectors que, des dun bell
comenament, els permetr fer-sen una idea global i, posteriorment, a mesura que
vagin avanant en la lectura, distingir-ne el sentit i el contingut de les diverses parts.
En sntesi, a la presentaci ha de quedar clar qui sn els candidats, quina s la
motivaci bsica que els empenta a presentar-se i com sha fet el PdD. A banda
daquests aspectes, en tant que bloc que obre el projecte, s lespai idoni per fer les
consideracions o advertiments inicials que es considerin pertinents.

3.2. Fonamentaci.
El disseny dun projecte de futur, sigui quin sigui lmbit sobre el qual sactua,
comporta una presa de decisions fonamentada, s a dir, racionalitzada, sobre quines
actuacions cal dur a terme en unes circumstncies determinades (temps, espai, persones,
etc.) per tal de resoldre satisfactriament les necessitats detectades. Actuar de manera
fonamentada en un determinat context exigeix conixer-lo a fons. En la mesura que la

25
candidatura a la direcci tingui lencert dadequar-se a les necessitats reals del centre, el
projecte tindr ms possibilitats dxit.
A lhora de delimitar quins sn els elements danlisi que shan de tenir en
compte per a correcta fonamentaci dun projecte de gesti, entenem que hi ha dos
aspectes que revesteixen una importncia cabdal : a) la detecci de necessitats, s a dir,
lanlisi de les peculiaritats i caracterstiques del conjunt del centre i dels elements que
lintegren (contextualitzaci), i b) la prpia concepci de la direcci i del que significa
assumir un crrec directiu en el marc dun model participatiu. Es tracta danalitzar les
circumstncies, tant personals com institucionals, arran de les qual es presenta la
candidatura. Per una banda, shan de conixer les necessitats del centre i, per una altra
banda, s convenient defectuar un exercici dintrospecci per tal de posar al descobert
les concepcions, idees implcites i valors que illuminaran lactuaci dels candidats.

7. Factors de fonamentaci del Projecte de Direcci

3.2.1. Detecci de necessitats.
Un Projecte de Direcci constitueix una proposta dacci institucional presidit
per la intenci de contribuir al progrs del centre. Prviament a plantejar-se objectius de
millora cal realitzar una anlisi sistemtica dels diversos mbits del funcionament
institucional per tal de delimitar quins sn susceptibles de millora, en quin grau i quines
possibilitats hi ha de fer-la efectiva. El PdD, per tant, ha dadequar-se a les necessitats
7
i

7
Parlem de necessitats i no pas de problemes perqu es considera que les necessitats es troben a la base
dels problemes ; s a dir, que laparici dun problema s el resultat de laflorament a la superfcie duna
FONAMENTACI
del Projecte de Direcci
CONTEXTUAL
Detecci de necessitats
PERSONAL
Visi de la direcci

26
a les peculiaritats de cada context, tenint en compte aspectes com la procedncia
sociocultural de lalumnat, les caracterstiques de la plantilla de professorat, la histria
institucional, el clima del centre, etc.
Entenem una necessitat com la discrepncia existent entre la situaci actual i la
situaci desitjada en el funcionament organitzatiu dun centre educatiu ; es tracta, per
tant, de la carncia de quelcom que es considera desitjable. Des daquesta perspectiva,
GAIRN I ALTRES (1995: 85) tipifiquen les necessitats en normatives (derivades de les
exigncies o dels estndards establerts per sistema), expressades (manifestades pels
propis protagonistes), percebudes (resultat de lapreciaci subjectiva de la persona) i
comparatives (resultat de la comparaci amb altres centres).
El conjunt daspectes del funcionament quotidi dun centre educatiu que poden
sser analitzats s molt ampli. Es pot optar per fer una anlisi asistemtica, fixant
latenci en aquells aspectes que ens semblin ms importants, aquells pel quals hi hagi
un major grau de sensibilitzaci per part de la comunitat educativa o b, simplement, en
aquells que es considerin ms urgents o peremptoris. Una altra possibilitat consisteix a
tenir en compte alguna de les sistematitzacions existents a la literatura organitzativa
(GAIRN, 1993 :16 ; COROMINAS I ALTRES, 1992 ; CASANOVAS, 1997 ; LUJN I PUENTE,
1996) en les quals sestableix un inventari de possibles mbits danlisi. Ambds
procediments sn factibles i pertinents; en cada cas caldr valorar la relaci entre la
qualitat dels resultats assolits i la complexitat i els requeriments especfics (formaci,
temps, recursos...) que requereix la seva aplicaci.

Aspectes a analitzar Elements dAnlisi Criteris danlisi
PLANTEJAMENTS INSTITUCIONALS
PEC
*Nivell de realitzaci
*Adequaci al
context

necessitat que fins aquest moment o b no havia estat percebuda com a tal o b shavia mantingut en un
estat letrgic. Per altra banda, centrar-se nicament en els problemes de lorganitzaci seria acceptar que
lactuaci directiva ha dsser la dun apagafocs, que actua mogut pel principi dacci-reacci: un cop
detectat el problema, assaja dapaivagar-lo; sembla ms raonable intentar avanar-se als problemes,
posant atenci a les causes que els produeixen


27
PCC
RRI
Pla Anual
Memria
Altres: lingstic, davaluaci
i als participants
*Instrument de
desenvolupament
professional?

COMPONENTS DE
LORGANITZACI
ESTRUCTURES ORGANITZATIVES
RECURSOS HUMANS
Pares
Professors
Alumnes
PAS
Altres
RECURSOS MATERIALS
Arquitectura
Mobiliari
Material didctic
RECURSOS FUNCIONALS
Calendaris, horaris
Pressupost
Normativa

*Estabilitat
*Selecci i organit-
zaci
*Capacitaci
*Promoci
*Relaci inter i intra-
estamental

*Adequaci a la resta
de components
*Utilitzaci

*Flexibilitat
*Coordinaci
SISTEMA RELACIONAL
Comunicaci
Participaci
Presa de decisions

*Organitzaci
*Implicaci
*Funcionalitat

CONTEXTOS
Clima
Cultura
Comportaments individuals i
collectius

*Integraci
*Coherncia
*Cohesi
DINMICA
ORGANITZATIVA
CONTINGUTS
Planificaci
Distribuci de tasques
Actuaci

*Participaci
*Realitzaci
*Efectivitat

28
Coordinaci
Control-avaluaci
Innovaci.
*Rellevncia
8. Aspectes a considerar en lanlisi de necessitats del centre (GAIRN, 1993 :16)

