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    MOISES RUIZ ATMO aA] 3 UN LIDER? Lecciones de liderazgo aplicadas a la empresa, la politica y la vida zo © Moisés Ruiz, 2008 Reservados los derechos, No esta permitida la reproduccién total o parcial de este libro, ni su tratamiento informitico, nila transmision de ninguna forma 0 por cualquier medio, ya sea electrénico, mecinico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de Ios titulares del Copyright Ediciones Diaz de Santos, www diazdesantos es/ediciones (Espafia) ‘www diazdesantos com ar (Argentina) ISBN: 978-84-7978-848-3, Depésito legal: M. 2.423-2008 Fotocomposicién: Estefania Grimoldt Disefio de Cubierta: Angel Calvete Impresion: Fenindez Ciudad Encuademacion: Ristica-Hilo Indice INTRODUCCION: EL RETO. sssseoee 1, Para emocionar... 1.1. El lider emocionalmente inteligente..... 1.2, Los componentes de la inteligencia emocional 1.3. Los caminos de la inteligencia emocional 1.4. Si no se utiliza la inteligencia emocional 1.5. Casos ..... 1.5.1, Caso Zar: 1.5.2. Caso Coca-Cola 1.5.3. Caso Atlético de Madri 1.6. El liderazgo como dinamizador las emociones..... 2. Para liderar equipos.... 2.1. Equipos inteligentes... 2.2. Comportamientos del lide: 2.3. Caso de la seleccién espafiola de baloncesto: Mundial 2006, credibilidad y conexi6n emocional... xI XI {PARA QUE SIRVE UN LIDER? 3. Para negociar.........006. 3.1. Las fases de la negociacion ... 54 3.2. Los estilos negociadores 58 3.3. Casos de negociacién.... 59 3.3.L. Crisis de los misiles en1962 ... 59 3.3.2. El nacimiento de la «gran Espaiiay enel Tratado HES Forrtbetet NS reset cssnereeeserateremersroereeae 3.3.3. La Restauracién monarquica: el Pacto de El Pardo... 64 4 Par NSB a tnanttncncninsctnnanncnnnen OT 4.1. La automotivacién 68 4.2. Motivacién personal . 70 4.3. Motivacion grupal 7 4.4. La desmotivacion. 73 4.5. Rendimiento competitivo as 4.6. Herramientas motivadora: 77 4.7. Caso: 9 4.7.1. Caso AC Hoteles: la motivacion empieza en uno mismo ... 79 §. Para manejar el tiempo..... 83 6. Para resolver conflictos.... 93 6.1. Cualidades del lider en el conflicto . 97 6.2. Fases por las que atraviesa la solucién del conflicto . 98 6.3. Caso Samuel Eto’... 99 7. Para lid lai id 0 7.1. La complejidad y el miedo .. 106 7.2. Liderar empresas en tiempos de cambio 112 7.3. Casos 115 1.3.1. Caso Leche Pascual . dds INDICE XII fi Apilfeaclomes wR etait ssncasiiasnannassisisinstarsasiais 8.1. Liderazgo empresarial. Administrar el talento .. 8.1.1. El caso de la Sexta.... 8.2. Lider social. Administrar la esperanza 8.3. Liderazgo politico. Administrar la oportunidad 8.4. Divergencias y convergencias entre el lider politico y el empresarial .... 9. El ejemplo del deporte 9.1. Futbol, motociclismo, automovilismo, ciclismo. 9.2. Historias de superaci6n..... 9.3. Por qué nunca gana nada la select n espaiiola de futbol. 10. Liderazgo util: factor estratégico... 11. Siglo XXI: lider autoconsciente... 11.1. Liderar con valores. 11.2. La creacion de cultura organizacional 11,3. Liderazgo consciente en la empresa. 11.4. Liderazgo consciente en la vida... 12. ,Cémo mantenerse en el liderazgo’ 13, Amallisis de Heres .......c.ssccsssssssssessessstecssecsnescessceseeseneceseees — Jesus de Nazareth — Abraham Lincoln. — Rigoberta Menchu — Bill Gates...... — Nelson Mandela. — Liderazgo en el Quijote...... 14, El dilema del éxito... LF 117 121 124 125. 128 135 1B 144 147 161 163 164 167 168 171 177 177 180 181 184 186 188 191 ‘XIV {PARA QUE SIRVE UN LIDER? GPor qué fallan 10s lideres? ...ssssssseeusessesessesenssenne — 199 Epilogo. La perversion del lider.... 201 Introduccién EL RETO Se necesitan lideres. Las incertidumbres en un mundo muy cam- biante de puertas para fuera se hacen cada vez mas evidentes. Vivimos en un estado de poca certeza del que dicen los eruditos «es lo mejor que nos puede pasar». La conformidad, lo cotidiano, la rutina destru- yen la creatividad de las personas. La duda aviva el fuego de la pasion por encontrar caminos nuevos, retos diferentes, por no tener miedo a la diversidad del conocimiento. En el fondo no hemos cambiado tanto, el ser humano comete los mismos errores que hace miles de aiios. Lo unico por lo que nos sen- timos transformados es por el avance de las tecnologias que hace que el espacio o la distancia no sean ya un obstaculo para que nos acer- quemos. La comunicacién global puede ser el factor de progreso mas importante creado en la historia de la humanidad. El progreso obliga porque no permite que nos quedemos quietos a esperar a que el mundo pase por nuestra casa; probablemente nunca lo haga. Ahora se trata de buscar alternativas a todo, de innovar, es de- cir, buscar, encontrar y desarrollar ideas diferentes 0 adaptarse a ellas cuando han sido otros quienes las han puesto en practica. Lo tradicional ya no vale. Las organizaciones que no han sabido adaptarse a los cambios voraces escupidos como lava volcanica por xv XVI PARA QUE SIRVE UN LIDER? la sociedad han desaparecido o lo estan pasando francamente mal. La desorientaci6n es la nota dominante en el sentir discordante de quien te pide novedad. Casos como el del Partido Comunista, otrora, reflejo de cambios sociales, de igualdad, compromiso con el abatimiento de la injusticia, es decir, de valores que deberian resultar impermeables a cualquier trasfondo, han quedado como reducto marginal en el pensamiento politico. El caso de la empresa informativa diario YA, en los aiios 70 adalid de la verdad informativa, con gran fuerza competitiva en el mercado de la informacion, ha desaparecido por no salir a bus- car soluciones a tiempo, por negarse a ver lo que demandaban los cambios sociales en Espaiia. La Iglesia Catdlica tampoco esta en su mejor momento. El capitalismo, como anuncié Juan Pablo II, le esta haciendo dajio, las sociedades adineradas ya no desean la es- piritualidad, s6lo la materialidad. La razon se ha impuesto e impide creer mas alld de lo que dicen los nimeros de cuenta corriente o las hambrientas operaciones financieras. La bolsa vale mas que el alma. Sélo en los paises donde manifiestamente se encuentran desesperados sus ciudadanos, donde el caudal de esperanza pasa por el aeropuerto rumbo a Espajfia 0 a Estados Unidos, Francia ete..., la Iglesia Ca- tolica encuentra algo de hueco. Sin embargo la falta de unidad del cristianismo provocado por la inseguridad de lo venidero hace lento el esfuerzo. {Qué les ha ocurrido a estas organizaciones? {Qué necesitan los ciudadanos que viven en un mundo donde aparentemente tienen todo? La respuesta es sencilla: lideres y liderazgo. El Partido Comunista le falté liderazgo en el tramo final y ya se ve su resultado. El diario Ya mas de lo mismo, y la Iglesia Catélica necesi- ta un liderazgo fuerte que le devuelva confianza, orientacién y unidad. Benedicto xvi no para de hablar de la unidad de los cristianos. Dos casos mas que reabren el debate sobre la necesidad de lide- res para ofrecer orientacién. Las Torres Gemelas se desplomaron en medio de la confusién, la tristeza y el pavor. Una situacion dramatica de la que solo se pudo salir gracias a la intervencidn de lideres en los a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 3 En las organizaciones actuales la actuacién sobre los aconteci- mientos no puede esperar, hay que ser proactivos, de lo contrario en- tras en una decadencia pasmosa de la actividad, es decir, lo pequefio resulta grande, lo ligero se hace pesado, el trabajo puede con nosotros y cada vez nos empequeiiece mas. Los lideres resultantes del conocimiento acaban desesperados, des- bordados. Piensan la manera en que deben enfrentar las realidades y no concretan las soluciones porque el exceso de reflexién se lo im- pide. A veces estos lideres llegan a poseer la capacidad para emitir varias ideas conductuales, es decir, varios caminos de solucién. El problema viene cuando falta decision para tomar un destino porque el conocimiento anuncia dificultades en todos ellos. Esto es lo peor que le puede ocurrir a alguien que pretende consolidarse en el liderazgo. Los lideres con inteligencia emocional actian con rapidez movi- dos por el palpito. La intuicién como consejera. Algunos dirigentes empresariales han manifestado su oposicién fulgurante a esta cua- lidad. Sin embargo, es imprescindible para lograr una buena orien- tacion. La intuicién es otra de las virtudes hermanas, junto con la imaginaci6n, de la inteligencia emocional. Para pensar lo que nadie piensa no vienen mal algunas dosis de in- tuicién. Hacer buena esa frase de «vamos por aqui porque me lo pide el corazon. No me pregunté por qué, no le voy a dar una respuesta». Son las emociones las que dictan sentencia en estos casos. Tener la capacidad para escucharlas, sentirlas, comprenderlas y darles salida es propio de lideres con inteligencia emocional. Cuando se produce un conflicto entre la razon y el deseo, es preciso desatascarlo utili- zando formulas creativas, acudiendo a la imaginacién, a la intuicion, ofreciendo ayuda para llevar a cabo una actuacion de la que no poda- mos arrepentirnos. En ese caso solo el sentimiento acude en nuestro socorro. No le cerremos la puerta. Sentimos que algo no anda bien mucho antes de que las cuentas nos lo digan. La mayor empresa de nuestra vida se llama matrimonio. Unimos dos destinos, creamos una familia, un hogar. En el trayecto hay triste- zas, alegrias, hipotecas, gastos, suefios. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 5 figura metaforica que indica la escasa sensibilidad por el suftimiento de su equipo que pueden tener los falsos lideres. Responde a la frase «si llegé yo, los demas también lo pueden hacer». No le falta razén, pero mientras la empatia permite descansos, la no empatia azuza el individualismo feroz. El que se quede en el camino es por torpe 0 inutil. No me vale dice el falso lider. La empatia quiere llegar al final del sendero pero con todos. * Generosidad. El generoso es, en lineas generales, mas feliz. Cuando das lo que tienes, sientes; cuando esquivas a la generosidad ampardn- dote en milongas egoistas, sufres. Las organizaciones del siglo xxi no pueden quedar al margen de los acontecimientos sociales. Son prota- gonistas del progreso, del retroceso, de la accién y de la reacci6n en el conjunto de la sociedad. Son creadoras de riqueza social. Por ello de- ben contar con lideres generosos que las sitien en posiciones éticas. Si lo hacen, el mensaje sera entendido fuera y dentro. La generosidad se expresa mediante la concesion. No sélo economica, también cultu- ral, ecolgica. Etica, en definitiva. Cada uno da lo que puede, y si es poco, pero es todo, bastard para generar semilleros de felicidad. Plan- tar semillas de generosidad supone esperar plantas robustas. Nunca este esfuerzo sera en vano. * Humildad. Es la respuesta personal a los acontecimientos. Esta cualidad es descubierta en los momentos de éxito. Para llegar a conse- guir algiin cargo la persona se muestra humilde, servicial, sonriente. Es su compromiso estratégico con el ascenso. No debe descubrir las verda- deras intenciones. Cuando consigue el deseado ascenso, entonces se en- cuentra de frente ante el dominio, convive con el poder, es el momento de cambiar su manera de actuar. Se vuelve intransigente. No hubo una involucién en su caracter sino evolucion. Asi era antes de ser nombrado o nombrada director/a de cualquier cosa. A este tipo de personas, mas propias de la primera etapa maquiavélica, de su peor etapa, se les de- beria destituir con la misma rapidez con la que fueron designados para la responsabilidad. Son gente nociva para la organizacion. En politica es muy recurrente este ejemplo. Los aspirantes a algo suelen mostrar la mejor de las caras antes de su deseo para luego, una vez conseguido, si pueden torcerla ante los demas, sin duda lo haran. 6 PARA QUE SIRVE UN LIDER? La humildad es lo contrario, por eso es determinante en el lideraz- go. El éxito es sdlo la muestra del esfuerzo, no la continuidad de nada. El humilde busca la alegria de la gente para corroborar su accién. Necesita la compaiiia de los demas, a los que hace participes. Humil- dad es entrega a los demas. El lider humilde necesita a su gente para ir de la mano. Es conocedor de la dificultad de su situacién, no trata de imponer criterios por la fuerza. La humildad provoca fortaleza de animo y respeto. Es sefial de inteligencia. Lo contrario es la soberbia, que provoca odio, respuestas obligadas, alejamiento, ganas de revan- cha. Al soberbio le esperan en el fracaso para derrotarle. Al humilde lo esperan para consolarle. * Percepcion de la oportunidad. No se trata de nombrar oficialmen- te al lider que utiliza la inteligencia emocional como oportunista, aun- que el oportunismo no es malo siempre y cuando sea la consecuencia de un estudio, venga precedido de reflexion y tiempo de espera. Perci- bir la oportunidad es situarse en primera linea de intuicion. Entonces surge espontanea, improvisada pero esperada. Percibir la oportunidad es un sentimiento, por tanto una emocién que sale del instinto del lider, el cual se adelanta al futuro. No hay teorias, ni formulas finan- cieras capaces de ir por delante del acontecimiento cuando se trata de buscar alternativas para competir con el presente. Es por tanto una ac- cion tactica, un cambio acertado de parecer, un paso adelante tomado con decisi6n, lo que significa que resultara decisivo en el devenir. El lider emocionalmente oportunista es capaz de percibir antes que nadie un cambio de tendencia y aporta la suficiente inteligencia para atacar- la en su momento. A esto se le llama «actuar con oportunidad». 1.2. LOS COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL + Autoconciencia. Conocerse a uno mismo. Saber todo lo que tie- nes dentro. Si un vaso lo Ilenamos de agua y lo movemos, el conte- nido se vierte, y si no paramos de moverlo acaba vacio. Si el agua se vertié es porque estaba dentro del vaso. Si nosotros tenemos una cualidad debemos moverla, como hicimos con el vaso de agua, hasta PARA EMOCIONAR 7 vaciarlo. Asi cumpliremos con el logro y nuestra conciencia queda- ra satisfecha, ya que no se guard6 nada para el arrepentimiento en ese esfuerzo. El primer estudio emocional debe ser guiado hacia el interior de nosotros. Conocer la capacidad que atesoramos en nues- tras reacciones es fundamental para enfrentar, con éxito, el lideraz- go emocionalmente inteligente. Para ello es preciso haber fracasado, entendiendo el fracaso como una leccién de la vida. No estaria mal hacer un DAFO personal. Destacar las Debilidades, las Amenazas, las Fortalezas y las Oportunidades referidas a nuestra situacion. De esta manera descubriremos qué es lo que realmente no gusta hacer y para qué estamos mas capacitados. En una ocasion un publicista de gran éxito, Lluis Bassat, contaba cémo la aficion al rock encandilaba los primeros afios de su juventud. Llegé a componer temas para un grupo del cual era /ead guitar. Avi- sado su padre sobre la aficién, una vez escuchada su misica le dijo: «Hijo, dedicate a lo que de verdad eres bueno, no pierdas el tiempo en lo que no vas a destacar». El joven Bassat entendié el mensaje, dejé la musica y opté por la publicidad. Tal vez perdimos un buen guitarrista, pero ganamos un excelente publicista. Conocerse a si mismo es un gran alivio para el futuro personal de cada uno. La vida nos proporciona suficientes detalles que nos sitdan en la linea de salida en autoconciencia. Se trata de estar despierto a cada seiial que recibimos y no ofuscarnos obcecados en el camino in- correcto. Saber qué es lo que queremos y adénde pretendemos llegar no es dificil si aprendemos estas lecciones, que no fracasos. La auto- conciencia proporciona, a quien la practica, tranquilidad. * Regulacién emocional. «Quien domina su colera, domina a su peor enemigo», mas que una frase, es una verdad como un templo. El respeto se pierde cuando las emociones no estan reguladas. Los altibajos despiertan inquietud, extraiieza y acaban en desprecio. Quie- nes sean incapaces de dominar sus emociones finalizan su liderazgo convertidos en jefes dictadores. Nadie quiere trabajar con ellos, perte- necer a su equipo representa un castigo. En cuanto aparece la mas mi- nima oportunidad desaparecen de su lado. Frases como «a ver como esta hoy», «con qué pie se habra levantado de la cama» no son propias a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR ul que deja al individuo que la padece sin capacidad de reaccién. La segunda es analitica, ya que permite enfocar todos los detalles que la producen de una manera pormenorizada. La decepcién es hermana pequeiia de la tristeza. El lider debe ais- larla para evitar el contagio. + El enfado. No aporta nada, ofusca las reacciones, las cuales sue- len ser equivocadas si se toman en el momento mis elevado de la emoci6n. El enfado reduce el campo de actuacién a ideas generadas en el ego cerebral. El lider debe gestionarlo alargando el tiempo de respuesta, dando la oportunidad a la busqueda de causas que lo provo- caron y estudiando las consecuencias. No todos los enfados admiten la misma respuesta, ni a todos es necesario responder. El enfado es Util si pone el pensamiento en alerta. * La autocomplacencia. Es enemiga del éxito. Es la satisfaccién formal por lo conseguido. No apremia a seguir en el esfuerzo para alcanzar nuevas metas. Un equipo autocomplacente cae en la como- didad de animo. El lider debe impedirlo cambiando las piezas de ese equipo o renovandolo por completo. El lider que utiliza la inteligencia emocional respeta las emociones de su equipo. Facilita su apertura en el clima laboral. Su maxima es crear un buen ambiente donde la confianza hunda a la desconfianza. En los sistemas laborales de la dictadura comunista siempre se encon- traba un infiltrado que delataba a los compaiieros hostiles al régimen. Esto