M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 Sisteme de inovare . Sistemul de management al inovrii . Strategii inovative .

Inovarea ca roiect, managementul roiectelor de sc!im"are , #esursa uman entru inovare, managementul creativit$ii . Structuri de inovare . % nou vi&iune asu ra Sistemului de management al inovrii

1. Sistemul de management al inovrii

Inovarea este mai mult dect un factor de progres, este condiia de existen a organizaiei. 'u numai com aniile mari, ci (i IMM)urile se con*runt tot mai mult cu ro"lema inovrii, +n conte,tul actual caracteri&at rin com eti$ie acer", in*ormati&are (i glo"ali&are. Comentariile ce urmea& sinteti&ea& rs unsul la +ntre"area- ce tre"uie *cut la nivelul organi&a$iei entru ca aceasta s)(i de&volte (i s)(i valori*ice e*icient oten$ialul inovativ. Inovarea +n cadrul organi&a$iei oate avea multi le materiali&ri, +nce /nd de la asimilarea roduselor noi sau trunderea e noi ie$e (i /n la reali&area unor sc!im"ri com le,e ale modelului de a*aceri. 0n toate aceste ca&uri, inovarea nu este un sim lu eveniment care se roduce de la sine, ci resu une derularea unui roces com le, de sc!im"are, care im lic e,ercitarea conducerii. 1*ectele inovrii asu ra organi&a$iei de ind de modul +n care se reali&ea& *iecare roiect de sc!im"are, dar (i de ca acitatea managementului de a reali&a integrarea lor +ntr)o strategie coerent. Se oate s une c, managementul inovrii este o sarcin com le, a conducerii, care, rin elementele sale strategice (i o erative determin un roces sistematic de sc!im"are 1. Multi lele as ecte re*eritoare la inovarea +n organi&a$ie, rocesele, structurile, resursele, metodele s eci*ice utili&ate entru lani*icarea (i im lementarea roiectelor de inovare de*inesc un sistem de management al inovrii. Conce tul de sistem sugerea& c ac$iunile nu sunt i&olate, c re&olvarea ro"lemelor s eci*ice inovrii se *ace din ers ectiva organi&a$iei, +ntr)un mod coerent (i sistematic. 2ig.1 re&int sc!ematic un model entru sistemul de management al inovrii, care cu rinde atru mari com onente- sta"ilirea strategiei (i o"iectivelor re*eritoare la inovare, crearea cadrului organi&atoric de reali&are a inovrii, asigurarea resurselor (umane, *inanciare, in*orma$ionale) (i reali&area roceselor de sc!im"are3 inovare. Cele atru com onente sunt interde endente, +n sensul c o"iectivele organi&a$iei re*eritoare la inovare tre"uie sus$inute rin structuri, metode (i resurse adecvate necesare reali&rii sc!im"rilor lani*icate. 4e asemenea, sc!ema scoate +n eviden$ im ortan$a elementelor in*ormale +n *inali&area cu succes a roiectelor de sc!im"are, care se regsesc sinteti&ate +n cultura organi&a$ional.

5ri on, 6., Managementul inovrii, !tt -33777.clu"sinoi utemreusi.ro3comunitate3vie7to ic. ! . 8199:sid84c49"c21a3d1d593;1;<cee*c09"95d0

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

Strategii, politici i obiective de inovare

Resurse

Procesul de inovare

Structuri

Cultura organizaional i climatul 2ig.1 Model entru sistemul de management al inovrii Modelul din 2ig.1 st la "a&a comentariilor din acest ca itol, re*eritoare la *actorii c!eie de care de ind er*orman$ele din inovare ale organi&a$iilor. 1ste im ortant de su"liniat de la +nce ut, rolul esen$ial al managementului de la cel mai +nalt nivel, ale crui atri"u$ii nu se limitea& la sta"ilirea strategiilor (i o"iectivelor de inovare= asigurarea (i valori*icarea resurselor necesare (managementul resurselor), crearea unor structuri organi&atorice adecvate, res ectiv a unei culturi desc!ise s re inovare, de ind +n mare msur tot de managementul de la cel mai +nalt nivel.

2. Strategii inovative
Viitorul nu se ntmpl, el depinde de strategiile stabilite i de modul n care se acioneaz pentru implementarea lor. 0n erce $ia comun, reali&area roiectelor de sc!im"are +n cadrul *irmelor este asociat domeniilor de activitate la care se re*er- +nnoirea roduselor sau e,tinderea ie$elor sunt ro"leme atri"uite o"i(nuit mar>etingului, introducerea te!nologiilor noi (i in*ormati&area sunt asociate de artamentelor de cercetare)de&voltare, iar sc!im"rile sociale ? celor de resurse umane. @ractica demonstrea& c a"ordarea acestor ro"leme la nivel de artamental se dovede(te insu*icient, se +nt/m l adesea ca sc!im"rile s nu *ie *inali&ate sau s nu ai" e*ectele a(te tate. 4e e,em lu, +ntr)o *irm care reali&ea& roduse cu caracteristici te!nico) *unc$ionale ce nu rs und e,igen$elor clien$ilor, introducerea unor te!nologii moderne oate *i *r e*ecte "ene*ice asu ra v/n&rilor (i re&ultatelor economice= ro"lema rioritar entru *irma +n discu$ie este +m"unt$irea roduselor (i cre(terea cotei de ia$. 4e asemenea e,ist riscul ca rocesele ini$iate s reclame resurse care de (esc osi"ilit$ile organi&a$iei. % caracteristic a societ$ii contem orane este c sc!im"rile care tre"uie reali&ate +n cadrul organi&a$iiilor nu ot *i atacate dintr)o dat- c/nd resursele de ca ital, cele umane (i tim ul 2