El procs destabliment de necessitats segueix una seqncia lgica que sinicia
amb la delimitaci de les necessitats que savaluaran; continua amb la delimitaci del
model i dels instruments davaluaci; segueix amb la recollida i la contrastaci
dinformaci rellevant, la qual es analitzada i valorada dacord amb criteris diversos per
tal de, finalment, concretar-se en un llistat de necessitats que es consideren prioritries
per al centre educatiu. s aconsellable procedir a la contrastaci dels resultats obtinguts
a partir de diverses fonts dinformaci. Shan de relacionar i contrastar les informacions
procedents de fonts personals (manifestacions o valoracions de professors, pares,
representants de lAdministraci, ex-directius...), amb les que provenen de fonts
documentals (memria anual de curs, projectes dinnovaci, resultats de lavaluaci
institucional, informes de les diverses comissions del Consell Escolar...) i amb el
resultats de lobservaci i lanlisi de la prpia prctica. Altrament, tamb sembla
aconsellable la diversitat pel que fa als instruments emprats en la recollida de dades:
escales estandarditzades, fitxes dobservaci, entrevistes, actes del claustre... que
permetin la complementarietat i la contrastaci entre les dades recollides.
Al PdD bsicament ha de figurar-hi el resultat final de tot el procs, s a dir, el
recull de necessitats, tot explicitant les possibles interrelacions existents entre elles. A
ms dexposar les necessitats que inspiren els projecte, tamb s possible dincloure-hi
un apartat inicial en el qual es descrigui breument el procs seguit, les fonts
dinformaci que han estat utilitzades, els criteris de prioritzaci aplicats, els diversos
mbits considerats, etc.
El llistat final de necessitats que fonamenta el projecte de gesti ha de ser dun
volum raonable; s preferible arribar a establir clarament les deu, dotze, quinze...
necessitats que es consideren bsiques del centre arran dun procs de treball col.lectiu
(anlisi, debat i consens en el si de lequip directiu) que no pas limitar-se a fer la simple
enumeraci duna nombre de necessitats molt major sense cap mena de treball

29
daprofundiment pel que fa a la seva caracteritzaci o sense valorar-ne la seva
importncia, urgncia, possibilitats de millora, etc. Lavaluaci de necessitats, en tant
que comporta la formulaci i prioritzaci daquelles situacions o aspectes que es
consideren susceptibles de millora, constitueix una primera presa de posicionament de
qui presenta la candidatura davant de la Comunitat Educativa ats que implica la
selecci i prioritzaci de les grans lnies de treball a emprendre. Per altra banda, el
procs que condueix a la seva delimitaci constitueix una de les primeres ocasions per
al treball en com del futur equip directiu i, per tant, tindr una influncia decisiva en el
clima, la cohesi i el lideratge del grup.

3.2.2. Visi de la direcci.
Un cop feta lanlisi de les necessitat del centre, el segon pilar de fonamentaci
del Projecci de Direcci, rau en els factors mentals dels candidats. Si hom pensa en la
manera com afrontarien la direcci diversos companys del centre, segurament que
arribar a la conclusi que les seves propostes de millora i la manera dexercir lacci
directiva presentarien diferncies notables. En considerar els motius que subjauen
aquesta diversitat de formes de fer i dentendre la direcci sembla evident, i aix ho
posem de manifest a Teixid (1996a), que no nhi ha prou amb considerar la diversitat
de circumstncies en les quals han de dur a terme la seva tasca, sin que tamb sha de
tenir en compte el mn mental dels directius. Les persones actuen de maneres diferents
perqu perceben, interpreten i atorguen sentit als esdeveniments socials de maneres
diferents.
El problema rau en el fet que les persones (i, per tant, dels directius) a vegades no
sn conscients dels seus propis factors mentals: expectatives, normes tiques, valors...
perqu es tracta de quelcom molt interioritzat. Daqu sen deriva la importncia que els
directius spiguen fer explcits els factors mentals que els guien en la realitzaci de la seva
tasca, s a dir, que els tinguin presents duna manera conscient. Aquesta anlisis els ser
extremadament til quan hagin dafrontar situacions en les quals els valors personals entrin
en conflicte amb les normes tiques, les expectatives o els valors socials daltri.

30
Ara b, aquesta no s una tasca senzilla; potser s laspecte ms complex, el que
exigeix ms maduresa personal, ats que comporta un exercici dintrospecci,
dautoanlisi i reflexi entorn dels trets i principis rectors de lacci directiva dels quals
es parteix. Suposa afrontar el repte danalitzar i exposar els principis ltims que
illuminaran lacci directiva que hom es proposa dur a terme, des duna perspectiva
dhonestedat i de sinceritat amb hom mateix i amb el col.lectiu.
La formulaci escrita daquests principis constitueix un comproms davant la
Comunitat Educativa, la qual exigir que lacci directiva que es porti a terme hi sigui
coherent. Per altra banda, no obstant, constitueixen una mena de xarxa de seguretat pel
al propi equip directiu de cares al futur; la prctica de la direcci comporta afrontar
situacions de tensi en el decurs de les quals es directius reben pressions de diversa
ndole (duna persona, dun grup, dun col.lectiu, de lAdministraci, etc.), que el
comminen a actuar duna manera que saparta dalgun dels principis esmentats.
Aleshores, el fet dhaver-los exposat duna manera oberta, amb la consegent
acceptaci pel Consell Escolar, constitueix un element que dna fora moral, legitimitat
i seguretat a lequip a lhora doptar per lactuaci que es cregui ms convenient.
Aquesta manera dactuar, tot i que comporta problemes puntuals a lhora dafrontar
situacions conflictives (sobretot quan afecten persones), constitueix la millor estratgia
a llarg termini ats que reverteix en una major credibilitat per al directiu i possibilita el
creixement del seu ascendent (lideratge) sobre el grup..
El fet de destacar la importncia daquest apartat del PdD no obsta perqu en
reconeguem les dificultats inherents a la seva formulaci per escrit. Com en tantes altres
situacions de la vida, s molt ms difcil arribar a formulacions clares pel que fa als
criteris dactuaci que ens afecten a nosaltres mateixos que no pas posar de manifest les
mancances o necessitats del centre. Ara b, la ra de ser de lepgraf s precisament
aquesta: donar a conixer el posicionament singular que el candidat (juntament amb el
seu equip directiu) adopta davant de la direcci, el qual determinar una manera de fer,
lestil directiu : la manera peculiar que cada directiu t destablir la seva relaci amb la
resta de membres i estaments de la instituci, de prendre determinades decisions, de
vetllar perqu es duguin a terme all acordat, de supervisar el treball, de gestionar els
conflictes...

31
La delimitaci dels principis o idees rectores de lacci directiva constitueix un
repte que cada candidatura ha dafrontar partint de la seva prpia idiosincrsia ;
daquesta manera, la declaraci sorgeixi constituir un reflex de la singularitat de
lequip. Ara b, dacord amb la vocaci eminentment pragmtica daquest text, alguns
dels aspectes que ens sembla pertinent tractar en aquesta part del PdD sn
a) la concepci de la direcci en el si dun model organitzatiu de tipus
participatiu
b) el paper del director en marcs de progressiva autonomia institucional
c) lexercici de lautoritat en situacions de conflicte
d) la participaci en la presa de decisions
e) el treball en equip
f) la direcci com a nexe entre el centre educatiu i lAdministraci
g) ......................................
La construcci dun estil directiu propi suposa una repte ntim de cada persona i
de cada equip que, en ltima instncia, s el resultat dun exercici dequilibri i de
coherncia entre el que hom pensa, el que hom diu i el que hom fa. Els directius pensen,
sexpressen, fan coses... ; a travs de lacci van creant i afermant un estil propi
dactuaci. Aquest procs no pot sser deixar a la improvisaci o a latzar de les
pressions i les presses del dia a dia; sha de fonamentar en una reflexi prvia,
simultnia i posterior a lactuaci, independentment del nivell maduresa al qual shagi
arribat en el moment de redactar el PdD, conv que shi reflecteixi.