provoca desconfianza, rechazo, miedo a ser descubierto, a expre- sar opiniones; la consecuencia deriva en la merma del rendimiento, en desafecto por lo que se hace. En los partidos politicos democra- ticos esta calamitosa idea ha calado; consecuencia inmediata es la decadencia de ese partido hasta su derrota electoral. Suele ocurrir en momentos de crisis politica dentro del partido, cuando las divisiones clientelistas pueden mas que la ideologia. Hablaremos mas de esto en el capitulo del lider politico. Las ventajas emocionales son diversas si se saben utilizar las emo- ciones, ponerlas a disposicién de la inteligencia, permiten al lider co- a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 15 Figura 1.1. Zara en Hong Kong. Zara es la historia de un taller local convertido en un imperio de moda internacional. Nada ha sucedido de repente y por casualidad. En esta transformacién la inteligencia emocional ha aportado bastante. En Zara la atencién al cliente es prioritaria: hasta el ultimo detalle se concibe para eliminar trabas al cliente, para hacerle cémoda su visita a la tienda y su compra. Los empleados son educados en el trato humano para crear un clima de confianza dentro de la tienda que percibe el cliente. En las aulas de aprendizaje se les dice a los futuros empleados que al cliente hay que mirarle, sonreirle y atenderle, por este orden. Se cuidan mucho de que no sea alterado. Zara pretende fomentar una filosofia de comportamiento entre los trabajadores que discurra por cauces de simpatia y respeto entre ellos para que no re- sulte complicado exportarla al cliente. Los disefiadores someten a la aprobacién de sus comerciales cada nueva prenda. Sin el visto bueno de quien conoce lo que se vende nin- guna pieza saldra a la venta. Esto significa utilizar las ecuaciones para buscar el compromiso del empleado con el producto y con el resultado de la empresa. Es, ademas, una inteligente manera de transmitir el liderazgo a través de la responsabilidad en la decision. Zara dice: creo en ti y te lo quiero demostrar. Esta filosofia concluye en las palabras de un directivo que comentd: «El valor humano es la clave de esta compaiiia». En Zara se escuchan las opiniones de todos. Se ofrece responsabi- lidad a los jovenes, se les da confianza. + Respeto. Otro de los valores emocionales de Zara que le ha per- mitido situarse con éxito en cualquier parte del mundo. La ropa, en un a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 19 En primer lugar, el error lo asumié como suyo y no culpo ala mala suerte o la incomprensién del consumidor. No cargé contra sus ejecu- tivos calificdndolos de incompetentes, sino que los integré como parte obvia de la solucion. El presidente de la compaiiia convirtié a las emociones en fuente de informaci6n. Si hubiera intentado ignorar su influencia o hubiera ocultado el problema tratando de salir del embrollo por otros méto- dos, el fracaso no habria encontrado camino de vuelta. Las decisiones deben incorporar emociones para ser reales. Las buenas decisiones toman en consideracién las emociones como sin- toma de respeto a las personas. Los resultados afectivos acaban muy proximos al éxito efectivo. La efectividad, cada vez, depende mas de la afectividad. Las emociones no suceden por casualidad, como hemos compro- bado en el caso, siguen un orden légico que las activa o las desactiva. Estan ahi, lo Gnico que hace falta es detectarlas y saber organizarlas cuando alguien o algo las despierta. Un problema evidente que requiere esfuerzo e interés para su solu- cion es la identificacién de las emociones. La capacidad para identifi- carlas no es facil, sin embargo, cuando se consigue las posibilidades de cambio y transformacion aumentan. Para ello hay que tener con- ciencia de nuestras emociones como paso previo para darse cuenta de aquellas que emiten quienes te rodean. Para hacer un buen uso de las emociones se necesita identifi- carlas como primer paso, después entenderlas y luego vehicularlas a la accion. En este proceso conviene no despreciar ningun tipo de evaluacién sobre sus causas. El presidente de Coca-Cola unificé las emociones de sus departamentos con las de los consumidores para sustantivar el problema y definir la solucion. 1.5.3. Caso Atlético de Madrid El club de la capital de Espaiia se puede catalogar como eminen- temente emocional. En los ultimos 20 afios no ha seguido un orden a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 23 reto del futuro con éxito. La tranquilidad del alma ayuda a concentrar- se mentalmente en las actitudes constructivas. El lider del siglo xxi ya no aparece aislado en parcelas concretas, ahora tiene que intervenir en todos los procesos y es la piedra angular del ejemplo de actitud, el lider decide y actia, crea valores y expectativas, es el reflejo del cambio en las organizaciones. El lider se encuentra inmerso en la encrucijada de las libertades, en un camino alambicado entre la organizacion y el individuo. La empresa decide sobre los individuos; esto supone que la empre- sa lider esta en disposicién de acabar con los liderazgos individuales. Las empresas deciden sobre el futuro de las personas, facilitan el pre- sente a costa de mayor exclusi6n social. Si no se impone el liderazgo personal a la empresa, triunfaran los dividendos por encima de las personas, las realidades personales de cada uno pasaran a engrosar los perfiles bajos de interés y esto conlleva a la pérdida de personalidad, al decaimiento de los valores eclipsados por objetivos. La rentabili- dad social quedara anulada, devorada por la econdémica. Los nuevos lideres deben salirse de la encrucijada y detener la marea aunque el nudo gordiano esta tan enmaraiiado que tardara en salir un Kant que lo resuelva. Su empeiio consiste en saber compatibilizar el valor de la empresa en dos direcciones; crear valor para el accionista y aiiadir valor al conjunto de la organizacién a través de fuertes politicas de calidad interna y externa capaces de generar, asimismo, calidad de vida. El incremento de la productiva va ligado a la innovacién en las formas de administracién. Nuevas formas asociadas al talento, involucradas en la creatividad, sensibles a la imaginacion, entendiendo la tecnologia como formula de progreso y conocimiento continuado. Esta labor de enganche con el futuro le toca emprenderla, desde dentro, al lider, en el convencimiento de que la exclusion degenera en procedimientos improductivos y con la expectativa de superar situaciones criticas op- tando por la tranquilidad social. Liderar la empresa en el nuevo siglo supone someterla a la conjun- cion de las 12 ces: competitividad, confianza, clientes, calidad, cultura, conocimiento, comportamiento, compromiso, cambio, competencias, a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 27 como candidato precisamente con un lema que recordaba esta teoria: Primero la gente. Todos los partidos socialdemécratas del viejo con- tinente tomaron buena nota del éxito de este slogan y lo han intentado repetir a lo largo de sucesivas contiendas electorales. EI sentirse apoyado, querido por quienes dirigen 0 son capaces de dirigir tu destino les otorga verosimilitud para hacerlo. El lider debe saberse en una posicion de atalaya, y mediante su sabiduria emprender acciones de acercamiento, de apoyo, de respeto a quienes les admiran y dependen de esa posicién. Sélo desde la humildad se consiguen estos comportamientos. La soberbia ha generado dislexias mentales poco favorables a la creacién y expansi6n de afecto. El alma necesita tanto alimento como el cuerpo. Significativo para el lider es evitar la presién baldia. Esto se mues- tra a través de las acciones tranquilas, 0 lo que es lo mismo, no exigir el cumplimiento de obligaciones a quien no puede. «No todos valemos para todo» decia Virgilio cuando era preguntado por la seleccién de atletas para la primera Olimpiada, en la antigua Grecia. Cada persona goza de unas caracteristicas que le discriminan del resto, pero esto no tiene por qué ser motivo de exclusi6n, sino de integracién; ,cOmo se consigue? Conociendo las habilidades de cada uno y colocando a quien corresponda de acuerdo a las condiciones que oftezca para el puesto correspondido. La primera decision corresponde al elegido. Potenciar la libertad de eleccién entre los miembros de las organizaciones es una tarea que debe implicar el tiempo del lider. Asi se asegura de capacitar al éxito de cuestiones objetivas. Esta manera de actuar provoca autoconfianza. Puedo pensar que soy capaz y también soy consciente de que mi capacidad no es valida segiin las circunstancias, pero no por ello voy a perder peso especi- fico en la organizacién, porque me aseguro de que habré segundas oportunidades, que el conocimiento que tienen de mi es suficiente y diafano como para ofrecerme tranquilidad. La seguridad en uno mismo aumenta y en paralelo incrementa las posibilidades de motivacion. La