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 dis oni"il sunt limitate, cum se +nt/m l +n re&ent, este vital orientarea s re ro"lemele c!eie, care sunt decisive entru +m"unt$irea o&i$iei concuren$iale a *irmei. 6ceasta resu une a"ordarea inovrii la nivelul conducerii strategice, av/nd +n vedere interesele de ansam"lu ale organi&a$iei. Iniiativele de schimbare pot veni de la orice nivel i structur, dar decizia de realizare a proiectelor de schimbare este responsabilitatea managementului superior. Dezvoltnd aceast idee, Kemichi Ohme2, consultant n probleme de management, afirm c secretul succesului marilor firme japoneze const n iscusina lor de a realiza o secvenialitate a mbuntirii competenelor funcionale !n anii "#$ %"&$, multe dintre aceste firme au fcut investiii importante n activitatea de producie, tehnologiile performante 'i avantajele n privina costului muncii constituind principalele lor atuuri la acea dat !n aceast etap, investiiile efectuate n activitatea de cercetare(dezvoltare 'i n mar)eting internaional au fost minore* pentru prestarea acestor activiti firmele japoneze s(au bazat pe tehnologie importat +ai trziu ele 'i(au modificat viziunea, punnd accentul pe calitate 'i pe proiectare ,stzi firmele japoneze sunt foarte active n cercetare 'i n mar)etingul direct !n fiecare faz ele au fost capabile s obin bani pe care s(i reinvesteasc n mbuntirea unui alt domeniu funcional

6*irma$iile de mai sus scot +n eviden$ rolul *undamental al conducerii strategice +n asigurarea coeren$ei roiectelor de sc!im"are (i armoni&area lor cu strategia general a organi&a$iei. @rinci alele ro"leme asociate conducerii de la cel mai +nalt nivel sunt- sta"ilirea strategiei de inovare, lani*icarea3 sta"ilirea orto*oliului de roiecte de sc!im"are care vor *i reali&ate (i a resurselor necesare, monitori&area ac$iunilor (i anali&a eriodic a re&ultatelor. @u"lica$iile din ultimii ani con$in multe comentarii des re inovare, dar u$ine se re*er la oliticile (i strategiile de inovare. Strategia de inovare determin +n ce msur (i +n ce mod o *irm utili&ea& inova$ia entru a)(i reali&a strategia de a*aceri (i a)(i +m"unt$i er*orman$ele. @entru alegerea unei strategii inovative, managerii tre"uie s +ncea cu anali&a com arativ a di*eritelor modalit$i de inovare (2ig.2), re*eritoare la- *ormele inovrii (inovare de rodus sau de roces), noutatea inovrii (inovare radical sau incremental) (i cile de asimilare (din surse interne sau e,terne). @rin com"inarea acestor *actori se de*inesc dou mari ti uri de strategiistrategie roactiv ? caracteri&at rin accentul e inovarea radical, care con*er celor ce gsesc solu$iile noi rioritatea e ia$ (i strategie reactiv ? c/nd introducerea noului se reali&ea& rin inovrile incrementale, imitative, iar trunderea e ia$ a *irmelor este +nt/r&iat.
2

%!mae, A, Inteligen$a strategului. 6rta a*acerilor +n Ba onia, 1d. 5eora, 1CC9, . 104

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

Criterii Obiectul inovrii outatea inovrii Ci de inovare

Inovare de rodus

Inovare radical

Surse interne

Inovare de roces

Inovare incremental 2ig.2 Clasi*icarea inovrii

Surse e,terne

6nali&ele de&voltate +n studii de s ecialitate ilustrea& diversitatea situa$iilor osi"ile +n ceea ce rive(te strategiile de inovare, *a tul c nu e,ist o regul universal, c *iecare organi&a$ie tre"uie s)(i anali&e&e ro ria situa$ie (i s)(i sta"ileasc strategia de inovare care i se otrive(te. @unctul de lecare +n sta"ilirea strategiei de inovare +l constituie strategia de ansam"lu a organi&a$iei. 4ou situa$ii vor *i re&entate +n continuare, asociate strategiilor generice ale lui @orter3. @rima variant se re*er la *irmele cu o&i$ie de lider e un anumit segment de ia$, care, entru a)(i men$ine avantaDele concuren$iale, vor ado ta o strategie roactiv, de creare a unor roduse noi, de +nalt nivel te!nic.

#eali&area unei ast*el de strategii de inde +n mare msur de te!nologiile de cercetare) de&voltare (i de roduc$ie e care *irma le st /ne(te, care +i ermit s reali&e&e rate mari de +nnoire a roduselor. @rinci alii arametri de caracteri&are a strategiei de inovare +n acest ca& sunt) ce roduse noi s *ie asimilate (i c/t de er*ormante s *ie. ) care este onderea lor +n a*acerile *irmei= ) sursele de introducere a noului. -irme precum ,pple, .+, +otorola, /e0lett 1ac)ard sunt recunoscute ca firme care de(a lungul e2istenei lor au promovat strategii de inovare proactive, pstrndu('i poziia de lider n domeniul lor de activitate printr(o permanent preocupare pentru crearea de produse noi ,ceste performane inovaionale se regsesc sintetizate n rata mare de nnore a produselor, situat la nivelui de peste 2#3 4vezi cap 5 67 1erformanele deosebite din inovare ale acestor firme sunt asociate potenialului creativ al resursei umane 'i modului n care firma reu'e'te atragerea 'i valorificarea acestuia, prin crearea unor structuri 'i a unor sisteme de recompensare care ncurajeaz geniul creator 4tem detaliat n +. #7

Ecanu, E., Management strategic, Fniversitatea 5ransilvania din Era(ov, 1CC;.

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 6 doua variant se re*er la *irmele cu o strategie de di*eren$iere rin costuri, reocu ate de o"$inerea unor avantaDe concuren$iale rin racticarea unor re$uri reduse. 4ominarea rin costuri se oate reali&a rin *olosirea celor mai "une te!nologii, ceea ce resu une accentul e inovarea te!nologic sau de roces. alii arametri de caracteri&are a strategiei de inovare +n acest ca& suntce te!nologii s *ie su use inovrii. c/t de avansate s *ie ele. sursele de introducere a te!nologiile noi.