3.3. Objectius
Els objectius sn lessncia, la part fonamental, de qualsevol projecte. Projectar
significa mirar cap endavant; la formulaci dobjectius, per tant, ha dintentar delimitar,
amb la major claredat possible, quins aspectes dels centre sesperen millorar o
transformar en un futur. Un cop shan detectat les principals necessitats del centre, per tal

32
de millorar-les shan destablir propsits dintervenci; els objectius delimiten les fites que
hom pretn assolir amb la posta en prctica del projecte.
Sn mltiples els objectius susceptibles dsser inclosos en el PdD. A lhora
destablir-los sha de tenir en compte el conjunt de principis i metes institucionals
0expressats en el Projecte Educatiu de Centre (PEC) i en el Projecte Curricular (PCC). Des
daquesta perspectiva, el PdD es concreta en un conjunt dobjectius de gesti que poden
obeir a finalitats diverses : laven de la instituci, la millora de la qualitat del treball que
shi realitza, la correcci de deficincies, la introducci dinnovacions, ladequaci als
nous reptes i demandes socials, el compliment dall que est legislat, etc. Aix no obstant,
en lafany de millora de lorganitzaci cal tenir molt en compte les repercussions que
poden derivar-sen. No es pot perdre mai de vista que lobjectiu ltim que justifica
lexistncia del propi centre s leducaci dels alumnes, a la qual ha de subordinar-se la
resta de lactivitat institucional.

9. mbits dobjectius del Projecte de Direcci ( SARASA I ESTEFANA ,1995 :23)

Els objectius dun PdD poden organitzar-se en mbits, la qual cosa en facilita
lexposici i alhora constitueix un ajut a lhora dubicar-los i de consultar-los. Es tracta
dagrupar sota un mateix epgraf o denominaci tots els aspectes que facin referncia al
funcionament organitzatiu, a les relaciones institucionals, a la gesti administrativa, etc..
En establir categories, SARASA I ESTEFANA (1995 :23) distingeixen 8 grans mbits.
a) mbit de govern del centre
b) mbit pedaggic i didctic
c) mbit organitzatiu
d) mbit de convivncia
e) mbit dorganitzaci i gesti econmica i administrativa
f) mbit de criteris per a la utilitzaci despais i recursos
g) mbit dactivitats complementries i extraescolars
h) mbit de relacions institucionals

33
Pel que fa a aspectes a tenir en compte en la formulaci dels objectius, tot i que
es tracta dun procs que presenta caracterstiques i condicionants singulars per a cada
context, sembla que s possible de fer algunes recomanacions de validesa general.
a) Un objectiu expressa una proposta dactuaci. Primer de tot, per tant, hi ha el valor
comunicatiu. Un cop plasmada la idea de fons que es vol transmetre, aleshores
shan de tenir en compte els aspectes de forma.
b) Cal redactar els objectius de forma clara i concisa per tal que siguin entesos amb la
major objectivitat possible.
c) El procs de redacci contribueix poderosament a la reflexi i la concreci dels
objectius
d) El nombre dobjectius proposats sha de mantenir en uns marges prudents. s
preferible formular-ne menys per garantir que els que es plantegen tenen
possibilitats raonables de ser assolits.
e) No s necessari formular objectius per a cadascun dels mbits citats; ara b, s
aconsellable tenir-los presents per tal devitar el perill de centrar excessivament
latenci en algun dels mbits, amb el consegent oblit de la resta
f) La presentaci dels objectius per mbits admet diverses possibilitats ats que les
diverses categories proposades no sn mtuament excloents. Pot donar-se el cas
que un mateix objectiu pugui encabir-se en ms duna categoria o b que ens
proposem un objectiu que no sadigui amb cap de les categories exposades. Cal
entendre-ho nicament com un recurs que ajuda a sistematitzar lexposici i,
alhora, nafavoreix la comprensi.
g) En la presentaci dobjectius per mbits, hom pot optar pel criteri classificatori
aportat en el quadre anterior, acudir a altres tipologies o, simplement, establir un
criteri de classificaci propi.
10. Algunes qestions a considerar en la formulaci dels objectius del PdD

3.4. Pla dAcci.
Lassoliment del cadascun dels objectius proposats suposa la realitzaci
dun conjunt dactuacions que han dsser concretades amb el major deteniment possible.
Per a cada actuaci es pot considerar el temps i el calendari d'execuci, les persones
encarregades de realitzar-la, els recursos (materials, econmics, etc.) necessaris per dur-la a
terme, etc. Es tracta de preveure, operativitzar i sistematitzar els diversos aspectes que
incidiran en lassoliment dels objectius. Al PdD es delimita cadascun dels aspectes per
separat per cal tenir sempre molt present que en la prctica es troben estretament

34
relacionats, amb fortes dependncies mtues. Quant major sigui la concreci daquests
aspectes, majors sn les possibilitats de fer-se una representaci mental de les qestions
que incidiran en la posta en prctica: les seqncies o fases que se seguiran, la coordinaci
dactuacions, els possibles problemes, etc.. Des daquesta perspectiva, per tant, cobra una
especial rellevncia la representaci grfica que sen pugui fer (mitjanant diagrames,
quadres, mapes conceptuals...) entesa com un ajut, tant per als dissenyadors del PdD com
per als destinataris, a lhora de formar-se una idea global del que es pretn i del cam a
seguir.
Els nombre daspectes a considerar en lestabliment del Pla dActuaci s variable
segons el nivell concreci prets, la naturalesa dels objectius plantejats, labast temporal
del projecte, etc. En el cas del PdD, tenint en compte que es tracta dun document de
planificaci a quatre anys vista i que ha de concretar-se en un document duna extensi
relativament breu, entenem que els aspectes mnims del quals sha de donar compte sn les
activitats, els recursos i la temporitzaci.

3.4.1. Actuacions
La delimitaci de les activitats constitueix la mxima concreci de la lnia
dactuaci que es proposa seguir. No nhi ha prou amb formular els objectius sin que
shan de concretar les actuacions a travs de les quals hom pensa atnyer-los. Es possible
que dos projectes diferents es proposin un mateix objectiu de millora i, en canvi, es
plantegin dassolir-lo a travs destratgies diferents i, per tant, tot plantejant actuacions
divergents. Des daquest punt de vista, en el cas que es presentessin dues o ms
candidatures a la direcci dun centre, la delimitaci de les actuacions a emprendre
constitueix lespai que permet un major aprofundiment en la comparaci i lanlisi de
punts febles i forts de cadascun dels projectes presentats.
A lhora de delimitar el pla de treball a seguir, una possible forma doperar
consisteix a exposar el conjunt dactuacions a dur a terme directament vinculades a
cadascun dels objectius. Aquesta linealitat, tanmateix, no sempre s possible ats que una
mateixa actuaci pot conduir a lassoliment de dos o ms objectius. Aix, per exemple, una
actuaci com lestabliment duna data fixa cada trimestre per a la realitzaci dactivitats

35
extraescolars conjuntes de tot el centre por entendres com una actuaci que tendeix a la
millora de funcionament organitzatiu del centre que, alhora, pot tenir efectes notables en
lassoliment duna major cohesi i satisfacci entre el professorat (ats que la realitzaci
dactivitats complementries facilita la millora de les relacions interpersonal) i que, per una
altra banda, constitueix una estratgia daproximaci a lAMPA, en tant que el fet de
programar-la amb prou anticipaci facilita la implicaci i la participaci dels pares i mares.
Tot recordant la metfora cientfica, el centre educatiu ha dsser concebut com un
organisme viu, compost per mltiples rgans els quals presenten estretes relacions. Una
mateix actuaci por tenir efectes en diversos mbits i, viceversa, objectius de caire diferent
poden compartir determinades actuacions.