confianza en uno mismo es fundamental para ofrecer todo lo que llevas dentro a la organizacién, para buscar dentro de ti y saber lo que eres capaz de dar. La vida se hace mas divertida cuando comprendes que a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA EMOCIONAR 31 que un lider los nuevos tiempos necesitan entrenadores de equipos humanos muy capacitados en el tratamiento de las cualidades psico- logicas. Por lider entenderemos a aquel capaz de lograr dar seguridad a su empresa, a su partido politico, a aquel capaz de hacer llegar momentos exitosos a los suyos, que le van a exigir que lo haga. EI lider se abrira paso con la consecucién de objetivos, y sdlo cuando estos no satisfa- gan, sera entonces cuando se sustituya la admiraci6n por la critica, el carifio por el desencanto, el afecto por el olvido. Liderar a las nuevas generaciones supone un impulso en el conocimiento, un esfuerzo por la mejora personal, dosis de oportunismo y mucha suerte. Un concepto resume las pretensiones expuestas en este articulo, el de lideres dinamizadores, compaiieros de viaje que procuran mante- ner activos los rasgos personales de cada individuo de su equipo. Es importante crear equipo, pero no lo es menos ser conocedor de que ese equipo lo componen un nimero determinado de individuos, cada uno de ellos predestinado por unas cualidades intrinsecas que le con- fieren un conocimiento emocional. Esto es la capacidad para resolver en estados distintos. La diversidad emocional va a ser la principal caracteristica a des- tacar para el lider dinamizador. La visién emocional El lider dinamizador tendra una capacidad de influencia relativa porque no va a servir para proporcionar al ejecutivo proteccién, des- caro 0 capacidad para ser temido u obedecido, la influencia del lider dinamizador proporciona tolerancia de criterios a toda su gente y la extiende a toda la organizacién. La empresa, en este siglo, va a vivir y a convivir con el capital hu- mano, y esto supone generar respeto en todas las direcciones porque sdlo el respeto aviva la innovaci6n y la creatividad, su elemento raiz. Respeto en sentido horizontal. No se puede desperdiciar ni un gramo de sentimiento porque lo emocional va a mover a la empresa en los proxi- mos afios, lo emocional sacaré a la empresa de la incertidumbre porque a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. 2 Para liderar equipos EI lider es grande si su equipo tiene grandeza, el lider es de cali- dad si su equipo tiene calidad. La corresponsabilidad del lider con el equipo y viceversa pertenece a la virtud maxima de la excelencia en el liderazgo. El progreso en las organizaciones y en las sociedades esta en clara dependencia con la sabiduria del trabajo en equipo. La organizacién basica del ser humano es la familia. Su crisis, mas alla de otras causas como la dispersion geografica o social, en la vida de sus miembros, se debe a la escasa convivencia en equipo. La competitividad, la falta de apoyo, la insolidaridad, la falta de respeto, la falta de liderazgo son problemas que nacen al albor de la crisis de la familia y que contagian al resto de las organizaciones en las que el ser humano participa. Un equipo no es un grupo de personas alineadas en una misma direccién, con la unica intencién de unir sus fuerzas para sobrevivir a un desastre. Un equipo es un numero indeterminado de personas que se retnen para cumplir una misién. El fin ultimo del equipo no son los objetivos, no son las metas, sino la mision. Para llegar a ese cum- plimiento final, el equipo tiene que lograr objetivos, conseguir metas. Estos son sus fines intermedios. Un ejemplo valido lo encontramos en el fatbol. La misién de un equipo es ganar la Liga, mantenerse en la categoria, ganar un titulo 0, si no es competitivo, reunirse durante 3 36 {PARA QUE SIRVE UN LIDER? unas horas para fomentar la amistad. Cualquiera de ellas es una mi- sion a cumplir. Cada partido desarrolla unos objetivos, para el equipo que quiere ganar la Liga, el objetivo intermedio es ir ganando todas las semanas. Para el equipo que quiere divertirse jugando al futbol, el objetivo es no faltar y tomarse en serio ese encuentro entre amigos. Por tanto, cuando se habla de formaci6n de equipos hay que sepa- rar el lado competitivo del social. Para ambos, la presencia de lideres es fundamental. El equipo competitivo necesita liderazgos fuertes porque la propia competicién requiere su presencia. Este mismo equipo puede ser real, es decir, orientado a la misién, o puede ser de alto rendimiento. En este caso, el lider debe preocuparse por hacer que todos piensen en el éxito de todos. El camino del equipo normal al de alto rendimiento se realiza desde el resultado al éxito con la responsabilidad individual como nexo de unién. El equipo se forma cuando hay compromiso de todos por obtener un resultado, el equipo de alto rendimiento se forma cuando, ade- mas, sus miembros colaboran solidariamente en el éxito de todos. A medida que avanza la exigencia, el equipo tiene que virar su califi- cacién hacia el alto rendimiento. Es importante no perder nunca la perspectiva de la misién para fortalecer cada uno de los objetivos. Es imprescindible no permitir el lucimiento irrespetuoso del individuo, las desconsideraciones y las vanidades exclusivistas. Los equipos son puntos en un papel que necesitan lineas para for- mar figuras geométricas. Estas lineas trasladadas a la realidad son fuerzas de apoyo. El equipo nace con la idea de ayuda y de apoyo. Los individuos aislados desarrollan instinto de supervivencia, Los indivi- duos en equipo desarrollan inteligencia de apoyo. Lo mas importante es saber que has contribuido a que tu equipo haya superado los objeti- vos y Se encamine, con paso firme, al cumplimiento de la misién. Esto es inteligencia, lo contrario seria instinto de supervivencia, que se mostraria en la frase: «no conseguimos los objetivos, no conseguimos la misién pero yo no fui el culpable». La frase descubre la cualidad humana de quien la pronuncia y su nulidad en la convivencia en equi- po. Se olvida de la filosofia principal, de los principios de formacién: a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA LIDERAR EQUIPOS 39, En tercer lugar: tuvieron claros sus objetivos. De nuevo, lo impor- tante era la victoria, no importaba quien consiguiera el gol, lo impres- cindible era ayudar a conseguir el objetivo. En cuarto lugar: respeto a los lideres. Todos sabian quién era el lider y le respetaban. Ronaldhino era el lider. El jugador brasileio cumplia con cuatro mandatos del liderazgo. Aparecia cuando el equi- po le necesitaba. Respondia ante la adversidad asumiendo el compro- miso; era el conducto emocional de la organizacion; y lo que es mas importante: supo transformar las situaciones negativas en positivas. Al entrenador lo consideraban valuarte de la misién. El equipo aca- taba sus decisiones. A Samuel Eto’o con fama de indisciplinado, se le veia feliz ayudando en el objetivo, sin egoismos y sin esconderse. El entrenador supo cuidar emocionalmente a sus jugadores, tratarles por igual, educarles en el respeto al talento de sus compaiieros. Les hizo sentirse parte de la historia del club y de la idiosincracia de la ciudad. Quinto lugar: todos los miembros del equipo conocian la estrate- gia, de tal manera que los cambios no afectaban a la estructura, en caso de lesién o ausencia por tarjetas. Las acciones del equipo estaban presididas por un ambiente de excelencia propiciado por la genialidad y la entrega de los jugadores. Sexto lugar: humildad. Son jugadores de futbol y actuaban como su profesionalidad lo indicaba, lo que provocaba mucha cercania con el publico. El caracter, el talento lo orientaban al compromiso con la mision. Sin embargo, en la temporada siguiente algo cambid, la mision en- tré en crisis debido a una concatenaci6n de resultados adversos donde la falta de unidad y la ausencia de liderazgo, para resolver vanidades, acabaron por romper la esencia del equipo. Ninguno de nosotros vale mas que la suma de todos. El Barcelona dejé de expresarse de esta manera y sucumbié ante el egoismo, la pre- potencia y la vanidad. El liderazgo fue expulsado de sus estructuras. Se ausenté del vestuario, del banquillo y de la directiva, dando paso al pesimismo y a la desazén. Sin lideres, dejaron de creer en ellos y nu- blaron de incertidumbre su mision. El F.C. Barcelona comenzé siendo a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA LIDERAR EQUIPOS 43 mos llegar?, con qué valores? Conocidos los objetivos, las metas y la misién, el lider genera interdependencia positiva en los integrantes del equipo —ya se les puede llamar asi porque se ha integrado so- cial y funcionalmente—. Les hace responsables del éxito del equipo, accién prioritaria para luego conseguir su éxito individual. Los inte- reses individuales existen pero, el lider, los somete al colectivo. Su suerte depende de lo que haga el