You are on page 1of 56

Vision and Missions

Firm’s Vision
“Pilihan utama bagi konsumen, pelanggan, dan masyarakat”

Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk
memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi
tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen,
konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat.

Firm’s Missions
“Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan
perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa
nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup”

Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur misi yang baik menurut
Fred. R. David :
Products / Concern for Survival, Concern for Concern for
Organization Customer Markets Technology Philosophy Self-Concept
Service Growth, Profitability Public Image Employees
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yes Yes Yes No No No Yes No No

Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang
baik. Dalam misi tersebut belum termuat unsur Technology; Concern for Survival, Growth,
and Profitability; Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees.
Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”.
Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan
kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat

1
dalam kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk
perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi
kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaaan secara efektif dan memiliki
daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki
investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa
dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki
arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua
kelompok sosial ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa unilever berusaha
memberikan yang terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa
nyaman, berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi
ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan kesuksesannya.

Improved
PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi ke-sembilan unsur misi menurut Fred. R.
David. Berikut adalah rekomendasi misi yang sebaiknya dimiliki PT. Unilever Indonesia, Tbk.:
Menambah vitalitas dalam kehidupan.
Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan
produk-produk berkualitas tinggi hasil pemrosesan teknologi canggih, yang
membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih
menikmati hidup.
Mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk mencapai
pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham, serta menciptakan
peluang karier dan penghargaan finansial bagi para karyawan.
Memiliki kepercayaan bahwa dengan semangat melayani, berbagi dan keinginan
memberikan yang terbaik, Unilever dapat memperbaiki kualitas hidup masyarakat.

2
External Assessment

Opportunities
1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan
bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%.
2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera,
Kalimantan, Sulawesi dan Papua
3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan
konsumen
4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang
Baik
5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan
122.922.553 (50.1%) perempuan
6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods
7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1.
8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

Threats
1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit,
gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan
harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya.
2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing
3. Melemahnya daya beli konsumen
4. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina

3
5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya
biaya pemasaran produk
6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri
7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina
8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional
menjadi produk-produk luar negeri
9. Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang
membahayakan komunitas orang utan
10. Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk Unilever
11. Produk pesaing dengan harga lebih rendah

External Factor Evaluation Matrix


External Factor Evaluation (EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor
eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan
lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan.
External Factor Evaluation (EFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki
total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi
upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peluang
eksternal. Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya
pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua serta
tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods. Langkah-
langkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan meningkatkan
kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya bahan baku dan
bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar
petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas
lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta menaikkan harga,

4
namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren munculnya pesaing
yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik
secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga loyalitasnya
baik dengan promosi above the line maupun below the line.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY EXTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHTED-SCORE


Opportunities :
1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan 0,03 3 0,09
yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar
6,3%
2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau 0,08 4 0,32
seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua
3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat 0,06 3 0,18
prima indeks kepuasan konsumen
4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki 0,05 4 0,2
Cara Produksi Kosmetik yang Baik
5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 0,07 4 0,28
122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%)
6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis 0,08 3 0,24
produk consumer goods
7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di 0,05 3 0,15
bawah 1
8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas 0,07 3 0,21
produk consumer goods 83%

Threats :
1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan 0,09 4 0,36
seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan
berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh
kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas
2 lainnya
Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 0,03 3 0,09
3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 3 0,09
4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari 0,07 4 0,28
5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan 0,03 2 0,06
yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk
6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 2 0,04
7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 1 0,02
8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari 0,09 3 0,27
produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar
9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace 0,05 2 0,1
akibat penggundulan hutan yang membahayakan
10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 4 0,32

TOTAL 1,00 3,30

5
Competitive Profile Matrix
Competitive Profile Matrix, merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup isu eksternal dan
internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. :
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- COMPETITIVE PROFILE MATRIX

Unilever Wings Group P&G KAO


CRITICAL SUCCESS FACTORS WEIGHT
Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score
Advertising 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Product Quality 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Price Competitiveness 0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Management 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3
Financial Position 0,10 3 0,3 3 0,3 1 0,1 1 0,1
Customer Loyalty 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Global Expansion 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45
Market Share 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
Sales Distribution 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15
Customer Service 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15 3 0,15
1,00 3,65 3,15 2,70 2,60

Dari Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. kita dapat
mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar,
seperti diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi
dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G dan Kao. Diantara pesaing-pesaing
tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical
Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan yang terpenting, terlihat dari bobotnya yaitu
0,2. Advertising, Management, Customer Loyalty, Global Expansion, Sales Distribution dan
Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat 4-nya. Karena memiliki banyak
Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan kompetitif dan menjadi
pemimpin di pasaran.

Berikut ini adalah beberapa hal yang menjadi pertimbangan kami dalam
memberikan nilai pada penyusunan Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia
Tbk., yaitu :

6
Advertising PT. Unilever Indonesia Tbk.
Periklanan di indonesia di era globalisasi ini sudah sangat maju. Ini di karenakan
periklanan di indonesia sudah bisa ikut meramaikan acara-acara di TV pada khususnya dan
juga di media cetak maupun media elektronik lainnya. Sehingga menyebabkan makin
banyaknya iklan yang berlomba-lomba membuat dan memasang iklan sebaik-baiknya dan
berusaha mengemasnya secantik mungkin agar para konsumen tertarik terhadap produk
yang ditawarkan. Selain itu juga peranan merek produk juga sangat berperan penting,
karena merek merupakan simbol dari dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam
satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.
Tingginya pengaruh media iklan atas keputusan membeli sebanyak 59,3%, peluang
ini digunakan perusahaan untuk mempromosikan produknya sedemikian bagusnya untuk
menarik perhatian konsumen agar membeli produknya. Komunikasi yang disampaikan
melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung
mengenai sasaran promosi, salah satu contoh misalnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang dan
bertubuh seksi, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli
produk tersebut agar dapat mengalami sendiri reinforcement yang diterima si model dalam
iklan tersebut.
Tidak hanya pada aktivitas above the line, Unilever pun cukup gencar di aktivitas
below the line. Aktivitas lini bawah ini juga dipadukan dengan misi sosial, sehingga
kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan
dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang
kompetitif. PT. Unilever Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan
terbesar menurut majalah marketing (Top Brand Survey, edisi khusus 2007).
Posisi Advertising Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
P & G gencar melakukan edukasi, khususnya mengenai 7 tanda penuaan. Apalagi,
komunikasi pemasaran yang menggunakan testimoni beberapa selebriti yang sudah
mencoba produknya (Olay Total Effect) lewat proses uji buta. “Apa yang mereka (para
selebriti – Red.) katakan dalam iklan testimoni itu merupakan pengalaman pribadi masing-
masing, dan yang perlu dicatat, tidak semua selebriti itu bintang iklan P & G. Hasilnya, pada
awal kemunculannya, produknya terjual habis. Padahal, produk ini dibanderol dengan harga

7
yang cukup tinggi. Total belanja Iklan P&G terkait dengan produknya yang menjadi pesaing
Unilever sebesar Rp 100 Milyar.
Wings Group
Media iklan Wings Group juga sekarang ini menampilkan public figure yang terkenal
demi menjaga image produknya, namun berbeda dengan Unilever, wings lebih menerapkan
konsep kehati-hatian dalam hal ini, terlihat dari tahun 2007 untuk produknya yang menjadi
pesaing Unilever hanya mengeluarkan belanja iklan hanya sebesar 44 Milyar.
PT. KAO
Kekuatan PT. KAO (Laurier) terbentuk karena diferensiasi menjadi fokus di tiap
promosinya, pihaknya bahkan pernah memutuskan kerja sama dengan pihak peritel besar,
yang membuat program promosi yang sama dengan miliki pesaing. Strategi below the line-
nya fokus pada brand experience, tapi tetap digabung dengan penjualan, atau dengan
menggunakan strategi lainnya yang terkait produknya yang mengharuskan konsumen
membeli produk KAO.

Product Quality PT. Unilever Indonesia Tbk.


Salah satu pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas
Produknya. Dalam hal ini Unilever mempunyai motto “Operational Excellence with No
Compromise on Quality”, Unilever dalam menjalankan operasinya dengan baik tanpa
mengabaikan Kualitas Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asia’s 200
Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik, kualitas produk dan
pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam menanggapi kebutuhan konsumen tahun 2007.
Posisi Product Quality Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
P & G merupakan perusahaan yang sangat berorientasi riset hingga memperoleh
penemuan ini menjadi senjata bagi P & G dalam menjaga kualitas produknya dan melakukan
berbagai inovasi perbaikan.
Wings Group
PT Lions indojaya merupakan salah satu anak perusahaan Grup Wings Indonesia
yang menerapkan policy untuk melakukan perbaikan terus-menerus dalam kualitas produk
dan konsistensi dalam quality. Telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2000 dan GMP.

8
Meskipun produknya selalu mengadopsi produk Unilever, namun kualitas produknya tetap
diutamakan.
PT. KAO
PT. KAO menggunakan kelebihan hak paten material terbaik yang dimiliki dalam
menjaga kualitas produknya

Price Competitiveness PT. Unilever Indonesia Tbk.


PT. Unilever Indonesia Tbk. tetap mengupayakan investasi trade marketing dan
efisiensi packaging untuk memastikan implementasi penetapan harga bersaing dengan
produk lain sesuai dengan sasaran.
Posisi Price Competitiveness Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
P & G bila mau bersaing dengan Unilever dilihat dari segi harga memang kalah,
namun mereka membandingkan produknya dengan produk yg lebih mahal dari mereka. Bisa
dibilang ini taktik untuk mengalihkan perhatian konsumen dan langsung terfokus untuk para
wanita.
Wings Group
Organisasi perusahaan Wings yang sederhana dapat mengefisienkan biaya produksi
sehingga dapat menjual dengan harga murah. Secara umum, Wings memang tidak pernah
meluncurkan produk-produk premium dengan harga premium. Ia selalu memasang harga di
bawah pemimpin pasar. Apalagi produk Wings menyasar pasar menengah-bawah, sehingga
harga yang ditawarkan pun cenderung murah.
Strategi harga Wings ini jitu karena ia masuk ke target pasar ibu rumah tangga yang
sangat memperhatikan harga jual produk serta memposisikan produk dan harga untuk
target sasarannya. Di lain pihak, strategi ini merupakan cara cerdik Wings guna memberikan
value lebih besar kepada konsumen. Wings masuk dengan harga lebih murah dari pemimpin
pasar, tetapi sengaja mempersepsikan sama, bahkan lebih kualitasnya dari pemimpin pasar.
Dengan begitu, perceived value Wings sangat tinggi. Wings tahu persis bagaimana
memanfaatkan komposisi biaya yang diwujudkan dalam bentuk harga. Jadi, ia memiliki
kemampuan dalam menerapkan pricing policy, sehingga harga produknya bisa terjangkau
masyarakat.