11. Exemple de concreci dactivitats a partir dun objectiu
Lassoliment de cadascun dels objectius proposats comporta lestabliment de les
actuacions, tasques, accions a emprendre... les quals han dsser clarament identificades i
concretades. Es traca dun procs complex en el qual shan de a) delimitar les diferents
activitats que es duran a terme, tot fent previsi dels diversos aspectes referents a la seva
OBJECTIU
*Establir canals de relaci fluts amb els representants dels pares i mares dels
alumnes

ACTIVITATS
* Trobada de presentaci entre els membres de lEquip Directiu i la Junta Directiva
de lAMPA, per tal de conixer-se mtuament, intercanviar punts de vista i
perspectives de futur...
* Elaboraci duna base de dades amb adreces i telfons dels membres de la Junta
de lAMPA per tal de facilitar la tramesa postal o la localitzaci telefnica.
*Contribuci a la delimitaci dun programa dactuaci de lAMPA i difusi en el si
del Claustre de professors.
*Establiment d un programa de trobades regulars entre el Director i el president de
lAMPA
*Assistncia regularment (el director i el secretari-administrador) a les reunions
ordinries de la Junta de lAMPA aix com a totes aquelles extraordinries a
les quals sigui convocat
*Tramesa dinformaci continuada de les activitats que realitza el centre.
*Realitzaci duna trobada anual entre les famlies i els tutors dels diversos grups a
partir de les 20 h. del vespre.
* Posta en funcionament una bstia de suggeriments i queixes dirigida als pares i
mares.

36
aplicaci, i b) especificar les tcniques i instruments que s'empararan per a la posta en
prctica.

3.4.2. Recursos
La posta en prctica de les actuacions previstes exigeix comptar amb els recursos
necessaris. A lhora de valorar la viabilitat de tot un PdD o b dun dels objectius que shi
plantegen, un element clau rau a delimitar clarament quins recursos sn necessaris per a
assolir-lo i, en el cas que no es tinguin, de quines maneres es preveu obtenir-los. No
serveix de res plantejar-se objectiu molt ambiciosos si no es compta amb mitjans per
atnyer-los; es tracta de fer propostes realistes.
Des de la literatura organitzativa s habitual classificar els recursos en tres tipus:
humans, materials i funcionals.
Recursos humans. Sha de delimitar la quantitat, les caracterstiques, les funcions a exercir
i la responsabilitat de les persones que han dintervenir en la posta en prctica de les
diverses actuacions. s important especificar quines persones duran a terme les diverses
activitats i quines relacions funcionals s'establiran entre ells (organigrama de
funcionament)
Recursos materials. La realitzaci de les activitats comporta la utilitzaci dun conjunt de
recursos materials amb els quals shaur de comptar a lavanada : installacions, espais,
materials, mobiliari, etc.
Recursos financers. Tot projecte implica unes despeses que conv tenir previstes. Per aix
cal elaborar un pressupost realista que doni compte de les necessitats aix com del
finanament, s a dir, la manera com es preveu obtenir els fons necessaris per fer front a
les despeses.

3.4.3. Temporitzaci.
Sha de fer una previsi inicial del temps en qu es duran a terme les diverses
actuacions per tal destablir el ritme daven homogeni tot evitant la concentraci massiva
dactivitats en determinats perodes. Aix no obstant, quan es tracta dobjectius a llarg
termini, es fa difcil de fer previsions temporals tancades, sobretot quan la realitzaci duna

37
activitat es troba en funci de decisions que han de ser preses fora del centre (aprovaci per
part de lAdministraci, concessi duna subvenci, etc.) o b es troba fortament
condicionada pel procs que segueixi: la participaci i implicaci de les persones, la
negociaci i superaci dels conflictes interns, la presa de decisions curriculars... En
qualsevol cas, tot i reconeixent la dificultat de preveure el ritme daven en lassoliment de
determinats objectius, entenem que s extraordinriament important de realitzar una
previsi de la temporitzaci del PdD, ats que demana un esfor de concreci que obliga a
avanar-se a bona part de les decisions que hauran de prendre o problemtiques que
shauran dafrontar. La temporitzaci aporta major realisme al PdD; ara b, mai no ha
dsser entesa com quelcom tancat o inamovible sin com una guia oberta i flexible que
orienta la realitzaci de les diverses activitats.
Un recurs que facilita la temporitzaci del projecte consisteix a establir diverses
etapes en lassoliment dels diversos objectius, les quals pot donar-se el cas que sencadenin
de forma seqenciada, (la realitzaci duna determinada activitat noms s possible si se
nha realitzat una altra de prvia), que es complementin (activitats que sinflueixen
mtuament) o b que exigeixin lestabliment dun determinant timing de coordinaci
(simultanetat) entre elles. En cada cas se n'ha d'estimar la durada aproximada i establir el
moment en qu es duran a terme. Es tracta de fer el calendari del projecte : per a cada
objectiu hom pot establir les diverses etapes i indicar les dates aproximades en les quals
hom preveu acabar-les.

3.5. Possibilitats i lmits de la planificaci.
La fixaci del conjunt daspectes que hem considerat per a cadascun dels
objectius del PdD comporta un exercici de planificaci notablement complex que, en bona
part de les ocasions, exigeix estar en possessi dinformaci que s possible que no tinguin
els membres de la candidatura en el moment delaborar el PdD o b, en altres ocasions,
comporta processos complexos, en els quals ha dintervenir-hi molta gent i, per tant,
difcils de preveure a lavanada.
En alguns casos, quan es tracta dobjectius de tipus tcnic, a curt o mig termini, es
possible lelaboraci de plans dacci notablement detallats que donen compte del procs a
seguir: actuacions a realitzar, persones encarregades de dur-les a terme, recursos

38
necessaris, temporitzaci i criteris davaluaci. En altres casos, en canvi, quan es tracta
dobjectius a llarg termini o b aquells que comporten la transformaci de la cultura
institucional (aquells que afecten directament les persones que conformen la instituci),
la planificaci a lavanada s gaireb impossible.
Objectiu Establir un sistema informatitzat per a lelaboraci, consulta i gesti
dels expedients acadmics dels alumnes

Actuaci 1 Analitzar les caracterstiques i els requisits bsics que ha de posseir
lexpedient acadmic dun alumne per tal de fixar-ne un model-tipus.
Implicats Secretari, Auxiliar administratiu, Cap dInformtica...
Recursos Models dexpedients acadmics de diversos centres (cal obtenir-los)
Software especfic. Valor aproximat : 40.000 ptes
Temporitzaci 3 mesos (1 trimestre del curs)
Avaluaci Comparaci amb requisits exigits legalment i amb els models
utilitzats per altres centres.
Valoracions emeses pels tutors .