@rinci ) ) )

6(a cum se +n$elege (i din e,em lul de mai Dos, inovarea +n acest ca& nu vi&ea& doar domeniul *a"rica$iei, ci (i alte rocese de e lan$ul valorii. , doua strategie este cea a firmelor care evit costurile ridicate 'i riscante de cercetare, dezvoltare 'i lansare pe pia a unor produse noi, dar c'tig totu'i clieni prin pre 'i calitatea serviciilor 8ompania de calculatoare D9:: se ncadreaz n aceast categorie ell Inc ofer tehnologie i servicii inovatoare, considerate fiabile i valoaroase. !nic, datorit sistemului su de vnzare direct, "## este un lider global n sisteme i servicii i se situeaz pe poziia $% n topul &ortune '(( )***.dell.com+. ,scensiunea sa ca lider de pia este rezultatul concentrrii pe
satisfacerea ct mai bun a cerinelor clienilor prin vnzarea direct de produse informatice i servicii online i prin cataloage.

0n ractic, strategiile inovative cu rind de regul com"ina$ii diverse de ac$iuni inovative, care se sta"ilesc ornind de la strategia general, e "a&a anali&elor rivind solu$iile alternative, osi"ilit$ile *irmei de a le im lementa (i e*ectele asu ra avantaDelor concuren$iale ale *irmei. Ca tendin$ general, a"ordarea inovrii a evoluat de la ceea ce s eciali(tii numesc inovare +nc!is (closed innovation) la inovare desc!is (o en innovation). !novarea "nc#is de*ine(te un model de a"ordare a inovrii de ctre organi&a$ii caracteri&at rin accentul e conce $ia ro rie, model a licat cu succes o lung erioad de tim . @ornind de la recunoa(terea rolului cercetrii)de&voltrii ca *actor c!eie de succes, multe *irme, +n general *irme mari, (i)au de&voltat structuri uternice de cercetare)de&voltare (i au alocat *onduri im ortante entru aceste activit$i, re&ultatul *iind desco erirea de roduse (i te!nologii noi, a cror a licare e ia$ le)a asigurat o&i$ia de lider. Galori*icarea e ia$ a ideilor noi, le)a ermis s reali&e&e ro*ituri mari (i s)(i roteDe&e ro rietatea intelectual entru a reveni e, loatarea lor de ctre concuren$. #einvestirea +n cercetare ?de&voltare a unei cote ridicate din ro*ituri a dus la alte desco eriri, cre/ndu)se ast*el un ciclu al inova$iilor.

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 !novarea desc#is $open innovation%, conce t4 introdus de HenrI C!es"roug!, +n anul 2003, de*ine(te o *iloso*ie (i o ractic care resu une reinventarea modului de reali&are a ciclului Cercetare)4e&voltare)Inovare (C4I). Conce tul are la "a& aser$iunea c succesul +n C4I resu une ca e l/ng rocesele de C4I reali&ate +n cadrul organi&a$iei s se valori*ice crea$iile din surse e,terne. Multe *irme au im lementat sisteme de inovare desc!ise, modalit$ile de ac$iune *iind di*erite de la o com anie la alta. @e list ot *i incluse *irme mari recum (IEM, @ro>ter:Jam"le, He7lett @ac>ard, 6 le, 'estle etc., dar ceea ce este im ortant de su"liniat, noua *iloso*ie de C4I e, lic succesul sur rin&tor al unor *irrme mici care reu(esc s se de&volte (i s se +nscrie rintre com etitorii serio(i *r a)(i de&volta la"oratoare ro rii de crea$ie.

&. !novarea ca proiect, managementul proiectelor

#eali&area o"iectivelor strategice de inovare se *ace rin lucrri3 rocese diverse, di*eren$iate +n ra ort cu sco ul lor, care oate *i- asimilarea +n *a"rica$ie a roduselor noi sau de +nnoire a te!nologiilor de *a"rica$ie, introducerea unor noi metode de gestiune sau sc!im"ri am le ce aco er +ntreaga organi&a$ie, cum sunt crearea unui sistem de management al calit$ii sau sistem integrat de calitate)mediu)sistem de securitate (i sntate +n munc. Ftili&area strategiei (i coordonarea la nivel +nalt a acestor lucrri creea& remisele e*icien$ei, asigur/nd ierar!i&area lor +n *unc$ie de osi"ilit$ile de reali&are (i e*ectele asu ra organi&a$iei. 4ar *undamentarea deci&iilor de reali&are a unor sc!im"ri nu este su*icient. @ractica demonstrea& c reali&area roceselor inova$ionale de inde de managementul *iecrui roces de sc!im"are. 0ntr)o de*alcare grosier, o ac$iune de inovare oate *i descris ca un roces com le, cu un termen de +nce ut (i unul de s*/r(it, care cu rinde trei mari secven$e- lani*icarea ac$iunii, roiectarea3 ela"orarea solu$iilor (i im lementarea acestora (2ig.3). 4i*icult$ile +n reali&area sc!im"rii sunt determinate de *a tul c des*(urarea acestor secven$e nu este liniar, delimitat strict +n tim (i s a$iu- rocesul este iterativ (i interactiv, *iind *recvente situa$iile +n care solu$iile ado tate la un moment dat tre"uie corectate +ntr)o *a& ulterioar.

Ini$iere

@lani*icare

@roiectare Imlementare

0nc!eiere

2ig.3 1ta ele rocesului de inovare

HenrI C!es"roug!, % en innovation- 5!e 'e7 Im erative *or Creating and @ro*iting *rom 5ec!nologI, Harvard Eusiness Sc!ool @ress, 2003.