9
PT. KAO
Dari sisi harga, KAO mencoba memasang harga medium, bukan premium dengan cara selalu
membuat survei lebih harga terlebih dahulu terhadap pesaingnya.

Management PT. Unilever Indonesia Tbk.


Jika dilihat dari struktur organisasinya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki struktur
matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan dan supply
chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan dan es krim. Untuk
perusahaan sebesar Unilever, ia berpendapat, struktur seperti ini sudah wajar dan
merupakan jalan keluar yang terbaik.
Di tempat lain, pengamat manajemen strategis Indra Susanto berkomentar, Unilever
Indonesia telah memiliki organisasi yang berorientasi pada konsumen (customer-centric
organization). Misalnya, struktur penjualan dan key account disusun sesuai dengan segmen
konsumen, serta struktur logistik dan keuangan dipisahkan mengikuti channel distribusi
(modern trade and general trade).
Posisi Management Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
Procter & Gamble telah dapat mempertahankan kekuatan mengenai kebijakan dan
praktek Good Corporate Governance selama beberapa tahun. Semua tindakan karyawan
diatur oleh tujuan, nilai dan prinsip perusahaan. Nilai utamanya adalah integritas, yang
diterapkan secara konsisten pada semua tingkatan dalam perusahaan sampai di semua
negara dimana P&G berada. Pemilik P&G juga memberikan kesempatan kepada
karyawannya untuk ikut memiliki saham perusahaan, supaya minat bekerja mereka lebih
tinggi karena merasa memiliki perusahaan.
Wings Group
Kecepatan membuat keputusan menjadi kekuatan GW yang sulit ditandingi. Institusi
besar ini, dalam memiliki sistem organisasi dan pola kerja yang sangat fleksibel, sehingga
memungkinkan mengambil keputusan-keputusan penting dalam waktu singkat. Sistem ini
cenderung mengingkari struktur organisasi vertikal, dan menghilangkan jenjang birokrasi
yang cenderung berbelit-belit. Pada Wings, setiap posisi direktur, memiliki kewenangan
yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut operasional perusahaan sehari-
hari.

10
Sementara itu, para board of director yang terdiri atas keluarga dan beberapa
profesional -- jumlahnya diperkirakan 12 orang -- lebih berurusan dengan keputusan
strategis jangka panjang? Tidak ada one man show. Setiap keputusan hasil dari teamwork,
tidak ada dominasi di tubuh Group Wings. Selain fleksibel, organisasi perusahaan Wings
juga sederhana.
PT. KAO
Manajemen PT Kao Indonesia berusaha untuk mengimplementasikan 10 prinsip
Responsible Care yang menyangkut pelaksanaan keselamatan & kesehatan kerja dan
lingkungan yang baik. Komitmen tersebut merupakan upaya perbaikan perusahaan secara
terus menerus dengan mambangun kerjasama antara lingkungan industri dan masyarakat
pada umumnya.

Customer Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk.


PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan
besarnya Customer Loyalty yang dimilikinya, diantaranya :
Customer Loyalty Index (ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan
Majalah SWA, bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap beberapa
kategori produk/jasa yang dipasarkan di Indonesia. Substansi yang diukur tidak
berubah, yaitu tetap consumer value, consumer characteristic, switching barrier,
dan consumer satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang
setelah membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung dengan manfaat yang
diterimanya. Customer Loyalty Index juga mempertimbangkan efek loyalitas yang
dihasilkan, yakni : perilaku pembelian (Loyalty Behavior Index) menyangkut
pembelian yang berulang dan Referral Index. Yang dimaksud referal adalah seberapa
besar upaya konsumen merekomendasikan merek produk yang digunakannya
kepada orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas konsumen, ketika ia
menjadi evangelist merek produk tertentu. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih
produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata
industry consumer goods.
Indonesia’s Most Admired Company (IMAC), yaitu bentuk kegiatan pemberian
penghargaan kepada perusahaan terbaik di Indonesia yang telah berhasil
membentuk citra positif di mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan ini

11
melibatkan lebih dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup penilaian hal-hal
sebagai berikut : perhatian tinggi terhadap konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi
(quality in customer care, quality in product/service), perusahaan yang dapat
dipercaya (trustworthy), perusahaan yang inovatif (innovative), perusahaan yang
tumbuh dan berkembang dengan baik (company growth), perusahaan yang dikelola
dengan baik (good corporate governance), perusahaan yang peduli pada lingkungan
(environment responsibility), memiliki tanggung jawab sosial (social responsibility),
memiliki karyawan yang berkualitas (good employee quality), dan merupakan
tempat kerja idaman (ideal & admired working place). Sepuluh hal tersebut yang
membentuk empat dimensi pembangun citra perusahaan (corporate image) untuk
pengukuran survei IMAC, yaitu kualitas (quality), kinerja (performance), tanggung
jawab (responsibility), dan daya tarik (attractiveness).
“Top Brand” yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group bekerjasama
dengan Majalah Marketing atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra, Rexona,
Pond’s, Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima diantaranya
yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso, mendapatkan Top Brand Award
sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000 – 2007. Top Brand adalah sebuah
penghargaan yang digagas berdasarkan survei yang dilakukan secara konsisten,
komitmen tinggi, dan pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid. Top Brand
juga merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena Top
Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top Brand 2009
memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian brand-brand, yakni top
of mind> (mengukur kekuatan merek dalam benak konsumen), market share
(mengukur kinerja di pasar), dan commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan
konsumen dalam menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan
kekuatan merek tersebut di masa mendatang).
Posisi Customer Loyalty Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
P&G melaksanakan strategi reposisi merk yang bertujuan memberikan best value
kepada konsumen, dimana P&G menurunkan harga dan disertai inovasi produk berupa
penawaran varian-varian baru. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih
produk-produk P & G mencapai 84,8.

12
Wings Group
Wings Group Wings telah menerapkan value chain dalam setiap bisnisnya sejak
lama, yaitu mengupayakan agar serangkaian aktifitas dalam menghasilkan produk dari
persiapan hingga after sale service berjalan dengan baik dan dapat meningkatkan customer
value. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang
diraih produk-produk Wings Group mencapai .
PT. KAO
PT. Kao lebih aktif melakukan inovasi produk yang bisa memberi manfaat dan tidak
menyebabkan efek samping sehingga memberikan banyak pilihan dan dapat meningkatkan
kepuasan konsumennya. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty
Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai 75,9.

Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk.


PT Unilever Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit (skin care)
terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa Barat. Ekspansi pabrik
tersebut dilatarbelakangi pesatnya pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar
dalam negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever, diklaim menjadi
pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan penambahan kapasitas pabrik seiring
dengan permintaan pasar yang terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per
tahun, pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang paling kompetitif
dan efisien di dunia.
Posisi Global Expansion Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
P&G telah beroperasi di hamper 80 negara di dunia melalui 300 brand yang dijual
secara global. Indonesia merupakan salah satunya.
Wings Group
Di sejumlah Negara di Timur Tengah, So Klin malah diklaim sebagai market leader.
Tidak hanya menyasar pasar Asia dan Timur Tengah, merk-merk toiletries milik kelompok
usaha Wings ini juga sudah merambah pasar Australia, Afrika, hingga Amerika. PT Sayap
Mas Utama, Grup Wings telah menjangkau 105 negara di seluruh dunia. Awalnya ekspor itu
dilakukan hanya sekedar untuk memenuhi permintaan para buyer dari luar negri. Melihat
permintaan yang cenderung terus meningkat pada pertengahan 1990-an perusahaan ini

13
mulai menjajaki pasar ekspor secara lebih serius. Dengan terbukanya jalur pemasaran dan
distribusi ke mancanegara, Wings pun berencana memperluas pasar kategori produk
makanannya ke berbagai negara. Saat ini Wings sedang melakukan percobaan untuk Mie
Sedaap ke Australia dan Timur Tengah.
PT. KAO
Cakupan wilayah bisnis PT. Kao Indonesia dibagi dalam 16 kantor cabang di seluruh
Indonesia, yang mampu melayani sampai direct customer di area kantor cabang (inside city)
bahkan indirect customer yang berada di wilayah outside city.

Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk.


Sejauh ini PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki enam produk ternama skin care yaitu
Citra, Vaseline, Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy mengalami pertumbuhan yang
signifikan. Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi market leader
di pasar skin care di Indonesia naik rata-rata 10% per tahun.
Dalam hal memperluas market share-nya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan
promosi yang gencar baik untuk produk baru maupun produk-produk andalannya.
Terlihat dengan banyaknya iklan di Televisi maupun media lainnya. Selain promosi,
dilakukan pula Marketing Insight – Business Inteligence dengan melakukan survey
terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar untuk dapat
mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan produk baru sesuai
dengan kebutuhan pasar (inovasi). Terakhir menerapkan strategi Akuisisi Produk –
Unrelated Diversification.
Posisi Market Share Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
Walau persaingannya sangat sengit, pada kategori shampo boleh dibilang hanya
dikuasai dua pemain, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk. dan PT P&G Indonesia. Sementara
Grup Wings lewat merek Emeron dan Zinc, PT Gondowangi dengan merek Natur, dan
beberapa pemain lainnya cuma berpengaruh kecil. Unilever dan P&G menguasai lebih dari
70% pangsa pasar shampo.
Wings Group
Dari lima pemain consumer good tingkat nasional, dengan strategi follower-nya
Wings berhasil menduduki urutan kedua.

14
PT. KAO
Di kancah percaturan industri produk pembalut wanita, dan Laurier (PT. KAO)
menguasai pasar pembalut wanita (sanitary napkins), Laurier memimpin penguasaan pasar
hingga 35%-40%, sedangkan Softex tak kurang dari 10%.

Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.


PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga
distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani;
Sales Distribution-nya mencerminkan kinerja tim brand-brand dalam menjalin
hubungan dengan distributor untuk ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi
kebutuhan seluruh lapisan masyarakat sampai menjangkau outlet sampai sejauh
mungkin, termasuk warung / kios di pasar tradisional.
Unilever berusaha untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke
kios/warung di daerah rural/pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat
secara drastis menurun terutama masyarakat miskin;
Meningkatkan jumlah tempat penjualan yang ditangani secara langsung. Jumlahnya
naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan kepulauan lainnya, dan
cakupan yang terkendali di pulau-pulau tersebut menunjukkan perbaikan secara
signifikan.
Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
Pendistribusian produk dilakukan dengan cara melakukan perjanjian dengan pihak
ketiga. Salah satu diantaranya yaitu PT. Wicaksana Overseas International Tbk (WOI) yang
akan menangani distribusi produk P&G pada penambahan area distribusi untuk daerah-
daerah Jawa Tengah.
Wings Group
Jangkauan yang luas serta jaringan distribusi yang baik merupakan salah satu
keunggulan kompetitif dari Wings Group. Seluruh distribusi barang, dilakukan sendiri oleh
perusahaan untuk lebih menjamin pasokan dan keseragaman harga. Grup Wings
mengembangkan jaringan distribusi yang menjangkau hingga ke pelosok desa. Keunggulan
distribusi Wings adalah dapat memendekkan jalur distribusi . Mata rantai distribusi Wings
berjalan melalui inti (depo), diteruskan ke titik wholesaler-retailer dan berakhir di retailer-

15
wholesaler. Dalam mendistribusikan produknya , Wings bisa menerobos dan eksis di pasar-
pasar becek. Melalui depo-depo yang ada di hampir semua kabupaten di Pulau Jawa, titik-
titik distribusi ini ditangani para pengecer lokal yang sudah memiliki ikatan emosional
dengan pemiliknya, sehingga mereka sulit ditembus oleh produsen lain, meskipun diiming-
imingi bonus ataupun hadiah.
PT. KAO
PT. KAO mengelola sendiri distribusi produknya dengan membuka cabang-cabang.
Kini, PT. KAO mempunyai 18-20 cabang yang bertugas mengurus wilayah pasar masing-
masing. Dengan mengelola sendiri jalur distribusi, distributor akan lebih peduli terhadap
merek produk PT. KAO serta mempermudah pengontrolan. Selain itu, juga mempercepat
arus masuk ke pasar. Namun, untuk daerah yang sulit dijangkau, distribusinya tetap
diserahkan ke pihak lain.

Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk.


PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan
konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang menyediakan sarana untuk
menerima saran, komentar, atau pertanyaan menyangkut perusahaan dan produknya.
Posisi Customer Service Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.
P&G
P&G memiliki customer advisory board, yaitu menggabungkan beberapa konsumen
yang dengan aktif memberikan input yang membangun untuk memberikan masukan dalam
pengembangan produk.
Wings Group
Wings Group memiliki layanan konsumen bebas pulsa 24 jam melalui hotline
telephone.
PT. KAO
PT. KAO membuat layanan konsumen bebas pulsa dengan memasang hotline
telephone 0800-1-808080 atau e-mail: consumer@kao.co.id. Fasilitas ini merupakan forum
konsumen untuk menyampaikan keluhan atau memberi tanggapan. Masukan dari
konsumen biasanya menjadi bahan pengembangan PT. KAO.

16
Internal Assessment

Strengths
1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap
meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba
bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari
aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba
bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2
kali),
2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care,
Savoury dan Ice Cream
3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan
distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat
penjualan.
4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik
5. Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal
6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di
segenap jajaran
7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal
8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia
9. Sahamnya memiliki level beta 0,7

Weaknesses
1. Growth Omzet penjualan dibawah rata-rata industri
2. Jumlah karyawan yang tambun

17
3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever
Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu
4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah
5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan
6. struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen,
komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan
lini product
7. Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

Financial Ratios Analysis


Unilever Indonesia Industri
Growth Rates %
Sales (average) 11,48% 17,93%
Net Income 10,97% 13,90%
Dividends 0,13% 6,47%
Price Ratios
Price Earning Ratio 12,4 6,17
Profit Margins
Gross Margin 50,20% 47,45%
Pre-tax 22,49% 14,00%
Net Profit Margin 15,52% 9,81%
Gross Margin (average) 10,59% 34,56%
Pre-tax (average) 11,90% 10,89%
Net Profit Margin (average) 10,97% 8,55%
Financial Condition
Debt/Equity Ratio 0,98 0,4
Current Ratio 1,11 3,65
Quick Ratio 0,76 6,64
Investment Returns %
Return on Equity 72,31% 29,97%
Return on Assets 36,50% 17,44%
Return on Capital 0,44% 6,41%
Management Efficiency
Income/Employee 14,11 18,14
Revenue/Employee 90,91 182,57
Inventory Turnover 13,86 6,75
Fixed Asset Turnover 15,47 1,47
Receivable Turnover 31,98 14,56

18
Dibandingkan dengan rata-rata industri, angka-angka yang ditunjukkan PT. Unilever
Indonesia, Tbk. menunjukkan nilai positif yang tinggi. Artinya, perusahaan ini dapat
dikatakan sebagai market leader di industry consumer goods. Angka-angka moneter
tersebut juga menunjukkan kinerja yang baik serta memperlihatkan keuntungan yang
menjanjikan bagi calon investor dan mengindikasikan keamanan investasi bagi para
pemegang saham.

Stock Price
Informasi Harga Saham
2007 2006
highest lowest closing highest lowest closing
Q1 6.900 5.300 5.700 4.525 4.150 4.250
Q2 7.350 5.550 6.700 5.100 3.625 4.125
Q3 7.700 5.400 6.800 4.600 4.075 4.600
Q4 7.650 6.200 6.750 6.850 4.525 6.600
Kurs akhir 7.700 5.300 6.750 6.850 3.625 6.600

Consumer stocks relative performance to JCI

Tren harga yang diperlihatkan oleh saham milik PT. Unilever Indonesia, Tbk.
mengindikasikan kecenderungan menaik. Seperti layaknya informasi keuangan yang
diperlihatkan financial ratio pada tabel sebelumnya, secara spesifik tabel data harga saham

19
memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor serta mengindikasikan
keamanan investasi bagi para pemegang saham.

Net Worth Analysis


Data Net Worth Statement mengindikasikan seberapa baik kinerja sebuah
perusahaan secara keuangan. Seperti yang diketahui bahwa the higher your net worth, the
better. Semakin rendah atau negative posisi net worth mengindikasikan bahwa diperlukan
kembali evaluasi atas arus keluar masuk kas. Tujuan masing-masing perusahaan adalah
mempertinggi angka yang ditunjukkan net worth dari tahun ke tahun. Dapat kita lihat bahwa
net worth milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. pun mengindikasikan hal yang positif.
PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2007 (jutaan rupiah)
1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.773.404
2. Net Income x 5 9.733.260
3. (Share Price/EPS) x Net Income 51.128.019
4. Number of Shares Outstanding x Share Price 51.502.500
Average Method 28.784.296

keterangan (dalam jutaan) :


Stockholders' Equity Rp2.692.141
Goodwill Rp81.263
Net Income Rp1.946.652
Share Price (closing) Rp6.750
Earning Per Share Rp257
Number of Shares Outstanding 7.630

PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2006 (jutaan rupiah)
1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.368.587
2. Net Income x 5 8.607.975
3. (Share Price/EPS) x Net Income 50.276.668
4. Number of Shares Outstanding x Share Price 50.358.000
Average Method 27.902.808

keterangan (dalam jutaan) :


Stockholders' Equity Rp2.368.587
Goodwill Rp0
Net Income Rp1.721.595
Share Price (closing) Rp6.600
Earning Per Share Rp226
Number of Shares Outstanding 7.630

20
Internal Factor Evaluation Matrix
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY INTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHTED-SCORE


Strenghts :
1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik 0,10 4 0,40
terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11%
dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%),
marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi
(Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba
bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to
earning ratio (23,2 kali),
2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting 0,05 3 0,15
seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream
3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, 0,08 4 0,32
pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari
pabrik ke tempat-tempat penjualan.
4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung 0,06 4 0,24
menaik
5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 0,05 4 0,20
6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan 0,08 4 0,32
termotivasi di segenap jajaran
7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana 0,05 4 0,20
keuangan internal
8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 0,10 4 0,40
9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 3 0,21
Weaknesses :
1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 0,05 1 0,05
2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 2 0,14
3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang 0,04 1 0,04
menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan
sesuatu
4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 0,05 2 0,10
5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 0,04 1 0,04
6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan 0,07 2 0,14
antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik
antar supporting depertemen dengen lini product
7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu 0,04 2 0,08
TOTAL 1,00 3,03

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor


internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan
manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and
development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini
penting karena menurut pandangan resource-based view, faktor eksternal berpengaruh
secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

21
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki
total nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi
upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan
dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan
dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai
market leader di industri consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian
diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung
maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan,
namun bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia,
Tbk sebagai pemimpin pasar.
Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu
besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang
terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua
kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja
perusahaan dalam emmberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang
saham, pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait.

22
Strategy Formulation

SWOT Matrix
Strenghts : Weaknesses :
1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik 1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah
terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11%
dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%),
marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi
(Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba
bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to
earning ratio (23,2 kali)

SWOT
2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting 2 Jumlah karyawan yang tambun
seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream
3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, 3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang
pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan
pabrik ke tempat-tempat penjualan sesuatu
4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung 4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah

MATRIX 5

6
menaik
Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal

Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan 6


termotivasi di segenap jajaran
5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan

Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan


antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik
antar supporting depertemen dengen lini product
7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana 7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu
keuangan internal
8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia
9 Sahamnya memiliki level beta 0,7
Opportunities : Strenght-Opportunity Strategies : Weaknesses-Opportunity Strategies :
1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang 1 Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, 1 Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP)
menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3% terutama untuk produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja
(S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2,O4,O5,O7,O8) perusahaan (W1,W2,W4,,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O8)

2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti 2 Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis 2 Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta
Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan penilaian prestasi karyawan secara objektif
produk sejenis yang dimiliki pesaing (S1,S3,S4,S6;O3,O4,O8) (W1,W2,W4,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8)

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks 3 Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan 3 Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam
kepuasan konsumen memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah produk makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen
(S3,S4,S6;O5,O6,O8) (W6;O3,O5,O6,O8)
4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara 4 Akuisisi terhadap brand yang telah punya image (S1,S4,S6,S8; O1,
Produksi Kosmetik yang Baik O4,O5,O6,O8)
5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-

laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan


6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk
consumer goods
7
Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk


consumer goods 83%
Threats :
Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti Strenght-Threats Strategies : Weakness-Threat Strategies :
1 minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar 1 Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang 1 Perbaikan system Corporate Governance menjadi lebih baik
petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan lebih terjangkau (S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10) (W1,W2,W4,W5;T2,T3)
kimia dan komoditas lainnya
2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 2 Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan 2 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan
lingkungan (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9) Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)
3 Melemahnya daya beli konsumen 3 Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi 3 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan
sindrom konsumsi produk luar negeri (S1,S3,S4,S6,S8;T3,S8) Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 4 Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk
ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin (W5;T1,T2,T5,T8)

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang 5 Menggunakan Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan
menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk dan posisi pesaing (W2,W3,W4,W5,W6;T4,T8,T10)

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri


7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina
8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk
tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri

9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat


penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah

23
Dengan mengacu kepada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang
telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan
strategi perusahaan yang tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan
memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Dengan demikian kita bisa
dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis, yang dijabarkan sebagai berikut:
Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang
yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk
produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream.
2. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi
pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing.
3. Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan
distribusi di berbagai daerah.
4. Akuisisi terhadap brand yang telah punya image.
Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang
yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang
lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan.
2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi
karyawan secara objektif
3. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan
untuk peningkatan kepuasan konsumen
Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman
yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau.
2. Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan.
3. Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi
produk luar negeri

24
Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi
ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :
1. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik.
2. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever Training
Centre
3. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap
mempertahankan kualitas.
4. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen
dengan cost seekonomis mungkin.
5. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.