Actuaci 2 Disseny del model-tipus dexpedient acadmic del centre
Implicat Cap dInformtica...
Recursos Formaci en ls de la utilitat de disseny de formularis incorporada al
programa de gesti de bases de dades ACCES
(Autoformaci del Cap dInformtica. Cal donar-li temps
Temporitzaci 2 mesos (gener i febrer)
Avaluaci Adequaci als requeriments establert a lActivitat 1
Facilitat per a la consulta i lactualitzaci.
12. Possibilitats i lmits de la planificaci. Exemple de concreci del pla dacci de
diverses actuacions tendents a lassoliment dun objectiu del PdD
En aquests casos nicament s possible de preveure les diverses fases per les quals
haur de passar la instituci en el seu aven vers lobjectiu desitjat aix com la
formulaci duna hiptesi de futur, tant realista com sigui possible, entorn del nivell i
del ritme daven previst.
Hem iniciat aquest epgraf advertint que el Pla dActuaci (amb la delimitaci
dels seus diversos components) constitueix lelement crucial del PdD; no ha
destranyar-nos, per tant, que sigui la part que comporta haver dafrontar i donar

39
resposta a un major nombre dinterrogants. Els reptes i les dificultats hi sn i no ens
hem amagat dassenyalar-los i tractar-los breument. Ara b, ultra els problemes i les
qestions apuntades, cal partir de la base que noms s desenvolupen habilitats de
planificaci quan safronten dificultats concretes i, per tant, entenem que s
extraordinriament important que els equips directius sentrenin i millorin les seves
competncies en aquest mbit entomant els reptes que sels presenten. Es tracta duna
forma de procedir que, duna banda, sha mostrat extraordinriament til en
ladquisici dhabilitats de previsi dels esdeveniments (ajuda a avanar-se als
problemes) i, daltra banda, confereix una major seguretat i tranquillitat en la
realitzaci de la feina (derivada del fet dhaver-se plantejat les qestions amb antelaci).
En sntesi, per tant, el grau daprofundiment del Pla ser diferent segons les
circumstncies que es donin en cada cas: el temps del qual es disposa, el grau del
coneixement de la realitat organitzativa del centre, la tipologia dobjectius, etc. En
qualsevol cas, el criteri general s arribar als majors nivells de concreci possibles,
entenent que tot el temps i lesfor que shaur invertit en aquesta tasca es veur
compensat amb escreix en el moment daccedir a la direcci.

3.5. Annexos
Juntament amb el Programa de Direcci (els components del qual han estat
delimitats en els apartats precedents) els candidats han presentar i justificar davant del
Consell Escolar que posseeixen els requisits exigits per a laccs a la direcci
(experincia, antiguitat, destinaci definitiva en el centre i acreditaci per a lexercici de
la direcci) i tamb han dexposar i acreditar els mrits de cadascun dels integrants de la
candidatura. Aquests documents s preferible presentar-los en forma de plecs solts
annexos al Projecte de Direcci, de manera que es preservi el carcter unitari daquest
document.
Pel que fa a la documentaci que acredita que el candidat es troba en possessi
del requisits mnims per accedir al crrec cal presentar a) el full de serveis on sacredita
lexperincia docent i lantiguitat en el cos, b) una declaraci jurada de no haver estat

40
separat del servei i c) la certificaci expedida per lAdministraci educativa en virtut de
la qual se li reconeix estar en possessi de la capacitaci per a lexercici de la direcci.
Pel que fa a lexposici dels mrits professionals que avalen els candidats, es
proposa dorganitzar-la en quatre grans apartat: a) trajectria professional, b) formaci,
c) investigacions-publicacions i d) altres mrits, tenint en compte que en cadascun
dells cal prioritzar els aspectes que facin referncia a la gesti i direcci de centres
educatius:
A. Trajectria professional. En aquest bloc shan de justificar els serveis prestats en
lmbit educatiu, tot diferenciant lexperincia en crrecs dorganitzaci i gesti
(crrecs directius, de coordinaci i altres crrecs o responsabilitats singulars :
representant al CEC, al CEM o b a altres rgans, responsable de projectes o
innovacions organitzatives, etc.) de lexperincia docent (llocs de treball ocupats,
durada, perfil professional, etc.)
B. Formaci inicial i permanent. Pel que fa a la formaci inicial, cal aportar les
titulacions que acreditin la formaci especfica en aspectes de direcci i gesti aix com
la formaci per a la docncia. En ambds casos s possible diferenciar la titulaci de
base (aquella que acredita per a lexercici professional) daltres titulacions
(llicenciatures o diplomatures complementries, cursos de doctorat, msters, diplomes
de post-grau, cursos despecialitzaci, etc.)
Pel que fa a la formaci permanent cal presentar la relaci de cursos i
experincies de formaci en les quals shagi participat, agrupades per mbit temtics, tot
especificant la durada, la tipologia i la data de celebraci de cada activitat. En aquest
punt, caldria distingir entre la mera participaci i lassumpci de responsabilitats de
disseny, coordinaci o b la impartici de sessions de formaci a altres professionals.
C. Investigacions i/o publicacions. Cal presentar els exemplars dels treballs o projectes
realitzats, b siguin publicats o b indits, amb la menci dels organismes que els
avalen.
D. Altres mrits. Finalment saconsella la inclusi dun darrer apartat en el qual shi
puguin incloure altres mrits que es considerin rellevants per a lexercici de lacci
directiva, encara que no estiguin directament relacionats amb lmbit educatiu: exercici

41
de responsabilitats de direcci en empreses o institucions socials, coordinaci de grups
de treball, lideratge de moviments associacionistes, presidncia o gesti dentitats
cviques, etc.


42
4. VISI DINMICA. DE LELABORACI A LAVALUACI
Laccs a la direcci dun centre educatiu es duu a terme a travs dun procs
complex que ha estat establert a lepgraf 2.4. daquest mdul. No nhi ha prou, per tant,
amb donar compte de com ha de ser el PdD o b de les passes que cal seguir en la seva
elaboraci ; perqu el PdD tingui la possibilitat desdevenir realitat cal que la
candidatura compti amb el suport del Consell Escolar. Des daquesta perspectiva, un
cop elaborat el PdD es poden establir quatre processos clarament diferenciats: en primer
lloc, la presentaci i difusi de la candidatura que culmina amb lelecci del Consell
Escolar i la consegent proclamaci del candidat que ha obtingut majoria absoluta del
vots; a continuaci, el procs dexercici de la direcci, en el qual es desenvolupa el
projecte presentat i, ens darrer lloc, lavaluaci del nivell dassoliment dels objectius
que, eventualment, pot donar lloc a la revisi o modificaci dall inicialment previst.