equipo. Todos se necesitan, todos son responsables de su futuro. Si el equipo cumple con las metas, los integrantes seran reconocidos segin su valia y aportacion, pero para eso necesitan alejar sus egos y centrarse en el colectivo. El talento se pone a disposicién del talento. Un equipo liderado con maestria ensambla las diferencias de sus miembros, les responsabiliza de sus acciones, les permite tomar las decisiones oportunas de acuerdo a su rol, crea climas de tolerancia al fallo. Lo peor que le puede ocurrir a un equipo es verse desbordado por el protagonismo de uno de sus integrantes, por muy talentoso que éste sea. Es una suave manera de despersonalizarlo y romper su unidad. La convivencia se fractura cuando uno comienza a valorarse mas a si mismo en detrimento del resto. Esto es ego negativo, contrario al ego positivo, cuando una persona quiere destacar con su talento pero a favor del equipo. Nocivo también puede llegar a ser el lider imprescindible. Cierra la puerta a la renovacién, hace demasiado dependiente al equipo de su circunstancia. En el liderazgo politico encontramos ejemplos eviden- tes de lideres a los que su partido les hace imprescindibles: mal cami- no. El equipo desaparece, minimizado por la personalidad del lider. Si éste falla, el equipo se sentira perdido e incapaz de reaccionar. Otra falsa creencia que algunos lideres inexpertos asumen en sus primeros intentos por formar equipos, al pensar que les facilitara su control, la representa el lema: divide y vencerds. Si lo aplica generara deslealtades inquebrantables que acabaran con la eliminacién del es- piritu de equipo, tan sdlo crear grupos desconectados entre ellos que trabajaran por objetivos a respuesta de intereses personales. A corto a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA LIDERAR EQUIPOS a7 El seleccionador nacional de baloncesto, José Vicente Hernandez, cumplié a rajatabla el desarrollo de este decdlogo, con lo que se gané la credibilidad de sus jugadores, antesala de la confianza. Dos pode- rosos magnetismos que provocaron en el equipo lealtades profundas. En esencia, la dificultad de un seleccionador es mucho mayor que la de cualquier directivo de empresa. La seleccién de equipos deportivos implica transformar la inteligencia en pos del alto rendimiento, con la principal caracteristica de la inmediatez y especificidad de la meta, lo que precisa combinar adecuadamente las habilidades de los inte- grantes, asumir su especializacion y prepararles mentalmente para la obtencién de un resultado muy exigente. José Vicente Hernandez tuvo que hacer equipo en varias dimensio- nes. Recibié un grupo motivado pero diverso por su especializacion. La primera labor fue la de ensamblar las caracteristicas y caracteres de cada uno. Utilizo la conexién emocional para naturalizar la pre- sencia de todos los integrantes. Hacer uno de todos creando causas comunes en las que cualquiera sintiera identificacién: esta fue la for- mula. Para ello era necesario establecer los objetivos, definir las metas y planificar la mision. Les hizo comprender la importancia de la misién: cada uno habia sido seleccionado para defender la causa patridtica, la causa deportiva y después su causa personal. Espaiia, baloncesto y éxito personal, esta fue la jerarquia de valores emocionales que unieron los destinos en uno solo. A todos les hizo participes de la responsabilidad de la mision, de la consecucién de las metas y del logro de los objetivos. Jugadores y técnicos desinhibieron su interés personal para defender a su pais, para enaltecer su patria y para elevar su destino. Si no se conseguian los objetivos, el fracaso rozaria a todos, no por igual, pero nadie se escaparia de la critica. La aficién espaiiola estaba muy decepcionada por la pobre imagen de la seleccién de futbol en el Mundial de Alemania. Necesitaba un triunfo colectivo para reafirmarse en el orgullo. La oportunidad para la seleccién de baloncesto era tnica. La decepcién del fiitbol se torna- ria en alborozo si los resultados acompafiaban. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. 50 {PARA QUE SIRVE UN LIDER? nador: cuidé a los lideres dentro de la cancha, referentes impregnados del espiritu combativo que queria dar al equipo. La selecci6n espatiola de baloncesto, durante el Mundial 2006, fue un evidente ejemplo de las cualidades aplicadas al trabajo en equipo: + Sufrimiento, solidaridad, afecto, sacrificio, compaiierismo. * Un equipo donde todo el mundo sabe lo que tiene que hacer resulta mejor de lo que realmente es. * El lider es el generador de capital emocional; cl sentimiento es mas competitivo que el conocimiento. * Hacer equipo es conseguir que los todos se integren en las cau- sas comunes. + Un lider consigue que cada individuo aporte lo mejor al equipo. A pesar del tropiezo en la expectativa, porque no se puede calificar como fracaso el Europeo 2007, la seleccién de baloncesto mantiene las constantes vitales de equipo ganador. Sélo necesita una aplicacion lampedusiana para no perder de vista el horizonte del éxito. Ya sabéis: “Es necesario que algo cambie para todo siga igual”. 3 Para negociar Los lideres actuales han de encontrar en la negociacién un funda- mento de convivencia. Negocio proviene del término neg-ocio, la nega- cidn del ocio. Un lider tiene que estar ocupado por naturaleza, no puede permitirse el lujo de la contemplacin horaria. Las reuniones, los viajes, la diversidad de actos forman parte de su vida. Negociacién nace de la asercién del sustantivo negocio. Cuando negociamos hacemos negocio, sin impregnar este hecho con aspectos peyorativos. Hacer negocio no implica destruir a la otra parte 0 conducirla a la ruina. A esto se le cali- fica de otra forma y no de negociacién. Negociar es mercadear, y en el acto del mercadeo se venden unos productos por otros 0 se intercambian. En el intercambio nadie sale completamente perjudicado. Lo contrario es pervertir su filosofia. La negociacién es la base de la accion. Dos son los conceptos so- bre los que pivota el progreso en el mundo de las organizaciones: la decision y la negociacién. El primero depende, en buena medida, del segundo. Para tomar una decisién hubo, previamente, un proceso de reflexion o negociacién interna y un proceso relacional con otras par- tes implicadas en el avance de ese problema. La negociacién interna precisa la creacién imaginaria de varias si- tuaciones, necesita la proyeccién mental futura para comprobar como quedaria el resultado de esa decision. Miguel de Unamuno ya utilizé SI 52 {PARA QUE SIRVE UN LIDER? este método cuando se trataba de adoptar una postura ante la vida entre lo que dictaba el coraz6n y lo que filtraba el razonamiento cientifico. Los conflictos religiosos han sido caldo de cultivo para este método. El cine lo ha escenificado en peliculas donde el protagonista, con una buena proyeccién jerarquica en la Iglesia, ha sido tocado por cupido. Su mente acaba presa de un terrible dilema moral: El amor terrenal 0 Dios. Es evidente que una fuerza sobrenatural s6lo puede ser eclipsada por otra de igual fuerza. El protagonista busca refugio en la conversacion con confesores proximos 0 superiores en la jerarquia. Aparentemente lo que hace es pedir consejo; en realidad, trata de fortalecer la negociacién interna buscando argumentos que le ayuden a comprender la realidad. Hay un problema que requiere una solucién. Esa solucién tiene que salir de una decisién a la que va a llegar a través de un proceso de negociaci6n interna, es decir, con uno mismo. Las fases por las que pasa hasta el final son las siguientes: — Planteamiento del problema. — Clarificacion de problema, situar con claridad las partes del mismo. — Busqueda de argumentos que le ayuden a concretar lo que quiere. — Reflexion. — Escenificacion mental del resultado. — Toma de decisién. Planteamiento, clarificacién Solucién, decisién Biisqueda, oe =m) reflexion Figura 3.1. El proceso de la negociacién. PARA NEGOCIAR 33 En este tipo de negociacién existe interdependencia positiva de todos los factores que influyen. En definitiva, se trata de llegar a un acuerdo en el que las dos partes que operan en el ser humano, la espi- ritual y la material, conformen una sola personalidad sin fisuras mo- rales y éticas. En la negociacién interna, a la resolucién del conflicto entre las partes actuantes se le llama conciliacién, cuya semilla hay que ger- minarla en el interés propio, es decir, que la solucién nos satisfaga a nosotros mismos, previo paso a nuestra manera de tratar a los de- mas. Es importante atravesar esta operacién de negociacién con uno mismo, porque de su solucién depende la relacién que oftezcamos al mundo exterior y, en bastantes ocasiones, una buena negociacién en el seno de las organizaciones va a estar influida por la firmeza de la conciliacion. Negociacién racional 0 extrinseca Debe quedar claro que la negociacién no es un acto sino un pro- ceso que acaba en un acto al que se le llama acuerdo. Su firma, ya sea verbal o escrito, es el final del proceso negociador. El anterior tipo de negociacion no requeria el contrato escrito, bastaba la forma- idad moral. Sin embargo, en la negociacion racional se hace precisa la plasmacién del acuerdo en un documento escrito rubricado por las partes. Este acto representa el final de la negociacién y el comienzo de algo nuevo que debe ser respetado. Los acuerdos no son eternos, conllevan un espacio temporal que se dan las partes para comprobar la voluntad en su cumplimiento y posteriormente para renovarlo. Por ello es necesario apurar, sin prisa, el ultimo minuto para solidificar lo conseguido. El tiempo es un elemento clave en la consecucién de un acuerdo. Quien mejor sepa manejarlo tiene mucho avanzado en la satisfaccion del proceso. La paciencia vigila cada paso, o lo que es lo mismo, el lider debe manejar con exactitud la medicién de los tiempos si quiere negociar con éxito. La precipitacion, la prisa, embarulla y pervierte el acuerdo final. 