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

92emplul asimilrii n fabricaie a unor noi produse poate fi sugestiv n acest sens 8hiar 'i n cazul asimilrii pe baza licenelor de fabricaie, pot s apar numeroase probleme de armonizare a soluiilor adoptate de proiectani, a materialelor prevzute n documentaia de proiectare etc , cu resursele de care firma dispune 4tehnologiile e2istente n firm, competenele personalului7 'i posibilitile de aprovizionare etc ,ceast situaie este de neles n condiiile realizrii succesive a proiectrii produsului, proiectrii tehnologiilor 'i pregtirii fabricaiei, 'i determin rentoarceri n proces, reconsiderarea unor soluii, cu consecine negative asupra duratei 'i costurilor de cercetare( dezvoltare(inovare +ulimea activitilor, abordarea lor secvenial, implicarea unor speciali'ti din compartimente diferite fac dificil finalizarea cu succes a acestor procese ,firmaia de mai sus este valabil pentru orice inovare, avnd n vedere mulimea activitilor, interdependenele comple2e dintre ele, volumul resurselor antrenate 'i caracterul de noutate al soluiilor

Solu$ia a licat +n re&ent este a"ordarea ca roiect a roceselor de sc!im"are (i a licarea unor structuri, metode (i instrumente s eci*ice managementului roiectelor. Managementul roiectelor s)a conturat ca domeniu distinct al managementului +n anii 90, cu a ortul '6S6= re re&int un sistem managerial ce resu une rinci ii, reguli, structuri, metode (i instrumente utili&at la ini$ierea, lani*icarea, e,ecu$ia (i +nc!eierea unui roiect. 6vantaDele rinci ale ale managementului roiectelor sunt urmtoarele) sta"ilirea clar a o"iectivelor (i activit$ilor de reali&at= ) coordonarea unitar a lucrrii, reali&at de managerul de roiect, cruia i se adaug, du ca& (i alte ersoane, cu res onsa"ilit$i de*inite= ) organi&area e ec!i e de roiect, gru uri luridisci linare care reunesc artici an$ii la reali&area roiectului= o ast*el de structur *avori&ea& comunicarea (i *ace osi"il a"ordarea sistemic a ro"lemelor, reduc/nd de*icien$ele (solu$ii ne otrivite, a(te tri, comunicarea di*icil), ce a ar o"i(nuit c/nd artici an$ii la roces (s eciali(ti +n diverse domenii) intervin succesiv la re&olvarea ro"lemelor= ) antrenarea oamenilor la re&olvarea ro"lemelor, stimularea creativit$ii, care duc la re&ultate mai "une (i asigur totodat de&voltarea (i motivarea ersonalului= ) *olosirea unor instrumente moderne de lani*icare, monitori&are (i control care asigur o timi&area *olosirii resurselor (i reducerea riscurilor asociate roiectului. Sc!emele din 2ig.4 re&int com arativ a"ordarea modern a roiectelor de inovare "a&at e rinci iile (i metodele managementului roiectelor *a$ de introducerea noului +n structurile (i cu rocedurile e,istente +n cadrul organi&a$iei. 6"ordarea ro*esional a roiectelor de inovare, <

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 "a&at e regtirea +n managementul roiectelor, este du o inia s eciali(tilor unul dintre *actorii im ortan$i de +m"unt$ire a er*orman$elor din inovare. strategie strategie

Cultura, structurile, rocedurile e,istente

Structura e,istent, activitatea curent

Managementul roiectelor

Inten$ii a"andonate, distorsionate, a"so"ite de rutin 2ig.4 6"ordarea ca roiect a sc!im"rii vs. reali&area sc!im"rii +n structurile (i cu rocedurile e,istente +n cadrul organi&a$iei

'. Capitalul uman, managementul creativitii

@er*orman$ele din inovare de ind de resursele umane, de com eten$ele (i a"ilit$ile ersonalului care artici la rocesele de gsire a unor solu$ii noi (i de im lementare a acestora. 0n re&ent se utili&ea& *recvent sintagma ca ital uman, care de*ine(te ansam"lul resurselor intangi"ile ? com eten$e, creativitate, cunoa(tere (i >no7)!o7 de$inute de angaDa$ii *irmei. 2olosirea acestei e, resii se leag +n mod natural de conte,tul economiei cunoa(terii, termen re&ultat din recunoa(terea rolului decisiv al cuno(tin$elor (i te!nologiei +n cre(terea economic e termen lung. '.1. Creativitate, importana i mecanismele ei Creativitatea ersonalului re re&int una dintre a"ilit$ile esen$iale entru re&olvarea creatoare a ro"lemelor organi&a$iei, +n msur s genere&e avantaDe concuren$iale. 4in aceast ers ectiv, ceea ce di*eren$ia& organi&a$iile inovative (i cele necreative este e,isten$a unui sistem care s asigure de&voltarea (i valori*icarea su erioar a creativit$ii ersonalului. #ecunoa(terea rolului esen$ial al creativit$ii entru rogresul societ$ii a dus la cercetarea mecanismelor g/ndirii creatoare (i la a ari$ia unor metode care s *avori&e&e gsirea noului. 5ermenul creativitate de*ine(te o +nsu(ire s eci*ic uman, de*ine(te ca acitatea omului de a gsi noul. 6 ari$ia de multe ori "rusc a ideilor noi a dus la conclu&ia gre(it c +n actul crea$iei intervin numai ins ira$ia (i talentul creatorului, creativitatea *iind o a titudine +nscut. Cu alte cuvinte, ai sau nu ai aceast calitate, din acest unct de vedere rea multe nu sunt de *cut. 6&i aceast