13. Seqncia dactuacions en el procs delaboraci i execuci del PdD

4.1. Presentaci i difusi a la comunitat educativa
Un cop elaborat el Projecte de Direcci, en la presentaci del document als
membres del Consell Escolar, aix com a la resta de membres de la Comunitat
Educativa, es convenient realitzar un conjunt dactuacions de difusi i discussi de les
propostes que shi efectuen amb la intenci darribar al mxim consens possible. No es
tracta, tanmateix, de refer el projecte de cap i de nou arran dels resultats daquest
procs, sin de ser sensible a les aportacions daltri i de considerar la possibilitat
darbitrar mecanismes que permetin incorporar-les-hi, totalment o parcialment.
Aquesta manera de procedir s coherent amb un model directiu de tipus
participatiu. Per una banda, permet al conjunt de la Comunitat Educativa manifestar les
Presentaci
i difusi PdD
necessitats
1
Desenvolupa-
ment del PdD
3

Avaluaci
4
Elecci i
nomenamen
taboraci
2
1
Elaboraci
del PdD
necessitat

43
seves posicions, idees, discrepncies o reticncies als canvis que es proposen ; per altra
banda, per a lequip que es presenta com a candidat, constitueix el procediment ms
adequat per aconseguir que el projecte sigui conegut i assumit per la majoria de la
comunitat, en la mesura que tenen la possibilitat de conixer-lo i participar en la seva
elaboraci. Els candidats han de ser especialment sensibles a les resistncies
expressades (obertament o de manera implcita) davant de les propostes de millora
(temor al canvi, comoditat, inrcia...) ; el fet de conixer-les a lavanada permetr, en
el cas que finalment es desenvolupi el projecte, adoptar les estratgies ms adequades
per minimitzar-les o superar-les.
El procs de difusi i discussi es duu a terme en un marge breu de temps que
queda delimitat per la normativa que regula el procs electoral :
5.3. El director comunicar al Consell Escolar del centre les candidatures que compleixin els
requisits i els lliurar la documentaci corresponent. Tamb notificar al claustre les
candidatures i els programes presentats, a fi que aquest rgan collegiat els conegui
5.5. Entre la convocatria al Consell Escolar del centre i la realitzaci de lacte electoral han de
transcrrer almenys deu dies. Durant aquest perode, els candidats poden informar del seu
projecte especfic de direcci al Consell Escolar i a la resta de la comunitat educativa.
(Departament dEnsenyament, Resoluci 07-05-1998)

Algunes estratgies que sn seguides habitualment pels candidats a la direcci
per tal de difondre el seu projecte sn la convocatria dun Claustre de professors, la
realitzaci de reunions informatives amb pares i mares, alumnes, PAS...; la recollida de
suggeriments i idees dels cicles, departaments, comissions...; sessions de treball amb
representants dels diverses nivells educatius del centre : ESO, batxillerats, cicles
formatius, etc. Aquesta manera de procedir possibilita que el PdD sigui ms assumit pel
conjunt de la Comunitat Educativa i, per tant, que tingui ms possibilitat dsser
desenvolupat comptant amb la collaboraci dels diversos estaments implicats.

4.2. Elecci i nomenament de lequip directiu
Un cop finalitzat el perode de difusi, prvia convocatria, es duu a terme un
Consell Escolar extraordinari que t com a nic punt de lordre del dia lelecci del nou

44
director, al qual hi concorren les diverses candidatures que shagin presentat. Perqu el
C.E. pugui constituir-se s necessria lassistncia de la majoria absoluta dels membres
amb dret a vot. El secretari llegeix la llista dels candidats que es presenten i, a
continuaci, els membres presents procedeixen a emetre el seu vot, el qual s secret i
personal ; no sadmet, per tant, la representaci ni la delegaci.
En el cas que un candidat obtingui la majoria absoluta dels vots, s proposat
perqu sigui nomenat director. Quan hi concorri ms dun candidat i cap dells no
obtingui la majoria absoluta, o b quan tot hi concrrer-hi un nic candidat, tampoc no
lobtingui, es procedeix a una segona convocatria del Consell Escolar en el termini
mxim de 48 hores, a la qual noms hi t accs el candidat ms votat. Lelecci del
director en segona volta segueix un procediment idntic i, per tant, requereix igualment
la majoria absoluta dels vots dels membres del Consell Escolar.
Un cop elegit director, aquest procedeix a la designaci de les persones que
exerciran els diversos rgans unipersonals de govern. El secretari aixeca acta del procs,
incloent-hi les possibles impugnacions, la qual es tramesa al Departament
dEnsenyament, qui procedeix al nomenament dels crrecs electes per un perode de
quatre anys. La presa de possessi t lloc amb data 1 de juliol.
Amb aquestes actuacions acaba el procs daccs al crrec i comena lexercici
de lacci de govern del nou equip directiu, s a dir, la implementaci del projecte.

4.3. Implementaci
Tot el procs de planificaci i difusi en el si de la comunitat educativa
del PdD, si b constitueix un elements bsic en tant que sistematitza i ordena el treball
posterior, de cap manera no en garanteix lxit. All fonamental s lexecuci, la qual
determina els resultats que sobtindran.
Un cop sha accedit a la direcci poden donar-se diverses situacions. s possible
que lequip, portat per la urgncia i la novetat de les situacions que se li presenten,
comenci a actuar com una apagafocs i, amb la millor de les intencions, vagi donant
resposta (a vegades sense massa fonaments) a la diversa problemtica que se li

45
presenta
8
. Tamb pot donar-se el cas que, de bones a primeres, soblidi tot all que es va
escriure en el PdD, considerant-ho un mer trmit burocrtic que cal fer per accedir al
crrec, i safronti lexercici de lacci directiva intentant trobar seguretat en la
normativa externa que regula el funcionament del centre: lobjectiu bsic s el
compliment dels reglaments, ordres i disposicions i, en el seu defecte, es demanen
consells i instruccions a la inspecci. Finalment, tamb hi ha la possibilitat que
lexercici de la direcci es dugui a terme des duns posicionaments personals coherents
amb el model en el qual se situa, tot acceptat els marges dautonomia institucional de
qu disposa el centre, la qual cosa significa tamb acceptat la responsabilitat que es
deriva de la presa de decisions participada pels diversos estaments de la Comunitat
Educativa.
El desenvolupament del PdD ha de constituir un exercici de coherncia amb el
comproms contret davant del col.lectiu. Lexercici de crrecs directius, un cop rebut el
suport explcit de la comunitat, ha destar presidit per lestabliment del grau just de
tensi institucional que permeti lassoliment dels objectius marcats collectivament i,
alhora, per la voluntat inequvoca de consensuar les principals lnies dactuaci i la
manera de dur-les a terme amb les persones implicades en la seva execuci. El projecte
tindr vida prpia quan els protagonistes que shan de coresponsabilitzar de dur a terme
les actuacions previstes lhagin pogut interioritzar, hagin intervingut activament en la
seva operativitzaci i, en sntesi, el sentin com quelcom propi. Des daquesta
perspectiva, en la presa de decisions prvia a la posta en prctica de les actuacions
previstes shan destablir canals de comunicaci fluids aix com escenaris de negociaci
en els quals es delimitin i concretin els diversos aspectes a tenir en compte: el calendari
(la ubicaci al llarg del curs escolar, les diverses fases en les que es dur terme, les
dates ms adequades en funci de les que les persones que han dintervenir-hi...) ; la
delimitaci dels rols de les persones que han dintervenir-hi (definir les funcions i
responsabilitats que cadasc ha de desenvolupar); les resistncies o obstacles al canvi

8
Lpoca en la qual el nou equip directiu pren possessi del crrec constitueix un perode de mxima
activitat dels directius ja que sha de preparar linici del curs vinent. s possible que lequip anterior,
preveient el canvi, hagi deixat de prendre algunes decisions entenent que sn responsabilitat del nou
equip i, per tant, lagenda dactivitat sol ser frentica : matriculacions, configuraci de la plantilla de
professorat, contactes institucionals, elaboraci dhoraris, delimitaci de tutories i crrecs de coordinaci,
adequacions i obres als edificis...

