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Benchmarking como herramienta competitiva

abril 11, 2013 por Juan Carlos Valda por Prof. D. Enrique de la Rica Definir el concepto Benchmarking resulta complicado, ya que me he encontrado, en mis conversaciones con diferentes colegas tanto en Europa como en Estados Unidos, con muy diferentes utilizaciones y significados del trmino. Es decir, cuando hablamos de la luna, todos sabemos a qu nos estamos refiriendo. Pero cuando hablamos de Benchmarking, tenemos que hacer un esfuerzo por tratar de adivinar que interpreta nuestro interlocutor bajo el subsodicho cocepto. Lo que est claro es que el Benchmarking puede tener, no slo diferentes definiciones, sino diferentes formas de aplicacin, dependiendo de las personas y las organizaciones. Yo me quedo con la definicin que di Robert J. Boxwell, en su libro Benchmarking, competir con ventaja , en el cual analiza el Benchmarking como una herramienta de apoyo para la planificacin estratgica y la reingeniera de una empresa. Boxwell define al Benchmarking como una herramienta para proponerse metas utilizando normas externas y objetivas, y aprendiendo de los otros: aprendiendo cunto y, tal vez lo que es ms importante, aprendiendo cmo. En definitiva, el Benchmarking es una herramienta que nos sirve para descubrir, analizar e implementar el cmo, las empresas que son lderes hacen sus procesos. Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser competitivos. Porque, ser competitivos, no es una moda. Es una necesidad. Y, una forma de mejorar la competitividad es, sin duda, la mejora contnua, el Kaizen (mejora contnua que involucra a todos) derivado de la filosofa Zen (mejora maana lo que hiciste bien hoy) En la actualidad, el Benchmarking esta reconocido como un mtodo esencial para lograr la mejora contnua. El Benchmarking nos permite analizar y mejorar procesos claves del negocio, eliminando todo aquello que suponga derroche. El secreto del xito del Benchmarking reside en que se trata de una tcnica que nos permite tomar decisiones en base a hechos y no en base a la intuicin o al buen feeling.Ahora bien dnde buscar soluciones para mejorar nuestros procesos y ser ms competitivos?. Un hospital norteamericano mejor uno de sus procesos (el tiempo de espera de los pacientes) estudiando a la empresa AVIS, dedicada al alquiler de automviles. Otro hospital introdujo mejoras en su servicio de urgencias, despus de un exhaustivo anlisis de los sistemas de respuesta de Dominos Pizza. Y un tercer hospital, mejoro su sistema de admisin y registro de pacientes despues de estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera Marriot. Unos xitos que fueron posibles gracias a que los directivos de estos hospitales fueron capaces de pensar fuera de la caja cuadrada y cerrada que forma su mercado, y asumieron el reto de buscar soluciones en el exterior. Uno de los pilares del Benchmarking es localizar quienes son los mejores haciendo algo donde quiera que existan. Por qu un centro hospitalario ha de estudiar a una empresa de alquiler de automviles o a una cadena de fast-food?. Se han vuelto locos sus directivos?. Estas organizaciones utilizaron el Benchmarking para romper los campos de la racionalidad cotidiana y salir de los paradigmas de su mercado. Los directivos del hospital en cuestin se preguntaron Quienes son los mejores realizando reservas?. La respuesta fue Marriot, y por eso analizaron Marriot. Compararse con sus competidores es importante, pero esa es una actividad que ya hacen sus clientes. Si usted slo intenta equipararse a ellos, estar desaprovechando oportunidades. Por qu debemos de buscar soluciones fuera de nuestro mercado?: En primer lugar, para evitar reinventar soluciones ya existentes. No hay nada ms absurdo que invertir el tiempo y el dinero para inventar algo que nuestros competidores ya tienen. Recuerde que el objetivo final de
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la mejora contnua es ser competitivos. Si seguimos haciendo las cosas como los dems, seremos uno ms del montn. Y, en segundo lugar, para acelerar el proceso de mejora. Hay empresas que, despues de un exahustivo proyecto de mejora contnua, consiguen mejoras del 7%. Gracias al Benchmarking podemos encontrar frmulas que supongan mejoras del 300%. Podemos definir el Benchmarking como el proceso de identificar, comprender y adaptar los procesos y prcticas de otras organizaciones para ayudar a la mejora de nuestra empresa. Analizando los procesos de otras industrias, aprendiendo de ellas y adaptando los conocimientos y las tcnicas aprendidas a nuestra organizacin. El Benchmarking no es espionaje. No se trata de copiar, sino de aprender. En definitiva, el Benchmarking viene a ser la prctica de ser lo suficientemente humildes como para admitir que otra persona es mejor que nosotros el algo y aprender de sus xitos. Tipos de Benchmarking Podemos clasificar los tipos de Benchmarking en dos grandes grupos:

Bennchmarking interno Benchmarking externo

El Benchmarking interno se basa en el anlisis de organizaciones, productos, servicos, etc. dentro de nuestra propia empresa. Marketing puede aprender cosas de Produccin. La delegacin de la zona Norte funciona de forma ejemplar. Entonces, en lugar de gastar miles de pesetas en consultores para solucionar la desastrosa situacin de la delegacin de la zona Sur, por qu no hacemos Benchmarking interno?. Muchas delegaciones de una organizacin pueden aprender de otras sedes. En un mercado globalizado, cada vez son ms las empresas que cuentan con delegaciones o filiales en todo Europa, en Amrica o Asia. stas, pueden ser un buen punto de partida para un Benchmarking interno. El Benchmarking externo se divide a su vez en dos tipos:

Benchmarking Competitivo Benchmarking Global

El Benchmarking competitivo se basa en el anlisis y comparacin con la competencia. Pero, realmente, No realiza usted esto todos los das, y no lo denomina Benchmarking?. Cuando en mis clases de Marketing me piden que defina la situacin actual, en la recta final del siglo XX, yo defino al Marketing, como en su da lo definieron Ries y Trout, como Marketing de guerra, Warmarketing. En los libros nos hablan de la poca de Henry Ford y la Orientacin a la Produccin. De la poca de la Orientacin a las Ventas. Y as se llega al supuesto escenario actual, la Orientacin al Consumidor. Seamos sinceros. En una situacin como la actual, a donde realmente nos orientamos es a la Competencia. Con un ojo vigilamos al cliente y con otro a la competencia: sus precios, sus promociones, su fuerza de ventas, sus negociaciones con los canales, sus campaas de publicidad. Por lo tanto, el Benchmarking Competitivo es, como el andar, algo que las empresas han aprendido y practican de forma natural. Como hemos comentado anteriormente, el verdadero Benchmarking es el Global o Genrico. Aquel que busca soluciones fuera de nuestro mercado. Si en alguna ocasin el Gobierno Vasco solicitara mis servicios como consultor para conseguir elevar la calidad de vida y hacer ms felices a los ciudadanos vascos, yo no estudiara los procesos utilizados por el Gobierno cataln, alemn, dans o canadiense. Me preguntara cul es el lugar del mundo donde la gente es ms feliz?. Sin lugar a dudas, la respuesta es Disneylandia. Si. Yo entregara mi informe al Gobierno Vasco despus de un exahustivo periodo de trabajo en Disneylandia. Etapas para la realizacin de Benchmarking
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Los pasos para la realizacin de un Benchmarking son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definir el rea, propsito y objetivos del Benchmarking Crear un Equipo de trabajo. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiar Desarrollar un mtodo de recogida de datos Realizar la recoleccin de datos Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking Establecer las difenrecias entre nuestra organizacin y las investigadas Actuar: aplicar lo aprendido