Boston Consulting Group Matrix


PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food &
Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi Home & Personal care
memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp.
12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi Food & Ice
Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%.
Sesuai diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars
karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang
relatif besar juga, sedangkan Divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash cows karena
tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif
tinggi. Dengan posisi ini stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat memilih untuk melakukan
strategi seperti market penetration, market development, product development, backward
integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dapat mencoba
melakukan strategi product development atau concentric diversification.

25
Internal External Matrix
Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External
Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi
menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, yang
keduanya disebut matriks portofolio. Setelah menganalisisnya kita akan mendapatkan nilai
rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap
representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing-masing
divisi. IE Matrix membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.

26
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Divisi Home & Personal Care Divisi Food & Ice Cream
WEIGHTED- WEIGHTED- WEIGHTED-
KEY EXTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHT RATING WEIGHT RATING
SCORE SCORE SCORE
Opportunities :
1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan 0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,04 2 0,08
pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi
Indonesia sebesar 6,3%
2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau- 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,13 3 0,39
pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan
Papua
3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18
predikat prima indeks kepuasan konsumen
4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum 0,05 4 0,20 0,05 4 0,20 0,01 1 0,01
memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik
5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 0,07 4 0,28 0,07 4 0,28 0,07 2 0,14
122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553
(50.1%) perempuan
6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan 0,08 3 0,24 0,08 3 0,24 0,09 2 0,18
jenis produk consumer goods
7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,10
beta di bawah 1
8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 2 0,14
atas produk consumer goods 83%

Threats : 0,00
1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan 0,09 4 0,36 0,09 4 0,36 0,10 3 0,30
kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa
dan bahan berbahan dasar petroleum yang
disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan
kimia dan komoditas lainnya
2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang 0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,04 3 0,12
asing
3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,09 3 0,27
4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk 0,07 4 0,28 0,07 4 0,28
dari Cina
5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa 0,03 2 0,06 0,03 2 0,06 0,04 2 0,08
jalan yang menyebabkan tingginya biaya
pemasaran produk
6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 2 0,04 0,02 2 0,04 0,03 2 0,06

7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 1 0,02 0,02 1 0,02 0,03 1 0,03

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat 0,09 3 0,27 0,09 3 0,27 0,02 2 0,04
dari produk tradisional-nasional menjadi produk-
produk luar negeri
9 Adanya campaign against unilever oleh 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10
Greenpeace akibat penggundulan hutan yang
membahayakan komunitas
10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 2 0,16
TOTAL 1,00 3,30 1,00 3,30 1,00 2,38

Matriks ini mengindikasikan bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat
memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang
muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Secara alamiah, divisi Home and
Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara
keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan
penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food and Ice Cream
dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industri
makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang kuat di
wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua misalnya.

27
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Divisi Home & Personal Care Divisi Food & Ice Cream
WEIGHTED- WEIGHTED- WEIGHTED-
KEY EXTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHT RATING WEIGHT RATING
SCORE SCORE SCORE
Opportunities
Kinerja :
keuangan perusahaan yang stabil
1 dan cenderung menaik terlihat dari tetap 0,10 4 0,40 0,10 4 0,40 0,10 4 0,40
meningkatnya pertumbuhan penjualan
(13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba
bersih (14%), marjin laba bersih (15%),
marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih
dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar),
pembayaran dividen (Rp1.640 miliar;
Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba
bersih per saham (Rp257), price to earning
ratio (23,2 kali),
2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,10
kategori-kategori penting seperti Face Care,
Savoury dan Ice Cream
3 Perencanaan baik dan kerja sama erat 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32
dengan para pemasok, pelanggan dan
distributor untuk menghantar produk-
produk dari pabrik ke tempat-tempat
4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi 0,06 4 0,24 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18
yang tinggi yang cenderung menaik
5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar 0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15
untuk pembelanjaan modal
6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32
berdedikasi, terampil dan termotivasi di
segenap jajaran
7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang 0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15
berasal dari dana keuangan internal
8 Pemimpin pasar consumer goods di 0,10 4 0,40 0,10 3 0,30 0,10 3 0,30
9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21

Weaknesses :
1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 0,05 1 0,05 0,05 1 0,05 0,05 1 0,05
lebih rendah 1 persen
2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14
3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04
sentralisasi yang menyebabkan Unilever
Indonesia tidak bisa begitu saja
memutuskan sesuatu
4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10
barrier yang rendah
5 Lambatnya konsolidasi intern dalam 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04
pengambilan keputusan
6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14
koordinasi kegiatan antardepartemen,
komunikasi yang tidak efektif, resolusi
konflik antar supporting depertemen
dengen lini product
7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk 0,04 2 0,08 0,04 2 0,08 0,04 2 0,08
tertentu
TOTAL 1,00 3,03 1,00 2,77 1,00 2,72

Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan


kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai
yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan identifikasi
kekuatan dan kelemahan serta penanggulanganya harus dilakukan secara lebih optimal oleh
lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan
kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani secara lebih

28
baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya sebagai market
leader industri consumer goods.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Strong Average Weak


3.00 - 4.00 2.00 - 2.99 1.00 - 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0

High
I II III
3.0 - 4.0
3.0

Medium
IV V VI
2.00 - 2.99
2.0

Low
VII VIII IX
1.00 - 1.99
1.0

Keterangan :
I, II, IV tergolong grow and build
III, V, VII tergolong hold and maintain
VI, VIII, IX tergolong harvest or divest

Home and Personal Care


Food and Ice Cream

Dengan menggunakan Internal – External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan


posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang tergolong
grow and build. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product
development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration,
horizontal integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream
memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. Dengan posisi ini,
Unilever dapat melakukan market penetration dan product development. Kondisi inilah yang
menjadi alasan mengapa divisi Food and Ice Cream lebih banya melakukan akuisisi atas

29
beberapa produk dibanding divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih didukung
kegagalan-kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and
development.

SPACE Matrix
Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam
matriks ini adalah faktor financial strength (return on investment, leverage, turnover,
liquidity, working capital, cash flow, and others) dan faktor competitive advantage (speed of
innovation by the company, market niche position, customer loyalty, product quality, market
share, product life cycle, and others). Selain itu, dimensi eksternal seperti economic
condition, GDP growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry, competitive
pressures, industry growth potential juga berpengaruh.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MATRIX

-2 -1 1 2

-1

-2

30
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE Matrix

RATINGS AVERAGE
FINANCIAL STRENGTH
Net Profit (laba bersih) meningkat 14,11% per 31 Desember 2007 menjadi 5
1,965 triliun rupiah.
Arus kas bersih dari aktivitas operasi di tahun 2007 adalah Rp2,250 Trilliun , 4
naik dari Rp2,175 Trilliun tahun lalu.
Working Capital yang mulai mengalami penurunan dari tahun ke tahun 2
EPS yang meningkat dari 226 menjadi 255 per 31 Desember 2007 5
16 4
INDUSTRY STRENGTH
Kebutuhan dan ketergantungan masyarakat yang tinggi terhadap produk 4
consumer goods
Peningkatan penjualan barang konsumsi di Indonesia berperingkat ketiga, 4
setelah China dan India
Pertumbuhan pasar produk kebutuhan sehari-hari yang cukup bagus 4
Industri barang keperluan rumah tangga dan consumer goods adalah salah satu 5
industri yang akan tetap berjaya di masa krisis
17 4,25
ENVIRONMENTAL STABILITY
Stabilitas Ekonomi Makro cukup terjaga yang ditunjukkan dengan penurunan -2
suku bunga dan inflasi (meskipun akan terjadi sedikit gejolak ) dan
Isu penggunaan bahan formalin pada beberapa industry termasuk pada -4
industry consumer goods
Penurunan Pendapatan rata-rata masyarakat (kemungkinan terjadinya krisis -3
global)
-9 -3
COMPETITIVE ADVANTAGE
Dana iklan/promosi yang sangat besar -1
Penghargaan atas produk-produk unilever dan ICA (Indonesia CSR Award) yang -2
mengindikasikan kepuasan konsumen
Jaringan Distribusi yang kuat -2
Kekuatan Merk (Branding) -2
-7 -1,75
KESIMPULAN
FS Average adalah 4,00
IS Average adalah 4,25
ES Average adalah -3,00
CA Average adalah -1,75
Directional Vector Coordinates : x-axis (CA + IS) : -1,75 + (+4,25) = +2,50
y-axis (ES + FS) : -3,00 + (+4,00) = +1,00
Koordinat xy {(2,50 ),( 1,00)}

Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix dapat
disimpulkan bahwa PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada di directional vector of Aggressive
Profiles. Strategi yang dapat diambil adalah Integration Strategies (forward, backward, dan

31
horizontal integration), Intensive Strategies (market penetration, market development, dan
product development), dan strategi diversifikasi atau kombinasinya.

Grand Strategy Matrix


PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Grand Strategy Matrix

Quadrant II Quadrant I

Quadrant III Quadrant IV

Rapid Market Growth


1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80 %
dari pertumbuhan produk domestik bruto (PDB).
2. Industri consumer goods akan bertahan. Pada Pertumbuhan sekitar 10-15 persen.
3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena
bersifat natural dan universal.
Strong Competitive Position
1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung
melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo

32
penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan
pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor.
2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. untuk keperluan promosi yang hampir tidak
terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya.
3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang
cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat
berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and
Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton.
4. Kekuatan Merk (branding).
5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal
dalam strategi persaingan pasar.
6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama
75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menjadi cermin kekuatan consumer goods.
7. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk.
ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods.
Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah Market
development, Market penetration, Product development, Forward integration, Backward
integration, Horizontal integration, dan Related diversification

The Quantitative Strategic Planning Matrix


Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya
dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu
decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan yang
disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya,
matriks ini digunakan untuk mengkuantifisir segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi.
Peng-kuantifisir-an ini memudahkan penilaian kelayakan strategi dalam perjalanannya
memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan.
Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap
matching (SWOT Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy Matrix)