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 conce $ie este de (it. Cercetarea mecanismelor creativit$ii a eviden$iat *a tul c imagina$ia nu este a anaD al unor oameni su radota$i= este o +nsu(ire natural a oricrui om normal, care oate *i de&voltat rin e*orturi sistematice, organi&ate. 2iecare om oate deveni un generator de idei, un *actor creativ. 0n legtur cu acest as ect, dictonul lui Ju& 6&nar Kt!e creativitI do it Ioursel*L este deose"it de sugestiv. Fna dintre conclu&iile cercetrilor rivind creativitatea este disocierea creativit$ii de a titudinile celui care creea& (i mai cu seam de er*orman$ele inteligen$ei. 4u M.I. Eeveridge, omul de (tiin$ nu este inteligent, +n sensul o"i(nuit al cuv/ntului. Ni cultura necesar omlui de crea$ie este controversat- 4e Eono crede c este re*era"il s nu cite(ti nimic risc/nd s re e$i crea$ia altuia, dec/t cuno(ti totul *r s ai nici o idee ro rie. '. Co, a *ost rintre rimii care a eviden$iat +nsemntatea cov/r(itoare a motiva$iei, a strduin$ei, a *or$ei de caracter. 6ceea(i idee a *ost su"liniat de marele inventator 1dison, care sus$inea c o inven$ie se datorea& 1O ins ira$iei (i CCO trans ira$iei. Iar marele scriitor 1. Heming7aI a*irma- crea$ia nu are secrete, este doar munc su raomeneasc.5 4i*icult$ile e care le re&int creativitatea sunt o consecin$ a *a tului c aceasta nu re&ult de regul dintr)un roces de g/ndire logic, din a"ordarea ra$ional a ro"lemelor. Metodele g/ndirii logice anali&ea& lumea e "a&a unui lan$ de ra$ionamente, +ntr)un mod sistematic. Cercetrile au artat c g/ndirea logic, numit (i g/ndire vertical, este rareori creativ. Ideile noi a ar +n su"con$tient, gsirea noului resu une a"ordarea ro"lemelor din alte ung!iuri (g/ndire lateral). J/ndirea logic, "a&at e rela$ii de cau&alitate, (i g/ndirea lateral sunt no$iuni o use. 4ar am/ndou se regsesc +n rocesul crea$iei care, otrivit unor s eciali(ti, resu un trei eta e rinci ale) ) ) im regnarea su"iectului cu datele ro"lemei= des rinderea de lanul realit$ii (i roducerea de stimuli utili re&olvrii ro"lemei, +n lanul imagina$iei= restructurarea stimulilor rodu(i +n eta a recedent rin intersectarea cu datele realit$ii (i delimitarea solu$iilor +n *unc$ie de realitatea o"iectiv. @P6'FP IM6JI'6QI1I 1la"orarea de stimuli utili

5e!nici de creativitate

Intersec$ia cu c/m ul in*orm$iilor

Gerone, @, Inventica, 1d. 6l"atros, 1C93.

@P6'FP #16PI5RQII Stocare in*orma$ii utile

#a$ionamente logice

C#16QI1, 41SC%@1#I#1, I'G1'QI1

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

2ig.5. 1ta ele rocesului de crea$ie 2ig.5 re&int sc!ematic rocesul de creativitate. @unctul de lecare +l constituie lanul realit$ii, const/nd +n suma in*orma$iilor legate de ro"lema de re&olvat, e care creatorul le de$ine rin e, erien$a lui ersonal sau din in*orma$iile culese. @roducerea de stimuli +n lanul imagina$iei const +n generarea unor idei (imagini, no$iuni, *enomene) +n legtur cu ro"lema cercetat, rin g/ndire nelogic, uneori i&vor/te din su"con(tient. %dat rodu(i stimulii, intersec$ia cu lanul realit$ii re re&int un roces de anali& (i selec$ionare a ideilor care ot genera solu$ii ractice entru ro"lema studiat. 0n$elegerea mecanismelor creativit$ii a *ost u(urat de cercetrile din domeniul medicinei, care au eviden$iat s eciali&area emis*erelor cere"rale, st/nga (i drea ta. 0n anul 1C91, si!o"iologul american #oger S errI a rimit entru aceast desco erire remiul 'o"el +n *i&iologie. Pucrrile lui S errI au dus la urmtoarele conclu&ii) ) emis*era st/ng este regulatorul, *iind s eciali&at e sarcini ver"ale, cantitative (i analitice= de emis*era drea t sunt legate sarcinile vi&uale, artistice (i intuitive, aceasta *iind motorul care generea& im ulsul creator, *or$a motrice a decidentului.

2iecare emis*er oate avea o inteligen$ ro rie, dar ele ot cola"ora entru reali&area unor sarcini, *iind legate rintr)un *el de ca"lu coa,ial, *ormat din circa dou milioane de *i"re nervoase. @rin utili&area lor +n tandem, se evit situa$iile e,treme, +nsemn/nd *ie anali&a e,cesiv a ro"lemelor, *ie lansarea intuitiv +ntr)o aventur asionant, *iecare dintre aceste variante ut/nd *i necores un&toare. 4e)a lungul e, erien$elor sale, S errI a aDuns la conclu&ia c emis*era drea t este su"estimat, c +n general cultura occidental a *avori&at rin sistemul su educativ ceea ce se oate numi dominan$a emis*erei st/ngi. 1l utili&ea& termenul left-brained entru a)i desemna e cei care avansea& greu, as cu as, cu recau$ie, *iind ca a"ili s aDung e *unc$ii de conducere, dar li si$i de s iritul vi&ionar necesar entru diriDarea +ntre rinderii. 4intre *actorii care *r/nea& creativitatea mai im ortan$i sunt) ) ) iner$ia, "locaDul, rovocate de in*orma$iile e,istente +n +m iedic s *acem asocia$ii de idei= lanul realit$ii, care ne

tendin$a de anali& critic, atitudine care "loc!ea& +n "un arte continuarea rocesului de crea$ie= atitudinea de e, ert, care +m irdic de multe ori s eciali(tii s riveasc dintr)un alt ung!i.