Los pasos para la realizacin de un Benchmarking son: 1. Definir el rea, propsito y objetivos del BenchmarkingDeterminar QUE analizar. Pero hemos de priorizar. Hemos de contestar a cuestiones como: Dnde tenemos problemas? Dnde eliminar costes? Dnde debemos mejorar? Dnde podemos mejorar? Determinar que rea, producto, servicio o proceso hemos de mejorar. Pero ojo: en el Benchmarking hemos de ser ambiciosos. No hemos de determinar qu proceso podemos mejorar un 3%, sino al menos un 30%. 2. Crear un Equipo de trabajo.Formado por personas vlidas, de diferentes reas, con gran capacidad para recoger informacin fuera de la empresa y sobre todo capaces de convertir la informacin en DECISIONES. En el equipo es positivo incluir personas afectadas por el problema, lo que denomino - BINOMIO conocedor del problema conocedor del Benchmarking. ste ltimo, puede ser un Consultor externo. A la hora de formar el equipo necesitamos personas KAIZEN, es decir, hemos de rechazar a todo aquel que piense que .ya lo hacemos lo suficientemente bien como para cambiarlo Ser el equipo el responsable de elaborar, en una primera fase, un Calendario y un Presupuesto, flexible por supuesto, pero muy importante, porque sino el Benchmarking se puede prolongar de forma indefinida, convirtindose en ineficaz, y el presupuesto se puede disparar por las nubes. 3. Determinar las empresas a las cuales vamos a estudiarDe esta definicin depende el xito o fracaso del Benchmarking. Llegados a esta fase, slo puedo darles un consejo: imaginacin. Sin duda, una empresas que tiene problemas con el transporte de sus mercancas puede aprender de los lderes haciendo eso: las empresas courier. Un pequeo supermercado que tiene en horas punta problemas con las colas delante de la caja, puede buscar soluciones en bancos o parques de atracciones. Hemos de dar respuesta a la pregunta Quines nos pueden ensear lo que necesitamos aprender? Realizar un Brain Storming puede ser de gran utilidad.
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Existe una alternativa, cada da ms extendida: las denominadas Redes Formales de Benchmarking. Grupos de empresas que crean Sistemas de Informacin entre ellas para aprender unas de otras. 4. Desarrollar un mtodo de recogida de datosEsta es la fase crtica del Benchmarking. Cmo recoger informacin?. Si utilizamos encuestas por escrito, hemos de tener en cuenta que el ndice de respuesta va a ser muy bajo y que la profundidad de la informacin ser casi nula. Si utilizamos el telfono, hemos de contar con los filtros, la falta de tiempo, etc. Sin duda, la mejor forma de recopilar informacin es mediante entrevistas personales. Y la clave es el TIEMPO:
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Tiempo para preparar la entrevista Tiempo para encontrar la persona correcta con quin reunirse Tiempo para entrevistar al interlocutor Tiempo para visitar la empresa

Hemos de tener en cuenta que en la entrevista voy a aprender y no tengo nada que ensear, con lo cual, el tiempo que nuestro interlocutior dedica a reunirse con nosotros, ensearnos sus procesos, etc. lo hemos de agradecer sinceramente. Puntos clave son: La tica La sinceridad: no tratar de engaar a nuestro interlocutor camuflando el Benchmarking de entrevista de un peridico empresarial o supervisin de una comisin gubernamental. o La confidencialidad: no vamos a suministrar un solo dato a nadie o Y la reciprocidad: vamos a ofrecer una colaboracin recproca en un futuro Resumir los datos encontrados en el proceso de Benchmarking Establecer las diferencias entre nuestra organizacin y las investigadas Traducir la informacin en estrategias Actuar: aplicar lo aprendido
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Atencin: el Benchmarking no se trata de un proceso para realizar un completo estudio para encuadernarlo y colocarlo en la Biblioteca de la empresa. Hasta aqu, todo lo realizado no sirve para nada si no se aplica. Y una vez realizado este paso, se vuelve al principio. Qu otro rea, producto, servicio o proceso podemos mejorar? Recuerde BENCHMARKING NO ES ESPIONAJE BENCHMARKING NO ES RAPIDO BENCHMARKING NO SOLO RECOGER INFORMACION BENCHMARKING ES INVESTIGACION PROFUNDA BENCHMARKING NO ES COPIAR BENCHMARKING NO ES IMITAR BENCHMARKING ES APRENDER

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