33
dimana semua strategi di-generate sebanyak-banyaknya. Dari banyaknya alternatif strategi
yang ada, kemudian dilakukan pemilihan berdasarkan intuitive professional judgment untuk
kemudian dianalisis dalam QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas attractiveness atas
masing-masing strategi. Penjumlahan nilai secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan
acuan bagi para strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif dan efisien
(faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan matematis).
Hasil dari Pemilihan strategi di matrik QSPM, menghasilkan strategi yang kami
sarankan untuk dipilih adalah market penetration yang memiliki skor terbesar.
Promosi above the line(media), dengan lebih mengarah ke iklan yang bersifat lebih
emosional contoh yang paling populer adalah yang menggunakan jingle lagu Ada Band.
“Pendekatan dengan slash of life memang lagi ngetren,”. Selain kegiatan promosi above the
line (media) Unilever juga harus tetap gencar melakukan kegiatan below the line, melakukan
edukasi pasar yang seperti yang telah dilakukan selama ini yaitu: kegiatan Piknik ala Bango.
Pada kegiatan yang dimeriahkan dengan games dan lucky draw ini, koki yang disiapkan
Unilever memeragakan cara memasak berbagai resep makanan yang menggunakan kecap
Bango sebagai salah satu bahannya. Piknik ala Bango digelar di 50 kecamatan di 5 kota
besar di Indonesia, yakni Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya dan Makassar. Tujuannya
tak lain untuk semakin mendekatkan merek kecap Bango kepada masyarakat.contoh lain
adalah Petualangan TARO dan Edukasi pasar seperti kampanye bahwa makan es krim itu
sehat, konsumen diperkenalkan dengan gaya hidup baru: menikmati kelezatan es krim.
Tetapi pemilihan strategi ini bukanlah sebuah zero option (memilih satu strategi
dengan tidak menjalankan sama sekali strategi lain) hal ini ditunjukkan dengan skor masing-
masing strategi (dalam Matriks QSPM) yang memilki selisih tidak terlalu jauh, jadi kami
menyimpulkan selain melaksanakan strategi market penetration (above and bellow the line),
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Juga tidak boleh meninggalkan dua strategi yang lain yaitu:
Akuisisi perusahaan dengan merek yang sudah cukup mempunyai nama. Dengan
mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang potensial seperti itu, setidak-tidaknya
Unilever bisa sedikit berhemat untuk biaya membangun merek. Selain itu, juga
mengurangi resiko kegagalan (beberapa kali Unilever memang gagal mengorbitkan
produk baru di kategori makanan dan minuman).
Inovasi produk dan multibrand untuk menutup semua segmen pasar yang ada selain itu
dengan strategi ini perusahaan dapat melakukan substitusi silang sehingga dalam

34
melakukan segala manuver pemasaran sudah tidak lagi terpaku pada berapa profit
margin yang harus dijaga.
PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Quantitative Strategic Planning Matrix
STRATEGIC ALTERNATIVES
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Akuisisi
Inovasi Produk Promosi/Iklan
Perusahaan
Key Factors Weight AS TAS AS TAS AS TAS
Opportunities :
1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi 0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09
ekonomi Indonesia sebesar 6,3%
2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
Sulawesi dan Papua
3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 0,06 - - - - - -

4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang 0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15
Baik
5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 0,07 4 0,28 2 0,14 3 0,21
122.922.553 (50.1%) perempuan
6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32

7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 0,05 - - - - - -


8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% 0,07 - - - - - -

Threats :
1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, 0,09 - - - - - -
gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga
minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya
2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 0,03 - - - - - -
3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09
4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 0,07 4 0,28 2 0,14 3 0,21
5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya 0,03 - - - - - -
pemasaran produk
6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 - - - - - -
7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 - - - - - -
8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi 0,09 - - - - - -
produk-produk luar negeri
9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang 0,05 - - - - - -
membahayakan komunitas
10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16
TOTAL 1,00

Strenghts :
1 0,10 2 0,2 4 0,4 3 0,3
Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap
meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih
(14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas
operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih
(Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali),
2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care, 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2
Savoury dan Ice Cream
3 0,08 - - - - - -
Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor
untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan.
4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24
5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15
6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap 0,08 - - - - - -
jajaran
7 0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15
Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal
8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 0,10 2 0,2 3 0,3 4 0,4
9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 - - - - - -

Weaknesses :
1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen 0,05 - - - - - -
2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 3 0,21 1 0,07 2 0,14
3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever 0,04 - - - - - -
Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu
4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2
5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 0,04 - - - - - -
6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen, 0,07 - - - - - -
komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini
product
7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu 0,04 - - - - - -
TOTAL 1,00
Total Attractiveness Score 2,63 3,01 3,33

35
Strategy Implementation

Setelah merencanakan segala sesuatu dengan baik, maka tahap selanjutnya adalah
mengimplementasikannya. Sebuah rencana yang baik dan sempurna tidak akan berarti apa-
apa tanpa implementasi yang tepat. Seperti yang dikutip dari Bernard Reimann, The
greatest strategy is doomed if it’s implemented badly.

Generating dan Implementing Strategy


BCG Matrix, di posisi Stars dengan kondisi high market share, high industry growth,
strategi yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market development,
product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di
posisi Cash Cows, dengan kondisi high market share, low industry growth strategi yang
tepat adalah product development, concentric diversification. IE Matrix mengindikasikan
kuadran IV bagi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang artinya pendekatan strategi yang harus
ditempuh adalah yang bersifat grow and build baik intensive maupun intengrative. Strategi
intensive seperti market penetration, market development, product development dan
strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration.
SPACE Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti market
penetration, market development, product development, backward integration, forward
integration, horizontal integration, conglomerate-concentric-horizontal diversification.
Terakhir, pada Grand Strategy Matrix, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada pada Quadrant I
market penetration, market development, product development, horizontal integration,
divestiture, liquidation.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menerapkan
beberapa strategi seperti market penetration, product development, related diversification
dan divestiture. Semua strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan hasil generating
strategy di tahapan strategy formulation. Dalam perkembangan beberapa tahun

36
selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar di jenis Market
penetration, market development, product development, backward integration, forward
integration, horizontal integration, diversification, divestiture, bahkan liquidation. Strategi-
strategi tersebut diterapkan dalam rangka:
Dukungan penuh kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai
tempat pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung tinggi etika
bisnis dalam meningkatkan value perusahaan.
Antisipasi atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran dividen yang tinggi di
masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran dividen, porsinya
atas net income maupun jumlahnya per lembar saham memiliki kecenderungan yang
semakin meningkat.
Kesuksesan jangka panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas lingkungan
dan masyarakat di mana kami beroperasi. Dimana PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu
dapat memenuhi kebutuhan konsumen di setiap segmen pasar.
Pembangunan keterikatan emosional antara konsumen dengan merek produk yang
dipakainya dan juga dengan produsennya sehingga memposisikan konsumen sebagai
evangelist merek produk tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.

Implementasi Strategi tahun 2007


Sepanjang tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah mengimplementasikan
beberapa strategi yang dianggap tepat untuk menjawab tantangan dan ancaman dengan
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Strategi-strategi yang diterapkan pada tahun
2007 adalah market penetration, product development, related diversification dan
divestiture. Berikut adalah strategi-strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk.
pada tahun 2007:

MARKET PENETRATION
Strategi pemasaran di pasar yang ada, dengan produk yang ada, atau dengan kata
lain mempertahankan wilayah dan produk yang ada dengan tujuan memperluas pangsa
pasar dengan beberapa komponen tertentu seperti memanfaatkan promosi (baik above the

37
line maupun below the line), meningkatkan kinerja distribusi produk serta bermain cerdas di
product mix untuk merangkul segmentasi pasar.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. amat paham posisinya sebagai market leader di industri
consumer goods dengan market share hampir 80% terutama untuk merek seperti Blueband,
Lifebouy, Wall’s, dan Pond’s. Sehingga strategi yang harus diterapkannya terkait pada hal
bagaimana mempertahankan posisi, tidak lagi hanya bagaimana menarik konsumen.
Sehingga yang perlu dibangun di sini adalah bukan hanya customer’s satisfaction namun
lebih lagi customer’s loyalty atas produk-produk yang dipasarkannya. Dengan menerapkan
strategi mempertahankan customer’s loyalty, bukan hanya perluasan market share yang
dapat dicapai namun lebih lagi pertahanan atas besarnya market share tersebut, lebih
utama.
Dalam strategi penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu
keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing segmentasi
pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Keterikatan emosional, baik emotionally
dan spiritually engage, atas produk merek produk yang dipakainya dapat di-capture melalui
promosi above the line maupun below the line. Selaras dengan misinya yaitu add vitality to
life, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha memuaskan konsumen di segala segmen dengan
memperhatikan suara konsumen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa
menjangkau konsumen yang lebih banyak. Yang terakhir yang harus diingat adalah
eksistensi dan keterjangkauan produk, sehingga konsumen tidak harus berganti merek
produk hanya karena tidak adanya produk dengan merek tertentu yang diinginkan. Berikut
adalah strategi-strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang terkait ketiga hal di atas demi
mencapai satu tujuan yaitu market share.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan cara-cara konvensional pada
promosi melalui iklan-nya. Produsen menjadikan produk buatannya bukan sekadar
produk dagang semata, namun menjadi subjek yang menyatu dengan kebutuhan
konsumen, melalui slogan yang edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi promosi
brand, pada tahun 2007 dilakukan dengan beberapa cara yaitu:
Agen Seribu Sunlight,
Pond’s Flawless White,
“Grow Great Kids“ blueband,
Waktunya teh, waktunya bicara.. Sariwangi,

38
“Festival Jajanan Bango” dan program pengembangan Petani Kedelai Hitam, sampai
Kecap “Bango Cita Rasa Nusantara”
Rinso “Berani Kotor itu Baik”,
“everybody wins” paddle pop,
Vienetta “Berbagi 1000 Kebaikan”,
Moo ice cream sehat
Dalam upaya memuaskan konsumen di segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
akan mem-plot portofolio merk produknya atas beberapa target segmen atau
memproduksi produk dengan berbagai kemasan.
Shampo Lifebuoy diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas
menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove.
Peluncuran Sunlight kemasan 90ml
Peluncuran kecap Bango kemasan sachet seharga Rp 300 per satuan, untuk
menjangkau masyarakat kelas bawah.
Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
berusaha meningkatkan kualitas distribusi khususnya di tahun 2007 dengan beberapa
cara yaitu :
Keberadaan unit-unit produk utama atau SKU;
Keberadaan divisi Customer Development di pasar tradisional dan modern;
Pengembangan dan perluasan bisnis di luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi
dan Papua);
Pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti
Singapura, Jepang dan Australia;
Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan,
tim pramuniaga dan tim promosi penjualan.
Jaringan distribusi yang kuat dengan 400 distributor dan 500,000 outlet retailer
yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa pasarnya.
Adanya modern trade yang menjadi sebuah keuntungan dan tantangan tersendiri
bagi Unilever.
Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee
karena nama besarnya.