0nlturarea unor ast*el de in*luen$e este o ro"lem maDor a societ$ii de&voltate, ce revine sistemului educa$ional, organi&a$iilor (i individului, (i se reali&ea& su" *orme s eci*ice la toate 10

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 aceste niveluri. 1ste im ortant +n acest sens asimilarea te!nicilor s eciale de crea$ie, care *ac osi"il utili&area &estrei in*orma$ionale (i a mecanismelor cu totul s eciale ale su"con(tientului la re&olvarea ro"lemelor. '.2. (etode de creativitate Cercetarea sistematic a rocesului de creativitate, +nce ut +n deceniul al IG)lea al secolului trecut, a avut ca re&ultat ela"orarea unor metode de creativitate, care u(urea& gsirea noului, am li*ic oten$ialul creator al individului sau creea& o am"ian$ *avora"il crea$iei. 0n acest sens, Mic!el 2oustier consemnea&- ,vem posibilitatea s formm, dup voin, ceasornicari sau mecanici. e ce n-am putea forma, n acelai mod, cercettori, sau mai exact, pentru ce nu am putea, prin metode corespunztoare, s-i aducem pe cercettori ntr-o stare de spirit favorabil i s-i nzestrm cu strategii care s-i fac mai expeditivi, mai eficieni, mai ptrunztori n descoperiri. Metodele de creativitate se clasi*ic du natura lor +n metode intuitive (i metode analitice. (etodele de creativitate intuitive sunt metode de gru care +(i ro un diriDarea activit$ilor s ontane ale creierului s re e, lorarea unor ro"leme, +n vederea gsirii de solu$ii noi, a lica"ile. 1,isten$a gru ului de creativitate asigur roducerea energiei necesare, a tensiunii (i dinamismului care ermit des rinderea de c/m ul realit$ii. 5otodat, ec!i a este un re&ervor de idei- numrul de idei se multi lic nu numai datorit re&en$ei mai multor artici an$i, ci (i rin +ncuraDarea analogiilor. 0n acest sco , te!nicile de creativitate urmresc crearea unui climat ermisiv, *iecrui artici ant *iindu)i ermis s)(i e, rime li"er ideile, oric/t de *ante&iste, *r a critica ideile altora. 4in cate*oria metodelor de creativitate intuitive, mai cunoscute sunt- "rainstormingul, @!ili s ;;, Erain7riting, Sinectica. (etode analitice ) cea mai cunoscut +n aceast categorie este anali&a mor*ologic. Metoda oate *i *olosit la gsirea unor solu$ii originale entru sisteme com le,e, ornind de la descom unerea +n r$i, identi*icarea osi"ilit$ilor de reali&are a acestor elemente (i com"inarea lor +ntr)un mod original. 6nii 50 ai secolului trecut au adus o sc!im"are radical de atitudinne *a$ de creativitate, aceasta *iind tot mai mult a"ordat din ers eciva organi&a$iei. Com le,itatea tot mai mare a ro"lemelor cerea un mod nou de a"ordare (i acesta nu utea *i dec/t creativ. 0n re&ent, rece tivitatea la nou (i asigurarea osi"ilit$ilor de mani*estare a creativit$ii *iecrui angaDat sunt considerate elemente de "a& ale unei conduceri moderne. 5rans*ormarea +ntre rinderii +ntr)o organi&a$ie creativ este o ro"lem a conducerii care nu se oate re&olva rintr)o deci&ie. @rintre /rg!iile im ortante de ac$iune +n acest sens este de&voltarea unui sistem de recrutare, regtire (i recom ensare a ersonalului orientat s re creativitate. 11

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 1ste im ortant ca +n +ntre rindere s *ie atrase ersoane creative, cu s irit de ini$iativ, acestea *iind a titudini ce tre"uie avute +n vedere la recrutarea ersonalului. 4u angaDare este necesar instruirea ersonalului entru *amiliari&area cu metodele de creativitate (i de&voltarea unei atitudini *avora"ile inova$iei. 4e asemenea, se cere crearea unui sistem de recom ensare a celor care contri"uie cu idei creatoare la re&olvarea ro"lemelor. Galori*icarea oten$ialului creator al angaDa$ilor de inde +n mare msur de cadrul organi&atoric, *iind im ortant romovarea unor rinci ii (i *orme de organi&are care *avori&ea& artici area angaDa$ilor (i stimularea creativit$ii lor entru re&olvarea ro"lemelor organi&a$iei.

). Structuri pentru inovare

Structura organi&atoric este unul dintre *actorii im ortan$i de care de ind er*orman$ele din inovare ale organi&a$iei. Comentariile de mai Dos e aceast tem +(i ro un s releve limitele organi&rii clasice (i direc$iile maDore de sc!im"are a structurii organi&atorice, +n mediul de a*aceri contem oran, cu e*ecte directe asu ra er*orman$elor din inovare. In teoria clasic a managementului, structura organi&atoric are la "a& conce tul de *unc$ie a +ntre rinderii introdus de HenrI 2aIol, (i resu une crearea unor entit$i distincte3 de artamente s eciali&ate entru roduc$ie, activit$i comerciale, economice, de resurse umane etc. 0n acest model generic de organi&are se regse(te (i cercetarea)de&voltarea ? ca entitate structural a crei misiune este gsirea de solu$ii noi (i introducerea lor +n cadrul organi&a$iei. 4e artamentele de cercetare)de&voltare sunt create de regul +n +ntre rinderi mari (i includ o serie de su"divi&iuni organi&atorice s eciali&ate- "irouri de studii ( entru roiectare de roduse), "irouri de metode ( entru roiectare de te!nologii), la"oratoare de +ncercri, com artimente de regtire a *a"rica$iei etc. 4u cum demonstrea& e, erien$a mondial, o ast*el de structur nu este *avora"il crea$ieirin natura ei, creativitatea resu une asumarea riscului, acce tarea +nclcrii normelor= ori structura clasic se +ntemeia& tocmai e un sistem de norme (i roceduri care reglementea& rocesele, elimin/nd e c/t osi"il ne rev&utul, riscul. Diviziunea activitilor pe departamente specializate este, conform studiilor de specialitate, un factor care introduce bariere de comunicare 'i frneaz participarea la procesele inovaionale a unor persoane din alte compartimente ;mplicarea unui <strin= nu este vzut ca un c'tig pentru ntreprindere, ci ca un afront la adresa speciali'tilor, o astfel de situaie fiind adesea conflictual ,cest fenomen de respingere a ideilor noi este cunosct sub denumirea de sindromul >not invented here= 9l apare n organizaiile cu structuri clasice nu numai datorit specializrii compartimentelor, ci 'i pe verticala conducerii, procesul de nnoire 'i valorificarea ideilor fiind dependente de nivelul ierarhic care le iniiaz ;n general participarea salariailor de la nivelurile inferioare la 12