46
(shan de preveure a lavanada les resistncies de les persones i de lorganitzaci, els
obstacles legislatius, els problemes pressupostaris, les necessitats de formaci, els
possibles accidents...); els possibles ajustaments (la gesti dun projecte suposa ajustar-
lo a la realitat tot donant les respostes adequades als reptes que sorgeixen; arran de les
resistncies o dificultats imprevistes cal efectuar adequacions dels objectius, de la
temporitzaci, etc.) i la comunicaci (els aspectes formals dels missatges, la previsi
dels moments ms oportuns, la selecci del canal ms adequat...).

4.4. Avaluaci
Finalment, pel que fa a lavaluaci del PdD, igualment com en qualsevol altre
projecte, hom pot distingir lavaluaci puntual dels resultats aconseguits, i lavaluaci
processal, s a dir, aquella que ens dna informaci de la manera com es desenvolupa:
del clima del centre que es genera, de la consolidaci de grups de treball, de la cohesi
de lequip, de lactitud dels professors davant una determinada acci directiva... En
conjunt, cal parlar duna actitud general dautoanlisi i de reflexi sobre la prpia acci,
la qual ha de presidir la gesti de qualsevol projecte.
Pel que fa al seguiment del nivell dacompliment del PdD s necessari delimitar
clarament tres qestions que sn consubstancials a qualsevol procs davaluaci: quan
savaluar?, com es far ? i qui ns el responsable?.
A lhora destablir la freqncia i el moment en que ha de realitzar-se
lavaluaci, les opcions sn mltiples: a la fi dels quatre anys, a la meitat del perode de
mandat, a la fi de cada curs escolar. En qualsevol cas, el procs davaluaci no ha de
fer-se a banda de lactivitat habitual del propi centre; des daquesta perspectiva, amb la
intenci dassolir la mxima rendibilitat del treball, sembla que lelaboraci de la
Memria Anual constitueix un moment idoni per a la revisi del grau dacompliment
del PdD : per valorar els problemes que han sorgit en la seva posta en prctica, per
generar noves propostes arran de les dificultats, per revisar la temporalitzaci, per
reassignar responsabilitats, etc
Pel que fa al procediment a seguir, pot fer-se duna manera intutiva, a partir de
les valoracions que sobre el treball quotidi realitzen els diversos rgans i equips de

47
treball del centre (Consell Escolar, claustre, departaments, equips de nivell,
comissions...) o b a travs de procediments tcnics que garanteixin una major
objectivitat en la recerca i processament dinformaci. A lhora de triar entre una o altra
opci cal tenir en compte el temps que shi pot dedicar, els requeriments especfics que
comporta laplicaci de procediments tcnics: material especfic, formularis, grau de
participaci dels implicats... i, tamb, els hbits consolidats a la instituci. Un esquema
que ens ha sigut dutilitat a lhora de plantejar-nos la revisi de la feina feta es basa en
quatre punts:
Quines coses shan fet?
Quines altres han quedat per fer?
Qu shan de fer a partir dara?
De quina manera podem aconseguir-ho?
En darrer terme, pel que a les persones que han de realitzar lavaluaci del PdD,
sembla evident que ha dintervenir-hi el conjunt de lequip directiu, el qual, com ja sha
esmentat, ha de comptar amb la collaboraci de la resta dinstncies del centre a lhora
de sistematitzar els resultats de lobservaci, de recollir informacions de diversa
procedncia, de contrastar les valoracions realitzades, etc.
En sntesi, el treball per projecte en escenaris democrtics comporta lassumpci
del comproms de donar compte peridicament dels resultats assolits al conjunt de la
comunitat que ha dipositat la confiana en lequip que el gestiona. Aquesta forma de
procedir suposa un element de credibilitat per a lequip directiu (sha de donar compte
dels avenos i tamb els aspectes pendents) i alhora permet lexercici del control social
de la comunitat sobre els rgans unipersonals de govern.


48
5. ACTIVITATS
Tenint en compte que lobjectiu bsic del mdul s capacitar els docents en la
realitzaci dun Projecte de Direcci, es proposa la realitzaci de tres activitats
daprenentatge que es troben directament relacionades amb les tres passes bsiques a
seguir en lelaboraci de qualsevol projecte : diagnstic, formulaci dobjectius i
establiment de plans dacci. Aix no obstant, entenent que les dimensions daquest
tipus de treball excedeixen abastament dall previst al mdul (1 crdit), saconsella
doptar nicament per a un dels mbits del funcionament institucional (aquell que
agradi ms, aquell del qual es tingui un coneixement ms profund o, simplement, aquell
que us suposi un repte...) exposats al quadre nm. 9

Activitat 1
Efectua un diagnstic de les necessitats del teu centre educatiu en relaci a
lmbit del funcionament institucional triat. Recorda que definim una necessitat com la
discrepncia entre una situaci desitjada i la realitat i que, segons el seu origen,
poden ser de diversos tipus : percebudes, normatives, expressades i comparatives. Un
cop establertes les necessitats, prioritza-les i justifica el criteris emprats.

Activitat 2
Estableix alguns objectius de millora en relaci a lmbit escollir. En la major
part de les ocasions els objectius sn el resultat de transformar les mancances i
necessitats detectades i prioritzades en propostes de futur, formulant-los des duna
ptica positiva. Aix no obstant, no tots els objectius tenen el seu origen en una
necessitat, tamb nhi pot haver de continutat, de compliment de la normativa, etc.
En procedir a la formulaci dobjectius, tingues en compte les indicacions
donades al quadre nm 10.

Activitat 3

49
Dissenya una pla dacci per a lassoliment de cadascun dels objectius.
Plantejat a travs de quines actuacions penses assolir-lo i, per a cadascuna delles,
preveu la temporitzaci i els recursos necessaris per dur-la a terme, tant humans
(delimitaci de responsabilitats) com materials : equipaments, espais, etc.
A lhora de presentar-ho, pots optar per un procediment similar al del quadre
nm. 12, pots fer servir un quadre de doble entrada o b qualsevol altra frmula que et
sembli adequada. Finalment, pots elaborar un cronograma que reflecteixi el conjunt
dactuacions proposades i la seva distribuci temporal.