54 PARA QUE SIRVE UN LIDER? Saber negociar es algo que certifica el liderazgo de las personas. La negociacién es una prueba de fuego para comprobar la inteligen- cia de los lideres, Un buen negociador se consolida tanto en el proceso como en el acuerdo. Un buen final no surge de la noche a la majiana, acarrea ho- ras, dias, semanas de debates, de encuentros, desencuentros etc Para liderar una negociacién debemos dejar a un lado nuestros deseos y dar entrada a las necesidades. El lider debe ocupar un lugar alejado de la mesa de negociacién, esta en la sombra moviendo los hilos, Son las personas de confianza quienes inician el proceso y es el lider quien lo cierra con la firma del acuerdo. Al principio se habla de negociaciones, se trata de presentar las propuestas y esperar la reaccién de la otra parte; una vez expuestas se va abriendo camino la negociaci6n. El lider no puede estar en los ini- cios porque quemaria su actuacién. Se hace valer de personas de con- fianza que son meros porteadores de sus propuestas. Finalizada esta fase, el lider interviene como muestra de veracidad a lo planteado. Es el momento de la negociacién, es el acto final. Si se ha conducido con correccién el proceso, este acto es coser y cantar para el lider. Para ello, todas las personas de su confianza han debido quemarse en el intento por llegar a acuerdos. Las personas de confianza son elegidas por el lider segun sea el tema a tratar. Un error en el proceso es atribuible al lider y no a ellos. La interaccion comunicativa entre lider y negociadores de confianza determinara la forma en que se va construyendo esa negociacion. 3.1. LAS FASES DE LA NEGOCIACION Cada una de ellas comporta una serie de claves. La clave en la primera fase es el andlisis. Antes de iniciar el proce- so negociador, el lider debe analizar al detalle las fortalezas y debili- dades con las que acude al proceso. Incluye el analisis, la presentacion de los objetivos, lo que deseamos conseguir del acuerdo; hasta donde estamos dispuestos a conceder y lo que pretendemos recibir. Es bueno a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA NEGOCIAR 59) tran beligerantes y desconfiados con las contraofertas. No consideran perder para ganar. Este estilo se combate con la paciencia y con la calma. Las negociaciones duran el doble de lo normal y en ellas las deslealtades aparecen con bastante frecuencia. En el estilo competi- tivo, el objetivo se focaliza en tener mas poder que el oponente. La estrategia se piensa para disminuir el poder de la otra parte. Mas disposici6n para el acuerdo se encuentra en el estilo creativo de negociacion, cuyo objetivo principal es la elaboracién de planes alternativos durante el proceso. La discusién se centra en la busqueda de intereses comunes con los que compartir acuerdos. La negociacién creativa introduce soluciones multiples y diversas, evaliia las conse- cuencias y selecciona las idéneas. El lider participa con actitud positi- va durante el proceso sin perder de vista sus intereses, pero tendiendo la mano a la otra parte ante la que se debe mostrar como un amigo y no como un adversario. Lo importante es ganar sin que la otra parte pierda. 3.3. CASOS DE NEGOCIACION 3.3.1. Crisis de los misiles en 1962 Uno de los momentos mis criticos de los ultimos 50 aiios para el equilibrio mundial se produjo en 1962 con Cuba como anfitriona del conflicto. Durante unos dias la amenaza nuclear tuvo su sitio en el devenir de la humanidad. Dos sistemas econdmicos, dos modos poli- ticos frente a frente jugandose el orgullo patridtico del acierto. Todo empez6 con la deriva comunista de Fidel Castro, otrora ayu- dante de la agencia de inteligencia norteamericana, que una vez en el poder ofrece la isla para las maniobras militares de la Union Soviéti- ca. La reaccién de Washington fue contundente contra Cuba: bloqueo econémico y expulsién de la Organizacién de Estados Americanos. El gobierno castrista pasaba a ser el enemigo publico nimero dos de los Estados Unidos. 60 {PARA QUE SIRVE UN LIDER? La Uni6én Soviética tomé Cuba como base de operaciones contra el gobierno norteamericano. En la otra parte del mundo, el gobierno norteamericano hizo lo propio con Turquia, instalé misiles nucleares con capacidad para alcanzar al pais comunista. Figura 3.2. John F. Kennedy. La alarma salté en octubre de 1962 cuando aviones espias norte- americanos detectaron las rampas de misiles soviéticos en la bahia cubana. El presidente Kennedy tomo medidas agresivas contra el ene- migo. Desplegé unidades navales y aviones de combate en torno a Cuba. La minima reaccién soviética supondria el inicio del conflicto bélico. Fue el momento para los lideres. Kenndy y Kruschev se reunieron en secreto para negociar la salida a la situacién. No cabia otra posibi- lidad. Tenia que ser un cara a cara entre maximos. La diplomacia dejé paso a la negociacién. La cercania de la hecatombe nuclear pendia sobre la reunién de los dos gobernantes. En este caso, la negocia- cién superé con rapidez todas las fases y estilos. Del competitivo, al tradicional, para acabar en el creativo. Lo importante era llegar a un acuerdo. Esta fue la misién que ambos lideres se propusieron desde el inicio del proceso. Ninguna de las dos superpotencias estaba dispues- ta a ser atacada por la otra. Nikita Kruschev fue el primero en retirar sus posiciones competi- tivas en la negociacién y lanzé una propuesta aceptada por Kennedy. Los soviéticos desmantelarian las bases de misiles nucleares en Cuba, si Estados Unidos garantizaba la retirada de sus misiles Jupiter en Tur- PARA NEGOCIAR 61 quia y si se comprometia a no realizar, ni apoyar una invasion sobre Cuba. Kennedy aceptdo. El factor humano acabé siendo protagonista, Kennedy le propuso al lider soviético no hacer piblico el contenido del acuerdo para salvaguardar su honor ante su pueblo. No queria que los norteamericanos pensaran que habian concedido, en exceso, a los soviéticos. Kruschev acepté la exigencia de Kennedy. Ni vencedores, ni vencidos. El acuerdo convino a las dos partes. La negociacién se cerré no sélo pensando en el presente sino en el fu- turo (las dos potencias se comprometieron a mejorar la comunicacién con la instalacién del teléfono rojo, linea directa entre la Casa Blanca y el Kremlin con el fin de agilizar las conversaciones durante periodos de crisis). Ambos bandos buscaron un objetivo compartido que hicie- ra desaparecer sus diferencias, éste fue evitar una contienda nuclear mundial. Para ello los dos lideres hicieron concesiones, renunciaron a algo (eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pais) para conse- guir algo mejor (la paz mundial). Fidel Castro qued6 excluido de las negociaciones. 