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

rezolvarea problemelor este mic, de'i multe dintre dintre problemele tehnico( organizatorice specifice produciei pot fi mai u'or rezolvate cu ajutorul lor

Structurile organi&atorice tre"uie s aDute la de (irea "arierelor ori&ontale (i verticale care *r/nea& inovarea. 6cesta este unul dintre avantaDele *ormelor moderne de organi&are care au *ost romovate e scar larg, +ndeose"i +n ultimele decenii, cum sunt- organi&area matriceal, organi&area e roiecte, organi&area e rocese. Organizarea matriceal are ca element distinctiv crearea unor linii de produs sau proiect, coordonate unitar, care grupeaz speciali'ti din domenii de specializare? compartimente diferite ,ceste entiti % echipe de proiect, nu se substituie compartimentelor funcionale, speciali'tii aflndu(se sub o dubl subordonare@ ei rspund n faa conductorului de proiect pentru activitatea la proiectul ce se realizeaz 'i fa de 'eful ierarhic pentru nivelul profesional al muncii lor 8a 'i organizarea matriceal, organizarea pe procese introduce criterii noi de compartimentare a organizaiei@ n acest caz ns, locul compartimentelor specializate pe funcii este luat de compartime centrate pe procese, ceea ce nseamn integrarea n aceea'i entitate a unor activiti eterogene 'i abordarea lor integratoare -orma cea mai rspndit de organizare n prezent este organizarea prin proiecte, care presupune crearea unor structuri specifice n vederea rezolvrii problemelor comple2e, e2traordinare cu care organizaia se confrunt O astfel de organizare favorizeaz rezolvarea creatoare a problemelor organizaiei, n cadrul echipelor de proiect sau a unor grupuri operative pluridisciplinare

*!R+C,OR

Comp. .

Comp. -

Comp. C

(P 1

(P 2

2ig. ;. %rgani&area e ec!i e de roiect 13

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

1c!i ele luridisci linare au devenit o realitate +n organi&a$iile cu un management er*ormantele constituie com onentele unor *orme noi de organi&are (organi&are *le,i"il), care *avori&ea& artici area angaDa$ilor (i stimularea creativit$ii lor entru re&olvarea ro"lemelor organi&a$iei. 6ceste e*ecte sunt +n rela$ie cau&al cu alte dimensiuni ale structurii organi&atorice, re*eritoare la- s*era de atri"u$ii a ersonalului, distri"u$ia uterii deci&ionale e verticala conducerii= comunicarea interde artamental, accesul la in*orma$ii, metodele de lucru, regulile (i normele ce stau la "a&a activit$ii. Ca o conclu&ie la cele e, use mai sus, se oate s une c +n re&ent crearea de idei noi (i a licarea lor nu mai este a anaD al la"oratoarelor de cercetare3 com artimentelor s eciali&ate de cercetare, roiectare, ci ro"leme ale +ntregii organi&a$ii. 0n acela(i tim , se mani*est ca *enomen caracteristic organi&a$iilor inovative, reocu area entru coo erare +n domeniul inovrii cu alte com anii, cu clien$ii, cu *urni&orii, ceea ce +nseamn e,tinderea rocesului de inovare dincolo de grani$ele organi&a$iei. Im licarea sistematic +n rocesul inovrii, a r$ilor interesate3 sta>e!olders interni sau e,terni, re re&int o caracteristic a sistemelor moderne de management al inovrii, numite generic inovare desc!is (o en innovation). @arteneriatele cu alte organi&a$ii +n vederea conce erii unor noi solu$ii constructiv)te!nologice re re&int o *orm de cola"orare cunoscut, care s)a am li*icat +n ultimele decenii odat cu cre(terea c!eltuielilor de cercetare)de&voltare (i a riscurilor asociate acestor rocesemaDoritatea inven$iilor de ast&i nu mai sunt create de o singur com anie. 4e&voltarea sistemului de inovare desc!is a *ost s riDinit de te!nologiile in*ormatice (i de comunicarelat*ormele de so*t7are o en source (i te!nologiile de comunicare mo"il, de e,em lu, au *cut osi"il de&voltarea re$elele de inovare dintre com anii, clien$ii (i artenerii lor. 4ar im lementarea unui ast*el de sistem este mai mult dec/t o ro"lem te!nic, este o roces com le, de sc!im"are care im lic structuri adecvate, te!nologii de comunicare moderne, resurse umane +nalt cali*icate, (i un climat *avora"il im licrii ersonalului la gsirea de solu$ii noi (i im lementarea acestora. Sintagma climat intre renorial este utili&at +n teorie (i ractic entru a de*ini un ast*el de climat. Intre renoriatul caracteri&ea& o organi&a$ie desc!is la sc!im"are, +n care este +ncuraDat creativitatea individual- angaDa$ilor cu ini$iative, numi$i intre renori, li se ermite s)(i de&volte ideile +n cadrul +ntre rinderii, *r a *i tri"utari regulilor de *unc$ionare mecaniciste. Intre renoriatul resu une e,isten$a unui s irit de ini$iativ la nivelul +ntregului gru (i, totodat, im licarea angaDa$ilor la activit$ile de materiali&are a ideilor, aceste ini$iative ersonale ut/nd constitui surse de noi roduse (i rocese. #ecii despre succesul unei organizaii intraprenoriale/ $0 - ntreprindere n care realizarea produselor noi este <un stil de
;

#ussell, 4.#. ) Cor ora$ia 3M. Pec$ii des re succesul unei organi&a$ii intra renoriale. Eusinesstec! Interna$ional nr.13