39
PRODUCT DEVELOPMENT
PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang,
dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya,
strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurkan produk yang baru. Dalam
pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu re-design atau re-concept atas
produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan terus
menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain di pasaran.
Pada tahun 2007, ada beberapa produk baru yang dikenalkan ke pasaran, yaitu:
Peluncuran produk Wall’s Moo,
Vienetta Kurma,
Paddle Pop Cyberion,
Penjualan brand Swirl di café dan kios ice cream, yang dipelopori di lima mal untuk
menambah kehadiran kami di sektor “out of home”
Molto Ultra,
Rexona Deo Lotion,
Deodoran Rexona Teens
Clear Men,
Pond’s Anti-Aging
Pond’s Masstige

RELATED DIVERSIFICATION
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies) dilakukan dengan tujuan
menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam rangka mengurangi
resiko. Strategi Diversifikasi Terkait dengan menambah produk baru, namun masih terkait,
akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifikan yang ditawarkan
dengan harga yang sangat bersaing.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industri dari hulu sampai
hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organik lebih
diharapkan. Selama lima sampai tujuh tahun terakhir lebih mudah bagi kami untuk
melakukan akuisisi. Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi
dana kantor pusat dalam melakukan strategi akuisisi. Ia menekankan, akuisisi hanya akan
dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yaitu consumer goods. Memang,

40
akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever Indonesia (UI) untuk memperbesar
pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan yang beromset Rp 9,6 triliun per September
2007 ini memiliki Divisi Merger & Akuisisi di bawah Direktur Keuangan. Sebagian besar
akuisisi yang dilakukan Unilever Indonesia adalah merek produk kategori baru, di mana kami
mengakuisisi keterampilan baru dan membangun landasan baru untuk mengembangkan
bisnis secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Keuntungan akuisisi yaitu hasil
akuisisi memang lebih cepat penetrasinya, pertumbuhannya lebih cepat, lebih aman dan
dinilai lebih berhasil dibanding membuat merek baru karena dalam membuat merek baru
harus mempelajari pasar.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan mengakuisisi Bango
dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merek
beserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food – perusahaan keluarga Tjoa Eng Nio
yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp 100 miliar. Pada
tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi kepemilikan atas kecap bango
dengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap Bango.
Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani perjanjian
bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra)
sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan
merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini akan diselesaikan
pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal.

DIVESTITURE
Strategi Defensif (Defensive Strategy) adalah strategi yang dilakukan dengan
melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi Defensif Divestasi
digunakan saat strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil mencapai
target perbaikan yang ditetapkan. Dan akhirnya divisi tersebut menjadi penyebab buruknya
kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Pada awal tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. mengakhiri kerjasama distribusi
Kimberly-Lever, sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark.
Beban pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit
menurun persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari
pengunduran kami dari kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha

41
kami naik sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu
dengan pendapatan bunga dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih
naik sebesar 14%, dengan marjin laba bersih di atas 15%.

Capital Expenditure

Implementasi strategi, bukan hanya mempertimbangkan visibilitas pencapaian dan


pengaruhnya secara moneter terhadap perusahaan, namun juga harus memperhatikan
ketersediaan dana dalam pengimplementasiannya. Berikut adalah data faktual atas capital
expenditure yang menjadi penyokong utama terlaksananya strategi-strategi perusahaan
dalam rangka meningkatkan pangsa pasarnya :
Tahun 2005 capital expenditure yang dikeluarkan Rp 200 miliar, sedangkan tahun 2006
perseroan menganggarkan biaya modal atau capital expenditure (capex) Rp 300 miliar.
Capex ini digunakan untuk penambahan kapasitas produksi termasuk pembelian mesin
pabrik untuk ketiga divisi perseroan yaitu food, personnal dan homecare.
PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR) menginvestasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan
modal. Capital expenditure ini merupakan yang tertinggi dalam kurun waktu 6 tahun
terakhir ini, akan digunakan untuk menunjang pertumbuhan bisnis pabrik perawatan
kulit, kecap, dan es krim. Produk perawatan kulit menjadi prioritas sehingga kita akan
membangun pabrik yang modern. Produk kecap pertumbuhannya juga tinggi. Seluruh
dana capital expenditure akan berasal dari internal. Capital expenditure yang
dialokasikan untuk membangun pabrik baru Skin Care di lokasi pabrik Cikarang,
pembangunan fasilitas baru untuk pengiriman terpadu di lokasi pabrik di Surabaya
untuk menampung barang-barang dan meningkatkan kemampuan pengiriman
langsung, dengan alasan kategori Skin Care dan Deodorant merupakan pendorong
pertumbuhan utama, dengan pertumbuhan lebih dari 19% sebagai hasil kinerja yang
sangat kuat dari Citra, Rexona dan Axe.

42
Menurutnya, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada
level 80 persen, karena setiap tahun terjadi penambahan volume produksi sekitar 10
persen. Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu "house and personal care" dan "food
and ice cream" pada tahun 2008 diperkirakan mencapai 770.000 ton, meningkat dari
tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi
permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever.
Jika dilihat dari kecenderungannya yang menaik sepanjang tahun, untuk tahun-tahun
berikutnya, sepertinya jumlah alokasi capital expenditure dimungkinkan untuk kembali
naik. Penerapan strategi untuk Tahun 2008 dapat dinilai visible dari sisi pendanaan jika
secara akumulatif, setiap strategi menghabiskan tidak lebih dari Rp700 miliar. Untuk Tahun
2008, penyelesaian akuisisi Buavita dan Gogo dari PT Ultrajaya Milk Industry & Trading
Company, Tbk., perseroan telah menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal 2008.
PT Unilever Indonesia Tbk menganggarkan belanja modal (capital
expenditure/capex) minimal Rp500 miliar untuk tahun 2008. Belanja modal tersebut akan
dialokasikan untuk peremajaan/upgrade) produk baik packaging maupun improve formula.
Dana belanja modal tersebut dianggarkan dari kas internal. Kas perseroan dinilai
mencukupi karena hingga kuartal ketiga 2007, arus kas bebas yang bisa digunakan sewaktu-
waktu (free cash flow) perseroan mencapai Rp800 miliar. Arus kas bersih dari aktivitas
operasi adalah Rp2.250 miliar dan dialokasikan Rp1.640 miliar untuk pembayaran dividen.
Demi memenuhi komitmennya kepada para pemegang saham, PT. Unilever Indonesia, Tbk.
akan mempersiapkan pinjaman dari bank jika cash flow tidak mencukupi, untuk
pembayaran dividen.
Strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. menyatakan untuk ke depan, perseroan tetap
fokus pada inti bisnis yang selama ini dijalankan. Perseroan belum berencana untuk
melakukan akuisisi lagi merek-merek dagang lain. Perseroan akan menargetkan
pertumbuhan yang konservatif dan tidak terlalu jauh dari pertumbuhan bisnis tahun-tahun
sebelumnya dan memproyeksikan pertumbuhan pendapatan dan laba bersih sebesar dua
digit.

43
Strategy Evaluation

Konsep Balance Scorecard


PT. Unilever Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi
bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini bukan hanya
disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian
strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Ada beberapa
metode evaluasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan dan
kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memilih
megimplementasikan konsep Balanced Scorecard secara totalitas dimana key performance
indicator diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever Indonesia, Tbk. konsep Balance
Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy
dan Balanced Business Plan.
Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun
2000. Implementasi sistem ini pada mulanya dibantu oleh konsultan. Pada era sebelum
tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan
sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah
untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari
pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk
selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini
mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan konsep Balance
Scorecard.
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem
nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen pada khususnya dan
masyarakat pada umumnya. Balanced Business Strategy merupakan strategi bisnis dalam
periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam
bentuk Balanced Business Plan. Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian
diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana

44
implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak
hanya top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan
rasa memiliki karyawan di setiap level.
Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan milik PT. Unilever
Indonesia, Tbk. sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai
rencana tahunan, Balanced Business Plan dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran,
operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan Balanced Business Plan dimulai
dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah
disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang
pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran
bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan
mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada
akhirnya bermuara pada kolom keuangan.
Di setiap kolom ditetapkan pula key performance indicator-nya. Dalam kolom
pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom
operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM
dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru,
maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar,
paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting.
Strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan
bahasa yang fun, fancy, tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami.
Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and
everyday, nurture with tender & loving care ‘infant' business, dan seterusnya. Di divisi SDM
dan organisasi, temanya empower our people and community.
Proses penyusunan Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan dibuat
dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how,
sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini
merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan
kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut
harus diterapkan secara excellent. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual
plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual
plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun

45
korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing-
masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi
bisnis.
Proses monitoring pencapaian kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. juga unik. Hal
tersebut terlihat diaplikasikannya sistem traffic light dan digital monitoring. Pada traffic
light system, terdapat tiga warna yang menandakan tiga kondisi berbeda. Warna merah
mengindikasikan belum tercapainya kinerja, warna hijau yang berarti tercapainya target,
dan warna kuning yang berada di antara keduanya. Dalam setiap rapat direksi yang
berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama yang muncul dalam satu lembar
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Perhatian direksi difokuskan pada
strategi memperbaiki key performance indicator yang masih berwarna merah, sedangkan
yang lain dianggap sudah berjalan. Selain traffic light system, diterapkan pula digital
monitoring yaitu adanya penempatan 2 buah layar TV yang berada di setiap lantai gedung
kantor pusat Unilever di Jakarta yang menampilkan pencapaian target mingguan dari sisi
penjualan berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods, dan ice cream).
Sehingga komunikasi informasi-informasi kritis perusahaan diketahui dan dimengerti setiap
level perusahaan untuk dipertahankan atau dicarikan jalan keluarnya.
Evaluasi pencapaian target key performance indicator dikoordinir oleh Corporate Strategic
Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). CFO berhubungan dengan
Balanced Business Plan Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari
setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu
yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan komunikator
yang baik. Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian
target. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas
Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di divisi yang berbeda (bukan di
divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu.
Untuk meningkatkan kinerjanya, dalam perspektif learning and growth, serangkaian
proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan
pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning
Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever
di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Selain training bersifat kompetensi teknis,
terdapat pula peningkatan hard and soft competencies yang penting bagi peningkatan

46
kinerja. Salah satu contohnya yaitu pengembangan mentalitas "make it mine” – bahwa
setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan
orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa.
Kesuksesan yang ditaih akibat faktor hasil pengimplementasian konsep Balance
Scorecard melalui apa yang disebut system Balanced Business Strategy dan Balanced
Business Plan di PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya tercermin dari angka-angka
pencapaian finansial (bottom line) namun dinilai terbaik dalam hal kreativitas people
strategy melalui penghargaan-penghargaan yang diraihnya.

Implementasi penerapan Balance Scorecard


Secara teoritis, Balance Scorecard berfungsi mengukur kinerja dalam penerapan
strategi perusahaan dalam empat sudut pandang yaitu finansial, konsumen, proses bisnis
intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Faktor-faktor yang senantiasa harus
diperhatikan oleh perusahaan adalah :
How well is the firm continually improving and creating value along measures such as
innovation, technological leadership, product quality, operational process efficiencies
How well is the firm sustaining and even improving upon its core competencies and
competitive advantages
How satisfied are the firm’s customers
Contoh bagan Balance Scorecard yang biasa digunakan :
Area of Objectives Measure or Target Time Expectation Primary Responsibility
Financial
1.
2.
3.
Customers
1.
2.
3.
Operation/Processes
1.
2.
3.
Community/Social Responsibility
1.
2.
3.
Business Ethics/Natural Environment
1.
2.
3.
Managers/Employee
1.
2.
3.