50
6. BIBLIOGRAFIA
ANTNEZ, S. (1993): La Funcin directiva, a Claves para la organizacin de centros
escolares. Hacia una gestin participativa y autnoma. ICE-Horsori, Barcelona,
pg. 173-196
ANTNEZ, S. (1997): Mejorar la direccin en poca de turbulencias, en Cuadernos
de Pedagogia, nm 262, octubre, pp. 44-49
LVAREZ, M. (1997): La direccin educativa profesional, en Cuadernos de
Pedagogia, nm 262, octubre, pp. 58-61
LVAREZ, M. i SANTOS, M. (1996): Direccin de centros docentes. Gestin por
proyectos. Escuela Espaola, Madrid.
CASANOVA, M A. (1997) : Evaluar para el cambio : la mejora de la calidad educativa,
en Administracin y Gestin Educativa, nm. 2-97, pp. 29-34
CORONEL, J.M. (1996) : La investigacin sobre el liderazgo y procesos de cambio en
centros educativos. Una perspectiva internacional. Publicaciones de la
Universidad de Huelva.
COROMINAS, P. y DE CEA, F. Y OTROS (1992) : VAQ Instrument per a lavaluaci de
centres docents. Barcanova, Barcelona
DEPARTAMENT DENSENYAMENT (1998) : Resoluci de 07-05-1998, de
convocatria deleccions per proveir vacants de director i altres rgans
unipersonals de govern dels centres docents pblics de nivell no universitari.
DOGC nm. 2643, de 20-05-98
DEPARTAMENT DENSENYAMENT (1998) : Ordre de 07-05-1998, per la quals
sestableix el procediment de nomenament de directors dels serveis educatius
del Departament dEnsenyament. DOGC nm. 2643, de 20-05-98
DEPARTAMENT DENSENYAMENT (1996) : Decret 198/1996, de 12 de juny, pel
qual saproven els reglaments orgnics dels centres docents pblics que
imparteixen educaci infantil i primria (DOGC nm. 2218, de 14-6-1996)
DEPARTAMENT DENSENYAMENT (1996) : Decret 199/1996, de 12 de juny, pel
qual saproven els reglaments orgnics dels centres docents pblics que
imparteixen educaci secundria i formaci professional de grau superior (DOGC
nm. 2218, de 14-6-1996)
GARCA, G.A. i RAMREZ, J.M. (1996) : Diseo y evaluacin de Proyectos Sociales.
Ed. Certeza, Zaragoza.
GAIRN, J. (1993): Programa de actuacin del equipo directivo. MEC, Cursos de
Formacin para Equipos Directivos
GAIRN, J., TEJADA, J., TOMS, M., RUZ, J.M Y DOMNGUEZ, G. (1995): Estudio
de las necesidades de formacin de los Equipos Directivos de Centros Educativos.
Necessidades percibidas. MEC/CIDE, Madrid.

51
GAIRN, J. (1996) : El Programa de Actuacin del Equipo Directivo, en GAIRN, J. i
DARDER, P.: Estrategias e instrumentos para la gestin educativa. Ed. Prxis,
Barcelona, pg. 172-57 a 172-8
GAIRN, J; (1996): La organizacin escolar. Contexto y texto para la actuacin. Ed. La
Muralla, Madrid.
GIMENO, J. (1997) : Entre la comunidad y el mercado , en Cuadernos de
Pedagogia, nm 262, octubre, pp. 50-56
GRACE, G. (1996): School Leadership. Beyond Education Management. The Farmer
Press, Londres
IMMEGART, G. (1996) : Direccin participativa : realidades prcticas, estratgicas y
ticas, en Direccin Participativa y Evaluacin de Centros. II Congreso
Internacional sobre Direccin de Centros Docentes. ICE. Universidad de Deusto.,
pp. 361-376
ICE de la UNIVERSIDAD DE DEUSTO (1992): La direccin, factor clave de la
calidad educativa. Bilbao
ISAACS, D. (1995): Teoria y prctica de la direccin de centros escolares. Eunsa.
Pamplona.
JIRASINGHE, D. i LYONS, G. (1996) : The competent head. A Job Analysis of Heads
Task and Personality Factors. The farmer press. Londres
LEY ORGNICA 8/85 reguladora del Derecho a la Educacin (LODE). (BOE 4-7-1995)
LEY ORGNICA 1/90, de 3 de octubre (BOE de 4-10-1990), de Ordenacin General del
Sistema Educativo (LOGSE).
LEY ORGNICA 9/95, de 20 de noviembre (BOE 21/11/95), de la Participacin, la
Evaluacin y el Gobierno de los Centros Docentes (LOPEGCD)
LORENZO, M. (1994): El liderazgo educativo en los centros docentes. Ed. La Muralla,
Madrid
LUJN, J. i PUENTE, J. (1996) : Evaluacin de centros. El plan EVA. MEC, Madrir
NORIEGA, J. i MUOZ, A. (1996) : Programa de direccin. Tcnicas bsicas para su
elaboracin. Ed. Escuela Espaola, Madrid.
REINA, J.J. (1991): El Programa Directivo como documento que sistematiza la
Funcin directiva de los Centros Educativos, a Escuela Espaola, 30-05-91.
SARASA, A. i ESTEFANA, J.L. (1995): Programa de direccin y autonoma de los
centros, a La Participacin y la Evaluacin en la gestin de los centros, VII
Jornades Estatals del FEAE, Granada, pp. 43-75
TEIXID, J. (1991): "Els directors com a dinamitzadors de les millores escolars". Actes de
les I Jornades sobre Direcci Escolar. Butllet Informatiu del F.E.A.E. a
Catalunya, juny, pp. 47-53.
TEIXID, J. (1996a): El factors interns de la direcci escolar. Edicions de la Universitat
de Girona.

52
TEIXID, J. (1996b): La dimensin personal en la formacin de directivos escolares, en
Actas del IV CIOE, Tarragona, pg. 471
TEIXID, J. (1997a) : Situaci actual de la direcci de centres escolars pblics. De la
LODE a la LOPEGCD a Curs de Direcci i Gesti de Centres Educatius Pblics.
Lectures i Material de Treball. Departament dEnsenyament-Universitat de
Girona. Material policopiat.
TEIXID, J. (1997b) : El Projecte de Direcci a Curs de Direcci i Gesti de Centres
Educatius Pblics. Lectures i Material de Treball. Departament dEnsenyament-
Universitat de Girona. Material policopiat.
TEIXID, J. i altres (1998) : Estudio de los factores mentales de los candidatos a la
direccin de centros educativos pblicos de nivel primario y secundario en los
procesos de toma de decisin en torno a la presentacin de candidatura,
elaboracin del Proyecto de Direccin e intervencin en el proceso electoral..
CIDE. Concurso Nacional de Proyectos de Investigacin Educativa.
Investigacin en curso
TEIXID, J. ; TOMS, M. i BORRELL, N. (1998) : La participaci, ara i aqu. Com ho
veuen els protagonistes a Revista del Frum Europeu dAdministradors de
lEducaci de Catalunya, nm. 17, juny, pp. 4-9.
TEIXID, J. (1998) : Estratgies de resoluci de conflictes organitzatius a escoles i
instituts. Edicions de la Universitat Oberta de Catalunya, Barcelona.
TOMS, M. ; BORRELL, N. y TEIXID, J. (1996) : La comunitat educativa envers la
direcci escolar. Percepci de la influencia de la LOPEGCD en la direcci.
FEAEC. Documento policopiado
VILLA, A. i altres (1998) : Principales problemas de la direccin de centros educativos
en los primeros aos de ejercicio. Estudio de las Comunidades Autnomas de
Andaluaca, Catalunya y el Pas Vasco. ICE de la Universidad de Deusto

Projecte - Direccio UOC

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Projecte - Direccio UOC

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

El projecte de direcci

Joan Teixid Saballs

You might also like