14

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010 via=, este una dintre cele mai inovative companii din lume !ntreprinderea se caracterizeaz printr(un sistem intraprenorial, inovarea avnd la baz implicarea tuturor membrilor firmei n procesul de transformare 'i nnoire Aistemul intraprenorial nu este un accident la .+@ compania ncurajeaz inovaiile printr(o serie divers de metode de conducere 9ste important de evideniat c firma include inovaia n sistemul de planificare curent 'i de perspectiv, ceea ce nu multe corporaii fac@ fiecare departament trebuie s realizeze ritmuri de nnoire de 2#3, ceea ce nseamn c 2#3 din venituri se realizeaz prin vnzarea produselor dezvoltate n ultimii # ani 1rin introducerea acestui el, conducerea subliniaz c inovaia este important, c produsele noi sunt necesare 'i a'teptate Bealizarea acestor obiective este sprijinit prin norme organizatorice care favorizeaz implicarea tuturor membrilor firmei n procesul de transformare 'i nnoire +ai importante sunt@ - regula 5#3, ce permite tuturor angajailor implicai n activiti creative s cheltuiasc 5#3 din timpul lor de munc pentru dezvoltarea unor idei de produse noi* - regula celor C$ % 2$, asigur pn la C$3 din resursele necesare dezvoltrii ideilor noi prin utilizarea echipamentelor 'i materialelor companiei* - practicarea <e'ecului tolerat= este de asemenea o regul important 8itndu(l pe Dilliam +cKnight, un oficial al consiliuluide direcie de la .+, <gre'eli se vor mai face, dar aceste e'ecuri nu sunt att de grave, privite n perspectiv, fa de deciziile conducerii prin care se impune angajailorE e2act ce 'i cum trebuie s fac=* - circulaia larg a informaiilor ntre nivelurile ierarhice 'i ntre departamente, printr(o reea de transfer a informaiilor ce trece peste cadrul organizaional tradiional 1uine organizaii asigur o circulaie att de fluent a informaiilor ntre nivelurile ierarhice 'i ntre departamente a'a cum o face compania <.+= 92ist o vast reea de schimb de informaii, att oficial, ct 'i neoficial Fltima categorie cuprinde cluburile pasionailor 4hobbG club7, sponsorizate de firm 'i alte activiti recreative care adun grupurile de angajai* - sistemul de recompense, compania .+ oferind o palet larg de stimulente pentru inovatori, ncepnd cu plata propriu(zis 'i terminnd cu premierea n cadrul unor festiviti speciale /. O nou viziune asupra sistemlui de management al inovrii Sinteti&/nd comentariile anterioare, se oate s une c reali&area inovrii +n cadrul organi&a$iei resu une actiuni sistematice de lani*icare, control (i +m"unt$ire continu a inovrii. @rocesul este com le,, vi&ea& toate laturile activit$ii (i im lic ersonal din diverse com artimente ale *irmei recum (i resurse din *ara organi&a$iei. 6v/nd +n vedere aceste caracteristici, se oate con*igura sistemul de management al inovrii du modelul IS% C001 entru sisteme de management al calit$ii (2ig.<). 15

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

Responsabilitatea managementului

(anagementul resurselor

Control, .naliz, 0mbuntire

Procese de C*! 2ig.< Con*igura$ia Sistemului de management al inovrii Responsabilitatea managementului cu rinde activit$ile asociate managementului de la cel mai +nalt nivelsta"ilirea strategiei (i o"iectivelor re*eritoare la inovare= lani*icarea sc!im"rilor, a rogramelor3 roiectelor care vor *i reali&ate= crearea structurilor entru inovare, sta"ilirea res onsa"ilit$ilor= de*inirea roceselor (i reglementarea lor ( roceduri, instrumente s eci*ice)= anali&e de management= comunicarea, crearea unei culturi *avora"ile inovrii.

(anagementul resurselor se re*er la asigurarea resurselor necesare des*(urrii roceselor de C4Iresursa uman ? selec$ia, instruirea, evaluarea ca italului uman, cu accent e de&voltarea (i stimularea creativit$ii= in*rastructura entru C4I ? ec!i amente s eci*ice necesare +n la"oratoarele de cercetare,= resurse in*orma$ionale ) lat*orme de comunicare (i sisteme moderne de gestionare a datelor, etc.

Procesele de baz, dac ne re*erim la inovare, se re*er la) reali&area rogramelor3 roiectelor de C4I, S ) rotec$ia ro riet$ii intelectuale, ) trans*erul ro riet$ii intelectuale. 1;

M3 (C4, C5) Managementul inovrii, 2010

Controlul i "mbuntirea cu rindeac$iunile de monitori&are (i anali& a re&ultatelor (i roceselor de sc!im"are e *iecare rogram3 roiect de C4I (i e ansam"lul organi&a$iei= anali&a datelor, entru identi*icarea unctelor tari (i a unctelor sla"e (i +m"unt$irea activit$ii.

Managementul inovrii este a"ordat distinct, +n teorie (i ractic, dar +n$elegerea (i re&olvarea corect a ro"lemelor s eci*ice acestui domeniu resu une utili&area conce telor (i metodelor altor domenii ale managementului, cu care este +n str/ns legtur. 2ig.9 red sintetic aceste interde enden$e. Management strategic Managementul riscului Managementul ro riet$ii intelectualer Managementul calit$ii Managementul roiectelor

Managementul sc!im"rii

Managementul creativit$ii

2ig.9 Interde enden$ele dintre Managementul inovrii (i alte domenii ale managementului -ibliogra1ie de baz 1. @o escu, M., Managementul 5ransilvania din Era(ov, 2002 roceselor de cercetare)de&voltare, 1d. Fniversit$ii

2. Hast"ac>a, M.6., % en Innovation- M!atTs mine is mine... M!atTs Iours is mine too., 5ec!nologI Management Bournal, 2004 3. C!es"rouc!, H., #einventig #:4 t!roug! % en Innovation, !tt -33777.utdallas.edu 4. C!es"roug!, H., % en innovation- 5!e 'e7 Im erative *or Creating and @ro*iting *rom 5ec!nologI, Harvard Eusiness Sc!ool @ress, 2003. 5. UUU @at!s to success. 5!ree 7aIs to innovate Iour "usiness model, IEM Institute *or Eusiness Galue. 1<