47
Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsur Balance Scorecard yaitu posisi
keuangan; konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan.
Posisi Keuangan
2007 2006 2005 2004 2003 average
Financial Position
Operating Income 2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120 2.205.600
Return on Equity 72,31 72,68 66,27 64,83 61,88 68
Earning per Share 257 226 189 192 170 207
Revenue from Sales 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625 10.196.145

PT. Unilever Indonesia, Tbk.


Neraca
per 31 Desember 2007
(dalam jutaan rupiah)
AKUN 2007 2006 2005 2004 2003
AKTIVA
Aktiva Lancar
Kas dan setara kas 437.224 1.014.379 705.369 784.455 1.136.579
Kas yang dibatasi penggunaannya: 447.686 - - - -
Piutang Usaha: 771.174 685.570 476.662 523.275 485.471
Pihak Ketiga 665.952 615.939 415.466 453.869 423.701
Pihak hubungan istimewa 67.407 37.268 41.681 41.178 41.271
Piutang lain-lain 37.815 32.363 19.515 28.228 20.499
Persediaan 857.463 763.398 766.081 628.826 517.459
Pajak dibayar di muka 117.628 89.859 37.122 6.765 11.323
Biaya dibayar di muka 63.492 51.346 45.128 39.448 45.118
Jumlah aktiva lancar 2.694.667 2.604.552 2.030.362 1.982.769 2.195.950
Aktiva Tidak Lancar
Piutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan isitimewa 3.925 13.270 32.479 15.844 29.087
Aktiva pajak tangguhan, bersih 37.521 25.217 21.305 68.613 40.399
Aktiva tetap 2.199.810 1.724.663 1.495.659 1.348.402 876.480
Goodwill 81.263 - - - -
Aktiva tidak berwujud 217.124 159.067 172.556 179.782 188.434
Aktiva lain-lain 64.689 64.088 60.827 39.571 35.360
Biaya pensiun dibayar di muka 34.407 35.143 29.163 12.117 50.566
Jumlah aktiva tidak lancar 2.638.739 2.021.448 1.811.989 1.664.329 1.220.326
Jumlah aktiva 5.333.406 4.626.000 3.842.351 3.647.098 3.416.276

KEWAJIBAN
Kewajiban Lancar
Hutang usaha:
Pihak ketiga 811.581 611.986 561.180 311.346 316.893
Pihak hubungan istimewa 52.568 90.158 53.106 69.840 15.472
Hutang pajak 163.921 304.013 67.815 197.076 122.784
Biaya yang masih harus dibayar 1.228.763 886.436 719.917 551.848 379.838
Hutang lain-lain 171.295 164.858 99.467 101.758 396.216
Jumlah kewajiban lancar 2.428.128 2.057.451 1.501.485 1.231.868 1.231.203
Kewajiban Tidak Lancar
Hutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan istimewa 87.247 86.304 73.248 58.274 32.580
Kewajiban imbalan kerja 123.912 105.626 83.658 80.226 47.814
Jumlah kewajiban tidak lancar 211.159 191.930 156.906 138.500 80.644
Jumlah kewajiban 2.639.287 2.249.381 1.658.391 1.370.368 1.311.847
Hak Minoritas 1.978 8.092 10.434 18.283 8.750
EKUITAS
Modal saham 76.300 76.300 76.300 76.300 76.300
Agio saham 15.227 15.227 15.227 15.227 15.227
Selisih penilaian kembail aktiva tetap 287.593 287.593 287.593 287.593 154
Selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali 80.733 80.773 80.773 80.773 -
Saldo laba yang dicadangkan 15.260 15.848 16.442 15.848 15.260
Saldo laba yang belum dicadangkan 2.216.988 1.892.786 1.697.191 1.782.706 1.988.718
Jumlah ekuitas 2.692.141 2.368.587 2.173.526 2.258.447 2.095.659
Jumlah kewajiban dan ekuitas 5.333.406 4.626.000 3.842.351 3.647.098 3.416.276

48
PT. Unilever Indonesia, Tbk.
Laporan Laba Rugi
untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2007

(dalam jutaan rupiah kecuali Laba Bersih per Saham Dasar)


Akun 2007 2006 2005 2004 2003
Penjualan Bersih 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625
Harga Pokok Penjualan -6.247.189 -5.704.438 -5.066.362 -4.316.027 -3.906.550
Laba Kotor 6.297.712 5.630.803 4.925.773 4.668.795 4.217.075
Beban Usaha: -3.520.352 -3.195.433 -2.895.371 -2.633.045 -2.467.955
Beban Pemasaran dan Penjualan -2.790.002 -2.559.943 -2.304.121 -2.115.464 -1.940.859
Beban Umum dan Administrasi -730.350 -635.490 -591.250 -517.581 -527.096
Laba Usaha 2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120
Penghasilan/(Beban) Lain-lain: 44.081 29.422 34.005 66.573 70.646
Keuntungan/(Kerugian) Pelepasan Aktiva Tetap 1.120 -6.160 -3.055 -3.748 -377
Keuntungan/(Kerugian) Selisih Kurs, Bersih 8.446 -3.956 8.360 34.199 -913
Pendapatan Bunga 41.291 39.538 28.700 36.122 72.234
Beban Lain-lain -6.776 - - - -298
Laba Sebelum Pajak Penghasilan 2.821.441 2.464.792 2.064.407 2.102.323 1.819.766
Beban Pajak Penghasilan -859.294 -743.754 -624.421 -639.458 -534.007
Laba Sebelum Hak Minoritas 1.962.147 1.721.038 1.439.986 1.462.865 1.285.759
Hak Minoritas Atas Bagian Rugi Bersih Anak Perusahaan 2.505 557 499 1.317 10.952
Laba Bersih 1.946.652 1.721.595 1.440.485 1.464.182 1.296.711
Laba Bersih per Saham Dasar 257 226 189 192 170

Ratio 2007 2006 2005 2004 2003 average


Return on Equity (ROE) 72,31% 72,68% 66,27% 64,83% 61,88% 67,59%
DuPont Framework:
Return on Sales 15,52% 15,19% 14,42% 16,30% 15,96% 15,48%
Asset Turnover 2,35 2,45 2,60 2,46 2,38 2,45
Assets-to-equity Ratio 1,98 1,95 1,77 1,61 1,63 1,79
Efficiency:
Accounts Receivable Turnover 31,98 kali 43,32 kali 19,99 kali 15,46 kali 11,15 kali 24,38 kali
Average Collection Period 11,4 hari 8,4 hari 18,3 hari 23,6 hari 32,7 hari 18,9 hari
Inventory Turnover 13,86 kali 9,95 kali 7,26 kali 5,64 kali 4,82 kali 8,31 kali
Number of Days Sales in Inventory 26,3 hari 36,7 hari 50,2 hari 64,7 hari 75,7 hari 50,7 hari
Fixed Asset Turnover 15,47 kali 10,19 kali 7,03 kali 5,58 kali 4,14 kali 8,48 kali
Leverage:
Debt Ratio 49,49% 48,62% 43,16% 37,57% 38,40% 43,45%
Debt-to-equity Ratio 0,98 0,95 0,76 0,61 0,63 0,79
Others Financial Ratio:
Return on Assets 36,50% 37,22% 37,49% 40,15% 37,96% 37,86%
Current Ratio 1,11 1,27 1,35 1,61 1,78 1,42
Earning per Share 255 226 189 192 170 206
Dividend Payout Ratio 78,40% 95,30% 105,90% 104,20% 117,70% 100,30%
Price Earning Ratio 12,4 14,1 16,8 16,5 18,7 15,7

Rasio 2007 2006 2005 2004 2003


Rasio Usaha
Laba Usaha terhadap Ekuitas 103.2% 102.8% 93.4% 90.2% 84.8%
Laba Bersih terhadap Ekuitas 73.0% 72.7% 66.2% 64.8% 61.9%
Laba Usaha terhadap Jumlah Aktiva 52.1% 52.6% 52.8% 55.8% 52.0%
Laba Bersih terhadap Jumlah Aktiva 36.8% 37.2% 37.5% 40.1% 38.0%
Rasio Keuangan
Aktiva Lancar terhadap Kewajiban Lancar 111.0% 126.6% 135.2% 161.0% 178.4%
Kewajiban terhadap Ekuitas 98.0% 94.9% 76.3% 60.7% 62.6%
Kewajiban terhadap Jumlah Aktiva 49.5% 48.6% 43.2% 37.6% 38.4%

49
Data keuangan :
Pertumbuhan penjualan sebanding 13%
Pertumbuhan laba bersih di atas 14%
Marjin laba bersih di atas 15%
Marjin laba kotor meningkat sebesar 0,5% menjadi 50,2%
Marjin laba usaha tetap kuat di atas 22% naik sebesar 0.6%
Divisi Home and Personal Care mencapai pertumbuhan penjualan 11%
Divisi Foods dan Ice Cream dengan pertumbuhan 19%
Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar tahun ini,
Pembagian dividen dengan seluruh pembayaran sebesar Rp1.640 miliar pada tahun
2007, Rp215 per saham, mengambil 83,5 persen dari laba bersih 2007.
Laba bersih 2007, yang mencapai Rp1,964 Triliun.
Capital Expenditure dialokasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal (capital
expenditure)
Konsumen
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur konsumen
adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat loyalitas
konsumen. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk.
berdasarkan unsur-unsur di atas.
Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh
PT. Unilever Indonesia sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai produk
hasil akuisisi tahun 2000, pangsa pasar kecap Bango tetap stabil selama 2001-2005, yakni
32%; Buavita dan Gogo me memiliki pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletris tampaknya
kondisinya hampir serupa. Produk toiletries, terutama yang kuat dan memiliki pangsa pasar
tinggi, pada umumnya tidak mengendurkan semangat iklan dan promosi. Hal ini membuat
konsumen merasa tenang, tidak berpindah merek.
Keberhasilan tingginya market share PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lepas dari
keberhasilan segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha
memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau
bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Semua produknya diupayakan dapat
menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative piliha produk yang