3.3.2, El nacimiento de la «gran Espafia» en el Tratado de Tordesillas La grandeza de Espaiia y del idioma espaiiol tuvo un punto de par- tida, a finales del siglo xv, merced a la inteligencia negociadora de los Reyes Catélicos ante El rey de Portugal Juan II . Los antecedentes a la disputa entre Espaiia y Portugal se remontan a la guerra de sucesidn por el trono de Castilla, que tiene como refe- rente la pugna en el Atlantico entre los dos paises. La alta nobleza, partidarios de Juana /a Beltraneja contra la baja nobleza, partidarios de su tia Isabel. El conflicto se recrudece cuando Isabel toma en es- ponsales al heredero de la Corona de Aragon, Fernando. El rey Alfonso V de Portugal se declara partidario de Juana como candidata al trono castellano, de esta manera la unin con Castilla haria mas rico a Portugal. El rey francés, Luis XI, se da cuenta de los problemas que podria tener si Castilla, el reino mas rico y poderoso 62 PARA QUE SIRVE UN LIDER? de Europa, se une al Reino de Aragon, con el que Francia lleva tiempo luchando por la supremacia en Italia, de modo que apoya sin reservas a Alfonso V de Portugal y a /a Beltraneja. La guerra acabé en el tratado de Alcacovas, en el cual Portugal y Espaiia se repartian las zonas de influencia en el Atlantico. Col6n propone la expedicion para la conquista de América a Juan Il y a los Reyes Catdlicos. Isabel y Fernando dieron el visto bueno a Colén cuando el valenciano Rodrigo Borgia accedia al papado como Alejandro VI. De esta manera frenarian las protestas de Portugal me- diante bulas papales favorables a los intereses de Castilla. Tras el retorno de Col6n, tal y como se preveia, el embajador de Portugal, Ruy de Sande se dirigié a Barcelona, donde se encontraba la corte de los Reyes Catdlicos, abril de 1493, a reclamar para Portugal las tierras descubiertas por Colon. Los Reyes Catélicos envian a Lope de Herrera a negociar con Juan II para ganar tiempo mientras Ilegaban las bulas de Alejandro VI, quien no dudo en dictarlas en socorro de Castilla, a quien reconocia las tierras conquistadas por Colén y esta- blecian un nuevo reparto del Atlantico que dejaba obsoleto al Tratado de Alcagovas. Figura 3.3. Tordesillas. Finalmente Juan II acepta la negociacién en Tordesillas con los Re- yes Catélicos, para dar por acabada la discusion. Isabel y Fernando, en el acuerdo con Alejandro VI, que acabé con la emisi6n de las bulas alejandrinas, ya demostraron grandes dotes ne- gociadoras. En este caso, convencer al Papa Borgia no les result6 difi- cil, ya que buscaron puntos de encuentro con cierta facilidad. Ambas PARA NEGOCIAR 63 partes tenian un enemigo comin: Francia. Castellanos y aragoneses sufrieron el apoyo de Luis XI a la Beltraneja y los Borgia temian a la ofensiva francesa contra el reino de Napoles. El apoyo espaiiol para frenar esa ofensiva resulté decisivo para decantar a su favor la opinién de Alejandro V1. Napoles fue espaiiol hasta 1860. El proceso negociador con Alejandro VI lo lideraron los monarcas pero los negociadores fueron un diplomatico, Diego Lopez de Haro, y dos obispos: Bernardino Lopez de Carvajal y Juan Ruiz de Medina. En esta negociacion los Reyes Catélicos demostraron virtudes tales como: Anticipacién, equilibrio de favores, visién, cercania y confian- za en la otra parte. Otras consideraciones a destacar en el proceso negociador son las siguientes: Gestion del tiempo, que inclind la negociacién a su favor: Cuando comienzan las negociaciones, las bulas ya estan en poder de los Reyes Catélicos. Objetivos claros en ambas partes, ya que nin- guna de las dos monarquias queria otra guerra, estaba reciente la de Sucesién. Eleccién del lugar en territorio favorable, interés extremo por la marcha diaria del proceso: para ello se trasladan a Medina del Campo, localidad proxima a Tordesillas, para recibir informacion an- tes que el rey de Portugal, que permanecié en Setubal. Lo mas importante del proceso fue el manejo inteligente de la in- formacién privilegiada. Los reyes espaiioles cuentan con la carta de navegacin de Colén, de esta manera sabian con exactitud la localiza- cién de las tierras conquistadas y su representacion grafica. Los por- tugueses querian ampliar el pasillo maritimo para considerar aguas de su propiedad las surcadas por Colon en su rumbo a América. Los Reyes Catdlicos aceptan ampliar la raya que divide el Atlantico. Lo firmado en Alcocevas dibujaba la raya por las islas Azores y Cabo Verde, siendo la parte oriental de la raya para Portugal y la occidental para Castilla. En el Tratado de Tordesillas, los lusos solicitaron un desplaza- miento a 370 leguas al oeste de Cabo Verde pensando que esas aguas serian las que surcaria Colon, y por tanto el descubrimiento seria para Portugal. Los reyes acceden a la peticién lusa bien conocedores del éxito de esta propuesta gracias a la informacion facilitada por Colon. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. 4 Para motivar La definicién mas simple del término motivar es dar causa para una cosa. La motivacion y el motivo son términos estrechamente li- gados. Estas palabras derivan del verbo latino movere, que significa moverse, poner en movimiento, estar listo para la accion. La motiva- cién es una predisposicién general que dirige el comportamiento a la obtencién de deseos. La base de toda motivacién es el deseo. Su conexi6n con el logro dependera de la voluntad (intencién por hacer algo) y ésta se apoyara en la constancia (fortaleza mental del deseo). La labor del lider en el aspecto motivacional consiste en activar la voluntad y la constancia para animar la consecucion del logro. La motivacién empieza en el interior de las personas. La fatiga mental es mas dificil de superar que el cansancio corporal. La mente activa los resortes de la voluntad y da oxigeno a la constancia. A la mente hay que convencerla para que actie a favor de la consecucién del logro, a partir de entonces el camino por recorrer se hace sencillo. En una carrera de caballos, el jinete atisba la posibilidad de victoria, no corre s6lo, el caballo forma parte de su éxito, saca el latigo para transmitir esa idea al caballo. El animal responde incrementando la velocidad. El ser humano es golpeado para anular su voluntad a favor de quien golpea. La fuerza bruta y sus derivados son desmotivadores por excelencia. El cuerpo es un componente pasivo de la motivacién, 67 68 {PARA QUE SIRVE UN LIDER? la verdadera esencia motivadora arranca en lo que se ha dado en lla- mar a/ma, el conjunto de emociones, sensaciones, sentimientos que identifican la personalidad del ser humano. Decia Napoleén que la motivacién era una diferencia en fuerzas de tres a una. La fuerza motivadora mas grande para el ser humano es el amor. La dificultad para el lider es aplicarla en su pequefio mundo. Tres tipos de motivacién: + Automotivacién: experiencia, perspectiva, conocimiento de la circunstancia, humildad. + Motivacién personal: cercania, emocion, sensibilidad, cau- sas propias. + Motivacién grupal: en la organizaci6n, crear un adversario personal o etéreo, fugaz o permanente, (la prensa por ejem- plo), (acallar las criticas), (demostrar que somos buenos), emociones de apoyo, sentirse util, ubicar al personal segin rendimiento + eficacia segiin rendimiento. 4.1, LA AUTOMOTIVACION Su semilla es la autoconciencia. El lider comienza su camino sien- do consciente de sus posibilidades. La formacién de la autoconcien- cia comienza en la infancia. Los padres, a veces, no llegan a entender la prolongacién vital de sus hijos, a los que no les ofrecen los halagos suficientes para despertar su valia. La diferencia entre los hombres lideres y los que frustran las expectativas tiene su origen en los pri- meros afios de vida de los nitios. Desde pequefios hay que educarles a involucrar el liderazgo en su desarrollo personal. La infancia es la patria, como decia Rilke, de los sentimientos que maduran dentro del ser humano conformando su manera de actuar, PARA MOTIVAR 69 Dos ejemplos de influencia de la infancia en el liderazgo. Hitler y Stalin, los dictadores que emplearon un manera de liderar basada en el castigo, la soberbia destructora, el dominio racial, tenian en comin un desagradable suceso ocurrido en sus aiios de nifiez. Los dos fueron maltratados por el padre. Esa humillaci6n la elevaron a desprecio ge- neral por la humanidad. Asi escribieron su liderazgo, resentidos por los malos tratos, se lanzaron contra la humanidad como respuesta a esa humillacion. La responsabilidad de los padres en la preparacién de lideres es muy importante. Al nifio se le hace ganador o perdedor seguin la edu- cacion recibida. Es muy indeleble la frontera, no nos damos cuenta, por eso no nos sentimos culpables. El lider maduro encuentra en la automotivacion elementos de dis- cordia con el fracaso. La base de este modelo aparece en la experien- . Lo vivido da la perspectiva de lo que es bueno y lo que no lo es. Da la perspectiva de dénde estamos y lo que queremos, La experien- cia moldea la ambici6n, la racionaliza. Es buena para comprobar si lo que hemos conseguido vale la pena, para valorar lo que tenemos. Un hombre sin experiencia sufriré la duda de la ignorancia, esa que nunca te permite conocer si realmente el mundo en el que vives es el que mereces, si el trabajo en el que estas te reconoce segun tu valia. La experiencia ahoga el principio de Peter porque sabras cudl es tu limite. Sin experiencia nunca sabras cual es tu limite. ci Liderar es conocerse a uno mismo para conocer las posibilidades de recorrido en la vida. A esto se le llama humildad. La automotiva- cién te da el dominio de la circunstancia. Este es el principio para asentar las bases de un liderazgo prometedor. En una conferencia, un alumno que Ilevaba trabajando dos aiios en el departamento de Marketing de una marca altamente conocida pre- gunté: {qué debo hacer para no cansarme de mi trabajo? La respuesta del conferenciante result contundente: «cémo puedes quejarte de tu trabajo si estas en una gran empresa, si no eres consciente de ese pri- vilegio mas vale que te marches». a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA MOTIVAR a envia, viaja mas rapido que la mente del lider. Por eso es necesario el contacto visual para concluir satisfactoriamente el proceso de mo- tivacion personal. Por ejemplo, seria un error acometerlo por escrito porque la palabra escrita puede desencadenar significados distintos en la mente del receptor y desactivarla. 