50
berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasan isi yang bervariasi (ukuran
sachet, dsb).
Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai
tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Dari hasil survei loyalitas
konsumen kali ini pun terbukti, produk-produk yang memiliki hubungan intens dengan
konsumen, seperti PT. Unilever Indonesia, Tbk. melalui strategi promosi iklan above the line
dan below the line, yang meraih penilaian tertinggi, tidak peduli produk itu secara pangsa
pasar menurun, ataukah merupakan produk baru. Tahun 2007, tercatat 12 merek Unilever
yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di kategorinya, di antaranya :
Blue Band (margarin); Bango (kecap); Sariwangi (teh celup); Clear (sampo); Rinso (detergen);
Molto (pelembut); Lifebuoy (sabun mandi padat); Trika (pewangi dan pelembut pakaian);
Citra (hand & body lotion); Pond’s (sabun pembersih wajah); Rexona (deodoran); dan
sebagainya. Begitu pula perolehan Indonesia Customer Satisfaction Award 2007 untuk
Molto, SariWangi dan Buavita bertengger di posisi nomor wahid. Adapun Super Pell di posisi
kedua; sedangkan Wipol dan Domestos Nomos, keduanya masih di posisi ketiga. Sementara
itu, berdasarkan survei kepuasan konsumen atau Indonesia Customer Satisfaction Index
yang dilakukan SWA dan lembaga riset Frontier, Bango naik peringkat dari nomor dua pada
2006 menjadi nomor satu tahun 2007, menggeser ABC. Berdasarkan penelusuran riset SWA,
penjualan Bango mencapai lebih dari Rp 400 miliar per tahun.
Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market
share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Customer Loyalty
Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. lebih tinggi disbanding
produk lainya di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung secara
terus-menerus oleh unit tertentu mulai dari survei pasar, perencanaan strategi, action plan-
nya, implementasi di lapangan dan kemudian monitoring. Tidak banyak perusahaan yang
menyadari langkah yang harus ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Yang
dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam upaya menjaga loyalitas konsumennya
adalah dengan mengenali dengan baik dan benar seberapa besar pengaruh loyalitas atas
kontribusinya pada penjualan produk; tetap menjalin komunikasi dengan konsumen baik
melalui promosi secara kontinyu maupun customer care (suara konsumen unilever);
melakukan re-packaging bila diperlukan baik atas kemasan maupun inovasi konsep produk,
melakukan konsep re-branding produk (hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia produk

51
atau merek sudah terlalu tua, tidak ada salahnya melakukan re-branding, bahkan
memberikan point reward (memberikan hadiah) bagi konsumen setia. Hasil indeks loyalitas
konsumen nasional di industri kebutuhan rumah tangga 85,4 dan toiletries 79,0. Hal ini
mengindikasikan, konsumen produk di industry tersebut tidak akan gegabah berpindah
merek produk belanjaannya. Pada detergen misalnya, konsumen ternyata loyal terhadap
merek-merek yang sedari dulu dipakainya: Rinso, Attack, dan So Klin.
Proses bisnis intern
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur proses bisnis
intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, serta peningkatan
kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi
kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas.
Secara global PT. Unilever Indonesia, Tbk. hingga saat ini, masih tetap memproduksi
35 brand. Dalam strategi portfolio merek, setiap perusahaan umumnya sudah memiliki
lanskap portofolio merek. Hanya saja, eksekusinya sering menunggu momentum yang tepat.
pertimbangan tepat memanfaatkan momentum dan memilih saat eksekusi adalah
penyumbang terbesar sukses sebuah merek. Yang dipertimbangkan atas eksistensi sebuah
merk produk adalah kontribusi profit dalam periode maksimal tiga tahun (jika menggunakan
periode payback tiga tahun); kalau dalam kurun itu tidak mampu balik modal, berarti harus
dihilangkan serta tergantung pula pada strategi portofolio merek.
Persaingan di kategori produk consumer goods belakangan ini makin ketat. Untuk
mempertahankan posisi, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah menyiapkan serangkaian
strategi, seperti terus mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak
behenti berinovasi menciptakan produk-produk dengan formulasi baru yang sesuai dengan
kebutuhan konsumen. Sejauh ini suara konsumen tetap nomor satu. Inovasi produk
berdasarkan suara konsumen contohnya yaitu Taro Blitz didasari oleh tujuan memenuhi
kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun (kelas 5-6 Sekolah Dasar) yang biarpun masih kecil
ingin diperlakukan dewasa, teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu, ini
untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa, Royco
cair untuk menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa
masakan non-MSG.
Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice
Cream pada tahun tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Setiap tahun terjadi penambahan

52
volume produksi sekitar 10 persen. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi
permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Untuk mempertahankan kapasitas
produksi, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80
persen.
Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan
kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Setiap tahunnya perusahaan
mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnya yang digunakan untuk
melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan, pembangunan
pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun pergudangan. Padat tahun
2007, dilakukan pembangunan pabrik produk "skin care" di wilayah Cikarang.
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran
dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta system
informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Penjelasan
selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur
di atas.
Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha PT. Unilever Indonesia, Tbk. secara
moneter yang selalu menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan kinerja
yang tinggi para pegawainya. Tim personalia merekrut, mempekerjakan dan
mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang
dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komitmen untuk
menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan karyawan
demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap
individu.Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever
Training Centre di Mega Mendung Bogor, yang merupakan pusat pelatihan semua pegawai
Unilever terbesar di Asia. Selain pelatihan, secara periodic dilakukan event yang dapat
mengeratkan hubungan antar pegawai, seperti perlombaan-perlombaan atau piknik
bersama ke arena bermain keluarga, sehingga terjalin hubungan kekeluargaan yang
bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya. Misalnya pada tahun 2007,
PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengadakan acara “Sharing of Joy” untuk setiap divisi, Annual
Conference, Family Days dan Pekan Olah Raga Unilever. Acara-acara dan pertemuan-
pertemuan itu membantu meningkatkan semangat untuk menang di semua fungsi dan

53
divisi. Selain itu, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki komitmen yang baik dalam
melindungi keselamatan kerja pegawainya.
Teknologi system informasi manajemen juga amat penting untuk memastikan
pertumbuhan positif sebuah usaha. Investasi untuk pengadaan perangkat teknologi
informasi berbasis teknologi SAP di seluruh lini bisnis yang telah dimulai tahun 2007 dan
selesai tahun 2008. SAP dengan singkatan dari “Systeme Anwendungen und
Produkte/System Applications and Products”, yaitu standard software atau ERP (Enterprise
Resources Planning) yang merupakan market leader dari software untuk aplikasi kegiatan
operasional perusahaan dari kota kecil Walldorf. Prinsipnya, dengan SAP semua transaksi
perusahaan atau semua data yang berhubungan dengan perusahaan akan di-record,
diproses serta dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang Financial
(Financial Accounting, Controlling, Enterprise Controlling, Treasury, Project System, dll),
Logistik (Sales and Distribution, Material Management, Production Planning, Quality
Management, Plant Maintenance), Human Resources, Cross solution (Workflow, Industry
Solution), Advance Business Module (Strategic Enterprise Management, Supply Chain
Management, Customer Relationship Management, dll). Module SAP yang paling primadona
saat ini adalah Business Intelligent (BI) atau SAP BW (Business Information Warehouse). Ini
modul sulit karena ini semacam modul integrasi dari data-2 yang ada di-platform business
di-”manipulasi” sehingga menghasilkan gold information bagi pengambil keputusan. Cara
kerja SAP BW kira-2 begini. Ini tools yang digunakan untuk mengelola data base dari
program SQL, Oracle atau DB2 (IBM) untuk di-transfer menggunakan metoda (OLAP: Online
Analitical Processing) menjadi informasi dalam bentuk Decision Support System, Executive
Information System, Management Information System. Hasil akhir dari BW adalah laporan
untuk kepentingan Manajemen dalam bentuk Excel Interaktif, Crystal Report, atau Web
Explorer.

54
Conclusion

Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya


merupakan bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka
pendek maupun jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik PT. Unilever
Indonesia, Tbk. tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun
lebih jauh lagi bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah,
melakukan pembayaran dividen dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan
kebutuhan masyarakat di berbagai segmen, sampai menjaga keterikatan loyalitas
konsumen.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan
cenderung menaik tiap tahunnya. Pada tahun 2007, terlihat adanya pertumbuhan penjualan
secara keseluruhan sebesar 13%, pertumbuhan penjualan masing-masing divisi Home and
Personal Care sebesar 11% dan Food and Ice Cream sebesar 19%. Pertumbuhan laba bersih
menunjukkan angka 14%, marjin laba bersih 15%, marjin laba kotor 50,2%. Arus kas bersih
dari aktivitas operasi Rp2.250 miliar, dengan pembayaran dividen Rp1.640 miliar yaitu
Rp215 per lembar saham. Laba bersih Rp1,964 Triliun, laba bersih per saham Rp257. Kondisi
ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam rangka melakukan pembayaran dividen
kepada para pemegang sahamnya. Kecenderungan pertumbuhan posisi keuangan positif
juga menjadi faktor yang mengindikasikan optimism peningkatan kemampuan membayar
dividen untuk jangka waktu selanjutnya.
Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan cakupan
wilayah kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya, sosial kemasyarakatan.
Praktek bisnis yang dijalankan PT. Unilever Indonesia, Tbk. diarahkan untuk memberikan
nilai tambah secara umum kepada masyarakat dan pemerintah. Kebijakan-kebijakan yang
menyangkut baik internal maupun eksternal selalu dipertimbangkan secara matematis
analitis logis atas kesemua faktor-faktor terkait, sehingga tidak ada salah satu pihak yang
berpotensi merasa dirugikan. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi Indonesia,
perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan kondisi

55
persaingan sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati semua pihak
baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat, pemasok, sampai
pemerintah. Sehingga niat PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam mewujudkan iklim investasi
bagi Indonesia dapat terwujud.
Kebijakan maupun strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu
diupayakan consumer-based, memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan,
masukan, serta saran konsumen. Data konsumen tersebut diperoleh langsung baik melalui
layanan konsumen (customer service : suara konsumen), survey pasar maupun pendekatan
business intelligence. Konsumen yang dimaksud dalam hal ini adalah konsumen setia
maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam masyarakat, baik segmen lapisan
masyarakat bawah, menengah maupun premium. Melihat kecenderungan positif dari sisi
penjualan dan segmentasi portfolio produk, dapat dikatakan secara optimis bahwa PT.
Unilever Indonesia dapat memenuhi setiap kebutuhan konsumen untuk segala segmentasi
pasar.
PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi
memperebutkan pangsa pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah
membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer
goods. Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif dan berkesinambungan dengan
melakukan manuver melalui promosi above the line dengan iklan-iklan yang memiliki misi
intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen secara emosional serta promosi below the
line melalui event-event baik on air mapun off air seperti pemberdayaan petani, ibu rumah
tangga, layanan kecantikan gratis atau bahkan pemberian hadiah-hadiah tertentu dengan
mekanisme yang tertentu pula. Sampai saat ini, strategi-strategi tersebut dinilai cukup
berhasil.
Keempat tantangan jangka panjang di atas, berangsur-angsur terlihat hasilnya. Hasil
tersebut diperoleh atas kerja keras semua pihak terkait, baik manajemen (di setiap lini),
pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, pemerintah, sampai
Unilever Internasional. Semoga perjalanan selanjutnya yang ditempuh PT. Unilever
Indonesia, Tbk. sebagai market leader industri consumer goods dapat berjalan baik dan
sesuai dengan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.

56