4.3. MOTIVACION GRUPAL Los grupos, los colectivos desmotivados, no dejan de ser personas aunque escondidas en la masa. Un equipo desmotivado pasa a ser grupo y un grupo desmotivado para a ser una banda, No hay nexos emocionales entre las personas, entre los componentes, por tanto caen en el desanimo. Las causas de esa falta de actitud pueden haber sido desencadenas en la reaccién negativa de una persona. En este caso, el lider lo tiene facil. Aisla a la persona, aisla el problema. Hay que tener especial cuidado en detectar este problema porque el contagio del desanimo circula a mas velocidad de la permitida. Si las causas de la falta de actitud han sido provocadas por la cose- cha continua de malos resultados, el lider debe reunir al equipo para darles consignas visuales. Esto es visualizar el problema, destriparlo, hacerles ver donde se han equivocado porque la desmoralizacién blo- quea la mente. Una vez conocidos los entresijos de la derrota, ha de animarles a vencerlos visualizando la solucion. El lider necesita mucho conocimiento y experiencia para aportar la credibilidad suficiente en estos momentos dificiles. Por nada del mundo debe expresarse con ira o contrariar senti- mientos. Sus palabras debe buscarlas en las fuentes verbales del op- timismo y hablar de futuro. Es logico porque ha sido el pasado quien ha determinado un presente negativo. «Seremos capaces» «lo vamos a conseguir» son términos necesarios que entran con fuerza en la mente de las personas. En el caso de que el lider tenga que preparar al equipo para con- seguir una hazaiia, la motivacion debe buscar la palabra global que a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA MOTIVAR 75 + Falta de disciplina en el equipo. El escaqueo de alguno de sus miembros no es reprendido. Soluciones * Reuniones periddicas con sistemas de autocontrol. + Establecer esquemas de formacién y asesoramiento. + Darles afecto. * Priorizar, rebajar las pretensiones. + Elaborar planes de mejoras. + Favorecer al que trabaja en el equipo y discriminar al que se escaquea. 4.5. RENDIMIENTO COMPETITIV Nace en el entusiasmo, continua en el reconocimiento, se retroa- limenta en la compensacién. La estima implica calidad, provoca la actividad y necesita compensaciones para retroalimentarse. Motivacién Actitud Conducta Agradecimiento ' Estima Calidad Cantidad Compensacién Las teorias para conseguir elevar la motivacién al maximo, y con- seguir la excelencia en el rendimiento competitivo, tienen su origen en el contenido o necesidad de cada individuo. El epicentro tedrico dice que las personas se sienten impulsadas a satisfacer necesidades basicas que producen gratificaciones. El principal exponente de esta teoria es Maslow y su jerarquia de necesidades. Es una teoria conductual que sirve para aplicarla en la mejora de las conductas. Establece cinco categorias en las necesidades humanas: a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA MOTIVAR 0 y seran tachados de prepotentes, mal educados etc... Ademas ese em- pleado se sentiré agraviado y sera un futuro enemigo. 4. El reconocimiento practico. Que quede plasmado en una car- ta, un mail o un sms. La compaiiia puede establecer premios para aquellos empleados cumplidores con los objetivos y hacer publica su entrega. 5. Acordarse de alguien. Tiene efecto multiplicador, porque ese al- guien se encargara de propagar el detalle. Un regalo o una felicitacién de cumpleaiios, un fin de semana en un hotel, son ejemplos. 6. Beneficios sociales o sanitarios. Incluir al empleado en el siste- ma privado sanitario de forma gratuita, y obsequiarle con descuentos en el consumo por pertenecer a la compaiiia. Cada quien debe jerarquizar las anteriores propuestas segin le convenga. Los buenos lideres agradecen, hacen que los empleados se sientan importantes por realizar su tarea. 4.7. CASOS 4.7.1. Caso AC HOTELES: la motivacién empieza en uno mismo Antonio Catalan es el estandarte de esta filosofia, asi lo manifiesta su trayectoria como emprendedor. Haciendo buena la frase de Séneca: «nos da miedo emprender ciertas cosas porque son dificiles, son di- ficiles porque nos da miedo emprenderlas», se lanzé, a finales de los noventa, a una carrera empresarial para encumbrar a su nueva cadena de hoteles dentro del mercado. En 1997, Antonio Catalan vende sus acciones en NH Hoteles por 13.600 millones de pesetas (8 1.737.646 euros). Las discrepancias con los socios sobre la manera de gestionar la empresa le obligaron a to- mar esta decision, dolorosa en su fuero interno, no en vano él fue su creador. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA MOTIVAR 81 «Tengo la misma ilusién que cuando empecé con mi primer hotel. Cada dia es un reto. Hay que marcarse la direccién hacia donde quie- res ir y después hacerlo bien todos los dias. En un proyecto empresa- rial, si le pones horas se van corrigiendo los errores». «Lo primero que les pido a aquéllos que van a trabajar en esta compaiiia es que se crean el proyecto. Aqui hay permiso para equi- vocarse y no para tomar decisiones. Cada director, cada equipo, debe responsabilizarse de su hotel». «Toda la compaiiia tiene una responsabilidad muy importante so- bre el cliente. No es menos importante la persona que coge el coche al cliente, o el que sube las maletas, que el director». «Lo fundamental es conocer a tu gente, saber qué posibilidades de recorrido profesional tiene». «Soy positivista genético. Las cosas malas las olvido, no merece la pena recrearse en recuerdos malos. De los errores hay que aprender». «Esto es como una orquesta: a mi me toca dirigirla, pero también depende de todos los musicos para que todo suene bien». «Creo poco en los crack, creo mas en las personas constantes». 5 Para manejar el tiempo El tiempo tiene el mismo valor que el dinero; es el mismo para to- dos y hay que saberlo encontrar. Hay quien tiene mucho y no le sirve de nada porque no sabe utilizarlo, y hay quien de poco hace mucho porque lo aprovecha al maximo y con criterio. Hay quien tiene mucho y acaba desdichado por no saber administrarlo. El tiempo existe aunque sea muy dificil medirlo, s6lo los buenos lideres son capaces de ponerlo a su servicio; lo contrario es ponerse al servicio del tiempo, y eso genera situaciones incémodas que traen el mal humor, desanimo y pérdida de control en las situaciones. EI primer ejemplo para conseguir dominar el manejo del tiempo, es decir, para ponerlo a nuestro favor, nos lleva a recuperar la frase de Bismark a sus soldados: «Toda situacién es susceptible de empeo- rar». Significa que por muy mal que vengan los acontecimientos, si no controlamos la reaccién ante los mismos pueden desencadenar otros peores. El tiempo juega un papel esencial en la formula para recupe- rar los momentos malos. ;De qué manera? Poniendo en practica el concepto de precipitacién. Precipitarse es adelantarse a algo, a alguna accién que deberiamos haber reflexionado: ,cdmo?, con tiempo. 83 a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. a You have either reached 2 page thts unevalale fer vowing or reached your ievina tit for his book. PARA MANEIAR E] 87 los seguidores de su hermana, Dojia Urraca. Sancho II presumia una conquista facil, sin embargo la contienda se alargé seis meses, hasta que el traidor Vellido Dolfos lo asesiné por la espalda. De esta forma tragica concluy6 el cerco y nacié la frase «no se gané Zamora en una hora». El significado se ha trasladado metaforicamente al mundo de la empresa y de la vida para recomendar paciencia y constancia en la consecuci6n de los logros, y para dominar al tiempo. Cuantos fracasos han Ilegado por querer ser lideres antes de lo que marca la pauta del tiempo. La sabiduria prende en la madurez para acompasar la mente con la ilusién, asi surge la esperanza, que viene @ ser una apuesta temporal a futuro. El tiempo es un recurso escaso, perecedero, no se puede guardar pero es uno de los recursos mas valiosos que poseemos siempre y cuando lo sepamos utilizar. Si no se utiliza correctamente puede ser el enemigo niimero uno que encontremos en nuestro ascenso y desa- rrollo del liderazgo y de nuestra propia vida. Platén en sus didlogos ya lo advirti cuando lo calificé como «la imagen de la eternidad». Jorge Luis Borges lo definié de esta manera: «El tiempo es la sustancia de que estoy hecho, el tiempo es un rio que me arrebata, pero soy yo el rio; él es el tigre que me destroza, pero soy yo el tigre. Es un fuego que me consume, pero soy yo el fuego». Eficacia y sabiduria del tiempo: evita fracasos

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